RISK DOCTOR BRIEFING

RISK Note d’information
La solution au Paradoxe de Cobb ?
© November 2012, Dr David Hillson FIRM, HonFAPM, PMI Fellow
[email protected]
Lorsque Martin Cobb était directeur des systèmes d’information pour le secrétariat du comité du trésor du Canada en 1995,
il a posé une question qui est maintenant connue comme le Paradoxe de Cobb : « On sait pourquoi les projets
échouent ; on sait comment empêcher leur échec ; pourquoi continuent-ils donc à échouer ? ». Lors d’une
présentation à une conférence récente au Royaume-Uni, Sir Peter Gershon, conseiller gouvernemental sur l’efficacité, a
lancé un défi à la profession du management des projets « Les projets et les programmes doivent être accomplis en
respectant les coûts et les délais, et en réalisant les avantages anticipés. » Pour relever le Défi Gershon, l’Association
du Management des Projets du Royaume-Unis (APM) a défini sa vision pour 2020 comme étant : « un monde dans lequel
tous les projets réussissent ».
Ceci semble être une bonne idée, mais est-ce possible ? Est-ce même souhaitable ? Pour assurer la réussite des projets,
devrions-nous limiter leur contenu et ambitions? Ceci n’aurait-il pas comme effet de restreindre l’innovation, la créativité et
la prise de risques appropriée ? Comme un spectateur à une performance récente du Cirque du Soleil a remarqué : « je
veux les voir faire des choses qu’ils peuvent seulement réussir la moitié du temps. » N’est-ce pas ce que tout sponsor de
projet ou responsable de portefeuille de projets devrait également souhaiter ?
Plusieurs raisons rendent le Paradoxe de Cobb et le Défi de Gershon ainsi que la vision 2020 de l’APM irréalistes.







Tous les projets comportent des risques. L’incertitude fait partie intégrante de tout projet, car chaque projet
est unique et complexe, basé sur des hypothèses et des interactions et dépendant des gens pour créer le
changement. Bien que le niveau de risque varie, le projet à risque-zéro n’existe pas. Ceci implique que la
probabilité de succès de tout projet est inférieure à 100%, d’où la possibilité d’un échec.
La plupart des projets comporte du risque incontrôlable. Nous nous efforçons naturellement à maitriser le
risque dans nos projets mais le management des risques ne peut jamais être efficace à 100% et chaque projet
comporte un degré de risque résiduel. En conséquence, des risques incontrôlables vont se concrétiser dans
certains projets, mettant à mal notre capacité à satisfaire aux objectifs. Pour certains projets, l’effet du risque
incontrôlable sera tel que le projet tout entier sera voué à l’échec.
Le management des risques n’est pas toujours bien géré. Bien que nous gérions les risques dans les projets
depuis des siècles, il existe, dans de nombreux projets, des faiblesses dans notre façon de faire. Le management
inefficace des risques expose nos projets à des niveaux inacceptables de risque et mène à l’échec.
Les chartes des projets omettent souvent des seuils de risque. Lorsque les sponsors lancent un projet, ils
devraient définir des seuils de risques pour chaque objectif dans la charte ou dans la justification financière. Ceci
permettrait au chef de projet de connaitre le niveau acceptable de risque dans son projet, et fournirait une cible
pour le management des risques. Si les sponsors ignorent leur propre appétit pour le risque, ils ne pourront pas
définir de seuils pour les risques, et rendront ainsi impossible pour le chef de projet la gestion efficace des
risques.
Les projets devraient faire partie d’un portefeuille équilibré par rapport au risque. Le concept de l’efficacité
par rapport au risque doit être un des piliers du modèle de portefeuille de projets, basé sur un équilibre entre
risque et retour. Ceci implique souvent l’inclusion de projets ayant un niveau risque/retour élevé, et il ne serait
pas surprenant si certains de ceux-ci n’atteignaient pas leurs objectifs.
L’innovation implique des échecs. Dans les projets de recherche et développement ou dans d’autres avec un
niveau élevé d’innovation, l’échec est un facteur attendu et naturel du processus. Edison a essuyé de nombreux
échecs avant d’inventer une lampe incandescente viable, et les organisations créatives acceptent d’agir de la
même façon.
Incapacité à apprendre. Nous négligeons fréquemment de tirer des leçons des échecs du passé pour aider les
projets futurs. Nous répétons trop souvent nos erreurs et reproduisons les mêmes échecs pour les mêmes
raisons. Cobb se trompait – nous ne savons pas toujours pourquoi notre projet a échoué, et nous ne pouvons
donc pas éviter que le même échec ne se reproduise à l’avenir, et nous échouons à nouveau.
Comment donc est-ce que les organisations en mode projet peuvent-elles relever aux défis lancés par Cobb, Gershon et
l’APM ? Est-ce que nous devrions accepter des objectifs déraisonnables et nous voir traités d’incapables si certains projets
ne réussissent pas ? Nous devons, en tant que membres de la communauté du management de projet, aider nos parties
prenantes à comprendre qu’aucun projet n’est sans risque et que les échecs peuvent occasionnellement arriver. Nous
devons également veiller à ce que nos processus de risques soient aussi efficaces que possible pour minimiser les chances
d’échec – mais quoi que nous fassions nous ne pouvons pas garantir des chances de succès à 100% pour tous les projets.
En dépit de nos meilleurs efforts, il semblerait que le Paradoxe de Cobb soit infondé, et que le Défi de Gershon et la vision
2020 de l’APM soit irréalistes, comportent des risques insurmontables et soient eux-aussi voués à l’échec.
Pour faire des commentaires sur les idées présentées ci-dessus, ou pour obtenir des détails sur le management efficace des risques dans les
projets, contactez le Risk Doctor ([email protected]), ou visitez le site Web du Risk Doctor (www.risk-doctor.com).
Traduit et adapté par Crispin (« Kik ») Piney PgMP ([email protected]) et Rose-Hélène Humeau PMP ([email protected]).