Rémunération du personnel de vente

Rémunération du personnel de vente
Lors du dernier party familial, mon beau-frère Jean-Claude qui est habituellement fier des performances de
son entreprise de fabrication de produits de plastique, me confiait son inquiétude par rapport au taux de
roulement plus élevé qu'il observait chez ses vendeurs depuis quelques années. Du même souffle, il précisait
que ceux-ci é taient devenus plus individualistes et qu'ils acceptaient moins bien son système de
commissions, exigeant un salaire de base plus élevé.
En précisant les divers aspects de la situation, nous avons constaté que son marché et ses attentes de
résultats vis à vis son équipe de vente avaient changé, justifiant une révision de son ¨mixte de
rémunération¨.Je lui ai également fait part des résultats d'une étude récente qui démontrent que 60% des
représentants de vente ont accès à un programme mixte de rémunération, alors que 29% ont un programme
exclusivement à commission et que 11% ont un programme uniquement à salaire.
Il est donc de plus en plus courant pour la majorité des entreprises d'offrir au personnel de vente un
programme mixte de rémunération constitué d'un salaire de base et de composantes incitatives telles que les
commissions et les primes de vente. Ainsi, dans un programme mixte 80/20, 80% du revenu est constitué
d'un salaire de base et 20% du revenu est constitué de commissions et de primes de vente versées en
fonction des résultats. Généralement, les commissions, qui visent à récompenser le volume des ventes
réalisées, s'établissent sous les trois formes suivantes : % des ventes en dollars, % du bénéfice brut des
ventes, montant fixe par unité vendue. Pour leur part, les primes de vente, qui viennent souvent compléter
le programme des commissions, visent à récompenser l'atteinte d'une cible préétablie et se définissent
comme suit : % du salaire de base, % d'un montant cible préétabli, montant forfaitaire.
Jean-Claude, en gestionnaire prudent, a toujours préconisé un programme mixte de rémunération de son
personnel de vente de type 40-60, la rémunération variable étant uniquement composée de commissions.
Or, après des débuts assez difficiles il y a vingt ans, l'entreprise a atteint une bonne notoriété dans son
marché, cherchant surtout à se distinguer de la compétition par ses produits différents, ses normes sévères
de qualité et, surtout, le service à la clientèle.
Après avoir discuté assez longuement de ses pratiques actuelles de rémunération et de ses objectifs de
développement, nous nous sommes mis d'accord sur les pistes de solutions suivantes pour améliorer la
situation, c'est à dire conserver ses bons vendeurs, en attirer de nouveaux et obtenir de meilleurs résultats
pour chaque dollar de rémunération :
•
Maintenir une gestion par territoire de vente;
•
Ajouter dans la portion variable de son mixte de rémunération, une composante de prime de vente visant
exclusivement à récompenser l'atteinte d'objectifs préétablis, pour la vente des nouveaux produits aux clients
existants et la vente de produits existants à de nouveaux clients;
•
Exiger du personnel de vente une meilleure qualité de service à la clientèle, des efforts de formation accrus
et davantage de travail en é quipe, de manière à fidéliser davantage les clients et à profiter des contacts de
chaque vendeur;
•
Introduire un volet collectif dans la prime de vente, visant à récompenser le dépassement d'un objectif
significatif par toute l'équipe de vente;
•
Remanier son mixte de rémunération à 60-40, soit 60% en salaire fixe et 40% en portion variable composée
comme suit : des commissions à taux constant (ex : 2,5% de la valeur des ventes), des commissions à seuil
minimum (ex : 400$ pour chaque nouveau client par mois, au-delà de deux clients), des primes de vente
individuelles (ex : 5% du salaire de base si les ventes annuelles du nouveau produit XYZ dépassent 100
000$) et, enfin, une prime d'équipe (ex : 3% du salaire de base si les ventes ont augmenté de plus de 10%
par rapport à l'an dernier).
Mais la partie la plus délicate d'un tel programme de rémunération du personnel de vente, c'est vraiment sa
communication aux principaux intéressés et son acceptation par tous, dans un climat de confiance et de
transparence. J'ai donc suggéré à Jean-Claude de procéder à plusieurs calculs afin d'évaluer le rendement
possible d'un tel nouveau programme, de définir ses composantes et modalités de rémunération variable, de
préciser ses attentes supplémentaires justifiant une augmentation de la portion fixe de la rémunération et de
réunir son équipe de vente pour leur soumettre le nouveau programme, avec une bonne ouverture d'esprit
pour tenir compte des commentaires et suggestions formulés.