DownloadDes livraisons a domicile orientées client

Commentaires

Transcription

DownloadDes livraisons a domicile orientées client
Présentation générale
Résumé
John Lewis Partnership est l’une des entreprises de vente au détail les plus prospères du Royaume-Uni. En 2013, elle a réalisé
un chiffre d’affaires de 9,54 milliards de livres sterling. Ce distributeur anglais historique a remporté de nombreux prix
décernés par la profession, notamment celui du « Meilleur détaillant » et du « Meilleur détaillant multicanal », délivrés dans
le cadre de la remise des Retail Week Awards 2013. John Lewis a aussi reçu le prix du « Meilleur grand magasin en ligne »,
remis lors des InStyle Online Beauty Awards 2013, et celui du « Détaillant de l’année », délivré dans le cadre de la remise des
Verdict Customer Satisfaction Awards 2013, pour n’en citer que quelques-uns. L’entreprise a été fondée en 1929 par John
Spedan Lewis avec un slogan qu’elle utilise encore aujourd’hui : « never knowingly undersold » (La garantie du meilleur prix).
Le nom de l’entreprise reflète la façon dont elle conduit son activité : chaque employé est un associé qui, à ce titre, reçoit une
partie des bénéfices annuels en fonction de son salaire. En raison du succès rencontré par John Lewis Partnership en 2013,
chaque collaborateur a ainsi reçu l’équivalent d’environ 9 semaines de salaire ! La société anglo-saxonne propose différentes
catégories de produits qui, pour certaines comme les meubles et les appareils ménagers, n’ont pas seulement besoin
d’être livrés. Ces matériels nécessitent, dans de nombreux cas, des services d’installation et d’autres types de prestations
particulières.
En 2006, John Lewis a lancé un programme de modernisation radicale de sa chaîne logistique pour soutenir son système
de vente omnicanale en pleine expansion. L’un des aspects les plus significatifs de ce programme de modernisation fut
l’exécution des commandes, et en particulier, la gestion de l’intégralité du processus jusqu’à la livraison chez le client.
John Lewis dispose d’une grande expérience de la vente, via les canaux traditionnels ou en ligne. Précurseur, il a compris
avant beaucoup d’autres l’enjeu majeur de ce marché : être capable d’offrir aux clients exactement ce qu’ils souhaitent. Qu’il
s’agisse de ses propres livraisons, ou de celles d’autres détaillants, l’entreprise a également identifié un défaut récurrent :
d’une opération à l’autre, les clients ne peuvent espérer obtenir un service d’une qualité égale, aussi efficace en termes de
choix, de praticité, de fiabilité ou de ponctualité.
Jusqu’à présent, comme pratiquement tous les détaillants multicanaux ou omnicanaux dans le monde, John Lewis s’appuyait
sur un système de planification des livraisons qui n’offrait aucune alternative aux utilisateurs. Ce dispositif nécessitait
beaucoup de temps - souvent plusieurs jours - avant qu’une livraison ne soit effectuée. Il ne proposait aucun service
complémentaire et de surcroît, il était difficilement rentable. Aujourd’hui, en s’appuyant sur les toutes dernières innovations
technologiques d’optimisation des tournées et de livraison à domicile, John Lewis a complètement revu ce modèle. Ses clients
peuvent maintenant choisir un créneau horaire de livraison de leurs produits. Ils peuvent aussi regrouper tous les services
dont ils ont besoin. Tout cela leur est confirmé au moment de la vente, sur Internet ou en magasin. En procédant ainsi, John
Lewis réalise des bénéfices.
De l’importance d’un service de livraison orienté client
La mise en place d’un service de livraison orienté client a toujours fait partie de ces objectifs difficiles à atteindre dans le
secteur de la vente au détail. Car deux objectifs a priori contradictoires s’affrontent : le choix ou le coût. Laisser au client la
possibilité de choisir un créneau étroit de livraison, correspondant le mieux à ses besoins, était jusqu’à présent synonyme
d’une logistique peu rentable. Si le détaillant ou l’entreprise tierce effectuant les livraisons à domicile ne pouvait décider du
type de véhicule, de l’itinéraire et de l’heure de la livraison, cela l’empêchait d’avoir la maîtrise de ses coûts de livraison sur le
dernier kilomètre.
La solution : John Lewis a mis en place une solution qui associe une réflexion innovante et un progiciel développé par
Descartes, pour que le choix du créneau de livraison rime avec praticité et rentabilité. Le succès rencontré par cette initiative
l’érige en modèle pour tous les détaillants pour qui les livraisons sont une problématique centrale.
L’impact de la solution mise en place…
En offrant à ses clients la même qualité de service de planification des livraisons que celle qui leur est offerte lorsqu’ils
effectuent leurs achats, John Lewis a considérablement renforcé sa marque, sa réputation de détaillant omnicanal innovant
et la fidélité de ses clients. Car il gagne sur tous les tableaux, en offrant des solutions à la fois rentables et synonymes de
choix et de praticité pour ses clients.
2
La solution mise en œuvre par John Lewis génère un retour sur investissement substantiel, tant en termes d’économies sur les
coûts que d’augmentation du chiffre d’affaires. Grâce à elle, l’entreprise a pu réduire ses coûts logistiques. Elle a pu gagner
1,6 km sur chaque tournée de livraison, sachant qu’elle en effectue des milliers chaque jour. Enfin, elle a généré de nouvelles
sources de revenus associés aux livraisons et aux services « premium ».
Et son application
Toutes les entreprises qui livrent à domicile sont confrontées au même défi que celui auquel a dû faire face John Lewis. A
savoir : comment laisser au client le choix de la livraison sans que cela n’entraîne des coûts prohibitifs en termes de logistique.
Ce défi est encore plus marqué pour les détaillants qui opèrent dans des environnements multicanaux ou omnicanaux.
La technologie sur laquelle s’appuie John Lewis est disponible et financièrement accessible à l’ensemble des détaillants
proposant un service de livraison. La façon dont John Lewis s’en sert est un modèle que tous devraient suivre.
Le défi à relever
Les expressions « service personnalisé » et « service orienté client » font référence à des caractéristiques incontournables
de l’univers de la vente au détail omnicanal. Ces caractéristiques sont omniprésentes au niveau du point de vente.
Concrètement, cela signifie que les clients peuvent très simplement acheter un produit à partir d’un point de vente
traditionnel, en ligne ou via un mobile. Ils choisissant la taille qui leur convient, la bonne couleur et ainsi de suite. Pour les
détaillant de toutes tailles, être en mesure de fournir un tel service via une chaîne logistique correctement intégrée constitue
un impératif essentiel. L’enjeu est tout aussi crucial pour leurs clients.
Quand se pose la question de la livraison à domicile, les questions de personnalisation et de stratégie orientée client sont
manifestement absents. La livraison à domicile offre encore un choix réduit au minimum : les clients ont en général peu
de contrôle sur le mode de livraison et le moment auquel elle aura lieu. Ils sont dans l’incapacité de se faire confirmer un
créneau exact de livraison, quand ils sont sur le point de vente. Ils doivent alors attendre de recevoir un appel (souvent
automatisé de sorte qu’ils ont peu de chances d’y répondre) qui arrive parfois plusieurs heures, voire même plusieurs jours
après leur achat, pour connaître l’heure à laquelle aura lieu la livraison. Et dans le cas où leur commande nécessiterait la
fourniture de services distincts, ces derniers doivent être planifiés séparément. S’il existe d’autres commandes déjà planifiées
pour être livrées à la même adresse, elles arriveront séparément.
En 2006, John Lewis a donné le coup d’envoi d’une initiative à long terme baptisée « Programme Q ». L’objectif était de
mettre en place une chaîne logistique qui aiderait l’entreprise à faire face à la réalité de l’environnement omnicanal dans
lequel elle opérait, lui permettrait d’augmenter ses bénéfices en répondant mieux aux besoins de ses clients, et poserait les
bases d’une réponse aux attentes logistiques du marché pour les dix prochaines années. Pour John Lewis, la chaîne logistique
constituait le pouls de la réussite d’une entreprise de vente au détail. Comme Dino Rocco, le Directeur des opérations, se
plaît à le dire, « la vente au détail n’est qu’une question de chaîne logistique, avec des tournées permettant de livrer des
marchandises, qu’elles aient été commandées en ligne ou dans des magasins ». En collaboration avec un certain nombre
de partenaires offrant des solutions fiables, dont Descartes, John Lewis a mis en œuvre le Programme Q centré sur quatre
aspects clés : l’optimisation des stocks, la souplesse de la chaîne logistique, le développement des partenaires, et l’excellence
dans l’exécution du traitement des commandes jusqu’à leur livraison.
En ce qui concerne ce dernier aspect, consistant à assurer un service d’exécution des commandes centré sur les besoins des
clients, John Lewis s’est fixé pour objectif de faire en sorte qu’un client puisse planifier une livraison avec la même facilité, la
même rapidité et la même souplesse que celle dont il dispose pour acheter un produit. Cela devait aussi être une opération
rentable pour John Lewis.
Pour faire de cet objectif une réalité, John Lewis s’appuie sur un système de planification des livraisons, grâce auquel des
milliers de clients peuvent chaque jour choisir et planifier la date à laquelle ils désirent être livrés, sur le point de vente. Il
n’y a aucun délai entre le moment où le client passe sa commande et celui où il planifie sa livraison. Il dispose de toute une
gamme d’options lui permettant de planifier la livraison en fonction de ses préférences. Il peut aussi regrouper en même
temps plusieurs services (comme le raccordement au réseau électrique, l’installation ou l’enlèvement). Autre fait tout aussi
important, la façon dont John Lewis a mis en place ce système lui a permis de réduire de 1,8 £ ses coûts d’exécution d’une
commande. Cette démarche lui a permis d’augmenter son chiffre d’affaires de plusieurs dizaines de millions de livres sterling.
3
Le mode de livraison traditionnel
Deux obstacles fondamentaux ont empêché les détaillants, quel que soit le pays dans lequel ils opèrent, de sortir du mode
traditionnel de planification des livraisons qui oblige le client à passer par les étapes suivantes : la demande d’une livraison,
l’attente et l’acceptation de la date proposée.
1er obstacle : le mode d’optimisation traditionnel des tournées
L’optimisation des tournées, qui consiste à trouver l’itinéraire de livraison le moins coûteux, s’effectue en général en
suivant un processus de traitement par lot. Tout au long de la journée, les demandes de livraison s’accumulent. En amont
de l’exécution des opérations, les livraisons en attente d’être planifiées sont chargées en un seul lot dans le système
d’optimisation. Ce se passe souvent en une seule fois, le jour précédant. Le système identifie alors et planifie les meilleurs
itinéraires pour l’ensemble de ces livraisons. Alors même que le processus d’optimisation d’un lot est en cours, de nouvelles
demandes de livraison sont enregistrées et s’accumulent en attendant le lancement du prochain traitement. Autrement
dit : La tournée optimisée ne correspond déjà plus à la réalité avant même que le processus d’optimisation ne soit arrivé à
son terme. Aucun engagement de livraison ne peut être pris jusqu’au traitement du lot suivant. Ce n’est que lorsque que
le traitement informatique est arrivé à son terme que le détaillant peut rappeler le client pour l’informer d’un créneau de
livraison : un créneau imposé et non pas choisi par le client.
2ème obstacle : le choix d’un créneau horaire de livraison
La façon dont l’itinéraire est sélectionné à l’issue du processus d’optimisation constitue l’autre problème majeur. Le seul
critère retenu pour le choix du créneau de livraison est « Ce qui est le mieux pour le détaillant ». La définition de l’«
itinéraire optimal » consiste en fait uniquement à sélectionner le trajet le plus économique pour le détaillant. Pourtant,
s’il est important de réduire les coûts au maximum, cette approche ne peut certainement pas être qualifiée d’approche
personnalisée centrée sur les besoins du client. En pratique, lorsque le détaillant rappelle le client, ce n’est pas pour lui
demander quand il souhaiterait être livré mais pour lui imposer la chose. Quant aux autres services potentiels qui doivent être
programmés (comme les services d’installation ou de plomberie), il est probable qu’ils devront faire l’objet d’une planification
distincte. Par ailleurs, les créneaux horaires indiqués sont souvent trop larges — par exemple : avant midi ou après midi. Si le
créneau de livraison qui a été sélectionné ne convient pas au client, les alternatives que le détaillant propose en deuxième
et troisième choix sont en général encore moins attractives. Dans une telle approche, la livraison est toujours une contrainte
financière. La possibilité d’en faire un centre de profits n’est jamais envisagée. Les itinéraires pouvant donner lieu à la
facturation d’un surcoût (et pouvant de ce fait générer un profit pour le détaillant) ne sont pas pris en considération.
Le service que propose aujourd’hui John Lewis à ses clients
Voici pour mieux comprendre ce que représente le processus de traitement des commandes mis en place par John Lewis, tant
pour l’entreprise elle-même que pour les autres détaillants. Il suffit de suivre ci-dessous le parcours très simple d’un client de
John Lewis et de le comparer au modèle traditionnel dans lequel le client demande à être livré, attend qu’on le rappelle et
n’a ensuite pas d’autre choix que d’accepter la date qui lui est proposée :
1. Le client peut effectuer ses achats à partir de n’importe quel point de vente : traditionnel, en ligne ou mobile.
2. Une fois qu’il est arrivé à l’étape où il doit régler son achat, lui-même ou l’employé de John Lewis se trouvant dans le
magasin voit s’afficher un bouton « Delivery Options » (« Options de livraison »).
3. Lorsqu’il clique sur ce bouton, il voit apparaître instantanément (en moins d’une seconde) un calendrier affichant de
nombreux créneaux de livraison disponibles sur la semaine suivante, certains avec un surcoût et d’autres non. Tous les
services additionnels requis peuvent être planifiés en même temps et de la même façon, à savoir : instantanément à partir
du point de vente. Si d’autres livraisons ont déjà été planifiées pour la même adresse, elles sont regroupées dans une
seule et même livraison. Un facteur de différenciation essentiel vient ici du fait que les options de livraison et de service
proposées ont déjà été optimisées pour la bonne conduite des activités de John Lewis.
4. Le client choisit le jour et l’heure à laquelle il souhaite être livré. Il regroupe les services dont il a besoin et son achat ainsi
que la planification de sa livraison sont enregistrés et confirmés en une seule et même transaction.
Ce processus représente un changement radical en termes de praticité pour le client. Cela change également la donne d’un
point de vue financier pour John Lewis. La chaîne logistique devient un centre de profit pour l’entreprise.
Les résultats sont nets : en offrant à ses clients cette liberté de choix quasi instantanée, John Lewis a augmenté le nombre
de commandes exécutées en ligne. Le distributeur a généré des revenus significatifs associés à la fourniture de nouveaux
services. Il a réduit ses coûts logistiques ainsi que le nombre de kilomètres parcourus et a pu offrir à ses clients un nouvel
ensemble d’options de livraison premium assorties d’un supplément.
4
La solution mise en place
John Lewis a associé une réflexion innovante et la solution informatique de livraison à domicile de Descartes pour créer un
processus d’exécution des commandes de premier ordre. Celui-ci lui permet de tenir pleinement son engagement de gestion
des livraisons centré sur les besoins des clients. Pour cela, l’entreprise a dû redéfinir la façon dont elle gérait les deux obstacles
auxquels elle était confrontée.
Réponse apportée au premier obstacle : optimisation en continu des tournées de livraison Au lieu d’optimiser
ses tournées de livraison via un traitement par lot, John Lewis les actualise et les optimise en continu, de la même façon
que les détaillants du monde entier optimisent leurs stocks de produits. Chaque fois qu’une nouvelle livraison est planifiée,
le plan de tournée est modifié en conséquence. Chaque fois qu’un nouveau planning de livraison est présenté au client, il
reflète une tournée de livraison entièrement actualisée. En fonction de ses besoins, John Lewis peut interrompre le système
d’optimisation des tournées afin de procéder à des vérifications et résoudre les situations à caractère exceptionnel qui
peuvent se présenter. Le processus d’optimisation peut ensuite continuer.
Réponse apportée au deuxième obstacle : l’affichage dynamique en moins d’une seconde d’un choix de
créneaux de livraison Le deuxième obstacle à surmonter se situe au niveau de la façon dont les créneaux horaires de
livraison sont déterminés. Il s’agit d’éliminer les délais souvent très longs avant que la livraison ne soit effectivement planifiée
et confirmée.
La détermination des créneaux horaires passe notamment par l’élimination des itinéraires non rentables. Les itinéraires
proposés au client sont ceux qui respectent un certain nombre de limites ou de restrictions. Les frais de carburant en font
partie. Les compétences requises également. Il en est ainsi, par exemple, lorsqu’une livraison implique de procéder à un
raccordement au système de plomberie, auquel cas l’équipe adéquate doit être présente dans le camion de livraison. Les
temps de chargement et de déchargement sont également pris en compte.
En outre, le système détermine si le prix facturé pour une livraison premium ne dépassera pas les limites acceptables par
le marché. Certains créneaux de livraison sont très rentables pour John Lewis (par exemple lorsqu’une autre livraison est
déjà planifiée dans un même périmètre). D’autres créneaux horaires peuvent être proposés moyennant le paiement d’un
supplément. Par exemple, des créneaux plus étroits (de deux heures) ; des livraisons expresses ou effectuées par les «
fourgonnettes vertes » de John Lewis (plutôt qu’un transporteur tiers) ; des livraisons exécutées le jour même. En outre, avec
son service de livraison « Fourgonnette verte » (Green Van), John Lewis propose une palette de 75 services à valeur ajoutée.
Le processus de sélection des créneaux de livraison piloté par le système Descartes identifie tous ces services en fonction de
règles établies par John Lewis.
Toutes ces opérations sont instantanées. En moins
d’une seconde, après avoir cliqué sur le bouton «
Delivery Options » (« Options de livraison »), le client
ou l’employé en magasin voit s’afficher un calendrier
présentant les créneaux horaires disponibles. Seuls
les créneaux rentables apparaissent. Il y en a en
général plus d’une douzaine répartis sur l’ensemble
de la semaine suivante. Trois onglets — « Standard »,
« Premium » et « Same Day » (« Le Jour même ») —
affichent chacun un calendrier distinct. Point important
: les créneaux que John Lewis souhaiterait que ses
clients choisissent parce qu’ils correspondent à des
tournées de livraison plus courtes et moins coûteuses
sont identifiés à l’aide d’une icône « Eco » de couleur
verte : ces tournées plus courtes sont aussi celles qui
sont les plus écologiques.
5
Avantages du système mis en place
Pour John Lewis, la valeur de cette démarche d’optimisation a plus d’un sens, au delà de la satisfaction de ses clients. Voici
quelques-uns des autres avantages que John Lewis a pu tirer de la solution mise en place :
• Une augmentation du chiffre d’affaires de plusieurs dizaines de millions de livres sterling en raison d’une augmentation du
nombre de commandes de services et d’un accroissement du nombre de créneaux de livraison premium sélectionnés par les
clients.
• Une augmentation du nombre de commandes exécutées et livrées dans les délais.
• Une réduction moyenne de 1,6 km de la longueur de chaque tournée de livraison (passée de 12 km à 10,4 km), ainsi qu’une
diminution de plusieurs millions de livres sterling des coûts logistiques et une diminution des émissions de CO².
• Une augmentation de 35 % des capacités de livraison sans augmentation des ressources.
L’avenir
John Lewis regarde vers l’avenir. Il garde l’ambition de progresser encore dans l’éventail de choix offert à ses clients en
matière de livraison, mais aussi sur le plan de l’environnement omnicanal dans lequel il opère. Parmi les champs du possible,
il étudie le fait de livrer des clients en déplacement via la localisation de leur téléphone mobile. Pourtant, l’entreprise avoue
sans détours que sa réussite ne dépendra pas seulement de sa capacité à prédire l’avenir avec exactitude, mais plutôt de son
anticipation à faire face à l’avenir, quoi qu’il puisse apporter.
Les ventes en ligne augmentent rapidement et dans un tel contexte, la priorité de l’entreprise est de « servir ses clients
multicanaux mieux que quiconque ». La formule éprouvée de John Lewis, axée sur la culture d’entreprise, la formation
et les processus, ainsi que sur des investissements technologiques, continuera probablement à produire des résultats qui
permettront à ses partenaires de répondre encore mieux aux attentes des clients, quel que soit le canal utilisé par ces derniers
pour entrer en contact avec l’entreprise.
La relation existant entre John Lewis et Descartes
Cela fait plus de dix ans que John Lewis fait confiance à Descartes pour la gestion et l’actualisation de ses plans de tournée
et ses plannings de livraison. Descartes lui facilite chaque année plus de neuf millions de livraisons, dont plus de 200 000
livraisons quotidiennes pendant la période qui précède Noël. C’est donc en tant que fournisseur de confiance qui a déjà fait
ses preuves, que Descartes a été retenu dans le cadre du Programme Q de livraison du dernier kilomètre.
Une vidéo sur l’excellence des prestations de John Lewis en matière de livraison à domicile est accessible via le lien suivant :
www.descartes.com/documents/video-john-lewis-partnership-danny-griffiths
Plus d’informations sur John Lewis Partnership sont disponibles sur le site www.johnlewispartnership.co.uk
Plus d’informations sur Descartes sont disponibles sur le site www.descartes.com/fr
|
TSX: DSG
|
NASDAQ: DSGX
Uraniumweg 44, 3812 RK Amersfoort, The Netherlands |
|
+31 33 460 62 00
www.descartes.com
|
|
[email protected]
Duwijckstraat 17, 2500 Lier, Belgium
|
+32 3 800 06 00
© Copyright 2014 Descartes Systems Group Inc. All rights reserved. Descartes, the Descartes triad logo and all product names used are Descartes trademarks unless specifically identified as the trademarks of a third party.
6
201406FR
The Descartes Systems Group Inc.

Documents pareils