Études de cas
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Études de cas
Chapitre 4 Études de cas Le dernier chapitre de cet ouvrage est consacré à trois études de cas. Toutes sont construites à partir de projets d’innovations réels que nous avons eu l’occasion de connaı̂tre, soit directement soit par l’intermédiaire de nos étudiants en stage de fin d’études ou des professionnels que nous accompagnons dans leurs projets. Quelques données sont légèrement modifiées ou simplifiées pour des raisons pédagogiques ou pour des obligations de confidentialité, mais le sens général des questions qui ont effectivement été traitées sur le terrain se retrouve dans ces exercices. Si les données semblent incomplètes à la lectrice ou au lecteur, qu’elle (qu’il) sache qu’au moment de prendre leurs décisions, les acteurs de ces projets d’innovation n’en avaient pas plus. D’une façon générale, c’est ce qui arrive dans les activités de management de l’innovation : il faut s’entourer du maximum d’informations et d’avis, mais il faut aussi décider : attendre trop longtemps en matière d’innovation est sans doute se donner le maximum de chances d’échouer. Ce qui fait un bon décideur, ce n’est pas tant sa capacité à prendre des décisions que son aptitude à assumer les risques qui en découlent et à, éventuellement, reconnaı̂tre qu’il s’est trompé. Le premier cas est axé plus spécialement sur l’innovation comme élément de la stratégie de redéploiement d’une entreprise déjà bien implantée sur le marché international, SEB. Il s’agit du lancement d’un nouvelle friteuse intégrant des savoirs jusque là inexploités par l’entreprise (§ 4.1). Le second cas est à la fois un problème de stratégie, puisqu’il s’agit pour la PME Perret, qui ne faisait jusque là que du traitement à façon, de se lancer sur le terrain industriel en proposant ses propres produits à partir d’une invention qu’elle a brevetée (§ 4.2). Mais le cas permet de dérouler également toute la méthodologie et les outils de conduite de projet d’innovation étudiés dans la troisième partie chapitres 2 à 5. Le troisième cas est un cas de synthèse qui permet d’aborder les questions d’analyse stratégique, de recherche d’idées de projets d’innovation, de décision de lancement et de conduite de projet. Nous présentons le cas, inhabituel dans les ouvrages de management de l’innovation, d’une association et non d’une entreprise, ADIAD (§ 4.3). C’est l’occasion de vérifier que les problématiques de l’innovation ont toutes des points communs et que, sous réserve des nécessaires contextualisations, les méthodes de management de l’innovation peuvent s’appliquer à des situations d’innovation très variées. Chacun des trois énoncés est suivi d’éléments de corrigé (s’appuyant de fait sur ce qui s’est réellement passé sur le terrain) que nous conseillons au lecteur de ne consulter qu’après avoir 1 M ANAGEMENT 2 Q UATRIÈ ME DE L ’ INNOVATION : DE LA STRATÉ GIE AUX PROJETS PARTIE : INSTRUMENTER LE MANAGEMENT DE L ’ INNOVATION ET FAIRE DES É TUDES DE CAS essayé lui même de répondre à chacune des questions. Des différences significatives dans les résultats devraient inciter à une relecture attentive du chapitre correspondant de cet ouvrage. 1 Étude du cas « Visiopur » Redéploiement stratégique et nouvelle offre innovante sur le marché de la cuisson électrique Ce cas se fonde sur des données fictives construites à partir des données de l’établissement SEB d’Is-sur-Tille (non confidentielles) issues du rapport de stage de DESS GTI de l’UTC de Frédéric Lemaire. Le cas présente une situation de baisse de compétitivité d’une business unit d’un groupe leader dans l’électroménager, à laquelle il faut remédier en valorisant les technologies maı̂trisables par l’entreprise dans des opportunités d’affaires nouvelles. Il est conseillé de traiter chaque partie successivement et de comparer les résultats obtenus avec les éléments de corrigé ci-après avant de passer à la partie suivante. Énoncé première partie : recherche des opportunités nouvelles d’affaires Le groupe SEB est l’un des premiers fabricants mondiaux de petit équipement domestique. Le site de Is-sur-Tille correspond au Domaine d’activité stratégique (DAS) « Cuisson électrique » du groupe SEB, qui conçoit, développe, fabrique et vend trois gammes de produits : les friteuses, les cuiseurs vapeur et les cuiseurs riz sur les marchés français et internationaux. SEB est le numéro 1 mondial pour les friteuses électriques et les cuiseurs vapeur. Les cuiseurs riz ne sont pour l’instant que reconditionnés à Is-sur-Tille : ils sont fabriqués par des sous-traitants. Émergence de projets d’innovation potentiels Le directeur du DAS « cuisson électrique » vient de recevoir les résultats d’une veille stratégique sur ses marchés, ainsi qu’un rapport d’audit interne sur ses ressources technologiques (voir annexes 1 et 2). Il fait les constats suivants : & SEB maintient sa position de leader sur les marchés des friteuses et des cuiseurs vapeur, mais ses produits sont plus anciens que ceux de ses principaux concurrents, qui ont introduit de réelles nouveautés dans leurs produits. & Les ventes en Corée et au Viêtnam de cuiseurs riz n’ont toujours pas décollé de façon significative, le prix restant l’élément déterminant de pénétration sur ces marchés : le comportement, jusqu’à présent très traditionnel, des consommateurs dans ces pays ne va-t-il pas évoluer ? Le comité stratégique « Cuisson électrique » qui s’est réuni à l’issue de ces constats, a fixé les grands axes d’innovation pour les mois à venir : CHAPITRE 4 : É TUDES DE CAS 1. Étude du cas « Visiopur » – augmenter les parts des marchés de la friteuse et du cuiseur vapeur par le lancement de nouveaux produits, plus innovants que ceux des principaux concurrents, en utilisant toutes les ressources technologiques disponibles ; – augmenter les parts des marchés du cuiseur riz en Corée et au Viêtnam par tous les moyens. Cependant, pour l’exercice en cours, SEB Is-sur-Tille ne pourra lancer que deux projets de produits nouveaux. question sur la première partie Compte tenu des données dont vous disposez (voir annexes 1 et 2), recherchez les différentes opportunités d’affaires nouvelles à partir de l’audit des ressources technologiques de l’entreprise et de l’analyse stratégique ; identifiez deux projets potentiels de lancement de produits nouveaux parmi ces opportunités. Énoncé deuxième partie : analyse stratégique de deux projets d’innovation potentiels Deux projets potentiels de lancement de produits nouveaux ont finalement été retenus par le comité stratégique : la friteuse haut de gamme et le cuiseur vapeur ultra-propre. La friteuse haut de gamme Il s’agit de renouveler/compléter la gamme actuelle de friteuses SEB, en apportant les novations suivantes (également par rapport aux principaux concurrents Moulinex, Kenwood en Europe, et Presto, Dazey sur les marchés américains) : – système permanent de filtration catalytique unique au monde, sur brevet SEB, qui permet une destruction totale des odeurs (avec cartouche filtre à renouveler) ; – vision de la cuisson au travers d’un hublot cinq fois plus grand que dans le modèle actuel ; – facilité de nettoyage par possibilité de démonter les principaux éléments et de les laver en machine. Ces innovations sont telles qu’elles vont redonner de la croissance au segment Friteuses Europe et permettre à SEB de prendre une part enfin significative du segment Friteuses Amériques. Le cuiseur vapeur ultra-propre Il s’agit d’un pas qualitatif très important, accompagné d’un prix sensiblement plus élevé que les produits actuellement commercialisés, y compris ceux de SEB, essentiellement en Europe. Le nouveau produit permettra notamment de valoriser les derniers développements de matériaux autonettoyants réalisés et brevetés par SEB, en particulier avec l’adjonction d’un bac de récupération de la vapeur. SEB espère ainsi conforter sa position déjà forte sur le segment cuiseur vapeur Europe, et, accessoirement, essayer de s’implanter sur les marchés américains dont le marché devrait décoller bientôt. 3 M ANAGEMENT 4 Q UATRIÈ ME DE L ’ INNOVATION : DE LA STRATÉ GIE AUX PROJETS PARTIE : INSTRUMENTER LE MANAGEMENT DE L ’ INNOVATION ET FAIRE DES É TUDES DE CAS questions sur la deuxième partie Compte tenu des données dont vous disposez (voir annexe 3) : 1. Évaluez la pertinence stratégique des deux projets potentiels et l’accessibilité du site d’Is-sur-Tille aux technologies clés pour ces deux projets. 2. Présentez les deux projets pour décision au comité de direction du DAS « cuisson électrique ». CHAPITRE 4 : É TUDES DE CAS 1. Étude du cas « Visiopur » Annexe 1 : Principaux résultats des études de veille stratégique Parts de marché Produits Friteuses Cuiseurs vapeur Cuiseurs riz Principaux marchés Europe Asie Amériques Europe Amériques Asie Part de SEB 28 % 9% 13 % 65 % 2% 5% Forte Moyenne Forte Moyenne Forte Attractivité marché Moyenne Caractéristiques des marchés Friteuses Cuiseurs vapeur Cuiseurs riz Saturation moyenne Saturation faible Saturation faible Marchés structurés Technologies maı̂trisées mais possibilités de rupture Marges satisfaisantes Réglementation contraignante Possibilités de ruptures technologiques Marges satisfaisantes Axes possibles : différenciation technologique Amorces de ruptures technologiques Axes possibles : réduction des côts et/ou différenciation technologique Matrice BCG du DAS « cuisson électrique » CRAs CVAm Fort CVEu Vedette Dilemme Taux de croissance du segment Faible Poids mort FAs FAm Faible Position concurrentielle dans le segment CRAs CVEu FAm Cuiseurs riz Asie Cuiseurs vapeur Europe Friteuses Amériques FEu Vache à lait CVAm Cuiseurs vapeur Amériques FAs Friteuses Asie FEu Friteuses Europe Fort 5 M ANAGEMENT 6 Q UATRIÈ ME DE L ’ INNOVATION : DE LA STRATÉ GIE AUX PROJETS PARTIE : INSTRUMENTER LE MANAGEMENT DE L ’ INNOVATION ET FAIRE DES É TUDES DE CAS Annexe 2 : Principaux résultats de l’audit des ressources technologiques de SEB Is-sur-Tille Portefeuille de ressources technologiques Capacité de différenciation par la technologie Fort Nouvelles techniques de chauffage Contrôle olfactif Moyen CAO Logistique Matériaux autonettoyants Faible Assemblage Emboutissage Techniques traditionnelles de chauffage Émergentes Évolutives Mûres En déclin Maturité des savoirs de l’entreprise (technologies, connaissances, compétences) CHAPITRE 4 : É TUDES DE CAS 1. Étude du cas « Visiopur » Annexe 3 : Business Plan des deux projets d’innovation potentiels Business plan de la friteuse haut de gamme Résultat d’exploitation prévisionnel Friteuse haut de gamme (Ke) CA Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 22 700 23 100 24 500 26 900 26 900 8 853 9 009 8 330 9 146 9 146 = Marge s/ charges variables 13 847 14 091 16 170 17 754 17 754 – Charges de personnel (fixes) 4 700 4 700 6 100 6 100 6 100 – Autres charges fixes 9 300 9 300 9 500 9 500 9 500 300 300 500 500 500 = Résultat d’exploitation – 453 – 209 70 1 654 1 654 Résultat d’exploitation cumulé – 453 – 662 – 592 1 063 2 717 22 700 45 800 70 300 – Charges variables – Amortissement des immos p.m. CA cumulé 97 200 124 100 Business plan du cuiseur vapeur ultra-propre Résultat d’exploitation prévisionnel Cuiseur vapeur ultra-propre (Ke) Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 CA 5 400 6 100 6 900 8 300 8 300 – Charges variables 2 106 2 379 2 346 2 822 2 822 = Marge s/ charges variables 3 294 3 721 4 554 5 478 5 478 – Charges de personnel (fixes) 1 100 1 100 1 300 1 300 1 300 – Autres charges fixes 2 400 2 400 2 900 2 900 2 900 130 130 180 180 180 = Résultat d’exploitation – 336 91 174 1 098 1 098 Résultat d’exploitation cumulé – 336 – 45 419 1517 3 615 p.m. CA Cumulé 5 400 11 500 18 400 26 700 35 000 – Amortissement des immos Le résultat d’exploitation prévisionnel du cuiseur vapeur ultra-propre n’est atteint qu’à partir de la deuxième année d’exploitation, et celui de la friteuse haut de gamme n’est positif qu’au bout de la troisième année d’exploitation. Ceci s’explique par l’importance des frais fixes qui ne peuvent être amortis qu’une fois les quantités vendues suffisantes. 7 M ANAGEMENT 8 Q UATRIÈ ME DE L ’ INNOVATION : DE LA STRATÉ GIE AUX PROJETS PARTIE : INSTRUMENTER LE MANAGEMENT DE L ’ INNOVATION ET FAIRE DES É TUDES DE CAS Éléments de corrigé de la première partie : recherche des opportunités nouvelles d’affaires Enseignements tirés de la veille stratégique et de l’audit des ressources technologiques . Marchés Les positions du DAS « cuisson électrique » de SEB sont très fortes sur les segments de marché d’abord des cuiseurs vapeurs Europe, puis des friteuses Europe et, dans une moindre mesure, des friteuses Amériques. En revanche, sur les marchés asiatiques, que ce soit pour les friteuses ou les cuiseurs vapeur, SEB n’est que très faiblement implanté. Le marché asiatique des cuiseurs vapeur n’est par ailleurs que très moyennement attractif, car encore dominé par une multitude de petits constructeurs locaux. . Technologies La régulation ne permet pas à SEB de différencier ses produits de ceux de ses concurrents : c’est une technologie mûre maı̂trisée par tous les compétiteurs. De même, l’emboutissage et l’assemblage ne suffiront pas à SEB pour être plus compétitif sur les coûts car il s’agit également de technologies mûres, ou même en déclin, donc accessibles à tous ses concurrents. L’entreprise peut penser à tirer profit de son investissement dans le reengineering de ses lignes de production, notamment en misant sur la CAO ou la logistique qui sont des technologies encore en évolution. Mais le risque de voir ses concurrents maı̂triser à leur tour ces technologies est sans doute important. . Synthèse stratégique SEB ne peut raisonnablement pas adopter une stratégie de domination par les coûts, car les technologies qu’il faudrait alors mettre en œuvre sont également maı̂trisées par ses concurrents. Par ailleurs, ses positions sur les segments de marché asiatiques, où le coût des produits est évidemment un facteur déterminant, sont faibles (les friteuses sur les marchés asiatiques sont un « poids mort » pour SEB, et les cuiseurs vapeur un « dilemme »). Il semble donc ne pas y avoir d’opportunités d’affaires nouvelles pour le DAS « cuisson électrique » de SEB en Asie pour l’instant. Il faut chercher ces opportunités sur les marchés européens et américains, où SEB est déjà bien implanté, et où la différenciation peut se faire non pas sur les coûts, mais sur des fonctionnalités nouvelles, en proposant des produits plus sophistiqués. Or l’audit technologique montre que SEB a dans son portefeuille de ressources technologiques des capacités de différenciation sur le mode de chauffage et sur le contrôle olfactif. C’est dans cette direction qu’il faut identifier des opportunités d’affaires nouvelles. . Projets d’innovation potentiels Puisque SEB ne peut envisager que deux projets de produits nouveaux pour l’instant, il faut les situer dans le premier axe fixé par le comité stratégique : augmenter les parts de marché sur les segments où l’entreprise est déjà bien implantée (friteuses et cuiseurs vapeur Europe et Amériques) en proposant des produits très innovants dans le domaine du mode de chauffage et du contrôle olfactif. CHAPITRE 4 : É TUDES DE CAS 1. Étude du cas « Visiopur » Éléments de corrigé de la deuxième partie : analyse stratégique Matrice environnement menaces opportunités forces faiblesses (EMOFF) du DAS « cuisson électrique » . Nous avons suffisamment d’informations pour établir la matrice EMOFF ou SWOT du DAS « cuisson électrique », mais pas assez pour établir une matrice EMOFF pour chaque segment. . F1. F2. F3. F4. F5. F6. Force financière du groupe SEB Nouvelles technologies disponibles, protégées (brevets) Savoir-faire mature et bien maı̂trisé en emboutissage, assemblage, régulation Capacité à mener à bien des projets innovants démontrée par le passé Présence sur les marchés mondiaux Ressources technologiques internes . f1. f2. f3. f4. Forces de SEB – Cuisson électrique Faiblesses de SEB – Cuisson électrique Méthodes de gestion de la technologie insuffisamment développées Formation des personnels insuffisante Faiblesse du reverse engineering Retard dans le renouvellement des gammes de produits . 01. 02. 03. 04. Opportunités de marché pour SEB – Cuisson électrique Marché des cuiseurs encore peu développé Demandes pour des fonctionnalités nouvelles de l’équipement domestique Position de leader sur le segment friteuses Europe et cuiseurs vapeur Europe Émergence des marchés asiatiques de produits élaborés . Menaces de marché pour SEB – Cuisson électrique M1. Marché fortement concurrentiel, les concurrents innovent encore plus vite M2. Contexte de réduction des coûts M3. Faibles barrières à l’entrée, le marché est facilement accessible à de nouveaux entrants M4. Difficultés de pénétration des marchés asiatiques . F1 Matrice EMOFF O1 O2 ++ ++ F2 + O3 O4 M1 M2 + + + + + + ++ + ++ M3 M4 + + F3 F4 F5 f1 + –– – f2 f3 f4 + + + – – – – 9 M ANAGEMENT 10 Q UATRIÈ ME . DE L ’ INNOVATION : DE LA STRATÉ GIE AUX PROJETS PARTIE : INSTRUMENTER LE MANAGEMENT DE L ’ INNOVATION ET FAIRE DES É TUDES DE CAS Évaluation multi-critères des deux projets d’innovation potentiels Évaluation multi-critères Projet 1 Projet 2 Friteuse haut de gamme Cuiseur Vapeur ultrapropre Avantage concurrentiel espéré 5 3 Rentabilité potentielle 2 4 Criticité des risques encourus 3 2 Accessibilité des technologies clés 4 2 Intitulé projet : . Présentation graphique de l’évaluation multi-critères Selon l’analyse multi-critères, le projet P1 de friteuse haut de gamme présente plus d’avantages que le projet P2 de cuiseur vapeur ultra-propre. Avantage concurrentiel espéré 5 P1 Accessibilité des technologies clés P2 5 5 5 Rédigé par : Absence de criticité des risques encourus Date : Visa Rentabilité potentielle CHAPITRE 4 : É TUDES DE CAS 1. Étude du cas « Visiopur » 11 Cependant, le comité de direction peut décider de lancer les deux projets : nous savons en effet que les principaux concurrents de SEB ont innové plus que SEB dans les deux types de produits. La décision finale dépendra sans doute du poids relatif que les membres du comité de direction donneront au critère de la rentabilité potentielle (voir troisième partie § 3.2). M ANAGEMENT 12 2 Q UATRIÈ ME DE L ’ INNOVATION : DE LA STRATÉ GIE AUX PROJETS PARTIE : INSTRUMENTER LE MANAGEMENT DE L ’ INNOVATION ET FAIRE DES É TUDES DE CAS Étude du cas « amortisseurs Perret » Lancement d’un nouveau produit dans une PME de mécanique (Avec l’autorisation de Jean-Pierre Perret, PDG, et à partir des documents réalisés par Sébastien Derruder, chef de projet.) L’utilisation d’un logiciel courant de gestion de projet faciliterait le travail demandé, mais les données ayant été volontairement simplifiées, tout le cas peut être traité à la main. Le cas présente un projet de conception et de lancement d’un nouveau produit mais également de lancement d’une nouvelle activité stratégique fondée sur ce produit innovant. Il est conseillé de traiter chaque partie successivement et de comparer les résultats obtenus avec le corrigé avant de passer à la partie suivante Énoncé première partie : l’émergence du projet L’entreprise La société anonyme Jean Perret est une petite entreprise familiale située dans la vallée de l’Arve, au pied du mont Blanc. Son activité principale est la sous-traitance de décolletage et d’usinage de pièces mécaniques sur machines à commandes numériques pour des fabricants d’équipements industriels et des constructeurs automobiles. Elle a réalisé dans l’année n un chiffre d’affaires de 7 260 Ke avec un effectif moyen de 100 salariés. Dans cette activité traditionnelle, la pression des donneurs d’ordre sur les prix est très forte, la concurrence vive, et les technologies facilement accessibles ; aussi le résultat d’exploitation de cette activité de sous-traitance ne dépasse pas, depuis plusieurs années, 1,5 % de son chiffre d’affaires. Depuis l’année n – 2, l’entreprise Jean Perret a lancé une deuxième activité : la conception, le développement et la fabrication de petits sous-ensembles d’équipements industriels à la commande. Pour ce faire, l’entreprise s’est dotée d’un bureau d’études employant deux techniciens supérieurs et un troisième en contrat de qualification. Cette deuxième activité apparaı̂t nettement plus rentable que l’activité de décolletage et d’usinage, mais pour l’année n elle ne représente que 6 % du chiffre d’affaires de l’entreprise Jean Perret. Le capital de la société est entièrement familial. La situation financière de l’entreprise est saine, mais elle ne dispose que de très peu de fonds propres. L’opportunité À la fin de l’années n – 2, la société Sidel, fabricant d’équipements pour l’emballage plastique et principal client de l’entreprise Jean Perret pour le décolletage et l’usinage, lui passe une commande de conception, de développement et de fabrication, en 10 exemplaires, d’un petit amortisseur dédié à l’ouverture/fermeture de ses moules pour injection. Grâce à l’ingéniosité de son PDG, Jean-Pierre Perret, et des techniciens de son bureau d’études, l’entreprise conçoit et développe, à l’occasion de cette commande, un principe nouveau d’amortisseur : l’énergie mécanique est absorbée par le laminage d’un fluide utilisant CHAPITRE 4 : É TUDES DE CAS 2. Étude du cas « amortisseurs Perret » 13 une chambre de compensation à membrane air/huile. L’entreprise trouve par ailleurs un fournisseur pour la fabrication des membranes air/huile. L’application de ce principe permet à l’entreprise Jean Perret de proposer à son client Sidel un amortisseur hydraulique réglable et progressif, d’une durée de vie et d’une capacité d’amortissement bien supérieures à celles des amortisseurs actuellement proposés sur le marché, et fonctionnant dans des conditions plus étendues. En septembre n – 1, l’entreprise Jean Perret livre les 10 amortisseurs à Sidel, qui en est pleinement satisfait. Compte tenu du caractère inventif de ce nouvel amortisseur, la société Jean Perret demande le dépôt d’un brevet national à l’Institut national de la propriété industrielle (INPI), qui lui est délivré le 15 décembre n – 1. Ayant financé elle-même la conception et le développement de ce principe nouveau d’amortisseur, l’entreprise n’est liée avec son client Sidel par aucun accord d’exclusivité. Naissance de l’idée du projet de lancement des « amortisseurs Perret » En janvier de l’année n, le PDG mène une préétude rapide des applications possibles de ce nouveau type d’amortisseur. Il identifie ainsi de nombreux marchés potentiels dans toute activité industrielle nécessitant l’arrêt des masses en mouvement (fermetures automatiques, butées de convoyeurs, machines-outils, éléments de presse, chaı̂nes de fabrication automatisées, etc.) et, plus particulièrement, chez ses clients traditionnels de décolletage et d’usinage. Au vu de ces résultats encourageants, le PDG prend un stagiaire en fin d’études d’ingénieur, ayant reçu une bonne formation en conduite des projets d’innovation, et lui demande de réaliser, sous sa responsabilité, l’étude de faisabilité technique puis économique (business plan) d’une production industrielle des « amortisseurs Perret », ainsi que l’analyse préliminaire des risques du projet. questions sur la première partie Vous êtes le stagiaire chargé de l’étude de faisabilité. 1) Établissez le business plan de l’activité « amortisseurs Perret » sur les cinq premières années d’exploitation, en fonction des données collectées pour faire l’étude de faisabilité (voir annexe 1). 2) Comment expliquez-vous les résultats d’exploitation attendus ? 3) Établissez l’analyse préliminaire des risques de type AMDEC du projet. Énoncé deuxième partie : le démarrage effectif du projet Résultats de l’étude de faisabilité L’étude de faisabilité du projet, terminée fin mai n + 1, conclut à la capacité de l’entreprise de maı̂triser les technologies nécessaires à la fabrication en série des « amortisseurs Perret », et à une très bonne rentabilité économique potentielle d’une telle activité. Elle révèle aussi que des fabricants d’équipements sont en train de développer des amortisseurs nouveaux basés sur d’autres principes. M ANAGEMENT 14 Q UATRIÈ ME DE L ’ INNOVATION : DE LA STRATÉ GIE AUX PROJETS PARTIE : INSTRUMENTER LE MANAGEMENT DE L ’ INNOVATION ET FAIRE DES É TUDES DE CAS Enfin, l’étude a permis de faire un premier calcul de la durée du projet, qui est évaluée à 8 mois, et de son coût, évalué à 126 Ke. Le PDG, ayant pesé les risques du projet, estime qu’il représente un intérêt stratégique majeur pour son entreprise. Il souhaite donc lancer la nouvelle activité : il dépose un dossier de demande d’aide à l’Agence nationale pour la valorisation de la recherche (ANVAR) 1. Démarrage du projet de lancement des « amortisseurs Perret » Fin juin n + 1, l’ANVAR annonce à l’entreprise qu’elle accepte d’aider le projet : elle versera à Jean Perret une avance, sans intérêts, représentant 75 % du coût évalué du projet, remboursable en quatre annuités égales à partir de la deuxième année d’exploitation des « amortisseurs Perret ». Le PDG recrute alors son stagiaire comme chef de projet, et le 7 juillet n + 1 il informe l’ANVAR du démarrage effectif du projet. L’ANVAR confirme que l’avance prévue sera versée à l’entreprise avant la fin de l’année n + 1. questions sur la deuxième partie Vous êtes le chef de projet. À partir des données issues de l’étude de faisabilité (voir annexe 2) vous commencez à vous organiser pour gérer votre projet. 4) Rédigez la note de clarification du projet. 5) Quel premier planning du projet, représenté par un diagramme de Gantt, pouvez-vous établir à ce stade ? Vous évaluez maintenant dans le détail les ressources nécessaires à la réalisation du projet et leur affectation aux tâches du projet pour établir le référentiel de gestion de votre projet (voir annexe 3). 6) Pourquoi le premier planning n’est-il plus valable ? Modifiez-le pour établir le planning prévisionnel du projet. Commentaires. 7) Quel est le budget du projet ? Commentaires. Vous cherchez maintenant à connaı̂tre la rentabilité prévisionnelle de l’ensemble de l’innovation « amortisseurs Perret » pour l’entreprise. Vous rassemblez pour cela les données de coût de la phase d’avant-projet (voir annexe 4). 8) En supposant, pour simplifier, que toutes les dépenses du projet ont été comptabilisées en n + 1 et que la première année d’exploitation, telle que prévue au business plan, sera l’année n + 2, calculez la rentabilité prévisionnelle de l’ensemble de l’innovation. Commentaires. Quel est l’investissement que la société Jean Perret doit consentir sur ses fonds propres ? Commentaires. 9) Établissez le plan de trésorerie de l’ensemble de l’opération de lancement des amortisseurs Perret par périodes annuelles. 10) Établissez sur les mêmes axes de références pour l’ensemble du processus d’innovation le graphe du résultat cumulé d’exploitation et le graphe des flux cumulés de trésorerie. Commentaires. 1. Aujourd’hui OSEO. CHAPITRE 4 : É TUDES DE CAS 2. Étude du cas « amortisseurs Perret » 15 Énoncé troisième partie : le pilotage du projet Une semaine avant la fin des tâches de conception, vous êtes informé, en tant que chef de projet, d’une surcharge non prévue des ateliers, en raison de commandes supplémentaires de décolletage. Cette surcharge va retarder de 8 semaines ouvrables le démarrage de la fabrication des prototypes du nouvel amortisseur, du fait de l’indisponibilité non seulement des ressources humaines, mais aussi des équipements nécessaires à cette tâche. questions sur la troisième partie Sachant que vous pouvez personnellement être employé sur d’autres activités pendant d’éventuels temps morts du projet : 11) Quelle est l’incidence sur le projet de ce retard dans le démarrage de la fabrication des prototypes ? Commentaires. Vous consultez un sous-traitant qui pourrait fournir les prototypes dans des délais compatibles avec la date prévue de démarrage des essais ; cette sous-traitance occasionnerait un surcoût de 23 Ke. 12) Quelle solution adoptez-vous : accepter le retard ? Sous-traiter la fabrication des prototypes ? Arguments ? M ANAGEMENT 16 Q UATRIÈ ME DE L ’ INNOVATION : DE LA STRATÉ GIE AUX PROJETS PARTIE : INSTRUMENTER LE MANAGEMENT DE L ’ INNOVATION ET FAIRE DES É TUDES DE CAS Annexe 1 : Données collectées pour réaliser l’étude de faisabilité Le brevet d’invention a été déposé en n – 1. Les annuités de redevance sont à payer dès l’année n, alors que l’exploitation ne commencera au mieux qu’en n + 1. Sur la base d’un prix de vente de 46 e HT (inférieur de 40 % en moyenne à celui des amortisseurs actuellement proposés sur le marché), les nombres d’unités qui pourraient être vendues et les coûts d’exploitation pour les cinq premières années d’activité ont été évalués de la façon suivante. Compte d’exploitation prévisionnelle de Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 l’activité « amortisseurs Perret » Nombre d’unités vendues 8 800 19 900 22 000 22 000 22 000 39 39 34 34 34 Charges de personnel (charges fixes HT, Ke) 157 157 214 214 214 Autres charges fixes (HT, Ke)* 229 229 271 271 271 13 13 17 17 17 Charges variables (HT, en % du CA) Amortissement des immos (HT, Ke) * Comprenant les annuités de redevance du dépôt de brevet. CHAPITRE 4 : É TUDES DE CAS 2. Étude du cas « amortisseurs Perret » 17 Annexe 2 : Données issues de l’étude de faisabilité Le projet de lancement des « amortisseurs Perret » démarre le 7 juillet n + 1, soit la deuxième semaine de juillet. L’entreprise travaille 5 jours par semaine. Pour tenir compte des jours fériés et des ponts accordés par l’entreprise, on fait l’hypothèse simplificatrice de 4 semaines de travail effectif par mois (20 jours), quelle que soit l’année. Les congés payés neutralisent les 3 premières semaines sur les 4 semaines ouvrées d’août, la dernière semaine sur les 4 semaines de décembre, et la deuxième semaine sur les 4 semaines de février. L’étude de faisabilité a permis d’identifier chaque tâche et d’en évaluer les durées après un calcul rapide du temps de travail des ressources internes et du temps d’utilisation des machines nécessaires pour les réaliser. Tâches Durée (jours) Développement D1. Construction bancs d’essais 15 D2. Études de conception 30 D3. Fabrication des prototypes pour les essais 15 D4. Essais d’amortissement 10 D5. Essais d’endurance 30 Prospection P1. Création fichier prospects 15 P2. Prospection test 60 P3. Rédaction plaquette, conception pub 5 Industrialisation I1. Ordonnancement 20 I2. Mise en place sous-traitance 15 La construction des bancs d’essais et les études de conception peuvent être menées en même temps. Les essais de validation de l’amortissement et les essais de validation de l’endurance peuvent se faire en même temps. La rédaction de la plaquette commerciale et le lancement de la publicité ne peuvent commencer que lorsque les tâches de développement et la prospection test sont terminées. Les deux tâches d’industrialisation peuvent être menées en même temps. Les tâches de gestion du projet (définition et pilotage) ne sont pas identifiées mais incluses dans les tâches de réalisation faites par le chef de projet. Les tâches sont à effectuer dès que possible. M ANAGEMENT 18 Q UATRIÈ ME DE L ’ INNOVATION : DE LA STRATÉ GIE AUX PROJETS PARTIE : INSTRUMENTER LE MANAGEMENT DE L ’ INNOVATION ET FAIRE DES É TUDES DE CAS Annexe 3 : Données collectées pour l’établissement du référentiel de gestion du projet Ressources internes du projet PDG PDG de la société CP Chef de projet TE Technicien bureau d’études TM Technicien méthodes MP Mécanicien prototypes RA Responsable achats et sous-traitance TP Technicien gestion de production Les ressources internes sont affectées aux différentes tâches en fonction du temps qui leur est nécessaire pour les réaliser, exprimé en % d’un équivalent temps plein de travail ( % ETP) pendant toute la durée de la tâche (la durée de la tâche est considérée comme fixe et non pilotée par les ressources disponibles, notamment en raison de la nécessité de disposer d’équipements pendant l’exécution de la tâche). Tâches Durée (jours) Ressources ( % ETP) PDG CP TE TM 1 0,5 0,2 0,5 0,5 MP RA 0,2 0,1 TP Développement D1. Construction bancs d’essais 15 D2. Études de conception 30 D3. Fabrication des prototypes pour les essais 15 0,5 0,1 D4. Essais d’amortissement 10 1 0,5 D5. Essais d’endurance 30 0,5 0,5 0,1 0,5 Prospection P1. Création fichier prospects 15 0,1 0,5 P2. Prospection test 60 0,1 0,5 P3. Rédaction plaquette, conception publicité 5 0,2 0,5 I1. Ordonnancement 20 0,1 0,5 I2. Mise en place sous-traitance 15 0,2 0,5 Industrialisation 0,5 0,5 0,2 CHAPITRE 4 : É TUDES DE CAS 2. Étude du cas « amortisseurs Perret » Ressources Côut moyen par jour ouvré (Ke) PDG 0,54 CP 0,33 TE 0,22 TM 0,17 MP 0,17 RA 0,15 TP 0,17 19 Charges sociales et frais de fonctionnement imputables compris. Prestations externes pour le projet Coût total (Ke) Matières premières et sous-ensembles pour les bancs d’essais 19 Frais de missions veille technologique 3 Moules pour prototypes 2 Matières premières et membranes air/huile pour les prototypes 28 Frais de missions prospection test 4 Impression plaquette 1 Publicité 4 Le chef de projet consacre tout son temps de travail au projet. Les autres ressources affectées au projet le sont à temps partiel (le reste de leur temps de travail est occupé à d’autres activités de l’entreprise que le projet). M ANAGEMENT 20 Q UATRIÈ ME DE L ’ INNOVATION : DE LA STRATÉ GIE AUX PROJETS PARTIE : INSTRUMENTER LE MANAGEMENT DE L ’ INNOVATION ET FAIRE DES É TUDES DE CAS Annexe 4 : Données de coût de la phase d’avant-projet Tâches d’avant-projet Ressources internes Coût Conception et développement principe (n – 1) PDG 2 jours à 0,54 Ke/j TE 30 jours à 0,21 Ke/j Préparation dépô de brevet (n – 1) PDG 4 jours à 0,54 Ke/j Préétude (n) PDG 10 jours à 0,54 Ke/j Prestations externes pour l’avant-projet + Redevances Coût total (Ke) Conseil en brevets (n – 1) 2,14 Déṕt INPI (n – 1) 0,04 Recherche d’antériorité (n – 1) 0,79 Stagiaire (février à juin n + 1) 4,29 Chacune des deux premières annuités de redevance (n et n + 1) 0,03 Chacune des deux annuités suivantes de redevance (n + 2 et n + 3)* 0,04 Chacune des annuités suivantes de redevance (à partir de n + 4)* 0,19 Rappel (voir annexe 1) : les annuités de redevance ont été incluses dans les charges fixes au niveau du compte de résultat prévisionnel dès la première année d’exploitation (n + 2). CHAPITRE 4 : É TUDES DE CAS 2. Étude du cas « amortisseurs Perret » 21 Éléments de corrigé de la première partie : l’émergence du projet Première question Compte d’exploitation prévisionnel de l’activité « amortisseurs Perret » (Ke HT) BP Année 1 BP Année 2 BP Année 3 BP Année 4 BP Année 5 CA 405 915 1012 1012 1012 – Charges variables 158 357 344 344 344 – Frais de personnel (fixes) 157 157 214 214 214 – Amortissement des immos 13 13 17 17 17 – Autres charges fixes* 229 229 271 271 271 = Résultat d’exploitation – 152 159 166 166 166 Résultat d’exploitation cumulé – 152 7 173 339 505 * Redevances de brevet comprises. Dès la troisième année d’exploitation, le CA des « amortisseurs Perret » représente 13,9 % du CA que l’entreprise faisait dans l’année n, avant le lancement du projet. Cette nouvelle activité pourrait donc contribuer fortement au développement de l’entreprise. Dès cette troisième année, le résultat d’exploitation représente 16 % du CA de cette nouvelle activité « amortisseurs Perret ». Sur les cinq ans de prévision, le CA cumulé de la nouvelle activité est de 4 356 Ke, et le résultat d’exploitation cumulé de 505 Ke, soit une rentabilité globale de 11,6 % : c’est un excellent résultat. La rentabilité prévisionnelle est donc excellente, elle doit être comparée à la rentabilité moyenne de l’activité principale de Jean Perret, le décolletage et l’usinage, qui n’est que de 1,5 %. On mesure bien ici tout l’enjeu du projet de lancement du nouveau produit. L’activité « amortisseurs Perret » n’atteint son seuil de rentabilité qu’au deuxième exercice d’exploitation, ce qui est normal pour une activité nouvelle : la marge sur coût variable suit la montée en puissance progressive du CA, elle ne peut pas couvrir les frais fixes dès la première année. Compte d’exploitation prévisionnel de l’activité « amortisseurs Perret » (Ke HT) BP Année 1 BP Année 2 BP Année 3 BP Année 4 BP Année 5 Marge sur côts variables 247 558 668 668 668 Frais fixes 399 399 502 502 502 Deuxième question L’amortisseur Perret est vendu à un prix inférieur à 40 % du prix des amortisseurs actuellement proposés sur le marché et pourtant cette nouvelle activité a une rentabilité attendue de 16 % dès la troisième année d’exploitation. M ANAGEMENT 22 Q UATRIÈ ME DE L ’ INNOVATION : DE LA STRATÉ GIE AUX PROJETS PARTIE : INSTRUMENTER LE MANAGEMENT DE L ’ INNOVATION ET FAIRE DES É TUDES DE CAS L’explication de ce « miracle » réside dans la novation du principe d’amortissement qui permet des performances supérieures, mais avec des composants moins nombreux et moins chers, et donc à un coût de production inférieur. L’innovation apporte bien ici une différenciation compétitive décisive. La nouvelle activité « amortisseurs Perret », devrait donc être extrêmement intéressante, mais il restera à vérifier : – que l’innovation elle-même est rentable, c’est-à-dire que la rentabilité d’exploitation reste positive après imputation de l’investissement consenti pour le lancement (budget du projet), sans oublier l’investissement consenti pour la conception et le développement du principe d’amortisseur, ainsi que pour l’étude de faisabilité (dépenses d’avant-projet) ; – que l’entreprise a les moyens financiers de son projet. Troisième question : analyse préliminaire des risques Voir tableau ci-dessous. Éléments potentiellement dangereux Modes et causes de défaillance Effets de la défaillance G A D Marché potentiel Surévaluation du marché (erreur dans l’étude de faisabilité, arrivée plus rapide que prévu de la concurrence) Échec du projet 9 3 6 162 Nouvelle étude pour infirmer ou confirmer la première Côt du projet Sous-évaluation du côt du projet Manque à gagner ou perte équivalant au côt supplémentaire du projet 3 6 3 54 Passage du travail sur commande à une production industrielle Incapacité à résoudre les problèmes techniques et ou industriels (manque d’expérience) Échec du projet ou au moins performances non atteintes 9 9 3 243 Embauche de ressources supplémentaires Sous-traitance des membranes air/huile Défaillance du soustraitant ou mauvaise qualité de ses produits (mauvais choix du partenaire) Échec du projet ou au moins retard dans le projet (si l’on trouve un autre partenaire) 9 6 3 162 Recherche d’un partenaire alternatif dès le début du projet Autres achats externes Mauvaise qualité, Retard du projet 3 retard (mauvais choix des fournisseurs ou mauvais cahier des charges) 6 3 54 C Prévention Gestion plus rigoureuse du projet Recherche de fournisseurs alternatifs dès le début du projet CHAPITRE 4 : É TUDES DE CAS 2. Étude du cas « amortisseurs Perret » Éléments potentiellement dangereux Modes et causes de défaillance Effets de la défaillance G A D C Prévention Durée des tâches Sous-évaluation de la Retard du projet 3 durée des tâches (erreur dans le planning de référence) 6 3 54 Gestion plus rigoureuse du projet Ressources internes Ressources internes indisponibles (erreurs dans le planning de référence) 3 6 3 54 Gestion plus rigoureuse du projet 6 3 3 54 Gestion plus rigoureuse du projet Retard dans le projet ou côt supplémentaire du projet FonctionDysfonctionnements, Retard, performances nement de mésentente dans non atteintes l’équipe projet l’équipe projet (inexpérience du CP) 23 Les risques les plus graves sont ceux qui ont pour effet de faire échouer le projet lui-même : il n’y a pas le marché prévu (c’est un risque encouru dans tous les projets de lancement de produits nouveaux), ou l’entreprise est incapable de le mener à bien (c’est un risque particulièrement important dans le cas de l’entreprise Jean Perret qui n’a aucune expérience d’une activité de production industrielle). L’erreur d’évaluation du marché est ici peu probable, l’évaluation étant faite sur des clients potentiels que connaı̂t bien l’entreprise ; cependant, ce risque ne sera détecté qu’une fois le projet terminé. Comme dans tout projet, il y a dans le projet « amortisseurs Perret » des risques de dépassement des délais et du budget : ils ont une probabilité moyenne d’apparaı̂tre, mais ils ne sont pas très graves pour le projet de lancement des « amortisseurs Perret » car : – le résultat d’exploitation escompté est tellement positif qu’il laisse de la marge sur le coût du projet ; – il y a bien une concurrence potentielle, mais le principe des amortisseurs Perret est protégé par un brevet, et les concurrents mettront du temps avant de développer un principe alternatif aussi compétitif. En revanche, le risque de défaillance du sous-traitant fournisseur de la membrane est particulièrement critique : c’est un véritable partenaire du projet, c’est en effet la membrane air / huile qui est la technologie clé pour la différenciation compétitive qui permet d’attendre une très bonne rentabilité de l’activité « amortisseurs Perret ». Le risque de mauvais fonctionnement de l’équipe projet existe également, en particulier à cause de l’inexpérience du chef de projet, mais ses effets restent limités du fait de l’étroite collaboration entre le PDG et le chef de projet, et de la petite taille de cette entreprise familiale qui lui permet de s’adapter très rapidement aux aléas du projet. M ANAGEMENT 24 Q UATRIÈ ME DE L ’ INNOVATION : DE LA STRATÉ GIE AUX PROJETS PARTIE : INSTRUMENTER LE MANAGEMENT DE L ’ INNOVATION ET FAIRE DES É TUDES DE CAS Éléments de corrigé de la deuxième partie : le démarrage effectif du projet Quatrième question : note de clarification Intitulé du projet : Lancement des « amortisseurs Perret » . Contexte du projet PME de 100 personnes dans le domaine du décolletage et de la sous-traitance mécanique . Objectifs du projet Objectif de premier niveau : développer un produit propre à l’entreprise lui permettant de passer de la position de sous-traitant sur une technologie devenue banale à celle d’industriel sur une technologie nouvelle protégée par un brevet. Objectifs de deuxième niveau : – Commercialiser avec une marge suffisante les nouveaux produits dans les secteurs de l’équipement industriel et de la construction automobile où l’entreprise est déjà présente par son activité actuelle de décolletage et d’usinage. – Obtenir en séries industrielles des performances techniques de l’amortisseur au moins aussi bonnes que celles obtenues pour le seul client Sidel. Début du projet : 7 juillet n + 1 . Acteurs du projet Porteur (maı̂tre d’ouvrage) : l’entreprise Jean Perret, plus précisément son PDG, Jean-Pierre Perret. Réalisateur (maı̂tre d’œuvre) : l’entreprise Jean Perret, plus précisément le chef de projet et les personnels de l’entreprise constituant l’équipe projet. Partenaires : – le sous-traitant qui fabrique les membranes air/huile ; – l’ANVAR qui avance 75 % du coût prévu du projet, remboursables en cas de succès. . Produit du projet Nouvelle activité de l’entreprise Jean Perret : les « amortisseurs Perret ». . Contraintes du projet Durée prévue du projet : 8 mois. Il faut lancer les nouveaux amortisseurs avant que des concurrents potentiels ne se manifestent. Budget prévu du projet : 126 Ke. Date : 8 juillet n + 1 Signatures : Le PDG, porteur du projet Le chef de projet Cinquième question : premier planning Voir le diagramme de Gantt du premier planning en annexe 1. À partir des données collectées pour l’étude de faisabilité, l’enchaı̂nement des tâches montre que le projet peut être terminé au bout de 19 semaines effectivement travaillées, CHAPITRE 4 : É TUDES DE CAS 2. Étude du cas « amortisseurs Perret » 25 juste avant les congés de Noël n + 1, soit avec deux mois d’avance sur la fin estimée du projet dans l’étude de faisabilité. Sixième question : planning prévisionnel Voir le diagramme de Gantt du planning prévisionnel en annexe 2. Avec les données maintenant réunies sur la disponibilité des ressources et leur affectation aux différentes tâches, on s’aperçoit qu’il y a un problème pour le chef de projet (CP) : il est occupé à 100 % de son temps sur la tâche D1 et, en même temps, à 50 % sur P1. De même, il est à 100 % sur D4 et à 50 % sur P2. En revanche, il n’y a pas de problème pour les autres ressources affectées au projet qui ne sont jamais sur-occupées. La seule solution envisageable consiste ici à tenir compte de la disponibilité du CP pour établir le planning prévisionnel, c’est-à-dire à attendre que le CP ait terminé certaines tâches pour passer aux suivantes. Le CP est en effet une ressource clé du projet (on ne peut pas envisager sérieusement de recruter un deuxième chef de projet dans cette PME, ou de faire appel à un chef de projet « intérimaire »), d’où un nouveau planning qui retarde de cinq semaines l’ensemble du projet. Le diagramme de Gantt montre que le projet ne pourra être terminé qu’à la fin de la première semaine de février n + 2, mais cette durée reste compatible avec la durée prévue du projet dans l’étude de faisabilité. 30 15 10 30 D2. Études de conception D3. Fabrication prototypes D4. Essais amortissement D5. Essais endurance 60 5 P2. Prospection test P3. Rédaction plaquette, publicité 20 15 I1. Ordonnancement I2. Mise en place soustraitance Industrialisation 15 P1. Création fichier prospects Prospection 15 J A S O N D J F Q UATRIÈ ME D1. Construction bancs d’essais Durée (Jours) M ANAGEMENT Développement Tâches Les tâches sont ordonnées en fonction de leur seule durée. Annexe 1 : Premier planning du projet 26 DE L ’ INNOVATION : DE LA STRATÉ GIE AUX PROJETS PARTIE : INSTRUMENTER LE MANAGEMENT DE L ’ INNOVATION ET FAIRE DES É TUDES DE CAS 30 15 10 30 D2. Études de conception D3. Fabrication prototypes D4. Essais amortissement D5. Essais endurance 60 5 P2. Prospection test P3. Rédaction plaquette, publicité 20 15 I1. Ordonnancement I2. Mise en place soustraitance Industrialisation 15 P1. Création fichier prospects Prospection 15 Durée (jours) D1. Construction bancs d’essais Développement Tâches J A S O N Les tâches sont ordonnées en fonction de leur durée et de la disponibilité du chef de projet. Annexe 2 : Planning prévisionnel du projet D J F CHAPITRE 4 : É TUDES DE CAS 2. Étude du cas « amortisseurs Perret » 27 M ANAGEMENT 28 Q UATRIÈ ME DE L ’ INNOVATION : DE LA STRATÉ GIE AUX PROJETS PARTIE : INSTRUMENTER LE MANAGEMENT DE L ’ INNOVATION ET FAIRE DES É TUDES DE CAS Septième question : budget du projet Ressources affectées au projet en jours Tâches Durée (jours) PDG Ress. (ETP/j) CP TE TM 15 7,5 3 15 15 MP RA 3 1,5 TP Développement D1. Construction bancs d’essais 15 D2. Études de conception 30 D3. Fabrication de prototypes 15 7,5 1,5 D4. Essais amortissement 10 10 5 D5. Essais endurance 30 15 15 3 7,5 Prospection P1. Création fichier prospects 15 1,5 7,5 P2. Prospection test 60 6 30 P3. Rédaction plaquette, publicité 5 1 2,5 I1. Ordonnancement 20 2 10 I2. Mise en place sous-traitance 15 3 7,5 Industrialisation Total 16,5 120 10 44 10,5 3 7,5 3 9 13 Coût des ressources affectées au projet Ressources internes du projet Affectation au projet (équivalent temps plein en jours) Coût moyen Coût total par jour* (Ke) (Ke) PDG : PDG de la société 16,5 0,54 8,91 CP : chef de projet 120 0,33 39,60 TE : technicien bureau d’études 44 0,22 9,68 10,5 0,17 1,78 MP : mécanicien prototypes 3 0,17 0,51 RA : responsable achats et sous-traitance 9 0,15 1,37 TP : technicien gestion de production 13 0,17 2,21 TM : technicien méthodes Total * Charges sociales et frais de fonctionnement imputables compris. 64,06 CHAPITRE 4 : É TUDES DE CAS 2. Étude du cas « amortisseurs Perret » Prestations externes 29 Coût total (Ke) Matières premières et sous-ensembles pour bancs d’essais 19 Missions veille concurrentielle 3 Moules pour prototypes 2 Matières premières et sous-ensembles pour prototypes 28 Missions prospection test 4 Impression plaquette 1 Publicité 4 Total 61 Le budget est bien compatible avec le coût prévu du projet dans l’étude de faisabilité. Huitième question : rentabilité prévisionnelle globale de l’innovation « amortisseurs Perret » Le résultat prévisionnel de l’ensemble du processus d’innovation est égal au résultat prévisionnel d’exploitation de l’activité « amortisseurs Perret », diminué de l’investissement consenti pour permettre cette nouvelle activité, soit les dépenses d’avant-projet et le budget du projet. Investissement consenti (Ke HT) n–1 PDG (conception et développement principe) 1,08 Technicien bureau d’études (développement principe) 6,3 PDG (préparation dépôt brevet) 2,16 Conseil en brevet 2,14 n INPI (dépôt, recherche d’antériorité) 0,83 INPI (redevances) 0,03 PDG (pré-étude) 5,4 Stagiaire (étude de faisabilité) 0,03 4,29 Budget du projet Total dépenses d’avant-projet et de projet n+1 125,06 11,68 6,26 129,38 Le coût des ressources internes autres que le chef de projet (recruté pour le projet et consacrant tout son temps au projet) correspond uniquement à des dépenses calculées (PDG et techniciens bureau d’étude sont des ressources déjà rémunérées par l’entreprise). M ANAGEMENT 30 Q UATRIÈ ME Résultat prévisionnel global innovation « amortisseurs Perret » (Ke HT) Résultat innovation DE L ’ INNOVATION : DE LA STRATÉ GIE AUX PROJETS PARTIE : INSTRUMENTER LE MANAGEMENT DE L ’ INNOVATION ET FAIRE DES É TUDES DE CAS n–1 n – 11,68 – 6,26 Résultat cumulé innovation n+1 n+2 (BP 1) n+3 (BP 2) – 129,38 – 152 159 n + 4 n+5 (BP 3) (BP 4) 166 166 n+6 (BP 5) 166 – 17,94 – 147,12 – 299,12 – 140,12 24,76 190,76 356,76 – 152 p.m. Résultat cumulé d’exploitation 7 173 339 505 Le point mort de l’innovation n’est atteint qu’à la 3e année d’exploitation, alors que l’exploitation en elle-même est rentable dès la 2e année. Sur cinq ans, le projet reste cependant très rentable, son résultat représente 8,2 % de son CA. L’ANVAR avance 75 % du coût évalué du projet, soit 93,8 Ke, remboursables en 4 annuités de 23,45 Ke sur les années n + 3 à n + 6 (années 2 à 5 d’exploitation prévues au business plan). Investissement effectivement consenti par Jean Perret sur ses fonds propres : Coûts d’avant-projet 18,40 Ke Budget du projet : 129,38 – 93,8 = 35,58 Ke Total 53,98 Ke Ce n’est pas une somme négligeable pour une petite entreprise comme Jean Perret, puisqu’elle représente par exemple plus de la moitié de son résultat d’exploitation sur son activité traditionnelle de l’année n. Neuvième question : plan de trésorerie Dépenses et recettes innovation Résultat innovation n–1 n – 11,68 – 6,26 Avance ANVAR n+1 n+2 (BP 1) n+3 (BP 2) n+4 (BP 3) n+5 (BP 4) n+6 (BP 5) – 129,38 – 152 159 166 166 166 93,8 Remboursement ANVAR – 23,45 – 23,45 – 23,45 – 23,45 Trésorerie innovation – 11,68 – 6,26 – 35,58 Flux cumulés trésorerie innovation – 12,14 – 17,94 – 53,52 – 152 135,55 142,55 142,55 142,55 – 205,52 – 69,97 71,66 214,21 356,76 CHAPITRE 4 : É TUDES DE CAS 2. Étude du cas « amortisseurs Perret » 31 On vérifie bien que le solde de trésorerie est égal au résultat du projet cumulé après cinq ans d’exploitation. L’avance de l’ANVAR a permis de toujours maintenir le déficit en dessous de 206 Ke alors que, sans l’ANVAR, l’entreprise aurait dû trouver jusqu’à 294 Ke de trésorerie. Dixième question : graphes du résultat global cumulé et des flux nets de trésorerie prévisionnels " Ke 450 " 300 Graphe résultat innovation 150 Graphe flux de trésorerie " " 0 – 150 – 300 n n+1 " " " Avant-projet n+2 n+3 n+4 " Projet n+5 n+6 " " n–1 Exploitation " " Innovation Les graphes du résultat cumulé et des flux cumulés de trésorerie suivent bien la courbe en « S » significative de l’équilibre financier des processus d’innovation. À partir du début de l’exploitation, le résultat comme la trésorerie croissent très vite, et de façon parallèle. On voit par ailleurs clairement le rôle joué par l’avance remboursable de l’ANVAR : elle évite à la trésorerie de l’entreprise de plonger au moment où l’investissement est maximum, c’est-àdire à la fin du projet. M ANAGEMENT 32 Q UATRIÈ ME DE L ’ INNOVATION : DE LA STRATÉ GIE AUX PROJETS PARTIE : INSTRUMENTER LE MANAGEMENT DE L ’ INNOVATION ET FAIRE DES É TUDES DE CAS Éléments de corrigé de la troisième partie : le pilotage du projet Onzième question : incidence de l’aléa sur le projet La fabrication des prototypes se trouve sur le chemin critique du projet, donc le projet tout entier sera décalé de 8 semaines si aucune solution n’est trouvée. Il n’y aura pas, a priori, de surcoût pour le projet puisque le chef de projet, seule ressource dédiée au projet, peut être employé sur d’autres activités. Compte tenu du fait que non seulement les ressources en personnel sont indisponibles, mais aussi les équipements, on ne peut pas recruter d’intérimaire ; seule la solution de la soustraitance des prototypes peut être envisagée. Le projet « amortisseurs Perret » mobilise une seule ressource entièrement dédiée, le chef de projet. Toutes les autres ressources, aussi bien humaines que techniques, sont « empruntées » à l’activité récurrente de l’entreprise, qui a malgré tout la priorité. Dans son évaluation des ressources disponibles pour le projet, le chef de projet a été trop optimiste, il s’est sans doute basé sur l’activité de décolletage telle qu’elle était connue au moment de l’étude de faisabilité, alors qu’il aurait dû prévoir une marge de manœuvre. C’est un sérieux handicap pour les PME : leurs ressources sont généralement limitées au strict nécessaire à leur activité de base ; elles ne disposent que de très peu de marge de manœuvre pour réaliser dans de bonnes conditions des projets d’innovation. Douzième question : choix de la sous-traitance de fabrication Si l’on sous-traite la fabrication des prototypes, le budget du projet passe de 125,06 Ke à 148,06 Ke. L’investissement consenti par Jean Perret sur ses fonds propres passe de 53,98 Ke à 76,98 Ke puisque ce surcoût n’était pas prévu dans le dossier de demande d’aide à l’ANVAR. L’innovation « amortisseurs Perret » n’en restera pas moins très rentable : le résultat cumulé de l’ensemble de l’innovation passant de 357,22 Ke à 334,22 Ke, soit une rentabilité de 7,7 % de la nouvelle activité « amortisseurs Perret » au lieu des 8,2 % prévus. Les éléments chiffrés de l’une ou l’autre solution : – retarder le projet = 8 semaines de retard, mais pas de coût supplémentaire ; – faire appel à la sous-traitance = pas de retard, mais un investissement supplémentaire et donc un manque à gagner de 23 Ke, ne suffisent pas pour choisir la moins mauvaise solution pour gérer l’aléa, il faut faire une AMDEC projet comparatif pour les deux solutions alternatives. CHAPITRE 4 : É TUDES DE CAS 33 2. Étude du cas « amortisseurs Perret » Éléments potentiellement dangereux Marché potentiel Solution 1 : prendre du retard Modes, causes, effets de la défaillance Arrivée de la concurrence Solution 2 : sous-traiter G A D C 9 6 6 324 Sous-traitance Défaillance du sous-traitant ou mauvaise qualité de ses produits (mauvais choix du partenaire) Ressources internes Autres indisponibilités des ressources internes 6 6 3 108 Fonctionnement de l’équipe projet Démobilisation de l’équipe 6 6 3 108 Total Modes, causes, effets de la défaillance 540 Total G A D C 6 6 3 108 108 Le retard de 8 semaines serait suffisamment important pour que le risque de susciter une concurrence sur un autre procédé devienne très important. À ce risque de concurrence, s’ajoute le risque de faire prendre de mauvaises habitudes aux autres ressources internes, qui auront plus tendance à faire défaut après ce précédent. Le risque de défaillance du sous-traitant et celui de démobilisation de l’équipe projet se compensent. Au total, compte tenu de la rentabilité attendue très forte, il vaut mieux renoncer à un peu de résultat et ne pas risquer d’arriver trop tard sur le marché par rapport aux concurrents potentiels, ou de faire dériver d’autres tâches du projet dans le temps. M ANAGEMENT 34 3 Q UATRIÈ ME DE L ’ INNOVATION : DE LA STRATÉ GIE AUX PROJETS PARTIE : INSTRUMENTER LE MANAGEMENT DE L ’ INNOVATION ET FAIRE DES É TUDES DE CAS Étude du cas ADIAD Du repositionnement stratégique au projet de nouveau service pour des travailleurs handicapés Ce cas est basé sur des données fictives mais construites à partir d’une situation réelle, grâce au témoignage de J.-.F Pellegry, directeur adjoint d’ADIAD, association œuvrant dans le domaine social et située à Montauban (Tarn-et-Garonne). Le cas est divisé en deux parties. La première partie porte sur le management stratégique de l’innovation et la définition d’axes d’innovation impliquant toute l’organisation (voir deuxième partie chapitre 2 et troisième partie chapitre 2). La seconde traite de l’émergence et du lancement d’un projet d’innovation spécifique (chapitres 3, 4 et 5). Il est conseillé de traiter les questions de chaque partie successivement, puis de comparer les réponses avec les éléments du corrigé en annexe, avant de passer à la partie suivante. Énoncé de la première partie : la nécessité d’un repositionnement stratégique pour ADIAD La mission d’ADIAD L’association ADIAD, créée en 1991, a pour mission : « l’insertion sociale et/ou professionnelle des personnes handicapées et leur accès à l’autonomie et/ou à un emploi durable ». Elle s’adresse à deux types de public : – des usagers, personnes handicapées (tous handicaps confondus) à la recherche d’une insertion sociale ou professionnelle, ou salariés risquant un licenciement pour inaptitude ; – des clients, employeurs privés ou publics, cherchant des conseils sur l’emploi de personnes handicapées ou / et à en recruter. Pour exercer sa mission, ADIAD s’est dotée de trois services : CAP Emploi, Service d’accompagnement social et socio-professionnel (SAS-SP) et Service d’appui au maintien dans l’emploi des personnes handicapées (SAMETH). . Le service Cap Emploi À l’origine, il s’agissait d’une « équipe de préparation et de suite du reclassement service » (EPSR), financée par l’Association pour la gestion du fonds pour l’insertion des personnes handicapées (AGEFIPH) 1 et l’État. Du fait du désengagement de l’État dans le financement des EPSR, le service s’est retrouvé exclusivement financé par l’AGEFIPH et est devenu un service « Cap Emploi » tenu de proposer une offre de services commune sur un territoire donné. Le conventionnement du service Cap Emploi est conditionné par un audit de conformité tous les trois ans. Il a passé avec succès sonty -10 premier audit de conformité et prépare le prochain pour 2011. L’échec à l’audit conduirait à la perte d’environ 60 % du chiffre d’affaires. L’obtention d’une certification est fortement 1. Organisme chargé de collecter les contributions versées par les employeurs privés n’atteignant pas leur quota de 6 % de travailleurs handicapés et d’utiliser ces fonds pour intervenir en faveur des personnes handicapées. CHAPITRE 4 : É TUDES DE CAS 3. Étude du cas ADIAD 35 recommandée, avec des répercussions sur la charge de travail induite et le risque de voir la certification étendue à l’ensemble des services de l’ADIAD. Le service Cap Emploi accompagne environ 1 200 personnes : demandeurs d’emploi (aide à la définition et à la mise en œuvre d’un projet professionnel, d’un plan de formation, accompagnement), entreprises (prestations de recrutement et d’intégration des personnes handicapées) et salariés (information sur les aides et dispositifs existants pour préserver l’emploi en cas d’aggravation du handicap ou d’évolution du poste de travail). . Le service SAS-SP Il date également de la création d’ADIAD. En 2005, il est devenu un service social calquant le modèle officiel des services d’accompagnement à la vie sociale (SAVS). Il est financé en dotation globale par le conseil général du Tarn-et-Garonne. Sa capacité d’accueil est de 650 places. Sa mission est l’accompagnement socioprofessionnel de personnes handicapées sans hébergement qui sont orientées par la Commission des droits et de l’autonomie des personnes handicapées (CDAPH) : diagnostic de situation, conclusion d’un contrat d’accompagnement, accompagnement social (santé, logement, vie quotidienne, etc.) et professionnel. . Le service SAMETH Depuis 2009, ADIAD est conventionnée par l’AGEFIPH pour mettre en œuvre un service d’appui au maintien dans l’emploi des travailleurs handicapés (SAMETH). Ce service informe, conseille et accompagne des personnes handicapées, en danger de licenciement pour inaptitude, ainsi que des entreprises dans le cadre d’une démarche de maintien dans l’emploi : aide à la recherche, à l’élaboration et à la mise en œuvre d’une solution de maintien dans l’emploi. ADIAD a obtenu en 2003 un financement de la Ville de Montauban pour une action d’insertion. ADIAD intervient toujours sur ce programme qui a été rebaptisé contrat urbain de cohésion sociale (CUCS). Sa mission est d’accompagner vers une insertion durable 40 personnes résidant dans des quartiers sensibles de la ville. L’association est implantée sur deux sites (Montauban et Castelsarrasin), elle assure également des permanences dans les locaux de certains de ses partenaires. Son champ d’action est départemental, sauf pour le service Cap Emploi qui intervient également dans le département voisin de la Haute-Garonne. Trouver impérativement des relais de croissance Selon une étude diagnostique réalisée au début de l’année 2010, ADIAD dispose de fortes compétences dans l’accompagnement renforcé de publics handicapés en difficulté, dans le conseil en recrutement de ces publics auprès des entreprises (privées et publiques) et dans leur maintien dans l’emploi. Elle se distingue par vingt années d’expérience et une forte professionnalisation de ses salariés. Ses expertises « métiers » sont reconnues et appréciées par les usagers et les entreprises clientes. Elle possède également des compétences en matière de prospection commerciale et a noué des partenariats durables avec des entreprises ayant comme vocation d’accueillir des travailleurs handicapés (ESAT), des organismes offrant des services complémentaires (associations d’hébergement d’urgence, agences d’intérim, asso- M ANAGEMENT 36 Q UATRIÈ ME DE L ’ INNOVATION : DE LA STRATÉ GIE AUX PROJETS PARTIE : INSTRUMENTER LE MANAGEMENT DE L ’ INNOVATION ET FAIRE DES É TUDES DE CAS ciations d’insertion) et des prescripteurs (MDPH 1, Caisse régionale d’assurance maladie, médecine du travail). Un atout distinctif d’ADIAD est de pouvoir, grâce à ses trois services, prendre en charge de manière globale des personnes handicapées depuis leur autonomisation sociale jusqu’à leur insertion professionnelle, aussi bien en milieu ordinaire de travail qu’en milieu protégé, et, le cas échéant, en les aidant à garder leur emploi. Depuis sa création en 1991, ADIAD a toujours innové pour se développer : innovation de service pour pouvoir répondre plus efficacement aux besoins des publics visés mais, aussi et surtout, innovation organisationnelle pour pouvoir s’adapter aux évolutions de la réglementation (exemple ci-dessus du service Cap Emploi). Elle a été capable de saisir des opportunités, comme la signature du contrat de ville par Montauban dans le cadre de la loi LRU. Cependant ADIAD, comme tous les établissements du secteur social, évolue dans un cadre budgétaire contraint, régi par le principe des audits de conformité et des appels d’offres. Les actions qu’elle mène sont étroitement liées aux politiques locales et pourraient disparaı̂tre après 2011 en cas de non-renouvellement du contrat urbain de cohésion sociale avec la Ville de Montauban. Ce caractère de très grande dépendance de décisions prises ailleurs a décidé ADIAD à définir de nouvelles orientations stratégiques, en cherchant de nouvelles activités susceptibles de relayer ses activités actuelles pour pouvoir assurer son développement. Les premières propositions suite à la constitution d’un groupe de créativité Pour avancer dans sa recherche de nouveaux domaines d’activité, ADIAD a mis en place un groupe de créativité, animé par un consultant. De nombreuses pistes ont été proposées mais qui n’ont pas été classées. Par ce biais, les travailleurs sociaux qui accompagnent les personnes handicapées ont fait remonter leurs constats quant à l’évolution des caractéristiques des publics visés. Cela a permis à l’ADIAD d’imaginer des réponses mieux adaptées par rapport à l’évolution des besoins des usagers et des entreprises clientes : accompagnement physique des personnes dans leur vie quotidienne par exemple. questions sur la première partie Compte tenu des données dont vous disposez (voir également l’annexe 1) : 1) Quelle place ADIAD doit-elle donner à l’innovation dans sa recherche de nouveaux relais de croissance ? Argumentez votre réponse. 2) Quelles actions de management de l’innovation ADIAD doit-elle mettre en œuvre pour intégrer l’innovation dans le redéploiement de ses activités ? Annexe no 1. Cadre législatif et réglementaire des activités d’ADIAD et rôle des collectivités publiques Loi no 2002-2 du 2 janvier 2002, rénovant l’action sociale et médico-sociale, qui oblige notamment les entreprises à évaluer la qualité de la prise en charge des usagers. 1. La Maison des personnes handicapées (MDPH) évalue les aptitudes et les besoins de compensation des personnes handicapées ; elle les accompagne dans l’élaboration de leur projet de vie. CHAPITRE 4 : É TUDES DE CAS 3. Étude du cas ADIAD 37 Décret no 2005-223 du 11 mars 2005 relatif aux conditions d’organisation et de fonctionnement des services d’accompagnement à la vie sociale et des services d’accompagnement médico-social pour adultes handicapés. Loi no 2005-102 du 11 février 2005 pour l’égalité des droits et des chances, la participation et la citoyenneté des personnes handicapées. Logique d’appel d’offre pour presque tous les projets d’ADIAD (projets financés par AGEFIPH, projets d’établissements ou services sociaux et médico-sociaux) ; introduction d’une concurrence de fait et nécessité d’avoir des « projets » prêts à être déposés lors de l’ouverture des appels d’offre. Schéma départemental des personnes handicapées définissant le nombre de places et donc les moyens alloués aux établissements et services intervenant dans le champ du handicap ; enveloppe limitative. Forte incitation des pouvoirs publics à opérer des regroupements au sein des filières de soin et d’accompagnement des usagers. Organismes prescripteurs : . pour l’insertion professionnelle (pôle emploi par exemple) ; . pour le handicap, la MDPH ; . pour l’emploi, les chambres consulaires, la médecine du travail ; pour l’action sociale, les structures d’insertion par l’activité économique, les services sociaux, le milieu protégé (ESAT). . Énoncé deuxième partie : lancement d’un projet d’innovation, l’ouverture d’un nouveau service Parmi les projets d’innovation potentiels envisagés par l’ADIAD, celui de développer un service d’accompagnement à la vie sociale (SAVS), qui viendrait en complément du service SAS-SP existant, a particulièrement retenu l’attention de l’équipe de direction. En effet, les professionnels du service SAS-SP constatent, parmi leur public, l’existence d’une population très désocialisée, marginalisée par son handicap et nécessitant une prise en charge différente : soutien relationnel avec la famille, organisation des loisirs, maintien des savoir-faire ménagers, etc. Le SAS-SP n’est pas un SAVS, mais son mode de fonctionnement et ses activités ne sont pas très éloignés de ceux d’un SAVS. Les compétences clés du SAS-SP pourraient être valorisées, ce qui permettrait de limiter les risques. Le projet vise donc à concevoir et mettre en place un SAVS au sens des articles D.312-162 et suivants du Code de l’action sociale et des familles (voir l’annexe 2). Le SAVS offrira ses services à des personnes adultes handicapées nécessitant une assistance ou un accompagnement pour tout ou partie des actes essentiels de l’existence et/ou un accompagnement social en milieu ouvert et un apprentissage à l’autonomie. Le projet sera conduit par le directeur adjoint de l’ADIAD qui est actuellement le responsable du service SAS-SP. Les outils de management de projet, jugés par le directeur adjoint d’ADIAD comme adaptés à la conduite du projet sont : – un phasage pour clarifier le processus de décision et établir le partage des responsabilités (création d’un comité de pilotage ad hoc) ; M ANAGEMENT 38 Q UATRIÈ ME DE L ’ INNOVATION : DE LA STRATÉ GIE AUX PROJETS PARTIE : INSTRUMENTER LE MANAGEMENT DE L ’ INNOVATION ET FAIRE DES É TUDES DE CAS – un cahier des charges fonctionnel pour bien exprimer les besoins de la population visée, les exigences des parties prenantes au projet et les contraintes de conception ; – un processus de déroulement du projet placé sur un diagramme de Gantt qui sera élaboré avec un logiciel en open source ; – des outils de maı̂trise des risques encourus avec une focalisation sur la montée en régime du nouveau service. questions sur la deuxième partie Compte tenu des données dont vous disposez (voir également l’annexe 2) : 3) Le projet d’ouverture d’un nouveau service SAVS est-il pertinent au regard des axes d’innovation définis par l’association ? Quelles actions mener pour analyser sa faisabilité et sa rentabilité ? 4) Les outils de management de projet utilisés par le chef de projet sont-ils pertinents ? D’autres outils pourraient-ils être utilisés ? 5) Quels sont les facteurs clés pour la réussite du projet et quels en sont les points faibles ? Annexe no 2 : données sur les SAVS Les services d’accompagnement à la vie sociale (SAVS) ont pour vocation de contribuer à la réalisation du projet de vie de personnes adultes handicapées par un accompagnement adapté favorisant le maintien ou la restauration de leurs liens familiaux, scolaires, universitaires ou professionnels et facilitant leur accès à l’ensemble des services offerts par la collectivité. Ces services prennent en charge des personnes adultes, y compris celles ayant la qualité de travailleur handicapé, dont les déficiences et incapacités rendent nécessaires, dans des proportions adaptées aux besoins de chaque usager : – une assistance ou un accompagnement pour tout ou partie des actes essentiels de l’existence ; – un accompagnement social en milieu ouvert et un apprentissage à l’autonomie ». L’action des SAVS peut intervenir à la suite d’un séjour en établissement spécialisé ou, au contraire, à titre préventif pour éviter un tel séjour. Les SAVS sont financés par les conseils généraux sous la forme d’un prix de journée. Ils doivent être autorisés par le président du conseil général et habilités à recevoir des bénéficiaires au titre de l’aide sociale. Cette habilitation est assortie d’une convention. 3 1 Éléments de corrigé de la première partie : le repositionnement stratégique de l’association ADIAD Première question Nous identifions d’abord les facteurs de contingence qui pèsent sur le développement d’ADIAD : – un cadre général, réglementaire et institutionnel, structurant la mission et le fonctionnement des entreprises sociales, cadre en pleine rénovation ; CHAPITRE 4 : É TUDES DE CAS 3. Étude du cas ADIAD 39 – une inscription territoriale, ici le département du Tarn-et-Garonne, qui induit une forte dépendance vis-à-vis des politiques locales ; – un accès aux financements de plus en plus difficile (concurrence acérée) et aléatoire (logique d’appels d’offres) ; – un contrôle externe de la gestion de l’association très fort (audits de conformité pour deux des trois services d’ADIAD), avec le risque de se voir retirer des agréments, incitation forte à la certification, alors que les organismes de contrôle sont également, le plus souvent, les financeurs mais aussi les prescripteurs des services d’ADIAD ; – une évolution importante des caractéristiques des usagers : public en difficulté croissante. ADIAD est donc en situation de maı̂tre d’œuvre, sans moyen de peser sur les décisions de la maı̂trise d’ouvrage, avec des tâches de plus en plus lourdes du fait de la croissance des demandes de ses usagers. Elle ne peut donc espérer assurer son développement qu’au prix d’un positionnement radicalement nouveau. Examinons maintenant les atouts d’ADIAD. Ils consistent d’abord en sa relation privilégiée avec les entreprises, étant l’une des rares structures qui, dans ce domaine, a une longue pratique de services aux entreprises employant des handicapés. Ils résident aussi dans le professionnalisme de ses prestations, reconnu par ses prescripteurs actuels et par ses financeurs, même s’ils sont amenés à réduire les ressources allouées à ADIAD. Le problème d’ADIAD n’est pas de saisir des opportunités pour se développer ponctuellement (stratégie réactive), mais bien de faire de l’innovation un réel levier pour son développement (stratégie proactive) (voir deuxième partie, § 3.1). Il ne s’agit plus d’innover ponctuellement, pour répondre à une demande explicite, mais bien d’innover radicalement et en permanence, dans toutes les activités de l’association. Deuxième question Avec la mise en œuvre par ADIAD d’un groupe de créativité, on retrouve une des premières façons utilisée dans les organisations pour faire émerger les projets d’innovation : une démarche bottom up qui s’appuie sur la créativité de tous les salariés. Mais, quel que soit l’intérêt des idées émises par le groupe, cette démarche est insuffisante. ADIAD doit également, si elle veut rentrer dans une logique d’innovation proactive, faire émerger des axes d’innovation fondés sur une valorisation systématique de ses savoir-faire (voir troisième partie § 2.3). Cela suppose d’effectuer les actions suivantes : – identifier tous les savoir-faire « élémentaires » qui permettent aujourd’hui à ADIAD d’exercer sa mission : maı̂trise du cadre réglementaire du handicap, capacités de prospection auprès des entreprises, expertises en matière d’accompagnement, partenariats, très bonne connaissance du cadre politique, institutionnel, économique et social sur l’agglomération de Montauban et le territoire de la Haute-Garonne, etc. ; – les répartir en deux catégories : les savoir-faire nécessaires pour l’exercice de la mission mais qui ne peuvent être transformés en facteurs de différenciation, donc en avantage stratégique, savoir-faire qui peuvent être à l’origine d’un avantage stratégique : par exemple, le fait d’être le seul à proposer, grâce à la présence des trois services, une prestation globale ; – définir des orientations stratégiques sur la base de ces savoir-faire et en fonction de la mission future. Dans cette démarche d’innovation stratégique, on posera les trois questions suivantes : M ANAGEMENT 40 Q UATRIÈ ME DE L ’ INNOVATION : DE LA STRATÉ GIE AUX PROJETS PARTIE : INSTRUMENTER LE MANAGEMENT DE L ’ INNOVATION ET FAIRE DES É TUDES DE CAS - Les besoins de nos usagers et de nos partenaires sont-ils totalement couverts ? Ces besoins diffèrent-ils selon le type d’usager (handicap plus ou moins lourd, nature du handicap, physique ou mental, âge de la population, etc.). Pourrait-on offrir de nouvelles prestations à ces publics ? - Peut-on sortir du champ du handicap ou non ? Si oui, quel champ d’action viser qui posséderait des caractéristiques voisines et sur lequel on pourrait mobiliser les compétences clés de l’entreprise (par exemple, des personnes handicapées mais ne pouvant pas obtenir la reconnaissance de leur handicap) ? - Peut-on augmenter le nombre de prestations hors du département ? Est-ce possible ? ADIAD doit se doter des moyens pour faire émerger, décider du lancement et mener à bien non pas un projet d’innovation en réponse aux évolutions de son environnement, mais des projets d’innovation ; et ce sur la base de ses compétences, qu’elles soient relatives à sa mission ou qu’elles soient relatives à sa maı̂trise des facteurs de contingence venant de son environnement. Il y a sans doute peu de technologies chez ADIAD mais il y a beaucoup de connaissances, à bien y réfléchir rares, liées aux situations particulièrement complexes qui sont celles des handicapés ; mais aussi des compétences relationnelles, peu répandues, dans la mesure où ADIAD les exerce avec des partenaires extrêmement différents, entreprises, associations, collectivités publiques (voir deuxième partie, § 3.1). L’entreprise peut construire un tableau avec, en ligne, ses orientations stratégiques et, en colonne, les axes d’innovation qu’elle aura choisis (voir première partie, § 3.4), par exemple : innovations de service pour améliorer les prestations offertes aux clients et usagers actuels, viser d’autres publics dans le champ du handicap, sortir du champ du handicap avec les savoir-faire d’ADIAD, nouvelles activités hors département, etc. Les idées de projets d’innovation ainsi trouvées seront confrontées à celles qui ont émergé de l’intérieur de l’entreprise, notamment venant du groupe de créativité. Éléments de corrigé de la deuxième partie : lancement du projet d’innovation Troisième question Dans un premier temps, il faut répondre à la question suivante : le projet de SAVS, pour quoi faire ? Il s’agit ensuite de confronter les objectifs du projet aux axes d’innovation d’ADIAD. Le projet de SAVS a pour objectif de proposer des prestations d’accompagnement à la vie quotidienne d’un public d’adultes handicapés mais n’ayant pas forcément droit à l’appellation « travailleur handicapé ». Il est donc pertinent pour ADIAD puisqu’il vise d’autres publics dans le champ du handicap (un des axes d’innovation d’ADIAD). En revanche, on peut se demander si le fait de s’engager dans une activité aussi contingentée que les activités existantes (SAVS) est pertinent au regard de la nécessité pour ADIAD de trouver de nouveaux espaces de liberté. Ne vaudrait-il pas mieux viser une activité financée par les utilisateurs des prestations ? Mais dans ce cas, serait-on encore dans le cadre de la mission d’ADIAD d’accompagnement des personnes handicapées ? On voit ici la nécessité de faire des choix stratégiques visant à concilier efficience et affirmation des valeurs. Dans un deuxième temps, on analysera la pertinence du projet en vérifiant : CHAPITRE 4 : É TUDES DE CAS 3. Étude du cas ADIAD 41 – la réalité de la demande ; il s’agit de confirmer le constat des travailleurs sociaux d’ADIAD avec la recherche de données relatives au nombre de personnes concernées et aux caractéristiques de la population visée ; ADIAD peut notamment consulter tous les organismes et entreprises avec qui elle a noué de bonnes relations ; – la faisabilité technique du projet ; ADIAD doit s’interroger sur les savoir-faire mobilisables et sur la pertinence de solliciter les partenaires actuels ainsi que des partenaires potentiels (par exemple des services d’aide à la personne) ; d’autant plus que les regroupements sont fortement incités par les pouvoirs publics ; – la viabilité économique de la future activité et donc la rentabilité du projet ; il faut vérifier d’abord sous quelles conditions le projet est finançable, en étudiant la réglementation inhérente aux SAVS, en sondant les financeurs potentiels (conseil général) et en surveillant les appels d’offres ; puis estimer pour quel nombre de personnes suivies l’activité sera viable dans la mesure où elle sera financée par un prix de journée ; enfin, ajuster l’investissement à consentir en fonction du nombre de places visées et jugé crédible par le conseil général ; – la possibilité de maı̂triser les risques du projet ; pour cela, effectuer une analyse des risques : risques de non-financement, risques organisationnels, le nouveau SAVS devant être intégré dans l’organisation existante, le risque de concurrence pour l’obtention des financements, le risque lié à la montée en régime du service en particulier. Quatrième question Les outils de management de projet pouvant être utilisés par le directeur adjoint d’ADIAD doivent être choisis à partir des besoins spécifiques au management de ce projet de nouveau SAVS : – convaincre la direction et le conseil d’administration d’ADIAD de la pertinence du projet ; pour cela construire un argumentaire sur la base de l’analyse de la pertinence du projet ; – argumenter auprès des bailleurs de fonds potentiels, ici le conseil général ; il s’agit d’utiliser la panoplie des outils de montage de projet en les adaptant aux pratiques en vigueur du conseil général (respecter les procédures d’appels d’offres, etc.) ; de déployer un argumentaire pour mettre en valeur les facteurs de différenciation du futur SAVS en matière de politique départementale et régionale du handicap et les compétences distinctives d’ADIAD ; mais aussi sa capacité à assurer la maı̂trise d’œuvre du projet, ce qui renvoie au point suivant ; – assurer la maı̂trise d’œuvre du projet : constituer et animer le groupe de projet, gérer les délais en s’ajustant aux procédures du conseil général, assurer le reporting auprès du conseil d’administration d’ADIAD, communiquer auprès des financeurs externes et des prescripteurs potentiels (CDAPH) ; pour trouver les outils adaptés, construire un tableau à l’image de celui proposé dans le § quatrième partie 1.2. Cinquième question . Facteurs clés de succès 1) Le futur SAVS doit être conçu comme un système, composé de trois sous-systèmes en interaction, ce qui n’est guère facile : – un ensemble de prestations destinées aux travailleurs lourdement handicapés ; – un dispositif encadré par la réglementation relative aux SAVS ; M ANAGEMENT 42 Q UATRIÈ ME DE L ’ INNOVATION : DE LA STRATÉ GIE AUX PROJETS PARTIE : INSTRUMENTER LE MANAGEMENT DE L ’ INNOVATION ET FAIRE DES É TUDES DE CAS – un nouveau dispositif organisationnel qui devra être mis en cohérence avec l’organisation existante dans la mesure où il y aura forcément des transferts de ressources ; privilégier autant que possible l’innovation incrémentale sur ce plan car, sinon, les freins des salariés d’ADIAD à l’innovation risquent d’être forts. 2) La montée en régime du futur SAVS est un point crucial du projet. Il convient donc de replacer le produit dans une perspective de cycle de vie et de focaliser l’analyse des risques sur cette période ; en vue, non seulement de la préparer, mais aussi de limiter les problèmes. 3) La communication sur le projet est essentielle : auprès du conseil d’administration d’ADIAD, auprès des bailleurs de fonds, des organismes de contrôle et des futurs prescripteurs, mais aussi auprès des salariés de l’ADIAD pour éviter les freins à l’innovation (liés à la peur d’une surcharge de travail notamment). Le directeur adjoint d’ADIAD a intérêt à impliquer les différentes parties prenantes au projet au sein du comité de pilotage du projet créé pour l’occasion. . Points faibles du projet 1) Le directeur adjoint ADIAD a trois casquettes : celle d’assistant à maı̂trise d’ouvrage pour la phase d’avant-projet ; celle de maı̂tre d’œuvre pour la réalisation du projet ; celle d’utilisateur du service puisque le projet n’est pas seulement un projet de développement de prestation de service mais aussi un projet de conception d’une nouvelle activité adossée à un élément de la structure d’ADIAD (projet d’innovation organisationnelle). C’est un risque important pour le projet, normalement la gestion de projet doit bien différencier les fonctions de maı̂tre d’ouvrage et de maı̂tre d’œuvre (voir troisième partie chapitre 5), ce n’est pas le cas ici. Qui sera en mesure de réorienter, voire même d’arrêter, le projet en cas d’aléas importants ou de difficultés graves ? 2) Un autre point faible, mais qui n’est pas propre cette fois au cas ADIAD, est le manque de ressources disponibles pour le projet. Les membres de l’équipe projet seront forcément choisis dans le personnel en place, or nous savons qu’il est déjà en nombre insuffisant pour faire face à l’accroissement des besoins dans les activités actuelles.