Les Processus - Mouvement Wallon pour la Qualité

Transcription

‘Une’ approche processus
Mise en réseau des candidats au Prix Wallon de la
Qualité
Ensemble vers l’excellence
Samen naar excellentie
CONTENU
Quelques définitions.
3 phases dans la mise en place d’une approche
processus : PLAN-DO-CHECK/ACT
1 exemple selon la méthode O.M.P.
Décrire n’est pas une mode.
Une définition !
Produit
importé
produit
activités
produit
activités
Processus
activités
Produit
exporté
Un ensemble structuré et mûrement réfléchi d’ activités
successives, ressources comprises, utilisant une ou
plusieurs sortes des données entrantes afin de fournir une
prestation, un produit spécifique à un client spécifique
( faire contribuer différents acteurs (services) de l’organisation à un
objectif précis, commun)
Définition
1 processus ?
Confusions - Dangers
Un processus n’est pas :
Un produit (process-procédé-méthode)
Une procédure (Iso 9001 : 94 à 2000)
Une simple représentation conceptuelle sans utilité
opérationnelle
La cartographie des processus n’est pas un organigramme
Définition
1 processus ?
La raison d’être de la pensée processus :
Orientation externe/Client/finalité commune
Transversalité = accords internes jusqu’au client
Déployer la mission et la stratégie de façon cohérente
1 propriétaire
du processus
Responsable
qualité
Service/direction
Définition
1 processus ?
Responsable
qualité
Service/direction
Responsable
qualité
Service/direction
Client
Finalité
Les processus comme cœur du modèle EFQM
EFQM Modèle de management de la police belge
Organisation
Résultat
Management
•Management
Collaborateurs
des
collaborateurs
Leadership
•Stratégie
Stratégie
•
et
Politique
•management
Management
des
moyens
Définition
1 processus ?
•management
management
des
processus
Clients
Bénéf. de service •)
--------------Fournisseurs
•
et Partenaires
•(
•---------------
Société
•(
Tiers
Amélior et innover
•)
Direction
et
•Financiers
Financiers
•(
•)
(Donneurs d’ordre)
Trois types de processus
Processus de
direction/gestion
INTERNE
Processus primaires
(cœur de métier)
Définition
1 processus ?
Processus
d’appui/
support
Processus
d’appui/
support
EXTERNE
INTERNE
3 grands principes pour une approche
processus « EFQM »
• Transversalité, décloisonnement
• L’orientation externe/client
• Mise en œuvre de la stratégie, traduction de
la mission
Définition
3 grands principes
Principe 1 : Transversalité,
décloisonnement des services.
EFQM définition d’un Processus de bout en bout :
« Courant de valeur transversal aux fonctions et
à l’organisation dans la perspective de créer ou de
livrer un produit ou un service »
Définition
3 grands principes
Principe 2 : Orientation externe Critère
EFQM
5b. « Les produits et les services sont
développés afin de créer une valeur
optimale pour les clients »
Définition
3 grands principes
Critère EFQM 2 :
Les « organisations excellentes
Pourquoi
existons nous
mettent en œuvre leurs missions
Mission
et leur visions en développant une
Que voulons
stratégie centrée sur les parties
nous devenir
prenantes. Les politiques, les
Vision
plans, les objectifs et les
Quels sont nos choix politiques, que voulons
processus sont développés
nous atteindre
et déployés pour
Stratégie
contribuer à la
Stratégie ».
Objectifs stratégiques
.
Objectifs opérationnels
Quels sont les effets et les résultats escomptés (Mesure)
Quelles sont les initiatives que nous prenons pour réaliser
ces objectifs ?
Processus
Moyens
Définition
3 grands principes
Collaborateurs
Résultats Ensemble
– Parties
prenantes
vers l’excellence
CONTENU
processus.
3 phases dans la mise en place d’une
approche processus
• Identifier et dessiner
(PLAN)
• Instaurer et maîtriser
(DO)
• Evaluer et améliorer
plan
act
(CHECK en ACT)
Organisation
Résultats
Management
des processus
3 phases.
do
check
Identifier et dessiner les
processus
=
PLAN
Planifier le travail quotidien et
les objectifs récurrents à
atteindre
Phase 1 le PLAN
PHASE 1. Identifier et dessiner = Le plan
Quoi
Comment
Qui
•Qui sont les clients (parties prenantes) et quels
produits leur livrons-nous (résultats) ?
• Quels sont nos processus primaires, d’appui et de
direction/gestion ?
• Représenter schématiquement les relations entre
les processus
• Utiliser une méthode de description de processus
(par exemple l’ OMP)
• Etablir un équilibre entre les détails et la place du
professionnalisme
•Impliquer les collaborateurs et les parties
prenantes externes (clients - partenaires).
•Faire valider par le(s) leader(s)/managers
Phase 1 le PLAN
Décrire les processus
Pourquoi ?
Par exemple :
• Mieux travailler ensemble
• Déployer consciemment la stratégie
• Etablir des accords entre services (individus)
• Etre plus efficient
• Etre transparent (justification-rendre compte)
• Responsabiliser
• Etablir un cadre de travail
• ….
Comment ? En choisissant une méthode
Choisissez une méthode de description des processus
qui tienne compte des éléments essentiels d’un processus
Début
(Quand)
Input/demande
(lequel)
Parties
prenantes
(qui)
Phase 1 le PLAN
Règles
(pourquoi)
But
(pourquoi)
Processus
Personnel
(avec qui)
Fin
(Quand)
Produit/service
(lequel)
Moyen
(avec quoi)
Lieu
(où)
Une méthode :
L’ Organisation Méthodique des Processus
(O.M.P.)
• Méthode – langage de modélisation des processus.
• Dans l’ esprit « EFQM »
• Destiné au management pour améliorer le résultat
• Destiné au Leadership pour lier mission vision
activités et résultats
Phase 1 le PLAN
La méthode O.M.P.
OMP Principes de base
•
Piloter à l’aide de processus : les connaître, les maîtriser et les
améliorer.
• Orientation résultat : montrer ce que le collaborateur doit
atteindre.
• Créativité des collaborateurs: les processus rassemblent différents
« spécialistes » responsables.
• L’information comme mécanisme de coordination : indispensable
pour faire fonctionner les processus de manière coordonnée.
• Penser en ‘chaîne’ : collaborer au sein du processus au travers des
services et connaître sa responsabilité dans le tout.
• Les processus ne peuvent travailler, les hommes travaillent
Phase 1 le PLAN
La méthode O.M.P.
Au préalable
Situer l’entité par rapport aux résultats
communs externe à TOUTE l’organisation
ORGANISATION
Direction
Direction
Direction
Service
Service
Equipe
Service
Equipe
Service
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Service
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Service
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Service
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
R
é
s
u
l
t
a
t
s
c
o
m
m
u
n
s
Décrire les processus ?
• La description d’un processus=
comment travailler ensemble <> comment une
activité doit se dérouler
• Ce n’est pas le détail d’activité <> c’est garder à
l’esprit l’ensemble, les liens
• La technique OMP propose 4 fenêtres ou points
de vue.
La méthode O.M.P. « police belge » : 4
fenêtres ou points de vue.
3 Description de produit
Information
1b
Architecture de
processus
Produit physique
nom
service
but
Vue
d’ensemble
contenu
1a
Modèle de processus
Description activité 2.
Si nécéssaire
renvoi vers des
Instructions spécifiques.
3
Phase 1 le PLAN
La méthode O.M.P.
Exigences
de qualité
2
Indicateurs
de prestation
1
acteurs
2 Détail de processus
Cahier
de charge
Supports
4
Première fenêtre : La vue d’ensemble
1a° L’architecture des processus
1a Architecture de processus
Modèles de processus
La technique
O.M.P.
L’architecture
1
Phase 1 le PLAN
La méthode O.M.P.
2
3
L’architecture ou
cartographie de processus
Une épine dorsale où viendront
s’accrocher les différents processus et
qui servira d’aide à leur description
Elle ne comprend aucune description
La technique
O.M.P.
L’architecture
Elle se construit pas à pas
consciencieusement et sans précipitation
Elle est essentielle à la vue d’ensemble
Et la cohérence de l’organisation
Phase 1 le PLAN
La méthode O.M.P.
Processus
de direction
Exemple architecture des Processus
d’un garage - concessionnaire
Mesurer la satisfaction
des clients et traiter
les plaintes
Déterminer et
mettre en œuvre
la stratégie
Client :
Particuliers
Sociétés
La technique
O.M.P.
L’architecture
Processus
primaires
Vendre des voitures
Mettre un véhicule en état (Entretenir et réparer)
Vendre des pièces détachées
Processus
d’appui
Faire du
marketing
Phase 1 le PLAN
La méthode O.M.P.
Acheter
les
voitures
Gérer les
stocks
Gérer :
publicité
promotion
Facturer
et
gérer les
créances
Acquérir
et
Entretenir l’
appareillage
Gérer les
moyens
techniques
Recruter et
sélectionner
le personnel
Former
Encadrer
et évaluer
le
personnel
Client :
Particuliers
Sociétés
Client :
Garagistes
Première fenêtre : La vue d’ensemble
1b° Le modèle de processus
Architecture de processus
1b Modèle de processus
La technique
O.M.P. Le modèle
1
Phase 1 le PLAN
La méthode O.M.P.
2
3
Le modèle de processus
• Est une représentation schématique des
différentes étapes de chaque processus de
bout en bout.
• Il se construit transversalement aux services.
• Il permet de visualiser les interfaces entre les
services (acteurs/directions/entités).
• Il permet de visualiser tous les inputs et tous
les produits/services générés pour les
différents groupes de clients.
Pour garder à l’esprit la raison d’être
du processus :
Identifier - définir le processus
PROCESSUS: nom (verbe +
)
Définition (finalité): Expliquer la raison d’être et la valeur ajoutée du
processus dans l’organisation (relation avec les missions, vision et stratégie-objectifs
stratégiques- légitimité juridique)
La technique
O.M.P.
Source de la définition : propre/légale
Objectif externe : Quel est le résultat souhaité auprès du client/des
parties prenantes?
Phase 1 le PLAN
La méthode O.M.P.
Identifier - définir le processus
NOTRE EXEMPLE
Modèle de processus :
Mettre un véhicule
en état
PROCESSUS: Mettre un véhicule en état
Définition (finalité): Faire l’entretien du véhicule et apporter
toutes les réparations nécessaires afin que le véhicule soit
(à nouveau) en état de marche.
Pour se positionner comme la meilleure marque du marché.
La technique
O.M.P.
Source de la définition : propre
Objectif externe : Respecter les accords faits avec le client.
Satisfaire les attentes du clients : qualité, rapidité, fiabilité,
coût (cfr choix stratégiques)
Phase 1 le PLAN
La méthode O.M.P.
Le modèle de processus
construction logique vue interne
Demande
du client
• Rectangles (activités=verbe)
• De droite en dessous jusqu’à
gauche au dessus (on part du
résultat souhaité!!!)
Interface
Interface
• Trois à sept étapes de
processus.
La technique
O.M.P. Le modèle
Interface
• numérotation
Produit
final
Phase 1 le PLAN
La méthode O.M.P.
RESULTAT
SOUHAITE
Demande
d’aliment
A partir de l’attente du client, la plus-value
de chaque étape en cascade est recherchée
Le client attend un
pain intégral bien cuit,
coupé.
Phase 1 le PLAN
La méthode O.M.P.
vendre
Pain coupé
client
Demande
d’aliment
cuir
La vendeuse fait un accord avec le boulanger
quand à la cuisson nécessaire,
répondant aux besoins des clients qu’elle sert.
Ces accords sont contenus dans le produit
interface « pain cuit »
Phase 1 le PLAN
La méthode O.M.P.
Pain cuit
Pain coupé
vendre
client
Demande
d’aliment
Le boulanger fait un accord avec
le meunier quand à la qualité de la
farine nécessaire pour l’obtention
d’un pain intégral.
moudre
farine
Pain cuit
cuire
Pain coupé
vendre
Phase 1 le PLAN
La méthode O.M.P.
client
client
Demande
d’aliment
Récolter
le grain
grain
Le meunier fait un accord
avec le fermier quand à la
qualité de grain nécessaire
pour l’obtention de farine
intégrale.
farine
moudre
Pain cuit
cuire
Pain coupé
vendre
Phase 1 le PLAN
La méthode O.M.P.
client
Demande
d’aliment
Récolter
le grain
grain
Chaque étape du processus de bout en bout
apporte une plus-value spécifique pour
qu’ensemble elles répondent aux attentes finales,
du client final.
Les interfaces (grain, farine, pain cuit) contiennent
les accords faits entre les différentes
« professions » (expertises, fonctions, acteurs).
Les étapes (services, fonctions, acteurs)
connaissent leur plus-value et deviennent en
interne « clientes » les unes des autres.
moudre
farine
cuire
Pain cuit
vendre
Phase 1 le PLAN
La méthode O.M.P.
Pain coupé
client
Demande
Choix stratégiques
Choix stratégiques
du client
Qualité avant tout
Qualité avant tout
Etablir
des
accords
La technique
O.M.P. Le modèle
Mettre un véhicule
en état
Calendrier de travail
Entretenir
et
diagnostiquer
Client
Diagnostic
Gérer
les
Stocks
Commande
magasin
Gérer
les
Stocks
Pièces commandées
Réparer
Rapport de réparation
Phase 1 le PLAN
La méthode O.M.P.
Client
Remettre
le
véhicule
OK
Client
2ième fenêtre
Le détail de processus
Détail de processus
O.M.P. la
technique
Le détail
1
2
3
Description
activité 1.
Description
activité 2.
Si nécessaire
renvoi vers des
Instructions
spécifiques.
Description
activité 3.
Comprendre
Phase 1 le PLAN
La méthode O.M.P.
Le détail de processus
O.M.P. la
technique
Le détail
• Il se construit à partir du modèle.
• Il est une représentation de chaque étape du
modèle de processus.
• Il permet de comprendre les différentes
activités de l’étape.
• Il a une plus-value précise dans la chaîne
d’activité jusqu’à la finalité.
Phase 1 le PLAN
La méthode O.M.P.
MVE P.2
MVE P.1
Demande
du client
Choix stratégiques
rapidité – moindre
coût
MVE P.2
Choix stratégiques
coût
Dans le modèle de processus :
Mettre un véhicule
en état
considérons l’étape Réparer.
MVE P.3
Etablir
des
accords
Entretenir
et
diagnostiquer
MVE P.4
Client
Diagnostic
La technique
O.M.P.
MVE P.5
Commande
magasin
Gérer
les
Stocks
Réparer
MVE P.6
Pièces commandées
Client
MVE P.8
MVE P.7
Phase 1 le PLAN
La méthode O.M.P.
MVE P.7
Gérer
les
Stocks
Remettre
le
véhicule
Accord
du client
Client
Processus: Mettre un véhicule en état
Etape de processus:
NOTRE EXEMPLE
Date: janvier 2008
MVE 3. REPARER
Définition (Finalité): Apporter les réparations conformément au
diagnostic et aux accords établis avec le client, dans le temps imparti
et au moindre coût .
Détail de processus :
Processus
précédent
Entretenir
et diagnostiquer
Produits
entrant/importé
Diagnostic
activités
Produits sortants/
exportés
Processus
suivant
Date de révision: 01/09
Explication brève
(objectifs externes):
Permettre au service x
de remettre le véhicule
au moment prévu
3.1. Explication de l’activité
Prendre 3.1.
connaissance
des informations
3.2.
3.3.
Etablir des
accords
Calendrier de
3.4.
travail
3.2.
Planifier
Gérer les
stratégie et
politique
Rapidité
moindre coût
Obtenir
3.3 le
matériel
Gérer
Les stocks
Commande
magasin
3.4.
Pièces
commandées
Réparer
Rapport de
réparation
Gérer les
stocks
Remettre le
véhicule
La troisième fenêtre : le produit contient
les accords et les objectifs
Description de produit
Information
Phase 1 le PLAN
La méthode O.M.P.
But
Produit
physique
Contenu
La technique
O.M.P.
le produit
Nom
Service
Le produit
• Le produit/service/prestation représente ce
qui doit être généré par l’étape dont il émane.
• Le produit a un but précis pour son
bénéficiaire qu’il soit interne
(service/collaborateur/direction/entité) ou
externe (client/partie prenante)
• Le but est en lien avec la stratégie de
l’organisation.
Contenu de la description de produit
(porteur d’information)
Nom (et numéro) du produit : Doit être unique
Définition :Plus-value du produit en référence aux missions.
Explications : Plus-value du produit en référence au client
(bénéficiaire) et à la finalité externe du processus.
Objectif- but : Résultats qui doivent être atteints grâce à ce
produit. Fait référence à celui qui utilisera le produit.
Commencez par : Avec où grâce à ce produit nous voulons que…
Contenu minimal : De quelles informations le processus a-t-il au
minimum besoin? C’est-à-dire que doit contenir au minimum le
produit pour qu’il soit une plus-value dans la chaîne du
processus jusqu’à la finalité. Contient les accords entre clients
internes
MVE P.2
MVE P.1
Demande
du client
MVE P.2
Choix stratégiques
coût
Choix stratégiques
coût
NOTRE EXEMPLE
Mettre un véhicule
en état
MVE P.3
Etablir
des
accords
Entretenir
et
diagnostiquer
La technique
O.M.P.
MVE P.4
Client
Diagnostic
MVE P.5
Commande
magasin
Gérer
les
Stocks
Réparer
MVE P.6
Pièces commandées
MVE P.7
Phase 1 le PLAN
La méthode O.M.P.
Gérer
les
Stocks
MVE P.7
Client
Remettre
le
véhicule
MVE P.8
Accord
du client
Client
Nom du processus : mettre un véhicule en état / de l’étape du processus : établir des
accords / du produit : calendrier de travail. Produit Information/service/physique
Date de production : xx/xx/xxxx
Date de révision : xx/xx/xxxy
Définition (interne)
Document de timing, de planification du travail et d’engagement
Source
du personnel.
Explications
But
Grâce à ce produit nous voulons que chaque collaborateur
connaisse les accords faits avec le client au sujet de ce qu’il doit
faire, quand il doit le faire et sur quelle voiture, ainsi que le coût
à ne pas dépasser.
Contenu minimal (accords)
L’ouvrier concerné, l’ horaire, la voiture concernée, les accords
avec le client, le devis, le nom de la personne qui a eu contact
avec le client.
Acteurs
Producteur
La technique
O.M.P.
le produit
Contrôleur
Approbateur
Bénéficiaire
Archiviste
Ressources
Canevas / information /information / explication/ physique
Exigences
De comportement/attitude, de production, facteur critique de succès.
Indicateurs de performance
En réf. Aux exigences, but, contenu min, objectifs...
De structure,
denaar
qualité,...
Samen
excellentie
Quatrième fenêtre : le cahier de charge
d’une étape de processus/ d’un produit
Cahier
de charge
Phase 1 le PLAN
La méthode O.M.P.
Exigences
de qualité
Indicateurs de
prestation
Supports
Acteurs
La technique O.M.P.
le cahier de charge
Le cahier de charge
• Il est directement lié au produit.
• Il comprend les ressources nécessaires à la
genèse du produit.
• Il comprend les responsabilités et le rôle de
chaque acteur.
• Il mentionne les exigences.
• Il comprend les indicateurs.
Le cahier de charge
Acteurs:
Qui s’occupe de quoi ?
Producteur, Contrôleur, Approbateur
Bénéficiaire
Archiviste
(Garant du produit)
Ressources :
La technique O.M.P.
le cahier de charge
Exigences:
Par quels moyens la genèse du produit et la
communication à son sujet sont-elles effectuées ?
4 types : canevas – informatique – explications - physique.
Que devons-nous prendre en considération ?
- légalement (règlements, lois...)
- comportement, savoir-faire, savoir-être (peut être relatif au
profil de la personne qui génère le produit par exemple
ponctualité,…)
- de production (délais à respecter,…)
Indicateurs de prestation: Comment mesure-t-on nos prestations ?
Phase 1 le PLAN
La méthode O.M.P.
Les acteurs obligatoires et facultatifs
Producteur : Elabore et contrôle le produit
Contrôleur : Exigences particulières
Approbateur : Compétences particulières
Bénéficiaire : Utilise le produit (int. ext.). Droit de refus
Archiviste : Garde matériellement chaque produit,
les canevas et diffuse les modifications
Garant du produit : A des contacts avec le propriétaire
(rôle de qualité), veille à la cohérence de la
description du produit et à ce que son élaboration se
déroule bien.
Les ressources (lien + management des
moyens)
Tous les moyens spécifiques nécessaires à créer
et à livrer le produit ou le service :
•
•
•
•
•
Canevas
Applications informatiques
Informations (listing, manuel,..
Explications (mode d’emploi,..
Moyens physiques,…
La technique O.M.P.
le cahier de charge
Phase 1 le PLAN
La méthode O.M.P.
Les exigences
Toutes les exigences que l’organisation
(stratégie-parties prenantes) ou que la loi
impose ou dicte :
• Comportement et attitudes : peut faire référence à la formation, au profil
de fonction, (lien avec la gestion des ressources humaines)
• De production : par exemple délais
• Facteurs critiques de succès : légaux ou imposés par la direction (lien avec
la stratégie)
Les indicateurs de prestation
Comprennent les indicateurs de processus, de
structure, de finalité(objectifs), de qualité,
•
•
•
•
•
•
Indicateur lié au comportement/attitude
Indicateur lié à la production
Indicateur lié aux facteurs critiques de succès (stratégie)
Indicateur lié au but (objectif)
Indicateur lié à la finalité (stratégie)
…
Ils sont souvent en lien avec le but du produit (contenant la stratégie) et les
exigences.
La technique O.M.P.
le cahier de charge
Phase 1 le PLAN
La méthode O.M.P.
Nom du processus : mettre un véhicule en état / de l’étape du processus : établir des accords /
du produit : calendrier de travail. Produit Information/service/physique
Date de production
Définition (interne)
Source et
explications
Date de révision
Document de timing, de planification du travail et d’engagement du personnel.
But
Grâce à ce produit nous voulons que chaque collaborateur connaisse les accords faits
avec le client au sujet de ce qu’il doit faire, quand il doit le faire et sur quelle voiture,
ainsi que le coût à ne pas dépasser.
Contenu minimal
(accords)
L’ouvrier concerné, l’ horaire, la voiture concernée, les accords avec le client, le devis,
le nom de la personne qui a eu contact avec le client.
Acteurs
Producteur
Contrôleur
Approbateur
Bénéficiaire
Archiviste
Ressources
Calendrier vierge/ fiche des précenses/excel/ordinateur, imprimante
(canevas / information /information / explication/ physique)
Exigences
Connaissance d’excel/quotidiennement à 8 h/affiché porte garage.
(comportement/attitude, de production, facteur critique de succès.)
Indicateurs de
performance
Nbre d’erreurs (cfr but)/non respect des timings/nbre de jours – absence
affichage
En réf. aux exigences,
but, contenu min, objectifs...De structure, de qualité,..
Pour rappel : 3 étapes dans une approche
processus
(PLAN)
plan
act
(DO)
(CHECK en ACT)
Organisation
Résultats
Management
des processus
do
check
Architecture
Modèle
Architecture
Modèle
Les
collaborateurs
Détail
Produit
Cahier de charge
Détail
Produit
Cahier de charge
plan
Processus de
direction
Propriétaire de
processus
act
Architecture
Modèle
Détail
Produit
Architecture
Modèle
Détail
Produit
Cahier de charge
Cahier de charge
Tableaux de bord
Le travail axé sur les processus :
faire évoluer l’organisation
DE
VERS
•
•
•
•
•
fonctions
• processus
directif
• participatif
maîtriser
• développer
individus
• équipes
orientation interne
• orientation externe
Instaurer et maîtriser les processus
=
DO
Travailler selon les processus.
Chaque acteur connaît sa
responsabilité et sa plus-value. Le
processus est maîtrisé de façon
continue par un propriétaire.
Phase 2 le DO
2. Instaurer et maîtriser
• Si nécessaire adapter un système convivial de documentation
Quoi
et d’enregistrement des processus. (! Décrire =/ remplissage
d’un système informatique mais est une réflexion fondamentale)
• Aux moments opportuns investir dans la formation
• Déterminer des facteurs critiques de succès sur lesquels
mesurer (indicateurs de performance)
Comment • Piloter à l’aide d’indicateurs (BSC, tableaux de bord)
• Communiquer et collaborer au sein des processus
• Apprendre à mesurer
Qui
• Désigner des propriétaires de processus et définir leur rôle et
leurs méthodes de travail, leur donner la responsabilité du
processus
• Responsabiliser, impliquer chaque acteur
Phase 2 le DO
La méthode O.M.P.
Structure croisée
Processus primaire …
Processus primaire 10
…
Service F
Service E
Service D
Service C
Service B
Phase 2 le DO
La méthode O.M.P.
Service A
Propriétaires de processus
Chefs de service
Le rôle du propriétaire de processus
Un propriétaire de processus est indispensable pour assurer le suivi du
processus: condition sine qua non pour passer de l’amélioration (projet ou
plan d’amélioration) à l’amélioration continue (suivi permanent et durable)
• Se concerte avec les parties prenantes (partenaires et clients)
afin de déterminer les résultats souhaités du travail policier.
• Est responsable de l’atteinte de ces résultats.
• Détermine quelles compétences sont attendues du
collaborateur, en assure le suivi et analyse si ces compétences
sont toujours adaptées
• Prévoit le budget nécessaire pour assurer la qualité du
processus.
Phase 2 le DO
La méthode O.M.P.
Le rôle du propriétaire de processusmandat à fixer
• Passe des accords avec les responsables des services et assure
le suivi de ceux-ci.
• Assure le suivi des mesures et des indicateurs.
• Collecte les informations données par les garants du produit au
sujet du déroulement du processus.
• Signale les problèmes et les pièges présents dans le processus
et concernant les objectifs convenus ainsi que les indicateurs
Phase 2 le DO
La méthode O.M.P.
Le rôle des autres acteurs
• Le producteur
est responsable de la qualité du produit qu’il génère.
• Le contrôleur
est responsable du respect de certaines exigences particulières.
• L’approbateur
est responsable d’approuver, de donner son feu vert pour la genèse du produit.
• L’archiviste
devra garder le produit à disposition, y apporter
les modifications nécessaires et communiquer ces modifications
• Le bénéficiaire
(surtout interne) a comme responsabilité de
communiquer des défaillances dans le produit qu’il reçoit.
Phase 2 le DO
La méthode O.M.P.
Instaurer et maîtriser
les contraintes
• Le management est responsable de “l’instauration et de la
maîtrise”. Eclaircir les tâches du “propriétaire de processus” et des
autres acteurs !!!
•Les collaborateurs représentent le bien le plus précieux de
l’organisation
• Gérer le changement :
“Les gens sont ouverts à de nouvelles choses, seulement si elles
ressemblent exactement aux anciennes.”
• Le client/résultat est central >< pas les activités
• Les ressources et le personnel nécessaires doivent être en
équilibre avec les processus
• La responsabilité est plus difficile que la procédure
• Pour communiquer instaurer le dialogue
Phase 2 le DO
La méthode O.M.P.
Pour rappel : 3 étapes dans une approche
processus
(PLAN)
(DO)
plan
act
(CHECK en ACT)
Organisation
Résultats
Management
des processus
do
check
Evaluer et améliorer
CHECK - ACT
Faire mieux les choses
Phase 3 le CHECK - ACT
Evaluer-Améliorer
• Evaluer les processus eux-mêmes en lien avec les services
Quoi
et produits générés.
• Evaluer régulièrement si les processus concordent
suffisamment avec les objectifs de l’organisation.
Comment
• Utiliser les données provenant des mesures de résultats, afin
d’améliorer les processus, les méthodes de travail et l’obtention
de nouveaux résultats. Faire concorder avec les descriptions
de produit
Qui
• Impliquer et responsabiliser les collaborateurs (propriétaire et
acteurs) dans l’instauration de changements pour atteindre les
résultats escomptés.
Phase 3 le CHECK - ACT
La Balanced Score Card ou tableau prospectif
est un outil parfaitement compatible.
Met en lien plusieurs points de vue.
Les principaux points de vue utilisés dans les services publics sont :
-
le résultat final (atteinte des objectifs).
-
La satisfaction du client.
-
Les processus (ce que l’on fait).
-
L’innovation, la flexibilité, les collaborateurs.
Phase 3 le CHECK – ACT
CONTENU
processus.
La mise en place d’une approche processus a des impacts concrets
sur chacun des domaines du modèle
EFQM (police belge)
organisation
résultat
Management
des
collaborateurs
Leadership
Stratégie
&
Politique
Collaborateurs
Management
Management
des
des
Processus
processus
Clients
Bénéficiaires
de service
Management
des
moyens
(Commanditaires)
Société
(Tiers)
Améliorer et innover
Direction
et
Financiers
Impact sur la politique et stratégie
• Les attentes des clients sont relevées de manière plus pertinentes
(contenu minimal et exigences).
• Plus grande participation de personnes clé,…
Impact sur la politique et stratégie
• Les résultats, les moyens et les responsabilités sont fixées en
fonction de la réalisation de la stratégie,…
Impact sur le management des moyens
• On possède une vue précise sur les coûts, sur les dépenses et sur la
répartition de l’argent
• Les moyens sont engagés et gérés de façon planifiée
• Le travail en partenariat prend plus d’importance (accords minimaux)
Impact sur les collaborateurs
• Les collaborateurs sont responsabilisés.
• Les collaborateurs savent ce qu’ils doivent se fournir afin
de collaborer ensemble au produit final.
• La communication entre les services est facilitée.
Impact sur le “Leadership”
• Concrétisation des vision, missions et stratégie
• Leadership plus participatif
• Communication avec toutes les parties prenantes
Impact sur les parties prenantes (domaines de résultat)
• Les mesures sont réalisées auprès de toutes les parties prenantes
et de manière plus pertinente.
• Des actions sont entreprises sur base des résultats des mesures.
• Les mesures servent à (re)diriger.
Quelques réflexions
Une approche processus cela sert à quoi ?
EXEMPLES :
•
Etablir des accords : qui fait quoi ?
•
Le client est central : De quoi a-t-il besoin?
•
Responsabiliser : impliquer, rendre les hommes de
terrain responsables (implication capable)
•
Développer des moyens adaptés à ‘celui qui fait’
•
Concrétiser la collaboration dans l’organisation
Mais encore….
•
Plus d’efficacité et d’efficience
•
Plus grande transparence et donc transmissibilité
•
Plus grande maîtrise
•
Plus grande faculté d’apprentissage
Ouvrir la ‘boîte noire’ pour savoir
où porter des améliorations
input
Bonnes raisons
output
revoir les habitudes
Bonnes raisons
A force de se transmettre les choses, on
oublie les objectifs à atteindre, la
mission spécifique et on travaille par
habitude sans connaissance de la
finalité.
Illustration revoir les habitudes
Un groupe de scientifiques plaça
cinq singes dans une cage et,
au milieu de celle-ci, un escabeau
avec des bananes.
Bonnes raisons
À chaque fois qu’un des singes tentait
de grimper à l’escabeau, une douche
glacée aspergeait automatiquement
les autres.
Bonnes raisons
Au bout d’un certain temps, à chaque
fois qu’un des singes faisait mine de
vouloir grimper sur l’escabeau,
les autres le frappaient
(par crainte de prendre
une douche glacée).
Bonnes raisons
Bien entendu, au bout de quelque temps,
aucun des singes ne se risqua plus à
grimper sur l’escabeau malgré
la tentation.
Bonnes raisons
Les chercheurs décidèrent alors
de remplacer un des singes.
La première chose que fit le nouveau fut
de vouloir monter sur l’escabeau.
Aussitôt, les autres se mirent
en devoir de le frapper.
Bonnes raisons
Quelques raclées plus tard, le
nouveau membre de la communauté
avait appris à ne plus grimper sur
l’escabeau, sans même connaître la
raison de cette interdiction.
Bonnes raisons
Un deuxième singe fut remplacé
et subit le même sort que le premier.
Celui-ci, d’ailleurs, se joignait aux autres
pour le battre dès qu’il tentait
de grimper sur l’escabeau.
Bonnes raisons
Un troisième singe fut échangé et le
processus se répéta. Le quatrième puis le
cinquième singe furent échangés, chacun à
leur tour et à des intervalles adéquats. Ils
subirent le même sort à chaque fois qu’ils
tentèrent de grimper sur l’escabeau.
Bonnes raisons
Le groupe de cinq singes restant à la
fin de l’expérience, bien que n’ayant
jamais reçu de douche froide, continua
à frapper tout nouvel arrivant qui
tentait de monter
sur l’escabeau.
Bonnes raisons
S’il était possible de parler avec ces singes
et de leur demander pourquoi ils frappent
ceux qui tentent de monter sur l’escabeau,
je parie que leur réponse serait la suivante :
“Je ne sais pas, mais ici c’est comme ça.”
Ce comportement ne vous semble-t-il pas familier ?...
Ah ! les traditions, les habitudes…
Bonnes raisons
Décrire les processus c’est en
premier lieu se poser la question
de savoir pourquoi nous faisons
les choses, quelle est la finalité
de ce que nous faisons ensemble.
Bonnes raisons
Décloisonner
Bonnes raisons
Organisation = rassemblement de spécialistes qui travaillent ensemble
Travailler ensemble = établir les accords minimaux clairs concernant
les résultats à se fournir entre collègues (clients internes).
s’orienter vers le résultat, l’objectif (clients)
Bonnes raisons
Travailler ensemble vers une finalité commune
(finalité : toutes les parties prenantes)
Responsabiliser
Les collaborateurs sont des professionnels : Le
personnel est informé de la stratégie suivie et l’a
prise en compte. Il est impliqué et responsabilisé.
Bonnes raisons
(sous-critère EFQM 3c)
Outil stratégique
C’est une façon CONCRETE pour les leaders de
mettre en œuvre la stratégie et de piloter son
organisation.
Bonnes raisons
Outil stratégique
Processus 1
(travail
récurrent)
Processus 2 Processus 3 Projet 1
(travail
(travail
(plan
récurrent)
récurrent)
d’action)
Objectif
stratégique 1
Objectif
stratégique 2
Objectif
stratégique 3
Objectif
stratégique 4
Projet 2
(plan
d’action)
Objectifs d’une description
de processus
! OUI !
- Destiné directement au management
ensuite aux collaborateurs
- Maintenir la qualité des produits/
prestations
- Donner de la place au professionnel
! NON !
- Destiné directement
aux collaborateurs
- Création de
bureaucratie
- Détails
- Exceptions, projets
- Orientation client
- Déterminer les compétences et les
responsabilités
- Description de toutes
les connaissances
- Éliminer l’initiative
Plus d’infos ?
M.-Dominique WILLOCX
0474/780589
[email protected]
Ou [email protected]
Benoît Weytsman
0475/954630
[email protected]
Direction des relations avec la police locale(CGL)
Jardins de la Couronne
1050 Ixelles
tél 02 644 89 25
[email protected]
www.info-zone.be
Un lien entre les polices Fédérale et locale

Les Processus - Mouvement Wallon pour la Qualité

Transcription

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