10 ans d`outsourcing formation

10 ans d’outsourcing formation
Marie-Dominique Ruggieri, Manager RH, MSD Chibret France
Créée en 1891 aux Etats-Unis, MSD Chibret emploie aujourd’hui plus de 60 000 personnes dans le monde, dont
2 500 en France, à Paris et en Auvergne, centre d’excellence mondial de production stérile.
MSD Chibret France a fait le choix de l’outsourcing comme mode d’organisation de la Fonction
Formation dès 1997. Quels sont les éléments qui ont présidé à cette décision ?
MSD Chibret France a été la première société en France à faire ce choix innovant et a inventé d’une certaine
manière avec merlane la prestation d’externalisation de la gestion de la formation. La volonté de départ était de
se concentrer sur le développement et l’accompagnement des RH et d’externaliser ce qui ne relevait pas de la
prise de décision, les tâches les plus administratives. L’objectif de l’entreprise était de focaliser les moyens
opérationnels sur ce qui est créateur de valeur pour la fonction RH, autrement dit sur le management des
hommes plutôt que sur l’administration du personnel. Précédemment isolé, le service formation devait être
réintégré à part entière dans la fonction Ressources Humaines. L’idée centrale consistait à confier à un
prestataire spécialisé des tâches à moindre valeur ajoutée pour permettre aux responsables RH de se concentrer
sur l’essentiel et sur ce qui est vraiment stratégique pour leur fonction.
La culture américaine de l’entreprise explique-t-elle ce choix avant-gardiste en France à l’époque ?
Cette solution d’outsourcing était en effet culturellement aisément acceptable pour notre entreprise et pour nos
dirigeants qui souhaitaient mettre davantage l’accent sur la définition des politiques RH et la prise de décision
stratégique des prévisions d’emplois et de compétences que sur l’organisation logistique de la formation et la
gestion du plan, très chronophages. Mais nous avions aussi déjà une culture de gestion prudente des effectifs
des fonctions support. La gestion administrative de la formation formait en effet un corps d’organisation à part
qu’ont pouvait alors "facilement" imaginer confier à un tiers.
Les débuts n’ont pas été faciles…
L’entreprise ne découvrait pas l’externalisation. Les voyages professionnels, le parc de véhicules et d’autres
fonctions supports avaient déjà été sujettes à ce mode de gestion. On imaginait moins bien la chose possible
pour le service formation, craignant sans doute de bénéficier d’une qualité de service amoindrie, de perdre
l’expertise, de voir nos budgets réduits et la peur d’être moins compris par les différents acteurs : managers,
instances représentatives du personnel et l’ensemble des salariés. Un frein très important pour moi était
d’envisager de ne plus superviser cette fonction, partie prenante de mon métier. Beaucoup de craintes et de
réticences sont donc apparues à l’annonce de la décision et dans les premiers temps de la mise en œuvre. Le
facteur clé de succès de la relation avec le prestataire que nous avons maîtrisé progressivement réside dans la
qualité de l’organisation et du partage des tâches entre les acteurs internes de l’entreprise et le consultant. Cet
élément essentiel sécurise la transmission des informations dans la répartition des responsabilités et sécurise
ainsi également la prise de décision. La qualité de la formalisation du process de gestion de la formation est
essentielle : qui fait quoi ? à quel moment ? qui décide ?… Cette phase prend du temps et ne doit pas être
négligée.
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Entrer dans un rythme de croisière suppose un devoir de conseil de la part du prestataire.
Chaque entreprise a ses spécificités, sa culture, ses valeurs, ses modes de fonctionnements, ses non-dits, ses
process écrits et non-écrits et le prestataire a un devoir de conseil quant aux recommandations d’actions qu’il
peut proposer à son client dans le cadre de l’amélioration permanente de la prestation et de l’optimisation de la
qualité du process de gestion RH. Cela suppose une très bonne intégration du consultant dans l’organisation de
l’entreprise. La relation conseil-client ne s’arrête pas à la signature du contrat mais elle est permanente. Sa
qualité d’écoute, sa capacité à proposer des solutions adaptées aux contraintes internes et une très bonne
circulation de l’information sont cruciales. Il ne s’agit pas de respecter à la lettre les éléments du cahier des
charges initial si les éléments de contexte changent en cours d’année mais, au contraire, de faire évoluer la
prestation elle-même si les besoins de l’entreprise évoluent, si les interlocuteurs internes changent
Vous dites qu’il faut que le prestataire ne se plie pas forcément aux exigences internes. Vous acceptez
ainsi qu’il émette, en sa qualité d’expert, ses propres contraintes ?
C’est ce que j’attends de lui ! Il est choisi pour sa compétence et ce rôle de "trublion". C’est au consultant de
m’alerter sur des éléments liés à son domaine d’expertise. A lui d’être à la pointe de son métier. A moi de faire
les choix qui s’imposent à partir de ses recommandations, le consultant prenant ensuite le relais sur la mise en
œuvre et le suivi. La marge d’initiative du prestataire est clairement large.
Malgré les changements de présidents, de DRH, quels sont les éléments qui expliquent la longévité du
contrat d’outsourcing formation chez MSD Chibret France ?
Je pense que la fonction elle-même s’y prête sans doute plus qu’une autre. Le socle réglementaire et
administratif y est très lourd. La prestation permet de décharger les responsables RH des tâches contraignantes,
difficiles ou risquées et positionne les ressources et les énergies sur les vrais sujets créateurs de valeur. Les
contraintes légales et administratives de la gestion de la formation sont autant de sujets qui cristallisent la
complexité d’application de notre forte réglementation du travail. Elle est parfois difficilement lisible, voire
inaccessible sans un investissement en temps conséquent, parfois imprévisible. Il s’agit là d’un vrai métier et
l’externalisation RH présente ici un intérêt opérationnel non négligeable : la sécurisation et le traitement de
l’information RH dans une optique de conformité légale et sociale.
La longue collaboration avec merlane tient également pour beaucoup à la qualité du consultant lui-même. Ses
compétences techniques bien sûr en premier lieu, mais aussi relationnelles et ses très bonnes aptitudes à la
communication. C’est un partenaire externe intégré dont le management est assuré par le prestataire. La relation
interne n’est donc pas une relation d’autorité hiérarchique.
Un contrat d’intérim ou de sous-traitance ne pourrait-il pas répondre au même besoin ?
La longévité du contrat actuel ne l’aurait pas permis. L’intérim n’implique pas, de plus, le devoir de conseil. On
achète chez le prestataire bien sûr l’assurance que les tâches administratives soient bien exécutées et que
l’organisation des sessions de formation soit sans faille. Mais on attend plus qu’une simple "usine" qui fonctionne
bien. Le contrat d’outsourcing répond à cette attente. Dans le cadre d’un contrat d’intérim – encore faut-il trouver
le candidat qui ait le bon profil – le responsable RH serait contraint de consacrer davantage de ressources au
respect des contraintes réglementaires.
Pourquoi l’outsourcing RH trouve-t-il un écho particulièrement favorable auprès des entreprises du
secteur pharmaceutique ?
Les entreprises du médicament connaissent des mutations très fortes sur fonds de mondialisation, dans un
environnement réglementaire qui s’alourdit de jour en jour. Ces changements sont également étroitement liés au
raccourcissement des délais de mise sur le marché d’une nouvelle molécule. La qualité de la gestion des
Ressources Humaines de ces entreprises devient un facteur clef de succès sur notre marché. Le rôle
d’anticipation et d’adaptation au changement des acteurs de la Fonction RH est devenu majeur. Dès lors, toutes
les tâches administratives de cette fonction, dans un périmètre d’effectif constant, sont susceptibles d’être
externalisées. La démarche d’externalisation, dans le secteur pharmaceutique peut-être plus qu’ailleurs, permet
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aux dirigeants RH de l’entreprise de repositionner leur rôle sur des missions créatrices de sens et donc de
développer leur contribution à la performance globale de l’entreprise. L’externalisation RH s’impose alors comme
la solution idéale et constitue un gisement de rentabilité efficace.
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