Lettre de mission 2012-2016

Police fédérale
Vision de la Commissaire générale
Lettre de mission
2012-2016
- 06 septembre 2012 -
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Table des matières
CHAPITRE 1. DISPOSITIONS GÉNÉRALES ..................................................................................2
1.1 SIGNATAIRE ....................................................................................................................................2
1.2 DÉFINITIONS ...................................................................................................................................2
1.3 OBJET DE LA CONVENTION..............................................................................................................2
1.4 ENTRÉE EN VIGUEUR ET DURÉE DE LA LETTRE DE MISSION .............................................................2
1.5 CADRE JURIDIQUE ...........................................................................................................................3
CHAPITRE 2. CADRE POLITIQUE GÉNÉRAL..............................................................................3
2.1 MISSION STATEMENT DE LA POLICE FÉDÉRALE ..............................................................................3
2.2 OBJECTIFS 2012-2016 ....................................................................................................................4
2.2.1 OBJECTIFS STRATÉGIQUES 2012-2016 .........................................................................................4
2.2.2 OBJECTIFS TRANSVERSAUX 2012-2016 .......................................................................................6
CHAPITRE 3. ENGAGEMENTS DE LA COMMISSAIRE GÉNÉRALE ......................................7
3.1. EN CE QUI CONCERNE LES OBJECTIFS STRATÉGIQUES ....................................................................7
OS 1 La professionnalisation du service.........................................................................................7
OS 2 Le renforcement de l’efficience du management....................................................................9
OS 3 Le renforcement de la transparence de l’organisation ........................................................10
3.2 EN CE QUI CONCERNE LES OBJECTIFS TRANSVERSAUX ..................................................................11
OT 1 La Police fédérale travaille ‘ensemble’ ...............................................................................12
OT 2 La Police fédérale apporte une plus-value ..........................................................................12
OT 3 La Police fédérale responsabilise ........................................................................................12
OT 4 La Police fédérale est proactive...........................................................................................12
3.3. EN CE QUI CONCERNE LES VALEURS.............................................................................................13
CHAPITRE 4. MOYENS ....................................................................................................................15
4.1. PERSONNEL..................................................................................................................................16
4.2. CRÉDITS D’INVESTISSEMENT ET DE FONCTIONNEMENT................................................................17
CHAPITRE 5. SUIVI ET ÉVALUATION.........................................................................................18
5.1. SUIVI ...........................................................................................................................................18
5.2. ÉVALUATION ...............................................................................................................................18
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Chapitre 1. Dispositions générales
1.1 Signataire
Catherine De Bolle, Commissaire générale de la Police fédérale
1.2 Définitions
Pour l’application de la présente lettre de mission, il convient d’entendre par :
-
le gouvernement : le gouvernement fédéral ;
les ministres de tutelle : la ministre de l’Intérieur et la ministre de la Justice ;
l’accord de gouvernement : « Le projet de déclaration de politique générale »,
gouvernement fédéral, 1er décembre 2011 ;
la déclaration gouvernementale : la déclaration gouvernementale du 7
décembre 2011
la note de politique de la ministre de l’Intérieur : « Plus de droit et de devoir
de sécurité au service du citoyen 2012-2014 » ;
la note de politique de la ministre de la Justice : « Note de politique générale
Justice », 19 décembre 2011 ;
le rapport d’évaluation des 10 ans de la réforme des polices : « Évaluation de
10 ans de réforme des polices », Conseil fédéral de police, 2009 ;
la police intégrée : la police intégrée, structurée à deux niveaux ;
le PNS : le plan national de sécurité 2012-2015
le COC : l’organe de contrôle de la gestion de l’information policière, article
44/7 de la LFP
1.3 Objet de la convention
La présente lettre de mission porte sur la manière dont la Commissaire générale
exécute, pour la période 2012-2016, la mission, les tâches et les compétences de la
Police fédérale. Elle y esquisse le cadre politique général et les objectifs spécifiques,
compte tenu des options politiques visées dans l’accord de gouvernement et les notes
de politique des deux ministres de tutelle.
La présente lettre de mission constitue par ailleurs un instrument de pilotage et de
suivi principalement axé sur l’exécution efficace de la lettre de mission, la prestation
de service, le suivi et l’évaluation de ceux-ci.
1.4 Entrée en vigueur et durée de la lettre de mission
La lettre de mission entre en vigueur le 1er mars 2012 et reste valable pour une
période de 5 ans, qui se termine le 28 février 2017.
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1.5 Cadre juridique
La présente lettre de mission s’inscrit, d’une part, dans le cadre réglementaire et,
d’autre part, dans les missions et les tâches définies dans les textes légaux suivants :
• la loi du 5 août 1992 sur la fonction de police ;
• la loi du 7 décembre 1998 organisant un service de police intégré, structuré à
deux niveaux ;
• la loi du 26 avril 2002 relative aux éléments essentiels du statut des membres
du personnel des services de police et portant diverses autres dispositions
relatives aux services de police ;
• l’arrêté royal du 30 mars 2001 portant la position juridique du personnel des
services de police ;
• l’arrêté royal du 14 novembre 2006 relatif à l’organisation et aux compétences
de la Police fédérale.
Chapitre 2. Cadre politique général
2.1 Mission statement de la Police fédérale
Mission
La Police fédérale contribue, comme composante du service de police intégré et sous
l’autorité et la responsabilité de ses autorités, à la sécurité et à la qualité de vie dans la
société.
Elle effectue, dans un contexte national et international, des missions spécialisées et
supra-locales de police et fournit un appui aux autorités de police et aux services de la
Police locale.
Elle le fait :
• en tenant compte des principes du fonctionnement intégré, de spécialité et de
subsidiarité
• en synergie avec les autres partenaires.
Vision
La Police fédérale voudrait être unanimement (re)connue en tant que prestataire de
services professionnel et fiable et ce, en optant résolument pour la transparence, la
collaboration et la responsabilisation.
Pour ce faire, nous voulons, avec l’ensemble de nos collaborateurs, faire la différence
et offrir une plus-value concrète dans l’approche de la sécurité et de la qualité de vie.
Nous aspirons à rendre notre organisation flexible, de façon à pouvoir répondre aux
nouvelles tendances et aux défis qui s’offrent à nous.
Valeurs
Pour réaliser ceci, et dans l’esprit du code de déontologie et des valeurs de la police
intégrée, nous agissons tout particulièrement avec :
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intégrité
respect
flexibilité
ouverture d’esprit
esprit de service
fierté
2.2 Objectifs 2012-2016
Les objectifs sont scindés en deux catégories : les objectifs stratégiques et les objectifs
transversaux. Les objectifs stratégiques indiquent la manière dont la Police fédérale
compte concourir à la réalisation des objectifs politiques définis par les ministres de
tutelle dans leur note de politique respective. Les objectifs transversaux ont trait aux
points sur lesquels il faut mettre l’accent lors de l’exécution de chaque objectif
stratégique. Les valeurs constituent des points d’attention particuliers et sous-tendent
l’ensemble des objectifs.
Les objectifs ont été définis au terme d’une analyse des éléments suivants :
• les options politiques prises par le gouvernement dans l’accord de
gouvernement, la déclaration gouvernementale et les notes de politique des
ministres ;
• le Plan national de sécurité ;
• le rapport d’évaluation de 10 ans de réforme des polices ;
• la situation actuelle en ce qui concerne la mise en œuvre des politiques ;
• les forces et les faiblesses de notre organisation ;
• les opportunités et les menaces découlant des facteurs environnementaux
changeants ;
• la vision définie par le comité de direction ;
• les facteurs critiques de succès pour la réalisation d’une politique à long
terme ;
• les recommandations des services de contrôle externes.
Sur la base de cette analyse, la Commissaire générale a fixé trois objectifs stratégiques
et quatre objectifs transversaux, qui seront ensuite opérationnalisés. Chaque directeur
général concrétisera cette opérationnalisation dans sa propre lettre de mission. Ces
objectifs seront ensuite traduits dans un plan d’action annuel composé des plans
d’action respectifs de la Commissaire générale et des trois directeurs généraux.
2.2.1 Objectifs stratégiques 2012-2016
Les objectifs stratégiques indiquent la manière dont la Police fédérale compte
concourir à la réalisation des objectifs politiques des ministres de tutelle.
OS 1. La professionnalisation du service
Un service professionnel implique que la Police fédérale satisfait aux attentes des
citoyens, des autorités, des partenaires et des collègues de manière compétente,
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moderne, structurée et proactive en veillant à fournir un service équivalent. À cet
égard, la Police fédérale s’attache avant tout à accomplir ses tâches fondamentales et à
exécuter les priorités visées dans le PNS. Elle veille en outre à préserver l’équilibre
délicat entre polyvalence et spécialisation, fait de l’information et de la gestion de
l’information un fondement critique de son fonctionnement et agit de manière
économe. Assurer un service professionnel signifie que la Police fédérale adapte son
organisation interne en conséquence et applique le principe de l’apprentissage
permanent en recrutant et en formant les personnes adéquates, en les accompagnant
dans leur carrière, en désignant des leaders courageux et faisant preuve d’une attitude
de coach (et en leur donnant les moyens nécessaires à cet effet), et ce en mobilisant en
permanence les compétences et les talents disponibles.
OS 2. Le renforcement de l’efficience du management
Un service professionnel implique que l’on opère le(s) choix nécessaire(s) pour « faire
les bonnes choses ». L’efficience porte sur l’efficacité (« faire bien les choses ») ou la
manière dont une organisation organise ses activités à cet égard. La Police fédérale
mettra dès lors toujours en balance l’achat et l’utilisation de l’ensemble des moyens
(opérationnels et non opérationnels) avec les résultats escomptés, et ce, de la manière
la plus économe et efficiente possible tout en portant le moins possible atteinte à la
continuité du service. Outre cette gestion des moyens, la Police fédérale renforcera
l’efficience du management par le biais de la gestion des processus et en accordant
une attention prioritaire à l’informatisation et la modernisation au sein de la police.
OS 3. Le renforcement de la transparence de l’organisation
La Police fédérale rend ouvertement compte de sa politique, de sa gestion, de son
fonctionnement, de ses actions et de ses résultats. Elle fait ainsi preuve de
transparence vis-à-vis non seulement des autorités, mais également de ses partenaires
et de ses collaborateurs, dans le respect du secret professionnel. Cette justification
portera sur l’aspect quantitatif (par exemple, le lien entre les actions et les résultats ou
les rapports financiers) et sur l’aspect qualitatif (la manière dont la Police fédérale
s’acquitte de ses tâches et, donc, de la fonction de police). La justification va de pair
avec le feed-back. Le feed-back par rapport au travail (ce que les personnes font et la
manière dont elles le font) constitue l’un des éléments qui motivent le plus les
personnes et qui les poussent à être performantes.
Dans le cadre de cette politique de transparence, la Police fédérale élaborera une
stratégie de communication claire et pédagogique. Elle veillera à assurer une
communication interne et externe uniforme et proactive.
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2.2.2 Objectifs transversaux 2012-2016
Les objectifs transversaux et les objectifs stratégiques se croisent pour ainsi dire. Les
objectifs transversaux sont des éléments dont il faut tenir compte lors de la réalisation
de chaque objectif stratégique et qui constituent dès lors un objectif en soi :
OT 1. La Police fédérale travaille ‘ensemble’
Travailler ensemble est bien plus qu’une concertation reposant sur différents intérêts.
Travailler ensemble implique que l’on fait confiance à l’autre et que l’on joint ses
efforts pour obtenir un résultat déterminé. Ce résultat renvoie, entre autres, à une
fonction de police et une organisation plus professionnelles, efficientes et
transparentes. Une véritable collaboration va de pair avec un échange dans le cadre
duquel le tout est souvent plus que la somme des parties qui la composent. La Police
fédérale souhaite mettre en place et renforcer ce type de collaboration dans ses
propres rangs, mais aussi avec la Police locale et d’autres partenaires au sein et en
dehors de la chaîne de sécurité.
OT 2. La Police fédérale apporte une plus-value
La Police fédérale se doit d’apporter une réelle plus-value. Elle mènera dès lors une
stratégie affirmée dans le cadre de laquelle elle renforcera et rendra visible sa plusvalue (reposant sur l’expertise, les connaissances de base, les spécialisations et les
moyens spéciaux) et prêtera attention à l’innovation et à la durabilité. Cette plus-value
doit également être perceptible au quotidien sur le terrain. Par voie de conséquence,
les évaluations des activités, des structures et des processus existants seront stimulées
sous l’angle de la plus-value apportée en vue, d’une part, d’un service professionnel et
efficient et, d’autre part, d’une contribution concrète à la sécurité et viabilité de la
société.
OT 3. La Police fédérale responsabilise
La Police fédérale favorisera ou créera, entre autres en déléguant les compétences et
les tâches, un climat de confiance, de sorte que chaque collaborateur et dirigeant se
sente impliqué et responsable. Il ou elle assume dès lors ses responsabilités dans
l’exécution des tâches qui lui ont été attribuées ainsi que dans l’attitude et le
comportement qui en découlent. La responsabilisation est également une question de
courage moral : le courage de prendre des décisions, de donner un feed-back (par
rapport aux tâches et à l’attitude, par exemple), de communiquer des messages
difficiles et de défendre les attentes légitimes de ses collaborateurs ou collègues.
OT 4. La Police fédérale est proactive
La Police fédérale entend anticiper les défis et les problèmes qui pourraient se poser.
Elle doit dès lors tenter en permanence de saisir toutes les opportunités qui se
présentent à elle ou, en cas de problème nouveau, de chercher des solutions nouvelles.
L’on attend que l’organisation comme l’individu adoptent tout deux cette attitude. En
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termes de management, il s’agit notamment de l’application d’un système de contrôle
interne et d’évaluation des risques qui sera mis en place par la Police fédérale. À cet
égard, ce sont davantage les lacunes organisationnelles que les dysfonctionnements
individuels qui sont visées.
Chapitre 3. Engagements de la Commissaire générale
3.1. En ce qui concerne les objectifs stratégiques
Les objectifs stratégiques sont concrétisés par des objectifs opérationnels. Ces
derniers ont trait à la réalisation tant d’un certain nombre de projets stratégiques que
de normes de prestations minimales pour ce qui est des processus récurrents de la
Police fédérale.
Avant d’aborder les objectifs opérationnels, il convient de décrire les effets escomptés
de chaque objectif stratégique.
Chaque objectif opérationnel est assorti d’un timing durant le mandat de la
Commissaire générale et sera concrétisé par un plan opérationnel annuel et un plan de
mesure. Autant que possible, le présent projet indique déjà un timing pour les
objectifs à court terme.
OS 1 La professionnalisation du service
Effets
• Les citoyens sont satisfaits de la fonction de police ;
• Les services de la Police locale sont satisfaits de l’appui et de la coopération ;
• L’organisation peut compter sur des collaborateurs et des dirigeants
compétents ;
• La Police fédérale agit conformément à ses objectifs et prend pleinement ses
responsabilités vis-à-vis des résultats qu’elle atteint en matière de sécurité et
de viabilité ;
• La Police fédérale est reconnue pour son professionnalisme et sa fiabilité.
Objectifs opérationnels
Objectifs opérationnels concrétisés par des projets stratégiques
OO1S Faire mieux correspondre les services fournis par la Police fédérale aux besoins
des usagers externes et internes en
8
•
•
•
•
évaluant les tâches et le rôle des DirCo d’ici avril 2013 en se basant sur la
demande actuelle de soutien émanant des services de la Police locale et des
entités déconcentrées de la Police fédérale
étudiant l’impact de la réforme judiciaire sur la police judiciaire fédérale et en
la préparant à cette évolution d’ici décembre 2013 (en fonction du timing des
réformes judiciaires)
réalisant la simplification de la structure de l’organisation d’ici début 2014
développant une vision à long terme d’ici juin 2013
OO2S Stimuler l’innovation dans l’approche des problèmes concrets de sécurité et de
viabilité en
• utilisant des méthodes nouvelles ou innovantes
• utilisant les nouvelles technologies.
OO3S Assurer une cohérence entre le recrutement, la sélection, la formation, le
développement de la carrière et du leadership en
• développant la gestion des compétences (programme GRH du PNS)
• réformant l’enseignement policier, d’ici début 2014
• adaptant le recrutement et la sélection aux besoins qui évoluent (Persepolis,
profils, …) d’ici juin 2013
• créant la maison du leadership d’ici juin 2013
OO4S Réaliser une politique logistique visant à optimaliser le matériel et les moyens
dont disposent les collaborateurs en
• optimalisant le « supply chain management » ou en travaillant selon la chaîne
logistique, depuis les besoins initiaux jusqu’à la mise hors service
• déterminant et mettant en œuvre des « service level agreements » relatifs à la
livraison correcte et efficiente, aux exigences de qualité, à l’accessibilité et au
feed-back sur les biens et services
OO5S Garantir une gestion performante de l’information en
• utilisant les données authentiques des partenaires publics et privés
• repensant la gestion de l’information en se conformant aux besoins des
utilisateurs et en respectant le fonctionnement intégré
Objectifs opérationnels au sein du fonctionnement régulier
OO6R Mesurer le temps d’attente et la satisfaction en matière d’accueil, et mener sur
cette base des actions visant à en améliorer la qualité. On entend par accueil tous les
endroits et toutes les situations où la fonction d’accueil est assurée par un
collaborateur de la Police fédérale. Début en décembre 2012
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OO7R Effectuer un monitoring des temps d’intervention et, en fonction de cela, fixer
des objectifs chiffrés et mener des actions visant à diminuer le délai d’intervention.
Cela vaut pour toutes les unités opérationnelles au sein desquelles des personnes se
rendent sur les lieux. Début en décembre 2012
OO8R Encourager les écoles provinciales à intégrer dans leur fonctionnement les
recommandations formulées dans le rapport de visite. Début en septembre 2012
OO9R Intégrer les recommandations visées dans le rapport de visite dans les écoles
fédérales. Début en juillet 2012
OS 2 Le renforcement de l’efficience du management
Effets
•
•
•
•
•
Le rôle des collaborateurs au sein de l’organisation est clair ;
La Police fédérale dispose d’un système ICT performant ;
Des économies sont réalisées ;
La Police fédérale est devenue une organisation flexible qui s’adapte aux
circonstances en évolution ;
La capacité opérationnelle du niveau exécutif est en augmentation.
Objectifs opérationnels
Objectifs opérationnels concrétisés par des projets stratégiques
OO10 S Augmenter l’efficience des services fournis par la Police fédérale en
• évaluant les tâches et le rôle des directions déconcentrées de la police
administrative en se basant sur la demande actuelle de soutien émanant des
services de la Police locale et des entités déconcentrées de la Police fédérale,
d’ici avril 2013
• étudiant l’impact de la réforme judiciaire sur la police judiciaire fédérale et en
la préparant à cette évolution
• réalisant l’optimalisation de la Police fédérale avec une attention particulière
pour (le renforcement de) la capacité opérationnelle
• institutionnalisant le comité de direction (en fédérant les modes de décision
selon une stratégie collective claire et en renforçant son rôle stratégique et
décisionnel)
OO11 S Stimuler l’innovation dans l’engagement opérationnel et son renforcement en
• déterminant les tâches clés de la Police fédérale
• organisant différemment des tâches
• répondant de manière encore plus ciblée aux demandes d’appui émanant de
zones de la Police locale
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•
rabotant la pyramide hiérarchique
OO12 S Mettre sur pied une politique ICT renforcée en adéquation avec les besoins
des utilisateurs grâce
• à la maintenance des systèmes existants jusqu’à un niveau critique pour la
police
• au développement d’un système informatique soutenant la gestion de l’
informatique et au service de l’utilisateur
OO13 S Optimaliser les processus financiers (programme finances du PNS) par
• la simplification des processus financiers en tirant parti au maximum des
opportunités qu’offre le passage à FedCom et à l’outil informatique qui le
sous-tend
• une définition et une répartition précise des rôles et responsabilités au sein des
différents cycles de dépenses d’ici avril 2013 selon une stratégie établie par le
comité de direction
• une formation spécifique et spécialisée des différents acteurs du processus
financier
• la remise en fonction d’un système de suivi et le développement d’une
comptabilité analytique
OO 14 S Appliquer les principes du project management dans tous les projets en
• mettant à disposition un manuel/fil conducteur uniformisé d’ici décembre
2012
• utilisant une fiche de projet uniforme pour tous les projets d’ici décembre
2012
Objectifs opérationnels au sein du fonctionnement régulier
OO15 R Promouvoir le travail par projets dans le fonctionnement tant opérationnel
que d’appui
OO16 R Promouvoir la simplification administrative
OO17 R Gérer les coûts « en bon père de famille » et rechercher en permanence des
postes d’économies et d’éventuelles sources de revenus.
OO18 R Réaliser et exécuter un plan logistique et financier pluriannuel
OO19 R Instaurer un système de gestion des plaintes et une fonction d’audit interne
OS 3. Le renforcement de la transparence de l’organisation
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Effets
• La Police fédérale est reconnue en tant qu’organisation fiable ;
• Les autorités de tutelle sont satisfaites de la transparence et des rapports
transmis ;
• Les citoyens et les partenaires apprécient l’ouverture de la Police fédérale.
Objectifs opérationnels
Objectifs opérationnels concrétisés par des projets stratégiques
OO20 S Élaborer un système veillant à ce que toutes les informations indispensables
dont il faut rendre compte soient disponibles, actuelles, précises, accessibles et
transmises à temps
OO21 S Développer une politique structurée de suivi et d’évaluation (dans le cadre du
PNS et de tout ce qui s’organise de manière subséquente au PNS) d’ici juillet
2013
OO22 S Développer une politique de communication active en interne et en externe
OO23 S Stimuler le feed-back et l’évaluation personnelle
Objectifs opérationnels au sein du fonctionnement régulier
OO24 R Produire et suivre de manière structurelle les informations relatives à la
politique menée
OO25 R Utiliser et faire accepter des mécanismes de contrôle démocratique en
• faisant des communications et en donnant un feed-back sur les contrôles
exercés par les instances prévues à cet effet (Conseil fédéral de police, Cour
des comptes, COC, Comité P, AIG, Audit)
3.2 En ce qui concerne les objectifs transversaux
Les objectifs sont concrétisés dans des activités, qui doivent avoir lieu de manière
systématique lors de l’exécution de projets stratégiques et des objectifs relevant du
fonctionnement régulier.
Avant d’aborder cette concrétisation, voici une estimation des effets escomptés de ces
objectifs transversaux.
Effets
• Les objectifs transversaux renforcent les objectifs stratégiques ;
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•
•
•
•
La Police fédérale est considérée comme un partenaire à part entière et pour
ainsi dire indispensable ;
La Police fédérale est connue pour disposer de dirigeants et de collaborateurs
assumant leurs responsabilités ;
La Police fédérale a développé le réflexe d’anticiper les défis et les
problèmes ;
La Police fédérale est reconnue en tant qu’organisation durable apportant une
plus-value réelle au sein du paysage policier.
Dans le cadre des projets stratégiques et de la politique en cours
OT 1. La Police fédérale travaille ‘ensemble’
OO26 T La Police fédérale travaille ‘ensemble’
•
•
•
•
en impliquant dès que possible les parties prenantes
en se coordonnant systématiquement avec les partenaires
en échangeant systématiquement des informations avec les partenaires
en associant les partenaires aux rapports et évaluations
OT 2. La Police fédérale apporte une plus-value
OO27 T La Police fédérale apporte une plus-value
•
•
•
•
en renforçant sa propre expertise en fonction de la spécialisation
en formulant une offre de services par direction ou par service et en suivant et
évaluant l’utilisation des services (produits, spéciaux…)
en prenant par service au moins une fois par an une initiative dans le domaine
de la durabilité
en tenant compte dans chaque commission de sélection de critères liés à la
diversité : sexe, rôle linguistique...
OT 3. La Police fédérale responsabilise
OO28 T La Police fédérale responsabilise
•
•
•
•
en déléguant des tâches assorties d’une compétence décisionnelle dans le
cadre d’une stratégie collective
en encourageant auprès des dirigeants et des collaborateurs les rapports et le
feed-back
en répercutant loyalement en œuvre les décisions prises par le comité de
direction
en développant une structure de communication interne top-down et bottom-up
OT 4. La Police fédérale est proactive
OO29 T La Police fédérale est proactive
•
en identifiant, analysant et gérant les risques
13
•
en suivant, évaluant et anticipant le temps, les prestations et les coûts
3.3. En ce qui concerne les valeurs
Afin que les valeurs prônées par le mission statement ne restent pas lettre morte,
celles-ci doivent « vivre » à tous les échelons. Cela n’est possible que moyennant
certaines conditions, à savoir :
• toutes les lignes politiques s’inscrivent dans le respect des valeurs ;
• les dirigeants agissent conformément aux valeurs ;
• les dirigeants discutent avec leurs collaborateurs des valeurs et de leur
application, au moins lors des entretiens de planification, de fonctionnement et
d’évaluation ;
• les personnes adoptant un comportement contraire aux valeurs sont
interpellées à ce sujet.
Afin que l’on puisse satisfaire à ces conditions, toutes les valeurs sont définies et
examinées ci-après. Certaines valeurs s’accompagnent en outre de lignes politiques
spécifiques.
Intégrité
La notion d’intégrité revêt plusieurs aspects. Elle consiste naturellement à être exempt
de comportements illicites tels que la corruption ou la fraude. Souvent, un tel
comportement est le résultat d’une longue évolution au cours de laquelle des seuils
successifs sont progressivement franchis. Il existe en effet une zone grise au sein de
laquelle un comportement ne constitue pas encore une infraction pénale, mais est
cependant perçu comme inadéquat. Pour la Police fédérale, l’intégrité consiste à agir,
au niveau de l’organisation comme à celui de l’individu, conformément aux valeurs et
normes en vigueur, ainsi qu’aux règles fixées dans ce sens.
La Police fédérale mènera une réelle politique d’intégrité incluant des éléments
préventifs, des règles de comportement claires et des éléments répressifs. Faire preuve
d’intégrité requiert un leadership éthique. Cela suppose que le management soit non
seulement efficient, mais également moral. Le dirigeant doit en d’autres termes jouer
un rôle actif et visible dans la réalisation de la politique.
Respect
Le respect est synonyme de considération, d’appréciation que l’on accorde ou dont on
jouit. Un comportement respectueux est absolument nécessaire au sein de
l’organisation : il implique que chaque individu, quels que soient son grade ou sa
fonction, puisse s’attendre à être respecté et fasse lui-même preuve de respect en
interne comme en l’externe. Des relations humaines empreintes de respect demandent
beaucoup d’écoute et il convient pour cela de s’abstenir de tout préjugé.
Cependant, le respect ne concerne pas uniquement le comportement ni les relations
internes. Le respect implique également que chaque individu prête attention à son
apparence. La Police fédérale est une organisation composée de personnes au service
d’autres personnes. Chaque collaborateur doit dès lors être conscient que son
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apparence et son comportement constituent au quotidien la carte de visite de
l’organisation.
La Police fédérale ne développera pas une politique sur le thème du respect. Elle tient
à ce que chaque dirigeant, par respect pour tout membre de l’organisation, prenne à
cœur le plan bien-être et prévention et le mette correctement à exécution. Dans le
même ordre d’idées, la Police fédérale étudiera plusieurs formes de travail permettant
de combiner vie familiale et vie professionnelle. En outre, la Police fédérale prêtera
attention au comportement et à l’apparence dans l’exercice des tâches et missions.
Ouverture d’esprit
En anglais, « ouvert d’esprit » se traduit par « open minded ». Une personne « open
minded » ne se laisse pas influencer par ses convictions ou ses expériences passées.
Être ouvert d’esprit signifie s’ouvrir à de nouvelles idées, expériences, théories,
personnes, modes de vie et fait donc preuve de tolérance. Une personne ayant l’esprit
ouvert est donc pleinement favorable à l’apprentissage permanent déjà évoqué
précédemment, ainsi qu’à la diversité. Gérer la diversité signifie avoir du respect pour
l’égalité des chances, exclure toute forme de discrimination, faire preuve de neutralité
dans les processus de GRH et être convaincu que les talents et les compétences
uniques des collaborateurs offrent des opportunités d’emploi et de développement de
la carrière.
La Police fédérale va mener activement une politique de diversité et se positionner
vis-à-vis de la diversité croissante des caractéristiques, besoins et attentes des publics
cibles et des partenaires d’une part, et de ceux des travailleurs présents sur le marché
du travail et au sein de l’organisation. Elle veillera sur ce point à un respect strict des
lois anti-racisme et anti-discrimination et des principes de ‘gender management’
(gestion de la diversité des genres).
Flexibilité
En matière de comportement, la flexibilité consiste à adapter volontairement ses
propres attitudes et conceptions aux circonstances changeantes de l’environnement de
travail. Mais dans une organisation flexible, tant l’employeur que le travailleur ont un
rôle à jouer. Cela signifie par exemple que de nouvelles directives sont mises en
œuvre de façon à ce que le personnel n’en subisse qu’un minimum de désagréments.
La flexibilité implique également l’organisation dans sa globalité. Elle concerne la
manière dont la Police fédérale est en mesure de réagir aux changements de la société
et de son environnement. À cet égard, la flexibilité est liée à la manière dont la Police
fédérale aborde la créativité et les idées nouvelles.
La Police fédérale ne développera pas de politique spécifique en matière de flexibilité.
Elle doit toutefois, notamment via ses objectifs et l’attention portée aux valeurs dans
leur totalité, évoluer pour devenir une organisation flexible au sein de laquelle les
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dirigeants se montrent attentifs à leurs collaborateurs qui, à leur tour, sont disposés à
faire preuve de flexibilité.
Esprit de service
L’esprit de service est l’essence même du fonctionnement policier. Tout membre de la
Police fédérale travaille au service du citoyen et de la société et doit se montrer
serviable à l’égard de ses partenaires et ses collègues. Cela signifie qu’il ou elle
respecte les valeurs et contribue au professionnalisme du service fourni.
Il n’y aura pas de politique spécifique autour de cette valeur mais la Police fédérale
continuera à souligner l’importance de la motivation et de l’implication. Sur ce point,
elle s’emploiera à mettre sur pied une véritable politique de gestion des plaintes. Cela
veut dire qu’elle s’engage à examiner chaque plainte, à y réagir adéquatement et à
donner un feed-back au plaignant. Cela signifie également que des analyses régulières
des plaintes devront déboucher sur des initiatives qui entraîneront in fine des
améliorations et, dans l’esprit de la CP3, une meilleure gestion des risques et un
meilleur contrôle interne.
Fierté
La fierté a trait à des caractéristiques positives telles que la dignité et l’honneur. Elle
peut cependant aussi être déplacée et tendre vers l’orgueil, la prétention ou
l’arrogance.
La Police fédérale ne développera pas de politique ciblée sur le thème de la fierté. La
fierté d’appartenir à la Police (fédérale) est censée résulter de toutes les initiatives
citées ci-dessus en matière d’objectifs et de valeurs.
Cependant, la Police fédérale travaillera sur son identité en vue de renforcer la
cohésion interne, la loyauté ainsi que l’honneur. L’exercice s’annonce difficile car il
faudra en permanence veiller à ne pas tomber dans la prétention ou l’arrogance. Très
concrètement, cela signifie que la notion de spécialisation ne peut jamais déboucher
sur une fierté déplacée. Nous sommes sur un pied d’égalité avec les collègues de la
Police locale et l’identité de la Police fédérale doit épouser celle de la police intégrée.
La fierté que recherche la Police fédérale doit en d’autres termes aller de pair avec
une certaine modestie ou humilité.
Chapitre 4. Moyens
Pour réaliser l’ensemble des tâches et missions découlant de la présente lettre de
mission, du plan national de sécurité, de la note-cadre de sécurité intégrale et du
fonctionnement régulier, la Police fédérale doit pourvoir disposer d’un budget et d’un
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cadre du personnel bien déterminés. Ces moyens constituent dès lors les facteurs
critiques de succès de cette lettre de mission. La crise économique, l’évolution
démographique et l’augmentation des tâches dévolues à la police font peser une
lourde hypothèque sur les ambitions que nous nous sommes fixés pour les prochaines
années quant à l’optimalisation du fonctionnement de la Police fédérale. Pour relever
ces défis, nous devrons donc être attentifs aux éléments suivants :
•
•
•
•
•
Ces dernières années, la Police fédérale a vu son budget annuel diminuer.
D’après le rapport d’évaluation du plan national de sécurité 2008-2011 (CFP),
la Police fédérale ne dispose pas de suffisamment de moyens pour assurer
comme il se doit la fonction de police.
Il est clair que la Police fédérale devra procéder à des optimalisations. Notre
principal défi pour l’avenir consistera à obtenir des gains de capacité par le
biais de la coopération avec d’autres partenaires. Cela signifie également
qu’au sein même de la Police fédérale, une telle réflexion en termes de coûts
et rentabilité devra être menée en vue d’une mise en œuvre efficiente du
personnel. Dans toute problématique ayant trait à la capacité, il faudra
accorder une attention particulière au personnel opérationnel et atteindre un
équilibre entre spécialisation et polyvalence. Un changement de culture doit
avoir lieu dès maintenant dans la manière dont nous concevons la mise en
œuvre du personnel, pour que nous soyons en mesure de limiter à terme les
effets de la crise économique.
Ces optimalisations ne peuvent évidemment en aucun cas menacer la sécurité
des collaborateurs.
Pour concilier optimalisation du fonctionnement policier et économies,
l’autorité politique doit faire preuve de courage pour soutenir les adaptations
du cadre réglementaire qui régit l’organisation, le statut du personnel, etc.
Seule une attitude flexible permettra en effet de parvenir à des optimalisations.
Un audit relatif à l’optimalisation budgétaire sera mené.
4.1. Personnel
En 2011, une photographie du cadre actuel du personnel a été réalisée. Pour
l’ensemble de la Police fédérale, celle-ci a livré les résultats suivants (étude Persepolis
2012, chiffres validés de 2011) :
# Nombre de membres du personnel
% d’opérationnels
% déficit de personnel
# déficit de personnel
# Nombre moyen annuel de départs
11 702
72,7 %
8,3 %
1 056
408
Les principaux facteurs critiques de succès en matière de personnel sont :
Départs en masse à la retraite
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La génération du baby-boom ayant entamé sa carrière à la police dans les années 70 et
80 va être retraitée en masse, mais les engagements ne compenseront pas les déficits
de personnel. Pour assurer la continuité du fonctionnement de la police dans les
années à venir, les grands défis passeront, d’une part, par le maintien à niveau des
engagements de personnel et, d’autre part, par la recherche de nouvelles manières
d’employer la capacité.
Mesure de capacité
L’une des pistes permettant de générer des gains de capacité consiste à mettre en
œuvre le personnel avec davantage de polyvalence dans les différentes tâches et
missions. Le statut du personnel actuel, avec son système de brevets (et de
rémunération) empêche une telle évolution, qui serait cependant nécessaire, tant pour
tendre vers une mise en œuvre efficiente du personnel que pour réaliser des
économies.
La présente lettre de mission comprend des objectifs visant une mise en œuvre
efficiente du personnel dans l’ensemble de la Police fédérale.
Les prévisions de départs résultant de l’évolution démographique (départs à la retraite
de la génération du baby-boom) sont les suivantes :
Année
2012
2013
2014
2015
2016
Nombre total de départs en
5 ans
Chiffres absolus
469
390
368
294
330
1.851
ETP
455
378
353
382
322
1.790
4.2. Crédits d’investissement et de fonctionnement
Budget pluriannuel
Parallèlement au plan des besoins en personnel, il est souhaitable de réaliser un plan
budgétaire pluriannuel comprenant une estimation chiffrée de l’optimalisation de la
Police fédérale.
Promouvoir les investissements
Le principal défi pour les prochaines années sera de créer des marges budgétaires sans
affecter la qualité du fonctionnement régulier de la police et sans hypothéquer la
réalisation des objectifs. Faire des économies linéaires dans le budget
d’investissement de la Police fédérale, cela signifie avoir moins de moyens
disponibles pour l’ICT et la logistique. Il ne pourra cependant y avoir d’optimalisation
du fonctionnement policier ni d’augmentation de la qualité et de l’efficacité du service
si les collaborateurs doivent travailler avec du matériel dépassé, des systèmes ICT peu
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performants et des formes de travail inadaptées. Une meilleure gestion des moyens et
des investissements supplémentaires en matière d’ICT et de logistique contribueront
notamment à l’optimalisation de la gestion de l’information et au développement
d’une fonction de police informatisée. Un nouveau plan d’investissement de la police
fédérale sera proposé.
Budget 2011 – 2012 – 2013 : voir annexe.
Chapitre 5. Suivi et évaluation
Le suivi et l’évaluation de la lettre de mission se calqueront sur la structure de suivi
du Plan national de sécurité. D’ici 2016, tous les plans de politique de la Police
fédérale devront être suivis selon une méthodologie uniforme et dans un même cadre
dans un système informatique de gestion.
5.1. Suivi
Les objectifs stratégiques et transversaux prévus par la présente lettre de mission
seront opérationnalisés grâce à un plan opérationnel annuel qui sera suivi par le
Commissariat général. La Commissaire générale assurera le rôle de coordinatrice
stratégique et de concert avec ses collaborateurs directs, elle effectuera le suivi de la
lettre de mission et des plans opérationnels.
Les rapports trimestriels de progression seront réalisés à partir de 2013. D’ici là, un
plan de mesure complet sera établi en vue d’un contrôle systématique de l’état
d’avancement sur la base des points de mesure prévus par la présente lettre de
mission.
5.2. Évaluation
Au sens strict, la Commissaire générale est évaluée par le ministre compétent et la
commission d’évaluation désignée à cet effet, qui déterminent de concert les critères
d’évaluation pour le plus haut mandataire. Cela n’empêche pas que les objectifs
formulés dans la lettre de mission peuvent être évalués par la Commissaire générale
elle-même.
Les objectifs d’évaluation relatifs à cette lettre de mission sont principalement d’ordre
qualitatif et ont été fixés sur la base des effets escomptés tels que décrits dans la lettre
de mission. Cela ne signifie pas que tous les effets feront l’objet d’une mesure.
Certains effets escomptés sont très subjectifs et peuvent être fortement influencés par
des incidents ou des événements extérieurs à la sphère d’influence de la Police
(fédérale). Lors de la sélection des objectifs et des critères d’évaluation, l’accent sera
donc principalement mis sur l’efficience et l’amélioration (qualitative) des processus
de prestation de services et le renforcement de la capacité opérationnelle exécutive.
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Pour chaque objectif stratégique et transversal, l’on désignera au moins un effet qui
fera l’objet d’une évaluation périodique. L’évaluation sera préparée annuellement au
niveau du commissariat général en fonction d’un plan d’évaluation bien défini.
Catherine De Bolle
Commissaire générale