L`Année Ressources Humaines - e-RH

L’Année Ressources Humaines
2000 / 2001
CLAREE / GRAPHE – IAE de Lille
RHINFO.COM Editeur
L’AnnéeRessourcesHumaines
La gestion prévisionnelle des ressources humaines :
Histoire et perspectives
Patrick Gilbert, RFG , pp. 66-75, juin-juillet-août 99
Patrick Gilbert introduit son article en rappelant combien le besoin de raisonner sur l’avenir
s’impose au gestionnaire. Gérer, c’est en effet prévoir et pour le gestionnaire des ressources
humaines, cela pose la nécessité de développer “ des démarches, procédures et méthodes
ayant pour objectif de décrire et d’analyser les différents avenirs possibles de l’entreprise en
vue d’éclairer les décisions concernant les ressources humaines ” (selon la définition de la
GPRH de Mallet reprise par l’auteur). Autrement dit, cela pose directement la nécessité de
mettre en place des démarches prévisionnelles en matière d’effectifs, d’emploi et de compétences.
Objectif et démarche de l’auteur
Si les pratiques dans le domaine existent depuis plus de trente ans, force est cependant de reconnaître la multiplicité des formes de gestion prévisionnelle des ressources humaines
(GPRH) ainsi que le flou qui entoure cette notion. Preuve en est donnée par la profusion de
vocables : gestion “ prévisionnelle ”, “ anticipatrice ”, “ anticipée ”, “ préventive ”,
“ anticipative ”. Ce que recouvre le terme générique de GPRH apparaît ainsi tout sauf uniforme. L’auteur le montre en se livrant à une analyse des origines de cet instrument de gestion et de ses différentes conceptions depuis les années soixante.
Sa démarche comporte deux temps. Un premier temps apporte des éléments de repérage sur
l’évolution de la GPRH et ses conditions de structuration : sont dans cette perspective démonté les conceptions qui ont porté l’émergence de pratiques nouvelles, le contexte de leur
apparition et les principales idées qui les sous-tendent se trouvent au cœur de l’analyse. Un
second temps, à travers une mise en perspective des conditions d’émergence des formes de
GPRH, offre une compréhension nouvelle de l’instrumentation de gestion et amorce un
questionnement sur le présent et l’avenir des modes de gestion prévisionnelle des emplois et
des compétences.
Idées force
L’auteur dégage quatre périodes historiques caractérisées par des conceptions différentes de
la GPRH :
Une première conception, marquée par les modèles de gestion prévisionnelle des effectifs,
domine les années soixante. La période voit l’entrée de la prévision dans la gestion du personnel, une gestion qui se veut alors plus scientifique et rationnelle, qui cherche également à
exploiter les progrès de la recherche opérationnelle et l’avènement de l’informatique. Les
modèles de gestion prévisionnelle sont constitués sur une base purement numérique et se limitent à ce qui est calculable. De deux ordres (modèles de simulation, modèles d’optimisation), ces modèles portent leur champ d’intervention surtout dans la gestion économique à
long terme des effectifs.
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Une deuxième conception, qualifiée par l’auteur de gestion prévisionnelle des carrières, court
sur la période 1970-75. Le souci de rationalité domine encore la période à travers le concept
de gestion intégrée : “ la gestion est alors conçue comme un système dans lequel les différentes composantes interagissent ”. Elle ne se limite plus toutefois à la seule prise en compte
des effectifs prévisionnelles mais intègrent d’autres aspects prospectifs : c’est ainsi que l’objectif de la gestion prévisionnelle des personnels s’ouvre, surtout pour les cadres, à la prise
en compte des affectations individuelles (ou des carrière) conformes aux besoins de l’entreprise et aux aspirations des individus. La démarche procède donc recherche anticipée d’adéquation des individus aux emplois de l’entreprise. Cette forme de gestion prévisionnelle, qui
a marqué la pas dans la seconde moitié des années 70, retrouvera une nouvelle vigueur au début de la décennie 80 dans les entreprises du secteur public (souci d’assurer l’adéquation réciproque des emplois et des personnes).
Une troisième conception émerge suite aux déséquilibres de la situation de l’emploi et à la
prise de conscience de prévenir les crises qui se manifestent par des réductions massives
d’effectifs. Les grandes entreprises des secteurs affectés par la crise mettent en œuvre, au
cours des années 80, une gestion prévisionnelle des emplois. Les préoccupations se concentrent surtout sur le contenu des métiers, l’évolution des qualifications en relation avec l’organisation du travail dans un contexte où il faut gagner en réactivité et en adaptation face aux
fluctuations de l’environnement.
Une quatrième période s’ouvre avec les années 90. C’est l’ère de la gestion prévisionnelle
des compétences pour reprendre l’expression de l’auteur. La GPRH s’écarte alors d’une visée trop quantitative et collective pour revenir à une approche qualitative et individuelle.
L’auteur note cependant que cette évolution présente des aspects contrastés : d’un côté, elle
présente des orientations allant dans le sens d’une individualisation de la GRH ; de l’autre, la
gestion des emplois n’est plus à long terme mais à court terme…Gilbert avance à ce propos
que les DRH ne conservent alors plus guère de prise sur la gestion des effectifs et redéploient
leurs activités sur des aspects plus qualitatifs… L’objectif pour les entreprises consiste désormais à favoriser une capacité d’adaptation dans un environnement turbulent et à développer
l’employabilité de leurs salariés.
Ces conceptions ont évolué au cours du temps suite à quatre mouvements conjoints : la situation de l’emploi ; les objectifs centraux (ajustements quantitatifs, conjuguer satisfaction au
travail et efficacité, éviter les situations de crise, développer l’employabilité) ; les théories
sous-jacentes (management scientifique, école des relations humaines, entreprise citoyenne,
modèle de production flexible) ; les instruments caractéristiques (modèles de simulation et
d’optimisation, plan individuel de carrière, répertoire des métiers, référentiel de compétences). Certes, les différentes vagues de gestion prévisionnelle des RH, si elles sont porteuses
de nouveaux instruments et pratiques, ne marquent pas le reflux total d’anciens instruments
et pratiques qui se trouvent intégrés dans le champ d’activités des DRH.
L’auteur conclut en soulignant les incessantes tensions auxquelles est soumise la GPRH, entre un souci constant de rationalité accrue (avec un risque “ quantitatif ” de modèles mathématique) et le fait qu’elle a constamment à s’affirmer face à la subjectivité des acteurs (le risque “ qualitatif ”avec un refus de l’analyse mathématiques). De là l’idée que la GPRH est et
sera périodiquement remis en cause, mais toujours reconstruite.
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