Fabrication Lindice inc. - Expertise Hec Ca Hec MontréAl
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En partenariat avec le Fabrication Lindice inc. Notes produites par la Société des comptables en manage ment accrédités du Canada (SCMC Canada) Notes adaptées Examen de comptabilité de management CMA, juin 1987, question 2 Reproduit avec la permission de CMA Canada DATE AU DE Objet : : : : Le 26 juin 2004 Président, Fabrication Lindice inc. Marc Monette, conseiller en administration rapport sur la planification de gestion et les systèmes de contrôle de fabrication L indice inc. Pour faire suite à votre demande, j'ai analysé les résultats d'exploitation de 2003 de Fabrication Lindice inc. et j'ai procédé à une évaluation générale de la planification de gestion et des systèmes de contrôle de votre entreprise. Vous trouverez donc ci-joint mon rapport qui comprend les éléments suivants : 1. Une analyse des résultats d'exploitation de 2003 et des recommandations quant aux activités futures, recommandations qui sont fondées sur l'analyse. 2. Une appréciation de la planification de gestion et des systèmes de contrôle ainsi que des recommandations. Cette partie est divisée de la façon suivante : évaluation du rendement et moyens de motivation, établissement des prix, problèmes de gestion. Comme je l'ai indiqué dans mon rapport, certains problèmes urgents, reliés aux systèmes d'exploitation et de gestion, exigent votre attention immédiate afin que la viabilité à long terme de votre entreprise puisse être assurée. Je demeure à votre entière disposition pour répondre à vos questions ou commentaires. Marc Monette, CMA Notes pédagogiques - Fabrication Lindice inc. Rapport sur Fabrication Lindice inc. Introduction D'après les résultats d'exploitation de 2003, l'entreprise a réalisé un bénéfice avant impôts d'environ 50 000 $ inférieur à celui de 2002. De plus, la division de l'Est a subi pour la première fois une perte. Il devient critique de déterminer la ou les raisons de la baisse de rentabilité afin de prendre les mesures qui s'imposent pour assurer la viabilité à long terme de l'entreprise. Analyse des résultats d'exploitation de 2003 Pour pouvoir apprécier adéquatement les résultats d'exploitation, il faut connaître les marges sur coûts variables unitaires des produits dans chaque marché. De même, il faut présenter les résultats d'exploitation en faisant ressortir les marges sur coûts variables obtenues dans les deux divisions de fabrication d'une part, et dans les deux services des ventes d'autre part. Les annexes 1 et 2 du présent rapport fournissent cette information. Elles permettent d'analyser la rentabilité des produits dans les deux marchés sans avoir à tenir compte des coûts fixes qui ne sont pas pertinents. Ainsi, nous constatons que les ventes à l'étranger du vin de glace ne permettent pas de récupérer les coûts variables qui leur sont associés et qu'elles sont donc à l'origine de la perte d'exploitation subie globalement par l'entreprise. En d'autres termes, elles constituent probablement un facteur principal de la chute observée de la rentabilité. Il semble que la perte apportée par les ventes à l'étranger du vin de glace soit causée par l'intensification de la concurrence sur ces marchés ainsi que par les mesures prises par le service des ventes étrangères. En effet, afin de maximiser le chiffre d'affaires, ce service a réduit le prix du vin de glace sans même tenir compte des coûts variables. Il faudra un examen plus approfondi si on désire savoir s'il est possible de rentabiliser le produit sur les marchés étrangers en 2003. L'annexe 3 présente une analyse de la rentabilité des divisions de fabrication et des services des ventes en 2003. Ainsi, la division de l'Est a contribué 101 250 $ au bénéfice de l'entreprise, ce qui semble indiquer qu'il ne faut pas fermer cette division. La perte de 13 295 $ qu'a déclarée cette division, induit en erreur puisqu'on lui a incorrectement imputé des frais de vente fixes. Ces derniers ne relèvent pas du contrôle de la division de l'Est et leur imputation est totalement arbitraire. Étant donné que les divisions n'exercent aucun contrôle sur les ventes, on ne peut donc faire entrer en ligne de compte les frais de vente fixes lorsqu'il s'agit d'évaluer leur rentabilité. Au lieu d'être axé sur la division de l'Est, l'annexe 3 indique qu'on devra plutôt s'inquiéter du service des ventes étrangères qui a déclaré une perte de 7 500 $ en 2003. Il faut bien étudier le choix entre l'interruption de la vente du vin de glace à l'étranger, l'abandon de toute vente à l'étranger et la fermeture du service des ventes étrangères. Si on n'avait vendu © CMA Canada, 1987 2 Notes pédagogiques - Fabrication Lindice inc. aucune unité de vin de glace à l'étranger, le service aurait quand même subi une perte de 3 750 $ (à savoir marge sur coûts variables de 86 250 $ moins frais de vente fixes de 90 000 $). La fermeture définitive du service aurait augmenté le bénéfice net global de 7 500 $ en 2003. Avant de décider du retrait des marchés étrangers, il faudra en peser les facteurs et les conséquences comme suit : 1. Déterminer s'il est possible de réduire les coûts de fabrication ou de vente du vin de glace sur les marchés étrangers. 2. Déterminer si on peut obtenir un rapport prix/volume des ventes rentable pour le vin de glace sur ces marchés. 3. Sonder les attentes des marchés étrangers à l'égard des deux produits. 4. Déterminer les raisons pour lesquelles il faudrait maintenir le service des ventes étrangères, même à perte. 5. Déterminer si l'entreprise peut lancer rentablement un nouveau produit à l'étranger. 6. Déterminer si le service des ventes intérieures peut s'occuper de la vente de cidre à l'étranger sans pour autant augmenter indûment ses frais de vente fixes. 7. Déterminer toutes les utilisations possibles de la capacité de production. La division de l'Ouest ne fonctionne qu'à 70 % de sa capacité en 2003, alors que celle de l'Est atteint presque sa capacité. L’abandon des marchés étrangers du vin de glace laisserait inutilisée une capacité de 33 %. Si on éliminait toute vente à l'étranger, la division de l'Ouest verrait sa capacité inutilisée passer de 30 % à 46 %, d'où la nécessité d'étudier le développement de nouveaux produits rentables. Si l'analyse du marché étranger des deux produits démontre qu'on ne peut s'attendre à aucune amélioration du bénéfice et s'il n'existe aucune raison économique de maintenir une présence à l'étranger, il est recommandé de fermer le service des ventes étrangères et de cesser ainsi toute activité de vente. Évaluation du rendement et moyens de motivation Les divisions de fabrication sont considérées à titre de centres d'investissement et la rémunération de leurs directeurs est établie en fonction du rendement du capital investi (RCI). Comme nous l'avons déjà souligné, ces divisions ne contrôlent pas les ventes de leurs produits et fonctionnent en vérité comme des centres de coûts. Par conséquent, il faudrait rémunérer leurs directeurs selon leur capacité de respecter les coûts standard déterminés par les budgets variables et seulement selon les coûts sur lesquels ils exercent un contrôle. Les résultats indiquent que les coûts de fabrication réels correspondent d'assez près aux coûts standard. Il semble par conséquent que les divisions aient bien contrôlé leurs coûts, en supposant que les standards soient appropriés. © CMA Canada, 1987 3 Notes pédagogiques - Fabrication Lindice inc. L'utilisation du RCI comme outil d'évaluation comporte certaines faiblesses notoires et s'avère inadéquate dans la situation présente. Les actifs des deux divisions sont différents quant à leur âge. Le RCI incite les directeurs à ne pas acheter de nouveaux éléments d'actif à moins que cela ne fasse augmenter immédiatement le RCI, indépendamment des avantages ou des coûts à long terme pour l'entreprise. Il est préférable de se servir du bénéfice résiduel si on veut maintenir les divisions à titre de centres d'investissement. Le bénéfice résiduel inciterait les directeurs à acquérir des immobilisations qui profiteraient à l'entreprise dans son ensemble. Les directeurs des services des ventes reçoivent un pourcentage du chiffre d'affaires de leurs services en guise de rémunération. Cette politique les a incités à prendre de mauvaises décisions, comme le démontre le cas de la vente du vin de glace à l'étranger, car elle les amène à maximiser le chiffre d'affaires sans se préoccuper des coûts afférents. On devrait considérer les divisions des ventes comme des centres de profits ou de revenus et les évaluer en fonction de leur contribution aux profits de l'ensemble de l'entreprise. On calculera leur contribution en retranchant du chiffre d'affaires les frais de vente variables standards et réels des produits effectivement vendus et les frais de vente fixes réels. Pour chaque produit, on fixera des quotas de vente, les marges à obtenir et on rétribuera les directeurs selon qu'ils atteignent ou dépassent les objectifs. Ce genre de changements motivera les directeurs qui pourront alors se concentrer sur les produits et marchés qui apportent la plus grande contribution aux profits. De cette façon, on évitera les pertes qu'on a connues pour le vin de glace en 2003. On devra également étudier l'implantation d' une nouvelle structure organisationnelle, séparer les services des ventes et les placer sous la responsabilité des divisions de fabrication respectives. Ce réaménagement fera des divisions de vrais centres d'investissement qu'on pourra alors évaluer à l'aide des critères du bénéfice résiduel et du RCI. Il faudra cependant tenir compte des problèmes de comportement qui peuvent survenir avant de procéder à la réorganisation. À court terme, il est recommandé de traiter les divisions de fabrication comme des centres de coûts, de dresser des budgets variables en se basant sur les coûts standards, et d'évaluer les directeurs des divisions d'après leur capacité à respecter leurs budgets. On recommande également de considérer les services des ventes comme des ce ntres de profits ou de revenus, de fixer des quotas de vente pour chaque produit, d'évaluer les directeurs des services en fonction de l'atteinte des quotas et des contributions aux profits de l'entreprise. Établissement des prix La politique d'établissement des prix pour les marchés intérieur et étrangers semble appropriée. Cependant, la majoration du coût de fabrication comporte des risques. Elle peut amener les divisions de fabrication à être dysfonctionnelles et à contrôler inefficacement les coûts de fabrication, ce qui expliquerait la baisse du bénéfice en 2003. Elle peut aussi amener à établir des prix trop élevés, ce qui affecterait le volume des ventes et accroîtrait éventuellement les coûts de fabrication. © CMA Canada, 1987 4 Notes pédagogiques - Fabrication Lindice inc. Le prix du vin de glace pour 2003 à l'étranger est inférieur aux coûts variables afférents. Ce prix est inapproprié. Cela peut s'expliquer principalement par l'influence d'une politique d'évaluation inadéquate sur les directeurs des services des ventes. Si l'on adopte les recommandations présentées plus tôt à l'égard de l'évaluation du rendement, on incitera les divisions de fabrication à réduire les coûts et les services des ventes à maximiser la marge. Cela confirmera le manque d'à-propos de la politique de majoration du prix coûtant et les directeurs des services des ventes devront alors trouver d'autres politiques d'établissement des prix. Problèmes de gestion La planification de gestion et les systèmes de contrôle de Lindice ont grandement besoin d'une amélioration et il faudra aussi élaborer un plan stratégique à long terme pour assurer la viabilité de l'entreprise. L'adoption des recommandations du présent rapport, en ce qui concerne le format et la présentation de l'état des résultats, la ventilation des frais fixes, la motivation et l'évaluation du rendement et l'établissement des prix, contribuera à améliorer considérablement la situation de Lindice. Il faudra également se pencher sur d'autres problèmes : les marchés futurs de Lindice et la sous-utilisation de sa capacité de production. Dans l'ensemble, la direction doit établir des objectifs à long terme pour l'entreprise et s'assurer que le système de contrôle de gestion est approprié. © CMA Canada, 1987 5 Notes pédagogiques - Fabrication Lindice inc. ANNEXE 1 ANALYSE DE LA MARGE Sur coûts variables unitaire pour 2003 Par produit et par marché Vin de glace Marché intérieur Prix de vente Coûts de fabrication variables Frais de vente et d'administration variables Marge sur coûts variables unitaire © CMA Canada, 1987 Cidre Marchés étrangers Marché intérieur Marchés étrangers 21,50 $ (10,00 ) 14,25 $ (10,00 ) 30,00 $ (12,00 ) 29,00 $ (12,00 ) (3,00 ) (4,50 ) (5,00 ) (5,50 ) 8,50 $ (0,25 )$ 13,00 $ 11,50 $ 6 Notes pédagogiques - Fabrication Lindice inc. ANNEXE 2 FABRICATION LINDICE INC . ÉTAT DES RÉSULTATS DE L' EXERCICE TERMINÉ LE 31 DÉCEMBRE 2003 Est Marché intérieur Ouest Marchés étrangers Marché intérieur Chiffres d'affaires 645 000 $ 213 750 $ 750 000 $ Coûts variables Fabrication Vente et admin. 300 000 90 000 150 000 67 500 Total des coûts variables 390 000 217 500 Marge sur coûts variables 255 000 $ (3 750 )$ 1 826 250 $ 300 000 125 000 90 000 41 250 840 000 323 750 425 000 131 250 1 163 750 86 250 $ 662 500 325 000 190 000 75 000 Bénéfice avant impôts © CMA Canada, 1987 217 500 $ 325 000 $ Coûts fixes Fabrication Vente Administration du siège social Total Marchés étrangers 72 500 $ 7 Notes pédagogiques - Fabrication Lindice inc. ANNEXE 3 A NALYSE DE LA RENTABILITÉ DES DIVISIONS DE FABRICATION ET DES SERVICES DES VENTES EN 2003 Divisions de fabrication Est Marge sur coûts variables Coûts de fabrication fixes 251 250 $ 150 000 411 250 $ 175 000 Bénéfice de la division 101 250 $ 236 250 $ Services des ventes Intérieures Ouest Étrangères Marge sur coûts variables Frais de vente fixes 580 000 $ 100 000 82 500 $ 90 000 Bénéfice (perte) du service 480 000 $ (7 500 ) © CMA Canada, 1987 8