Développement de la performance économique, sociale

référence phare
2007
[Grande distribution]
Développement de la performance économique,
sociale et managériale d’une équipe magasin
CA (groupe) : 82 milliards €
Effectif (groupe) : 490 000
CA (magasin) : 158 M€ - 2007
Effectif : 600
Nombre de jours : 100 jours
Équipe : 7 consultants, 1 chef de projet, 1 directeur de projet
Management du changement
Efficacité organisationnelle
Objectifs poursuivis
ƒƒ Relancer la dynamique commerciale et économique d’un magasin en limite
de l’équilibre économique et managérial
ƒƒ Améliorer la maîtrise du climat social et prévenir les conflits potentiels
ƒƒ Accompagner et amener l’ensemble des acteurs (Directeur de magasin –
DM, Chef de secteur – CS, Chef de rayon – CR, équipiers et caissiers) à
s’approprier la démarche de conduite d’un projet magasin sur 3 ans
-- DM : définir et piloter un projet magasin à 3 ans (en complément des
directives nationales)
-- ED, CR, équipes magasin : devenir les ambassadeurs du changement
-- DM et ED : rééquilibrer les relations sociales dans la triptyque : « DM-ED,
Équipes magasin et Partenaires sociaux »
Faits marquants / Démarche déployée
ƒƒ Diagnostic social, managérial, économique, stratégie business et faisabilité
opérationnelle d’un projet de changement (SWOT)
ƒƒ Lancement d’une démarche par cercle d’acteurs et logique de challenges
court et moyen termes (4 semaines, puis 3 mois…), en phase avec les évènements commerciaux (allier sens et dynamique naturelle)
ƒƒ Appropriation de la démarche de changement par les acteurs locaux (DM,
CS, CR) appuyée par une formation opérationnelle
ƒƒ Coaching de performance (posture managériale) sur tous les acteurs de la
ligne managériale (du DM au CR)
© BPI
Enseignements
La mission a permis de valider
quelques convictions clés :
ƒƒ Tout est possible lorsque les facteurs clefs de succès pour mobiliser sont réunis : existence d’un
projet fédérateur et porteur de
sens, portage et pilotage fort,
démarche participative, accompagnement soutenu à tous
niveaux, interne, externe, et
capacité de se donner le temps
pertinent, approche systémique
intégrant les facteurs endogènes
et exogènes (stratégie de l’entreprise, éléments de marché,
actualité socioéconomique.
ƒƒ Une telle démarche nécessite un
outil de diagnostic précis, factuel, appropriable par tous les
acteurs, et un accompagnement
« sur mesure de tout l’encadrement », sans exclusion (incluant
approche et outillage large : RH,
GPEC, formation..;)
ƒƒ La réussite d’un projet « redynamisation » doit intégrer les
réalités sociales couplées à la
stratégie business (l’appropriation du changement est long =>
2 à 3 ans)