Rapport de Stage Cameron 2005

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Rapport de Stage Cameron 2005
Elodie MAS
Responsable de licence : Alain De Gantes
Licence 3 Information et Communication
Parcours Communication des institutions
RAPPORT DE STAGE
AU SEIN DE L`ENTREPRISE
CAMERON France SAS
Stage effectue du 04-04-05 au 27-05-05
Au sein du service Ressources Humaines
Tutrice de stage : Catherine BEC,
Adjointe du Directeur des Ressources Humaines
Année Scolaire 2004 – 2005
Université de Provence, Aix-en-Provence
Elodie MAS
Responsable de licence : Alain De Gantes
Licence Information et Communication
Parcours Communication des Institutions
RAPPORT DE STAGE
AU SEIN DE L`ÈNTREPRISE
CAMERON France SAS
Du 04-04-05 au 27-05-05
Service Ressources Humaines
Tutrice de Stage : Catherine BEC,
Adjointe au Directeur des Ressources Humaines
Année Scolaire2004 – 2005
Université de Provence
A travers ce rapport, je remercie de la façon la plus sincère toutes les personnes
ayant contribué de quelque manière que se soit à la réussite de ces deux mois de stage.
D’une part, j’adresse tous mes respects à la société Cameron France SAS qui m’a
réservé le meilleur accueil. J’adresse tout particulièrement mes remerciements au Service
des Ressources Humaines qui a été un formidable partenaire de stage. Mes pensées se
dirigent tout particulièrement vers Catherine BEC, adjointe au Directeur des Ressources
Humaines et ma tutrice de stage, qui a fait de ce passage dans son service un réel
apprentissage, sur
(responsable
tous
les
plans.
formation), Pierrette
Je
remercie
JEANNOTS
également
(responsable
Florence
RATSIZAFY
recrutement), Delphine
GALOPIN (responsable gestion du temps et pré paye), Sylvie MAUREL (responsable paye),
toutes membres de la formidable équipe du service, pour leur disponibilité, leur patience,…
Elles ont fait de ce séjour chez Cameron France SAS un authentique moment de plaisir.
A vous toutes, merci de m’avoir fait confiance, tout simplement…
Mes pensées vont également à tous les sourires que j’ai pu croiser dans les bureaux
et ateliers, merci de m’avoir aidé au quotidien.
D’autre part, je remercie tout aussi vivement toute l’équipe de la licence
Information Communication de la Faculté de Lettres d’Aix en Provence, qui, par la
création de ce stage, nous a permis d’éprouver nos capacités, et de mettre un pied dans le
monde professionnel.
Une fois encore, et loin d’être la dernière, je dis à tous, merci !
Introduction
CHAPITRE 1 : Approche générale du groupe et de son secteur d’activité
1.1 Cooper Cameron Corporation
1.2 Bienvenue chez Cameron France
1.3 La production de biens d’équipement pour le secteur pétrolier et gazier
CHAPITRE 2 : L’entreprise Cameron France SAS, site de Béziers
2.1 Historique
2.2 Les produits
2.3 Cameron Béziers en chiffre
2.4 Les populations Cameron
2.5 Les fondamentaux de l’entreprise : dialogue social, management de la qualité,
hygiène et environnement
2.6 Environnement, concurrence et perspectives
2.7 L’information – Communication dans l’entreprise
Billet d’humeur: Réflexion sur l’entreprise multiculturelle
CHAPITRE 3 : Missions de stage chez Cameron Béziers
3.1 Position dans l’entreprise
3.2 Mise en place de l’information sociale dans l’entreprise
3.3 Autres missions : aide à la formation, aide au recrutement
3.4 Contexte de travail, acquis personnels
Billet d’humeur : La communication interne… source d’efficacité
Billet d’humeur : La DRH, pôle stratégique de l’entreprise
Conclusion
Résumé de stage
Fiche d’évaluation du stage
Bibliographie / Webographie
Avant de débuter la lecture de ce dossier, quelques remarques préliminaires
m’apparaissent très importantes.
Le présent dossier rend état des activités menées pendant les deux mois de stage
effectués au sein du service des Ressources Humaines de la société Cameron France SAS.
En plus des éléments purement factuels que nous détaillerons dans les pages
suivantes, ce rapport s’attachera à développer certaines réflexions impulsées par ce
stage.
Nous diviserons ce rapport en trois parties principales. Dans un premier temps, nous
nous décrirons un topo général sur l’entreprise ainsi que son secteur d’activité. Ensuite,
nous nous attarderons sur l’entreprise elle-même dans ses différentes facettes. Enfin, nous
détaillerons les tâches effectuées pendant ce stage de deux mois. Je profiterai également de
l’espace d’expression qui m’est donné ici pour vous livrer quelques réflexions personnelles,
et je développerai trois points principaux sous la forme de « billets d’humeur »,
concernant : l’entreprise multiculturelle et ses implications en matière de fonctionnement et
de communication ; la communication interne en tant que facteur d’efficacité pour
l’évolution de l’entreprise ; la place stratégique occupée à l’heure actuelle par les Direction
des Ressources Humaines dans l’entreprise.
Un CD-Rom ci-joint viendra en complément du présent rapport. Il se veut être un
support interactif du rapport. Il comprend les documents suivant : les réalisations effectuées
pendant ce stage et décrites dans ce rapport (livret social, intranet social) ; des photos
illustrant mon environnement de travail durant ces deux mois ; les billets d`humeur.
Je m’attacherai à brosser ici le portrait le plus objectif et proche de la réalité de
l’entreprise Cameron France SAS, ainsi que de mes activités en son sein.
1
1.1 – Cooper Cameron Corporation :
L’entreprise à laquelle nous allons nous intéresser dans le prochain chapitre,
Cameron France, site de Béziers, est une filiale du groupe de renommée mondiale dans le
domaine de l’industrie pétrolière : Cooper Cameron Corporation. Nous allons ici développer
un panorama général du groupe.
Cooper Cameron Corporation (CCC), est un des grands acteurs mondiaux de la
production de biens d’équipement du secteur pétrolier et gazier. Voici quelques
schémas illustrant sa position dans le monde.
CCC, c’est d’abord 3 domaines d’intervention, 4 filiales.
COOPER CAMERON CORPORATION
Fabrication
Fabrication de biens d’équipement pour
Fabrication
d’équipement en
la recherche pétrolière et gazière
d’équipement à air
relation avec la
comprimé
production d’huile et
de gaz
CAMERON
COOPER CAMERON
TURBO
VALVES (CCV)
COMPRESSOR
BUSINESS UNITS
CAMERON
CCV
8 sites en Europe
4 sites en Europe
dont un à Béziers
dont un à Béziers
2
ENERGY SERVICES
CCC, c’est aussi une implantation et un rayonnement mondial.
Western
Eastern
Hémisphere
Asia
Hemisphere
Middle-East
CCC, c’est en France un siège social et une usine (Béziers) et deux bureaux
commerciaux (Pau, Paris)
Paris
Béziers
Pau
3
1.2 - Bienvenue chez Cameron France :
Cameron France est une entreprise industrielle implantée à Béziers depuis la fin
des années 50, filiale du groupe Cooper Cameron Corporation, l’un des grands acteurs
mondiaux de la production de biens d’équipement du secteur pétrolier et gazier.
Idéalement située à quelques encablures du port de Sète, l’entreprise qui consacre
95 % de sa production à l’export a fait de sa double identité franco-américaine un atout
majeur. Cameron France est ainsi le plus important employeur industriel de
l’agglomération, du Biterrois et du Narbonnais, bénéficiant à ce titre d’un personnel
local particulièrement qualifié. En parallèle, son état-major français met en œuvre un
management « à l’américaine », de la qualité, qui peut s’appuyer sur un puissant réseau
international.
Forte d’un esprit de conquête propre à l’exploitation pétrolière et gazière, l’entreprise
produit des biens d’équipement de haute technologie, développés sur mesure pour les
plus grands sites de forage mondiaux. Pour y parvenir, le site de Béziers est devenu au fils
des décennies une usine intégrée associant l’ensemble des processus industriels. Elle est
dotée d’une importante capacité de production et bénéficie de la réactivité d’un vaste réseau
de sous-traitance. Cameron France est le centre d’excellence mondial du groupe pour les
obturateurs de sécurité (BOP).
Côté service, ses techniciens expérimentés assurent installation et maintenance sur
le site, exportant la « french touch » de Cameron France dans le monde entier.
Bienvenue au sein d’une entreprise, Cameron France Béziers, qui est la fierté de la
ville de Béziers et de ses employés.
4
1.3 – Le secteur de l’industrie pétrolière :
Nous allons donner ici quelques points de repère généraux sur l’industrie pétrolière
en France et dans le monde en 2004. Celle-ci détermine totalement le sort des
producteurs d’équipements pétroliers et gaziers.
Avec une moyenne en 2004 de 38,04 $/b, les cours du brut bondissent de près de
34 % par rapport à ceux de 2003 (28,46 $/b). Mais grâce au renchérissement de 10 % de
l’euro face au dollar, l’augmentation exprimée en euros est plus faible ; le cours moyen du
progresse ainsi de 21 % , passant de 25,23 €/b en 2003 à 30,60 €/b en 2004.
La Russie, avec 9,2 Mb/j de production retrouve, en 2004, son rang de premier
producteur mondial devant l'Arabie Saoudite (9 Mb/j). La Russie avait occupé la première
place jusqu'en 1991.
En 2004, l’industrie pétrolière a répondu à une demande mondiale de produits
pétroliers de 81,8 Mb/j et à une demande de gaz naturel de 2 680 milliards de m3
(Gm3), soit 44 millions de barils équivalent pétrole par jour (44 Mbep/j).
Il s’agit là des plus hauts niveaux jamais atteints. De plus, cette demande
mondiale a connu au cours des deux dernières années, la plus forte hausse des 3 dernières
décennies avec, pour 2004, un taux de croissance de 3,1 % par rapport à 2003, elle-même
hausse de 2,1 % par rapport à 2002.
Réserves mondiales prouvées de pétrole brut (au 1er janvier 2004)
Chiffre exprimé en % détenu du total mondial
Amérique
Amérique
du nord
latine
5.3%
9.3%
Europe
Moyen Orient
Afrique
Ex URSS
Extrême
Orient/Océanie
2.8%
64.9%
9.1%
4.9%
3.6%
En 2004, les investissements d’exploration en France métropolitaine et Outre mer
ont été de 17,5 M€ (+32% par rapport à 2003). Les investissements de production
développement ont quant à eux plus que doublé entre 2003 et 2004, pour atteindre près de
70 millions d'euros.
Pour l’année 2004, la production de pétrole en France représente 1.2 million de
tonnes, la production de gaz commercialisé s’élève à 1.4 milliard de m3.
Tous ces facteurs sont autant d’atout qui ont permis à Cameron France de réussir
une excellente année.
5
Vue aérienne de l’usine de Béziers
6
Nous allons dans cette partie nous intéresser à l’entreprise Cameron France Béziers.
Cameron France Béziers est une SAS (Société par Action Simplifiée) dont le siège social est
l’usine est situé :
Cameron France SAS
Plaine Saint Pierre – CS 620
34535 Béziers Cedex – France
Tel : 04 67 11 15 00
Fax : 04 67 11 16 00
Site web : www.camerondiv.com
2.1 – Historique de l’entreprise :
De CAMERON IRON WORKS…
1920
Jim ABERCROMBIE crée sa propre société de forage avec Harry CAMERON, un
"magicien" dans le domaine du travail du fer, l'inventeur de la première machine
hydraulique à cueillir le coton. Ensemble ils créent à Houston, la société CAMERON
IRON WORKS INC le 20 Août 1920.
1921
Une éruption très grave détruisit la totalité d'un appareil de forage de la société. A la
suite de cet accident, Jim Abercrombie imagina un appareil à mâchoires protégeant
d'une telle éruption. Les deux hommes mirent ainsi au point le premier obturateur
de sécurité « B.O.P. », produit qui devait lancer la société, devenant de ce fait le
fournisseur mondial d'une grande diversité d'appareils sous pression pour l'industrie
du pétrole, du gaz et même l'industrie aéronautique et spatiale.
1959 La société CAMERON IRON WORKS DE FRANCE s’installe à Béziers et assure la
fabrication et le service après-vente d’équipements destinés à l’exploitation pétrolière
tant pour le forage et la production que pour transport. La localisation géographique
de Béziers correspondait, à cette époque, au fait que le Groupe Cameron Iron Works,
auquel appartenait la société, cherchait à implanter une unité de production sur
le pourtour méditerranéen, en raison de la découverte et de l’expansion des
gisements pétroliers du Sahara.
1990
COOPER OIL TOOL :
Le Groupe COOPER INDUSTRIES de Houston, se porte acquéreur de CAMERON
IRON WORKS, restée familiale jusqu'en 1989, qui ainsi devient une Division de
COOPER INDUSTRIES et prend le nom de COOPER OIL TOOL.
7
…A
1995
COOPER CAMERON CORPORATION
COOPER INDUSTRIES décide de regrouper les activités équipements pétroliers et
compresseurs dans une nouvelle société indépendante qui prend officiellement le
nom de COOPER CAMERON CORPORATION, divisée en :
•
CAMERON pour les équipements pétroliers,
•
COOPER pour les compresseurs.
L'usine française retrouve son nom d'origine : CAMERON.
A propos de L’USINE DE BEZIERS…
La découverte et l'expansion des gisements pétroliers du Sahara amène la société
Cameron Iron Works, à la fin des années 50, à installer une unité de fabrication quelque
part sur le pourtour méditerranéen. Le choix se porte sur les établissements Fouga à
Béziers (Hérault, France). A l'époque cette situation permet de profiter d'une infrastructure
en bâtiments déjà existante, et d'une main d'oeuvre qualifiée. Aujourd'hui ce choix
stratégique est encore renforcé grâce aux multiples voies de communication qui relient
Béziers à toutes les villes de France et du monde entier.
Cette filiale démarra par la fabrication de petits robinets à tournant sphérique et
l'assemblage de quelques autres équipements.
En Mai 1972, la société signe avec l'URSS un contrat de 400 millions de Francs
portant sur la fourniture de plusieurs milliers de robinets à tournant sphérique de 6" à 56"
échelonnée sur trois ans. A la fin de cette période et afin d'utiliser au maximum tous les
moyens mis en œuvre à l'occasion de cette commande, la société décide de se diversifier.
Elle ajoute ainsi à son catalogue des équipements destinés à l'industrie pétrolière tels que
vannes à opercules pour têtes de puits, ensembles têtes de puits et obturateurs de
sécurité (B.O.P.).
En 1980, la société met en place des aires d'assemblage et d'essais afin de faciliter le
montage et les essais de BOP "stacks" destinés aux forages sous-marins (20 mètres de haut
et plus de 250 tonnes). Depuis le développement de la fabrication des BOP à aujourd'hui,
l'Usine de Béziers a livré dans le monde entier 2600 unités dont 30 "stacks" pour les
forages sous-marins et 15 systèmes de production sous-marins.
Dès le début des années 1980, l'usine de Béziers est ainsi devenue le principal
producteur de BOP Cameron®, de vannes à opercule et à tournant sphérique à
utilisation tant terrestre que sous-marine.
8
Dans le but d’accroître encore son efficacité, l’entreprise a modifié son organisation
en créant en 1993, deux unités de production :
-
L’unité de Production CAMERON (pour le matériel de forage et production)
-
L’unité de Production COOPER CAMERON VALVES (pour les robinets à
tournant sphérique)
2.2 – Les produits :
Les deux unités de production précédemment citées assurent la conception, la
fabrication, les essais et le service après-vente d’une gamme complète de produits de
production et de transport pour l’industrie pétrolière et gazière. L’entreprise a réussi le défi
d’une concentration verticale, en proposant une gamme de produits permettant d’assurer
la totalité
du
traitement du
pétrole ou
du
gaz, de son
extraction
à son
conditionnement.
Le détail de tout ces produits s’avèrerait ici trop fastidieux, car extrêmement
technique et spécialisé, c’est pourquoi nous n’allons donner qu’une brève description de ces
produits.
Le site de Béziers s’emploie à l’élaboration sur-mesure des produits suivants :
-
Les obturateurs de sécurité (BOP) : 20 unités par mois.
-
Les têtes de puits terrestres, et plates-formes : 10 à 15 unités par mois.
-
Les vannes à opercule (Gate Valves) : 1000 unités par mois.
-
Les robinets à tournant sphérique (Ball Valves) : 800 unités par mois.
GATE VALVE
9
BALL VALVE
Obturateur de sécurité (BOP)
2.3 – L’entreprise en chiffres :
•
LES BUREAUX :
Le bâtiment E regroupe sur une superficie de 2000 m² l’ensemble des services
administratifs ainsi que certains services techniques des deux unités de production. Chaque
unité possède des services indépendants de l’autre, tels que tels le Bureau d’études, Achats,
Liaisons Ventes, Ordonnancement, Méthodes.
Il existe également des services communs aux deux Unités de Production tels que :
Direction Générale, Direction Technique Ressources Humaines, Assurance Qualité,
Finances et Comptabilité, Informatique, Hygiène Sécurité et Environnement, Contrôle
Qualité, Six Sigma (service d’amélioration des processus), ou encore Maintenance.
•
LES ATELIERS :
L'usine de Béziers a une superficie aujourd'hui de 10 hectares dont 4 sont
couverts. Tous les bâtiments sont équipés d'un parc machines important : 40 % des
machines-outils sont à commande numérique et sur les 400 équipements de production
que compte actuellement l'entreprise, on trouve principalement :
- des tours et aléseuses conventionnels, à commande numérique, ou automatiques
- des rectifieuses
- des fraiseuses
- des équipements de soudage automatique et semi-automatique
- des installations conçues pour des essais hydrostatiques et gazeux effectués sur tous les
produits fabriqués
10
- une installation protégée pour radiographies
- une zone pour tests d'intégration comprenant
2 ponts roulants de forte capacité (64 Tonnes) et
2 fosses pour tests sous pression d'azote
- des équipements de traitement thermique et de surface
- des moyens de manutention (45 ponts et 148 potences).
L’usine de Béziers représente un parc machine de 160 machines-outils dont
65 à commande numérique.
• CHIFFRE D’AFFAIRES EN 2004 : 128 818 780 €
•
PART DESTINEE A L’EXPORTATION : 95 %
•
REPARTITION DU CHIFFRE D’AFFAIRE :
31
%
Amériques
37
%
Moyen-Orient / Asie
Europe, Afrique, Russie
32
%
2.4 – La population de l’entreprise :
Au vu des informations en ma possession, nous pouvons dresser les tableaux
suivants :
EVOLUTION DES EFFECTIFS PERMANENTS
Année
2001
2002
2003
2004
Effectif
541
545
488
473
11
REPARTITION DES EFFECTIFS 2004
Cadres et assimilés
Employés non
Ouvriers
cadres bureaux
Total
Hommes
Femmes
Hommes
Femmes
Hommes
Femmes
Hommes
Femmes
87
8
111
31
251
0
449
39
Ces chiffres imposent quelques remarques. Tout d’abord, même si l’effectif
permanant semble diminuer, cela se justifie par le fait que Cameron Béziers emploie un
grand nombre de personnes intérimaires (missions minimales de 9 mois), ou en durée
déterminée. De ce fait, les effectifs globaux restent sensiblement les mêmes au cours
des années, mais les personnes employés en Contrat à Durée Indéterminée sont plus rares.
De plus, nous remarquons un déséquilibre entre les populations masculines et
féminines. Les ateliers ne bénéficient pas d’équipements adéquats pour accueillir un
personnel féminin (pas de vestiaires mixtes,…), ce qui ne signifie en rien que l’entreprise
« dénigre » les femmes. En effet, une politique de parité est depuis quelques années
ardemment menée par la Direction des Ressources Humaines, et commence à porter ses
fruits.
L’organigramme ci-après vous donne une vision globale de la direction et du
fonctionnement du site Cameron de Béziers.
12
2.5 – Les fondamentaux de l’entreprise :
Nous ne parlerons pas exactement ici des « valeurs » de l’entreprise, mais plutôt
d’une éthique de fonctionnement, d’axes directeurs de la politique de l’entreprise. Sans
rentrer dans de fastidieux détails, il m’apparaît nécessaire de dresser ce code de conduite
général pour mieux appréhender notre vision de l’entreprise.
•
Le management de la qualité : (voir annexes)
Sur les murs de chaque bâtiments du site biterrois, nous pouvons lire sur une
banderole : « Cameron is comitted to costumer » (Cameron est dévoué au client). Cameron
Béziers a fait le choix d’un management de la qualité, en prenant résolument une
orientation client, dans le but de ne lui donner aucun motif d’insatisfaction possible. Cela
passe par l’obtention de la certification de normes ISO spécifiques. L’entreprise biterroise est
certifiée ISO 9001 version 2000 depuis 2001, et est régulièrement recertifiée, ce qui prouve
l’engagement de sa direction et de l’ensemble de son personnel. De manière concrète, cette
politique qualité implique la mise en place d’un certain nombre de « règles », régulièrement
contrôlés par des indicateurs standard ; ainsi, les processus de fabrication sont très
contrôlés,… Le but ultime de la norme ISO 9001 est d’inscrire l’entreprise dans un
processus d’amélioration continue global (qualité des services, des conditions de travail,
contrôle à tous les stades de production…) auquel tous les employés participent. Pour ce
faire, les objectifs de la politique qualité sont affichés en tout point de l’usine, et chacun
peut, lorsqu’il note un point à améliorer sur le site, en faire part aux dirigeants par un
formulaire de « demande d’amélioration continue », qui sera obligatoirement traitée.
Ainsi, par une politique qualité très bien menée et quotidienne, l’entreprise entend
donner à l’extérieur une image de fiabilité et d’efficacité.
•
La politique Hygiène, Sécurité, Environnement : (voir annexes)
Cette politique HSE s’inscrit en continuité de la précédente. Elle tend à fournir des
critères de satisfaction tant à ses employés qu’à ses clients. D’un point de vue interne, il
s’agit d’offrir des conditions de travail optimales au poste de travail, par des dispositifs de
sécurité, un équipement respect eux de l’environnement,… D’un point de vue externe, il
s’agit
de
fournir aux
clients
les
preuves d’une
entreprise
certifiée
aux
normes
environnementales, sécuritaires.
De ce fait, l’entreprise donne à voir une image d’excellence en tout point de vue
(vie du personnel, bâtiments,…)
13
•
Un dialogue social permanant :
En tant qu’entreprise de plus de 50 employés, et selon le code du travail, l’entreprise
dispose d’instances représentatives du personnel que sont : le Comité d’Entreprise, Le
Comité d’Hygiène, Sécurité et Condition de Travail (CHSCT), et les Délégués du
Personnel. Au sein de ces instances sont représentés les syndicats FO, CGT, UNSA,
CFE-CGC.
Chacune des décisions prises par la direction doit au préalable être validée par
l’instance compétente. Chaque instance a pour mission de contrôler et d’informer la
direction lorsque quelque chose met en danger les employés. Le CE a une mission
supplémentaire à vocation sociale, primordiale et très active dans l’entreprise (organisation
d’évènements pour le personnel, bibliothèque interne,…)
2.6 – Environnement, concurrence et perspectives :
•
Le macro environnement :
L’entreprise
CAMERON France est chaque jour confrontée à un macro
-
environnement complexe et instable, celui du marché du pétrole. Cette complexité et
instabilité sont liées à des facteurs géo - politiques mais également économiques.
D’un point de vue géo politique, la plupart des pays producteurs de pétrole sont
situés dans des zones géo politiques très instables. Le problème vient alors du fait que le
pétrole constitue souvent la seule richesse de ces pays, plaçant ainsi cette ressource au
centre de conflits politiques et économiques récurrents. Citons le continent Africain qui est
le théâtre de multiples guerres civiles et pour lequel l’exploitation du pétrole est souvent au
coeur des conflits.
D’un point de vue économique, l’O.P.E.P (Organisation des Pays Exportateurs de
Pétrole) influence les économies des pays occidentaux et joue un rôle dans la fixation
du prix du baril de pétrole. Or ce prix n’est pas sans conséquence sur la demande
d’équipements pétroliers : en effet plus il est élevé, plus le chiffre d’affaire des compagnies
est élevé, et plus elles investiront dans les équipements pour développer l’exploitation des
champs pétroliers. La deuxième raison est le fait que la demande de pétrole ait une élasticité
prix quasi nulle. En effet lorsque le prix du baril augmente, la demande ne diminue pas ou
très peu. Cela génère des revenus excédentaires disponibles pour les pays exportateurs, qui
se traduiront ensuite par des investissements en équipements pétroliers.
14
Ainsi le groupe Cooper Cameron, comme l’ensemble des entreprises productrices
d’équipements pétroliers, repose essentiellement sur les dépenses d’investissements et de
fonctionnement des pays exportateurs de pétrole et des compagnies pétrolières.
•
La concurrence :
Il est bon d’avoir une vision large de l’environnement dans lequel évolue la société, ce
qui permet d’identifier les ressorts essentiels de la concurrence à laquelle elle est soumise.
La concurrence est mondiale et multiple, et les concurrents sont en majorité
des
groupes
internationaux
bénéficiant de structures
importantes. Cependant,
CAMERON France a un atout face à eux : elle est la seule à être présente sur deux marchés
à la fois : l’ «Oil Tool » (matériel de forage et de production) et la « Ball valve » (robinets à
tournant sphérique). Afin de profiter au maximum de cette spécificité, le site de Béziers,
comme nous l’avons vu, a modifié son organisation en créant en 1993 deux unités de
production : l’unité Cameron, pour le matériel de forage et de production, et l’unité Cooper
Cameron Valve (CCV), pour les robinets à tournant sphérique. Nous effectuerons une
analyse de la concurrence en segmentant le marché.
ð Les concurrents OIL TOOL
Il s’agit de grands groupes industriels présents au niveau international : ABB VectoGray, SHAFER, HYDRIL DRILQUIP aux Etats-Unis, WOODGROUP en Grande Bretagne,
FMC-KONSBERG en Norvège et BREDA en Italie. Après consultation de documents internes,
il apparaît deux concurrents majeurs sur ce marché, soit ABB Vecto-Gray (très bonne
réputation sur le marché off-shore, force de vente mondiale mais affaibli par de nombreux
rachats et fusions) et FMC (prix et technologie très compétitifs, mais sement para pétrolier
faible).
ð Les concurrents BALL VALVE
Sur ce segment, les concurrents sont plutôt concentrés en Europe, et plus
particulièrement en Italie et en France : GROVE, NUEVO PIGONNE, RINGO, TORMENE,
PBVS en Italie, FLOX CONTROL, SUD ROBINETTERIE en France, TK ROBERT CORT en
Grande Bretagne et ITAG et SHUK en Allemagne.
Dans ce domaine, CAMERON France n’est réellement compétitive que sur le marché de
la haute pression et gros diamètre. Par ailleurs, elle fait de la vente de « tout soudé », qui à
l’avantage pour le client de ne pas nécessiter de maintenance, mais l’inconvénient d’être très
cher à conceptualiser et à fabriquer ; de plus, en cas de problème, CAMERON France ne
peut pas intervenir.
15
Notons que les nouveaux entrants sur le marché du pétrole sont rares et
ce pour deux raisons principales. D’une part, ce secteur est considéré comme un secteur à
croissance relativement lente, ce qui transforme la concurrence en « jeu de partage » du
marché. D’autre part, les barrières à l’entrée sont extrêmement importantes : la certification
qualité « obligatoire » des équipementiers pétroliers demande de très lourd investissement,
difficilement réalisables pour un nouvel entrant sur le marché.
•
Le poids des clients :
Le groupe Cooper Cameron Corporation
est divisé en trois régions : la région
Asie/Pacifique, l’Hémisphère Est et l’Hémisphère Ouest. Le site de Béziers gère
l’Hémisphère Est, c’est à dire l’Europe, le Moyen-Orient et l’Afrique.
La société CAMERON France exporte 98% de son chiffre d’affaires, réparti entre des
clients directs et indirects, ces derniers étant les usines sœurs de Cooper Cameron
Corporation situées aux Etats-Unis. Ils ne représentent que 9% du CA de Cameron France,
tandis que les clients directs représentent 90%. On note que le Moyen Orient et l’Algérie
représentent à eux deux 35% du chiffre d’affaires de l’entreprise.
CAMERON France fonctionne par le principe d’appel d’offre, ainsi des projets
ponctuels peuvent venir s’ajouter aux projets habituellement conclus avec ses clients,
provoquant
une
augmentation
de
son
chiffre
d’affaires.
Cependant
ce
type
de
fonctionnement pèse sur la gestion même de l’entreprise et cette pression se trouve
accentuée par le fait que certains de ses clients sont situés dans des pays dits « à risque »,
comme
l’Irak, l’Iran
ou
l’Algérie
qui
peuvent
à tous
moments
suspendre
leurs
investissements.
Visibilité à court terme, difficultés à créer la demande, clients situés dans des pays à
risque…
Tous ces éléments impliquent une certaine dépendance de CAMERON France
vis-à-vis de ces clients.
2.7 – L’information – communication dans l’entreprise :
Cette question fera l’objet d’une analyse dans le chapitre 3. Disons-en cependant
quelques mots, car nous ne pouvons ici être exhaustifs, plusieurs dizaines de pages seraient
nécessaires ; nous allons donc aller à l’essentiel.
16
Il n’existe pas à proprement parler de service de communication au sein de
l’entreprise. De part sa nature et son domaine d’intervention, Cameron Béziers ne nécessite
pas au premier chef d’une communication externe. Les relations clients sont assurées par
un service spécifique. La tâche de communication interne incombe au Directeur des
Ressources Humaines. Celui-ci assure la responsabilité de toutes les informations
(communication, information, interservices,…) circulant au sein de l’entreprise.
Toutefois, deux dispositifs de communication interne principaux sont en
place : l’intranet et l’oil gaz’ette.
L’intranet de l’usine de Béziers comporte des informations sur son organisation, des
informations
pratiques
(tourisme,
répertoire,
adresses,
règlements,
politiques…),
temporaires, concernant le fonctionnement général de l’entreprise et est régulièrement
remis à jour. Cet intranet est en réseau avec la totalité des intranets de Cooper
Cameron Corporation, ce qui permet à tous les employés du groupe d’avoir accès à tous les
intranets. Ainsi, chacun peut disposer d’informations sur son entreprise et se forger une
opinion générale sur le groupe au travers de ces intranets en réseau. Des indicateurs
quantitatifs indiquent que ce procédé est apprécié par les employés biterrois qui visitent
régulièrement le site intranet.
L’oil gaz’ette est un journal d’information trimestriel réalisé en interne. Il a pour
vocation de rendre compte de l’actualité de l’entreprise et du groupe si un évènement
majeur se produit. Il retrace par des reportages le quotidien de l’usine de Béziers (fêtes de
fin d’année, 3000ème BOP,…). Il est diffusé au personnel de l’entreprise, aux clients effectifs
ou potentiels, aux personnalités régionales, aux personnalités de Cooper Cameron
Corporation. Elle est éditée en français et en anglais du fait de la multiculturalité de
l’entreprise et une version informatisée est également diffusée sur l’intranet local auquel
l’ensemble du groupe a accès.
Des actions de communication ponctuelles sont régulièrement organisées au
sein de l’entreprise (remise des cadeaux d’ancienneté, fête à l’occasion de l’obtention d’un
nouveau brevet, noël des enfants, remerciements au personnel). Par ces diverses actions, la
direction montre sa reconnaissance envers son personnel, et le considère avec toute la
déférence qu’il mérite.
Il existe également des outils de communication permanents, le plus connu étant
l’affichage. Cet affichage est effectif dans tous les bâtiments du site, et permet à chacun de
s’exprimer :
employés,
direction,
syndicats,
instances
représentatives.
Certaines
informations capitales ayant trait à la sécurité, l’environnement, la qualité, bénéficient d’un
panneau d’affichage permanent réservé à leur usage. Les affichages sont très régulièrement
réactualisé dans un souci de vérité des informations, et vérifié. D’autres dispositifs sont
également en place dans l’entreprise. En effet, ont été réalisé différents livrets servant de
17
repères aux employés, principalement nouveaux entrants. Ceux-ci traitent, par exemple, de
la conduite sécuritaire et décrivent chaque poste de travail (soudeur, assembleurs,…) afin
que l’employé concerné appréhende mieux son travail. Un livret d’accueil présentant
l’entreprise dans sa totalité (budget, historique, produits, politique et objectifs qualité et
environnement, règlements,…) est également à disposition des employés qui disposent ainsi
d’un panorama général de leur entreprise. Une plaquette est également disponible, mais est
destiné en majorité à l’information des personnes extérieures (clients, visiteurs étrangers,
visiteur d’une autre filiale CCC, dirigeants généraux CCC,…). Bien sûr, ces dispositifs
existent en français et en anglais.
En ce sens, l’entreprise a compris quelque chose de fondamental. Les employés sont
le moteur de l’entreprise, garants de son bon fonctionnement. En leur manifestant un
constant intérêt, la direction « dit » à ses employés combien ils sont important ; montrer
ouvertement ses employés qu’on les écoute, qu’on manifeste un intérêt pour eux, les
féliciter, cela équivaut à les motiver, à leur donner une réelle motivation de travail, et donc à
être plus productifs. Si cela peut apparaître à certains comme une ruse manipulatoire dans
le seul but d’améliorer les performances de l’entreprise, je réponds tout simplement qu’il
s’agit ici d’intelligence relationnelle, processus qui ménage les intérêts de chacun, vise à
aplanir les obstacles éventuels, et chacun en est clairement conscient (d’un côté les
employés pensent « mon travail est reconnu », les dirigeant se disent « nos employés
travaillent bien si on fait attention à eux »,…).
18
« Quand l’Amérique et la France se rencontrent »
Lorsqu’une multinationale américaine décide, dans les années 50, d’implanter une
de ses filiales dans le sud de la France, on est amené à penser que les points de friction ne
manqueraient pas ! En effet, lorsque le géant américain se frotte à l’exception française, ce
sont deux mythes, deux cadres de référence en apparence aussi divergents que dissonants
qui s’affrontent. La France, son esprit de groupe, sa volonté de dialogue social et de
cohésion, mettant la relation à l’autre en point de mire… et les Etats-Unis, forts d’individus
centrés sur l’action personnelle et l’efficacité.
Concilier ces deux optiques de travail, deux imaginaires collectifs professionnels a
priori aussi différents peut sembler utopique…
Et pourtant, le cocktail Cameron France est très réussi, et d’une fluidité assez
exceptionnelle : un subtil mélange de pragmatisme, d’activisme à l’américaine et d’un esprit
d’équipe, d’un humanisme à la française (tous ces qualificatifs s’entendent bien entendu ici
en un sens résolument positif).
Les atouts de chacun sont pleinement considérés, respectés de l’ « autre rive » (terme
de P. BAUDRY) et exploités au profit du bon fonctionnement de l’entreprise et du confort
professionnel des ses employés. Certes, il doit subsister quelques points de mésentente,
mais l’équilibre général est à vrai dire assez parfait. La culture professionnelle étasunienne a
importé un cadre de travail strict, normé, des procédures et méthodes de travail
rigoureuses, un pragmatisme marqué dans l’action. La culture française a ici maximisé ses
capacités relationnelles et de cohésion de groupe. Chez Cameron France, chacun des
penchants « extrêmes » d’une culture est adouci par l’autre, et chacun est impliqué dans la
création d’un sens commun fort, au service de l’entreprise et de ses employés.
Le site biterrois de Cameron France a parfaitement relevé le défi de la réconciliation
des deux cultures, au-delà des clichés et autres préjugés de principe fortement réducteurs.
Américains, Français et autres sont une seule et même équipe au sein de laquelle tous
oeuvrent ensemble pour un bien-être commun.
Cameron Béziers, c’est un peu l’auberge espagnole : on y trouve ce que chacun
apporte, et chacun y a mis le meilleur.
19
Vue des bureaux et de la ball valve décorative
20
3.1 – Position dans l’entreprise :
Souhaitant, après un master de communication, spécialiser ma formation dans le
gestion des Ressources Humaines, j’ai été affectée pour ces deux mois de stage au service
des Ressources Humaines de l’entreprise Cameron France Béziers. Cela m’a permis de
me positionner sur deux plans différents : d’une part, je pouvais par mes compétences
réaliser un réel travail de communication ; d’autre part, je pouvais m’immerger dans le
fonctionnement d’une DRH.
Voici ma position au sein du service. Nous verrons plus tard quel a été mon contexte
de travail.
Richard MACIA
Directeur du
Département RH
Catherine BEC
Adjointe au DRH,
tutrice du stage
Pierrette
JEANNOTS
Florence
RATSIZAFY
Delphine
GALOPIN
Sylvie MAUREL
Elodie MAS
Pôle Recrutement
Pôle Formation
Pôle Gestion du
temps / Pré paye
Pôle Paye
Stagiaire
Communication
3.2 – Mise en place de l’information sociale dans l’entreprise :
Ma mission au sein de l’entreprise a consisté en la mise en place d’une
information sociale interne. Par information sociale, nous entendrons toutes les
informations ayant trait à la couverture sociale et aux avantages sociaux des employés au
sein de Cameron Béziers.
Ceci s’est traduit par deux réalisations concrètes : la création d’un livret social et
la mise en place d’un intranet social (voir CD-Rom). Nous allons à présent détailler ce
projet.
21
3.2.1 – Le projet :
•
Philosophie du projet :
Notons pour commencer qu’aucun dispositif n’existait dans l’entreprise en terme de
circulation de l’information sociale. Les employés n’étaient absolument pas informés de leur
droits et avantages sociaux généraux et spécifiques à l’entreprise, ou du moins ne l’était pas
par voie officielle. Or, est-il besoin de préciser que la connaissance de ses informations est
nécessaire, que se soit à titre professionnel ou privé. Le défi principal était donc d’arriver
à constituer, par le biais d’un livret et d’un support informatique, un socle de
connaissance en matière d’information sociale, une véritable base de données
informationnelles accessibles et compréhensibles par tous, capable de circuler, d’être
en mouvement, de servir de point de départ à une dynamique de communication en
matière de « social ».
•
Objectifs du projet :
L’idée de base énoncée par ma tutrice de stage était d’imaginer, dans la lignée des
livrets d’accueil déjà existants, un livre social d’accueil. Un entretien avec elle a été suffisant
pour la convaincre qu’il était primordial de permettre à la totalité des employés de
l’entreprise d’avoir accès à ces informations capitales, de les porter au plus près de leur
connaissance.
Nous avons ensemble défini les principaux objectifs à atteindre, les fils rouges de
notre projet ; ils sont au nombre de trois
à Optimiser l’accueil des nouveaux entrants : leur fournir une information
complète sur leur couverture sociale chez Cameron Béziers, et donc leur manifester
dès leur arrivée de l’attention.
à Permettre à l’ensemble des employés l’accès à ces informations
sociales: créer une information pour eux, la diffuser, la communiquer, la mettre à
leur portée.
à A terme, assurer la circulation de l’information sociale au sein de
l’entreprise
22
Je me suis fixée, pour mener à bien ce projet dans des conditions optimales, une
ligne de conduite dont je ne me suis en aucun cas écartée qui tient en deux mots :
ACCESSIBILITE et ATTRACTIVITE des informations données et des dispositifs mis en
œuvre.
En effet, lorsque l’on traite de sujets aussi importants voire graves que ceux ayant
trait à notre couverture sociale (retraite, maladie,… nous y reviendrons en détail), un défi à
surmonter est celui de donner envie au lecteur de s’y intéresser de manière spontanée et
volontaire. Il s’agit donc d’informer en intéressant. Pour ce faire, il a fallu trouver des
moyens attrayants pour traiter des sujets qui au prime abord ne le sont pas (invalidité,
décès, retraite,…). Il nous était impossible, de part le sérieux du sujet, de prendre trop d’aise
dans nos propos (humour, raccourcis,…). Il a fallu compenser le fond par la forme : jeux de
couleurs, animations, organisation des rubriques sous forme de questions / réponses,…).
L’accessibilité des informations est primordiale, et ce sur deux plans. Tout d’abord,
lorsque l’on traite d’un sujet aussi vaste et complexe que celui de la couverture sociale, il
convient d’effectuer un important travail de synthèse dans le but de fournir aux employés
une information claire, simple, allant droit au but. Il convient de dresser un panorama
social suffisamment large pour concerner chacun, sans pour autant rentrer dans un
labyrinthe de détails alambiqués.
Donner une information claire, concise et attrayante, voilà l’essentiel.
•
Solutions proposées :
Forts de ces réflexions préliminaires, nous avons proposé un projet en deux phases :
création et communication.
Phase 1 : créer des outils de communication simples, efficaces, accessibles
à Création d’un livret social
à Création d’un intranet social en continuité avec ce premier
Phase 2 : diffuser et communiquer sur ces dispositifs
3.2.2 – Réalisation du livret social :
•
Analyse de la demande :
Un simple « micro-trottoir », quelques questions posées aux employés ont cliarement
montré que la diffusion de ce genre d’information serait très bien accueillie (chose qui s’est
confirmée largement lors de la réception par les employés des dispositifs mis en place).
23
•
Phase de documentation / sélection des informations :
Dans un premier temps, il a fallu récolter les informations nécessaires au
contenu du dossier. Quelques documents déjà à disposition m’ont été fournis et il a fallu
trouver le reste des informations. Pour ce faire, un grand travail de recherche et de
vérification des informations a été indispensable. Puisque nous touchions à des thèmes
importants voire graves, aucune erreur n’était permise dans notre discours.
Il a fallu
chercher les sources officielles, les regrouper, les vérifier (auprès de caisses de retraite, de la
CPAM,…). Aucune faute de contenu ou approximation n’était de mise, au vu du sérieux du
sujet traité : il faut être absolument sûr de ce que l’on donne comme étant des informations
sures, que l’employé va utiliser en confiance.
Le sujet traité suppose une masse impressionnante d’informations. Il a fallu trier les
données en fonction de leur pertinence et de leur récurrence, afin de proposer un contenu
cohérent et significatif.
•
Synthèse / élaboration du contenu :
Comme nous venons de le voir, nous disposions d’une montagne d’information. Le
travail délicat qui m’a été imparti a été de donner aux employés un panorama global de
leur couverture sociale chez Cameron, sans les noyer d’information « inutiles ». Il a fallu
traduire des centaines de pages de documentation (au préalable lues et assimilées) en
mots et idées claires, à la fois simples et précises.
Les sujets choisis et traités dans le livret sont les suivants :
-
le cadre de travail dans l’entreprise (partenaires sociaux, primes,…)
-
la santé et la maladie (prestations SS, mutuelles, prises en charge,…
-
la prévoyance (contrats collectifs Cameron et AG2R)
-
la retraite (calcul des points, âge de départ,…)
-
les propositions tourisme et loisirs des caisses de retraite affiliées à Cameron
-
les aides sociales personnalisées de ces mêmes caisses de retraite
Un document d’une cinquantaine de page a été élaboré, toujours dans un souci de
clarté. Une première étape dans le sens de l’accessibilité a ainsi été franchie, avec la mise à
disposition d’un contenu pensé pour ses destinataires, selon les objectifs et l’éthique de
projet précédemment définis.
•
Mise en forme du document / finalisation du livret :
Un bon contenu dans un mauvais contenant n’ayant jamais l’impact souhaité, une
attention toute particulière a été accordé à la mise en forme, au « design » du dossier.
24
N’ayant pas de liberté sur le texte, nous avons misé sur une mise en page, un aspect visuel
originaux. Ainsi, une couleur a été choisie par chapitre, beaucoup d’images ont été insérées
au texte. Le teste a également été mis en forme pour ne pas être massif ou « professoral » :
les chapitres sont tour à tour traités sous forme de questions / réponses (10 questions pour
comprendre ma retraite), de tableaux,… L’objectif était de donner un aspect ludique à ce
dossier et non dogmatique, afin que chacun est envie spontanément d’aller vers ces
informations, à première vus rébarbatives.
•
Validation par le Comité de direction :
Le projet a fait l’objet dune discussion lors d’une réunion du Comité de Direction, et
l’initiative a été très vivement encouragée et félicitée.
3.2.3 – Mise en place de l’intranet social :
•
Mise en place :
Un intranet existait déjà dans l’entreprise. Notre objectif était de l’enrichir de toutes
les informations au format papier que nous avions mises en forme, de créer un livret social
interactif.
Il a fallu ici adapter le livret au format informatique, en conservant toutes les
informations. Ceci est passé par un travail de mise en forme par le biais de diaporama,
d’animation, de liens hypertextes, de séquençage du texte en un maximum
d’arborescence, pour permettre à chacun d’accéder directement à l’information qui
l’intéresse, sans autre « parasitage ». Les informaticiens de l’entreprise ont ensuite effectué
les modifications nécessaires à
la programmation de l’intranet pour y inclure nos
modifications.
•
Validation par Kevin FLEMING, DRH Eastern Hemisphere :
A la suite d’un entretien avec K FLEMING, au cours duquel lui a été exposé mon
projet, celui-ci a validé les modifications intranet (car celui-ci est accessible dans le monde
entier) et m’a chaudement félicité pour l’ « excellent » travail effectué.
***
A ce stade du projet, nous disposons donc d’une information homogène, un même
contenu pour tous les employés, ce qui est primordial, et de deux voies d’accès à ce contenu
en fonction des possibilités de chacun à son poste de travail. Nous avons réussi ici à
25
développer une information homogène, adaptée aux accessibilités de chacun depuis
leur poste de travail (accès ou non à l’intranet).
***
3.2.4 – Phase de diffusion / communication :
Les supports de communication étant à présent opérationnels, il convient de les
diffuser et d’informer chacun de leur existence et d leur accessibilité.
Ce projet a impliqué de déterminer les populations vers lesquelles communiquer et
de quelle manière. L’entreprise propose 4 populations différentes dans notre optique :
à La population externe : - nouveaux entrants
à La population interne : - personnel ayant accès à intranet depuis son
poste de travail (personnel bureaux essentiellement)
- personnel n’y ayant pas accès depuis son
poste de travail (personnel atelier essentiellement)
- les chefs de service (communication différente,
nous verrons pourquoi)
•
Les nouveaux entrants :
Un exemplaire du livret social leur sera distribué à leur arrivée dans l’entreprise.
Ceci s’ajoute aux dispositifs déjà existants que nous avons déjà évoqués.
•
Le personnel ayant accès à intranet dans l’entreprise :
A été diffusé un mail « all users » (mail envoyé à l’intégralité des personnes
connectées dans l’entreprise). Ce mail informe des modifications apportées à l’intranet de
Cameron Béziers, détaille le nouveau contenu informationnel, indique les voies d’accès, et
invite à contacter la DRH pour tout commentaire ou renseignement.
Un affichage a également été fait dans les locaux bureaux distillant les mêmes
informations.
•
Le personnel n’ayant pas accès à intranet dans l’entreprise :
Un exemplaire du livret social a été mis à disposition des employés pour
consultation en un point donné de chaque atelier. Les chefs d’atelier en ont été informés par
26
une discussion avec chacun d’eux. Le personnel atelier a reçu une lettre informant de
l’existence du livret social, de son contenu et de sa mise à disposition.
Ceci n’était qu’une premioère étape puisque, après discussion avec le directeur de
l’usine, M Gérard COLOM, qu’un exemplaire du livret social serait édité pour chaque
employé – atelier (cela représente plus de 200 livrets, pour un coût de 800 €), distribué, ce
qui est fait à l’heure actuelle.
•
Les chefs de service :
En tant que 1er maillon hiérarchique directement au-dessus des employés, il doivent
avoir connaissance des deux dispositifs en place et en connaître le contenu afin
d’éventuellement s’en faire le relais auprès de son équipe.
En ce sens, un mail informant de la mise en place de l’intranet avant le reste des
employés et la possibilité de le consulter en « avant-première » a été envoyé. Ainsi, les chefs
de service ont pu se familiariser avec ce nouvel outil avant sa mise en fonction « officielle »,
et de le voir donc avec un peu plus de recul et de temps pour assimiler le contenu. De plus,
un exemplaire personnel du livret social est également mis à leur disposition afin qu’ils
aient connaissance de la version papier du livret social.
3.2.5 – Présentation de mon travail au département RH (service RH et
service Hygiène Sécurité Environnement)
Comme il est de coutume chez Cameron, tout stagiaire présente en fin de stage le
travail réalisé au sein de l’entreprise.
Dans une salle de conférence équipée de matériel audiovisuel, devant un public de
15 personnes, j’ai présenté, selon des consignes précises de temps (10 mn de parole, et un
temps d’échange), et de support (présentation PowerPoint fortement conseillée) les
différentes phases du projet, ses objectifs, son contenu, sa matérialisation sous la forme du
livret social et de l’intranet, en un mot, les tenants et aboutissants de mon passage dans
l’entreprise.
Le public a été très enthousiaste de ma présentation dans sa globalité. J’ai été
chaudement félicité tant sur le projet lui-même que sur ma prestation (oralité, présence)
devant eux. Un temps d’échange montrant un vif intérêt du public pour mon projet et les
informations qu’il contient a suivi, autour d’un café. Ma tutrice de stage, profitant de
l’occasion, m’a félicité au nom du personnel DRH pour le travail effectué pendent ces deux
mois.
Un excellent exercice, qui m’a confortée dans la voix professionnelle que je souhaite
emprunter.
27
3.2.6 – Bilan / moyens d’évaluation :
Les deux réalisations mises en place étant encore trop jeunes, il n’est pas possible de
l’évaluer dans toutes ses facettes.
Néanmoins, nous pouvons affirmer qu’à l’heure actuelle, les informations sociales
sont
existantes
et
accessibles,
dans
un
souci
permanent
d’attractivité
et
d’accessibilité des informations.
Les tout premiers retours que j’ai eu sont extrêmement positifs, félicitent les
dispositifs mis en place et m’encouragent vivement à poursuivre dans la voie de la
communication.
Le pari de départ d’informer en intéressant semble avoir été très bien tenu, et les
employés en redemandent.
3.3 – Autres missions :
Nous ne nous étalerons pas ici sur le détail exhaustif des diverses aides apportées au
personnel du service RH. Nous donnerons quelques éléments sur les principaux « dossier »
auxquels j’ai participé, pour nous intéresser à l’aspect « vie de service » de mon stage au sein
de Cameron Béziers.
•
Aide au pôle Formation, avec Florence RATSIZAFY :
Deux participations spéciales m’ont été demandées ici.
En vue d’un contrôle de l’inspection du travail concernant le bilan formation des
années 2002 et 2003, il m’a été demandé de créer des dossiers pour chaque formation
effectuée, regroupant attestation de stage, convention et programme du stage. Pour les
formations non à jour, une recherche était faite auprès des organismes de formation.
En vus d’un audit de recertification à la norme ISO 9001 version 2000, il m’a été
demandé de mettre à jour le logiciel recensant toutes les formations de l’année 2004 (frais,
contenu, participants, création de formation dans le « catalogue », …), et de les comparer
aux dossiers papiers existants. Ceci m’a permis de me familiariser avec Hypervision, logiciel
de base pour la gestion des Ressources Humaines.
•
Aide au pôle Recrutement, avec Pierrette JEANNOTS :
Une participation principale m’a été demandée ici.
28
Face à une demande très forte de personnel pour les mois de mai et juin, il m’a été
demandé d’aider à la préparation des dossiers nouveaux entrants (inscription au registre de
personnel, enregistrements des cartes de pointage, liste des documents à fournir,
organisation des visites médicales,…) et à leur accueil (remise des documents, orientation
sur le site,…)
3.4 – Contexte de travail / acquis personnels :
Ce sujet mérite d’être traité car il présente diverses particularités. Outre la
multiculturalité de l’entreprise dont nous avons déjà traitée, nous parlerons ici du contexte
particulier au sein des RH, et des principaux acquis personnels permis par ce stage.
Rapport à un contexte défavorable, le Directeur du Département Ressources
Humaines, M. Richard MACIA, n’est depuis le début de l’année pas présent dans
l’entreprise. Ceci a pour conséquence d’augmenter considérablement (plus que doubler), la
charge de travail de Catherine BEC (qui doit assumer son rôle), son adjointe et ma tutrice de
stage, ainsi que celle du service en général. Je profite des ces lignes pour saluer le travail
colossal qu’elles effectuent toutes au quotidien.
Ceci a eu pour conséquence dans mon travail de ne pas pouvoir rencontrer ma
tutrice de stage aussi souvent et longuement que je l’aurai souhaité, ce qui est en ce cas
précis tout à fait compréhensible. Le suivi de mes actions était évidemment assuré, mais je
ne rencontrais vraiment C. BEC qu’une fois par semaine ou tout les 10 jours.
Cela a eu nombre de répercussions positives. En effet, elle m’a accordé sa confiance
et m’a laissé travailler comme je l’entendais, ce qui m’a permis de gérer moi-même mes
fonctions et mon travail. J’ai ainsi considérablement développé mon autonomie de travail,
ma créativité, mes capacités d’initiatives,… En d’autres termes, j’ai travaillé ces deux
mois comme si j’avais réellement occupé un poste de responsable de communication,
puisque traitée en tant que telle.
Les règles de conduites que je m’imposait ne l’étaient que par moi : gestion du temps,
rigueur dans le travail, écoute,…. Et ceci est extrêmement formateur. Il s’agit de mettre en
place une gestion quotidienne de son travail et de son professionnalisme
J’ai ainsi pris conscience de bon nombre de qualité indispensable en milieu
professionnel et que j’ai pu développer, par exemple : polyvalence, écoute, rigueur,
autonomie, créativité, affirmation de soi, capacité d’initiative,… et mille autres
petites choses.
29
« La communication interne, source d’efficacité dans l’entreprise »
Si l’on voulait prendre une métaphore illustrant au mieux le rôle de la
communication interne dans les organisations, je prendrai l’exemple du cœur. En effet,
celui-ci a pour mission (excusez mon manque de rigueur scientifique…) de diffuser à partir
de sa position des flux sanguins nécessaire au fonctionnement de la totalité du corps. Il
s’agit d’une pompe dont la bonne marche est vitale pour l’être, et si celui-ci connaît la
moindre défaillance, alors c’est le corps entier qui est mis en danger. De la même manière,
la communication assure la circulation de flux d’informations, de messages et autres images
dans toute l’entreprise. Une communication interne efficace permet une harmonisation des
discours et pensées distillés à l’intérieur de l’entreprise. La création d’un sens commun et
l’implication de ses acteurs en interne permet de limiter les décalages entre le « dit » et le
« fait », et de créer pour ses employés, une image la plus saine et la plus cohérente possible.
Et puisqu’il est dit que les employés sont les miroirs de l’entreprise, alors celle-ci aura à
l’extérieur une image également cohérente, proche du réel, et donc positivée. A l’instar de
certain publicitaire du moment, force est de croire dans le cas Cameron, que lorsque tout se
passe bien à l’intérieur de l’entreprise, cela se voit de l’extérieur, ce qui n’est pas négligeable
lorsqu’il s’agit d’attirer de nouveaux clients et personnels.
De manière synthétique, nous pouvons dire que la communication interne a une
mission triple :
à Permettre à ses employés de s’approprier les finalités de l’entreprise
à De développer la cohésion interne
à De favoriser le travail en commun
Dans le concret, il s’agit de donner à voir, à comprendre et à assimiler des
informations aux salariés, dans le but de donner du sens (à nos actions, à l’entreprise,…),
du sens commun, de développer une culture d’entreprise à laquelle chacun participera. Il
s’agit de créer un cadre de travail, une atmosphère professionnelle, qui, tout en respectant
les employés (facteur de motivation et d’efficacité), permette à l’entreprise d’améliorer ses
performances (que se soit en terme d’image, de gain,…).
La communication interne peut donc être un facteur important du développement de
l’entreprise et du soutien de ses salariés.
30
« Les Ressources Humaines, pôle stratégique de l’entreprise »
Le temps où les Directions des Ressources Humaines étaient considérées seulement
comme des « head cutters » est aujourd’hui définitivement révolu. De fin limier de la gestion
administrative du personnel, la DRH est aujourd’hui un véritable pôle stratégique de
l’entreprise, à de nombreux égards.
En effet, la DRH prend désormais une réelle part aux décisions stratégiques de
l’entreprise. La DRH est devenue un des piliers de l’entreprise, garant de son efficacité.
Car la DRH est un pôle complexe aux enjeux fondamentaux. Service transversal par
excellence, la DRH se doit de maîtriser des outils aussi nombreux que variés : tâches
administrative, relationnel, gestion des carrières, prospection, anticipation, communication,
n’en sont que quelques exemples, loin d’être exhaustifs…
La gestion du personnel est partie intégrante de la stratégie de l’entreprise. Recruter
les bonnes personnes, les former et développer leurs compétences le plus judicieusement
possible, les impliquer dans les objectifs de l’entreprise,… en quelques mots (loin de moi la
volonté de formuler un propos réducteur, je rends ici hommage à ce travail délicat fait par
les DRH), il s’agit de générer des compétences en fonction de la conjoncture de l’entreprise,
de fournir des employés compétents, motivés, à l’aise dans leur entreprise, et ainsi
d’améliorer les performances de celle-ci avec des salariés en parfaite adéquation avec les
besoins de l’entreprise. Cela demande d’être capable d’anticiper les nécessités de
l’entreprise, d’avoir en permanence un œil à l’extérieur, d’avoir du recul sur sa propre
fonction, de se positionner en tant que « veilleur stratégique » de sa propre entreprise, dans
un souci d’objectivité et d’impartialité maximums.
La mutation qu’a connue la DRH en une dizaine d’année est impressionnante. Les
« cols blancs » des années 90 sont à l’aube du 21ième siècle de fins stratèges.
Contribuer au développement de l’entreprise par une gestion adaptée des personnels
et des organisations, avoir une gestion stratégique, être l’œil extérieur de l’entreprise,
assurer une coordination globale, recentrer l’entreprise sur de vraies priorités, tel sont
aujourd’hui les leitmotivs d’une DRH.
31
Une partie de l’équipe DRH Cameron Béziers
« Les préjugés sont les prisons de l’esprit »
Voltaire
Première approche de l’interculturalité, premiers pas dans le monde de
Ressources Humaines, la communication interne n’était pas ma spécialité… A bien
des égards, ce stage au sein de l’entreprise était un plongeon volontaire dans
l’inconnu absolu et total.
Quel plaisir à présent de voir combien ces deux mois furent le cœur d’un
apprentissage sur tous les plans.
Du fait de la confiance et de l’autonomie qui m’ont été accordées, j’ai
considérablement développé mon potentiel professionnel.
Autonomie, polyvalence,
rigueur dans le travail, esprit d’équipe, écoute, anticipation, sens de la créativité et de
l’initiative, ouverture et curiosité d’esprit, affirmation de soi, font désormais partie de mon
vocabulaire courant lorsqu’il s’agit de se mettre au travail !!!
Outre les aspects techniques que l’on m’a enseignés en matière de communication
interne et de gestion des Ressources Humaines durant ces deux mois de stage, c’est toute
une manière d’être professionnelle, la mienne, que j’ai pu dessiner et développer (ou du
moins commencer à développer) chez Cameron Béziers. A ce titre, je remercie une fois
encore tout le personnel du service Ressources Humaines pour leur professionnalisme et
leur disponibilité.
De plus, ce stage a merveilleusement confirmé l’idée que je me faisais de mon projet
professionnel, qui prend un visage de plus en plus palpable.
Les idées préconçues et confortables en matière d’américanisme, de Gestion des
Ressources Humaines, sont désormais pour moi absolument obsolètes au vu de ces deux
mois passés à la DRH d’une filiale française d’un grand groupe américain.
Dernier enseignement, confirmation de ce que je pensais déjà : la communication est
un art, que l’on doit traiter avec toute la déférence qu’il mérite. Communiquer n’est en
aucun cas un acte banal, c’est une preuve de compréhension de l’Autre.
32
CLASSEMENT PAR THEMES ABORDES
La Gestion des Ressources Humaines :
- Gestion des ressources humaines, pratique et éléments de théorie, L. CADIN, F. GUERIN, F.
PIGEYRE, éd. Dunod, 1999
- Gestion des ressources humaines : pilotage social et performances, B. MARTORY, D.
CROZET, éd. Dunod, 2003
- L’enjeu de la fonction ressources humaines, H. TRAPPET, éd. Cegos, 2000
L’interculturel :
- Français et Américains, l’Autre Rive, P. BAUDRY Cyberlivre (existe également en version
papier) téléchargeable gratuitement sur son site www.pbaudry.com
- Au-delà de la culture et Guide du comportement dans les affaires internationales –
Allemagne, Etats-Unis, France, les deux de E. T. HALL
Psychologie sociale :
- Psychologie de la communication, théories de méthodes, J-C. ABRIC, éd. Armand Colin,
2003
- La PNL, communiquer autrement, C. CUDICIO, éd. Eyrolles, 2004
- Bonjour l’ambiance, comment améliorer les relations humaines en milieu professionnel, P.
ESTRADE, éd. Dangles, 1996
- La mise en scène de la vie quotidienne, tome 1 et 2, E. GOFFMAN, 2003
Communication :
- Les professions de la communication, fonctions et métiers, J-L. MICHEL, éd. Ellipses, 2000
- Anthropologie de la communication, de la théorie au terrain, Y. WINKIN, éd. Points essais,
2001
Divers :
- L’art de la guerre, SUN TZU, éd. Flammarion, (écrits datant de l’an 500 av. J.C.), 1978
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