Les performances de l`UC

Transcription

L’évaluation de la
performance
AUTEUR : OLIVIER
BAUDRY
LYCEE R . SCHUMAN / METZ
1
Introduction
Il faut des indicateurs afin de mesurer les
performances d'une UC.
Le suivi des indicateurs permet d’anticiper les
dysfonctionnements.
L’utilisation de l'informatique permet de suivre
dans le temps ces indicateurs, de faire des
comparaisons et de les synthétiser dans des
« tableaux de bord »
L'évaluation des performances d'une UC dépasse
largement le cadre économique, financier et
commercial : on doit rajouter le cadre social et
environnemental
AUTEUR : OLIVIER
BAUDRY
2
Introduction
Mesurer, évaluer les résultats constituent des
opérations fondamentales pour l’unité
commerciale.
L’évaluation doit reposer sur des critères
objectifs (analyse des tendances passées,
comparaison dans l’espace entre UC identiques
ou concurrentes).
La détermination des objectifs est un préalable
à toute mesure de la performance.
Il devient nécessaire pour l’UC de définir des
indicateurs de performance.
AUTEUR : OLIVIER
BAUDRY
3
Section 1 :
La performance de l’UC
11 / Définition
La performance repose sur les notions
suivantes:
¾ L’efficacité ou le rapport entre les objectifs et
les réalisations.
par exemple : un CA réalisé supérieur aux
objectifs.
¾ L’efficience ou le rapport entre les réalisations
et les ressources.
par exemple : un CA par m²
AUTEUR : OLIVIER
BAUDRY
4
Section 1 :
12 / Les indicateurs
II existe une grande variété d'indicateurs : CA,
nombre de clients, panier moyen, taux de pénétration,
taux d'emprise, marge commerciale, taux de marque,
taux de satisfaction....
Ces indicateurs sont suivis par famille, sous-famille, zone
géographique....
Il faut choisir des indicateurs :
- pertinents
- clairs et simples à comprendre
- durables
- cohérents entre eux
AUTEUR : OLIVIER
BAUDRY
5
Section 1 :
13 / Les facteurs de performance
9 Les principaux facteurs de performance
pour l’uc sont les suivants:
• Coût, quantité,
• Gain,…
• Temps, qualité du service,…
• Social, sécurité,…
9 La limite de cette notion consiste à choisir les
outils de la mesure de la performance puis à
choisir un indicateur de référence (benchmark).
AUTEUR : OLIVIER
BAUDRY
6
Section 1 :
14 / Les enjeux de la mesure de la performance
¾ Information permettant d’améliorer la prise de
décision.
¾ Chaque acteur y trouve un intérêt particulier
(manageurs, réseau, collaborateurs et clients).
¾ Pour le management, c’est un outil de
diagnostic, de dialogue, d’information, de
motivation et pédagogique.
¾ Le manageur doit chercher à concilier
l’ensemble des conflits d’intérêts.
AUTEUR : OLIVIER
BAUDRY
7
Section 1 :
¾ Pour le réseau, c’est un outil de classement,
pour trouver les causes des dysfonctionnements
et rechercher des bonnes pratiques
(benchmarking).
¾ Pour les collaborateurs, il représente avant tout
un indicateur social (rémunération, conditions
de travail,…)
¾ La notion de performance est un peu différente
pour le client (qualité de l’offre, disponibilité,
prix, délai, accueil, services annexes,…)
¾ Bref, un outil de pilotage.
AUTEUR : OLIVIER
BAUDRY
8
Section 2 :
Les indicateurs de la performance
21 / Variété des indicateurs
des performances de gestion
• CA,
économique
• Taux de remise,
Les principaux indicateurs • Nombre de clients,
• Panier moyen,
utilisés par une unité
• Taux de pénétration et
commerciale sont les
d’emprise,
suivants:
• Marge commerciale,
• Taux de marque,
• Stocks,
• Démarque inconnue,
• Situation de trésorerie.
-
AUTEUR : OLIVIER
BAUDRY
9
Section 2 :
AUTEUR : OLIVIER
BAUDRY
10
Section 2 :
AUTEUR : OLIVIER
BAUDRY
11
Section 2 :
AUTEUR : OLIVIER
BAUDRY
12
Section 2 :
22 / Des indicateurs aux objectifs
221 / Les caractéristiques des objectifs
Fixer un objectif consiste à choisir un ou
plusieurs indicateurs en leur attribuant des niveaux
et des délais.
Les objectifs doivent être:
9Formulés en termes positifs
9Précis, mesurables, datés
9Inscrits dans un but plus large
9Acceptables par ceux qui sont chargés de
les réaliser.
AUTEUR : OLIVIER
BAUDRY
13
Section 2 :
222 / La notion de performance
Les objectifs sont au cœur du dispositif de la
performance.
Celle-ci est la résultante de deux notions:
- L’efficacité:
c’est ce qui est obtenu.
- L’efficience:
c’est ce qui mesure le résultat obtenu par
rapport aux ressources utilisées.
AUTEUR : OLIVIER
BAUDRY
14
Section 2 :
Déterminer les indicateurs de performance et
de pilotage relève souvent du DEFI pour les
manageurs opérationnels:
• Définir les missions, buts, résultats à
atteindre en terme de coûts, volumes,
délais…
• Examiner les actions critiques c’est-àdire celles pour lesquelles un résultat
est attendu.
• Focaliser les points critiques
• Identifier les indicateurs de pilotage.
AUTEUR : OLIVIER
BAUDRY
15
Section 3 :
Les outils de la performance
Les outils de performance sont:
¾La rémunération
¾Les conditions de travail
¾Le management
¾La sécurité
AUTEUR : OLIVIER
BAUDRY
16
Section 3 :
Lorsqu’on parle de performance et de
clients, on associe:
La qualité
La disponibilité
Le prix
Les délais
L’accueil
Les services annexes
AUTEUR : OLIVIER
BAUDRY
17
Section 3 :
31 / Le tableau de bord
Un tableau de bord est un ensemble
d’indicateurs utilisés afin d’assurer le suivi et le
contrôle d’une unité commerciale, d’une équipe,
d’une action commerciale ou encore d’un projet.
Dans un tableau de bord, on utilise
généralement la classification suivante:
-
Les indicateurs commerciaux,
Les indicateurs financiers,
Les indicateurs managériaux.
AUTEUR : OLIVIER
BAUDRY
18
Section 3 :
Les opérationnels doivent définir:
Leurs propres indicateurs
Animer leurs réunions d’analyse des tableaux
de bord
Analyser les performances atteintes en
identifiant les bonnes pratiques
Identifier les causes de non performance
Proposer les actions correctrices nécessaires.
AUTEUR : OLIVIER
BAUDRY
19
Section 3 :
311 / Les tableaux de bord et les reportings
3111 / Les fonctions d'un tableau de bord
9 mettre en évidence les écarts entre résultats obtenus et objectifs
9 transmettre des données importantes à la hiérarchie
9 c'est un support de management (objectif négocié avec les
personnels concernés). Il permet de sensibiliser, de stimuler et de
motiver une équipe commerciale.
3112 / Des tableaux de bord vers le reporting
Un reporting est une synthèse de plusieurs tableaux de bord.
Par exemple synthèse des tableaux de bords de plusieurs UC ou
synthèse de plusieurs tableaux de bords de plusieurs rayons.
AUTEUR : OLIVIER
BAUDRY
20
Section 3 :
3113 / Comment construire un tableau de bord
Un tableau de bord doit permettre de PREVOIR, de MESURER
et de (RE)AGIR
3114 / Comment manager un tableau de bord
Un tableau de bord n'est pas un outil de flicage mais est un
outil de travail
Pour être efficace il doit être associé à des réunions avec le manager.
Le manager doit animer la réunion, analyser les causes de bonnes
performances, les causes de non performance et proposer des
actions correctrices.
Sur le plan du management il faut échanger les bonnes pratiques
dans un climat de participation.
AUTEUR : OLIVIER
BAUDRY
21
Section 3 :
AUTEUR : OLIVIER
BAUDRY
22
Section 3 :
Sur le plan de l’animation des réunions
d’équipe ou du management individuel, il
s’agit :
D’échanger sur les bonnes pratiques
De bâtir un plan de progrès participatif, en
tenant compte de la motivation de chacun sur
les compétences nécessaires, alliant approche
individuelle et collective, débouchant sur des
actions de coaching individuel,
d’accompagnement en binôme, de séances de
formation…
AUTEUR : OLIVIER
BAUDRY
23
Section 4 :L’outil de gestion par
excellence: le plan d’action
41 / Comment passer de l’objectif au résultat ?
Il faut une démarche en ACIER :
- Action: s’exprime par des verbes d’action (accueillir le
-
client, le conseiller…)
Concrète: faits et chiffres sont tangibles, concrets
Identifiée: qui fait quoi?
Échéances: il faut disposer des jalons, échéances, dates
de début et fin… afin de faire des points intermédiaires
Réaliste: par rapport au contexte de l’unité
commerciale, à la maturité des équipes, aux moyens
alloués.
AUTEUR : OLIVIER
BAUDRY
24
42 / Le plan d'action
Le PAC est :
- un outil de négociation : dans la mesure où il est
négocié avec la hiérarchie
- un outil de valorisation économique et financier
: dans la mesure où il définit les ressources nécessaires
- un outil de base à la définition du contenu du
tableau de bord : les rubriques du plan d'action
donnent les informations essentielles à l'élaboration du
tableau de bord
AUTEUR : OLIVIER
BAUDRY
25
ACTIONS
RESPONSABLE
CRITIQUES
LEVIER
D’ACTION
AUTEUR : OLIVIER
BAUDRY
DATE
DEBUT
DATE
FIN
MOYENS
RESSOURCES
RESULTATS
POINTS DE
CONTRÔLE
OBJECTIF
CONTRAT
26
Cette démarche passe par la définition:
- De la procédure qui indique ce qu’il faut faire,
qui doit le faire, avec quelle fréquence, pour
quelles raisons,
- Des bonnes pratiques qui décrivent comment le
faire concrètement avec des astuces ou des
erreurs à éviter dont on connaît les vertus
opérationnelles,
- Du budget.
AUTEUR : OLIVIER
BAUDRY
27
Section 5 : Une approche
structurante de la gestion
Selon Bouin et Simon, structurer ses actes de gestion et
de management peut s’articuler autour de la démarche
BALISER :
-
Borner l’objectif
Analyser la situation
Lire la météo
Imaginer différents scénarios
Sélectionner un scénario
Établir un plan de route
Réaliser un système de suivi.
AUTEUR : OLIVIER
BAUDRY
28
Section 6 : les outils informatisés
de suivi des performances
Ce sont :
Les tableurs
Les logiciels de reporting
Les logiciels de gestion commerciale en liaison

avec les logiciels de comptabilité. Ils sont
intégrés dans les suites CRM ou peuvent être
achetés à part
Les logiciels de gestion financière
Les logiciels de suivi de trésorerie
AUTEUR : OLIVIER
BAUDRY
29
Conclusion
Manager une unité
commerciale implique
de communiquer à sa
direction
régionale, au siège, toute
information
terrain traduisant un
changement.
AUTEUR : OLIVIER
BAUDRY
30
AUTEUR : OLIVIER
BAUDRY
31