Chapitre 11 Le dialogue social suffit-il à la cohésion de l

RESSOURCES HUMAINES ET COMMUNICATION
Thème 3 COHESION / CONFLITS
Chapitre 11
Le dialogue social suffit-il à la cohésion de
l’organisation ?
Toute organisation rassemble des individus et des groupes dont les intérêts, parfois
divergents, peuvent nuire au climat social ainsi qu’à la performance globale. Le dialogue
social dans l’organisation regroupe toutes les actions améliorant la communication et la
compréhension entre les différents acteurs. Il intervient lors des échanges d’information, des
consultations et des négociations. Ce dialogue peut être contraint par la loi ou relever de la
simple volonté de l’entreprise, par exemple pour résoudre des problèmes internes.
I. Dialogue social, cohésion et performance
Le dialogue social désigne l’ensemble des relations et interactions qui existent au sein de
l’organisation entre la direction, les représentants du personnel et les salariés. Un dialogue
social de qualité a toutes les chances de renforcer la cohésion globale et la performance.
1. Dialogue social et cohésion
Le dialogue social vise à améliorer le climat social. Celui-ci se mesure par le degré de
satisfaction et de cohésion régnant dans l’organisation. Il peut être influencé par des facteurs
extérieurs à l’organisation.
Exemples. Crise économique, augmentation du chômage…
Le rôle du dialogue dans la prévention des conflits sociaux est essentiel.
Exemple. Une réunion de crise a permis de trouver une solution et d’éviter la grève.
En effet, les tensions, les grèves, les litiges peuvent porter gravement atteinte au climat social
et donc à la cohésion.
Exemple. Une grève a opposé durant des semaines grévistes et non-grévistes. Des traces de ces
tensions persistent dans le climat de travail.
2. Dialogue social et performance
La qualité et la richesse du dialogue social permettent aussi d’améliorer la performance et la
compétitivité, en favorisant l’implication des salariés et leur compréhension des objectifs
poursuivis.
Exemples. Pour motiver les salariés, la direction les informe sur les plans d’actions visant à améliorer
la qualité tout en augmentant les rendements. Pour réussir sa restructuration, une entreprise réunit les
différents acteurs afin de faire aboutir le projet de changement organisationnel qui l’accompagne.
II. Les acteurs et les formes du dialogue social
Le dialogue social peut s’établir selon différentes modalités de communication en fonction
des acteurs qui y participent.
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1. Le dialogue social informel entre les salariés et la hiérarchie
Le dialogue social informel est celui qui s’instaure spontanément ou dans le cadre de petits
groupes de travail, en dehors des processus et des instances prévus par la loi.
Il repose, au quotidien, sur l’expression et la résolution des conflits potentiels.
Exemple. Uune solution simple à un problème récurrent est trouvée à la suite d’une discussion
spontanée entre un supérieur hiérarchique et quelques collaborateurs.
Il prend également en compte le climat relationnel entre les salariés, ainsi qu’entre les salariés
et la hiérarchie.
Exemple. Yasmine est responsable du département Communication d’une grande entreprise. Au sein
de son équipe de dix personnes, elle veille à détecter les tensions et problèmes pouvant apparaître,
de manière à en parler rapidement. Elle cherche ainsi à désamorcer les conflits et à trouver des
solutions aux problèmes éventuels.
En effet, le dialogue social offre l’opportunité de dynamiser la recherche de solutions en cas
de dysfonctionnements, de se concerter, de négocier sur le terrain et d’agir. Il concerne les
petites comme les grandes entreprises. Les managers de proximité jouent un rôle essentiel
pour faciliter ce dialogue informel.
Exemples. Porte du bureau du manager toujours ouverte ; organisation régulière de débats et
d’échanges au sein de groupes de travail…
2. Le dialogue social formalisé entre partenaires sociaux
Le dialogue social désigne également les relations formelles, prévues par la loi ou par les
conventions collectives, qui s’établissent entre les partenaires sociaux, c’est-à-dire les
organisations syndicales de salariés d’une part, et d’employeurs d’autre part.
a) Les acteurs du côté des employeurs
Les employeurs peuvent participer à des négociations avec les salariés de façon isolée ou par
l’intermédiaire de groupements d’employeurs.
Exemples. Le MEDEF (Mouvement des entreprises de France), la CGPME (Confédération générale
des petites et moyennes entreprises).
b) Les acteurs du côté des salariés
Les institutions représentatives du personnel se composent de diverses catégories de salariés,
élus ou désignés pour défendre les intérêts des travailleurs au sein de l’organisation.
– Les délégués du personnel, obligatoirement élus dans les entreprises de plus de 11 salariés,
représentent le personnel auprès de l’employeur pour lui faire part de toute réclamation
individuelle ou collective concernant la législation du travail.
– Le comité d’entreprise, obligatoire dans les entreprises de 50 salariés et plus, réunit
mensuellement le chef d’entreprise, les représentants élus des salariés et les représentants
syndicaux. Il vise à assurer l’expression collective des salariés. Dans le cadre de ses missions
économiques, le CE est obligatoirement informé et consulté par la direction sur les questions
concernant l'organisation, la gestion et la marche générale de l'entreprise.
Exemples. Formation professionnelle, projets de restructuration et de compression d’effectifs, projets
d'introduction de nouvelles technologies susceptibles d'avoir des conséquences sur l'emploi,
qualification, rémunération, formation ou conditions de travail.
– Les délégués syndicaux, désignés par un syndicat représentatif pour le représenter auprès du
chef d’entreprise, revendiquent, négocient et concluent des accords collectifs.
– Le Comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT), constitué dans tous
les établissements de 50 salariés et plus, contribue à la protection de la santé et de la sécurité
des travailleurs ainsi qu’à l’amélioration des conditions de travail.
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III. Le contenu du dialogue social
Le dialogue social au sein des organisations vise à résoudre les problèmes qui se présentent et
à anticiper, par des accords, ceux qui sont liés à l’organisation du travail.
1. Le dialogue social, pour résoudre les problèmes
Dans les organisations, il est nécessaire de prendre des mesures concrètes au quotidien.
Exemple. Résolution des dysfonctionnements de production dus à l’obsolescence de machines .
La résolution des problèmes par le dialogue social concerne les relations à l'intérieur des
équipes, entre les différents niveaux hiérarchiques ou avec les équipes de direction. Les sujets
peuvent concerner l’information des collaborateurs ou l'efficacité de l'organisation mise en
place.
Exemples. L'intérêt du travail et la satisfaction au travail, l'implication et l'engagement des
collaborateurs, la sécurité au travail, les relations avec la direction, la cohérence entre le discours de
la direction et ses actes, les relations avec les collègues de travail, les pratiques de management…
Le dialogue social peut également concerner des thèmes tels que l’équité en matière de
rémunération ou de progression de carrière, les valeurs présentes et/ou souhaitées dans
l’organisation. Il peut être favorisé par des moyens de communication internes.
Exemple. Mise en place d’un journal interne permettant l’expression des collaborateurs.
2. Le dialogue social, pour formaliser des accords
Le dialogue social s’opère également sous contrainte de la loi, qui impose ou invite les
entreprises à engager des négociations de plus en plus nombreuses.
Exemples. Salaires, temps de travail, conditions de travail, emploi des seniors, égalité
hommes/femmes...
Le dialogue social est donc encadré par un certain nombre d’obligations légales et
réglementaires, en matière d’information, de consultation et de négociation.
Exemples. Négociation annuelle obligatoire sur les salaires ; consultation du CHSCT sur toute
décision relative à l’hygiène, la sécurité et les conditions de travail ; consultation du CE sur toutes les
décisions relatives à la gestion et à l’évolution économique de l’entreprise ; obligation de négocier un
accord sur l’emploi des seniors ou sur la prévention de la pénibilité au travail...
Le dialogue social formalisé engage les deux parties : patronale et syndicale.
Les conventions collectives traitent de l'ensemble des relations de travail entre employeurs et
salariés.
Exemple. Conditions d'emploi, formation professionnelle, garanties sociales des salariés...
Les accords collectifs portent sur des thèmes particuliers choisis par les négociateurs.
Exemple. Un accord sur la réduction du temps de travail.
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Outil d’observation et d’analyse de la situation sociale d’une organisation, le bilan social
donne une vue d’ensemble des caractéristiques du personnel et des conditions de travail. Il
permet aux salariés, managers et dirigeants de suivre l’évolution sociale de l’organisation en
la mettant en perspective avec la stratégie.
Comment, depuis sa conception jusqu’à sa diffusion, le bilan social peut-il contribuer au
dialogue social ?
IV. Le bilan social
Institué par la loi n° 77-769 du 12 juillet 1977, le bilan social a été instauré dans un objectif
d’information, de planification et d’aide au dialogue social.
1. Définition
Le bilan social est un document qui récapitule, chaque année, les principales données
chiffrées qui permettent d'apprécier la situation d'une organisation dans le domaine social.
Depuis 1977, le bilan social est une obligation légale pour les entreprises de plus de 300
salariés, mais son champ d’application s’est, depuis, élargi à d’autres types d’organisations.
Exemples. Depuis 1988, les établissements hospitaliers employant plus de 300 agents sont
concernés par le bilan social. Depuis 1997, les collectivités territoriales doivent établir un rapport tous
les deux ans ; ce document intègre parfois un bilan social.
2. Les finalités du bilan social
Le bilan social répond à quatre objectifs :
– informer en fournissant une photographie de la situation sociale de l’organisation ;
– favoriser la planification (anticiper les besoins en effectifs, les actions de formation…) ;
– faciliter la communication en permettant une meilleure lisibilité de la situation sociale de
l’organisation ;
– stimuler la concertation avec les représentants du personnel.
Exemple. L’université de Haute-Alsace établit un bilan social qu’elle considère comme un instrument
essentiel de gestion des ressources humaines et de dialogue, notamment pour les réunions des
instances représentatives de l’université ou pour leurs travaux préparatoires.
3. Le contenu du bilan social
Le bilan social contient un certain nombre d’indicateurs, c’est-à-dire des données
quantitatives (nombre d’accidents du travail, masse salariale, enquête sur le climat social,
pyramide des âges, taux d’absentéisme, taux de rotation…).
Ces indicateurs concernent :
– les emplois,
– la structure du personnel (effectif, pyramide des âges, répartition par services, ancienneté,
sexe…),
– les mouvements de personnel (entrées, sorties…),
– les recrutements et carrières,
– la rémunération,
– le temps de travail et l’absentéisme,
– les risques dans l’organisation (accidents du travail…),
– la formation…
Exemple. La ville de Paris structure son bilan social autour de cinq thèmes :
– la question des emplois et des effectifs de la collectivité,
– la politique en faveur de l’égalité professionnelle et des chances,
– la politique de rémunération,
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– les actions menées dans le domaine de la formation et de l’insertion professionnelle,
– la politique d’amélioration des conditions de travail des agents et de l’action sociale.
VI. Le bilan social au service du dialogue social
Trop d’entreprises considèrent encore le bilan social comme une simple obligation légale sans
intérêt. Pourtant, l’élaboration puis la diffusion de ce document est l’occasion de créer une
dynamique qui favorise le dialogue au sein de l’organisation.
1) La conception du bilan social
a) La collecte d’informations
L’établissement du bilan social incombe au dirigeant par l’intermédiaire du service des
ressources humaines. Pour le constituer, il est indispensable de rassembler des informations
éparses dans les différents services concernés. Cette collecte d’informations implique donc un
échange entre le service des ressources humaines et les autres entités de l’organisation. Pour
que cette phase de collecte soit un réel moment de dialogue social, il est important que tous
les départements de l’entreprise en perçoivent les enjeux et fournissent des données
parfaitement exactes.
Exemple. La direction des ressources humaines de l’entreprise Tébélux demande à tous les
responsables de communiquer un certain nombre d’indicateurs sociaux relatifs à la gestion de leur
service. C’est à partir de l’ensemble de ces indicateurs que le bilan social est élaboré.
b) La présentation des données
Le bilan social n’est pas un simple recueil de données chiffrées. Il doit permettre d’apporter
un éclairage sur les problématiques de l’organisation en matière de gestion sociale. Parfois, il
peut même contribuer à rappeler les valeurs de l’organisation.
Exemple. Le bilan social d’un établissement hospitalier souhaite insister sur l’importance de la mission
de service public en intégrant une rubrique intitulée « Stabiliser l’effectif du personnel tout en
améliorant la qualité du service rendu ».
Le bilan social permet parfois de véhiculer un discours managérial.
Exemple. Le bilan social d’une entreprise sidérurgique insiste sur l’importance des conditions de
travail en titrant la rubrique consacrée aux risques dans l’organisation : « Préserver la santé et la
sécurité au travail ».
c) L’intervention du comité d’entreprise
Le dirigeant doit saisir le comité d’entreprise – ou d’établissement – afin qu’il émette un avis
sur le projet de bilan social.
Un dialogue se met donc en place ; le projet de bilan doit être communiqué au comité
d’entreprise qui peut l’amender. Le projet de bilan doit être transmis au plus tard 15 jours
avant la réunion au cours de laquelle le CE émettra son avis.
Exemple. Le CE a obtenu que figurent au bilan social des indicateurs rendant compte de la parité
hommes/femmes.
2) La diffusion et l’exploitation du bilan social
La diffusion du bilan social va servir de base à un dialogue propice à l’amélioration du climat
social et donc à la cohésion de l’organisation.
a) La communication aux délégués syndicaux
Le bilan social doit être communiqué aux délégués syndicaux. Comme il réunit en un seul
document tous les éléments relatifs au personnel pour une année donnée, il constitue une base
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objective de discussion entre syndicats et dirigeants, permettant ainsi à chacun des acteurs de
disposer des mêmes références.
Exemple. Un délégué syndical, témoigne : « Les éléments chiffrés du bilan social servent de base
pour discuter avec la direction, faire savoir à l’entreprise ce qui va bien mais aussi ce qui peut être
amélioré. »
b) La communication aux salariés
Le bilan social est également mis à la disposition de tout salarié qui en fait la demande. Bien
évidemment, il est judicieux que l’organisation anticipe cette demande en le communiquant
spontanément à l’ensemble des salariés. Cela témoigne d’une certaine dynamique sociale et
d’une réelle volonté de dialogue. La transmission du bilan social est l’occasion de
communiquer pour expliciter par exemple les indicateurs qui y figurent, voire légitimer la
politique RH qui en découlera, notamment en termes de gestion prévisionnelle des emplois et
des compétences (GPEC). Les salariés sont ainsi informés de l’état de l’emploi dans
l’entreprise.
Exemple. Une grande entreprise agroalimentaire consacre une page complète de son journal interne
au bilan social.
Mais cette communication aux délégués syndicaux et aux salariés est insuffisante en ellemême. Pour que le bilan social favorise réellement le dialogue et le pilotage social, les
salariés doivent être invités à formuler des remarques, des suggestions, à s’exprimer sur les
tendances qu’il met en évidence.
Exemple. Un forum proposé sur l’intranet a permis à plusieurs collaborateurs d’une entreprise de
formuler des critiques sur les disparités hommes/ et femmes. Par la suite, la DRH a créé un groupe de
travail qui a formulé des propositions.
Depuis quelques années, de nombreuses organisations remettent un bilan social individuel à
leurs collaborateurs. Les informations qu’il contient permettent au salarié de disposer
d'informations actualisées sur l'ensemble de sa rémunération, ses périphériques et les
avantages sociaux. Ce document est l’occasion pour le manager d’échanger avec le salarié (à
l’occasion de l’entretien annuel), ce qui permet d’enrichir le dialogue social, en
l’individualisant.
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