Les implications de la motivation intrinsèque sur des facteurs relatifs

Transcription

LES IMPLICATIONS DE LA MOTIVATION INTRINSÈQUE SUR DES FACTEURS RELATIFS À LA
RÉTENTION DU PERSONNEL MILITAIRE
Valérie Toussaint
Programme de maîtrise en ressources humaines et relations industrielles
UQO
RÉSUMÉ
Cette recherche, réalisée au sein des Forces canadiennes, s’intéresse aux implications de la
motivation intrinsèque, au sens de la théorie de l’autodétermination de Deci et Ryan (1985),
sur la satisfaction au travail globale et l’engagement organisationnel affectif, qui constituent
des facteurs déterminants pour la rétention des employés d’après la documentation scientifique.
De plus, cette étude examine les effets modérateurs du soutien organisationnel perçu sur la
relation entre la motivation intrinsèque et l’engagement organisationnel, de même que du style
de leadership transformationnel du superviseur immédiat sur la relation entre la motivation
intrinsèque et la satisfaction au travail globale.
Des analyses de régression linéaire multiple démontrent que la motivation intrinsèque présente
des associations linéaires significatives vis-à-vis l’engagement organisationnel affectif et la
satisfaction au travail globale, et que l’association est plus forte avec cette dernière. En ce qui
concerne les effets modérateurs, ceux-ci s’avèrent non-significatifs. En revanche, le soutien
organisationnel perçu détient une influence directe et significative sur l’engagement
organisationnel affectif, de même que le style de leadership transformationnel du superviseur
immédiat envers la satisfaction au travail globale. Dans le cas du soutien organisationnel perçu,
son association linéaire avec l’engagement organisationnel affectif est plus forte que celle entre
la motivation intrinsèque et cette même variable.
Cahier de recherche exploratoire en gestion, Vol.2, No.2, 2005, 54- 80
Toussaint/Les implications de la motivation intrinsèque sur des facteurs relatifs à la rétention du personnel militaire
La rétention du personnel est une problématique cruciale pour les entreprises d’aujourd’hui
étant donné les transformations de l’environnement au niveau des dimensions économique,
technologique, démographique, social et politique (St-Onge et al., 2004). Notamment, la
population vieillissante indique une pénurie de main-d’oeuvre qui arrive à grands pas, et les
coûts directs et indirects associés au départ du personnel sont souvent élevés, principalement
en regard du recrutement et de la formation (Mitchell et al., 2001). Retenir ses employés
performants est d’autant plus critique pour les Forces canadiennes (FC). «Des coupures
budgétaires drastiques du passé, des inquiétudes auprès des conditions de service des militaires
et un profil démographique particulier font que les FC sont particulièrement touchées par cette
question» (Villeneuve, Dobreva-Martinova & Currie, 2004, p.2, traduction libre). Également,
pour contrebalancer les départs, les coûts de recrutement et de formation s’avèrent exorbitants
pour les FC étant donné leurs spécificités. En effet, les FC visent le recrutement de personnes
qui sont compatibles avec les valeurs distinctes de la vie militaire, et la formation des membres
des FC s’effectue généralement à l’intérieur de l’organisation. Les FC s’occupent de la
formation des nouvelles recrues, et si celles-ci quittent tôt dans leur carrière, le processus de
formation doit recommencer chez leurs substituts.
Dans le but d’explorer les facteurs sous-jacents au maintien en service du personnel dans les
FC, le Directeur des politiques d’emploi des militaires entreprit, en l’an 2002, l’administration
d’un sondage annuel pour questionner les militaires par rapport à leur satisfaction à l’égard de
divers aspects de leur travail, leur niveau d’engagement envers l’organisation, l’impact du
travail sur leur vie personnelle et familiale, et leurs intentions de carrière dans les FC (le
Questionnaire sur le maintien en service des FC). Toutefois, ce questionnaire néglige
d’examiner une variable importante pour la rétention selon la documentation scientifique : la
motivation au travail.
Cette étude a comme objectif général d’explorer les implications de la motivation sur des
aspects rattachés à la rétention, pour ensuite modifier le Questionnaire sur le maintien en
service des FC et incorporer la motivation comme facteur d’étude, dans le but ultime
d’optimiser les stratégies de rétention des militaires.
Le concept de motivation est au coeur même de la vie humaine. Ce concept est intimement lié
à celui de besoin, du fait que nos besoins nous motivent à se comporter d’une certaine façon.
Par exemple, une personne assoiffée va être motivée à se procurer quelque chose à boire.
L’étude de la motivation augmente ainsi notre capacité à prédire le comportement d’un
individu lorsque soumis à des conditions particulières. L’intérêt de cette recherche se situe
particulièrement au niveau de la motivation au travail. En effet, les gens passent en moyenne
un quart de leur vie adulte au travail. En soustrayant le nombre d’heures destinées au sommeil
et aux tâches ménagères, il ne reste que peu de temps pour les activités de plaisir. Il est donc
essentiel de se demander ce qui pourrait favoriser la motivation au travail pour que les
employés puissent en retirer une profonde satisfaction. De plus, «le travail représente un
investissement psychologique important pour la personne; il lui offre une identité et détermine
en bonne partie son train de vie sur le plan matériel» (Vallerand, 1993, p.555). Dans la société
nord-américaine, plus précisément, le travail fait partie de l’identité des individus. N’est-ce
pas pour cette raison que nous avons tendance à demander, lorsque nous rencontrons quelqu’un
pour la première fois, «quel est votre emploi» ?
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L’importance de cette question de recherche s’adresse aussi au plan organisationnel. La
motivation au travail, notamment la motivation intrinsèque, est liée à des conséquences
positives (Ryan & Deci, 2000). À cet effet, la documentation scientifique nous permet
d’affirmer que la motivation est étroitement associée à l’engagement organisationnel (Eby et
al., 1999; Groulx, 2002; Hunter, 2003) et a des conséquences sur la satisfaction au travail
(Richer et al., 2002; Eby et al., 1999; Deci et al., 1989). Qui plus est, l’engagement
organisationnel est un excellent prédicteur de l’intention de demeurer en poste (Meyer et al.,
2002; Griffeth et al., 2000; Jaros, 1995; Whitener,& Walz, 1993; Vandenberghe et al., 2004;
Stinglhamber et al., 2002; Eby, et al., 1999; Kim et al., 1996; Somers, 1995). En outre, la
satisfaction au travail est vraisemblablement reliée à la rétention du personnel (Richer et al.,
2002; Eby et al., 1999; Spector, 1997; Mueller et al., 1994; Price & Mueller, 1981). La métaanalyse réalisée par Griffeth, Hom et Gaertner (2000) identifie également l’engagement
organisationnel et la satisfaction au travail comme de solides prédicteurs des intentions de
quitter. Ainsi, la documentation scientifique permet d’établir un lien étroit entre la satisfaction
au travail, l’engagement organisationnel et la rétention.
Cette recherche sert d’étude pilote pour examiner la relation entre la motivation et
l’engagement organisationnel, ainsi que la satisfaction au travail, au sein des FC, pour
subséquemment ajouter le concept de motivation à l’intérieur du Questionnaire sur le maintien
en service des FC (coordonné par le Directeur des politiques d’emploi des militaires), qui est
administré annuellement aux militaires. Ce dernier a pour objectif d’explorer les facteurs sousjacents au maintien en service des militaires, pour ensuite établir des interventions efficaces
axées sur la rétention du personnel. D’ailleurs, le document directeur des ressources humaines
des FC, qui s’intitule «Stratégie en matière de RH militaire 2020»1, indique qu’au niveau du
maintien à l’effectif, conserver des personnes motivées, compétentes et engagées est prioritaire
pour l’organisation. Ajouter le concept de motivation au questionnaire sur la rétention est par
conséquent fortement pertinent selon le document maître en matière de ressources humaines.
Cette recherche est basée sur la théorie de l’autodétermination de Deci & Ryan (1985) de la
motivation. Brièvement, cette conceptualisation de la motivation est fondée sur le concept
d’autodétermination, qui représente le niveau auquel le comportement est autodéterminé, c’està-dire le degré auquel l’individu a le sentiment que ses actions sont déterminées par lui-même,
par libre-choix. Cette théorie introduit un continuum d’autodétermination où à l’extrémité la
moins autodéterminée se retrouve l’amotivation, qui se présente chez un individu qui ne fait
pas d’associations entre ses actions et les conséquences de celles-ci, c’est-à-dire qu’il a
l’impression d’être contrôlé par son environnement. Au degré le plus autodéterminé
(motivation intrinsèque), la personne accomplit des tâches pour la satisfaction et le plaisir
qu’elles lui apportent. À l’intérieur de ce projet de recherche, strictement la motivation
intrinsèque sera observée, étant donné que cette forme de motivation a davantage d’incidences
positives (Ryan & Deci, 2000), notamment sur l’engagement organisationnel affectif (Eby et
al., 1999; Groulx, 2002; Hunter, 2003) et la satisfaction au travail (Richer et al., 2002; Eby et
al., 1999; Deci et al., 1989).
Stratégie en matière de RH militaire 2020; Relever les défis futurs en matière de personnel. Publié
sous les auspices du Chef d'Etat-major SMA (RH-Mil). Ministère de la Défense nationale, Canada,
2002.
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Cette théorie plutôt récente, qui offre un cadre concret d’analyse et d’application, ne fut que
rarement appliquée en contexte organisationnel, et d’autant moins en milieu militaire. Deci,
Connell et Ryan (1989) ont observé le style de leadership des superviseurs d’une compagnie de
réparation de machines de bureau dans l’optique où ils supportaient l’autodétermination des
employés, et ont conclu que le soutien de l’autodétermination était favorable pour la
satisfaction au travail lorsque des contraintes de sécurité d’emploi ou de salaire sont peu
présentes dans le milieu de travail. Baard, Deci et Ryan, en 2000 (cités par Deci & Ryan,
2002), firent la découverte d’un impact positif de la motivation intrinsèque sur le rendement au
travail et le bien-être psychologique dans une grande firme bancaire. Groulx (2002), dans le
cadre d’une thèse de spécialisation, a permis de faire ressortir une relation modérée positive
entre la motivation intrinsèque et extrinsèque autodéterminée et l’engagement de forme
affective dans les FC. Hunter (2003), également lors d’une thèse de spécialisation au sein des
FC, fut en mesure de démontrer des liens entre la motivation intrinsèque et les autres formes de
motivations les plus autodéterminées, et l’engagement organisationnel affectif.
De toute évidence, la documentation scientifique s’est beaucoup intéressé aux antécédents de
l’engagement organisationnel à cause de l’ampleur de ses implications envers la rétention du
personnel. «L’engagement organisationnel est un état psychologique qui caractérise la relation
entre l’employé et l’organisation et qui a des répercussions sur la décision de continuer ou de
mettre fin à cette relation» (Meyer et Allen, 1991, p.67, traduction libre). La présente étude
s’inspire du modèle des trois composantes de Meyer & Allen (Allen & Meyer, 1990; Meyer &
Allen, 1991; Meyer, & Herscovitch, 2001). Ce modèle présente trois formes d’engagement
organisationnel : affectif, raisonné et moral. Bien que les trois formes furent mises en relation
avec l’intention de quitter (Meyer et al., 2002; Griffeth et al., 2000), la revue de la
documentation permet d’affirmer que l’engagement organisationnel affectif, qui «(...) se réfère
à un sentiment d’attachement à, d’identification avec, et de dévouement envers l’organisation»
(Meyer et Allen, 1991, p.67, traduction libre), y est davantage lié (Stinglhamber et al., 2002;
Eby, et al., 1999; Somers, 1995; Jaros, 1995; Whitener & Walz, 1993). En vertu de ces
résultats, uniquement l’engagement organisationnel affectif sera exploré dans le cadre de cette
recherche.
Étant donné le type d’organisation que sont les FC, c’est-à-dire considérant la structure
hiérarchique pointue de l’organisation et l’omniprésence des FC dans la vie des militaires, on
peut avancer la prémisse selon laquelle le soutien organisationnel perçu exerce une influence
de poids sur la relation entre la motivation intrinsèque et l’engagement organisationnel affectif.
Le soutien organisationnel perçu peut se définir comme étant le degré auquel l’employé perçoit
l’organisation comme valorisant sa contribution et se préoccupant de son bien-être
(Eisenberger et al., 1986). Autrement dit, l’engagement d’un individu est influencé par sa
perception du soutien organisationnel dont il fait l’expérience au sein de l’organisation. En
effet, la documentation scientifique permet de discerner un lien significatif entre le soutien
organisationnel perçu et l’engagement organisationnel, notamment la forme d’engagement
affective (Meyer & Allen, 1997; Settoon et al., 1996; Rhoades et al., 2001; Eisenberger et al.,
2001; Rhoades & Eisenberger, 2002; Fuller et al., 2003). Par contre, nulle recherche n’a
exploré d’aucune manière la motivation intrinsèque en lien avec le soutien organisationnel
perçu. La présente étude sera en mesure d’examiner de façon exploratoire l’effet modérateur
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du soutien organisationnel perçu sur la relation entre la motivation intrinsèque et l’engagement
organisationnel affectif.
Au niveau du groupe de travail immédiat, Deci et Ryan (1985) postulent que le superviseur
joue un rôle d’avant-plan pour que la motivation puisse résulter en une satisfaction au travail,
c’est-à-dire pour que la motivation autodéterminée ne soit pas défavorisée par une supervision
trop rigide qui empêcherait le développement de sentiments d’autonomie et de compétence.
Selon ces auteurs, le superviseur immédiat doit encourager la participation dans les décisions,
offrir une rétroaction constructive, reconnaître les réalisations de ses subordonnés, favoriser
l’établissement d’objectifs optimaux et fournir une certaine latitude pour l’atteinte de ceux-ci,
pour que puisse s’ensuivre la satisfaction au travail. D’ailleurs, Deci, Connell et Ryan (1989),
au cours de leur recherche dans une compagnie de réparation de machines de bureau, ont
conclu que le style de leadership qui facilitait l’autodétermination était favorable pour la
satisfaction au travail.
Selon Spector (1997, p.2), qui définit la satisfaction au travail comme étant «la façon dont les
personnes se sentent par rapport à leur emploi et divers aspects de leur travail» (traduction
libre), les antécédents de la satisfaction au travail sont de deux ordres : l’environnement de
travail et les facteurs influent sur la satisfaction au travail, telle la façon dont l’employé est
considéré, et les facteurs individuels, tel le type de personnalité. Spector (1986) identifie
également la notion d’autonomie perçue comme étant primordiale pour la satisfaction au
travail, ce qui rejoint l’importance du soutien de l’autodétermination par le superviseur. Ma
recherche fera donc l’examen du style de leadership du superviseur immédiat comme variable
modératrice entre la motivation intrinsèque et la satisfaction au travail. Plus précisément, je
ferai l’usage de la théorie du leadership transformationnel introduite par Bass en 1985 (Bass,
1990; Bycio et al., 1995; Bass, 1997) qui identifie les dimensions suivantes : leadership
laissez-faire, leadership transactionnel et leadership transformationnel. Uniquement le type de
leadership transformationnel sera retenu dans le cadre de cette recherche. En effet, la théorie
de l’autodétermination suppose qu’un environnement soutenant les besoins d’autonomie, de
compétence et d’affiliation des individus favorise le développement et le maintien de la
motivation intrinsèque. Le type de leadership transformationnel est nécessairement compatible
avec ce style d’environnement, comparativement aux autres types de leadership. D’ailleurs,
dans le cadre de cette étude, le concept de satisfaction au travail sera envisagé comme un
construit global, comparativement à la conception de la satisfaction au travail comme un
ensemble d’éléments distincts, car il est l’un des meilleurs prédicteurs de l’intention de
demeurer en poste ou de quitter l’organisation (Griffeth et al., 2000).
Cette présente étude sera en mesure d’explorer les conséquences de la motivation intrinsèque,
qui est un facteur individuel, sur divers plans, soit au niveau de l’organisation (engagement
organisationnel affectif), et au niveau du groupe de travail immédiat (satisfaction au travail
globale). Cette approche permet d’examiner et de comparer le rôle de la motivation intrinsèque
sur deux plans distincts. Cette recherche vise aussi à observer le rôle de variables modératrices
qui peuvent se manifester comme étant des ressources pour influencer l’impact de la
motivation sur des conséquences importantes. Plus précisément, le soutien organisationnel
perçu sera exploré de manière inédite comme variable modératrice entre la motivation
intrinsèque et l’engagement organisationnel affectif. De plus, l’effet modérateur du style de
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leadership transformationnel du superviseur immédiat, sur la relation entre la motivation
intrinsèque et la satisfaction au travail globale, sera étudié. En outre, la théorie de
l’autodétermination fut rarement appliquée au milieu de travail, et en contexte militaire,
particulièrement en lien avec la rétention du personnel. Cette recherche sera par conséquent en
mesure d’enrichir l’orientation des interventions visant la rétention du personnel militaire.
À la lumière de la documentation qui existe actuellement en ce qui a trait à la motivation
intrinsèque au travail, en lien avec l’engagement organisationnel affectif et la satisfaction au
travail globale, qui sont des facteurs démontrés comme étant de grande influence sur les
intentions de départ, et étant donné l’importance du sujet de la rétention des employés, les
objectifs spécifiques de cette recherche sont les suivants:
1.
2.
3.
4.
5.
Explorer les conséquences de la motivation intrinsèque, au sens de la théorie de
l’autodétermination (Deci & Ryan, 1985), sur l’engagement organisationnel affectif,
selon la théorie des trois composantes de Meyer et Allen (1991);
Explorer les conséquences de la motivation intrinsèque sur la satisfaction au travail
globale, telle que définie par Spector (1997);
Examiner le rôle modérateur du soutien organisationnel perçu (Eisenberger et al., 1986)
entre la motivation intrinsèque et l’engagement organisationnel affectif;
Examiner le rôle modérateur du style de leadership transformationnel du superviseur
immédiat (Bass, 1985) entre la motivation intrinsèque et la satisfaction au travail
globale;
Examiner si la motivation intrinsèque est davantage reliée à des facteurs du niveau
organisationnel (soutien organisationnel perçu et engagement organisationnel affectif)
ou du niveau du groupe de travail immédiat (style de leadership transformationnel du
superviseur immédiat et satisfaction au travail globale).
CADRE CONCEPTUEL ET OPÉRATOIRE
Motivation
Intuitivement, la motivation se rapporte aux causes d’un comportement, ou à ce qui pousse à
agir. Le concept de motivation, tel que définit par Vallerand (1993), implique quatre
dimensions, soit le déclenchement du comportement, l’orientation de celui-ci, l’intensité de
l’action et sa persistance. «Le concept de motivation représente le construit hypothétique
utilisé afin de décrire les forces internes et/ou externes produisant le déclenchement, la
direction, l’intensité et la persistance du comportement» (Vallerand, 1993, p.18). Deci et Ryan
(1985) indiquent que le domaine de la recherche sur la motivation tend à explorer les besoins
intrinsèques et extrinsèques des individus qui influent sur la direction du comportement. Ces
auteurs précisent que l’étude de la motivation s’intéresse au pourquoi du comportement.
Théorie de l’autodétermination
Pour la présente étude, le concept de motivation s’inscrit dans le cadre de la théorie de
l’autodétermination de Deci et Ryan (1985). Celle-ci a pris de l’envergure au cours des trois
dernières décennies dans le domaine de la psychologie de la motivation. Elle offre un cadre
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concret d’analyse et d’application. La théorie de l’autodétermination est fondée sur le concept
d’autodétermination, qui représente le niveau auquel le comportement est autodéterminé, c’està-dire le degré où l’individu a le sentiment que ses actions sont déterminées par lui-même ou
par libre-choix (http://www.psych.rochester.edu/SDT/theory. html).
Continuum d’autodétermination
La théorie de Deci et Ryan introduit trois formes de motivations disposées sur un continuum
d’autodétermination: l’amotivation, la motivation extrinsèque et la motivation intrinsèque (se
référer à la Figure 1). L’amotivation se retrouve au pôle du continuum le moins autodéterminé,
et la motivation intrinsèque se situe à l’extrémité du continuum la plus autodéterminée. La
motivation extrinsèque, localisée au milieu, se divise en quatre sous-sections: régulation
externe, régulation introjectée, régulation identifiée et régulation intégrée. La vérification
empirique du continuum d’autodétermination fut réalisée au sein de maintes études dans
différents domaines (Blais et al., 1990; Vallerand et al.,1989; 1992; Pelletier et al., 1995;
1996) , dont le domaine du travail (Blais et al., 1993; Hunter, 2003).
Autodétermination élevée
Autodétermination faible
Amotivation
Régulation
externe
Motivation
extrinsèque
Régulation
introjectée
Régulation
identifiée
Motivation
intrinsèque
Régulation
intégrée
Figure 1. Continuum d’autodétermination. Figure adaptée de Ryan et Deci (2000).
Motivation intrinsèque
Cette présente étude se concentre sur les conséquences de la motivation intrinsèque en
particulier, du fait que cette forme de motivation est celle qui a le plus de répercussions
positives (Ryan & Deci, 2000), entre autres sur l’engagement organisationnel affectif (Eby et
al., 1999; Groulx, 2002; Hunter, 2003) et la satisfaction au travail (Richer et al., 2002; Eby et
al., 1999; Deci et al., 1989). La motivation intrinsèque symbolise la motivation la plus
autodéterminée et se présente chez un individu qui accomplit des tâches pour la satisfaction et
le plaisir qu’elles lui apportent. Un professeur qui a choisi cette carrière car enseigner lui
procure du plaisir représente un cas de motivation intrinsèque. Lorsqu’une personne entreprend
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une action par motivation intrinsèque, elle ne semble pas être motivée par des renforcements
extérieurs, mais bel et bien par un sentiment de réjouissance interne (Ryan et Deci, 2000).
Certains auteurs supposent une taxonomie tripartite de la motivation intrinsèque (Vallerand et
al, 1989). Selon ceux-ci, trois types de motivation intrinsèque peuvent être identifiés. Tout
d’abord, la motivation intrinsèque à la connaissance est présente lorsqu’une personne «(...) fait
une activité pour le plaisir et la satisfaction qu’elle ressent lorsqu’elle est en train d’apprendre
quelque chose de nouveau ou d’explorer de nouvelles questions ou avenues» (Vallerand et al,
1989, p.324). La motivation intrinsèque à l’accomplissement, quant à elle, se présente chez un
individu qui accomplit une activité pour le plaisir et la satisfaction ressentis lors de son
accomplissement, de la création de quelque chose, ou quand celui-ci relève un défi grandiose.
La motivation intrinsèque aux sensations représente la troisième forme de motivation
intrinsèque. Cette dernière est caractérisée par l’exécution d’une activité «(...) dans le but de
ressentir des sensations spéciales (amusement, excitation, plaisir sensoriel, esthétisme ou
autre)» (Vallerand et al., 1989, p.325).
Théorie de l’évaluation cognitive et théorie des trois besoins psychologiques fondamentaux
La théorie de l’évaluation cognitive, qui est une sous-théorie de celle de l’autodétermination,
cherche à spécifier les facteurs qui expliquent la variabilité dans la motivation intrinsèque, soit
qui favorisent ou diminuent celle-ci (Ryan et Deci, 2000). Ceci rejoint la théorie des trois
besoins psychologiques fondamentaux, qui est également une sous-théorie que proposent Deci
et Ryan. Celle-ci suppose qu’un environnement qui favorise les besoins d’autonomie, de
compétence et d’affiliation facilite le développement et le maintien de la motivation
intrinsèque (Ryan et Deci, 2000). Au cœur de la théorie de l’évaluation cognitive, trois
processus présumés favoriser le développement et le maintien de la motivation intrinsèque
sont introduits. Tout d’abord, le locus de causalité interne représente chez l’individu la
perception que ses actions sont déterminées par sa propre volonté. Ce processus est donc en
lien avec le besoin d’autonomie. La perception de compétence, qui rejoint le besoin de
compétence, est caractérisée par le sentiment d’être compétent lors de l’exécution de ses
tâches, ce qui peut être encouragé par une rétroaction constructive (Deci & Ryan, 1985).
Troisièmement, la perception d’affiliation interpersonnelle est influencée par la nature des
relations entre collègues de travail, et entre travailleurs et superviseurs, soient qu’elles sont
positives ou négatives. Ce dernier processus est en relation avec le besoin d’affiliation.
Engagement organisationnel
Meyer et Allen ont effectué plusieurs études portant sur l’engagement organisationnel, et
offrent la définition suivante pour expliciter ce phénomène: «l’engagement organisationnel est
un état psychologique qui caractérise la relation entre l’employé et l’organisation et qui a des
implications sur la décision de continuer ou de mettre fin à cette relation» (Meyer et Allen,
1991, p.67, traduction libre).
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Modèle des trois composantes
La présente étude s’inspire du modèle des trois composantes de Meyer & Allen (Allen, N.J., &
Meyer, J.P., 1990; Meyer, J.P. & Allen, N.J., 1991; Meyer, J.P. & Herscovitch, L., 2001). Ce
modèle présente trois formes d’engagement organisationnel : affectif, raisonné et moral.
Celles-ci se distinguent au niveau du type d’état psychologique présent chez l’employé, d’où
l’introduction des trois composantes par les auteurs dans le but d’étiqueter ces différentes
formes d’engagement (Meyer et Allen, 1997). Le type d’engagement organisationnel pertinent
à cette étude est l’engagement organisationnel affectif.
Engagement organisationnel affectif
L’engagement organisationnel affectif se traduit en un sentiment d’attachement émotionnel
face à l’organisme. Cette composante de l’engagement «(...) se réfère à un sentiment
d’attachement à, d’identification avec, et de dévouement envers l’organisation» (Meyer et
Allen, 1991, p.67). Un employé qui s’identifie à son milieu de travail, qui s’y dédie, et qui y
est émotionnellement attaché, présente de l’engagement organisationnel affectif.
Soutien organisationnel perçu
Le soutien organisationnel perçu peut se définir comme étant le degré auquel l’employé perçoit
l’organisation comme valorisant sa contribution et se préoccupant de son bien-être
(Eisenberger et al., 1986). Ce concept est lié à la norme de réciprocité, qui suggère qu’un
individu tend à rendre aux gens qui lui ont produit des bienfaits la pareille (Gouldner, 1960;
Aselage & Eisenberger, 2003), et à la théorie de l’échange social, qui est le principe par lequel
des personnes en contexte social effectuent des échanges dans le but de maximiser leurs
bénéfices (Blau, 1964; Aselage & Eisenberger, 2003). Si on projette cette notion au contexte
organisationnel, un employé qui a l’impression que son employeur le soutien sera porté à
l’appuyer en retour, par exemple en étant un travailleur engagé et productif. Autrement dit,
l’engagement organisationnel d’un individu est influencé par sa perception du soutien
organisationnel dont il fait l’expérience au sein de l’entreprise. Effectivement, dans la
documentation scientifique, le soutien organisationnel perçu fut maintes fois trouvé en relation
avec l’engagement organisationnel, notamment avec la forme d’engagement affective
(Eisenberger et al., 1990; Meyer & Allen, 1997; Settoon et al., 1996; Rhoades et al., 2001;
Eisenberger et al., 2001; Rhoades & Eisenberger, 2002; Fuller et al., 2003).
Satisfaction au travail
Spector (1997, p.2) définit la satisfaction au travail comme étant «(...) la façon dont les
personnes se sentent par rapport à leur emploi et divers aspects de leur travail» (traduction
libre). Les antécédents de la satisfaction au travail sont de deux ordres : l’environnement de
travail et les facteurs influent sur la satisfaction au travail, telle la façon dont l’employé est
considéré, et les facteurs individuels, tel le type de personnalité. La satisfaction au travail peut
être considérée comme un construit global, ou comme une combinaison d’aspects divers reliés
au travail (Price, 2001; Spector, 1997). Dans le cadre de cette étude, le concept de satisfaction
au travail sera envisagé comme un construit global.
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Style de leadership
Le style de leadership du superviseur immédiat a de toute évidence des effets sur la perception
des subalternes de leur environnement de travail (Robbins & Langton, 2001), et sur les aspects
concernant leur satisfaction au travail. Le style de leadership peut se définir à l’aide de la
théorie du leadership transformationnel introduite par Bass en 1985 (Avolio et al., 1999; Bass,
1990; Bass, 1997; Bycio et al., 1995; Hater & Bass, 1988; Robbins & Langton, 2001). Celle-ci
identifie les dimensions suivantes: leadership laissez-faire, leadership transactionnel et
leadership transformationnel. Uniquement ce dernier type de leadership (leadership
transformationnel) sera retenu dans le cadre de cette recherche.
Leadership transformationnel
Le superviseur qui adopte un style de leadership transformationnel propage un sentiment de
mission, stimule l’apprentissage, et favorise l’émergence de nouvelles façons de penser (Hater
& Bass, 1988). Quatre caractéristiques ressortent dans la documentation scientifique
concernant le leadership transformationnel. Tout d’abord, ce leader a une influence idéalisée,
c’est-à-dire qu’il «pourvoit une vision et une mission, et suscite la fierté, le respect et la
confiance» (Bass, 1990, p.22, traduction libre). D’autre part, il est inspirant, en ce qu’il
possède des attentes élevées et communique ses objectifs en des termes compréhensibles. Une
autre composante est la stimulation intellectuelle, qui signifie que le leader «privilégie
l’intelligence, la rationalité et la résolution de problème réfléchie» (Bass, 1990, p.22, traduction
libre). En dernier lieu, le leader transformationnel pratique la reconnaissance individualisée,
c’est-à-dire qu’il considère et assiste chaque personne de manière distincte.
La Figure 2 illustre le modèle conceptuel proposé dans le cadre de cette recherche. Les
hypothèses s’y rattachant sont introduites dans la section suivante.
Engagement organisationnel
affectif
Style de leadership
transformationnel du
superviseur immédiat
Satisfaction au travail
globale
Figure 2. Modèle conceptuel.
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Hypothèses de la recherche
Hypothèse 1 : La motivation intrinsèque a une influence positive et
significative sur l’engagement organisationnel affectif.
Selon Groulx (2002) et Hunter (2003), qui ont examiné les liens entre les différentes formes de
motivation selon la théorie de l’autodétermination, et l’engagement organisationnel affectif, à
l’intérieur des FC, la motivation intrinsèque a une influence positive et significative sur
l’engagement organisationnel affectif.
Hypothèse 2 : La motivation intrinsèque a une influence positive et
significative sur la satisfaction au travail globale.
Deci, Connell et Ryan (1989), ainsi que Richer et al. (2002) et Eby et al. (1999) ont fait la
découverte d’une relation positive et significative entre la motivation intrinsèque et la
satisfaction au travail dans le cadre de leurs recherches.
Hypothèse 3 : Le soutien organisationnel perçu a un effet modérateur
sur la force de l’association linéaire entre la motivation
intrinsèque et l’engagement organisationnel affectif, et
cet effet est positif.
Je postule que le soutien organisationnel perçu a un effet modérateur sur l’engagement
organisationnel affectif, et que cet effet est positif, conformément à la documentation
scientifique (Eisenberger et al., 1990; Meyer & Allen, 1997; Settoon et al., 1996; Rhoades et
al., 2001; Eisenberger et al., 2001; Rhoades & Eisenberger, 2002; Fuller et al., 2003), qui
démontre un lien positif entre le soutien organisationnel perçu et l’engagement organisationnel.
Hypothèse 4 : Le style de leadership transformationnel du superviseur
immédiat a un effet modérateur sur la force de
l’association linéaire entre la motivation intrinsèque et
la satisfaction au travail globale, et cet effet est positif.
Au niveau du groupe de travail immédiat, Deci et Ryan (1985) postulent que le superviseur
joue un rôle d’avant-plan pour que la motivation puisse résulter en une satisfaction au travail,
c’est-à-dire pour que la motivation autodéterminée ne soit pas défavorisée par une supervision
trop rigide qui empêcherait le développement de sentiments d’autonomie et de compétence.
D’ailleurs, Deci, Connell et Ryan (1989) ont conclu que le style de leadership qui facilitait
l’autodétermination était favorable pour la satisfaction au travail. Le style de leadership
transformationnel est compatible avec ce type d’approche.
Hypothèse 5 : La motivation intrinsèque explique davantage les
variations de l’engagement organisationnel affectif que
les variations de la satisfaction au travail globale.
64
Étant donné le type d’organisation que sont les FC, c’est-à-dire considérant la culture militaire,
la structure hiérarchique pointue de l’organisation, l’omniprésence des FC dans la vie des
militaires, et les affectations relativement fréquentes dont ils font l’expérience et qui entraînent
à chaque fois un changement de groupe de travail immédiat, on peut avancer la prémisse selon
laquelle la motivation des individus influence davantage leurs attitudes envers l’organisation
que leurs attitudes envers le milieu de travail immédiat.
MÉTHODOLOGIE DE LA RECHERCHE
Participants
Cette recherche fut effectuée au sein des Forces canadiennes. Le recrutement des participants
s’est fait sur une base de connaissances et de contacts à l’intérieur de la division du Quartier
général de la Défense nationale. La distribution et la cueillette des questionnaires furent
réalisées au début du mois d’avril 2005. L’échantillon est constitué de cinquante militaires
oeuvrant dans divers types d’occupations.
Instruments de mesure
Le questionnaire, tel qui fut élaboré et distribué dans le cadre de cette étude, est joint en
annexe. Ce dernier englobe plusieurs sous-échelles, en plus de celles pertinentes à cette
recherche, car il fut distribué en collaboration avec une autre chercheuse. Cette procédure fut
privilégiée dans le but de favoriser l’atteinte du nombre de participants recherché. Uniquement
les sous-échelles relatives à cette étude seront considérées à l’intérieur de celle-ci.
Tous les concepts sont évalués à l’aide d’instruments de mesure possédant des propriétés
psychométriques préalablement établies. La consistance interne sera rapportée pour chacun
des instruments de mesure en utilisant l’alpha de Cronbach. Celui-ci sera comparé au standard
minimum de 0.70 de Nunnally (1978) pour une recherche exploratoire. L’ensemble des
concepts sont évalués par des échelles de type Likert à cinq degrés. Toutes les échelles, sauf
celle mesurant le style de leadership transformationnel du superviseur immédiat, demande au
répondant d’indiquer à quel point il est d’accord avec les énoncés, en utilisant une échelle de
un (Pas du tout d’accord) à cinq (Tout à fait d’accord). En ce qui concerne l’outil de mesure
du style de leadership du superviseur immédiat, le participant doit indiquer la fréquence à
laquelle le superviseur effectue les comportements décrits dans les énoncés, en utilisant une
échelle de zéro (Jamais) à quatre (Très souvent/Toujours).
Blais et al. en 1993 établirent un instrument de mesure fidèle et valide de la motivation qui
prend en considération la théorie de l’autodétermination. L’inventaire des motivations de Blais
(IMTB) est constitué d’items qui portent sur les diverses formes de motivation introduites par
la théorie de Deci et Ryan. «Plus de 2200 employés occupant différents postes dans le secteur
public, para-public et privé ont participé aux études de construction et de validation de l’IMTB,
(...) qui confirment (sa) validité et sa fidélité» (Blais et al, 1993, pp. 185-186). La version
anglaise de cet instrument de mesure (Work Motivation Scale : WMS) fut développée par
Hunter (2003) lors d’une étude au sein des FC. Cinq cent quarante-cinq militaires et civils
provenant de deux unités des FC constituaient les participants de cette étude. Le WMS fut
65
adopté dans le cadre de cette recherche étant donné qu’il fut développé à l’intérieur des FC.
D’ailleurs, celui-ci fut utilisé par d’autres chercheurs au sein des FC. Le WMS comporte six
sous-échelles qui servent à mesurer la motivation intrinsèque, les quatre formes de motivation
extrinsèque (régulation externe, introjectée, identifiée et intégrée), ainsi que l’amotivation.
Dans le cadre de cette étude, bien entendu, seulement les indicateurs du concept de motivation
intrinsèque seront retenus. Le coefficient alpha de l’échelle de motivation intrinsèque est 0.78
(Hunter, 2003), ce qui est une valeur acceptable selon le standard de Nunnally (1978). Les
indicateurs de la motivation intrinsèque sont représentés par les questions 55 à 58 de l’outil de
mesure joint en annexe.
Afin de mesurer l’engagement organisationnel affectif, le Allen and Meyer’s Affective
Commitment Scale fut employé (Allen & Meyer, 1990; 1996). Cet outil de mesure fut choisi
en conformité avec le large éventail de recherches qui se fondent de plus en plus sur la théorie
des trois composantes de Meyer et Allen (Meyer & Allen, 1997) pour examiner l’engagement
organisationnel. En outre, les études précédentes effectuées au sein des FC qui ont observé
l’engagement organisationnel affectif ont fait l’usage de cet outil de mesure (DobrevaMartinova, 2002; Groulx, 2002; Hunter, 2003). Les questions 37 à 43 du questionnaire (voir
en annexe, page 24) renvoient aux indicateurs de l’échelle d’engagement organisationnel
affectif. Cette dernière démontre un coefficient alpha de 0.87 (Allen & Meyer, 1990), ce qui
est supérieur à la norme minimale.
Le soutien organisationnel perçu est mesuré par la version abrégée du Perceived
Organizational Support Questionnaire de Eisenberger et al. (1986). Cet outil de mesure fut
privilégié étant donné qu’Eisenberger et al. développèrent le concept du soutien
organisationnel perçu, et qu’ils sont les seuls à offrir des indicateurs pour l’évaluer.
Également, la version abrégée fut utilisée auparavant au sein d’études comparables dans les FC
(Dobreva-Martinova, 2002). Cet instrument de mesure contient seize items mesurant la
perception des individus face au soutien organisationnel dont ils font l’expérience. Se référer
aux questions 21 à 36 du questionnaire situé en annexe pour connaître l’ensemble des
indicateurs du soutien organisationnel perçu. Le coefficient alpha rapporté pour cette échelle
est de 0.97 (Eisenberger et al., 1986; 1990), ce qui est nettement supérieur au standard
minimum de 0.70 (Nunnally, 1978).
L’échelle utilisée pour mesurer la satisfaction au travail dérive de l’outil de mesure Job
Satisfaction Survey de Spector (1985; 1997). Cette échelle permet de mesurer neuf facettes de
la satisfaction au travail (salaire, promotion, supervision, bénéfices, reconnaissance, conditions
de travail, collègues de travail, nature du travail et degré de communication dans
l’organisation), et la combinaison de celles-ci permet d’obtenir un score global de la
satisfaction au travail. En effet, le score global de la satisfaction au travail est retenu dans le
cadre de cette étude, et celui-ci est obtenu par l’addition des résultats pour chacune des
dimensions, ainsi les dimensions ne sont pas analysées séparément. Cet outil de mesure fut
quelque peu modifié par la Direction de la recherche et de l’évaluation des ressources
humaines (DRERH) de l’organisation pour être mieux adapté au contexte des FC. Cet
instrument de mesure fut privilégié étant donné qu’il est adapté au contexte des FC, et qu’il fut
utilisé au cours d’études antérieures au sein de l’organisation. La DRERH rapporte un
66
coefficient alpha de 0.85 pour cette échelle de mesure de la satisfaction globale. Les questions
1 à 20 du questionnaire (Annexe 1, page 24) démontrent ses indicateurs.
L’instrument de mesure utilisé pour mesurer le style de leadership du superviseur immédiat est
le Bass Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ 5x) développé par Bass et Avolio (1996,
dans Avolio, Bass & Jung, 1999). Celui-ci fut sélectionné car un nombre d’études
scientifiques récentes l’utilisent pour mesurer le style de leadership. De plus, il fut utilisé
antérieurement à l’intérieur des FC (Groulx, 2002; Hunter, 2003). Le MLQ 5x a comme
directive d’indiquer la fréquence à laquelle le superviseur immédiat effectue les
comportements décrits dans les énoncés. Cet outil est composé de huit sous-échelles mesurant
trois types de leadership. Néanmoins, uniquement le type de leadership transformationnel est
examiné au sein de cette étude. Le leadership transformationnel est mesuré par quatre sousdimensions, soit l’influence idéalisée, la motivation inspirée, la stimulation intellectuelle et la
considération individuelle. La documentation scientifique ne rapporte pas une mesure de
consistance interne pour les sous-dimensions individuellement; un coefficient alpha de 0.95
(Hunter, 2003) est identifié pour le leadership transformationnel. Les questions 59 à 78 de
l’outil de mesure utilisé dans le cadre de cette recherche représentent les indicateurs du concept
de leadership transformationnel.
RÉSULTATS : ANALYSES ET INTERPRÉTATIONS
Nettoyage des données
Dans le but de respecter les divers instruments de mesure empruntés de la documentation
scientifique, j’ai tout d’abord inversé les questions qui mesuraient les concepts de manière
indirecte. Par la suite, j’ai effectué un filtrage des données à l’aide de l’examen des fréquences
de chaque item. Cet exercice m’a permis de rendre compte qu’aucune erreur d’entrée de
données était présente. Toutefois, j’ai décelé quinze valeurs manquantes. Ces dernières étaient
distribuées au hasard et furent remplacées par la médiane des points les plus rapprochés.
D’ailleurs, j’ai exploré la variabilité des distributions et la présence de valeurs extrêmes à
l’aide de représentations graphiques en boîte puis d’histogrammes, et les données s’avèrent
conformes pour effectuer des analyses statistiques.
Étant donné que mon échantillon comporte cinquante participants, le théorème central limite,
qui stipule que la distribution d’un échantillon contenant un grand nombre d’individus (n > 30)
se rapproche d’une distribution normale, s’applique.
Analyses de fidélité
Afin d’évaluer le degré de consistance interne des instruments de mesure, des indices de
fidélité (alpha de Cronbach) furent calculés à partir de l’échantillon. À cet effet, le Tableau 1
présente les indices de fidélité de même que les sources des différentes échelles de mesure dont
j’ai fait l’usage dans le cadre de cette recherche.
Selon Nunnally (1978), la valeur de l’alpha de Cronbach doit être plus élevée que 0,70 pour
une recherche de type exploratoire. L’ensemble des échelles de mesure présente un coefficient
67
alpha supérieur à ce standard. Tout d’abord, l’échelle d’engagement organisationnel affectif est
caractérisée par un coefficient alpha de 0,77. Celle de la satisfaction au travail globale détient
un coefficient alpha de 0,85. En ce qui concerne l’échelle de la motivation intrinsèque, un
coefficient alpha de 0,81 fut décelé. Celui de l’échelle du soutien organisationnel perçu
équivaut à 0,85, tandis que l’échelle du style de leadership transformationnel possède un
coefficient alpha de 0,90.
Tableau 1
Indices de fidélité et sources des échelles de mesure
___________________________________________________________________________
Échelle de mesure
Coefficient Alpha (α)
Source
___________________________________________________________________________
Work Motivation Scale
0,81
Hunter (2003)
Affective Commitment Scale
0,77
Allen et Meyer (1990)
Perceived Organizational Support
Questionnaire
0,85
Eisenberger et al. (1986)
Échelle de mesure de la satisfaction
globale
0,85
DRERH (2001)
Bass Multifactor Leadership
0,90
Bass et Avolio (1996)
Questionnaire (MLQ 5x)
___________________________________________________________________________
Vérification des hypothèses
Postulats
Afin de vérifier mes hypothèses de recherche, j’effectuerai des analyses de régression linéaire
multiple. Toutefois, avant de procéder à l’interprétation de chaque analyse, je dois m’occuper
des valeurs aberrantes et m’assurer que les postulats du modèle de régression linéaire multiple
sont respectés. Comme première étape, j’ai donc éliminé les valeurs aberrantes à plus ou
moins deux écarts-types. Ensuite, j’ai procédé à l’analyse des résiduels afin de vérifier les
postulats de linéarité des résiduels nuls, de la variance, de l’absence de corrélation et de la
normalisation. Tout d’abord, le premier postulat de la linéarité du modèle de régression, qui se
vérifie par l’observation du graphique des résiduels, est respecté dans tous les cas. Par la suite,
j’ai fait l’examen du second postulat, qui suppose que les erreurs sont de moyennes nulles, et
celui-ci s’avère rencontré. Le troisième postulat soutient qu’il y a homoscédasticité des
erreurs, et celui-ci est également respecté pour toutes les analyses. Quant au quatrième
postulat, qui renvoie à l’absence d’auto-corrélation entre les erreurs, celui-ci se vérifie par le
test de Durbin et Watson. Pour l’ensemble des analyses, il est possible d’accepter l’hypothèse
nulle, ce qui signifie que le postulat est respecté. Les résultats au Durbin-Watson seront
68
rapportés lors de l'interprétation individuelle de chaque analyse. En ce qui concerne le
cinquième postulat, la vérification de la normalisation de la distribution des résiduels s’effectue
en observant le Normal P-P Plot, et celui-ci est rencontré dans tous les cas. Quant au dernier
postulat de l’absence de multicolinéarité ou de singularité, le Collinearity Statistics permet
d’affirmer qu’il est respecté pour la totalité des analyses.
Calculs des interactions
Pour la préparation de l’analyse des effets modérateurs, j’ai calculé l’interaction entre les
variables indépendantes et variables modératrices en question. Plus particulièrement, j’ai fait
une multiplication des scores standardisés de la motivation intrinsèque par ceux du soutien
organisationnel perçu, ainsi que des scores standardisés de la motivation intrinsèque par ceux
du style de leadership transformationnel. Ces procédures ont permis de créer deux nouvelles
variables qui représentent les effets d’interaction des variables modératrices, et celles-ci seront
utilisées lors des analyses de régression linéaire multiple.
Analyses de régression linéaire multiple
Comme analyse initiale, une régression linéaire multiple fut effectuée pour vérifier la première
hypothèse, qui stipule que la motivation intrinsèque a une influence positive et significative sur
l’engagement organisationnel affectif, jumelée à la troisième hypothèse, qui suppose que le
soutien organisationnel perçu a un effet modérateur sur la force de l’association linéaire entre
la motivation intrinsèque et l’engagement organisationnel affectif, et que cet effet est positif.
Ainsi, la motivation intrinsèque fut utilisée comme variable indépendante, le soutien
organisationnel perçu comme variable modératrice et l’engagement organisationnel affectif
comme variable dépendante.
La première analyse de régression linéaire multiple, réalisée par la méthode enter, démontre un
lien explicatif (R2 ajusté = 0.594) significatif (F(3, 45)=22,945, p<0,05) de l’engagement
organisationnel affectif par la motivation intrinsèque et le soutien organisationnel perçu, en tant
que variables indépendantes, étant donné que l’effet modérateur du soutien organisationnel
perçu est non-significatif. Autrement dit, la motivation intrinsèque et le soutien organisationnel
ont des effets distincts significatifs sur l’engagement organisationnel affectif.
Considérant que l’interaction entre la motivation intrinsèque et le soutien organisationnel perçu
n’est pas significative, et dans le but de connaître les liens d’explications spécifiques de
chacune des variables sur l’engagement organisationnel affectif, une régression linéaire
multiple avec la méthode stepwise fut réalisée. Celle-ci révèle qu’à lui seul, le soutien
organisationnel perçu permet d’expliquer 39,4% des variations de la variable dépendante,
tandis que la motivation intrinsèque permet d’en expliquer 19,9%. Le Tableau 2 présente les
résultats correspondants aux deux premières analyses.
69
Tableau 2
Analyse de régression linéaire multiple pour la motivation intrinsèque et le soutien
organisationnel perçu dans la prédiction de l’engagement organisationnel affectif
β
∆R2
________________________________________________________________________
Méthode Enter2
Motivation intrinsèque (MI)
Soutien organisationnel perçu (SOP)
MI x SOP
0,483***
0,513***
0,171
Méthode Stepwise 3
0,474***
0,472***
0,394***
0,199***
*p<0,05, **p<0,01, ***p<0,001
Une troisième analyse de régression linéaire multiple, avec la méthode enter, fut effectuée pour
vérifier la deuxième hypothèse, qui propose que la motivation intrinsèque a une influence
positive et significative sur la satisfaction au travail globale, et la quatrième hypothèse, qui
postule que le style de leadership transformationnel du superviseur immédiat a un effet
modérateur sur la force de l’association linéaire entre la motivation intrinsèque et la
satisfaction au travail globale, et que cet effet est positif. De cette manière, la motivation
intrinsèque fut utilisée comme variable indépendante, le style de leadership transformationnel
comme variable modératrice et la satisfaction au travail globale comme variable dépendante.
L’analyse de régression linéaire multiple démontre un lien d’explication (R2 ajusté = 0,574)
significatif (F(3, 46)=21,695, p<0,05) de la satisfaction au travail globale par la motivation
intrinsèque et le style de leadership transformationnel, en tant que variables indépendantes, car
encore une fois, l’effet modérateur est non-significatif. En d’autres mots, la motivation
intrinsèque et le style de leadership transformationnel ont des effets individuels significatifs sur
la variable dépendante.
Par défaut d’observer une interaction significative entre la motivation intrinsèque et le style de
leadership transformationnel, et afin de connaître les liens explicatifs spécifiques de chacune
des variables sur la satisfaction au travail globale, une analyse de régression linéaire multiple
de méthode stepwise fut exécutée. Celle-ci indique que la motivation intrinsèque permet
d’expliquer 53,6% des variations de la variable dépendante représentée par la satisfaction au
travail globale, alors que le style de leadership transformationnel permet d’expliquer 6,6% de
ses variations. Se référer au Tableau 3 pour les résultats relatifs aux deux dernières analyses.
2
3
Durbin-Watson: 2.173
70
Tableau 3
Analyse de régression linéaire multiple pour la motivation intrinsèque et le style de leadership
transformationnel dans la prédiction de la satisfaction au travail globale
β
∆R2
________________________________________________________________________
Méthode Enter4
Motivation intrinsèque (MI)
0,623***
Style de leadership transformationnel (SLT) 0,277*
MI x SLT
0,017
Méthode Stepwise5
Style de leadership transformationnel
0,620***
0,280*
0,536***
0,066*
*p<0,05, **p<0,01, ***p<0,001
Afin de vérifier la cinquième hypothèse, qui prétend que la motivation intrinsèque explique
davantage les variations de l’engagement organisationnel affectif comparativement aux
variations de la satisfaction au travail globale, j’ai fait une comparaison du coefficient
standardisé Beta. Ce dernier est plus élevé dans le cas de la motivation intrinsèque associée à
la satisfaction globale au travail (β = 0,620) que dans le cas de la motivation intrinsèque reliée
à l’engagement organisationnel affectif (β = 0,472). D’ailleurs, la motivation intrinsèque
permet d’expliquer 53,6% des variations de la satisfaction au travail globale, tandis qu’elle
n’explique que 19,9% des variations de l’engagement organisationnel affectif. Ces résultats
infirment l’hypothèse finale.
DISCUSSION
Dans le cadre de cette recherche, l’objectif général était d’explorer les implications de la
motivation sur des aspects rattachés à la rétention. Plus précisément, la motivation intrinsèque
fut mise en relation avec la satisfaction au travail globale et l’engagement organisationnel
affectif. Les résultats démontrent qu’effectivement, la motivation intrinsèque présente une
association linéaire significative avec la satisfaction au travail globale ainsi qu’avec
l’engagement organisationnel affectif. Ces résultats concordent avec la documentation
scientifique relative à ce sujet (Deci et al., 1989; Eby et al., 1999; Groulx, 2002; Richer et al.,
2002; Hunter, 2003).
Les résultats obtenus à l’égard des effets modérateurs du soutien organisationnel perçu sur la
relation entre la motivation intrinsèque et l’engagement organisationnel affectif, de même que
du style de leadership transformationnel sur l’association entre la motivation intrinsèque et la
satisfaction au travail globale, s’avèrent non-significatifs. Même si l’affirmation de ces
4
5
71
postulats était fondée sur un raisonnement théorique logique, ceux-ci étaient plutôt de type
exploratoire. Toutefois, il est intéressant de noter que le soutien organisationnel perçu ressort
comme ayant une influence significative indépendante sur l’engagement organisationnel
affectif, celui-ci expliquant même davantage les variations de l’engagement organisationnel
affectif comparativement à la motivation intrinsèque. Également, le style de leadership
transformationnel du superviseur immédiat exerce une influence significative indépendante sur
la satisfaction au travail globale des subordonnés. Dans ce cas, par contre, l’influence de la
motivation intrinsèque prédomine.
En ce qui a trait à la différenciation des niveaux organisationnel et du groupe de travail
immédiat, en lien avec la motivation intrinsèque, les résultats démontrent que celle-ci a une
influence supérieure auprès des attitudes envers le groupe de travail immédiat, contrairement à
ce qui avait été envisagé. En effet, le lien explicatif de la motivation intrinsèque vis-à-vis la
satisfaction au travail globale est plus fort qu’à l’endroit de l’engagement organisationnel
affectif. Ceci peut s’expliquer par l’argument selon lequel malgré la culture organisationnelle,
l’hiérarchisation des FC et les affectations assez fréquentes qui entraînent à chaque fois un
changement du milieu de travail immédiat, cette dite hiérarchisation renvoie à une
distanciation, perçue ou réelle, entre l’individu et le sommet de la pyramide. En étant en
interaction avec son environnement de travail immédiat sur une base journalière, même les
facteurs organisationnels affectent l’individu à travers cet environnement. Par exemple, la
communication des décisions organisationnelles ne s’effectue pas nécessairement toujours à
partir du sommet de la hiérarchie, mais par l’entremise du milieu de travail immédiat. La
notion de proximité peut aussi entrer en ligne de compte, dans le sens qu’habituellement une
personne s’associe et est davantage influencée par les événements et individus avec qui elle a
un rapport direct et qui font partie de sa vie quotidienne. Ainsi, le groupe de travail immédiat
semble occuper une plus grande importance dans la sphère de travail des militaires, dans le
sens que la motivation intrinsèque des participants influence davantage leurs attitudes à ce
niveau.
Cette étude présente certaines limites. De prime abord, le nombre de participants est
relativement bas, il faut donc être prudent pour ce qu’il en est de la généralisation des résultats.
L’échantillon est également restreint à une division de la Défense nationale, ce qui n’est pas
nécessairement représentatif de la population en général. De plus, la particularité du terrain de
recherche rend fragile la généralisation à d’autres milieux. Il serait intéressant d’explorer le
modèle conceptuel proposé dans le cadre de cette recherche à l’aide d’un large échantillon, au
sein de milieux diversifiés.
CONCLUSION
Tout compte fait, cette recherche permet de démontrer l’intérêt d’intégrer le concept de
motivation à l’intérieur du Questionnaire sur le maintien en service des FC, et d’en tenir
compte dans le cadre de stratégies de rétention du personnel, notamment en raison des liens
démontrés avec la satisfaction au travail et l’engagement organisationnel affectif. Plus
précisément, cette recherche permet de discerner les implications de la motivation intrinsèque
au niveau organisationnel et au niveau du groupe de travail immédiat.
72
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76
ANNEXE 1
______________________________________________________________________
Consent
The Retention Survey
In the framework of our master’s studies, we have to lead a research, which goal is to examine the
impact of internal and external organizational factors, on individual decisions to remain or leave the
Canadian Forces.
This study is structured around an investigation by an auto-administered survey. The survey concerns
the following issues related to retention: job satisfaction, perceived organizational support,
commitment, job performance, perceived alternatives, turnover, motivation and leadership style.
Each participant can withdraw from this research at any point in time without having to offer a reason
or undergo any prejudice. If you have transmitted your survey and would like to remove it from the
study, you may communicate with Valerie Toussaint or Nathalie Audet at (613) 996-5755. Please
mention the title of the project (The Retention Survey).
There is no risk associated with participating in this research; the confidentiality of responses is
guaranteed.
In the matter of participants’ anonymity and the confidential nature of the information given, the
following measures are foreseen:
- The names of the participants will not appear on the survey or any report;
- In no case, will individual results be communicated;
- Once the analyses are completed, surveys will be shredded. Only the data will be preserved for
a maximum period of three years in a location accessible only to the researchers involved in
this study.
This research has the potential to be published in scientific journals.
This research is under the direction of Jacques-Bernard Gauthier, professor-researcher at the
Department of Administrative Science at University of Quebec in Outaouais. You can communicate
with professor Gauthier at the following number: (819) 595-3900 extension 1732.
If you consent to contribute to the present research, you accept to dedicate 30 minutes of your time
answering the survey herewith.
I accept to participate in this research:  Yes  No
Please understand that by checking yes and completing the survey you indicate that you have
accepted to participate to this research. Please remove this form in case you would need to
consult it again, and complete the copy attached to the survey. To facilitate our work, please keep
it attached to the survey. Your participation is appreciated.
77
USING THE SCALE BELOW PLEASE INDICATE YOUR LEVEL OF AGREEMENT WITH EACH OF THE FOLLOWING
ITEMS. YOU MAY RESPOND BY CIRCLING THE APPROPRIATE NUMBER. PLEASE IDENTIFY ONLY ONE
ANSWER PER QUESTION.
1
Do not agree at all
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
2
3
Agree moderately
4
I feel I am being paid a fair amount for the work I do.
I feel my work is important.
Many of our rules and procedures make my job more difficult.
I sometimes feel my job is meaningless.
I am not satisfied with the benefits package I receive.
In my job, I have the opportunity to acquire new skills.
The goals of this Unit are not clear to me.
I like doing the things I do at work.
I find I have to work harder at my job because of the incompetence of
people I work with.
10. The raises are too few and far between.
11. I am satisfied with the condition of the equipment I use at work.
12. The benefits I receive are as good as most other organizations offer.
13. I feel my efforts are rewarded appropriately.
14. I like the flexibility of my work schedule.
15. People get ahead as fast here as they do in other places.
16. Work assignments are not fully explained.
17. I am satisfied with the training received in order to perform my current job.
18. I am satisfied with my chances for promotion.
19. I am satisfied with the technical competence of my supervisor.
20. I am satisfied with the personal development I get in doing my job.
21. The CF values my contribution.
22. If the CF could hire someone to replace me at a lower salary, it would.
23. The CF does not appreciate any extra effort from me.
24. The CF strongly considers my goals and values.
25. The CF would ignore any complaint from me.
26. The CF disregards my best interests when it makes decisions that affect me.
27. Help is available from within the CF when I have a problem.
28. The CF really cares about my well being.
29. Even if I did the best possible job, the CF would fail to notice.
30. The CF is willing to help when I need a special favour.
31. The CF cares about my general satisfaction at work.
32. If given the opportunity the CF would take advantage of me.
33. The CF shows very little concern for me.
34. The CF cares about my opinions.
35. The CF takes pride in my accomplishments at work.
5
Agree completely
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1
1
1
1
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1
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2
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2
2
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3
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4
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4
4
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5
5
5
5
5
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5
5
5
5
5
78
36. The CF tries to make my job as interesting as possible.
37. I feel a strong sense of belonging to the CF.
38. I do not feel emotionally attached to the CF.
39. The CF has a great deal of personal meaning for me.
40. I do not feel like “part of the family” in the CF.
41. I enjoy discussing the CF with people outside it.
42. I really feel as if the problems of the CF are my own.
43. I think I could easily become as attached to another organization as I am to
this one.
44. I consider myself hard working.
45. I consider myself productive.
46. My skills are in high demand in the civilian labour market.
47. One of the few negative consequences of leaving the CF would be the
scarcity of available alternatives.
48. It would be hard for me to leave the CF right now, even if I wanted to.
49. I have too few options to consider leaving the CF.
50. I intend to stay with the CF/DND as long as I can.
51. I intend to leave the CF/DND as soon as I complete my contract.
52. I intend to leave the CF/DND if another job becomes available.
53. I intend to leave the CF as soon as I attain 20 years of service.
54. I intend to leave the CF as soon as I complete my obligatory service.
1
1
1
1
1
1
1
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2
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3
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1
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4
5
5
5
5
5
5
5
USING THE SCALE BELOW, PLEASE INDICATE YOUR LEVEL OF AGREEMENT WITH EACH OF THE FOLLOWING
ITEMS. YOU MAY RESPOND BY CIRCLING THE APPROPRIATE NUMBER. PLEASE IDENTIFY ONLY ONE
1
Do not agree at all
2
3
Agree moderately
4
Why do you do your Work:
55. For the intense periods of pleasure this job brings me.
56. Because I derive much pleasure from learning new things.
57. For the satisfaction I experience from taking on interesting challenges.
58. For the satisfaction I experience when I am successful at doing difficult
tasks.
5
Agree completely
1
1
1
2
2
2
3
3
3
4
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4
5
5
5
1
2
3
4
5
79
NA
NA
FOR EACH OF THE FOLLOWING STATEMENTS, JUDGE HOW FREQUENTLY EACH REFLECTS THE BEHAVIOUR
OF YOUR IMMEDIATE SUPERVISOR BY CIRCLING THE APPROPRIATE NUMBER. PLEASE INDICATE ONLY ONE
0
Not at all
1
Once in a While
2
Sometimes
3
Fairly Often
My immediate supervisor:
59. Seeks different points of view when solving problems.
60. Expresses confidence that goals will be achieved.
61. Talks about the importance of the Army ethic and values.
62. Talks optimistically about the future.
63. Makes us proud to be associated with him.
64. Sets high standards.
65. Specifies the importance of having a strong sense of purpose.
66. Spends time teaching and coaching work group members.
67. Goes beyond self-interest for the good of the work group.
68. Treats each work group member as an individual.
69. Acts in a way that builds respect.
70. Makes moral and ethical decisions based on high standards.
71. Displays a sense of authority and confidence.
72. Talks enthusiastically about what needs to be accomplished.
73. Considers that you have different needs, abilities and aspirations from
others.
74. Gets you to look at problems from many different angles.
75. Helps work group members to develop their strengths.
76. Suggests new ways of looking at how to complete assignments.
77. Emphasises the importance of having a collective sense of mission.
78. Reviews basic assumptions about the way we do things to see if they are
appropriate.
4
Frequently, if not
Always
0
0
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0
0
0
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3
4
4
4
4
0
1
2
3
4
80

Les implications de la motivation intrinsèque sur des facteurs relatifs

Transcription

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