L`analyse de processus au service de la gestion des risques

L’analyse de processus
au service de la gestion des risques
Assemblée générale
Association Francophone des
Pharmaciens Hospitaliers de Belgique
27 janvier 2007
Cliniques Universitaires Saint Luc - Elisabeth Raymakers
Cliniques Universitaires
Saint Luc – Elisabeth Raymakers
1
Approche Processus

Pour quoi faire ?

Les processus : une notion clé

Méthodologie et outils - en 3 phases
Choix :
Analyse
Amélioration :

de la vision partagée… à une analyse détaillée
de l ’analyse détaillée… au plan d ’action
du plan d ’action au suivi de la performance
Un exemple
Cliniques Universitaires Saint Luc – Elisabeth Raymakers
Pour quoi faire ?
Quelques constats ….

Multiplicité des missions :
Soins, Enseignement et Recherche + rôle social

Complexité du fonctionnement de l ’hôpital,
avec de nombreux processus imbriqués

Diminution de la durée de séjour

Augmentation des contraintes financières

Innovation technologique rapide

Augmentation de l ’exigence des patients

Variabilité entre le programmé et non programmé
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… mais aussi :
 l ’hôpital se caractérise par un éventail
d ’activités, à la fois large et profond :
large :
grande variété de métiers et multitude de compétences
profond :

haut degré de compétences qui nécessite une
connaissance approfondie des domaines d ’activité.
la structure de l ’hôpital est verticale alors que
les dysfonctionnements majeurs sont ceux liés
aux interfaces horizontales.
……d ’où la nécessité d ’avoir
une meilleure prise en charge du
facteur organisation à l ’hôpital.
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Le modèle EFQM
European Foundation for Quality Management
Le modèle EFQM montre que les résultats obtenus auprès des
collaborateurs, des clients et de la société sont généralement
conditionnés par le rôle que joue la direction de l’organisation, par
la politique et la stratégie, la gestion du personnel, les partenariats
et ressources ainsi que les processus.
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EFQM ….les 5 facteurs
LEADERSHIP
MGT DU
PERSONNEL
POLITIQUE &
STRATEGIE
RESSOURCES
La manière dont l ’organisation conçoit,
gère et améliore ses processus
en vue de soutenir sa politique et sa stratégie
et de donner entière satisfaction à ses clients
et aux autres parties prenantes tout en
augmentant la valeur.
PROCESSUS
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EFQM …. Processus
LEADERSHIP
MGT DU
PERSONNEL
POLITIQUE &
STRATEGIE
RESSOURCES
a) Les processus sont conçus de manière systématique
et méthodique.
b) Les processus sont améliorés en faisant appel, si nécessaire,
à l ’innovation pour donner entière satisfaction aux clients et
aux autres parties prenantes et leur apporter une valeur sans
cesse croissante.
c) Les produits et services sont conçus et développés sur base
des besoins et des attentes du client.
d) Les produits et services sont élaborés, livrés et leur suivi assuré.
PROCESSUS
e) Les relations avec le client sont gérées, renforcées et
développées.
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Processus : définition
Toute activité qui transforme des éléments d ’entrée en
éléments de sortie peut être considérée comme un
processus.
Pour qu ’un organisme fonctionne efficacement, il doit
identifier et gérer de nombreux processus liés entre eux.
Les éléments de sortie d ’un processus forment souvent
les éléments d ’entrée du processus suivant.
L ’identification méthodique des processus utilisés au sein d ’un
organisme et de leurs interactions, ainsi que leur management,
peuvent être qualifiés d ’approche processus.
Source : ISO 9000-2000
Un résultat escompté est atteint de façon plus efficace lorsque les
ressources et les activités afférentes sont gérées comme un processus
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Processus : une notion clé
Pilotage
début
Entrant
fin
PROCESSUS
Sortant
Ressources
Transforme un élément entrant en élément sortant par
l’utilisation de moyens régulés par des « contrôles »
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Processus, Procédure, Protocole

le processus
décrit l ’organisation, soit le déroulement observé ou
souhaité d’un ensemble d ’opérations
=> se situe davantage au niveau du phénomène observé.

la procédure
désigne la manière spécifiée d ’accomplir une activité
=> se situe au niveau de l ’instruction et de la règle
=> a un caractère explicite et codifié.

le protocole
décrit les techniques & procédures qu ’on est convenu
d ’appliquer dans certaines situations de soins.
Elle guide l ’exécution des prestations.
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Typologie des processus
Processus de direction
Processus contribuant à la détermination de la
politique, au déploiement des objectifs,
au pilotage des processus.
Processus déterminants
Processus contribuant majoritairement au respect
des exigences relatives aux services que s’est fixé
l ’organisme.
Processus support
Processus contribuant au bon déroulement des
processus déterminants en leur apportant les
ressources nécessaires.
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Typologie des processus
Sauf exception, les trois types de processus se distinguent
par des données de sortie de nature différentes :
Typologie
Données de sortie
Processus de direction
Processus déterminants
Processus support
Décisions
Produits ou services
Ressources
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Cartographie des processus
la cartographie
CLIENTS
pilotage
Processus déterminants
Diagnostics, traitements & soins
Exigences
consultations, hospitalisations, traitement ambulatoire, urgences
CLIENTS
Processus de direction
Satisfaction
Diagramme de l ’ensemble des processus
C ’est une représentation des liens existants entre les différents processus de l ’organisme
Processus support
R.H., Logistique, informatique,…
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Cartographie Service Pharmacie
Gestion
de stock (P3)
Achats (P2)
Distribution
Dispensation Livraison
(P5)
Fabrication standard & spécifique(P4)
Retours (P6)
Gestion Essais Cliniques (P7)
Pharmacie
Clinique (P8)
Systèmes
d ’information
Administration au patient
Prescriptions - Demandes
Planification stratégique et globale de la pharmacie
(P1)
Pharmacie
Clinique (P8)
Ressources
Humaines
Ressources
Financières
Matériel, Loc.,
Équipement
Contrôle
Qualité
Pharmaco
économie
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Méthodologie et outils…3 phases
La méthodologie et les outils présentés sont des outils de gestion
dont l ’usage et le résultat restent subordonnés à un projet de changement.
L ’approche processus doit être gérée comme un véritable projet.
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Méthodologie et outils…3 phases
Choix
Analyse
du choix du processus à étudier en priorité
…. à l ’analyse détaillée
de l ’analyse détaillée …. au plan d ’action
Amélioration
de la mise en œuvre du plan d ’action
…. au suivi de la performance
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Phase 1 CHOIX
Définir les processus clés
Sélectionner les processus qui permettent à l ’organisme d ’atteindre
majoritairement les objectifs stratégiques qu ’il s ’est définis.
Il n ’y a pas de liste « catalogue » de processus. C ’est à chaque
organisme de déterminer ses propres processus en fonction de
ses clients, la nature de ses activités, sa stratégie.
La détermination des processus clés est de la
responsabilité de la direction.
Pré-requis : les missions de l ’institution doivent être clairement définies.
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Phase 1 CHOIX
les six critères à prendre en compte






Cohérence avec les objectifs stratégiques
Impact vis-à-vis du patient
Poids financier du processus
Gravité estimée des dysfonctionnements
Opportunité dans le contexte de l ’hôpital
Adhésion du personnel (facteur critique de succès)
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Phase 2 ANALYSE
Définir les acteurs du processus et composition du groupe
Déterminer , à priori, quels acteurs sont partie prenante du
processus et de constituer un « groupe processus », qui regroupe des
représentants de ces différents acteurs.
Le groupe permet aux participants de se situer dans la modalité du
consensus et facilite l ’émergence d ’une représentation commune.
Représentation
de l ’observateur
Représentation
des acteurs
Représentation
consensuelle d ’un
processus
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Phase 2 ANALYSE
Effectuer la représentation graphique (qui ?, fait quoi ?, quand ?)
La représentation graphique du processus est établie au sein du groupe,
animé par un observateur externe.
 permet d ’acquérir une vision partagée

acteurs peuvent repérer des synergies

lieu et moment d ’échanges

chacun de se situer p/r à un processus global.
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Phase 2 ANALYSE
Deux niveaux d’approche :
 Si l ’observation se situe à un macro-niveau, le périmètre du
processus étudié est large. L ’observateur a une vision large
de l ’action avec une vision axée davantage
sur la transversalité et l ’interdisciplinarité.
 Si l ’observation se situe à un niveau plus bas, par exemple
un service, le champ de vision est plus réduit mais beaucoup
plus précis car plus près de l ’action, avec toutefois le risque
d ’une vision centrée sur les métiers et les compétences.
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Phase 2 ANALYSE
Effectuer l ’analyse critique du processus - différents outils
Diagramme causes et effets (ou diagramme d ’Ishikawa)
AMDEC : Analyse des Modes de Défaillance et leurs Effets et de leur Criticité
Brainstorming (ou remue-méninges)
Le diagramme de Pareto
Analyse de la Relation Client/Fournisseur Interne (RCFI)
QQOQCCP : Quoi ? Qui ? Où ? Quand ? Comment ? Combien ? Pourquoi ?
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Différents outils
Le diagramme de Pareto
Définition :
Représentation graphique de l ’ensemble des informations liées à un
même événement, afin de faire apparaître les faits les plus importants.
Objectif :
Hiérarchiser et visualiser l ’importance relative de différentes
informations liées à un événement pour les classer par ordre
décroissant d ’importance.
Vilefredo PARETO découvrit que lorsque ou plusieurs choses déviaient de la
norme, quelques éléments constituaient à eux seuls la plus grande partie des
déviations,
d’où la loi des 20 / 80.
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Différents outils
QQOQCCP :
Quoi ? Qui ? Où ? Quand ? Comment ? Combien ? Pourquoi ?
Définition :
Technique de structuration de l ’information sur un sujet donné
Objectifs :
Rechercher systématiquement des informations sur un problème, que
l ’on veut mieux cerner, mieux comprendre (identifier les causes).
Organisation :
Aborder systématiquement les 6 questions l ’une après l ’autre.
Pourquoi ? est l ’interrogation que l ’on doit se poser après chacune des
autres questions, elle permet de confirmer les causes ou les finalités.
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Différents outils
Analyse de la Relation Client/Fournisseur Interne (RCFI)
Définition :
Raisonner en termes de clients/fournisseurs tout au long de la chaîne.
Objectifs :
Se mettre d ’accord entre les clients et les fournisseurs, formaliser les
exigences des uns et des autres aux interfaces.
Organisation :
Identifier nos clients et nos fournisseurs dans le cadre de ce processus
Identifier les exigences de nos clients et nos besoins envers nos fournisseurs
Besoins
Besoins
Entité
Fournisseur
Prestations
Client
Prestations
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Phase 2 ANALYSE
Analyse de manière critique le processus en vue de le simplifier
Faire un examen critique de l ’utilité des différentes
activités du processus afin de conserver et de consolider les
activités qui représentent une création de valeur et
le
juste nécessaire.
Le juste nécessaire pour le processus :
- Quels sont les produits et informations qui entrent/sortent du processus ?
- L ’activité correspond-elle a une création de valeur, à une transformation utile ?
- Pour chaque activité du processus, est-ce-utile et nécessaire ?
- Les méthodes de travail et moyens utilisés sont-ils optimisés ?
- Peut-on regrouper des opérations ?
- Peut-on estimer les principaux coûts correspondant aux activités du processus ?
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Phase 2 ANALYSE
Analyse de manière critique le processus en vue de le
simplifier
Différents types d ’actions peuvent être mis en œuvre, tels que :
- Combiner des activités similaires
- Supprimer des activités ou étapes
- Changer l ’ordre des activités afin d ’optimiser le déroulement du processus
dans le temps et dans l ’espace
 la simplification contribue ainsi à fiabiliser le processus.
L ’ensemble de ces mesures est indissociable d ’un travail sur
les structures de responsabilité, visant à favoriser les prises de
décision au plus près du lieu de réalisation de l ’action.
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Phase 2 ANALYSE
Analyse de manière critique le processus en vue de le simplifier
Objectifs :
- Caractériser le processus tel qu ’il est souhaité pour l ’avenir.
- «A quelles attentes des clients le processus cible doit-il répondre ? »
Des idées pour innover :
- Du point de vue du client quel serait le processus idéal ?
- A-t-on demandé des idées aux clients du processus, ou à ses fournisseurs ?
- Comment communiquer très rapidement dans ce processus ?
- Peut-on imaginer une forte intégration du processus avec le processus en
amont ou en aval ?
- Quelles compétences faut-il développer pour une meilleure organisation
du travail ?
- Comment utiliser les nouvelles technologies d ’accès à l ’information ?
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Phase 3 AMELIORATION CONTINUE
Etablir un plan d ’action
De la vision partagée, de l’analyse détaillée des processus en vue
d’évaluer les processus créateurs de la valeur fondamentale du point de vue du client,
la définition d ’un plan
d ’action …….ne marque pas la fin de la gestion par les processus.
Le plan d ’action doit reprendre
 les recommandations d ’améliorations à mettre en place
 la maîtrise du nouveau processus (pilotage, évolution,…)
et s ’assurer que l ’on dispose de tous les moyens, humains, matériels
nécessaires à la mise en œuvre des actions.
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Phase 3 AMELIORATION CONTINUE
Piloter et évaluer
Une fois le nouveau processus mis en place, il faut en assurer la maîtrise en

se donnant les moyens de repérer et de mesurer ses résultats ou
performances, par des indicateurs d ’évaluation.

écrivant éventuellement la procédure qui décrit le processus.

en programmant des examens détaillés à intervalles réguliers pour fixer,
le cas échéant, de nouvelles améliorations, soit amélioration continue.
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L ’expérience des Cliniques Universitaires St Luc
De 2002 à 2006
projets
Processus
de direction
« institutionnalisation » de
Vision & Stratégie, Organisation & Gouvernance
Patient
Processus
déterminants
Processus
supports
Hospitalisation
Consultation & Médico-technique
Ambulatoire
Filières
Facturation, Stérilisation, Achats, Entretien ménager, RCM,
Maintenance bio-médicale, Archives médicales, …
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Un exemple : Approche Processus du Dpt Pharmacie
démarche en cours

Mise en place d’une structure projet

Liste processus & définition des priorités

L’approche pour le secteur Dispensation
9. Interview des clients internes
10. Analyse de toutes les activités et tâches du secteur
3. Analyse détaillée de l’étape « retours médicaments ».
 Mise en place d’un plan d’action
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Mise en place de la structure
Comité de
Direction
Mandant
Comité de
Pilotage
Comité décisionnel
Support/Conseil
Pilote Processus
Equipe de projet
Partenaires
Chaque projet a un sponsor au sein du Comité de pilotage
un pilote processus
un support/conseil
une équipe pluridisciplinaire
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Liste processus & choix des priorités
Gestion
de stock (P3)
Achats (P2)
Distribution
Dispensation Livraison
(P5)
Fabrication standard & spécifique(P4)
Retours (P6)
Gestion Essais Cliniques (P7)
Pharmacie
Clinique (P8)
Systèmes
d ’information
Administration au patient
Prescriptions - Demandes
Planification stratégique et globale de la pharmacie
(P1)
Pharmacie
Clinique (P8)
Ressources
Humaines
Ressources
Financières
Matériel, Loc.,
Équipement
Contrôle
Qualité
Pharmaco
économie
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L’analyse détaillée des activités & tâches
D
Prép.
Magist.
C
+
Officin.
Kardex
médicartes
H
B
Bureau
Gestion
Armoire
d ’Urgences
US & SI
Antibio.
C
Gestion A.U
MT,RX, Cons..
Retour
Renouvellement
B
E
table
valid.
Traitement
prescription
Phi-manuelle
A
vers SECA
Bacs
US
C
Gestion
A.U
Q.Op.,
SI
T
E
L
E
L
I
F
T
F
Encodage
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Les mesures (ex : ratio retours)
mai-06 juin-06 juil-06
A
Traitement Phi &
manuelle
B
Renouvell. Phi
A&
B
Presc. Phi &
Renouvell.
E
Retours
Nb de prescriptions délivrées - US (=nb de lignes)21.144
Nb de prescriptions délivrées - saisies
Pharmacie (=nb lignes)
Nb de lignes délivrées - US
TOTAL = Nb de prescriptions &
renouvellement délivrées US
Nb de prescriptions ( = lignes)
retours
Ratio lignes retours/lignes délivrées US (via
PHI & renouvellement)
19.781
18.943
4.778
4.824
4.906
22.212
22.061
19.039
48.134
46.666
42.888
10.231
9.608
9.493
24%
23%
25%
Ratio Retour = Nombre de lignes délivrées 1er traitement + renouvellement
Nombre de lignes retours
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Le plan d’action
un exemple :
« retours médicaments »
 Pilotage :
Suivi ratio retours médicaments
Suivi Top retours par spécialité pharmaceutique et par US
« What gets measured gets done »
 Organisation interne Secteur Dispensation :
Amélioration rangement retours lors réception
Amélioration tri lors déconditionnement
 Clients internes
 Actualisation procédure retour & diffusion
 Revue protocoles avec date de péremption
 Information lors sortie patient
Moyen terme  meilleur adéquation horaire dispensation & prescription
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En conclusion...
L ’approche Processus constitue un outil
au service de la construction
d ’une vision partagée,
elle permet une représentation transversale du
fonctionnement de l ’institution
centrée sur la création de valeur aux yeux du patient.
En ce sens, elle constitue
un outil privilégié pour mieux « faire ensemble »
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Lessons learned
Approche Processus = culture d’entreprise
Support du management
Flexibilité dans l’approche & outils utilisés
Résolution de problèmes concentrée sur les processus
Implication du personnel à tous les niveaux….ce sont eux les experts.
Communiquer, communiquer….et communiquer !
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Devenir une organisation apprenante
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De l’approche Processus vers … le « lean thinking »
« Lean thinking
is a way of streamlining the patient journey
and making it safer,
by helping staff to eliminate all kinds of waste
and to treat more patients with existing resources.
Originally developed by Toyota, it is now being successfully
applied in hospitals across the world. « Dan Jones
Chairman, Lean Enterprise Academy
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