des Directeurs d`Infrastructures et de Production

Transcription

LiVRE BLANC
Club des Responsables
d’Infrastructures et de Production
LIVRE BLANC_CloudComputing_2011.indd 1
L’OBSERVATOIRE
des Directeurs
d’Infrastructures
et de Production
CLOUD COMPUTING
Enquête et Analyses
des tendances 2011 :
Approche économique,
Conséquences sur les métiers
de l’Infrastructures et de
la Production, Cloud et HPC
Patrick Joubert
& François Stéphan
Assistance Editoriale : Renaud Bonnet
Juin 2011
08/06/11 12:11
08/06/11 12:11
LiVRE BLANC
L’Observatoire des Directeurs d’Infrastructures et de Production est une initiative du CRiP. Cet observatoire
regroupe l’ensemble des documents produits par les groupes de travail. A l’usage des membres du CRiP, ces
documents sont de plusieurs types :
• Enquête et Analyse des tendances
• Livre Blanc : les meilleurs pratiques
• Dossier d’analyse des innovations technologiques et d’aide à la rédaction d’appel d’offre
• Fiches pratiques
Les Enquêtes et Analyses de tendances sont issues de questionnaires renseignés par les membres du CRiP.
L’analyse des résultats recueillis permet de mesurer et d’observer l’évolution des enjeux des CTOs et de leurs
infrastructures. En outre, elle met en relief les grandes tendances liées aux principaux challenges des productions
informatiques.
Les Livres Blancs s’appuient sur les retours d’expériences effectués durant les réunions des Groupes de Travail et
sur les débats qui s’ensuivent. Ils clarifient les usages et les limites des technologies émergentes, ils mettent en
évidence les bonnes pratiques, ils proposent nouvelles méthodes et référentiels, ils explorent et inventorient les
différentes composantes de l’Infrastructures et de la Production.
Dans le cadre de l’Observatoire des Directeurs d’Infrastructures et de Production, chaque groupe de travail actif
apporte une contribution importante à l’élaboration de documents de référence.
Actuellement, seize groupes de travail CRiP sont actifs : Stockage, DataCenter & Efficacité énergétique, CMDB,
Low Cost, Mainframe, Stockage, Cloud Computing, Architecture Technique d’Entreprise, PRA, Virtualisation des
serveurs et postes de travail, Bases de données, Orchestration, Gouvernance, Analyse des coûts de production,
Réseaux – Mobilité – Collaboratif, CRiP Toulouse. Le second trimestre 2011 verra se créer des Groupes de Travail
dans le domaine des Licences logicielles, de la Sécurité, ainsi que de nouveaux groupes régionaux.
Depuis trois ans, de nombreux de documents ont été publiés.
Nous mentionnerons en particulier :
• Livre Blanc PRA : Définitions, Concepts, Bonnes Pratiques et Enquête
• Fiche Pratique Alignement stratégique de la Production Informatique aux Métiers de la Production (réédition
enrichie 2011)
• Livre Blanc CMDB : Enquête et Analyse des tendances
• Livre Blanc Cloud Computing édition 2010 & édition 2011
• Livre Blanc Datacenter : Analyse et Tendance, vers le Datacenter Idéal
• Dossier d’Analyse Technologique Hyperviseurs serveurs x86
Sont actuellement en préparation
• Livre Blanc Optimisation des coûts en environnement Mainframe
• Fiche Pratique Architecture Technique d’Entreprise : état des lieux, définitions, outillage
• Fiche Pratique Mutualisation et Consolidation des bases de données
• Livre Blanc Analyse des coûts de la Production
• Livre Blanc Virtualisation : Enquête et Analyse des tendances
Tous ces ouvrages parus ou à paraître constituent des références importantes pour les CTOs et leurs équipes. Ils
permettent de s’affranchir d’études parfois longues et coûteuses et de se « benchmarker » par rapport aux grandes
tendances actuelles. Plus généralement, ils sont des outils reconnus pour l’amélioration de la productivité.
Bonne lecture à tous !
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Nicolas Couraud
Responsable de la coordination
des travaux du CRiP
CLOUD COMPUTING : Enquête et Analyses des tendances 2011 : Approche économique, Conséquences sur les métiers de l’Infrastructure et de la Production, Cloud et HPC
Avant
propos
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Table
des matières
AVANT-PROPOS
INTRODUCTION
REMERCIEMENTS
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1 RETOUR D’ENqUêTE :
ADOPTION ET PRéVISION D’ADOPTION DU CLOUD AU CRIP
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2 APPROChE éCONOMIqUE DU CLOUD COMPUTING
9
2.1. Le Cloud c’est moins cher : dans quelles conditions ?
2.2. Cloud, Opex (frais de fonctionnement) et Capex (investissement),
location et possession : les avantages de la facturation à l’usage
2.3. Attention à la variabilité des coûts
2.4. Conclusion : Le business case du Cloud
9
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13
3 IMPACTS DU CLOUD COMPUTING SUR LES MéTIERS DE LA PRODUCTION
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3.1. L’évolution de la production : du modèle « Conception – Construction – Exploitation »
au modèle « Approvisionnement – Intégration – Pilotage »
3.2. Faire évoluer les métiers de la Production
3.3. Le Cloud fait bouger les frontières
3.4. Architectes et Services Managers : des métiers d’avenir
3.5. Trois compétences à renforcer :
la Sécurité, la Finance, l’Externalisation
18
20
20
21
20
3.5.1 La Sécurité
21
3.5.2 Des équipes plus sensibles à la dimension financière de leur activité
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3.5.3 Savoir gérer l’externalisation
23
3.6. Conclusion
24
4 CLOUD ET hIGh PERFORMANCE COMPUTING
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4.1. Les exigences du High Performance Computing
4.2. Une offre en souffrance
4.3. Adapter le modèle Cloud aux exigences du HPC
4.4. Risques et freins à l’adoption ?
4.5. Niveau de maturité des membres du CRiP concernant le HPC en mode Cloud
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30
30
5 RETOURS D’ExPéRIENCE
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5.1. CA-CIB : Le Cloud Interne comme évolution naturelle de l’infrastructure
5.2. PSA Peugeot Citroën : De l’IaaS au PaaS
5.3. Thales et BoostAeroSpace : un Cloud communautaire pour les industriels
de l’aéronautique de l’espace et de la défense
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6 CONCLUSION
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A PROPOS DU CRiP
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La «Cloud réalité»
Quelle actualité pour le Cloud ! Nous
trouvions que 2010 était une année riche
pour le Cloud Computing, 2011 l’est encore
plus !
Petit flash-back sur la dernière année. Les
opérateurs télécom ont lancé leurs offres
Cloud. Les grands acteurs envahissent les
espaces publicitaires. Le Cloud se décline
au quotidien dans nos magazines et même
sur nos écrans de télévision : «dans le
Cloud».
Cette actualité quotidienne est aussi celle du
fonctionnement réel du Cloud Computing.
Ce début d’année 2011 a été marqué par des
incidents très significatifs, avec parfois des
interruptions de service importantes, même
pour les plus brillants acteurs du domaine.
Amazon, Google, Microsoft, Sony, Twitter et
d’autres ont tous eu droit à leur Incident.
Le Cloud entre dans notre quotidien, les
incidents associés deviennent visibles :
bienvenue dans la «Cloud réalité».
LiVRE BLANC
Dans ce livre blanc, nous vous proposons
quatre chapitres thématiques et des
retours d’expérience :
• Les résultats de notre enquête réalisée
le 13 janvier dernier. Ceci permet de
partager le détail de vos préoccupations
sur ce sujet.
• Une approche économique du Cloud
Computing avec un regard pratique par
exemple pour pouvoir échanger avec
votre Directeur Financier.
• Un chapitre pour comprendre et
mesurer l’impact du Cloud Computing
sur les métiers de la Production. Quels
sont ces impacts ? Comment aborder
ce sujet et se préparer ?
• Un tour d’horizon consacré au HPC et
au Cloud Computing, leurs points
communs, leurs différences, leur
possible convergence.
Très bonne lecture.
Pour notre premier livre blanc, nous avions
mis l’accent sur les différents modèles de
Cloud Computing afin de mieux comprendre
et décrypter ce sujet. Nous voulions poser
des définitions, mieux identifier les solutions
et circonscrire les offres. Cette année, nous
avons non seulement renforcé les éléments
de compréhension du Cloud, comme son
modèle économique, mais surtout nous
avons insisté sur les apports du Cloud
à l’Informatique d’entreprise et sur ses
impacts pour les équipes de Production.
Patrick JOUBERT
François STEPhAN
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Pilotes du Groupe de Travail
Cloud Computing du CRiP
Edito
rial
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Remerciements
Nous remercions tous les participants actifs au Groupe de Travail Cloud Computing
du CRiP qui par leurs retours d’expériences, leurs interrogations, leurs débats,
leurs prises de position ont contribué à ce Livre Blanc.
Marc Bégué
CNES
Jean-Michel Castanié
Alstom
François Dessables
PSA Peugeot Citroën
François Erignoux
GDF Suez
Philippe Etourneau
Aramice
Stéphane Geissel
SFR
(à qui nous devons l’essentiel du Chapitre Approche économique du Cloud)
Franck Hohnecker
CA-CIB
Philippe Homond
PSA Peugeot Citroën
Alain Hutié
EDF R&D
Arnaud Lecomte
Stime
Kathleen Milsted
Orange FT
José Pinto-Ribeiro
Alstom
Hubert Prieto
Renault
Sasun Saugy
Ministère de l’Economie et des Finances
Pascal Violero
Airbus
Jacques Witkowski
CRiP
Nous remercions aussi pour sa contribution à la Conférence Thématique
Cloud Computing de janvier 2011
Hervé Dumas
Valeo
Ce livre blanc a été réalisé avec l’assistance éditoriale de
Renaud Bonnet, délégué technique du CRiP
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Un point de vocabulaire : il nous a semblé utile d’introduire la terminologie Cloud Interne / Cloud
Externe, plutôt que de n’utiliser que les notions de Cloud Privé / Cloud Public. Cette distinction
a l’avantage de faire clairement la différence entre un Cloud déployé, hébergé et exploité par
l’organisation IT interne de l’entreprise ou administration – Cloud Interne forcément privé – et
un Cloud hébergé et exploité par un prestataire de Services Cloud : un Cloud Externe. Ce dernier
peut être privé, c’est-à-dire dédié au Client en termes d’infrastructures, voire privé virtuel, ou
bien public, c’est-à-dire fonctionner sur des infrastructures mutualisées entre plusieurs Clients.
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Un questionnaire “flash” a été conduit durant la conférence CRiP Thématique
du 13 janvier 2011 consacrée au Cloud Computing.
71 responsables / architectes / experts Infrastructures et Production y ont
répondu, représentant 61 sociétés, soit environ la moitié des adhérents au
CRiP à cette date.
Les questions portaient sur les déploiements effectifs, ou projets de
déploiement, de Cloud Interne et de Cloud Externe.
En synthèse :
• 20 % des répondants avaient déjà entamé une démarche de mise en place d’un
Cloud Interne, principalement du type plate-forme IaaS (Infrastructure-as-aService) sous la forme d’un datacenter virtualisé. L’objectif principal recherché
est l’agilité : livrer les infrastructures IT plus vite, assurer leur mise à disposition
et leur reconfiguration de façon plus flexible.
• Plus de 40 % des répondants pensaient se lancer dans un projet de Cloud
Interne dans les 12 mois à venir. Les motivations citées sont, dans l’ordre:
l’automatisation, l’agilité, la réduction des coûts, et la volonté de tester le
modèle Cloud.
• Enfin, près de 30 % des répondants envisageaient de lancer un projet de Cloud
Externe dans les 12 mois, surtout dans le domaine de la messagerie et des
outils collaboratifs, dans un mode SaaS (Software-as-a-Service).
Ainsi, pour plus de la moitié des entreprises et administrations membres du CRiP, le
Cloud interne est une réalité déjà opérationnelle, ou qui le deviendra à horizon d’un
an. Cette information confirme les résultats de l’enquête CRiP de 2010 sur le Cloud,
où le modèle de Cloud interne apparaissait comme dominant. Il est intéressant de
noter cette année que le modèle Cloud externe fait son entrée de façon significative
dans les entreprises et devrait se concrétiser pour près d’un tiers des membres du
CRiP d’ici un an.
LiVRE BLANC
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Cette enquête illustre ainsi la réalité qu’est déjà le Cloud aujourd’hui en France
et le fait que les Responsables d’Infrastructures et de Production informatique s’y
trouvent impliqués directement.
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RETOUR D’ENqUêTE :
LE CLOUD ChEz LES MEMBRES DU CRiP
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Première question :
Cloud interne déjà mis en œuvre ou projet de Cloud Interne en cours :
14 réponses positives (20 %)
Facteurs de décision et types de projets (réponses multiples possibles) :
- Création d’un Datacenter virtualisé fourni en mode cloud (consolidation
et automatisation des ressources, serveurs virtuels à la demande,
cloud d’infrastructure) : ...................................................................................... 9
- Flexibilité/Agilité : .............................................................................................. 5
- Réduction du temps de livraison : ..................................................................... 4
- Messagerie-collaboratif : ................................................................................... 2
- Cloud pour la fourniture de postes de travail : .................................................. 2
- Cloud pour la fourniture d’applications : ........................................................... 2
- Réduction du TCO : ............................................................................................. 2
Deuxième question :
Projet de Cloud Interne dans les 12 mois qui viennent :
(dont 8 déjà engagés dans un premier déploiement Cloud)
Facteurs de décision et types de projets (réponses possibles dans plusieurs
catégories) :
- Optimisation/automatisation : ........................................................................... 8
- Réduction du temps de mise à disposition : ...................................................... 6
- Hébergement d’applications, fourniture de progiciels : ................................... 5
- Réduction des coûts : ......................................................................................... 5
- Test du modèle Cloud : ...................................................................................... 4
- HPC : .................................................................................................................. 1
- Collaboratif : ...................................................................................................... 1
- Stockage : ........................................................................................................... 1
Troisième question :
Projet de Cloud externe dans les 12 mois qui viennent :
(dont 3 ayant déjà déployé ou se trouvant en cours de projet de Cloud Interne, et 9
comptant lancer un projet de Cloud Interne dans les 12 mois)
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Facteurs de décision et périmètre (réponses possibles dans plusieurs catégories):
- Messagerie/collaboratif : ................................................................................. 10
- Réduction des coûts : ......................................................................................... 3
- Rapidité de mise en œuvre/flexibilité : .............................................................. 2
- Datacenter dans le Cloud : ................................................................................. 2
- Sauvegarde : ....................................................................................................... 1
- CRM : .................................................................................................................. 1
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La crise des années 2008-2010, et les sévères réductions budgétaires qui s’en
sont suivies pour les services de Production, ont profité au Cloud Computing.
Faut-il donc en déduire que le Cloud serait LA solution bon marché ? Celle
qui permet de limiter magiquement les coûts ? Pas du tout. En revanche,
le Cloud procure une option supplémentaire, particulièrement souple,
pour le financement de la mise à disposition de moyens informatiques. A
ce titre, le Cloud rejoint progressivement la boite des outils déjà existants
pour construire son système d’information. Nous allons dans ce chapitre
examiner les spécificités économiques de ce modèle.
2.1. Le Cloud c’est moins cher : dans quelles conditions ?
La question obsède à juste titre les adhérents du CRiP : l’utilisation d’un service
Cloud revient-elle moins cher que la mise en place d’une solution interne ? Oui,
encore faut-il que l’offre convienne au besoin et aux exigences de l’Entreprise et
donc à ses contraintes.
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Prenons l’exemple de la messagerie. A s’en tenir aux offres standards proposées
par les grands fournisseurs (Google et Microsoft en tête), impossible de fournir en
interne les mêmes services au même prix. En particulier parce que ces prestataires
mettent à disposition des espaces de stockage bien plus vastes que ceux proposés
par les plates-formes internes aux entreprises : 10, 20, 25 Go. Pourtant, si plusieurs
membres du CRiP se tournent vers des services de messagerie Cloud, d’autres s’en
détournent après une première étude. Les raisons sont multiples.
2
APPROChE éCONOMIqUE
DU CLOUD COMPUTING
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• Les fonctionnalités de messagerie unifiée que cherche un membre du Groupe
de travail ne seront disponibles chez le fournisseur que dans plusieurs mois. Ne
pouvant accepter ce délai, il choisit donc de les déployer lui-même en interne.
Son « time-to-market » interne est meilleur que celui du Cloud pour un besoin
précis et donc moins standard.
• Un autre membre se verrait contraint de déployer plusieurs passerelles en
interne pour faire le lien entre ses services de messagerie et les services de
collaboration de son prestataire. Cette solution n’est pas viable économiquement.
Le coût du service n’est pas en question, mais plutôt le coût de son intégration.
• Un autre considère l’utilisation d’un service Google pour 100 000 boites aux
lettres. Mais comme il travaille dans un secteur fortement réglementé, il y
renonce et conserve la fonction en interne.
• Un autre encore souligne que le périmètre fonctionnel des offres standards en
Cloud ne suffit pas à ses besoins, et que pour atteindre le périmètre fonctionnel
qui lui convient, il lui couterait plus cher de passer par un prestataire Cloud que
de conserver sa messagerie en interne. Le service de base sur le Cloud est bon
marché, mais il ne recouvre pas les besoins réels.
A contrario, des entreprises comme Alstom ou Valeo ont témoigné durant la
conférence Thématique de janvier 2011 d’exemples réussis de passage de leurs
services de messagerie et de collaboration vers un mode Cloud (BPOS et Google).
On peut retrouver ces présentations sur http://www.itiforums.com/accueil.
php?navigation=evenements&id_article_telechargement=1942
Au total, la maturité des services de messagerie en mode Cloud n’est pas remise
en cause, pas plus que leur coût intéressant : il paraît impossible d’atteindre en
interne les économies d’échelles réalisées lors de la mutualisation massive dans
le Cloud. Mais les spécificités des besoins des grands comptes, la complexité
des architectures en place, la nécessité de respecter les contraintes internes de
protection des données et de confidentialité, les difficultés d’intégration imposent
de reconsidérer l’intérêt purement économique du modèle Cloud, qui paraît pourtant
prometteur au premier abord. Ce qui ne signifie pas qu’il n’existe pas d’intérêt
financier à aller vers le Cloud.
2.2. Cloud, Opex (frais de fonctionnement) et Capex (investissement),
location et possession : les avantages de la facturation à l’usage
PAGE 10
Pour le dire simplement, le Cloud externe peut se réduire d’un point de vue
financier à une opération de location d’un service informatique par opposition à
une opération d’achat traditionnelle. Aujourd’hui, la possession en propre de ses
moyens informatiques, qui ressortent donc du CAPEX, est la règle. Le Cloud permet
de faire basculer toute la composante exploitation du service du côté de l’OPEX, ce
qui constitue une approche intéressante pour des entreprises de taille moyenne
ou avec une trésorerie limitée et dont l’informatique n’est pas le cœur de métier.
En effet, elles n’auront plus alors besoin d’investir dans leur informatique, mais
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De plus, le bénéfice technique attendu des solutions Cloud (i.e. virtualisation à
outrance permettant un taux d’utilisation du matériel proche de 80 %) doit se traduire
par un bénéfice économique. En effet, une meilleure occupation des ressources
informatiques par le Cloud profitera à l’utilisateur qui devrait voir sa facture baisser
par rapport à une solution traditionnelle en propre … Une fois de plus, on constate
que l’association de virtualisation et de mutualisation – conduite ici à très grande
échelle, à une échelle quasiment inaccessible à l’immense majorité des entreprises
– se traduit par une baisse du coût d’utilisation unitaire du service.
Mais quel que soit le type de l’entreprise, et son rapport aux questions d’Opex/Capex,
la location en mode Cloud présente l’avantage de permettre un rapide ajustement
aux besoins dans le temps. Le dimensionnement précis d’une plate-forme pour
un nouveau projet est toujours un exercice difficile, surtout lorsqu’il s’agit d’une
nouvelle activité. Le modèle de location de ressources avec facturation à l’usage
parait donc particulièrement intéressant dans ce type de scénario, pour faire face à
une forte croissance, mais aussi pour faire face à une décroissance imprévue.
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« Le coût de possession de l’informatique traditionnelle (Capex d’investissement + Opex de
maintenance) est remplacé par un coût variable à l’usage dans le cas du cloud computing (Opex de
location de la ressource) »
la considéreront comme un service parmi d’autres (comparable à la logistique, au
traitement administratif des opérations de RH ou autres business process facilement
externalisables).
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2.2.1 Problématiques des licences progicielles : droit et usage
Un point de vigilance reste à prendre en considération. Dans une informatique
en propre, le service informatique possède son matériel et ses logiciels, achetés
aux éditeurs sous forme de licences d’utilisation. Mais que se passe-t-il lors de
l’externalisation sur une infrastructure « en location » ?
Ce changement de modèle pourrait générer un nouveau contrat de licence et donc
un rachat ou une nouvelle location des progiciels déjà acquis mais dans le cadre
d’une licence qui limitait leur emploi à un déploiement interne. L’entreprise se
trouverait donc confrontée à un coût supplémentaire qui diminuerait sa capacité à
se déplacer vers le Cloud à cause des frais de licence associés, frais qui dans cet
exemple ressemblent fort à une tentative de faire payer une seconde fois un droit à
l’usage qu’elle possède déjà.
Un nouveau Groupe de Travail du CRiP se penchera sur ces questions à partir de
septembre 2011.
2.3. Attention à la variabilité des coûts
Le Cloud apporte donc une réponse intéressante à la question de la prévisibilité
des besoins. En retour se pose le problème de la prévisibilité des coûts. Car la
grande souplesse d’une utilisation à la demande va de pair avec le risque de ne pas
savoir estimer à l’avance ses besoins réels, et donc de se retrouver confronté à des
factures bien plus élevées que prévu. En cas de pic d’activité lié à une opération de
communication qui réussit au-delà des espérances mais ne rapporte pas d’argent
au moment où elle en coûte. En cas de mauvaise gestion de la ressource Cloud
dans laquelle les machines non-utilisées ne sont pas dé-commissionnées comme
le recommandent les bonnes pratiques. En cas de suractivité interne passée
inaperçue sur une plate-forme de développement. L’entreprise risque bien de se
retrouver avec une facture imprévue, de la même façon que le particulier qui oublie
d’éteindre le chauffage de sa résidence secondaire.
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Nous voyons le revers de la médaille du modèle de paiement à l’usage. Il impose
aux services de production informatique un nouveau mode de pensée. Habitués au
déterminisme relativement bien maîtrisé de la consommation de leurs ressources,
ils se retrouvent à louer des voitures dans lesquelles il faudra mettre du carburant,
mais sans jamais savoir d’avance ni quelle quantité, ni à quel prix. Car il existe à la fois
une inconnue sur l’usage et sur l’évolution du coût de la ressource dans le temps. Rien
ne garantit qu’un fournisseur ne décidera pas soudain d’augmenter massivement
ses tarifs. Rien, sauf bien entendu la phase de négociation contractuelle, et le choix
du prestataire. Mais cette phase de négociation préliminaire, qui peut s’avérer
longue et contraignante, ne sera consentie que dans le cadre des projets les plus
pérennes, qui se verront traités sur le modèle des contrats d’externalisation déjà
connus. Pour les autres, les petits projets, les projets à faible valeur dans la durée,
les projets opportunistes, le risque du non-déterminisme sera accepté.
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2.4. Conclusion : Le business case du Cloud
Envisagé d’un point de vue économique et financier, le Cloud Computing conduit les
entreprises à se poser la question d’acheter ou louer leur informatique. Le modèle
le plus courant aujourd’hui est celui de l’achat, qui se décompose en fait en une part
de Capex1 représentant l’investissement initial pour la mise en place de la solution
suivi d’un Opex2 récurent correspondant aux frais d’exploitation, et ce durant toute la
vie de la solution. Le Cloud Computing propose en contrepoint un modèle de pur loyer
dans lequel il n’existe que de l’Opex. Il présente aussi la particularité de fonctionner
sur un modèle de paiement à l’usage, ce qui évite par exemple l’investissement
initial dans une infrastructure surdimensionnée en prévision de la croissance de
l’usage. Le Cloud Computing tend ainsi à réduire le coût de l’inutilisation.
Le choix de l’un ou l’autre modèle, achat ou location, dépendra du calcul de leurs
ROI (retour sur investissement) respectifs en fonction des offres du marché à un
moment donné, bien entendu, mais aussi de facteurs financiers comme la VAN3.
Le choix s’effectuera aussi selon des critères projets (délai de mise en œuvre,
pérennité …) ou techniques (solution mise en œuvre, évolutivité, scalabilité, …). De
plus, le modèle de location propre au Cloud Computing présente un impact favorable
sur la trésorerie puisqu’il prend la forme d’une sortie de cash étalée dans le temps.
Il permet donc de lisser les budgets en supprimant les dépenses d’investissement
initiales, et dispense l’entreprise soit d’emprunter pour se financer, soit d’entamer
sa trésorerie. Cette solution a en particulier de quoi séduire les petites et moyennes
structures avec des trésoreries souvent tendues.
Pourtant cette conversion au tout-Opex n’a pas que des avantages. Pour les sociétés
cotées, qui se doivent de présenter des indicateurs financiers conformes aux attentes
des actionnaires et investisseurs, le modèle locatif peut avoir un effet néfaste sur
le bilan. En effet, l’Opex impacte l’Ebitda4 , alors qu’un achat en Capex s’amortit sur
l’Ebit5 . Pour de grandes entreprises, moins familières des problèmes de trésorerie,
1
Dépenses d’investissement de Capital (Capital Expenses)
2
Dépenses d’exploitation (Operation Expenses)
3
Valeur Actuelle Nette : voir hors-texte « Comment parler du Cloud à votre DAF »
4
earnings before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization, soit les gains avant paiement des intérêts, des taxes et des amortissements,
voir hors texte « Comment parler du Cloud à votre DAF ».
5
EBITDA dont on soustrait la dotation aux amortissements et les variations de stock, voir hors-texte « Comment parler du Cloud à votre DAF »
LiVRE BLANC
Rappelons aussi qu’aujourd’hui, dans certains contrats de licences logiciels, les
achats négocient un capping du coût : par exemple par tranche d’utilisateurs, mais
avec un plafond maximum de 100 utisateurs. Cette façon de faire fonctionne comme
un garde-fou contre l’envolée de la demande, et du coût.
PAGE 13
Remarquons qu’il existe déjà des options pour maîtriser ce manque de prévisibilité.
Un prestataire comme Dotcloud (http://www.dotcloud.com/) propose d’ores et déjà
à destination d’une clientèle de développeurs des offres d’hébergement à prix
fixe avec des services additionnels. En réalité, l’hébergement se fait sur le Cloud
d’Amazon , mais le développeur souscrit sur un mode hybride IaaS/PaaS un service
à coût totalement déterministe.
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l’investissement en Capex se trouve donc faire sens en favorisant l’Ebitba1, et le
modèle locatif ne sera utilisé qu’en complément.
Il faut poser un autre bémol sur le principe de la facturation à l’usage propre
aux modèles de facturation encore en cours de construction qui se pratiquent
aujourd’hui sur le Cloud : ils manquent parfois de déterminisme. Ces coûts varient
de façon difficilement prévisible. Une campagne de marketing qui rencontre un
succès imprévu, par exemple, peut coûter bien plus cher que prévu, surtout si
aucune limite haute de consommation n’a été fixée. Attention donc aux coûts non
capés. Inversement, des ressources Cloud Computing plus utilisées qui ne seraient
pas dé-commissionnées, continueraient à générer inutilement de la facturation
(attention au suivi de l’utilisation réelle de la ressource, de son activation et de sa
désactivation).
Ces points ne retirent rien à ce qui fait le noyau même de l’intérêt du modèle
Cloud : les économies d’échelle. En effet, la mutualisation conduisant à des taux
d’utilisation renforcés assure une meilleure rentabilisation de l’infrastructure et
donc une charge financière moindre. Certes, cette infrastructure peut se révéler
plus chère à construire que les infrastructures de générations précédentes, du fait
de son intense utilisation de la virtualisation et de l’automatisation par exemple,
mais son taux d’utilisation plus élevé compense cet investissement initial par un
meilleur « remplissage ».
PAGE 14
Toujours dans cette logique de facturation à l’usage, le Cloud Computing contribue
à l’agilité de la DSI car il permet d’accroître et de réduire rapidement les ressources
utilisées en fonction des besoins. Pour une opération événementielle, plus besoin
d’acheter de la puissance qui restera probablement inoccupée une grande partie
du temps. Pour la réalisation de calculs lourds qui ne se produisent qu’une fois
par an, plus besoin de construire une infrastructure à la demande. Les ressources
se trouvent commissionnées et dé-commissionnées au plus près du besoin. Cette
souplesse vaut particulièrement pour donner plus de réactivité au SI « gris » : les
prototypes, les campagnes de marketing ponctuelles, les utilisations événementielles
et temporaires de l’informatique. Pour les opérations à court terme, tactiques (par
opposition à l’informatique de long terme, de cœur de métier, stratégique), le Cloud
offre une souplesse, une agilité, difficilement égalables en interne.
1 earnings before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization, soit les gains avant paiement des intérêts, des taxes et des amortissements,
voir hors texte « Comment parler du Cloud à votre DAF ».
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Dans un projet de développement, se pose la question d’acheter ou de louer la solution.
La décision fait le plus souvent l’objet d’un Comité d’investissement lors duquel le
modèle financier sous-jacent se trouve analysé. On y parle VAN, ROI, BFR, impacts sur
l’Ebitda et l’Ebit, etc.
quelques définitions simples :
Le CA : chiffre d’affaires, soit le total des ventes de biens et de services de l’entreprise.
L’Opex ou dépenses d’exploitation : les coûts courants nécessaires pour exploiter un
produit, une entreprise ou un système.
Le Capex ou dépenses d’investissement en capital : les coûts de développement ou
de fourniture des pièces non consommables pour le produit ou le système.
L’Ebitda, earnings before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization.
Il correspond au CA dont on retranche uniquement les Opex. Il détermine le profit généré
par l’activité indépendamment des conditions de son financement, des impôts et taxes,
et du renouvellement de l’outil d’exploitation (amortissements). Il donne une indication
de la rentabilité opérationnelle à court terme qui ne tient pas compte de la dette, ni des
coûts d’usure de l’outil de production et des frais de renouvellement des actifs.
L’amortissement : c’est l’étalement du coût d’investissement d’un bien sur sa durée de
vie (Capex/durée d’investissement).
EBIT : earnings before interest and taxes : c’est l’Ebitda moins la dotation aux
amortissements et les variations de stock. Contrairement au bénéfice net il ne prend
pas en compte les charges et produits financiers, ni les impôts sur le bénéfice.
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Un petit schéma illustre simplement ces notions :
LiVRE BLANC
Comment parler du Cloud à votre DAF ?
Hors Texte n°1
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Encore quelques définitions :
WACC : coût moyen pondéré du capital est le taux de rentabilité annuel moyen attendu,
par les actionnaires et les créanciers, en retour de leur investissement. Il mesure ce
que l’entreprise doit à ceux qui lui apportent des capitaux. Généralement compris entre
7 et 12 %.
VAN : valeur actuelle nette, est un flux de trésorerie actualisé par le WACC.
VAN = Σ cash-flow x (1 + WACC) ^-nb année
L’actualisation via le WACC, consiste à ramener sur une même base des flux financiers
non directement comparables qui se produisent à des dates différentes. Cela permet
non seulement de les comparer mais également d’effectuer sur eux des opérations
arithmétiques.
Cet outil est utilisable dans les cas d’analyses de la pertinence de projets d’investissement.
Le nom de l’outil d’analyse lié qui concerne toute l’entreprise se nomme ROI (Return On
Investment).
Un petit scénario pour illustrer ces mécanismes :
l’exemple d’un serveur permettant l’instanciation de 3 VM.
Pour s’équiper, la DSI aura deux choix :
1- Acheter le serveur + installation qui lui coûte 100 k€ (Capex) pour 5 ans de durée
de vie et payer 10 % par an au titre de l’exploitation de la machine (supervision,
maintenance, énergie, hébergement, etc.), soit 10 k€ par an d’Opex.
2- Louer 3 VM au loyer de 10k€ / VM (pur Opex), soit un équivalent 30 k€ par an,
incluant l’exploitation.
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Dans ce tableau financier, le coût Cash-out apparait arithmétiquement le même sur
5 ans. Pourtant après actualisation du coût de l’investissement, la VAN démontre
que la location est économiquement bien plus favorable pour l’entreprise : - 10 %
entre VAN (Achat – Location) / (Location).
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LiVRE BLANC
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On voit par cet exemple que dans le dialogue entre la DSI et la Direction financière,
la Valeur actuelle nette (VAN) servira de critère de décision pour établir le véritable
intérêt de la location ou de l’achat. Dans les grands comptes, qui gardent un œil
perpétuellement braqué sur leurs indicateurs financiers, la Direction financière
devra aussi anticiper dans sa gestion cette évolution vers le modèle locatif qui tend à
modifier le rapport entre Ebitda et Ebit.
Néanmoins d’un point de vue bilan d’entreprise et pour un même Ebit, on distingue
bien l’impact en terme d’Ebitda par l’inscription des coûts de location en haut de bilan
versus l’achat au travers de l’amortissement en bas de bilan.
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3
IMPACT DU CLOUD COMPUTING
SUR LES MéTIERS DE LA PRODUCTION
Le Cloud Computing ne change pas seulement la façon de consommer de
l’informatique. Il modifie aussi la façon de concevoir l’informatique, de la
produire et de la mettre à disposition des utilisateurs, avec un très fort
accent porté sur le service.
Les équipes de Production et ceux qui les dirigent doivent dès à présent
se préparer à faire évoluer leurs métiers en réponse à cette évolution.
Ce chapitre décrit certaines de ces évolutions mises en évidence par les
retours d’expérience des différents participants au Groupe de Travail. Nous
y insistons sur le besoin de polyvalence, sur la montée en puissance des
Architectes et Services Managers et sur une série de compétences à renforcer :
la sécurité, l’approche financière et la gestion de l’externalisation
3.1. L’évolution de la production : du modèle
« Conception – Construction – Exploitation » au modèle
« Approvisionnement – Intégration – Pilotage »1
Au-delà des seuls services d’Infrastructure et de Production, le Cloud Computing
annonce une évolution globale du métier de l’informatique interne des entreprises
qui consiste à passer d’un modèle
Conception
Mise en
oeuvre
Exploitation
Approvisionnement
Intégration
Pilotage
vers un modèle
Design
Build
Run
Source
Integrate
Manage
Le mode de fonctionnement traditionnel du service informatique qui conçoit,
construit puis exploite en toute autonomie ses solutions n’est pas un modèle d’avenir.
Certain projets d’externalisation depuis 10 ans ont déjà amorcé ce mouvement de
remise en cause. Aujourd’hui même, lors d’une opération de mise en place d’un
Cloud interne, si ces trois étapes traditionnelles n’ont pas totalement disparu, la
différence consiste à adopter dès le début une approche orientée sur les services,
et non plus une approche centrée sur les moyens fournis.
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A l’avenir et avec la multiplication des offres de Cloud externes/publiques, ou même
des offres internes/privées en mode service, l’optique pourrait totalement évoluer.
Le métier informatique consisterait beaucoup plus à savoir assembler les bonnes
1. Nous traduisons ici le passage du “Design – Build – Run” au “Source – Integrate – Manage”. Source Gartner.
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La compétence technologique ne disparait absolument pas, car la technologie reste
ce qui rend les choses possibles, mais elle se déplace, n’occupe plus la même
position. Pour prendre une comparaison simple, dans l’industrie automobile d’il
y a un siècle, chaque constructeur fabriquait lui-même ses boulons, écrous et
compteurs de vitesses. Aujourd’hui, les technologies se trouvent proposées par les
grands sous-traitants automobiles à l’ensemble des constructeurs qui deviennent
de plus en plus les designers et assembleurs du produit final. De la même façon, avec
le Cloud, le développement en interne des plates-formes technologiques a moins
d’importance que la qualité de la solution proposée aux métiers et son adéquation
aux besoins, que les capacités de négociation et d’intégration, et que la mise en
place de processus de pilotage dans le temps de la solution ainsi constituée.
Ce changement de modèle, de centre de gravité des priorités, a bien sûr des
conséquences sur les tâches affectées aux professionnels de la Production.
Hors Texte n°2
« Cloud Interne ou externe,
les choix stratégiques de deux industriels »
L’un des membres du GT Cloud Computing du CRiP, un grand industriel, a expliqué qu’il
travaille depuis plusieurs années à faire évoluer son informatique vers une offre en
mode services. Cette évolution a d’abord été conduite sous la bannière du ‘on-demand’,
puis sous celle du Cloud interne qui en constituait l’évolution naturelle. Au moment où
il a fallu injecter une très forte composante de « services » dans ses solutions, cette
société a décidé d’abandonner le modèle de Cloud interne, sur lequel elle était pourtant
assez avancée, et de privilégier les modèles de Clouds externes, mais néanmoins privés.
Dans ce cas, la stratégie-même de l’entreprise, qui ne prévoyait pas une orientation
« services » de la direction des Opérations informatiques, a favorisé cette décision.
A l’inverse, un autre membre du GT, lui aussi grand industriel, a expliqué que son
projet de Cloud interne était en bonne partie guidé par l’orientation de l’ensemble de
l’entreprise vers davantage d’activités de Services.
LiVRE BLANC
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Ces deux retours d’expérience illustrent la forte adhérence de la stratégie « Cloud »
d’une entreprise (ou d’une administration) à sa stratégie globale, et qu’il peut exister
autant de stratégies « Cloud » que de stratégies d’entreprise.
briques en s’appuyant pour ce faire en amont sur une connaissance approfondie des
offres, et en aval sur des capacités de pilotage dans la durée de la solution mise en
place et de ses évolutions.
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3.2. Faire évoluer les métiers de la Production
Le Cloud ne laisse pas en l’état les métiers de la Production informatique,
particulièrement lorsque la migration s’effectue vers un Cloud externe/public, mais
aussi en cas de mise en œuvre d’un Cloud interne/privé.
Le Cloud signifie en effet changement de métier : un métier plus orienté vers les
services, et moins vers la technique. Les opérationnels avaient l’habitude d’exercer
un contrôle direct et étroit sur les plates-formes : il leur faudra faire passer au
second plan cette préoccupation pour se tourner en priorité vers l’utilisateur et le
service rendu. Les tâches d’exploitation traditionnelles, désormais automatisées
et industrialisées, cesseront de rythmer leur quotidien. Ils devront alors penser en
termes de processus, le plus souvent au sein d’un cadre ITIL.
Dans le domaine de l’exploitation, le rôle des profils techniques à faible valeur
ajoutée ira en diminuant puisqu’ils deviennent moins nécessaires pour effectuer
les tâches courantes à mesure que l’automatisation se généralise. En revanche,
les profils techniques experts joueront un rôle-clé dans les étapes de constitution
et d’acquisition des solutions. Ils devront aussi être de plus en plus polyvalents
pour accompagner le décloisonnement entre silos techniques (voir partie 3.3 de ce
chapitre : Le Cloud fait bouger les frontières).
Pour préparer cette évolution, certains grands comptes travaillent déjà à renforcer
la proportion d’ingénieurs dans leurs équipes. Les prestations dites à plus faibles
valeur ajoutée se trouvent en général prises en charge par des prestataires qui y
ajoutent des éléments de service pour en augmenter la valeur. Par exemple : le
pilotage est désormais réalisé avec des tableaux de bord « business » pour faire le
lien avec l’activité métier, ceci présente beaucoup plus de valeur que de proposer
des techniciens pour suivre des incidents.
3.3. Le Cloud fait bouger les frontières
Jusqu’ici des divisions établies distribuaient les responsabilités entre les clients
(utilisateurs) et les administrateurs, répartis eux-mêmes selon leurs diverses
spécialités : systèmes, réseaux, stockage, etc.
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La virtualisation a déjà mis à mal cet édifice depuis que, par exemple, un
commutateur peut prendre une forme totalement virtualisée et résider au-dessus
d’un hyperviseur. Le Cloud va renforcer ce que la Virtualisation a commencé en
imposant des équipes de plus en plus transversales et de plus en plus polyvalentes.
Cette transformation induit des opportunités pour les équipes de management :
en proposant des parcours d’expertise multi-domaines : stockage avec réseau ;
stockage avec serveurs ; réseau avec serveurs etc. Pour le management toujours,
il s’ensuivra aussi probablement à terme que des équipes jusque-là séparées,
avec des managers différents, se trouveront regroupées pour mieux faire face aux
nouveaux besoins.
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Les membres du Groupe de Travail considèrent que ces deux métiers prendront un
poids croissant avec l’intégration du Cloud Computing dans les entreprises.
Les Architectes qui sont aux Infrastructures ce que les Urbanistes sont aux
Applications, ont la charge de définir les règles d’intégration des différentes
briques Cloud. Une fois les solutions constituées, ils doivent aussi contribuer à leur
intégration dans l’offre de service. Ils seront aussi chargés de déterminer comment
faire évoluer cet ensemble complexe au fil du temps.
Les Services Managers, fonction qui tend déjà actuellement à se multiplier chez
les adhérents du CRiP, assurent l’interface entre les besoins des métiers et la
production. Ils aident à spécifier le besoin pour mieux choisir et contractualiser
le service, puis accompagnent les métiers dans tout le cycle de vie de ce service.
Ils sont les représentants de la Production IT vis-à-vis des Métiers et inversement
les représentants des Métiers vis-à-vis de la Production IT. Si l’on s’accorde sur le
fait que le modèle Cloud signifie – pour l’infrastructure également – l’informatique
orientée service (certains parlent de SOI, Service Oriented Infrastructure), alors on
comprend pourquoi les Service Managers sont appelés à jouer un rôle de plus en plus
essentiel dans la chaîne de la Production informatique. Les infogérants possèdent
depuis longtemps ce type de profils, qui gèrent au quotidien les opérations sur la
base d’un contrat.
3.5. Trois compétences à renforcer :
la Sécurité, la Finance, l’Externalisation
Le modèle de fourniture de services informatiques se transformant de la façon dont
nous l’avons exposé au chapitre 1, de « conception → mise en œuvre → exploitation »
vers « approvisionnement → intégration → pilotage », il s’ensuit que quelques
compétences voient leur importance renforcée.
3.5.1. La Sécurité
Les contraintes de sécurité ont souvent été mises en avant pour ne pas lancer
de démarche de Cloud. Mais de fait, dans le cas d’un Cloud interne hébergé sur
le site de l’entreprise par exemple, cette question paraît ne pas de poser : les
LiVRE BLANC
3.4. Architectes et Services Managers : des métiers d’avenir
PAGE 21
De plus, avec le Cloud, la position des clients-utilisateurs change totalement.
Dans le contexte de l’Infrastructure-as-a-Service, ils disposent de la possibilité
de créer eux-mêmes des environnements techniques en lieu et place des équipes
de la direction opérationnelle. L’utilisateur provisionne un serveur, décide de
sa configuration réseau, choisit le système d’exploitation à y installer. Il possède
des droits sur ce système. Il peut l’administrer, dans certaines limites. Il travaille
désormais dans un mode interactif avec les ressources. Il n’y a plus entre lui et
le système cet intermédiaire qui effectuait les tâches techniques. Conséquence
pour les équipes techniques : la disparition de certaines tâches fastidieuses et
répétitives (déploiements d’environnements), mais en contrepartie la nécessité de
se renforcer dans le service d’assistance aux utilisateurs, ce qui signifie de travailler
avec l’extérieur, une autre évolution culturelle de taille.
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données ne quittent pas les murs. Or, les aspects de sécurité ne se réduisent pas
simplement à la localisation des données. Leur accès, leur sauvegarde ainsi que
leur chiffrement font partie de l’équation. Lorsqu’on sait que 70 % des incidents de
sécurité proviennent de l’organisation interne, on comprend que l’enjeu de sécurité
s’applique aussi dans le cas des Clouds internes.
Dans le cadre d’une Infrastructure-as-a-Service, en donnant plus de pouvoir à
l’utilisateur final du service – qui définit lui-même ses machines sur un portail libreservice, peut installer lui-même des logiciels, etc. -, on crée des risques de sécurité
supplémentaires. Par exemple des configurations réseaux qui ne respectent pas les
règles de l’entreprise, ni les bonnes pratiques généralement admises. Idem avec
les applications : le jour où les utilisateurs se trouvent en mesure de les installer
eux-mêmes, l’organisation IT perd le contrôle sur ce qui est admissible ou pas.
Cependant, il existe des garde-fous techniques pour s’en assurer (templates de
machines virtuelles, outils de contrôle de gouvernance). Le fait de donner plus
largement accès à l’utilisateur aux ressources et aux options de configuration oblige
à plus formaliser, à mieux cadrer les usages et les axes de sécurité.
Selon l’image proposée par un participant au Groupe de travail, « virtualiser
massivement comme on le fait sur une architecture Cloud IaaS revient à créer un
SI miniature sur quelques serveurs : de très nombreux flux s’exécutant sur de très
nombreuses machines se retrouvent associés. Rajouter de la sécurité là-dedans fait
encore croître la complexité. D’autant plus que l’utilisateur prend la main sur ce qu’il
positionne sur ses machines. Les enjeux de sécurité ne se réduisent pas au Cloud
externe. »
Prendre en compte cette nouvelle situation impose de passer d’un modèle de sécurité
périmétrique (exercer un contrôle sur un périmètre de sécurité afin de protéger les
installations installées à l’intérieur) à une sécurité systèmes-centrique et applicationscentrique, avec une prise en charge beaucoup plus essaimée de la lutte contre les
menaces : identification des flux, surveillance de l’étanchéité des VM, réseaux privés
virtuels, définition de zones de confiances, « role based access », etc.
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Nous constatons déjà de ce point de vue l’émergence de nouveaux profils d’architectes
de la sécurité, qui interviennent aussi bien au moment de la création de l’architecture
d’un Cloud que par la suite lors de son exploitation. Leurs compétences excèdent
les domaines traditionnels de la sécurité périmétrique pour s’étendre aux notions
d’architectures de sécurité, de services de sécurité et d’administration quotidienne
de la sécurité dans un environnement fortement mouvant. Nous retrouvons bien ici
la question du décloisonnement des compétences et de la nécessaire évolution des
profils.
3.5.2 Des équipes plus sensibles à la dimension financière de leur activité
Toute la gestion de la prévision financière va changer avec le Cloud computing.
Comme exposé dans le chapitre 3.5.1 pour la sécurité, c’est la conséquence de la
plus grande liberté laissée à l’utilisateur sur la mise en œuvre des services dont
il a besoin. La facturation (interne) va désormais se déclencher dès le moment où
l’utilisateur final créera du service, et non pas au moment où l’IT mettra en place
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Une autre obligation concerne la transparence des modèles de coûts. Le Cloud
impose de devenir comparable avec des services externes du marché par exemple,
ce qui impose à l’équipe la définition d’un modèle de coûts dont on sait qu’il ne
s’agit pas d’une chose facile. Mais le modèle de prestation de services propre au
Cloud impose cette forme de transparence et un contrôle plus étroit du capacity
planning. Certains grands utilisateurs possèdent déjà en interne une cellule dédiée
aux modèles économiques, tandis que chez de plus petits, on envisage de créer une
fonction de Cloud manager qui possèdera entre autres choses des responsabilités
financières. Il faudra renforcer et appuyer ce métier, car il est facteur de succès
dans l’évolution en cours.
3.5.3 Savoir gérer l’externalisation
Le Cloud Computing, dans ses modèles externes/publics s’apparente à une
opération d’externalisation. Plus l’entreprise aura recours au Cloud public, plus
la direction informatique se trouvera acheter de services, plus il sera nécessaire
de développer le savoir-faire propre à la gestion de l’externalisation pour aborder
dans les meilleures conditions les caractéristiques spécifiques à ces modes de
fonctionnement.
Il existe des compétences spécifiques pour bien gérer ces contrats :
- Description des services
- Description des niveaux de service applicables
- Suivi des engagements
Il s’agit de métiers de Service Managers, ou d’Engagement Managers : des personnes
qui gèrent la relation avec le client et soient capables de déterminer le niveau de
service nécessaire, le niveau d’engagement et de préciser à quel prix.
La description du service comporte une double obligation : il ne s’agit pas
seulement de bien cerner le besoin à couvrir, mais aussi de savoir en assurer
l’approvisionnement, le sourcing dont nous avons-vu au début de ce chapitre
(L’évolution de la Production) qu’il constitue l’une des trois étapes du nouveau
LiVRE BLANC
Comme l’exprime un membre du CRiP « Nous avions mis en place jusqu’ici une
organisation pour gérer l’infrastructure de façon prédictive, y compris en termes
économiques. Désormais, avec l’arrivée du Cloud Computing et les plus grandes
prérogatives laissées à l’utilisateur final, nous allons devoir apprendre à suivre ses
décisions plutôt qu’à gérer ses demandes de façon plannifiée ». La gestion de la capacité
devient un processus incontournable, garant de la bonne gestion des ressources et
de la qualité de service. C’est d’ailleurs une activité largement déployée dans la
production industrielle en général. Le Cloud computing conduit l’organisation IT à
adopter – ou renforcer - ce modèle de gestion industrielle de la production par la
prévision et la gestion des capacités.
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une solution dans un planning maîtrisé. Il faut donc, d’une part, parvenir à remonter
cette information financière à l’utilisateur afin qu’il prenne conscience du coût qu’il
engendre, et d’autre part apprendre à garder le contrôle alors même qu’une partie
de la chaîne de décision échappe aux services Infrastructures et Production.
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modèle de fonctionnement des services de Production. Il faut ensuite déterminer
de quelle façon le service se trouvera inséré dans le contexte de l’entreprise, c’est
l’étape d’intégration et de définition des niveaux de services. La dernière étape enfin
consiste à assurer le pilotage : s’assurer que les engagements sont bien respectés,
mais aussi prendre en charge leur nécessaire évolution dans le temps, leur cycle de
vie, éventuellement jusqu’à la réversibilité ou au changement de prestataire. Dans
certaines entreprises, après avoir établi un portefeuille de gestion de logiciels, on
se prépare à la mise en place d’un portefeuille de gestion de services.
Les outils à maîtriser incluent une nouvelle fois ITIL pour la définition des services,
mais aussi le référentiel e-SCM pour les opérations d’outsourcing. Le eSourcing
Capacity Model (http://www.itsqc.org/) a été développé à l’Université de Carnegie
Mellon pour formaliser les relations entre fournisseurs et consommateurs de
services IT. Ce modèle comporte deux pans complémentaires, l’un pour les clients
et l’autre pour les producteurs des services.
3.6. Conclusion
L’arrivée du Cloud provoquera une nécessaire évolution des métiers de la production.
Cette évolution, qui passera par un très net renforcement de la dimension
« service », doit être prise en compte dès à présent et préparée. Cela passe par des
opérations d’évangélisation interne pour faire comprendre ces mouvements, par des
formations. Mais aussi par une réflexion sur la structure-cible à atteindre en termes
d’organisation pour entériner la plus grande porosité entre silos techniques et le
futur rapprochement Production-Projets qui interviendra avec la prise d’importance
du Platform-as-a-Service (voir dans les retours d’expérience en fin de ce Livre Blanc
le cas de PSA Peugeot Citroën).
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Les équipes de production peuvent, par exemple, dès à présent profiter d’un projet
de construction d’un Cloud Privé/Interne pour apprendre, renforcer et faire évoluer
certains métiers.
08/06/11 12:11
Le Cloud Computing ne doit pas être confondu avec une rupture technologique, il
s’agit avant tout d’un nouveau modèle économique de consommation de ressources
informatiques. En effet, une part significative des technologies exploitées dans une
infrastructure de type Cloud Computing existent depuis plusieurs années, notamment
la virtualisation. Ce qui change, c’est l’intégration plus étroite de ces technologies, par
exemple les technologies d’automatisation appliquées aux environnements virtuels, et
le nécessaire renforcement de l’utilisation de certaines d’entre elles.
Dans cette optique, mettre en place une plate-forme de type Cloud interne imposera
aux équipes de maîtriser de façon plus poussée les outils de :
• Virtualisation
• VPN
• Sécurité
• Orchestration
• Automatisation
• Capacity planning
Et cette liste n’est pas exhaustive.
PAGE 25
La plupart des entreprises possèdent déjà des acquis significatifs dans ces domaines,
particulièrement la virtualisation, qui a connu une rapide et intense adoption des dernières
années. Cependant, le pas à franchir entre l’installation et l’exploitation d’un groupe de
serveurs virtualisés et celle d’une architecture Cloud interne reste très important, la
notion de Service à la demande étant essentielle dans le modèle Cloud. D’autre part,
la couche d’orchestration et d’automatisation, une brique technologique encore peu
répandue, présente une grande importance dans les architectures Cloud. En l’absence
de cette brique, le Cloud interne n’atteindra pas un niveau d’automatisation satisfaisant.
On peut même considérer de façon plus générale et à la lumière des expériences des
membres du CRiP que le niveau de maturité atteint dans l’automatisation de l’exploitation
de ses infrastructures par le service de production détermine en partie sa capacité à
s’orienter vers un fonctionnement en mode Cloud interne.
LiVRE BLANC
De nouvelles compétences pour
les équipes techniques d’exploitation
Hors Texte n°3
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4
CLOUD ET hIGh PERFORMANCE COMPUTING
Dans l’industrie, mais aussi dans la finance, de nombreuses entreprises
adhérentes au CRiP possèdent aujourd’hui des plates-formes dédiées au
calcul hautes-performances, souvent sous la forme de fermes de serveurs
x86. Ce chapitre précise à quelles conditions ces plates-formes hautement
spécialisées deviendront éligibles à une approche de type Cloud Computing,
que ce soit sous forme interne ou externe. Les problèmes à résoudre, pour
partie techniques, tiennent aussi largement à des contraintes économiques
qu’il faudra régler.
4.1. Les exigences du high Performance Computing
Le calcul Technique et Scientifique ou High-Performance Computing (HPC) présente
des exigences différentes de celles de l’informatique Technique et de l’informatique
de Gestion. Dans ces dernières, les progiciels et logiciels utilisés permettent de
maîtriser avec une relative fiabilité les ressources à mettre en jeu : qu’il s’agisse
des volumes de données produits au cours du traitement, de la puissance de calcul
nécessaire, de la quantité de mémoire à mettre en œuvre.
Au contraire, dans le HPC, les algorithmes mis en œuvre pour effectuer une tâche
guident les besoins. Les volumes de données peuvent être énormes ; les accès à
la mémoire et au stockage très fréquents. Pour que les calculs s’effectuent en une
durée acceptable, il est nécessaire d’employer les processeurs les plus performants
possibles (d’autant plus que cela a des effets sur les coûts de licences, voir 4.3) et
des liaisons très performantes entre nœuds de calcul pour assurer l’efficacité des
calculs parallèles.
Pour répondre à ces exigences, des Architectures spécifiques ont été élaborées
au fil du temps : supercalculateurs, clusters et grilles de calcul. Si ces deux
dernières ressemblent aux architectures distribuées désormais omniprésentes en
informatique de gestion, elles présentent cependant aussi des différences de taille.
En effet, pour les membres du GT Cloud, le HPC se définit comme
« un moyen de traitement informatique qui allie performances de calcul,
de stockage, et de rendu du résultat. »
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On complétera cette définition en précisant que l’exigence de performances s’impose
de bout en bout (puisque tout maillon faible dans la chaîne nuit à la capacité de
traitement de l’ensemble et fait office de goulet d’étranglement) y compris dans la
faible latence réseau entre les nœuds.
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En revanche, les fonctions d’administration avancées y ont moins d’importance
que dans l’informatique de gestion, et l’exigence de résilience peut varier selon les
besoins. Pour les grilles dédiées aux calculs courts, la résilience se situe par exemple
au niveau du service par des mécanismes d’exécutions multiples dans lesquels le
premier retour est pris en compte et les autres calculs détruits. La perte d’un nœud
n’impacte donc pas l’ensemble. Mais les calculs traités dans l’industrie sont bien
souvent plus lourds. Ils peuvent être séquentiels ou parallèles et, dans les deux cas,
il est demandé un niveau de sécurisation permettant d’assurer une disponibilité
importante. Certains traitements séquentiels s’exécutent sur plusieurs jours ce qui
entraine une perte exploitation importante en cas de panne. Pour les traitements
parallèles, le problème est encore plus critique car en général la structure est
décomposée en sous domaines pour le calcul, chaque sous domaine s’exécutant
sur un processeur. La perte d’un nœud de calcul entraine généralement la perte
du calcul entier, les autres nœuds ne pouvant plus se synchroniser avec le nœud
défaillant. Pour pallier à ce type de problème, les technologies utilisées peuvent être
les SSD, les « RAID » disques, la mémoire ECC et la duplication des chemins réseau.
4.2. Une offre en souffrance
Les exigences d’architecture spécifiques au HPC posent actuellement des difficultés
au regard des offres de Cloud Computing existantes. En effet, ces spécificités
demandent la création de services Cloud basés sur des infrastructures adaptées,
ce qui n’est guère le cas jusqu’ici, même si quelques tentatives existent en France,
comme Serviware (http://www.serviware.com), racheté par Bull fin 2007, ou vCodyne
(http://www.vcodyne.com/). La crise débutée en 2007 a incité certains fournisseurs
internationaux à se désengager du territoire européen dans ce domaine.
Amazon (http://aws.amazon.com/fr/ec2/hpc-applications/) offre cependant à
l’international un service Cloud HPC depuis plusieurs années. En 2008, deux articles
scientifiques (http://www.cs.utexas.edu/users/pauldj/pubs/uchpc09.pdf et http://
www.usenix.org/publications/login/2008-10/openpdfs/walker.pdf) jugèrent ce
service économiquement intéressant mais technologiquement limité. Il affichait un
net déficit de performances par rapport à un cluster local comparable, en particulier
pour des applications utilisant MPI1 et OpenMP2.
LiVRE BLANC
- Des liens entre nœuds à faible latence (Infiniband, NUMAlink, Myrinet, etc.)
pour réaliser des grappes de machines possédant une très forte cohérence.
- Des quantités de mémoire importantes par processeur.
- Des accès surdimensionnés (par exemple en parallélisant les accès par pNFS) à
des ressources de stockage présentant des performances adaptées, comme des
baies de disques servant de très forts débits et/ou de grandes quantités d’I/O.
- Des CPU à des fréquences élevées.
- Des capacités de pré-traitement et de post-traitement des données.
Nous avons relevé 5 points importants, conformes à cette définition, et qu’on trouve
usuellement dans les architectures HPC des membres du CRiP :
2 Open Multi-Processing, une interface de de programmation d’applications pour le calcul parallèle sur des systèmes à mémoire partagée,
là aussi assez commune en HPC.
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1 Message Passing Interface, une bibliothèque de fonctions pour l’exploitation par passage de messages de clusters de machines fortement
parallèles à mémoire distribuée, beaucoup utilisée en HPC.
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Amazon a revu complètement cette offre en juillet 2010, en mettant à jour ses
différents composants, en particulier avec l’adjonction d’un réseau d’interconnexion
Ethernet 10 Gbps. Il y a adjoint des unités de traitement graphique (GPU) en octobre
de la même année. Suite à cette mise à jour, son cluster EC2 entrait au classement
TOP 500 des 500 systèmes les plus puissants de la planète (il occupe en mai 2011
la 231ème position) avec 41,82 TeraFlops. Alors qu’il faut à Amazon 7040 cœurs pour
atteindre ce résultat, 4800 cœurs suffisent aux calculateurs interconnectés par
Infiniband pour se placer au même niveau de performances.
Les membres du GT Cloud du CRiP constatent début 2011 un déficit d’offres HPCCloud disponibles sur le territoire Français, puisque deux offres seulement sont
identifiables : ServiWare et vCodyne. La situation paraît bien plus nuancée aux
Etats-Unis où le nombre des fournisseurs croit rapidement avec des noms comme :
Penguin Computing : http://www.penguincomputing.com/POD
GoGrid : http://www.gogrid.com/
Amazon hpc (voir supra)
CycleComputing :
(basé sur Amazon : http://www.cyclecomputing.com/cyclecloud/overview)
Nimbis : http://www.nimbisservices.com
Sabalcore : http://www.sabalcore.com/index.html
SGI : http://www.sgi.com/products/hpc_cloud/
La création d’une offre HPC Cloud ne pose pas de problèmes techniques
insurmontables en l’état actuel, comme le montre la prolifération des offres outreAtlantique et l’entrée du service Amazon dans le classement TOP500. De plus,
comme le souligne un participant au Groupe de Travail : « la convergence entre
serveurs distribués et serveurs HPC n’a jamais été aussi proche. Les orientations
telles que la mémoire importante pour la virtualisation ou le FCOE sont avec des
objectifs différents des points de convergence. » Le manque d’acteurs sur le marché
français peut s’interpréter comme une conséquence de la crise de 2008 qui a poussé
certains fournisseurs à suspendre leurs investissements en Europe. Le groupe de
travail se propose de rester vigilant, et de faire le point sur l’évolution de l’offre dans
les prochains trimestres.
4.3. Adapter le modèle Cloud aux exigences du hPC
PAGE 28
On pourrait croire que l’utilisation d’architectures en grille ou en cluster rapprocherait
facilement le monde HPC du monde Cloud. Il n’en est rien.
Le Cloud repose sur un modèle d’accès à des ressources à la demande sur un mode
self-service, les mots-clés y sont automatisation, mutualisation et maîtrise des
coûts. Les grilles de calcul et clusters visent à résoudre des problèmes techniques
particuliers, mais ne comportent usuellement pas de dimension économique
différenciatrice (absence de modèle économique spécifique). De plus, les grilles
de calcul restent techniquement complexes. Elles demandent la mise en œuvre de
middlewares spécifiques qui exigent une expertise telle que leur mise à disposition
sous une forme à la demande paraît compromise. Idem de l’automatisation : la
spécificité des besoins en HPC interdit de recourir massivement à l’automatisation.
08/06/11 12:11
Mais alors comment retenir le client dans la durée ? En proposant des coûts
dégressifs dans le temps, par exemple. Ou encore en imposant au fournisseur du
Cloud et à celui du logiciel utilisé de s’entendre pour garantir un rendement croissant
chaque année au client, que cette croissance résulte des évolutions du matériel ou
de celles du logiciel (des contrats de ce type ont déjà été signés en France).
Pour réussir dans la fourniture de services Cloud HPC, un prestataire devra apporter
une réponse à ces questions.
Techniquement parlant, et outre les exigences architecturales abordées précédemment, la question se pose des pré-traitements et post-traitements spécifiques
au HPC. Il arrive en effet que des données issues d’une ferme de calcul doivent
être retraitées par des serveurs graphiques par exemple avant leur délivrance à
l’utilisateur. Cette spécificité pose la question de la localisation et de la nature de
ces moyens de pré et post-traitement. En effet, il faut d’une part acheminer de
grosses quantités de données vers ces systèmes annexes, d’autre part que les
utilisateurs puissent en consulter les résultats dans les meilleures conditions
possibles. De plus, ces systèmes de post-traitement peuvent nécessiter des
capacités matérielles spécifiques, par exemple la présence d’une carte graphique,
totalement inutile sur les machines qui composeront le Cloud, qui doivent par
ailleurs être le plus homogènes possibles. Aujourd’hui, il n’existe pas de bonnes
pratiques reconnues à ce sujet.
PAGE 29
La virtualisation, une composante quasi obligatoire dans le Cloud « traditionnel »,
ne pose pas réellement problème, même si son usage ne fait pas partie des
habitudes dans le secteur du HPC. L’hyperviseur provoque certes un overhead qui
risque de rendre les traitements plus longs et donc plus coûteux, mais il rend aussi
plus rapides les opérations de reconfiguration, et augmente donc l’élasticité.
LiVRE BLANC
Actuellement, le principal problème tient à l’absence de modèle économique adapté
aux exigences particulières du domaine du calcul scientifique et technique. Comme
nous l’avons vu, les utilisateurs de HPC privilégient les processeurs rapides pour
deux raisons : diminution des temps de traitement d’une part, mode de facturation
par CPU des logiciels d’autre part. Les membres du CRiP ont bien conscience que
si demain ils s’engagent auprès d’un prestataire Cloud, ils choisiront celui qui offre
les processeurs les plus rapides du moment afin de limiter au maximum leurs coûts
de licences (et de profiter d’une exécution plus rapide, donc potentiellement moins
coûteuse en temps machine et donc en prix du service facturé à l’usage). Mais ils
le quitteront dès que possible si un autre prestataire se propose de leur fournir
des processeurs plus performants. Leur prestataire devrait donc en permanence
rafraîchir un parc non-encore amorti pour satisfaire ses clients. Position difficilement
tenable économiquement.
Il existe donc une série d’obstacles, techniques, mais aussi largement économiques
à lever.
08/06/11 12:11
5
4.4. Risques et freins à l’adoption ?
La sécurité est bien entendu citée comme un risque, mais sans qu’elle présente un
caractère plus accentué concernant les données manipulées par les systèmes HPC
que celles affectées aux systèmes informatiques de gestion. Un des participants au
groupe de travail, un grand industriel de l’automobile, rappelle qu’il utilise au moins
un logiciel de simulation de crash qui lui procure une chaîne de traitement cryptée
de bout en bout, ce qui veut dire que ses données ne sont jamais accessibles en
clair, pas même au moment de l’exécution.
La question du transfert de forts volumes de données paraît plus spécifique au HPC :
il faut pouvoir acheminer des dizaines voire des centaines de Go de données jusqu’à
la ressource informatique, et ce dans un temps acceptables. Le plus souvent, ces
transferts s’effectuent d’ailleurs en déplaçant des supports de stockage plutôt que
par le réseau car il n’est pas possible d’occuper la bande passante de façon continue
pour les seuls besoins du HPC. Pour le moment, certaines entreprises ont renoncé
à une consolidation plus poussée de leurs ressources HPC du fait justement de cette
question des transferts de données qui rendent parfois plus rapide l’exécution d’un
calcul sur une plate-forme locale de moyenne puissance que le cycle acheminement
des données-calcul-renvoi des résultats sur une plate-forme plus puissante mais
plus éloignée.
Un dernier obstacle évoqué porte sur les modalités d’exploitation particulières
au HPC et au savoir-faire qui l’accompagne. Il arrive que des opérateurs doivent
se connecter aux ressources pour valider la bonne marche des traitements ou
enchaîner manuellement des opérations non-automatisées. Il faudrait pouvoir
reproduire ce mode de fonctionnement sur le Cloud.
4.5. Niveau de maturité des membres du CRiP concernant
le hPC en mode Cloud
Toutes les entreprises n’effectuant pas de calcul hautes-performances, notre
échantillon est restreint. On constate cependant un intérêt certain des entreprises
qui utilisent des ressources HPC pour du Cloud afin de gagner en souplesse et en
élasticité, de gérer les périodes de pic de demande, de reconfigurer rapidement
les ressources pour répondre à un besoin métier pressant, de mieux respecter les
délais.
PAGE 30
Cet intérêt prend la forme d’études en cours, mais aussi de projets de mutualisation
et d’exploitation en mode Cloud des grilles de calcul déjà existantes, ou de la
construction d’un Cloud interne qui aurait vocation à effectuer aussi bien de
l’informatique généraliste que des opérations HPC. Pour le moment, les différents
membres soulignent tous de nouveau le manque d’offres publiques commerciales
adaptées à leurs besoins.
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5.1. CA-CIB : Le Cloud Interne comme évolution naturelle
de l’infrastructure
Entreprise :
Le SI :
Type de cloud :
Mise en service :
CA-CIB (banque d’investissement du Crédit Agricole)
Environnement international multi-datacenters avec hubs
et satellites, plus de 10 000 serveurs, 1 Po de stockage utile,
plus de 1 200 applications
Interne, IaaS
Premier novembre 2010
Le contexte :
Le projet de Cloud interne de CA-CIB s’inscrit dans une démarche générale visant à fournir les
environnements de travail et les applications sous forme de services. Dans le même temps, il s’agit
pour la Production de pousser plus avant des évolutions déjà engagées :
• Consolidation et rationalisation des infrastructures IT
• Maîtrise des coûts
• Augmentation du taux de virtualisation
• Automatisation et industrialisation des processus de bout en bout
• Sécurité, flexibilité, attention aux innovations technologiques.
• GreenIT
Le Cloud
CA-CIB envisage ce Cloud interne IAAS comme une évolution naturelle de ses infrastructures. Il s’agit
de pousser un cran plus loin la compétence et l’expérience déjà acquises, et non pas de procéder
à une rupture technologique. La stratégie sous-jacente consiste à transformer les Datacenters
en centres de mise à disposition à la demande et à délivrer les environnements de travail et les
applications à la demande.
Ce Cloud interne de type IaaS vise à offrir des machines virtuelles complètes incluant l’OS et le socle
technique associé (Anti-virus, gestion des mises à jour, administration, etc.). Il existe 5 classes de
machines différenciées par leur nombre de CPU virtuelles (de 1 à 4), leur RAM (de 2 à 8 Go), l’espace
disque associé (de 60 à 120 Go) et leur niveau de résistance aux incidents (mise en œuvre d’un
service de géo-cluster).
Techniquement l’offre s’appuie sur des serveurs lames organisés en géo-clusters de 8 noeuds (en
mode actif-actif), un SAN géo-répliqué avec une LUN par VM. La télédistribution se fait avec les
solutions déjà existantes dans l’entreprise. Un outil d’orchestration et d’automatisation est aussi
déploié pour assister l’administration.
Ce qu’il faut savoir
L’amortissement et le ROI du projet se font sur trois ans. Un benchmark externe fait ressortir un coût
de la VM 1,5 fois à 2,5 fois inférieur aux offres de Cloud Externe/Publics comparables.
Plus de 300 VM’s ont été livrées dans les 6 premiers mois de fonctionnement. 3 clicks suffisent à
l’équipe d’exploitation pour installer un serveur. Les usages restent majoritairement dans le domaine
des tests et de l’intégration, même si certaines applications en production fonctionnent déjà dans cet
environnement, avec des applications qualifiées.
LiVRE BLANC
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Le provisionnement se fait au travers d’un portail Web développé en interne pour des raisons de
coût. Il existe trois rôles : le demandeur qui définit la machine qu’il souhaite, un responsable de
la validation qui vérifie que les crédits existent pour créer la machine demandée, et enfin une des
consoles d’administration différenciées selon les entités utilisatrices.
5
RETOURS D’ExPéRIENCE
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CA-CIB déploie un outil d’orchestration pour renforcer l’automatisation des procédures d’exploitation.
La gestion des tickets d’incident sur ce Cloud a été intégrée aux outils existants. Il existe aussi un
dispositif de facturation au mois et des capacités de modification de VM (changement de taille de VM
et passage en mode Geo-Cluster).
Deux des clusters sont utilisés pour la délivrance d’environnements de travail en mode VDI.
Points positifs
• Simplicité d’intégration du cloud dans l’existant
• Faibles impacts sur le mode de fonctionnement ou sur le dimensionnement des équipes
opérationnelles
• Solution fiable, stable permettant d’offrir des services à prix compétitif
• Prolongement des efforts en cours en capitalisant sur les compétences existantes et en
introduisant progressivement des nouveautés technologiques.
Points de vigilance
• Trois mois de travail pour conduire l’infrastructure au niveau de robustesse voulu
• Le stockage se trouve sollicité : volumétrie plus importante, nécessité d’un nombre de LUN’s
allant au-delà des limites de certaines baies
• Le capacity planning devient crucial il doit être rigoureusement suivi
• Communiquer aux métiers en parlant services, et non pas Cloud
• Ne pas s’enfermer dans une solution propriétaire
• Attention aux licences logicielles qui grèvent le coût global et donc celui des VM, il peut se
révéler intéressant de développer certaines briques en interne (Portail).
• Dans un modèle où le client définit directement la configuration de son environnement il faut faire
attention à maintenir la cohérence entre le besoin et la solution commandée. Pour économiser
sur les coûts, le client risque par exemple de se dispenser de l’achat de deux VM fonctionnant en
mode redondant et préférer une seule VM et un service de sauvegarde-restauration standard,
auquel cas il risque une perte de disponibilité.
Et la suite ?
Lancé il y a moins de six mois, le projet de Cloud interne de CA-CIB va évoluer dans plusieurs
directions. Il s’agira, tout d’abord, d’augmenter le taux global de virtualisation en virtualisant les
vieux serveurs physiques. Ensuite il faudra étendre les capacités de l’infrastructure pour répondre
aux besoins croissants des métiers et optimiser le taux d’utilisation de l’infrastructure. L’une des
réflexions porte aujourd’hui sur l’utilisation des mécanismes de sur-allocation de mémoire proposés
par les hyperviseurs, et la bonne quantité de VM à déployer sur chaque serveur. En effet, un plus
grand nombre de serveurs virtuels sur une même machine physique entraine une baisse des coûts
unitaires de la VM. Mais une attention spéciale doit être portée aux possibles conséquences en
termes de gestion des performances.
CA-CIB travaille à l’inscription automatique des noms de machines virtuelles dans les serveurs DNS.
Ce projet complexe demande de coordonner les efforts de l’équipe en charge du Cloud avec les
équipes réseau qui ont la charge des serveurs DNS.
Fort de son expérience Cloud Interne, CA-CIB a aussi participé à l’ouverture d’un service Cloud
communautaire vers d’autres entités du Groupe Crédit Agricole, ce qui signifie que CA-CIB est
opérateur de services pour différentes filiales. Cette évolution s’accompagnera de la mise à
dispositions de métriques de surveillance plus fines des VM’s pour les utilisateurs.
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Dans un second temps, l’offre de services pourra s’étoffer pour passer d’un modèle IaaS à un modèle
SaaS et donc à la fourniture d’applications sur un mode locatif plutôt que de simples machines
virtuelles.
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Type de Cloud :
Mise en service :
PSA Peugeot Citroën (constructeur automobile)
Fortement centralisé autour de deux datacenters principaux en
France et deux datacenters régionaux au Mercosur, avec des
utilisateurs y accédant de partout dans le monde.
Interne/IaaS, évoluant vers le PaaS
Progressive, depuis 2010
Le contexte :
Les impératifs de disponibilité de l’informatique centrale du groupe PSA Peugeot Citroën se
durcissent : désormais présente partout dans le monde, l’entreprise travaille sur tous les fuseaux
horaires. De plus, le groupe entend se renforcer sur les produits mais aussi offrir de nouveaux
services de mobilité. Ce qui signifie des applications supplémentaires et donc des Infrastructures
pour les héberger.
Ajoutons à cela que PSA Peugeot Citroën a opéré un vaste mouvement de consolidation de ses
Infrastructures il y a déjà plus d’une décennie, avant d’internaliser ses sites web grand public, ce qui
l’a familiarisé avec les fermes de serveurs comme avec la gestion des pics de charge.
Le programme Electron a alors conduit à :
• Virtualiser les serveurs, le stockage et même les sauvegardes
• Déployer des systèmes x86 pour ses environnements Unix afin d’homogénéiser son parc
• Installer une première génération d’outils de provisionning
• Développer des procédures de déplacement de machines virtuelles à froid
Pour aller vers plus d’agilité, PSA Peugeot Citroën se tourne en 2010 vers un projet Cloud.
Le Cloud
Ce premier programme Cloud d’une durée de trois ans est baptisé “infra 2.0.” Il s’agit à la fois de
parvenir à provisionner plus rapidement des machines virtuelles, qui tendent à devenir le socle de
déploiement standard dans l’entreprise, et de travailler leur mobilité à chaud.
Le projet comporte trois axes
1. La construction de fermes d’infrastructures, sous la forme de serveurs homogènes installés dans
les Datacenters, avec les liens SAN et LAN nécessaires pour assurer la mobilité à chaud des VM
(et donc des applications).
2. La promotion de l‘architecture en ferme applicative pour obtenir de l’agilité au niveau de l’application.
Ceci suppose de développer l’application elle-même de telle façon qu’elle fonctionne comme un
ensemble de nœuds applicatifs capables d’exécuter le même traitement, avec répartition de la
charge. De cette façon, il s’agit d’aller d’un Cloud IaaS vers un Cloud PaaS.
3. L’extension des fonctions d’Orchestration. Il existait déjà un bon niveau d’automatisation dans
les différents secteurs de l’infrastructure : système, réseau, stockage, etc... Mais aller plus loin
demande d’adresser des processus plus transverses : VM = système + réseau + stockage
Le provisionning s’effectue au travers d’un portail développé en interne et donnant accès à différentes
configurations de machines et de produits logiciels. Selon la nature de la demande et l’environnement
visé (Windows, Linux, Solaris), les processus de déploiement sont ensuite automatisés ou manuels.
Il faut compter 1 heure pour la mise en œuvre d’une VM dans un environnement automatisé (Solaris
et Linux), après validation de la demande.
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Un outil d’orchestration est en cours de déploiement pour renforcer l’automatisation du déploiement
mais surtout de l’exploitation.
LiVRE BLANC
Entreprise :
Le SI :
5.2. PSA Peugeot Citroën : De l’IaaS au PaaS
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Le but du projet consiste à dé-corréler les charges informatiques (Workloads) de leur placement
physique sur les machines, en association avec les opérations d’orchestration pour :
• Etre en mesure de déplacer dynamiquement une application dont la charge varie
• Faciliter les opérations de maintenance sans perturber le fonctionnement des applications.
Cet exemple montre que le Cloud peut avoir des conséquences très opérationnelles, avec une
traduction concrète en termes de bénéfice d’exploitation.
Il a été nécessaire de faire évoluer les couches réseau car leurs capacités déterminent le degré de
mobilité des machines virtuelles, que ce soit dans un datacenter, entre plusieurs salles d’un même
site ou entre plusieurs sites.
Aujourd’hui, la mobilité des VM est fonctionnelle au sein de clusters 4 nœuds. En environnements
Xen et Hyper-V, elle s’effectue à chaud, et à froid en environnement Solaris (avec une demi-heure
d’interruption). Environ 1 000 machines virtuelles sont déployées sur les trois plates-formes
(Windows Linux, Solaris) dans lesquelles s’exécutent tout type d’applications (production et préproduction).
La migration à chaud entre datacenters a été testée pour valider le concept.
Points positifs
• Pas de perturbation du fonctionnement des applications en cas d’intervention de maintenance
• Provisionnement rapide de nouvelles machines
• Architecture robuste
• Automatisation croissante de l’exploitation
Points de vigilance
• La mise en œuvre du déplacement à chaud des VM est plus complexe à réaliser dans la réalité
que dans les discours des fournisseurs.
• Il reste compliqué de faire fonctionner des bases de données sur un modèle multi-nœuds
réparti et dynamique.
• Les impacts forts de l’architecture Cloud sur le développement
• La mise en place de cette nouvelle infrastructure engendre un fort travail sur le réseau (qu’il
faut durcir) et sur le stockage.
Et la suite ?
Le gros sujet de travail en cours concerne l’évolution vers une plate-forme PaaS. Il s’agit de
développer une couche d’automatisation capable de distribuer dynamiquement du code sur une
ferme de serveurs d’applications mais aussi de faciliter les opérations de maintenance avec un
minimum de perturbations. Java est le premier environnement visé.
Le Groupe PSA Peugeot Citroën voudrait parvenir à construire automatiquement des architectures
techniques complètes. En définissant la filière technique de l’application – ses besoins en puissance,
disponibilité, confidentialité, tolérance aux pannes, traçabilité, etc. – la production en déduirait une
architecture technique exposée sous forme de patterns directement traduisibles en environnement
techniques.
Le groupe PSA Peugeot Citroën compte mettre en place un équilibrage dynamique des ressources
entre les 2 datacenters distants de plusieurs centaines de km.
L’outil d’orchestration va être mis à contribution pour traiter le problème du PRA des applications
dont la criticité ne justifiait pas de les faire prendre en charge par le PRA traditionnel.
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La convergence LAN-SAN grâce à FCoE est étudiée pour faciliter le déplacement des machines
virtuelles et pour le TCO d’intégration et de connexion.
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Entreprise :
Type de Cloud :
Mise en service :
Thales Avionique (industriel de l’Aéronautique)
Communautaire
Printemps 2011, construction de l’architecture en 2010
Le contexte
Cinq industriels européens majeurs du secteur Aéronautique, Spatial et Défense (EADS, AIRBUS,
DASSAULT AVIATION, SAFRAN, THALES) ont décidé fin 2009, après trois ans d’études, d’investir
ensemble pour la construction et l’opération d’un Hub de Collaboration numérique au bénéfice de
l’ensemble des industriels du secteur.
Le Hub BoostAeroSpace vise à fournir aux industriels porteurs de Programmes de l’aéronautique
et de la défense, aux équipementiers, leurs partenaires et sous-traitants, un ensemble de services
« on-line » de collaboration numérique communs et sécurisés.
Ce projet est un enjeu majeur Européen qui va contribuer à l’amélioration de la compétitivité de
l’ensemble de la supply-chain de l’industrie de l’aéronautique et de la défense :
1) En favorisant le développement et l’utilisation de processus et d’outils de collaboration
standards communs basés sur les meilleures pratiques des sociétés engagées dans l’initiative,
fournis sous forme de Services accessibles à travers Internet
2) En partageant les coûts de conception, mise en œuvre, hébergement et exploitation des services
3) En permettant l’ingénierie collaborative, avec notamment la mise en place de revues virtuelles
Le Cloud
Le Hub numérique, accessible à travers Internet via un portail sécurisé par authentification forte,
donne accès à 3 services “on-line”:
- Collaboration générique, pour le partage de documents et d’activités (projets, etc.), avec Microsoft
Sharepoint 2010 et Communication Server
- Collaboration “PLM” (Product Lifecycle Management), permettant notamment la mise en place de
maquettes virtuelles, ainsi que la fourniture de solutions PLM en mode SaaS pour les industriels qui
n’en disposent pas, avec Enovia v6 de Dassault Systèmes
- Collaboration “SCM” (Supply Chain), un portail Achats avec la solution de SupplyOn.
Les solutions “Collaboration générique” et “Collaboration PLM” sont hébergées et opérées par
Thales Services, ainsi que leur portail d’accès sécurisé. La solution “SCM” est hébergée et opérée
par TDS.
LiVRE BLANC
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Au printemps 2011, la solution “Collaboration générique” a été mise en opération, la solution
“Collaboration PLM” le sera à l’automne 2011, ainsi que la solution “Collaboration SCM”.
5.3. Thales et BoostAeroSpace, un Cloud communautaire
pour les industriels de l’aéronautique, de l’espace
et de la défense
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6
Ce projet a été mené par cinq industriels qui sont entre eux concurrents, fournisseurs, et même
parfois actionnaires. Le pilotage du projet au plus haut niveau (présidence des sociétés concernées)
a permis la concrétisation du projet et son financement initial.
Les exigences de sécurité liées au secteur Aéronautique, Spatial et Défense ont conduit à une
architecture innovante permettant de conjuguer les gains de mutualisation propres à un modèle
“Cloud” à une séparation des flux et des données en fonction des différents niveaux de sécurité.
Le projet comporte une dimension de propagation de méthodologies et de pratiques afin d’améliorer
en les standardisant les processus de collaboration au sein de la Supply Chain des secteurs visés.
Cette plate-forme favorisera aussi l’intéropérabilité entre les systèmes au travers de l’utilisation d’un
format standard et neutre validé par les différentes parties prenantes pour l’échange des données en
provenance des différents systèmes de PLM utilisés par les entreprises impliquées.
Points positifs
BoostAeroSpace est un Cloud Communautaire, avec les caractéristiques suivantes :
• Fonctions Collaboratives
• Accès via Internet
• Virtualisation avancée des infrastructures IT (serveurs, réseaux, …)
• Multi-Clients & « scalable »
• Modèle de Service « on-demand »
C’est en outre un Cloud fortement sécurisé, avec :
• Hébergement en Data Centres haute densité et Centres d’opération IT sécurisés
• Architectures systèmes & réseaux sécurisées, ségrégation des données
• Réseaux et IT résilients
• Composants de sécurité (chiffreurs, HSM)
Points de vigilance
• Enjeux politiques importants pour un Hub faisant collaborer des industriels en même temps
concurrents et fournisseurs les uns des autres.
• Impact fort du modèle et des solutions sur les process métiers.
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Et la suite ?
Déploiement courant 2011 de l’ensemble des modules et abonnement aux services par les industriels
du secteur, avec une montée en charge prévue sur 3 ans.
Ajout de fonctionnalités, comme par exemple la Collaboration CRM.
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Le développement du Cloud Computing permettra une globalisation encore plus grande et ouvrira
des possibilités sans frontières. Le lien entre l’économie «réelle» et celle du Cloud Computing va
devenir de plus en plus fort et important. Tous les produits seront liés à une expérience dans le
Cloud. Regardez comme l’iPhone a son prolongement dans le Cloud via iTunes et maintenant iCloud.
Ce développement se fera aussi au travers de l’appropriation par les nouvelles générations de cette
informatique dans les nuages. Cette génération déjà connectée au quotidien, qui préfère même le
«réseau courant» à l’eau courante ! Point de salut sans Facebook, Twitter, Flickr ou encore Gmail. Ce
changement constitue un point de vigilance que les entreprises devront traiter avec égard.
Plus prosaïquement, le Cloud Computing, pour les métiers des Infrastructures IT
et de la Production, conduira à la convergence entre Virtuel et Physique, entre Applications et
Infrastructures. Le Cloud a été rendu possible par des capacités technologiques et des principes
techniques qui deviendront la règle. La virtualisation par exemple a fait son apparition dans les
Datacenters il y a moins de 10 ans, sa généralisation est en marche.
Pour soutenir le développement du Cloud Computing les infrastructures devront suivre. La qualité
et le débit des réseaux est un élément clé pour favoriser ce développement. La généralisation de la
fibre optique et des réseaux mobiles à trés hauts débits constitue un enjeu crucial qui permettra de
renforcer et d’étendre des usages à plus forte valeur ajoutée en mode Cloud, comme par exemple
une consultation avec votre médecin en vidéo. Ce type de diagnostic à distance ne mérite-t’il pas un
Cloud de qualité ?
Notre Groupe de Travail accompagne, et continuera à accompagner cette mutation.
Sa première saison (2009-2010) a permis de clarifier les concepts attachés au terme de “Cloud
Computing” et de les traduire dans un langage cohérent avec celui des métiers de l’Infrastructure
et de la Production. Tout cela à un moment où le Cloud était déjà un “buzzword” majeur mais où sa
traduction opérationnelle commençait à peine. Les premiers retours d’expérience issus de la “vraie
vie de l’entreprise” et partagés lors de cette saison ont néanmoins montré que l’innovation était en
marche et que le Cloud se déployait déjà activement chez certains membres du CRiP.
La deuxième saison qui s’achève (2010-2011) s’est attachée à examiner les conditions de l’adoption
de ce nouveau modèle et ses conséquences pour l’Infrastructure et la Production. Trois grands
thèmes ont été retenus pour cristalliser le partage de vues et d’expériences :
• le modèle économique du Cloud et sa traduction concrète,
• les impacts du Cloud sur les différents métiers des opérations IT (Infrastructures et Production),
• et enfin, l’application du modèle Cloud au HPC (calcul haute performance).
L’enquête “flash” et les retours d’expérience présentés notamment lors de la conférence CRiP
thématique de janvier 2011 ont illustré le fait qu’en un an des projets significatifs avaient été lancés
et se trouvaient déjà pour certains en phase opérationnelle.
La troisième saison des travaux du groupe s’ouvrira en septembre 2011. Nous y aborderons entre
autres des thèmes déjà identifiés comme nécessitant un éclairage à court terme lors de la saison
qui s’achève, mais non-traités :
• la sécurité dans le Cloud, Interne aussi bien qu’Externe,
• les aspects contractuels, et les nouvelles relations avec les DSI, induites par l’évolution des
Opérations IT vers un métier de Services au bénéfice de l’entreprise,
LiVRE BLANC
Le Cloud Computing est aujourd’hui en phase de maturation et de
déploiement significatif, son développement bouleverse notre quotidien
comme Internet l’a fait il y a plus de 10 ans maintenant.
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6
CONCLUSION
08/06/11 12:11
• le modèle PaaS (Platform as a Service) et les nouvelles relations avec les métiers du
développement logiciel et d’applications,
• enfin, la gestion de l’énergie et des salles, en lien avec le groupe de travail “DataCenter et
Efficacité Energétique”.
Nous pouvons déjà nous donner pour cette troisième saison l’objectif de proposer les premières
“fiches pratiques” permettant aux membres du CRiP d’être plus performants dans leur adoption du
modèle Cloud, que ce soit de type interne ou externe, privé ou public.
Cette troisième saison sera aussi l’occasion d’engager des échanges approfondis avec d’autres
groupes de travail du CRiP : “DataCenter et Efficacité Energétique”, “Virtualisation”, “Orchestration”,
“Gouvernance”, “Analyse des coûts”, tous domaines de réflexion qui entretiennent des rapports
étroits avec le nouveau paradigme du Cloud. Le Groupe de Travail Cloud Computing compte aussi
entrer en contact avec d’autres groupes de réflexion extérieurs au CRiP, par exemple le groupe
“Infrastructures” du Syntec-Numérique, et la commission juridique de l’EOA (European Outsourcing
Association) avec qui le CRiP a déjà initié en 2011 des relations visant à établir des échanges
enrichissants.
Enfin, des sessions spécifiques de rencontres avec des fournisseurs de technologies et de services
Cloud viendront apporter des compléments pertinents aux réflexions du groupe de travail.
Il nous reste à remercier de nouveau tous les participants à cette “saison 2” du groupe de travail
“Cloud Computing” du CRiP pour leur investissement personnel et la qualité des échanges, ainsi que
des partages de vues, de positions, et d’expériences opérationnelles.
Que les volontaires à la “saison 3” soient les bienvenus dès la réunion de rentrée de septembre
prochain !
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Patrick Joubert (Société Générale) et François Stephan (Thales)
co-pilotes du groupe de travail “Cloud Computing” du CRiP.
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A propos du
Le Club des Responsables
d’Infrastructures et de Production
Le Réseau Social des Responsables d’Infrastructures et de Production
Un objectif : Rendre ses membres plus performants dans leur métier
Un Crédo : Indépendance vis-à-vis des fournisseurs
Un Cercle de confiance pour :
• Partager visions et retours d’expériences
• Echanger et travailler collectivement sur les technologies, les ressources humaines, les organisations et
processus, les approches financières des projets, les relations avec les offreurs
• Pousser un projet en interne en s’appuyant sur les travaux du CRiP
• Promouvoir les fonctions d’Infrastructures et de Production au sein des Entreprises
• Créer un réseau de communication rapide et efficace entre dirigeants
Philippe SERSOT
Président du CRiP
CTO CA-CIB
Partager nos expériences
J’ai trouvé très intéressante l’initiative du CRiP de réunir des Responsables de production en charge
d’informatiques clientes variées dans un cercle où n’interviennent pas les fournisseurs. Cela permet de
confronter ses propres idées aux retours d’expériences d’autres sociétés plus avancées sur certains sujets. Une
démarche d’autant plus indispensable que nous nous trouvons, dans le métier de la production informatique,
particulièrement exposés à des situations de grands changements, tels que la virtualisation dans ses multiples
dimensions ou le cloud computing. J’apprécie particulièrement ce souci d’apporter, partager et recevoir tout
en même temps ces indispensables retours d’expériences.
Jean-Paul AMOROS
GDF SUEz
CTO/Directeur de la Production Informatique,
membre du Bureau Exécutif du CRiP
Le Bureau exécutif 2010-2011
Président :
• Philippe SERSOT
CA-CIB - CTO
• Frédéric DIDIER
CREDIT FONCIER
Directeur Production
Informatique
Secrétaire : Michel GROSBOST
Trésorier : Gilles ALBERT
SOCIETE GENERALE
Technology Strategy Manager
PAGE 39
Vice-présidents :
• Marc LIMODIN
LA BANQUE POSTALE
Directeur des Techniques
et Infrastructures
• François STEPhAN - THALES
Directeur Technique
• Eric STERN
ORANGE-FRANCE TELECOM
Responsable Expertise
Environnement Technique
• Noël CAVALIERE
PSA PEUGEOT-CITROËN
Responsable de l’Architecture
Technique
• Claude CORIAT – RENAULT
Responsable Stratégie et
Politiques Techniques
• Jean-Paul AMOROS - GDF SUEZ
CTO /Directeur de la Production
Informatique
• Olivier MAUPATE - IT Director
• Pascal PICChIOTTINO
BOUYGUES TELECOM
Responsable Département
Infrastructure SI Réseau
08/06/11 12:11
Plus de 135 grandes entreprises
françaises adhèrent ou sont
en cours d’adhésion au CRiP
TOTAL
MAAF
L’OREAL
GROUPAMA SI
DARVA
CREDIT AGRICOLE SA
ADP GSI
AEROPORTS DE PARIS
ERDF
GIE ALLIANZ INFORMATIQUE
EIFFAGE
AIR LIQUIDE
MINISTERE DES FINANCES
RENAULT
CCR ASSET MANAGEMENT
LA FRANCAISE DES JEUX
SWISS LIFE
KEOLIS
AUCHAN INTERNATIONAL
TECHNOLOGY
AVIVA
SOCIETE GENERALE
AXA TECH
LAFARGE
BRED
MUREX
NEXTERGROUP
NORBERT DENTRESSANGLE
BOUYGUES TELECOM
CASINO
THALES GROUP
CNES
VALLOUREC
MANPOWER
RTE
BIC
CHOREGIE
FRANCE TELEVISIONS
AMUNDI
DISNEY
DIRECTION DES DOUANES
CREDIT IMMOBILIER DE FRANCE
DANONE
DCNS
CNP ASSURANCES
INA
CPSIAT – ARMEE DE TERRE
CREDIT FONCIER
EDF
ESSILOR INTERNATIONAL
FM LOGISTIC
LOUIS VUITTON MALLETIER
GENERALI
GDF SUEZ
SFR
SI2M
VENTE PRIVEE.COM
I-BP
AIR FRANCE
MACIF
ARAMICE
MINISTERE DE L’INTERIEUR
CARREFOUR GROUPE
IMS GROUP
NATIXIS
GROUPE ADEO
OECD
ORANGE FT GROUPE
PMU
ARKEMA
RESEAU FERRE DE FRANCE
RHODIA
SAINT GOBAIN
SANOFI AVENTIS
CA SILCA CAISSE DES DEPOTS
LA BANQUE POSTALE
CAISSE EPARGNE
CREDIT AGRICOLE CIB
CANAL +
APHP
ALSTOM
SCOR
STIME
POLE EMPLOI
DEXIA
LA POSTE
MINISTERE DE LA DEFENSE
SNCF
GENERALE DE SANTE
VOLVO IT
SPIE
DIM
TECHNIP
ETAM
SUPERMARCHES MATCH
EULER HERMES
PRAXIS SERVIER
GROUPE PREVOIR
PIERRE FABRE
AGIRC-ARRCO
COFACE
BUREAU VERITAS
COFIDIS
CFAO
VALEO
KIABI
CNAV
MATMUT
SIMPLY MARKET
GROUPE AGRICA
BOUYGUES CONSTRUCTION
DARTY
DIRECT ENERGIE
BANQUE PALATINE
ISS SERVICE
AIRBUS
BNP PARIBAS
UNEO
UNIBAIL RODAMCO
LEGRAND
DECATHLON
TARKETT
ETABLISSEMENT FRANçAIS
DU SANG
Etc…
PAGE 40
Le CRiP (Association Loi 1901) compte 135 grandes entreprises ou entités utilisatrices
des technologies de l’information, adhérentes ou en cours d’adhésion. Il rassemble une
communauté de plus de 1000 membres, responsables d’infrastructures ou de production.
Le CRiP est un cercle de confiance, lieu d’échanges et d’informations entre les différents
membres confrontés aux mêmes défis financiers, technologiques et organisationnels.
08/06/11 12:11
Charte d’Ethique et
d’Engagement du CRiP
Le Club des Responsables d’Infrastructures et de Production est constitué sur
la base de valeurs et de principes d’action et de comportement, fondés sur des
rapports de confiance permanents entre ses membres.
Les membres sont les représentants des sociétés adhérentes du CRiP.
Principes d’action
· Respect de la loyauté
Les membres du CRiP ont pour principe la loyauté à l’égard des autres participants
afin d’instaurer et de maintenir des relations de confiance durables.
· Participation active
Les sociétés adhérentes au CRiP et leurs représentants membres du CRiP s’engagent
à contribuer activement à la vie du Club en apportant leur expérience et leur savoirfaire aux travaux collectifs.
Les sociétés adhérentes s’engagent
- à répondre dans un délai convenable aux différents questionnaires qui pourraient
leur être envoyés
- à faire participer au moins un de leurs représentants à au moins un groupe de travail
- à favoriser la participation de leurs représentants aux plénières du CRiP
- à promouvoir le CRiP au sein de leur organisation
Les membres représentants s’engagent
- à se comporter en ambassadeur du CRiP et à promouvoir le CRiP auprès de leurs
pairs et des fournisseurs
- à participer activement dans la mesure de leurs compétences, de leurs moyens, et
de leurs autorisations internes aux conférences CRiP/ itiForums, soit en tant que
membre d’un comité de programme, à travers un témoignage, une table ronde ou
en aidant à la production de contenu
Principes de comportement
· Conflits d’intérêts
Chaque membre du CRiP se doit d’éviter toute situation de conflit entre les intérêts
du Club et ses intérêts personnels ou ceux de ses proches.
Le Club est un club d’utilisateurs.
Cependant certains de ses membres peuvent appartenir à des sociétés
adhérentes qui possèdent dans leurs missions une offre de service pour les autres
adhérents. Il est impératif dans ce cas que les représentants membres de ces
dites sociétés aient un comportement irréprochable et n’utilisent pas ce cercle de
confiance pour promouvoir les offres de services de la société qui les emploie.
PAGE 41
· Confidentialité
Chaque membre du CRiP s’engage à ne pas divulguer à des tiers les informations
professionnelles présentées, sauf accord explicite des membres émetteurs et du
bureau exécutif du Club. Chacun des participants, membre permanent ou occasionnel,
s’interdit d’utiliser directement ou indirectement, à des fins personnelles, des
informations sensibles qu’il pourrait détenir dans le cadre du Club.
08/06/11 12:11
Les 16 Groupes de travail thématiques
Le mode de fonctionnement
Actuellement, 16 groupes de travail thématiques se réunissent tout au long de l’année.
Les travaux de ces groupes sont présentés à l’ensemble des membres à l’occasion des
CRiP Thématiques et de la Convention annuelle du CRiP.
STOCKAGE
MÉTIERS
Architecte SAN Stockage
Directeur des Techniques
et des Infrastructures
LA BANQUE POSTALE
Animé par
François DESSABLES
Animé par
Marc LIMODIN
Objectifs :
Identifier et partager les bonnes pratiques dans le domaine
du stockage, établir le cadre d’usage des différentes
technologies.
Thèmes :
- Virtualisation du stockage/de la sauvegarde
- Déduplication
- Sauvegarde sur disques
- Réplication
CRiP Thémat
ique
- Convergence LAN-SAN
Stockage
- Architectures
Livre Blanc
Analyse et Tendance
du Stockage V.2
(édité en Juin 2011)
13 décembre
Objectifs :
Traiter de l’évolution des métiers de l’infrastructure et de la
production, des problématiques de ressources humaines et
des problématiques d’organisation.
Thèmes :
- Panorama des métiers et de leurs changements
- Sous-traitance
- Gestion des ressources humaines de production
2011
Livre Blanc
Métier
(prévu en 2011)
EFFICACITÉ ENERGETIQUE et DATACENTER
Animé par
Claude CORIAT
Responsable Stratégie
et Politiques Techniques
RENAULT
Animé par
Eric STERN
Responsable
Expertise
Environnement Technique
ORANGE FT
Identifier les meilleures pratiques en production pour le datacenter
de demain et pour l’optimisation de la consommation des composants
d’infrastructure.
Thèmes :
- Optimisation énergétique
- PUE, définition d’indicateurs
- Outillages de mesure
- Bonne gestion du froid
- Green IT, design de site
CRiP Thémat
ique
DataCenter-G
reen IT,
19 janvier 2012
Dossier Technique Datacenters :
Efficacité Energétique et indicateurs
de performances
(édité en mars 2010)
PAGE 42
Livre Blanc
Analyse et Tendance,
vers le Datacenter idéal V.2
(édité en juin 2011)
Objectifs :
08/06/11 12:11
LOW COST
Animé par
Frédéric DIDIER
Directeur Production Informatique
CREDIT FONCIER
Objectifs :
Inventorier les pratiques d’infrastructure de rupture capables
de fournir des services à bas coût et les pratiques associées.
Thèmes :
- Logiciels open source
- Bring-your-own-PC
- Appliances
- Différenciation des classes de service dans le datacenter
- Utilisation de services et matériels grand public
CLOUD COMPUTING
VIRTUALISATION
SERVEURS &
POSTES DE TRAVAIL
Animé par
Marie-Christine MOULLART
Responsable Exploitation /
Direction Infrastructures et Support
GENERALI
Objectifs :
Recenser les expériences et les solutions
analyser les enjeux, décrire la démarche projet.
Thèmes :
- Solutions, arguments en faveur de la virtualisation
bonnes pratiques, pièges et limites, impacts sur les projets
les hommes et les services, les gains financiers et de niveaux
de services
Dossier Technique
Hyperviseur
(édité en Décembre 2010)
ique
CRiP Thémat
15 mars 2012
Hyperviseurs,
Animé par
Patrick JOUBERT
Architecture et Technologie
Transformation Director
SOCIÉTÉ GÉNÉRALE
Objectifs :
Comprendre et analyser les technologies du cloud computing
pour déterminer leurs conditions d’usage.
Thèmes :
- Définition des concepts
- Gains attendus et constatés
- Sécurité
- Typologie des usages
- Modèles privé-public-mixte
- Retours d’expériences et roadmaps des membres du CRiP
BASES DE DONNÉES
Animé par
Jean-Paul VEzARD
Ancien Responsable DBA à
la SOCIÉTÉ GÉNÉRALE
Objectifs :
Etudier les problèmes d’optimisation des SGBD.
Livre Blanc
Analyse et Grandes Tendances
du Cloud Computing V.2
(édité en Juin 2011)
CRiP Thémat
ique
Cloud Compu
ting
9 février 2012
MAINFRAME - z/OS
Animé par
Bruno KOCh
Directeur Délégué
Architecture Système Mainframe
GCE TECH (CAISSE EPARGNE)
Objectifs :
Gérer, optimiser et mieux maîtriser les coûts sur Mainframe,
identifier les bonnes pratiques, inventorier les évolutions et
optimisations possibles.
ARCHITECTURE
TECHNIQUE
D’ENTREPRISE
Animé par
Alain BALAGUER
Responsable Architecture
Objectifs :
Analyser les modèles de standardisation et de mise en oeuvre
de modules opérationnels pour la construction du SI.
CRiP Thémat
ique
Maîtrise des co
ûts
z/OS
17 Novembre
2011
- Perception de l’architecture technique d’entreprise
- Définition du métier d’architecte technique
- Bonnes pratiques
- Référentiels et outils de cartographie
CRiP Thémat
ique
Architecture
Technique
5 avril 2012
PAGE 43
Livre Blanc
Mainframe - Z/OS
(Prévu
pour
Novembre 2011)
- Métrologie
- Solutions de tolérance aux pannes
- Méthodes de mutualisation
- SGBD open source
Thèmes :
Thèmes :
- Modèles de facturations
- Panorama de l’offre logicielle
- Rationalisation et consolidation
- Tendances du marché
Thèmes :
08/06/11 12:12
PRA
Animé par
Luc VRIGNAUD
Responsable Division
Support et Sécurité
MACIF
Animé par
François TETE,
Président d’honneur et
Secrétaire Général Club
de la Continuité d’Activité
Objectifs :
Etablir le cadre technique et opérationnel des plans de
reprises d’activité.
Thèmes :
- Concepts et vocabulaire PRA
- Architectures
- Cohérence applicative
- Critères de déclenchement
- Maintien en conditions opérationnelles
- Validité probante d’un PRA
Livre Blanc
Plan de Reprise d’activités (PRA)
(édité en février 2011)
CMDB
Animé par
Frédérick PAqUET
IPF / Responsable Outils et Process
THALES
Objectifs :
Rassembler et documenter les bonnes pratiques de mise
en place et d’utilisation de CMDB.
Thèmes :
- Périmètre et niveau de détail de la CMDB
- Fiabiliser ses données
- Gains attendus
- Pièges à éviter lors de la création d’une CMDB
- Exemples concrets de résultats de mise en place
Livre Blanc - Comment construire
et tirer bénéfice d’une CMDB ?
(édité en juin 2010)
Fiche Pratique :
Que va apporter
la CMDB ?
(Edité en 2011)
En association avec
GOUVERNANCE
Animé par
Maryse NICLI
ORCHESTRATION
Animé par
hugues FONDEUx
Chargé de Mission Evolution de l’Infrastructure
PSA PEUGEOT CITROEN
Objectifs :
Etudier l’automatisation des processus d’exploitation
informatique et établir les bonnes pratiques associées.
Thèmes :
- Gestion de fermes de serveurs
- Provisioning
- Accélération des PRA
- Traitement automatisé d’incidents
- Outils du marché
- Difficultés rencontrées
- Analyse de rentabilité
ANALYSE DES COÛTS
DE LA PRODUCTION
Animé par
Sasun SAUGY
Chargé de Mission Infrastructure & Production
MINISTERE DES FINANCES ET DE L’ECONOMIE
Objectifs :
Établir un modèle standardisé d’analyse des coûts qui prenne
réellement en compte les spécificités de la Production.
Thèmes :
Objectifs :
Déterminer les conditions de mise en place de modèles
de gouvernance dans l’informatique de production.
Thèmes :
- Opérations d’alignement métier
- Gouvernance des contrats
- Valeur ajoutée dans des environnements
fortement externalisés
Fiche Pratique Alignement Stratégique
de la Production Informatique aux
Métiers de l’Entreprise V.2
(éditée en Juin 2011)
CRiP Thémat
ique
Industrialisat
ion de la Produ
ction,
Alignement de
s Métiers
13 octobre 20
11
RÉSEAUX, MOBILITÉ,
COLLABORATIF
Animé par
Eric Cambos
Network & Telecom Manager
CREDIT AGRICOLE CIB
Objectifs :
Traiter de l’ensemble des problématiques liées aux réseaux
d’entreprise, en particulier la gestion de la mobilité et
l’exploitation des outils de travail collaboratif.
Thèmes :
- Haute disponibilité des réseaux
- Convergence SAN-LAN
- Le collaboratif
- La mobilité, les nouveaux terminaux
(tablettes, smartphones, ByoPC)
- Réseaux et Cloud Computing
CRiP Thémat
ique
Réseaux, Mob
ilité,
Collaboratif
15 septembre
2011
PAGE 44
- Inventaire des bonnes pratiques
- Analyse des modèles existants
- Méthodes de benchmarking des coûts
- Construction d’un référentiel de coûts
Infrastructure et Production
Responsable Départements Projets,
Intégration et Correspondants Métiers
GENERALI
08/06/11 12:12
Les livrables du
Les Observatoires des Directeurs d’Infrastructures
et de Production sont une initiative du CRiP.
Ces observatoires regroupent l’ensemble des
documents produits par les groupes de travail.
A l’usage des membres du CRiP,
ces documents sont de plusieurs types :
• Enquête et Analyse des tendances
• Livre Blanc : les meilleures pratiques
• Guide de rédaction d’appel d’offre
• Fiches pratiques
Les Enquêtes et Analyses de tendances sont
issues de questionnaires renseignés par les
membres du CRiP. L’analyse des résultats
recueillis permet de mesurer et d’observer
l’évolution des enjeux des CTOs et de leurs
infrastructures. En outre, elle met en relief
les grandes tendances liées aux principaux
challenges des productions informatiques.
Dans le cadre de l’Observatoire des Directeurs
d’Infrastructures et de Production, chaque
groupe de travail actif apporte une contribution
importante dans l’élaboration de documents de
référence.
Actuellement, 16 groupes de travail CRiP sont
actifs : DataCenter, Stockage, Could Computing,
Low Cost, Mainframe - z/OS, Métiers, CMDB,
PRA, Architecture Technique d’Entreprise,
Virtualisation Serveur & Poste de Travail,
Gouvernance, Bases de données, Efficacité
Energétique, Orchestration, Réseaux, Mobilité &
Collaboratif, et Maîtrise des Coûts.
Depuis trois ans, bon nombre de documents
ont été publiés. Parmi les plus significatifs, on
mentionnera :
- Livre Blanc Enquête et Analyse des Tendances
Serveurs
- Enquête et Analyse des Opérations
informatiques
- Enquête et Analyse des tendances liées
au Datacenter
- Livre Blanc Meilleures Pratiques du
DataCenter V1 & V2
- Enquête et Analyse des Tendances du
Stockage V1 & V2
- Enquête et Analyse des Tendances CMDB
- Définitions et Concepts, Enquête et Analyse
des Tendances du Cloud Computing
- Fiches Pratiques Alignement Stratégique
de la Production Informatique aux Métiers
de l’Entreprise V1 & V2
- Dossier Technique Datacenters :
Efficacité Energétique et indicateurs
de performances
- Dossier d’Analyse Technologique :
Les hyperviseurs serveurs x86
- Livre Blanc PRA Définitions, Concepts,
Bonnes Pratiques et Enquête
- Livre Blanc Cloud Computing,
les Meilleures Pratiques
- Fiche pratique que va apporter la CMDB
Tous ces ouvrages produits ou en cours
de production deviennent inéluctablement
une référence importante pour les CTOs. Ils
permettent de s’affranchir d’études parfois
longues et coûteuses et de se « benchmarker » par
rapport aux grandes tendances actuelles. Plus
généralement, ils constituent des outils reconnus
pour l’amélioration de la productivité.
Nicolas COURAUD
Responsable de la coordination
des travaux du CRiP
Le Cercle
CTOs
Animé par Philippe Sersot, Président du CRiP, CTO de CA-CIB
PAGE 45
Les CTOs des grandes productions françaises se rencontrent périodiquement dans ce cercle de
confiance exclusif. Au sein de cet espace d’échanges ouverts et en toute confidentialité, ils abordent
les questions stratégiques qu’ils jugent essentielles. Ils partagent en direct leurs expériences afin de
renforcer leur expertise et de prendre ainsi des décisions plus efficaces dans les domaines en rapide
évolution de l’infrastructure et de la production.
08/06/11 12:12
Les Conférences
Thématiques 2011-2012
L’Etat de l’Art et la Traduction Opérationnelle des Services
et Technologies dans la vraie vie de l’Entreprise
Des conférences Utilisateurs qui font le point sur les travaux du CRiP.
Les thèmes traités dans les sessions sont ceux des 16 groupes de travail actifs du CRiP.
Chaque session fournit à l’auditeur les clés de compréhension de la technologie, présente l’Etat de l’art et la
traduction opérationnelle des technologies et services dans la vraie vie de l’Entreprise à travers des retours
d’expériences utilisateurs.
Les bénéfices pour l’auditeur :
- se forger une opinion en toute indépendance à travers la restitution des travaux du CRiP, Club utilisateur des Responsables
d’Infrastructures et de Production dont le crédo est l’indépendance vis-à-vis des fournisseurs
- découvrir à travers des témoignages utilisateurs l’implémentation opérationnelle des technologies et solutions avec leurs
composantes clés, leurs business cases, leurs bénéfices : promesses et réalités, leurs écueils et freins
- bénéficier de l’éclairage sur les grandes tendances actuelles et le panorama de l’offre par un cabinet d’analyste de renommée
internationale tel que « Forrester Research » qui est le partenaire stratégique du CRiP
- rencontrer les acteurs majeurs du marché à l’occasion des pauses et du cocktail qui clôture ces sessions
Les CRiP Thématiques programmées en 2011-2012
Mobilité, Réseaux, Collaboratif
Industrialisation de la Production, Alignement des Métiers
Maîtrise de coûts – z/OS
Stockage
DataCenter-Green IT
Cloud Computing
Hyperviseurs
Architecture Technique d’Entreprise
> 15 septembre 2011
> 13 octobre 2011
> 17 novembre 2011
> 13 décembre 2011
> 19 janvier 2012
> 9 février 2012
> 15 mars 2012
> 5 avril 2012
Une relation privilégiée avec itiForums
Véritable associé du CRiP, ITIFORUMS est
chargé de la communication, de la production
et de la diffusion des documents et vidéos issus
des travaux du CRiP, de l’organisation des
évènements (Convention, CRiP Thématiques,
CERCLE i), du référencement fournisseurs,
de la relation avec les partenaires stratégiques
du CRiP, et de la relation avec les partenaires
fournisseurs du CRiP (présence de porteparole aux évènements propriétaires, voyages
d’étude, etc..)
Le réseau social des professionnels
de l’Infrastructure et de la Production
ItiForums interconnecte et informe les
différents groupes – utilisateurs, membres
du CRiP, fournisseurs de services et de
technologies – qui composent la communauté
de l’Infrastructure et de la Production.
PAGE 46
Retrouvez les contenus produits par le CRiP sur www.itiforums.com
08/06/11 12:12
Contacts
Club des Responsables d’Infrastructures et de Production
[email protected]
www.crip-asso.fr
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire ; sous forme de copie,
photocopie, reproduction, traduction ou conversion de ce livre blanc que ce soit mécanique ou
électronique, intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce
soit, sans autorisation du CRiP.
08/06/11 12:12
15 rue vignon
75008 PAriS
Création : fred.lameche - www.anousdejouer.fr
www.crip-asso.fr
08/06/11 12:12

des Directeurs d`Infrastructures et de Production

Transcription

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