Gérer les frontières vie privée/professionnelle : quels enjeux pour le

FNEGE
IIIème ETATS GENERAUX DU MANAGEMENT
Strasbourg 11-12 octobre 2012
Gérer les frontières vie privée/professionnelle : quels
enjeux pour le manager ?
Sabrina TANQUEREL
Professeure de GRH, EM Normandie
Doctorante Université de Strasbourg - Laboratoire HuManiS Humans and Management in
Society (EA 1347)
[email protected] – 06 29 02 65 94
Isabelle Barth
Professeure des universités, EM Strasbourg, HuManiS
[email protected]
Gérer les frontières vie privée/professionnelle : quels enjeux pour le
manager ?
Introduction
Depuis l’industrialisation, la rationalisation des méthodes de gestion permettait aisément
l’établissement de frontières clairement définies entre la vie professionnelle et la vie privée
des acteurs de l’entreprise. En effet, l’organisation du travail très spécialisée, basée sur une
production standardisée, un contrôle systématisé de sa mise en œuvre et des horaires fixes,
facilitait la séparation entre ce qui appartenait à la sphère du travail et à celle du hors-travail.
Et même si la gestion du hors-travail a été l’apanage de certains employeurs, désireux d’attirer
la main d’œuvre vers les usines, et d’entreprises paternalistes (De Bry, 2006), la distinction
des frontières a toujours été explicite.
Les temps ont changé : la mondialisation, le contexte économique de concurrence exacerbée,
la tertiarisation de l’économie et l’émergence des nouvelles technologies ont contraint les
entreprises à repenser leur organisation du travail et positionner le salarié au cœur de leurs
préoccupations, le considérant comme « une ressource qu’il faut mobiliser, développer, sur
laquelle il faut investir» (Besseyre des Horts, 1987).
Dans cette nouvelle configuration, les frontières de l’entreprise sont devenues beaucoup plus
floues et changeantes afin qu’elle soit en mesure de s’adapter et de se remodeler constamment
au gré des évolutions et des demandes d’un environnement incertain. Le travail, longtemps
envisagé sur la base d’un triptyque stable (mêmes unité de lieu, unité de temps, unité
d’action), se définit désormais en dehors des heures officielles de l’activité, en dehors du lieu
de travail et requiert souvent un esprit d’initiative qui dépasse les procédures existantes (Isaac
H. et Kalika M., 2001). La frontière entre vie privée et vie professionnelle devient donc très
floue et perméable pour de nombreux salariés, une évolution facilitée et accélérée ces
dernières décennies par les nouveaux outils de communication.
Ainsi, les exigences de l’environnement redessinent les frontières des organisations mais ces
nouvelles frontières du management correspondent également aux attentes de nombreux
salariés, qui demandent de plus en plus aux organisations de leur permettre un meilleur
équilibre vie privée/professionnelle. Une réalité confirmée par le dernier baromètre de la
conciliation entre vie professionnelle et vie familiale, qui établit que pour 95% des salariés,
l’équilibre entre vie professionnelle et vie familiale constitue un sujet de préoccupation
important (Observatoire de la Parentalité, 2012).
Les entreprises et particulièrement leurs dirigeants, se trouvent aujourd’hui dans l’obligation
de tenir compte de cette double injonction et doivent redéfinir leurs champs d’action. La
délicate question de la vie personnelle des salariés ne peut désormais être dissociée de la vie
au travail et c’est au manager qu’incombe la responsabilité du management de ces frontières
avec toutes les difficultés –mais aussi les enjeux- que cette gestion implique.
1- L’émergence des politiques de conciliation vie privée/vie professionnelle ou le début
de la gestion du hors-travail par les entreprises
Il est aisé de repérer historiquement l’intérêt des organisations pour la question du hors-travail
car il s’est traduit par l’émergence des premières politiques de conciliation vie privée/ vie
professionnelle dans les entreprises. Les politiques de conciliation ont d’abord été
développées aux Etats-Unis dans les années 70 et 80.
1.1. Les Etats-Unis : pionniers de la gestion du hors-travail
Dans les années 70-80, en réponse aux attentes des salariés, certains employeurs américains
décident de mettre en place des pratiques destinées à faciliter l’équilibre vie privéeprofessionnelle. Il est à souligner que ces pratiques émergent dans un pays où l’Étatprovidence n’est que rudimentaire (Ollier-Malaterre, 2010) et n’offre guère de possibilités
d’aides sociales. Les prestations sociales y sont en effet traditionnellement perçues avec
méfiance, l’Etat n’étant pas autorisé à réguler des initiatives considérées comme privées (d’où
l’importance de «la logique du contrat» selon d’Iribarne, (1987)).
Les mesures mises en œuvre initialement par les employeurs américains s’articulent autour de
deux axes principaux : la flexibilité spatio-temporelle du travail d’une part, et un ensemble
d’informations, de conseils, d’aides financières et d’infrastructures en lien avec la vie
personnelle, d’autre part (Bailyn, 1993 ; Lewis, 1997).
Le tableau 1 synthétise les principales actions mises en place.
Tableau 1 : Typologie des pratiques d’harmonisation entre travail et vie personnelle
Flexibilité spatio-temporelle du travail
Ressources relatives au hors-travail
(Informations et conseils, Infrastructures,
Aides financières)
- À temps plein (choix des horaires de début/
fin de journée, télétravail régulier ou
occasionnel, semaine compressée…)
- À temps partiel (temps partiels accordés à
la demande du salarié et partages de poste)
- Congés et interruptions de carrière (en
fonction des événements de la vie familiale
et des projets personnels des salariés)
- Organisation et évaluation du travail (mise
en place de «règles d’hygiène» -limitant les
déplacements et/ou officialisant des horaires
de réunion acceptables-, ou d’actions de
sensibilisation des superviseurs aux enjeux
de ces pratiques)
- Santé et bien-être (prévention, conférences
sur des sujets comme l’hygiène de vie, la
dépendance, la détection des cancers…)
- Enfants et autres personnes à charge
- Vie quotidienne (programme d’assistance
juridique, logistique et psychologique)
- Projets personnels (formation, bénévolat…)
Source : Adapté de Ollier-Malaterre, 2010
Si Moss Kanter dénonce dès 1977 le « mythe » d’une frontière hermétique entre travail et
hors-travail, la position non-interventionniste des entreprises nord-américaines à cette époque
reste encore majoritaire. Cependant dès les années 90, l’intervention de l’entreprise dans la
sphère du hors-travail semble légitimée. On accepte que l’entreprise puisse et doive gérer la
vie en dehors du travail, et on s’attarde plutôt à expliquer et faire face aux réticences des
dirigeants vis-à-vis de ces questions (D. Hall et J. Richter, 1988). En 1993, Lotte Bailyn dédie
un chapitre entier de son ouvrage Breaking the Mold à l’émergence de la famille comme enjeu
stratégique pour les organisations. Parallèlement, de nombreux travaux insistent sur le fait que
l’entreprise doit clairement «aider les employés à résoudre leurs problèmes de conciliation
travail-famille» (St Onge, Guérin et al., 1993) et favoriser une organisation du travail qui
rende compatibles les cadres de vie professionnelle et personnelle.
Les entreprises nord-américaines se sont toujours distinguées par leur forte capacité de
créativité et d’innovation en ce domaine, comme le démontrent d’ailleurs les dernières
pratiques mises en place, qui s’orientent désormais vers les notions de santé, d’énergie et de
résilience (« Team resilience », Ollier-Malaterre, 2010).
1.2. Le contexte français
Un positionnement institutionnel différent
En France, contrairement aux Etats-Unis où ce sont donc les employeurs, plus que l’État, qui
se saisissent de cette question, l’état-providence institutionnalisé a longtemps été considéré
comme suffisant pour répondre aux besoins des salariés dans l’articulation des différentes
sphères de vie. Les politiques familiales et le code du travail garantissent en effet un
minimum de prestations et de droits.
Ce n’est que depuis le début des années 2000 que le rôle des organisations comme potentiel
acteur de la conciliation vie personnelle/vie professionnelle a été souligné en France (Lefèvre,
Pailhé et Solaz, 2009). Ainsi, les politiques de gestion d’équilibre vie privée-vie
professionnelle ont émergé plus tard dans les entreprises françaises, ce qui explique peut être
qu’elles soient encore aujourd’hui qualitativement moins diversifiées et quantitativement
moins répandues que les pratiques anglo-saxonnes (Ollier-Malaterre, 2007).
En effet, avec respectivement 70% et 67% d’employeurs américains et anglais proposant des
horaires flexibles à leurs salariés, la France est bien loin avec seulement 36% (étude INED
« volet employeurs », 2005). Seul 10% des employeurs français proposent le télétravail,
contre 35% des employeurs américains et 22% des employeurs anglais. En complément d’une
plus forte diffusion de ces mesures, les employeurs anglo-saxons sont aussi ceux qui
proposent une plus grande diversité des pratiques: certaines questions, comme celles relatives
aux semaines compressées, aux partages de postes, aux services d’orientation pour la garde
d’enfants et les séminaires de formation sur les questions personnelles et familiales, ne sont
pas mentionnées dans l’enquête française (Kilic, 2010).
Des mesures encore timides et des disparités entre salariés
Quand les entreprises françaises s’investissent dans ces mesures, elles le font sous l’effet
d’une double injonction. Tout d’abord, les pouvoirs publics les y incitent fortement (par le
biais par exemple du «crédit d’impôt famille», entré en vigueur le 1er janvier 2004 qui permet
aux entreprises de bénéficier de déductions fiscales ; ou encore les Chèques Emploi Service
Universels préfinancés, mis en place en 2006). Cette implication constitue également une
réponse aux attentes des salariés, qui sollicitent de plus en plus le concours de l’employeur sur
ces questions.
Ainsi, face à ces sollicitations à la fois internes et externes, les entreprises décident de mettre
en place certaines mesures visant à favoriser une meilleure conciliation. Selon Lefèvre, Pailhé
et Solaz (2009), leurs efforts aujourd’hui semblent plutôt privilégier les mesures destinées à
assouplir les horaires (des souplesses horaires ponctuelles plutôt que régulières), les
prestations en nature et les dispositifs financiers liés à la situation familiale (primes de
naissance, de mariage, aides financières pour la garde d’enfants, chèques-vacances, etc…).
Cependant, les auteures soulignent l’hétérogénéité et l’inégalité de l’offre proposée, concluant
que « globalement les politiques de conciliation sont plus développées dans les établissements
publics. Si les établissements de grande taille permettent à leurs salariés d’avoir accès à plus
d’avantages à la fois financiers et en nature, les horaires y sont moins souples. Le nombre de
femmes joue aussi positivement sur les prestations offertes mais moins sur la souplesse
horaire, qui dépend fortement des contraintes organisationnelles. Enfin des variables liées au
type de gestion de l’établissement, comme l’introduction récente de changements
organisationnels, l’appartenance à un groupe ou l’opinion exprimée par le directeur ou le
DRH quant à leur rôle à jouer dans la conciliation, ont un effet significatif sur l’offre de ce
type de mesures. »
2- Le management français face aux frontières travail/ hors-travail
2.1. Des freins certains
Obstacles organisationnels et managériaux
Comme possibles explications à ce moindre développement et cette « résistance » aux
pratiques de conciliation, certains auteurs montrent qu’en France, ces questions font d’abord
l’objet de législation et de services publics (Etat-providence), les premiers instigateurs de ces
mesures. Elles sont récemment relayées par l’entreprise par le biais de plusieurs acteurs (CE,
médecine du travail, assistantes sociales…), ce qui complexifie et ralentit leur mise en œuvre.
Certains travaux sont plus offensifs et accusent l’entreprise d’être responsable de cette
résistance dans la mesure où elle nie souvent cette question. « Le premier frein dans
l’entreprise est le déni : l’ignorance du problème ou la croyance que le problème est d’ordre
privé » (Dumas, 2011).
Enfin, un grand nombre de recherches semble s’accorder sur le fait que les syndicats ne font
pas de l’équilibre travail-famille un sujet prioritaire de négociation, et que les employeurs
craignent d’être perçus comme paternalistes. A titre d’exemple, les organisations syndicales
sont souvent hostiles au télétravail car elles craignent que l’employeur n’utilise la technologie
permettant le télétravail pour renforcer son contrôle sur les activités du salarié. De plus, la
conciliation est une question qui a un coût et qui est encore considérée comme une
préoccupation très féminine car directement reliée à la famille. Les hommes sont rarement
envisagés en tant que pères sur le lieu de travail. La conciliation apparaît donc comme un
sujet ne relevant pas d’un intérêt collectif. Cependant, les positions des syndicats semblent
évoluer en la matière, à l’image de l’Enquête TEQ de la CFDT « Le Travail En Questions »
(2010) et le baromètre CFDT « l’An I d’un nouvel indicateur sur le travail » (2012).
Ollier-Malaterre (2007) ajoute que la culture de management peut impacter l’acceptation de
certaines pratiques, jugées « plus réalistes que d’autres » dans certains contextes nationaux.
Par exemple elle affirme que « le pouvoir est un élément important de la relation entre
manager et subordonné en France et ce pouvoir s’exprime notamment par la présence
régulière du subordonné dans le champ visuel du manager. Dans ce contexte, on comprend les
fortes réticences des managers français sur le télétravail et sur le partage de poste ». Elle
insiste aussi sur le fait que « l’introduction de telles pratiques annonce un changement
organisationnel qui nécessite de former l’ensemble des managers à l’enjeu et aux pratiques.
Plus qu’une question de coût, c’est une lourde responsabilité que l’entreprise prend, avec le
risque de résistances aux changements selon les représentations collectives du rôle de
l’employeur et du degré souhaitable de séparation ou d’intégration des 2 sphères ».
Obstacles individuels
Cependant, la raison la plus invoquée semble être la crainte de l’intrusion de l’employeur dans
la vie privée de ses salariés, qui a toujours été, en France, traditionnellement suspicieuse et
souvent rejetée (Dumas, 2008). Les salariés ne sembleraient pas prêts à accepter une incursion
excessive de l’entreprise dans leur vie privée (Alis & Dumas, 2003). Leur attachement au
modèle du respect (Kirchmeyer, 1995) et leur réticence témoignent de la peur de vivre une
relation fusionnelle avec l’entreprise : « les salariés considèrent les mesures d’aide des
entreprises comme une immixtion dans la vie privée ou craignent un renforcement des
exigences professionnelles de l’employeur» (Barel & Frémeaux, 2005).
Pourtant, l’équilibre entre vie professionnelle et vie familiale constitue un sujet de
préoccupation important pour 95% des salariés (Baromètre 2012 de la conciliation entre vie
professionnelle et vie familiale- Observatoire de la Parentalité en Entreprise). Ces mêmes
salariés qui à 75% déclarent que l’entreprise où ils travaillent « ne fait pas beaucoup de
choses » pour favoriser la conciliation.
Ces attentes fortes, à la fois désirées et craintes, expriment toute la complexité de la mise en
œuvre de la conciliation et les enjeux de changement culturel et structurel qu’elle implique
pour les entreprises. Les salariés souhaitent des mesures de conciliation simples (reflétées
dans le tableau 2) mais continuent de considérer ces pratiques comme trop souvent
pénalisantes pour leur parcours professionnel et en divergence avec les normes et codes de
progression de carrière dominants dans les entreprises (valorisation de la présence physique,
culture des longues heures, hyperdisponibilité…).
Ces craintes aboutissent à une utilisation encore sexuée de ces mesures et une stigmatisation
professionnelle de leurs utilisateurs (considérés comme moins disponibles, moins motivés,
moins performants).
Tableau 2. Les Meilleures Mesures en tant que salarié-parent1
Accès à des spécialistes de l'éducation et de la famille…
Formation des responsables hiérarchiques à la prise en…
Accès à des services facilitant la vie quotidienne de votre…
Prime à la naissance d'un enfant ou pour d'autres…
Entretien avec le responsable hiérarchique en cas…
En cas de congés maternité et paternité, maintien du…
Intégration dans l'entretien annuel d'un temps d'échange…
Solutions ponctuelles de garde des enfants
Gestion des Ressources Humaines moins discriminante…
Participation aux frais de garde ponctuelle ou permanente
Aménagement des congés parentaux sans impact négatif…
Travail à domicile et télétravail
Solutions permanentes de garde d'enfants
Congés familiaux rémunérés
Mutuelles avantageuses pour les familles
Travail à temps partiel facilité, sans impact négatif sur…
Aide au financement de la scolarité et des études
Règles simples de vie quotidienne (éviter les réunions tôt…
5%
9%
9%
10%
12%
13%
13%
16%
16%
18%
18%
20%
21%
22%
22%
24%
26%
Source : Baromètre 2012 de la conciliation entre vie professionnelle et vie familiale (OPE)
1
Sondage effectué en ligne du 14 au 23 février 2012, auprès d’un échantillon de 1001 salariés ayant des enfants
de moins de 25 ans au foyer, extrait d’un échantillon représentatif des salariés résidant en France métropolitaine.
Représentativité assurée par la méthode des quotas appliquée aux critères suivants : sexe, âge, profession de la
personne de référence au sein du foyer, secteur d’activité (privé ou public).
30%
2.2. Une particularité française : les arrangements informels
La position de résistance de la France est néanmoins à nuancer. La « logique française des
ajustements informels », mis en lumière dans le champ du management interculturel
(d’Iribarne, 1987) semble être un élément important à prendre en compte dans la question de
la conciliation.
En effet, la facilitation de l’articulation vie privée-professionnelle ne fait pas toujours l’objet
de pratiques organisationnelles institutionnalisées facilement identifiables. Dans les petites
structures, elle relève même souvent de pratiques informelles. Comme le soulignent Pailhé et
Solaz (2009), « il apparaît que les aménagements d’horaires relèvent plutôt de l’informel et
dépendent du sentiment du responsable, du sexe du dirigeant, de la petite taille de la structure,
davantage que d’autres facteurs décrivant l’établissement ».
Même si ce constat peut sembler rééquilibrer la situation, il renforce la notion de « faveur »
individuelle et ponctuelle liée à la conciliation et montre une conciliation finalement assujettie
à la bonne volonté du manager.
En tous les cas, la proportion de ces « arrangements informels » souligne la centralité du rôle
du manager dans cette gestion du hors-travail.
3- La gestion des frontières : nouveau défi du manager moderne ?
Les temps changent (ANACT, 2011) et les
évolutions à la fois socioculturelles,
juridiques mais aussi économiques
contraignent les dirigeants aujourd’hui à
intégrer la dimension du hors-travail dans
leur mode de management. De plus en plus
de managers l’ont compris et agissent pour
s’adapter.
3.1. Comprendre les enjeux
Cette 3ème partie est illustrée par différents
témoignages d’une étude de cas basée sur des
entretiens semi-directifs, menée dans une entreprise
française du secteur de la distribution et livraison de
colis. Pour faire face à un environnement devenu
hyperconcurrentiel et dans un souci de performance
économique et sociale accrue, cette entreprise a
décidé de repenser son organisation du travail en
faisant le choix de la conciliation vie privée/ vie
professionnelle. Tous les verbatims présentés ici
sont issus des entretiens conduits auprès des
managers.
Les dirigeants doivent comprendre et relever de multiples défis, auxquels ils doivent
indubitablement s’adapter.
Les enjeux sociétaux
Avons-nous atteint la fin du travail? Le travail a-t-il cessé d’être le lieu central de
l’existence ? En tous les cas, il est indéniable que les entreprises doivent faire face
aujourd’hui à une profonde mutation des cartes mentales des salariés dans un monde du
travail de plus en plus instable. La montée en puissance du thème de la conciliation vie privée/
vie professionnelle est allée de paire avec une réévaluation plus globale de la place accordée
au travail dans la hiérarchie des valeurs sociales : si la "valeur travail" reste une valeur forte
des Français, une défiance croissante a vu le jour ces dernières années à l’encontre des
prétentions du travail à prendre une place excessive, voire exclusive, dans la vie des individus.
Au-delà de la vie familiale, c’est l’équilibre entre sphère privée et sphère professionnelle qui
est en jeu, pour permettre à chacun de trouver le temps et l’énergie nécessaires à d’autres
lieux essentiels de son épanouissement : engagements citoyens et politiques, vie associative,
vie de couple, loisirs, passions, etc (CREDOC, 2003).
Ces nouvelles attentes sont exprimées sans complexe par la jeune génération de salariés
(génération « Y ») qui « aspire à plus d’épanouissement, à des modes de travail, à des rapports
au travail différents, qui demande un travail davantage intégré à la vie personnelle » (Dumas,
2011).
L’apparition des NTIC (Nouvelles Technologies d’Information et de Communication) conduit
inexorablement à repenser les modes de management actuels. Le travail, longtemps défini sur
la base d’un triptyque stable (mêmes unité de lieu, unité de temps, unité d’action), s’organise
désormais en dehors des heures officielles de l’activité, en dehors du lieu de travail et requiert
souvent un esprit d’initiative qui dépasse les procédures existantes (Isaac H. et Kalika M.,
2001). La porosité de la frontière entre vie privée et vie professionnelle est une réalité que le
manager ne peut ignorer.
Les enjeux juridiques
Comme l’avait déjà identifié Jane Lewis en 1996, la législation anti-discrimination et pour la
promotion de l’égalité, ainsi que celle de la santé et de la sécurité au travail constituent les
deux cadres juridiques pour « penser » les politiques de conciliation auxquelles doivent
s’adapter les dirigeants.
En effet, c’est d’abord sous l’angle de l’égalité de traitement professionnel entre les sexes que
la question de la conciliation entre vie familiale et vie professionnelle est apparue. En France,
suite aux différentes lois sur l’égalité professionnelle et depuis la Loi n° 2006-340 du 23 mars
2006 relative à l'égalité salariale entre les femmes et les hommes, la négociation collective
annuelle obligatoire sur l’égalité professionnelle et salariale inclut la question de l’articulation
entre l’activité professionnelle et la vie personnelle et familiale sous différents angles :
organisation du temps de travail, congés pour raisons familiales et services de
proximité…(ORSE, 2010).
Par ailleurs, la difficulté à concilier vie familiale et vie professionnelle a récemment été
reconnue comme un facteur de souffrance et de stress au travail, constituant ainsi de plus en
plus un sujet de préoccupation majeure pour les salariés et les entreprises. Ce mal-être en
milieu professionnel, qui touche toutes les catégories d’actifs, et dont les causes sont multiples
(intensification des rythmes de travail, effacement de la frontière entre temps de travail et
temps privé permis par les nouvelles technologies, restructurations plus nombreuses,
augmentation du stress, etc.), peut être aggravé par les difficultés éprouvées par certains
salariés à concilier leur vie privée et familiale avec les contraintes de plus en plus fortes de
leur vie professionnelle. De meilleures conditions de conciliation entre les impératifs
professionnels et la vie privée en général contribuent ainsi de façon considérable à la qualité
du travail. L’accord national interprofessionnel du 2 juillet 2008 sur le stress au travail a fait
d’ailleurs de la conciliation un axe d’action majeur pour les managers.
Cette notion est néanmoins à manier avec précaution puisque « la protection de la vie
personnelle du salarié sur son lieu de travail » est un principe fondamental, affirmé
notamment par la Cour Européenne des Droits de l’Homme (CEDH) dans son article 8 ; et par
la Chambre sociale de la Cour de cassation qui a affirmé que « le salarié a droit, même au
temps et au lieu de travail, au respect de l’intimité de sa vie privée » (arrêt de principe Nikon
c/ Onof du 2 octobre 2001) (Arnaud, 2007).
Responsabilité sociale & Business Case
Enfin, l’engagement des managers est lié à des préoccupations éthiques et morales dans le
cadre de la prise en compte de la responsabilité sociale de leur entreprise. Il peut être aussi
motivé par une volonté de véhiculer des valeurs positives de l’entreprise, déterminantes en
termes d’image et de stratégie commerciale.
Cet engagement est aussi fortement lié à des effets économiques et à des gains de productivité
et de qualité liés à une meilleure GRH. Il peut être lié à la volonté de réguler/ réduire
l’absentéisme, au souci de favoriser la motivation et la fidélisation des salariés ou au désir de
faciliter les recrutements dans l’entreprise, même si l’incidence réelle des mesures d’aide à la
conciliation travail-hors travail reste difficilement quantifiable.
Cette difficulté d’évaluation est d’ailleurs soulignée par Barel et Frémeaux (2005), qui
rappellent que certaines études ont noté une réduction du turnover (Youngblood, ChambersCook, 1984 ; Milkovich, Gomez, 1976) ou une augmentation de la satisfaction (Ezra,
Deckman, 1996 ; Kossek, Nichol, 1992), alors que d’autres études n’ont pas constaté ces
effets (Goff, Mount, Jamison, 1990 ; Miller, 1984)2.
Si l’impact des mesures de conciliation est parfois difficile à évaluer, l’impact de leur absence
est consensuellement établi : accroissement du stress, augmentation du nombre de retards au
travail, plus grande anxiété quant à son rôle, diminution de la satisfaction et de l’engagement
au travail, augmentation de l’absentéisme, coûts d’exploitation pour l’entreprise et moindre
productivité (St Onge, 1993).
C’est d’ailleurs dans un souci préventif et dans le but d’éviter ces déconvenues que les
dirigeants proposent ces mesures à leurs salariés afin de les aider à résoudre leurs difficultés à
concilier travail et famille.
3.2. Incarner, évaluer et convaincre
Dans la gestion de ces nouvelles frontières, la figure du manager est centrale et déterminante,
comme l’indiquent les travaux d’Alis & Dumas (2003) et de Barel & Frémeaux (2005) pour
lesquels « la conciliation vie professionnelle-vie personnelle relève avant tout de la relation
managériale ». Le manager est reconnu comme un élément pivot de la politique d’équilibre
travail-famille.
Incarner et agir
Le manager doit incarner ces nouvelles valeurs et être convaincu de leurs bénéfices pour agir,
comme l’explique ce responsable d’un centre de profit « ma sensibilité et mon expérience
personnelles font qu’aujourd'hui je suis convaincu que c'est en partageant avec ses
collaborateurs la réflexion sur les organisations qu’on trouve la meilleure solution et surtout
que l’on se met dans un cercle vertueux. Si vous créez une organisation en tenant compte d’un
certain nombre de préoccupations personnelles, qu'on arrive à les résoudre en les intégrant
dans l'organisation, on crée un cercle vertueux qui est de la motivation, de la considération,
de la reconnaissance dans les deux sens, de la confiance etc. Et du coup, on se met forcément
dans une position de réussite, donc ça, c'est pas que ma conviction, c’est par expérience,
parce que je l’ai déjà tenté ailleurs, je sais que ça fonctionne. » (Michel, 57 ans, responsable
d’agence).
Il est évident que les évolutions sociétales et économiques touchent directement et
indirectement les managers. Ainsi, comme le rappelle Dumas (2011, p.321), en France, plus
d’une famille sur deux est une famille éclatée, « les managers sont ainsi confrontés aux
problèmes pratiques engendrés par des gardes alternées ou par la gestion au quotidien de
familles monoparentales ou recomposées ». De plus en plus de dirigeants considèrent que leur
responsabilité sociale est d’aider les salariés à mieux concilier travail et vie familiale et
personnelle, consolider et accompagner les familles pour favoriser la qualité de vie des
salariés et améliorer le capital humain.
Conscient de ces responsabilités « on a essayé de prendre en compte les contraintes
personnelles de chacun et de les intégrer dans notre organisation » mais aussi de ses
2
Ces études sont toutes citées et référencées dans l’article de Barel, Y., Fremeaux, S. (2005) : Perceptions par les
salariés des mesures d’aide à la conciliation travail / hors-travail, Actes du Congrès AGRH, Paris IX-Dauphine,
15 et 16 septembre 2005.
engagements « sachant que nous, quand même –faut pas non plus se voiler la face- nous
avons une contrainte de planification et de résultats » (Francis, 47 ans, Chef d’équipe), le
manager a un rôle crucial, l’exemplarité de son attitude et son implication sont d’indéniables
facteurs de réussite.
Evaluer
A la fois initiateur et garant de la mise en œuvre et de la pérennité des mesures de
conciliation, le manager doit prévoir les modalités d’évaluation de ces actions, à l’image de ce
manager qui s’exclame « moi mon patron il me dit «d’accord je veux bien mais il faut qu’il y
ait un intérêt économique »» (Louis, 41 ans, Chef d’équipe). Le dirigeant doit donc définir
certains indicateurs sur lesquels il basera son appréciation, non seulement pour vérifier leur
adéquation aux besoins des salariés et procéder à d’éventuels amendements, mais également
afin de convaincre toutes les parties prenantes, internes et externes de l’entreprise, de la
pertinence de son action.
Comment mesurer le « retour sur investissement » ? Selon Dumas (2011), deux perspectives
d’évaluation peuvent être choisies : « l’une privilégie l’angle (positif) des gains, l’autre
l’angle (négatif) des coûts ». Ainsi, le manager décidera soit d’évaluer les bénéfices d’une
politique de conciliation (en termes de bien être au travail, climat professionnel, coopération,
engagement…), soit d’évaluer les coûts générés par une mauvaise articulation entre travail et
hors-travail (absentéisme et coûts de remplacement, accidents de travail, retards, mauvaise
ambiance…).
Dans le cas de l’étude dont il est question, les deux perspectives semblent cohabiter, comme
l’illustrent les propos du responsable de l’agence « cela a forcément une répercussion
extrêmement positive sur la motivation de chacun à venir travailler. C’est là où je vois le
retour sur investissement, en quelque sorte, dans la motivation des gens, une certaine
reconnaissance dans le sens où quand il y a un coup dur ils sont là, ils sont prêts à participer,
à s'engager ». Aussi « dans le taux d’absentéisme, ici nous avons un taux d’absentéisme assez
faible en absences pénalisantes, c’est-à-dire en absences de courte durée répétitive, qui
dénote souvent une certaine démotivation » (Michel, 57 ans, responsable d’agence).
Bien qu’il soit toujours difficile et contestable de définir des indicateurs susceptibles
d’évaluer la qualité de vie au travail, il n’en demeure pas moins impossible comme le montre
l’expérience de cette entreprise en Suisse qui a procédé à l’analyse des répercussions microéconomiques de sa politique favorable à la famille. Le rapport3 a fait ressortir un retour sur
investissement de plus de 8%. Les répercussions positives pour l’entreprise se traduisent par
un taux de retour plus élevé des salariés à leur poste après la naissance d’un enfant,
l’allongement du temps de travail et une fréquence plus marquée des carrières menées en
interne. Ces indicateurs purement quantitatifs renseignent évidemment sur des dimensions
plus qualitatives comme la motivation, la productivité, l’engagement et la loyauté.
La rédaction d’un rapport similaire est d’ailleurs ce qui a motivé principalement l’entreprise
qui fait l’objet de l’étude de cas ici mentionnée, à accepter et légitimer la présence du
chercheur.
Convaincre
Dans sa démarche en faveur d’une meilleure conciliation travail/ hors-travail, une des
missions du manager consiste aussi à convaincre les parties prenantes de l’entreprise, la
Direction Générale, les représentants du personnel, les syndicats, les salariés hésitants etc.…
Ce dirigeant insiste sur cette dimension : « Alors moi mon souhait c’est de faire en sorte de
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Rapport « analyse coûts-bénéfices d’une politique d’entreprise favorable à la famille » disponible sur
http://www.worklife.ch/home/index.shtml
convaincre mes collègues managers que l’on a tout à gagner à travailler le plus en amont
possible sur une organisation de ce type avec nos collaborateurs. Je suis convaincu de ça
depuis longtemps, et il faut maintenant convaincre que cela a un intérêt et que l'intérêt à
démontrer c’est l’intérêt financier évidemment mais l'intérêt financier pas simplement au
niveau de la productivité, mais en y intégrant aussi l'absentéisme, les accidents de travail qui
nous coûtent très cher, les coûts cachés, en termes de motivation : quand vous avez une
équipe qui est motivée, on a tous plaisir à venir travailler, cela a des répercussions
financières considérables. » (Guy, 53 ans, Responsable d’agence).
Les freins identifiés plus haut sont autant d’obstacles à contourner et de défis à relever. La
clarification et la définition des indicateurs d’évaluation seront autant d’outils et d’arguments
dont il pourra faire usage dans son action.
L’implication de la direction, du Comité d’Entreprise et des représentants du personnel est
une des premières tâches qu’il faudra privilégier. Convaincre les salariés de la possibilité de
bénéficier de ces politiques de manière décomplexée et sans crainte de répercussions sur leur
carrière constitue un autre défi à relever. Il est essentiel de dépasser les « petites
incompréhensions intergénérationnelles » parce que « pour certains cinquantenaires,
l’équilibre vie privée/ professionnelle c’est inconcevable au départ pour eux, parce que l’on
est là pour bosser, on n’est pas là pour gérer des problématiques privées » (Michel, 57 ans,
responsable d’agence). Enfin, persuader les parties prenantes externes (clients, collectivités,
fournisseurs…) en justifiant du bien fondé de ces mesures, est un aspect qui ne devra pas non
plus être négligé.
Conclusion
L’intérêt des entreprises pour la question du hors-travail s’est traduit par l’émergence des
politiques de conciliation vie privée/ professionnelle, dans les années 70-80 aux Etats-Unis,
puis dans les années 90-2000 en France. Le fait que ces mesures aient émergé plus
tardivement en France n’expliquent qu’en partie qu’elles soient encore aujourd’hui
qualitativement moins diversifiées et quantitativement moins répandues que les pratiques
anglo-saxonnes. En effet, le contexte institutionnel français et la culture organisationnelle et
managériale des entreprises freinent l’intégration du hors-travail dans les modes de
management actuels.
Pourtant, la porosité de la frontière du travail et du hors-travail est devenue une réalité dans le
monde du travail d’aujourd’hui. Face aux enjeux socioculturels, juridiques et financiers, être
en mesure de gérer cette réalité est à la fois nécessaire et facteur de performance sociale et
économique. Le manager est au cœur de ce défi. C’est à lui que revient cette responsabilité.
La tâche est ardue mais l’enjeu est de taille : l’augmentation de la satisfaction des employés,
la réduction de l’absentéisme et des retards, la diminution du stress au travail, l’égalité
professionnelle et la diversité, l’augmentation de l’implication, du rendement et la loyauté à
l’entreprise sont autant de motivations qui doivent guider le manager dans son action.
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