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Bonjour,
Ce dossier de P.D.U.C. est mis à libre disposition et gratuitement en remerciement à l’engagement de Web,
gestionnaire du site MyBTS.
Toute revente de ce dossier est donc interdite. Merci de respecter le travail de chacun.
Ce dossier n’a pas pour but d’être copié mais de vous inspirer. Le dossier PDUC est avant tout un travail
personnel et qui demande un investissement. Lorsque le jury vous questionnera, votre projet et votre façon
de faire seront mis en cause : non ce que vous pourriez prendre sur le dossier de X ou Y.
Comprendre l’épreuve de PDUC, c’est se donner une chance de réussir. Vous êtes en BTS Management des
Unités Commerciales. Le jury va alors vous tester et chercher à savoir si vous croyez ou non à votre projet. Il
est impératif qu’une fois rentré(e) dans la salle, vous vous devez d’avoir une âme de battant. Attention,
personne ne vous a demandé de sortir vos arcs et vos flèches ! Mais croyez en votre projet, connaissez-le sur
le bout des doigts et vous devriez sans doute vous en sortir.
A la fin de ce dossier est présente la grille d’évaluation du jury d’examen. J’ai pu me procurer cette grille
sur simple demande auprès de l’académie. Il s’agit de la véritable note acquise par ce dossier et non d’un
examen blanc. Prenez en compte, avant de subir l’épreuve, des points sur lesquels vous êtes évalués. Lors de
vos entrainements (car ils sont indispensables à l’épreuve), essayez de remplir vous-même cette grille en
vous auto-évaluant. Pour ce faire, vous filmer vous-même serait l’idéal. Attention au temps : vous disposez
de 15 minutes de présentation – Tâchez à ne pas les dépasser de trop, certains jury peuvent être pointilleux.
Pour des raisons de confidentialité évidentes, toutes données concernant l’unité commerciale ont été
supprimées ou remplacées par des termes généralistes, ne permettant pas une identification propre de
l’unité (localisation, etc.). Cela ne retire en rien le sens des propos que j’ai pu tenir dans mon dossier.
Certaines données chiffrées ont été remplacées et/ou supprimées pour renforcer l’effort de confidentialité.
Jusqu’à la session 2014 (incluse), le dossier et votre oral se forment autour de 5 parties clés. Pour chacune
d’elles, référez-vous aux conseils mis en ligne par Web sur son site MyBts. Je ne vais faire que rappeler
quelques uns en les personnalisant.
Conseils globaux : Attention à la présentation. La communication écrite est évaluée. Evitez donc les fautes
d’orthographes, symbole d’un manque de relecture. Aérez votre dossier et personnaliser sa présentation. Il
doit être attractif, agréable à lire, comme tout document commercial à présenter.
Partie 1 : Cette partie est avant tout introductive puisqu’elle a valeur de présenter l’entreprise, voir le
département/rayon concerné par votre diagnostic, et le réseau de l’unité (si présent). Cette partie à mon
goût ne doit pas excéder deux pages. Les parties suivantes sont beaucoup plus importantes. Soyez bref et
simple dans vos propos et allez directement dans le vif du sujet. Cette présentation n’est pas identique à la
présentation que vous pourriez faire dans l’ACRC. Le PDUC se base avant tout sur le marketing, en plus des
connaissances pluridisciplinaires commerciales qu’il demande. Concernant le réseau, quelques données sont
indispensables : son positionnement, quelques chiffres, son organisation et les apports et contraintes pour
l’unité. Concernant l’unité, vous devez passez rapidement sur la localisation et son organisation, sans
toutefois en négliger. Le jury doit connaitre au moins un minimum sur ce point. Ensuite, parlez de la zone de
chalandise et de la concurrence. Enfin, présentez l’offre présente en adoptant le Mix Marketing : Quels types
de produits présentez-vous ? Sur quel positionnement en termes de prix ? Comment communiquez-vous ?
Comment votre offre est mise en valeur ? N’hésitez pas à faire des liens avec la concurrence pour démontrer
le positionnement de l’unité. On termine généralement cette partie par un problème de management ou un
contexte qui ouvre vers le diagnostic et qui justifie sa présence.
Partie 2 : Cette partie est capitale. C’est la source de votre dossier. Avant de la commencer, il vous faut un
plan de travail. C'est-à-dire, élaborer des études ou prendre connaissances des ressources internes/externes
à l’entreprise pour pouvoir élaborer votre diagnostic. Commencez généralement par analyser les
performances pour détecter une défaillance (ralentissement des ventes ou bien inversion des tendances,
etc.). L’enquête de satisfaction et l’étude de concurrence sont la base de votre diagnostic à mon simple avis.
En faire des missions d’ACRC en première année en fait d’une pierre deux coups, car c’est un gain de temps
formidable. Ne sous-estimez pas non plus la recherche documentaire. Il est intéressant de savoir comment
se porte le marché, quelles sont ses nouvelles tendances et s’il y a des liens avec les performances de l’unité.
Par exemple, des tendances de marché en hausse avec un chiffre d’affaires de l’unité en difficulté
démontrent bien un problème interne. Le jury va chercher à connaitre de véritables arguments, basés sur
des preuves – des études – des recherches (interviews de la force de vente, de fournisseurs, managers,
étude de marchandisage, etc.). Si le jury a le sentiment que vous avez travaillé cette partie, il sera plus apte à
s’intéresser à ce que vous dites et la partie sera à votre avantage. Le diagnostic, c’est ce qui va vous donner
votre problématique. Et votre problématique donnera naissance à votre projet. De plus, les recherches
documentaires pourraient vous inspirer pour des idées mises en place ailleurs (d’où l’utilité d’aller voir ce
que fait la concurrence et ainsi connaitre vos points forts et vos points faibles). Cette partie, c’est minimum
2 pages. 3 pages, c’est encore mieux mais cela doit s’arrêter là. Vous devez commencer par présenter vos
études et quel en a été les objectifs (voir même les résultats). La méthodologie sera plus demandée à l’oral.
Ensuite, passez à votre diagnostic, qui prend la plupart du temps, la forme SWOT.
Partie 3 : Le diagnostic débouche donc sur une problématique. Cette problématique est le résultat du
diagnostic. Plusieurs points de ce dernier doivent donc appuyer la problématique. Elle n’arrive pas au
hasard. Si la problématique n’a aucun rapport avec votre diagnostic, alors le jury vous demandera pourquoi
et le piège se tournera contre vous. Votre diagnostic sera affaibli et donc votre projet. Si le diagnostic a été
1
suffisamment élaboré et travaillé, toute la suite du travail découlera toute seule. La problématique doit donc
être simple, en lien avec le diagnostic et surtout ne pas être bateau ou trop typique. Ensuite, il vous est
demandé (jusqu’à la session 2014, incluse), de présenter au minimum deux préconisations. Vraiment, l’idéal,
c’est d’en présenter trois. Cela laisse beaucoup plus de choix et donne une impression d’un travail plus
abouti. Présentez la préconisation, ses objectifs, points forts, points faibles, comment répond-elle à la
problématique et enfin, votre choix (retenu ou non). Ne bâclez pas les préconisations que vous ne retenez
pas. Le jury jugera votre curiosité. Ensuite, nous passons à la justification du projet, un autre point crucial du
dossier. Vous devez dire pourquoi vous avez retenu ce projet et pas un autre. Choisissez des critères de
sélection. Par exemple : la faisabilité, le délai de réalisation, les coûts, est-il adapté à la politique du réseau ?
Vous pouvez également adopter la méthode du scoring mais vous devez justifier, par des arguments, votre
projet. A ce titre, présentez un projet de votre envergure. C'est-à-dire, ne présentez pas un projet trop…
imposant voir irréaliste pour un stagiaire. Précision au passage, la réalisation du projet n’est pas obligatoire.
Le projet présenté dans ce dossier n’a pas été mis en place par exemple. Néanmoins, vous devez le préparer
et le chouchouter. Une fois la justification mise en place, vous présentez en quoi consiste précisément le
projet et présentez la note de cadrage. Cette note est quasi indispensable à votre projet : réalisé ou non. Il
valide l’approbation de votre tuteur. Soit vous l’incluez dans le dossier de manière succincte, soit vous en
faites mention dans le dossier mais se transformera en document de communication à l’oral. Les éléments
du contenu d’une note de cadrage se trouvent sur une simple recherche sur Google ou bien sur MyBts. Cette
partie doit se voir consacrer 2 pages.
4ème partie : Avant dernière partie, l’analyse des répercussions. Commencez tout d’abord par l’analyse des
répercussions marketing, stratégiques et commerciales. Evaluez les impacts pour les différentes parties :
quels avantages pour le client ? Quel impact pour l’unité ? Quel impact sur la concurrence ? Etc. Le but est-il
de repositionner l’unité face à la concurrence, de présenter une offre plus lisible ou bien de répondre
directement aux attentes des clients ? Prenez en compte tous les éléments. Avant de rédiger cette partie,
faites un listing de tous ces impacts. Même démarche concernant les répercussions organisationnelles et
humaines. Prenez le dossier en référence. Enfin, les répercussions financières. Certains jury sont très axés
niveau chiffre et il va falloir être rodé. On vous demande quatre choses : les coûts du projet, l’impact sur les
performances (les prévisions des ventes), le point mort et le seuil de rentabilité. Etablissez des devis, prenez
en compte les partenaires habituels de l’unité, faites des recherches pour voir s’il n’y a pas des moins chers.
Etablissez des critères de sélection : qualité des produits, prix, localisation du fournisseur, conditions
commerciales et financières (notamment délai et moyen de paiement), etc. Montrez que vous avez pris en
compte le maximum de points entourant votre projet et ainsi vous montrerez que vous avez anticipé les
choses et que votre projet a fait l’objet d’une véritable réflexion. Cette partie, c’est minimum 1 page. Le
mieux, ce serait une page et demi à deux pages. Vous pouvez faire mention dans cette partie d’un cahier des
charges (à présenter à l’oral), si vous en avez effectué un. Le contenu des éléments du cahier de charges se
trouve sur simple recherche sur Google ou bien sur MyBTS.
2
5ème partie : La dénomination de la 5ème partie va dépendre de la réalisation de votre projet ou non. Par
exemple, si le projet n’a pas été réalisé, on parlera de « premières réflexions pour la mise en œuvre du
projet ». Dans le cas contraire où le projet a été réalisé, on parlera alors de « Mise en œuvre du projet et
premiers résultats ».
Si vous n’avez pas réalisé votre projet, présentez tout d’abord dans cette partie l’ordonnancement des
tâches, voir le diagramme de GANTT ou de PERT (ces derniers peuvent être simplement présentés à l’oral).
On risquera d’ailleurs de vous demander leur utilité et de vous questionner sur le chemin critique de votre
projet (définition et présentation). Ensuite, présentez les outils de réalisation du projet. Pour le suivi des
résultats, on parle bien sûr de tableaux de bord. Enfin, imaginez des mesures correctrices en cas de faiblesse
des résultats de votre projet ainsi qu’une préparation d’études à mettre en place après votre projet
(exemple : une enquête de satisfaction pour voir si la satisfaction de la clientèle a évolué ou connaitre
simplement son avis sur le projet). Le dossier ci-après présente quelques idées.
Si vous avez réalisé votre projet, la présentation du projet sera sensiblement la même, auquel cas on vous
demandera les premiers résultats de votre projet, ainsi que de faire un bilan personnel et professionnel. Les
éléments ci-dessus « Si vous n’avez pas réalisé votre projet », doivent être également présents dans cette
partie, quoiqu’il advienne.
Cette dernière partie doit faire entre 1 page et 1 page et demi.
En suivant les conseils concernant la longueur de chaque partie, vous arrivez à 10 pages. Il est très important
de ne pas les dépasser (concernant la conformité) et de les respecter (faire moins de 10 pages laisse une
mauvaise impression que vous n’avez plus rien à dire). Hors, 10 pages devrait, en théorie, faire travailler
notre esprit synthétique.
Mes conseils concernant l’oral sont présentés dans l’article mettant à disposition ces dossiers, sur MYBTS.
Bon courage et n’hésitez pas à passer sur le forum ! Nous sommes là pour vous conseiller et vous aider !
Unbainfou
DU FAIT D’UN SOUHAIT DE PROTECTION ET DE GRATUITE DE CE DOCUMENT, UN FILIGRANE « MY BTS » A
ETE INTRODUIT DANS CE DOSSIER. CE DERNIER ENTRAINE DES DECALAGES DE PRESENTATION A PARTIR DE
LA PARTIE 3 RENDANT LE DOSSIER PLUS LONG. NE SOUHAITANT PAS REDUIRE LES PROPOS DE MON
DOSSIER, J’AI SOUHAITE CONSERVER L’ENSEMBLE DU TEXTE. SACHEZ QUE MALGRE LA PRESENTATION, LE
NOMBRE REGLEMENTAIRE DE 10 PAGES A ETE RESPECTE. PARTIE 1 = 2 PAGES ; PARTIE 2 = 3 PAGES ; PARTIE
3 = 2 PAGES ET DEMI ; PARTIE 4 : 1 PAGE ET DEMI ; PARTIE 5 = 1 PAGE. VOIR SOMMAIRE.
MERCI DE VOTRE COMPREHENSION
3
NOM PRENOM
DOSSIER PDUC
5
NOM DU MAGASIN
BBTTSS M
Maannaaggeem
meenntt ddeess U
Unniittééss CCoom
mm
meerrcciiaalleess
SSeessssiioonn XXXXXXXX
4
SOMMAIRE
PPAARRTTIIEE II :: AAN
NAALLYYSSEE SSTTRRUUCCTTUURREEEE D
DEE LL’’UUN
NIITTEE CCO
OM
MM
MEERRCCIIAALLEE ((PPaaggeess 22 àà 33))
1.1 – L’unité commerciale dans son réseau
Page 2
1.2 – L’unité commerciale dans son contexte local
Page 2
PPAARRTTIIEE IIII :: D
DIIAAG
GN
NO
OSSTTIICC PPAARRTTIIEELL D
DEE LL’’UUN
NIITTEE CCO
OM
MM
MEERRCCIIAALLEE EETT D
DUU RRAAYYO
ON
N
FFRRUUIITTSS EETT LLEEG
GUUM
MEESS ((PPaaggeess 44 àà 66))
2.1 – Emergence du projet
Page 4
2.2 – Plan du diagnostic
Page 4
2.3 – Diagnostic externe du rayon : Opportunités et Menaces
Page 4
2.4 – Diagnostic interne du rayon : Forces et Faiblesses
Page 5
PPAARRTTIIEE IIIIII :: LLAA PPRRO
OBBLLEEM
MAATTIIQ
QUUEE EETT LLEESS PPRREECCO
ON
NIISSAATTIIO
ON
NSS ((PPaaggeess 77 àà 99))
3.1 – Les principaux résultats issus du diagnostic
Page 7
3.2 – Les préconisations
Page 7
3.3 – Justification de la préconisation retenue
Page 8
3.4 – Présentation synthétique du projet
Page 9
PPAARRTTIIEE IIVV :: AAN
NAALLYYSSEE D
DEESS RREEPPEERRCCUUSSSSIIO
ON
NSS D
DUU PPRRO
OJJEETT RREETTEEN
NUU ((PPaaggeess 99 àà
1100))
4.1 – Répercussions commerciales, mercatiques et stratégiques
Page 9
4.2 – Répercussions financières
Page 10
4.3 – Répercussions organisationnelles
Page 10
4.4 – Répercussions humaines
Page 10
PPAARRTTIIEE VV :: PPRREEM
MIIEERREESS RREEFFLLEEXXIIO
ON
NSS PPO
OUURR LLAA M
MIISSEE EEN
NŒ
ŒUUVVRREE D
DUU PPRRO
OJJEETT
((PPaaggee 1111))
5.1 – Ordonnancement des tâches
5.2 – Suivi du projet
Page 11
Page 11
5
PPaarrttiiee 11 :: AAnnaallyyssee ssttrruuccttuurrééee ddee ll’’uunniittéé ccoom
mm
meerrcciiaallee
1.1 – L’unité commerciale dans son réseau
A – Présentation générale du réseau
SUPER U fait partie du groupe Système U. C’est un groupement coopératif de commerçants indépendants, réunis sous une même
enseigne. Chaque propriétaire de magasin reste donc indépendant et gère ainsi son activité commerciale librement (gestion,
décisions…), en collaboration avec le réseau. Système U, c’est 1423 unités sous 5 enseignes : Hyper U, Super U, Marché U, U
ème
express et Utile. Le réseau U se place en 4 position des réseaux de distribution français, avec 9,3% de part de marché, derrière
les groupes Carrefour, Leclerc et Intermarché. Depuis 1999, Super U est désigné comme l’enseigne de supermarché préférée des
français, du fait de sa stratégie de proximité et de localité. Le réseau Système U a fait de la valeur humaine un point stratégique
commercial important : partenariat avec « Action contre la faim », participation au développement durable (préservation de
l’environnement…), etc. En appartenant au réseau, les magasins U profitent de nombreux services commerciaux et
organisationnels permettant à la fois de développer leurs offres commerciales mais aussi de développer leurs structures.
B – L’organisation du réseau
- La tête du réseau : sous la direction de M. Papin, les magasins U vont pouvoir profiter de la stratégie marketing adoptée par le
Système U (image générée, etc.) de façon nationale. La tête du réseau joue également un rôle de coordination entre les différents
échelons du groupe.
- Les centrales régionales : Quatre centrales régionales se partagent le travail sur le territoire français (Super U Commune est
rattaché à la centrale xxx, basée à Ville). Leur première fonction est de sélectionner les fournisseurs pour le magasin et de
négocier les conditions d’achat. Elles commandent, réceptionnent puis préparent les commandes pour chaque unité et les livrent.
Les centrales régionales vont pouvoir également assister les magasins U dans divers domaines, sur demande : Géomarketing,
demande d’étude, maintenance informatique, etc. Enfin, elles participent à la stratégie marketing de proximité, en collaboration
avec les associés.
- les unités commerciales : l’associé gère donc de façon indépendante son unité, en adaptant son offre et sa stratégie de façon
locale. Il va participer activement au développement du réseau sous forme d’idées et d’échanges de données.
C – Les apports et les contraintes du réseau
APPORTS
- Réduction des coûts d’achat de marchandises grâce à la
commande en gros volumes par la centrale d’achat (meilleure
marge)
- Communication de masse de l’enseigne : image, radio,
télévision, prospectus, site internet, publipostage, etc.
- Offre variée permettant de gérer librement son assortiment
- Indépendance de l’associé lui permettant de piloter
librement son unité.
CONTRAINTES
- Forte dépendance en termes d’approvisionnement pouvant
être contraignante lors de ruptures de stock de la centrale…
- Stratégie du magasin conditionnée : elle doit être à la fois
cohérente avec la stratégie nationale mais aussi avec la
stratégie de proximité (centrale régionale)
- Obligation du respect de certains engagements du réseau
notamment de contraintes légales/politiques (exemple :
engagement de mettre des portes aux rayons frais d’ici 2020)
1.2 – L’unité commerciale dans son contexte local
A – Présentation générale de l’unité
SUPER U XXX est un supermarché à prédominance alimentaire. Il est situé à XXX (ville), (adresse), à XX kms de [Grande ville]. C’est
une SARL dont X est le propriétaire, avec un capital de XX XXX €. Le magasin dispose d’une équipe de 100 employés pour une
surface de vente de XX00 m² consacrée à l’alimentaire et de XX00 m² au non-alimentaire. En octobre 20XX, le magasin va
connaitre une extension de XXX m² environ représentant 7 % de sa surface. L’ensemble de la surface va être réaménagée et
modernisée pour répondre à une demande en forte croissance. J’ai principalement effectué mon stage dans le rayon fruits et
légumes.
B – Le marché local de l’unité
Le magasin dispose d’une zone de chalandise très développée sur 4 zones. 88% du chiffre d’affaires est concentré sur la zone
primaire et secondaire alors que 69% de la population se trouve dans les deux dernières zones.
6
La concurrence est très forte avec pas moins de X grandes surfaces alimentaires situées dans la zone de chalandise, et 4 en dehors
détenant une influence sur le magasin (forte proximité avec des communes de la zone secondaire et tertiaire). Les principales
enseignes présentes sont : SUPER U, Intermarché, Auchan, Leclerc, Lidl, Casino et Géant. Les petites
Carte zone de
enseignes de proximité sont fortement représentées dans cette zone semi-rurale. SUPER U veut se
chalandise et
positionner en tant que leader du marché sur l’ensemble de la zone primaire et secondaire et adopte
une stratégie de challenger dans la zone tertiaire. L’impact dans la zone quaternaire, dite « de flux »
concurrence
n’est que très faible : 2.1% du chiffre d’affaires en 20XX.
C – L’offre commerciale de l’unité commerciale et du rayon fruits et légumes
Le magasin dispose d’une offre large et profonde pour répondre aux différents types de clients de sa zone de chalandise (les
études INSEE démontrent une population très hétérogène : CSP, âge, taille des ménages…). Pour cela le magasin propose des
produits de différents formats : de l’individuel au pack familial avec une offre diverse dans chaque rayon. Pour compléter l’offre
d’achat, le magasin adopte une vingtaine de services associés : courses en ligne, locations, billetterie, etc. SUPER U adopte une
stratégie de diversité : on recense aux rayons frais 53% de marques nationales, 34% de marques distributeur (U), 7% de produits
er
locaux et 6% de 1 prix (Bien Vu !). La diversité des prix permet d’attirer une clientèle vaste, même si le principal concurrent de
SUPER U (Nom du magasin) est axé sur les prix bas grâce à l’intensive campagne de son réseau.
Le rayon fruits et légumes représente 4.78% du chiffre d’affaires en 20XX,
ème
se classant 9 sur 16 des rayons les plus puissants. A l’intérieur même du
rayon, les légumes représentent 45.1% du chiffre d’affaires, les fruits
ème
42.1%, la 4
gamme 5.5%, les fruits secs 5%, les produits biologiques
ème
1.4% et la 5 gamme 0.9% (sur un chiffre d’affaires en 20xx de X millions
d’euros). Les fleurs et plantes sont indépendantes du rayon fruits et
ère
légumes. L’offre commerciale de la 1 gamme (fruits et légumes) varie
très fortement en fonction des saisons. Le positionnement du rayon
s’engage surtout sur la qualité gustative et marchande des produits, tout
en essayant de proposer des prix peu élevés pour contrer la stratégie offensive de {concurrent} sur ce domaine.
Au niveau de la politique d’achat, le rayon se fournit principalement auprès de la centrale d’achat. Néanmoins, pour adapter sa
stratégie et son assortiment de façon locale, il est fourni par quelques entreprises régionales : [noms de 4 à 5 entreprises
locales]... Afin de dynamiser son offre commerciale, le manager et les 3 employés du rayon s’efforcent de théâtraliser
régulièrement l’offre, d’utiliser certaines techniques de marchandisage telles que facing, effets de masse, de miroir, etc. En termes
de communication, les affiches, publicités dans les journaux locaux, panneaux d’affichages, prospectus, les sites vitrines et
marchands, le sponsoring sont les principaux outils de communication de l’unité de façon locale (médias et hors médias). Le
réseau complète la stratégie avec les médias de masse (télévision, radios, site internet national, presse, etc.).
D – La demande de l’unité commerciale
La typologie de la clientèle est de type rural et familial. Dans le rayon fruits et légumes, la clientèle est surtout composée de
femmes (69%) pour une catégorie d’âge plutôt âgée (51.8% de plus de 50 ans contre 48.2% de moins de 50 ans). En conséquence,
les retraités sont majoritaires (27%) suivis par les employés (23%), les ouvriers (12%), les femmes/hommes au foyer (10%) et les
cadres et professions libérales (9%).
Au niveau global, 82% des clients détiennent la carte U soit XXXX porteurs. Le taux d’inactivité de la carte pour le magasin est de
17.72% soit une clientèle très fidèle. Le nombre de passages en caisse mensuels contenant des fruits et légumes est de XXXXX en
moyenne (sur XXXXX clients sur l’ensemble du magasin soit un rapport de 44%). Le panier moyen s’élève à 5.29 € pour les fruits et
légumes en 20XX contre 40.37 € pour le magasin.
Synthèse : SUPER U XXX s’impose comme le leader de son marché local grâce à une offre de plus en plus conséquente et adaptée
aux besoins. Cependant, en se développant, le magasin s’attire de nouveaux concurrents puissants tels que SUPER U xxx ou
[enseigne 2]. Le rayon fruits et légumes sera prochainement concerné par la modernisation du magasin. Néanmoins, les
performances du rayon s’avèrent instables et certains segments sont boudés de la part de la clientèle.
7
PPaarrttiiee 22 :: D
Diiaaggnnoossttiicc PPaarrttiieell ddee ll’’uunniittéé ccoom
mm
meerrcciiaallee eett dduu rraayyoonn
ffrruuiittss eett lléégguum
meess
2.1 – Emergence du projet
Lors de mon stage (décembre 20XX), les premières bases du plan de modernisation du magasin ont été posées. Néanmoins,
aucune idée concrète pour le rayon fruits et légumes n’avait encore été prise. Les premières idées concrètes ne se sont fait
connaitre que vers janvier-février 20XX. M. XX, responsable fruits et légumes, m’a alors demandé de réfléchir et d’étudier sur
plusieurs idées de projets viables à la problématique pour à l’issue, n’en sélectionner qu’une afin étudier une éventuelle mise en
place.
2.2 – Plan du diagnostic
Etape
1
2
3
4
5
6
Objectifs du diagnostic
Evaluer les performances du rayon et de l’unité
commerciale et identifier les segments en difficulté
Identifier les causes des performances instables
et/ou en chute (pour certains segments) du rayon
Evaluer le fonctionnement organisationnel du rayon
pouvant avoir des répercussions sur les résultats
Evaluer le potentiel du marché fruits et légumes
Identifier l’évolution et le développement du marché
(niveau national)
Evaluer le positionnement des concurrents/enseignes
(local et national) et étudier l’impact des stratégies
commerciales sur l’unité et le rayon
Identifier l’impact du micro et macro-environnement
pouvant jouer un rôle sur les performances de l’unité
et du rayon
Evaluer l’attractivité de l’offre présente dans le rayon
fruits et légumes
Etudes mises en œuvre pour collecter ces informations
- Analyse des ventes et des performances
- Recherches et analyses documentaires (internes)
- Enquête de satisfaction
- Entretiens avec la responsable du secteur FRAIS, le responsable
du rayon fruits et légumes et la force de vente du rayon
- Evaluation du rayon selon la grille d’évaluation du Système U
- Observations du fonctionnement du rayon (horaires, etc.)
- Recherches documentaires (Sources principales : Distri Gratuit
Pro, LSA, Point de Vente, Linéaires, Internet, Presse généraliste,
documents fournis par la centrale d’achat, INTERFEL, CTIFL)
e
- Entretien avec le distributeur Florette (leader 4 gamme)
- Etude de concurrence incluant analyse visuelle, visite mystère,
relevé de prix et Benchmarking (comparaison)
- Etudes documentaires (revues professionnelles, internet, etc.)
- Recherches et analyse documentaires (Sources principales : CCI
régional, INSEE, Mairie, Communauté locale, etc.)
- Observations de l’environnement externe
ème
- Etude de marchandisage (Fruits secs et 5 gamme)
- Etude des ventes, comparaison des linéaires avec ceux
préconisés par le réseau et observations du comportement de la
clientèle (tous les segments)
2.3 – Diagnostic externe du rayon : Opportunités et Menaces
OPPORTUNITES
MENACES
MACROECONOMIE ET CONSOMMATION
- Hausse du pouvoir d’achat en 2011 : le pouvait d’achat a - Indicateurs économiques en berne : baisse du moral des
augmenté légèrement de 0.4% après avoir stagné en 2010.
ménages, augmentation des prix des produits alimentaires, forte
- Préférence des consommateurs pour les produits locaux : sensibilité aux prix, hausse du chômage, inflation (2.1%)…
49% déclarent en acheter ou en consommer régulièrement.
- Les consommateurs en 2011 sont des consommateurs pressés :
- Le snacking devient un phénomène de consommation 59% d’entre eux minimisent le temps accordé aux courses, cela
répandu : +7.8% en valeur et +5.4% en volume en 2011.
ayant une influence sur les quantités achetées, etc.
MICROECONOMIE (MARCHE LOCAL)
- Situation géographique attractive : la zone bénéficie de - Très forte concurrence locale : puissance de grandes surfaces
forts passages grâce aux nombreuses entreprises dans la zone de chalandise (avec une politique commerciale axée
environnantes, implantées dans cette même zone : loisirs, sur le prix, l’offre, l’innovation de concepts – fruits et légumes
informatique, etc.
concernés – et la qualité). Forte expansion des petits magasins de
- Augmentation de la population : de 21.21 % entre 1999 et proximité (supérettes et petites surfaces spécialisées).
2008 dans la zone de chalandise (de 81639 à 98953 habitants) - Affaiblissement des magasins U locaux : l’évolution du chiffre
- Hauts revenus : compris en moyenne entre 23 381 et 25986 d’affaires (fruits et légumes) en (département) est de 0.23%
€ (soit jusqu’à 2000 € de plus que la moyenne nationale).
(maintien dû aux extensions et ouvertures entre 2010 et 2011).
- Pays local commercialement attractif
- Fort agrandissement de [Principal concurrent] à l’horizon 20X-XX
- Taux Evasion commerciale vers l’agglomération [Ville] : 36.5%
8
SITUATION DU MARCHE DE LA GRANDE DISTRIBUTION ET DU RESEAU SYSTEME U
- Expansion du drive : 1 million de consommateurs en 2011. - Bataille des prix entre les enseignes : Elles se battent à coup de
Le réseau U est le plus développé (leader) dans ce domaine.
baisse des prix et de violentes campagnes publicitaires. Leclerc
- Nouvelle organisation à Système U [Région] : un nouveau lance une application mobile « Qui est le moins cher ? ».
découpage géographique interne permet d’avoir des - Stagnation des ventes des marques distributeurs : Après 15 ans
intermédiaires plus proches des associés en cas de projet.
de croissance, les ventes de MDD ralentissent en raison d’une
- Réseau U performant : Depuis 2010, les objectifs sont inflation plus forte que les marques nationales (4.8% contre 2.4%).
atteints : +23% de chiffre d’affaires, +328 points de vente, - Année 2011 difficile pour la grande distribution : croissance en
+1% de part de marché. Les objectifs pour 2015 sont les 12% volume des grandes surfaces quasi-nulle, hausse des prix des
e
de part de marché et la 3 place sur le marché national.
produits alimentaires, baisse de consommation des produits frais…
SITUATION DU MARCHE ET TENDANCE DES FRUITS ET LEGUMES
- Le marché 4 gamme se réveille de nouveau : Après avoir - Un marché dépendant de la météo : une période estivale amène
chuté lourdement en 2009, le marché reprend des couleurs en une forte consommation et inversement. Le rayon fruits et légumes
2010 (+5%) grâce à un travail des marques, une forte en devient très dépendant en matière de performances.
campagne promotionnelle et d’innovations (snacking…). - E.Coli limite la consommation : l’ensemble des gammes du
L’année 2011 connait un léger recul en raison des conditions secteur fruits et légumes a été touché par la peur de consommer,
climatiques, mais laisse présager une année 2012 fructueuse.
en raison de la bactérie qui a provoqué la crainte en juin 2011.
- De nouvelles stratégies d’enseigne : Les GMS développent - Les fruits et légumes en grande difficulté en 2011 : Après une
pour leurs rayons des innovations – stand de fraiche découpe, année fructueuse en 2010, le marché des fruits a chuté de 5.1% et
changement de mobilier orienté « dépoté à plat » avec des légumes de 2.3% en volume du à une météo maussade et à la
système de nébulisation – fort privilège à l’approvisionnement conjoncture économique défavorable. Dans de nombreux points de
local – stratégie axée sur la qualité avec des testeurs, etc.
vente, le chiffre d’affaires a chuté de 5 à 10%. La part de voix des
- Les fruits secs en bonne forme : + 6.2% des ventes entre fruits et légumes dans les prospectus entre 2008 et 2010 a
2011 et 2012 (en hausse continue depuis 2009). Les rayons augmenté de 21% pour chuter de 6% entre 2010 et 2011.
ème
sont mieux organisés, structurés et segmentés. Les marques - 5
gamme à demi-teinte : Dynamique aux rayons réfrigérés
travaillent sur l’innovation afin d’attirer de nouveaux clients.
mais en difficulté en rayon ambiant. Certaines marques s’efforcent
- Forte évolution des fruits et légumes bios : + 6.3% en d’investir dans la recherche, la communication et un travail sur les
volume en 2011 avec une consommation en [Région] prix. Des effets sont attendus en 2013 et/ou 2014 grâce aux
bondissant de 36% en 5 ans. Prix entre 2010 et 2011 : - 3%.
lancements de nouveaux produits.
CONTEXTE POLITIQUE, TECHNOLOGIQUE ET ECOLOGIQUE
- Fermeture des meubles frigorifiques : d’ici 2020, toutes les - Fermeture des meubles frigorifiques : perte de productivité lors
enseignes (sauf E. Leclerc) devront fermer 75% des meubles de la mise en rayon, du nettoyage, perte d’espace et risque de frein
frigorifiques par un système de porte. Ceci permet l’économie d’achat pour les clients.
d’énergie et de coût et un meilleur confort personnel/clients.
- Projet de taxe sur les sacs plastiques pour fruits et légumes : ceci
- Fort intérêt des consommateurs au développement durable entrainerait une hausse des prix pour les distributeurs et clients.
ème
2.4 – Diagnostic interne du rayon : Points forts et Points faibles
POINTS FORTS
POINTS FAIBLES
LE MAGASIN
- Performances commerciales positives : + 14% de chiffres - Nombre de passages en caisse à tendance négative : cumul des
d’affaires entre 2008 et 2011 ; +15.7% de marge variations entre 2008 et 2011 négatif (- XXXXX passages)
commerciale ; + 6.70 € du panier moyen (33.67 à 40.37 €).
- Agencement contraignant : Surface de vente parfois trop
- Magasin bien situé avec un assortiment complet
encombrée et allées très étroites, avec erreurs de balisage.
PERFORMANCES DU RAYON FRUITS ET LEGUMES ENTRE 2008 ET 2011
- Augmentation de la clientèle : le nombre de passages en - Performances très variables à tendance négative : cumul négatif
caisse pour le rayon a bondi de 4.61%. Plus de clients achètent des variations du chiffre d’affaires (-72 884.95 €) et de la marge (des fruits et légumes (44% des achats).
15 148.98 €) entre 2008 et 2011.
- Augmentation de la politique de marge : passant d’un taux - Affaiblissement du rayon dans les performances du magasin :
de marque moyen de 33.22% à 33.76%.
- 0.94% de participation au chiffre d’affaires et -0.6% à la marge.
ème
- Bonne situation du rayon face au réseau : 8 des magasins - Objectifs non remplis en 2011 : retard de 7% au niveau du chiffre
U de [département] sur 52 en termes de chiffre d’affaires
d’affaires et du montant des achats, taux de démarque, etc.
PERFORMANCES DE L’OFFRE COMMERCIALE
- Les gammes annexes en chute libre : les produits biologiques
ère
- La 1 gamme tient le choc : malgré de fortes variations
voient ses performances diminuer de 50% entre 2008 et 2011, la
identiques au rayon, les fruits et légumes classiques voient
ème
ème
4 gamme de -21% et la 5 gamme de -42%.
leurs chiffres d’affaires se stabiliser à un niveau supérieur.
- Les fruits secs réagissent modérément : de la même façon que les
C’est le segment le plus porteur du rayon, représentant 87%
variations du rayon. Néanmoins, son chiffre d’affaires chute à son
du chiffre d’affaires et de la marge.
plus bas niveau en 2011 passant sous la barre des 80 000 €.
9
ORGANISATION DU RAYON ET FORCE DE VENTE
- Poids des distributeurs locaux plus importants dans la - Objectifs qualitatifs non mesurables : Plusieurs objectifs
politique d’achat : +8.75% d’achats entre xxxx et xxxx.
qualitatifs sont fixés. Néanmoins, seuls deux indicateurs
- Force de vente polyvalente, qualifiée et de qualité : 83% de permettent de mesurer les performances.
ère
satisfaction et 1 place aux visites mystères en termes de - Effectif limité : L’effectif du rayon est jugé trop faible selon
relation clientèle (renseignement, amabilité, tenue, etc.).
l’ensemble de l’équipe. Le suivi du rayon ne peut être fait
- Management à forte valeur participative et délégatrice
correctement et le manager n’a plus le temps de piloter le rayon.
- Equipe récente avec la volonté d’améliorer le rayon : - Mal organisation du temps de travail : Les employés travaillent
l’équipe a complètement été renouvelée en 20xx. Elle se souvent seuls les après-midi. Ils ne peuvent alors s’occuper que de
ère
montre motivée à vouloir participer à l’amélioration du rayon la 1 gamme en délaissant les autres provoquant des ruptures.
ème
avec un échange d’idées grâce à un œil nouveau.
- Approvisionnement irrégulier de la 5
gamme : aucun
- Suivi très régulier des fruits secs : Ce dernier est programme fixe de commande n’est mis en place sur cette gamme
approvisionné très régulièrement et bénéficie d’un suivi provoquant un linéaire vide et pas assez suivi régulièrement.
ème ème
quotidien par un employé, rendant le rayon présentable grâce - Stock à flux tendu au niveau de la 4 /5
gamme : ne
au facing. Très peu de ruptures sont dénombrées.
permettant pas de remplir le rayon lors de fortes affluences.
HYGIENE ET QUALITE
- Très bon respect des mesures d’hygiène réglementaires : - Fraicheur des produits insatisfaisante : tri des produits aléatoire
contrôlé par un audit extérieur avec un score maximum
limitant les achats des clients et cassant l’image de qualité…
- Bonne qualité des produits : 80% des clients satisfaits
- Mal organisation de la réserve et du travail le matin : les
- Rayon jugé propre: 84.9% de satisfaction, score maximal aux employés commencent directement par le nouvel arrivage le
études (qualimètrie, audit, étude de concurrence)
matin, faisant mal ainsi la rotation des stocks dans la réserve.
MARCHANDISAGE ET ASSORTIMENT
- Zone de promotion attractive : Le dernier aménagement de - Assortiment instable, implantation variable et absence de
ère
ème
20xx a beaucoup mis en valeur la 1 gamme. Grâce à la segmentation de l’offre : pas d’implantation fixe en 4
gamme
nouvelle disposition des gondoles, une place non-négligeable provoquant des changements réguliers de place avec erreurs dans
en plein cœur du rayon s’est dégagée. Celle-ci permet de l’étiquetage. L’offre n’est pas segmentée visuellement pour les
ème
mettre plus en valeur l’offre promotionnelle mais aussi les fruits secs et 4 gamme (contrairement à certains concurrents).
ème
ème
produits du plan commerce, préconisés par la centrale. La - Assortiment déclaré comme trop restreint en 4 et 5 gamme
zone est balisée, théâtralisée et communicatrice. Elle permet (78.57% et 87% des acheteurs) et pour les produits bios (82.25%).
ère
d’attirer l’œil de la clientèle.
- Mobilier inadapté (1 gamme) : rayon oblique limitant les effets
- Richesse de l’assortiment global : le rayon présente l’un des de présentation des produits, parfois sombre et peu adapté à la
assortiments globaux les plus développés de la zone.
manutention. Le réseau préconise un mobilier « dépoté à plat ».
ère
ème
ème
- Techniques de marchandisage appliquées avec force : effets - Indisponibilité des produits fréquente : en 1 , 4
et 5
de masse, de miroir, théâtralisation de l’offre, etc.
gamme due à un manque de suivi, de stock et de place. Les
ère
ème
- Implantation dynamique de la 1 gamme et 4 gamme : commandes sont faites « de tête » sans utiliser des outils adaptés.
ère
ème
la 1 gamme est le point central du rayon avec un fort taux - Les fruits secs et 5
gamme n’utilisent pas de façon optimale
ème
de passage et une large place tandis que la 4
gamme, son linéaire : certains segments/produits se retrouvent
située juste en face des salades, joue avec une surreprésentés et inversement. L’assortiment (et segmentation)
complémentarité (pas de cannibalisation remarquée).
présenté ne représente pas toujours celui préconisé par le réseau.
- Respect de la taille d’assortiment pour les fruits secs : les - Dernier Aménagement du rayon semi-concluant: En 20xx, celui-ci
préconisations du réseau sont respectées quantitativement.
a réduit certaines gammes provoquant des chutes dans les ventes
ème
ème
ème
- Nombreuses références sur le drive : le magasin présente (bio, 4
et 5
gamme). La 5
gamme ne profite plus d’un
l’assortiment le plus large en fruits et légumes face à ces emplacement attractif (peu visible), tout comme le bio.
ère
concurrents proposant le service (269 références).
- Balisage en 1 gamme peu visible et parfois absent/incomplet
POLITIQUE DE PRIX ET COMMUNICATION
ème
ème
- La 4 et 5 gamme, secteurs les plus rentables : malgré - Une clientèle mal informée : 51.8% des clients se sentent mal
de faibles performances, les taux de marque restent élevés informés sur les produits, notamment sur les conseils d’utilisation.
(36.57% et 36.41% respectivement, entre 2008 et 2011)
- Les services proposés ne sont pas mis en valeur dans le rayon, ne
- Politique de prix ordinaire/moyenne face aux concurrents
permettant pas à la clientèle de les connaitre.
ère
- Forte campagne publicitaire pour la 1 gamme : Une - Faible campagne des fruits secs : Les fruits secs ne disposent
campagne toutes les semaines avec présence dans la presse.
presque jamais d’opérations pouvant dynamiser les ventes.
DEMANDE DU RAYON FRUITS ET LEGUMES
- Clientèle plutôt consommatrice et fidèle : 90% des clients - Clientèle du rayon plutôt âgée (achats + restreints) : 28.2% de +
font au moins leurs courses 3-4 fois par mois et 65.5% de 60 ans ; 23.6% de 51 à 59 ans et 20% de 41 à 50 ans. Les moins
déclarent SUPER U Ville comme leur magasin principal.
de 40 ans ne représentent que 28.2% de la population.
ème
- Forte sensibilité aux produits biologiques et 4
gamme : - Catégories socioprofessionnelles à revenus modestes : une
respectivement 61.8% et 53.6% de clients sensibles. Les majorité de retraités (27.3%), suivi des employés (22%), des
produits bios remportent un vif attrait de la part des clients.
ouvriers (11.8%) et de femmes et hommes au foyer (10%).
- Clientèle sensible aux produits locaux et régionaux
- Clientèle exigeante en termes de prix, de choix et de qualité
10
PPaarrttiiee 33 :: LLaa PPrroobblléém
maattiiqquuee eett lleess PPrrééccoonniissaattiioonnss
3.1 – Les principaux résultats issus du diagnostic
DIAGNOSTIC EXTERNE : L’environnement microéconomique est plutôt favorable à l’unité : implantation attractive, population en
hausse, forts revenus… Tous ces facteurs intéressent fortement la concurrence et notamment [Principal concurrent], qui prévoit
de s’agrandir dans les années à venir. Pour contrer cette menace, il est important de réagir afin d’anticiper les décisions. Le
marché des fruits et légumes, malgré les variations météorologiques contraignantes, offrent de belles opportunités. De nombreux
segments se développent et les innovations sont présentes aussi bien du côté des fabricants que des distributeurs. Le groupe
Système U se montre comme un réel soutien pour ses associés tandis que les modes de consommations évoluent. Le moral
économique des français est cependant maussade et la grande distribution se livre alors à une véritable guerre des prix.
DIAGNOSTIC INTERNE : Face à une concurrence novatrice et puissante, les performances du rayon réagissent négativement
depuis ces dernières années (chiffre d’affaires en chute, objectifs quantitatifs non atteints...). Deux problèmes majeurs semblent
perturber la vie du rayon. Le premier correspond à une offre insuffisante, pas assez dynamique, mal segmentée ou bien tout
simplement mal implantée. Le second correspond à un lourd problème d’organisation au niveau du management de l’équipe
(horaires), de la répartition des tâches et du réapprovisionnement. Ces deux faiblesses influencent négativement la qualité du
rayon, dégradant peu à peu la satisfaction de la clientèle. La dynamisation de l’offre semble être la solution. Néanmoins, cette
dernière doit inclure des mesures résolutives organisationnelles pour être efficace, quelque soit le projet retenu.
Le diagnostic fait alors ressortir une problématique : « Comment redynamiser l’offre présente dans le rayon fruits et
légumes, en perte de vitesse ? »
3.2 – Les préconisations
INTITULE
COMMENT LA
PRECONISATION
REPOND-ELLE
AUX POINTS
RELEVES PAR LE
DIAGNOSTIC ?
OBJECTIFS
GRANDES
LIGNES DE LA
PRECONISATION
AVANTAGES
PRECONISATION 1
Mise en place d’un stand de
fraiche découpe
Le rayon fruits et légumes ne
convient pour l’instant pas les
clients en termes de fraicheur.
 [Concurrent X] obtient le
monopole de ce marché sur la zone
de chalandise
 La clientèle actuelle est une
clientèle pressée, voguant sur le
phénomène du « snacking »
 Améliorer l’image « fraicheur »
du rayon
 Attirer une nouvelle demande en
levant les freins tels que la
préparation des produits
ème
 Compléter l’assortiment 4 et
ème
5 gamme en perte de vitesse
Restructuration du rayon
Recrutement et formation de
nouveaux employés
Définition de l’assortiment
Installation du stand et du
laboratoire de découpe
 Image de professionnalisme pour
le rayon
 Permet de générer une nouvelle
source de chiffre d’affaires et une
nouvelle cible de clients
 Renforcement de l’équipe
PRECONISATION 2
Changement de mobilier de rayon
vers un concept « dépoté à plat ».
 Le mobilier actuel n’est pas
adapté à une mise en rayon aisée
pour la force de vente et ne met
pas en valeur les produits
 Ce type de rayon oblige la force
de vente à faire obligatoirement la
rotation (amélioration de la
fraicheur)
 Seul [Concurrent X] bénéficie de
ce concept qui lui vaut une
excellente image de marque.
 Améliorer la rotation et la
fraicheur des produits
 Développer et faire redécouvrir
la gamme de produits
 Donner envie d’acheter
 Améliorer la qualité visuelle du
rayon par un mobilier neuf
Changement du mobilier du
ère
rayon 1 gamme avec mise en
place d’un système de nébulisation
 Redéfinition de l’assortiment
 Formation des employés et mise
en place de nouvelles méthodes
 Nouvelle organisation du travail
 Employés motivés par un
nouveau challenge
 Amélioration de l’aspect
fraicheur du rayon
 Augmentation de l’assortiment
PRECONISATION 3
Développement des gammes
annexes du rayon fruits et légumes
 Les gammes annexes sont les
segments les plus touchés par les
mauvaises performances
 Les implantations de ces
produits sont très variables,
insuffisantes ou bien nonsegmentées
 Les gammes annexes sont des
marchés porteurs pour le rayon et
répondent à la praticité, qui est
recherchée par la clientèle.
 Améliorer les performances des
segments en difficulté
 Modifier les méthodes
organisationnelles par
l’élargissement des gammes
 Redresser la satisfaction de la
clientèle sur l’assortiment
 Réimplantation de certaines
gammes
 Elargissement de l’assortiment
 Réorganisation et segmentation
de certains linéaires
 Coûts modérés
 Délais de réalisation raisonnables
 Amélioration de la qualité de
choix pour la clientèle
 Amélioration du confort d’achat
par la segmentation
11
ère
commerciale par le recrutement
 Permet de compléter la gamme
de services proposés par le rayon
1 gamme
 Amortissement des coûts à long
terme
 Coûts très élevés
 Demande des méthodologies de
travail réfléchies
 Demande de l’attention, risque
de maintenance (nébulisation)
 Travail de mise en rayon plus
long et plus contraignant
 Suivi continu du rayon
indispensable (coût salarial)
INCONVENIENTS
 Coûts très élevés
 Normes d’hygiène très strictes
 Stand encombrant nécessitant
beaucoup de place
 Risque très élevé sans une réelle
étude approfondie de la demande
 Risque de cannibalisation avec la
ère
1 gamme.
FAISABILITE
QUASI NULLE : le rayon doit
disposer de beaucoup de place ce
qui n’est actuellement pas le cas.
Des études doivent être menées
pour connaitre le réel intérêt de la
demande à ce type de service. Ces
dernières coûtent très chères et les
moyens logistiques et d’hygiène à
mettre en œuvre sont colossaux. Le
délai de réalisation sera très long.
CORRECTE : le changement de
mobilier nécessite de la place. Il y
en aura assez pour ce projet.
Néanmoins, il demande de fortes
connaissances techniques. Le rayon
gagnera beaucoup en image auprès
de la clientèle, si le tri des produits
est effectué correctement par la
force de vente. Le délai de
conception sera très long.
DECISION
PROJET NON RETENU
PROJET VIABLE MAIS NON RETENU
 Nouvelle organisation de travail
 Réduit les indisponibilités et les
ruptures de stock
 Perturbation des clients habitués
à l’implantation
 Rigueur dans la mise en place
pour ne pas déranger la clientèle
 Nouvelle organisation des
employés pouvant les perturber
 Nécessite de nouveaux matériels
de présentation
SATISFAISANTE : Il s’agit de la
préconisation qui présente à la fois
le délai le plus court et les coûts
les moins élevés. Le contexte et la
disposition du rayon permet ce
type de changement. Les études
effectuées préalablement
démontrent un malaise dans ces
gammes et préparent déjà une
première réflexion pour une mise
en place de projet.
PROJET RETENU
3.3 – Justification de la préconisation retenue
Projet choisi : Développement des gammes annexes du rayon fruits et légumes
Les critères de choix du projet : faisabilité, coûts et délais du projet.
ème
ème
Les gammes annexes du rayon fruits et légumes sont composées de 4 segments : les fruits secs, la 4
et 5
gamme et les
produits biologiques. Ces derniers connaissent de lourdes chutes dans leurs chiffres d’affaires alors que leurs marchés indiquent
soit une stagnation ou au contraire, un fort développement. En cumulant les variations négatives, ce sont plus de 62 000 € de
manque à gagner, au minimum, en moins de 4 ans qui se sont échappés. Ce montant aurait pu par exemple stabiliser la place du
rayon dans la contribution au chiffre d’affaires du magasin.
Les produits biologiques : Les fruits et légumes biologiques sont plébiscités par la clientèle. En 5 ans, en [Région], la
consommation s’est accrue de plus de 36%. 62% des clients sont sensibles aux fruits et légumes biologiques et seulement 31.8%
en achètent. Le problème de l’offre a rapidement été diagnostiqué par ces derniers (82.85% des acheteurs la trouvent insuffisante
et 34.7% des non-acheteurs déclarent le manque de choix comme leur principal frein d’achat). L’offre manque de visibilité dans le
ère
rayon (confondue avec la 1 gamme) et est très instable. Un plan fixe avec un assortiment complet permettrait de capter la
ère
clientèle perdue. Sa différenciation dans un mobilier balisé (PLV), à part de l’offre 1 gamme, la mettrait davantage en valeur.
ème
La 4 gamme : Depuis 20XX, la gamme a perdu une part de son linéaire et en a subit les conséquences dans ses performances.
Le même constat que les produits bios est dressé au niveau du manque d’offre. De plus, ce rayon change régulièrement
d’implantation en fonction des stocks. Ce problème inquiète d’ailleurs les représentants des marques nationales du marché
puisque les produits ne sont pas segmentés par catégorie. Le manque de temps, d’organisation ou d’effectif ne permet pas au
personnel de s’occuper parfaitement de l’assortiment. Une implantation fixe limiterait alors les changements réguliers,
l’élargissement de l’offre satisferait davantage la clientèle et une nouvelle organisation permettrait un meilleur suivi.
ème
ème
ème
La 5
gamme : De nombreuses similitudes avec la 4
gamme peuvent être effectuées : pas de stock, peu de suivi. La 5
gamme est un secteur qui a lui aussi subit les changements d’implantation de 20XX en se retrouvant à une place peu attractive,
n’attirant presque pas l’attention de la clientèle. Cette gamme n’est pourtant pas en phase de déclin puisque les distributeurs
lancent de nouveaux produits. L’approvisionnement est en plus très irrégulier alors que le système de commande permet d’être
livré régulièrement. L’étude de marchandisage a mis en valeur un manque de segmentation et d’adaptation du linéaire.
Les fruits secs : Ce secteur n’est pas non plus en manque d’innovation. Néanmoins, le chiffre d’affaires subit lui aussi de lourdes
chutes, se retrouvant à son plus bas niveau. La qualité de l’offre n’est néanmoins pas principalement pointée du doigt par la
12
clientèle. De plus, c’est un rayon qui est suivi régulièrement par l’un des employés. Le problème se trouve plus au niveau de
l’organisation et de l’implantation qui parait parfois confuse. Les concurrents tels que (Concurrent X) l’ont bien compris en
balisant l’offre de façon claire permettant un confort d’achat aux clients, pouvant relancer ainsi les ventes.
3.4 – Présentation synthétique du projet
Le projet se déroule en plusieurs volets :
ème
- 4 gamme : 1. Agrandissement naturel de la gamme grâce au départ d’un autre segment lui prenant 63 cm de linéaire au sol.
2. Adoption d’un assortiment fixe et choix d’outils logistiques et merchandising pour forcer à le respecter
3. Implantation fixe de l’offre (bannissement des implantations variables et changements par les employés) avec segmentation
(code couleurs avec bandes de rive et frontons de segmentation, barres séparatrices et étiquetage électronique)
ème
ème
- Fruits secs et 5
gamme : 1. Déplacement et agrandissement de l’offre (la 5 gamme prendra une part de l’ancien linéaire
des fruits secs et les fruits secs prendront place sur un linéaire anciennement attribué aux produits locaux)
2. Ajustement des assortiments en fonction des indices de sensibilité et ajout de références (en fonction des préconisations du
ème
réseau). Le linéaire des fruits secs augmentera de 7.98m de linéaire développé (+50 %) et la 5 gamme de 2.84m (+ 40.6%)
ème
3. Implantation fixe des deux gammes et segmentation des fruits secs avec visuels (système identique à la 4 gamme)
ère
- Produits bios : 1. Déplacement de l’offre (départ du rayon 1 gamme vers une gondole particulière avec tomates cerises)
2. Implantation fixe de l’assortiment (élargi) avec balisage (l’assortiment sera modifié au cours des saisons et des récoltes)
Une note de cadrage, validée par le tuteur, a été présentée. Voici les éléments synthétiques de la présentation du projet :
Contexte
Objectifs & Résultats attendus
- Modernisation du rayon et du magasin
menant vers une hausse de la demande
- Forte concurrence qui se situe en
avance sur les segments en question
(organisation du linéaire, proposition
d’assortiment, etc.)
- Insatisfaction de la clientèle…
- Chute de performances des gammes
- Augmentation des performances (rayon et segments concernés) : chiffre
d’affaires, panier moyen et marge – chiffres mentionnés sur la note de cadrage
ème
- Veille des indices d’attractivité de certains segments (fruits secs et 5 gamme)
- Augmenter la satisfaction de la clientèle par une meilleure qualité de choix
- Réduire le rapport de force avec la concurrence sur ces segments
- Améliorer le confort d’achat de la clientèle
- Améliorer l’organisation du travail
- Eviter les ruptures de stock et les manques de suivi des segments cités ci-dessus.
Acteurs
Contraintes
Budget prévisionnel de 9363.39 €
- Commanditaires (managers Frais et FL)
- Chef de projet (stagiaire)
- 4 employés + service informatique
- Fournisseurs/centrale (mobilier et
merchandising ; PLV ; produits)
- Budget à déployer à l’avance
- Nécessité de personnel pour le
déplacement de l’offre (installation…)
- Temps : retard inenvisageable pour ne
pas trop perturber la clientèle, etc.
Marchandises : 6196.36 € TTC
Merchandising : 2304.22 € TTC
Achat PLV + Impression : 376.74 € TTC
Mobilier : 333.19 € TTC
Coûts salariaux : 152.88 €
Management
Matériel utilisé
Délais
Entrainera un changement
d’organisation à court et long terme…
- Ordinateur, téléphone, fax, internet
- GanttProject, GIMA, Unisvers, etc.
84 jours environ + 4 mois de suivi des
résultats et de mesures correctives
La préconisation numéro 2 (nouveau mobilier du rayon 1
pas partie de ce PDUC.
ère
gamme) sera finalement mise en place par le magasin, mais ne fera
PPaarrttiiee 44 :: AAnnaallyyssee ddeess rrééppeerrccuussssiioonnss dduu pprroojjeett
rreetteennuu
4.1 – Répercussions commerciales, mercatiques et stratégiques
ème
La nouvelle implantation des produits 4 gamme et fruits secs va permettre à la clientèle de se retrouver plus facilement et de
pouvoir comparer les produits de façon plus aisée. La signalétique rendra le linéaire à la fois plus lisible et plus clair, tout en
permettant d’apporter un dynamisme. Les couleurs de la PLV et des frontons de segmentation sont des couleurs primaires vives et
attractives. Celles-ci donneront une image moderne avec un design sobre, ton choisi pour la modernisation de l’unité.
13
La segmentation permettra de donner une image plus professionnelle afin de démontrer la connaissance des produits. Au niveau
de la concurrence, le poids du rayon deviendra plus important et sera peut-être l’objet d’étude de leur part, en cas de réussite. Il
faudra alors de nouveau anticiper leurs décisions.
Au niveau de l’assortiment, le nombre de références augmentera donc forcément et permettra une meilleure qualité de choix
pour la clientèle et de nouvelles ressources financières pour le rayon. Les performances devraient réagir de façon corrective face
aux années précédentes et réagir de façon plus ou moins proche, aux préconisations du réseau et aux tendances des marchés.
ème
Grâce aux indices de sensibilités, les fruits secs et la 5 gamme utiliseront leurs linéaires de façon optimale en ayant une place
ème
proportionnelle à la fois aux quantités vendues, à la marge générée et au chiffre d’affaires. La 4 gamme axe une partie de son
assortiment sur les spécialités (dominées notamment par les crudités) permettant de naviguer sur le phénomène du snacking.
Le nouveau mobilier de rayonnage (noir) pour les produits bios et tomates cerises est un choix à la fois volontaire et stratégique.
ère
Volontaire pour être accolé avec la nouvelle couleur du mobilier du rayon 1 gamme (choisi en avril XXXX – préconisation 2) et le
jeu de lumière associé. Stratégique pour faire ressortir la couleur des produits (ces derniers étant de couleurs vives, cela attirera
ème
l’œil). Les segments en difficulté et mal placés auparavant (5 gamme et produits bios) pourront retrouver des couleurs grâce à
une implantation centrale dans le rayon. Enfin, au niveau de la communication, le projet profitera du plan de communication
globale du magasin afin d’attirer une nouvelle clientèle : journaux locaux, prospectus, site internet, affiches, etc. Quelques PLV
pourront être mises pour dynamiser le projet cependant.
4.2 – Répercussions financières
Éléments
Coûts des investissements
Coûts d’exploitation
Coûts totaux
Stock d’implantation
-
6196.36 € TTC
6196.36 € TTC
Communication (PLV)
376.74 € TTC
-
376.74 € TTC
Matériel de Rayonnage
333.19 € TTC
-
333.19 € TTC
Matériel de marchandisage
2304.22 € TTC
-
2304.22 € TTC
Coûts salariaux
-
152.88 € (charges incluses)
152.88 € (charges incluses)
Coûts totaux
3014.15 € TTC
6349.24 €
9363.39 €
Le détail et la répartition des coûts, le seuil de rentabilité et le point mort du projet vous seront présentés lors de l’entretien. A
long terme, les quantités commandées auprès de la centrale d’achat devraient s’accroître sur les segments en question, liant ainsi
une hausse de la marge totale. Les coûts d’exploitation sont largement majoritaires. Le coût du matériel de rayonnage est divisé
par deux en raison de sa semi-utilisation (gondole double, un côté utilisé pour les fruits et légumes, l’autre pour un autre rayon).
4.3 – Répercussions organisationnelles
La mise en place du projet devra se faire le soir après la fermeture et le matin avant l’ouverture, pour éviter tout dérangement de
ème
la clientèle. Le réassort des fruits secs et 5 gamme entraine la suppression de certains produits et l’introduction de nouveaux.
L’implantation des produits se fera en plusieurs étapes : vidage de la gondole, montage du nouveau mobilier si nécessaire (bios et
tomates cerises), mise en place des produits, de la PLV, de l’étiquetage, de la segmentation, etc. Cette charge de travail entraine
un surcroit d’activité pour les employés qu’il faudra prévoir (heures supplémentaires) et tempérer par des réunions d’informations
pour une meilleure efficacité et éviter le stress.
L’élargissement de la gamme entraîne une nouvelle répartition des tâches. Le diagnostic ayant relevé une trop forte charge de
ème
travail au sein de l’équipe, le segment 5
gamme sera confié à l’employé s’occupant des fruits secs. Ses horaires permettent
cette modification. Ce même segment bénéficiera à présent d’une livraison fixe le lundi après commande le samedi. Un classeur
crée dans GIMA pour la 4ème gamme deviendra un outil d’aide à la commande. En effet, ce progiciel permet le calcul du stock
théorique, la prévision des ventes, etc. Néanmoins, le support de commande habituel restera le même. Afin de ne pas délaisser les
ème
produits biologiques et la 4 gamme et de ne rien laisser au hasard, un cadencier sera conçu pour suivre les achats et les ventes.
ème
L’élargissement de la 4 gamme nécessite un suivi, qui, avec les horaires actuels n’est pas possible. Du lundi au jeudi, une seule
ème
personne est là l’après-midi et ne peut s’occuper que de la 4 gamme. Afin d’éviter des ruptures, la mise en place de nouveaux
horaires doit résoudre ce problème, notamment en permettant un réapprovisionnement grâce à un renforcement de l’effectif sur
certaines plages. Enfin, des stocks de sécurité seront aussi mis en place pour éviter de travailler à stock à flux tendu (ou zéro).
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4.4 – Répercussions humaines
Aucun recrutement n’est prévu pour le projet. En cas d’absence éventuelle ou bien de manque de main d’œuvre, une mutation
interne et temporaire devra être mise en place uniquement lors des tâches importantes. La nouvelle mise en place de procédures
au niveau des commandes (utilisation de GIMA comme outil d’aide) ne devrait pas poser problème, étant donné que l’outil est
maitrisé par le personnel. Le stress pouvant être accumulé par les employés devra être tempéré par des outils de management
adapté : travail en binôme, briefing, réunions d’informations évitant une éventuelle surprise. Aucun outil de motivation financier
(prime, etc.) n’est néanmoins envisagé. La collaboration avec des fournisseurs locaux et nationaux va permettre à l’unité
commerciale de nouer de nouveaux liens de partenariat. Les changements apportés permettront d’établir une nouvelle relation
plus proche avec la clientèle, en répondant notamment aux besoins signalés lors des études menées.
Une fois les répercussions évaluées, un cahier des charges a pu être dressé (présentation lors de l’entretien). Il reprend
notamment les principales notions évoquées précédemment, ainsi que les outils de suivi et d’organisation du projet.
PPaarrttiiee 55 :: PPR
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REESS R
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5.1 – Ordonnancement des tâches
Tâches
Temps nécessaire
Antériorité
Etude du rayon fruits et légumes
A
30 jours
-
Création du nouveau plan du rayon fruits et légumes (segments concernés)
B
2 jours
A
Création des plans de masse de chaque segment (définition des linéaires)
C
12 jours
B
Recherche de fournisseurs/concepteurs PLV-imprimeurs et demandes de devis
D
10 jours
C
Comparaison des devis et commande du matériel/PLV nécessaire au projet
E
2 jours
D
Livraison du matériel/PLV prête
F
14 jours
E
Commande des produits sélectionnés nouveaux et/ou manquants
G
1 jour
C
Réception des produits de la centrale
H
2 jours
G
Réimplantation des segments avec mise en place des outils : PLV + segmentation
I
3 jours
F
Inventaire des segments via MSI
J
1 jour
I
Mise à jour des classeurs « Fruits Secs » et « 5 Gamme » sur GIMA Graphique
ème
et Ajout d’un classeur « 4 gamme » pour le suivi des ventes et outil d’aide à la
commande (par vidage MSI)
K
1 jour
J
Réflexion sur de nouvelles procédures organisationnelles
L
18 jours
C
Rédaction de la nouvelle organisation
M
1 jour
L
Remise des nouveaux horaires de travail en fonction de la nouvelle organisation
N
1 jour
M
Mise en place de la nouvelle organisation
O
6 jours
K
ème
Le projet est d’une durée totale de 84 jours (soit environ deux mois et demi). Un suivi des résultats de 4 mois sera au minimum
nécessaire. Les tâches surlignées ne doivent donc pas prendre de retard puisque ce sont sur celles-ci que le projet va
principalement reposer (chemin critique). Pour cette étape, un diagramme de GANTT a été créé (présenté lors de l’entretien).
5.2 – Suivi du projet
Le suivi des performances doit se faire tout d’abord à partir d’un tableau de bord pour chaque gamme de produit :
CA
O
R
MARGE
E
O
R
PM
E
O
R
Clients
E
O
R
Démarque
E
O
R
E
% CA Rayon
O
R
E
Actions correctives
à mener
Sem. XX
Sem. XX
Sem. XX
Sem. XX
15
Sem. XX
Sem. XX
Sem. XX
Pour ce projet, d’autres tableaux de bord sont pertinents. En ce qui concerne la mise en place du projet par
O : Objectifs
exemple, un premier tableau de suivi et d’ordonnancement des tâches doit être mis en place pour évaluer
R : Réalisé
tout retard. Au niveau commercial, un second tableau de bord interne qui, à chaque gamme, présente les
E : Ecart en %
ventes de chaque produit. Il est intéressant de savoir ce qui fonctionne ou ce qui ne fonctionne pas dans les
nouveautés. La mévente d’un produit pourrait provoquer sa suppression du linéaire au profit d’un autre qui fonctionne mieux.
Enfin, le troisième correspond au tableau de bord général du rayon puisque le but ultime de ce PDUC est de redresser, en partie,
les performances du rayon. Idées de mesures correctives aux résultats : théâtralisation de l’offre, opération commerciale,
réajustement de l’offre commerciale, message radio du magasin, publicité (prospectus local), etc.
Pour suivre efficacement ce projet, d’autres études devront être mise en place :
- une enquête de satisfaction : afin d’évaluer le nouveau taux de satisfaction de la clientèle par rapport au changement
- mesure des indices d’attractivité : sur les segments ayant changé de place afin d’évaluer la force des répercussions
ème
- une étude de linéaire réactualisée : notamment pour les fruits secs afin de corriger quelques anomalies et la 4 gamme
- une nouvelle étude de concurrence : ciblée sur les segments travaillés, afin d’évaluer le nouveau positionnement du rayon.
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