RECRUTEMENT

Mai 2012
SELOR ACADEMY
RECRUTEMENT
Selor Academy | Module de recrutement
© 2012, Selor, Boulevard Bischoffsheim 15, 1000 Bruxelles
Sauf mention contraire, les textes et données figurant dans le présent manuel sont la propriété de Selor. Sauf mention
contraire, les droits ne sont pas limités dans le temps et sont d’application dans tous les pays.
Dans le cadre d’un usage non commercial, les textes et données peuvent être reproduits gratuitement, sans accord
préalable, moyennant l’ajout de la mention « Source : Selor ».
Toute utilisation à des fins commerciales nécessite une autorisation préalable. Cette autorisation doit être demandée par
écrit auprès de l’éditeur responsable, à l’adresse de Selor. Il sera répondu à cette demande le plus rapidement possible,
conformément à la réglementation en matière de réutilisation des informations du secteur public (arrêté royal du
29 octobre 2007). S’il est accédé à la demande, le demandeur est tenu de fournir à Selor les résultats de la réutilisation des
informations ainsi mises à disposition.
Les traductions réalisées d’initiative doivent comporter l’indication « cette traduction n’émane pas de l’auteur du texte » et
mentionner la source.
En cas d’utilisation à des fins de recherche, il est demandé à l’auteur de fournir à Selor les résultats de l’étude réalisée sur
la base des informations disponibles sur ce site.
2 / 63
Sommaire
1.
Recrutement - Mise en contexte dans la procédure de sélection .................................................... 5
2.
Tendances sur le marché du travail ................................................................................................. 7
Tendance n° 1 : pénurie sur le marché du travail et vieillissement de la population active .......... 7
Tendance n° 2 : en temps de crise, la sécurité de l’emploi est importante ................................... 8
Tendance n° 3 : tout se passe sur Internet ..................................................................................... 8
Tendance n° 4 : les préférences de la génération Y ........................................................................ 9
Tendance n° 5 : vous croyez surtout vos amis et votre famille .................................................... 11
Tendance n° 6 : les réseaux sociaux .............................................................................................. 11
3.
Attirer - Employer branding .......................................................................................................... 13
1.
Définitions ................................................................................................................................. 13
2.
Tous les membres de l’organisation sont associés ................................................................... 16
1.
Employer branding : quelques stratégies et modèles .......................................................... 17
A. Modèle ASA .............................................................................................................................. 18
B. Théorie de l’identité sociale...................................................................................................... 19
2.
Employer branding : un plan d’approche ............................................................................. 20
4.
Recruter - Détermination du groupe-cible .................................................................................... 24
5.
Recruter - Choisir les bons canaux................................................................................................. 32
6.
1.
Recrutement interne / externe ............................................................................................. 32
2.
Canaux formels et informels ................................................................................................. 34
3.
Canaux dépendants et indépendants de l’organisation ....................................................... 35
4.
Recrutement via Internet...................................................................................................... 36
Recruter- Une description de fonction attrayante ........................................................................ 45
1.
Rédiger une description de fonction attrayante....................................................................... 46
1.
Titre de la fonction ................................................................................................................ 46
2.
Description de la fonction ..................................................................................................... 46
3.
Offre ...................................................................................................................................... 47
4.
Profil requis ........................................................................................................................... 47
5.
Présentation de l’organisation .............................................................................................. 51
2.
Des textes efficaces pour le web .............................................................................................. 53
1.
Pyramide inversée................................................................................................................. 54
2.
Groupe-cible ......................................................................................................................... 54
3.
Soyez concis ! ........................................................................................................................ 55
3 / 63
4.
Structure ............................................................................................................................... 56
5.
Illustration et style rédactionnel ........................................................................................... 56
6.
Message ................................................................................................................................ 58
7.
Conditions de travail ............................................................................................................. 60
8.
Recrutement pendant le processus de sélection.................................................................. 61
9.
Durée et calendrier ............................................................................................................... 62
Remerciements et contributions .......................................................................................................... 63
4 / 63
1. Recrutement - Mise en contexte dans
la procédure de sélection
Le présent manuel a été rédigé dans le but de fournir des informations sur la mise en place d’une
stratégie de recrutement. Le recrutement est l’étape logique qui suit l’analyse du profil. Au cours de
l’analyse du profil, l’organisation a étudié minutieusement le contenu de la fonction, avec les
objectifs et tâches connexes, et les a traduit dans un profil donné, celui du candidat dont
l’organisation a besoin pour assumer cette mission. Au cours de cette phase, les conditions de
participation ont en outre été détaillées dans la description de la fonction.
Ensuite, l’organisation va recruter ce profil. En d’autres termes, elle va, sur la base de la description
de la fonction et de la situation sur le marché du travail, déterminer :
•
•
•
le groupe-cible vers lequel l’offre sera diffusée ;
les canaux de recrutement à utiliser ;
le message à faire passer : le texte de la description de fonction est réécrit et des accents y
sont mis (« copywriting ») afin de pousser le lecteur à poser sa candidature.
Dans le présent manuel, nous utiliserons le terme « recruter » dans un sens relativement restreint.
Le recrutement se termine lorsqu’on établit la liste des candidats qui vont ensuite passer aux 2
étapes suivantes, à savoir le screening des CV et la sélection à proprement parler. Cette structure
transparaît dans les différents modules de Selor Academy :
Analyse des
profils
Recrutement
5 / 63
CV Screening
Screening
(entretiens, tests
sur PC,
évaluation, test
de personnalité)
Le terme « recruter » est souvent utilisé dans une acception large, au sens de l’ensemble des
activités mises en œuvre par une organisation pour identifier ou attirer des candidats potentiels et
maintenir l’intérêt du candidat jusqu’à ce qu’il accepte un poste1,2. Étant donné que nous
envisageons la sélection sur base du CV et la sélection à proprement parler comme deux modules
distincts, nous optons - comme indiqué ci-dessus - pour une définition plus restrictive, dans laquelle
le recrutement commence après l’analyse du profil et s’arrête à la sélection sur base du CV. D’autant
que la définition ci-dessus est, comme d’autres définitions plus génériques, souvent confondue avec
le terme « Employer Branding ». Nous reviendrons dans un chapitre ultérieur à l’aspect « employer
branding », ou « image de l’employeur ». Grosso modo, l’employer branding se compose des
éléments suivants, dont le recrutement :
•
•
•
Attirer
Recruter
Conserver
1
Barber, A.E. (1998). Recruiting Employees: Individual and organizational perspectives.Thousand Oakes, CA: Sage.
Van Dijke, M., Syroit, J. & Van Ruysseveldt (2009). Strategisch selecteren. Noordhoff Uitgevers, OpenUniversiteit
Nederland.
2
6 / 63
2. Tendances sur le marché du travail
Comme décrit dans l’introduction, le recrutement, ou « l’attraction de profils adéquats », se joue sur
le marché du travail. Pour pouvoir définir une stratégie de recrutement, il importe d’être au fait des
tendances observées sur le marché du travail. Ce marché est en pleine mutation : vieillissement des
actifs, influence de la crise, recherche de jobs en ligne, etc. Nous aborderons plusieurs de ces
tendances dans les pages qui suivent.
Tendance n° 1 : pénurie sur le marché du travail et vieillissement de la
population active
Commençons par la tendance la plus interpellante. Le marché du travail est en situation de pénurie :
le nombre de postes non pourvus augmente et on peine à trouver certains métiers 3.
Par ailleurs, le nombre d’actifs potentiels (entre 15 et 64 ans)
diminue.
En Belgique, l’actif moyen a autour de 39,8 ans. Au sein de la fonction
publique fédérale, l’âge moyen est de 48,5 ans. Ces chiffres montrent
que, dans les prochaines années, nous assisterons à une véritable
hémorragie. Or, le nombre de nouveaux arrivants (les jeunes) sur le
marché du travail ne suffira pas à combler ces départs.
Le vieillissement de la population contraint les organisations à réagir.
Celles-ci doivent s’efforcer de préserver autant que possible
l’employabilité de leurs collaborateurs. Pour les employeurs, il est
capital que les seniors restent motivés, productifs et actifs le plus longtemps possible, et il faut pour
cela leur proposer suffisamment de nouveaux défis et de motivations. Si l’organisation échoue dans
cette mission, davantage de travailleurs montreront des signes de décrochage dès la cinquantaine baisse de l’investissement personnel, départ à la retraite anticipée, décompte des jours de travail
restants, etc. Une politique du personnel axée sur un vieillissement actif est souhaitable pour
pourvoir tous les emplois actuels.
3
Le service d’étude du VDAB publie périodiquement des chiffres relatifs à la situation sur le marché du travail
(voir : http://vdab.be/trends/).
7 / 63
Tendance n° 2 : en temps de crise, la sécurité de l’emploi est importante
L’influence du climat socio-économique est un facteur qu’il ne faut pas sous-estimer. Il ressort de
l’étude consacrée par Randstad à la qualité de la marque d’employeur des plus grandes entreprises
en Belgique (Randstad Award) que la sécurité de l’emploi occupe la première place parmi les
réponses à la question « Quels sont les fondements qui influencent votre choix de travailler pour un
certain employeur ? ». En période plus favorable, cette position sera occupée, par exemple, par le
package salarial.
Autre effet de la crise : la mobilité professionnelle est moindre, et les travailleurs optent davantage
pour la sécurité de leur emploi actuel. D’une part, ceci signifie qu’il y a moins de candidats latents
sur le marché du travail et, d’autre part, les candidats potentiels ont plus volontiers tendance à
choisir une entreprise à même d’offrir une certaine sécurité de l’emploi. Par ailleurs, les candidats
postulent plus souvent (mais de manière moins ciblée) et viennent plus souvent se présenter pour
un entretien.
Les organisations peuvent réagir à cette nouvelle donne et adapter leur politique de recrutement. En
dépit du pool de candidats disponibles plus important en période de crise, les organisations peinent
à dénicher des talents. Souvent, il leur faut se focaliser sur le people management (gestion des
ressources humaines et des carrières) afin de former, de promouvoir et de récompenser leurs
collaborateurs les plus talentueux. Si le recrutement doit malgré tout s’effectuer en externe, il
importe de se démarquer de la concurrence et d’utiliser des canaux alternatifs.
Tendance n° 3 : tout se passe sur Internet
Ces dernières années, le paysage médiatique a connu une vraie révolution. Celle-ci a eu son impact
sur le comportement des candidats (actifs ou latents) dans leur recherche d’un nouvel ou d’un autre
emploi. Tout d’abord, ce comportement a considérablement évolué. Il semble bien loin, le temps où
l’on épluchait le journal et où l’on entourait d’un trait de crayon les offres d’emploi intéressantes. En
2012, presque tout le monde commence sa recherche d’emploi sur Internet (pour 95 % des
personnes concernées selon les enquêtes). Les jeunes nés après 1987 ont grandi avec Google, et
c’est là qu’ils débutent leur recherche d’emploi. Ici aussi, l’on peut dégager des tendances. Là où, il y
a quelque temps encore, les candidats se rendaient directement sur une plate-forme d’offres
d’emploi, nous constatons aujourd’hui que de très nombreuses personnes utilisent un moteur de
recherche (p. ex. Google). Sans compter qu’Internet permet de comparer très rapidement différents
postes et est disponible 24 h/24. L’époque à laquelle on joignait son CV à une lettre de motivation
que l’on envoyait par la poste a été rattrapée par l’ère de l’e-mail et du CV en ligne.
Pour les employeurs aussi, Internet présente divers avantages : il est possible d’y publier et d’en
retirer une offre d’emploi rapidement. Il permet en outre de mieux mesurer l’impact des canaux de
recrutement en ligne - canaux dont le coût de revient est, soit dit en passant, considérablement plus
faible que celui de leurs homologues hors ligne. Le revers de la médaille : étant facilement
8 / 63
accessible, Internet accroît le risque de recevoir des réactions de candidats inadéquats ou sans réelle
motivation.
Tout le monde n’a pas accès à Internet, et tout le monde ne l’utilise pas. Les 5 % de
personnes concernées sont, pour la plupart, des personnes peu qualifiées, des seniors et des
allochtones. Ces personnes font plus généralement jouer leurs propres réseaux. Veillez donc à bien
connaître votre groupe-cible et à savoir où ses membres font leurs recherches. Une annonce
complémentaire dans un magazine toutes-boîtes ou un journal peut vous aider à toucher les
personnes auxquelles vous souhaitez vous adresser.
Exemple - Offres d’emploi sur Selor.be
Tendance n° 4 : les préférences de la génération Y
Revenons une fois encore sur quelques études. Dans le cadre du Randstad Award, Randstad s’est
penché sur les principaux critères qui font que l’on choisit telle ou telle organisation. Il est important
de connaître ceux-ci et de savoir comment l’organisation se positionne à leur égard. Vous trouverez
ci-dessous les résultats de l’enquête de 2012, avec un classement des préférences par sexe. Comme
déjà indiqué, on notera l’importance de la sécurité de l’emploi, que la crise a placée en tête des
priorités.
9 / 63
Exemple – Graphique des fondements - Randstad Award 2012 (www.randstad.be)
Il ressort de l’enquête commandée à Trendwolves par Selor en 2009 que la « génération Y » (née
après 1980) nourrit des attentes spécifiques à l’égard du marché du travail. La force de persuasion
du contenu de la fonction joue un rôle énorme dans sa décision de postuler (86 %). Les entretiens
ciblés ont également montré que les jeunes veulent évoluer dans leur carrière. Ils veulent travailler à
des différents postes pour un même employeur, en grimpant à chaque fois d’un échelon. Les
tempéraments ambitieux, surtout, qui voient dans leur emploi une chance de découvrir leurs
capacités et de repousser leurs limites exigent des possibilités d’évolution. Ils saisissent toutes les
possibilités d’apprendre, et voient comme un défi le fait de travailler dans un environnement
bilingue.
L’importance de l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle ne doit pas être sous-estimée pour
cette génération. Le salaire n’est plus un critère qui suffit à convaincre les jeunes. Seuls les
carriéristes - généralement diplômés dans des disciplines économiques - considèrent le salaire
comme un facteur déterminant (66 %). Cette génération n’est pas purement matérialiste. Elle
attache aussi plus d’importance à des jours de congé supplémentaires ou à une bonne assurancehospitalisation qu’au paiement des heures supplémentaires.
10 / 63
Tendance n° 5 : vous croyez surtout vos amis et votre famille
À la question de l’enquête de Trendwolves « Qui vous tient au courant d’offres d’emploi
intéressantes ? », les jeunes sont unanimes : ce sont leurs amis (84 %) et leur famille (70 %). L’avis
d’un ami ou d’un frère compte bien plus pour eux que ce que les médias leur font miroiter.
Le recrutement par le bouche-à-oreille signifie que des membres de la famille, des amis ou des
collaborateurs en poste dans une organisation conseillent à leurs connaissances, amis ou parents de
poser leur candidature à un poste ou auprès d’une organisation. Ils jouent ainsi un rôle capital dans
le processus de recrutement informel. Un candidat potentiel aura davantage confiance dans
l’exactitude des informations reçues sur la fonction.
Ces canaux comportent aussi certains avantages pour l’employeur : les canaux de recrutement
informels garantissent généralement une bonne adéquation entre la personne et l’organisation. Ils
ne nécessitent en outre que peu d’investissement (en temps). Pour favoriser ce principe, il est
important que la communication concernant les recrutements futurs circule bien en interne et, plus
généralement, que les dirigeants entretiennent de bonnes relations avec leurs collaborateurs et que
ceux-ci agissent en tant qu’ambassadeurs de l’organisation.
Tendance n° 6 : les réseaux sociaux
Très en vogue, les réseaux sociaux sont souvent utilisés dans le cadre du recrutement. Les recruteurs
se tournent de plus en plus fréquemment vers ces médias pour attirer « le » candidat pour un poste
à pourvoir. Les réseaux sociaux tels que Facebook, LinkedIn, Twitter, etc. permettent aux
organisations de rechercher le bon candidat à moindre coût. Ils sont dès lors utilisés à côté des
canaux de recrutement traditionnels comme les bases de données d’offres d’emploi et les petites
annonces.
Cela étant, les organisations désireuses de passer par les réseaux sociaux doivent être attentives à
certains de leurs effets pervers. Lorsque l’on utilise les réseaux sociaux en guise de canal
11 / 63
d’information ou de communication (et éventuellement de recrutement), il faut être conscient que
l’échange se fait dans les deux sens. Ainsi, si l’organisation peut rapidement publier des informations
sur ses produits ou services, ou encore sur son image en tant qu’employeur, les candidats potentiels
attendent eux aussi une réponse rapide et correcte à leurs questions. Sans compter le risque que
des collaborateurs en poste ne nuisent à son image en tant qu’employeur. Les travailleurs peuvent
être les ambassadeurs de l’organisation, hors ligne mais aussi en ligne. Et sur les réseaux sociaux,
leur portée est grande. Ceci peut avoir un impact tant positif que négatif. Il est donc recommandé de
mettre en place, au sein de l’organisation, une politique régissant l’usage des réseaux sociaux par les
travailleurs.
Exemple - poste publié par Selor sur Facebook
De la même manière, tous les demandeurs d’emploi ne peuvent/ne veulent pas utiliser les
réseaux sociaux. Pour ne discriminer personne, nous vous conseillons donc d’avoir aussi recours à
d’autres canaux de recrutement.
12 / 63
3. Attirer - Employer branding
1. Définitions
Comme déjà indiqué, le terme « recrutement » est étroitement lié au concept d’employer branding,
ou d’image de l’employeur. Compte tenu des tendances à l’œuvre sur le marché du travail, nous ne
saurions trop vous recommander d’élaborer une stratégie en matière d’employer branding afin de
renforcer votre pouvoir d’attraction en tant qu’employeur : selon la perception qu’ont les candidats
(potentiels) d’une organisation, celle-ci est ou non à même d’attirer les bonnes personnes,
d’embaucher des candidats potentiels et de conserver de bons collaborateurs.
Lorsque l’on fait référence à la marque - brand - d’une organisation, on ne pense pas seulement à la
perception qu’en a une personne, mais aussi aux critères qui la distinguent de la concurrence.
Certaines entreprises sont ainsi parvenues à bâtir une marque forte. Pensez par exemple à CocaCola.
13 / 63
L’employer branding ne se limite pas à l’élaboration d’une marque et tente de forger de
l’organisation l’image d’un « endroit où il fait bon travailler » tant pour les travailleurs, clients ou
actionnaires que pour les futurs collaborateurs, afin qu’ils s’identifient à l’organisation pour laquelle
ils travaillent ou vont travailler.
Dans la littérature, on trouve plusieurs définitions :
« Employer Branding represents a firm’s efforts to promote, both within and outside the firm,
a clear view of what makes it different and desirable as an employer. »4
« The image of the organization as a ‘great place to work’ in the minds of current employees
and key stakeholders in the external market (active and passive candidates, clients,
customers and other key stakeholders). »5
« The employer brand establishes the identity of the firm as an employer. It encompasses the
firm’s value system, policies and behaviors toward the objectives of attracting, motivating,
and retaining the firm’s current and potential employees. »6
De nombreuses organisations usent de l’employer branding comme d’une stratégie pour attirer de
nouveaux talents et continuer à s’attacher leurs talents actuels. Après tout, les talents sont rares.
Grâce à une bonne image d’employeur, bien développée et bien établie, l’organisation peut faire en
sorte de figurer en haut de la liste des candidats potentiels. L’employeur branding peut permettre
d’augmenter de manière notable le nombre mais aussi la qualité des candidatures spontanées. Par
ailleurs, un bon employer branding garantit aussi un moindre turn-over des effectifs ; les
collaborateurs se sentent partie intégrante d’une marque forte et cela influe sur leur engagement
dans l’organisation.
Idéalement, la marque et l’employer brand se renforcent mutuellement. Il est en tout cas important
d’être cohérent. Parmi les beaux exemples de marques qui intègrent leur branding dans leurs
produits et services, mais aussi dans leur image d’employeur figurent The Body Shop, Ikea ou encore
Apple.
Si vous entendez vous profiler comme un employeur pro-diversité et toucher des groupescibles précis dans ce contexte, il est important d’en tenir compte dans votre Employer Branding. Par
exemple en utilisant des photos illustrant la mixité, un logo pro-diversité, des témoignages, etc.
Les personnes issues des groupes-cibles de la diversité pourront ainsi s’identifier à votre organisation
et seront plus promptes à s’informer, voire à poser leur candidature. Soyez toutefois attentif à ce
que derrière votre image d’employeur pro-diversité se cache aussi une véritable politique en
matière de diversité. Une « diversité de façade » a souvent pour conséquences que les personnes
des groupes-cibles accumulent expériences négatives et frustrations et décrochent rapidement.
4
Backhaus, K. & S. Tikoo (2004). Conceptualizing and researching employer branding.Career Development International, 9,
5, pp. 501 - 517
5
Minchington, B. (2006). Your employer brand: Attract, engage, retain. Collective learning Australia.
6
Corporate Leadership Council (2006): Attracting and Retaining Critical Talent Segments. Best Practices for Building and
Managing a Competitive Employment Value Proposition, Washington, D.C., London, New Delhi.
14 / 63
Exemple - Employer branding chez Apple :
Il règne en outre un grand malentendu sur le fait qu’une marque doit être connue à l’échelle
planétaire (comme Coca-Cola ou Apple) pour avoir un employer brand solide. Ces dernières années,
les lauréats du Randstad Award ont prouvé le contraire. Il s’agit souvent d’entreprises assez peu
connues auprès du grand public. Ainsi, en 2012, c’est la société de dragage DEME qui est sortie
victorieuse de ce concours. L’année d’avant, c’était Techspace Aero. Et en 2010, Jan De Nul. Ces
entreprises ont remporté les meilleures notes en matière d’« attractivité relative ». L’attractivité
absolue d’une organisation correspond au pourcentage de répondants qui veulent travailler pour
cette organisation. Cet indicateur est fortement influencé par la notoriété de l’organisation. Après
tout, il est impossible que quelqu’un veuille travailler pour une organisation qu’il ne connaît pas.
Raison pour laquelle Randstad a introduit le critère de l’attractivité relative des organisations. Il
s’agit du pourcentage de personnes désireuses de travailler pour une organisation en proportion des
personnes qui connaissent effectivement ladite organisation. L’attractivité relative n’est dès lors pas
fonction de la notoriété de l’entreprise. Une organisation peut en effet être très peu connue mais
très appréciée par ceux qui la connaissent - et inversement.
15 / 63
Exemple – DEME - organisation dotée d’un fort employer branding (Randstad Awards 2012)
2. Tous les membres de l’organisation sont associés
L’employer branding est le projet de toute une organisation. Pour attirer de nouveaux collaborateurs
et conserver les travailleurs en poste, il faut que l’élaboration de l’employer brand soit soutenue à
tous les niveaux de l’organisation : management, communication, RH et - naturellement collaborateurs. Les différents départements possèdent en effet chacun leurs propres expertise et
connaissances, et le management sait quelles vision, mission, valeurs et culture d’entreprise il
souhaite mettre en avant pour se forger une identité d’employeur forte.
Cela nécessite, plus particulièrement, une collaboration intensive entre les RH et le service de
communication. On désigne aussi souvent l’employer branding par les termes « communication de
recrutement » ou « communication RH ». Et si cette collaboration semble aller de soi, dans la
pratique, les choses sont parfois moins évidentes. Le service de communication s’occupe de la
communication autour des produits et services. Le service des ressources humaines se charge de la
paie, du recrutement, de l’accueil des nouveaux collaborateurs, du coaching, de la formation, etc.
Dans ce contexte, il est tout à fait possible que l’aspect « employer branding » passe à la trappe. Un
exemple parlant est la rubrique « Travailler chez nous » du site web d’une entreprise. Relève-t-elle
de la responsabilité du service de communication ou des ressources humaines ?
16 / 63
Une étape importante consiste à associer les collaborateurs au projet : un bon employer branding
commence par un bon employer branding en interne. À cet égard, les enquêtes de satisfaction
permettent de déterminer si les valeurs de l’entreprise sont soutenues et vécues par les
collaborateurs.
La stratégie d’employer branding peut être valorisée en demandant aux collaborateurs de témoigner
et de s’engager en tant qu’ambassadeurs de l’organisation lors d’un salon de l’emploi, par exemple.
Expliquez-leur aussi les plans de recrutement. Ils peuvent en parler à leur famille et à leurs amis et
ainsi les inciter à se porter candidats (cf. tendances sur le marché du travail).
1. Employer branding : quelques stratégies et modèles
L’organisation peut renforcer son pouvoir d’attraction en suivant quelques stratégies. Selon les
objectifs et l’image qu’elle cherche à atteindre, elle optera pour l’une ou l’autre stratégie, en tenant
compte de différents aspects : le marché du travail actuel, les tendances, les caractéristiques de la
fonction (p. ex. possibilités de promotion, attrait de la fonction, flexibilité, etc.), les caractéristiques
de l’organisation (p. ex. assise financière, culture, profil démographique du personnel en poste, etc.).
Toute procédure de sélection doit être aussi efficace que possible. Pour cela, l’organisation doit
d’abord déterminer ses groupes-cibles, puis s’efforcer de les attirer. À cet égard, il importe de savoir
si l’organisation est à la recherche de la perle rare ou des meilleurs candidats possibles doués d’un
bon potentiel. Autres questions : y a-t-il urgence à pourvoir les postes, quel est le budget prévu,
quelles ressources l’organisation est-elle prête à investir, une formation « sur le tas » est-elle
prévue ?
En fonction de tous ces critères, l’organisation choisira d’appliquer l’une ou l’autre méthode
d’attraction. Exemple :
Tendances
Caractéristiques de la
fonction
Caractéristiques de
l'organisation
a) Recrutement
Message
Canal
Calendrier
b) Conditions de travail
Financières
Non financières
c) Groupe-cible
Candidats non traditionnels
Candidats peu qualifiés
17 / 63
Résultats de l'attractivité
Marché du travail
Stratégies d'attractivité
Facteurs d'influence
Modèle d’attractivité de l’organisation (Rynes & Barber, 1990)
Quantité
Qualité
Efficience
Spillover
Il existe donc trois grandes stratégies (ou une combinaison de celles-ci) qui peuvent être appliquées
pour renforcer l’attrait d’une organisation :
a) améliorer les activités de recrutement ;
b) modifier les conditions de travail ;
c) s’adresser à des candidats non traditionnels.
Ces trois stratégies peuvent déboucher sur des résultats spécifiques en termes d’attractivité :
•
•
•
•
Quantité : plus l’organisation est attrayante, plus les candidats se bousculent pour une offre
d’emploi donnée ;
Qualité : la quantité n’est pas seule à compter, la qualité des candidats est aussi
importante ; Quel est leur niveau de formation ? De quelles compétences disposent-ils ?
Efficience : à quelle vitesse les postes peuvent-ils être pourvus ? Les postes sont-ils confiés à
des candidats adéquats ?
Spillover : les effets de la campagne de recrutement peuvent aussi se faire sentir dans
d’autres domaines. Ex. : un candidat traité injustement pendant la sélection n’achètera peutêtre plus de produits de l’organisation et n’en fera plus la promotion.
Vous trouverez ci-après la description de plusieurs modèles que peut appliquer l’organisation pour
élaborer plus avant sa stratégie d’employer branding.
A. Modèle ASA
Le modèle ASA7 (Attraction-Sélection-Attrition) est
un modèle d’employer branding selon lequel des
Attrait
entreprises différentes s’adressent à des publics
différents. Les travailleurs optent pour une
organisation vers laquelle ils se sentent attirés
(Attraction). De la même manière, l’organisation a
elle aussi tendance à sélectionner des candidats qui
Culture
d'entreprise
lui ressemblent (Sélection). De plus, les
collaborateurs qui ne se sentent pas bien dans leur
Attriti
Sélecti
environnement professionnel finiront tôt ou tard
on
on
par quitter l’organisation (Attrition). Dans ce
modèle, l’organisation ne tend pas seulement à
faire ses choix sur la base de compétences mais
aussi de l’adéquation personne / organisation. Il est important pour la productivité de l’organisation
d’embaucher des personnes qui lui correspondent au mieux en termes de mentalité, de valeurs, de
normes, de comportements, de personnalité, etc.
7
Schneider, B. (1987). The people make the place. Personnel Psychology, 40, 437-453.
18 / 63
Le cycle ASA assure à une homogénéité croissante au sein de l’organisation - ce qui peut d’ailleurs
être un inconvénient. Dans un environnement en proie à des changements rapides, il importe, pour
le succès et la pérennité de l’organisation, de disposer de suffisamment de compétences différentes
et de personnes à même de sortir des sentiers battus. Les organisations doivent donc rester
attentives à maintenir une nécessaire hétérogénéité au sein de leur personnel et à briser sciemment
le cycle ASA.
Les modèles d’adéquation « personne / fonction » et « personne / organisation » sont des
émanations du modèle ASA. Les candidats se sentent davantage à leur place au sein d’organisations
compatibles avec leurs propres caractéristiques personnelles.
Interaction entre l’adéquation personne / organisation et personne / fonction
Personne
Organisation
Fonction
Motivation
Valeurs
Exigences
Aptitudes
Normes
Perspectives d'évolution
Compétences
Culture
Rémunération
B. Théorie de l’identité sociale
Une autre théorie repose sur le degré d’identification des collaborateurs avec les caractéristiques
d’une organisation.8,9. Si cette organisation leur permet d’améliorer la conception qu’ils ont d’euxmêmes, ils choisiront d’y travailler (ou d’y rester). S’en suit logiquement : plus l’identification est
forte, plus la satisfaction professionnelle et la motivation du travailleur seront grandes, plus il sera
performant et moins il aura tendance à quitter l’organisation. On appelle cette théorie la théorie de
l’identité sociale. Outre le fait que ce modèle s’appuie sur une certaine correspondance entre
collaborateur et organisation, on y retrouve un cycle, comme dans le modèle ASA. Plus le
collaborateur s’identifie à une organisation, plus il en intègre les caractéristiques dans sa propre
image. L’absence d’identification peut avoir diverses conséquences, comme l’absentéisme, une
8
Ashforth, B.E., & Mael, F. (1987). Social identity theory and the organization. Academy of Management Review, 14, 20-39.
Dutton, J.E., Dukerich, J.M., & Harquail, C.V. (1994).Organizational images and member identification. Administrative
Science Quarterly, 39, 239-263.
9
19 / 63
multiplication des congés-maladie, un départ à la retraite anticipée, une faible motivation au travail,
etc.
Image de
soi de la
personne
Satisfaction au travail
Motivation au travail
Performances
Caractéristi
ques de
l'organisati
on
Une théorie récente de Lievens & Highhouse (2003)10 se penche sur la relation entre les
caractéristiques instrumentales et symboliques de l’attrait d’une organisation. Par caractéristiques
instrumentales, il faut entendre les caractéristiques objectives, concrètes et factuelles de
l’organisation - qu’elles soient présentes ou non - comme par exemple le salaire, le véhicule de
fonction, l’assurance-groupe, les chèques-repas, etc. Quant aux caractéristiques symboliques, elles
désignent le besoin du collaborateur de conserver sa propre image de soi, de pouvoir s’identifier à
l’organisation et / ou de pouvoir s’exprimer au sein de celle-ci. L’idée sous-jacente étant que les
collaborateurs associent des caractéristiques tant instrumentales que symboliques à une
organisation.
D’après Backhaus et Tikoo (2004)11, ce sont surtout les caractéristiques symboliques qui déterminent
l’attrait qu’exerce une organisation sur les candidats potentiels. Dans ce contexte, le candidat se
fonde sur sa propre appréciation des caractéristiques que possède selon lui l’organisation, et dans
quelle mesure, ainsi que sur la valeur qu’il y accorde.
Aaker (1997)12et Davies (2008)13 concluent aussi que les caractéristiques symboliques qu’attribue le
candidat à une organisation joue un rôle plus important que les caractéristiques instrumentales.
Les deux études s’inscrivent dans la théorie de l’identité sociale, selon laquelle les candidats
s’identifient aux caractéristiques de l’organisation.
2. Employer branding : un plan d’approche
Après les modèles théoriques évoqués ci-dessus, voici une façon plutôt pragmatique de répertorier
les différentes étapes de l’employer branding :
10
Lievens, F. & Highhouse, S.(2003). The relation of instrumental and symbolic attributes to a company’s attractiveness as
an employer. Personnel Psychology, 56, 1, pp. 75-102
11
Backhaus, K. & S. Tikoo (2004). Conceptualizing and researching employer branding.Career Development International, 9,
5, pp. 501 - 517
12
Aaker, J.L. (1997). Dimensions of brand personality. Journal of Marketing Research, 34, 3, pp. 347-356.
13
Davies, G. (2008). Employer branding and its influence on managers. European Journal of Marketing, 42, 5/6, pp 667681.
20 / 63
•
Posez un diagnostic :
o
o
•
Élaborez une stratégie :
o
o
o
o
•
Dressez le bilan de la situation actuelle :
Benchmarking : où en est votre organisation sur le plan de la notoriété ? Où se
situe-t-elle par rapport aux organisations concurrentes et à leur propre notoriété ?
• Suivez les médias (monitoring de la presse) : qu’y est-il dit sur votre
entreprise, votre secteur ou votre domaine ? Faites une recherche sur
votre entreprise dans Google.
• Suivez les enquêtes :
o Enquêtes (de satisfaction) internes
o Enquêtes externes : Randstad, Selor, …
Quels sont vos plans en matière de personnel ? Des recrutements sont-ils à l’ordre
du jour ? Ces recrutements seront-ils internes ou externes ? Ou l’accent est-il mis
sur les possibilités d’évolution à l’interne ?
Quelle est la corporate identity de votre organisation ? Quelles en sont la mission, la vision,
les valeurs ? Possède-t-elle une identité visuelle ?
Objectifs : que voulez-vous atteindre ? Voulez-vous être mieux connu dans une région
donnée ou voulez-vous surtout attirer des profils précis ou plus qualifiés ?
Quel est votre groupe-cible ? De jeunes diplômes ou des juristes expérimentés ?
Quel est votre message ? Quelles promesses faites-vous ? Quelle est votre valeur ajoutée en
tant qu’employeur ?
Quels moyens pouvez-vous mettre en œuvre sur le plan budgétaire ? Quels délais pouvezvous respecter ?
Synthétisez vos actions dans un plan « médias » :
o
o
Canaux : un juste équilibre de médias propres (owned), gagnés (earned, p. ex. RP) et payants
(bought).
Élaborez un plan « médias » (ci-dessous, quelques exemples).
Communication interne
• Intranet
• Journal d’entreprise
• Affichage
• Yammer
• …
Communication externe
• Owned media :
o Site web de l’organisation (rubrique « Travailler chez nous » ou
site d’emploi propre)
o Pages de l’organisation sur les réseaux sociaux et pages de profil
des collaborateurs
o Brochures
o Journée « portes ouvertes » au sein de l’organisation
o Offres de stages
o …
• Earned media (canaux informels) :
o Pour les services publics, cela peut prendre la forme d’une fiche
d’entreprise ou d’un témoignage sur le site de Selor
o RP et publireportages
o Il peut aussi s’agir de la possibilité de faire une présentation
auprès d’un établissement d’enseignement
o …
• Médias payants :
o Sites d’emploi
o Bannières
o Petites annonces dans les journaux
o Participation à des salons de l’emploi
o …
21 / 63
Il existe quelques points auxquels il convient de prêter attention lors de l’élaboration de l’employer
brand :
•
Soyez vrai : des empires se construisent ou s’effondrent sur la sincérité / l’authenticité.
Faites ce que vous dites et dites ce que vous faites. Si vous affirmez avoir de nombreux
projets innovants, il faut que cela soit le cas. Et si vous dites avoir des bâtiments modernes,
ils doivent l’être...
•
Commencez par une stratégie : pas besoin de 50 pages, mais mettez un plan d’attaque noir
sur blanc. Déterminez d’emblée ce que vous voulez accomplir. Le plan d’approche ébauché
ici peut vous servir de liste de contrôle.
Actions concrètes qui peuvent être intégrées dans un plan d’approche :
•
•
•
•
•
Afin d’accroître la satisfaction au sein de l’organisation, le plan d’action peut être mis en
œuvre en interne, en essayant de mettre les valeurs en corrélation avec des
comportements concrets.
Mobilisez les travailleurs en vue d’un recrutement. Par exemple, faites-leur passer le
message qu’ils peuvent faire savoir à leur famille et à leurs amis que vous recherchez de
nouveaux collaborateurs. Peut-être est-il possible d’y coupler une activité comme les
actions « amenez un ami » bien connues.
Créez une rubrique « Travailler chez nous ». Rendez-la dynamique, placez-y des
témoignages, des vidéos, des photos des bâtiments, etc.
Élaborez un slogan que tout le monde associera à l’organisation.
Utilisez des fiches d’entreprise ou des témoignages que vous placerez sur le site web.
22 / 63
Exemple – Employer Branding - Fiche d’entreprise et témoignages sur www.selor.be
23 / 63
4. Recruter - Détermination du groupecible
Puisque nous avons déjà abordé en détail dans les chapitres
précédents les tendances à l’œuvre sur le marché du travail et
leur impact sur le pouvoir d’attraction d’une organisation en
tant qu’employeur (employer branding), passons maintenant au
recrutement à proprement parler. Celui suppose :
•
•
•
de déterminer le groupe-cible à qui nous entendons
communiquer l’offre d’emploi ;
de choisir les canaux par l’entremise desquels nous
comptons toucher ce groupe-cible ;
de définir le message et de rédiger une description de fonction alléchante.
Cet ordre a sa logique. Cela étant, il est difficile de tracer des délimitations strictes entre ces
différents volets. Tout d’abord, il convient de déterminer à quel groupe-cible l’organisation entend
s’adresser. Le choix des canaux de recrutement dépendra en effet de celui-ci, tout comme la tonalité
de la description de la fonction. Ainsi, on ne s’adresse pas à des ingénieurs par les mêmes canaux
qu’à des infirmières ou à des chargés de communication, et le langage utilisé ne sera pas non plus le
même. Ces trois groupes-cibles accordent aussi un intérêt variable à certains critères ou raisons de
choisir un emploi ou un employeur plutôt qu’un autre. Ainsi, les ingénieurs baseront principalement
leur choix sur le contenu de la fonction et la rémunération, les infirmières sur l’ambiance au travail
et les chargés de communication se laisseront séduire par l’image ou le caractère innovant de
l’organisation.
Le groupe-cible est essentiellement déterminé par les conditions de participation et d’embauche
fixées, par les compétences exigées pour le poste et, naturellement, par le contenu de la fonction à
proprement parler. Pour certains postes, le groupe-cible sera ainsi évident. C’est notamment le cas
lorsqu’une organisation cherche à embaucher un développeur .net externe, par exemple. Les profils
informatiques doivent être bien circonscrits. Il en va de même pour les architectes-ingénieurs civils,
ou les médecins possédant quatre ans d’expérience. Dans le cas des métiers en pénurie, comme les
exemples susmentionnés, il importe de toucher le plus de monde possible au sein du groupe-cible
concerné.
Parfois, il est difficile de déterminer le groupe-cible : ainsi, pour des profils vastes, comme un
collaborateur de projet titulaire d’un master et ne possédant pas d’expertise particulière, il est
possible de toucher un très grand nombre de candidats. Dans ce cas, il est utile pour toutes les
parties (employeur, candidats et recruteurs) de décrire le groupe-cible de la manière la plus précise
possible, afin de pouvoir atteindre les bonnes personnes. L’organisation peut par exemple insister
sur le lieu de l’emploi ou sur le domaine / secteur dans lequel s’inscrit le poste et / ou sur
l’employeur afin de permettre un premier filtrage des candidats les moins motivés.
24 / 63
Exemple - Groupe-cible agent pénitentiaire (recrutement par Selor)
Les agents pénitentiaires (gardiens de prison) constituent un bon exemple de groupe-cible difficile à
décrire. Les conditions de participation sont déterminées à l’avance, les candidats doivent répondre
aux exigences suivantes au moment de leur embauche :
•
•
•
être titulaire d’un diplôme de l’enseignement secondaire supérieur
avoir au moins 21 ans
être de nationalité belge
À première vue, près de la totalité de la population belge active pourrait prendre part à la procédure
de sélection. Pourtant, cette fonction semble difficile à pourvoir. Pour attirer plus de candidats
potentiels, Selor se concentre sur les régions où les besoins en recrutement sont les plus criants et
opte pour une approche locale. Par ailleurs, la campagne de recrutement est aussi comparée à celle
d’organisations qui attirent des profils similaires : sociétés de gardiennage, police, défense, etc.
Selor se penche aussi sur les loisirs du groupe-cible. Ce groupe-cible accorde, par exemple, une
grande importance à sa condition physique et fréquente souvent les salles de sport. Un profil du
gardien idéal a également été établi : nous rechercherons une personne qui n’ait pas l’image ni d’un
macho ni d’une mauviette, quelqu’un qui soit capable de respecter des règles mais qui ne soit pas
non plus trop intransigeant. Comme vous l’aurez remarqué, on retrouve ici les différents volets du
recrutement : la détermination du groupe cible, le choix des canaux (p. ex. affichage dans des
centres de fitness) et la rédaction d’une bonne description de fonction (en précisant le profil du
gardien idéal dans l’annonce).
Règle de base : plus le groupe est ciblé, meilleure est l’approche !
L’indicateur de pénurie utilisé par Selor peut aider les organisations à anticiper le nombre de
candidats qui réagiront à l’offre d’emploi. En fonction de cela, elles pourront décider, outre les
canaux de recrutement habituellement utilisés, de fournir des efforts supplémentaires en la matière.
Les canaux de recrutement standard de Selor sont, par exemple : www.selor.be, une liste de
diffusion, les sites emploi officiels, comme le VDAB, le Forem ou Actiris.
Dans le cas des « postes difficiles à pourvoir », ou métiers en pénurie, il importe de savoir, par
exemple, si les conditions de travail peuvent être revues. Ainsi, il arrive à Selor de conseiller à un
client d’élargir ses conditions d’embauche, p. ex. en demandant un seul diplôme d’ingénieur civil au
lieu d’« un diplôme d’ingénieur civil et un certificat de coordinateur sécurité » et en prévoyant une
formation complémentaire à la coordination sécurité.
25 / 63
Pour les métiers en pénurie, cet indicateur de pénurie ne pointe pas seulement la possibilité de
rechercher en interne un candidat adéquat pour le poste, mais aussi le principe des compétences
acquises antérieurement (CAA) : compte tenu de la pénurie sur le marché du travail, il peut être utile
de chercher à attirer des candidats en fonction de l’expérience qu’ils ont acquise précédemment
plutôt que de leur diplôme.
Indicateur de pénurie
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Le poste peut-il être confié à quelqu’un de l’organisation ?
a. Oui, par promotion
b. Oui, le poste peut être pourvu en interne, au sein de l’organisation au sens large
c. Non
S’agit-il d’une répétition de la procédure de sélection ?
a. Non
b. Oui
i. Il n’y a pas de liste de réserve ou celle-ci est épuisée.
ii. Peu de lauréats, voire aucun > demandez-vous ce qui a coincé
1. Timing : période de vacance ?
2. Conditions de participation ?
3. Conditions de travail ?
4. Quels canaux de recrutement avez-vous choisis ?
Combien de postes vacants y a-t-il ?
a. 1 et nous l’organisons tant en néerlandais qu’en français > pas très efficace et double investissement
en termes de temps / budget / ressources
b. 1
c. 2 à 5
d. 5 à 10
e. Plus de 20
f. 50, 100, 200
i. Au vu du nombre de postes à pourvoir et du facteur de pénurie, il est plus judicieux d’avoir
recours à des canaux de recrutement supplémentaires.
Quel niveau de fonction ?
a. A = Master
b. B = Bachelier
c. C = Enseignement secondaire supérieur
d. D = Enseignement secondaire inférieur ou pas de diplôme
i. Nous savons d’expérience que pour les postes les moins qualifiés, il ne sert à rien d’employer
(beaucoup) de canaux de recrutement supplémentaires.
De l’expérience est-elle demandée ?
a. Non, même les étudiants de dernière année peuvent participer
b. 1 à 2 ans
c. Plus de 6 ans
i. Plus vous demandez d’expérience, plus les profils seront difficiles à trouver. Est-il
envisageable d’embaucher quelqu’un qui s’est formé sur le terrain ? Des formations au sein
de l’organisation peuvent-elles (partiellement) remplacer l’expérience ?
Quels sont les diplômes admis ?
a. Nous laissons de côté les exigences strictes en matière de diplôme et nous ouvrons aux candidats
porteurs de compétences acquises antérieurement.
b. Nous acceptons tous les masters ou bacheliers, sans tenir compte de la discipline étudiée (anciennes
sélections génériques).
c. Nous acceptons un ou plusieurs groupes de diplômes : p. ex. «philosophie et lettres » et / ou « sciences
économiques », etc.
d. Nous n’acceptons qu’un seul type de diplôme (et son titulaire doit encore être en possession d’un
certificat supplémentaire ou avoir suivi une autre formation).
i. D’après les prévisions du marché du travail (pénurie), il nous faudra être moins regardant sur
cette condition. Nous sommes demandeurs, dans la mesure du possible, d’un système
reposant sur les compétences acquises antérieurement.
S’agit-il d’un métier souvent cité comme étant en pénurie (ingénieurs, médecins, informaticiens, etc.) ?
26 / 63
a.
b.
Non
Oui
i. Dans ce cas, nous conseillons à tout le monde d’être bien attentif aux conditions (de travail)
et, éventuellement, de mettre en place une procédure reposant sur les compétences
acquises antérieurement.
8. Qu’en est-il du lieu de l’embauche ?
a. Facile à rejoindre avec les transports publics
b. Difficilement accessible
i. Aucun transport public à proximité
9. L’organisation recruteuse est-elle connue du grand public ?
a. Négativement
b. Inconnue
c. Connue
d. Positivement
i. Relation entre la notoriété et la popularité en tant qu’employeur !
10. L’organisation travaille-t-elle ou entend-elle travailler à son employer brand ?
a. Oui
b. Non
i. Si l’organisation y travaille et rencontre des difficultés, elle doit se demander si elle met bien
les bons points en avant.
ii. Si elle n’y travaille pas encore, ce peut être l’occasion de s’y atteler.
27 / 63
Attirer des groupes-cibles différents
Ainsi, par exemple, pour renforcer l’attrait d’une organisation, on peut, au travers d’une
politique de diversité, s’efforcer de séduire tous les talents du groupe-cible choisi ou mettre en place
des actions spécifiques pour toucher certaines populations.
Une bonne politique de diversité conférera à
l’organisation une image positive, compte tenu de
l’attention qu’elle portera à l’égalité des chances. Ceci
signifie que davantage de candidats se sentiront attirés
par la fonction proposée. En outre, elle aura aussi pour
résultat d’accroître la qualité du service fourni par
l’organisation. D’une part, parce qu’une organisation
pro-diversité attire davantage de talents, ce qui
engendre un personnel plus mélangé - véritable plus
pour la créativité, l’innovation et l’efficacité de
l’entreprise. D’autre part, parce qu’une telle
organisation est mieux à même de servir une clientèle
plus large et plus diversifiée.
Un volet de la politique de diversité peut consister à
choisir d’aussi embaucher des candidats peu qualifiés
dans l’optique de les former à l’ensemble des tâches de
la fonction. C’est souvent l’option retenue pour les professions en pénurie, comme l’informatique.
Pour attirer des personnes de groupes-cibles diversifiés, il existe plusieurs possibilités. L’organisation
peut ainsi mentionner explicitement dans l’offre que « tout le monde a les mêmes chances de
réussir », utiliser un logo pro-diversité, placer des images représentant un personnel hétérogène,
etc. Comme déjà indiqué, le fait de pouvoir s’identifier à une organisation constitue un élément
important dans la décision de poser sa candidature. L’intégration d’éléments de diversité dans des
offres d’emploi augmentera considérablement les chances que des personnes issues des groupescibles s’intéressent à la fonction et à l’organisation.
Outre ces éléments, il est aussi possible de faire usage de canaux spécifiques. Par exemple en
s’adressant directement à des organisations qui défendent les intérêts des groupes-cibles afin
qu’elles diffusent les offres d’emploi.
Il est important que les recruteurs se penchent sur les compétences et talents nécessaires pour le
poste et les traduisent aussi concrètement que possible dans l’offre d’emploi. Cette analyse est
abordée dans le module « Analyse des profils ». Exemple : un diplôme spécifique est-il requis pour
cette fonction ? Nécessite-t-elle d’être trilingue ? Certaines compétences peuvent être facilement
développées et acquises « sur le tas », et celles-ci doivent donc être plus ou moins mises en avant.
28 / 63
Exemple - Séduire des groupes-cibles (exemple extrait du rapport annuel 2009)
Selor recherche plus de 50 informaticiens et 50 ingénieurs
Depuis octobre, un travailleur ayant acquis des compétences informatiques sur le terrain peut, pour
la première fois, postuler un emploi d’informaticien via Selor. Auparavant,le diplôme était
absolument nécessaire. Mais les choses ont changé. Une personne titulaire d’un diplôme de
l’enseignement secondaire peut par exemple être embauchée comme développeur, et un linguiste
comme analyste fonctionnel. Selor a pris cette mesure pour attirer les rares talents présents sur le
marché du travail.
Outre 50 informaticiens, l’État fédéral avait aussi besoin de 50 ingénieurs. Selor a recruté ces profils
pour quelque 14 organisations. L’offre IT concernait des emplois dans des domaines comme la
gestion de systèmes et de réseaux, le développement d’applications, l’analyse fonctionnelle ou
encore l’analyse business. Côté ingénieurs, les emplois proposés concernaient principalement les
ingénieurs civils ou industriels. En dépit des propositions visant à « dégraisser » la fonction publique,
cette vague de recrutement est nécessaire. Bientôt, c’est toute une génération de baby-boomers qui
prendra sa retraite, et les pouvoirs publics doivent de plus en plus se spécialiser pour pouvoir
garantir un service efficace. Au total, Selor a reçu un peu moins de 1 400 CV pour les postes
d’ingénieur et 4 000 pour les postes d’informaticien. Ces chiffres semblent élevés, mais lorsque l’on
examine les candidatures uniques, on obtient une image plus réaliste de 660 pour les ingénieurs et
1 225 pour les fonctions informatiques.
L’expérience en lieu et place du diplôme
En admettant des candidats dépourvus de diplôme mais justifiant d’une expérience, Selor rompt l’un
des principes régissant les conditions de participation pour les candidats postulant un emploi dans
l’administration. Normalement, le diplôme est une condition impérative. Si un diplôme de niveau
master en informatique est demandé, aucune échappatoire n’est possible. Le diplôme sert de
sésame.
Pour certains profils, il est difficile de ne pas déroger à ce principe. L’informatique en est le meilleur
exemple. Beaucoup de personnes ont occupé une fonction dans l’informatique sans avoir étudié
cette discipline. Lorsque Selor a organisé une campagne pour les informaticiens en 2007, le bureau
de recrutement a reçu une montagne d’e-mails de candidats déçus qui, en dépit de leur expérience,
ne possédaient pas le bon diplôme. Souvent d’ailleurs parce que ces personnes avaient étudié dans
les années 80, alors qu’il n’existait pas encore de véritables filières de formation en informatique.
Orienté compétences de A à Z
Le fait qu’un diplôme ne soit plus requis pour certains emplois renforce la vision de Selor d’une
approche axée sur les compétences. Le savoir-faire acquis au fil des ans doit également donner accès
aux sélections. Bien entendu, cette expérience doit être professionnelle et pertinente. Les
responsables des sélections utilisent des paramètres corrects pour effectuer un screening des CV qui
soit de qualité. Les épreuves de sélection permettent de vérifier comment le candidat se comporte
dans un contexte professionnel déterminé et s’il satisfait aux compétences requises. Néanmoins, ce
29 / 63
principe ne peut évidemment pas s’appliquer à tous les métiers et fonctions : il n’est pas possible de
devenir médecin ou ingénieur sur base de l’expérience.
Un assouplissement justifié pour différentes raisons : départs, nouvelle prestation de service et
pénurie sur le marché du travail
Il faut d’abord considérer les données démographiques. L’administration fédérale belge a le
contingent de fonctionnaires le plus âgé d’Europe. En effet, 44 % d’entre eux ont plus de 50 ans.
D’ici peu, toute la génération des baby-boomers prendra sa pension. Ces prochaines années verront
donc de nombreux postes à pourvoir. Outre les départs, les services prestés s’effectuent de plus en
plus en ligne et nécessitent des experts. De son côté, le citoyen attend également de l’administration
une prestation de service rapide et personnalisée : un accès transparent à ses propres données où et
quand il le souhaite.
Tout l’espace pour laisser votre empreinte…
Le slogan de la campagne renvoie au fait que le candidat, en tant qu’ingénieur ou informaticien, a
toutes les chances d’accomplir quelque chose : des projets pertinents sur le plan social et utiles pour
un grand nombre de personnes. Les entretiens menés par Selor avec ces deux groupes-cibles
(ingénieurs et informaticiens) au sein de l’administration ont mis en évidence leur volonté de réaliser
quelque chose d’utile pour autrui. Même si l’accent mis par les ingénieurs ou les informaticiens peut
varier d’une personne à l’autre (par exemple, sur le contenu de l’emploi ou encore sur l’aspect
innovant ou sur l’équilibre travail/vie privée qu’offre l’administration), tous citent cependant cette
volonté d’améliorer les choses.
Un package complet d’avantages en plus du salaire
En tant que starter (isolé), un ingénieur ou un informaticien
perçoit un salaire d’environ 1 675 EUR (A1) ou 1 899,72 EUR (A2)
nets par mois. À cela s’ajoutent des avantages extralégaux, des
possibilités de formation et de promotion, des primes de
compétences et la gratuité des transports publics pour les trajets
du domicile au lieu de travail. Et un bon équilibre entre sa vie
privée et sa vie professionnelle.
De nombreux candidats
La campagne de recrutement cross-média de Selor a été couronnée de succès, avec plus de 1 400
candidats pour les fonctions d’ingénieurs et de 4 000 inscrits pour les postes d’informaticiens.
Différents canaux de recrutement en ligne et magazines, revues et sites web spécialisés et spots
radios ont été utilisés dans le cadre de cette campagne. Beaucoup de candidats ont augmenté leurs
chances de décrocher un poste en postulant pour plusieurs offres. Le nombre de candidats uniques
est donc nettement plus bas, avec respectivement 660 et 1 225 candidats inscrits. Les sélections les
plus populaires concernaient le poste d’ingénieur civil francophone en développement durable pour
la Régie des Bâtiments (97 inscrits) et celui d’opérateur helpdesk cartes d’identité francophone pour
le SPF Intérieur (pas moins de 1 465 inscrits).
L’expérience au lieu du diplôme, un choix gagnant
30 / 63
Selor constate que le principe visant à considérer l’expérience comme condition de participation
valable est un succès. Ainsi, pour les offres accessibles selon ces conditions, Selor a enregistré une
hausse de 33 % des inscriptions. Et pour deux procédures de sélection, les personnes qui ont obtenu
les meilleurs scores n’auraient pas pu participer aux sélections avec un master en économie et un
bachelier en informatique si les conditions de participation n’avaient pas été adaptées.
31 / 63
5. Recruter - Choisir les bons canaux
Une fois le groupe-cible déterminé, l’organisation détermine les canaux de recrutement auxquels
elle aura recours en vue d’attirer suffisamment de candidats potentiels pour la fonction.
1. Recrutement interne / externe
La recherche des meilleurs candidats pour une fonction peut s’effectuer sur le marché du travail
interne ou externe. Une organisation possédant des plans de carrière bien développés peut, par
exemple, choisir d’ouvrir d’abord un poste en interne. Elle crée ainsi des possibilités de
développement et de promotion intéressantes pour ses collaborateurs en place. Par ailleurs, elle
s’épargne aussi les frais d’une campagne de recrutement externe.
Dans le cas d’un recrutement externe, par contre, l’organisation choisit d’attirer des candidats
extérieurs à ses rangs. Cette procédure est conseillée lorsqu’aucun candidat interne ne répond au
profil recherché au moment de l’offre ou lorsque la formation des candidats internes à la fonction
nécessiterait trop d’investissements et ne serait pas rentable pour l’organisation.
Les canaux de recrutement externes peuvent être subdivisés en différentes catégories :
-
-
-
-
Petites annonces : l’offre est relayée via les médias, p. ex. journal, revue, Internet, radio,
télévision, etc.
Services publics de médiation : chaque région de Belgique compte plusieurs instances
officielles qui s’efforcent de faire correspondre la demande et l’offre de main-d’œuvre,
dont le VDAB, le Forem et Actiris.
Agences de travail intérimaire : les agences d’intérim permettent aux organisations de
recruter des travailleurs intérimaires, avec à la clé pour eux un éventuel contrat définitif.
Agences de sélection et de recrutement : ces bureaux se mettent en quête d’un
candidat adéquat pour la fonction, pour le compte de l’organisation recruteuse. Dans la
mesure du possible, leur communication s’adresse à des groupes-cibles spécifiques.
Son propre personnel : l’offre est portée à la connaissance des travailleurs de
l’organisation, de manière à ce que ceux-ci puissent la diffuser auprès de leurs amis et
de leur famille.
Candidatures spontanées : le candidat pose sa candidature auprès de l’organisation
spontanément, et non suite à la publication d’une offre d’emploi.
Écoles / établissements de formation : l’organisation s’adresse aux écoles,
établissements de formation ou étudiants de dernière année. Un stage en entreprise
peut aussi déboucher sur un emploi.
32 / 63
Dans le tableau ci-dessous, nous avons synthétisé les avantages et inconvénients du recrutement
interne / externe :
COMPARAISON RECRUTEMENT INTERNE / RECRUTEMENT EXTERNE
14
Avantages potentiels du recrutement interne
•
•
•
•
•
Il est plus facile d’évaluer les compétences des candidats internes, parce que l’organisation dispose de
plus d’informations sur ceux-ci. Ceci peut donner lieu à des meilleures décisions en matière de
sélection.
Le recrutement interne coûte normalement moins cher.
Les postes peuvent être plus rapidement occupés par des candidats internes (il n’est par exemple pas
nécessaire de tenir compte de la période de préavis à prester auprès de l’employeur précédent).
Les candidats internes connaissent déjà l’organisation et sa stratégie, sa culture, ses procédures, ses
produits. Ils ont donc besoin de moins de temps pour se familiariser avec leur nouvelle fonction et
sont plus rapidement productifs.
Le recrutement interne peut être un moyen de motiver les collaborateurs et de leur donner le signal
que le travail est récompensé.
Avantages potentiels du recrutement externe :
•
•
•
•
•
•
Les candidats externes apportent du sang neuf à l’organisation.
En recrutant des candidats externes qui ont acquis ailleurs les compétences demandées,
l’organisation peut réduire ses frais de formation.
La mobilité interne peut mettre en péril l’équilibre et la hiérarchie de l’organisation ; l’arrivée de
nouveaux collaborateurs permet de contourner ce problème.
Le recrutement de personnes extérieures peut être nécessaire pour répondre aux éventuelles normes
en matière de discrimination positive.
L’embauche de candidats externes peut être un signal pour les travailleurs en poste de ce que
l’organisation est en train de changer (de se renouveler).
Le recrutement externe est parfois inévitable, parce qu’il n’y a pas de candidats internes adéquats
pour chaque poste.
Qu’il s’agisse de recrutement interne ou externe, l’organisation a le choix entre plusieurs canaux et
variantes de ceux-ci. Les aspects du canal choisi auront un grand impact sur la qualité et la qualité
des candidats qui postuleront.
14
Breaugh, J.A. (1992). Recruitment: Science and practice. Boston: PWS-Kent
33 / 63
2. Canaux formels et informels
Les canaux de recrutement peuvent être répartis en deux grandes catégories : les canaux formels, ou
impersonnels, et les canaux informels, ou personnels. Dans le cas des canaux formels, les
employeurs font connaître leurs offres d’emploi auprès du grand public, de sorte que toute
personne répondant aux conditions de participation a la possibilité de poser sa candidature.
Exemples de canaux de recrutement formels :
-
Petites annonces dans les journaux ou revues
Services de médiation publics
Agences de travail intérimaire
Agences de sélection et de recrutement.
Dans le cadre des canaux de recrutement informels, seul un groupe restreint de candidats potentiels
a la possibilité de postuler. Souvent, l’information passe par des contacts personnels, le cercle des
connaissances, des visites d’entreprise, des stages, etc.
Exemples de canaux de recrutement informels :
-
Personnel de l’organisation
Relations externes de l’employeur
Candidature spontanée
Écoles / établissements de formation
Chasseurs de têtes
Généralement, les canaux de recrutement informels sont plus efficaces que les canaux formels.
Breaugh & Starke (2000) y voient trois explications possibles15 :
a) Hypothèse de l’information réaliste
Les candidats mis au courant d’une offre d’emploi par des travailleurs en poste font une
autosélection parce qu’ils disposent d’informations plus précises et réalistes de l’organisation et du
contenu de la fonction. Ils obtiennent les informations sur le poste par les collaborateurs eux-mêmes
et non via une source externe et peuvent donc examiner si leurs propres aptitudes et connaissances
correspondent aux exigences.
b) Hypothèse des différences individuelles
Cette hypothèse suppose que les différents canaux de recrutement touchent différents types de
personnes. Ainsi, si un collaborateur en poste conseille à quelqu’un de postuler une fonction
donnée, ce collaborateur réalise déjà une présélection. En effet, soucieux de sa propre réputation et
de sa position, il ne recommandera pas n’importe qui.
15
Breaugh, J.A. & Starke, M. (2000). Research on employee recruitment: So many studies, so many remaining questions.
Journal of management, 26, 405-434.
34 / 63
c) Crédibilité des canaux de recrutement
Plus un canal de recrutement est jugé crédible par un candidat, plus son impact est grand. Les
informations obtenues par des canaux informels sont considérées comme plus crédibles et amènent
donc de meilleurs candidats qu’une petite annonce placée par l’organisation elle-même.
3. Canaux dépendants et indépendants de l’organisation
Les canaux de recrutement sous le contrôle de l’organisation sont appelés canaux dépendants de
l’organisation ; ils recouvrent tant les « owned media » que les « paid media » (p. ex. : site propre,
campagne de recrutement, page Facebook de l’organisation, etc). Les « owned media » sont les
canaux de communication propres d’une organisation, donc ceux qu’elle contrôle. Ils permettent en
outre à l’organisation de travailler de manière rentable, en investissant une seule fois dans les
canaux en question. Le terme « paid media » fait référence à l’espace publicitaire acheté, comme les
bannières et annonces dans les moteurs de recherche. Ici aussi, l’organisation peut décider ellemême du contenu. Inconvénient : les coûts de ces médias sont souvent élevés.
Il existe par ailleurs une multitude de canaux proposant de l’information sur l’organisation, mais sur
lesquels l’organisation elle-même n’a aucune prise. Il s’agit des « earned media ». Ces médias
« acquis » sont des canaux indépendants de l’organisation. En d’autres termes, ce sont des clients ou
d’autres instances (p. ex. la presse) qui diffusent des informations concernant l’organisation. On
peut aussi parler à cet égard de bouche-à-oreille. Les organisations n’ont aucun contrôle sur le
contenu de l’information qui circule dans ce contexte et ceci peut parfois conduire à une publicité
négative.
35 / 63
D’une manière générale, les candidats jugent plus crédibles et fiables les informations relatives à
l’organisation trouvées via un canal indépendant de celle-ci. Ces informations auront donc
beaucoup d’impact sur l’image de marque de l’organisation.
Plus cette image sera favorable, plus il sera facile à l’organisation de trouver des candidats adéquats.
Ces dernières années, l’image de marque des organisations n’a cessé de gagner en importance, et il
convient de ne pas la sous-estimer. Il est capital pour l’organisation d’en être consciente et de
s’efforcer de se forger une image positive. (Cf. le chapitre dédié à l’employer branding.)
4. Recrutement via Internet
L’utilisation d’Internet s’étant généralisée, organisations et candidats y voient un important canal de
recrutement. Pour le candidat, il constitue une manière rapide et simple de rassembler des
informations sur une organisation et de postuler. Pour l’organisation, c’est une méthode
économique permettant d’attirer des candidats sans perdre de temps.
D’après Lievens et Harris (2003)16, il existe cinq possibilités pour recruter via Internet :
1. Recrutement via le site web de l’organisation
2. Publier des annonces sur des plates-formes d’offres d’emploi telles que monster.be,
stepstone.be, etc. Le but central de ces plates-formes consiste à créer une base de données
dans laquelle entreprises et candidats peuvent laisser leurs coordonnées.
3. Relationship recruiting : l’organisation entretient des relations au long cours avec des
candidats potentiels, dans l’idée qu’ils se décideront peut-être un jour à rechercher
activement un emploi et s’adresseront donc à elle. P. ex. : dans le cadre de salons de
l’emploi, de journées « portes ouvertes », etc.
4. Approche indirecte : les candidats reçoivent des informations non sollicitées sur une
entreprise ou un poste donnés, p. ex. par l’entremise de fenêtres publicitaires.
Selor mise depuis plusieurs années déjà sur le recrutement en ligne. Ce choix est peu onéreux. Nous
suivons ainsi les tendances sur le marché du travail (pénurie, nouveaux canaux de recrutement,
réseaux sociaux, Search Engine Marketing, etc.). Les possibilités qu’offre le recrutement en ligne
sont infinies.
Le recrutement via Internet ne se distingue pas fondamentale du recrutement par voie de presse. Il
s’agit ici aussi de toucher des candidats potentiels et de retenir leur attention. Si ce n’est que dans le
cas d’Internet, les règles du jeu sont quelque peu différentes.
16
Lievens, F., & Harris, M.M. (2003). Research on Internet Recruiting and Testing: Current Status and
Future Directions. In : C.L. Cooper & I.T. Robertson (Eds.) International Review of Industrial and
Organizational Psychology, 16, 131-165.
36 / 63
Comme nous l’avons vu, tout le monde n’a pas accès à Internet. Outre les candidatures en
ligne, il est également recommandé de donner aux candidats la possibilité de poser leur candidature
par courrier postal (cf. législation anti-discrimination). Il est toutefois possible de préciser que la
préférence va à une candidature en ligne.
a) Le site web de l’organisation
Le site web de l’organisation joue un rôle déterminant dans le recrutement. Il est conseillé d’y
insérer une rubrique « Travailler chez nous », voire d’y prévoir une page distincte. Toutes les
activités de communication ou de recrutement peuvent renvoyer à cette rubrique en guise de point
focal du recrutement. Cette rubrique - ou cette page - doit être accessible d’un clic depuis la page
d’accueil du site web. La première impression que donne cette rubrique est décisive ; elle devra
capter l’attention des candidats potentiels pour qu’ils poursuivent leur lecture. Vous trouverez un
merveilleux exemple de ce type de page sur le site web des forces aériennes néerlandaises :
www.luchtmachtbase-x.nl.
Si l’organisation possède une politique en matière de diversité, le mieux consiste à
l’indiquer sur le site. Elle peut pour cela utiliser un logo, etc. Si un aménagement raisonnable des
procédures de sélection est possible pour les personnes en situation de handicap, il est important de
le mentionner dans l’information relative aux emplois. Ici, un langage clair et précis est un véritable
must.
b) Visible et accessible
Il est important que l’organisation publie les emplois vacants sur son propre site. Veillez toutefois à
ce que celui-ci soit facilement accessible, en lui donnant un URL simple (p.ex. www.coca-cola.be ou
www.selor.be). Par ailleurs, au niveau de l’annonce, il est capital que le candidat parvienne à la
description de la fonction en deux clics tout au plus.
37 / 63
À chaque clic que doit faire un candidat potentiel pour ouvrir une offre d’emploi ou poser sa
candidature, vous perdez 15 % des candidats.
L’organisation doit veiller à ce que l’offre d’emploi soit indexable ou catégorisable via Google. 80 %
des candidats partent du principe que ce que Google ne trouve
pas n’existe pas. Par ailleurs, la plupart des internautes ne vont
pas au-delà des 30 premiers résultats fournis par Google. Être
facile à trouver via Google signifie donc se situer « en haut » des
résultats de la recherche. Des études se sont penchées sur les
mouvements oculaires des personnes qui recherchent des
informations pertinentes via Google. Ceux-ci présentent une
structure triangulaire. Ce triangle est appelé « The Golden
Triangle ».
c) Marketing par moteur de recherche
95 % des candidats potentiels recherchent un nouvel emploi en ligne. Il est donc capital que les
offres d’emploi soient accessibles via les moteurs de recherche. La spécialité qui consiste à rendre
les pages web repérables par différents moteurs de recherche (tels que Google, Bing, Yahoo, etc.)
est appelée « Search Engine Marketing (SEM) » et regroupe deux aspects : la Search Engine
Optimisation (SEO) et la Search Engine Advertising (SEA). Il s’agit, respectivement, d’optimiser le
site web afin de le rendre plus facilement accessible via les moteurs de recherche et de faire de la
publicité sur ces derniers.
Dans le cadre de la Search Engine Optimisation (SEO), le site web est adapté de manière à le rendre
plus repérable pour les moteurs de recherche et pour améliorer son positionnement dans la liste des
résultats. Cette optimisation porte sur la structure du site web et veille à ce que des termes et des
contenus identifiables, avec des titres intermédiaires explicites, soient intégrés aux pages.
L’utilisation de métatags, sorte de fiches contenant des informations sur le site web, permet aux
moteurs de recherche de mieux indexer celui-ci. Il apparaîtra donc en meilleure position dans les
résultats de la recherche.
Le Search Engine Advertising consiste quant à elle à assurer la publicité de l’offre d’emploi à
proprement parler. Il est ainsi possible, moyennant paiement, de placer une annonce au-dessus des
résultats « naturels » de la recherche (p. ex. avec Google Adwords). Ces publicités figurent soit à
droite de la page de résultats soit en haut de celle-ci. Elles sont aussi souvent désignées par le
vocable « liens sponsorisés ».
38 / 63
Exemple - Mention de Selor dans Google Adwords
d) Sites emploi
Les sites emploi constituent le canal de prédilection de la quasi-totalité des demandeurs d’emploi
actifs. En moyenne, ceux-ci utilisent trois sites. Il existe quatre catégories différentes de sites
emploi :
•
•
•
•
Sites génériques
o Il s’agit des sites rassemblant un grand nombre d’offres d’emploi destinées à des
groupes-cibles différents, avec des niveaux de qualification, des domaines
d’expérience, des secteurs, etc. variables. Exemples : www.vdab.be,
www.leforem.be, www.actiris.be, etc.
Grands sites spécialisés
o Les sites spécialisés sont des sites proposant relativement peu d’offres d’emploi
pour certains groupes-cibles, dans des secteurs donnés ou pour des régions
spécifiques. Exemples : www.selor.be, www.vacature.com, www.regiojobs.be, …
Sites de niche
o Ces sites se concentrent sur un seul segment, p. ex. le secteur, la région, le niveau de
formation, etc. Exemples : www.ictjob.be , www.hrtalents.be/HR-jobs, www.kviv.be,
…
Sites internationaux
o Souvent appelés « jobboards internationaux », les sites internationaux existent dans
de nombreux pays. Exemples : www.monster.com, www.stepstone.com, …
Un site d’offres d’emploi peut être utilisé de différentes manières. Il est important d’en employer
plusieurs, surtout en cas de pénurie de main-d’œuvre sur le marché de l’emploi. Plusieurs options
s’offrent à vous. Une première possibilité consiste à se contenter d’y placer une offre d’emploi ;
c’est la forme la plus courante. Vous augmentez ainsi vos chances que votre offre d’emploi soit vue.
39 / 63
Si l’offre porte sur une fonction très difficile à pourvoir, vous pouvez décider de la faire publier à la
une.
e) Recherche de CV dans une base de données
Une autre possibilité consiste à effectuer une recherche de CV dans une base de données. On parle
alors de « stratégie pull ». Il peut s’agir d’une base de données propre à l’organisation ou de la base
de données d’un site emploi. Les sites emploi regroupent souvent des milliers de CV. Y faire une
recherche constitue donc une façon très rapide et efficace de trouver de bons candidats. Les
candidats sont comparés avec le profil établi, ce qui permet de connaître immédiatement la taille du
groupe-cible et de décider s’il convient d’avoir recours à d’autres canaux. Par la suite, il est possible
d’envoyer un mailing direct aux candidats retenus.
Ainsi, pour l’INAMI, Selor a envoyé un mailing postal concernant un poste de médecin à pourvoir.
Pour cela, il a bénéficié de la collaboration de l’INAMI, qui lui a fourni les adresses des médecins à
contacter. Les candidats possédant le bon profil reçoivent alors une offre d’emploi ciblée dans leur
boîte aux lettres. Cela signifie que le cercle des candidats potentiels a déjà été réduit à ceux qui
répondent d’emblée aux conditions de participation.
f) Bannières
Autre possibilité, les bannières assurent une visibilité accrue de l’employeur sur le site emploi.
Exemple - Bannière de la campagne « Selor, le réflexe »
g) Réseaux sociaux
Les réseaux et médias sociaux revêtent une importance grandissante dans le recrutement de
candidats potentiels. Leur rôle peut aller de celui d’une vitrine en ligne à l’acquisition d’une image
positive en tant qu’organisation, en passant par l’approche active de profils intéressants.
Un réseau social en ligne consiste en un groupe de personnes s’accordant sur un ou plusieurs sujets
(loisirs, centres d’intérêt, étapes de la vie, employeur, etc.). Il s’agit souvent d’un groupe de
personnes qui se connaissent. Sur un tel réseau, chaque utilisateur doit, lors de son inscription, créer
un profil. Ces profils peuvent ultérieurement être utilisés pour cibler une communication de
recrutement.
40 / 63
Les réseaux sociaux sont souvent utilisés dans les stratégies d’employer branding, afin de se faire
davantage connaître, de se forger une image positive et de créer plus de visibilité.
L’organisation doit commencer par se demander si son groupe-cible est accessible par les réseaux
sociaux. Si elle décide d’avoir recours à tel ou tel réseau social dans le cadre de sa stratégie de
recrutement, il faut impérativement que l’employeur soit disponible pour le groupe-cible visé, sans
quoi celui-ci en aura une image négative. Par ailleurs, l’entreprise doit être attentive à toute
utilisation abusive de données, car elle pourrait se voir exclure du réseau après avoir approché de
manière massive ses membres actifs.
Les socio-ads de Facebook semblent très efficaces et peu onéreuses. Il s’agit de ces publicités qui
apparaissent à droite des pages de profil. Le meilleur exemple de leur utilisation reste la campagne
de Selor concernant les inspecteurs de la Sûreté de l’État (2009), où il avait été fait usage des
capacités analytiques des candidats potentiels. Selor avait alors créé une socio-ad sous la forme
d’une anagramme : « Jouw ribben behoeven jojo » pour « Wij hebben een job voor jou » en
néerlandais et « Le rédacteur reste têtu » pour « La sûreté de l’état recrute » en français.
L’intérêt qu’a porté un journaliste à cette campagne en a fait un épisode sans précédent dans
l’histoire des RP. Les résultats ont été phénoménaux. Près de 6 000 clics sur la description de
fonction, pour un budget de moins de 1 200 euros.
41 / 63
Exemple de LinkedIn
Quelques informations sur l’utilisation de LinkedIn par Selor :
•
•
•
•
Convient pour les postes de niveau A et B
Réseau professionnel - environ 1 million de membres en Belgique
Publication d’une offre d’emploi pour 200 euros (1 langue)
Prix de revient d’environ 3 000 euros pour 2 000 à 3 000 contacts ciblés
h) Exposition en ligne
Outre le recours à un site emploi, il existe d’autres possibilités pour se rendre visible en ligne et
façonner l’image de l’organisation. Beaucoup d’entre elles visent le talent des demandeurs d’emploi.
Jeux
Les jeux peuvent être utilisés de deux manières : soit pour faire de la publicité dans ceux-ci soit en
développant un jeu pour un groupe-cible spécifique. Les jeux séduisent et permettent de tester
certaines connaissances ou expériences, ou l’adéquation des valeurs et des normes des candidats.
Inconvénient : il s’agit d’une méthode de recrutement très onéreuse. Un bel exemple de jeu :
www.wordpersoonsbeveiliger.nl
Lettres d’information
Les lettres d’information sont un canal très efficace, qui parle de manière très directe au groupecible. Selor envoie ainsi toutes les semaines une lettre d’information reprenant toutes les nouvelles
offres d’emploi à ses abonnés. Le candidat peut lui-même déterminer à l’avance les informations
qu’il souhaite recevoir dans cette lettre d’information (niveau de la fonction, région, etc.).
Fils RSS
Les fils RSS sont un outil technique permettant aux candidats de s’abonner aux nouveautés (p. ex.
nouvelles offres d’emploi) d’un site web. À l’instar des lettres d’information, beaucoup de sites web
permettent d’envoyer une communication de recrutement via un fil RSS. Leur efficacité varie
considérablement.
Signature d’e-mail
Il s’agit d’une manière très simple de faire connaître les offres d’emploi auprès d’un large public. Il
suffit d’ajouter une ligne ou deux à la signature électronique de tous les collaborateurs de
l’organisation, et ceux-ci envoient la communication de recrutement aux candidats potentiels.
Vidéos
Le recours à Youtube, par exemple, pour proposer des vidéos sur l’entreprise permet de travailler à
l’employer branding de l’organisation et de faire connaître une offre d’emploi spécifique.
42 / 63
Pour donner aux personnes en situation de handicap la possibilité de recevoir ces
informations de la même manière, il est important de veiller à l’accessibilité du site web pour tous
les usagers. Dans ce cadre, nous conseillons de tendre le plus possible vers un environnement « any
surfer » et de demander le label correspondant (label de qualité pour les sites accessibles). Plus
d’infos sur http://label.anysurfer.be
43 / 63
Exemple - Vidéo sur le poste d’assistant pénitentiaire au SPF Justice
http://www.youtube.com/watch?v=yuscnttcvPM&feature=player_embedded#!
Exemple - Vidéo sur Selor en tant qu’employeur
http://www.youtube.com/watch?v=D_-ke-SB2WM&feature=related
44 / 63
6. Recruter- Une
fonction attrayante
description
de
Pour attirer l’attention de candidats potentiels sur un poste vacant, les organisations doivent
disposer d’une description de fonction alléchante. Celle-ci sera la traduction, sur un mode attrayant,
du profil de fonction établi au terme de la phase d’analyse du profil. Entre les deux, il y a toutefois
des différences considérables. Une description de fonction doit être séduisante, enthousiaste et de
nature à susciter l’intérêt du candidat, tout en contenant toutes les informations importantes. Elle
doit aussi tenir compte des critères qui déterminent, pour le groupe-cible, le choix d’un poste ou
d’un employeur. La plupart des organisations la mettent en ligne, de manière à ce que les candidats
puissent, s’ils le souhaitent, cliquer pour obtenir toutes les informations relatives à l’emploi proposé.
Selon que les informations restent générales ou sont plus spécifiques, le poste et l’organisation
seront plus attrayants et les candidats auront davantage tendance à effectuer un premier filtrage
efficace.
Par ailleurs, une description de fonction doit être rédigée de manière à répondre aux attentes du
groupe-cible, p. ex. en matière de style et de langage. Elle ne doit être ni trop courte ni trop longue.
Trop longue, elle fait courir le risque que le candidat « décroche » et perde tout intérêt.
Le message de l’offre d’emploi doit être aussi attrayant que possible, et les aspects suivants doivent
y figurer :
•
•
•
•
Conditions de travail
Description des tâches
Caractéristiques de la fonction
Description de l’organisation (valeurs et normes / ambiance...)
Un message exagérément optimiste peut avoir un impact négatif : en effet, le message communiqué
lors du recrutement crée certaines attentes chez le candidat et, si celles-ci ne sont pas rencontrées
au moment de l’entrée en fonction, cela peut susciter un désir de quitter l’organisation 17.
La description de fonction finalement publiée présente une certaine structure. Vous trouverez cidessous la procédure permettant d’élaborer une bonne description de fonction.
Sur la base de l’analyse de la fonction, dans le cadre de laquelle on examine ce que celle-ci suppose
exactement, une description de fonction provisoire (texte-martyr) est rédigée. Le but de
l’employeur consiste à motiver le plus de candidats compétents possible à postuler un emploi.
L’offre d’emploi doit être parlante, mais elle ne peut pas être mensongère, ni contenir des
promesses creuses. En d’autres termes : priorité au réalisme !
17
Breaugh, J. & Starke, M. (2000). The determinants of job seekers’ reputation perceptions. Journal of organizational
Behavior, 21, 929-947.
45 / 63
La plupart des descriptions de fonction présentent une structure assez classique :
•
•
•
•
•
•
Titre de la fonction
Description de la fonction
Offre
Profil requis
Brève présentation de l’entreprise
Coordonnées
1. Rédiger une description de fonction attrayante
1. Titre de la fonction
Pour le titre de la fonction, il est important de trouver un titre le plus explicite possible. Celui-ci doit
être bien visible et compréhensible pour le public-cible. Ceci permet un premier filtrage. Nous
conseillons d’éviter les nomenclatures spécifiques, comme « attaché », ou de mentionner les grades,
car ceux-ci ne sont pas toujours très clairs pour le public-cible.
Exemple - Titre de fonction
2. Description de la fonction
La description de la fonction dépeint les tâches et responsabilités qui lui sont associées et replace
celle-ci dans le contexte de l’organisation. Le candidat peut ainsi se faire une idée claire de la
fonction. Privilégiez les formules concrètes. Il est important que le lecteur comprenne bien ce que
suppose la fonction. Il convient de mentionner un certain nombre de choses :
•
•
Contenu de la fonction et des tâches connexes
Positionnement de la fonction au sein de l’organisation : dans quel département se situe-telle, avec quels services le candidat sera-t-il appelé à collaborer le plus...
46 / 63
•
Encadrement de la fonction : à qui le candidat fera-t-il rapport, avec combien de personnes
collaborera-t-il, etc.
Le but n’est pas de fournir une multitude de détails au risque de faire fuir le candidat. Ce qui
compte, c’est que le lecteur puisse se faire une bonne idée du contenu de la fonction. Il sera
toujours temps de lui fournir des informations complémentaires lors de l’entretien de sélection.
Pour les personnes en situation de handicap surtout, il est important de décrire de manière
très claire et concrète les tâches et les responsabilités. De cette manière, elles pourront décider par
elles-mêmes si elles pensent pouvoir exercer la fonction proposée. Vous éviterez ainsi bien des
déconvenues, tant pour vous-même que pour le candidat. Par exemple, ne dites pas : « archivage de
documents et dossiers », mais : « archivage numérique de documents et dossiers via Access ».
3. Offre
Souvent, l’offre et les avantages complémentaires figurent au bas de la description de fonction,
tout comme les coordonnées. Actuellement, ces informations ont tendance à remonter, de manière
à briser la structure classique du texte et à attirer l’attention. Après tout, l’offre est et reste un
argument de poids pour motiver un candidat à changer de travail. Divers éléments peuvent trouver
leur place dans cette rubrique : salaire, GSM, ordinateur portable, gratuité des transports publics,
restaurant d’entreprise, possibilités de formation, perspectives d’évolution, assurance-groupe, etc.
(Cf. tendance n° 4 : les préférences de la génération Y).
4. Profil requis
La rubrique « Profil requis » décrit les critères (diplôme, expérience, compétences, connaissances
techniques, etc.) auxquels doit répondre le candidat pour pouvoir participer à une procédure de
sélection. Il est important de ne pas la rendre trop ambitieuse, ni trop lourde, sans quoi cela pourrait
décourager les candidats.
Le profil requis a été défini lors d’une étape précédente, à savoir au cours du module d’analyse du
profil. Il suffit donc de le reprendre ici. (Pour de plus amples informations, veuillez vous reporter au
manuel de l’analyse du profil).
Pour mettre les éventuels candidats à l’aise, vous pouvez indiquer que toute candidature sera traitée
avec discrétion et de manière confidentielle. C’est une obligation légale, mais certains candidats ne
le savent pas, ce qui les dissuade de postuler.
De nombreuses descriptions de fonction suivent la structure ci-dessous, plus classique.
47 / 63
Exemple - Description de fonction suivant une structure classique
Vous trouverez ci-après un exemple de structure moins traditionnelle, qui s’attache davantage à
susciter et à soutenir l’intérêt du candidat.
48 / 63
Exemple - Descriptions de fonction originales
49 / 63
Ou dans laquelle le candidat dispose d’une vue d’ensemble clair, de sorte qu’il n’est pas noyé sous
les informations d’une longue description. Dans les offres d’emploi publiées sur le site web de Selor,
le candidat peut ouvrir lui-même les rubriques à propos desquelles il souhaite obtenir de plus
amples informations et même poser sa candidature d’un clic.
50 / 63
5. Présentation de l’organisation
Dans la brève présentation de l’organisation, il est conseillé - pour couper court à toute spéculation
- d’indiquer les raisons qui vous poussent à publier cette annonce : un collaborateur prend sa
pension, expansion des activités, etc. Une bonne présentation de l’organisation contribue à
renforcer son image de marque.
Il est particulièrement important de tenir compte de ce dernier point. Les nouveaux collaborateurs
se retrouvent plongés dans une autre ambiance ou une autre culture d’entreprise. Il ressort d’une
enquête que 50 % du succès d’une nouvelle carrière dépend de la bonne adéquation entre la
personne et la fonction. Les 50 % restants dépendent de l’adéquation entre la personne et
l’organisation. Il est donc important, dans la description de la fonction, de lever un coin du voile sur
le type d’organisation dans laquelle le candidat est appelé à travailler, sur son style de direction, sur
l’ambiance (détendue ou plutôt formelle), de préciser s’il s’agit d’un environnement académique ou
productif, etc.
Exemple - Description de l’organisation
Lorsque la description de fonction provisoire est rédigée, elle peut être soumise à quelques
collègues de l’organisation qui connaissent la fonction en question. Leur feed-back permettra
d’adapter le texte.
L’offre d’emploi doit accrocher le regard et retenir l’attention ! Pour cela, il est conseillé d’adopter
une identité visuelle « maison ». Celle-ci permettra d’immédiatement reconnaître l’organisation lors
de ses autres démarches commerciales. Efforcez-vous d’être original tout en restant professionnel.
Réfléchissez au canal de recrutement selon le budget dont vous disposez et le nombre de candidats
ciblés. La combinaison la plus efficace consiste en un mailing, des sites emploi et des journaux, mais
elle a son prix. Chaque média ayant ses propres avantages et inconvénients, il est difficile de les
comparer.
51 / 63
Plus un poste doit être pourvu rapidement, plus il faut utiliser de médias - mais plus la facture
grimpera aussi !
Conseils pour une description de fonction bien ficelée :
•
Utilisez des sous-titres qui indiquent de quoi il retourne. Exemple :
« Qui sommes-nous ? », « Description de la fonction », « Profil »,
« Offre », « Intéressé(e) ? » Ou : « Nos attentes », « Ce que nous
proposons », « Cadre de travail » et « Postuler ».
•
Scindez l’information en paragraphes et ne traitez qu’un seul sujet par
paragraphe. Ceci permettra au lecteur de mieux vous suivre.
•
Aérez bien les paragraphes. Ceci permettra de dégager la structure du
texte et donnera une impression de calme.
•
Rendez le texte actif. Utilisez « vous », pas « il / elle » ou « le candidat /
la candidate ». Ces formes rendent le texte froid et donnent au candidat
le signal que votre entité applique une culture formelle et stricte.
•
Faites des phrases courtes. Plus une phrase est longue, plus il est
difficile d’en extraire l’essence.
•
Utilisez des énumérations. Vous faciliterez ainsi la lisibilité.
•
Laissez de côté ce que vous pouvez laisser de côté. Si un élément
n’ajoute (presque) rien, le mieux est de le laisser tomber. Le texte y
gagnera en clarté et en puissance.
Tiré de: VDAB MagEzine
En bref, la description de la fonction sert à présenter les principales caractéristiques de la fonction,
ainsi que la manière de postuler (via Internet, un formulaire spécial, etc.). Le candidat doit aussi y
retrouver l’expérience, les diplômes et la formation, notamment, dont il doit disposer pour pouvoir
participer à la procédure de sélection, les modalités de cette procédure et les conditions
d’embauche.
Si une organisation applique une politique de diversité, il est important de l’indiquer dans
la description de la fonction. Pas besoin de grande littérature, un lien vers l’information sur le site
web suffit.
52 / 63
2. Des textes efficaces pour le web
Étant donné que les organisations recrutent de plus en plus souvent en ligne, il est important de
rédiger des textes web efficaces concernant le poste vacant. L’objectif consiste à séduire les
candidats, à les convaincre de poursuivre leur lecture et, éventuellement, à les pousser à agir (p. ex.
demander des informations, consulter l’ensemble de la description de la fonction, poser leur
candidature).
Pour être efficace, un texte web doit répondre à d’autres impératifs que les textes imprimés. Une
étude a montré qu’un internaute moyen ne lit que 20 à 30 % des mots d’une page. La plupart
d’entre eux balaient le texte des yeux et ne lisent que ce qui leur semble pertinent au premier
abord. Il faut en tenir compte si l’organisation entend toucher un pool suffisant de candidats
potentiels pour une offre donnée.
Quelques conseils pourront aider le recruteur dans la rédaction de textes pour le web.
Pour susciter l’intérêt du lecteur, le mieux consiste à appliquer le modèle AIDA (voir ci-après).
Attention
Intérêt
Désir
Action
Les candidats regardent d’abord (dans l’ordre d’importance) :
Le titre de la fonction - accroche qui fait que le candidat décide de continuer à lire ou non
(30 %)
Formation et expérience demandées (30 %)
Lieu - En moyenne, les candidats ne veulent pas faire de trajets de plus de 25 à 40 minutes
(25 %)
Salaire (15 %)
Nom de l’organisation (9 %)
Ces points doivent sauter aux yeux pour convaincre les candidats potentiels d’envisager de changer
de travail. Tenez compte du fait que la plupart des gens changent peu volontiers de fonction. Les
plus mobiles sont les 18-30 ans. Les personnes possédant des qualifications moyennes à supérieures
changent plus vite d’emploi que les moins qualifiés.
53 / 63
1. Pyramide inversée
Il est recommandé de commencer par la conclusion, et de terminer avec les détails. Pour retenir
l’attention du candidat, la conclusion ne peut pas dépasser cinq lignes. Ce texte d’introduction
déterminera l’intérêt du visiteur pour votre texte et s’il continue à lire.
Nous vous conseillons de toujours commencer par la description du service, puis de passer à la
présentation générale de l’employeur. Il n’est pas nécessaire d’entrer dans les détails. Vous pouvez
aussi insérer des liens où le lecteur trouvera de plus amples informations.
Exemple - Description selon le principe de la pyramide inversée, sur le site web de Selor
2. Groupe-cible
Dans toute communication sur le site web, il convient de ne pas perdre le groupe-cible de vue.
Chacun a son propre langage, son jargon et ses habitudes. Il faut en tenir compte. Le but de toute
communication de recrutement consiste à tenter de séduire les demandeurs d’emploi (latents) et à
capter leur attention. Il est donc conseillé de délimiter le groupe-cible à l’avance et d’adresser le
texte à une personne en particulier. De cette manière, chacun se sentira interpelé.
Exemple - Offre d’emploi sur le site web de Selor
54 / 63
3. Soyez concis !
Pour retenir l’attention du candidat, nous vous conseillons d’être concis et vous concentrer sur
l’essence du message. Le candidat potentiel « balaie » les textes sur le web. Scindez donc les textes
un peu longs en plusieurs blocs, en veillant à n’aborder qu’un seul thème dans chaque paragraphe.
Efforcez-vous d’utiliser des liens pour renvoyer à des informations complémentaires. Le texte peut
aussi être simplifié en supprimant un certain nombre d’adjectifs, par exemple, les phrases de plus de
15 mots, les mots que le candidat n’utiliserait pas ou est susceptible de ne pas connaître, etc. Nous
vous recommandons aussi de toujours faire relire le texte par des tiers - éventuellement par une
personne du groupe-cible visé - de manière à vous assurer qu’il soit bien compris par ses
destinataires.
Exemple - Offre d’emploi marché interne sur www.selor.be
55 / 63
4. Structure
L’utilisation de listes permet d’attirer l’attention du candidat, car elles sont faciles à embrasser du
regard. Les listes constituent en outre une solution simple pour structurer un texte.
Vous pouvez aussi choisir d’utiliser des (sous-)titres ou des chapeaux, de manière à mettre en relief
le contenu du texte. Pour encore renforcer son impact, il est aussi possible de faire ressortir les
mots-clés, par exemple en les mettant en gras.
Exemple - Structure d’une offre d’emploi sur le site web de Selor
5. Illustration et style rédactionnel
Enfin, vous pouvez opter pour un style rédactionnel (très) libre, auquel vous pouvez ajouter un brin
d’humour ou d’émotion. Une belle illustration, un témoignage ou une vidéo peuvent venir renforcer
votre message.
56 / 63
Exemple - Offre d’emploi agent pénitentiaire sur www.selor.be
Pour maintenir l’attention du candidat lors de la lecture du texte, il importe de lui donner un bon
aperçu de son contenu et de l’accompagner jusqu’à ce qu’il passe à l’action que vous souhaitez lui
voir accomplir.
Exemple :
Bouton « S’inscrire »
Bouton « Postuler »
Lien « Plus d’informations »
57 / 63
Exemple - Offre d’emploi sur le site web de Selor
6. Message
Le message doit avoir pour but de donner une image forte de votre organisation. Dans l’offre,
l’organisation doit se distinguer des autres et s’efforcer de se doter d’un avantage concurrentiel.
Nous suivons pour cela le modèle AIDA.
Attention
Intérêt
Désir
Action
Une bonne offre d’emploi doit tout d’abord attirer l’attention du candidat potentiel (Attention). Ceci
peut se faire de différentes manières, p. ex. en intégrant un élément visuel (couleurs, polices de
caractères, logo, etc.) dans l’annonce ou en utilisant un slogan marquant. Ensuite, il importe de
maintenir cette attention (Intérêt) en fournissant des informations qui pousseront le lecteur à
poursuivre, comme les conditions de travail, les
caractéristiques de l’organisation, le lieu, etc.
Exemple – Diverses campagnes de Selor
Le « désir » signifie que le candidat potentiel doit avoir le
sentiment que c’est l’emploi de ses rêves. Ceci dépend
souvent de la description des caractéristiques de
l’organisation, qui donnent au candidat le sentiment que « ça lui va comme un gant ».
Enfin, le candidat potentiel doit passer à l’action (Action). L’offre doit clairement mentionner à qui il
peut s’adresser s’il a d’autres questions, par quels canaux il peut poser sa candidature et jusqu’à
quelle date.
58 / 63
Exemple - Appel à l’action sur le site web de Selor
Il ressort d’une enquête que les candidats soutiennent davantage leur attention si ils peuvent
obtenir (en cliquant) des informations précises sur les caractéristiques de l’organisation et le
contenu de la fonction. Ces informations influencent le jugement qu’ils portent sur les offres. Si
certaines informations sont introuvables, ils voient cela comme de la négligence et un manque
d’intérêt de la part de l’organisation.
Exemple - Information sur l’employeur SPF Finances sur www.selor.be
Bien que cela ne se fasse pas toujours, le fait de mentionner quelques informations sur la procédure
de sélection ou sur les tests utilisés a un effet positif sur la perception de l’organisation. Ces
informations doivent être précises et exactes, et mettre en lumière le lien entre les tests et la
fonction.
59 / 63
Exemple - Informations sur la procédure de sélection relative à une offre donnée sur www.selor.be
7. Conditions de travail
L’attrait de l’organisation peut dépendre des conditions de travail. Concrètement, cela signifie que
l’organisation peut par ce biais attirer davantage de candidats de meilleure qualité. Les candidats
potentiels peuvent se sentir attirés par le salaire (élevé), les perspectives de promotion, les jours de
congé supplémentaires, les horaires de travail flexibles, les formations, le système de garderie, etc.
Pour renforcer l’attrait d’une organisation, il est recommandé d’examiner si les conditions de travail
doivent être revues. Certains facteurs sont plus faciles et économiques à réaliser que d’autres ; ainsi,
prévoir une indemnisation pour les déplacements domicile-lieu de travail peut être plus réaliste que
changer d’affectation.
Nous conseillons de n’adapter que les conditions de travail dont l’impact sur l’attractivité pour les
candidats potentiels est avérée et qui sont propres à l’organisation - et sur lesquelles la concurrence
ne pourra donc pas s’aligner.
60 / 63
Exemple - Conditions de travail dans une offre d’emploi sur le site web de Selor
8. Recrutement pendant le processus de sélection
Le but de la campagne de recrutement et de la procédure de sélection consiste, pour l’organisation,
à sélectionner le meilleur candidat. Pour le candidat, cette procédure a une signification tout autre.
Elle va lui permettre de mesurer l’intérêt qu’il peut porter au poste et à la l’organisation et de
décider si cette fonction, au sein de cette organisation, lui convient. D’où l’importance pour
l’organisation d’être attentive au volet « recrutement » pendant la procédure de sélection, de
manière à éviter que les candidats renoncent trop vite. Au cours de cette procédure, divers éléments
- procédure administrative, processus d’évaluation (et perception de son équité), caractéristiques du
responsable de la sélection, nature des contacts de suivi - influenceront le candidat.
Pour une organisation, il est important de prêter attention aux caractéristiques du responsable de la
sélection, car elles peuvent avoir un net impact sur l’attitude et le comportement du candidat. Lors
de ses contacts avec le responsable de la sélection, le candidat se fait certaines idées sur
l’organisation dans son ensemble. Exemple : si ce responsable est une femme d’origine étrangère, le
candidat peut partir du principe que cette organisation est favorable à la diversité. L’influence du
responsable de la sélection est d’autant plus grande lorsque le candidat ne dispose que de peu
d’informations sur la fonction ou sur l’organisation. Pour le candidat, l’accueil compte beaucoup : il
tient à être reçu de manière amicale et chaleureuse, par un responsable de la sélection qui s’est bien
préparé à l’entretien et manifeste de l’intérêt pour son CV.
61 / 63
9. Durée et calendrier
Le moment auquel la stratégie de recrutement est mise en œuvre compte pour beaucoup dans son
efficacité. Exemple : si l’organisation entend s’adresser à des étudiants de dernière année, la
campagne, ou la publication de l’annonce sur le site web, aura moins d’impact juste avant ou
pendant une période d’examen.
Par ailleurs, il est conseillé de lancer la procédure de sélection très vite après la campagne de
recrutement, afin d’éviter que de nombreux candidats n’optent pour un autre emploi, ne taxent
l’organisation d’incompétence ou ne décident qu’ils ne devaient pas être le bon candidat.
Par ailleurs, la durée de la sélection est capitale pour maintenir l’intérêt du candidat. Il n’est pas
rare, pour les métiers en pénurie, qu’un candidat réussisse les épreuves de sélection et que lorsque
l’organisation lui propose un emploi, il ait déjà saisi une autre opportunité. Plus le temps passe, plus
le nombre de candidats intéressés diminue.
62 / 63
Remerciements et contributions
Le présent manuel a été rédigé par l’équipe Méthodologie de screening, composée de Christine
Daems, Maud De Raemaeker, Etienne Devaux et Kim Husques, en étroite collaboration avec l’équipe
Trajets de certification, l’équipe Diversité et les coachs des équipes. Nous tenons en outre à
remercier Stéphanie Billiet et Aurélie Damster pour leurs précieuses contributions à ce manuel.
Personnes de contact
Équipe Trajets de certification
Boulevard Bischoffsheim 15
1000 Bruxelles
[email protected]
02/788.66.60
Équipe Méthodologie de
screening
Boulevard Bischoffsheim 15
1000 Bruxelles
[email protected]
02/788.67.30
Éditeur responsable : Marc Van Hemelrijck, Boulevard Bischoffsheim 15, 1000 Bruxelles
Dépôt légal : D/2012/????
Mai 2012
63 / 63
Centre d’expertise
Boulevard Bischoffsheim 15
1000 Bruxelles
[email protected]
02/788.66.52