Étude de faisabilité : La création d`un salon de thé

Transcription

UNIVERSITE DE TOULOUSE LE MIRAIL
UFR DE LANGUES, LITTÉRATURES ET CIVILISATIONS ETRANGÈRES
CENTRE D’ÉTUDES DU TOURISME ET DES INDUSTRIES DE L’ACCUEIL
LICENCE PROFESSIONNELLE HÔTELLERIE TOURISME
Option : Hôtellerie Restauration
Unité d’enseignement n° 20
PROJET TUTORÉ
Étude de faisabilité :
La création d’un salon de thé
Cécile MAURER
Année universitaire :
Sous la direction de :
2008 – 2009
Cyrille LAPORTE
Le CÉTIA de l’Université de Toulouse II –
Le Mirail n’entend donner aucune
approbation, ni improbation dans les projets
tutorés et mémoires de recherche. Ces
opinions doivent être considérées comme
propres à leur auteur(e).
REMERCIEMENTS
Je tiens tout d’abord à remercier mon tuteur de projet, M. Laporte, pour m’avoir épaulé et orienté dans
mon travail. Je remercie ensuite les professionnels qui ont acceptés de me rencontrer et prendre du
temps pour répondre à mes questions.
J’adresse également mes remerciements au personnel de la Chambre de Commerce et d’Industrie de
Toulouse pour son accueil lors du « Rendez-vous des Créateurs » et pour la multitude d’outils qu’il
met à disposition de tous.
Sommaire
SOMMAIRE
Remerciements .................................................................................................................. 4
Sommaire........................................................................................................................... 5
Introduction générale......................................................................................................... 6
Chapitre 1 : La création d’entreprise ................................................................................... 9
A.
D’une idée, né un projet .................................................................................................. 10
B.
L’élaboration du projet .................................................................................................... 13
C.
La mise en route des opérations ...................................................................................... 29
D.
Les premiers mois d’activité ............................................................................................ 32
Chapitre 2 : Méthodologie de l’étude de marché .............................................................. 37
A.
Réflexion préliminaire à l’étude ....................................................................................... 38
B.
Recherche d’informations................................................................................................ 40
C.
Analyse des données et rédaction du rapport .................................................................. 55
D.
Définition du chiffre d’affaires prévisionnel ..................................................................... 55
E.
La prise de décision ......................................................................................................... 57
Chapitre 3 : Un salon de thé à Toulouse ............................................................................ 60
A.
Identification du marché toulousain et recherche d’informations ..................................... 60
B.
Etude terrain : la veille concurrentielle............................................................................. 68
C.
Les rencontres avec les professionnels ............................................................................. 73
D.
Analyse des données ....................................................................................................... 75
Conclusion générale ......................................................................................................... 80
Table des annexes ............................................................................................................ 81
bibliographie...................................................................................................................134
Table des tableaux & figures ...........................................................................................135
Table des matières ..........................................................................................................136
Introduction générale
INTRODUCTION GÉNÉRALE
La création d’un salon de thé est née d’une ambition personnelle qui s’est développée il y a quelques
années déjà. Projet à plus ou moins long terme, ce mémoire a pour objectif de donner une vision claire
des démarches à suivre pour le concrétiser.
En faisant mon étude sur la ville de Toulouse, j’ai pu accéder facilement aux informations nécessaires,
consulter les différents organismes de la ville et observer la concurrence directement sur le terrain.
Pour mener à bien mon étude de marché, il m’a fallu définir une problématique à laquelle mes
recherches devaient répondre : Il y a-t-il une opportunité pour un nouveau salon de thé sur Toulouse ?
Le marché des salons de thé à Toulouse semble saturé dans l’hyper centre de la ville. Une
concentration d’établissements est à noter entre la place du Capitole et le quartier d’Esquirol. De
nombreux salons réputés et largement fréquentés se sont fait une place et une clientèle depuis
plusieurs années. Malgré un manque de communication, ces établissements semblent avoir une activité
bien développée ignorant la forte concurrence. Ces hypothèses nous ramènent à la problématique
posée et l’ouverture d’un salon de thé apparaît comme difficile mais possible.
Il n’existe malheureusement pas de recette miracle pour développer une activité prospère, seulement
quelques méthodes qu’il est bon de suivre.
Ce projet donne une vision générale de la création d’entreprise. Tout au long de ce mémoire, nous
allons suivre les mêmes démarches qu’un créateur, en se posant les mêmes questions. Une partie sera
réservée à l’élaboration d’une étude de marché, étape essentielle de la création. L’ensemble des
démarches seront abordées de façon théorique, puis concrétisées par une étude de cas.
Dans une première partie nous développerons l’ensemble des démarches en suivant la méthodologie
proposée par l’Agence Pour la Création d’Entreprise (APCE).
Après avoir mis en lumière l’idée de départ, le créateur doit faire un bilan sur lui-même et prendre
conscience des avantages mais surtout des contraintes qui sont liées à la création d’entreprise. Nous
verrons ensuite comment élaborer ce projet à travers les phases d’étude de marché, d’étude financière
et de choix du statut juridique. Nous verrons également quelles attitudes adopter lors du lancement de
l’activité et de ses premiers mois.
Dans une deuxième partie, nous étudierons comment conduire correctement une étude de marché,
étape incontournable de la création. L’ensemble des méthodes exposées aura pour finalité d’être mises
en œuvre dans l’étude de cas.
6
Introduction générale
Pour finir, une application des méthodes apprises précédemment sera faite sur la ville de Toulouse,
avec pour objectif la création d’un salon de thé. Essentiellement portée sur l’étude de la concurrence,
cette dernière partie est un premier pas de création d’entreprise. En associant les informations
recueillies auprès des organismes de la ville, une étude terrain de la concurrence complètera ces
données et permettra de valider ou non la problématique posée.
L’ensemble de ce mémoire est bâti de façon méthodique : partant du thème général de la création
d’entreprise, un zoom est fait sur l’étude de marché. Au travers de l’étude de cas, la phase
d’observation et d’étude de la concurrence est abordée sur le terrain.
7
CHAPITRE 1 :
LA CRÉATION D’ENTREPRISE
8
Chapitre 1 : La création d’entreprise
CHAPITRE 1 : LA CRÉATION D’ENTREPRISE
Établir un projet de création d’entreprise c’est avant tout suivre une méthodologie bien précise et
respecter les différentes étapes. La première étape consiste à trouver l’idée de création. Il est important
de s’assurer de l’adéquation entre le projet personnel et les contraintes découlant de cette idée. Il faut
alors la définir très précisément. Le projet personnel doit, quant à lui, être en adéquation avec la
personnalité, les motivations et le savoir-faire du créateur. Les contraintes personnelles mais aussi
liées au produit, au marché et aux moyens de mise en œuvre doivent être prises en compte. La
recherche de documentation s’avère utilise et permet d’établir les avantages et les inconvénients du
futur projet.
Un fois l’idée fixée, il faut s’assurer qu’elle intéressera une clientèle. C’est l’étude de marché qui
permettra d’analyser cette clientèle et de rendre compte de la faisabilité du projet. Cette étude définira
avec précision le type de clientèle ciblée, la position de la future entreprise face à ses concurrents ainsi
que le type de produit ou service vendu. Analyser les attentes de la clientèle et étudier la concurrence
permettrons de fixer un niveau de prix et renseignera sur les actions commerciales à mettre en place.
Viendra ensuite la détermination du chiffre d’affaires prévisionnel. En élaborant des prévisions
financières, on s’assure de la rentabilité du projet. On déterminera ainsi quels sont les capitaux
nécessaires à la création de l’entreprise mais aussi la capacité de l’entreprise à générer du chiffre
d’affaires permettant de couvrir les charges.
Il sera, par la suite, nécessaire de rechercher les financements de la future entreprise. Les besoins de
l’entreprise doivent être financés par des ressources adaptées. En cherchant des solutions de
financement, on se penchera sur la possibilité de bénéficier d’aides publiques. Ces dernières sont
distribuées par l’État ou les collectivités locales. Elles peuvent être de nature financière ou sociale.
Mais une entreprise ne peut voir le jour sans avoir au préalable un statut juridique. Celui-ci permet à
l’entreprise d’exercer dans la légalité. En effet, le statut aura des conséquences au niveau patrimonial,
social et fiscal. Une fois le projet élaboré, des formalités comme l’immatriculation de l’entreprise sont
à effectuer. Cette dernière se fait auprès du Centre de Formalités des Entreprises (noté CFE). Pour
cela, il est fortement conseillé de contacter des organismes compétents dans le domaine afin d’obtenir
une aide. C’est également à ce stade que l’ouverture d’un compte bancaire et l’obtention d’un éventuel
prêt apparaissent.
Une fois ces étapes préalablement passées, l’installation de l’entreprise et le démarrage de l’activité est
possible. La concrétisation des contacts pris avec la clientèle, l’obtention des premières commandes et
l’organisation de la production sont des étapes indispensables au commencement de l’activité.
9
A.
D’une idée, né un projet
Selon l’APCE, l’Agence Pour la Création d’Entreprise, plus d’un quart des français aimeraient créer
une entreprise. En effet, créer sa propre activité est synonyme de liberté d’action, d’un bon niveau de
rémunération, d’indépendance et de passion. Cependant, la création d’un entreprise ne se résume pas à
l’envie de mener un projet à terme. C’est indispensable mais insuffisant. Des étapes de construction du
projet doivent être maîtrisées et respectées.
1.
Déterminer et fixer son idée
Avant toute chose, un projet ne peut voir le jour sans une idée. C’est d’ailleurs de cette idée que va
découler toutes les étapes nécessaires à la création d’entreprise. Afin de démarrer cette création sur des
bases solides, il est indispensable de préciser en détails l’idée de base. Généralement, c’est en
observant autour de soi que l’idée nait. Le monde professionnel peut-être une source de réflexion tout
comme la vie quotidienne, la société actuelle, l’influence de son entourage…
Mais on ne peut pas se contenter des informations déjà connues. Elles vont évoluer au fur et à mesure
de l’avancement du projet, il est donc nécessaire de rester attentif à tous les changements du marché.
De plus, il ne faut pas négliger les zones d’ombres et les points inconnus du projet, il faut les
identifier.
Pour que ce dernier soit un succès, il doit être décomposé en plusieurs étapes. Il est indispensable de
croiser l’ensemble des facteurs (connaissance du marché, budget nécessaire,…) afin d’obtenir une
vision objective de la future entreprise. La description de l’idée de départ devra être plus ou moins
précise selon le niveau de complexité du projet. Reste ensuite à trouver la bonne idée de départ.
L’idée doit être en adéquation avec les compétences et les envies du créateur. Mais il doit s’assurer
que son idée est réalisable. La recherche de produits ou de services manquant sur un marché, l’absence
de satisfaction d’un besoin sur un lieu donné, l’amélioration d’un produit ou service déjà existant sont
autant de facteurs valorisant l’idée de départ. Comprendre les habitudes de consommation des clients
et cerner leur besoin sont des étapes indispensables à l’élaboration d’un projet.
Une alternative existe pour les porteurs de projet qui n’ont pas d’idée précise : la franchise. La
franchise est « un système de développement commercial qui implique un contrat de collaboration
entre une entreprise (franchiseur) et une ou plusieurs entreprises (franchisés).
10
Le franchiseur a un nom commercial, une enseigne, une marque […] ou un savoir-faire qu’il met à
disposition des franchisés. Le franchiseur est propriétaire de la marque et du savoir-faire et est
rémunéré par le franchisé au moyen d’un droit d’entrée, de redevances (ou royalties) ou de marges des
produits. » 1 En d’autres termes, il est possible de travailler à partir d’idées qui ont fait leurs preuves et
de disposer d’une assistance commerciale et technique.
Il est également possible de reprendre une activité et non de la créer. Cette démarche nécessite une
phase d’étude préalable, tout comme la création. Il faut évaluer l’entreprise, déterminer sa valeur et sa
rentabilité. Il faut, pour cela, analyser les données financières et les données issues du terrain pour
comprendre les motivations du vendeur du fonds (le cédant). Comprendre quelles sont les raisons de
son abandon et déterminer s’il s’agit d’un choix pris pour des raisons personnelles ou est-ce lié à
l’entreprise elle-même ? En effet, certaines activités sont difficiles à reprendre, par exemple lorsque
celle-ci est sur un emplacement peu attractif ou qu’une perte importante de clients soit enregistrée,…
Une fois ces éléments connus, il faut prendre en compte les modifications que le repreneur va
entreprendre (travaux, mises aux normes,…). Tout comme la création, une simulation financière est
indispensable. Viendra ensuite une période de transition faite avec le cédant. Celui-ci présentera le
repreneur aux clients, aux fournisseurs et le tiendra informé des techniques utilisées.
Même si la reprise d’une entreprise apparaît plus facile que la création, elle peut s’avérer plus difficile
à financer que dans le cas où elle est vendue trop chère ou si elle réalise peu de bénéfices.
2.
Travailler sur son idée
Une fois l’idée trouvée, il faut affiner les éléments du projet. Répondre à certaines questions préalables
peut s’avérer très utile pour le créateur. Par exemple, il est intéressant de lister les entreprises
concurrentes et d’expliquer leur réussite ou leur échec et ainsi déterminer sa future position en tant que
concurrent direct ou indirect. Il peut-être également judicieux de mettre au point une stratégie
expliquant comment le créateur va prendre des parts de marché à ses concurrents,…Créer une grille
d’auto-évaluation et lister les questions clés auxquelles il faut répondre peut-être un outil profitable
pour le créateur. Mettre toutes ces idées par écrit va permettre d’avoir une vision claire du projet. En
confrontant l’idée de départ à son environnement économique, un certains nombres d’interrogations
vont émerger.
1
Les experts de l’APCE. Ouvrez un restaurant! Paris : Éditions APCE, Groupe Eyrolles. 2008. Page
121.
11
Par exemple, comment définir les produits ou services vendus ou encore quels sont les clients
potentiels ? C’est en recherchant des informations et on s’entourant de spécialistes que des réponses
seront apportées.
Il en est de même pour les contraintes liées au projet. Les lister permet de les traiter individuellement
et de ne pas (ou peu) en oublier. Certaines difficultés sont liées à la nature du produit, à sa fabrication
ou encore liées au marché en lui-même. Des difficultés de commercialisation ou de communication
peuvent émerger et certaines lois peuvent empêcher la faisabilité du projet. Envisager ces contraintes
fait avancer le projet et donne une prévision des difficultés auxquelles il faudra faire face.
Une fois ce travail d’analyse accompli, les grandes lignes du projet vont se dessiner. C’est le moment
de réfléchir aux moyens nécessaires à sa mise en œuvre, d’évaluer les besoins financiers, de
commencer à réfléchir au statut que l’on souhaite donner à l’entreprise ainsi que la future stratégie
commerciale.
3.
Travailler sur soi-même
Avant tout chose, le créateur doit s’assurer d’être autorisé par la loi de créer son entreprise. En effet,
l’âge (être majeur), les capacités physiques et mentales (maladie, infirmité,…), l’incompatibilité avec
certaines professions (les fonctionnaires par exemple), certaines condamnations (vol, escroquerie,…)
et la nationalité sont autant de facteurs pouvant empêcher la création d’une entreprise. Une fois ces
éléments repérés, le créateur doit se livrer à une étude bien plus personnelle.
Le créateur est l’élément essentiel de la réussite de la future entreprise. C’est pourquoi, au-delà de
l’envie et de l’idée, le créateur doit travailler sur lui-même. Se poser les bonnes questions sur ses
motivations et faire un bilan de ses compétences permettront de savoir quels sont les atouts et les
lacunes du créateur. Ainsi, avant le démarrage de l’activité, ce dernier pourra repérer les compétences
qui lui manquent et y remédier (par le biais de formations par exemple). Ici encore, l’élaboration d’une
grille de questions est utile. Elle a pour but d’établir une réflexion sur ses propres compétences et
motivations, d’en apporter des réponses et de faire émerger les actions à mettre en œuvre en cas de
lacunes. Ce bilan peut également être fait auprès d’organismes qui le proposent comme le Pôle emploi
(anciennement l’ANPE et les Assedic) ou encore un CIBC (Centre interinstitutionnel de bilan de
compétences). Les thèmes principaux de ce bilan sont généralement la motivation, la personnalité, les
compétences, le temps et les moyens financiers disponibles. Le créateur doit ainsi déterminer si son
environnement professionnel et personnel est favorable à la réalisation de son projet. Dans le cas où
des difficultés apparaîtraient, la mise en œuvre d’actions correctrices devront être lancées.
12
À ce stade, l’entrepreneur peut avancer dans son projet. Pour cela, il doit s’organiser dans le temps
afin de ne pas stagner sur la réflexion mais bien de mener à terme son projet. La durée moyenne pour
construire un projet de création d’entreprise est d’environ un an. Établir un planning afin de gérer
intelligemment son temps semble judicieux. Répertorier l’ensemble des tâches à effectuer et la durée
de réalisation de chacune d’elles ou encore l’ordre dans lequel ces tâches doivent être réalisées va
permettre de construire un planning. Grâce à un logiciel spécialisé, une représentation graphique ou un
simple calendrier, le créateur se donne une vision générale des étapes à franchir et peut ainsi travailler
méthodiquement et efficacement.
B.
L’élaboration du projet
L’environnement dans lequel le projet prendra vie est maintenant connu, il se concrétise. Il faut
maintenant vérifier la faisabilité et la rentabilité de ce projet. C’est l’étude de marché qui va permettre
de confronter l’idée du créateur à la réalité du marché et à la clientèle. Cette étape, souvent fastidieuse
ne doit pas être négligée. Basée sur la compréhension de l’environnement du projet, elle permet
l’analyse de la demande c’est-à-dire les attentes de la clientèle ainsi que l’analyse de l’offre, la
concurrence. De ces observations découlerons le niveau de prix acceptable par les futurs clients. Le
créateur pourra alors déterminer un niveau de chiffre d’affaires et les moyens à mettre en œuvre pour
le réaliser.
L’étude de marché devra alors se transformer en étude commerciale pour enfin être traduite en actions.
1.
L’étude commerciale ou étude de marché
a)
L’observation du marché : le connaître et le comprendre
Le marché est l’environnement où une offre rencontre une demande. L’offre, matérialisée par les
concurrents correspond à l’ensemble des possibilités mises à disposition du consommateur pour se
procurer un produit ou un service. Quant à la demande, elle correspond aux clients potentiels du
marché. Ce marché peut prendre différentes formes : il peut être national, régional, … ou encore
concentré, captif, fermé,… c’est au créateur de définir la taille du marché dans lequel son projet
évoluera tout en évaluant si celui-ci est favorable à l’activité choisie. L’ensemble de ses facteurs
constituent les opportunités mais également les contraintes du marché et il est primordial de les
identifier.
13
L’étude de marché est une étape primordiale car elle donne une vision des tendances du marché
étudié. Le créateur vérifie ainsi les opportunités de ce marché et élabore une stratégie commerciale
adaptée à ses objectifs. Les informations recueillies vont aider à déterminer le mix marketing, c’est-àdire les politiques de produit, de prix, de distribution et de communication. Ce marketing mix a pour
finalité de permettre au créateur d’atteindre au moindre coût et dans les meilleures conditions et avec
les moyens mis à disposition les objectifs qu’il s’est fixé. Ces éléments apportent les outils nécessaires
à la rédaction du budget prévisionnel et à la détermination du chiffre d’affaires escompté.
L’étude de marché assure donc la faisabilité commerciale du projet en réduisant au maximum les
risques. Elle assure une prise de décision adaptée.
b)
La recherche d’informations
Une multitude de sources documentaires sont à la disposition des créateurs d’entreprise. Elles
constituent le premier vivier d’informations disponibles d’un marché donné. Les Chambres de
Commerce et d’Industrie (CCI), les Chambres de Métiers et de l’Artisanat, les syndicats
professionnels, l’Institut national de la statistique et des études économiques (Insee), le Centre de
Recherche pour l’Étude et l’Observation des Conditions de Vie (CREDOC), Internet,… sont autant de
sources secondaires faciles à consulter et la liste n’est pas exhaustive !
Cette recherche d’informations peut être complétée par d’autres méthodes moins « théoriques », c’est
ce que l’on appel la recherche de données primaires, c’est-à-dire directement récoltées sur le terrain.
En se déplaçant, le créateur peut récolter les publicités de la concurrence par exemple et analyser leur
stratégie de communication, le message qu’elle fait passer à ses clients, ses canaux de communication.
La visite des salons professionnels est également une démarche intéressante puisqu’ils recensent
l’ensemble des nouveautés ou innovations du marché ainsi que ses acteurs. D’autres possibilités, plus
contraignantes puisqu’elles demandent du temps, les interviews de professionnels, les enquêtes
menaient auprès des consommateurs ou encore l’observation terrain de la concurrence sont des
sources extrêmement riches et font souvent apparaître des aspects que les informations documentaires
n’abordent pas.
c)
L’ajustement du projet : bilan des informations récoltées
Le créateur dispose à ce stade d’une quantité d’informations sur son marché. En reprenant les éléments
qui constituent sont projet initial et en les croisant avec les informations obtenues, la réponse à
quelques questions incontournables est maintenant possible, le projet s’étoffe.
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d)
Les tendances du marché ciblé
L’identification du marché dans lequel l’entreprise exercera son activité est incontournable. Il faut
déterminer de quel type de marché il s’agit, c’est-à-dire à quel type de clientèle l’offre s’adresse : à des
entreprises ou à des particuliers ? S’agit-il d’un produit de grande consommation, d’un produit de
loisir, de luxe ?
De plus, un marché est en constante évolution et, tout comme un produit, à une durée de vie qui se
divise en plusieurs stades : en développement, en stagnation, en déclin,… Quel volume de vente peuton espérer ? Quel chiffre d’affaires ? Autant de questions auxquelles le créateur doit pouvoir répondre
pour avancer dans son projet.
Les produits ou services vendus :
À ce stade du projet, le produit ou service à vendre doit être clairement identifié. Ses caractéristiques
telles que le type de produit, sa présentation, son esthétisme, ses avantages et ses inconvénients, son
fonctionnement,…doivent être clairement énoncés. Le créateur doit être capable de rédiger une « fiche
technique » présentant les produits ou services qu’il souhaite vendre et répondre aux questions
suivantes.
Quels sont les clients potentiels ?
Il s’agit ici de déterminer à quel type de clientèle on souhaite s’adresser : particuliers, entreprises,
collectivités,… et de cerner ses besoins. Pour cela, une observation et une analyse de ses
comportements peuvent révéler la manière dont cette clientèle achète, sa façon de se comporter. Le
créateur doit pouvoir identifier si ses futurs clients sont suffisamment nombreux pour que la cible soit
intéressante, s’il est facile d’atteindre cette clientèle sans trop de difficultés,…En croisant ces
informations avec des données économiques telles que le nombre de ménage, le revenu moyen, leur
pouvoir d’achat, la dispersion géographique,… un portrait du client type va se dessiner. Une fois la
clientèle clairement identifiée, le créateur doit évaluer sa capacité à investir pour capter cette clientèle.
À quel besoin répond le produit ou service ?
Le créateur doit impérativement connaitre techniquement son produit. Mais cela ne suffit pas. Il doit
également avoir conscience de l’utilité de ce dernier. En analysant les attentes de sa clientèle, un
rapprochement entre ce que propose le produit ou service et ce que veut le client, doit être fait.
15
Par exemple, le créateur peut déterminer quels sont les besoins à satisfaire ou bien il y a-t-il des
besoins mal satisfaits ? Pour cela, un tableau récapitulatif des avantages que le produit peut apporter
donnera des éléments de réponse clairs.
Quels vont être les canaux de distribution ?
En ce qui concerne la distribution du produit ou du service, le créateur doit, ici encore, comprendre les
habitudes de consommation des clients visés : se déplacent-ils pour effectuer leurs achats ? Ont-ils
recours aux achats par correspondance ? Via Internet ?
Toutes ces informations sont nécessaires et doivent être prises en compte dans l’évolution du projet.
Le créateur devra adapter son offre à la demande actuelle.
À quel moment le produit ou service est-il consommé ?
Une fois le mode de distribution établit, reste à savoir comment le client consomme dans le temps,
c’est-à-dire à quelle fréquence consomme-t-il ?
Le créateur doit pouvoir dire si son activité s’établira de façon régulière ou plutôt saisonnière mais il
doit aussi anticiper la régularité ou la ponctualité des achats de ses clients. Consomment-ils de façon
aléatoire ou programment-ils leurs achats ? Ce sont des facteurs qui influeront inévitablement
l’activité et donc le chiffre d’affaires de la future entreprise. Adapter son offre est primordial.
Quel est le prix de vente du produit ou du service ?
L’étape suivante consiste à déterminer à quel prix sera vendu le produit ou le service. Ici encore,
l’utilité de bien connaître sa clientèle et ses concurrents est indispensable mais pas suffisante. Le
créateur doit aussi avoir conscience de ses coûts pour pouvoir établir un prix de vente à partir de son
prix de revient. Pour cela, l’analyse de la sensibilité de la clientèle en matière de prix peut rendre
service. Le client peut accepter ou refuser de dépenser une somme inférieure, égale ou supérieure au
prix qu’il estime acceptable. Il s’agit du prix « psychologique acceptable par le client ». En d’autres
termes, le consommateur, pour un produit donné, est prêt à payer une somme minimum et maximum
qu’il considère comme acceptable.
Cette information peut être recueillie par le biais de questionnaires mais une simple observation des
prix pratiqués par la concurrence en donne une idée.
16
Quel local choisir ?
La dernière étape, et non la moindre, est le choix de l’emplacement de la future entreprise. Il peut
s’agir du siège social de l’entreprise et/ou du lieu d’activité, ou de vente, de cette dernière. Dans le cas
d’un fonds de commerce, c’est l’emplacement qui conditionne la réussite de l’activité.
Le créateur à la possibilité, selon les canaux de distribution retenus, d’avoir un local dédié, de
travailler à domicile, c’est-à-dire directement chez le client ou bien de travailler à son propre domicile.
Selon le choix effectué, la connaissance des différentes réglementations (bail commercial, autorisation
à travailler chez soi,…) est nécessaire. Pour cela, consulter les structures créées pour favoriser
l’implantation des entreprises comme les comités d’expansion ou les chambres consulaires.
Il faut aussi réfléchir au fait de s’installer plutôt proche de ses fournisseurs ou proche de ses clients.
Selon le type d’activité, la réponse à cette question est évidente. Dans le cas d’un commerce, le local
doit être vu et accessible par la clientèle. Cette étape consiste à déterminer la zone de chalandise de
l’entreprise, c’est-à-dire son périmètre d’attraction. Cette zone est composée de la zone primaire, qui
correspond aux clients à proximité directe et la zone secondaire regroupant les clients potentiels d’une
zone périphérique.
Une fois le local choisit, il est important de ne pas se précipiter et d’observer ce qui se passe aux
alentours et ce, à différents moments de la journée, voire de la semaine. Se promener dans le quartier,
questionner les commerçants voisins, observer l’activité générale du quartier et les comportements des
passants, situer les pôles d’attraction du quartier… Cette étape ne doit pas être négligée et peut parfois
mettre en lumière certains inconvénients du local qui n’ont pas été perçus lors de la première visite et
qui peuvent influencer l’activité. Ici encore, la construction d’une grille d’analyse comprenant les
caractéristiques du local, ses avantages et ses inconvénients peut s’avérer très utile. Croiser les
différentes informations recueillies présente une importance capitale pour le choix de l’implantation de
l’entreprise.
e)
La concurrence
L’analyse de la concurrence, qu’elle soit directe ou indirecte, va permettre à la future entreprise de se
positionner sur le marché. Dans le cas de la concurrence directe, l’objectif est de prendre des parts de
marché. Dans le cas de la concurrence indirecte, c’est-à-dire les entreprises concurrentes qui ne
vendent pas le même produits mais qui satisfont le même besoin, le but sera de trouver un
positionnement parallèle si la cible est différente.
17
En associant une observation terrain et les données fournies par les organismes économiques tels que
l’Insee, la CCI de la ville,… la concurrence peut-être clairement identifiée.
Le créateur devra définir qui sont ses concurrents, combien sont-ils, comment sont-ils implantés
géographiquement, qu’offrent-ils à la clientèle et à quel prix. De plus, lorsque le créateur devra choisir
son emplacement pour la future entreprise, il devra prendre en compte les éléments réunis sur la
concurrence. En effet, s’installer proche de ses concurrents peut apparaître comme dangereux mais
peut également dynamiser le marché. La concentration d’entreprises similaires peut créer un pôle
attractif et drainer une clientèle plus large.
Dresser une liste des atouts de ses concurrents, les localiser visuellement sur un plan ou encore dresser
une grille d’analyse de la concurrence permettra de déceler leurs failles, leurs points forts et ainsi de se
positionner stratégiquement sur le marché en faisant apparaître les avantages concurrentiels de la
future entreprise.
Prenons l’exemple proposé par l’ouvrage Ouvrez un restaurant ! , de l’ouverture d’un restaurant et
listons les différents critères qu’il est intéressant de connaître sur ses concurrents 2 :
−
Quelle cible ont-ils choisie ? Une clientèle d’étudiants ou de repas d’affaires…
−
Leur salle se remplit-elle plus à midi ou le soir ?
−
Comment se composent leur carte et menu ?
−
Quels sont les services proposés, la décoration, l’animation ?
−
Quelle est la date de leur implantation, leur forme juridique ?
−
Quels est le nombre de salariés ?
−
Quel est le nombre de places et de couverts ?
−
Quel est leur chiffre d’affaires et leur bénéfice ?
−
Dans le cas d’une clientèle d’affaire, n’y a-t-il pas un restaurant d’entreprise dans le secteur ?
Cette liste n’est pas exhaustive mais donne une idée des informations à récolter et à analyser. Les
réponses à ces questions pourront-être reportées dans un tableau comprenant des colonnes telles que :
concurrents directs, concurrents indirects, points forts, points faibles, avantages concurrentiels. Ce
tableau donnera une vision claire et globale de la concurrence. L’utilisation de graphiques est
également un moyen synthétique et rapide de représenter le marché concurrentiel.
2
Ibid. p. 45
18
f)
Déterminer le chiffre d’affaires prévisionnel
Afin de rassembler les éléments incontournables à la prise de décision finale, la détermination du
chiffre d’affaires prévisionnel va permettre de se rendre compte du potentiel du marché et le cas
échéant, constituer un outil crédible auprès des banques.
L’objectif n’est pas de démontrer par tous les moyens que le marché est porteur mais d’obtenir des
résultats cohérents et réalistes. L’évaluation du nombre de clients potentiels sur la zone définie croisée
avec le prix de vente moyen des produits ou services proposés vont permettre de mesurer leur volume
de consommation.
Il est important de fixer des hypothèses de chiffre d’affaires et d’en proposer une version optimiste et
pessimiste. Tout en restant réalistes, ces deux versions vont permettre d’anticiper les éventuels
résultats.
Il est tout à fait possible, et même conseillé, de s’entourer de professionnels qualifiés pour la
détermination du chiffre d’affaires. En bénéficiant de conseils extérieurs, on obtient une vision plus
objective et l’on profite de l’expérience de personnes averties.
Plusieurs méthodes sont possibles pour aboutir à un chiffre d’affaires prévisionnel rationnel. Étudier
des projets similaires, questionner le consommateur directement sur le terrain, tester son produit sur un
échantillon représentatif de la clientèle ciblée, toutes ces démarches permettent d’obtenir des
informations très utiles. Leur analyse fera ressortir des tendances de consommation qui aideront à la
définition du chiffre d’affaires.
g)
Élaborer une stratégie de vente et définir le marketing mix
Les produits ou services que le créateur souhaite vendre son déterminés et parfaitement connus. Reste
à savoir comment doivent-ils être vendus. Pour cela, il est nécessaire de construire son offre. La mise
en place du marketing mix est incontournable. Aussi appelé « méthode des 4 P » (Product, Price,
place, promotion), il correspond aux décisions prises relatives au produit, au prix, à la distribution et à
la communication qui doivent être définies en fonction du marché choisi.
La politique produit correspond à la gamme de produits proposée, leurs caractéristiques, le nombre de
références, les quantités, le renouvellement de la gamme, la régularité ou non des ventes, les services
complémentaires, le packaging, etc.
19
La politique de prix définit le positionnement du prix, qui est libre (à condition de ne pas vendre à
perte). La rentabilité, à long terme, dépend d’une fixation de prix appropriée.
Il est important de distinguer les éléments qui déterminent l’acte d’achat du consommateur et de
prendre en compte les effets psychologiques (par exemple, plus le produit est cher plus la perception
de la qualité est bonne). En définissant son prix, le créateur doit prendre en compte le prix accepté par
le client et les prix pratiqués par la concurrence afin de s’imposer sur le marché. Une méthode consiste
à aligner ses prix à ceux des concurrents. Il faudra dans ce cas, se distinguer de la concurrence d’une
autre façon, par la qualité du produit ou la mise en place d’un service après vente par exemple. Il est
également possible de proposer des prix plus bas que la concurrence et ainsi gagner des parts de
marché. Le risque est d’entraîner les concurrents à faire la même chose. Constituer des prix d’appel
sur certain produit est une stratégie intéressante pour attirer la clientèle et lui faire découvrir
l’entreprise.
Tous ces éléments doivent être pris en compte dès l’état du projet de création car une fois lancé, il est
très difficile de changer ses prix, cela donne une image peu crédible aux yeux de la clientèle.
Viens ensuite la politique de distribution. Elle constitue l’ensemble des opérations entre le producteur
et le consommateur final. La distinction des canaux de distribution à privilégier s’établie en fonction
de la clientèle, de la taille du marché visé et de la concurrence. Le circuit de distribution peut être
ultracourt c’est-à-dire sans intermédiaire, il peut ne comporter qu’un seul intermédiaire, appelé
détaillant ou être long, c’est-a-dire avec plusieurs intermédiaires qui interviennent. Combiner
différents canaux de distribution limite les risques de dépendance vis-à-vis des intermédiaires.
Pour finir, la politique de communication se définit par «l’ensemble des signes et messages émis par
une entreprise dans le but de faire connaître, de faire acheter ses produits et ses marques et de
construire une image valorisante. » 3
Cinq étapes constituent cette politique : la définition des objectifs à réaliser, les cibles à toucher, le
contenu de l’action de communication engagée, et le budget qui lui est attribué. En d’autres termes,
elles correspondent aux questions pourquoi ? Qui ? Quoi ? Comment ? Combien ? Lors de la création
du message publicitaire, il faut veiller à soigner le contenu de celui-ci qui doit attirer l’attention,
susciter l’intérêt, provoquer le désir puis, l’acte d’achat. S’entourer de professionnels de la
communication peut représenter une aide précieuse. Grâce à leurs compétences, les points forts du
produit seront mis en avant et le message répondra aux objections du consommateur. En résumé,
construire un message clair et original adressé à la cible choisie va permettre de booster les ventes de
l’entreprise, développer son image et influencer la clientèle.
3
Vincent YDE. Créer son entreprise : du projet à la réalité. Vuibert. 2009. Page 62.
20
Une fois ces informations réunies, il faut construire des indicateurs de mesure afin d’évaluer
efficacement les retombées de l’action de communication menée.
À ce stade, le créateur doit valider ou apporter les corrections nécessaires au projet. Coupler avec la
définition du marketing mix de l’entreprise, une étude de marché permettra d’approfondir la
compréhension de la demande et de la concurrence. Une fois chose faite, le créateur pourra adapter
son offre aux différents profils des clients et si nécessaire, la segmenter.
2.
L’étude financière : construire un plan de financement
Une fois le marché connu, la clientèle comprise et la concurrence observée, le chiffrage du projet doit
être fait. Cette étape est en fait la traduction de toutes les informations collectées au préalable en
termes financiers. Cela permet de faire une synthèse de la future activité et de vérifier la viabilité du
projet.
Afin de visualiser clairement la future entreprise et anticiper son fonctionnement, le recours à des
moyens techniques et humains est incontournable. Pour chaque fonction liée à l’activité, il est
impératif de distinguer comment réaliser cette fonction, avec quels moyens et avec qui. Une fois, les
fonctions listées, il est intéressant de dresser un tableau des coûts qu’elles vont engendrer. Cette étape
va permettre de rédiger un plan de financement initial, un compte de résultat prévisionnel et un plan de
trésorerie. Grâce à ces documents, la construction du plan de financement final sera possible.
a)
Le plan de financement initial
Le plan de financement initial s’inscrit dans une démarche dynamique. Il évalue les besoins de
financement durables de l’entreprise et recense les ressources disponibles. Si ces dernières sont
insuffisantes, une solution devra être trouvée pour réunir les capitaux manquants : rechercher des
investisseurs, avoir recours aux prêts bancaires, etc. Le plan de financement initial traite les besoins
financiers constants de l’entreprise et son analyse va permettre au créateur de rechercher la meilleure
solution financière.
Les besoins durables
Les besoins durables rassemblent les frais d’établissement, les investissements ainsi que le besoin en
fonds de roulement.
21
Les frais d’établissements sont les premiers besoins que doit retenir un chef d’entreprise. Ils
correspondent aux frais engagés pour constituer l’entreprise et sont considérés comme une forme
particulière d’investissement.
Les investissements regroupent les outils de production, d’équipement, l’acquisition de brevets, les
achats de terrains, les dépôts et versements, etc.
Quant au besoin en fonds de roulement, noté BFR, il résulte des décalages temporels entre les
décaissements et les encaissements liés à l’activité de production de l’entreprise. En effet, cette
dernière va devoir financer des besoins qui sont liés à son cycle d’exploitation comme l’acquisition
d’un stock minimum pour le démarrage de l’activité par exemple. De plus, l’entreprise peut être
amenée, au cours de son activité, d’accorder des délais de paiements à ses clients, qui constituent les
créances clients, et réclamer elle-même des délais à ses fournisseurs. L’entreprise dispose donc d’une
masse d’argent immobilisée liée au décalage entre ces entrées et sorties d’argent. Le besoin en fonds
de roulement s’obtient par l’opération suivante :
BFR = stocks moyens + encours moyens créances clients TTC – encours moyens dettes fournisseurs
TTC
Les ressources durables
Les apports personnels et les ressources complémentaires (apports extérieurs) constituent les
ressources durables de l’entreprise. Elles constituent des ressources financières servant à couvrir ses
investissements. Par ailleurs, les besoins financiers durables doivent être couverts par des ressources
de même nature.
b)
Le compte de résultat prévisionnel
Le compte de résultat prévisionnel est un tableau retraçant l’activité de l’entreprise grâce à ses charges
(dépenses) et ses produits (recettes). L’analyse de ces éléments permet de savoir si l’entreprise dégage
des bénéfices ou des pertes. De plus, il faut tenir compte du fait qu’il reste des crédits bancaires et que
les agios devront être ajoutés aux charges financières, le compte de résultat n’est donc pas définitif.
Les montants apparaissent hors taxe (Cf. annexe 1)
c)
Le plan de trésorerie
Le plan de trésorerie répertorie les recettes encaissées et décaissées, ventilées mois par mois, en
veillant à ce qu’elles soient équilibrées et informe sur la capacité de l’entreprise à faire face à ses
dépenses.
22
Chaque entrée ou sortie de fonds est inscrite au mois où elle doit normalement se produire. Ce
document permet de déterminer le solde de trésorerie pour chaque mois, cumulé pendant les 12 mois
de l’exercice. Son analyse fait dégager la possibilité ou non de payer ce qui doit l’être grâce aux
disponibilités financières du moment. En cas de problème de trésorerie il faut trouver une solution
avant le démarrage de l’activité (Cf. annexe 2).
d)
Le plan de financement
Établit sur trois ans, il permet de vérifier si l’entreprise détient les moyens financiers nécessaires au
lancement et au maintient de son activité. Il est essentiel pour une entreprise d’avoir une bonne
structure financière ; elle est un gage de survie et de pérennité.
Dans le cas d’un déséquilibre financier, il faut revoir le projet et apporter les corrections nécessaires
avant le démarrage de l’activité. Le chiffre d’affaires ne doit pas être surestimé ni les charges sous
évaluées. Ne pas être trop optimiste au départ peut être un comportement judicieux et peut éviter les
mauvaises surprises. Disposer de ressources financières stables assure à l’entreprise le maintien de son
activité en cas d’aléas.
Le plan de financement prend la forme d’un tableau retraçant l’évolution des besoins financiers
durables et des ressources financières stables. En année 1, figure le contenu du plan de financement
initial ajouté des éléments nouveaux. Pour la deuxième et troisième année d’exercice, les éléments
nouveaux liés, cette fois, aux besoins ou ressources durables sont pris en compte.
L’entreprise a besoin d’avoir des ressources supérieures à ses besoins, équivalant à 15 ou 20% du
montant de la CAF (Capacité d’autofinancement : correspond à la capacité de l’entreprise à dégager
des liquidités pour financer son exploitation et assurer son développement).
e)
Le seuil de rentabilité
Le seuil de rentabilité correspond au niveau d’activité pour lequel les produits et les charges
d’exploitation sont équilibrés. En d’autres termes, il met en avant le CA à réaliser : ni bénéfice, ni
perte. Dans le cas où les ventes dépassent ce seuil de rentabilité, l’entreprise dégage des bénéfices, en
dessous, elle vend à perte. Grâce à la marge réalisée, le niveau d’activité doit permettre le financement
de toutes les charges fixes. Il faut ensuite traduire cette marge en pourcentage du chiffre d’affaires. La
construction d’un tableau permet de répartir les charges fixes et variables et de calculer la marge de
cette dernière.
Le seuil de rentabilité se calcul en divisant les charges fixes par le taux de marge obtenu. Cet outil est
un bon complément de l’approche concrète du projet (Cf. annexe 3).
23
3.
Le statut juridique de l’entreprise
Le plan de financement établit, le projet se concrétise et le créateur doit maintenant définir le statut
juridique de l’entreprise. Le choix du statut juridique de l’entreprise correspond à la phase finale de
construction du projet. Se « mettre à son compte » signifie que l’on devient indépendant, que l’on
travaille pour soi-même et donc sous sa propre responsabilité et que l’on ne dépend d’aucune autre
entreprise.
Avant toute chose, il doit se poser plusieurs questions. Souhaite-il s’associer ou non, quelle place veutil occuper dans l’entreprise ? Est-il prêt à prendre des risques financiers et à inclure son patrimoine
personnel dans l’aventure ? Quel niveau de salaire espère-t-il ? Les réponses à toutes ces questions
vont conditionner le choix du statut juridique de l’entreprise. C’est pourquoi le créateur doit définir ses
priorités et connaître les contraintes que présentent chaque statut afin d’opter pour la structure
juridique la mieux adaptée. Car selon le statut choisi, des conséquences fiscales, sociales et
patrimoniales vont découler. Solliciter l’aide de professionnels est quasiment indispensable pour cette
étape.
a)
Différencier l’activité de la structure de l’entreprise
L’activité d’une entreprise peut être de différents niveaux juridiques mais se différencie de la structure
juridique. On distingue quatre grands types d’activités :
−
commerciales : elle dépend du code de commerce et regroupe les activités comme l’achat pour
la revente dans un but lucratif ou la vente de certains services comme l’hôtellerie et la
restauration ;
−
artisanales : il s’agit d’une activité demandant un travail de fabrication, de transformation, de
réparation ou de prestations de services. Elle fait l’objet d’un décret et les métiers sont
regroupés par catégories. De plus, l’entreprise ne doit pas compter plus de 10 salariés ;
−
industrielles : cette activité se différencie de l’artisanat par transformation de matières
premières. Le rôle de la main-d’œuvre et des machines doit dominer l’activité manuelle. Les
revenus sont issus de l’organisation de la production et non de la fabrication ;
−
civiles : regroupes les activités telles que l’agriculture ou les professions libérales.
24
b)
Choisir un statut juridique adapté
L’entrepreneur doit choisir le statut qu’il souhaite donner à son entreprise. Une fois cette étape
accomplie, il devra immatriculer son entreprise, c’est-à-dire lui donner juridiquement vie. Cette étape,
devenue simple, rapide et peu coûteuse se fait auprès du Centre de Formalités des Entreprises (CFE)
de la ville où s’exercera l’activité.
L’entreprise individuelle
L’entreprise individuelle se caractérise principalement par le fait que l’entreprise et le créateur ne
forment qu’une seule et même personne. Le dirigeant possède une grande liberté d’action car il est le
seul décideur et ne rend de compte à personne. Étant le seul maître à bord, il est entièrement
responsable des dettes de l’entreprise et son patrimoine personnel et confondu à celui de l’entreprise ;
ce qui présente un risque. Cependant, ce statut offre aujourd’hui la possibilité d’isoler l’ensemble des
biens fonciers en procédant à une déclaration d’insaisissabilité devant un notaire.
Autre particularité, l’entreprise doit porter le nom patronymique du créateur qui peut, s’il le souhaite, y
ajouter un nom commercial. Les formalités de création sont simples : il faut déclarer l’activité auprès
du CFE. Cf. annexe 4 Tableau de présentation des principales structures juridiques, Guide Pratique
du créateur, document mis en ligne par l’APCE.
Avantages
Inconvénients
Formalités simples
Fiscalité contraignante : difficulté de réinvestir
Mise en place rapide
Le chef d’entreprise est responsable de toutes les
dettes de l’entreprise
Chef d’entreprise, seul maître à bord
Tableau 1: Avantages et inconvénients de l'entreprise individuelle
25
Outre les formes juridiques classiques, il existe un système alternatif : le portage salarial. Il s’agit d’un
statut intermédiaire entre salarié et entrepreneur. Ce système est adapté pour les créateurs qui
souhaitent tester leur activité, sans prendre de risque avant de se lancer véritablement. Il n’y a donc
pas d’immatriculation tant que l’entrepreneur n’est pas certain de son volume d’activité et de ses
clients. Dans le cas du portage salarial, c’est au créateur d’apporter ses clients, ses contrats, qui doit
négocier ses prix, mener ses actions commerciales, etc. Administrativement, l’entrepreneur est
considéré comme salarié, il cotise et reçoit des bulletins de salaires.
Cependant les sociétés de portage privilégient les activités qui ne présentent pas de risques pour elles,
ce sont généralement des activités de conseil ou de formation.
Deux autres formes d’entreprise individuelle existent : la micro-entreprise et le statut d’autoentrepreneur (en vigueur depuis janvier 2009) 4
Statut
Micro-entreprise
Auto-entrepreneur
Fiscal
Fiscal et social des microentreprises
Démarches administratives
Ultra
simples : Ultra simples : déclaration
déclaration de revenus +
auprès du CFE compétent,
montant du CA
Dispense d’immatriculation
à un registre,
Mode
de
paiement
calcul
des
et
de
cotisations
sociales simplifié
Obligations
Tenu d’un registre des
achats et des recettes
Plafond de chiffre d’affaires
27 000€
pour
les 80 000€ pour le commerce
prestataires de service et 32 000€ pour les services
les titulaires de revenus (Hors vente à consommer
non
76 300€
commerciaux, sur
pour
acheteurs-revendeurs,
place
et
prestations
les d’hébergement)
la
vente à consommer sur
place ou la fourniture de
logement
TVA
4
Obtention d’une franchise Obtention d’une franchise
D’après La Chambre de Commerce et d’Industrie de Toulouse vous informe sur l’auto-
entrepreneur. Document distribué par la CCIT lors du Rendez-vous des Créateurs. (Cf. annexe 5)
26
de TVA
de TVA
Dispensation
déclaration
de
et
paiement.
de
Non
récupération
Bénéfice imposable
Égal
au
CA
réalisé,
Paiement de l’impôt sur le
diminué des abattements revenu en même temps que
en vigueur
le forfait de charges sociales
en appliquant les taux en
vigueur,
Si absence de bénéfice,
aucun impôt ou charge à
payer
Conditions
Pour
les
entrepreneurs Pour
individuels uniquement,
les
entrepreneurs
individuels uniquement,
Si dépassement du seuil CA, arrêt immédiat du statut
du CA, arrêt immédiat du de micro-entreprise
statut de micro-entreprise
Tableau 2: Comparaison des statuts micro-entreprise et auto-entrepreneur
La société
D’après l’article 1832 du Code Civil français, la société est définie comme : « instituée par deux ou
plusieurs personnes qui conviennent par un contrat d'affecter à une entreprise commune des biens ou
leur industrie en vue de partager le bénéfice ou de profiter de l'économie qui pourra en résulter. Elle
peut être instituée, dans les cas prévus par la loi, par l'acte de volonté d'une seule personne. Les
associés s'engagent à contribuer aux pertes. » 5
5
Source http://www.droit.org/jo/copdf/Civil.pdf
27
En d’autres termes, la création d’une société engage la naissance d’une nouvelle personne
juridiquement distincte du créateur et des associés fondateurs, à la différence de l’entreprise
individuelle ou le créateur et l’entreprise ne sont qu’un. Le créateur et ses associés doivent apporter un
minimum de capital (somme qui dépend du type de société choisi) afin de pouvoir faire face à leurs
premières dépenses d’investissements. Il s’agit du capital social. L’entreprise dispose de son propre
patrimoine qui est totalement dissocié du patrimoine personnel des associés, les protégeant ainsi des
créanciers de l’entreprise (sauf pour les sociétés en nom collectif). Contrairement à l’entreprise
individuelle, il existe un risque d’abus de biens sociaux dans le cas d’utilisation des biens de la société
à des fins personnelles. Le dirigeant ne doit pas agir pour son seul compte mais doit respecter certaines
formalités et rendre régulièrement des comptes sur sa gestion aux autres associés.
Les formalités de création sont les mêmes que pour les entreprises individuelles mais doivent être
complétées par la rédaction et l’enregistrement des statuts, par la parution d’une annonce dans un
journal dédié, etc. L’attribution du nom de l’entreprise est totalement libre, sous la seule réserve des
droits d’autrui : la dénomination ne doit pas exister. Pour cela, il faut obligatoirement consulter l’INPI
(Institut National de la Propriété Intellectuelle) pour une demande d’antériorité. Pour sa domiciliation,
l’entreprise doit communiquer son adresse qui constituera son siège social et qui déterminera sa
fiscalité. Il existe différentes formes de sociétés : (Cf. annexe 4)
Critères de choix
Afin de choisir le statut juridique adapté à l’activité de l’entreprise, la réponse à certains critères est
nécessaire 6 :
6
−
la nature de l’activité ;
−
la volonté de s’associer ;
−
l’organisation patrimoniale : protection et transmission du patrimoine ;
−
l’engagement financier ;
−
le régime social de l’entrepreneur ;
−
le régime fiscal de l’entrepreneur et de l’entreprise ;
−
la crédibilité de l’entreprise vis-)-vis des partenaires (banquiers, clients, fournisseurs, etc.).
APCE. Guide Pratique du Créateur, les étapes de la création de votre entreprise. 2009 [en ligne],
disponible sur http://www.APCE.com/cid6041/guide-pratique-du-createur-edition-2009.html?C=173.
Page 27.
28
Il est fortement conseillé au créateur de s’entourer de professionnels pour choisir le statut juridique le
mieux adapté à son entreprise. En effet, il est nécessaire de connaître l’ensemble des structures
existantes, leurs avantages et surtout leurs inconvénients. Il est toujours possible de changer de statut
juridique une fois l’activité lancée, mais les démarches administratives sont lourdes et il est plus
judicieux d’être établit correctement dès le démarrage de l’activité.
C.
La mise en route des opérations
La phase de préparation étant terminée, il est temps à présent de concrétiser l’ensemble des
engagements qui ont été pris. Cette ultime étape de la création d’entreprise regroupe la réalisation des
formalités juridiques, l’enclenchement des procédures financières et enfin, la mise en route des actions
commerciales.
1.
Les formalités juridiques
Il faut avant toute chose, déposer un dossier de constitution auprès du CFE. Ce centre, à guichet
unique, facilite et accélère les démarches administratives et permet, en un seul document et en une
seule fois de déposer les déclarations nécessaires, gratuitement. Le CFE propose également des
formations pour les créateurs ainsi qu’une assistance pour la constitution du dossier, moyennent
paiement. Un tableau regroupant les centres de formalités selon l’activité se trouve en annexe 6.
Au-delà du CFE, certaines formalités qui n’en dépendent pas, doivent être accomplies par le créateur :
−
licences ou d’autorisations particulières à obtenir ;
−
recherche d’antériorité auprès de l’INPI (Institut national de la propriété industrielle) ;
−
enregistrement auprès du service des impôts des entreprises (SIE), des statuts ;
−
Publication de l’immatriculation dans un journal d’annonces légales.
29
2.
L’aspect financier
Selon le statut juridique choisi, l’entreprise est obligée d’apporter un minimum de capital de départ.
Outre ses obligations légales, il semble évident qu’une activité peut difficilement démarrer sans
financement. L’apport personnel est donc déterminant. Le montant de cet apport dépend du projet en
lui-même, de sa pertinence et du risque qu’il comporte. Dans le cas où le créateurs, et ses associés ne
réunissent pas suffisamment de fonds pour le démarrage de l’activité, il est possible d’avoir recours au
aides « personnelles », familles, amis, investisseurs privés, etc., peut être intéressant et éviter
l’emprunt bancaire.
Cet apport représente les fonds propres de l’entreprise et doit être, dans le meilleur des cas, équivalent
à 30% du montant de l’investissement total pour rendre le projet crédible aux yeux des banques.
Considérés comme une ressource durable pour l’entreprise individuelle, ces fonds propres présentent
une garantie pour les banquiers mais également pour les fournisseurs et les futurs clients.
Dans certaines situations, le créateur peut se voir attribuer un prêt d’honneur. Il s’agit d’un crédit à
moyen terme basé sur la confiance accordée à l’entrepreneur. Ainsi, celui-ci ne paye pas d’intérêt et ne
rembourse pas les échéances au cours du démarrage de son activité. Ce système renforce la solidité
financière de l’entreprise et présente un gage supplémentaire pour les banques.
Une fois les apports personnels rassemblés, le créateur va devoir, pour obtenir un prêt bancaire,
convaincre les banques. Compte tenu de la difficulté à obtenir des prêts, l’entrevue avec le banquier
doit absolument être préparée. En effet, un jeune créateur représente plus un risque pour la banque
qu’un futur client. C’est pourquoi, un dossier de présentation, appelé aussi business plan doit être
constitué. Le rôle de ce dossier est de présenter le projet de façon complète et détaillée et doit
contenir :
−
la présentation du ou des créateurs : CV, lettre de motivation, etc. ;
−
la description précise du produit ou service à vendre ;
−
une étude de marché sérieuse et représentative ;
−
les moyens mis en œuvre pour le démarrage de l’activité (matériel, personnel, stocks, etc.) ;
−
les comptes prévisionnels ;
−
l’objet et le montant de la demande de prêt ;
−
les garanties proposées.
30
Il est essentiel de convaincre une ou plusieurs banques de participer au projet car ce sont des acteurs
incontournables de la vie de l’entreprise, tant au démarrage qu’au développement de l’activité. Les
banques permettent aux entreprises de faire face à la croissance des besoins de trésorerie et renforcent
ainsi leur chance de survie. Maîtriser parfaitement son dossier et faire preuve de professionnalisme
sont des facteurs déterminants lors de la rencontre avec le banquier.
Dans le cas où plusieurs banques seraient intéressées par le projet, c’est au créateur de faire jouer la
concurrence et ainsi obtenir des avantages tels que l’absence d’intérêt la première année.
En complément de l’apport personnel et du prêt, les aides à la création d’entreprise peuvent être un
soutien précieux. Il suffit d’en faire la demande auprès des CCI ou des chambres de métiers de la ville
où l’activité sera exercée. Cependant, ces aides ne remplacement en aucun cas les apports personnels
du créateur, elles ne sont qu’un plus, et ne doivent pas apparaître dans le plan de financement initial.
D’ailleurs, les montants alloués sont calculés proportionnellement aux apports des associés.
Ces aides permettent réellement de consolider le financement de l’activité de l’entreprise ou même
d’investir mais l’État les modère sous peine de modifier le marché par une intervention trop
importante.
C’est pourquoi les traitements administratifs sont contraignants et les versements se font, en général,
après le démarrage de l’activité. L’entreprise doit pour cela, avoir une trésorerie suffisante. La liste des
aides disponibles se trouve en annexe 7.
3.
L’aspect commercial
À ce stade, on ne parle plus réellement de projet, l’entreprise existe, l’activité démarre. C’est le
moment de concrétiser les contacts avec la clientèle et les fournisseurs et d’organiser la production.
Obtenir rapidement les premières commandes renforce la crédibilité de l’entreprise et permet d’obtenir
certaines aides (si elles n’ont pas encore été accordées). C’est au dirigeant de mener, dans un premier
temps, des actions de prospection. Il établit ainsi un premier contact avec ses clients qui apprennent à
le connaître. Si le dirigeant soigne ses rapports avec sa clientèle, il pourra plus facilement la fidéliser.
La mise en place d’actions promotionnelles est un bon moyen pour faire connaître son offre à ses
clients. Elles attirent le client dans l’entreprise qui découvre ainsi l’ensemble des produits ou services
proposés. Utiliser pour cela des outils adaptés tels qu’un site internet, des annonces dans la presse, des
affiches,…
Il faut comprendre les mécanismes d’achat de ses clients et les questionner sur leurs motivations, leurs
attentes, leurs comportements. Une fine connaissance de la clientèle permet une communication claire
31
et parfaitement ciblée qui touchera directement la clientèle espérée. De plus, une communication mal
menée engendre des pertes financières non négligeables.
Au niveau de l’organisation commerciale, il est important de créer des fichiers prospects puis des
fichiers clients et ainsi gérer correctement ses contacts. Ces outils peuvent aussi renseigner sur la
régularité des achats des clients et même informer de leur solvabilité.
Pour finir, une approche terrain de la clientèle va permettre à l’entreprise de tester son activité et
d’engager rapidement, en cas de disfonctionnement, les corrections nécessaires. Il est important de
régulariser les actions commerciales et de ne pas les négliger. C’est pendant le lancement de l’activité
que le dirigeant est le mieux disposé pour ces actions. Par la suite, il sera submerger au quotidien et
aura moins le temps de s’intéresser personnellement à ses clients.
D.
Les premiers mois d’activité
Le projet est bouclé, la décision finale est prise et l’entreprise prend vie. Durant les premiers mois de
l’activité, le créateur doit rester vigilant et doit savoir maîtriser la croissance de son activité, il entre
dans la dernière ligne droite du projet.
Un dernier point reste à faire afin d’anticiper les principaux risques. Afin de les cerner, voici quelques
questions 7 qu’il est utile de se poser :
−
Que se passerait-il si un nouveau concurrent arrivait sur le marché en même temps que
l’entreprise ?
−
Quelles seraient les conséquences d’une baisse de la demande des biens ou services ?
−
Quelles seraient les chances de survie de l’entreprise en cas de perte des principaux clients ?
−
Quel impact aurait une évolution réglementaire dans le domaine d’activité exercé ?
−
Quelles seraient les conséquences de l’échec de la campagne publicitaire de lancement ?
−
Le recrutement de bons collaborateurs est-il possible ?
−
Les niveaux de rémunérations des collaborateurs sont-ils attractifs ?
−
Quelle réaction adopter en cas de dépôt de bilan du principal fournisseur, suite au lancement
de l’entreprise ?
−
7
Comment financer des dépenses qui n’étaient pas prévues dans le plan de financement initial ?
Op.cit. Créer son entreprise : du projet à la réalité. Pages 136, 137.
32
−
La production et les stocks représentent-ils des risques ?
Le principal danger qui guète une nouvelle entreprise est généralement les problèmes liés à la gestion.
Pour ne pas voir son entreprise déposer le bilan au bout de la première année d’activité, deux facteurs
sont à surveiller sérieusement : le montant des capitaux propres et le montant des charges fixes.
L’insuffisance de capitaux propres rend l’entreprise vulnérable dans le cas où la croissance est plus
rapide que prévu. Par ailleurs, lorsque les charges fixes sont trop importantes par rapport au chiffre
d’affaires, l’entreprise à du mal à garder la tête hors de l’eau.
C’est pourquoi le créateur doit contrôler un certains nombres de principes de gestion. Il doit toujours
se baser sur le plan prévisionnel qui lui a permis de rendre son projet cohérent. Le respecter permet de
ne pas s’écarter de la stratégie mise au point et de se perdre dans des décisions non réfléchies.
Bien entendu, il arrive que quelques points soient à revoir mais il est impératif d’en assurer la
cohérence avec les prévisions de départ.
D’une façon générale, c’est au créateur de savoir réagir rapidement et efficacement. Il a pour objectif
de maintenir l’entreprise en vie sur son marché et de la développer. Il doit systématiquement réfléchir
à de nouvelles stratégies, connaître les évolutions de son marché et savoir gérer efficacement les
difficultés qui se présentent.
1.
Les facteurs à contrôler
Certains points clés de l’activité demandent une attention particulière pour ne pas risquer le dépôt de
bilan :
−
les frais fixes ;
−
les prix de revient ;
−
les postes clients et fournisseurs ;
−
la qualité ;
−
les stocks ;
−
l’application de la politique commerciale et son adéquation avec la clientèle ;
−
les investissements.
Grâce à la mise en place d’outils informatiques simples, le dirigeant peut garder un œil sur ces facteurs
en consultant rapidement des informations clés.
33
2.
Le tableau de bord ou indicateurs d’évolution
Le tableau de bord est un des outils informatiques (ou manuscrits) évoqué ci-dessus établi à partir
d’indicateurs, sous forme de données brutes. Il va permettre un suivi régulier de l’activité en
comparant les réalisations aux prévisions établies durant la phase de projet et enregistrer les évolutions
de l’entreprise. Le Guide Pratique du créateur, proposé par l’APCE le définit ainsi : « système de
contrôle rigoureux qui permet d’obtenir une information rapide sur toutes les fonctions de
l’entreprise, de repérer les écarts éventuels et d’engager rapidement les actions correctrices
nécessaires 8. »
Même système pour la trésorerie : dresser un tableau, tenu régulièrement, retraçant l’ensemble des
entrées et des sorties d’argent et les comparer aux prévisions faites dans le plan de trésorerie.
3.
Les obligations comptables
Outre les indicateurs mis en place pour faciliter la gestion quotidienne du chef d’entreprise, certaines
écritures ont un caractère obligatoire et légal. Le dirigeant doit être en mesure de fournir
les
différentes données liées à son entreprise. Parmi ces données, figurent le bilan, un livre journal, un
grand livre et un livre d’inventaire.
Le bilan correspond à une photographie de l’entreprise à un moment donnée et retrace, à l’actif, ce que
possède l’entreprise et au passif, ce qu’elle doit. Le livre journal enregistre les écritures comptables de
l’entreprise de manière chronologique. Le grand livre, quant à lui, rassemble les comptes de
l’entreprise sous forme de mouvements créditeurs et débiteurs. Pour finir, le livre d’inventaire est,
comme son nom l’indique, l’inventaire des comptes annuels.
Conclusion
Si nous devions résumer toutes les étapes de la création d’entreprise en quelques points clés, voici ce
que nous retiendrons :
−
définir son idée de départ le plus précisément possible ;
−
lister l’ensemble des contraintes qui risquent d’apparaître lors de la construction du projet ;
−
faire un bilan sur soi-même et prendre en compte les avantages mais également les
inconvénients qu’engendre la création d’une entreprise ;
8
Op.cit. p. 48
34
−
rédiger systématiquement des listes, des tableaux ou des graphiques donnant une vision claire
et globale des étapes à accomplir et ce, tout au long du projet ;
−
ne pas négliger l’étude de marché et la mener la plus sérieusement et la plus précise possible
afin de connaître parfaitement son marché, ses futurs clients et leurs besoins, ses concurrents
et même ses fournisseurs ;
−
définir des actions commerciales permettant de faire connaître l’entreprise et de capter la
clientèle visée mais également réfléchir sérieusement à son marketing mix et faire le lien entre
les différentes politiques qu’il comprend ;
−
réaliser une simulation objective et réaliste de l‘activité financière et s’en tenir à cette dernière
lors du démarrage de l’activité ;
−
être capable de prendre une décision finale intelligente et savoir renoncer au projet lorsque
celui-ci présente des failles importantes ;
−
avoir choisi un statut juridique adapté aux volontés du créateur qui doit connaître les
différentes clauses qu’il contient ;
−
rédiger un business plan solide et crédible afin d’obtenir une aide financière de la banque et
construire une relation durable avec son banquier ;
−
immatriculer son entreprise ;
−
mettre en place un système de gestion efficace et assurer le suivi de l’activité au quotidien.
Additionnés cette méthode très précise de la création d’entreprise, les facteurs clés de succès restent le
professionnalisme et la personnalité du créateur, des compétences solides en gestions, des prévisions
de chiffre d’affaires réalistes, des investissements raisonnables et un plan de financement équilibré.
Chaque étape vue précédemment doit être accomplie avec précision et aucun élément ne doit être
omis.
C’est en fait l’harmonie entre le créateur et son projet, un entourage compétent et de bon conseil mais
surtout l’équilibre entre tous ces facteurs qui assureront une activité pérenne à l’entreprise.
35
CHAPITRE 2 :
MÉTHODOLOGIE DE L’ÉTUDE
DE MARCHÉ
36
Chapitre 2 : Méthodologie de l’étude de marché
CHAPITRE 2 : MÉTHODOLOGIE DE L’ÉTUDE DE MARCHÉ
Introduction
L’étude de marché représente une étape incontournable de la création d’entreprise. Parfois ignorée,
elle présente pourtant des atouts non négligeables et peut éviter de nombreuses erreurs conduisant
parfois à l’échec total de l’activité. Après avoir confirmé la cohérence du projet avec la personnalité et
les motivations du créateur, celui-ci doit s’assurer de la faisabilité de son projet.
L’étude de marché va lui permettre d’appréhender son marché en dessinant les grandes tendances de
celui-ci, en identifiant ses acteurs et ses opportunités. En réunissant des informations, l’étude
constituera un outil indispensable pour définir un chiffre d’affaires prévisionnel. Le créateur établira
ensuite des stratégies commerciales pour atteindre ses objectifs financiers grâce au mix marketing
(politique du produit, du prix, de la distribution et de la communication de l’entreprise). Enfin,
l’ensemble des données récoltées et analysées présentera une aide précieuse pour la constitution du
budget prévisionnel.
En d’autres termes, l’étude de marché a pour principal objectif de réduire au maximum les risques liés
au marché et permet d’appréhender l’environnement dans lequel l’entreprise évolue. En réalisant
sérieusement cette étude, le créateur se constitue un outil essentiel qui l’aidera à prendre des décisions
adaptées et réfléchies.
La réalisation d’une étude de marché demande de la méthodologie et du bon sens. Dans un premier
temps, le porteur de projet doit acquérir les connaissances de bases de ce que l’on appelle le
« marché ». La conception d’une étude de marché s’établit à partir de différentes étapes aboutissant à
une démarche bien structurée. En identifiant les différents mécanismes de l’étude, le créateur
comprendra son déroulement et acquerra des automatismes qui lui seront utiles tout au long de la vie
de son entreprise.
Comprendre ce qu’est un marché
Le marché peut être un lieu physique ou fictif (l’environnement) où les clients potentiels côtoient une
entreprise et ses concurrents : il s’agit de la rencontre de la demande et de l’offre.
Le créateur doit, pour étudier son marché, l’identifier géographiquement : marché international,
national, régional, local, etc. Une fois cette distinction faite, il pourra se pencher sur sa clientèle plus
précisément et recentrer de nouveau son marché et mieux cibler ses caractéristiques.
37
Les fonctions d’une étude de marché
Avant le démarrage de l’activité de l’entreprise, c’est-à-dire durant la phase de projet, le créateur doit
clairement identifier son marché afin de prendre les futures décisions liées à son activité, en toute
connaissance de cause. En faisant preuve de curiosité et d’esprit d’analyse, l’entrepreneur se construit
une compétence qui lui sera utile tout au long de la vie de son entreprise. L’étude de marché est un
investissement sur l’avenir. Passer du temps à explorer son environnement, s’impliquer réellement
dans l’étude de la clientèle et de la concurrence vont permettre au créateur de renforcer sa maitrise de
l’information, qualité indispensable pour un chef d’entreprise.
Une fois les notions de bases acquises, il est temps d’aborder la démarche de l’étude de marché. Cette
méthodologie doit avant tout être organisée, structurée mais doit également s’adapter aux réalités du
terrain.
Dans un premier temps, nous nous intéresseront à l’étape de la recherche d’informations. Viendra
ensuite la synthèse puis l’analyse des données recueillies. Nous verrons les méthodes de rédaction du
rapport avant de conclure sur le chiffre d’affaires prévisionnel.
L’étude est donc abordée sous quatre dimensions : le marché et son potentiel, la demande et ses
attentes, l’offre et ses menaces et enfin, l’environnement de l’entreprise et l’anticipation de ses
évolutions.
A.
Réflexion préliminaire à l’étude
1.
Question de départ
Le choix d’entreprendre une étude de marché né souvent d’une décision qu’une personne ou une
entreprise doit prendre. Cette décision résulte soit d’un problème qui se pose, soit d’interrogations
auxquelles il faut apporter des réponses. Dans le cas d’une entreprise déjà existante, le problème posé
résulte généralement d’une incertitude. L’étude de marché a pour objectif de réduire cette incertitude
en fournissant un ensemble d’informations exploitées par le décideur dans le but de résoudre ce
problème. Dans le cas de la création d’entreprise, il ne s’agit pas véritablement d’un problème à
résoudre mais plutôt de questions auxquelles il faut répondre : il y a-t-il une place sur le marché pour
une nouvelle entreprise ? Il y a-t-il des besoins non satisfaits sur le marché ? Existe-t-il une clientèle
potentielle sur le marché ? C’est au travers d’une étude de marché que des réponses objectives
pourront-être apportées, ce qui facilitera la prise de décision finale.
38
2.
Identification du marché à étudier et son environnement
L’identification du marché est fondamentalement la base de l’étude de marché. L’objectif est d’obtenir
une vision globale d’un marché et de rassembler un maximum d’informations cohérentes afin de
déterminer si l’activité de l’entreprise pourra s’y développer.
Dans un premier temps, il est essentiel de déterminer qui sont les acteurs de ce marché, à quel stade de
son évolution est-il (développement, stagnation, déclin) ainsi que les perspectives de vente et de
chiffre d’affaires qu’il présente. L’identification de la clientèle va permettre de mettre en lumière le
profil des consommateurs, leurs attentes et leurs comportements. L’étude de la concurrence donnera
des informations précieuses au créateur qui devra définir, comme pour ses clients, qui sont-ils ? Où
sont-ils ? Quelle est leur offre de produit et de prix sur le marché ? Plus globalement, l’environnement
du marché doit être pris en compte pour comprendre par exemple, quelles sont les évolutions
technologiques de celui-ci, à quel cadre législatif est-il soumis, autant d’informations que le créateur
doit connaître avant de lancer son activité. Pour finir, une approche des opportunités et des contraintes
permettra de vérifier l’adéquation du projet au marché et déterminera la place que l’entreprise
occupera face à ses concurrents. C’est en maîtrisant parfaitement son marché que le chef d’entreprise
s’assure une gestion performante.
3.
Étude de l’offre et de la demande
Cette étape entre dans l’identification du marché qui n’est autre que le point de rencontre entre l’offre
et la demande. Cerner les évolutions générales de la demande : la taille du marché, le volume de la
clientèle va permettre d’analyser les comportements des consommateurs : leurs attentes, leurs
motivations, leurs critères d’achats. Une segmentation peut être utile pour définir une typologie de
clients, ils peuvent par exemple être regroupés selon leur âge, leur sexe ou encore leur catégorie
socioprofessionnelle. L’objectif ici est de déterminé si l’entreprise, en s’insérant sur le marché,
trouvera une clientèle adaptée à son activité.
Il en est de même pour l’étude de l’offre. Avant de s’implanter, une entreprise doit connaître
l’ensemble de ses concurrents directs ou indirects, cerner leurs forces et leurs faiblesses et anticiper
leurs évolutions. En observant la concurrence, une entreprise va pouvoir se positionner sur le marché,
déterminer une stratégie pour se faire une place et conquérir des parts de marché.
Les différentes étapes d’une étude de marché permettent d’obtenir l’ensemble des informations
nécessaires à l’entreprise qui veut développer son activité.
39
C’est en suivant pas à pas une méthodologie structurée, que l’entrepreneur prendra connaissance du
marché, de ses futurs clients, de ses concurrents ou encore de ses fournisseurs. Il sera ainsi en mesure
de décider si oui ou non, son projet peut aboutir et prospérer.
B.
Recherche d’informations
Après avoir déterminé sur quel marché l’entreprise s’insérera, il est essentiel de rechercher des
informations plus précises sur ce dernier. On distingue deux types d’informations, les données
recueillies via la documentation existante, internet, appelées informations secondaires et les données
obtenues directement sur le terrain ou informations primaires. Elles permettent de comprendre et de
maîtriser un phénomène, de décrire des comportements ou des situations. Une fois traitées et
analysées, ces informations vont permettre d’identifier les opportunités et les contraintes liées au
secteur d’activité de l’entreprise et fournir des éléments nécessaires à la prise de décision finale.
1.
Processus de recherche
Avant de se lancer dans la recherche d’informations, quelles qu’elles soient, il faut se poser des
questions. En effet, la curiosité est le maître mot de la recherche mais chercher des informations à
l’aveuglette sans savoir réellement ce que l’on souhaite trouver n’est qu’une perte de temps et
d’argent. Les résultats risquent d’être conséquents et n’avoir pas ou peu d’utilité. Il est donc préférable
de commencer par analyser les décisions qui doivent être prises. Tout au long de ce processus de
réflexion, le décideur va réduire le degré d’incertitude lié à la décision qu’il doit prendre et peut être
amené à envisager de nouvelles possibilités dont il n’avait pas conscience avant de s’y pencher.
Circonscrire les recherches est un bon moyen de commencer.
40
Voici un processus de recherche proposé par l’ouvrage 9:
Figure 1: Les étapes du processus de recherche
9
A. HIAM. Le marketing pour les nuls. Wiley Publishing, Inc. NJ, USA. 2004. Page 94.
41
2.
Les informations macro-économiques
Les informations au niveau macro-économiques correspondent aux données générales que l’on peut
obtenir sur un sujet donné. Aussi appelées informations secondaires, elles sont disponibles partout et
circulent dans le monde entier. Déjà rassemblées et publiées par quelqu’un d’autre, elles sont
généralement gratuites.
Voici un tableau distinguant les différentes sources d’informations possibles 10 :
Nature des informations
Définitions
Exemples
Informations
spécifiquement Interviews de consommateurs
élaborées pour répondre aux
Primaires
Observations d’achats
questions de l’étude en cours.
Elles sont récoltées auprès des
« répondants ».
Informations
main »,
de
« seconde Statistiques de ventes, indices
c’est-à-dire
déjà démographiques,
disponibles avant l’étude en sectorielles,
Secondaires
cours.
analyses
tendances
de
conjoncture.
Elles sont collectées auprès de
« sources »
internes
ou
externes.
Informations
traitement
obtenues
par
un
après Modèles de simulation de part
modèle de marché, modèles de media-
construit pour reproduire, en la planning.
Paramétrées
simplifiant,
une
situation
complexe.
Elles
sont
l’analyste
manipulées
pour
par
reproduire
différents scénarios possibles.
Tableau 3: Les différentes sources d'informations
Les sources paramétrées ne seront pas abordées dans ce chapitre.
10
J-L. GIANNELLONI, E.VERNETTE. Études de marché. Librairie Vuibert. 1995. Paris. Page 22
42
Cependant, il faut prendre conscience que ces données, puisqu’elles sont accessibles par tous, peuvent
être incomplètes ou erronées. Il est important de ne pas baser la totalité de l’étude sur ce type de
source mais de la croiser avec des informations dites primaires, c’est-à-dire récoltées via une enquête
terrain. Après avoir pris conscience de cela, on constate qu’elles sont très utiles pour éclaircir la
visibilité du marché et elles permettent de poser des hypothèses de recherches qui n’auront qu’à être
vérifiées sur le terrain.
Dans le cas de l’étude de marché, il s’agit des informations que l’on peut obtenir via les Chambres de
Commerce et d’Industries, les Chambres de Métiers, les syndicats professionnels ou encore Internet et
qui renseignent sur les activités des entreprises du secteur donné. Les statistiques relatives à la
population constituent également une source de renseignements précieuse. En effet, ces données
démographiques permettent d’analyser et d’anticiper les évolutions d’un marché au travers des
caractéristiques d’une population (âge moyen, catégorie socioprofessionnelle, etc.).
Le créateur peut ainsi obtenir des données générales sur son secteur d’activités. Dans le cas d’une
entreprise déjà existante, les données peuvent être internes à l’entreprise.
Les informations dont un entrepreneur a besoin dépendent de beaucoup de choses. C’est en se posant
des questions précises qu’il rassemblera ces informations. La question de départ va définir la décision
qui doit être prise à l’issue des recherches.
3.
L’enquête quantitative
Afin de compléter et de valider les informations secondaires obtenues à l’étape précédente, la
réalisation d’une enquête terrain est nécessaire. Il s’agit à ce stade, de réunir des informations
primaires qui vont venir confirmer (ou infirmer) les données recueillies préalablement.
D’après Alexander HIAM 11 la première source d’informations qui peuvent être recueillies sur le
terrain est l’observation. Cette approche, trop souvent oubliée, est gratuite, facile à mettre en œuvre et
ne nécessite aucune compétence particulière si ce n’est de savoir observer correctement. Sur le terrain,
le comportement et les attitudes des consommateurs est très facile à observer. En prenant note de
chaque détail il est possible de tirer quelques conclusions. En analysant les résultats et en les
11
Op. cit. Le marketing pour les nuls
43
complétant par des enquêtes via des questionnaires, l’observation constitue un bon point de départ de
l’étude terrain.
En interrogeant les consommateurs grâce à un questionnaire, le porteur de projet pourra mettre en
lumière les comportements et les attitudes de ces derniers, leurs valeurs personnelles, leurs intentions
d’achats, etc. Cette méthode descriptive et explicative donne des informations de nature numéraire.
a)
L’échantillonnage
La réalisation d’enquêtes constitue le cœur de l’étude de marché. Pour avoir une idée de ce que
pensent les clients sur un sujet donné, elle constitue un instrument de recherche incontournable.
Le porteur de projet ne peut évidemment pas enquêter sur l’ensemble de sa clientèle potentiel. Pour
pouvoir tout de même obtenir des informations réalistes, il doit construire un échantillon représentatif
de la population à étudier afin de travailler à échelle réduite. Un petit groupe de consommateurs sera
étudié et les résultats seront analyser en fonction des caractéristiques de chacun.
Pour déterminer un échantillon il faut tout d’abord établir un niveau de précision à atteindre.
Plus l’échantillon sera petit et composé de consommateurs « similaires », plus il sera difficile de
généraliser les résultats. De plus, la fiabilité de l’enquête dépend de la méthode d’échantillonnage
choisie. Il faut pour cela, définir le nombre de personnes à interroger, le budget mis à disposition pour
l’enquête et le temps que peut y consacrer l’entrepreneur. Planifier les différentes étapes, la récolte des
données et leur analyse permet d’organiser l’enquête. Il existe plusieurs méthodes d’échantillonnage
selon le type d’informations à recueillir.
44
Voici les méthodes d’échantillonnage proposées par J-L. GIANNELLONI et E. VERNETTE :
Figure 2: Méthodes d'échantillonnage proposées par J-L GIANNELLONI et E. VERNETTE, Les études
de marché.
45
Un échantillon dit aléatoire est un échantillon est constitué « de n’importe quel élément de la
population cible et ceci avec une probabilité connue à l’avance, généralement la même pour tous les
éléments 12 »en d’autres termes, cette méthode est basée sur le hasard contrairement à l’échantillon
empirique qui s’inscrit dans une démarche plus subjective.
Dans le cas de la création d’entreprise, l’étude quantitative se résume à l’enquête menée auprès des
clients potentiels. Nous ne retiendrons que trois méthodes dont une est empirique: la méthode des
quotas, l’échantillonnage en grappes et enfin, l’échantillonnage par strates.
La méthode des quotas est basée sur l’analyse de statistiques générales et consiste à reprendre
l’ensemble des caractéristiques d’une population et de les reproduire sur un nombre de personnes
réduit pour constituer l’échantillon. C’est la méthode la plus utilisée en recherche marketing.
L’échantillonnage par grappes est utilisé lorsqu’il est difficile d’obtenir l’ensemble des données
concernant la population étudiée. Il consiste à tirer au sort les personnes à interroger dans chacune des
grappes; la population aura été préalablement segmentée en différents groupes ou grappes. Cette
méthode est de loin la moins coûteuse et le risque de déviance est important.
Enfin, l’échantillonnage par strates établit l’échantillon proportionnellement à la population totale
étudiée et effectue ensuite un tirage au sort dans chacune des strates.
b)
La conception d’un questionnaire
Une fois l’échantillonnage effectué, il faut construire le questionnaire qui sera administré aux
consommateurs. Il est préférable que le créateur rédige lui-même le questionnaire car il ne faut jamais
perdre de vue les objectifs à atteindre lors de la rédaction des questions. Dans le cas où le créateur
sous-traite l’étude de marché, il devra participer activement aux enquêtes terrain afin de vérifier
l’adéquation avec le projet et d’acquérir des connaissances dont il aura besoin tout au long de son
activité.
Techniquement, les questions doivent être courtes et faciles à comprendre. Il est indispensable de
tester le questionnaire avant de l’administrer à l’ensemble de l’échantillon afin d’apporter les
corrections nécessaires en cas de disfonctionnement. Ce test permettra également de vérifier la
cohérence et l’enchaînement des questions qui peuvent être ouvertes, fermées, à choix multiples ou
encore à échelle de mesure. Le créateur déterminera une méthode de réponse en fonction du niveau de
précision des réponses qu’il souhaite obtenir.
12
Op. cit. Les études de marché. Pages 156,157
46
L’ordre des questions posées doit être structuré et ne doit en aucun cas influencer les réponses de
l’interviewé. Une méthode intéressante consiste à rédiger les questions en « entonnoir ».
Dans un premier temps ce sont les thèmes généraux qui sont abordés et qui découlent vers des
questions plus précises. Il est bon d’y insérer des questions de contrôle afin d’être sûr de la cohérence
des réponses et vérifier l’implication du répondant. Pour finir, numéroter les questions sembles futile
mais cette technique facilite et accélère la saisie des réponses lors du traitement des données.
c)
L’administration du questionnaire
Il faut à présente définir de quelle façon le questionnaire sera administré aux personnes ciblées. Sa
conduite dépendra du type d’enquête retenu, du nombre de personnes à interroger, c’est-à-dire de la
taille de l’échantillon, des informations obtenues préalablement ainsi que du budget disponible. En
effet, cette étape de l’étude de marché a un coût non négligeable qu’il faut insérer dans les comptes de
l’entreprise. Pour cela, il est nécessaire de chiffrer en détail les besoins humains et techniques utiles à
l’enquête. Mais tout d’abord, le choix d’une technique d’enquête s’impose. Voici un tableau
présentant les principales techniques d’enquêtes quantitatives, leurs avantages et leurs inconvénients :
Type de questionnaire
Avantages
Inconvénients
Touche directement le cœur de
cible,
Permet d'analyser les réactions
des interviewés
Besoin de personnel compétent,
Méthode longue,
Coût important
Enquête par téléphone
Méthode rapide et économique
Collecte d’informations parfois
difficile : données erronées,
disponibilité du répondant
difficile à cerner, refus d’y
répondre
Enquête postale
Méthode économique et simple à
Taux de retours faible
mettre en place
Enquête en face à face
Enquête via Internet
Disponible pour un grand nombre
de sondés,
Pas de contraintes
géographiques,
Pas de contraintes de temps, le
Tout le monde n'a pas accès à
sondé répond quand il le
Internet
souhaite,
Le traitement des résultats est
quasi instantané,
Le coût est faible
Tableau 4: Présentation des différents types de questionnaires
47
C’est après avoir défini les modalités de l’enquête qu’un budget pourra être établit. Planifier chaque
action de l’enquête permet d’optimiser le temps et l’argent de l’entreprise et/ou du créateur.
Le porteur de projet doit se poser sept questions sur son questionnaire 13 :
−
L’enquête est-elle attrayante pour les personnes interrogées ?
−
Certaines questions associent-elles plusieurs concepts ?
−
Les échelles permettent-elles de donner toutes les réponses ?
−
Il y a-t-il des questions orientées ou mal formulées ?
−
Il y a-t-il des questions sans rapport avec l’objectif de l’enquête ?
−
Certaines informations seraient-elles plus facilement obtenues par l’observation ?
−
Le questionnaire permet-il aux personnes interrogées d’aborder des sujets auxquels nous
n’aurions pas pensé ?
Ici encore, l’intérêt de se poser des questions et de les lister permet d’éviter certaines erreurs qui
conduiraient l’enquête sur une mauvaise voie. En apportant des réponses à la liste de questions
proposées ci-dessus, l’enquêteur prend conscience de l’importance d’un questionnaire bien construit et
optimise ses chances d’obtenir des informations exploitables et représentatives. En effet, de nombreux
projets échouent ou réorientent leurs recherches suite à une approche inadaptée.
Parfois les résultats montrent que le projet initial n’était pas le bon ou au contraire, font surgir de
nouvelles idées qui poussent à abandonner toutes les hypothèses de départ. Dans ce cas, il est
nécessaire de bien réfléchir à l’erreur de départ et tenter de comprendre pourquoi de telles disparités
sont apparues.
d)
Le traitement des données
Dans cette partie, nous n’aborderons que l’analyse de base du questionnaire. Beaucoup de méthodes
plus ou moins sophistiquées existent mais dans le cas de la création d’entreprise, il ne s’agit pas
d’interroger un panel important de consommateurs sur un produit donné mais seulement de cerner
leurs attentes. Nous traiterons principalement des méthodes « théoriques » de l’analyse des données et
non « statistiques ».
13
Op.cit. Marketing pour les nuls. Page 100.
48
La première étape est la partie la plus fastidieuse de l’étude de marché. C’est un travail de saisie et
d’analyse relativement long. Tout d’abord, il faut procéder au dépouillement des résultats qui impose
la construction d’un tableau. Pour cela, le codage des réponses aux questions ouvertes permet de
traiter informatiquement les données. Par exemple, en regroupant les informations de même nature, on
fait apparaitre naturellement des thèmes totalement objectifs.
Plusieurs méthodes de chiffrage des données existent, voici les trois principales :
Tris à plat
Très simple répartition des réponses
Tris croisés
Croiser deux ou plusieurs variables et les réunir
dans un tableau de résultats
Moyennes
Calculer des moyennes à partir des informations
chiffrées obtenues
Tableau 5: Principales méthodes de chiffrage
Le choix d’un bon outil de traitement des données est primordial et facilitera par la suite les calculs
statistiques.
L’utilisation de logiciels adaptés ou d’applications informatiques comme un tableur ou un gestionnaire
de base de données dépend de la quantité d’informations à traiter. Dans le cas de la création
d’entreprise, un simple tableur Excel suffit amplement. Une fois sont activité développée,
l’entrepreneur pourra, s’il le souhaite, se procurer un logiciel spécifique.
Cependant, pour les petites structures, il est rare, bien que très utile, que le chef d’entreprise consacre
du temps aux enquêtes de terrain. Quand il le fait, il a souvent recours à une aide extérieure comme les
juniors-entreprises (groupes d’étudiants en écoles d’ingénieurs ou en écoles de commerce qui
proposent, dans le cadre de leurs études et pour appliquer leurs cours théoriques, de réaliser les études
de marché des entreprises demandeuses) ou les cabinets d’étude.
Pour finir, ce travail fastidieux et répétitif demande une bonne organisation. La saisie doit se faire au
travers d’un plan de travail structuré.
49
4.
Les enquêtes qualitatives
a)
Objectifs et principes
En complément de la recherche d’informations primaires et des données quantitatives obtenues, les
enquêtes qualitatives constituent une nouvelle source d’information. Précisons que ce type d’enquête
n’est pas dépendante des enquêtes quantitatives et peuvent tout à fait être menées indépendamment des
autres techniques existantes : elles ne sont que complémentaires.
L’enquête qualitative porte sur des questions marketing qui ont pour principal objectif de comprendre
le pourquoi et le comment des évènements dans des situations concrètes. En d’autres termes, il s’agit
d’une méthode conçue pour obtenir des informations significatives concernant les différents aspects du
comportement d’achat des consommateurs. Ces derniers produisent des discours sur l’objet de la
recherche et l’enquêteur tente d’analyser les motivations, les freins et le processus de décision d’achat
qui les caractérisent. En complément des informations obtenues sur les comportements des
consommateurs via les questionnaires, l’analyse qualitative permet d’expliquer, non pas comment,
mais pourquoi le client consomme. En identifiant les paramètres psychologiques de motivation
d’achat, l’enquêteur va chercher comment influencer le consommateur dans son processus d’achat.
L’intérêt de ce type d’enquête est de mieux comprendre sa clientèle, d’adapter son offre en fonctions
de ses attentes et se différencier de la concurrence.
Ce type d’enquête est exploratoire et la nature des données obtenues est verbale. L’enquêteur doit
adopter une attitude non directive mais peut être subjectif. Son but n’est pas de chercher des preuves
mais de donner des explications aux comportements des consommateurs. Les résultats de ce type
d’enquête ne sont pas généralisables et ne font donc pas l’objet d’une analyse statistique car les
informations recueillies sont variées et d’ordre psychologiques.
b)
Les entretiens individuels
Les entretiens individuels sont structurés en quatre étapes bien distinctes : la phase d’introduction, le
recentrage du projet, la phase d’approfondissement du sujet et enfin la phase de conclusion.
50
La phase d’introduction permet d’évacuer le stress et les préoccupations du répondant. L’enquêteur a
pour rôle de mettre en confiance l’interviewé et de favoriser la prise de parole. Ensuite, il a pour
objectif de recueillir le discours rationnel et les clichés évoqués.
La phase de recentrage consiste à placer l’interviewé dans un cadre imaginaire et ainsi permettre
l’apparition de thèmes qui n’auraient pas été évoqués dans une situation habituelle. La phase
d’approfondissement s’articule autour des questions essentielles de l’étude, on entre dans le vif du
sujet et les freins éventuels sont décelés. Il s’agit de la phase la plus importante de l’entretien car le
répondant est en totale confiance et se livre facilement. Pour finir, la phase de conclusion permet de
ramener le répondant à la réalité. Cette étape ne doit surtout pas être négligée car c’est à ce moment
que le répondant reconstitue ses défenses psychologiques. Il ne doit pas ressortir vulnérable.
Type
Technique
Attitude
d’entretien
Directif
de Modalités
Avantages
Inconvénients
l’enquêteur
Développement de
Entre 20 et
thèmes,
30
Questions
personnes
ouvertes
posées
interrogées,
sont
dans
un
Durée
d’environ
ordre précis,
Existence
30 min
d’un
guide d’entretien
Un thème proposé,
Existence
Éveiller
d’un l’intérêt,
guide d’entretien,
Rassurer,
L’interviewé parle Exploiter
librement
Semi-directif
(centré sur le
consommateur)
thèmes
Entre 20 et
Facile
30
utiliser,
personnes
informations
le interrogées,
des besoin de parler,
Durée
abordés, Être chaleureux d’environ
L’enquêteur
doit et sympathique,
1à 2h
obtenues
riches
Compromis
le Être neutre
entre
répondant
à
liberté
thèmes cachés
des
et
variées,
amener
aborder
à
la
d’expression
du
répondant et
la structure
de l’étude
51
Développement de Attention
Entre 20 et
Peu utilisée car
thèmes proposés,
30
difficile
personnes,
mener.
positive
Réponse libre du inconditionnelle,
répondant,
L’enquêteur
Accorde de la Durée de 1
valeur
réponses
Non directif
à
aux à 2h
doit
de
être
compétent
et
l’interviewé,
pratiquer
Attitude
régulièrement
d’empathie :
ce
l’interviewé doit
d’interview
percevoir
et
comprendre
le
cadre
de
référence
de
type
l’interviewé
Mixte
Combinaison de la
Entre 20 et
Excellents
Longue,
technique
30
résultats
Risque que le
d’interview et de
personnes
répondant
ne
l’accompagnement
dise
la
du répondant dans
vérité
pas
l’acte d’achat,
L’interview se fait
sur le lieu d’achat
et l’interviewé doit
expliquer
son
comportement
Tableau 6: Les différents types d'entretiens
Les principaux avantages des entretiens individuels sont leur facilité à être organisés, le nombre
d’idées générées et le climat favorables à la confession et à la livraison d’informations intimes.
Cependant, le coût et la durée de ce type d’entretien ne sont pas à négliger et il est préférable de
s’entretenir avec une personne plutôt qualifiée.
52
c)
Les entretiens de groupes
Les entretiens de groupes sont des réunions simultanées de plusieurs personnes en un même lieu. La
présence d’un animateur coordonne le déroulement des entretiens qui sont enregistrés soit de manière
audio, vidéo ou manuscrite. Cette techniques, destinées à recueillir le discours d’un groupe, est aussi
appelée « dynamique des groupes restreints ». Il s’agit d’un effet de stimulation réciproque, d’une
interaction entre les participants permettant évolution de l’ensemble du groupe.
Le ou les enquêteurs deviennent donc des animateurs et doivent s’assurer que toutes les personnes
participent au débat. Leurs rôles principaux sont de favoriser l’échange entre les participants en
relançant le débat si nécessaire et de limiter l’apparition de leaders, phénomène naturel dans la
constitution d’un groupe. Ces groupes de discussions ou « focus group » sont composés généralement
de quatre à huit personnes et durent entre trois et quatre heures. Lorsqu’il s’agit de groupes de
réflexion, six à douze membres composent le groupe et la durée de l’enquête varie entre deux et quatre
heures.
Cette méthode constitue de nombreux avantages. Stimulante et créatrice, elle fait généralement
émerger des données riches et variées. Le recueil des informations est rapide et les solutions adoptées
sont plus faciles à mettre en place car elles sont acceptées par un plus grand nombre de personnes.
Cependant les techniques de groupes sont moins souvent utilisées car elles sont plus contraignantes
que les entretiens individuels. En effet, il faut avoir la possibilité de rassembler un nombre important
de personnes en peu de temps, au même endroit et en même temps. De plus, la pression que peut
exercer inconsciemment le groupe sur le répondant et l’effet de leadership qui peut se mettre en place,
influencent les réponses et constituent une seconde limite à cette technique. Dans certain cas, et
notamment lorsque les enquêteurs ne sont pas formés pour ce type d’entretiens, faire appel à des
professionnels peut s’avérer judicieux.
Finalement, cette technique plutôt coûteuse est généralement utilisée par les grandes sociétés dans les
budgets destinés à la recherche sont importants et associée au brainstorming ou « tempête d’idées »
qui consiste à faire parler un groupe de personne sur un produit ou un sujet donné, de manière
totalement intuitive (très utilisé dans l’agroalimentaire pour le lancement d’un nouveau produit par
exemple).
53
d)
Les méthodes associatives et projectives
Moins courantes, les méthodes associatives et projectives consistent à interroger des personnes sur des
aspects délicats, complexes ou embarrassants. Au travers de jeux, ou d’exercices tels que les
associations de mots, de phrases liées à l’idée proposée, les portraits chinois, les dessins ou encore les
collages, les répondants sont totalement libres de leurs réponses. Ils se projettent dans une situation
imaginaire est s’expriment plus facilement.
Les principes des tests projectifs sont la spontanéité et la liberté des réponses malgré des questions
ambigües. L’enquêteur ne doit pas informer le répondant du but de la question initiale et doit déceler
les écrans psychologiques derrière lesquels se cache le répondant qui a tendance à développer une
attitude d’inconscience, de rationalité, de tolérance ou de politesse envers l’enquêteur.
Une fois les éléments de réponses recueillis, l’analyse se fait par découpage du sujet et par le
classement des interprétations des réponses.
e)
Réalisation du guide d’entretien
Pour mener à bien ces différents types d’entretiens, la réalisation d’un guide d’entretien est essentielle.
Ce guide a pour objectif d’identifier des thèmes autour desquels l’interview s’effectuera et de dresser
un canevas de questions pour chaque thème abordé. Ces questions doivent être souples, pas trop
restrictives et ne doivent pas orienter l’interviewé dans ses réponses. Différent d’une simple liste de
question, le guide d’entretien est un support de points de repère, chaque question doit être rédigée dans
un langage simple, compréhensible par tous et doit avoir une réelle utilité pour l’avancement du projet,
elles doivent informer.
La meilleure techniques pour mener méthodiquement un entretien est de rentrer progressivement dans
le sujet, en commençant par des questions introductives, puis en abordant ensuite des thèmes généraux
qui découleront sur le cœur du sujet avec des questions plus impliquantes. L’enquêteur doit bien sûr
rester neutre tout en étant capable de relancer le discours.
En résumé, les fonctions du guide d’entretien sont les suivantes :
−
donner les axes généraux et les thèmes qui doivent être abordés au cours de l’entretien ;
−
mettre en place des phases d’introduction, de transition et de conclusion ;
−
noter les points à éclaircir et relancer le débat.
54
C.
Analyse des données et rédaction du rapport
Les enquêtes terrain ne sont d’aucune utilité si leurs résultats ne sont pas analysés. L’objectif est de
formuler une synthèse ne retenant que les informations essentielles au projet. C’est pourquoi
l’enquêteur doit différencier l’information prioritaire et l’information secondaire.
Les étapes de l’analyse de contenu des enquêtes qualitatives s’articulent de la façon suivante : tout
d’abord, chaque entretien doit être retranscris de façon fidèle, en respectant exactement le discours du
répondant. Puis, il faut définir une unité d’analyse, c’est-à-dire un mot, une phrase ou un thème qui
seront ensuite quantifiés. Viens ensuite l’étape de construction de la grille d’analyse qui peut se faire
par l’identification des rubriques les plus pertinentes ou par simple relecture des réponses qui seront
analysées en tenant compte des objectifs de l’étude. Le remplissage de cette grille nécessite la reprise
de l’ensemble des retranscriptions et de leur codification.
Les entretiens sont analysés verticalement. On étudie la façon dont le répondant a abordé l’ensemble
des thèmes, ou horizontalement, en observant comment chaque thème a été abordé par l’ensemble des
répondants.
Pour finir, ces entretiens sont quantifiés et l’étude, qui constitue un outil essentiel à la prise de
décision, est rendue à ses destinataires (le créateur lui-même, les banques, les fournisseurs potentiels,
les investisseurs, etc.).
La rédaction finale doit être simple, compréhensible et doit donc prendre en compte les exigences de
ces destinataires en faisant apparaître clairement les tendances et les opportunités du marché. Plus le
rapport aura été rédigé avec soin, plus la prise de décision sera facilitée.
D.
Définition du chiffre d’affaires prévisionnel
Beaucoup de créateur ont tendance à l’oublier mais l’étude de marché, grâce à l’analyse des
informations récoltées, permet d’établir un chiffre d’affaires prévisionnel réaliste. Dernière étape avant
la décision finale, il constitue un véritable trait d’union entre l’étude de marché et les comptes
prévisionnels de l’entreprise.
55
De ces objectifs financiers, le créateur pourra établir sa stratégie commerciale et les moyens à mettre
en œuvre pour la réalisation de son activité ; en découlera entre autres, la décision définitive du
lancement de projet.
Il est donc préférable d’agir de manière réfléchie et d’accumuler les méthodes d’élaboration du chiffre
d’affaires. Le créateur peut, par exemple, s’inspirer de projets similaires qui ont fait leurs preuves,
enquêter directement sur le terrain et recueillir sa propre information ou encore tester le projet sur un
segment représentatif de la clientèle ciblée. L’important est de fixer un chiffre d’affaires réaliste.
Plusieurs méthodes de calcul existent. Nous n’en aborderons que deux. Voici une présentation des
différentes méthodes 14 :
Méthodes
Techniques
Éléments à prendre en compte
Méthode des référentiels
Rassembler des informations
Difficulté de trouver des chiffres
chiffrées sur la concurrence,
de référence,
Rechercher des données
Ne pas généraliser les résultats
comptables de l’activité, Prendre
mais prendre en compte les
en compte l’environnement
spécificités du projet
économique de l’entreprise, les
produits vendus et la clientèle
visée
Méthode des intentions
Utilisation des données obtenues
Rester vigilent sur les intentions
d’achat
lors de l’enquête par
d’achats émises par les
questionnaire,
consommateurs qui ne se
Les intentions d’achats sont
concrétiseront pas forcément
TTC, le chiffre d’affaires sera
donc exprimé ainsi
Méthode des objectifs et des
Chiffrer le potentiel du marché
Étude documentaire préalable est
parts de marché
en définissant la zone
utile
géographique étudiée et ses
clients potentiels,
Identifier la concurrence
Tableau 7: Méthodes de calcul du chiffre d'affaires prévisionnel
14
Source : http://www.APCE.com/pid877/estimer-son-ca-previsionnel.html?espace=1&tp=1
56
Il est fortement conseillé de croiser différents méthodes de calcul afin d’obtenir deux estimations : un
chiffre d’affaires plutôt optimiste et un second plutôt pessimiste et de les faire valider par des
professionnels qui auront un regard extérieur et objectif sur le projet et qui pourrons pondérer les
prévisions.
La définition du chiffre d’affaires prévisionnel va permettre de prendre la décision de lancer l’activité
ou non et débouche sur la mise ne place du plan prévisionnel de financement.
E.
La prise de décision
Toutes les étapes précédentes n’avaient qu’un seul et même but : apporter des éléments permettant de
prendre une décision. Les informations obtenues donnent donc une idée de la faisabilité du projet. Ne
reste plus qu’à obtenir les financements nécessaires au lancement de l’activité et déterminer les
stratégies commerciales à mettre en œuvre (si cela n’a pas été fait durant la phase de projet). En effet,
les opérations commerciales ont un coût et doivent être chiffrées et insérées dans le plan de
financement. Elles sont un facteur clé de l’activité de l’entreprise car elles permettent à cette dernière
d’atteindre le chiffre d’affaires escompté et de s’installer durablement sur le marché.
Conclusion
D’après Alexander Hiam, « la satisfaction du client est une valeur dynamique. Elle change à chaque
nouvelle interaction entre le client et le produit. C’est une courses sans fin, dans laquelle vous devez
être capable d’évaluer votre position par rapport aux attentes changeantes des clients et aux
performances de vos concurrents. 15»
L’ensemble des actions commerciales prises par le chef d’entreprise influencent la clientèle. Ces
actions découlent de décisions portant sur le produit proposé à la clientèle, sur le prix de vente de ce
produit, sur le système de distribution mis en place pour fournir ce produit aux futurs clients et enfin,
sur la communication mise en place pour faire connaitre l’entreprise et son offre.
C’est en déterminant l’ensemble des éléments de son mix marketing (énoncé ci-dessus) que
l’entrepreneur sera en mesure de développer son activité. Le client est au cœur de la réussite et le chef
d’entreprise ne doit pas se contenter de l’étudier durant la phase de projet mais tout au long de son
activité.
15
Op.cit. Marketing pour les nuls. Page 107.
57
N. B. : Ce chapitre n’a été développé que de façon théorique et n’a pas abordé l’ensemble des calculs
statistiques des étapes d’échantillonnage, de rédaction de questionnaire et d’analyse des données ;
seules quelques méthodes ont été retenues. En effet, le thème de abordé ici est la création d’entreprise
et certaines méthodes ne s’appliquent qu’à de grosses structures déjà existantes qui souhaitent la
plupart du temps, lancer un nouveau produit sur le marché. Même s’il est essentiel pour un petit
entrepreneur de s’inspirer de ces techniques, il ne peut pas toujours les appliquer à son activité.
58
CHAPITRE 3 :
UN SALON DE THÉ À TOULOUSE
59
Chapitre 3 : Un salon de thé à Toulouse
CHAPITRE 3 : UN SALON DE THÉ À TOULOUSE
Introduction
Après avoir étudié d’une façon générale la création d’entreprise et après avoir fais un zoom sur le cas
de l’étude de marché, voici une application concrète de cette méthodologie. L’étude de cas s’est portée
sur l’ouverture d’un salon de thé dans le centre ville de Toulouse. Ce choix s’est fait à partir d’une
ambition personnelle et d’un projet professionnel à moyen-long terme.
Au travers de cette étude terrain, nous tenterons de valider ou de réfuter les hypothèses suivantes :
La réussite d’un salon de thé dépend principalement de son emplacement
Un salon de thé n’est pas rentable sans une offre de pâtisseries et de formules déjeuné
Les salons de thé attirent une clientèle diversifiée
Tout au long de cette partie, nous nous intéresserons aux établissements implantés en centre ville au
travers d’une veille concurrentielle. Partant des données économiques recueillies, nous tenterons de
différencier les concurrents directs et indirects, d’analyser les concepts et les tarifs pratiqués et de
déterminer quelles sont les forces et les faiblesses de chaque établissement grâce à des interviews de
professionnels. Enfin nous tenterons de répondre aux hypothèses posées dans cette introduction.
A.
Identification du marché toulousain et recherche
d’informations
1.
Recherche de données générales
La recherche documentaire s’est faite en deux étapes : la recherche d’informations concernant la
méthodologie à suivre pour appréhender un marché et la récolte de données concernant l’économie de
la ville de Toulouse.
La première partie de mes recherches s’est donc basée sur la création d’entreprise. Outre les ouvrages
consultés en bibliothèque, une approche plus professionnelle était préférable. La Chambre de
Commerce et de l’Industrie de Toulouse à mis en place tout un programme de création d’entreprise qui
vise à accompagner l’entrepreneur tout au long de ses démarches.
60
Au travers, de réunions, de stages et de rendez-vous organisés avec des professionnels, la CCI propose
également un éventail d’informations économiques.
a)
L’aide à la création – reprise d’entreprise par la CCIT
Afin de comprendre l’ensemble des démarches à suivre pour un créateur, j’ai participé à la première
étape du programme de la CCI : « le Rendez-vous des Créateurs. » Cette conférence est gratuite,
ouverte à tous et présente rapidement les principales étapes d’une création d’activité ainsi que les aides
proposées.
Le dispositif d’accompagnement des créateurs-repreneurs d’entreprise de la CCIT (Chambre de
Commerce et d’Industrie de Toulouse), nommé Reliantis propose une ensemble de services
regroupant :
−
le « Rendez-vous des Créateurs » ;
−
des informations sur le dispositif de l’ACCRE ;
−
les « 5 jours pour entreprendre » ;
−
un appui personnalisé pour les demandeurs d’emploi ;
−
un accompagnement individuel, « Entreprendre en France - Haute-Garonne ».
Le « Rendez-vous des créateurs »
Cette réunion d’informations s’adresse à toutes les personnes souhaitant créer ou reprendre une
entreprise. Elle a pour but de présenter les démarches à effectuer et d’accompagner le créateur dans sa
réflexion personnelle. Véritable réunion d’orientation, ce rendez-vous aborde l’ensemble des questions
concernant l’élaboration d’un projet : le profil de l’entrepreneur, l’étude de marché, les financements,
les statuts juridiques, les aides, etc. Proposée chaque mardi, tous les quinze jours cette réunion
présente un bon point de départ pour le porteur de projet.
Voici les différents points abordés lors de la réunion du mardi 27 janvier 2009 :
La réunion commence par la distribution d’un « Livret du créateur-repreneur » reprenant l’ensemble
du dispositif de la CCI, une méthodologie de présentation du dossier de création ainsi qu’un
autodiagnostic à faire sur son propre projet.
61
Ensuite, trois mots d’ordre entament cette conférence : professionnalisme, approche pertinente du
marché et évaluation précise des moyens à mettre en œuvre. Une brève synthèse des dispositifs
disponibles et la réunion entre dans le vif du sujet.
Tout d’abord, c’est le profil personnel de l’entrepreneur qui est abordé. Ce dernier doit avant tout être
capable d’évaluer ses motivations. Souhaite-t-il entreprendre par esprit d’indépendance, par goût pour
le contact ? Ou est-ce la passion du métier qui le motive ? Le souhait de réussir professionnellement et
de créer son propre emploi ? Il est très important que le créateur fasse un bilan sur lui-même avant de
se lancer car la création d’entreprise modifie les conditions de vie professionnelle mais également
personnelle et il doit prendre conscience de cela en mesurant ces contraintes : disponibilité, diversité
des tâches, isolement, stress, revenus incertains, engagement financier personnel, environnement
familial modifié, etc. Ensuite, le créateur doit évaluer ses compétences techniques, commerciales mais
également de gestion et de relations humaines. Il doit se renseigner sur les réglementations liées à son
activité comme la nécessité de disposer d’un diplôme ou d’une autorisation administrative pour
exercer. Être conscient des contraintes liées à la création d’entreprise constitue la première étape du
projet.
La réunion se poursuit sur l’étude de marché et aborde les démarches mais surtout l’importance de
cette étape.
Afin d’obtenir une vision de l’activité et de la future entreprise, le créateur doit se poser toutes une
série de questions :
−
Quels produits ou services ? (bien détailler, préciser les caractéristiques en fonction du
marché, cycle de vie, gamme, présentation, marque,…)
−
Quel marché ? (national, local,…). Vérifier l’existence du marché et sa potentialité, enquêter
sur les concurrents, identifier la clientèle (à qui je m’adresse ?), choisir l’implantation de
l’entreprise,…
−
Quelle clientèle ?
−
Quel prix selon quels usages commerciaux ?
−
Quel prix ? Identifier et sélectionner les fournisseurs, définir une politique de prix, définir la
stratégie de communication
Cette étape n’est présentée que succinctement car l’étude de marché est abordée dans d’autres
réunions, payantes cette fois-ci.
Est abordée ensuite, la question du dossier de présentation du projet. Son contenu et les moyens à
mettre en œuvre pour bâtir un dossier solide son énumérés.
62
D’un point de vue purement conventionnel, le dossier doit comporter une partie portant sur le profil du
créateur au travers d’un CV, d’une lettre de motivation et d’une présentation de son parcours et de ses
expériences. La seconde partie présente synthétiquement le projet avec l’activité qui sera exercée et les
contributions apportées et enfin le plan de financement: plan de financement initial, compte de résultat
prévisionnel, bilan, plan de trésorerie, BFR, plan de financement et seuil de rentabilité. L’entrepreneur
doit pour cela évaluer les besoins et leurs financements (fonds de commerce, pas de port, apports
personnels, concours bancaires, prêts, subventions,…), un équilibre (investissements, stock, trésorerie
de départ,…), les charges d’exploitation (compte de résultat sur 3 ans), plan de trésorerie sur 1 an et le
chiffre d’affaires minimum à réaliser.
À ce stade de la réunion, un bilan est fait et les causes d’échecs les plus fréquents en matière de
création ou de reprise sont rappelés. La plupart du temps, ces problèmes concernent :
−
le facteur financier : mauvaises évaluations des charges, marges/rentabilité, fonds propres
insuffisants, trésorerie,… Cet aspect représente 40% des cas de cessation ;
−
le rapport entre marché et sa clientèle : les réalités du marché, une concurrence trop forte, des
difficultés à trouver des clients dans 27% des cas ;
−
la gestion : 18% des cas sont liés à des lacunes en gestion ou de mésentente entre associés ;
−
le créateur lui-même : 15% des cas (vie personnelle).
Pour avancer dans la réunion, le thème des statuts juridiques, plus théoriques est évoqués. Ici encore,
seules les formes les plus courantes sont évoquées très rapidement car des rencontres avec des juristes
et des avocats sont organisées pour les personnes qui suivent la totalité du parcours de la CCI. Puis la
question de la domiciliation et enfin des aides publiques est abordée. Une documentation sur l’ACCRE
(aide aux demandeurs d'emploi créant ou reprenant une entreprise) ainsi qu’une liste des sites internet
et des adresses utiles est remise aux participants.
Durant la réunion, une parenthèse a été ouverte sur le statut de l’auto-entrepreneur. Beaucoup de
personnes ont posé des questions à ce sujet, considéré comme délicat par le conférencier qui explique
que le système est trop récent pour avoir un recul objectif sur son fonctionnement. Une documentation
de présentation a été distribuée mais beaucoup d’incertitudes quant aux avantages de ce statut
persistent (Cf. annexe 5).
63
Les « 5 jours pour entreprendre » :
Ce stage est proposé une fois le projet bien avancé, c’est-à-dire une fois l’étude de marché réalisée,
l’activité déterminée, la clientèle et la concurrence identifiées, après avoir mis en place une stratégie
commerciale et réalisé les premières évaluations financières. Cette semaine à pour objectif
d’accompagner le créateur dans la mise en place de son projet et la validation de celui-ci. A la suite de
ce stage, des entretiens personnalisés avec des professionnels (experts-comptables, notaires, banquiers,
etc.) sont proposés dans le cadre du dispositif « Chéquiers Conseil » et « Entreprendre en France –
Haute-Garonne ». Composé d’une vingtaine de personnes, ce stage est payant : de 100 à 120 € selon la
situation de l’entrepreneur.
Entreprendre en France – Haute-Garonne :
Ce dispositif intervient une fois que le projet est structuré, que le marché est définit, que les comptes
financiers sont établies et que la forme juridique de l’entreprise est prévue. Cette étape valide et
approfondit le projet grâce à l’aide de professionnels. Les aides et autres subventions sont présentées
et les demandes engagées.
b)
Les données économiques
L’objectif de la veille économique est d’exploiter toutes les informations disponibles en vue d’éclaircir
la vision du marché. En s’intéressant à l’environnement de la future entreprise, on développe ses
chances de trouver les opportunités du marché étudié.
C’est pourquoi la seconde partie de mes recherches documentaires est basée sur les données
économiques disponibles sur la ville de Toulouse. Cette recherche a principalement été effectuée via
Internet, mon rendez-vous à la CCI ne donnant rien.
Une deuxième visite à la CCI a été nécessaire, notamment pour la recherche sur les salons de thé de la
ville. Malheureusement, répertoriés en tant que restauration rapide, une liste des établissements de la
ville n’aurait qu’alourdie mes recherches puisqu’elle contient environ 850 adresses. Sur les conseils du
personnel de la CCI, j’ai limité mes recherches aux annuaires de la région et autres sources que nous
verrons par la suite.
En ce qui concerne les données purement économiques, j’ai consulté le site de l’Insee et de la CCI.
64
Les informations recueillies via le site internet de l’Insee :
D’après le recensement de la population (légale en vigueur au 1er janvier 2009) fait par l’Insee, la ville
de Toulouse et ses arrondissements comptent 940 092 habitants. En ne comptant que la population
municipale, c’est-à-dire la population qui « comprend les personnes ayant leur résidence habituelle
sur le territoire de la commune, dans un logement ou une communauté, les personnes détenues dans
les établissements pénitentiaires de la commune, les personnes sans abri recensées sur le territoire de
la commune et les personnes résidant habituellement dans une habitation mobile recensées sur le
territoire de la commune16. »
L’âge :
La population de la ville de Toulouse est plus dense dans le centre ville, quelque soit l’âge. Les jeunes
enfants sont plus nombreux dans les quartiers ouest (Saint-Martin-du-Touch par exemple), au sudouest et au nord (Borderouge). Cependant, les personnes plus âgées (75 ans et plus) habitent
principalement la couronne est de Toulouse comme le quartier des Minimes ou encore Rangueil et
Saouzlong, sans oublier le centre ville. Les 60-74 ans quand à eux, se situent en banlieue vers SaintOrens, ou dans les centres urbains comme Blagnac.
Les ménages et les familles :
Une majorité de personnes seules vivent à Toulouse contrairement aux familles avec enfants qui sont
plus installées en banlieue. Les familles monoparentales habitent principalement dans les quartiers à
logements sociaux et les étudiants occupent le centre ville et tous les pôles universitaires : de Purpan à
Ramonville et Rangueil.
16
Sources :
Http://www.Insee.fr/fr/ppp/bases-de-donnees/recensement/populationslegales/pages2008/pdf/dep31.pdf,
Perspectives Villes, 6 pages, Les signes de la diversité toulousaine, Numéro 115, novembre 2008
www.Insee.fr/fr/Insee_regions/midi-pyrenees/themes/six_pages/6p-n115.pdf
65
Revenus :
Sans surprise, les revenus les plus élevées se concentrent dans le centre ville (Carmes) mais s’étalent
au sud-est (Côte-Pavée). D’après l’Insee, « la répartition spatiale des revenus selon leur niveau est
très liée à la géographie des professions. » Le Pôle emploi est d’ailleurs situé entre le Canal et la
Garonne, au centre de Toulouse. Il se complète au nord avec Compans.
Équipements et services :
Le pôle le plus diversifié est le centre ville avec l’accès à 2 200 équipements et services de proximité,
puis vient ensuite Saint-Cyprien, Fer-à-Cheval et les minimes qui présentent une forte tradition
commerciale. Ne pouvant accéder aux sources payantes, il a été difficile d’obtenir des données à jour.
La plupart des documents disponibles datent de 2007 voire de quelques années avant. L’étude de
marché étant réalisée sur le centre ville uniquement, les pôles d’attraction restent les quartiers, selon
leur dynamique.
Les informations recueillies via le site internet de la CCIT :
La CCIT a mis en place le « Flash’ info 31 » diffusé quotidiennement. Il s’agit d’une surveillance de
l’information locale (Haute-Garonne) composée d’une quinzaine d’articles portant sur l’activité des
entreprises, l’actualité des différents secteurs ou encore des informations nationales, etc. Chaque
trimestre est proposé une synthèse de la vie des entreprises de la région. Moyennant paiement, ce
dispositif est un excellent moyen pour les entreprises de se tenir au courant des évolutions de leur
secteur.
De la documentation chiffrée est disponible à la CCIT mais concerne principalement des données
relevées au niveau régional. Cette zone est bien trop grande pour mon étude et l’exploitation de ces
données pourraient fausser ma vision du marché qui se résume au centre ville de Toulouse.
2.
Localisation des salons de thé à Toulouse
N’ayant pas pu obtenir une liste d’établissements par la CCIT, je me suis basée sur les annuaires et
autres documents disponibles. Ma première démarche a été de consulter le site internet des pages
jaunes avec une recherche : « salons de thé, Toulouse ».
66
J’ai relevé la totalité des établissements référencés et je l’ai ensuite comparée aux établissements
figurant dans l’annuaire pages jaunes, papier cette fois-ci.
J’ai poursuivi cette démarche en me rendant à l’office du tourisme et en demandant le guide des
restaurants, bars et cafés. Puis, j’ai relevé les salons de thé recommandés par le guide du routard 2008
de la ville de Toulouse et pour finir, j’ai parcouru les forums de discussion au travers desquels les
clients laissent des commentaires sur les établissements qu’ils fréquentent.
Une fois la liste des salons de thé dressée, je me suis rendue dans chaque établissement, ou presque,
soit en tant que cliente, soit en passant devant. J’ai ainsi pu faire un premier tri dans la liste qui n’était
pas tout à fait à jour. De plus, certains établissements au nom différents été indiqués à la même
adresse. Pour les établissements auxquels je n’ai pas pu me rendre, j’ai utilisé l’outil « Google map »
qui offre une photo satellite de l’adresse que l’on tape. J’ai pu ainsi me rendre compte que certains
établissements n’existaient plus.
L’ensemble de ces recherches, complétées par un repérage directement fait sur le terrain, m’ont permis
d’avoir une vision générale de l’offre de salons de thé à Toulouse. A l’aide d’un plan de la ville et de
pastilles autocollantes, j’ai localisé l’ensemble des établissements afin de faire apparaître une première
tendance : les pôles attractifs, les secteurs saturés par la concurrence et ceux qui ne le sont pas. Grâce à
cet outil, j’ai obtenu rapidement une visibilité claire de la répartition des salons de thé sur le centre
ville de Toulouse.
En annexe 8, le plan du centre ville de Toulouse avec en rouge, les établissements considérés comme
concurrents directs (selon le concept de l’établissement) et en vert, la concurrence indirecte (concept
ou offre ne correspondant pas à mon projet).
À première vue, l’ensemble des salons de thé localisés sont concentrés entre la place du Capitole,
Esquirol et Carmes (station de métro). Tout le sud du centre ville est inoccupé, le quartier des Carmes,
les bords de Garonne et tout l’est de la ville, avant le Canal du midi. Évidemment, les pôles
d’attraction et la majorité des commerces se situent entre Capitole et Esquirol mais peut-être il y a-t-il
une population différente à toucher dans certains autres quartiers. Le quartier des Carmes par exemple,
est considéré comme l’un des quartiers les plus aisés de la ville.
67
Ensuite, le nord de l’hyper centre est également déserté par ce type d’établissement car moins attractif
mais il y a peut-être des opportunités de l’autre côté de la Garonne, vers Saint-Cyprien. Beaucoup
d’étudiants de l’Université du Mirail vivent dans ces quartiers et peu de salons de thé semblent
implantés.
Pour mesurer l’attractivité et le potentiel de chaque quartier, il est nécessaire d’obtenir des
informations économiques (revenus des habitants par exemple) mais également de se promener dans
les rues et d’observer. Car doit-on considérer ces quartiers comme des opportunités ou doit-on
considérer que si aucun établissement ne s’est créé c’est qu’il y a surement une faible potentialité ?
B.
Étude terrain : la veille concurrentielle
1.
Objectifs
En effectuant une veille concurrentielle j’ai pu me rendre compte du marché des salons de thé sur le
centre ville de Toulouse. Dans le cadre de la création d’entreprise, l’étude de la concurrence permet
d’observer les pratiques du marché étudié et de se rendre compte de l’offre tarifaire. En pratiquant une
observation précise des concurrents il est possible de déceler certaines de leurs forces ou de leurs
faiblesses et ainsi de s’en inspirer pour son propre projet.
Regrouper des informations sur les
établissements du secteur permet de faciliter la prise de décision sur la faisabilité du projet et d’éviter
les erreurs.
2.
Choix de l’échantillon
Ayant déjà en tête une idée du concept de salon que je souhaiterais créer, j’ai pu facilement distinguer
les établissements à étudier. Les salons ne correspondant pas à mon projet n’ont pas été traités ; plus
par manque de temps que par manque d’intérêt. En effet, ils ne doivent en aucun cas être négligés car
ils constituent une partie de la concurrence indirecte.
a)
Les véritables salons de thé
Après avoir fait le tour des établissements, j’ai décidé de n’en retenir que six à étudier « en
profondeur ». Beaucoup de restaurants obtiennent l’appellation « salon de thé » parce qu’ils restent
ouverts l’après-midi mais ne sont en fait que des restaurants traditionnels ou des restaurations rapides.
68
Beaucoup de Kebabs sont référencés en tant que salon de thé parce qu’il est possible d’y boire un thé à
la menthe toute au long de la journée.
Les salons de thé retenus sont des établissements dont la principale offre de produits est constituée de
thés et de pâtisseries. Nous verrons que la totalité des établissements étudiés ont une offre de déjeuner
pour soutenir leur activité mais ne sont pas réellement des restaurants. Mes critères de sélection ont
donc été :
−
l’offre de produits, notamment les thés et pâtisseries ;
−
l’enseigne de l’établissement ;
−
le concept ;
−
la décoration intérieure (vaisselle comprise) fidèle au salon de thé et non aux restaurants.
b)
Analyse du concept de chaque établissement
Voici une présentation succincte des six établissements étudiés :
Nom de
Concept
Décoration
Mélange d’ancien et de
A l’étage, un ancien vaisselier et de vieux
modernité
canapés abîmés, des rideaux anciens, une
Vitrine de pâtisseries
vaisselle simplement blanche
Couleurs dominantes : noir et
Au rez-de-chaussée et la terrasse extérieure
blanc
plus moderne, style café
Cosy, chaleureux, un peu
Tableaux du 19ème, vaisselle anglaise
l’établissement
Flower’s Café
Le salon d’Eugénie
anglais
Vitrine de pâtisseries
Batz
Très british, antiquaire
Salle entièrement décorée de vieux objets,
de grandes tables d’hôtes, de vieux
vaisseliers, des fauteuils et des tableaux.
Desserte de pâtisseries en plein milieu de la
pièce
L’Autre salon de thé
Légèrement baroque
Pas beaucoup d’effort de décoration, une
cheminée, quelques tableaux et une grande
desserte de pâtisseries, un bar, un grand
miroir. La vaisselle est fleurie mais unique.
Au Jardins des Thés
Même ambiance que l’Autre
Même vaisselle que l’Autre salon, quelques
69
Salon de thé mais plus moderne,
tableaux, un bar
terrasse
Le Nouveau Thé
Modernité, produits de saisons,
Va être refaite à neuf
diététique et plaisir
Tableau 8: Présentation des salons de thé étudiés
Cette analyse s’est faite uniquement par l’observation. Pour cela, je me suis rendu une ou plusieurs
fois dans chaque salon et j’ai pris des notes.
Je me suis d’ailleurs aperçu que l’Autre Salon de Thé et le Jardins des Thés étaient du même
propriétaire car la vaisselle et la tenue des serveurs (tout en noir) sont identiques. Les prix pratiqués
sont différents et le responsable du Jardins des thés n’a rien mentionné lors de l’interview. J’ai obtenue
confirmation en consultant les statuts des établissements sur le site de la CCI.
3.
Méthodes d’observation
a)
Se positionner en tant que client
Comment mentionné précédemment, je me suis rendue dans chaque établissement en tant que cliente.
Ainsi, j’ai pu observer librement plusieurs critères :
−
les facilités de transports pour s’y rendre ;
−
la visibilité de l’enseigne extérieur ;
−
l’accueil ;
−
la décoration ;
−
les cartes et menus ;
−
les tarifs ;
−
le service ;
−
la relation entretenue avec la clientèle ;
−
la qualité des produits ;
−
les moyens de paiements possibles.
D’une façon générale, il n’y a pas eu de mauvaise surprise. L’ensemble des établissements est très
facile d’accès car toujours proches d’une station de métro.
70
Les « véritables salons de thé » ont tendance à soigner leur décoration, même extérieure. L’accueil est
dans l’ensemble bon, malgré quelques différences selon les établissements. Par exemple, un
propriétaire en activité depuis seulement quatre mois sera beaucoup plus attentif et aimable qu’un
salon dont la réputation n’est plus à faire et qui ne désemplit pas.
En ce qui concerne les cartes, menus et les tarifs, nous les verrons en détails dans une prochaine partie.
Pour finir, les produits sont faits maison dans l’ensemble les établissements et les parts sont très
généreuses.
b)
Relevé des cartes et menus
Afin de pouvoir étudier sérieusement l’offre des salons, il m’était nécessaire de me procurer leurs
cartes. Pour les salons où j’ai eu la possibilité d’interviewer le propriétaire, je me suis contentée de
demander si je pouvais les consulter. J’ai donc pu prendre note de l’ensemble des produits et des tarifs.
Pour les autres établissements, l’appareil photo de mon portable m’a permis de prendre la totalité des
cartes, me laissant ainsi la possibilité de les étudier calmement chez moi. En agissant avec discrétion,
la méthode de la photographie est la plus utile.
Bien sûr je n’ai pas toujours réussi à obtenir les informations dont j’avais besoin. Nous verrons dans la
partie sur l’étude des cartes que certaines données manquent mais l’essentiel à été retenu.
c)
Récolte des supports de communication
Lorsque cela m’était possible, j’ai souhaité prendre des photographies des établissements ; l’intérieur
ou l’extérieur. Cela m’a permis d’étudier plus facilement les concepts. Il en est de même pour les
supports de communication qui pourtant, sont quasi inexistants. Aucun des salons de Toulouse, et pas
seulement les six retenus, ne possèdent de site internet (excepté les établissements dont l’activité
principale est la restauration traditionnelle). Pour obtenir des informations ou des photos, seuls les
forums de discussion ou les blogs répertoriant les bonnes adresses des villes sont en ligne. A ma
connaissance, il n’existe aucun flyer, aucune publicité distribuée en boîte à lettre ou autre publications
dans les magazines publicitaires tels que le Pili-Pili. Seul le Nouveau Thé travaille actuellement sur
une stratégie de communication et de fidélisation qui sera très bientôt mise en place. Quand au guide
distribué par l’office du tourisme, quatre salons de thé y figurent dont Bapz et le Jardin des thés.
Certains sont recommandés par le guide du routard de la ville (Cf. annexe 9)
Le bouche-à-oreille est visiblement le meilleur outil de communication que les salons de thé possèdent
et aucun des propriétaires interviewés, excepté le Nouveau Thé, ne voit d’intérêt à mettre en place un
système de fidélisation.
71
Finalement, les seuls éléments de communication que j’ai pu relever son les cartes de visite de chacun
des établissements qui, bien que sommaires, sont un support de communication donnant une première
idée sur le concept du lieu. Voici trois exemples :
On retrouve sur cette carte un
concept cosy avec une inspiration
19ème siècle, plutôt raffiné.
Figure 3: Carte de visite du Salon d'Eugénie
L’Autre Salon de Thé exprime
parfaitement sont esprit baroque et
l’on imagine tout à fait les grands
tableaux au-dessus de la cheminée
Figure 4: Carte de visite de l'Autre Salon de thé
Le Flower’s Café, plus moderne,
reste très sobre.
Figure 5: Carte de visite du Flower’s Café
72
C.
Les rencontres avec les professionnels
1.
Objectifs
Interviewer des professionnels m’a permis de renforcer et de compléter les informations que j’avais
réunies. Au travers de leur discours, j’ai pu mieux comprendre le concept de l’établissement et poser
des questions dont je n’aurais pas pu trouver les réponses par une simple observation. Ces rencontres
m’ont aussi renseigné sur la création d’entreprise et sur l’organisation du travail en général. De plus,
cela m’a permis de consulter les cartes et les tarifs des établissements dans lesquels je n’avais pas pu
prendre de photos, faute de discrétion. Mais mon intérêt à rencontrer des professionnels était
également de :
−
recueillir les expériences des différents gérants ;
−
faire émerger les difficultés récurrentes lors de la création d’un salon de thé (identifier les
problèmes ou les opportunités) ;
−
connaître les actions de communication et de fidélisation des différents salons ;
−
en déduire le potentiel de Toulouse pour l’ouverture d’un nouveau salon de thé ;
−
fournir des éléments d’information nécessaires à la prise de décision.
La prise de rendez-vous s’est toujours déroulée de la même manière : après avoir consommé, au
moment de payer. En me positionnant en tant que cliente, le professionnel avait du mal à me refuser
une entrevue, surtout lorsque je le demandais au moment de payer. La seule remarque que je puisse
faire est que leur comportement a changé tout de suite après ma demande. Pour ne pas essuyer trop de
refus, je n’ai pas mentionné le véritable objectif de mes questions. Il m’a suffit de me présenter
comme une étudiante en hôtellerie restauration devant faire un exposé sur un type de restauration. Je
précisais que j’avais choisi les salons de thé et aucune remarque n’a été faite.
2.
Réalisation du guide d’entretien
a)
Formulation des hypothèses
Afin de rédiger un guide d’entretien utile et cohérent, il est indispensable d’en définir les objectifs. Un
bon guide d’entretien ne contient que des questions apportant des éléments de réponses favorisant la
prise de décision ou tout au moins, l’avancement du projet.
73
Voici les hypothèses de départ :
−
le marché des salons de thé sur la ville de Toulouse semble saturé ;
−
malgré la concentration de salons de thé en centre ville, certains quartiers présentent une
opportunité d’ouverture ;
−
la réussite d’un salon de thé dépend à 80% de son emplacement ;
−
un salon de thé n’est pas rentable sans les ventes annexes telles que les pâtisseries ;
−
la clientèle des salons de thé est de plus en plus jeune.
Le questionnaire a donc était bâti en fonction de ces hypothèses devant être affirmées ou réfutées
grâce aux réponses des professionnels.
b)
Choix des thèmes et des questions
Comme mentionné précédemment, ces entretiens avaient pour finalité d’éclaircir ma vision sur les
établissements étudiés, de cerner les forces et les faiblesses de la concurrence et d’apporter des
éléments de réponses ne pouvant être obtenus autrement.
La première partie du questionnaire portait sur l’établissement. L’objectif était de faire parler le
professionnel sur la phase de création du salon, de parler de son concept et d’observer son système de
production. Ensuite, un thème sur son offre a été abordé avec notamment des questions sur
l’élaboration de la carte, les prix pratiqués, les produits se vendant le mieux, les fournisseurs mais
aussi toutes les questions relatives aux actions de communication et de fidélisation. Puis la clientèle, le
profil des clients, le ticket moyen, la fréquentation de l’établissement, etc. Pour finir, le quatrième
thème portait sur la concurrence en tentant de déceler leur stratégie de différentiation. (Cf. guide
d’entretien en annexe 10).
D’autres aspects de l’activité ont été mentionnées tels que les périodes de fermeture de
l’établissement, les horaires d’ouvertures, etc.
3.
Administration du questionnaire
L’objectif de départ été de mener des entretiens semi-directifs, d’une durée d’environ une heure. Les
entretiens ont été enregistrés à l’aide d’un dictaphone et retranscrits fidèlement, en respectant
parfaitement le discours du répondant.
74
Avec l’un des établissements, la prise de rendez-vous n’a pas été facile. La propriétaire s’est senti
forcé et n’avais pas du tout envie d’accepter. Sans trop d’insistance de ma part, elle a fini par accepter.
Je n’ai jamais précisé la durée des entretiens, mais seulement le nombre de questions posés. En
précisant que l’entretien serait enregistré, les rendez-vous ont été pris en fonction des disponibilités
des professionnels. Sur les trois entretiens menés, seulement une personne a noté le rendez-vous
malgré le fait d’avoir donné mon nom et d’avoir proposé de donner mon numéro de téléphone.
Dans l’ensemble, les entretiens ce sont bien passés mais tous ont été bâclés par les professionnels. La
plus longue interview menée ne dure que 27 min. Malgré des questions ouvertes, les répondants
souhaitaient finir vite et n’ont pas toujours approfondis les réponses.
D.
Analyse des données
1.
Analyse de l’offre tarifaire
Afin d’obtenir une vision claire et globale des tarifs pratiqués par la concurrence, j’ai construis, à
l’aide des informations récoltées lors de mes différents passages dans les salons de thé, une grille
tarifaire. En détaillant l’offre de chaque établissement dont j’ai pu relever les tarifs, j’ai ensuite utilisé
un simple système de moyenne permettant de ne retenir que quelques chiffres. Le système de
moyenne, un peu simpliste, était pourtant le plus adapté compte tenu du nombre d’informations dont je
disposais. Dans le cas où la totalité des tarifs de l’ensemble des établissements implantés sur Toulouse
auraient été relevés, le calcul d’écart-type entre chaque prix pratiqué aurait été plus adapté.
Cinq salons ont été retenus pour cette étude : le Salon d’Eugénie, le Jardin des Thés, le Flower’s Café,
le Nouveau Thé, l’Autre Salon de thé et Bapz. Je n’ai pu obtenir la totalité des tarifs selon les
établissements, les calculs ne prennent en compte que les données disponibles (Cf. annexe 11), c’est
pourquoi les moyennes peuvent être faite sur 3, 4, 5 ou 6 établissements. La prise en compte du tarif le
plus bas et du tarif le plus élevé est inévitable.
75
Les résultats de l’analyse des prix de la concurrence sont présentés sous formes de tableau afin
d’obtenir une vision claire du marché :
Gamme
Thés
Cafés
Autres
boissons
chaudes
Pâtisseries
sur place
Pâtisseries à
emporter
Formules
déjeuners
Valeur la
plus basse
38
7
Nombre moyen
de gamme
Prix
Valeur la
plus haute
74
22
Valeur la plus Valeur la plus
basse
haute
3,00 €
4,90 €
1,60 €
5,40 €
Prix moyen
50,2
12,2
3,58 €
2,98 €
5
12
2,00 €
5,00 €
8
3,54 €
4
17
2,40 €
5,00 €
12,2
4,14 €
3,20 €
4,00 €
11,90 €
14,50 €
3
3
3,55 €
3
13,22 €
Tableau 9: Évaluation de l'offre tarifaire
Exemple de lecture : En moyenne, 50 thés différents sont proposés (avec un écart allant de 38 à 74
thés selon les établissements), au prix moyen de 3,58€ (avec un écart allant de 3,00€ à 4,90€ selon les
salons).
2.
Analyse des forces et des faiblesses de la concurrence
Afin de pouvoir analyser le discours des professionnels interrogés, plusieurs étapes ont été nécessaires.
Après avoir retranscrit l’ensemble des entretiens, la définition d’une unité d’analyse, c’est-à-dire un
mot, une phrase ou un thème de référence, a été nécessaire. La méthode retenue est l’analyse
thématique. En effet, les entretiens ont pour but de faire émerger les forces et les faiblesses des
établissements implantés dans le centre ville de Toulouse. En utilisant cette méthode, j’ai regroupée
les phrases énoncées qui faisaient référence à des objectifs ou des concepts proches les uns des autres.
Pendant la phase de relecture des entretiens, j’ai ainsi découpé le discours en thèmes, pour finalement
construire une grille d’analyse. (Cf. annexe 12)
L’analyse des entretiens s’est faite horizontalement. En reprenant les réponses des professionnels j’ai
tenté de définir comment chaque thème a été abordé par l’ensemble des répondants.
76
Certaines récurrences sont apparues et ce système d’analyse m’a permis de mettre en lumière les
forces et les faiblesses de la concurrence. Bien que cette analyse n’est été faite que sur trois
établissements, ce sont néanmoins des salons de thé très bien implantés à Toulouse et tout à fait
représentatifs pour mon projet.
Les forces:
Pour l’ensemble des établissements étudiés, des éléments forts se dégagent de leur activité. Dans
certain salon, l’interview du gérant n’est pas nécessaire pour observer les facteurs à succès du lieu.
Tout d’abord, l’emplacement. Implantés de façon stratégique (sauf Le Nouveau Thé qui est un peu à
l’écart des rues passantes), les salons attirent une clientèle généralement très diversifiée et sont tous
proches des transports en commun. Situés dans des quartiers dynamiques, ils n’ont pas de réelles
difficultés à se faire connaître et les commerçants des alentours constituent une grande partie de leur
clientèle, notamment les midis en semaine.
Ensuite, nous pouvons constater qu’un concept bien définit et une décoration en adéquation avec
celui-ci est un atout majeur pour les salons. La clientèle vient chercher une ambiance particulière,
facile à exprimer dans ce genre d’établissements.
La mise en valeur et la qualité des pâtisseries est unanimement ce qui attire le client. Force majeure
des salons, elles constituent à la fois un produit d’appel lorsqu’elles sont exposées en vitrine et à la
fois le produit phare des établissements. La clientèle vient d’abord goûter une pâtisserie qu’elle
accompagne de thé et non l’inverse.
Pour finir, ouvrir le weekend semble inévitable car c’est à cette période de la semaine que les clients
côtoient le plus les salons de thé et surtout dépensent le plus. Les formules du midi fonctionnent très
bien en semaine mais les familles et les groupes prennent volontiers un thé et une pâtisserie le
weekend.
Adapter ses horaires d’ouverture au flux de la clientèle fait partie des forces des
établissements toulousains.
Les faiblesses :
Malgré une très bonne implantation et un développement d’activité bien portant, l’ensemble des salons
étudiés présentent deux principales faiblesses : la communication et la fidélisation (cette remarque est
faite sur l’ensemble des salons de thé visités et s’est confirmée grâce aux entretiens avec les
professionnels).
Lors de mes recherches, j’ai pu constater qu’aucun salon de thé ne possédait de site internet. Un grand
nombre d’établissements se vantent d’avoir une clientèle jeune mais n’utilisent pas le net, outil
largement plébiscité par les étudiants tout comme les flyers.
77
Cette clientèle à l’habitude de ce type de communication et est réceptive aux messages diffusés de
cette façon. Outre le Nouveau Thé qui met actuellement en place une diffusion de prospectus et un site
internet, aucun établissement n’engage d’actions de ce type. Des référencements dans quelques guides
plutôt destinés aux touristes sont faits mais les gérants n’y accordent pas une grande importance.
Autre point qui a retenu mon attention, le manque de système de fidélisation. Personnellement adepte
de certains salons, je souhaiterais en tant que cliente être récompensée de ma fidélité et avoir le
sentiment « d’appartenir à un groupe ». La plupart des responsables des établissements estiment
n’avoir besoin ni de communication ni de système de fidélisation car la clientèle travaillant aux
alentours constituent une grande partie du chiffres d’affaires. Mais qu’en est-il du reste de la
clientèle ? Les étudiants sont sensibles au système de réduction et pourraient être intéressés par une
carte de fidélité par exemple. Certain salon avouent avoir une demande importante pour ce genre de
chose mais ne souhaite pas le mettre en place en justifiant un manque d’adéquation avec le concept de
l’établissement.
Ces deux facteurs, que je considère comme potentielles faiblesses des concurrents, peuvent être réfutés
si l’on estime que ces établissements n’ont pas besoin d’engager d’actions de communication
lorsqu’ils se sont fait une clientèle suffisante et que le niveau d’activité génère du chiffre d’affaires et
se maintien. En effet, cela entraîne généralement des lourds investissements et une disponibilité
importante de la part du dirigeant.
Nous sommes maintenant en mesure de répondre aux hypothèses de départ et confirmer que
l’emplacement du salon de thé représente le principal facteur de réussite. Ensuite, aucun établissement
ne se contente de son offre salon de thé et complètent leur activité par de la restauration le midi. Nous
pouvons donc dire qu’un salon de thé n’est pas rentable sans une formule déjeuner. De plus, nous
avons mesuré, notamment au travers des interviews, l’importance des pâtisseries qui constituent
généralement l’attraction du salon. Pour finir, nous pouvons dire que selon les quartiers et selon le
concept adopté, la clientèle peut-être plus ou moins diversifiée : des familles, des couples, des
personnes âgées et beaucoup d’étudiants fréquentent ce type d’établissement.
Conclusion
La réalisation de cette veille concurrentielle a probablement manquée d’organisation et de savoir-faire.
L’observation et le recueil d’informations telles que le contenu des cartes des différents salons n’ont
pas toujours été facile. En effet, selon les établissements, la prise de photographie était plus ou moins
possible tout comme la prise de rendez-vous pour une interview.
78
Le déroulement de ces entretiens n’a pas eu lieu dans les conditions idéales et la conduite d’un
entretien réellement semi-directif n’a pas été facile. En effet, les professionnels n’avaient que très peu
de temps à m’accorder et rester quelque peu méfiant selon les questions. Cependant, la démarche
suivie tout au long de ce travail m’a donné une idée du marché des salons de thé et beaucoup de
similitudes apparaissent. Malgré un marché qui semble saturé, de nouveaux établissement ont éclos
récemment et démarre leur activité sereinement, ce qui laisse penser qu’une opportunité d’ouverture
n’est pas à exclure.
79
Conclusion générale
CONCLUSION GÉNÉRALE
Le travail initial était de réaliser une étude de marché complète pour l’implantation d’un salon de thé
dans le centre ville Toulouse. Nous avons pu voir au travers de cette dernière partie qu’une seule étape
à pu être réalisée, la vieille concurrentielle. En effet, la réalisation d’une étude de marché sérieuse et
approfondie demande énormément de temps et, est difficilement réalisable seule. Beaucoup
d’organismes proposent des aides mais le projet doit être arrêté et le montant des apports connus, ce
qui n’est, à ce jour, pas mon cas.
En détaillant la méthodologie de la création d’entreprise, nous avons pu aborder ce sujet de manière
réaliste. En engageant les mêmes démarches de recherche d’informations qu’un porteur de projet,
l’étude terrain a pu être menée plus professionnellement.
Beaucoup d’étapes n’ont pas pu être concrétisées durant l’étude terrain mais les quelques démarches
entreprises ont permis d’avoir une idée plus précise du marché toulousain et de dégager les
opportunités d’ouverture d’un nouveau salon de thé.
A partir de l’identification des forces et des faiblesses de la concurrence analysées à partir de l’offre
tarifaire et des interviews de professionnels, et étudiant précisément chaque quartier de la ville, une
stratégie peut être engagée afin de s’insérer et d’obtenir des parts de marché. Ainsi la réponse à la
problématique de départ est facilitée. Cependant, l’ensemble des étapes de l’étude de marché auraient
dû être abordées pour pouvoir répondre objectivement à cette problématique.
En conclusion, l’élaboration de ce mémoire aura permis de prendre conscience du travail que doit
fournir un créateur d’entreprise : du temps, de l’argent mais aussi et surtout de sa personne. Démarrer
une activité en tant qu’indépendant comportera toujours des risques et une multitude d’autres facteurs
entre en compte pour qu’elle se développe correctement. Une fois l’activité lancée, le défit est de la
faire prospérer. S’en suit les notions de gestion et de management.
80
Table des annexes
TABLE DES ANNEXES
Annexe 1: Exemple de rédaction d’un compte de résultat prévisionnel extrait du Guide Pratique du Créateur,
Les étapes de la création de votre entreprise, APCE, 2009. Page 20. .................................................................. 82
Annexe 2: Exemple de rédaction d’un plan de trésorerie, extrait du Guide Pratique du Créateur, Les étapes de la
création de votre entreprise, APCE, 2009. Page 21. ........................................................................................... 83
Annexe 3: Exemple de tableau de calcul du seuil de rentabilité, extrait du Guide Pratique du Créateur, Les
étapes de la création de votre entreprise, APCE, 2009. Page 23......................................................................... 84
Annexe 4: Tableau de présentation des principales formes juridiques, extrait du Guide Pratique du Créateur, Les
étapes de la création de votre entreprise, APCE, 2009. Pages 29-32. ................................................................. 85
Annexe 5: Présentation du statut de l’auto-entrepreneur, document distribué par la CCIT lors du Rendez-vous
des Créateurs du mardi 27 janvier 2009. ........................................................................................................... 93
Annexe 6: Annexe 6: Tableau des différents Centres de Formalités des Entreprises, extrait du Guide Pratique du
Créateur, Les étapes de la création de votre entreprise, APCE, 2009. Pages 40. ................................................ 98
Annexe 7: Les aides à la création d’entreprise, extrait du Guide Pratique du Créateur, Les étapes de la création
de votre entreprise, APCE, 2009. Pages 37, 38. ................................................................................................ 100
Annexe 8: Localisation géographiques des principaux salons de thé. .............................................................. 103
Annexe 9: Tableau de référencement des salons de thé................................................................................... 104
Annexe 10: Guide d’entretien, interviews de professionnels. ........................................................................... 107
Annexe 11: Interview de Melle Tissonières , Salon d’Eugénie, mercredi 11 février 2009, 11h30. ...................... 109
Annexe 12: Interview du propriétaire du Nouveau Thé (encore référencé sous Cannelle Garden), mardi 17 mars
2009 à 8h30 .................................................................................................................................................... 115
Annexe 13: Structure des cartes, offre tarifaire des salons de thé étudiés. ....................................................... 125
Annexe 14: Grille d’analyse du discours des professionnels ............................................................................. 129
81
Table des annexes
Annexe 1: Exemple de rédaction d’un compte de résultat prévisionnel extrait du Guide Pratique du
Créateur, Les étapes de la création de votre entreprise, APCE, 2009. Page 20.
82
Table des annexes
Annexe 2: Exemple de rédaction d’un plan de trésorerie, extrait du Guide Pratique du Créateur, Les
étapes de la création de votre entreprise, APCE, 2009. Page 21.
83
Table des annexes
Annexe 3: Exemple de tableau de calcul du seuil de rentabilité, extrait du Guide Pratique du Créateur,
Les étapes de la création de votre entreprise, APCE, 2009. Page 23.
84
Table des annexes
Annexe 4: Tableau de présentation des principales formes juridiques, extrait du Guide Pratique du Créateur, Les étapes de la création de votre entreprise, APCE,
2009. Pages 29-32.
ENTREPRISE
SA
INDIVIDUELLE EURL
SARL
1 seul associé (personne
NOMBRE
D’ASSOCIÉS
Entrepreneur
individuel seul
physique ou morale,
l’exception
d’une
à
autre
EURL)
(forme classique)
Minimum : 2
Minimum : 1
Minimum : 7
Maximum : 100
(personnes physiques ou
morales)
SAS
(personnes physiques ou
morales)
Capital librement fixé par Capital librement fixé par 37 000 € minimum
l’associé unique
20
MONTANT
DU CAPITAL
Pas de notion de
« capital social »
%
des
espèces
apports
sont
obligatoirement
50 % des apports en
en 20 % des apports en espèces
versés espèces
sont
au obligatoirement
sont
versés
versés obligatoirement
au
au moment
moment de la constitution, moment de la constitution, constitution,
de
la
le
solde
le solde devant être libéré le solde devant être libéré devant être libéré dans
SOCIAL
dans les 5 ans.
dans les 5 ans.
les 5 ans.
Gérant(s) :
Gérant(s) :
Conseil d’administration
obligatoirement
DIRIGEANTS
les associés
personne obligatoirement personne (entre 3 et 18 membres)
Entrepreneur
physique
physique
dont
un
individuel
- l’associé unique
- associé(s)
personne
Ou un tiers
Ou un tiers
obligatoirement
président,
physique
(personne
physique
ou
morale)
Capital librement fixé par les
associés
50 % des apports en espèces
sont versés obligatoirement au
moment de la constitution, le
solde devant être libéré dans
les 5 ans.
Liberté statutaire
Au minimum un président,
personne physique ou morale,
associé ou non
85
Table des annexes
ENTREPRISE
EURL
SA
SARL
INDIVIDUELLE
RESPONSABILITÉ
Totale et indéfinie sur biens Limitée aux apports
ASSOCIÉS
personnels
RESPONSABILITÉ
Responsabilité
civile
SAS
(forme classique)
et IDEM
Limitée aux apports
IDEM
IDEM
IDEM
pénale du chef d’entreprise
DIRIGEANTS
NOMINATION
DES
DIRIGEANTS
Décision
unique
de
l’associé En assemblée générale - Membres du conseil Liberté statutaire
ordinaire
(AGO)
d’administration
(motifs légitimes)
(CA) nommés par
Majorité absolue (50 %
l’assemblée générale
+ 1 voix)
ordinaire (AGO)
Clause
interdite
contraire - PDG et DG nommés
par
le
conseil
d’administration
86
Table des annexes
Membres du conseil
-
d’administration (CA), Liberté statutaire
président compris : en
Décision
RÉVOCATION
unique
de
l’associé
assemblée
générale
ordinaire (AGO) sans
préavis ni indemnités.
DES
Le président peut être
démis de ses fonctions
DIRIGEANTS
à tout moment par
décision du CA.
87
Table des annexes
ENTREPRISE
EURL
SARL
INDIVIDUELLE
DURÉE
Fixée par les statuts Fixée par les statuts 6 ans (3 ans en début Liberté statutaire
sinon illimitée
DES FONCTIONS
sur
(IR) :
le
commerciaux
bénéfices
niveau de la société, (IS)
(IS)
(IS)
l’associé unique est Possibilité d’opter pour Possibilité d’opter pour Possibilité d’opter pour
(BIC),
imposé directement au l’impôt sur le revenu l’impôt sur le revenu l’impôt sur le revenu
bénéfices
non
titre de l’impôt sur le (IR)
revenu
(IR)
(IR)
(IR) :
bénéfices industriels et
commerciaux
BÉNÉFICES
d’activité)
et
commerciaux (BNC)
DES
sinon illimitée
revenu - Pas d’imposition au Impôt sur les sociétés Impôt sur les sociétés Impôt sur les sociétés
industriels
IMPOSITION
SAS
(forme classique)
-
Impôt
SA
ou
bénéfices
(BIC)
non
commerciaux (BNC)
- Possibilité
d’opter
pour l’impôt sur les
sociétés (IS)
88
Table des annexes
DÉDUCTION
Non
En principe non (sauf Oui (sauf option pour Oui
option pour l’impôt sur l’IR)
RÉMUNÉRATION
les sociétés (IS)
DES DIRIGEANTS
-
Impôt sur
le
revenu Impôt sur
(IR) :
RÉGIME FISCAL
Oui
le
revenu Impôt sur
(IR) :
le
revenu Impôt sur
(IR) :
le
revenu
(IR) :
- dans la catégorie des - dans la catégorie des - dans la catégorie des - dans la catégorie des
bénéfices industriels et bénéfices industriels et traitements et salaires traitements et salaires
DU DIRIGEANT
commerciaux (BIC) ou commerciaux (BIC) ou (TS) pour le président du (TS) pour le président
des
bénéfices
non des
bénéfices
non conseil d’administration
commerciaux (BNC) si commerciaux (BNC) si
l’EURL
est
à
l’IR la SARL est à l’IR
- dans la catégorie des - dans la catégorie des
traitements et salaires traitements et salaires
(TS) si l’EURL a opté (TS) si la SARL a opté
pour l’IS
pour l’IS
89
Table des annexes
ENTREPRISE
EURL
SA
SARL
INDIVIDUELLE
Non salariés
- Non salariés si gérant - Gérant
est l’associé unique
RÉGIME SOCIAL
gérant est un tiers
DES DIRIGEANTS
DES ASSOCIÉS
-
-
minoritaire : - Président :
assimilé salarié
- Assimilé salarié si le - Gérant
RÉGIME SOCIAL
SAS
(forme classique)
salarié
assimilé -
Président :
assimilé
salarié
majoritaire :
non salarié
Salariés (si contrat de Salariés (si contrat de Salariés (si contrat de
travail)
travail)
travail)
90
Table des annexes
QUI PREND
L’entrepreneur seul
Le gérant (possibilité de Le gérant pour les actes
limiter ses pouvoirs s’il de gestion courante
s’agit d’un tiers)
LES DÉCISIONS ?
- L’assemblée générale
ordinaire (AGO) pour
les autres décisions de
gestion
- L’assemblée générale
extraordinaire (AGE)
pour
les
décisions
modifiant les statuts
CONSULTATION
PAR
-
-
Le
conseil
d’administration : pour
Liberté statutaire
la gestion courante
L’assemblée
générale
ordinaire (AGO) pour
les autres décisions de
gestion et l’assemblée
générale
extraordinaire (AGE) :
les statuts
Possible si prévue dans Non
Liberté statutaire
les statuts
CORRESPONDANCE
91
Table des annexes
ENTREPRISE
SA
INDIVIDUELLE
EURL
Non
Non sauf si deux des Non sauf si deux des Oui
Non,
trois
conditions (1)
COMMISSAIRE
SARL
conditions trois
(forme classique)
conditions
SAS
sous
certaines
suivantes sont remplies : suivantes sont remplies :
AUX COMPTES
- Bilan > 1 550 000 €
- Bilan > 1 550 000 €
- CA HT > 3 100 000 €
- CA HT > 3 100 000 €
- Plus de 50 salariés
- Plus de 50 salariés
- Cession du fonds ou Cessions
de la clientèle
TRANSMISSION
- Location-gérance
parts - Cessions
sociales libres.
- Apport de l’entreprise Pas
en société
de
de
d’agrément.
procédures
de
parts Cessions d’actions libres Cessions libres.
libres entre associés, sauf clause contraire
Les
ascendants,
prévoir certaines clauses
descendants
et
(ex. :
statuts
peuvent
inaliénabilité,
conjoints (sauf clause
agrément préalable de
d’agrément
cession, …)
prévue
dans les statuts)
- Cessions à des tiers :
agrément obligatoire
92
Table des annexes
Annexe 5: Présentation du statut de l’auto-entrepreneur, document distribué par la CCIT lors du Rendezvous des Créateurs du mardi 27 janvier 2009.
93
Table des annexes
94
Table des annexes
95
Table des annexes
96
Table des annexes
97
Table des annexes
Annexe 6: Annexe 6: Tableau des différents Centres de Formalités des Entreprises, extrait du Guide
Pratique du Créateur, Les étapes de la création de votre entreprise, APCE, 2009. Pages 40.
Vous dépendez
Vous êtes
du CFE
- Commerçant ou industriel
- Société commerciale (SA, SAS, SARL,
EURL…)
n’exerçant
pas
une
activité
artisanale
-
Chambre de commerce et d'industrie
Auto-entrepreneur exerçant une activité
commerciale
- Personne physique ou société assujettie à
l'inscription
au
répertoire
des
métiers Chambre de métiers et de l’artisanat
(entreprises artisanales)
-
Auto-entrepreneur exerçant une activité
artisanale
- Société d’exercice libéral
- Société civile
Greffe du tribunal
- Agent commercial (entreprise individuelle)
- Établissement public industriel et commercial
de commerce
- Groupement d’intérêt économique
- Membre
d’une
profession
libérale
(réglementée ou non) exerçant en entreprise
individuelle
- Employeur
dont
l’entreprise
n’est
pas
Urssaf
immatriculée au registre du commerce et des
sociétés ou inscrite au répertoire des métiers
(ex : syndicats professionnels)
98
Table des annexes
- Artiste-auteur
- Assujetti à la TVA, à l'impôt sur le revenu, au
titre des BIC ou de l’IS et ne relevant pas des Service des impôts des entreprises (SIE)
catégories ci-dessus (associations, loueurs en
meublés, sociétés en participation …)
- Entreprise immatriculée au registre de la
batellerie artisanale
Chambre nationale de la batellerie artisanale
- Personne physique et morale exerçant, à titre Chambre d’agriculture
principal, des activités agricoles
99
Table des annexes
Annexe 7: Les aides à la création d’entreprise, extrait du Guide Pratique du Créateur, Les étapes de la
création de votre entreprise, APCE, 2009. Pages 37, 38.
Type d’aide
Dispositif
Nature
Demandeurs
Permet de bénéficier soit d’un
d’emploi
capital de départ soit du Pôle emploi
indemnisés
maintien de ses allocations
Contact
chômage tout en créant une
entreprise
Aide aux
chômeurs
Aides de l’État
créateurs et
Exonération de charges
repreneurs
sociales pendant 1 ou 3 ans
d’entreprise
selon les cas
CFE compétent
(ACCRE)
Dispositif salarié- Exonération de charges
créateur
sociales pendant 1 an
Urssaf, Régime social
des indépendants
(RSI), CNAVPL
- Prime d’aménagement du
territoire
Incitation à
l’implantation des
entreprises dans
certains
territoires
- Exonération de cotisations
sociales dans les zones de
redynamisation urbaine (ZRU)
et zones franches urbaines
(ZFU)
Direction
interministérielle à
l’aménagement et à la
compétitivité des
territoires (DIACT)
- Exonération d’impôt sur les
bénéfices des entreprises
nouvelles qui s’implantent
100
Table des annexes
Type d’aide
Dispositif
Nature
Contact
dans certaines zones
d’aménagement du territoire,
ou dans des ZFU
- Exonération d’impôts locaux
(pour la part revenant à l’État)
- Réduction d’impôt pour
Allègements
fiscaux
souscription au capital des
Service des impôts
entreprises nouvelles
des entreprises (SIE)
- Déduction des intérêts
d’emprunt
- A compter du 1er janvier
2009, un nouveau dispositif,
NACRE
(Nouvel
accompagnement
création
et
d'entreprise)
aides
Eden
pour
la
reprise
remplace
et
la
les
chéquiers
conseils. Il concerne le public
éligible à l’ACCRE et les
personnes de plus de 50 ans
Aides de l’État
(suite)
inscrites
Aides financières
sur
la
liste
des
DDTEFP
demandeurs d’emploi.
Le NACRE se décompose en
trois
volets :
1) Un accompagnement avant
la création de l’entreprise,
2) Une avance remboursable
d'un montant compris entre
1 000
et
10 000
euros
obligatoirement couplée avec
un
prêt
bancaire
101
Table des annexes
Type d’aide
Dispositif
Nature
Contact
complémentaire d'un montant
au moins égal à celle-ci,
3) Un accompagnement postcréation d’une durée de trois
ans.
- Aides d’OSEO
OSEO
OSEO / Banques
- Prêt à la création d’entreprise
distributrices
(PCE)
Ces aides prennent essentiellement les formes suivantes :
- subventions,
- bonifications d'intérêts,
- prêts ou avances remboursables, à taux nul ou à des conditions plus
favorables que celles du taux moyen des obligations (TMO) (prêts
d’honneur, etc.)
Aides des
- exonérations de taxe professionnelle, d’impôts fonciers.
collectivités
Se renseigner auprès de la collectivité compétente pour connaitre les
aides applicables.
102
Table des annexes
Annexe 8: Localisation géographiques des principaux salons de thé.
En rouge : les six salons de thé étudiés (concurrence directe).
En vert : les principaux salons de thés (concurrence indirecte).
N. B. Il existe d’autres salons de thé mais pour une question de clarté, seuls les principaux sont
localisés.
103
Table des annexes
Annexe 9: Tableau de référencement des salons de thé
Nom de l’établissement
1.
La
Boutique
à
Coordonnées (Toulouse)
Référencé Pages
Jaunes Internet
Référencé
Pages Jaunes
papier
Référencé par Référencé par
l’Office
du le Guide du
Tourisme
Routard
(guide)
Toulouse
de
Site Internet
54, rue Peyrolières
oui
oui
non
non
non
2. Abstrait
35, rue Gambetta
oui
oui
non
non
non
3. Flower’s Café
6, place Roger Salengro
oui
oui
non
non
non
4. Gusto Café
7, rue Temponières
oui
oui
non
non
non
5. La Roulotte
40 bis, rue Peyrolières
oui
non
non
non
non
6. L’Autre Salon de Thé
28, rue Pharaon
oui
oui
non
non
non
4, rue Austerlitz
oui
oui
non
non
non
8. Le Bol Bu
8, rue May
oui
oui
non
oui
non
9. Le Félibre
13, rue Couteliers
oui
oui
non
non
www.lefelibre.com
10. Le Nouveau Thé
9, rue Tolosane
oui
non
non
non
en projet
11. Le Salon D’à Côté
58 bis, avenue Saint-Exupéry
oui
non
non
non
non
12. Le Salon d’Eugénie
16, rue Lois
oui
oui
non
non
non
Croustades
7. L’Autre Salon de ThéLast
104
Table des annexes
13.
Lehiani-Bohbot
64, avenue Lombez
oui
oui
non
non
non
14. L’Heure du Thé
13, place Mage
oui
non
non
non
non
15. La Princière
64, avenue Lombez
oui
oui
non
non
non
16. Saporito
50, rue Aubuisson
oui
oui
non
non
non
17. Tante Margit
3, rue Perchepinte
oui
oui
non
non
18. Tea Time
19, rue Salenques
oui
oui
non
non
non
19. Vert Caramel
45, rue Paradoux
oui
oui
non
non
non
20. Wallet Olivier
7, place Saint-Etienne
oui
oui
non
non
non
21. A. Valmont
16, place Saint-Georges
oui
non
non
non
non
22. L’Alimentation
6 bis, place Saintes Scarbes
oui
oui
non
non
non
23. Aquanouk Sid
10, rue Maletache
oui
non
non
non
non
24. Le Jardin des Thés
16, place Saint-Georges
oui
oui
oui
non
non
25. Au petit Ekithe
10, place Intérieure Saint-Cyprien
oui
non
non
non
non
26. Bapz
13, rue Bourse
oui
oui
oui
oui
non
27. C le Brunch
39, rue Boulbonne
oui
oui
non
non
non
28. Cha Yan
16, rue Cujas
oui
oui
non
non
non
29. Cœur d’Amande
49, rue Riquet
oui
non
non
non
non
30. Dame Brioche
49, rue Alsace Lorraine
oui
oui
non
non
non
31. Dar Diaf
10, rue Maletache
oui
oui
non
oui
non
Monique
restaurant
norvégient
105
Table des annexes
32. Aux délices de l'Oasis 3, rue Peyras
non
oui
non
non
non
33. Café Alazin
91, allée Charles de Fitte
non
oui
non
non
non
34. Le Petit Pillon
2, rue Ozenne
non
oui
non
non
non
non
oui
non
non
non
35. L'Hemicycle
76, allée Charles de Fitte, Musée des
Abattoirs
36. L'Original I Thé
50, rue Couteliers
non
oui
non
non
non
37. L'Instant Thé
34, rue de la Colombette
non
non
non
oui
non
106
Table des annexes
Annexe 10: Guide d’entretien, interviews de professionnels.
L’établissement :
1. Pouvez-vous me raconter l’histoire de votre salon de thé ?
2. Comment définiriez-vous votre concept ?
3. Quelles sont les difficultés que vous rencontrez dans votre activité ?
4. Comment se régule votre activité hebdomadaire ?
5. Les aides publiques vous ont-elles aidées lors de la création de votre salon ?
6. Quelle est votre stratégie de recrutement et de management du personnel ?
7. Comment s’organise la production ?
L’offre :
8. Comment avez-vous élaboré votre carte ?
9. Pensez-vous qu’il est intéressant pour un salon de thé de renouveler régulièrement sa
carte ?
10. Il y a-t-il une large offre de fournisseurs dans la région ?
11. Chaque établissement a un produit « phare », quel est le vôtre ? Quelle en est la
raison ?
12. Comment vous situez-vous en terme de prix ?
13. Quand est-il de votre système de fidélisation ? Les retours sont-ils faciles à mesurer ?
14. Quelles sont vos stratégies de communication ?
La clientèle :
15. On imagine souvent une clientèle de personnes âgées, qu’en pensez-vous ?
16. Le ticket moyen d’un salon de thé est généralement fixe, êtes-vous en accord avec
cela ?
17. La fréquentation d’un établissement comme le vôtre est concentrée sur l’après-midi,
cela se vérifie ?
18. Lorsqu’un nouveau client pousse la porte de votre salon, par quoi est-il séduit ?
107
Table des annexes
La concurrence :
19. Comment vous situez-vous face à la concurrence ?
20. Quelles sont vos stratégies de différentiations ?
21. La recherche d’innovation fait-elle partie de votre activité ?
Autre :
− Horaires d’ouverture
− Voir la carte ?
− Congés annuels
108
Table des annexes
Annexe 11: Interview de Melle Tissonières, Salon d’Eugénie, mercredi 11 février 2009, 11h30.
CÉCILE: « Pouvez-vous me raconter l’histoire de votre salon de thé ?
MELLE TISSONNIÈRES: Alors…, on est 3 associés, donc en fait, bah on l’a monté parce qu’on
aimait beaucoup les salons de thé, au départ on été 2 et puis on a trouvé une 3ème associée et puis voila.
C’est parce qu’on aimait ça à la base.
CÉCILE: Vous aviez envie de faire ce projet ?
MELLE TISSONNIÈRES: Voilà, tout à fait
CÉCILE: Comment définiriez-vous votre concept ?
MELLE TISSONNIÈRES: Notre salon de thé donc euh… on a essayé d’avoir un côté anglais,
notamment à travers la vaisselle, euh… au niveau du décor aussi on voulait un décor qui était
chaleureux, qui faisait cosy. On a des tableaux du 19ème par exemple, les lumières dans les oranges et
ensuite au niveau des pâtisseries ont…bon on a beaucoup de thés, on a 38 thés et au niveau des
pâtisseries euh…on voulait des gâteaux à l’ancienne, des gâteaux de grand-mères en fait.
CÉCILE: Donc ensuite, quelles difficultés vous rencontrez dans votre activité ?
MELLE TISSONNIÈRES: Alors…
CÉCILE: Les principales…
MELLE TISSONNIÈRES: Les principales difficultés euh…comment on dit…c’est quand euh…on ne
sait pas trop s’il va y avoir, s’il va y avoir du monde, parfois. Voilà, par contre des fois on sait comme
là à cette période, c’est les vacances, on sait qu’on va avoir du monde. Mais y’a des fois on sait pas si
on va avoir du monde ou pas et ça c’est difficile à gérer au niveau du personnel…
CÉCILE: D’accord
CÉCILE: Votre période hebdomadaire se régule comment ? C'est-à-dire vos périodes plutôt creuses,
pleines selon l’après-midi ou le matin…
109
Table des annexes
MELLE TISSONNIÈRES: Alors le matin on ouvre à 11h30 donc ça fait tard, enfin on considère qu’il
n’y a plus de matin. Au déjeuné on a des habitués qui travaillent alentours, euh… et l’après-midi ce
sont surtout des étudiants donc c’est là que ça varie selon les vacances ou pas
CÉCILE: les heures de cours…
MELLE TISSONNIÈRES: Voilà les heures de cours donc en principe à partir de 16h30, 17h on a un
gros arrivage et le samedi c’est assez particulier puisque le samedi les gens viennent manger très tard
le midi, ils viennent plutôt vers 13h et l’après-midi on a surtout des familles là.
CÉCILE: D’accord.
MELLE TISSONNIÈRES: Voilà des couples et des familles
CÉCILE: Ensuite, est-ce que vous avez eu recours aux aides publiques pour la création de votre salon
de thé ?
MELLE TISSONNIÈRES: A l’ACCRE, l’aide à la création d’entreprise.
CÉCILE: C’est par la CCI ou pas du tout ?
MELLE TISSONNIÈRES:… La DDT, la direction départementale du travail… c’est l’aide à la
création d’entreprise
CÉCILE: Donc ensuite, votre stratégie de recrutement pour votre personnel…
MELLE TISSONNIÈRES: En fait on est 3… ma collègue est associée, elle a 20 ans d’expérience dans
le domaine …
CÉCILE: Au niveau de la production comment elle s’organise, vous faite toutes les pâtisseries ici ?
MELLE TISSONNIÈRES: On a un pâtissier qui travaille là, on a un pâtissier donc on fait en fonction
des besoins, du monde qu’il y a eu la veille,…Lui il arrive très tôt donc à 7h et il voit se qui a marché,
ce qui a pas trop marché et voilà. On a la carte et on a des gâteaux qu’il improvise, qu’il créer.
CÉCILE: Et vous avez tout le matériel en cuisine…
110
Table des annexes
MELLE TISSONNIÈRES: Ah oui, tout ça c’est fait sur place, on ne fait absolument pas appel à de
l’industriel, c’est que du fait maison.
CÉCILE: Très bien. Ensuite au niveau de l’offre, votre carte vous m’en avez un peu parlé, comment
vous l’avez élaborée ?
MELLE TISSONNIÈRES: Oh à plusieurs, avec… on été 3 donc euh… les 3 associés donc tous les 3
on avait une idée précise de ce qu’on voulait au niveau des gâteaux à l’ancienne, puis même avec le
pâtissiers hein ! Il a quand même largement participé à la carte puisque il était la depuis le début de
la…
CÉCILE: L’ouverture ?
MELLE TISSONNIÈRES: Oui mais avant, …
CÉCILE: C’était un salon de thé ici avant vous ?
MELLE TISSONNIÈRES: Alors c’était une crêperie… depuis 2000…
CÉCILE: …que vous êtes installez ici ?
MELLE TISSONNIÈRES: Non, non depuis 2006. Il était là depuis 2001 et ça a été créé en 2000.
CÉCILE: D’accord. Ensuite, est-ce que vous pensez qu’il est intéressant de renouveler régulièrement
votre carte ou les gâteaux restes les mêmes…
MELLE TISSONNIÈRES: On s’adapte en fonction de la demande, donc si y a…alors les cartes des
midis changent l’été et l’hiver. Chaque été, chaque hiver on change la carte du déjeuné. Et la carte de
l’après-midi pour le moment on l’a changé une fois. Et c’est fait en fonction de la demande, on voit ce
qui marche ce qui ne marche pas…
CÉCILE: Et au niveau des thés ça reste la même…
MELLE TISSONNIÈRES: Les thés ce sont les mêmes, depuis 3 ans ce sont les mêmes.
CÉCILE: Au niveau fournisseurs, du thé ou, ‘fin, en général ils sont localisés dans la région ?
111
Table des annexes
MELLE TISSONNIÈRES: Oui.
CÉCILE: En Midi-Pyrénées… ?
MELLE TISSONNIÈRES: Oui.
CÉCILE: Euh, est-ce que vous avez un produit « phare », celui qui se vend le mieux,…
MELLE TISSONNIÈRES: Le banoffe, on en a deux. Le banoffe et la tarte Eugénie, on en a fait la
spécialité hein…C’est le pâtissier qui l’a créée
CÉCILE: D’accord
MELLE TISSONNIÈRES: Voila, au niveau des thés on a le Moulin Rouge qui fonctionne très bien, et
euh… le Diable au corps aussi.
CÉCILE: Et au niveau du midi ?
MELLE TISSONNIÈRES: Au niveau du midi, euh…la Neptune, la salade avec du saumon fumé qui
est là depuis le début, elle y est depuis le début et euh… tartine sucré-salé qui est là depuis le début
également.
CÉCILE: Comment vous vous situez en terme de prix ?
MELLE TISSONNIÈRES: Alors, on est moins cher que la plupart des salons de thé au niveau des
pâtisseries mais on ne fait pas de distinction entre l’emporté et le sur place. Les autres salons de thé
font euh… des prix moins chers à emporter et plus chers que nous sur place. On a trouvé un équilibre
en fait, on ne change pas les prix c’est 4€ la part de gâteau, dans les autres c’est 4,20€ 4,50€ mais à
emporter c’est 3,50€…Les thés on est moins cher hein, au niveau des boissons.
CÉCILE: D’accord.
CÉCILE: Donc quel est votre système de fidélisation, au niveau des clients,…est-ce que vous en avez
un déjà… ?
MELLE TISSONNIÈRES: Non, c’est que du bouche-à-oreille hein. On n’a pas de site internet. On est
dans un guide, voilà c’est tout. On s’est dit qu’on était suffisamment bien placés, ça a pris assez
rapidement, si ça avait traîné c’est vrai que ça ne m’aurait pas gêné de faire des flyers…voilà quoi.
112
Table des annexes
CÉCILE: Donc la communication c’est uniquement dans un guide.
MELLE TISSONNIÈRES: Ouais
CÉCILE: Donc au niveau de la clientèle, on imagine souvent qu’il s’agit d’une clientèle de personne
âgées, est-ce que ça se vérifie ?
MELLE TISSONNIÈRES: On a de tout. On a euh… beaucoup de jeunes, beaucoup de jeunes et je
trouve que c’est une meilleure clientèle que les personnes âgées.
CÉCILE: Ah oui ?
MELLE TISSONNIÈRES: Oui, parce-que les personnes âgées ne mangent pas beaucoup de gâteaux
euh… j'parle au niveau financier hein, les jeunes consomment davantage même si ils ont moins de
moyens les pauvres euh…bah ouais c’est vrai que…
CÉCILE: Ils aiment bien cette ambiance…
MELLE TISSONNIÈRES: Oui, après ils ne prennent pas forcément des choses très chères hein, il y a
des produits phares pour aussi tout le monde mais ils consomment. Les crêpes, ils aiment bien les
crêpes. Les personnes âgées vont se contenter d’un thé par exemple mais euh, c’est agréable aussi.
C’est varié, très varié.
CÉCILE: Au niveau du ticket moyen, toute clientèle confondue…
MELLE TISSONNIÈRES: Le midi on va dire que le ticket moyen c’est 13,00€, et l’après-midi en va
dire euh…6,00€ en moyenne par personne hein !
CÉCILE: Oui, Oui. Ensuite, la fréquentation de votre établissement vous m’en avez un peu parler.
Donc on va passer, alors euh…voilà j’avais une question : un nouveau client qui pousse la porte de
votre salon il est séduit par quoi ?
MELLE TISSONNIÈRES: Bon l’accueil déjà, oui parce-que ça je pense que quand même on est
euh…on est agréable voila. On a pour principe euh, dès que quelqu’un passe la porte on lui dit bonjour
même si on le fait patienter, on lui dit bonjour on le laisse pas dans un coin quand y’a du monde par
exemple. Ensuite, il est séduit par les gâteaux.
113
Table des annexes
La première réaction des gens c’est « ohlala ces gâteaux ! » En vitrine, sur le dessert euh, ce sont les
gâteaux. C’est un avantage énorme d’avoir un pâtissier. Ils ne viennent pas pour boire le thé !
CÉCILE: Pour les pâtisseries…
MELLE TISSONNIÈRES: Oui !
CÉCILE: Au niveau de la concurrence vous vous situez comment ? Au niveau des prix vous m’en
avez parlé…
MELLE TISSONNIÈRES: Alors on est un petit peu moins cher euh… ensuite euh… on en a pas
proche de nous, les salons de thé euh la concurrence c’est qui c’est L’Autre Salon et le Bapz. Et euh,
le Bapz que je respecte et que j’adore, ah oui j’adore, j’aime beaucoup y aller. C’est un très bon salon
de thé pour moi. On ne fait pas les mêmes pâtisseries…voilà. C’est différent. L’Autre salon je pense
qu’il n’a pas le même concept que nous, réellement, niveau anglais par exemple j'crois que lui c’est
plus sur le côté ancien. Le Bapz c’est aussi sur le côté anglais mais ils vont faire des brunchs, des
gâteaux anglais…voila. Nous c’est plutôt un mélange des deux en fait.
CÉCILE: Est-ce que vous chercher régulièrement des nouvelles recettes ? Vous recherche
l’innovation ?
MELLE TISSONNIÈRES: C’est le pâtissier, oui tous les jours, tous les jours il nous sort un gâteau
différent quasiment. Et nous euh, où on essaie de s’améliorer c’est au niveau de l’organisation surtout,
pour essayer de gérer quand il y a beaucoup de monde, quand y’en a pas beaucoup, c’est au niveau de
l’organisation. Mais le pâtissier est très créatif donc on n’a pas besoin ni de le guider, ni de lui faire
des suggestions…
CÉCILE: Vous lui faites confiance …
MELLE TISSONNIÈRES: Ah oui entièrement et puis il ne se trompe pas, on a beaucoup de chance de
l’avoir. Voilà.
CÉCILE: Bon et bien, je vous remercie d’avoir répondu à mes questions.
MELLE TISSONNIÈRES: Avec plaisir.
114
Table des annexes
Annexe 12: Interview du propriétaire du Nouveau Thé (encore référencé sous Cannelle Garden), mardi 17
mars 2009 à 8h30
CÉCILE: Alors, est-ce que vous pourriez me parler un peu de…un peu de votre salon de thé ?
Propriétaire : Ba il a été créé il y a 6 ans par mes prédécesseurs euh… et moi je l’ai repris il y a euh…4
mois.
CÉCILE: C’est tout récent !
Propriétaire : C’est tout récent, tout à fait. Donc c’est pour ça que la déco n’a pas été encore changée
mais ça va pas tarder !
CÉCILE: Vous êtes le propriétaire maintenant…. ?
PROPRIÉTAIRE: Du fonds oui
CÉCILE: D’accord. Euh… Comment vous définiriez votre concept ?
PROPRIÉTAIRE: Euh….un salon de thé où…d’abord c’est le nom, le Nouveau Thé, donc ça sous
entend beaucoup de choses, déjà au niveau de l’accueil, euh…ensuite euh… tout est fait maison !
Voilà…euh…et puis à base de produits fermiers. Enfin de plus en plus, chaque fois que ce sera le cas,
sur la carte ce sera précisé.
CÉCILE: Très bien
PROPRIÉTAIRE: euh…et un endroit où on se sent euh…comme chez soi, ce sera notamment le cas
du salon la haut
CÉCILE: D’accord, vous avez un étage ?
PROPRIÉTAIRE: Oui
CÉCILE: Donc ensuite, quelles sont les difficultés que vous rencontrez euh…tout au long de votre
activité…enfin les principales,
115
Table des annexes
PROPRIÉTAIRE: Silence. Euh… les principales…c’est de euh…pour l’instant c’est de se faire
connaître, voilà. Parce qu’on n’est pas rue Croix Baragnon, on est à 20 m à l’intérieur d’une petite rue,
donc ça ce voit pas forcement euh….y’a un petit manque de visibilité, voila. Les anciens propriétaires
n’avaient pas communiqués moi je, j’attaque cette semaine, euh… donc…ouais, je dirais que c’est
ça…pour après faire connaître quoi.
CÉCILE: Et qu’est-ce que vous avez engagé comme actions de communication ?
PROPRIÉTAIRE: Bin la j’ai engagé sur euh…le Pili Pili pour pas le nommé euh… investissement
important, retour zéro euh… donc ensuite les flyers, donc ça, ça va démarrer cette semaine, et
puis…vu que l’ambiance de l’ambiance au niveau des couleurs est calée euh…on sait à peu près ce
qu’il va y avoir dans la charte graphique pour le site internet, donc ça je pense que sous quinzaine
aussi euh…on va enclencher la procédure là.
CÉCILE: Très bien, ensuite, votre activité euh…fin’ vos horaires d’ouverture, la régulation de votre
activité sur une journée par exemple…
PROPRIÉTAIRE: Les horaires d’ouvertures, 9h – 18h30. Voila.
CÉCILE: Et vous avez…fin’ le rush a lieu quand ?
PROPRIÉTAIRE: Le rush en semaine est effectivement le midi puisque pour l’instant le soir on est
fermé. Et après le samedi euh…donc la on est en train de sortir de la saison où ça booste le plus,
puisqu’on est aussi un peu à l’écart. Le samedi c’est le midi est l’après-midi parce-que c’est arrivé un
samedi après-midi de refuser quoi.
CÉCILE: Ah oui ! … Avez-vous bénéficié d’aides publiques, vous avez racheté le fonds…
PROPRIÉTAIRE: Euh… je devrais pouvoir bénéficier d’aides publiques, je n’ai pas encore la
réponse. Les aides à l’embauche.
CÉCILE: Parlez-moi de vos stratégies de recrutement, vous avez du personnel…
PROPRIÉTAIRE: J’ai une…une chef, parce qu’on ne dit pas une cuisinière. Stratégie de recrutement
euh…elle était pas du tout prévue, elle s’est pointé la gueule enfarinée un jour pour déposer un CV, je
lui ai dit qu’à priori je n’allais pas embaucher mais la personne avec qui j’étais censé démarrer a eu
des soucis de santé donc euh… bin en deux jours il a fallu que je l’appelle, elle était dispo et voilà, ça
se passe bien.
116
Table des annexes
CÉCILE: Au niveau de votre offre, comment vous avez élaboré votre carte ?
PROPRIÉTAIRE: Silence. La carte pour l’instant j’ai repris, dans un premier temps j’ai repris ce que
faisaient les prédécesseurs. Bon c’était excessivement cher, on a mis deux formules identiques, tarte +
salade et dessert et plat du jour + dessert. Avant le plat du jour était excessivement cher. Pour la
simple et bonne raison j’veux dire que si on veut respecter un rythme normal euh…, si on veut avoir
une certaine hygiène de vie, euh…il faut qu’on arrête avec les tartes /salades quoi, j’veux dire. Surtout
quand on y met des tomates, parce-que jusqu’à preuve du contraire, j’ai fais 25 ans dans l’agriculture,
les tomates elles ne poussent pas maintenant. Où elles poussent ailleurs, voilà.
Euh…donc des plats du jour avec des produits de saison, c’est un peu ce qui trace la ligne de conduite
quoi. Voilà, ça sera pareil aussi au niveau des pâtisseries, c’est-à-dire qu’on va commencer à intégrer
euh…là pour l’instant c’est les fruits euh style ananas par exemple, et après on va passer sur les
premières fraises, etc. La salade de fruits pour l’instant c’est à l’orange, après ça sera, y’aura autre
chose quoi. Se caler un peu plus sur le…le rythme de la saison.
CÉCILE: C’est…
PROPRIÉTAIRE: Et après une carte assez variée, en thé c’est Mariage Frères donc ce n’est pas
n’importe quoi, Café c’est Ely, c’est quand même une bonne chose aussi euh… voila et avec des
variantes. Pour le thé je n’ai pas encore réfléchi, mais pour le café y’aura des cocktails, c’est-à-dire des
vrais, bon je ne sais pas les faire moi pour l’instant mais y’aura de vrais cappuccinos avec les petits
dessins, euh…y’aura des cocktails sans alcool pour euh…le café etc. Et puis quand je dis en fonction
de la saison, c’est après des thés glacés, je ne sais pas si je ferai comme mes prédécesseurs, c’est-àdire que eux ils faisaient le thé le matin et après ils le mettaient au frigo donc c’était un thé Mariage
Frères… pas des trucs en poudre et…pareil pour les cafés et après faudra…y’a des trucs sympa, glace
vanille-café, café frappé etc. quoi.
CÉCILE: Ca ce fait beaucoup aux États-Unis ça, ça marche bien !
PROPRIÉTAIRE: Voilà.
CÉCILE: Ensuite, c’est au niveau du renouvellement de la carte, est-ce que vous pensez que vous allez
la changer régulièrement ? … Ou est-ce que vous partez sur une base fixe et…
117
Table des annexes
PROPRIÉTAIRE: La trame sera euh… exactement comme elle est là maintenant, c’est-à-dire deux
plats, en termes de prix je parle, plat du jour + dessert ou tarte + dessert ou le menu entrée, plat et
dessert. Voilà, euh…la seule chose qui changera c’est les plats, pour se caler un peu sur euh…sur la
saison.
CÉCILE: Est-ce qu’il y a dans la région une large offre de fournisseurs ? Vos fournisseurs sont situés
dans la région ?
PROPRIÉTAIRE: Moi je souhaite travailler avec des producteurs de la région.
CÉCILE: Même au niveau du thé ?
PROPRIÉTAIRE: Ah non, au niveau du thé euh…bon Mariage Frères, c’est une bonne marque donc
là non euh…mais pour tout ce qui est fruits, légumes viandes…fromages et charcuteries c’est réglé ça
c’est sûr, voilà. Il me reste à caler sur l’aspect viande, parce que, bin pour l’instant je n’ai pas de trop
grosses quantités, donc c’est un petit peu délicat mais l’objectif c’est celui-là, et les fruits et légumes.
Bon sachant que les fruits et légumes ont a pas toujours tout, on me demande des tartes, salades avec
des tomates, faut bien que je trouve des tomates mais…la on passe inévitablement par un grossiste
mais je veux dire avec de beaux produits quoi.
CÉCILE: Bien. Quel est votre produit phare ?
PROPRIÉTAIRE: Silence. Euh…je dirais y’a deux spécialités au chocolat, voilà.
CÉCILE: C’est ce qui marche le mieux ?
PROPRIÉTAIRE: C’est…oui ça marche bien. Ca plait bien, une terrine, donc quelque chose qui n’est
pas cuit et un autre qui est cuit, euh… et après …non après je dirais que c’est plutôt le plats du jour, ou
les plats du jour.
CÉCILE: Plus que les tartes ?
PROPRIÉTAIRE: Ba ouais parce que c’est bien plus facile de bien présenter, euh… et puis c’est
meilleur quoi. Les tartes sont très bonnes ! Elles sont épaisses, euh…mais je veux dire une fois qu’on a
remplit l’assiette de salade, qu’on a mis un peu de couleurs, avec des carottes, etc. ou autre chose, je
veux dire on a vite fait le tour. Et euh…lit de poireaux et fenouil, petit cabillaud, tout ce qui faut dans
une papillote, vous ouvrez ça explose j’veux dire c’est bon. Ou alors un filet mignon dans une pâte
feuilletée…
118
Table des annexes
CÉCILE: C’est plus séduisant !
PROPRIÉTAIRE: Et c’est une viande maigre, avec ses légumes, et ses sucres lents puisqu’il y a la
pâte feuilletée.
CÉCILE: Comment vous vous situez en terme de prix ? Plutôt par rapport à la concurrence.
PROPRIÉTAIRE: Par rapport à la restauration au sens strict, moi j'dirais plus cher. Voilà, mais ce
n’est pas restauration rapide. Voilà euh…après non par rapport à ce que font les euh…ce qui se fait à
côté, non on est dans la bonne gamme.
CÉCILE: Très bien. Est-ce que vous avez un système de fidélisation pour vos clients ?
PROPRIÉTAIRE: Non mais après la distribution des flyers je vais revenir voir les commerçants par
rapport à ça. En tout cas les personnes qui, qui travaillent à proximité où effectivement, ça il faut que
je la finisse cette semaine, voir ce qui va, ce qu’on est capable de proposer quoi. Je ne sais pas c’est
tant de repas, bah c’est le dessert qui est offert, ou j’veux dire si y’a un groupe de personnes qui vient
régulièrement dans la semaine, je dirais bah le café il est offert, voilà.
CÉCILE: Vous pensez que ce sera un système de cartes de fidélité ?
PROPRIÉTAIRE: Ouais.
CÉCILE: Et ce sera uniquement pour la clientèle commerçante ? C'est-à-dire est-ce que si demain moi
je viens chez vous, vous me proposez la carte de fidélité ?
PROPRIÉTAIRE: Hum…bonne question. Silence. Moui… oui sur l’esprit je dirais oui.
CÉCILE: A voir ?
PROPRIÉTAIRE: A voir ! Selon l’humeur du patron, si ça a bien roulé, si ça a bien marché (rires).
Pff…ça se fait, j’veux dire euh, fin’ ça se fait…oui ça se fait, c’est ce qu’on appelle euh, le geste
commercial quoi voilà. Quatre personnes que je connais ni en noir ni en blanc, le courant est passé, je
leur ai fait goûter un petit muscat puis on a terminé par un rouge liquoreux, « bin nous la prochaine
fois on vous amènera une bouteille de vin » et euh…ils se sont fait entre guillemets « chier » un
samedi, avec la glacière, pour amener la bouteille de vin ici. Voilà quoi, un très bon vin en plus.
119
Table des annexes
Donc voilà après y’a des petits gestes quand les gens viennent plusieurs fois, à priori ce n’était pas, ce
n’était pas ma première idée mais…parce que je pense que les personnes qui ne sont pas entre
guillemets « localisées à proximité », notamment pour le travail, bah c’est tout à fait normal
qu’aujourd’hui elles aillent là, que demain elles aillent là et la semaine d’après voir ailleurs quoi. C’est
un petit peu normal euh…maintenant euh…à priori ça ne me gênerai pas quoi. Pas du tout.
CÉCILE: Donc au niveau de la communication, vous m’en avez parlé, on va passer un petit peu à la
clientèle, euh… quelle type de clientèle vous avez ?
PROPRIÉTAIRE: Trop vieille !
CÉCILE: (rires) Trop Vieille ? Silence. Pourquoi ?
PROPRIÉTAIRE: Ca se voit pas ? (regarde autour de lui)
CÉCILE: Bin ça fait salon de thé !
PROPRIÉTAIRE: Ouais…ça, ouais ça fait salon de thé ouais (ironique).
CÉCILE: Vous voudriez quelque chose de plus moderne ?
PROPRIÉTAIRE: Un petit peu oui ! Non mais bon ça a été à l’image de mes prédécesseurs quoi.
Puisqu’il y avait deux petites choses qui ont disparues, un petit panneau qui était apposé le samedi sur
la porte avec, qui disait que les jours d’affluence, avec les poussettes et les landaus n’étaient pas admis
dans l’établissement. En même temps, y’avait là derrière, une petite écuelle en plastique parce que les
sacs à puces eux, ils étaient autorisés.
CÉCILE: Ah oui ?
PROPRIÉTAIRE: Le dimanche les mamies avec leurs petites machins pour les accompagner, donc
voilà. Y’avait le thé et y’avait le chien à côté qui avait son petit bar à eau ! (rires)
CÉCILE: Et du coup vous acceptez les animaux ?
PROPRIÉTAIRE: Euh… je…tolère ! Disons que c’est plus en raison de certains clients et clientes,
voilà je tolère et du gabarie aussi parce que on m’a rentré 50 kg un jour, c’était il y a 15 jours et
euh…bah je lui dis oui vous pouvez vous installer mais installez-vous là, alors je lui montre la table à
l’entrée et elle me dit « je préférerai là ! ».
120
Table des annexes
C’était un samedi je savais que ça allait être gavé, le genre de personne à prendre que de l’eau chaude,
je veux dire 3,30€ et rester là assis 1h, 1h30,… j’ai dis non madame votre chien il est trop gros. Elle
me dit « et bien je m’en vais », je lui ai dit merci, au revoir, bonne après midi. Je veux dire on est dans
un restaurant quoi.
CÉCILE: C’est sûr qu’un saint-bernard, …
PROPRIÉTAIRE: Voilà, déjà. Y’a une clientèle un petit peu jeune qui vient aussi, c’est vrai, mais il
reste une clientèle assez,…assez âgée. Ceux d’avant étaient beaucoup plus âgés que moi, euh…, il l’on
voulu comme ça. Faut savoir que les fausses plantes, y’en a déjà la moitié qui a disparue. Il me dit
« j’ai commencé à les enlever » j’ai dit « mais où vous les avez enlevées ? » Il me dit, « mais là ! »,
« ah bon ? » j’avais rien vu ! Voilà après euh…oui c’est en harmonie etc. après euh …y’a cette espèce
de petit patio, de petit jardin, donc le garden, ça s’appelait le Cannelle Garden euh…voilà mais
euh…non. On va pas faire dans le baroque, on ne va pas faire dans la boîte de nuit mais bon, il
manque un petit côté…faut changer quoi. Y’a des mamies qui sont sympas y’en a d’autres qui le sont
un peu moins. Et c’est bien de varier la clientèle quoi. Sachant que le soir après, euh…donc le jeudi,
vendredi et samedi y’aura apéritif dînatoire, ça vise inévitablement une autre clientèle. Ce n’est pas
parce qu’on boit du thé qu’il faut obligatoirement avoir plus de 45 ans quoi.
CÉCILE: Je bois beaucoup de thé… !
PROPRIÉTAIRE: Voilà. Dimanche j’ai tenté je suis resté ouvert, c’était beaucoup plus varié au
niveau de la clientèle quoi.
CÉCILE: Quel est le ticket moyen à peu près, un pour le midi et un pour l’après-midi ?
PROPRIÉTAIRE: 3,30€ le thé, y’en a des un peu plus cher mais on va dire en moyenne c’est ça.
Euh….pâtisserie…pâtisserie on est à 5€, 5 et 3, 8 ouais euh…on va dire entre 8 et 8 et demi. Ouais on
va faire salon, 8,5. Voilà. Euh…le midi, le midi, euh…le midi ! On arrondi, euh le plat du jour il est à
10 tout seul, ou la tarte seule, 10€, le café est à 1,80€ après la différence va se faire s’ils ont du temps
ou pas. S’ils ont du temps, ils vont reprendre un café. Donc on va dire 12€ et…13,50…entre 12 et
…15,50€. Voila. Le samedi, mais après ça dépendent… le samedi ils se lâchent un peu plus, déjà y’a le
vin, pour peu qu’il y est des gamins y’a une limonade, un coca, etc. mais ouais entre 12 et 15 dans ces
eaux là.
CÉCILE: D’accord. Et les gens qui viennent prendre un thé, ils ont tendance à prendre
automatiquement une pâtisserie ?
121
Table des annexes
PROPRIÉTAIRE: Silence. Je dirais qu’à 80…presque 95% des cas, oui. Ouais, parce que à la limite
c’est un couple par exemple euh… y’a au moins, il se peut qu’il y est au moins une des deux
personnes qui se laissent tenter par ne serais-ce qu’une assiette de biscuits. On m’a demandé si je
faisais du cake un moment donné, je n’ai pas refais celui qu’elle faisait elle, et euh… puis après on a
fait quelques biscuits, et c’est vrai que ça marche bien. On a l’impression que c’est…peut être plus
light que le chocolat !
CÉCILE: Oh y’a autant de beurre !
PROPRIÉTAIRE: Autant, autant, je ne sais pas hein ! (rires) Je ne sais pas ! Non mais c’est vrai qu’on
a des petit trucs à grignoter variés quoi.
CÉCILE: Ceux qui accompagne le thé !
PROPRIÉTAIRE: Exactement.
CÉCILE: Alors j’avais une question, mais vu que vous comptez refaire toute la déco, vous pouvez
peut être essayer de vous projeter ; un nouveau client qui passe la porte, par quoi voudriez-vous qu’il
soit séduit ?
PROPRIÉTAIRE: Long silence. Deux choses : alors laquelle en premier…silence. Non il y a deux
choses, deux choses pratiquement à égalité : ce qu’il va voir. Il va voir deux choses : l’intérieur, et la
présentation des biscuits et, et…
Il voit une personne à l’extérieur, se lève et va lui parler. Coupure d’environ 45 secondes. Il revient et
continu à parler debout, puis se rassoit.
PROPRIÉTAIRE: voilà, en arrivant c’est l’ambiance qui va se dégager de la déco et là, les meubles
seront remplit sur le dessus. Les meubles feront la continuité de la vitrine réfrigérée, bon là elle n’est
pas en marche elle tient au frais les pâtisseries à l’intérieur et ça se voit, euh… les cloches sont ou en
bas ou dessus, les assiettes elles aussi et après y’a les trucs que j’ai acheté la semaine dernière chez les
antiquaires aussi, les vieux distributeurs à cacahouètes, euh…qui vont avoir un petit rôle de
présentation ludique quoi. Y’a une gamine qui m’a égueulé samedi parce qu’ils ne marchaient pas
(rires). Bon elle est arrivée, je lui fais vient voir, regarde bientôt y’aura des bonbons là regarde, là tu
fais comme ça et comme ça, elle me dit « ah bon et pourquoi y’en a pas ? », je luis dis parce que je
n’ai pas nettoyé, et elle me dit « ah bon et pourquoi tu n’as pas nettoyé ? » « Parce que j’ai pas le
temps ! » (Rires). Donc bon c’est les deux premières choses qui vont être vues quoi. Voilà. Et après
122
Table des annexes
y’a le troisième c’est la cuisine ouverte, c’est-à-dire qu’il n’y a rien à cacher. Et je n’ouvre pas la
parenthèse.
CÉCILE: Rires. Vous avez combien de couverts ici ?
PROPRIÉTAIRE: Combien de couverts ? Euh…je le sais jamais…je ne sais pas là, on peut faire 37
couverts. On peut les faire mais faut que les tables tournent deux fois.
CÉCILE: Vous avez une surface assez importante…
PROPRIÉTAIRE: Y-a 100…115 m2. En comptant tout, les toilettes, le couloir, le bureau, voilà. Y a
encore la possibilité de mettre euh…12 personnes à l’étage quoi. Avec canapés ; parce que ça sera le
salon. Donc voilà quoi, non, non de la place y’en a !
CÉCILE: Bien, et la dernière question…comment vous vous différenciez de vos concurrents ?
PROPRIÉTAIRE: Silence. Soupir. Comment je me différencie par rapport aux clients…
CÉCILE: Aux concurrents…
PROPRIÉTAIRE: Que ce n’est pas un salon où vous trouverez des crumbles. Y’en aura peut être mais
y’en aura pas systématiquement, ça c’est clair, pour l’instant y’en a pas encore eu. Euh…pour la
simple et bonne raison que c’est très simple des crumbles si vous en voulez vous, vous êtes au centre
ville vous n’allez jamais traverser la rue de Metz pour venir en manger. Vous en avez à deux pas,
n’importe où, de n’importe quel côté de la rue d’Alsace notamment avec deux grosses locomotives
qu’on a sur Toulouse en salon de thé. Bon. Euh…Donc voilà c’est nos spécificités, c’est vrai que
j’aime le chocolat, que ça me plait et tout. Y’a du plus léger aussi, j’ai tarte au citron, un tiramisu sans
sucre, sans œufs sans alcool ni rien et qui est à tomber, euh…et après le plat du jour qui est fait
maison, avec des produits de saison et à base, le plus souvent possible de produits fermiers.
CÉCILE: Vous avez réalisé une étude de marché avant de vous installer ?
PROPRIÉTAIRE: Non parce que …d’abord j’ai été très long pour trouver, parce que ce local je l’ai vu
pour la première fois…bah ça va bientôt faire un an ! Voilà, seulement le prix était excessif, entre
temps j’en ai vu d’autres, donc à chaque fois que je visitais, ça pouvais m’intéresser, je veux dire
j’avais les chiffres, donc c’était assez facile de voir comment ça marchait et euh…et en même temps
j’ai eu la possibilité de côtoyer des commerciaux qui sont de sacrées pointures.
123
Table des annexes
Ils ne sont pas là pour prendre leur commission. Donc ça aussi ça aide, voilà. Et puis finalement le prix
de celui-là à baissé, euh, tout en gardant ses inconvénients euh, le fait d’être un peu à l’écart, et par
rapport au prix du loyer. Voilà. Y’avait un bon rapport qualité/prix pour la vente du fonds donc
euh…Après après, moi j’ai fais quelques fois les quelques restaus dans le quartier, il est clair qu’à
midi y’a du monde parce qu’il y a beaucoup, beaucoup de personnes qui travaillent, pas forcément que
les antiquaires ou les galeries, y’a des avocats, y’a quelques banques euh …C’est vrai que la rue Croix
Baragnon c’est un commerce l’un derrière l’autre, pareil rue des Arts et rue Boulebonne. Il y a
effectivement une pâtisserie, salon de thé dans la rue, mais lui je ne suis jamais allé voir comment il
tournait. Mais bon y’a de la place pour tout le monde donc euh…Y’a quelques échos favorables de la
part de quelques commerçants donc euh…
CÉCILE: Après le lancement de la communication vous allez vous faire connaître !
PROPRIÉTAIRE: Et tout le monde sait que je ne suis pas de la partie. Contrairement au couple qui
était la avant « non, non faut pas le dire, faut pas le dire », tout le monde le sait, on cache rien et puis
c’est tout. Moi, … Silence.
CÉCILE: et bien c’est terminé, merci beaucoup.
PROPRIÉTAIRE: D’accord.
CÉCILE: Merci de m’avoir reçu et d’avoir pris du temps.
PROPRIÉTAIRE: De rien.
124
Table des annexes
Annexe 13: Structure des cartes, offre tarifaire des salons de thé étudiés.
Le Salon d'Eugénie
Le Jardin des Thés
Flower’s Café
Le Nouveau Thé L'Autre Salon de Thé
4
19
7
10
14
Nbre de Thés
38
74
38
37
64
Prix
3,00 €
3,80 €
3,20€ et 3,80€
3,30 à 4,90€
3,50 €
Nbre d'infusions
2
0
6
0
0
Prix
1,80 €
0
3,20 €
0
0
Bapz
Thés:
Gammes (infusions
comprises)
Boissons chaudes:
Nbre de Cafés
7+4 (cafés du monde)
22
7
7
Prix
3,30€ et 2,10€
de 1,60€ à 5,00€
de 1,80 à 5,40€
1,80€ à 4,00€
Nbre de boissons
12
6
9
5
Fourchette de prix
2,60 à 4,20€
2,00€ à 4,00€
3,50 et 4,00€
3,00 à 5,00€
14
1,80 à
3,00€
Boissons fraîches:
Nbre de boissons
10
Fourchette de prix
2,50 à 4,90€
32
9
9
de 2,50€ à 4,00€ de 3,10€ à 5,50€
2,50 à 5,00€
9 jus de fruits
14
de 4,90€ à 6,60€
3,00 à 5,00€
Jus de fruits et sodas:
Nbre de boissons
Fourchette de prix
3
125
Table des annexes
Alcool:
Nbre de boissons
3 apéritifs + 5
3 vins + 1 bière
vins
Fourchette de prix
Autres:
Nbre de boissons
2 eaux minérales
Fourchette de prix
4 milkshakes
Smoothies
4 eaux minérales
5,00 €
Pâtisseries:
Nbre de pâtisseries
15
12
13
4
17
Prix sur place
2,40 à 4,00€
4,00 €
4,00 €
5,00 €
5,00 €
3,50 €
3,20 €
Prix à emporter
3,00 à
4,30€
3,50 €
126
Table des annexes
Autre
Méli-mélo 3 pâtisseries
Cookies, muffins
Prix
6,00 €
2,60 €
Méli-mélo
Biscuits
3
pâtisseries:
9,00 €
Autres:
Glaces
5 crèmes glacées et 5
2,50 à 5,70€
sorbets
4,00€,
6,00€
1 boule + café = 3,70€
Prix
supplément chantilly =
2,00 €
1€
Crêpes
8
Prix
de 2,50€ à 3,90€
de 4,00€ à 5,00€
Déjeuner:
Nbre de formules
Composition
Prix
oui
3
Tarte
oui
3
ou
Tartine ou Scones ou Plat du jour
Plats
Salade + dessert + café
ou carte
tartes
13,00€-12,50€-14,50€
11,90€-12,80€-13,80€
13,50 €
du
jour
127
Table des annexes
Carte:
5
Tarte
Composition
Tartine
+
+
salade Plat
Salades
du
salade Tarte
Salade composée
Méli-mélo
jour
salée
de
tartes
Plat
salé-
dessert
Scones
Prix
5,00€-8,50€-10,50€
de 9,80 à 12,50€
9,50€4,30€
12h à 14h
Brunch
16,00€
N. B. Les cellules non renseignées correspondent aux informations qui n’ont pas pu être obtenues. Lorsque « 0 » apparaît, cela signifie que l’établissement de
propose pas le produit.
128
Table des annexes
Annexe 14: Grille d’analyse du discours des professionnels
Le Salon d'Eugénie
Le Jardin des Thés
Le Nouveau Thé
Amour pour les salons de thé, repris
Responsable et non propriétaire
Créé il y a 6 ans, repris en décembre 2009
Ne sait pas
En cours de validation du dossier pour
L'établissement:
Création
en 2006. Avant, crêperie depuis 2000.
Aides publiques
l'ACCRE par la Direction
départementale du travail (DDT)
Concept
l'aide à l'embauche
Anglais, chaleureux, cosy, à
Esprit baroque, pas vraiment
Le nom "Nouveau Thé", les produits fait
l'ancienne, façon grand-mère
moderne
maison et dès que possible à base de
produits fermiers, "comme chez soi"
Organisation de la production
Sur place, fait maison par un pâtissier
Un fournisseur dont le laboratoire
qui travaille en fonction de la
est à Toulouse livre le sucré et le
demande, création régulière de
salé tous les matins
Production sur place avec un chef
nouvelles pâtisseries
Régulation activité
Pas de matin car ouverture à 11h30,
Weekend très chargés, parfois à
En semaine, le midi et le samedi c'est le
ça varie selon les périodes de
partir du jeudi
midi et l'après-midi
vacances ou non, les heures de cours
Service du midi jusqu'à 15h30
des étudiants, gros arrivage à partir
16h30: arrivée des personnes pour
de 16h30, 17h, le samedi c'est vers
le thé => Rush quasi continu
13h
129
Table des annexes
Recrutement
Difficultés
l'expérience
La fréquentation qui est aléatoire, la
gestion du personnel
L'expérience, l'attitude, le
Rien de particulier, la chef a été engagée
comportement, les facilités de
dans un cas de force majeure par
contact
candidature spontanée
Exigence de la clientèle, le fait
d'être Place Saint-Georges, les
clients sont pointilleux
Se faire connaître, manque de
communication
L'offre:
Reprise de la carte des anciens
propriétaires mais changement des prix
qui étaient trop chers,
Pour les thés et café, de la marque et de
Élaboration de la carte
gâteaux à l'ancienne, intervention des
Les formules du midi existent
la qualité (Mariages Frères) et boissons
deux associés et du pâtissier
depuis l'ouverture
pour l'été (thés glacés, cafés frappé)
des formules tarte + dessert et plat du
jour + dessert,
utilisation de produits de saison, même
chose pour les pâtisseries
130
Table des annexes
Ce fait sur le midi. Les thés ne
En fonction de la demande,
Renouvellement de la carte
changement Été/Hiver, pas de
changement pour les thés
changent pas car très large gamme
et la clientèle vient pour un thé
Même trame pour les formules, seuls les
spécifique,
plats changent
les pâtisseries sont légèrement
modifiées l'été
Veut exclusivement travailler avec des
Fournisseurs en région
oui
Bordeaux et Toulouse
producteurs de la région et si cela n'est
pas possible, grossistes
Pâtisseries: Banoffee et Tarte Eugénie
Midi: Salade Neptune avec du
Produit "phare"
saumon fumé, tartines sucrées-salés
Thés: Moulin Rouge et Diable au
Banoffee pour les pâtisseries
le midi, les scones salés
Deux spécialités au chocolat: terrine et
fondant,
Le midi le plat du jour
corps
Moins cher que les autres salons de
Positionnement prix
thé, pas de prix à emporter, prix
Plus cher que la restauration rapide en
Abordable
unique pour les pâtisseries
prix que la concurrence
Non malgré une demande de la
Fidélisation client
Non
général mais dans la même gamme de
clientèle mais ne colle pas au
concept
Pour les commerçants des alentours mise
en place d'une carte de fidélité,
possibilité de la proposer à l'ensemble de
la clientèle, privilégie le geste commercial
131
Table des annexes
Référencé sur le site
Communication
Bouche-à-oreille, bon emplacement,
l'activité a très vite démarrée
"voirtoulouse.com"
Pili-pili mais échec,
Dis ne pas être dans le guide de
Impression de flyers en cours,
l'office du tourisme mais il y figure
Site internet en cours
bien!
La clientèle:
Diversifiée, personnes âgées en
Profil
Étudiants, couples, familles,
semaine pour la tranquillité et le
commerçants à proximité
weekend des familles car aire de
jeux juste en face du salon
Fréquentation
Ticket moyen
Trop vieille, souhaiterait moderniser les
lieux pour attirer une clientèle plus
diversifiée,
Des antiquaires, le personnel des galeries,
des banquiers, des avocats
Beaucoup de jeunes qui consomment
Le midi, l'après midi et surtout le
Clientèle plus diversifiée le dimanche
plus que les personnes âgées
weekend
avec des couples et des familles
Le midi 13,00€ et l'après-midi, 6,00€
Thé + pâtisserie = 7,50€
Tarte/formule = 12,80€
Atout séduction nouveau
l'accueil agréable, la vitrine de
Décoration, vaisselle, boîtes à thé
client
pâtisseries
sur la bibliothèque
Pâtisserie + thé = 8 à 8,50€
Les clients consomment plus le samedi
Midi = entre 12 et 15,00€
L'intérieur et les meubles de pâtisseries
132
Table des annexes
La concurrence:
Moins cher, pas les mêmes pâtisseries, Aucun concurrent sur la place
Positionnement
Différenciation
Innovation
Pas de crumbles, des plats du jour, des
pas le même concept, on mélange
Seul établissement de la place à
produits de saison et fermiers, des menus
l'ancien et le côté anglais
être ouvert le dimanche
équilibrés
Le pâtissier
rien
produits fermiers
Pâtisseries proposées chaque jour par
le pâtissier
Selon ce que propose le fournisseur
pâtisserie comme le tiramisu sans sucre,
sans œuf et sans alcool
7/7 jours
Horaires d'ouverture
En semaine: 12h-19h
9h30-18h30
Le week-end: 11h30-19h
Fermeture annuelle
Aucune
100 à 115 m2 de surface avec deux salles
Informations supplémentaires
et un étage,
pas d'étude de marché
133
bibliographie
BIBLIOGRAPHIE
Ouvrages :

GIANNELLONI, J-L. et VERNETTE, E. Études de marché. Paris : Vuibert, Collection
« Gestion », 2001, 587 p.

YDE, Vincent. Créer son entreprise : du projet à la réalité. Paris : Vuibert, 3ème éd. 2009,
198 p.

Les experts de l’APCE. Ouvrez un restaurant ! Paris : APCE, Groupe Eyrolles, 2ème éd. 2008,
178 p.

HIAM, Alexander. Le marketing pour les nuls. Paris : First Éditions, publié en accord avec
Wiley Publishing, 2008, 375 p.
Travaux universitaires :

LAPORTE, Cyrille. Organisation des systèmes de production, Cours des licences
professionnelles : Toulouse Le Mirail

PICHON, Paul. Les enquêtes qualitatives, Cours de Marketing des licences professionnelles
Hôtellerie-Restauration : Toulouse le Mirail
Sites Internet :

www.APCE.com

www.leparcourscreation.com

http://www.dictionnaire-juridique.com/definition/societe.php

http://jurisociete12.blogspot.com/2007/11/la-dfinition-de-la-socit.html

http://www.droit.org/jo/copdf/Civil.pdf

http://www.infogreffe.fr/infogreffe/index.jsp

Données
statistiques
Toulouse
Insee
2009 :
http://www.Insee.fr/fr/ppp/bases-de-
donnees/recensement/populations-legales/pages2008/pdf/dep31.pdf

http://www.toulouse.CCI.fr/site/reliantis/p2/les-enjeux-de-la-creation-ou-de-la-reprise-dentreprise
134
Table des tableaux & figures
TABLE DES TABLEAUX & FIGURES
Tableau 1: Avantages et inconvénients de l'entreprise individuelle .................................................................... 25
Tableau 2: Comparaison des statuts micro-entreprise et auto-entrepreneur ..................................................... 27
Tableau 3: Les différentes sources d'informations ............................................................................................. 42
Tableau 4: Présentation des différents types de questionnaires......................................................................... 47
Tableau 5: Principales méthodes de chiffrage ................................................................................................... 49
Tableau 6: Les différents types d'entretiens ....................................................................................................... 52
Tableau 7: Méthodes de calcul du chiffre d'affaires prévisionnel ....................................................................... 56
Tableau 8: Présentation des salons de thé étudiés............................................................................................. 70
Tableau 9: Evaluation de l'offre tarifaire ........................................................................................................... 76
Figure 1: Les étapes du processus de recherche ................................................................................................. 41
Figure 2: Méthodes d'échantillonnage proposées par J-L GIANNELLONI et E. VERNETTE, Les études de marché.45
Figure 3: Carte de visite du Salon d'Eugénie ...................................................................................................... 72
Figure 4: Carte de visite de l'Autre Salon de thé ................................................................................................. 72
Figure 5: Carte de visite du Flower’s Café .......................................................................................................... 72
135
Table des matières
TABLE DES MATIÈRES
Remerciements .................................................................................................................. 4
Sommaire........................................................................................................................... 5
Introduction générale......................................................................................................... 6
Chapitre 1 : La création d’entreprise ................................................................................... 9
A.
D’une idée, né un projet .................................................................................................. 10
1.
Déterminer et fixer son idée ............................................................................................................ 10
2.
Travailler sur son idée ...................................................................................................................... 11
3.
Travailler sur soi-même .................................................................................................................... 12
B.
L’élaboration du projet .................................................................................................... 13
1.
L’étude commerciale ou étude de marché ....................................................................................... 13
a)
L’observation du marché : le connaître et le comprendre ............................................................ 13
b)
La recherche d’informations ........................................................................................................ 14
c)
L’ajustement du projet : bilan des informations récoltées............................................................ 14
d)
Les tendances du marché ciblé .................................................................................................... 15
e)
La concurrence ............................................................................................................................ 17
f)
Déterminer le chiffre d’affaires prévisionnel ................................................................................ 19
g)
Elaborer une stratégie de vente et définir le marketing mix ......................................................... 19
2.
L’étude financière : construire un plan de financement ................................................................... 21
a)
Le plan de financement initial ...................................................................................................... 21
b)
Le compte de résultat prévisionnel .............................................................................................. 22
c)
Le plan de trésorerie .................................................................................................................... 22
d)
Le plan de financement................................................................................................................ 23
e)
Le seuil de rentabilité................................................................................................................... 23
3.
C.
Le statut juridique de l’entreprise .................................................................................................... 24
a)
Différencier l’activité de la structure de l’entreprise .................................................................... 24
b)
Choisir un statut juridique adapté ................................................................................................ 25
La mise en route des opérations ...................................................................................... 29
1.
Les formalités juridiques .................................................................................................................. 29
2.
L’aspect financier ............................................................................................................................. 30
3.
L’aspect commercial ........................................................................................................................ 31
136
Table des matières
D.
Les premiers mois d’activité ............................................................................................ 32
1.
Les facteurs à contrôler .................................................................................................................... 33
2.
Le tableau de bord ou indicateurs d’évolution ................................................................................. 34
3.
Les obligations comptables .............................................................................................................. 34
Chapitre 2 : Méthodologie de l’étude de marché .............................................................. 37
A.
Réflexion préliminaire à l’étude ....................................................................................... 38
1.
Question de départ .......................................................................................................................... 38
2.
Identification du marché à étudier et son environnement ............................................................... 39
3.
Etude de l’offre et de la demande .................................................................................................... 39
B.
Recherche d’informations................................................................................................ 40
1.
Processus de recherche.................................................................................................................... 40
2.
Les informations macro-économiques ............................................................................................. 42
3.
L’enquête quantitative ..................................................................................................................... 43
a)
L’échantillonnage......................................................................................................................... 44
b)
La conception d’un questionnaire ................................................................................................ 46
c)
L’administration du questionnaire ............................................................................................... 47
d)
Le traitement des données .......................................................................................................... 48
4.
Les enquêtes qualitatives ................................................................................................................. 50
a)
Objectifs et principes ................................................................................................................... 50
b)
Les entretiens individuels............................................................................................................. 50
c)
Les entretiens de groupes ............................................................................................................ 53
d)
Les méthodes associatives et projectives ..................................................................................... 54
e)
Réalisation du guide d’entretien .................................................................................................. 54
C.
Analyse des données et rédaction du rapport .................................................................. 55
D.
Définition du chiffre d’affaires prévisionnel ..................................................................... 55
E.
La prise de décision ......................................................................................................... 57
Chapitre 3 : Un salon de thé à Toulouse ............................................................................ 60
A.
Identification du marché toulousain et recherche d’informations ..................................... 60
1.
2.
Recherche de données générales ..................................................................................................... 60
a)
L’aide à la création – reprise d’entreprise par la CCIT ................................................................... 61
b)
Les données économiques ........................................................................................................... 64
Localisation des salons de thé à Toulouse ........................................................................................ 66
137
Table des matières
B.
Etude terrain : la veille concurrentielle............................................................................. 68
1.
Objectifs........................................................................................................................................... 68
2.
Choix de l’échantillon ....................................................................................................................... 68
a)
Les véritables salons de thé ......................................................................................................... 68
b)
Analyse du concept de chaque établissement .............................................................................. 69
3.
C.
Méthodes d’observation .................................................................................................................. 70
a)
Se positionner en tant que client ................................................................................................. 70
b)
Relevé des cartes et menus.......................................................................................................... 71
c)
Récolte des supports de communication ..................................................................................... 71
Les rencontres avec les professionnels ............................................................................. 73
1.
Objectifs........................................................................................................................................... 73
2.
Réalisation du guide d’entretien ...................................................................................................... 73
3.
D.
a)
Formulation des hypothèses ........................................................................................................ 73
b)
Choix des thèmes et des questions .............................................................................................. 74
Administration du questionnaire ...................................................................................................... 74
Analyse des données ....................................................................................................... 75
1.
Analyse de l’offre tarifaire ................................................................................................................ 75
2.
Analyse des forces et des faiblesses de la concurrence .................................................................... 76
Conclusion générale ......................................................................................................... 80
Table des annexes ............................................................................................................ 81
bibliographie...................................................................................................................134
Table des tableaux & figures ...........................................................................................135
Table des matières ..........................................................................................................136
138

Étude de faisabilité : La création d`un salon de thé

Transcription

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