Travailler en réseau … Plus facile à dire qu`à faire

Travailler en réseau …
Plus facile à dire qu’à faire !
Conférence dans le cadre du colloque
Lanaudière à l’heure de l’intervention intégrée
Réal Jacob, professeur titulaire
Codirecteur CETO, HEC Montréal
Directeur scientifique, CEFRIO
Joliette, 10 octobre 2003
Sources d’information
? Recherches appliquées et enseignement sur le design
des organisations et l’organisation réseau
? Participation à plusieurs colloques sur la thématique
des réseaux
? Interventions dans le monde de la santé et
des services sociaux
? Animation d’organisations réseau
? Articles, livre, CD-ROM … sur l’organisation réseau
Objectifs
? Comprendre la pertinence des stratégies de
partenariat ou l'AVANTAGE RÉSEAU
? Se familiariser avec l’approche ou
l'OPPORTUNITE RÉSEAU
? Discuter les principales conditions de réussite
ou la DYNAMIQUE RÉSEAU
? Favoriser le TRANSFERT vers la pratique
L'AVANTAGE RÉSEAU
« Les réseaux forment la trame essentielle
dont les organisations nouvelles sont et seront
constituées »
Manuel Castells, La société en réseau, 1998
Constat du point de vue de la
stratégie
? Au plan de la demande de services, elle est de plus en
plus hétérogène et complexe
? Au plan de l’offre de services, il est de plus en plus
difficile de répondre « seul » aux nouvelles exigences
de la demande
? Les organisations évoluent vers de nouvelles formes
d’organisation de services et du travail
Constat du point de vue de l’innovation
? Avant 1990
Un événement isolé
déterminé par des
facteurs internes à
l’organisation
Fondement:
savoirs explicites
savoirs individuels
? Après 1990
Un processus
interactif impliquant
des échanges entre
les organisations et
d’autres acteurs
Fondement :
savoirs tacites
savoirs collectifs
Source: R. Landry, Chaire FCRSS, U. Laval
Les organisations collaboratrices …
? Meilleure performance globale
? Meilleur rythme d’introduction d’innovations
? Proportion plus grande du volume d’affaires en lien
avec des nouveaux produits
? Plus grande propension à générer des innovations
de rupture
Conference Board of Canada (2000)
Des exemples de réseaux intégrés
performants au Québec
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Réseau Transtech
AcierPlus
TechnoCompétences
Valotech
CRIM
CEFRIO
Réseau IncubAction
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CIMIC
Cité de l’optique
Enviro-Accès
Aquanet
Trans-Al
RCT
etc…
L'AVANTAGE réseau
Perspective instrumentale
? Profiter d’économies d’échelle
? Réduire les coûts d’opérations
? Accélérer le temps de réponse aux clientèles
? Avoir accès rapidement à des expertises pointues
? Accélérer la réduction des temps de mise en œuvre
L'AVANTAGE réseau:
Perspective stratégique
? Accélérer la vitesse d’innovation en regard des
besoins des clientèles
? Permettre la maîtrise continue des processus,
méthodologies, savoirs-faire et technologies
? Favoriser la synergie créatrice et la fertilisation croisée
? Profiter de l’effet « réseau de réseaux »
Comité
consultatif
Conseil
scientifique
Centre nat
Sécurité
Comité
consultatif
R-D
Comité
consultatif
CRIM
Formation
Québec
C
R
I
Membres
AG-CA
Bas
St-Laurent
Comité
consultatif
CRIM-Réseau
M
Universités
Accélérat
technolog
Outaouais
Comité
consultatif
CTL
Entreprises
Comité
consultatif
Comité
consultatif
Ministères
organismes
Membres
Membres
Membres
Membres
CPLQ
Membres
Associations
CRIM
CLT
CRIM
Membres
Membres
Centres
de
recherche
Montréal
Techno.
CPLQ
FIQ
MHT
CRIM
MHT
Groupes
socio-écon
RISQ
z
Membres
CEFRIO
Associations
ADRIQ
Membres
Membres
CRIM
CEFRIO
Membres
Membres
x
Membres
Membres
Source: Yves Sanssouci, CRIM, février 2001
y
L'OPPORTUNITÉ RÉSEAU
« Les organisations s'articulent dorénavant en
réseaux plutôt qu'en pyramides de pouvoirs,
en cellules interdépendantes plutôt qu'en
postes cloisonnés et en systèmes
informationnels plutôt qu'en secteurs aux
frontières imperméables ».
Joël de Rosnay, L'Homme symbiotique, 1995
Réseau = faire ensemble
FAIRE
FAIRE
ENSEMBLE
FAIRE
FAIRE
Une organisation des soins de type traditionnel
FORME TRADITIONNELLE :
Division du travail par fonction
Départements
Services
Directions
conseils
Formule : Un patient est soigné par divers professionnels qui relèvent de services
distincts et qui posent divers actes, chacun selon son expertise et selon
des règles déterminées.
Valeur : Le système a la force de son maillon le plus faible.
Faiblesse : La dégradation de l’information et l’interface entre les professionnels.
Une organisation des soins de type
par programme clientèle
FORME NOUVELLE :
Division du travail par processus
Départements
Services
Directions
conseils
PROGRAMME CLIENTÈLE
Formule : Une équipe de professionnels fonctionnant de façon autonome
interviennent auprès d’une clientèle spécifique par une répartition des rôles
afin d’en améliorer conjointement la santé globale, telle que mesurée par
des résultats jugés critiques.
Force : Le niveau d’intégration des soins.
Faiblesse : La dynamique de gestion des conflits.
FORME NOUVELLE :
Division du travail
par processus
• Centrée sur un client
• Centrée sur l’atteinte de
résultats
• Fondée sur la décentralisation
du pouvoir et des ressources
(H – F – T)
GESTION PAR PROCESSUS
• Fondée sur une démarche
d’amélioration continue
• Fondée sur l’interdisciplinarité
Une organisation des soins de type réseau
FORME ÉMERGENTE :
Organisation du travail par réseau
Directions
Départements Services conseils
Ét. 2
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Gestion par programme
Établissement 1
Formule : Diverses équipes autonomes de professionnels appartenant à des
établissements distincts adoptent par cooptation des protocoles
communs afin d’intervenir auprès d’une clientèle spécifique par une
répartition des rôles selon la mission propre de leur établissement .
Force : Le niveau d’intégration des soins.
Faiblesse : La dynamique de gestion des conflits.
Travailler en réseau veut dire …
un groupe d’organisations autonomes
coopérant volontairement ensemble
à partir d’objectifs partagés en commun
en vue de profiter des avantages de la complémentarité
et de l'interdépendance des partenaires en matière de
compétences distinctives, de ressources humaines,
financières, technologiques et informationnelles
? en vue d’offrir avec efficacité et efficience des services
avec une valeur ajoutée réseau
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Typologie de réseaux
ê Selon l’architecture
de réseau
® Star / pilotage
centralisé
® Communautaire /
pilotage
décentralisé
ê Selon le type de
régulation
® Confiance /
conventions
® Contrats /
négociation
Un continuum d'apprentissage
RELATIONNEL
+
STRUCTUREL
INTÉGRITÉ DE L ’ÉTABLISSEMENT
-
EXTERNES
INTERNES
LA DYNAMIQUE RÉSEAU
« Le hasard gouverne un peu plus de la moitié
de nos actions et nous dirigeons le reste »
Machiavell
Principales raisons d'échec
Trop optimiste au départ (74%)
Mauvaises communications (55%)
Résultats longs à obtenir (40%)
Incompréhension des modes de
fonctionnement (30%)
Incompatibilité culturelle (27%)
Manque antérieure d'expérience avec le
réseautage (15%)
(Speakman, 2000)
A propos de la culture de partage …
ê Enquête AMA, novembre 1998
®
41% : amener les gens à partager leur
savoir
ê Enquête Conference Board, 1999
®
61% : créer une culture de partage et d'échange
Des craintes légitimes…. à gérer
? La métaphore du Cheval de Troie
? La perte de contrôle
? L’iceberg des coûts de transaction
? Le développement d’un lien de
dépendance ou le syndrome de la prise
d’otage
? Effet boomerang sur l'image corporative
? L’impact sur les ressources humaines
Quelle perspective de pilotage ?
Ce qui distingue les projets de changement réussis…
Changer par les 3 « S »
Stratégie
ê
« Intention » de l’organisation
Structure
ê
Partage des responsabilités
Systèmes
ê
Moyens d’y arriver
Changer par les 3 « P »
Projets (Purpose)
ê
« Orientation » souhaitée
Personnes
ê
Porteurs dédiés
Processus
ê
Activités critiques (Core business)
Inertie
Changement
(gestion des opérations)
(gestion du changement)
1
(inspiré de : Goshall & Bartlett « Changing the role of top
management… »
Harvard Buziness Review, 1994 - 1995)
? Les conditions PROJET renvoient à l'idée de l'architecture du
projet commun entre les partenaires.
- l'engagement des directions générales au-delà du court terme
- placer le projet sous le signe de l'avenir
- sans être maximale, une certaine compatibilité des
valeurs d'organisation
- une perception élevée d'intérêts communs
- des compétences distinctives complémentaires
- la détermination conjointe des objectifs stratégiques
- le respect de l’identité de l’autre
- l'ouverture des partenaires à l'apprentissage graduel
Efficacité et motivation
Cycle de vie d'un partenariat
C
Courbe d'apprentissage
Mieux on gère le
changement, plus la
probabilité de réussite
s'améliore
Apprivoisement
Engagement
B
A
Partenariat réussi
Désenchantement C =Consolidation
B = Retour à la case départ
ou non
Ajustement
A = Situation détériorée après le partenariat
Evolution Temps
? Les conditions PROCESSUS réfèrent à la mise en œuvre d'un
réseau et à son fonctionnement.
- le partage clair des rôles et responsabilités entre les
partenaires; des détenteurs d’intérêts («stakeholders») qui
supportent
- un processus décisionnel souple et rapide
- la disponibilité de ressources
- la transparence de l'information partagée
- des mécanismes de communication continue
- le partage équitable des retombées du projet réseau
- la présence d'un mécanisme de gestion des différends
- l'évaluation continue du projet réseau
? Les conditions PERSONNES nous projettent dans l'univers
relationnel. Trop souvent sous-estimé, cet univers explique pourtant
une bonne partie des difficultés rencontrées avec la stratégie
réseau.
- des champions capables d'instaurer rapidement un climat
de confiance et d’action entre les partenaires
- des parrains clairement identifiés
- une capacité à adopter un esprit chevaleresque … parler
au nom du réseau
- un partage équilibré du pouvoir au sein du réseau
- une attitude d'ouverture critique
- l'habilitation et la mobilisation des personnels impliqués
Douze questions pour s’auto-évaluer
Proposées par Leadeship.gc.ca
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Quels sont les objectifs que je souhaite atteindre grâce à ce
réseau?
Pourquoi utiliser un réseau pour atteindre ces buts? Comment un
réseau pourrait-il me permettre de relever les principaux défis
auxquels je fais face?
Comment saurai-je que le réseau fonctionne?
Quels principes orientent les activités du réseau?
Qui doit faire partie du réseau?
Est-ce que je veux former des sous-groupes ou des comités à
l'intérieur du réseau?
Comment relier ces sous-groupes/comités?
Quel sera l'élément central du réseau?
Comment la technologie pourrait-elle m'aider à accroître la
participation des membres?
Est-ce que des activités permettent aux membres du réseau de
collaborer à sa construction?
Est-ce que j'ai mis en place des systèmes pour tirer profit des
commentaires au fur et à mesure que le réseau évolue et prend
de l'envergure?
Quels moyens est-ce que j'utilise pour faire connaître le réseau?
Travailler en réseau,
c’est aussi gérer le savoir du réseau
GÉNÉRER
Réseaux de veille
VALORISER
Réseaux
d’apprentissage
et d’entraide
CAPITALISER
Réseaux d’information
Communauté virtuelle en réseau
en santé du cœur
Projet CEFRIO
www.infirmiere.net
Finalement des paradoxes à réfléchir...
Pouvoir vs. Information gagée
Interdépendance vs. autonomie
Transparence vs. confidentialité
Compétition vs. collaboration
Valoriser ses forces vs. Présenter ses faiblesses
Quelques références sur l‘organisation réseau
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Boddy, D., Gunson, N. Organizations in the networked age. London: Routledge.
1996.
Bouayad, A. Les partenariats. Paris : Dunod,1996.
Butera, F. La métamorphose de l’organisation : du château au réseau. Paris :
Éditions d’Organisation, 1991.
Brilman, J. Les meilleures pratiques de management. Paris: Éditions
d'Organisation, deuxième édition. 2000. Chap. 15.
Castells, M. La société en réseaux. Paris: Fayard.1998.
Chaize, J. Le grand écart - Les débuts de l'entreprise hypertexte. Paris: Village
Mondial. 1998.
Collins, T., Doorley, T.L. Les partenariats. Paris : InterÉditions, 1992.
De Rosnay, J. L'homme symbiotique. Paris: Points. 1995.
Doz, Y., Hamel, G. L'avantage des alliances. Paris: Dunod. 2000.
Ettighoffer, D., Van Beneden, P. Mét@-organisations. Paris: Village Mondial.
2000.
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Groupe CFC. 30 outils pour réussir vos réseaux d'entreprises. Les Publications
CFC. 1995
Jacob, R., Pariat, L. Gérer les connaissances, Un défi de la nouvelle compétitivité
du 21ième siècle: Information, interaction, innovation. Québec: CEFRIO - Collection
Recherches et Études de cas. décembre 2000.
Johnston, S., Legros, L.M. Guide pratique du partenariat : supplément du "Guide
d'introduction aux partenariats. Ottawa: Comité interministériel des chefs de la
formation (CIM-CF) ; Approvisionnements et services Canada, 1994.
Julien, P.A., Raymond, L. Jacob, R., Abdul-Nour, G. L’entreprise réseau. Presses
de l’Université du Québec. 2003.
Kanter, R.M. Collaborative advantage, Harvard Business Review, july-august, 96108, 1994.
Mariotti, J. The Power of Partnership. Cambridge: Blackwell Business. 1996.
Ostroff, F. L’entreprise horizontale. Paris: Dunod. 2000.
Poulin, D., Montreuil, B., Gauvin, S. L’entreprise réseau : bâtir aujourd’hui
l’organisation de demain. Montréal : Publi-Relais, 1994.
Sérieyx, H., Azoulay. H. Face à la complexité, mettez du réseau dans vos
pyramides Paris: Éditions Village Mondial. 1996.
Rencontres virtuelles
Manuel Castells
Docteur d’État des universités de la Sorbonne et de Madrid
Professeur à l’Université de Californie (Berkeley).
Auteur de la Société en réseaux. (3 volumes)
http://sociology.berkeley.edu/faculty/castells/
http://www.thechronicle.demon.co.uk/archive/castells.htm
Rosabeth Moss Kanter
Professeure à Harvard Business School
A beaucoup travaillée sur la colloboration entre organisations et sur la
gestion de changements stratégiques complexes.
Répertoriée comme « 50 Most Powerful Women in the World »
www.commonwealthclub.org/archive/01/01-04kanter-audio.html
www.lib.uwo.ca/business/kanter.html
http://www.pfdf.org/leaderbooks/kanter/index.html
R. Jacob, HEC, CEFRIO, 2002
INFO WEB
ê
Revue en ligne Réseau CEFRIO, vol. 3, no. 2, 2002. Savez-vous ce que
vous savez ?
Ø Section publications, Réseau CEFRIO
www.cefrio.qc.ca
Revue ÉCHANGE
q
Mars 2002: Le mariage des savoirs
(ex : cas Bombardier)
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Juin 2002: Partageons la force de nos
savoirs (ex : expérience de la CSST)
q
Octobre 2002 : La circulation des savoirs:
des pratiques gagnantes (ex: mentorat, communautés de pratique)
www.tresor.gouv.qc.ca/resource/echange1.htm
http://www.tbs-sct.gc.ca/rc-cr/guide_rm/partA_f.asp