Rétention des employés - Human Resource Management Guide

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Module XII
Rétention des employés
INTRODUCTION
La rétention des employés est essentielle au succès et à la santé à long terme de votre entreprise. Retenir vos meilleurs employés
offre une foule d’avantages : satisfaction des clients, vente des produits, productivité du personnel, planification efficace de la
relève, préservation de la mémoire organisationnelle (connaissance et apprentissage).
La rétention est un défi de taille pour les entreprises en TIC, en raison de la grande mobilité de la main d’œuvre et de la pénurie
de candidats qualifiés pour les postes spécialisés. Ce défi est encore plus grand pour les petites et moyennes entreprises (PME)
qui doivent concurrencer les grands employeurs en cette matière. Avec la pénurie de main d’œuvre spécialisée qui se profile à
l’horizon, les entreprises en TIC doivent accorder une grande attention à la rétention des employés afin d’assurer leur stabilité
et leur succès à long terme.
La capacité de votre entreprise d’atteindre vos objectifs commerciaux et de desservir votre clientèle dépend grandement du
rendement de vos employés. Des modifications imprévues dans vos effectifs peuvent avoir des effets dévastateurs sur les affaires –
coupures de service, interruption de projets, perte de propriété intellectuelle, dépassements de calendriers et de budgets, relations
négatives avec les clients, problèmes de qualité et appauvrissement de la mémoire organisationnelle, pour n’en nommer que
quelques uns.
Chaque entreprise dans le secteur des TIC doit reconnaître l’importance de la rétention des employés, et savoir comment retenir
son personnel.
OBJECTIFS D’UN PROGRAMME DE RÉTENTION DES EMPLOYÉS
Bien que le roulement normal des employés soit considéré comme positif pour les entreprises, le départ non souhaité et
imprévu d’employés au rendement élevé peut être néfaste pour les entreprises en TIC.
En raison des déséquilibres actuels d’employés qualifiés en TIC, les organisations devraient s’assurer de prendre les mesures
nécessaires afin de retenir leurs employés.
La capacité de remplacer les employés de même que les dépenses associées aux efforts répétés de recrutement représentent
un facteur de temps et des coûts importants pour les employeurs. Selon la nature du poste, le coût de remplacement d’un
employé peut représenter jusqu’à trois fois son salaire annuel, sans compter les coûts associés à la perte de temps, de
productivité et les heures supplémentaires nécessaires pour réaliser les tâches reliées au poste.
Un programme de rétention des employés vise à :
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réduire le taux de roulement;
accroître la durée en poste;
s’assurer que les employés hautement qualifiés demeurent avec l’entreprise;
accroître la mobilisation et la productivité des employés;
réduire les coûts associés au roulement du personnel.
ÉLÉMENTS FAVORISANT LA RÉTENTION DES EMPLOYÉS
Le paysage des TIC évolue rapidement et il est difficile pour les professionnels de se tenir à jour dans ce secteur. Dans les TIC, la
combinaison d’un contenu à savoir élevé, de l’évolution rapide des technologies et des « petits ensembles de compétences à coût
élevé et à demi-valeur » a une incidence sur le comportement des employés. Comme leurs investissements dans l’acquisition de
connaissances poussées des systèmes sont souvent rendus caducs par l’arrivée de nouvelles technologies, les professionnels plus
âgés en TIC auront autant tendance à quitter l’entreprise davantage que les plus jeunes.
Guide de gestion des ressources humaines
destiné aux entreprises des technologies de l’information
et des communications
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Pourquoi les gens quittent ils leurs emplois?
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attentes insatisfaites;
inadéquation entre la personne et le rôle qui lui est confié;
inadéquation entre la personne et la culture de l’entreprise;
manque d’intégration à la culture de l’entreprise;
occasions insuffisantes de se perfectionner et de progresser;
reconnaissance et appréciation insuffisantes;
absence de milieu de travail positif et encourageant;
problèmes avec un gestionnaire ou un superviseur;
rémunération insatisfaisante;
stress;
équilibre vie travail médiocre;
stéréotypage et discrimination;
manque de confiance à l’égard de l’entreprise et/ou de sa direction.
En particulier, les employés quittent leur employeur pour les raisons suivantes :
• Insatisfaction à l’égard de l’emploi :
Il s’agit de la principale raison pour laquelle les bons employés quittent un emploi. Il s’agit d’un mot « fourre-tout »
mais si un employé se sent malheureux, dévalorisé ou non apprécié, il quittera l’entreprise rapidement.
• Manque de défis :
Les bons employés doivent constamment mettre au défi leurs compétences. S’ils n’ont pas de défi à relever, ils partiront
également.
• Manque de confiance à l’égard de l’organisation :
Cette raison s’agence souvent avec celle citée ci-dessus. Si la culture de l’entreprise ou l’image de l’organisation ne
mérite pas le respect, les bons employés trouveront un autre milieu de travail.
• Mécontentement à l’égard des collègues de travail :
Les différences sur le plan de la personnalité au sein du personnel peuvent amener des employés à partir. Il est important
de tenir compte de la « chimie » entre les personnes qui doivent travailler en équipe. Par exemple, mélanger des personnes
agressives avec des personnes passives peut mener à des conflits de personnalité perturbants. Le mécontentement à l’égard des collègues de travail peut également être généré par les différences entre cultures ou l’intolérance au travail.
• Rémunération :
Nombre d’études ont démontré que la rémunération figure habituellement en bas de la liste des raisons expliquant le
départ de bons employés. Si le seul avantage positif de l’emploi d’une personne est la rémunération, aucun montant
d’argent ne pourra convaincre l’employé de rester.
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Étapes de cheminement professionnel
Il est important pour les gestionnaires de bien comprendre les stades d'évolution de la carrière d'une personne avant d'établir
des stratégies de fidélisation des employés. Il y a quatre étapes importantes dans le développement professionnel des
employés, comme le montre le tableau suivant.
Il faut bien souligner ici que ces étapes ne s’appliquent pas à tous les employés. De nombreux professionnels formés à
l’étranger qui viennent au Canada travailler dans le secteur des TIC doivent recommencer au bas de l’échelle après avoir
immigré au Canada, même s’ils ont déjà une solide expérience professionnelle et sont déjà passés à travers ces étapes
de carrière dans leur pays d’origine.
1. Stade de mise en place
(de 21 à 26 ans environ)
2. Stade d’avancement
3. Stade de maintien
4. Stade de retrait
(60 ans et plus)
À ce stade, l’individu ne connaît pas encore ses capacités et son potentiel. Il n’a eu jusqu’à présent que
très peu d’expérience professionnelle. Il est alors dans une période exploratoire. Par conséquent, il est
plus dépendant des autres et demande du soutien et de la rétroaction régulièrement.
À ce stade, l’individu est plus indépendant et désire surtout atteindre ses objectifs de carrière. Il est
autonome et a peu besoin d’être guidé. Il structure lui-même ses objectifs à long terme. Ce stade
comporte trois parties : essai, stabilisation et crise de la mi-carrière.
À ce stade, l’individu considère que la majeure partie de son avancement est effectué. Il désire alors aider
d’autres personnes à se développer dans l’organisation. Par contre, pour certains, ce peut être une période
de remise en question si les objectifs de carrière ne sont pas atteints.
À ce stade, l’individu prépare son retrait de l’organisation. Il contribue davantage à titre de conseiller
et fait profiter l’organisation de son expérience et de son réseau de contacts.
Impact de la supervision
La qualité de la supervision qu’un employé reçoit est essentielle à sa rétention. Les gens quittent bien plus souvent
un gestionnaire ou un superviseur qu’une entreprise ou un emploi.
Vos superviseurs jouent donc un rôle crucial dans la rétention des employés. Il ne suffit pas que le superviseur soit
bien aimé ou une bonne personne, il ou elle doit comprendre pleinement les exigences de son rôle de supervision
professionnelle. Si les employés se sentent dévalorisés en raison des actions ou du comportement d’un superviseur,
cela augmentera le taux de roulement au sein de l’organisation. Voici quelques aspects dont les employés se
plaignent fréquemment :
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les attentes ne sont pas claires;
les différences de culture en milieu de travail sont mal comprises;
le potentiel de rémunération n’est pas clair;
il n’y a pas de rétroaction au sujet du rendement;
les réunions prévues n’ont pas lieu;
l’organisation manque de souplesse (vacances, environnement de travail, encadrement, etc.);
il n’y a pas de cadre dans lequel les employés perçoivent qu’ils peuvent réussir.
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MESURES DE RÉTENTION DES EMPLOYÉS DU SECTEUR DES TIC
Alors, comment convaincre les employés de demeurer dans l’organisation? La capacité de retenir le personnel, afin qu’il contribue de manière efficace au succès de votre entreprise, est un résultat de vos pratiques de RH. Mais qu’est ce qui fonctionne
et qu’est ce qui ne fonctionne pas?
La réponse n’est pas toujours d’offrir plus d’argent. Votre entreprise peut appliquer des pratiques de RH non pécuniaires pour
accroître l’engagement des employés et réduire le taux de roulement, notamment :
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reconnaissance non pécuniaire du rendement (remerciements ou reconnaissance du travail bien fait);
habilitation (responsabilité accrue à l’égard du travail et des décisions);
équité (règles et procédures équitables);
perfectionnement des employés (rotation des emplois, mentorat, formation);
politiques de conciliation vie-travail (horaires variables, politiques flexibles de congé);
partage de l’information (communiquer, communiquer, communiquer).
Rétention et diversité culturelle (la communication interculturelle)
Lorsque vous avez embauché un professionnel formé à l’étranger (PFÉ), une femme, un nouveau Canadien ou un membre des
Premières Nations, il faut mettre l’accent sur la rétention de cet employé. Voici quelques suggestions pour créer un milieu de
travail inclusif :
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Faites participer des employés d’origines différentes aux processus de prise de décision et aux activités sociales.
Donnez des congés pour les événements culturellement importants et pour les Jours saints.
Réservez une pièce tranquille pour la prière.
Nommez des mentors.
Prenez l’habitude de faire connaître l’engagement de votre organisation en faveur de la diversité.
Informez vos employés afin que tous comprennent ce qu’est le racisme et le harcèlement racial, de même que les attentes
à l’endroit de tous les employés.
Cultivez au sein du personnel une culture de confiance.
Lorsqu’il y a des divergences sur le plan de l’interprétation culturelle, exposez en privé les motifs justifiant certaines
attentes pour le milieu de travail.
Encouragez les gens à discuter de leurs préférences personnelles et culturelles et à comprendre les préférences des autres.
Apprenez tout ce qu’il vous est possible d’apprendre au sujet des différentes cultures des membres du personnel.
Donnez au personnel des possibilités d’interaction en dehors du travail afin qu’il se sente plus à l’aise.
Établissez des plans de développement professionnel.
Incitez les cadres supérieurs à soutenir eux aussi un milieu de travail diversifié et inclusif en recrutant des personnes
de différentes origines culturelles, en retenant ces employés et en leur accordant des promotions.
(Source : Conseil RH pour le secteur bénévole et communautaire, Info-RH, « Diversité culturelle ».)
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Facteurs de rétention
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Reconnaissance de la contribution (feed-back)
Attitude des supérieurs (communication et compétence)
Participation aux décisions
Possibilité de réaliser des objectifs personnels (gestion de carrière)
Possibilité de développer ses compétences
Opportunités d’avancement et défis
Satisfaction des besoins personnels
Participation au développement de la relève et au partage des connaissances
Arrangements de retraite
Liberté et flexibilité
Conciliation travail et famille
Pratiques de RH gagnantes
Une organisation peut faire appel à six stratégies « gagnantes » en RH pour accroître l’engagement et diminuer
le roulement du personnel.
1. Programmes de reconnaissance.
2. Autonomisation (responsabilité accrue en matière de travail et de prise de décision).
3. Équité et transparence en matière de politiques, de pratiques, de règles et de procédures.
4. Programmes d’apprentissage et de perfectionnement.
5. Conciliation travail et famille.
6. Communications et partage de l’information.
Techniques de rétention
Les techniques de rétention fonctionnant le mieux sont, par degré d’efficacité :
1. Affectations professionnelles stimulantes
2. Milieu de travail favorable
3. Horaire flexible
4. Vacances supplémentaires
5. Soutien aux valeurs professionnelles et familiales
6. Leadership et supervision de grande qualité
7. Leadership visionnaire
8. Affectations interfonctionnelles, remboursement des frais d’étude et de formation
Traitez vos employés avec R.E.S.P.E.C.T., en d’autres mots :
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Rémunérer les employés de manière équitable
Emmener les employés à participer
Soutenir leurs besoins personnels
Personnaliser leur développement
Encourager les employés
Communiquer avec les employés
Traduire votre respect en leur faisant confiance
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Intégration de la rétention aux pratiques actuelles de gestion des ressources humaines
Tel que mentionné, l’ensemble des pratiques de gestion des ressources humaines ont un impact sur la rétention des employés.
La cohérence de ces pratiques contribue donc à la rétention, mais l’utilisation d’une seule pratique ne peut y arriver. Voici divers
exemples d’intégration d’outils liés à la rétention aux autres pratiques des ressources humaines présentées dans ce manuel.
* Veuillez prendre note qu’il s’agit d’une liste de suggestions non exhaustive.
• Manuel de l’employé et politiques organisationnelles
– Bureaux ergonomiques
– Code vestimentaire ouvert le cas échéant
– Mesures d’adaptation au travail ou en matière d’horaire :
• Détermination du début et de la fin de la journée de travail
• Travail à la maison (p. ex., télétravail)
• Semaine de travail comprimée (p. ex., semaine de quatre jours)
• Horaires de neuf jours, toutes les deux semaines, avec le deuxième vendredi de congé
• Horaires d’été
• Fêtes culturelles et religieuses
• Pauses santé et de bien-être
• Partage d’emploi
• Politique de rémunération et d’avantages sociaux
– Primes / rémunération variable
– Salaires compétitifs
– Régimes flexibles, congés sabbatiques auto-financés
• Évaluation du rendement
– Commentaires réguliers et pertinents aux employés
– Évaluation du rendement annuelle
– Évaluation du rendement à 360 degré.
– Mise sur pied d’évaluations sur le rendement en matière de diversité dans votre entreprise
• Formation
– Détermination des besoins de formation et de perfectionnement
– Plans de formation et de perfectionnement
– Remboursement des droits de scolarité
– Programmes de formation
– Utilisation de coachs et de mentors, particulièrement pour les nouveaux employés
– Former des candidats internes aux fins d’avancement
– Offrir au personnel de la formation de sensibilisation et sur la diversité culturelle
– Programmes de gestion accélérés
• Par exemple, les personnes qui proviennent d’autres secteurs et les nouveaux arrivants au Canada et dans votre
entreprise ont souvent une expérience et des compétences supérieures au poste qu’ils détiennent actuellement. Si on
leur donnait l’occasion et le soutien voulus, ces personnes pourraient rapidement occuper des postes au niveau de
la gestion.
• Programmes de reconnaissance
– Récompenses non monétaires (p.ex., cartes de fête, billets)
– Prix
– Activités de reconnaissance de base telles que dire « merci » et rédiger une « note de service de renforcement »
– Coupon de 100 $ pour un repas avec son conjoint, porté aux dépenses de l’entreprise
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• Sentiment d’appartenance à l’organisation via la supervision et l’encadrement
– Communications avec la direction
– Politiques « portes ouvertes » ou axées sur la diversité
– Gestion sur le terrain
– Repas avec le président et tous les nouveaux employés
– Discussions avec la direction, petit déjeuner en groupes
– Activités sociales inclusives
– Séances de discussion ouverte
– Repas-partage – les employés apportent des mets de leur culture ou ethnie
– Création d’une stratégie d’intégration de la diversité (voir le Module XI)
• Accommodation des styles de vie
– Bureaux ergonomiques
−Code vestimentaire ouvert le cas échéant
−Mesures d’adaptation au travail ou en matière d’horaire, notamment :
• Heures souples de début et de fin de la journée de travail
• Travail à la maison (p. ex., télétravail)
• Semaines de travail comprimées (p. ex., semaine de quatre jours)
• Horaires de neuf jours, toutes les deux semaines, avec le deuxième vendredi de congé
• Horaires d’été
• Respect des fêtes culturelles et religieuses
• Pauses santé et de bien être
Les sept forces motrices en matière d’engagement et de rétention des employés
Les employés doivent :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Avoir confiance envers la haute direction
Pouvoir exprimer leurs idées et opinions sur des questions importantes
Comprendre clairement la vision et l’orientation de l’organisation
Faire confiance à leurs superviseurs
Recevoir la reconnaissance et des compliments pour un bon travail
Avoir leur mot à dire dans des décisions qui touchent leur travail
Percevoir leurs superviseurs en tant que des personnes ayant à cœur leur bien-être
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Conseils sur la rétention poste des groupes diversifiés (Programme de diversité de la CIBC)
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Initier l’employé à l’environnement de travail
Préparer les collègues et les pairs à la venue des nouveaux employés
Mener des entrevues de titularisation
Intégrer un programme de mentorat
S’assurer que les mesures d’adaptation adéquates ont été prises
Reconnaître un bon rendement
Assurer un suivi après trois mois
Donner une rétroaction continue sur le rendement
Conclusion
Les entreprises ne peuvent plus prendre à la légère le roulement du personnel. Certes, un certain taux de roulement (de l’ordre
de 5 %) est légitime et prévisible, en raison de la mobilité normale des employés, ce qui permet les promotions ou l’apport
de « sang neuf ». Toutefois, au delà de ce taux, la rétention devient un problème important. Examinez régulièrement vos
programmes de rétention des employés : c’est du temps bien investi.
Devant le resserrement du marché de l’emploi et la concurrence accrue pour l’obtention de talents, il peut s’avérer de plus
en plus difficile de trouver et/ou de remplacer des employés qualifiés et compétents. Investir dans un programme efficace
de rétention peut être très rentable.
RÉFÉRENCES UTILES
• Ahlrichs, Nancy S. Competing for Talent: Key Recruitment and Retention Strategies for Becoming an Employer of Choice.
(Davies-Black Publishing, 2000)
• Agarwal, Ritu et Ferratt, Thomas. Coping with Labor Scarcity in Information Technology. (Pinnaflex Educational
Resources, Cincinnati, 1999)
• Branham, Leigh. Keeping the People Who Keep You in Business : 24 Ways to Hang on to Your Most Valuable Talent.
(AMACOM, 2000)
• Branham, F. Leigh. The 7 Hidden Reasons Employees Leave : How to Recognize the Subtle Signs and Act Before It's
Too Late (AMACOM, 2004)
• Buckingham, Marcus et Coffman, Curt. First Break All the Rules, What the World’s Greatest Managers Do Differently.
(Simon & Schuster, New York, 1999)
• Diversity Central. Resources for Cultural Diversity at Work. Diversity Commitment Actions.
http://www.diversitycentral.com/tools_and_resources/mtb/8.php)
• Duggan, Brian et Horton, David. Strategic Recruitment and Retention : Competitive Advantage and Return on
Investment. (Marathon Human Resources Consulting Group Ltd., Dartmouth, Nouvelle-Écosse)
• Employment Access Strategy for Immigrants (EASI). Looking Ahead : Gateway to Employment for Immigrants in British
Columbia. (http://www.iecbc.ca/)
• Employee Retention: Value and Strategy. (Meyers Norris Penny LLP, Calgary, Alberta)
• Glanz, Barbara. Handle With CARE: Motivating and Retaining Employees. (McGraw-Hill, 2002)
• Josefek, Robert Jr. et Kauffman, Robert. IT Human Capital at Work : The Information Systems Professional’s Decision
to Leave the Firm, USC and University of Minnesota (juin 2000)
• Kaye, Beverly et Jordan-Evans, Sharon. Love 'em or Lose 'em : Getting Good People to Stay. (Berrett-Koehler
Publishers, Inc., 2005)
160
• Michaels, Ed; Handfield-Jones, Helen; and Axelrod, Beth. The War for Talent. (McGraw-Hill Ryerson Agency, 2001)
• Paré, Guy et Tremblay, Michel. The Impact of HR Practices on IT Personnel Commitment, Citizenship Behaviours
and Turnover Intentions, École des Hautes Études Commerciales (août 2000)
• Wingreen, Stephen. Theoretical Model of Training Factors for IT Professionals, University of South Florida
(décembre 2000)
OUTIL no 30 : ÉVALUER LES FORCES DE VOTRE LIEU DE TRAVAIL
Les questions suivantes visent à vous donner un outil pour mesurer les forces de votre lieu de travail. Lorsque les entreprises
et les gestionnaires réussissent à créer un environnement où les employés répondent positivement aux douze questions (sont
fortement en accord), les gestionnaires sont parvenus à bâtir un lieu de travail où il fait bon travailler.
Quels résultats votre entreprise obtiendrait-elle si les employés devaient évaluer chacun des
énoncés suivants :
1. Je sais ce que l’on attend de moi au travail.
2. J’ai le matériel et l’équipement nécessaires pour faire un bon travail.
3. Au travail, j’ai l’occasion de faire ce que j’effectue de mieux quotidiennement.
4. Au cours des sept derniers jours, j’ai reçu une marque de reconnaissance ou des compliments sur mon bon travail.
5. Mon superviseur, ou quelqu’un au travail, semble m’apprécier en tant que personne.
6. Il y a quelqu’un au travail qui encourage mon développement.
7. Au cours des six derniers mois, quelqu’un au travail m’a parlé des progrès que j’ai accomplis.
8. Au travail, mes opinions semblent compter.
9. La mission ou le but de mon entreprise fait en sorte que j’estime que mon travail est important.
10. Mes associés (mes collègues de travail) se sont engagés à faire du travail de qualité.
11. J’ai un meilleur ami au travail.
12. La dernière année, j’ai eu l’occasion d’apprendre et de me perfectionner au travail.
Buckingham, Marcus and Coffman, Curt. « First Break All the Rules, What the World’s Greatest Managers Do Differently ».
(Simon & Schuster, New York, 1999)
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OUTIL no 31 : ENTREVUES DE FIN D’EMPLOI
Une entrevue de fin d’emploi est une entrevue réservée à un employé qui quitte l’entreprise. Ces entrevues constituent un outil
utile en ressources humaines. Elles sont une excellente façon de recueillir de l’information sur tout ce qui touche l’entreprise,
que ce soit le milieu de travail, le style de gestion, que l’éthique au travail et le moral des employés.
Les entrevues de fin d’emploi peuvent également servir à cerner les problèmes touchant le personnel, les gestionnaires problématiques et des préoccupations de travail de tous les jours. Enfin, les entrevues de fin d’emploi constituent une excellente tribune
pour obtenir des commentaires sur les questions d’emploi, telles que les prestations de maladie, les pensions ou les indemnités
de congé.
Si elles sont menées comme il se doit, les entrevues de fin d’emploi peuvent être bénéfiques tant pour l’employeur que
pour l’employé.
Quels sont les avantages?
Pour l’employeur, une entrevue de fin d’emploi permet à l’entreprise :
• d’apprendre les raisons motivant le départ d’un employé;
• d’engager un transfert de connaissances;
• d’obtenir de l’information utile au sujet de l’employeur;
• de réconcilier les employés mécontents.
Qui devrait être interviewé?
Vous ne devriez interviewer que les employés qui ont remis leur démission. Il n’est
généralement pas utile d’interviewer le personnel qui a été mis à pied ou licencié.
Pourquoi l’employé voudrait-il
y prendre part?
Une entrevue de fin d’emploi pourrait aider l’employé à :
• formuler des commentaires constructifs;
• laisser libre cours aux questions qui le préoccupent;
• aider l’employeur;
• quitter l’entreprise sur une note positive.
Quand l’entrevue devrait-elle
avoir lieu?
Les entrevues de fin d’emploi sont généralement menées au cours des derniers jours
d’un employé au bureau. Vous ne devriez pas fixer une entrevue la toute dernière
journée d’emploi, au cas où l’employé ne se présenterait pas à l’entrevue.
Certains mènent les entrevues de fin d’emploi quelques jours ou même une semaine
après que l’employé ait quitté l’entreprise. Ils estiment qu’accorder à l’employé une
période de « refroidissement » est une bonne façon d’obtenir des renseignements plus
honnêtes et pertinents.
162
Qui devrait mener l’entrevue?
Les entrevues de fin d’emploi devraient être menées individuellement par un intervieweur
qui est neutre. Il pourrait s’agir d’un professionnel en gestion des ressources humaines,
d’un gestionnaire d’un autre service ou d’une personne d’une organisation externe.
À moins qu’il ne soit absolument nécessaire, les superviseurs et les gestionnaires ne
devraient pas interviewer leurs propres employés. Les employés devraient se sentir à
l’aise et parler librement dans ces circonstances.
Où devrait avoir lieu l’entrevue?
Tenez les entrevues de fin d’emploi dans un endroit privé, loin des gestionnaires et
des superviseurs, afin que l’employé se sente à l’aise. Il ne faut jamais mener une
entrevue dans un lieu public (dans un café, par exemple). Les endroits publics n’offrent
pas le caractère privé qu’il faut pour ce genre d’entrevue.
De quoi devrait-on parler?
Vous devriez poser des questions au sujet des raisons motivant leur départ, ce qu’ils
ont aimé le plus et le moins de l’entreprise, et ce qu’ils ont aimé le plus et le moins de
leur service. Vous pouvez également tenter d’obtenir des détails sur les fonctions de
l’emploi et leurs compétences. Cela vous aidera à savoir ce que vous devez chercher
chez un remplaçant.
Il arrive qu’un employé profite de l’entrevue de fin d’emploi pour se plaindre de tout
ce qui le dérangeait au sujet de l’entreprise. Si c’est le cas, laissez-le s’exprimer puis
tenter de revenir à l’entrevue en lui demandant la façon qu’il règlerait les problèmes
soulevés.
Quelles autres questions
précises devrait-on poser?
Parmi les questions types, on note :
• Quelle est la principale raison de votre départ?
• Y a-t-il eu un élément déclencheur concernant votre décision de partir?
• Quels aspects étaient les plus ou les moins satisfaisants de votre emploi?
• Sous quelles conditions seriez-vous resté?
• Comment l’organisation aurait-elle pu vous aider à mettre à profit vos
compétences et connaissances?
• Que pouvez-vous dire au sujet de la gestion de votre poste?
• Étiez-vous satisfait de votre salaire et de vos avantages?
• Que pensiez-vous de vos évaluations du rendement et révisions de salaires?
• Les fonctions de votre poste étaient-elles ce à quoi vous vous attendiez?
• Comment devrions-nous modifier la façon de procéder pour éviter de perdre
d’autres bons employés?
Que doit-on faire avec l’information recueillie?
La protection des renseignements personnels est une question primordiale lorsqu’on
mène une entrevue de fin d’emploi. Il faudrait mentionner dès le départ à la personne
interrogée que ses propos ne seront pas utilisés contre elle. Les employés ne s’ouvriront
pas s’ils ont peur que leurs noms ou commentaires soient communiqués directement
à leurs superviseurs.
Expliquez que leurs observations seront utilisées de façon anonyme pour aider l’entreprise
retenir les employés, à recruter du nouveau personnel et à recueillir de l’information
sur les conditions d’emploi.
Aucun nom d’employé n’est utilisé dans les rapports d’entrevue de fin. Les
renseignements devraient être présentés de façon générale pour éviter que les
lecteurs puissent déduire d’où vient la source de commentaires donnés. Voici un
exemple d’un énoncé type : « Plusieurs employés ont exprimé des préoccupations
concernant le manque de rémunération des heures supplémentaires... »
Les rapports devraient être envoyés à la haute direction, mais pas au superviseur direct
de l’employé.
Hendley, Nate. « How To Conduct An Exit Interview. » (Canadian Business Online,
mai 2004) et Douglas, Melanie Joy. « Exit Interviews » (Monster.ca)
163

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