Guide méthodologique MAREVA : Analyse de la valeur des projets

Guide méthodologique MAREVA :
Analyse de la valeur des projets d'ADELE
OBJECTIFS DE MAREVA
Mareva - 2
Qu'est ce que MAREVA ?
Méthode d’Analyse et de Remontée de la Valeur
• Développée par l'ADAE avec l'aide du cabinet BearingPoint
• Sur l’expérience de calculs de retour sur investissement (ROI) pour de grands projets publics et de
démarches comparables dans le secteur privé
• Méthode spécifique aux projets d'Adèle
Démarche ambitieuse
•
•
•
•
Approche innovante dans le secteur public
Calcul détaillé du ROI par projet
Notion de valeur s'appuyant sur 5 dimensions, au delà du seul ROI
Application à l'ensemble des projets d'Adèle
Première expérience au sein de l'ADAE
• Analyses réalisés pour 30 projets d'Adèle en 3 semaines
• Mobilisation des chefs de projet et de la direction de l'ADAE
• Retours positifs sur la pertinence de Mareva
Mareva - 3
Déploiement aux projets d'Adèle
Objectifs de l'analyse de la valeur pour les projets d'Adèle
• Calcul d'un ROI pour chaque projet
• Définition d'un cadre d'évaluation commun
Modalités de déploiement
• Déploiement souhaitable à tous les projets en cours
• Application systématique aux nouveaux projets avant leur démarrage (jalon J0)
• Délivrance d'un "label Mareva" par l'ADAE
Rôle de l'ADAE
•
•
•
•
Explication de la méthode et des outils
Support méthodologique aux chefs de projet
Centralisation des dossiers Mareva complétés
Mise à jour de la méthode et l'outil Mareva
Mareva - 4
PRINCIPES D'ANALYSE
DE LA VALEUR
Mareva - 5
Pourquoi évaluer la valeur des projets ?
Le succès de tout projet d'envergure
repose sur 4 critères
Mareva s'inscrit dans cette logique en
répondant aux questions suivantes
1.
l’alignement stratégique
•
les objectifs poursuivis par le projet d’investissement sont-ils
en phase avec les missions et la stratégie de l’investisseur ?
2.
la justification économique
•
les bénéfices attendus (et in fine réalisés) sont-ils suffisants
pour couvrir les coûts de l’investissement ?
3.
l’ajustement au risque
•
le niveau de risque associé au projet est-il acceptable ?
(risque humain, technique, financier, vis à vis des agents ou
des usagers et plus généralement de « l’extérieur »…)
4.
le suivi des résultats attendus
•
les bénéfices du projet sont-ils clairement identifiés, et leur
réalisation est-elle suivie à l’aide des indicateurs adéquats ?
Mareva - 6
Le retour sur investissement (ROI), une étape indispensable
La comparaison des flux financiers positifs et négatifs incite à considérer 3 notions :
•
•
•
la notion de rentabilité : gains versus coûts
la notion de risque : incertitude liée à la réalisation de certains gains
la notion d’actualisation pour intégrer la dimension temporelle
Flux actualisés cumulés en M€
Gain/coût annuel (non actualisé) en M€
80
250
GR
VAN
200
60
150
40
Flux annuels
100
VAN : Le ROI se mesure comme
une Valeur Actualisée des gains
quantifiés dans le temps, Nette
des coûts du projet.
DR : Le Délai de Retour indique à
partir de quel moment les gains
réalisés
ont
permis
de
« rembourser » les coûts du projet.
20
50
DR
0
2002
-20
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Gains (échelle de gauche)
2014
2015
0
-50
Coûts (échelle de gauche)
Flux cumulés
-40
-100
Valeur cumulée actualisée
Mareva - 7
TRI : Le Taux de rendement
interne peut être interprété
comme le taux de rendement de
l'investissement initial.
GR : Le Gain Récurrent est
l'économie maximale annuelle
dégagée
par
la
nouvelle
application ou infrastructure
L’analyse de la valeur ne s’arrête pas au seul retour sur
investissement
La valeur, un concept peu maîtrisé par les administrations
• Quand elle existe, la mesure de la valeur se limite souvent à l’évaluation sommaire des bénéfices
quantitatifs pour l’administration et de la description succincte de bénéfices qualitatifs.
• La rentabilité du projet est donc parfois approchée mais les méthodes d’analyse actuelles ne présentent
pas une approche structurée pour :
– détailler et justifier cette rentabilité
– évaluer les éléments non quantitatifs.
MAREVA, une méthode et des outils pré-définis pour évaluer la valeur
• Une approche rigoureuse, détaillée et auditable du calcul de la rentabilité du projet
• L'évaluation homogène des bénéfices qualitatifs des projets d'administration électronique
– Externalité : bénéfices pour les usagers particuliers, associations et entreprises
– Internalité : bénéfice pour les agents publics et pour l'administration
• La prise en compte d'éléments clés pour la comparaison des projets
– Maîtrise du risque
– Nécessité : caractère obligatoire du projet
... dans une logique d'optimisation de la valeur de leur projet, pour les opérationnels
... dans une perspective d'allocation de ressources aux projets, pour les décideurs
Mareva - 8
L'analyse de la valeur s'appuie sur 5 composants complémentaires
Quel est la retour sur investissement pour l'État ?
- coûts et gains quantifiables pour les Ministères et les représentations déconcentrées
- dépenses d'investissement évitées grâce au projet
Le projet a-t-il un caractère
obligatoire ?
- nécessaire à la mise en
oeuvre d'ADELE
- obligation réglementaire ou
engagement politique
- rationalisation de l'action
publique
RENTABILITE – SPHERE ETATIQUE
Quel est le niveau de risque du projet ?
- Risques concernant le déroulement du projet
-Risques techniques (développement du service)
- Risques en terme de déploiement du service
- Risques juridiques
B
B
NECESSITE DU PROJET
B
B
US
ILL
AT
TR
N
IO
MAÎTRISE DU RISQUE
C
C
D
Quels sont les bénéfices du projet pour les
agents et pour les services publics ?
- Valorisation des agents
- Efficacité des services publics
- Rentabilité quantifiable pour la sphère publique
totale (dont collectivités territoriales, sphères
sanitaires et sociales)
C
B
A
B
B
A
A
INTERNALITES
SPHERE PUBLIQUE
EXTERNALITES
PARTICULIERS
Mareva - 9
Quels sont les bénéfices pour l'usager particulier,
association ou entreprise ?
- Gain de temps
- Économie d'argent
- Accès simplifié
- Promotion de la société de l'information
Quand évaluer la valeur des projets ?
L'analyse de la valeur interviendra :
•
•
•
ex-ante pour alimenter la prise de décision quant au lancement du projet
pendant la vie du projet, pour orienter les évolutions du projet et décider d’éventuelles actions «
correctrices », mais aussi pour justifier l’allocation des ressources au projet
ex-post pour alimenter le retour d’expérience.
Retour
d’expérience
Evaluation
Evaluation
ex-post
ex-post
Proposition
Proposition/ /
définition
définitiondu
duprojet
projet
Cycle de vie des
projets et de l’évaluation
Evaluation
Evaluation
ex-ante
ex-ante
Justification /
cadrage
Suivi
Suiviet
etévaluation
évaluationcontinue
continue
pendant
pendantlalaréalisation
réalisation
Arbitrage /
recalage
A chacune des étapes correspond un degré de précision croissant
Mareva - 10
ETAPES A SUIVRE
Mareva - 11
L’approche et les outils
1. Analyse préalable
3. Analyse de la Valeur
2. Rentabilité
sphère étatique
Rentabilité étatique
• prise de connaissance
• définition du périmètre
• définition de la durée de vie
• collecte d’informations
• identification des impacts
• classement des impacts
Dépenses évitées
• coûts complets
• gains métiers
Maîtrise du risque
2bis. Rentabilité
sphère publique globale
Externalité
Internalité
(optionnel)
Rentabilité additionnelle
Justifications
Nécessité
VALEUR
Outil Rentabilité
Outil Valeur
Mareva - 12
Quelles informations sont nécessaires à l'analyse Mareva ?
1. Budgets (réalisé et prévisionnel)
• Budgets des partenaires participant au projet
• Estimation des coûts futurs du projet (en phase
amont)
• Coûts de projets comparables le cas échéant
2. Description des impacts du projet sur les
administrations concernées
• Processus et organisations impactées par le
projet
• Tâches élémentaires impactées (supprimées,
ajoutées, modifiées)
• Nombre de tâches unitaires par an
• Temps de traitement des tâches unitaires clés du
processus
3. Références et hypothèses élémentaires
concernant le contexte de votre projet
• la taille de la "population cible" concernée
par le projet
• le taux de pénétration d’Internet auprès de
cette population
• le nombre d’agents publics concernés
• le nombre de ministères, services
déconcentrés de l’État, administrations
territoriales, partenaires sociaux, ...
4. Études de projets similaires
• Utiliser les hypothèses et références prises
• Comparer les hypothèses prises avec les
hypothèses d’autres projets
• Identifier les gains potentiels apportés par
votre projet
Mareva - 13
Définir le périmètre d’analyse
1.
Préciser le périmètre du projet
•
2.
Quelles sont les administrations impliquées dans le
projet ?
Quelles sont les administrations concernées par le
nouveau service / la nouvelle infrastructure ?
Les administrations en question se limitent-elles à la
sphère étatique (ministères, services de l’État
décentralisés) ou s’étendent-elles à l’ensemble de la
sphère publique (collectivités territoriales, sphère
sanitaire et sociale, entreprises publiques) ?
Projet A04 - Changement d’adresse
illustration
Définir la durée totale du projet
Les partenaires du projet au démarrage: MINEFI, MISILL,
Ministère de la Défense, CAF, ’UNEDIC, CPAM. D’autres
partenaires prévus pour les années à venir.
Les partenaires sont les bénéficiaires du télé service de
changement d'adresse
Ensemble de la sphère publique concerné : ministères et
sphère sanitaire et sociale
Dans ce cas, vous devez renseigner un fichier
Rentabilité pour chacun des périmètres
2004
Quelle est la date de lancement du projet (jalon J0, à
l'issue de la pré-étude éventuelle) ?
Quelle est la durée du projet (réalisation du cahier des
charges et développement) ?
Quelle est la "durée de vie" de l’application ou du
service une fois déployé (5 ans par défaut) ?
Quelle est la courbe réaliste de montée en puissance
du service à partir du déploiement ?
2005
Pré-étude
2006
2007
Réalisation
décision
2008
2009
2010
Fonctionnement du service
démarrage
• Date début projet : mai 2005
• Durée projet : 2 ans
• Durée application : 4 ans
Mareva - 14
Prévision d’utilisation assez modeste jusqu’à la V2 (10% en
2005, 18% en 2006, 25% en 2007) puis accélération pour
atteindre 100% en 2011
Identifier les impacts de votre projet (1/2)
1. Gains pour l’État
Gains de temps, mesurables en heure puis en ETP
(Équivalent Temps Plein) pour l’administration
Attention : l'objectif est d'identifier les gains de temps rendus
possibles par le projet et non des gains de postes, qui
dépendent de réorganisations éventuelles
Économies correspondant à la réduction d’une dépense
actuelle de l’État, en k€, pour l’administration
2. Gains pour les autres acteurs de la sphère publique
Gains de temps, en ETP
Économies, en k€
3. Dépenses évitées
Une dépense évitée est une nouvelle dépense qui serait
engagée si le projet n'avait pas lieu.
Ainsi le développement d’un nouveau référentiel commun à 10
ministères peut permettre d’éviter 10 référentiels distincts.
A contrario, si ce nouveau référentiel vient remplacer 10
référentiels existants ; il s’agit d’un gain (économie induite) et
non d ’une dépense évitée
4. Gains pour l’utilisateur final
Gains de temps et/ou d’argent pour l’utilisateur final par
rapport au temps passé ou au coût lié à la situation initiale
Gains pour tout type d’utilisateur final : particulier, entreprise,
association ou agent public
5. « Impacts négatifs », ou surcoûts engendrés par le projet
Pour l’administration : État et sphère publique hors État
Pour l’utilisateur final
1. Gains pour l’État
• A67 - Subventions : 50% du temps des agents dédiés à la
saisie des demandes de subventions est gagné 50%
• A80 – Dématérialisation des marchés publics: grâce à la
dématérialisation, l’État économise les coûts de reprographie et
affranchissement de 200 000 cahiers des charges par an
2. Gains pour les autres acteurs de la sphère publique
• A102 – Bornes Publiques : diminution du temps passé par des
agents guichets (CAF...) à traiter les demandes des particuliers
3. Dépenses évitées
• A120 – Autorité de certifications administratives :
mutualisation des services de confiance, ce qui permet de ne
développer qu’une infrastructure commune au lieu de 10
distinctes au sein de 10 ministères (coût unitaire de 100k€)
• A contrario, exemple d’économie induite de mutualisation,
A78 – Courriel : la mise en place d’un projet de gestion des
courriers électroniques mutualisé permet d’économiser les frais
d’exploitation existants au sein des différents ministères. Les
gains annuels sont évalués à 15k€ (maintenance)
4. Gains pour l’utilisateur final
• A25 – État Civil : les demandes d’État Civil en ligne permettent à
l’usager final de gagner environ 30 min de déplacement
5. « Impacts négatifs », ou surcoûts engendrés par le projet
• Le projet Changement d’adresse entraîne un surcoût d’un euro
lié à l’envoi du sticker carte grise à la nouvelle adresse
Mareva - 15
Classer les impacts identifiés précédemment par composants de la
valeur
REGLES D’OR pour identifier les gains pertinents, justifiables et quantifiables
Respecter le principe de prudence dans les hypothèses prises
Sélectionner les gains les plus significatifs et justifiables
Ne pas prendre en compte les gains « atomisés » : par exemple, un gain de 20 secondes pour 10 000 agents
Vérifier que vous ne comptabilisez pas deux fois le même gain
Apporter une justification solide aux hypothèses prises
Juger de la possibilité de quantifier les gains identifiés
Quantifiables
Gains pour l’État
Gains pour les autres acteurs de la sphère
publique
Dépenses évitées
Non quantifiables / qualitatifs
Rentabilité
Internalité
Internalité
Internalité
Rentabilité additionnelle
Rentabilité
Dépenses évitées
Gains pour l’utilisateur final
Externalité
Externalité
Rentabilité
Internalité
Externalité
Internalité
Internalité
Externalité
« Impacts négatifs », ou surcoûts engendrés
par le projet
- Pour l’État
- Pour la sphère publique hors État
- Pour l’utilisateur final
Mareva - 16
Rentabilité : identifier les coûts liés à votre projet (1/2)
1. Recenser l’ensemble des coûts liés à votre projet
Projet A134 – SETI +
• Donner une vision fidèle du projet (développement mais aussi communication,
formation, hébergement, …)
• Pour autant, ne pas entrer dans des mécaniques de réallocation trop complexes.
• Couvrir les coûts de l’ensemble des partenaires impliqués dans le projet, selon le
périmètre d’analyse :
• Rentabilité État : ADAE, ministères, services déconcentrés
• Rentabilité Sphère public : idem + collectivités locales, sphère sanitaire et
sociale
• Attention : Ne pas prendre en compte les éventuels coûts supportés par des
partenaires privés
1. Recenser l’ensemble des coûts liés à
votre projet
Chef de projet
Groupes de travail inter ministériels
Abonnements au service de transport
Hypervision du service
Exploitation du service
Investissement développement (MOE)
AMOA
Mise en service
2. Classer les coûts par nature
2. Classer les coûts identifiés par nature
• Coûts de développement projet : dépenses engagées pour spécifier, développer et
mettre en œuvre le service, de la phase de pré-étude d’opportunité à la mise en
service. Ils peuvent être de deux ordres :
• Coûts directs : coûts de développement, études, réalisation, achat de logiciel /
matériel, prestation externe MOA / MOE, conduite du changement
Attention : les coûts portés par d’autres projets Adèle ne sont pas à prendre en
compte, mis à part les coûts d’hébergement de la plate-forme
• Coûts indirects : valorisation du temps des agents impliqués dans le projet
(équipe projet, groupes de travail notamment).
Attention : ne compter que la charge de travail liée au projet
• Dépenses de fonctionnement du système : dépenses supplémentaires nécessaires
au bon fonctionnement de l’application (exploitation, maintenance, externalisation,
abonnement), après sa mise en service
Mareva - 17
•
•
•
Coûts directs :
• investissement de
développement
• AMOA
Coûts indirects :
• chef de projet
• groupes de travail
• mise en service
Dépenses de fonctionnement des
systèmes :
• service de transport
• hypervision du service
• exploitation
Rentabilité : identifier les coûts liés à votre projet (2/2)
Projet A134 – SETI +
3. Évaluer les coûts
• Les coûts de développement projet sont des investissements ponctuels : ils doivent
normalement cesser une fois le service déployé, sauf en cas de développement de
mises à jour et/ou nouvelles versions
• Les dépenses de fonctionnement du système peuvent, au contraire, évoluer
parallèlement à la montée en charge du service. Elles peuvent être nouvelles ou se
substituer aux dépenses du système existant
C’est pourquoi la méthode permet d’évaluer l’impact sur les dépenses de
fonctionnement du système. Le calcul se fait en comparant les dépenses actuelles
aux dépenses futures, à partir de l’année de mise en service de l’application.
L’impact sera positif si le nouveau service permet de réduire ces dépenses
(mutualisation), négatif sinon (nouveau service)
• Vous devez donc évaluer
• les dépenses de fonctionnement du système initial s’il avait continué à
fonctionner tel quel
• Les dépenses de fonctionnement du nouveau système lié à votre projet
4. Les justifier
• Utiliser les documents en votre possession, en priorité le(s) budget(s) prévisionnel(s)
• Détailler les calculs par année avec les hypothèses prises dans le cas d’estimation
• Expliquer les hypothèses retenues en donnant leur source
Mareva - 18
3. Évaluer les coûts : extraits
• Coûts directs : se référer au budget
prévisionnel
• Chef de projet : à 50% en 2005 et
2006 puis à 25%,
Soit 0,5 ETP puis 0,25 ETP de
catégorie A, (valorisée à 60k€ par an
en coût complet par l’outil)
• Groupe de travail : en 2005, un
groupe de travail de 30 personnes,
qui se réunit tous les 3 mois,
pendant ½ journée
Soit, 30 * 4fois * 0,5j / 200j travaillés
par an = 0,3 ETP sur l’année,
valorisé en catégorie A
• Abonnement au service de
transport : 2600k€ en 2006 si la
situation était restée telle
qu’aujourd’hui, 2040k€ grâce au
projet et à l’effet de mutualisation
Soit un impact positif sur les
dépenses de fonctionnement
système de 560k€ en 2006
Rentabilité : déterminer la nature des gains identifiés
EXEMPLES
Gains de productivité
(ETP valorisés)
- Suppression de tâche
- Amélioration de l'ergonomie
- Rapidité de recherche
- Changement d'adresse : suppression de la saisie manuelle de la nouvelle
adresse par la dématérialisation
- SI Géographique : accès à des données géographiques en temps réel
grâce à une base de données commune
Gains d’efficacité
(ETP valorisés)
- Résorption de la non qualité
- Optimisation de l'accueil
- Prise de décision
- Changement d'adresse :diminution du nombre des NPAI de 5%
- Économies d’échelle
- Migration des postes de travail : renégociation du prix des licences
Office de 400 à 200€ l’unité
- Dématérialisation des marchés publics : suppression des frais de
reprographie et affranchissement des cahiers des charges (10€)
Économies induites*
(€)
- Dématérialisation
(* hors frais de personnel)
Gains de trésorerie
(€)
L'état est payé plus tôt ou paie plus
tard (impact négatif)
Augmentation des
recettes (€)
L'état peut augmenter
ses recettes
Autres gains (€)
Autres gains
Cette étape de classification des gains par nature est importante :
-
Elle a pour but de vous guider dans le choix du raisonnement à opérer et des indicateurs pertinents pour évaluer le gain
Elle vous permet de contrôler que vous avez bien couvert l’ensemble des gains envisageables
Mareva - 19
Rentabilité : quantifier chacun des gains (1/2)
1. Identifier l’unité de mesure du gain : en k€ ou en temps
(ETP)
Attention : dans le cas d’un raisonnement en ETP, il faudra
renseigner la catégorie de personnel concerné ( A, B, C ou
A+) afin que le modèle valorise le gain potentiel
2. Identifier les indicateurs pertinents permettant de
décomposer les différents leviers du gain
Projet A80 – Dématérialisation des marchés publics
Gain sur les coûts de reprographie et d’affranchissement
des cahiers des charges
1. Identifier l’unité de mesure du gain :
•
Économies induites : exprimées en k€
2. Identifier les indicateurs
•
• Nous vous conseillons d’utiliser un raisonnement unitaire
à savoir, calculer le gain unitaire puis le multiplier par le
nombre total de personnes / tâches concernées.
• Ce raisonnement, à l’inverse du raisonnement global qui
consiste à prendre le nombre total de personnes/tâches et
à y appliquer un pourcentage de gain, permet de mieux
justifier les hypothèses prises et donc d’obtenir des
résultats plus solides.
Raisonnement Unitaire
- nombre de cahiers des charges rédigés par an
- nombre moyen de copies envoyées par cahier des charges
- taux de dématérialisation
- économie réalisée par copie du cahier des charges
Raisonnement Global
- nombre de copies de cahier des charges envoyées
par an
- taux de dématérialisation
- économie totale réalisée, en %
Mareva - 20
Rentabilité : quantifier chacun des gains (2/2)
3. Quantifier chacun des indicateurs
3. Quantifier chacun des indicateurs
•
•
•
•
• Utiliser des sources fiables et officielles afin de pouvoir justifier
les hypothèses prises
• Estimer la cible sur laquelle le projet va avoir un impact :
services/agents, nombre de tâches
• Estimer le gain de temps ou l’économie réalisé sur la situation
existante
• Remarque : les deux leviers précédents peuvent porter des
gains. Attention à ne pas en négliger un.
nombre de cahiers des charges rédigés par an : 200 000
nombre moyen de copies par cahier des charges : 7
taux de dématérialisation (cible): 80%*
(* fictif)
économie réalisée par copie du cahier des charges :
• 250 pages à 0,02€
• 5€ d’affranchissement
Soit 10€ par unité
4. Estimer la montée en puissance des gains à partir de la
mise en service
4. Estimer la montée en puissance des gains à partir de la
mise en service
• Les estimations prises doivent correspondre aux objectifs de
la cible, c’est-à-dire comme estimations une fois le service mis
en application.
• Par conséquent, il vous faut déterminer un coefficient de
réalisation annuel, à savoir, le taux de montée en charge
progressive du service jusqu’à l’objectif cible de plein régime
Mareva - 21
• En année 1, le taux de dématérialisation ne sera que de
50% soit, un coefficient de réalisation de 62,5% par rapport
à la cible
• A partir de l’année 3, le taux de dématérialisation atteint le
taux cible de 80%, le coefficient de réalisation est donc de
100%
Rentabilité : interpréter les résultats
1. Analyser les indicateurs de manière critique
• VAN (Valeur Actuelle Nette) : est-ce que la valeur cumulée de
votre projet, en k€, vous semble cohérente avec ses coûts et ses
gains ? Si l'ordre de grandeur vous surprend, vérifier vos tableaux
financiers et vos hypothèses.
Projet A04 – Changement d’adresse
1. Interpréter les résultats : indicateurs de la rentabilité
•
•
•
•
•
• TRI (Taux de Rendement Interne) : un projet non rentable aura
un TRI négatif ou non calculable.
• DR (Délai de Retour) : si le nombre d'années pour parvenir à
l'équilibre n'est pas cohérent, vérifier les années de saisie et la
montée en puissance du service.
VAN
TRI
DR
Gain récurrent
Coût total projet
2. Reporter les résultats du calcul de la rentabilité étatique
de l’outil Rentabilité (fiche Synthèse Rentabilité) à l’outil
Valeur (fiche Rentabilité)
• Gain récurrent : à comparer aux budgets annuels.
• Coût total du projet : à comparer au(x) budget(s) projet(s).
2. Reporter les résultats du calcul de la rentabilité étatique
de l’outil Rentabilité (fiche Synthèse Rentabilité) à l’outil
Valeur (fiche Rentabilité)
• Attention : ne reporter dans la fiche Rentabilité de l’outil Valeur
que les résultats du calcul de la Rentabilité étatique
• Les résultats obtenus dans l’outil Rentabilité sphère étatique sont
à reporter dans la fiche Internalité de l’outil Valeur
• Le calcul des Dépenses évitées se fait dans l’outil Valeur, et non
dans l’outil Rentabilité
Mareva - 22
Rentabilité : quantifier les dépenses évitées
Projet A132 – Plate-forme d’hébergement
1. Vérifier la pertinence des dépenses évitées
• Les dépenses évitées sont des dépenses
d’investissement qui seraient engagées si
le projet n’était pas lancé.
1. Vérifier la pertinence des dépenses évitées identifiées
• Dépenses évitées de développement d’infrastructure
réseau, d’installation et d’achat de matériel pour la mise en
place de plate-formes d’hébergement au sein de 10
ministères : A prendre en compte
• Dépenses évitées d’exploitation des 10 plate-formes : Hors
sujet
• Les dépenses évitées ne sont pas des dépenses de
fonctionnement.
• Les dépenses évitées sont à distinguer des économies
induites permettant de réduire les dépenses existantes.
2. Quantifier les dépenses évitées
2. Quantifier les dépenses évitées
• Utiliser des sources fiables et officielles afin de pouvoir justifier
les hypothèses prises
• Définir un périmètre clair
• Estimer les dépenses annuelles en valeur brute
Mareva - 23
• Dépenses d’installation : 70k€
• Dépenses d’infrastructure réseau : 150k€
• Achat de matériel : 115 k€
Maîtrise du risque : évaluer les risques (1/2)
1. Lister les principaux risques du projet dans les domaines suivants :
•
•
•
•
Risque Projet : risques liés au déroulement du projet (planning, budget, ...)
Risque Technique : risques de développement / risques techniques
Risque Juridique : risques liés aux réglementations existantes ou futures
Risque Déploiement : risques liés au déploiement du nouveau service
Projet A34 – Mon Service Public
2. Évaluer les différents risques en répondant aux questions fermées :
Risques Projet
fort
Les objectifs du projet sont-ils clairement définis et formalisés?
Le périmètre du projet est-il clairement défini et formalisé?
La complexité du marché public est-elle de nature à perturber le montage du projet et l'élaboration du cahier des charges?
L'équipe projet (agents et prestataires) réunit-elle les compétences fonctionnelles et techniques requises, au moment souhaité ?
La maîtrise d'ouvrage du projet est-elle clairement identifiée?
Le planning est-il souple afin de faire face aux quelques aléas du projet ?
L'enveloppe budgétaire permet-elle de faire face aux quelques aléas du projet ?
Ce projet implique-t-il plusieurs administrations?
Ce projet est-il financé par plusieurs partenaires (ADAE, ministères, ...) ?
Le service risque-t-il d'être obsolète au moment de son déploiement (projet long dans des environnements
Avez vous identifié d'autres risques projet concernant le déroulement de ce projet (hors risques technique et déploiement) ?
oui
non
non
oui
oui
non
non
oui
oui
non
oui
Nombreux arbitrages à faire
(positionnement, cibles, stratégie…)
Il faut attendre l'opération de pesage
(mi 2005) pour avoir une vision plus
claire des coûts. L'enveloppe ne
prévoit également pas les
investissements potentiellement
coûteux (logiciels, plate-forme…)
Intégration locale
Prise de décision et arbitrages
Risques Juridiques
fort
La mise en œuvre du projet implique-t-elle des changements de réglementations ?
La réglementation (nationale ou européenne) fait-elle porter un risque significatif sur la mise en œuvre du projet ?
Le projet est-il innovant dans son approche du traitement des données personnelles (validation plus complexe de la CNIL) ?
Le projet nécessite-t-il des montages particuliers susceptibles de poser des problèmes juridiques (exemple : partenariat public-privé)?
oui
non
oui
non
Mareva - 24
A définir
Problématique de gestion unifiée des
identités
Maîtrise du risque : évaluer les risques (2/2)
2. Évaluer les différents risques en répondant aux questions fermées (2/2) :
Projet A34 – Mon Service Public (suite)
Risques Techniques
fort
Ce projet est-il d'une haute complexité fonctionnelle ou technique ?
Ce projet est-il particulièrement innovant ?
Ce projet implique t-il du développement spécifique ou l'utilisation d'un nouveau logiciel pour l'administration?
Le contenu fonctionnel du télé service est-il particulièrement complexe à élaborer ?
La sécurisation des accès et/ou des données du service est-elle particulièrement sensible ?
Ce projet s'appuie-t-il sur l'expérience de projets équivalents ?
Avez vous identifié d'autres risques techniques significatifs liés au projet?
oui
oui
oui
non
oui
non
oui
Concepts de gestion d'identité nouveaux,
capacité à gérer l'identité et les comptes
de millions d'usagers…
Pas d'équivalent sur ces technologies à ce
jour avec la même volumétrie
Capacité à tenir la charge, maturité des
solutions technologiques, intégration chez
les partenaires
Stratégie d'accompagnement des
partenaires
Risques Déploiement
fort
La dimension conduite du changement est-elle prise en compte ?
Les ressources nécessaires à la conduite du changement (budget, équipes) ont-elles été clairement identifiées et sont-elles suffisantes ?
Le projet est-il soutenu (sponsor, engagement politique) ?
Le projet est-il accepté et soutenu par les autres administrations concernées ?
Ce projet est-il susceptible d'impacter significativement les processus et/ou organisations actuels ?
Le déploiement du projet impacte-t-il significativement plus de 1000 agents ?
L'interruption du service est-elle de nature à perturber significativement l'administration ou l'usager ?
Le déploiement du projet risque-t-il d'être perçu de façon négative par certains acteurs externes ?
La perception du service par le public (contenu, confidentialité, ...) est-elle de nature à mettre en cause le succès du projet ?
Avez vous identifié d'autres risques significatifs concernant le déploiement du projet ?
oui
non
oui
non
non
non
oui
non
oui
non
Nécessité d'affecter une personne à
temps plein sur le déploiement
Projet central dans la stratégie de
développement de l'Administration
Electronique telle que décrite dans le
PSAE, le PAAE et le SDAE
Moyen d'accès "central" pour l'ensemble
des télé-services
Effort de communication important pour
convaincre de la non intrusivité du
système dans la vie de l'usager
Mareva - 25
Externalité : identification et évaluation (1/2)
1. L’externalité représente le bénéfice pour l’utilisateur final du service
2. Les projets ne s’adressant pas directement aux utilisateurs particuliers
et/ou entreprises n’ont pas d’externalité
• seuls les impacts directs de votre projet sur les utilisateurs doivent être pris en compte
• si votre projet est une brique indispensable au projet X qui est en relation direct avec
l’usager, les externalités sont portées par le projet X
3. Les externalités peuvent être aussi bien qualitatives ...
Amélioration de la qualité du service
Quel est le type de service proposé (stade d'administration electronique) ?
Le service permet-il de réduire le nombre d'interlocuteurs ?
Quel est le degré de personnalisation du service et de l'information proposés à l'usager ?
Le service est-il plus simple et compréhensible pour l'usager ?
Le service apporte-t-il de nouveaux services ou un service plus complet par rapport à la situation initiale ?
Existe-t-il une hotline dédiée au service ?
La hotline est-elle accessible sur une plage horaire étendue ?
Le service propose-t-il plusieurs canaux d'accès : Internet,, guichet, borne publique ?
Total "Amélioration de la qualité du service"
Promotion de la Société de l'Information
Le projet apporte-t-il des bénéfices à l'usager comme travailleur ?
Le projet apporte-t-il des bénéfices à l'usager comme citoyen ?
Le projet apporte-t-il des bénéfices à l'usager comme utilisateur de nouvelles technologies ?
Le service nécessite-t-il un accès haut débit ?
Le service s'adresse-t-il prioritairement à l'une, ou plus, des catégories de personnes suivantes
: personnes âgées / personnes handicapées / personnes sans emploi ou inactives ?
Le projet est-il de nature à favoriser la cohésion sociale et territoriale ?
Le service favorise-t-il la transparence de l'information ?
Le projet joue-t-il un rôle dans l'implication démocratique de l'usager à la vie politique et citoyenne ?
La communication autour du projet est-elle de nature à promouvoir l'utilisation des nouvelles technologies en général ?
Mareva - 26
1. A133- Serveur de formulaires
• Gain de temps pour l’usager
particulier : suppression du
déplacement pour déposer les
formulaires
• A contrario, le gain de temps pour
l’agent public dans la validation des
formulaires simplifiée est évaluer dans
la partie Rentabilité
2. A131 – Middle Office : l’infrastructure joue
un rôle de support indispensable au
fonctionnement de télé-services à destination
des utilisateurs finaux. Cependant, les gains
sont portés au bénéfice de projets hébergés
sur la plate forme, tel Subvention aux
associations
Externalité : identification et évaluation (2/2)
4.
... que quantitatives
3.
Nombre d'usagers touchés
A133 - Serveur de formulaires :
élevé
Quel est le nombre de personnes concernées par le service (population cible) ?
Quelle est la prévision moyenne de l'utilisation du téléservice (taux de dématérialisation en %) ?
10 000 000
100%
Total "Nombre d'usagers touchés"
Gains de temps et/ou d'argent
importants
Quel est le nombre d'utilisations moyen du service par utilisateur par an ?
Exprimez en minutes le gain de temps unitaire (ou la perte, en négatif) par utilisation du service ?
Exprimez en % le gain de temps (ou la perte, en négatif) par rapport à la situation antérieure ?
Exprimez en Euros le gain d'argent unitaire (ou la perte, en négatif) par utilisation du service ?
Exprimez en % le gain d'argent (ou la perte, en négatif) par rapport à la situation antérieure ?
Quel est l'impact du service sur la trésorerie de l'utilisateur ?
Si un support téléphonique est prévu, quelle est sa tarification ?
Le service permet-t-il à l'usager de réduire ou supprimer le stockage papier ?
<=10
10
50%
1
100%
positif
surtaxé
oui
5.
4.
Optionnel : évaluer l’impact de l’intermédiation
•
•
Il y a intermédiation lorsque le bénéficiaire final du service doit passer par un
intermédiaire (agents publics, notaires, …) pour utiliser le nouveau télé-service
Seuls les projets impliquant des intermédiaires doivent remplir cette sous-partie
• Nombre de personnes pouvant
potentiellement utiliser le service
• Taux d’utilisation moyen du service
sur la durée de vie de l’application
Economie sur l’envoi du
formulaire par courrier
A67 – Subvention aux associations
Fond d’action social pour ses
associations
Impact de l'intermédiation (affichage dans la synthèse que si pertinent)
positif
Est-ce que l'intermédiation facilite l'accès au service et augmente le nombre de personnes concernées ?
Est-ce que le bénéfice temps / argent lié au service est répercuté sur les utilisateurs finaux de l'intermédiation ?
Est-ce que l'amélioration de la qualité du service est perceptible par les utilisateurs finaux de l'intermédiation ?
oui
non
oui significativement
Mareva - 27
Internalité : évaluer les impacts qualitatifs
1. A partir des impacts classés en Internalité (cf page 16), distinguer :
2.
A67 – Subvention aux associations
• les impacts qualitatifs
• les gains additionnels quantifiables pour la sphère publique hors État
2. Évaluer les impacts qualitatifs grâce aux questions suivantes
Valorisation des agents publics
modérée
Le service permet-il d'enrichir le contenu des missions des agents concernés?
Le service permet-il d'améliorer les conditions de travail des agents?
oui
oui très significativement
Simplification et travail
collaboratif renforcé
Total "Valorisation des agents publics"
Amélioration de l'efficacité des services publics
significative
Le service rend-il possible une réorganisation des administrations et organismes concernés ?
Le service est-il de nature à permettre des actions fortes d'aménagement du territoire?
Le service permet-il une accélération et une amélioration du processus décisionnel concernant les politiques publiques?
Le service permet-il de supprimer l'archivage papier ?
oui très significativement
oui
oui
oui
Travail partenarial à
distance. Ex. : dossiers
accessibles outre mer
Gain de 3 mois sur
décision
Total "Amélioration de l'efficacité des services publics"
Favorise la mise en œuvre de la décentralisation
modérément
Le service est-il de nature à renforcer le rôle des collectivités locales?
oui très significativement
Le service met-il à disposition des collectivités territoriales une infrastructure mutualisée utilisable pour leurs besoins propres?
non
La collectivité ou l'entité sociale doit-elle posséder une compétence particulière et développer en propre l'intégration du projet ?
oui intégration complexe
Les collectivités
peuvent proposer des
subventions à leurs
associations
Pas dans la version 1
• la gradation dans vos réponses, ainsi que la justification d’accompagnement,
permettront de prendre en compte l’importance de l’impact
• Les réponses « très significativement » doivent obligatoirement être renseignées
Mareva - 28
Le back office doit être intégré
Internalité : évaluer la rentabilité de la sphère publique globale
3. Évaluer les gains et coûts additionnels pour la sphère publique hors Etat
• Cette étape n’est pertinente que si le périmètre d’analyse s’étend au delà de la
sphère étatique
• Cette évaluation se fait sur le même modèle que l’évaluation des coûts et gains
métiers sur le périmètre de l’État : il s’agit donc de compléter l’évaluation faite
précédemment sur le périmètre État par les coûts et gains supplémentaires
• Vous obtiendrez la Rentabilité de la sphère publique globale : à reporter dans la
fiche Internalité de l’outil Valeur
• Astuce pratique : reprenez votre fichier Rentabilité, renommez le et complétez le des
éléments additionnels liés à la sphère publique hors État
Mareva - 29
Projet A102 - Bornes Publiques
• Coûts additionnels : achat de 10 000 bornes
par an par les mairies et partenaires sociaux
• Gain de productivité additionnel : diminution
du temps passé par des agents guichets au
sein de la sphère sociale et des mairies à
traiter les demandes des particuliers :
-
2,5 M d’utilisateurs par mois en cible
-
gain de temps unitaire de 6 min
Résultat : rentabilité additionnelle
-
VAN totale = 40650 k€
-
Pour rappel : VAN Etat = - 622 k€
-
Rentabilité additionnelle « très positive »
Nécessité du projet : évaluation
1. Evaluer la nécessité de votre projet en répondant
aux questions suivantes
Projet A76 – Carte Agent
Nécessité pour d'autres projets ADELE
forte
Ce projet permet-il la mise en place d'une infrastructure transverse au sein
du programme ADELE?
oui infrastructure indispensable
Ce projet permet-il la mise en place d'un référenciel partagé avec d'autres
projets ADELE?
•
oui avec plusieurs projets
Brique indispensable de l'infrastruture de confiance :
signature électronique présumée fiable des agents et
non répudiation de traces
Il est le porteur de certificats au format PRISv2
Le projet est-il une brique indispensable pour d’autres projets?
Obligation externe
impérieuse
Ce projet correspond-il à l'application d'une obligation réglementaire?
Les agents ayant à se connecter sur des applications
sensibles devront posséder une carte d'agent public
oui
Ce projet répond-il à une obligation de nature politique?
non
•
•
Citer la loi ou réglementation associée
Citer l’engagement politique pris
Efficience de l'action publique
Ce projet permet-il de rationaliser une situation existante complexe?
Ce projet permet-il de maîtriser une situation risquée / de réduire le niveau
d'incertitude?
•
•
forte
oui
oui de manière significative
Meilleure organisation, suppression de tâches doublon, …
Le projet apporte-t-il plus d’homogénéité, de sécurité et de
normes?
2. Justifier vos réponses
Mareva - 30
Rationnalisation des parcs de carte existants
La connection aujourd'hui à certaines applications n'est
pas assez sécurisée
Interpréter les résultats (1/3)
REGLES D’OR
1.
L’évaluation globale de la
Valeur du projet se fait sur la
base des 5 composants
2.
La diversité des critères ne
permet pas de consolider les
5 sous-résultats pour donner
une note globale au projet.
La représentation sur 5
dimensions
donne
une
meilleure compréhension du
projet.
3.
La valeur du projet peut se
lire comme l’aire sur le
graphique.
Elle
est
construite à partir des notes
de synthèse ( allant de D à A)
obtenu suite à l’évaluation de
chacun des 5 composants
RENTABILITE – SPHERE ETATIQUE
B
B
NECESSITE DU PROJET
B
B
US
ILL
AT
TR
N
IO
MAÎTRISE DU RISQUE
C
C
D
C
INTERNALITES
SPHERE PUBLIQUE
B
B
Mareva - 31
B
A
EXTERNALITES
PARTICULIERS
A
A
Interpréter les résultats (2/3)
ILLUSTRATION :
•
Le résultat de l’analyse de la Valeur reprend les 5 axes d’évaluation et le contenu de chacun d’entre eux
VAN élevée (VAN =20000 k€)
TRI moyen (TRI =8%)
RENTABILITE - SPHERE ETATIQUE
DR long (DR =5,7 ans)
C
Coût total projet = 7525 k€
Gain annuel récurrent = 22500 k€
Nécessité pour d’autres
projets ADELE modérée
Obligation externe
modérée
Efficience de l’action
publique forte
Dépenses évitées = 5000 k€
B
B
NECESSITE
DU PROJET
US
L
L
I
N
IO
T
A
TR
MAÎTRISE DU RISQUE
Risque projet modéré
C
Risque technique fort
Risque juridique faible
Risque déploiement modéré
D
Valorisation des agents publics forte
Amélioration de l’efficacité
des services publics modérée
Favorise la mise en œuvre
de la décentralisation fortement
Rentabilité additionnelle
pour la sphère publique positive
Nombre d’usagers touchés élevé
- Nombre d’usagers concernés = 25 M
- Taux de dématérialisation = 10%
Gains de temps et/ou d’argent modérés
C
B
Amélioration de la qualité du service forte
A
B
B
INTERNALITES
SPHERE PUBLIQUE
EXTERNALITES
PARTICULIERS
VAN totale = 35 000 k€
Gain annuel récurrent = 31 500 k€
Mareva - 32
A
A
Promotion de la Société de l’Information
faible
Impact de l’intermédiation positif
Interpréter les résultats (3/3)
REGLE D’OR
•
Utiliser les représentations types des grandes familles de projets Adèle pour évaluer et comparer votre projet
RENTABILITE
RENTABILITE
NECESSITE
M AÎTRISE DU RISQUE
NECESSITE
MAÎTRISE DU RISQUE
D
D
C
C
B
B
NECESSITE
MAÎTRISE DU RISQUE
A
A
INTERNALITES
RENTABILITE
EXTERNALITES
INTERNALITES
EXTERNALITES
INTERNALITES
EXTERNALITES
Projet interne à l’administration
Projet d’infrastructure
Télé-service
Points communs
• Internalité forte
• Rentabilité forte
Variables
• Nécessité
• Maîtrise du risque
Exemples
• A80 : Dématérialisation
• A124 : MAIA
Points communs
• Nécessité forte
• Bonne maïtrise du risque
Variables
• Dépenses évitées (Rentabilité)
• Internalités
Exemples
• A120 : Autorités de certifications
administrative
• A131 : Middle Office
Points communs
• Externalité forte
• Rentabilité forte
Variables
• Nécessité
• Risque
Exemples
• A04 - Changement d’adresse
• A 78 : Courriel
Mareva - 33
La formalisation de l’analyse MAREVA
CONTENU DU DOSSIER MAREVA
L’analyse Mareva vous permet de calculer la valeur de votre projet à chacun des jalons clés.
A chacune de ces étapes, il vous faudra constituer un dossier MAREVA présentant les résultats obtenus.
Ce dossier se compose des éléments suivants
VALEUR
Synthèse
RENTABILITE État
Synthèse
RENTABILITE Sphère publique totale
Synthèse
Mareva - 34
JUSTIFICATIONS
DES HYPOTHESES