Piloter lTentreprise par la performance : comment y

Piloter l’entreprise par la performance :
comment y parvenir ?
Mike Lees
Business White Paper
Senior Director, BPM Product Marketing, Software AG
Mars 2009
Sommaire
Résumé
3
Quelle performance atteint votre activité aujourd’hui ?
6
Qu’est-ce qu’une entreprise pilotée par la performance ?
7
Étude de cas : À la rencontre d’une véritable entreprise
axée sur la performance
8
Définition : le tableau de bord prospectif 9
Répondre aux cinq questions clés Une approche axée sur la performance grâce aux logiciels
d’infrastructure métier
2
10
16
Les qualités d’un Directeur Informatique focalisé sur la performance
18
Étape suivante : Évaluez votre niveau de préparation
19
L I V R E B L A N C | P I LOT E R L ’ E N T R E P R I S E PA R L A P E R FO R M A N C E
Résumé
Economie actuelle = Opportunité réelle pour la Direction Informatique
En quoi votre système d’information impacte-t-il positivement la performance de votre entreprise ?
Aujourd’hui plus que jamais, il est essentiel que les Directions informatiques et les lignes métier des
entreprises parlent un langage commun et soient alignées sur des objectifs partagés. L’un des moyens d’y
parvenir consiste à utiliser des indicateurs de performance ou KPI (Key Performance Indicators).
Ces KPI sont familiers pour les lignes métier. Toutefois, au sein des Directions informatiques, gérer le progrès
et les améliorations en utilisant des KPI basés sur la performance métier, commence seulement à faire son
chemin, et constitue une opportunité que les Directions Informatiques doivent saisir afin d’aider leur entreprise
à surmonter la récession au lieu de la subir.
Dans beaucoup d’entreprises, les dirigeants des lignes métier commencent à comprendre l’importance de la
gouvernance, de la mise en œuvre de processus formels et de la prise de décision basée sur des faits. Les
informaticiens apprennent à répondre aux besoins en se focalisant sur le support des priorités de
l’entreprise, en exploitant pleinement les systèmes existants et en adoptant de nouvelles approches et de
nouveaux outils.
Malheureusement, les responsables informatiques qui sont aujourd’hui contraints de réduire les coûts, à tous
niveaux, du support des ventes au service client, peuvent mettre à risque les fonctions métier critiques pour
affronter efficacement la concurrence lorsque l’économie mondiale redémarrera.
A une période où les budgets informatiques subissent des coupes régulières, près des deux tiers des
Directeurs Informatiques et des cadres supérieurs disent que la discontinuité de l’information et des
technologies met leur entreprise en danger. Ils sont pilotés par le changement des attentes des clients, qui
réclament de meilleurs produits ou services différenciants, tout en réduisant les coûts de fabrication et en
finalisant les projets et les services en cours.
L’impact peut être multiplié par dix lorsque la Direction Informatique et les lignes métier
collaborent autour de l’amélioration des processus
Les cadres dirigeants métier aimeraient que la Direction Informatique se concentre sur les opportunités de
croissance, telle que la création de nouveaux produits et services, ainsi que sur l’amélioration de l’efficacité
et de la performance des processus métier. La bonne nouvelle, c’est que lorsque les dirigeants métier et
informatiques se penchent ensemble sur la vision de bout-en-bout des processus métier, l’impact des
investissements résultants peut être jusqu’à dix fois supérieur à celui des réductions de coûts informatiques
traditionnels.
Ce livre blanc vous explique comment devenir progressivement une entreprise axée sur la performance et
introduire des améliorations significatives dans les trois à six prochains mois. En tant qu’entreprise axée sur
la performance :
•vous alignerez stratégie, processus, outils, compétences et culture autour des objectifs de l’entreprise ;
•vous utiliserez des KPI pour cibler les activités, évaluer/affiner la performance et modéliser/modifier les
processus ;
•vous garantirez que les équipes disposent de la connaissance et des outils nécessaires pour innover
rapidement et en cohérence avec les objectifs de l’entreprise ;
•vous transformerez la Direction Informatique en partenaire proactif du pilotage du changement dans
votre entreprise ;
•vous garantirez que chaque euro dépensé en technologie de l’information contribuera à améliorer la
performance métier.
Alors, par où commencer?
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3
Scénario 1 : Vous êtes comblé
L’assistant du Directeur Général entre dans votre bureau pour vous dire que tout le monde
est en salle de conférence pour définir la prochaine évolution de l’entreprise. Vous vous sentez prêts. Après des années d’efforts, vous n’avez plus besoin de bousculer les autres
directions pour qu’elles coopèrent avec la Direction Informatique. L’époque où il fallait
défendre les dépenses informatiques et quémander des fonds est bel et bien révolue !
C’est un plaisir de travailler pour une société dont les actions sont totalement axées sur les
demandes client et qui s’appuie sur son informatique pour atteindre la meilleure performance. Bien sûr, tout cela n’est pas arrivé par hasard. Il y a quelques années, vous avez
décidé de créer une organisation axée sur la performance :
• en clarifiant votre stratégie d’entreprise ;
• en définissant des indicateurs de performance (KPI) ;
• en mettant innovation et outils entre les mains des employés et des équipes ;
• en mettant en œuvre des changements fréquents et ciblés ;
• en promouvant la collaboration.
Qu’est-ce qui permet à votre entreprise d’être cohérente ? Les KPI stratégiques. Vous les
utilisez pour cibler et aligner les activités, évaluer et affiner la performance, et pour
modéliser et changer les processus, verticalement et horizontalement à tous les niveaux de
l’entreprise.
La Direction Informatique tient aujourd’hui un rôle majeur de « coach » et de conseil,
garantissant que les collaborateurs des lignes métier ont une vue 360° de l’activité et que
les équipes, comme les employés, possèdent les compétences et les outils nécessaires pour
innover rapidement et en cohérence avec les objectifs de l’entreprise.
Derrière tout cela, la Direction Informatique travaille conjointement avec les autres Directions pour définir le futur « business model » opérationnel de l’entreprise. Ils conçoivent et
construisent l’infrastructure qui permet le pilotage par la performance, qui encourage
l’innovation et permet les changements rapides.
4
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Scénario 2 : Jouer en défense est votre seule option
Armez-vous de courage. Vous venez juste d’apprendre qu’un groupe de délégués
assistera à la commission informatique et vous vous préparez à une nouvelle séance «
Chacun protège son territoire ». Pour tout dire, vous n’avez même pas envie de
participer à votre propre réunion. Il est impossible d’engager la commission sur des
décisions stratégiques, car elle est noyée sous les problèmes et doit répondre à une
foule de demandes de projets sans aucune autre information que des directions
hautement stratégiques.
La commission approuve la plupart des projets, mais de mauvaise grâce. Ce qui résulte
en des missions en silos, en sous-effectif avec des objectifs imprécis ou conflictuels.
Vous n’avez pas le temps d’anticiper la demande et de préparer l’infrastructure
nécessaire. Et pour couronner le tout, votre budget informatique est compressé par la
dernière vague de réduction des coûts.
La situation pourrait-elle être pire ? Votre équipe est bien loin de travailler de manière
optimale. Pour vous, il est évident que peu de vos collaborateurs croient que l’informatique est une des clés pour aider votre entreprise à surmonter la crise et à se transformer en organisation pilotée par la performance.
Lequel de ces scénarios se rapproche le plus de votre situation ?
Heureusement, durant les dix dernières années, de nombreuses Directions Informatiques se
sont éloignées du Scénario 2. (Vous souvenez-vous de l’époque où les partenaires métier de
l’entreprise étaient appelés des « utilisateurs », où les priorités étaient fixées uniquement par
le Directeur Informatique, où les projets duraient deux ans et où il fallait justifier ses dépenses
de téléphone ?)
Depuis que les universitaires ont prouvé que les technologies de l’information sont importantes pour les entreprises qui savent les gérer correctement, de plus en plus de sociétés se
rapprochent du scénario 1. Ce livre blanc vous aidera à les rejoindre plus rapidement.
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Quelle performance atteint votre activité aujourd’hui?
La première étape pour devenir une organisation axée sur la performance consiste à évaluer le niveau de
performance actuel de votre activité. Pour cela, vous devez comprendre dans quelle mesure votre entreprise :
• aligne ses objectifs autour d’une vision commune de ce qui est important ;
• relie ses activités en synchronisant les processus métier ;
• communique en temps réel aux acteurs les informations de performance et leur permet d’y répondre;
• promeut l’agilité via la démocratisation de l’innovation, la propagation rapide des changements de
processus automatisés et enfin des architectures flexibles couvrant toute l’étendue des besoins.
Les directeurs informatiques et autres
responsables informatiques doivent relever
le défi et aider leurs
Directions Générales
et Opérationnelles à
gérer et surmonter la
crise. Ce qui ouvre les
portes au service
informatique qui peut
jouer un rôle essentiel
pour mesurer, superviser et améliorer
l’activité afin de
transformer
l’entreprise en organisation pilotée par la
performance et
d’innover sur le plan
opérationnel
Dans beaucoup d’entreprises, les dirigeants des lignes métier commencent à comprendre l’importance de la
gouvernance, de la mise en œuvre de processus formels et de la prise de décision basée sur des faits. Les
informaticiens apprennent à répondre aux besoins en se focalisant sur le support des priorités de l’entreprise,
en exploitant pleinement les systèmes existants et en adoptant de nouvelles approches et de nouveaux
outils.
Malheureusement, les responsables informatiques qui sont aujourd’hui contraints de réduire les coûts, à tous
niveaux, du support des ventes au service client1, peuvent mettre à risque les fonctions métier critiques pour
affronter efficacement la concurrence lorsque l’économie mondiale redémarrera.
A une période où les budgets informatiques subissent des coupes régulières, près des deux tiers des
Directeurs Informatiques et des cadres supérieurs disent que la discontinuité de l’information et des
technologies met leur entreprise en danger. Ils sont pilotés par le changement des attentes des clients, qui
réclament de meilleurs produits ou services différenciants, tout en réduisant les coûts de fabrication et en
finalisant les projets et les services en cours.2
Les cadres dirigeants aimeraient que la Direction Informatique se concentre sur les opportunités de croissance, comme la création de nouveaux produits et services, et sur l’amélioration de l’efficacité et de la
performance des processus métier.3 La bonne nouvelle, c’est que lorsque les dirigeants métier et les
responsables informatiques se penchent ensemble sur la vision de bout-en-bout des processus métier,
l’impact de leur investissement peut être dix fois supérieur à celui des réductions de coûts informatiques
traditionnels.4
Economie actuelle = une réelle opportunité pour la Direction Informatique
À l’heure où les opérations et les marchés sont de plus en plus fragmentés, la Direction Informatique occupe
une position unique pour renforcer la cohésion de l’entreprise et doper son intelligence collective.5
Les Directeurs et autres responsables informatiques doivent relever le défi et aider leurs Directions Générales
et Opérationnelles à gérer et surmonter la crise. Ce qui ouvre les portes au service informatique qui peut
jouer un rôle essentiel pour mesurer, superviser et améliorer l’activité afin de transformer l’entreprise en
organisation pilotée par la performance et d’innover sur le plan opérationnel.
Pour cela, les responsables informatiques doivent comprendre comment améliorer et étendre les capacités
du système d’information pour soutenir l’orientation stratégique de l’entreprise, et l’aider également à la
définir.6 C’est pour le service informatique une formidable opportunité d’être perçu comme un partenaire
stratégique qui crée de la valeur, plutôt que comme un centre de coûts. Le service informatique a beaucoup
évolué... et le meilleur reste à venir.
1Managing IT In A Downturn,
McKinsey Quarterly
2IT’s Unmet Potential, McKinsey
Quarterly
3IT’s Unmet Potential, McKinsey
Quarterly
4Managing IT In A Downturn,
McKinsey Quarterly
5The Practical Visionary, Strategy +
Business
6The Practical Visionary, Strategy +
Business
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L I V R E B L A N C | P I LOT E R L ’ E N T R E P R I S E PA R L A P E R FO R M A N C E
Qu’est-ce qu’une entreprise pilotée par la performance ?
Les entreprises pilotées par la performance partagent la même vision de ce qui est important, au travers de
l’utilisation de KPI. Au sommet de l’organisation, les KPI traduisent l’orientation stratégique de l’entreprise. A
tous les niveaux de l’organisation, les « business units » et les équipes déclinent des KPI, créant ainsi une
cascade de KPI à partir de la stratégie d’entreprise.
Les entreprises pilotées par la performance excellent lorsqu’il s’agit :
• d’améliorer la manière dont elles définissent leur stratégie ;
• de mesurer et de cibler les opportunités des processus métier
• de stimuler l’innovation sur le plan opérationnel ;
• de propager rapidement les changements dans l’entreprise ;
• d’engager les employés sur le chemin de l’amélioration continue.
Les KPsI sont les «
guides » qui synchronisent les objectifs
stratégiques avec
l’exécution opérationnelle au quotidien.
Une entreprise pilotée par la performance doit :
Élaborer une stratégie : Relier les stratégies à plus long terme et l’exécution tactique en identifiant le
prochain projet d’amélioration majeur de l’entreprise à mener à bien dans les prochains trois à six prochains
mois, et en définissant un objectif thématique commun soutenu par des objectifs détaillés et des KPI.
Mesurer : Définir et mesurer les activités métier clés et les résultats de processus qui doivent être améliorés
pour mener à bien le prochain projet d’amélioration majeur de l’entreprise à moyen terme.
Innover : Capitaliser sur et promouvoir les idées et les énergies des acteurs des processus en démocratisant
l’innovation.
Pour le service
informatique, les KPI
sont les « guides » qui
permettent un
meilleur alignement
métier, une meilleure
affectation des
ressources informatiques et une innovation plus proactive.
L’entreprise axée sur la performance
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Élaborer une stratégie
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Mesurer
Figure 1 : Les entreprises
axées sur la performance
partagent la même vision
de ce qui est important,
au travers de l’utilisation
de KPI. Au sommet de
l’organisation, les KPI
traduisent l’orientation
stratégique de l’entreprise.
A tous les niveaux de
l’organisation, les « business units » et les équipes
déclinent des KPI, créant
ainsi une cascade de KPI
à partir de la stratégie
d’entreprise.
7
Propager : Mettre en œuvre rapidement les changements dans toute l’entreprise grâce à des architectures,
et des méthodologies de développement et de gouvernance agiles.
Responsabiliser : Créer une culture qui améliore la performance en permanence en décentralisant l’autorité,
qui favorise la coopération et la compétition, et qui garantit un retour d’information en temps réel sur la
performance, en toute transparence.
Étude de cas : à la rencontre d’une entreprise axée sur la
performance
En capitalisant sur son
informatique, Fonterra
s’affirme comme l’un
des six plus grands
groupes de produits
laitiers dans le monde,
est à l’origine d’un
tiers des échanges
commerciaux de ce
secteur et gère une
chaîne
d’approvisionnement
qui couvre 140 pays.
« Où est ma commande ? » Fonterra, le premier exportateur mondial de produits laitiers, peut répondre à
cette question à tout moment pour n’importe lequel de ses clients. En capitalisant sur son informatique,
Fonterra s’affirme comme l’un des six plus grands groupes de produits laitiers dans le monde, est à l’origine
d’un tiers des échanges commerciaux de ce secteur et gère une chaîne d’approvisionnement qui couvre 140
pays.7
Voici comment la société Fonterra s’est transformée en entreprise pilotée par la performance :
Élaborer une stratégie : La stratégie d’entreprise de Fonterra est de devenir l’un des
fournisseurs internationaux les plus performants sur le plan opérationnel. Pour livrer ses
produits dans le monde entier, Fonterra est très dépendante de différents prestataires
logistiques extérieurs. Il y a quelques années, il était impossible de gérer proactivement les
difficultés, avant qu’elles n’impactent les clients et ne génèrent des coûts, car déterminer
l’état d’une commande prenait trop de temps.
L’un des projets de transformation majeurs de Fonterra était de permettre aux clients de consulter l’état de
leurs commandes à tout moment. Fonterra a créé un KPI baptisé DIFOT (Delivered In Full and On Time, Livré
en totalité et dans les délais) pour mesurer cet état.
Mesurer : Ensuite, Fonterra a identifié les processus nécessaires pour répondre à la question «
Où est ma commande ? » et s’est rendu compte qu’une visibilité de bout en bout s’imposait
pour mesurer et gérer l’indicateur DIFOT. La société a mis l’accent sur le processus logistique
de suivi des conteneurs (qui permet de suivre les conteneurs à partir des usines d’emballage
jusqu’au port de destination, en passant par les ports d’expédition et les ports de transbordement), puis vers un entrepôt ou un site de livraison client.
Afin de mesurer la performance DIFOT, Fonterra a déployé webMethods Trading Networks de
A. Les tableaux de bord
créés via webMethods
Optimize for Process
permettront à vos collaborateurs métier de visualiser
et de comprendre leurs
opérations en temps réel.
B. Cet outil intuitif permet
de prendre des décisions en
s’appuyant sur des faits, via
des fonctionnalités comme
l’analyse des causes premières et la prédiction.
B.
A.
7Étude de cas : Fonterra
Knows ‘Who’s Got Milk’
Across Its Global Supply
Chain, Software AG
8
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Software AG pour l’intégration interentreprises (B2B). Cette passerelle B2B fournit l’interface de messagerie
pour tous les signaux d’événements des prestataires logistiques, à tous les niveaux de la chaîne d’approvisionnement globale de Fonterra. La société a également mis en œuvre webMethods Optimize for Process,
un produit de pilotage des activités métier (BAM) qui permet de visualiser en temps réel les activités des
processus pertinents.
Innover : Fonterra a travaillé avec Software AG pour utiliser la suite
webMethods de gestion des processus métier (BPMS) afin :
• de modéliser 10 vues de processus en se basant sur les fonctions et les rôles métier ;
• d’incorporer les processus à la supervision des activités métier (BAM);
• de créer une vue graphique d’une commande, à l’aide de webMethods Composite
Application Framework (CAF).
Définition : le
tableau de bord
prospectif
Le tableau de bord prospectif
(balanced scorecard) est un
système de planification et de
gestion stratégique qui sert à :
•aligner les activités métier sur
la vision et la stratégie d’une
entreprise ;
•améliorer la communication
interne et externe ;
Désormais, les agents du service client de Fonterra peuvent visualiser sur un seul écran et à tout moment
100 informations différentes sur n’importe quelle commande. L’écran est mis à jour automatiquement
lorsque de nouveaux signaux sont reçus en provenance de la chaîne logistique.
•surveiller la performance de
l’organisation par rapport aux
objectifs stratégiques.
Utilisé au départ comme un simple
cadre de mesure de la performance, le tableau de bord prospectif est
devenu un système de planification
et de gestion stratégique à part
entière. Il transforme le plan
stratégique d’une organisation, un
document intéressant mais passif,
en « feuille de route » pour la
conduite quotidienne des activités.
Propager : Dès lors que la société Fonterra a atteint son objectif et a pu répondre à la
question « Où est ma commande ? », elle a diffusé rapidement l’information dans toute
l’entreprise grâce une architecture SOA très souple. Fonterra s’est appuyée sur son
infrastructure existante pour créer une plate- forme SOA optimisée par webMethods
Enterprise Service Bus (ESB) et enrichie par webMethods Trading Networks, webMethods
Optimize for Process et webMethods Composite Application Framework (CAF). Cette nouvelle solution lui a
permis de mesurer son KPI DIFOT en l’espace de quelques mois seulement.
En tant que système de gestion, le
tableau de bord prospectif permet
aux entreprises de préciser leur
vision et leur stratégie, et de
convertir celles-ci en actions. Il
fournit un retour d’information sur
les processus métier internes et les
résultats externes pour améliorer
en continu la performance
stratégique et les résultats.
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Pour désamorcer les problèmes avant qu’ils n’affectent les clients, Fonterra a intégré la technologie de
workflow humain collaboratif de la suite BPMS. Une règle de gestion des processus métier (BPM) identifie un
événement qui à son tour déclenche une alerte dans la liste des tâches de l’agent ou des agents responsables de la résolution. L’agent concerné reçoit une alerte e-mail (ce pourrait être un SMS, ou autre type
d’alerte) qui contient un lien lui permettant d’accéder directement à sa liste de tâches. Il accède immédiatement à la vue unique de la commande et peut ainsi commencer à régler le problème sans tarder. S’il ignore
la tâche ou s’il n’intervient pas dans le délai prédéterminé, une autre alerte est générée pour qu’un autre
groupe de travail résolve le problème. Cette fonctionnalité permet à Fonterra de mesurer le délai de
résolution d’un problème.
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Responsabiliser : Enfin, Fonterra a créé des tableaux de bord pour fournir des informations
stratégiques aux dirigeants et des informations tactiques aux logisticiens. Les tableaux de
bord renseignent sur ce qui se passe au sein de la chaîne logistique à tout moment et sur
ce qui peut être amélioré.
Obtenir des résultats mesurables
Cette solution génère des millions de dollars de bénéfices chaque année et est perçue comme une plateforme d’innovation continue. « Nous avons déployé la solution rapidement et pour un coût relativement
faible, et nous progressons à pas de géant dans notre mode de gestion de la chaîne logistique globale »,
commente Nigel Jones, GM, Supply Chain Strategy and Procurement. Fonterra prévoit d’aller plus loin et
d’étendre sa solution de visibilité globale en incorporant d’autres innovations pour mettre en évidence les
livraisons qui risquent d’être compromises au vu des calendriers de production et des projections sur les
stocks, prévoir les problèmes de chaîne logistique et mieux gérer son empreinte carbone.
Le tableau de bord prospectif
permet de se représenter
l’entreprise selon quatre perspectives :
•Apprentissage et croissance
•Processus métier
•Clients
•Résultats financiers
Il convient de créer des indicateurs
mais aussi de recueillir et
d’analyser des données en se
basant sur chacun de ces axes.
(Source : adapté du site
www.balancedscorecard.org)
L I V R E B L A N C | P I LOT E R L ’ E N T R E P R I S E PA R L A P E R FO R M A N C E
9
Répondre aux cinq questions clés
Les Directeurs Informatiques ne peuvent pas créer à eux seuls des organisations axées sur la performance.
Ils peuvent toutefois travailler en partenariat avec le Directeur Général et d’autres cadres dirigeants pour
entraîner le changement. Pour savoir comme orienter ce changement, vous devez répondre à ces cinq
questions clés :
Étape 1 : Élaborer une stratégie
Quel est le projet d’amélioration à moyen terme sur lequel vous devez travailler dans les trois à six
prochains mois ?
Heureusement, près des trois quarts des dirigeants pensent que l’informatique est une arme face à la
concurrence et ont intégré les activités de planification de l’entreprise et celles du service informatique.8
Heureusement, près
des trois quarts des
dirigeants pensent que
l’informatique est une
arme face à la
concurrence et ont
intégré les activités de
planification de
l’entreprise et du
service informatique.8
Toutefois, bien que la plupart des entreprises disposent d’un processus formel de planification stratégique,
elles ne l’utilisent pas pour prendre leurs décisions les plus importantes.9 Dans beaucoup d’entreprises, la
stratégie est mal définie, mal comprise et mal exécutée10, ce qui rend difficile la définition de cibles de
performance, l’identification d’impératifs et de tactiques clés, la répartition des ressources, la collaboration
inter-fonctions, l’alignement des activités opérationnelles et des impératifs stratégiques, et enfin l’évaluation
et la gestion de la performance.
Comme l’ont observé Kaplan et Norton, les créateurs du tableau de bord prospectif, « une société peut avoir
la meilleure stratégie du monde mais n’arrivera à rien si ses responsables ne parviennent pas à traduire
cette stratégie en plans opérationnels, puis à exécuter ces plans et atteindre les cibles de performance ».11
(Voir l’encadré de droite qui propose une définition plus détaillée du tableau de bord prospectif.)
Tout processus structuré sera forcément décevant car, dans un monde en perpétuelle évolution, définir une
stratégie relève d’un processus itératif complexe qui fait intervenir des relations, des conversations de couloir
et des décisions.12
Au lieu d’attendre de la précision d’une activité imprécise par nature, il est préférable d’adopter une
nouvelle approche pour favoriser la conversion de la stratégie en action. À partir d’une mission, d’objectifs et
de stratégies communiqués par la direction, vous pouvez travailler avec vos collègues pour identifier le projet
d’amélioration à moyen terme auquel votre entreprise se consacrera dans les trois à six prochains mois.
Dans son ouvrage « Silos, Politics, and Turf Wars », Pat Lencioni appelle cela un but thématique ou un but
commun, défini comme un mot d’ordre unique, temporaire et qualitatif partagé par toute l’équipe dirigeante
et, à terme, par toute l’entreprise.13 Ce but relie la stratégie aux objectifs tactiques et fédère les employés à
tous les niveaux hiérarchiques et transversaux.
Les buts thématiques ont encore plus de force s’ils sont articulés à partir du point de vue du client. Une
véritable stratégie axée sur les capacités apparaît comme le moyen le plus fiable pour une société de
prospérer quand les règles du jeu changent en permanence. Cela vous force à rechercher à l’extérieur les
fonctionnalités dont vous avez besoin, au lieu de vous contenter de celles dont vous disposez déjà et
d’essayer d’identifier vos points forts.14
8State of the CIO ‘09, CIO
Magazine
9Improving Strategic Planning, A
McKinsey Survey
10Michael Smith, Gartner, 9/18/07
11Mastering The Management
System, Kaplan et Norton, HBR
12How to Get Projects Approved,
Susan Cramm hbsp.org
13Silos, Politics, and Turf Wars, Pat
Lencioni
14How to Win By Changing The
Game, Strategy + Business
10
L I V R E B L A N C | P I LOT E R L ’ E N T R E P R I S E PA R L A P E R FO R M A N C E
C’est là une opportunité formidable pour le service informatique, si l’on considère que plus de la moitié des
Directeurs généraux estiment que gagner et fidéliser des clients est un facteur important dans les décisions
en matière d’informatique.15
Une fois le but thématique défini, votre équipe dirigeante doit se livrer à une analyse détaillée et identifier
les objectifs et les KPI, comme ceux qui sont présentés pour Fonterra à la Figure 2. Pour cela, il faut définir :
• les objectifs nécessaires à l’accomplissement du projet d’amélioration à moyen terme ;
• les objectifs à moyen terme qui sont des composants temporaires et qualitatifs du but thématique
partagé par tous les membres de l’équipe dirigeante16 ;
• les KPI stratégiques qui fournissent le mécanisme de mesure de la progression concernant la gestion et
la réalisation des objectifs (Le tableau de bord prospectif, qui définit les KPI des axes de l’apprentissage
et de la croissance, des processus métier, du client et des résultats financiers, peut vous aider à vous
assurer que vous progressez dans plusieurs dimensions.) ;
Il est essentiel
d’énoncer une finalité
commune et simple
pour les trois à six mois,
afin de fédérer
l’entreprise et
d’introduire des changements fréquents et
ciblés.
• les KPI de processus/fonction, qui reflètent l’impact d’une entité économique, d’une fonction ou d’une
équipe sur les KPI stratégiques. Enfin les KPI d’infrastructure, qui garantissent que les investissements
informatiques sont optimisés pour appuyer les objectifs fonctionnels et stratégiques.
Le résultat est une hiérarchie descendante de KPI qui favorise un alignement à la fois vertical sur les KPIs
stratégiques et horizontal sur les KPIs des fonctions et des équipes.
Il ne faut pas oublier que les objectifs et les buts thématiques sont temporaires. Il est essentiel d’énoncer
une finalité commune et simple pour trois à six mois afin de fédérer l’entreprise et d’introduire des changements fréquents et ciblés. Toutefois, dès lors que le but thématique commun est atteint, l’équipe dirigeante
doit impérativement se référer à la stratégie et sélectionner le prochain projet d’amélioration sur lequel
l’entreprise devra se concentrer.
Avoir un seul projet d’amélioration à la fois ne réduit pas l’ampleur des aspirations stratégiques mais rassem-
Une fois le but thématique commun défini,
votre équipe dirigeante doit se livrer à une
analyse détaillée et
identifier les objectifs
et les KPIs.
ble l’entreprise autour d’un but commun, qui est ensuite renforcé par la communication et la gouvernance.
Un seul projet à moyen terme
« Où est ma
commande ? »
Définir des objectifs à
moyen terme
Mesure de la
performance actuelle
Surveillance des
commandes
Amélioration
de la performance
KPIs stratégiques
Visibilité en temps
réel des commandes
(DIFOT)
Précision du service
Résolution proactive
des problèmes et
réduction des coûts
KPIs de processus/
fonction
Conditionnement
terminé, Départ du
port de chargement, etc.
Résolution au
premier appel
Alertes résolues et
coûts non planifiés
réduits
Taux de réutilisation
du service Web
Nb d’applications
intégrées
Mesures d’implication
des partenaires
KPIs d’infrastructure/
informatiques
L I V R E B L A N C | P I LOT E R L ’ E N T R E P R I S E PA R L A P E R FO R M A N C E
Figure 2 : Exemple de projet à
moyen terme Fonterra et des
KPI qui réunissent les responsables informatiques et les
autres autour d’une vision et
d’un objectif communs.
15State of the CIO ‘09, CIO
Magazine
16Silos, Politics, and Turf Wars, Pat
Lencioni
11
Étape 2 : Mesurer
Quels processus métier affectent votre projet à moyen terme et quelle est leur efficacité ?
Mesurer d’abord,
modéliser ensuite.
Identifier les KPIs en
préparation qui
serviront de principaux
indicateurs pour les
KPIs stratégiques
identifiés lors de la
définition détaillée du
but commun
Atteindre les objectifs communs exige souvent de votre entreprise qu’elle améliore aussi la performance de
vos processus actuels.17 Pour améliorer les processus qui ont un impact sur votre but thématique, vous devez
bien connaître les opérations de votre entreprise et identifier les processus à améliorer.
À ce stade, au lieu de modéliser les processus en détail, vous devez vous attacher à comprendre la chaîne de
valeur de votre entreprise en identifiant les activités et les résultats des processus globaux.18 Pour ce faire :
1. Décrivez vos opérations en termes de résultats ; n’expliquez pas ce que font les employés ni comment
mais quels sont les résultats souhaités (générer la demande, par exemple).
2. Identifiez les activités qui contribuent à obtenir les résultats souhaités (gérer les relations avec les
partenaires, commercialiser des services, vendre des services, par exemple).
3. Identifiez les fonctionnalités qui soutiennent chaque activité (gérer les commandes, gérer les ventes,
configurer la tarification des services, par exemple).
4. Identifiez les activités stratégiques pour réaliser le but thématique et évaluer la performance. Pour ce faire,
vous identifierez les opportunités d’amélioration à fort impact au lieu de mettre l’accent sur la performance
actuelle et sur les efforts nécessaires pour l’améliorer. Des outils BAM comme webMethods Optimize for
Process peuvent vous aider à mesurer votre performance actuelle en temps réel — une solution plus efficace
que les outils de Business Intelligence (BI), qui fournissent l’historique d’événements passés.
Vous pouvez mener ces étapes à bien avec deux ou trois personnes pendant quatre semaines. Veillez à ce
que les conditions suivantes soient remplies :
• Le projet fait l’objet d’une charte et bénéficie de l’appui du Directeur Général. Ce dernier doit être le
principal responsable car les chefs de division et leurs subordonnés directs ont généralement du mal à
déléguer.19
• L’étape 4 étant axée sur le but thématique commun, il est possible d’identifier les opportunités et de
mettre en œuvre les améliorations à court terme.
•Votre équipe se souvient du principe « mesurer d’abord, modéliser ensuite ». Il faut identifier et mesurer
les activités et les processus critiques avant de modéliser en détail les processus ou sous-processus. Cela
permettra d’identifier les KPIs en préparation qui serviront de principaux indicateurs pour les KPIs
stratégiques identifiés lors de la définition détaillée du but thématique.
17Mastering The Management
System, Kaplan et Norton, HBR
18Adapté de The Next
Revolution in Productivity, HBR
19The Next Revolution in
Productivity: SOA, HBR
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Étape 3 : Innover
Comment améliorer la performance ?
À ce stade, le Directeur Général et les cadres dirigeants ont accepté d’être mutuellement responsables de la
réalisation du projet à moyen terme. La question est désormais d’identifier le meilleur moyen de mobiliser
l’entreprise pour concrétiser ce projet.
Bien qu’il soit tentant de créer une charte et de réunir une équipe pour réaliser le projet, il est plus productif
de maîtriser « le cerveau, les rouages et le cœur » de votre entreprise, c’est-à-dire les employés et les
équipes directement chargées des processus. Dans cette optique, vous devez :
• faire connaître le projet d’amélioration à moyen terme, définir les objectifs à moyen terme, les KPIs
stratégiques et les KPIs des services/en préparation à toute l’entreprise pour que les employés puissent
commencer à faire le lien entre leur travail et son impact sur les KPIs et les objectifs globaux ;
Une grande partie des
innovations nécessaires
à l’amélioration des
processus stratégiques
existe déjà dans votre
entreprise. Partout, des
utilisateurs pilotes
innovent et travaillent
autrement pour
répondre à leurs
besoins
• désigner les responsables des processus qui rendront compte à l’équipe dirigeante, afin de diffuser les
innovations identifiées par les acteurs directement chargés des processus et s’assurer que les innovations
optimisent la chaîne de valeur et les résultats ;
• renseigner clairement les employés sur leur place dans le processus organisationnel clé ;
•vous assurer que les employés disposent des capacités, outils et ressources nécessaires pour mesurer la
performance actuelle, définir les KPIs à partir desquels ils modéliseront, simuleront et modifieront leurs
processus, et surveiller leur performance.
Une grande partie des innovations nécessaires à l’amélioration des processus stratégiques existe déjà dans
votre entreprise. Partout, des utilisateurs pilotes innovent et travaillent autrement pour répondre à leurs
besoins. Ces pilotes s’engagent tout naturellement dans le développement ou la modification de produits ou
de processus et connaissent les principales tendances du marché avant la plupart de leurs collègues.20
Pour identifier les utilisateurs pilotes, les responsables des processus doivent constituer des réseaux en
interne et en dehors de leur entreprise. Dans un premier temps, ils doivent encourager les utilisateurs pilotes
à automatiser les aspects fastidieux de leur travail (les éléments de processus sans valeur ajoutée et
l’utilisation d’applications hétérogènes) afin de leur ménager un espace pour innover et se concentrer sur la
création de valeur.
Identifier les innovations par de simples discussions est moins efficace qu’amener les utilisateurs pilotes à les
pratiquer dans le cadre de leurs tâches. En effet, les utilisateurs et les informaticiens n’ont pas les mêmes
connaissances et il est difficile pour les deux parties de faire comprendre leurs besoins.
Résultat : les utilisateurs disposent généralement d’un modèle plus précis et plus détaillé de leurs besoins
que celui qu’ils pourront jamais communiquer au service informatique, et ils ont tendance à développer des
innovations basées sur des fonctionnalités nouvelles alors que celles que développe le service informatique
améliorent des besoins clairement identifiés.21
20Democratizing Innovation,
Eric Von Hippel
21Democratizing Innovation, Eric
Von Hippel
L I V R E B L A N C | P I LOT E R L ’ E N T R E P R I S E PA R L A P E R FO R M A N C E
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Étape 4 : Propager
Dans quels délais pouvez-vous mettre en œuvre des innovations ?
La diffusion rapide des innovations nécessitera :
Le service informatique doit permettre à
ses partenaires dans
l’entreprise de
conduire le processus
d’innovation. Les
approches du projet
doivent prévoir
l’introduction de
changements fréquents et ciblés au
travers d’itérations
rapides amenant
l’entreprise et
l’organisation informatique à travailler
côte à côte pendant
toute la durée du
projet.
Une architecture souple — Les entreprises axées sur la performance doivent exploiter leurs ressources
actuelles. Investir dans de nouvelles technologies demande trop de temps et coûte trop cher. Une architecture SOA est essentielle pour tirer pleinement parti des outils de BAM/BPM. Vous pouvez accélérer l’évolution des processus en rendant vos systèmes existants « compatibles SOA » de sorte que les activités qui
sous-tendent les processus métier puissent être réorganisées rapidement pour offrir de nouvelles possibilités.22 C’est pourquoi créer une plate-forme SOA améliore les processus métier et augmente le retour sur
investissement des ressources informatiques existantes.
Un développement souple — La gestion des processus métier (BPM) est la première technologie qui stimule
une collaboration continue entre les informaticiens et les utilisateurs pour créer des applications23 ; elle
nécessite donc de changer le mode de gouvernance et d’approche des projets. L’organisation informatique
doit donner à ses partenaires dans l’entreprise les moyens de conduire le processus d’innovation. Les
approches du projet doivent prévoir l’introduction de changements fréquents et ciblés au travers d’itérations
rapides amenant l’entreprise et l’organisation informatique à travailler côte à côte pendant toute la durée du
projet.
Une gouvernance souple — Vos processus de gouvernance sont peut-être excellents, mais s’ils ne donnent
pas l’orientation et les corrections nécessaires pour que vous puissiez atteindre vos objectifs à moyen terme,
la réussite restera aléatoire.24 Les entreprises axées sur la performance introduisent ce qu’il faut de gouvernance de façon à pouvoir répondre aux questions suivantes :
• Où en sommes-nous ?
• Que devons-nous faire ?
• Comment devons-nous nous y prendre ?
• Qui doit faire quoi ?
Pour partager le contrôle sans le perdre, les entreprises axées sur la performance doivent mettre en place
quatre types de gouvernance :
• Gouvernance stratégique : une fois que les cadres dirigeants ont défini les KPIs, les activités et les processus stratégiques à améliorer, le budget est affecté et transmis aux responsables des processus en
fonction de leurs engagements en termes d’amélioration de la performance.
• Gouvernance de l’investissement : les responsables des processus réunissent les équipes pour étudier les
dossiers BPM et allouer des ressources par phases, de sorte qu’il soit facile de transférer ces ressources
pour financer les innovations les plus prometteuses dans l’optique des KPIs.
• Gouvernance de projet : les chefs de projet travaillent avec leurs équipes pour définir des approches de
projet sur la base de leur propre expérience et de celle des autres. Les équipes chargées des processus
surveillent l’amélioration des KPIs et communiquent avec les responsables des processus.
• Gouvernance architecturale : les développeurs doivent soutenir les politiques de gouvernance, les
processus et les outils SOA, et demander de l’aide si le processus leur pose problème ou s’ils ont des
difficultés à se conformer aux architectures de référence.
22An Introduction to Business
Process Management, CIO
Magazine
23An Introduction to Business
Process Management, CIO
Magazine
24Mastering The Management
System, Kaplan et Norton,
HBR
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L I V R E B L A N C | P I LOT E R L ’ E N T R E P R I S E PA R L A P E R FO R M A N C E
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Étape 5 : Responsabiliser
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Comment créer une culture de la performance ?
Les entreprises axées sur la performance incitent tous leurs collaborateurs à innover. Pour faire face à la
concurrence plus efficacement sur le marché de l’économie de l’information, les entreprises doivent
transformer leurs hiérarchies fonctionnelles centralisées en réseaux d’unités relativement autonomes qui
sont responsables des résultats des clients.25
De plus, les employés motivés veulent relever des défis, prendre des responsabilités et travailler ensemble.
Pour renforcer une culture axée sur la performance, il est nécessaire de remplacer l’autorité et le contrôle par
un mélange de compétition et de collaboration. La compétition stimulera la performance et restera saine
grâce à la collaboration, les collaborateurs faisant passer l’intérêt des autres et de l’entreprise avant le leur.
Dans une entreprise axée sur la performance :
• Les équipes sont incitées à mettre la barre plus haute en matière de performances. Grâce aux rapports
en temps réel sur les KPIs, les performances d’une équipe par rapport à celles des autres équipes
internes et aux critères externes sont transparentes. La pression des collègues, l’esprit d’équipe et la
compétition motivent beaucoup plus que des consignes venues d’en haut. Connaître ses performances
par rapport aux KPIs motive les équipes à travailler plus et favorise l’émulation.
• Les équipes disposent des outils et informations nécessaires pour faire ce que l’on attend d’elles et bénéficient d’une grande latitude pour gérer les ressources, les priorités et les processus. L’autorité doit être
déléguée autant que possible dans l’organisation, sachant que les personnes et les équipes sont parfaitement capables d’atteindre leurs objectifs si elles sont dotées de KPIs et de directives clairement définis.
Les procédures de gouvernance permettront d’identifier ceux et celles qui prennent des décisions sans
tenir compte de leur impact sur les individus et l’entreprise, et la direction pourra prendre les mesures
appropriées.
Pour renforcer une
culture axée sur la
performance, il est
nécessaire de remplacer
l’autorité et le contrôle
par un mélange de
compétition et de
collaboration.
La compétition stimulera
la performance et restera
saine grâce à la
collaboration, les
collaborateurs faisant
passer l’intérêt des
autres et de l’entreprise
avant le leur.
• Les équipes partagent des valeurs et un engagement à l’égard de la mission, des stratégies et des KPIs
de l’entreprise. La collaboration est renforcée par l’embauche et par des récompenses. L’embauche est
généralement une décision de groupe, les individus ayant un droit de veto quel que soit leur niveau. Les
personnes et les équipes sont récompensées pour leurs résultats (chaque secteur de l’entreprise est jugé
sur ses performances par rapport à ses concurrents et en fonction de critères de haut niveau26) et leur
comportement (collaboration). L’entreprise attend des personnes et des équipes qu’elles proposent leur
aide, partagent des idées et des innovations, incluent les autres dans les décisions qui pourraient les
affecter négativement.
En tant que Directeur Informatique, vous pouvez agir directement sur la culture de l’entreprise en démocratisant l’innovation. De même qu’Internet a transféré le pouvoir des entreprises vers les personnes, votre organisation peut fournir à ses employés les outils et les informations nécessaires pour qu’ils collaborent et favorisent l’innovation, qui est le moteur de la performance.
25Beyond Budgeting, www.bbrt.org
26Who Needs Budgets?, HBR
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15
Une approche axée sur la performance grâce aux logiciels
d’infrastructure métier
Toute initiative
d’amélioration de la
performance suppose
au préalable que vous
connaissiez bien l’état
actuel de votre
entreprise.
Vous devez donc
commencer par
adopter une approche
de mesure et
identifier les
indicateurs importants
pour votre activité.
Tout comme Fonterra, votre entreprise peut mettre en œuvre les logiciels d’infrastructure métier de Software
AG pour devenir une organisation axée sur la performance. Voici comment :
Élaborer une stratégie avec Software AG Global Consulting Services
Bénéficiez des conseils d’experts pour identifier un projet d’amélioration à moyen terme. Software AG
propose des services pour vous aider à élaborer un dossier et un plan viable. De plus, les frameworks de
processus de Software AG peuvent vous aider à lancer vos projets informatiques ou spécifiques à votre
activité. Exploitez pleinement les méthodologies éprouvées et les meilleures pratiques de Software AG pour
identifier vos buts communs, processus sous-jacents et KPIs stratégiques.
Adopter les outils BAM et une approche « mesurer d’abord »
Toute initiative d’amélioration de la performance suppose au préalable que vous connaissiez bien l’état
actuel de votre entreprise. Vous devez donc commencer par adopter une approche de mesure et identifier
les indicateurs importants pour votre activité. Les tableaux de bord créés via webMethods Optimize for
Process permettront à vos collègues de visualiser et de comprendre leurs opérations en temps réel. Cet outil
intuitif favorise la prise de décisions basée sur des faits via des fonctionnalités comme l’analyse des causes
premières et la prédiction.
Software AG recommande une approche qui engendre des gains et un retour sur un investissement rapides
plutôt qu’une analyse et une modélisation complètes entraînant la recréation de processus de bout en bout.
Vous devriez pouvoir réaliser cette transformation en quelques étapes courtes, ciblées et itératives plutôt
qu’avec des projets sur deux ans lourds et frustrants.
Innover avec une suite BPMS
Ménager un espace
pour l’innovation en
optimisant les
processus mais aussi
en automatisant et
en coordonnant le
workflow des personnes et des applications.
16
Ménagez un espace pour l’innovation en optimisant les processus mais aussi en automatisant et en
coordonnant le workflow des personnes et des applications. Grâce à la suite BPMS webMethods de Software
AG, vos employés peuvent se concentrer sur les activités à valeur ajoutée au lieu d’être freinés dans leur
action par la gestion de systèmes informatiques complexes et l’exécution de processus manuels, gros
consommateurs de papier.
L’approche de Software AG donne aux employés une vision claire de leur place dans la chaîne de valeur.
Vous bénéficiez en outre d’informations à jour sur la performance de cette chaîne. Enfin, des outils comme la
modélisation intuitive et les règles métier permettent aux employés d’agir tout de suite et de prendre des
décisions efficaces. Ils seront en position d’innover !
L I V R E B L A N C | P I LOT E R L ’ E N T R E P R I S E PA R L A P E R FO R M A N C E
Diffuser avec la modernisation des applications, BPM, l’architecture SOA et la gouvernance
Si l’entreprise et son service informatique ne sont pas totalement en phase pour introduire des innovations
et comprendre les opérations, devenir une organisation axée sur la performance restera un but inaccessible.
Utilisez des outils comme le BPMS webMethods et la plate-forme webMethods ESB de Software AG pour
créer un environnement de développement souple basé sur une architecture orientée services très agile. Ces
solutions améliorent votre visibilité des processus et fournissent une plate-forme permettant au service informatique et aux autres fonctions de l’entreprise de poursuivre ensemble les mêmes objectifs.
De plus, avec des solutions de modernisation de l’informatique comme webMethods Application Modernization Suite de Software AG, vous pouvez exploiter pleinement et rentabiliser vos actifs informatiques existants
pour répondre aux nouveaux besoins de l’entreprise dans le cadre de vos initiatives BPM et SOA.
Avec les solutions de Software AG pour la gouvernance SOA, les entreprises peuvent innover librement dans
Si l’entreprise et son
service informatique ne
sont pas totalement en
phase pour introduire
des innovations et
comprendre les
opérations, devenir une
organisation axée sur la
performance restera un
but inaccessible.
l’univers décentralisé de l’organisation axée sur la performance, sans que le service informatique perde le
contrôle des opérations. Par exemple, CentraSite™ de Software AG assure la gouvernance du cycle de vie
complet pour faciliter l’amélioration des processus tout en favorisant le respect des règles.
Adopter un « BPM social » et des processus collaboratifs
Faire de l’entreprise une organisation motivée, responsable et soudée répond à des besoins culturels,
sociaux et organisationnels qui l’emportent largement sur la nécessité de mettre en œuvre des solutions
technologiques. C’est pourquoi Software AG travaille avec les entreprises pour que naissent de nouvelles
structures et pratiques de travail collaboratives.
Par exemple, AlignSpaceTM (www.AlignSpace.com), le nouveau « BPM social » de Software AG, propose un
environnement Web simple permettant à toutes les parties prenantes d’un processus d’échanger points de
Utilisez des outils
comme le BPMS
webMethods et la
plate-forme
webMethods ESB de
Software AG pour créer
un environnement de
développement souple
basé sur une
architecture orientée
services très agile.
vue et informations sur les objectifs et les innovations. Appuyées par des tableaux de bord de performance
utilisant le pilotage des activités métier (BAM) et la gouvernance via CentraSite, les solutions de Software AG
offrent une base solide pour renforcer la culture d’entreprise pendant tout le cycle de vie d’un projet.
www.AlignSpace.com
L I V R E B L A N C | P I LOT E R L ’ E N T R E P R I S E PA R L A P E R FO R M A N C E
17
Les qualités d’un Directeur Informatique focalisé sur la
performance
La création d’une organisation axée sur la performance est indispensable à la réussite du service informatique et de son Directeur. En quoi le Directeur Informatique focalisé sur la performance se distingue-t-il des
autres ? Il a la capacité :
• de mener les projets à bien en respectant les délais et le budget ;
• de « vendre » chaque projet en montrant comment il contribuera aux objectifs stratégiques généraux de
l’entreprise ;
• d’élaborer des mesures montrant comment un effort technologique donné a contribué à la performance
ou à la productivité de l’entreprise27.
En créant l’entreprise axée sur la performance, le Directeur Informatique offre la possibilité à son organisation d’innover et de piloter, plutôt que de réagir et rester à la traîne. Cette entreprise est alors en mesure :
• de renforcer l’alignement entre l’informatique et l’entreprise à l’aide de KPIs pour améliorer la hiérarchisation des projets et la collaboration ;
• d’accélérer l’innovation en la démocratisant et en créant de nouvelles fonctionnalités sans remplacer
tous les systèmes actuels ;
• d’accroître la souplesse en investissant dans une infrastructure qui exploite pleinement les systèmes
existants et favorise des changements fréquents et ciblés ;
• d’augmenter le retour sur investissement des actifs informatiques en mettant en œuvre une gouvernance du cycle de vie complet axée sur le renforcement et la validation de l’impact sur les KPIs.
• Conduire la transformation d’une organisation informatique réactive et sous-estimée en organisation
proactive axée sur la performance est un projet ambitieux. Pendant ce processus, gardez toujours
présents à l’esprit les facteurs de réussite suivants :
En créant
l’entreprise axée sur
la performance, le
Directeur Informatique met son
organisation en
position d’innover et
de piloter, plutôt
que de réagir et
rester à la traîne.
• Une stratégie peut être convertie en actions concertées au travers de la définition d’une série de projets
à moyen terme.
• Mesurer les KPI peut vous aider à concrétiser les promesses tournées vers l’avenir et fournit le contexte,
le fil conducteur et la motivation dont vous avez besoin pour piloter le changement.
• L’innovation est un sport d’équipe !
•Vous devez diriger mais vous n’êtes pas obligé de le faire seul. Entourez-vous d’abord de ceux qui
partagent votre vision et ralliez d’autres collaborateurs à votre cause au fil du temps en améliorant
régulièrement les KPI.
• Diffuser le changement vous permettra de tirer pleinement parti de vos ressources existantes et de les
réutiliser. Moderniser rapidement les systèmes existants et améliorer la gouvernance des services et
processus existants responsabilise vos partenaires dans l’entreprise et leur permet d’introduire des
changements fréquents et ciblés.
• Inciter les utilisateurs pilotes à innover et commencer à petite échelle pour se développer peu à peu
permettra d’obtenir des résultats et de régler les problèmes de gestion du changement qui surgiront.
27The Practical Visionary, Strategy
+ Business
18
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Étape suivante : Évaluez votre degré de préparation
Malgré les difficultés économiques actuelles, l’avenir de l’informatique reste radieux. Aidez dès aujourd’hui
votre entreprise à surmonter la récession en travaillant avec votre Directeur Général et votre Directeur
d’exploitation pour créer une organisation axée sur la performance.
Aujourd’hui, grâce à ses compétences uniques, le Directeur Informatique est mieux placé que jamais pour
aider le Directeur Général à piloter le changement. Il dispose d’une vue d’ensemble, contrôle l’automatisation des processus et la fourniture d’information en temps réel, et sait comment gérer le changement et
créer de la valeur - des qualités absolument indispensables en cette période de crise économique mondiale.
Passez à l’étape suivante. Évaluez la performance opérationnelle actuelle de votre entreprise et découvrez si
vous êtes prêt à adopter une approche axée sur la performance en vous rendant à l’adresse www.softwareag.com/kpiassessment.
À propos de l’auteur
Michael Lees est Senior
Director, BPM Product
Marketing de Software AG,
et responsable des
initiatives globales de
marketing pour la ligne de
produits de BPM de la
société. Avant de rejoindre
Software AG/webMethods,
il a fondé et dirigé Cerebra,
Inc., un leader des solu-
Après l’évaluation, vous pourrez contacter nos consultants pour participer à un atelier gratuit au cours duquel
Software AG vous aidera à monter un dossier pour vos initiatives et vous montrera comment, grâce à ses
tions de gestion de
solutions, vous pourrez créer plus vite une organisation axée sur la performance.
Cerebra, initialement
métadonnées. La société
établie au Royaume-Uni, a
été transférée aux ÉtatsUnis en 2004 où elle a été
rachetée par webMethods
en 2006. Michael Lees a
travaillé pour plusieurs
grandes entreprises et
organisations fédérales à
l’élaboration de stratégies
pour l’alignement entre
l’entreprise et son organisation informatique. Il est
co-auteur de l’ouvrage «
Les bases du BPM pour les
nuls » et de nombreux
livres blancs, blogs et
articles sur la gestion des
processus métier. Il est
diplômé en économie de
l’Université de Durham et
comptable agréé. Avant de
Passez à l’étape suivante. Évaluez la performance opérationnelle actuelle
de votre entreprise et découvrez si vous êtes prêt à adopter une approche
axée sur la performance en vous rendant à l’adresse
www.softwareag.com/kpiassessment.
créer Cerebra, il a été
analyste en technologies et
gestionnaire de fonds
technologiques pour une
des principales sociétés de
financement du Royaume-Uni.
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À PROPOS DE SOFTWARE AG
Nos 4 000 clients dans le monde utilisent
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processus métier et piloter une infrastructure
informatique souple. Leur objectif est de réduire
leurs coûts et de gagner en flexibilité et en
efficacité. Nous les y aidons en optimisant et en
gouvernant leurs opérations et en alignant leur
informatique sur les objectifs de leur entreprise.
Notre portefeuille de logiciels d’infrastructure
métier favorise l’intégration et la modernisation
des systèmes et des données. Il permet de
bénéficier d’une souplesse incomparable grâce
à l’architecture SOA, et de créer rapidement de
nouveaux processus métier avec le BPM.
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leurs propriétaires respectifs.
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