Gestion Axée sur les Résultats Sensible au Genre

Transcription

Gestion Axée sur les
Résultats Sensible au Genre
Module de Référence
Préface
Dans le cadre de sa stratégie d’institutionnalisation de l’égalité et équité de genre,
l’Agence de Développement Social a réalisé le projet « Ancrage de la Gestion axée
sur les Résultats sensible au Genre dans ses démarches de planification et de suiviévaluation » en partenariat avec le projet « Intégration de l’approche genre dans les
politiques de développement économique et social au Maroc 2003-2014/Projet Genre/
GIZ ».
Ce projet a permis à l’Agence de renforcer les capacités de différentes catégories
de ses cadres, particulièrement les cadres exerçant les fonctions PEC1, PFG2 et
FGED3. Il s’est fixé comme objectifs de :
Gestion Axée sur les Résultats Sensible au Genre
Module de Référence
Cette publication est éditée par l’Agence de Développement Social dans le
cadre du projet « Intégration de l’approche genre dans les politiques de
développement économique et social au Maroc » ; un projet initié par le
Ministère de la Solidarité, de la Femme, de la Famille et du Développement
Social et soutenu par le gouvernement fédéral allemand par l’intermédiaire de
la Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH.
Responsable ADS : Fatima Mourd
Responsable GIZ : Annalena Edler
Rédaction : Katrin Schneider, Particip GmbH
Conception graphique : Napalm
Impression : Edgl Print
Images de couverture : GIZ ©Photothek GIZ et Carolin Weinkopf ©giz/
Weinkopf
Dépôt légal : 2014 MO 1799
ISBN : 978-9954-9512-0-0
© Droits réservés. Cette publication est destinée à un usage non-lucratif et ne
peut donc être vendue.
• Appuyer l’Agence dans la mise en place de mécanismes et outils de planification,
suivi-évaluation, veille et contrôle pour le déploiement de la gestion axée sur
les résultats sensible au genre dans les programmes, les projets et les activités.
• Doter les cadres chargés de la Planification, Evaluation et Capitalisation de
compétences dans le domaine de la planification axée sur les résultats sensible
au genre.
• Doter les points focaux genre de capacités leur permettant d’assurer la mission
de veille et de contrôle des mesures et procédures institutionnalisées pour
la prise en compte de la dimension genre dans les programmes, projets et
activités.
• Doter le pool formateurs et formatrices en « Genre et Développement » de
compétences leur permettant de concevoir, animer et évaluer les programmes
de formations et d’accompagnement des cadres et des partenaires sur la
planification des actions de développement selon la démarche de gestion axée
sur les résultats sensible au genre.
1. Planification Evaluation et Capitalisation.
2. Point Focal Genre.
3. Formateur/trices en « Genre et Développement ».
Module de Référence. Gestion Axée sur les Résultats sensible au Genre.
3
Le module de référence sur la Gestion axée sur les résultats sensible au genre
(GARSG) est destiné à tous les cadres et responsables de l’Agence. Il a pour objet
de les aider à harmoniser leur compréhension des dimensions éthique, politique
et opérationnelle de la gestion axée sur les résultats sensible au genre. Il porte
sur les principes de base de la GARSG, les étapes de la GARSG, les chaînes de
résultats, les indicateurs de performance sensibles au genre et la programmation
budgétaire sensible au genre.
Ce module de référence sur la Gestion axée sur les résultats sensible au genre
pourra aussi intéresser les chargés de projets et programmes de développement
dans d’autres organismes qui relèvent de l’Etat, de l’université et de la société
civile.
Mohammed Najib GUEDIRA
Directeur de l’Agence de Développement Social
Avant-propos
Le projet « Intégration de l’approche genre dans les politiques de développement
économique et social au Maroc » (« Projet Genre ») de la Coopération Allemande
au Développement Durable (GIZ) appuie le Gouvernement Marocain, à travers le
Ministère de la Solidarité, de la Femme, de la Famille et du Développement Social
(MSFFDS), afin d’intégrer l’approche genre dans ses politiques et programmes
pour réduire les écarts et les inégalités entre les hommes et les femmes. Dans ce
cadre, l’Agence de Développement Social (ADS) reçoit un appui technique de la
GIZ depuis 2003. La convention de partenariat entre le projet Genre et l’ADS
vise l’intégration systématique de l’approche genre dans les activités de l’ADS, ses
structures organisationnelles et les changements (économiques, sociaux, politiques
et culturels) induits par ses interventions. Ce processus d’intégration s’est
déroulé selon des étapes successives et progressives centrées sur la sensibilisation
et l’adhésion des responsables et cadres aux valeurs de l’égalité entre femmes et
hommes, le renforcement des capacités des cadres de l’ADS, le développement
des outils et instruments de travail et la mise en œuvre des stratégies selon les
engagements sur l’égalité et l’équité entre les sexes.
Pour capitaliser les activités précédentes, l’ADS et le projet Genre de la GIZ
avaient convenu d’un appui technique qui « visait à accompagner l’Agence de
Développement Social dans l’ancrage de la Gestion Axée sur les Résultats sensible au
Genre dans ses démarches de planification et de suivi-évaluation »4.
L’appui technique contenait trois volets :
• L’appui institutionnel,
• Le renforcement des capacités par les formations,
• L’élaboration d’outils de travail, dont le présent module de référence sur la
gestion axée sur les résultats sensible au genre fait partie.
4. Voir les Termes de Référence de la mission.
4
5
Il a comme objectif de donner aux cadres de l’ADS une vue globale sur les outils
de la gestion axée sur les résultats sensible au genre. Etant donné que l’ADS dispose
de deux manuels de formation précédemment élaborés avec l’appui du « Projet
Genre » qui expliquent en détail les approches et outils en matière d’approche
genre5, l’approche genre et développement et ses outils ne sont pas à nouveau
présentés dans le présent module mais plutôt présupposés et directement reliés
aux outils de la GAR.
Table des matières
Liste des abréviations
8
1. Résumé
9
2. Introduction
11
3. La gestion axée sur les résultats sensible au genre
14
4. Définition des résultats sensibles au genre
18
5. La planification stratégique selon la GAR
sensible au genre
21
6. La phase d’exécution : questions clés
34
7. Suivi et évaluation
35
8. La gestion des risques
41
9. La budgétisation sensible au genre
43
10. Bibliographie
45
11. Glossaire
47
3.1. Définition de la gestion axée sur les résultats
3.2. Les principes de la GAR sensible au genre
3.3. Les étapes de la GAR sensible au genre
5.1. Questions clés
5.2. Outil : La chaîne de résultats
5.3. Outil : Arbre à problèmes
5.4. Outil : Cadre logique
7.1. Les indicateurs de performance sensibles au genre
7.2. Questions clés
7.3. Outil : cadre de mesure du rendement ou de la performance
14
14
17
21
22
27
29
35
38
39
5. Voir : ADS et GTZ/GIZ : Genre et cycles de projets de développement au Maroc - Manuel du
formateur et formatrice pour une intégration pratique de l’approche genre dans les projets de
développement appuyés par l’ADS.
6
7
Liste des abréviations
1. Résumé
ADFDH
Approche de Développement Fondée sur les Droits Humains.
ADS
Agence de Développement Social.
ALPS
Appui Local Aux Programmes Sociaux.
BMZ
undesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und
B
Entwicklung (Ministère fédéral Allemand de la Coopération
Economique et du Développement).
La Gestion axée sur les résultats sensible au genre vise à rendre le processus de
développement plus efficace et plus égalitaire pour les femmes et les hommes. Au
lieu de focaliser sur la réalisation des activités, l’approche GARsG met l’accent sur
les changements (résultats) que l’on souhaite atteindre par un projet/programme.
Non seulement ces changements devraient toucher les hommes et les femmes,
mais ils sont en plus considérés pouvoir avoir des effets différents sur la vie des
hommes et celle des femmes. Ainsi, les deux sexes peuvent avoir des priorités et
préférences distinctes en ce qui concerne la nature des changements visés.
CAD
Comité d’Aide au Développement.
CTB
Coopération Technique Belge.
DPSE
Département Programmation et Suivi Evaluation.
FGED
Formateurs et formatrices en Genre et Développement.
GAR
Gestions Axée sur les Résultats.
GARsG
Gestion Axée sur les Résultats sensible au Genre.
GIZ
Deutsche Gesellschaft für
(Coopération Allemande).
Internationale
Zusammenarbeit
MSFFDS
Ministère de la Solidarité, de la Femme, de la Famille et du
Développement Social.
OCDE
Organisation de
Economiques.
Coopération
et
de
ONG
Organisation Non-Gouvernementale.
PEC
Planification, Evaluation et Capitalisation.
PFG
Points Focaux Genre.
TdR
Termes de Référence.
8
Développement
Dans la gestion d’un projet selon l’approche GARsG, il s’agit de définir d’abord
les résultats à long et moyen terme (impact et effet). Cette réflexion sur le
pourquoi devrait être faite de façon participative et en incluant les deux sexes
équitablement.
Ensuite, l’on réfléchit sur le quoi, donc les extrants/produits du projet/programme.
Lors de ce stade, il faut analyser si les extrants identifiés permettent aux femmes
et aux hommes de bénéficier du projet/programme de façon égale. Si tel n’est pas
le cas, il sera nécessaire de développer des extrants pour chaque sexe séparément
afin de permettre aux deux de bénéficier du projet/programme.
En dernière étape de la planification d’un projet/programme, l’on prend des
dispositions pour le comment, donc les ressources financières, humaines et
matérielles pour la mise en œuvre.
Cette notion de causalité (en remontant des ressources et des activités, à travers
des résultats à plusieurs niveaux, jusqu’à un impact plus global du projet/
programme) est traduite dans une « chaîne de résultats ». Cette chaîne représente
donc les différents résultats attendus et leurs liens de causalité, et sert de base pour
l’élaboration du « cadre logique » qui sera l’instrument principal de la stratégie
d’intervention du projet/programme.
9
Le cadre logique décline, pour chaque niveau de résultat, les bénéficiaires, les
indicateurs de vérification pour l’atteinte des résultats, ainsi que les conditions
cadres nécessaires à l’atteinte de chaque résultat. Ainsi, la déclinaison de la
causalité est basée sur des hypothèses qui, si elles s’avèrent fausses, constituent un
risque pour la réussite du projet/programme qui pourrait, dans un tel cas, devenir
de moins en moins maîtrisable dans le parcours du temps.
Un système de suivi sensible au genre permet d’analyser régulièrement le progrès
dans l’atteinte des résultats et d’ajuster la stratégie du projet/programme. Ce suivi
se fait sur la base d’indicateurs tant quantitatifs que qualitatifs qui doivent être
« SMART » et sensibles au genre.
Basé sur le principe de l’apprentissage, la GARsG met l’accent sur la mise en
valeur des expériences, des bonnes pratiques et des leçons à tirer, qui devront être
dégagées dans l’évaluation finale du projet/programme.
L’avantage, pour quasiment tout projet/programme, d’opérer selon l’approche
GARsG, consiste en la diminution des risques d’avoir des impacts non souhaitables
sur une couche de la société, notamment sur l’un des sexes. Par conséquent, il
pourra promouvoir l’égalité et l’équité dans la société dans laquelle il intervient en
permettant à tous les bénéficiaires de ses activités d’en profiter au même niveau,
malgré leurs situations de départ et leurs besoins et intérêts divergents.
2. Introduction
Depuis plus d’une décennie, une nouvelle approche de planification a gagné
de plus en plus d’importance à l’échelle internationale : la Gestion Axée sur
les Résultats (GAR). De plus en plus, les différents acteurs du développement
durable à l’échelle internationale se sont rendu compte que la réalisation
d’activités ou d’infrastructures n’est pas nécessairement synonyme de changement
ni d’amélioration pour les populations ou les groupes ciblés par des mesures de
développement (p.ex. un projet, un programme). Ainsi, par exemple, ce n’est
pas le nombre d’écoles construites qui compte mais plutôt le nombre de filles et
de garçons qui reçoivent une meilleure éducation. Par conséquent, l’évaluation
des projets ou programmes doit constater les changements engendrés et ne pas
uniquement fournir des informations sur l’état des réalisations. Autrement dit : il ne
suffit plus de rendre compte de ce qui a été réalisé, mais il faut plutôt démontrer
les impacts engendrés6 par ces réalisations.
Cette question se pose encore plus urgemment à la lumière de l’engagement de
la communauté internationale, pris pendant le sommet du millénaire en 2000,
à atteindre les Objectifs du Millénaire pour le développement (OMD) en 2015.
Dans un contexte de contraintes budgétaires qui se sont encore aggravées avec
la crise financière mondiale, il est fondamental de réaliser davantage avec moins
de moyens, tout en maintenant la même qualité. L’une des solutions à ce défi
consiste à se focaliser sur la réalisation d’objectifs de développement concrets
et mesurables (= les résultats). La GAR est une démarche servant à augmenter
l’efficacité, l’efficience et la pertinence des mesures de développement.
Parmi les huit Objectifs du Millénaire pour le Développement (OMD), Promouvoir l’égalité des sexes et l’autonomisation des femmes constitue un objectif (l’objectif
3) en soi. De plus, l’égalité des sexes est la condition indispensable pour atteindre
tous les autres OMD, tels que l’objectif 1 Réduire l’extrême pauvreté et la faim ou
l’objectif 2 Assurer l’éducation primaire pour tous.
6. « Ne me dites plus ce que vous faites, dites-moi plutôt ce que cela donne », voir : Adrien, MarieHélène, La gestion par résultats, Universalia Group Management, dans la revue Afrique
Expansion Magazine, n°21.
10
11
Dès le début du nouveau millénaire, une série de rencontres et d’évènements
internationaux, tels que la Conférence de Monterrey (2002), la Table ronde de
Marrakech (2004), le Forum sur l’efficacité de l’aide à Paris (2005), le Troisième
Forum de Haut Niveau sur l’Efficacité de l’Aide (HLF-3) à Accra (2008), la
Conférence internationale de suivi sur le financement du développement à
Doha (2008), et le Quatrième Forum de Haut Niveau sur l’Efficacité de l’Aide
(HLF-4) à Busan (2011), confirment l’importance d’arriver à des résultats
concrets en matière de développement. Dans tous les documents finaux de ces
rencontres, tels que la Déclaration de Paris, le Programme d’action d’Accra et
la Déclaration de Doha sur le financement du développement, les partenaires
soulignent l’importance d’ancrer dans toute mesure de développement la gestion
axée sur les résultats et d’y intégrer la prise en compte de l’égalité entre les
femmes et les hommes ainsi que la gouvernance démocratique, le renforcement
de la transparence et de la responsabilisation, et l’égalité entre les femmes et les
hommes comme objectif de développement en soi.
La gestion axée sur les résultats a été adoptée par la majorité des donateurs
internationaux et des organisations multilatérales, dont plusieurs ont décidé de
mettre davantage l’accent sur la GAR dans le domaine de l’égalité entre les sexes
et les résultats sensibles au genre.
Au Maroc, la Gestion Axée sur les Résultats est devenue l’approche de planification
et de budgétisation prédominante depuis que le Ministère de l’Economie et des
Finances (MEF) a commencé à introduire la gestion axée sur les résultats dans
ses réformes budgétaires en 2002. Depuis le début, le MEF a lié l’intégration de
l’approche genre aux réformes budgétaires axées sur les résultats - initiative grâce
à laquelle le Maroc est devenu un pays pionnier de la Budgétisation Sensible au
Genre (BSG) à l’échelle internationale.
Au niveau du MEF, la démarche GAR a été définie comme suit7 :
Stratégie de management orientée vers la performance qui donne le primat aux résultats
attendus. Elle implique de définir les résultats et impacts souhaités d’une politique
donnée et ensuite, d’identifier les intrants et les actions requis pour atteindre cet
objectif. Les politiques, de la programmation à l’exécution en passant par l’évaluation,
sont donc alignées sur les résultats attendus.
7. Pour les définitions, voir le manuel Intégration de la dimension genre dans la planification et
l’élaboration du budget publié par le Ministère des Finances et de la Privatisation et UNIFEM
en 2006, p .154 et 157.
12
L’approche genre et développement (GeD) est définie comme suit :
Approche globale du développement qui tient compte de l’ensemble des rapports
sociaux dans une communauté et plus spécifiquement des rapports entre les hommes
et les femmes, qu’elle vise à transformer vers des rapports plus égalitaires en vue d’un
développement humain durable.
Depuis 2007, le MEF publie annuellement le Rapport Genre auquel contribuent
tous les ministères sectoriels et qui accompagne la Loi des Finances. La publication
de ce rapport fait partie de la reddition de comptes vers les citoyennes et citoyens
au Maroc sur les réalisations du Gouvernement en matière d’égalité des sexes et
de promotion des droits des femmes.
Le présent module de référence donne une vue globale sur les outils de la
gestion axée sur les résultats sensible au genre qui sont basés sur les approches
développées à l’échelle internationale. Même s’il n’existe pas de modèle unique
de gestion axée sur les résultats et que les différentes organisations ont développé
des modèles individuels et mieux adaptés à leurs propres contextes, la logique de
la planification et de la budgétisation axées sur les résultats est toujours la même.
Cependant, chaque modèle utilise sa propre terminologie, raison pour laquelle
la désignation des mêmes concepts peut varier d’une organisation à l’autre. Les
définitions et la terminologie utilisées dans le présent module de référence sont
surtout adaptées de l’OCDE et de l’ACDI, tout en s’inspirant de la terminologie
utilisée dans le module d’auto-formation de l’ADS en ce qui concerne la GAR, et
de l’UE en ce qui concerne l’approche genre et développement8.
Ce module traite toutes les étapes de la gestion des projets sous la perspective de
l’intégration de l’approche genre. Ainsi, après une définition préliminaire de la
GAR sensible au genre ainsi qu’une présentation des principes et étapes clés de sa
mise en œuvre, le module présente des outils de planification, de budgétisation,
de mise en œuvre et de suivi-évaluation permettant de prendre en compte la
perspective genre à toute étape du processus de gestion de projet.
8. Voir le glossaire en annexe.
13
3. L a gestion axée sur les résultats
sensible au genre
3.1. Définition de la gestion axée sur les résultats
Selon l’entente conclue lors de la Table ronde internationale sur la gestion axée
sur les résultats à Marrakech en 2004, la GAR est définie comme suit :
La GAR est une stratégie de gestion axée sur la performance dans le domaine du
développement et sur l’amélioration durable des réalisations nationales. Elle constitue
un cadre cohérent visant à favoriser l’efficacité du développement, selon lequel
l’information sur la performance est utilisée pour améliorer la prise de décisions ;
ce cadre s’accompagne d’outils pratiques de planification stratégique, de gestion des
risques, de suivi des progrès et d’évaluation des résultats.9
L’ADS a adopté la définition suivante de la GAR :
La gestion axée sur les résultats est un modèle de planification ayant une logique
qui facilite la gestion, l’apprentissage et la responsabilisation tout au long d’une
intervention (projet/programme…), d’une stratégie ou d’une programmation annuelle
ou pluriannuelle d’un organisme. Cette méthode permet de décrire clairement les
changements qu’un organisme ou une intervention veut faire, une fois que les activités
planifiées sont terminées.10
3.2. Les principes de la GAR sensible au genre
La GAR sensible au genre se base sur plusieurs principes clés :
•P
articipation et partenariat : La GAR est une approche participative qui assure
l’appropriation, l’implication et la compréhension commune de ce qu’on
veut atteindre. Il importe que les mesures d’intervention tiennent compte des
besoins, des priorités et de la vision de la population cible. Sous une perspective
d’approche genre, force est de souligner que les femmes et les hommes ont
souvent des perspectives, des priorités et des besoins divergents dû à leurs
différents rôles et responsabilités respectifs. Dans cette approche, la gestion
axée sur les résultats sensible au genre assure que les deux sexes participent à la
définition des résultats et soient impliqués dans toutes les étapes d’un projet/
programme sur un pied d’égalité. Une acceptation conjointe des résultats
assure l’implication et l’engagement des parties prenantes dès les premières
étapes et tout au long de l’intervention à réaliser.
•L
e changement : La GAR vise un changement de la situation économique,
sociale et/ou politique au niveau des acteurs (p.ex. entreprises, associations)
pour améliorer la situation de vie des bénéficiaires. Selon l’approche genre, tout
changement économique, politique et/ou social implique automatiquement
un changement des rapports sociaux entre les sexes. Dans certains cas, un
changement n’améliore que la situation de vie des hommes, alors qu’il
détériore celle des femmes, ou l’inverse.
Il s’est avéré par exemple que certains projets visant la génération de revenus
ont résulté en une augmentation de la charge de travail des femmes sans que
leur autonomie économique n’ait augmenté. Les femmes, dans beaucoup de
sociétés, ont certaines responsabilités « de base », non rémunérées, comme le soin
du ménage et de la famille. Si, à ce travail non rémunéré, l’on ajoute un certain
nombre de tâches génératrices de revenus, la femme peut se retrouver surchargée
de travail. Cela pose surtout un problème lorsque, de surcroît, la femme n’a pas le
droit de gérer ces revenus de façon autonome. Dans une telle situation, la femme
ne bénéficie pas du projet à la même hauteur que l’homme.
En outre, la GAR sensible au genre implique explicitement un changement
en matière d’égalité des sexes, donc elle vise une réduction des écarts
diagnostiqués entre les femmes et des hommes ainsi qu’un changement des
relations de pouvoir.
• I ntégration systématique de la perspective égalité entre les sexes : La GAR sensible
au genre nécessite que la perspective du genre soit systématiquement prise
en compte dans toutes les étapes de la planification, de la mise en œuvre et
du suivi-évaluation d’un projet/programme afin d’assurer que l’amélioration
d’une situation sera au profit des deux sexes.
9. Voir : OCDE : Document de référence, première version, p. 1.
10. Voir Module auto-formation sur la GAR.
14
15
•R
esponsabilité : Tous les acteurs impliqués dans un projet/programme
partagent la responsabilité de l’atteinte des résultats définis dans le cadre d’un
processus participatif. Cette prise de responsabilité devrait également amener
un changement de culture au sein de l’organisation ou du projet/programme
vers une culture de performance (degré d’atteinte des résultats et efficience
dans les moyens mis en œuvre pour les atteindre).
•T
ransparence : Le degré d’atteinte des résultats est régulièrement partagé et
communiqué, y compris l’atteinte des résultats en matière d’égalité des sexes.
•R
eddition de comptes : La GAR vise à améliorer la reddition de comptes et à
augmenter l’efficacité des projets/programmes à travers l’augmentation de la
transparence et la responsabilité des acteurs impliqués.
•A
lignement : La GAR met l’accent sur la définition des résultats à moyen et
à long terme. Elle facilite donc la définition de priorités et permet d’aligner
la programmation, l’allocation des ressources et le suivi-évaluation sur les
différentes priorités.
• S implicité : La GAR doit être facile à comprendre et à appliquer. Il est préférable
de limiter le nombre de résultats et d’indicateurs afin de pouvoir les mesurer
et les suivre.
•D
émarche itérative et souple : Il est important de revenir régulièrement sur les
résultats obtenus et de les analyser par rapport aux résultats attendus, avant
d’entamer l’étape suivante de la mise en œuvre d’un projet/programme. Cette
démarche itérative permet une certaine flexibilité d’ajustement des stratégies
en fonction des informations provenant du système de suivi et, le cas échéant,
de réajuster les stratégies d’intervention. Dans le cas où l’on constate des effets
négatifs sur un sexe ou l’autre, il faut développer des stratégies de mitigation
pour atténuer ces effets. Ainsi, tout au long d’un projet, il faut se demander
non seulement si les actions sont bien menées (efficacité et efficience), mais
aussi si les actions sont appropriées (pertinence) pour atteindre les résultats
souhaités.
16
•A
pprentissage sur le tas : La GAR est appliquée de façon progressive et
perfectionnée au fur et à mesure que l’on acquiert de l’expérience.
•A
pplication étendue : Dans la mesure du possible, la GAR est applicable à tous
les niveaux, donc au niveau d’une stratégie, des programmes, des projets ou
d’un organisme.
3.3. Les étapes de la GAR sensible au genre
La GAR sensible au genre englobe les étapes suivantes :
> Définir des objectifs (résultats) sensibles au genre ;
>Affecter les ressources disponibles aux activités qui permettront d’atteindre
les résultats souhaités ;
> Choisir des indicateurs sensibles au genre pour mesurer les progrès réalisés en
vue d’atteindre chaque objectif ;
> Fixer des tâches précises auxquelles s’appliquera chaque indicateur ; dans le cas
où l’on observe des disparités entre femmes et hommes dans un domaine précis,
les différentes tâches devraient être fixées pour chaque sexe séparément ;
> Recueillir périodiquement des données ventilées par sexe sur les résultats
afin de contrôler l’exécution des tâches ; puis analyser les données obtenues
pour chaque tâche définie et présenter cette évaluation sous forme écrite et/
ou orale ;
> Regrouper les évaluations de façon à assurer un suivi complémentaire des
résultats ;
> Rendre compte de la performance aux partenaires et au public ;
>
Tirer profit du suivi des résultats pour augmenter la responsabilisation,
améliorer l’apprentissage et permettre une meilleure prise de décision.
17
4. D
éfinition des résultats sensibles
au genre
La première étape de la GAR sensible au genre consiste à définir des résultats
clairs, mesurables, réalistes, concrets et limités en nombre.
Selon le CAD/OCDE, « les résultats de développement sont les effets ou résultats à
moyen terme des interventions de développement. Il s’agit des changements tangibles
sur les plans comportemental, institutionnel et social qui surviennent sur une période
de trois à dix ans, généralement à la suite d’investissements coordonnés à court
terme faits dans le renforcement des capacités individuelles et organisationnelles des
principaux acteurs (par exemple les gouvernements nationaux, la société civile et le
secteur privé) »11.
Un résultat est donc un changement descriptible ou mesurable amené par une
relation de cause à effet. Il faut retenir trois principes :
• Le changement au niveau des groupes cibles/des acteurs (p.ex. des associations
mieux gérées, des entreprises plus productives, des individus qui réclament
davantage leurs droits, etc.) ;
• La causalité comme base logique de gestion du changement ;
• Un résultat peut être attendu ou inattendu, ainsi que positif ou négatif.
L’énoncé de résultat doit exprimer un changement réel vers une amélioration d’une
situation des bénéficiaires. Ainsi, la définition des résultats dépend des visions,
besoins et priorités des bénéficiaires d’un projet/programme. Très souvent, les
visions, besoins et priorités des femmes et des hommes dans un certain contexte
socio-économique diffèrent en raison de leurs rôles et responsabilités différents. Il
s’ensuit la nécessité de bien analyser la situation de base des femmes et des hommes
séparément et de veiller à ce que les résultats visés par une activité soient formulés
d’une manière participative en assurant que les femmes soient représentées autant
que les hommes.
Pour pouvoir mesurer l’atteinte d’un résultat, celui-ci doit être formulé d’une
manière « SMART » :
•S
pécifique : Il doit exprimer de façon claire et précise la nature du changement
escompté, les groupes cible et la zone géographique visés, etc.
•M
esurable : Le niveau de réalisation doit pouvoir être mesuré par des
caractéristiques qualitatives ou quantitatives.
•A
pproprié (pertinent) : L’objectif doit répondre aux besoins identifiés et avoir
un effet sur la stratégie ou l’objectif globaux désirés.
•R
éaliste ou Réalisable (atteignable) :
-
L’atteinte d’un résultat doit être réaliste compte tenu des ressources
disponibles. Ainsi, des objectifs atteignables (réalisables) tiennent compte
des limites imposées par l’argent et le personnel disponibles.
- Le résultat escompté doit également être réaliste et tenir compte des réalités
du terrain (p.ex. géographiques, climatiques) et de la société (p.ex. sociales,
politiques, économiques, coutumes et traditions, valeurs). Par exemple,
changer les attitudes et les comportements des bénéficiaires est une entreprise
de longue haleine et donc souvent pas réaliste à court ou moyen terme.
•T
emporellement défini : Préciser le moment où l’objectif devra être atteint.
Bien sûr, cela doit être réalisable dans les limites du temps donné.
Afin d’assurer qu’un résultat soit sensible au genre, il faut considérer les aspects
suivants :
> Très souvent, les femmes et les hommes ou les filles et les garçons ont différents
besoins et priorités. Un résultat ne devrait donc pas cibler les besoins et
priorités d’un seul sexe, mais plutôt des deux sexes.
> Le changement dans un certain domaine peut avoir pour conséquence des
changements dans les relations entre femmes et hommes. Il est donc important
d’analyser s’il peut y avoir un risque de créer des impacts négatifs sur un sexe
ou l’autre.
Résultats inattendus
La plupart des projets génèrent des résultats qui vont au-delà des résultats
attendus. Ces résultats inattendus peuvent être tant positifs que négatifs. Parfois,
l’appréciation d’un résultat inattendu comme positif ou négatif diffère selon le
sexe : un impact majeur peut sembler positif aux yeux d’un groupe (les femmes)
et négatif aux yeux d’un autre groupe (les hommes) ou vice-versa. Dans l’exemple
11. Voir : OCDE : Document de référence, première version, p. 5.
18
19
cité en page 10, des projets générateurs de revenus, le même résultat - notamment
l’augmentation chez les bénéficiaires d’occupations générant des revenus peut
être positive pour les hommes mais non pour les femmes, car ces dernières se
retrouvent surchargées de travail sans pour autant pouvoir disposer librement de
leurs revenus supplémentaires. C’est pour cela que l’analyse comparative entre les
sexes constitue un aspect important de la planification, de la gestion et du suivi
d’un projet. Lors du suivi des projets, il importe de prendre note des résultats
inattendus car ils permettent de prendre des décisions éclairées, de développer
une stratégie d’atténuation et d’accroître la pertinence de la stratégie du projet.
5. La
planification stratégique selon
la GAR sensible au genre
5.1. Questions clés12
Dans la phase de la planification, il importe de tenir compte des questions clés
suivantes pour assurer que la perspective du genre soit suffisamment intégrée :
• Est-ce que la formulation des résultats est basée sur une analyse de la situation
sensible au genre ?
• Quels sont les biens et ressources qui sont détenus par les femmes, par les
hommes et ceux qui sont conjoints ?
• Quels sont les services communautaires accessibles aux femmes / accessibles
aux hommes ?
• Les femmes ont-elles été partie prenante dans l’identification des problèmes
de développement et dans la recherche de solutions ?
• Quelle place leur est-elle réservée dans le processus décisionnel ?
• Dans quelle mesure la situation sur laquelle on veut intervenir affecte-t-elle
différemment les deux sexes ?
• Le projet ou programme intègre-t-il des questions relatives à l’égalité H/F et
formule-t-il des résultats spécifiques à cet égard ?
• A-t-on formulé des hypothèses et identifié des facteurs de risque spécifiques
aux femmes/hommes ? Ces hypothèses ont-elles fait l’objet de validation ?
• Qui a participé à la définition des résultats ? Est-ce que les femmes bénéficiaires
ont été impliquées dans la même mesure que les hommes à la définition des
résultats et des principales stratégies d’intervention ?
• Les résultats souhaités tiennent-ils véritablement compte des sexo-spécificités ?
Tiennent-ils compte des préoccupations, des priorités et des besoins des femmes et
des hommes, des filles et des garçons ?
• Les résultats souhaités sont-ils en lien avec une remise en question de certaines
normes sociales ou de comportements traditionnels ?
• Une analyse des résultats négatifs inattendus (surcharge de travail, exploitation,
subordination) auprès de l’un ou l’autre sexe a-t-elle été menée ?
12. Source : AQOCI (2008), p. 27.
20
21
5.2. Outil : La chaîne de résultats
La Gestion Axée sur les Résultats s’articule autour d’une forte notion de causalité.
Selon cette théorie, les différentes composantes et activités conduisent logiquement
à de meilleurs résultats (produits, effets et impact).
Dépendant de la période du temps, l’on peut distinguer trois résultats de
développement qui sont reliés les uns aux autres pour former la « chaîne de
résultats » :
> Extrants (résultats de développement à court terme),
> Effets (résultats de développement à moyen terme),
> Impact (résultats de développement à long terme).
Dans la démarche de la GAR, contrairement aux anciennes approches de
planification, on commence par la définition des changements (résultats à long
terme = impacts) que l’on souhaite atteindre grâce à un projet/programme, tout
en tenant compte des effets variés que les changements peuvent avoir pour les
femmes et les hommes et de leurs différents besoins.
L’atteinte d’un impact est complexe, car elle relève souvent d’une combinaison des
effets et des extrants et nécessite la collaboration de divers intervenants. Ainsi, à
ce niveau, les résultats ne peuvent plus être attribués à un seul projet/programme,
mais se trouvent plutôt au-delà de la limite de la « lacune d’attribution » qui
définit la responsabilité du gestionnaire d’un projet/programme pour l’atteinte
d’un résultat. Au niveau de l’impact, un projet/programme contribue d’une
manière plausible à un changement mais n’est pas seul responsable de l’atteinte
de ce changement.
Si l’impact souhaité d’un projet/programme consiste à ce que « l’état de santé de la
population des villages ruraux les plus pauvres s’améliore », les effets et les extrants
nécessaires pour atteindre cet impact ne seront définis que dans les prochaines étapes
de la réflexion. Plusieurs effets sont nécessaires pour améliorer l’état de santé de la
population rurale, p. ex. l’amélioration de l’accès à l’eau potable et aux équipements
sanitaires ainsi que l’adoption de pratiques améliorées en matière d’hygiène.
22
C’est à ce niveau-là que les acteurs impliqués d’un projet/programme doivent se
mettre d’accord sur les effets. Les effets sont les résultats intermédiaires qui visent
un changement à moyen terme (3-5 ans). Les effets se produisent généralement
dans les familles, les organisations et les collectivités au sein desquelles les
personnes évoluent. Un projet/programme doit atteindre des effets définis selon
un processus participatif et doit rendre compte de sa réussite à cet égard.
Les effets proviennent d’une série d’extrants et décrivent le déclenchement de ce
potentiel de changement. Les extrants sont les premiers résultats immédiats produits
dans le cadre d’un projet à court terme (0-2 ans). Il s’agit du premier niveau de
résultat obtenu après l’achèvement de la réalisation de l’intervention. Cette dernière
a donc une influence directe et un contrôle sur l’atteinte de ces résultats.
A ce stade, il faut analyser si les extrants identifiés permettent aux femmes et aux
hommes de bénéficier du projet/programme de façon égale ou s’il est nécessaire
d’identifier des extrants à part pour garantir cette égalité. Souvent, les activités et
les extrants sont confondus. Les activités sont des interventions menées dans le
cadre du projet. Les activités achevées ne constituent pas des extrants. Les extrants
sont les résultats à court terme des activités achevées. Si l’activité est par exemple
une formation, alors les extrants sont les nouvelles compétences ou aptitudes
acquises grâce à cette formation.
Ce n’est qu’à la fin du processus d’élaboration d’une chaîne de résultats que l’on
décide sur le comment, c’est-à-dire les intrants, donc les ressources financières,
humaines et matérielles pour la mise en œuvre du projet/programme.
La chaîne de résultats, qui démontre ladite causalité entre les activités et leurs
résultats à plusieurs niveaux jusqu’à un impact plus global, sert comme base pour
le cadre logique du projet/programme. Elle distingue ainsi plusieurs niveaux de
planification et de suivi-évaluation et illustre les liens logiques entre les impacts,
les effets, les extrants, les activités et les intrants.
23
Pour que le lien de causalité entre les différents niveaux de résultats soit effectif et
que les effets et impacts se réalisent comme prévu, des conditions internes (p.ex.
capacités des ressources humaines) et externes (p.ex. volonté politique d’entamer
une réforme) doivent être remplies. La chaîne de résultats est donc basée sur
des hypothèses. La falsification de ces hypothèses constitue un risque potentiel
pour la réussite du projet/programme. En outre, la chaîne de résultats permet de
définir les « limites du système », donc la « lacune d’attribution ».
Les chaînes de résultats sont des éléments clés pour la planification du programme
et constituent le fondement du suivi axé sur les résultats.
Avec quoi ?
Comment ? Activités
(processus de
transformation
des intrants en
résultats)
Ressources humaines, organisationnelles,
financières et matérielles fournies par les
responsables du projet et les groupes cible
pour mener des activités.
L’assistance technique, l’appui-conseil, la
coordination, la formation, la réalisation
d’activités par le personnel du projet avec
l’objectif de produire des extrants.
Quoi ?
Extrants (résultats Conséquences des activités en tant que
à court terme)
retombées immédiates à court terme sur
le plan du développement humain. Ils se
situent souvent au niveau des connaissances
et des capacités acquises par les groupes cible.
Pourquoi ?
(Pourquoi
faire cela,
quel résultat
attendu ?)
Effets (résultats à
moyen terme)
Source : ACDI (2000), p. 11, adapté de « Splash and Ripple, A Guide to RBM »
Conséquences d’un ensemble d’extrants
en tant que résultat de développement
humain à moyen terme. Ils concernent le
niveau du changement de pratiques ou de
comportement (de la population ou du
groupe cible).
Lacune d’attribution
Pourquoi ?
(Pourquoi
faire cela,
quel impact
global
souhaité ?)
24
Intrants
Impact (résultat à Conséquence d’un ensemble d’effets en
long terme)
tant que résultat de développement à long
terme. Résultat attribuable à une politique
ou à un programme plus grand dont le
présent projet faisait partie.
25
Exemples d’impacts :
• Les femmes comprennent et exercent leurs droits juridiques.
• Les hommes respectent les droits humains des femmes.
• Les revenus et la qualité de vie dans le douar X se sont améliorés pour les
femmes et pour les hommes.
• La consommation alimentaire des ménages est plus élevée par habitant.
• L’accès des ménages (hommes et femmes) aux services médicaux et
pharmaceutiques dans la commune X est amélioré.
Exemples d’effets :
• Les femmes participent plus à la prise de décision au sein des associations …
• La population féminine et masculine a un meilleur accès aux services de …
• Les associations se concertent et revendiquent ensemble …
• Les associations jouent mieux leur rôle par rapport à …
• La fréquentation des centres de santé a augmenté de X % pour les femmes et
de Y % pour les hommes.
• Le taux de fréquentation du préscolaire a progressé de X % pour les filles et
de Y % pour les garçons.
• Les pratiques relatives à … sont améliorées.
Exemples d’extrants :
• Les femmes de douar X ont une meilleure connaissance de leurs droits.
• Les hommes de douar X sont sensibilisés sur les droits de la femme.
• Les capacités organisationnelles des membres de bureaux de X associations
sont améliorées.
• Les décideurs de la commune X comprennent davantage …
• Les compétences de X femmes en … sont améliorées.
• 200 hommes et 300 femmes de la commune X sont sensibilisés sur …
• Les cadres de X associations ont amélioré leurs connaissances au sujet de …
• X jeunes femmes et Y jeunes hommes sont mieux outillés pour démarrer leurs
activités.
Exemples d’activités :
• L’assistance technique/appui-conseil et accompagnement.
• Réalisation d’une campagne de sensibilisation.
• Réalisation d’un atelier de formation.
• Réalisation d’une étude.
Source : Module de l’auto-formation de l’ADS.
26
Pour assurer que la dimension genre soit prise en considération dans chaque
étape, il faut toujours se poser la question de savoir si les femmes et les
hommes (ou les filles et les garçons) sont confrontés à des obstacles différents
et comment le projet/programme peut adresser ces obstacles. Dans l’exemple
de l’amélioration de la santé, p.ex., il se peut que les femmes aient moins
accès à l’eau potable et aux équipements sanitaires. Ce n’est qu’après avoir
compris les causes de ce constat que l’on pourra identifier les extrants/
activités appropriés. L’outil « arbre cause à effets » ou « arbre à problèmes »
(ci-après) peut servir comme grille d’analyse des causes.
5.3. Outil : Arbre à problèmes
L’outil « arbre à problèmes » (ou « arbre cause à effets ») aide à analyser les
causalités d’un problème à des niveaux différents (causes directes, sousjacentes ou structurelles) et à classifier les informations obtenues13, et il
peut servir comme base pour l’élaboration d’un cadre logique. L’arbre à
problèmes permet de hiérarchiser les causes d’un problème. Selon le niveau
des causes, l’on peut définir des interventions diverses. Si p.ex. le problème
majeur consiste en la mortalité maternelle très élevée dans un douar, une
cause directe peut être que les accoucheuses n’ont pas suffisamment de
compétences. Au niveau intermédiaire, l’on peut constater l’analphabétisme
comme cause qui contribue à la mortalité maternelle. Et finalement au niveau
structurel, l’on peut identifier les valeurs culturelles et les faibles revenus
des ménages comme causes. Les causes directes peuvent généralement être
adressées plus facilement et plus rapidement que les causes structurelles 14.
Dans cette logique, l’arbre à problèmes peut servir comme base pour la
définition des extrants, des effets et de l’impact et donc pour l’élaboration
d’un cadre logique.
13. Pour une description détaillée de la procédure d’établissement d’un arbre à problèmes, voir le
manuel « Genre et cycles de projets de développement au Maroc » produit par la GIZ et l’ADS,
p.45-51.
14. Pour plus de détails sur cet exemple, voir le manuel « Intégration de la dimension genre dans la
planification et l’élaboration du budget » publié par le Ministère des Finances et de la Privatisation
et UNIFEM, 2006, p. 43-47.
27
Le graphique ci-dessous permet de structurer les causes et effets selon leurs
différents niveaux.
Arbre à problèmes : Causes directes, sous-jacentes et structurelles
Effets à long terme
5.4. Outil : Cadre logique
Le cadre logique est un outil technique qui permet de résumer toutes les données
pertinentes relatives au projet de développement.
Il comprend les éléments suivants qui sont organisés sous forme de tableau (voir
ci-dessous) :
1. Le but et les objectifs,
2. Les résultats,
3. Les intrants et activités,
4. Les hypothèses et les risques,
5. Les bénéficiaires,
6. Les indicateurs objectivement vérifiables.
…
Effets intermédiaires
…
Effets directs
…
PROBLEME CENTRAL
…
Causes directes
à l’échelle du ménage/
de la communauté
Causes sous-jacentes
de la communauté
Source : AQOCI, Guide « La Gestion axée sur les résultats (GAR) en lien avec l’approche Genre et
Développement (GED) », p 17.
Causes structurelles
de la communauté
Dans une perspective d’égalité des sexes, il est important de se rendre compte
que le même problème peut avoir des causes différentes pour les femmes et les
hommes. Il faut donc établir des arbres à problèmes différents pour les femmes et
les hommes afin d’assurer que les solutions qui seront définies sur la base de cet outil
bénéficieront aux deux sexes.
28
29
30
Finalité :
Est-ce que
l’objectif
politique plus
large auquel
contribue ce
projet concerne
les questions
d’égalité des
sexes ?
Les questions
de genre serontelles influencées
par l’objectif
global ou
auront-elles une
influence sur ce
dernier ?
Impact :
Comment les
résultats du projet
prendront-ils en
compte les rôles
des sexes et les
relations entre
eux ?
Les résultats du
projet sont-ils
précisés
séparément pour
les femmes et les
hommes ?
Résultats
escomptés
Indicateurs
Indicateurs
d’impact :
Quels sont les
indicateurs
d’impact qui
permettent de
vérifier si les buts
d’égalité des sexes
ont été atteints au
niveau de l’objectif
global ?
Les données pour
vérifier l’objectif
global sont-elles
ventilées selon le
sexe et analysées
selon le genre ?
Quels sont les outils
d’analyse selon le
genre qui seront
utilisés (p.ex. dans
l’évaluation de
l’impact) ?
Bénéficiaires
Bénéficiaires :
Est-ce que la
description des
bénéficiaires
fait la
distinction
entre les
femmes et les
hommes ?
Situation
Cible
Progrès
attendus à
long terme :
Est-ce que
les valeurs
attribuées à
un indicateur
diffèrent
selon le sexe ?
Etat des lieux :
Les données
pour vérifier
l’objectif
global sontelles ventilées
selon le sexe et
analysées selon
le genre ?
Quels sont
les outils
d’analyse selon
le genre qui
seront utilisés
(p.ex. dans
l’évaluation de
l’impact) ?
Enoncés
d’hypothèses :
Quels sont les
facteurs externes
importants
qui sont
indispensables
pour que
l’objectif global
sensible au
genre puisse être
atteint ?
Hypothèses/
Risques
Enoncés
d’hypothèses :
*Facteurs de risques et
conditions critiques du
succès
*Stratégie(s)
d’atténuation.
Progrès
attendus à
court terme.
Etat des
lieux :
A l’an zéro du
projet.
Enoncés
d’hypothèses :
*Facteurs de risques et
succès
*Stratégie(s)
d’atténuation.
Hypothèses/
Risques
Progrès
Enoncés
attendus à
d’hypothèses :
moyen terme. *Facteurs de risques et
succès
*Stratégie(s)
d’atténuation.
Progrès
attendus à
long terme.
Situation
Cible
Etat des
lieux :
A l’an zéro du
projet.
Etat des
lieux :
A l’an zéro du
projet
Situation de
référence
Situation de
référence
Indicateurs
d’extrants :
Evidences
démontrant que
les extrants ont
été réalisés.
Bénéficiaires :
Groupe(s) cible
ayant participé
aux activités et/ou
tirant directement
bénéfice(s) des
extrants du projet
Extrants :
Résultats à
court terme.
Conséquence
logique des
activités du
projet.
Intrants et activités :
Ressources financières
et humaines
permettant la
réalisation des
activités nécessaires
à la production d’un
extrant.
Objectifs
Indicateurs
d’effets :
Indicateurs qui
démontrent que le
projet a contribué
à obtenir les effets
recherchés.
Bénéficiaires :
Groupe(s) cible
auprès desquels un
changement peut être
observé et/ou tirant
bénéfice(s) des effets
du projet.
Effets :
Résultats à
moyen terme.
Conséquence
logique des
extrants du
projet.
Indicateurs
d’impact :
Indicateurs qui
démontrent que le
projet a contribué
à obtenir l’impact
recherché.
Indicateurs
Objectif(s)
spécifique(s) :
But du projet.
Changements recherchés
ou attendus par la
réalisation du projet.
Bénéficiaires :
Population tirant
bénéfice directement
et indirectement du
projet.
Bénéficiaires
Impact :
Résultat(s) à
long terme.
Conséquence
logique des
effets du projet.
Résultats
escomptés
Finalité :
Objectif global
auquel le projet doit
contribuer
Objectifs
Le tableau suivant montre le format du cadre logique utilisé par l’ADS :
Afin d’assurer que la perspective du genre soit systématiquement intégrée dans le
cadre logique, il convient de répondre aux questions récapitulées dans le tableau
suivant :
31
32
33
Intrants et
activités :
Intrants :
Quels sont les biens et
les services des bénéficiaires qui contribuent
au projet ?
Les contributions,
tant des femmes que
des hommes, sontelles prises en compte
? Les ressources
externes tiennent-elles
compte des différences
du genre dans l’accès
au et le contrôle des
ressources ?
Activités :
Les activités reflètentelles les différences des
sexes dans les responsabilités et les rôles
des bénéficiaires /
participants (accès aux
ressources matérielles
et non matérielles et
leur contrôle) ?
Progrès
attendus à court
terme :
Est-ce que les
valeurs attribuées
à un indicateur
diffèrent selon le
sexe ?
Progrès attendus à moyen
terme :
Est-ce que
les valeurs
attribuées à
un indicateur
diffèrent selon
le sexe ?
Adapté de la Commission Européenne : Outils d’intégration de la dimension de genre
dans la coopération au développement de la CE, p. 96.
Indicateurs d’activités :
Les données pour
vérifier le succès du
déroulement des
activités du projet
sont-elles ventilées
selon le sexe et
analysées selon le
genre ?
Quels sont les
outils d’analyse
selon le genre qui
seront utilisés (par
exemple dans le
suivi des activités) ?
Etat des lieux :
Les données
pour vérifier
l’objectif spécifique et les
effets sont-elles
ventilées selon le
sexe et analysées
selon le genre ?
Etat des lieux :
Les données
pour vérifier les
extrants sont-elles
ventilées selon le
sexe (si possible)
et analysées selon
le genre ?
Indicateurs
d’effets :
Quels sont les
indicateurs qui
permettent de
vérifier si les
buts d’égalité
des sexes ont été
atteints au niveau de l’objectif
spécifique ?
Les données
pour vérifier
l’objectif spécifique sont-elles
ventilées selon le
sexe et analysées
selon le genre ?
Quels sont les
outils d’analyse
selon le genre
qui seront utilisés (p.ex. dans
l’évaluation des
effets) ?
Indicateurs
d’extrants :
Quels sont les
indicateurs
d’extrants qui
seront nécessaires
pour vérifier si les
résultats immédiats
des activités ont
pris en compte le
genre ?
Bénéficiaires :
Est-ce que la
description des
bénéficiaires fait la
distinction entre
les femmes et les
hommes ?
Bénéficiaires :
Est-ce que la
description des
bénéficiaires fait
la distinction
entre
les femmes et les
hommes ?
Effets :
Comment les
prendront-ils en
compte les rôles
des sexes et les relations entre eux ?
Les résultats du
projet sont-ils précisés séparément
pour les femmes et
les hommes ?
Extrants :
Comment les
prendront-ils en
compte les rôles
des sexes et les relations entre eux ?
Les résultats
attendus du projet
sont-ils précisés
séparément pour
les femmes et les
hommes ?
Objectif(s) spécifique(s) :
L’objectif spécifique
identifie-t-il clairement
les parties prenantes et
les bénéficiaires distingués selon le sexe ?
Y a-t-il des mesures
spécifiques aux niveaux
institutionnel et politique qui visent l’égalité
des sexes ?
Le projet produit-il des
résultats et des avantages qui peuvent être
différents pour femmes
et hommes ?
Le projet porte-t-il
sur l’intégration de la
dimension du genre et
sur les questions sexospécifiques ?
Traite-t-il des besoins
pratiques et stratégiques
de chaque sexe ?
Enoncés d’hypothèses :
Quels sont les
facteurs externes
importants qui
doivent être
assurés pour
réaliser les
extrants sensibles
au genre du
projet ?
Énoncés
d’hypothèses :
Quels sont les
facteurs externes
importants qui
doivent être
assurés pour atteindre l’objectif
sensible au genre
du projet ?
6. La phase d’exécution : questions clés15
7. Suivi et évaluation
Pendant la phase d’exécution d’un projet/programme, il convient de tenir
régulièrement compte des questions suivantes16 :
• Prévoit-on des formations systématiques auprès des populations cibles pour
mieux comprendre et agir sur les enjeux de l’approche GED ?
• Des femmes font-elles partie de l’équipe de mise en œuvre ?
• Quels rôles sont-elles appelées à jouer ? Ces rôles ont-ils fait l’objet de validation
et d’appropriation par tous les acteurs du milieu ?
• En quoi le ou les rôles des femmes diffèrent-ils de ceux des hommes ou s’y
apparentent ?
• En quoi ces rôles valorisent-ils et bonifient-ils leur situation ?
• Quels sont les mécanismes/méthodologies pour atteindre les femmes ?
• Respecte-t-on leurs disponibilités et leurs capacités d’absorption ?
• Afin de ne pas surcharger les femmes en plus de leurs tâches déjà existantes, a-t-on
prévu des mesures pour y pallier ?
• Fait-on appel à des ressources féminines externes pour appuyer les équipes de
projet et les partenaires afin de maximiser les retombées des activités retenues
par les femmes ?
Un système de suivi et d’évaluation axé sur les résultats est fondamental dans
la démarche de la GARsG. L’objectif d’un système de suivi est de pouvoir
régulièrement mesurer le progrès de l’atteinte des résultats et d’adapter la stratégie
si l’on constate des écarts entre la réalité et les résultats souhaités (principe de la
souplesse). Pour pouvoir mesurer l’atteinte des résultats aux différents niveaux
(impact, effets, extrants), il est obligatoire de mener une étude de base qui
décrit la situation qui prévalait avant la mise en œuvre de l’intervention. Toute
information doit être ventilée par sexe et par autres variables clés, telles que l’âge
ou la situation socio-économique des enquêtés.
Une évaluation est une activité sélective qui vise à apprécier systématiquement et
de manière objective les progrès dans la réalisation d’un effet, généralement à miterme d’un projet/programme et après sa finalisation. Les résultats des évaluations
fournissent des informations précieuses sur les expériences, bonnes pratiques et leçons
à tirer qui devraient alimenter le système de connaissances d’une organisation.
Pour assurer que les deux sexes bénéficient de façon égale et équitable des
interventions et afin d’éviter des effets négatifs sur un sexe ou l’autre, il est
important de collecter toutes les données ventilées par sexe. En outre, il convient
de mesurer les changements dans la relation entre femmes et hommes par des
indicateurs sensibles au genre.
7.1. Les indicateurs de performance sensibles au genre
Un indicateur est un moyen statistique pour mesurer le changement dans un
contexte particulier durant une période donnée (par exemple, l’augmentation du
taux d’alphabétisation des adultes de 39% en 1980 à 80% en 2010). Contrairement
aux statistiques, un indicateur ne se limite pas à présenter les faits, mais il vise à
les comparer aux normes.
15. Source: AQOCI (2008), p. 28.
16. Voir : AQOCI (2008), p. 33.
34
35
Un indicateur permet de mesurer un résultat, de prouver qu’un résultat a été
obtenu ou d’indiquer que des progrès sont accomplis vers l’obtention d’un
résultat. Un indicateur permet de mesurer les résultats réels par rapport aux
résultats prévus ou escomptés en termes de qualité, quantité et d’actualité des
données. Les indicateurs doivent être directement liés au résultat qu’ils permettent
de mesurer.
Pour mesurer les résultats, l’on peut utiliser deux types d’indicateurs :
- Les indicateurs quantitatifs sont des mesures de quantité et comportent une
valeur numérique, comme le nombre de femmes et d’hommes occupant des
postes de décision, le pourcentage de filles et de garçons qui fréquentent l’école
primaire, ou le niveau de revenu annuel gagné par les femmes et les hommes
par rapport au niveau de base.
- Les indicateurs qualitatifs mesurent les perceptions, les jugements, les
opinions et les attitudes des bénéficiaires dans une situation donnée. Ils
comprennent les changements sur le plan de la satisfaction, du pouvoir et
de l’influence, de la sensibilisation, de la compréhension, des attitudes et
des perspectives, etc. Il est crucial que les indicateurs quantitatifs comme les
indicateurs qualitatifs soient mesurés séparément auprès des femmes et des
hommes, parce que leurs points de vue et leurs attitudes peuvent différer
considérablement.
Comme le montre le tableau suivant, les méthodes de collecte de données diffèrent
selon qu’il s’agisse d’indicateurs quantitatifs ou qualitatifs. Pour chaque indicateur, il
importe de déterminer la source d’information et les données à recueillir (méthodes
de collecte de données). La même source d’information sert souvent à mesurer
différents indicateurs. Par exemple, les participants à un programme de microcrédit
peuvent participer à un sondage pour déterminer la hausse de leur revenu annuel
(indicateur quantitatif) et participer à des discussions de groupe visant à définir leur
niveau de satisfaction (indicateur qualitatif) quant aux services offerts par les agents
de vulgarisation agricole.
36
Indicateur quantitatif
Définition : Mesure la quantité.
Indicateur qualitatif
Définition : Jugement ou perceptions
des hommes et femmes.
Méthodes de collecte des données :
Méthodes de collecte des données :
Analyses statistiques, questionnaires
Entretiens semi-structurés,
avec questions fermées, recensements. témoignages, groupes de discussion,
évaluation participative.
Exemple : Changements dans les
Exemple : Satisfaction au travail des
taux d’emploi et de chômage chez les femmes et des hommes, sentiment
femmes et les hommes.
d’autonomie des femmes et des
hommes.
Dans la mesure du possible, il faut trouver un équilibre entre les indicateurs
quantitatifs et les indicateurs qualitatifs pour garantir la validité des constats.
Par exemple, dans le cadre d’un projet sur la bonne gouvernance, l’un des
résultats clés peut être la participation accrue des femmes à la vie politique. Un
indicateur quantitatif pourrait être le nombre de femmes occupant des postes de
décideurs. Lorsque cet indicateur est combiné à des données plus qualitatives qui
visent à mesurer l’influence des femmes sur les décisions prises, ou leur sentiment
d’autonomie, on comprend beaucoup mieux les résultats obtenus.
Comme les résultats, les indicateurs clés de performance doivent être SMART :
• Spécifique : bien défini, précisément formulé et focalisé sur le résultat qu’il
doit mesurer.
•M
esurable : les données doivent être quantitativement et/ou qualitativement
vérifiables, cohérentes et comparables dans le temps, ainsi que disponibles et
accessibles à l’équipe du projet dans la période d’évaluation prévue.
•A
pproprié : les données doivent réellement pouvoir mesurer l’atteinte du
résultat.
•R
éaliste : pas trop ambitieux en termes de coûts, temps et complexité.
•T
emporellement défini : mesuré avec une date de fin et éventuellement une
date de début et des points intermédiaires.
37
Pour pouvoir mesurer les différences et inégalités entre femmes et hommes, tous les
indicateurs quantitatifs doivent êtres ventilés par sexe. En ce qui concerne les indicateurs
qualitatifs, il est important d’assurer que les femmes et les hommes puissent exprimer
leurs perceptions, jugements ou attitudes sur un pied d’égalité. De plus, il convient de
définir les indicateurs sensibles au genre et les indicateurs sexo-spécifiques par rapport
au secteur spécifique du projet/programme.
Indicateurs sensibles au genre :
Un indicateur sensible au genre est un moyen pour mesurer des changements à
propos des écarts entre les femmes et les hommes durant une période donnée (par
exemple, l’écart d’alphabétisation entre femmes et hommes dans un pays :
- Index de référence du taux d’alphabétisation des hommes = 10017.
- En 1980, l’écart d’alphabétisation entre femmes et hommes était de 35%, en
2010 de 60%).
Indicateurs sexo-spécifiques :
Les indicateurs sexo-spécifiques renvoient aux changements dans les domaines
qui ne concernent qu’un seul sexe, par exemple, la violence contre les femmes ou
le taux de mortalité maternelle.
• Quelle place occupent les femmes dans les étapes du suivi-évaluation ?
• Sont-elles seulement consultées ou participent-elles à l’analyse des résultats ?
• Comment traite-t-on les opinions ou commentaires provenant des femmes ?
• Quelle utilisation fait-on des données de référence lors de l’analyse des résultats
obtenus ?
• Quel espace est prévu pour permettre aux femmes de tirer des leçons des
interventions et pour rectifier les composantes ou ressources du projet en cas
de besoin ?
7.3. O
util : Cadre de mesure du rendement ou
de la performance
Le cadre de mesure du rendement, souvent appelé le cadre de suivi du rendement
ou de la performance, est un outil de la GAR sensible au genre qui sert à planifier
systématiquement la collecte de données pertinentes en vue d’illustrer le degré
d’avancement d’un projet/programme par rapport aux résultats escomptés
y compris les résultats pour les femmes et pour les hommes et les résultats en
matière d’égalité des sexes.
7.2. Questions clés18
Dans la phase de suivi-évaluation, il convient de réfléchir sur les questions
suivantes :
• Dispose-t-on d’outils pour permettre la désagrégation des informations par
sexe et cela de façon régulière ?
• A-t-on mis en place des indicateurs fiables pour suivre les progrès réalisés en
matière d’égalité des sexes ?
• Est-ce que le point focal genre est impliqué dans le suivi selon le genre ?
17. Cela ne veut pas dire que le taux d’alphabétisation des hommes est de 100%, mais que le taux
existant (qui est peut-être de 75% par exemple) est indexé par le chiffre 100.
18. Voir : AQOCI, Guide « La Gestion axée sur les résultats (GAR) en lien avec l’approche Genre
et développement (GED) », p. 33.
38
39
40
Quelles données
permettent de mieux
mesurer les progrès
vers l’obtention des
résultats ?
Les indicateurs
peuvent être quantitatifs ou qualitatifs et
doivent être ventilés
par sexe. Pour mesurer les résultats relatifs
à l’égalité des sexes,
il convient de définir
quelques indicateurs
sensibles au genre.
Indicateurs de
rendement/de la
performance
L’élaboration de la chaîne de résultats est basée sur des hypothèses. Plusieurs facteurs
internes et externes peuvent mettre en cause ces hypothèses et constituent donc des
risques pour l’atteinte des résultats. Les hypothèses concernent aussi les relations des
sexes dans un certain contexte socio-économique. Pour la réussite du projet/programme
il est donc nécessaire de continuellement faire un suivi des risques identifiés et de
développer une stratégie de gestion des risques pour les atténuer.
Quels résultats
sont visés à court,
à moyen et à long
terme ?
Résultats
Qui fera le travail et/ou
qui sera responsable de la
collecte et de l’analyse de
l’information ? Le cadre
de mesure du rendement
est le mieux défini lors
d’ateliers destinés aux
intervenants. Il importe
d’inclure les bénéficiaires
directs dans cette discussion de sorte que le cadre
de mesure du rendement,
et plus particulièrement les
indicateurs, traduisent le
plus étroitement possible
les résultats qu’ils tentent
de mesurer. Ce sera l’occasion de déterminer les
capacités existantes pour
la collecte et l’analyse de
l’information axée sur les
résultats, et de cerner les
secteurs qui ont besoin
d’être renforcés.
À quelle fréquence
doit-on collecter et
analyser les données ?
La fréquence dépend
largement de l’état
d’avancement du projet.
Au début d’un projet,
on ne peut pas encore
mesurer les effets et
les impacts du projet,
mais plutôt la mise en
œuvre des activités et les
extrants.
Responsable
Fréquence
Quelles méthodes
et techniques doiton utiliser pour
collecter les données
(p.ex. entretiens
semi-structurés,
témoignages,
établissement de
correspondances,
analyses des
tendances, groupes
de discussion,
sondages) ?
Particulièrement en
ce qui concerne les
méthodes qualitatives, il importe
d’assurer que les
perspectives des
femmes et des
hommes soient
reflétées.
Méthodes de
collecte
Effets 3
Activités
D’où peut-on obtenir
les données (p.ex.
personnes ressources,
organismes, documents ou rapports
existants, études à
mener) ?
Source de données
Le tableau suivant contient les éléments nécessaires à inclure dans un cadre de mesure du rendement/de la performance :
Résultats
Intrants
Indicateurs
de rendement/de la
performance
Source de
données
Méthodes de
collecte
Fréquence
Responsable
Impact(s)
Effets
Effets 1
Effets 2
Extrants
Extrant 1
Extrant 2
Extrant 3
Extrant 4
Activité 1
Activité 2
Activité 3
Activité 4
8. La gestion des risques
Dans un projet qui vise la création des entreprises par les femmes et les hommes
locaux, il se peut, par exemple, que dans les régions plutôt conservatrices les maris
des femmes ciblées par le projet soient contre les activités entrepreneuriales de
leurs épouses. Comme stratégie d’atténuation, le projet doit donc prévoir des
ateliers de sensibilisation pour les maris ou d’autres actions appropriées.
41
Normalement, le degré du risque augmente de façon proportionnelle par rapport
au temps. Généralement, les hypothèses qui sous-tendent le passage des activités
aux extrants (résultats à court terme) présentent un niveau de risque faible, car
les intervenants ont un contrôle relativement grand sur la réalisation des activités.
Par contre, les risques liés à la transformation des effets en résultats à long-terme
(impact) sont plus élevés parce que l’atteinte de l’impact peut dépendre de
plusieurs facteurs externes tels que des changements de la situation économique
ou les réformes législatives, facteurs qui ne peuvent pas être influencés par le
projet/programme.
9. La budgétisation sensible au genre
Processus de gestion des risques
• Analyse des risques et identification des conditions de réussite (=
hypothèses).
• Evaluation des risques : les hypothèses présentent-elles une probabilité élevée,
moyenne ou faible de se réaliser ?
• Elaboration et mise en œuvre d’une stratégie de gestion des risques.
• Suivi des risques.
Selon le Parlement Européen, la BSG peut être considérée comme « l’application
de l’intégration de la dimension de genre dans la procédure budgétaire » et en tant
que telle, « elle met l’accent sur l’analyse de l’impact des politiques publiques sur les
femmes et les hommes, intègre la perspective de genre à tous les niveaux du processus
d’établissement des budgets publics et vise à restructurer les recettes et les dépenses afin
de promouvoir l’égalité entre les sexes »19.
A retenir :
• Les risques sont des facteurs négatifs externes et internes qui affectent la bonne
atteinte des résultats du projet.
• Pour chaque hypothèse identifiée, il faut préciser le niveau de risque.
• L’analyse du risque vise essentiellement à déterminer la probabilité que les
conditions de réussite identifiées ne se concrétisent pas.
• Le niveau de risque peut donc être élevé, modéré ou faible.
• Les hypothèses et les risques doivent être définis pour chaque niveau de
résultats.
• L’identification des hypothèses et des risques dépendra de la compréhension
des relations entre les sexes dans les milieux socioculturel, politique et
économique dans lesquels le projet sera mis en œuvre.
La mise en œuvre d’un projet/programme planifié selon la démarche GARsG
demande un budget adéquat pour réussir l’atteinte des résultats. La budgétisation
sensible au genre (BSG) est de plus en plus reconnue comme stratégie clé dans
la promotion de l’égalité entre les sexes et la promotion des droits des femmes
depuis la quatrième Conférence mondiale sur les femmes qui s’est tenue à Beijing
en 1995.
De ce fait, élaborer un budget public dans une perspective genre implique de :
• Savoir dans quelle mesure les différents citoyens bénéficient des dépenses
publiques et contribuent aux recettes,
• Evaluer les répercussions variées sur les femmes et les hommes ou les filles et
les garçons des politiques budgétaires et de la redistribution des ressources,
• Analyser l’impact du genre dans tous les secteurs d’intervention publique et
introduire progressivement la BSG,
• Mettre en œuvre une procédure budgétaire du bas vers le haut et encourager
l’association et la participation de tous les citoyens et acteurs concernés,
• Assurer que la distribution des crédits corresponde de manière appropriée et
égale aux différents besoins et exigences des femmes et des hommes ou des
filles et des garçons,
• Assurer que les analyses et l’impact soient pleinement pris en considération
dans toutes les phases de la procédure de la planification et la budgétisation,
• Utiliser le budget public pour définir les priorités politiques significatives,
• Redéfinir les priorités et affecter les dépenses publiques,
• Vérifier et justifier l’efficacité et l’efficience des dépenses publiques par rapport aux
priorités fixées et aux engagements.
19. Parlement Européen, Gender budgeting, Etablissement des budgets publics selon la perspective
de genre, 2003.
42
43
Le Royaume du Maroc a entamé un processus de budgétisation sensible
au genre dans le cadre de la réforme budgétaire relative à la gestion axée sur
les résultats depuis l’année 2002, et est devenu un pays pionnier de la BSG à
l’échelle internationale. En témoignent le « rapport genre » annuel, annexé à la
Loi de Finances, un nombre impressionnant de guides, manuels et formations de
cadres, ainsi que les présentations sur la BSG au Maroc à l’occasion d’événements
internationaux.
Dans le cadre de la Budgétisation sensible au Genre, l’on distingue et utilise trois
catégories de dépenses, en s’inspirant d’une classification introduite par la Banque
Mondiale20 :
• Les dépenses ciblant le processus d’institutionnalisation de l’égalité entre les
sexes dans une organisation (p.ex. l’élaboration des lignes directrices et guides,
l’organisation d’ateliers et de formations, l’installation de points focaux
genre).
• Les dépenses ciblant spécifiquement les projets/programmes pour les femmes
ou les filles pour leur assurer un égal accès aux services sociaux (p.ex. l’appui
aux associations féminines, l’appui aux femmes entrepreneurs).
• Les dépenses requises pour combler les écarts entre femmes et hommes. Si,
p.ex., le pourcentage d’entreprises gérées par une femme est de 20% et que
l’objectif est d’atteindre 50%, l’on doit alors calculer les coûts nécessaires pour
atteindre ce niveau.
Afin de pouvoir juger si le budget alloué à un secteur est suffisant pour réduire
les écarts entre les sexes, il faut calculer les coûts des trois catégories de dépenses.
L’introduction d’un système de classification des projets/programmes, p.ex.
en suivant l’exemple du marqueur de politique d’égalité de genre du CAD de
l’OCDE, peut servir comme base pour le calcul de la proportion du budget alloué
à la promotion de l’égalité des sexes.
10. Bibliographie
ACDI (2000) : Guide la GR sur l’établissement de chaînes de résultats. Les principes
de base de la GR appliqués à 100 exemples de projets.
http://f3e.asso.fr/Le-Guide-de-la-Gestion-axee-sur.html
ACDI : Les outils de la Gestion axée sur les résultats à l’ACDI : Guide pratique,
http://www.acdi-cida.gc.ca/acdi-cida/ACDI-CIDA.nsf/fr/NAT-92213444N2H, consulté le 29.12.2013.
Adrien, Marie-Hélène : La gestion par résultats, Universalia Group Management,
in revue Afrique Expansion Magazine, n°21.
ADS et GTZ/GIZ : Genre et cycles de projets de développement au Maroc, Rabat.
ADS et GTZ/GIZ : Genre et cycle de projets de développement au Maroc - Manuel
du formateur et formatrice pour une intégration pratique de l’approche genre dans les
projets de développement appuyés par l’ADS, Rabat.
AQOCI (2008) : La Gestion Axée sur les Résultats (GAR) en lien avec l’approche genre
et développement (GED). Guide destinés aux organismes membres de l’AQOCI.
http://www.aqoci.qc.ca/IMG/pdf/guides_2008-12_gar-ged_1_.pdf
Commission Européenne : Boîte à outils pour l’intégration de la dimension de genre
dans la coopération au développement de la CE, Section 3.
Document de référence (2008) : Les bonnes pratiques émergentes pour une gestion
axée sur les résultats de développement, 3e édition.
http://www.mfdr.org/Sourcebook/3rdEdition/SourceBook3e_French.pdf
Document de référence (2006) : Les bonnes pratiques émergentes pour une gestion
axée sur les résultats de développement, Première version.
http://www.mfdr.org/sourcebook/Versions/MfDRSourcebookFrenchFeb2006.
pdf
20. Voir : Buvinic, Mayra et al. (2008).
44
45
GTZ (2008) : Le suivi axé sur les résultats. Guide de la coopération technique,
Eschborn.
Ministère des Finances et de la Privatisation et UNIFEM (2006) : Manuel
Intégration de la dimension genre dans la planification et l’élaboration du budget,
Rabat.
http://www.finances.gov.ma/portal/page?_pageid=73,17816083&_
dad=portal&_schema=PORTAL
Moser, Annalise (2007) : Genre et Indicateurs, Panorama, Institute of Development
Studies, BRIDGE, Brighton.
OCDE (2010) : Glossaire des principaux termes relatifs à l’évaluation et la gestion
axée sur les résultats, Paris.
http://www.oecd.org/development/peer-reviews/2754804.pdf
11. Glossaire
Action
positive
Mesures à l’intention d’un groupe particulier visant à éliminer
et prévenir ou à compenser des désavantages résultant des
attitudes, comportements et structures existants (on s’y réfère
parfois par le terme « discrimination positive ») (Commission
européenne, 1998).
Activité
Actions entreprises ou travaux menés en vue de produire des
réalisations spécifiques. L’activité mobilise des ressources telles
que des fonds, une assistance technique et d’autres types de
moyens.
Analyse ou appréciation de facteurs (appelés hypothèses dans
le cadre logique) qui contribuent, ou pourraient contribuer,
à l’atteinte des objectifs d’une intervention donnée. Examen
détaillé des conséquences non voulues et négatives qu’une
action de développement pourrait avoir sur la vie humaine,
la santé, la propriété ou l’environnement. Processus visant à
identifier systématiquement les conséquences indésirables et
les risques, avec quantification de leur probabilité d’apparition
et leur impact prévisible.
Analyse des
risques
Schneider, Katrin (2007) : Manuel de formation des formatrices et formateurs en
budgétisation sensible au genre, Eschborn.
Vouhé, Claudy (2010) : “Pense-Genre“ - Pour une Gestion Axée sur les Résultats
Sensible aux inégalités entre les femmes et les hommes, Tunis.
Analyse selon Examen de toute différence de condition, de besoins, de taux
le genre
de participation, d’accès aux ressources et de développement,
de gestion du patrimoine, de pouvoir de décision et d’image
entre les femmes et les hommes par rapport aux rôles qui leur
sont assignés en raison de leur sexe (Commission européenne,
1998).
Assurance
L’assurance qualité couvre toute activité concernant
qualité
l’appréciation et l’amélioration des mérites et de la valeur d’une
action de développement, ou le respect de normes préétablies.
Attribution
(imputation)
46
Confirmation d’une relation causale entre les changements
observés (ou que l’on s’attend à observer) et une action
spécifique.
47
Activité de contrôle en matière de qualité, exercée de façon
objective et indépendante, et destinée à améliorer les
opérations d’une organisation et à en accroître la valeur.
L’audit aide une organisation à atteindre ses objectifs grâce
à une approche systématique et rigoureuse pour constater et
améliorer l’efficacité de la gestion des risques, du contrôle et
des processus de gouvernance.
Audit selon le Analyse et évaluation des politiques, programmes et
genre
institutions par rapport à l’application des critères liés au sexe/
genre (Commission européenne, 1998).
Bénéficiaires Individus, groupes ou organisations qui bénéficient de l’action
de développement, directement ou non, intentionnellement
ou non.
Besoins selon Les rôles des hommes et des femmes dans les sociétés et
le genre
institutions existantes sont généralement différents. De
ce fait, leurs besoins varient en conséquence. On identifie
généralement deux types de besoins : les besoins pratiques
proviennent des conditions réelles expérimentées par les
hommes et les femmes en fonction du rôle de genre qui leur
est attribué dans la société. Ils sont souvent liés aux femmes
dans leur rôle de mère, de ménagère, subvenant aux besoins
basiques et palliant les insuffisances des conditions de vie et de
travail, telles que la nourriture, l’eau, le logement, les revenus,
la santé et l’emploi. Pour les femmes et les hommes provenant
de couches socio-économiques inférieures, ces besoins sont
souvent liés aux stratégies de survie. Le fait de les aborder seuls
contribue à perpétuer les facteurs qui enferment les femmes
dans une position défavorable au sein de la société. Cela ne
permet aucunement de promouvoir l’égalité des genres. Les
besoins stratégiques sont les besoins identifiés pour modifier la
position de subordination des femmes par rapport aux hommes
dans la société et sont liés à l’octroi de pouvoirs aux femmes. Ils
varient en fonction du contexte économique, politique et social
dans lequel ils sont formulés.
Habituellement, ils touchent aux questions d’égalité, telles que
le fait de permettre à la femme d’accéder aux mêmes postes,
à la même formation, au même salaire pour un même travail,
d’avoir le droit à la terre et aux autres actifs, à la
Audit
(contrôle)
48
prévention contre le harcèlement sexuel au travail et contre la
violence conjugale, et à la liberté de choix pour la maternité.
Le fait de les aborder implique une transformation lente des
coutumes et conventions traditionnelles d’une société (BIT,
2000b).
But
Objectif énoncé relatif au projet ou au programme de
développement.
Cadre logique Outil visant à améliorer la conception des actions, le plus
souvent au niveau des projets. Cela suppose d’identifier
les éléments stratégiques (ressources, extrants, réalisations,
impacts) et leurs relations causales, les indicateurs, ainsi
que les facteurs extérieurs (risques) qui peuvent avoir une
influence sur le succès ou l’échec de l’action. Il facilite ainsi la
conception, l’exécution et l’évaluation d’une intervention de
développement.
Chaîne de
Suite de relations de cause à effet qui mènent d’une action de
résultats
développement à l’atteinte des objectifs. La chaîne des résultats
commence par la mise à disposition des ressources, se poursuit
par les activités et leurs extrants. Elle conduit aux réalisations
et aux impacts, et aboutit à une rétroaction. Dans quelques
agences d’aide, le public concerné fait partie de la chaîne des
résultats.
Disparités
Ecart entre les femmes et les hommes dans tout domaine
entre les
en termes de degré de participation, d’accès, de droits, de
genres
rémunération ou d’avantages (Commission européenne,
1998).
Division du
Division du travail rémunéré ou non entre les femmes et
travail (selon les hommes dans la vie privée et publique (Commission
le sexe)
européenne, 1998).
Droits des
Droits de la femme et de la jeune fille en tant que partie
femmes
inaliénable, intégrale et indivisible des droits universels de
inhérents
la personne et incluant la notion de droits en matière de
aux droits
procréation (Commission européenne, 1998).
humains
Effet
Changement escompté ou non, attribuable directement ou
indirectement à une action.
49
Efficacité
(succès,
réussite)
Efficience
Egalité des
sexes ; Egalité
des genres
Etat des lieux
Evaluation
Evaluation de
l’impact selon
le genre
Extrant
(produit)
50
Mesure selon laquelle les objectifs de l’action de développement
ont été atteints, ou sont en train de l’être, compte tenu de leur
importance relative.
Absence d’obstacle à la participation économique, politique
et sociale en raison du sexe (Commission européenne, 1998).
Notion signifiant, d’une part, que tout être humain est libre
de développer ses propres attitudes et de procéder à des choix,
indépendamment des restrictions imposées par les rôles
réservés aux hommes et aux femmes et, d’autre part, que les
divers comportements, aspirations et besoins des femmes et
des hommes sont considérés, appréciés et promus sur un pied
d’égalité (Commission européenne, 1998).
Analyse décrivant la situation avant le lancement de l’action de
développement, et par rapport à laquelle on pourra apprécier
des améliorations ou faire des comparaisons.
Appréciation systématique et objective d’un projet, d’un
programme ou d’une politique, en cours ou terminé, de sa
conception, de sa mise en œuvre et de ses résultats. Le but
est de déterminer la pertinence et l’accomplissement des
objectifs, l’efficience en matière de développement, l’efficacité,
l’impact et la durabilité. Une évaluation devrait fournir des
informations crédibles et utiles permettant d’intégrer les leçons
de l’expérience dans le processus de décision des bénéficiaires
et des bailleurs de fonds. Le terme « évaluation » désigne
également un processus aussi systématique et objectif que
possible par lequel on détermine la valeur et la portée d’une
action de développement projetée, en cours ou achevée.
Examen des propositions stratégiques afin de déterminer
si elles affectent différemment les femmes et les hommes
et, le cas échéant, de les modifier de sorte que leurs effets
discriminatoires soient neutralisés et que l’égalité entre
les femmes et les hommes soit encouragée (Commission
européenne, 2001).
Biens, équipements ou services qui résultent de l’action de
développement. Le terme peut s’appliquer à des changements
induits par l’action qui peuvent conduire à des effets directs.
Fiabilité
Cohérence et consistance des informations sur la base desquelles
se fondent l’évaluation et les jugements qui en découlent. La
fiabilité fait référence à la qualité des techniques, procédures
et analyses utilisées pour collecter et interpréter les données.
Genre
Concept qui se réfère aux différences sociales entre les femmes
et les hommes qui sont acquises, susceptibles de changer avec
le temps et largement variables tant à l’intérieur que parmi les
différentes cultures (Commission européenne, 1998).
Stratégie de management orientée vers la performance, la
réalisation d’extrants et l’accomplissement d’effets directs.
Gestion
axée sur les
résultats
Hypothèses
Ignorant la
spécificité de
genre
Impacts
Suppositions déduites de facteurs ou de risques pouvant avoir
des répercussions sur le progrès ou le succès de l’action de
développement.
Rejetant/ignorant les spécificités des sexes (par opposition
à sensible à la dimension de genre/non discriminatoire/non
sexiste) (Commission européenne, 1998).
Effets à long terme, positifs et négatifs, primaires et secondaires,
induits par une action de développement, directement ou non,
intentionnellement ou non.
Facteur ou variable, de nature quantitatif ou qualitatif, qui
constitue un moyen simple et fiable de mesurer et d’informer
des changements liés à l’intervention ou d’aider à apprécier la
performance d’un acteur du développement.
Indicateur de Indicateur permettant de vérifier les changements intervenus
performance en cours d’action ou les résultats obtenus par rapport à ce qui
était planifié.
Indicateurs
Mesure de
performance
Système permettant d’apprécier les performances des actions
de développement par rapport aux objectifs affichés.
Modèle des
résultats
(cadre de
résultats)
Représentation logique expliquant comment l’objectif de
développement peut être atteint en prenant en compte des
relations causales et des hypothèses implicites.
51
Exempt de tout effet discriminatoire, positif ou négatif, sur
la répartition des rôles entre les hommes et les femmes ou sur
l’égalité des sexes (Commission européenne, 1998).
Impact attendu, en termes physiques, financiers, institutionnels,
sociaux, environnementaux ou autres, par une ou plusieurs
actions de développement, au bénéfice d’une société, d’une
communauté, d’un groupe de personnes.
Objectif du
Résultats que le programme ou le projet est supposé contribuer
programme
à générer en termes physiques, financiers, institutionnels,
ou du projet sociaux, environnementaux ou autres.
Performance Mesure selon laquelle l’action de développement, ou un
partenaire, opère selon des critères, des normes, des orientations
spécifiques, ou obtient des résultats conformes aux objectifs
affichés ou planifiés.
Pertinence
Mesure selon laquelle les objectifs de l’action de développement
correspondent aux attentes des bénéficiaires, aux besoins du
pays, aux priorités globales, aux politiques des partenaires et
des bailleurs de fonds.
Planification Démarche de planification active qui considère le genre comme
en fonction
variable ou critère fondamental et qui cherche à intégrer une
du genre
dimension de genre explicite dans les politiques ou les actions
(Commission européenne, 2001).
Rapports de Rapport et distribution inégale du pouvoir entre les femmes et
genre
les hommes qui caractérisent tout système sexiste (Commission
européenne 1998).
Réalisation
Ce que l’action doit accomplir ou a accompli à court ou à
(Effet direct) moyen terme.
Référence
Norme permettant d’apprécier la performance ou les résultats
(étalon)
obtenus.
Renforcement Processus visant à donner et à développer ses propres moyens
de pouvoir
devant permettre à toute personne de contribuer activement à
l’organisation de sa propre vie et de sa communauté sur le plan
économique, social et politique (Commission européenne, 1998).
Non discriminatoire / non
sexiste
Objectif de
développement
52
Responsabilité de rendre
compte (redevabilité)
Ressources
(moyens,
intrants)
Résultats
Ségrégation
professionnelle
(dans l’emploi)
Obligation de rendre compte du fait que le travail a été conduit
selon les règles et les normes convenues, ou obligation de
rendre compte de façon claire et impartiale sur les résultats et
la performance, au regard du mandat et/ou des objectifs fixés.
Cela peut exiger une démonstration précise, voire juridique,
que le travail a été accompli selon les termes du contrat.
Moyens financiers, humains et matériels utilisés pour l’action
de développement.
Extrants (produits), réalisations ou impacts (escomptés ou
non, positifs et/ou négatifs) d’une action de développement.
Concentration des femmes et des hommes dans des types et
niveaux d’activité et d’emploi différents, où les femmes sont
limitées à une gamme restreinte d’occupations (ségrégation
horizontale) et à des niveaux inférieurs de responsabilité
(ségrégation verticale) (Commission européenne, 1998).
Sensible à la Concernant et intégrant la dimension hommes/femmes
dimension de (Commission européenne, 1998).
genre
Sexe
Caractéristiques biologiques qui distinguent les femmes des
hommes (Commission européenne, 1998).
Statistiques
ventilées par
sexe
Collecte et ventilation des données et des informations
statistiques en fonction du sexe en vue de procéder à une
analyse comparative (Commission européenne, 1998).
Suivi
Processus continu de collecte systématique d’informations,
selon des indicateurs choisis, pour fournir aux gestionnaires et
aux parties prenantes d’une action de développement en cours,
des éléments sur les progrès réalisés, les objectifs atteints et
l’utilisation des fonds alloués.
Suivi de
performance
Processus continu de collecte et d’analyse de l’information,
visant à apprécier la mise en œuvre d’un projet, d’un programme
ou d’une politique au regard des résultats escomptés.
53
Traitement
équitable entre les sexes
Equité de traitement envers les hommes et les femmes qui peut se
traduire par une égalité de traitement ou un traitement différent
mais considéré comme équivalent en termes de droits, d’avantages
d’obligations et de chances (Commission européenne, 1998).
Triangulation Utilisation d’au moins trois théories, sources ou types
d’informations, ou démarches d’analyse, pour vérifier et
soutenir une appréciation ou un point de vue.
Triple rôle
des femmes
Le triple rôle des femmes se réfère à leur fonction de reproduction,
de production et de gestion communautaire. Selon la manière
dont ces fonctions sont évaluées, les femmes et les hommes
fixent leurs priorités en conséquence lors de la planification de
programmes et de projets. La prise en compte ou non de ces
fonctions peut soit offrir aux femmes une chance de tirer profit
du développement soit les en priver (Moser, C. O., 1993).
Validité
Disposition selon laquelle les stratégies et les instruments de
collecte d’information permettent de mesurer ce qu’ils sont
censés mesurer.
Viabilité
(pérennité,
durabilité)
Continuation des bénéfices résultant d’une action de
développement après la fin de l’intervention. Probabilité
d’obtenir des bénéfices sur le long terme. Situation par laquelle
les avantages nets sont susceptibles de résister aux risques.
Sources : Commission européenne : Boîte à outils pour l’intégration de la dimension de genre dans la
coopération au développement de la CE, Section 3 ; OCDE : Glossaire des principaux termes relatifs à
l’évaluation et la gestion axée sur les résultats, Paris, 2002.
54
Deutsche Gesellschaft für Internationale
Zusammenarbeit (GIZ) GmbH
Agence de
Développement Social
2, Avenue Tour Hassan, 10 001 Rabat
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Gestion Axée sur les Résultats Sensible au Genre

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