Engagez vos salariés, la reprise arrive

Point de vue
Engagez vos salariés, la reprise arrive
L’Engagement* des salariés, autrement dit leur
volonté de contribuer au succès de leur entreprise,
a été touché de plein fouet par la crise. Depuis
les derniers mois, un pourcentage toujours plus
important d’entreprises est confronté à une chute de
la motivation de leurs équipes.
Organisations présentant une baisse des niveaux d’Engagement
60%
46%
50%
37%
40%
30%
31%
20%
10%
24%
26%
28%
30%
A y regarder de plus près, le tableau est loin d’être
aussi noir. A la manière des irréductibles du célèbre
petit village gaulois, certaines entreprises résistent
à la tendance générale au désengagement et
démontrent que, même par gros temps, il est possible
de maintenir voire d’augmenter l’Engagement des
équipes. A titre d’exemple, ce géant mondial des
services à la personne dont le taux augmente de 7
points depuis 2008, ou cette grande entreprise de
distribution alimentaire dont l’Engagement des cadres
progresse de 5 points sur la même période.
31%
15%
0%
Tendance
historique
Investir sur l’engagement des salariés
s’avère payant dans la durée
Juil–Sep Oct–Déc Jan–Mar Avr–Juin Juil–Sep Oct–Déc Jan–Mar Avr–Juin
08
08
09
09
09
09
10
10
Baisse (<=–4%)
Source : Aon Hewitt‘s Global Employee Engagement* database, juin 2010
Augmentation de la charge de travail, manque de
visibilité sur l’avenir, perspectives d’augmentations de
salaires en berne, débordement croissant de la sphère
professionnelle sur la sphère privée, restructurations,
sont autant de facteurs qui obèrent le bien-être et
l’Engagement pour l’entreprise. Ces phénomènes ne
sont pas récents mais s’amplifient sous la pression
de facteurs exogènes parmi lesquels la fragilité
de l’économie mondiale ou le climat politique et
social tendu. Ceci pèse à son tour sur les résultats
économiques, puisqu’il est reconnu que les entreprises
à faible taux d’Engagement souffrent de niveaux de
performance plus faibles.
La baisse de l’Engagement doit-elle être considérée
pour autant comme une fatalité alors que la reprise
pointe le bout de son nez ?
L’Engagement et le bien-être des salariés ne sont
donc pas inexorablement condamnés en période
de turbulence. Les investissements dans ce domaine
s’avèrent payant dans la durée, qu’il s’agisse de
satisfaction et de rétention des clients, de revenu total
par action ou de rétention des meilleurs éléments.
L’analyse de ces entreprises met en évidence certaines
pratiques qui leur permettent de réussir sur le terrain
de la motivation, là où les autres échouent ou patinent.
Dans ces entreprises, les dirigeants considèrent
l’engagement de leurs équipes comme un enjeu
de Direction Générale au même titre que le cours
de l’action, l’EBITDA ou le ROCE. Ils affichent donc
une forte volonté d’écouter leurs salariés pour agir
ensuite à bon escient. Ils s’impliquent par conviction
personnelle et intérêt économique dans la mesure
du moral, du bien-être ou de l’engagement des
troupes, dans la mise en œuvre et le pilotage serré
d’actions qui ont pour finalité de préserver et améliorer
l’Engagement. Au-delà de la prise de température, ces
dirigeants mettent un point d’honneur à l’élaboration
et le déploiement d’actions concrètes ; ils attachent une
importance particulière à la communication avec les
équipes, n’hésitant pas à prendre la parole eux-mêmes.
* L’Engagement des salariés, tel que le définit Aon Hewitt, est une notion qui regroupe la mobilisation des salariés pour la réussite de l’entreprise, la fierté d’appartenance et la fidélité à l’entreprise. On imagine aisément que lamanière dont l’entreprise va gérer la crise influera sur ces trois dimensions, avec un triple risque sur la performance des collaborateurs,
l’image de l’entreprise en tant qu’employeur et la rétention des meilleurs talents.
La baisse de la motivation s’observe en effet souvent
dans des entreprises qui auscultent régulièrement le
moral de leurs troupes sans mettre en place d’actions
d’améliorations ou sans les communiquer. D’un
sondage à l’autre, les taux de participation ainsi que
les témoignages positifs s’émoussent, faute de signes
tangibles d’actions, les salariés étant convaincus que la
situation ne changera pas.
Ceci leur offre l’opportunité de se ressourcer au contact des
membres du Comité de Direction, mais pas uniquement.
En effet, la présence systématique des dirigeants cautionne
l’importance du sujet et favorise la prise de conscience de
la ligne hiérarchique sur les comportements nécessaires tels
qu’explication et transmission de la stratégie et des objectifs,
écoute et partage.
C’est par la démonstration de ces comportements
que les managers suscitent la motivation de leurs
collaborateurs et parviennent à maintenir une
dynamique d’entraînement.
L’Engagement s’inscrit dans une
perspective de relation employeur/employé
Dans ces entreprises exemplaires, la notion
d’Engagement dépasse le simple outil d’enquête
pour s’inscrire dans une perspective plus large de
relation employeur / employé. Il s’agit de nourrir
le contrat moral, social, économique et financier
qui unit l’entreprise à ses salariés à travers les plans
d’actions qui sont déployés. Dans une période où
les individus ont soif de sens, la capacité à passer de
l’écoute à l’action les rassure quant à la volonté de
l’entreprise de répondre à leurs attentes.
Inscrire l’Engagement dans les indicateurs
de pilotage et de gouvernance
Il ne suffit cependant pas de réunions incantatoires pour
que ces comportements se propagent. Il convient de
les traduire ensuite en objectifs mesurables comportant
un fort effet de levier sur la rémunération : il est plus
difficile de motiver à atteindre un objectif s’il n’y a pas
d’enjeu financier. Associés aux plans d’action et évalués
sur leur faculté à les mettre en œuvre, les managers
sont fermement priés de reproduire, au niveau de leurs
équipes, les initiatives auxquelles ils ont été associés avec
les dirigeants. Aux solutions souvent imaginées dans la
solitude des Directions, succèdent alors des propositions
d’actions élaborées en réunion et qui laissent une part
plus belle aux initiatives des collaborateurs. Ces actions
et leurs indicateurs de mesure sont ensuite filtrés pour en
sélectionner les plus pertinents, qui sont communiqués et
pilotés au plus haut niveau de l’organisation.
En réalité, ces entreprises ont compris qu’Engagement
et performance sont les deux faces de la même pièce
et que l’Engagement ou la motivation – n’entrons pas
dans des débats d’experts – représente un levier de
performance à côté des autres moyens
« habituels » (réduction des coûts, croissance externe,
innovation,…).
Les dirigeants inscrivent les actions qui affectent
l’Engagement de leurs salariés au premier rang
de leurs préoccupations, considérant qu’elles sont
indissociables des autres actions économiques et
financières. Ceci se traduit par l’enrichissement
des tableaux de bord et des plans stratégiques,
par des indicateurs tirés des enquêtes. Les indices
d’Engagement ou de bien-être sont inscrits dans
les tableaux de bord et font l’objet de points
d’avancement réguliers au même titre que les autres
indicateurs, les extirpant ainsi de la seule sphère
« RH » où ils étaient le plus souvent confinés. Mais cela
va plus loin. Dans ces entreprises, les dirigeants sont
également évalués sur l’atteinte des objectifs relevant
de l’Engagement des équipes et une partie de leur
bonus en dépend.
Ceci incite à ouvrir une réflexion plus large, sur le choix des
indicateurs de pilotage de la performance des entreprises
en général et de leurs dirigeants. Comment s’assurer que
le niveau d’Engagement est suivi aussi rigoureusement
que les autres indicateurs ? Pourquoi ne pas s’inspirer de
l’exemple de ces entreprises, encore peu nombreuses, qui
incluent systématiquement la mesure de l’Engagement
dans les plans stratégiques ? Pourquoi ne pas rémunérer les
dirigeants aussi à l’aune de l’Engagement des équipes dont
ils ont la responsabilité ?
Cette capacité des Directions Générales à piloter
l’Engagement des salariés dans une perspective à long
terme les dotera d’un avantage concurrentiel déterminant...
sans même attendre que la reprise s’affirme.
Il est, en outre, intéressant de constater que la prise de
conscience de l’Engagement comme levier de performance
s’accompagne souvent d’un leadership plus partagé,
donnant l’opportunité aux managers opérationnels de
travailler directement avec les dirigeants, en particulier sur les
leviers de motivation des équipes.
© Hewitt Associates 2010
Pour plus d’information :
Didier Burgaud
Tél. : +33.1.55.63.23.70
[email protected]
www.aonhewitt.com
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