Programme de mentorat de l`ACIIH

Programme de mentorat de l’ACIIH
Énoncé de mission
L’Association canadienne des infirmières et infirmiers en hémophilie (ACIIH) est
consciente de la nécessité de veiller à ce que des normes élevées en matière de
pratique professionnelle, d’enseignement et de recherche soient respectées. Dans un
objectif d’assurer des soins infirmiers de qualité aux personnes touchées par
l’hémophilie et d’autres troubles hémorragiques, l’ACIIH vise à rehausser le niveau de
professionnalisme de ses membres en favorisant le partenariat, la collégialité et le
mentorat. (Constitution de l’ACIIH, 2006)
Définition
« Un mentor c’est quelqu’un qui aide une autre personne à apprendre quelque chose
qu’elle n’aurait pas appris si bien ou si vite ou qu’elle n’aurait jamais appris si elle avait
été laissée à elle-même. Les mentors sont des entraîneurs, des conseillers réceptifs, à
qui on peut se fier. »
Chip Bell (expert-conseil au Texas)
Principes de base
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Le programme de mentorat de l’ACIIH est plus axé sur le « processus » luimême que sur l’acquisition des connaissances;
Le programme de mentorat de l’ACIIH n’a pas pour but de remplacer l’orientation
offerte par des centres de traitement de l’hémophilie (CTH) ou par des hôpitaux;
L’acquisition des connaissances relève de la responsabilité personnelle et celle
des CTH;
L’acquisition des compétences relève de la responsabilité des écoles de
sciences infirmières et celle des hôpitaux.
Buts et objectifs
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Raccourcir le temps requis par un nouveau membre de l’ACIIH pour apprendre à
connaître le poste d’infirmière-coordonnatrice en hémophilie (ICH);
Rehausser le niveau de compétences du candidat pour lui permettre d’accomplir
ce rôle unique et complexe;
Augmenter le taux de rétention des nouvelles ICH;
Améliorer la qualité des soins offerts aux patients atteints de troubles
hémorragiques;
Faciliter le-les liens au sein de la profession et de la communauté en général.
Attentes et responsabilités
Paires de mentors et de mentorés
ACIIH 11/ 2006
Le mentoré doit procéder à la sélection minutieuse d’un mentor avant la fin de la
première année, mais ne peut concrétiser sa sélection qu’après avoir occupé le poste
d’ICH pendant au moins six mois. Le mentor sélectionné devrait idéalement occuper un
poste au sein d’un CTH dont la taille et la composition s’apparentent à celles du mentoré
et il devrait œuvrer dans la même région que celle du mentoré (dans l’Ouest canadien,
en Ontario, au Québec ou dans les Maritimes). Advenant le cas où le mentoré choisit un
mentor provenant d’une autre région que la sienne, le mentoré devra justifier son choix
auprès du conseil exécutif de l’ACIIH.
Interaction mentor-mentoré
Le mentoré doit élaborer et envoyer au mentor un plan d’apprentissage personnalisé
(voir annexe 1) basé sur les compétences en pratique clinique, en communication, en
services élargis, en administration et en recherche énoncées dans la description
d’emploi de l’ACIIH (voir annexe 2). Chaque relation est unique et s’établit en fonction
des attentes et des besoins en conseils et en orientation professionnelle du mentoré.
Les programmes de mentorat les plus efficaces sont ceux qui se singularisent par des
interactions régulières, notamment des interactions par téléphone ou par courriel ou en
assistant aux réunions biannuelles de l’ACIIH et en visitant des établissements. Les
visites sur place nécessitent une demande préalable auprès du comité exécutif de
l’ACIIH afin d’assurer des ressources financières suffisantes.
Engagement en temps
Si le mentorat efficace est fondé sur des interactions régulières, cet engagement en
temps n’est pas forcément onéreux. Une interaction mensuelle pour évaluer la
réalisation des objectifs du plan d’apprentissage serait considérée raisonnable.
ACIIH 11/ 2006
Références
Barker, ER. (2006). Mentoring – a complex relationship. Journal American Nurse
Practitioners. Feb 18(2):56-61.
OBJECTIF: aborder le processus de mentorat pour l’infirmière de pratique avancée et
fournir des suggestions quant à la façon de formuler, d’établir et de mettre fin à la
relation mentor-mentoré. SOURCES DE DONNÉES : Projets de recherche dans les
domaines des sciences infirmières, entre autres, et expériences personnelles à titre de
mentor et de mentoré. CONCLUSIONS : Le mentorat est une relation dynamique et
complexe pouvant soutenir la croissance, assurer une synergie accrue et contribuer au
développement de moyens pour réussir en tant qu’infirmière de pratique avancée. Avant
d’entrer dans toute relation mentor-mentoré, les participants doivent bien s’assurer que
leurs personnalités sont compatibles. Parmi les entraves majeures, on peut citer des
modes de communication déficients et une définition inadéquate des objectifs. Les clés
pour réparer ou terminer la relation se trouvent dans l’introspection personnelle, dans un
mode de communication honnête, dans une approche non accusatoire ainsi que dans
l’élaboration de réseaux de soutien alternatifs. IMPLICATIONS POUR LA PRATIQUE :
Les meilleures relations de mentorat se révèlent une méthode efficace pour stimuler la
croissance professionnelle, augmenter les compétences et améliorer la productivité. Ces
relations visent également à préparer une nouvelle génération d’infirmières de pratique
avancée.
Kopp, EM, & Hinkle, JL. (2006). Understanding mentoring relationships. Journal of
Neouroscience Nursing. Apr:38(2): 126-31.
La mission universelle de la pratique infirmière consiste à dispenser des soins, offrir le
réconfort, favoriser la guérison et maintenir l’espoir chez les patients à charge par des
actes de compassion. Et pour relever ce défi, nous devons tenir en haute estime nos
collègues infirmières, ce qui, paradoxalement, reste encore douteux. Vance (1982) croit
que les infirmières peuvent être des mentors valables, car, en tant que professionnelles
des relations d'aide, elles sont formées pour prodiguer des soins et sont sensibilisées
aux bénéfices de la collaboration. Selon Vance (1982, 2000), notre volonté d’honorer et
de soutenir nos collègues à travers des liens de mentorat étroits peuvent se traduire par
un pouvoir personnel et collectif dans nos activités professionnelles. Un aspect implicite
du processus de mentorat est l’effet d'entraînement (« phénomène résonant ») (Stewart
and Krueger, 1996 ; Yoder, 1990). Une fois que les mentorés auront vécu l’expérience
directe du processus, ils ouvriront la voie à leurs propres mentorés, qui, à leur tour,
laisseront leurs traces, marques et empreintes. Le mentorat prépare la relève en
assurant la transmission des savoir-faire. Les mentors sont désireux de partager ce qui
leur tient à cœur, d’enrichir la vie professionnelle en embrassant l’optimisme et l’unité
par le biais de la loyauté à la profession d’infirmière organisée et, en fin de compte, à la
profession en général pendant toute leur carrière.
ACIIH 11/ 2006
Mills, J., Lennon, D. & Francis, K. (2006). Mentoring matters: developing rural nurses
knowledge and skills. Collegian. Jul.13(3):32-36.
Pour répondre aux questions actuelles de la main-d'œuvre en soins infirmiers en
Australie rurale, on vise à favoriser le mentorat, le jumelage entre deux personnes avec
des niveaux d’expérience différents, dans le but d’offrir aux infirmières l’occasion de
s’entraider et de se perfectionner. Au sein de la profession infirmière, on commence à
reconnaître les bénéfices du mentorat pour apporter un soutien psychosocial aux
nouveaux praticiens et leur permettre l’acquisition de compétences spécifiques à leur
rôle favorisant ainsi le recrutement et la rétention du personnel. Le Mentor Development
and Support Project de l’Association for Australian Rural Nurses (AARN), établi en 2003,
était une stratégie visant à accroître le mentorat dans le contexte de la pratique
infirmière en milieu rural. Ce projet visait à développer chez les infirmières rurales la
capacité à agir efficacement comme mentors et à leur donner le soutien dont elles
avaient besoin pendant toute la durée du partenariat mentor-mentoré. Cet article fait état
de certains aspects du projet AARN. Notamment, on fait valoir l’importance de prévoir
des occasions d’élaborer un programme de mentorat structuré et on explique la
justification du contenu des ateliers du projet. On présente également les résultats
d’évaluation des participants au projet.
Woolnough, HM, Davidson, MJ, & Fielden, SL. (2006). The experiences of mentors on a
career development and mentoring programme for female mental health nurses in the
UK National Health Service. Health Service Manager Research. Aug 19(3): 186-96.
Cet article fait état des expériences vécues par certains directeurs administratifs ou
indépendants et cadres supérieurs au National Health Service (NHS) Trust, RoyaumeUni, qui ont participé comme mentors dans le cadre d’un programme de mentorat et de
développement de carrière pour une cohorte de vingt-sept infirmières en santé mentale
au sein de six établissements en santé mentale du NHS. Les données de base ont été
colligées au moyen d’entrevues auprès des vingt-sept mentors préalablement à la mise
en œuvre de ce programme. À la fin du programme, vingt-quatre mentors ont participé à
des entrevues téléphoniques semi-structurées portant sur leurs expériences en tant que
mentors. La transcription des entrevues a été analysée à partir d’une analyse
thématique. L’expérience de mentor a été vécue différemment, d’un mentor à l’autre,
mais plusieurs thèmes communs sont ressortis de l’analyse des données : une meilleure
compréhension du rôle de mentor, une sensibilisation accrue aux obstacles à la carrière
d’une infirmière en santé mentale, une plus grande appréciation des patients à charge et
du rôle du personnel infirmier, une meilleure estime professionnelle, l’accès à un
réseautage élargi, une nouvelle compréhension des enjeux organisationnels, une
satisfaction personnelle ainsi que le désir d’effectuer des changements organisationnels.
Dans les entrevues, tous les répondants ont affirmé qu’ils seraient prêts à assumer de
nouveau le rôle de mentor. Pour les mentors, la relation mentor-mentoré était une
expérience d’apprentissage valorisante. Les résultats de cette étude suggèrent que les
mentors formés ont un rôle important à jouer pour agir à titre d’agents de changement
au sein du NHS.
ACIIH 11/ 2006