Stratégie d`Entreprise : Analyse Industrielle 1 Stratégie Corporate G

Stratégie d’Entreprise : Analyse Industrielle
Stratégie Corporate
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G Dejean
Stratégie d’Entreprise : Analyse Industrielle
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Les Choix Stratégiques se déclinent à trois niveaux :
La Stratégie « Corporate » a vocation à assurer la pérennité, à clarifier le long terme à« gérer » la survie de l’Entreprise
Pour ce faire
Elle doit clarifier les choix de croissance, car dans un système capitaliste, par définition expansionniste,
la survie passe obligatoirement par une croissance équivalente à celle de l’Environnement dans lequel baigne l’Entreprise
la croissance n’est pas un choix, c’est une contrainte
la maîtrise de cette croissance passe, a minima, par la clarification de :
« Qui Suis Je ?? » définition du « Métier »
« Ou Vais Je ? » clarification du Portefeuille d’Activités
Les Stratégies « Business » ont vocation à assurer, pour chacune des Activités, la rentabilité de l’Entreprise, le court terme
Pour ce faire
Ils doivent définir les moyens de lutte et « l’Avantage Concurrentiel Durable »,
La Stratégie Business est purement et uniquement concurrentielle
La rentabilité sur le court terme est liée à la capacité de l’Entreprise à gagner dans la compétition sur laquelle elle est engagée
Progresser dans une compétition, Business ou Sportive, nécessite la volonté de progresser
Pour ce faire, il est nécessaire de déployer un certain niveau d’énergie pour s’améliorer, sur les « Facteurs qui sont la Clef du Succès »
Pour ce faire
Il sera nécessaire, dans l’Entreprise de progresser sur des Facteurs transcendants la segmentation fonctionnelle
Les Stratégies « Fonctionnelles » Définiront et Répartiront les Efforts pour chacune des Fonctions
Dont l’Optimisation de l’Efficacité passera par la Définition des Différents « Mix Fonctionnels »
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La Stratégie « Corporate »
A vocation à assurer la pérennité, à clarifier le long terme
Assurer la survie, dans un Environnement capitalistique en croissance permanente,
Passe par la maîtrise de la croissance pour l’Entreprise
la croissance n’est pas un choix pour l’Entreprise, c’est une contrainte vitale
Maîtriser la croissance passe par la clarification de trois types d’interrogation :
« Ou la Croissance ? » : les Voies de la Croissance
Le « Métier » permet de définir l’identité de l’Entreprise, et la « fourchette de cohérence » lui permettant de cadrer sa croissance
Celle ci sera traduite par le « Portefeuille d’Activités Stratégiques », et la « Sphère Internationale d’Intervention » de l’Entreprise
La « Stratégie Horizontale » recherchera les synergies entre les Business
« Comment la Croissance ? » : les Modes de Croissance
Les « Modes de Développement » requièrent la réponse à deux grands types de questions :
« Croissance Interne ou Croissance Externe », « Make Or Buy », et « Croissance autonome ou Croissance Partagée »,
Ouvrant sur le champ de toutes les Stratégies Relationnelles
La « Stratégie Financière » relève de la « Maîtrise du Haut de Bilan », et du partage du pouvoir dans l’Entreprise
« Comment maintenir l’homogénéité de l’ensemble en Croissance ? »
Les « Stratégies Sociales » clarifient le champ du dialogue social et celui de la gestion des compétences et des potentiels
Les « Stratégies Sociétales » et la « Communication Institutionnelle » définissent les axes stratégiques selon lesquels l’Entreprise
Améliorera son intégration dans son Environnement Sociétal
Se créera une image de marque au niveau Groupe
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LA STRATEGIE CORPORATE
Les MODES de CROISSANCE
Les Voies de la CROISSANCE
MAINTIEN de la COHERENCE
La Croissance Comment ?
La Croissance Ou?
Quelle Cohérence Globale ?
Métier
Compétences
Stratégiques
Modes
De
Développement
Stratégies
Sociales
Portefeuille &
Champ
D’Activités
Stratégie
Financière
Stratégies
Sociétales &
Institutionnelles
Stratégies
Horizontales
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LES VOIES DE LA CROISSANCE : Le METIER
Au sens Stratégique du terme, le Métier se définit comme :
« Ce que les gens en interne ont le sentiment de savoir et devoir faire »
Il inclut évidemment les Compétences Technologiques, mais il inclut également une dimension psychologique
qui permet à l’Entreprise de répondre à une question existentielle :
« Qui Suis Je Exactement »
il permet de définir une « Fourchette de Cohérence »
A l’intérieur de laquelle la croissance devra être cadrée
L’INTERFACE METIER / PORTEFEUILLE
Métier
AT
AS
AS
AS
AT
Les Activités situées à l’intérieur de la fourchette de cohérence, du Métier, sont « Stratégiques », les autres sont « Tactiques »
Seules les Activités stratégiques contribuent à la pérennité du Groupe, au long terme
Les Activités Tactiques seront conservées sous contrainte
Qu’elles soient rentables à court terme, et qu’elles ne nécessitent pas d’investissement en énergie sur le long Tterme
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LES VOIES DE LA CROISSANCE : Le PORTEFEUILLE STRATEGIQUE
Le Portefeuille des Activités Stratégiques, dont la cohérence est définie par le Métier,
Peut être structuré autour de trois logiques :
La SPECIALISATION
Faire le choix de la spécialisation revient à :
Concentrer l’énergie sur une seule Activité Stratégique
C’est faire le choix de la performance au prix d’un risque structurel exogène accepté
La DIVERSIFICATION
Faire le choix de la Diversification revient à :
Répartir ses Ressources entre différentes Activités Stratégiques
C’est faire le choix de la sécurité au prix de l’acceptation d’un niveau de performance consolidée moyen
Le DEPLOIEMENT
Revient à diversifier sur les Activités, et donc profiter des avantages de sécurité de la Diversification
Tout en concentrant sur les Compétences, profitant ainsi des avantages de performance de la Spécialisation
L’INTEGRATION
Les risques de l’Intégration sont les mêmes que ceux de la Spécialisation, car la crise est contagieuse dans la Filière
Ses avantages industriels permettent de fiabiliser les flux amont et / ou aval
Ses avantages financiers permettent de manipuler la Valeur sur la Filière, et de court-circuiter les « Marges Amont »
Plus encore, si l’Entreprise est intégrée au niveau international,
L’Intégration permettant alors de jouer sur les différences de parité entre les monnaies
La STRATEGIE HORIZONTALE
Une fois défini, le nombre d’Activités Stratégiques sur lesquelles l’Entreprise décide d’être présente,
Chacune d’entre elles représentera un champ de compétition autonome
La Stratégie Horizontale reviendra à mettre en place les organisations et procédures permettant
De développer les synergies entre ces Activités,
De maximiser les « Fertilisations Croisées »
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LES VOIES DE LA CROISSANCE : La DECLINAISON « SPECIALISATION / DIVERSIFICATION »
L’arbitrage « Spécialisation / Diversification » doit se décliner aux trois niveaux : Corporate, Business, et Marketing
Metier
Business
SBU
Segments
Marketing
Architecture en « BALLON »
Ce type d’architecture conduit à une identité culturelle
INDUSTRIELLE
Architecture en « BALAI »
Ce type d’architecture conduit à une identité culturelle
COMMERCIALE
En PME, il faut, autant que faire ce peut, adopter une architecture stratégique, et donc une identité culturelle
Correspondant aux Compétences du dirigeant
Afin d’éviter les problèmes de partage du Pouvoir entre ce dirigeant et les collaborateurs,
Auxquels il sera obligé de déléguer la responsabilité de la mise en oeuvre des Compétences qu’il n’a pas
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LES VOIES DE LA CROISSANCE : Les STRATEGIES INTERNATIONALES
Quelles que soient les raisons qui poussent l’Entreprise à s’internationaliser,
Deux questions fondamentales sont à trancher :
Les VOIES de L’INTERNATIONALISATION
INTERNATIONALISER : OU ?
Quelle Couverture Internationale
Quelles Zones d’Intervention
Quels Pays d’Implantation
Les MODES de L’INTERNATIONALISATION
INTERNATIONALISER : COMMENT ?
Quelle Structure et Dynamique sur le Marché International
Quel Degré d’Hétérogénéité
Quels Modes d’Implantation
« Le PROCESSUS de SELECTION des MARCHES EXTERIEURS » « La DYNALIQUE INTERNATIONALE des SECTEURS »
Clarifie
L’INTERNATIONALISATION
de la FONCTION COMMERCIALE
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Clarifie
L’INTERNATIONALISATION
de la FONCTION PRODUCTION
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Les STRATEGIES INTERNATIONALES : Le PROCESSUS des MARCHES EXTERIEURS
Les Entreprises doivent sélectionner les Marchés sur lesquels elles veulent être présentes
MATRICE MULTI-CRITERE « Mc KINSEY »
Attraits des Marchés
- Taille, Potentiel
- Structure Concurrentielle
- Risque-Pays
- Barrières à l’Entrée
- Rentabilité, …
Marchés Stratégiques
Marchés Tactiques
Atouts de l’Entreprise
Compétences Scientifiques et Technologiques, Compétences Sociétales, Capabilities
Le « Processus de Sélection des Marchés Extérieurs »
Permet de clarifier les interrogations sur l’internationalisation de la fonction commerciale
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Les STRATEGIES INTERNATIONALES : La DYNAMIQUE INTERNATIONALE des SECTEURS
Au niveau international, tous les Secteurs sont soumis à un double champ de forces
Permettant de mesurer son niveau d’hétérogénéité
Les FORCES d’INTEGRATION GLOBALE
Les FORCES d’ADAPTATION LOCALE
Economies d’Echelle
Intensité Capitalistique
Faiblesse des Coûts Logistiques, …
Particularismes et Spécificités Locales
Poids des Marchés Publics
Barrières Tarifaires, …
Résultante de l’Intégration
Résultante de l’Adaptation
DYNAMIQUE INTERNATIONALE des SECTEURS
Industries
GLOBALES
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Industries
TRANSNATIONALES
Industries
MULTINATIONALES
Industries
MULTIDOMESTIQUES
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Les STRATEGIES INTERNATIONALES : La DYNAMIQUE INTERNATIONALE & CHAINE de VALEUR
La Dynamique Internationale des Secteurs conditionne l’internationalisation de la fonction production
Industries
GLOBALES
Intégration Forte
Adaptation Faible
Industries
TRANSNATIONALES
Intégration Forte
Adaptation Forte
Industries
MULTINATIONALES
Intégration Faible
Adaptation Faible
Industries
MULTIDOMESTIQUES
Intégration Faible
Adaptation Forte
Coca Colas
Microprocesseurs
Aéronautique
Mars Alimentaire
Charcuterie
Adidas
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Les STRATEGIES INTERNATIONALES : Les MODES d’IMPLANTATION sur les MARCHES EXTERIEURS
Modes d’Implantation sur les Marchés-Cibles
Niveau
D’Engagement
Dans la Zone
Elevé
Filiale Intégrée
Filiale Commerciale
Joint Venture
Moyen
Piggy Back
Groupement Export
Agent Commercial
Faible
Cession Licences
Faire Faire
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Faire
Degré de Contrôle
des
Opérations
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LES MODES DE LA CROISSANCE : Les Modes de Développement
CROISSANCE INTERNE / CROISSANCE EXTERNE
La Croissance Interne revient à faire par ses propres moyens, avec ses Ressources, à son rythme
La Croissance Externe consiste à assurer la Croissance par rachat d’Entreprises extérieures
MAKE OR BUY
Arbitrage Croissance Interne / Croissance Externe
+
PRIORITE
A la
CROISSANCE
EXTERNE
Difficultés du
Développement
Pour
L’Entreprise
Acquisition
de Ressources
Secondaires
ou de
« Facilities »
PRIORITE
A la
CROISSANCE
INTERNE
-
PRIORITE
A la
CROISSANCE
INTERNE
+
+
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PRIORITE
A la
CROISSANCE
EXTERNE
Urgence du Développement
-
- Acquisition de Ressources Stratégiques
+
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Les DANGERS de la CROISSANCE EXTERNE
La Croissance Externe présente l’avantage d’être instantanée,
Mais elle présente deux types de risques :
Un risque financier
Les principales raisons d’achat d’une Entreprise sont :
L’acquisition d’un Portefeuille de Compétences, d’une Image de Marque, la pénétration sur des Marchés Protégés,
Et plus encore la Synergie entre les Activités
Sur tous ses éléments virtuels
Il est très difficile d’estimer une évaluation financière, les documents financiers étant muets sur le sujet
Un risque culturel
Racheter une Société, revient à intégrer une Entreprise dans une autre Entreprise
A greffer un « Corps Social » sur un autre « Corps Social »
Avec tous les risques de « rejet de la greffe » que cela suppose
Rejet pour « incompatibilité d’humeur », pour « incompatibilité culturelle »
On estimait, il y a quelques années le taux d’échec des opérations de Croissance Externe à environ 50%
Aujourd’hui encore on estime ce taux à 25%
Mais c’est le prix à payer pour gagner du temps, pour aller vite
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LES MODES DE LA CROISSANCE : Les Modes de Développement
CROISSANCE AUTONOME / CROISSANCE PARTAGEE : Les STRATEGIES RELATIONNELLES
Une ALLIANCE est un rapprochement entre deux Entreprises concurrentes
Un PARTENARIAT est un rapprochement entre deux Entreprises complémentaires
A court terme
Les Stratégies Relationnelles trouvent leur légitimité dans l’intérêt partagé des deux acteurs :
Partage des risques et des coûts ( IBM / Apple ), accès aux économies d’échelle ( Centrales d’Achat ),
Accès aux « Productions Hyper Complexes » ( Airbus ), accès à la taille critique ( Axa / Bnp )
Accès aux complémentarités et Synergies de production ( Avis / Sncf ), …
A long terme
Les situations sont beaucoup plus tranchées :
Seuls les Partenariats présentent des résultats stables sur le long terme
Car les apports de la symbiose et l’absence d’antagonisme naturel entre les acteurs ont toutes les chances de durer
Les Alliances sont beaucoup plus difficiles et plus ambiguës et beaucoup plus risquées à gérer sur le terme
Risques de déséquilibre et de dépendance de taille : ( Honda / Rover )
Risques de déséquilibre et de dépendance d’apports dans les Actifs mis en commun ( Thomson / JVC )
Risque de déséquilibre dans l’échange des Compétences ( Entreprises occidentales / Entreprises nippones )
Risques de mauvaise coordination ( Peugeot / Citroën )
……
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Les ALLIANCES STRATEGIQUES
ALLIANCE
CO-INTEGRATION
ALLIANCE
PSEUDO-CONCENTRATION
Effets de taille sur un ou plusieurs stades
Du processus de production
OBJECTIFS
Effets de taille sur le produit complet
Commun aux différents acteurs
La concurrence reste frontale, a minima
Au dernier stade, celui de Marché
EFFETS sur la CONCURRENCE
La concurrence est neutralisée sur ce produit
mais reste entière sur les autres produits
D’après Dussauge et Garrette
ALLIANCE
COMPLEMENTAIRE
Valorisation de la complémentarité
des contributions et des compétences
la concurrence directe est, en général
Evitée par différenciation
EXEMPLES
Monospace Peugeot / Fiat / VW
Recherche commune IBM / APPLE
Stratégie Corporate
Consortium Airbus Industries
Eurocoptères
Thomson Commercialise ses Magnétoscopes et ceux de JVC, en Europe
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LES MODES DE LA CROISSANCE : Les STRATEGIES FINANCIERES
La Stratégie Financière a vocation à assurer « la Maîtrise du Haut de Passif »
Car le haut de passif matérialise le partage du pouvoir dans l’Entreprise
En effet, la structuration des Capitaux Permanents,
Et plus particulièrement la ventilation entre Capitaux Propres et Capitaux Etrangers
Permet de clarifier qui détient réellement le pouvoir dans l’Entreprise
L’équilibre Capitaux Propres / Dettes à Long Terme
Si les Dettes à Long Terme sont trop importantes, cela signifie que le pouvoir réel appartient au banquier
Qui forcera l’Entreprise a adopter une Stratégie basée sur une logique plutôt sécuritaire
Sa priorité étant de récupérer les fonds engagés, au moindre risque
La structure des Capitaux Propres
Lorsque le pouvoir est tenu par les actionnaires,
Il est nécessaire de clarifier la répartition du capital entre :
Les « actionnaires Bailleurs de Fonds »,
qui ont apporté des fonds, mais ont délibérément abandonné le pouvoir que leur procure leur investissement,
ils sont uniquement intéressés par la rentabilité financière de leurs actions
les « actionnaires de Pouvoir »
qui, eux, ont investi dans le but d’exercer leur droit de pouvoir sur l’Entreprise,
eux seuls sont parti prenante dans la décision stratégique
« Théorie de l’Agence », « Gouvernance d’Entreprise » et autres concepts de Stratégie Financière
Ont tous la même finalité :
Réunir le plus important montant de capitaux possible, En abdiquant le moins de pouvoir possible
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LE MAINTIEN de la COHERENCE : Les STRATEGIES SOCIALES
Les Stratégies Sociales recouvrent deux types de Décisions Stratégiques différentes :
La Maîtrise du Dialogue Social
Le dialogue avec les syndicats et le maintien de la paix sociale est une problématique de Groupe
Relevant des décisions Corporate
La Maîtrise de la Gestion des Ressources Humaines de Long Terme
GRH
Court Terme
Recrutement
Formation
Mobilité
Rémunérations
…..
Long Terme
Approche
Collective
GPEC
Gestion des Postes
Organigrammes
De Remplacement
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STRATEGIES
SOCIALES
Approche
Individuelle
Gestion des
Compétences
Gestion des
Potentiels
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MAINTIEN de la COHERENCE : STRATEGIES SOCIETALES & COMMUNICATION INSTITUTIONNELLE
Les Stratégies Sociétales
Plus les Entreprises grossissent, et plus elles deviennent « polluante » pour leur Environnement
Prenant conscience de ce fait, les Entreprises mettent en oeuvre
Des Stratégies d’adaptation et d’intégration dans leur Environnement ( Rhône Poulenc et Ushuaia )
A ceci s’ajoute toutes les « Stratégies d’Influence » ou Lobbying,
A tous les niveaux d’autorité politique
La Ville, le Département, la Région, l’Etat, l’Europe, le Gatt ou l’OMC, …
La Communication Institutionnelle
Dans le cadre d’une recherche permanente d’amélioration de leur « Lisibilité »,
Les Entreprises communiquent de plus en plus sur elles-mêmes,
Et sur l’image qu’elles veulent donner d’elles-mêmes
Cette Communication dite Institutionnelle s’adresse tout autant à son Environnement interne qu’externe
( le catamaran Fleury Michon )
Généralement les axes de Communication Institutionnelle sont :
Le Métier ( Nous sommes les spécialistes de … )
Les Valeurs et la Culture ( N° 1 oblige )
Le Projet d’Entreprise ( Nous construisons un monde meilleur )
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