La qualité au cœur du système industriel de Renault

DOSSIER DE PRESSE
LE 14 DECEMBRE 2005
La qualité au cœur du système industriel de Renault
L’Alliance Renault-Nissan s’est fixée comme objectif majeur de se situer parmi les trois
meilleurs constructeurs mondiaux en terme de qualité. Renault en a fait clairement une priorité
stratégique. Les indicateurs prouvent que des résultats tangibles ont été obtenus, même s’il
convient de poursuivre les efforts accomplis. Renault peut aujourd’hui revendiquer un haut
niveau de qualité et de fiabilité pour ses modèles les plus récents, comme Clio 2, Scenic 2 ou
Modus.
Ces résultats ont d’abord été obtenus grâce à un processus de conception des véhicules qui
intègre totalement l’objectif qualité. Garantir la qualité au cours du processus de fabrication
constitue l’autre impératif essentiel. Dans ce but, de nouveaux processus et standards
méthodologiques, responsabilisant l’ensemble des équipes dans les usines Renault, ont été
déployés dans le cadre du SPR (Système de Production Renault).
Une attention accrue portée au management des fournisseurs, le perfectionnement de la
formation des opérateurs, le renforcement d’un système d’animation qualité au sein des
usines, la systématisation de certains tests statiques et dynamiques en sortie de chaîne sont
autant de réalisations concrètes visant à enraciner la qualité au cœur du système industriel de
Renault. Une séance de cotation rigoureuse, comprenant près de 500 critères (dénommée
« cotation AVES », Alliance Vehicle Evaluation Standard, référentiel commun à Nissan), vient
valider la qualité finale des véhicules.
Parallèlement, toutes les informations en provenance des clients, transmises via le réseau
commercial, sont prises en compte en temps réel par l’usine et alimentent les actions
d’amélioration de la qualité.
Direction de la Communication
1967, rue du Vieux Pont de Sèvres – 92109 Boulogne Billancourt Cedex
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 Renault - Direction de la communication / Corporate Communications
Sommaire
Chapitre 1
Développer les compétences : standard opératoire et formation
P. 3
Chapitre 2
Pour que chacun se sente « acteur de la qualité » :
l’animation qualité au sein de l’UET
P. 6
Chapitre 3
Vérifier systématiquement la production :
les contrôles statiques et dynamiques en sortie de chaîne
P. 8
Chapitre 4
Evaluer l’efficacité du système qualité : la cotation « AVES »
P. 9
Chapitre 5
La gestion de la qualité en-dehors de l’usine :
management des fournisseurs et écoute du client
P. 10
2
Chapitre 1
Développer les compétences : standard opératoire et formation
Le standard opératoire
Bien construire une automobile, c’est la construire en suivant une procédure rigoureuse, appliquée
exactement de la même façon pour tous les véhicules qui se succèdent sur la chaîne de montage.
Pour garantir cette continuité, Renault s’est attaché à approfondir la notion de standard opératoire.
Lors de la conception d'un véhicule, l'ingénierie élabore une feuille d'opération process (FOP), qui
décrit précisément les résultats attendus pour chaque opération (monter un pare brise ou des
optiques, par exemple). Mais si cette fiche indique ce qu’il faut faire, elle ne précise pas comment il
faut le faire. Or, sur une ligne de production automobile, il est essentiel de bien faire du premier coup,
de réduire les risques d'erreur et en même temps de limiter les déplacements des opérateurs ou
encore la manipulation de pièces lourdes et les postures délicates, source de fatigue. Il faut donc
réfléchir à la meilleure façon de réaliser l’opération, la disposition des pièces, la façon de les prendre,
de se servir des outillages : c’est le standard opératoire.
Le standard opératoire est décrit dans une FOS (Feuille d’Opération Standard) très précise, qui
détaille étape par étape les points clefs de l'opération, c'est-à-dire les points qui pourraient présenter
un risque de non-qualité ou de sécurité, s'ils n'étaient pas respectés scrupuleusement. Il existe au
moins une FOS pour chaque poste de travail. Tous les opérateurs de ce poste doivent l'appliquer,
sans exception, afin de garantir la conformité de l'opération. Ainsi, quel que soit l'opérateur, l'opération
est réalisée de la même façon en termes d’efficacité et de sécurité.
Par ailleurs, lorsqu’un incident qualité dont l’origine est imputable à la réalisation d’une opération sur
chaîne (montage, soudure, peinture…) est identifié, il est nécessaire de connaître les conditions et
les paramètres précis réunis au moment de l’incident. Sans un mode opératoire standard respecté
par tous, l’analyse qualité devient difficile car on ne peut pas s’appuyer sur une base connue ni
raisonner en écart par rapport à celle-ci, afin d’identifier les « causes racines » qui ont généré
l’incident.
Si la standardisation est la démarche première, elle ne doit jamais être considérée comme acquise.
D’une part, le standard doit évoluer, suivant les réaménagements ou les redécoupages d’activités.
D’autre part, il évolue notamment à la suite d’éventuels incidents qualité avérés que le standard
opératoire initial n’avait pas permis de prévenir. Ces améliorations apportées au standard peuvent,
parfois, conduire à faire évoluer le process de fabrication, voire à faire évoluer le produit, en
collaboration avec l’ingénierie.
3
La formation des opérateurs
La formation des opérateurs est une condition indispensable pour l’application des standards et une
démarche qualité efficace. Au-delà de l’aspect opérationnel, une formation réussie constitue le
premier pas vers la sensibilisation des opérateurs à l’importance de la qualité accordée à chaque
geste. Pour exécuter convenablement une opération, un apprentissage structuré en trois phases doit
être respecté.
1.
La formation à la dextérité : Elle se déroule dans le cadre « d’écoles de dextérité ». Inspirées
des meilleures pratiques en vigueur au sein de l’Alliance, ces écoles existent dans chaque usine du
groupe Renault. Dans ces écoles, on apprend aux opérateurs, en dehors de la ligne de production,
les gestes de base de leur spécialité : les gestes du masticage, du vissage, du soudage, du montage,
de la connectique, de la finition peinture, du chargement de pièces, de la conduite d'engins, du
changement d’outils, etc. Un opérateur inexpérimenté aura par exemple tendance à prendre d'abord
les vis dans une main, puis le tournevis dans l'autre. A l’école de dextérité, on enseigne à prendre les
deux en même temps. C'est la base de la formation de l'opérateur, importante pour la qualité et la
conformité du produit, mais aussi pour la sécurité – un bon geste est un geste qui protège. Tous les
opérateurs sont régulièrement formés à l’école de dextérité qui n’est pas réservées aux nouveaux
embauchés.
2.
La formation sur maquette ou postes reconstitués : déployée en particulier à l’occasion des
démarrages de nouveaux produits, pour lesquels un grand nombre d’opérateurs doivent être formés.
Des reconstructions de postes ou de parties de postes hors ligne permettent l’apprentissage des
gestes opératoires en amont.
3.
La formation au poste : cette formation, assurée par le chef de l’UET (Unité Elémentaire de
Travail), avec l’aide d’un opérateur expérimenté s’appuie sur l’enseignement de la Fiche d’Opération
Standard qui décrit avec précision le geste opératoire. La formation au poste est structurée en trois
étapes :
- Étape 1 (« Je fais ») : le chef d’UET montre à l’opérateur comment réaliser l’opération en suivant luimême la FOS, et en expliquant les différentes étapes à suivre et les points clefs à surveiller.
- Étape 2 (« On fait ») : l’opérateur exécute l’opération avec l’aide du chef d’UET ; il indique les
principales étapes et connaît les points clefs.
- Étape 3 (« Tu fais ») : l’opérateur applique seul le mode opératoire, et parvient à respecter le temps
requis.
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Pour chaque poste donné, le niveau de maîtrise des opérateurs est décrit par les niveaux dits
« ILU » :
I : L’opérateur sait réaliser l’opération assignée dans le temps défini et peut avoir besoin d’aide
complémentaire en cas de difficultés.
L : L’opérateur réalise l’opération de manière autonome.
U : L’opérateur peut accompagner et former les autres opérateurs à ce poste, sous la responsabilité
du chef d’UET.
Une nécessaire polyvalence
La formation contribue également à assurer la polyvalence des opérateurs. Cette polyvalence est
fondamentale afin de maintenir un niveau de compétence, et donc de qualité, homogène et pérenne
quels que soient les aléas affectant l’équipe de l’UET.
Le chef d’UET est le garant de la polyvalence de son équipe.
Dans ce but, chaque UET a les objectifs suivants :
- 1 homme – 3 postes : chaque opérateur sait tenir 3 postes, par exemple 2 postes en L et 1 poste en
U.
- 3 hommes – 1 poste : chaque poste peut être tenu par 3 opérateurs, avec par exemple 2 au niveau
L et au moins 1 au niveau U.
Enfin, en fonction de l’organisation de l’UET, il est nécessaire que quelques opérateurs, par exemple
les plus expérimentés, sachent tenir un nombre plus grand de postes au sein de l’UET.
Le contrôle qualité Tôlerie
En tôlerie, le taux d’automatisation est très important. Aussi, le management de la qualité dans ce
département nécessite de recourir à des outils supplémentaires spécifiques. La qualité en tôlerie est
d’autant plus fondamentale qu’une caisse bien réalisée conditionne fortement le niveau de sécurité
du véhicule. Un examen très approfondi de la caisse soudée est effectué afin de s’assurer que le
processus automatique d’assemblage de la caisse est conforme.
Cet examen comprend notamment un contrôle 3D de la géométrie de la caisse (la caisse est posée
sur un banc et les données géométriques sont immédiatement calculées) et un contrôle de la
conformité des points de soudures par ultra-sons et par « déstructuration » de la caisse assemblée.
Ce sont ainsi plusieurs caisses par mois qui sont entièrement démontées (« déstructurées ») par une
équipe spéciale chargée de vérifier que chaque point de soudure a un aspect garantissant sa
conformité. Ainsi, même dans le domaine très automatisé de la tôlerie, l’oeil de l’homme conserve sa
pertinence afin de privilégier une qualité maximale.
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Chapitre 2
Pour que chacun se sente « acteur de la qualité » :
l’animation qualité au sein de l’UET
L’animation qualité
L’amélioration de la qualité dans les usines repose sur un dispositif d’animation assuré à chaque
niveau hiérarchique (Comité de Direction de l’Usine, Département, Atelier et UET) sous la forme de
réunions quotidiennes de 30 minutes environ (5 minutes dans les UET). Ces réunions sont centrées
sur l’analyse des incidents et des résultats qualité de la veille. L’analyse se fait avec la participation
des différents métiers de l’usine (Fabrication, Qualité, Logistique, Maintenance, Ingénierie…) et
s’appuie sur un outil commun de résolution des problèmes : le Quality Control Story (QC Story). Une
analyse QC Story consiste à identifier en groupe les cause d’origine dites « causes racines » d’un
problème, et à les éliminer définitivement par la mise en œuvre d’un plan d’actions robuste, qui peut
être partagé par différents métiers (fabrication, qualité, ingénierie…).
L’animation qualité : des solutions variées
Les solutions adoptées lors des séances d’animation qualité peuvent varier en fonction de la nature
du problème. Par exemple, un problème de conformité pièce va amener à la création d’une
« astuce » pour améliorer l’efficacité du tri des références de pièces. En revanche, un défaut au
niveau du process de fabrication va plutôt conduire à une évolution de la Feuille d’Opération
Standard (FOS).
Par ailleurs, chaque réunion d’animation qualité inclue un point de suivi de l’efficacité des solutions
précédemment mises en oeuvre.
L’animation qualité au quotidien vise trois objectifs :
-
améliorer la qualité par le traitement au bon niveau hiérarchique des problèmes prioritaires de
l’usine, du département, de l’atelier ou de l’UET.
-
faire partager les problèmes et les solutions entre les différents métiers et acteurs
(fabrication, ingénierie, maintenance, qualité…).
-
améliorer la réactivité dans le traitement des problèmes.
Le Poka Yoké
Cette expression d'origine japonaise désigne un concept que l'on peut traduire par "anti-erreur". Un
exemple type de poka yoké est le dispositif qui, dans certaines stations-service, rend impossible
l’introduction d’un "pistolet" dédié à l'essence dans le réservoir d'une voiture Diesel. Les usines de
carrosserie montage et surtout de mécanique ont ainsi mis en place de nombreux poka yoké.
Dispositif simple et efficace, le poka-yoké permet de garantir la bonne réalisation d’opérations
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complexes, peu fréquentes ou encore à forte diversité, où les risques d’erreur ou d’oubli sont plus
importants.
A titre d'exemple, dans une UET de l'usine de Flins, les opérateurs ont réalisé un support qui permet
de monter le ressort d'amortisseur d'un véhicule du premier coup, sans avoir à se demander s'il est
dans le bon sens. A Palencia, une UET a développé un poka-yoké permettant de choisir
systématiquement le bon type de câble à assembler. En effet, pour un même véhicule, il existe
plusieurs dizaines de câblages différents et il était fondamental de pouvoir les différencier sans risque
d’erreur.
Identifié par une signalétique spécifique au poste de travail, qui précise son utilité, son
fonctionnement et le rythme auquel il doit être contrôlé, le poka-yoké est un verrou immédiat qui
permet notamment de ne pas laisser passer de défauts graves pouvant engager la sécurité du client
ou des coûts de reprise importants. Parallèlement, l’analyse de la cause racine de la défaillance doit
être menée, par l’ouverture d’un QC Story, afin de définir une solution robuste avec l’ingénierie.
Les trois familles de Poka yoké :
Il existe trois types de poka-yoké, classés selon leur type d’utilité :
- les poka yoké d’alerte : ils signalent, à l'aide d'une lampe ou d'un avertisseur sonore, par exemple,
un oubli ou un défaut qui, ainsi, ne peut passer inaperçu.
- les poka yoké de contrôle : ils avertissent de la non-conformité d’une fabrication et peuvent générer,
le cas échéant, l’arrêt de la chaîne.
- les poka yoké d’interdiction : d’ordre préventif, ils permettent d’empêcher la création d’un défaut.
Un poste clé : le checkman
En complément de l’animation qualité qui concerne tous les opérateurs, Renault, s’inspirant de
Nissan, a créé, en 2003, un poste tout entier dédié au contrôle de la qualité : le checkman. Son
activité consiste exclusivement à traquer sur les véhicules les défauts potentiels avant que le véhicule
ne passe à l'étape suivante. Intégré directement sur la chaîne de fabrication, le checkman est à
même de signaler ou même de refuser le passage à tout élément non-conforme.
Le checkman permet d’assurer la protection immédiate du client et de traiter les problèmes à la
source. Il doit identifier, dès la détection d’un défaut, le poste de travail concerné.
Ceci s’applique dès les premières fabrications pour chaque nouveau projet industriel, ainsi qu’en
phase série. Lorsque le niveau de qualité est atteint de façon durable et lorsque les « causes
racines » des problèmes ont été trouvées et traitées, alors le nombre de checkmen peut être réduit.
7
Les différentes missions du checkman :
-
Le contrôle à 100 % des véhicules dans le flux suivant une check – list définie par le Chef
d’UET et par l’ingénierie.
-
L’enregistrement des défauts détectés : l’objectif est d’identifier les défauts détectés afin d’en
assurer le suivi ;
-
La validation de son intervention sur le document associé au véhicule ou sur le véhicule lui
même.
-
La réalisation de la retouche, et si elle n’est pas possible, l’intervention de l’opérateur le plus
expérimenté du secteur pour la réaliser.
-
L’alerte du chef d’UET et de l’opérateur « senior » face aux défauts détectés.
Chapitre 3
Vérifier systématiquement la production :
les contrôles statiques et dynamiques en sortie de chaîne
Contrôle statique et Contrôle « satisfaction clients »
Les contrôles statiques en sortie de chaîne se déroulent en deux temps. En premier lieu, toutes les
fonctions de base sont examinées au moyen de différents outillages de test :
-
les fonctions électriques et électroniques sont vérifiées au moyen d’un outil de diagnostic
informatique qui va interroger les différents calculateurs suivant des combinaisons
variées.
-
L’éclairage et le parallélisme sont ensuite contrôlés sur un banc à parallélisme.
-
Le banc à rouleaux va permettre de vérifier l’efficacité des fonctions moteur, freinage,
circuit électrique.
-
Enfin, l’étanchéité du véhicule est vérifiée par la projection de jets puissants à l’intérieur
d’une cabine dédiée.
Dans un deuxième temps, un examen minutieux de la finition du véhicule est effectué par des
opérateurs dédiés, dont la mission consiste à « se mettre à la place du client » et à adopter son
regard critique. Il s’agit de la phase de contrôle « satisfaction client ». Ainsi sont contrôlés les
différents jeux, l’aspect de la peinture, le fonctionnement des ouvrants (test d’effort d’ouverture de
porte) ou encore certaines commandes du véhicule (climatisation, commande de réglage des sièges,
essuie-vitres …).
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Le contrôle dynamique : l’essai sur mini-piste
Tous les véhicules produits sont systématiquement testés en « dynamique » sur une mini-piste
d’environ 350 mètres. La mini-piste se situe à la sortie de la chaîne de fabrication (cf plan ci-dessous)
et comprend différents types de revêtement (asphalte plat, bosselage, pavés, ralentisseurs…) afin de
tester le véhicule dans des configurations de roulage variées.
Les liaisons au sol du véhicule sont ainsi testées ainsi que sa boîte de vitesses, sa direction et son
système de freinage. Un examen acoustique est également effectué afin de valider l’absence de bruits
parasites.
S’il relève une non-conformité ou un incident, l’opérateur qui réalise le test doit appliquer une procédure
d’alerte.
Plan de la mini-piste essai de Palencia
Trottoirs
Bosselage
Ralentisseurs
Virage 180 °
Bandes
rugueuses
Pavés
Chapitre 4
Evaluer l’efficacité du système qualité : la cotation « AVES »
Depuis 2001, l'AVES (Alliance Vehicle Evaluation Standard) est le standard d'évaluation de la qualité
du véhicule fini, commun à Renault et à Nissan. Chaque mois, 8 véhicules sont prélevés au hasard et
sont évalués. Cet outil renforce l'analyse de la qualité globale en adoptant le point de vue du client
final. L’AVES se base sur une check-list comprenant pas moins de 500 opérations d’évaluation, aussi
bien statiques que dynamiques.
L’évaluation statique est à la fois visuelle et tactile. Une grande attention est portée à l’aspect de la
peinture, des mastics, de la tôlerie, des équipements. L’évaluation dynamique va porter quant à elle
sur les bruits, le confort, les prestations dynamiques, le fonctionnement des équipements. La cotation
AVES est effectuée nécessairement en binôme. Une personne déroule la check-list pendant que
l’autre réalise les contrôles. L’organisation en binôme garantit également un minimum de pluralité de
points de vue dans l’évaluation. Enfin, pour s’assurer d’une évaluation objective, les opérateurs
réalisant la cotation ne dépendent pas de l’usine dans laquelle ils travaillent.
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Quand des défauts sont recensés, ils sont comptabilisés au moyen d’une méthode de pondération et
une note globale est attribuée au véhicule.
Afin de déterminer des priorités d’action, les défauts observés sont classifiés en 4 catégories
principales :
Niveau
Définition
Point
de
Exemples
vue client
V1+
Défaut qui empêche le client
Grave
Toute panne immobilisante
Défaut qui entraîne un fort
Très
Montage approximatif compartiment
mécontentement du client avec
gênant
moteur, détérioration matériaux
d’utiliser son véhicule
V1
demande de réparation
V2
(planche de bord, accoudoir…)
Défaut pour lequel le client exprime
Assez
son insatisfaction dans une
gênant
Joint déformé, jeux irréguliers
enquête clientèle
V3
Défaut découvert par le client mais
Peu
Grain peinture, mauvais ajustements
qu’il tolèrera plus facilement
gênant
plastiques, différences teintes
plastiques
L’évaluation complète AVES et ses 500 opérations de contrôles dure en moyenne 6 heures.
Il existe également une évaluation plus rapide (2 heures) et qui peut donc porter sur un nombre plus
important de véhicules. Il s’agit de l’évaluation « short AVES » pratiquée chaque jour aléatoirement
sur au moins 2 véhicules.
Chapitre 5
La gestion de la qualité en-dehors de l’usine :
management des fournisseurs et écoute du Client
L’implication des fournisseurs dans le management de la qualité
De la qualité amont dépend la performance finale. Aussi, Renault a très tôt accordé une importance
fondamentale à la mobilisation des fournisseurs et à leur implication dans le management de la
qualité.
Dans chaque site de production Renault, le management des fournisseurs s’appuie sur le Service
Qualité Fournisseurs (SQF). La vocation de ce service est double : elle conjugue prévention et
progrès continu.
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La prévention
Lorsqu’un nouveau projet véhicule voit le jour, le SQF est impliqué très en amont afin d’apporter
l’expérience de l’usine et d’aider à la définition d’un « produit fournisseur » qui respectera les
impératifs industriels. Le SQF travaille également en étroite collaboration avec la Direction des
Achats afin de participer au processus de sélection des fournisseurs et de s’assurer de leur capacité
à respecter les critères de conformité exigés par l’usine.
Le progrès continu
En phase de production, par délégation du Directeur d’Usine, le SQF devient le garant de la
conformité des pièces entrantes dans l'usine. A ce titre, il maintient une activité de surveillance afin
de détecter les éventuelles non-conformités des produits livrés par les fournisseurs et déclencher
immédiatement une alerte incident auprès du fournisseur concerné. Parallèlement, les lots de pièces
« à risque » sont isolés. Par la suite, un travail en commun est effectué avec le fournisseur afin de
mener les actions correctives qui s’imposent.
La voix du client dans l’usine : le Responsable Qualité Client (RSQC)
Fin 2002 a été créé dans chaque usine un ou plusieurs postes de RSQC (Responsable Service
Qualité Client). Le but était d’améliorer la prise en compte avec un maximum de réactivité des
incidents qualité remontés par les clients via le réseau commercial, en créant une boucle plus courte
entre le réseau et l’usine.
La priorité du RSQC est la satisfaction client. En cas d’incident réseau, le RSQC, véritable
ambassadeur du client, doit s’assurer de la mise en route d’une analyse de la question puis d’une
action de résolution du problème, en série comme en après-vente.
Il fait le lien entre le client final et le réseau d’une part, l’usine et l’ingénierie centrale d’autre part. Il
travaille également bien sûr en collaboration avec le Service Qualité Fournisseurs (SQF).
Contact presse
Aurélien Subsol : 01 76 84 63 36
Clément Peltier : 01 76 84 64 69
Sites internet : www.renault.com ou www.media.renault.com
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Annexes
1/ Organisation d’une usine Renault
Comité de
Direction
Départements
Fabrication (Emboutissage,
Tôlerie, Peinture, Montage)
Atelier
Atelier
Atelier
Département
Ingénierie
Département
Qualité
Atelier
Atelier
Département
Maintenance
Atelier
Atelier
Département
Logistique
Atelier
Atelier
Atelier
UET
UET
UET
UET
UET
UET
UET
UET
UET
UET
UET
UET
UET
UET
UET
UET
UET
UET
UET
UET
UET
UET
UET
UET
UET
UET
UET
UET
UET
UET
UET = Unité Elémentaire de Travail.
2/ Le SPR
Déployé depuis 1998, le Système de Production Renault (SPR) décrit les organisations et les modes
de fonctionnement du système industriel de Renault. Il propose des démarches, des outils et des
indicateurs de performance standardisés qui permettent de mesurer les progrès. Il repose sur deux
principes forts : l'amélioration de la qualité pour le client et la production au plus juste.
Le but du SPR est de cibler les meilleures pratiques industrielles de l'Alliance, de les formaliser, de les
faire partager puis de les améliorer.
3/ L’usine de Palencia en chiffres
♦ Ouverture de l'usine : janvier 1978
♦ Investissement initial pour la création de l’usine : 54 millions d'euros.
♦ Superficie totale : 2 millions de m2 (dont 300 000 m2 construits)
♦ Effectifs : 3 184 personnes
♦ Depuis septembre 1997 ! production axée sur les véhicules du segment C de Renault:
♦ Mégane I 4 / 5 portes et coupé
♦ Mégane II 3 / 5 portes et Break
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♦ Production
Cumul 1978-2004 : 4 265 211 véhicules dont 1 445 741 Mégane I et 847 492 Mégane II.
Production 2004 : 288 727
Production 2005 (à fin octobre) : 221 291
Estimation 2005 : 260 000
♦ Fin fabrication de Mégane I 4 portes : juillet 2003
♦ Exportation : plus de 80% de la production dans 42 pays.
♦ Investissements pour Mégane II (berline et break): 294,9 millions d'euros.
♦ Parc fournisseurs [similaire à Douai et Curitiba] : A partir de celui-ci, trois fournisseurs
approvisionnent, directement sur le poste de travail, quelques modules principaux du véhicule !
réduction des coûts de fabrication grâce à diminution des frais logistiques / augmentation qualité
des pièces. Effectifs du parc des fournisseurs (3 entreprises) 322 personnes installées.
♦ Ces investissements ont permis une meilleure productivité de l’usine de Palencia :
∗ réduction de 24% des temps de fabrication de Mégane,
∗ capacité des installations : 1 350 véhicules / jour
∗ temps de fabrication d'une Mégane II : 13h
∗ production actuelle !1 200 unités:
∗ 600 Mégane II 5 portes
∗ 140 Mégane II 3 portes
∗ 460 Mégane II Break
∗ Palencia fabrique une Mégane/minute
♦ Environnement ! L’usine a les certifications ISO 9.001 : 2000 UTAC. En ce qui concerne la
gestion de l’environnement, l’usine est conforme à la certification ISO 14.001.
4/ L’Espagne au cœur du système industriel de Renault
La production de Renault en Espagne représente près du quart (23%) de la production totale du
groupe Renault en 2004. Avec près de 520 000 véhicules fabriqués en 2004 (17,2 % de la production
automobile espagnole), Renault est un des principaux constructeurs automobiles du pays. L’usine de
Palencia figure parmi les trois premières usines automobiles d'Europe en terme de productivité. Le
site de Palencia fait partie des trois usines européennes de Renault qui fabriquent Mégane II, avec
Douai en France et Bursa en Turquie. Celui de Valladolid est dédié à la fabrication des voitures du
segment B (petites voitures) comme Flins en France et Novo Mesto en Slovénie.
Renault fabrique également en Espagne des moteurs (1 070 993 en 2004) dans l'usine mécanique de
Valladolid et des boîtes de vitesse (près de 700 000) sur le site de Séville.
A fin octobre 2005, l'Espagne est le deuxième marché de Renault dans le monde, derrière la France,
avec 199 594 véhicules vendus. Leader historique du marché, la marque détient 12,4 % du marché
VP+VU.
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