vérification de l`ambassade du canada à washington

Transcription

VERSION FINALE
VÉRIFICATION DE L’AMBASSADE DU CANADA
À WASHINGTON
et du
CONSULAT DU CANADA À
PHILADELPHIE
Novembre 2007
Affaires étrangères et Commerce international Canada
Bureau de l’inspecteur général
Direction de la vérification (ZIV)
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TABLE DES MATIÈRES
SOMMAIRE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
PORTÉE, OBJECTIFS ET RESSOURCES DE LA MISSION . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Portée et objectifs de la vérification . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Fiche documentaire des ressources de la mission . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Informations financières . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ressources matérielles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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5
6
6
7
7
GESTION DE LA MISSION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.1 Aperçu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
PROGRAMME DES RELATIONS GÉNÉRALES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1 Aperçu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2 Section politique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3 Section de l’environnement et des pêches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.4 Section de liaison - Renseignement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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13
14
16
18
SECRÉTARIAT DE LA REPRÉSENTATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.1 Aperçu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2 Gestion du programme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3 Section des affaires parlementaires, provinciales et territoriales . . . . . . . .
3.4 Section des affaires publiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.5 Section des relations avec le Congrès et des affaires juridiques . . . . . . . .
19
19
20
23
25
31
PROGRAMMES ÉCONOMIQUE ET COMMERCIAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.1 Aperçu - Programme de politique économique et commerciale . . . . . . . .
4.2 Gestion du Programme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.3 Planification stratégique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.4 Opérations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.5 Aperçu - Programme commercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.6 Gestion du Programme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.7 Planification stratégique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.8 Opérations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.9 Science et technologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.10 Bureau de liaison avec les institutions financières internationales . . . . .
4.11 Questions administratives communes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
35
35
35
38
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51
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63
68
CONSULAT DU CANADA À PHILADELPHIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
5.1 Aperçu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
2
5.2 Territoire/région de responsabilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.3 Gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.4 Expansion des affaires internationales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.5 Section des relations politico-économiques et des affaires publiques . . . .
5.6 Ressources matérielles et administration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
73
74
75
80
81
PROGRAMME CONSULAIRE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
6.1 Aperçu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
PROGRAMME D’ADMINISTRATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
7.1 Gestion du Programme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
7.2 Ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
7.3 Ressources matérielles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
7.4 Finances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
7.5 Technologie de l’information . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
3
SOMMAIRE
Les Programmes des relations générales (RG), d’expansion internationale
des affaires (EIA), de la politique économique et commerciale, des services consulaires
et de l’administration, et le Secrétariat de la représentation ont fait l’objet d’une
vérification à Washington du 30 mai au 16 juin 2006. Cette vérification comprenait une
visite au consulat à Philadelphie. La dernière vérification des Programmes des affaires
politiques et publiques, d’expansion internationale des affaires et des affaires
consulaires et administratives à Washington a eu lieu en décembre 1999.
Washington est une très grande mission qui compte 137 employés
canadiens (EC) et 156 employés recrutés sur place (ERP). La gestion d’une mission de
cette envergure est, naturellement, un défi de taille sur les plans du maintien de la
clarté de la communication et de l’efficacité de la coordination. Le Comité exécutif et le
Comité de gestion de la mission fonctionnent de façon efficace pour coordonner le
travail et les responsabilités de la mission. La mission a en outre adopté une approche
de style « groupe de travail » pour la gestion ponctuelle afin que les problèmes soient
réglés de façon cohérente, sans cloisonnement. Cette approche s’est avérée
fructueuse pour intégrer les divers intervenants au sein de la mission et pour
encourager une collaboration plus large en ce qui concerne les questions de fond.
Le ministre (Affaires politiques) gère un portefeuille comprenant la Section
politique, la Section de l’environnement et des pêches et le bureau de liaison du
renseignement ainsi que plusieurs représentants d’autres ministères fédéraux (AMF).
La Section politique se concentre sur la politique étrangère des États-Unis, surtout les
questions de « cause commune », comme l’Afghanistan et la sécurité, où le Canada
peut mettre à profit les efforts déployés dans certains domaines, en partenariat avec les
États-Unis, pour améliorer les relations bilatérales. Cette approche est *** comprise par
le personnel de la Section politique, même s’il serait utile de donner un caractère
officiel à la stratégie de la Section, en particulier au plan de l’évaluation de ses progrès
en vue d’atteindre cet objectif. Malgré un calendrier de visites bien rempli et une lourde
charge de travail, la Section de l’environnement et des pêches fonctionne bien, compte
tenu du niveau des ressources actuelles. Cependant, la Section devrait poursuivre sa
demande de ressources additionnelles afin d’améliorer sa capacité à assumer son
importante charge de travail. Dans l’ensemble, le Programme des affaires politiques est
doté d’une *** équipe *** et de chefs et d’agents ***, qui travaillent *** pour promouvoir
les intérêts du Canada aux États-Unis.
Face à l’évolution du climat politique américain, tout particulièrement en
ce qui concerne l’attention accrue portée à la sécurité par la suite des événements du
11 septembre 2001, la mission s’est vue obligée de jouer un plus grand rôle de défense
et de promotion des messages du Canada. Cela a donné lieu à la création, au sein de
la mission, en 2004, du Secrétariat de la représentation, qui intègre les fonctions des
affaires publiques, des relations avec le Congrès et des affaires parlementaires, des
relations provinciales/territoriales. La province de l’Alberta a une représentation au sein
1
du Secrétariat.
Bien que les diverses sections du Secrétariat aient des mandats distincts,
elles ont toutes un but commun qui est de mettre en œuvre une approche holistique
visant la promotion des intérêts du Canada aux États-Unis. Étant donné que son
attention est principalement centrée sur le Congrès américain et ses membres, le
Secrétariat doit veiller à ce que ses efforts et ceux de ses composantes soient axés sur
la même vision, et qu’il ait des plans d’action en place. L’unité doit donc s’efforcer de
désamorcer les conflits *** de vision. Pour faciliter son travail, le Secrétariat utilise un
certain nombre d’outils technologiques tels que GoCCART, Lien Canada et Congress
Plus.
Le Programme de politique économique et commerciale (EC) est très actif
et intervient dans un certain nombre d’importants dossiers délicats de différends
concernant l’accès au marché et le commerce entre le Canada et les États-Unis,
comme le bois d’œuvre résineux, la maladie de la vache folle (ESB) et sur des
questions touchant la frontière. À la suite des mesures de renforcement de la sécurité
liées au 11 septembre. les attentes de la part du gouvernement, de l’Administration
centrale et de la haute direction à la mission sont élevées. Ces dossiers exigeants,
conjugués au rythme rapide des opérations, marquent l’équipe : les agents travaillent
de longues heures ***. Le Programme *** produit d’excellents résultats; toutefois, il
s’accompagne d’un coût humain considérable et ne pourra pas durer. La planification
stratégique est *** effectuée, étant donné l’environnement réactif. Dans l’ensemble, les
ressources sont bien alignées sur les priorités actuelles, et le Programme envisage de
nouvelles priorités émergentes. On pourrait augmenter l’efficience en réorganisant les
fonctions des agents et en affectant une plus grande responsabilité au gestionnaire
adjoint du Programme.
Le Programme commercial permanent a la responsabilité nationale de la
surveillance et de la présentation de rapports concernant la politique en sciences et
technologies (S-T), de la liaison avec les établissements financiers internationaux (la
Banque mondiale, la Banque interaméricaine de développement), de l’accueil de
l’Agence spatiale canadienne, et de la surveillance de questions de politique générale
telles que le contrôle des exportations et la politique des transports. Le Programme est
doté d’une sous-unité, sous l’autorité d’un conseiller (Commerce), ayant la
responsabilité régionale de l’expansion internationale des affaires à Washington, en
Virginie, au Delaware, au Maryland et dans le Sud-Est de la Pennsylvanie; toutefois, la
majorité de ses activités sont situées dans la ceinture périphérique de Washington. En
outre, Washington appuie les activités commerciales du consulat à Philadelphie. Le
Programme est doté de ressources suffisantes tant au chapitre du personnel que des
finances. À la différence du Programme de politique économique et commerciale, le
Programme commercial ne semble pas avoir une lourde charge de travail et il ne
participe directement qu’à deux dossiers principaux bilatéraux, qui sont d’une
importance prioritaire à la mission (l'International Traffic in Arms Regulation, frontière
Detroit-Windsor). Les rôles du gestionnaire de programme et du conseiller (Commerce)
2
doivent être clarifiés. Il faut consacrer davantage de temps à l’encadrement du
personnel et à l’établissement d’un plan pratique d’EIA qui cerne les occasions et fasse
la promotion des capacités canadiennes dans un ensemble de créneaux ciblés. Il faut
établir une relation plus étroite entre les projets du Programme de S-T et le travail de
l’équipe d’EIA. Il faut intensifier la promotion de la technologie, et, pour cela, il serait
peut-être possible de redéfinir le profil d’un poste actuel au sein de la section pour qu’il
puisse assumer cette fonction. L’équipe du Bureau de liaison avec les institutions
financières internationales (BLIFI) fonctionne *** et constitue un modèle pour les autres
équipes BLIFI à l’échelle mondiale.
Les adjoints dans les deux programmes pourraient appuyer les agents de
façon plus efficace. L’InfoCentre, TRIO, l’établissement du budget et l’administration du
site Web pourraient fonctionner avec une plus grande efficacité et utiliser moins de
ressources.
Le consulat à Philadelphie joue surtout le rôle d’un bureau commercial,
mais remplit aussi les responsabilités de la Section des relations politico-économiques
et des affaires publiques, et a été ouvert récemment à la suite de l’Initiative de
représentation accrue. Les secteurs prioritaires ont été déterminés dans le cadre d’un
accord avec Washington, mais la planification de l’EIA est effectuée indépendamment
du Programme commercial de Washington. Il faut déployer plus d’efforts des deux
côtés pour que les opérations d’EIA de Washington intègrent celles de Philadelphie.
Les efforts de diplomatie ouverte de Philadelphie devraient être davantage centrés sur
le soutien de son programme commercial. Une meilleure communication et une
approche commune de la planification amélioreraient le déploiement des ressources et
réduiraient les possibilités de chevauchement. Le territoire couvert par Philadelphie doit
être réexaminé. À l’heure actuelle, l’État de Pennsylvanie est servi par deux bureaux
(Philadelphie et Buffalo), et les comtés de l’agglomération de Philadelphie sont servis
par un troisième bureau (le consulat général à New York). Ces chevauchements créent
une grande confusion et rendent difficile l’exécution de projets à l’échelle de l’État ou de
projets qui touchent la grande agglomération.
Dans l’ensemble, le Programme des affaires consulaires fonctione *** et a
une saine structure de contrôle. Le personnel appuie d’autres missions aux États-Unis,
surtout dans leurs interactions avec les autorités américaines. Passeport Canada doit
documenter et communiquer sa politique sur les pouvoirs de signature délégués
concernant le droit au passeport, confiés aux employés canadiens (EC) et aux
employés recrutés sur place (ERP), ***.
Le Programme d’administration fonctionne dans un environnement
complexe et très chargé, offrant ses services à l’ambassade, à la mission permanente
du Canada auprès de l’Organisation des États américains et au consulat à
Philadelphie. Des protocoles d’entente sont rédigés pour officialiser les relations de
l’ambassade avec les deux derniers groupes. En vue de fournir le meilleur soutien
possible, le Programme poursuit sa modernisation des pratiques et systèmes de la
3
mission. Dans ce sens, il a par exemple répondu aux préoccupations exprimées par les
EC concernant leur réinstallation à Washington et a créé une unité qui offre du soutien
au personnel fraîchement arrivé. Parmi les principaux défis que la mission doit relever,
on peut mentionner les suivants : examiner les exigences en matière de logement
(avec l’AC) en ce qui concerne tout le personnel, y compris les deux ministres, réaligner
les rôles et les responsabilités au sein de la mission en ayant recours à un examen
organisationnel, automatiser des fonctions pour éliminer le travail transactionnel et
rationaliser les opérations, veiller à ce que toute l’information soit à jour et cohérente
pour les missions aux États-Unis, veiller à la conformité de tous les rapports financiers
(accueil, etc.), gérer les questions juridiques et de rémunération des EC, l’initiative IRS,
et veiller à ce qu’il y ait en place aussi bien la documentation (guide/avantages sociaux)
que les rapports sur les salaires appropriés.
Cent onze recommandations sont formulées dans ce rapport; 103 d’entre
elles s’adressent à la mission et 8 à l’Administration centrale (AC). Pour chacune
d'entre elles, la direction a réagi en indiquant les mesures ou les décisions prises, ainsi
que celles qu'elle comptait appliquer. La direction a déclaré que 85 des
111 recommandations ont été mises en application. Pour chacune des 26 autres, elle a
mentionné les initiatives en cours ou les mesures proposées.
4
PORTÉE, OBJECTIFS ET RESSOURCES DE LA MISSION
Portée et objectifs de la vérification
La vérification consistait notamment à examiner la gestion de la mission,
les Programmes des relations générales, de la politique économique et commerciale, et
des services consulaires et de l’administration, et le Secrétariat de représentation.
Les objectifs de la vérification étaient les suivants :
‘
évaluer les mécanismes de contrôle de la gestion et les systèmes,
procédures et activités qui caractérisent chaque programme;
‘
déterminer les degrés de conformité aux lois, aux règlements et aux
politiques en vigueur;
‘
évaluer la fiabilité et l’adéquation de l’information qui conditionne les
prises de décisions et à laquelle on a accès dans le cadre de la
responsabilisation;
‘
veiller à ce que les ressources soient judicieusement utilisées et voir à ce
que les ministères obtiennent la juste contrepartie de leur contribution; et
‘
formuler des recommandations, lorsque c’est justifié, visant à améliorer
l’économie, l’efficience et l’efficacité des programmes.
L’élément central et la portée des travaux sur place sont fondés sur
l’évaluation de l'importance relative et des risques connexes. Cette évaluation est
effectuée au moyen de communications avec les directions générales de l'AC et,
notamment, d’exposés effectués par la direction hiérarchique et les directions
générales fonctionnelles, ainsi que d'un examen de la documentation pertinente de l'AC
et de la mission, des conclusions de la vérification antérieure, et d'une analyse des
tendances et des questions systémiques récurrentes.
Pendant la vérification, les questions sur lesquelles porte la vérification et
les champs d’enquête sont précisées à partir de l'information rassemblée dans le cadre
d'entrevues avec le chef de mission (CDM) et les gestionnaires de programmes, d'une
réunion avec le comité des ERP, d'entrevues individuelles avec les membres du
personnel et des résultats de l'examen d'autres documentations. Le niveau des travaux
de vérification d'un domaine donné est donc fondé sur les questions et l'information
dégagées à tous les niveaux, qu'il s'agisse de l'AC, de la gestion de la mission ou de
ses activités.
5
Fiche documentaire des ressources de la mission
Ressources humaines (ETP) - Washington et Philadelphie
EC
ERP
TOTAL
Bureau du chef de mission (CDM)
3
11
14
Bureau du chef de mission adjoint
2
3
5
Politique économique et commerciale
11
4
15
Section commerciale
7
11
18
Philadelphie
2
3
5
Travaux publics et Services gouvernementaux
4
6
10
Section politique
7
1
8
Environnement et pêches
3
2
5
Sécurité publique et Protection civile
1
1
2
Bureau de liaison - Renseignement
3
-
3
Solliciteur général
6
-
6
Liaison avec la Gendarmerie royale du Canada
2
2
4
Citoyenneté et Immigration
3
7
10
Norad-USFC
1
2
3
Secrétariat de la représentation
1
1
2
Alberta
2
2
4
Relations provinciales-territoriales et Affaires
parlementaires
4
1
5
Affaires juridiques et des relations avec le Congrès
3
4
7
Relations publiques
4
17
21
Relations de défense
52
17
69
Administration/sécurité
16
58
74
-
3
3
137
156
293
Services consulaires
Total
6
Informations financières 2005-2006 - Washington
Budget de fonctionnement (N001)
9 162 853 $
Budget des immobilisations (N005)
135 100 $
Budget des salaires EC (N011)
4 524 200 $
Budget des salaires ERP (N012)
9 132 720 $
22 955 873 $
Total
Ressources matérielles - Washington
Biens
Loués par
l’État
Propriété de
l’État
Loués à
titre privé
Chancellerie
-
1
-
Résidences officielles
-
2
-
Logement des employés
2
-
114
Véhicules
-
15
-
Informations financières 2005-2006 - Philadelphie
Budget de fonctionnement (N001)
339 798 $
Budget des immobilisations (N005)
34 400 $
Budget des salaires EC (N011) (*non dévolu)
-
Budget des salaires ERP(N012)
232 491 $
Total
606 689 $
Ressources matérielles - Philadelphie
Biens
Loués par
l’État
Propriété de
l’État
Loués à
titre privé
Chancellerie
1
-
-
Résidences officielles
-
-
-
Logement des employés
-
-
2
Véhicules
-
1
-
7
GESTION DE LA MISSION
1.1 Aperçu
1.1.1
La relation complexe et en évolution constante qu’entretient le Canada
avec les États-Unis se manifeste sous de nombreuses formes : voisin, allié et
partenaire commercial. Devant assumer la tâche colossale de la gestion de ces rôles
variés et souvent opposés qui constituent notre relation bilatérale la plus importante, la
mission est sans aucun doute la représentation la plus importante du gouvernement à
l’étranger. Des questions controversées, telles que le différend concernant le bois
d’œuvre résineux, la sécurité frontalière, la maladie de la vache folle et le lac Devil’s,
ont accaparé la mission.
1.1.2
L’équipe de direction offre à la mission un leadership et une gestion des
ressources ***. Le Comité exécutif et le comité de gestion de la mission coordonnent
efficacement le travail et les responsabilités de la mission. Dans l’ensemble, le moral
est bon à quelques exceptions près, comme on peut s’y attendre étant donné les défis
inhérents à la gestion d’une mission de cette taille. Le travail de la mission soulève un
intérêt considérable de la part d’autres ministères fédéraux (AMF), de politiciens (à
l’échelon fédéral et provincial), d’autres missions, etc. Cela exerce une grande pression
sur la mission, qui l’assume bien. La mission reçoit beaucoup de visites, notamment
des provinces et de parlementaires. La responsabilité de la gestion de ces visites
revient au Secrétariat de la représentation (Secrétariat), mais l’impact se fait sentir sur
toutes les sections. Même si ce haut niveau d’attention politique pourrait faire l’envie
d’autres missions, elle met la mission au défi de coordonner la diffusion de messages
ainsi que de gérer les attentes des visiteurs. La mission doit consacrer beaucoup de
temps en tant qu’interface entre divers experts et organismes américains et les AMF,
provinces et fonctionnaires canadiens, qui peuvent arriver à très court préavis, sans
programmes préétablis et disposant de peu de temps pour avoir accès à des
interlocuteurs clés.
1.1.3
La mission utilise, avec efficacité, une approche de style « groupe de
travail » pour assurer une gestion ponctuelle. La plupart des questions que la mission
doit traiter sont de nature horizontale, nécessitant une coordination étendue au sein de
la mission, avec Ottawa et avec d’autres missions aux États-Unis. En raison de la
complexité d’un grand nombre de ces questions, les structures de reddition de compte
actuelles ne sont pas adéquates. Pour régler ce problème, la mission a consacré
beaucoup d’efforts à peaufiner l’approche « groupe de travail » pour s’assurer
d’aborder les problèmes de manière cohérente et ne pas les compartimenter. Le défi
associé à la gestion des enjeux a été exacerbé par le démantèlement du secrétariat du
Bureau du Conseil privé, qui s’occupait des questions touchant la relation entre le
Canada et les États-Unis, ce qui permettait à la mission d’augmenter sa participation et
son leadership dans la gestion des relations bilatérales. Aucun dossier n’est confié à
une seule section, et l’approche « groupe de travail » s’est avérée une technique
fructueuse pour intégrer les divers intervenants au sein de la mission et pour
8
encourager une plus grande collaboration en ce qui concerne les questions de fond.
Pour illustrer cette approche, on peut prendre l’exemple de la gestion de l’Initiative
relative aux voyages dans l’hémisphère occidental, menée par les État-Unis, qui touche
à beaucoup de programmes au sein de la mission.
1.1.4
Dans la structure organisationnelle actuelle, le rôle du chef de mission
adjoint (CDMA) est assumé par le ministre (Économie). Compte tenu de ce rôle double,
le CDMA participe très activement à des dossiers clés, comme les négociations sur le
bois d’œuvre résineux ou la maladie de la vache folle (ESB). Le gestionnaire du
Programme de politique économique et commerciale a la responsabilité générale de la
section, mais n’est pas la personne responsable des travaux d’élaboration des
politiques les plus importantes. L’équipe de vérification est d’avis qu’il faudrait
envisager de créer un poste de CDMA, de qui relèveraient les chefs des Affaires
politiques, du Secrétariat, de la Politique économique et commerciale, des Travaux
publics et des Services gouvernementaux Canada, de la Défense et du
Renseignement, et des sections de la gestion et des services consulaires. Pour alléger
davantage les responsabilités du programme assumées par le CDMA au jour le jour, le
bureau de Philadelphie, qui relève actuellement du CDMA, devrait relever du
gestionnaire du Programme commercial (voir la recommandation 5.4.8).
1.1.5
L’élimination des responsabilités directes concernant le programme
permettrait au CDMA d’entreprendre plus d’activités de sensibilisation et d’organiser
davantage de rencontres avec les responsables américains, ce qui allégerait un peu la
charge de travail actuelle du CDM. De nombreuses questions touchant les États-Unis
étant à facettes multiples et concernant plusieurs sections de la mission, des AMF et
des régions des États-Unis, elles nécessitent une coordination considérable. Pour le
moment, malgré le vaste réseau de missions aux États-Unis, et la grande variété de
questions gérées au sein de ce réseau, on n’a confié à personne le rôle de coordination
pour assurer la conformité des politiques et le regroupement des ressources entre
bureaux. Compte tenu du fait que chaque mission a son propre mandat et ses propres
exigences de présentation de rapports, selon l’équipe de vérification, le CDMA serait la
personne la mieux placée pour assumer un rôle de coordination au nom de toutes les
missions aux États-Unis, en centrant l’approche du Canada sur des questions
bilatérales clés qui sont communes. Le développement d’un tel rôle exigera le
ralliement et la coopération de toutes les missions et s’avérera indubitablement très
avantageux à long terme.
Bureau du CDM
1.1.6
Le CDM compte sur le soutien direct d’un adjoint (AS-03) employé
canadien (EC) et d’un conseiller/adjoint exécutif (FS-03), qui supervise aussi une
équipe de sept employés recrutés sur place (ERP) et de membres du personnel, le
secrétaire social (LE-07), l’adjoint à la correspondance (LE-05) et l’adjoint financier
(LE-05). Le bureau du CDM est très occupé en raison de son emploi du temps rempli et
de sa lourde charge de travail. Avec l’arrivée récente du nouveau CDM et le roulement
9
imminent de deux postes clés (adjoint administratif et adjoint exécutif), le bureau a
évolué et apporté quelques changements à ses opérations. C’est pourquoi la répartition
des rôles et des responsabilités entre les membres du personnel, tout particulièrement
l’adjoint exécutif et l’adjoint administratif, doit être clarifiée pour qu’il y ait une division
appropriée du travail. Le personnel a souligné que la communication au sein du bureau
n’est pas toujours optimale, ce qui a une incidence sur l’équipe et, par extension, sur le
CDM aussi. Des réunions quotidiennes, même si elles sont très courtes, seraient utiles
pour informer le personnel des activités clés afin que l’équipe et le bureau en général
puissent fonctionner avec efficacité. De plus, si on trouve l’espace nécessaire, l’adjoint
à la correspondance, qui est actuellement à un autre étage de la chancellerie, devrait
se trouver à proximité du bureau du CDM.
Recommandations à l’intention de la mission
1.1.7
Il faudrait envisager de réaligner les fonctions du CDMA de sorte que
le poste puisse consacrer plus de temps à la gestion, aux activités
de sensibilisation et à la coordination.
1.1.8
Les rôles et les responsabilités du personnel au sein du bureau du
CDM devraient être clarifiés et documentés.
1.1.9
Le personnel du CDM devrait tenir de courtes réunions quotidiennes
sur les opérations.
Mesures prises par la mission et échéanciers
1.1.7
Nous avons effectué un examen de l’organisation de la mission et
convenons que les fonctions du CDMA devraient être réalignées
pour qu’elles soient mieux centrées sur la gestion de la mission et
favorisent un meilleur soutien du réseau des missions aux
États-Unis et encouragent les rapports au sein de ce réseau. Le
CDMA devrait aussi travailler en collaboration étroite avec l’équipe
de gestion du sous-ministre adjoint, secteur de l’Amérique du Nord
(NGM), pour encourager une plus grande coordination et gestion des
questions stratégiques entre toutes les missions canadiennes aux
États-Unis, et, s’il y a lieu, au Mexique.
1.1.8
Les descriptions de poste sont terminées et sont consignées. L’unité
de communications devrait être en place en juillet 2006.
10
1.1.9
Les membres de l’équipe communiquent à plusieurs reprises durant
la journée pour faire le point sur leur emploi du temps et les
priorités. On a mis en œuvre un système de redondance et de
pratiques de travail automatisées en juillet 2006.
11
PROGRAMME DES RELATIONS GÉNÉRALES (RG)
2.1 Aperçu
2.1.1
Le ministre (Affaires politiques) (EX-04) gère un portefeuille qui comprend
la Section politique, la Section de l’environnement et des pêches et le Bureau de liaison
- Renseignement. Les programmes d’autres ministères fédéraux (AMF), notamment la
sécurité publique et la sécurité à la frontière, l’immigration et le bureau de liaison avec
la Gendarmerie royale du Canada relèvent aussi du ministre, bien que ce soit dans une
capacité de coordination plutôt que de gestion. Dans l’ensemble, il y a en place une ***
équipe de gestionnaires et d’agents ***, qui travaillent *** pour promouvoir les intérêts
du Canada aux États-Unis.
2.1.2
L’Initiative relative aux voyages dans l’hémisphère occidental, menée par
les États-Unis, constitue un des points centraux du Programme, dirigé par le ministre
en collaboration avec d’autres intervenants à la mission. Dans le cadre de cette
proposition des États-Unis, d’ici 2008, les résidents du Canada devront être munis d’un
passeport pour entrer aux États-Unis. Les répercussions économiques et politiques
d’une telle exigence seront vastes et profondes, et c’est pourquoi le ministre consacre
environ 65 % de son temps aux questions frontalières liées à ce sujet. Ces questions
entrent principalement dans le champ de travail de la Section des relations avec le
Congrès, mais le Programme y participe aussi, surtout aux dossiers clés relevant de la
Section de l’environnement et des pêches, comme le lac Devil’s, le changement
climatique et la réserve de l’Arctique. La politique étrangère des États-Unis domine le
travail de la Section politique, tout particulièrement les questions de « cause
commune » telles que l’Afghanistan et la sécurité, pour lesquelles le Canada peut faire
valoir son travail avec les États-Unis, en tant que son partenaire dans certaines
questions, afin d’améliorer les relations bilatérales.
2.2.3
Le personnel du Programme joue un rôle *** pour informer les divers
intervenants à Ottawa et assume le rôle important de coordination du grand nombre de
demandes et de messages venant des AMF. Le Programme estime toutefois qu’Ottawa
ne transmet pas toujours des messages clairs sur les enjeux majeurs. Malgré cela, la
coordination entre les ministères et les divers groupes à Ottawa est en voie
d’amélioration, comme le montrent par exemple les réunions hebdomadaires
permanentes entre le MAECI et le Bureau du Conseil privé. Avec l’arrivée au pouvoir
du nouveau gouvernement, il y a eu un meilleur accès aux homologues et aux
décideurs américains, ce qui a facilité le travail du Programme, dans une certaine
mesure.
12
2.2 Section politique
2.2.1
Sous la direction du conseiller (Politique) (EX-01), la Section politique
compte trois agents politiques principaux (FS-03 et FS-04), un agent en détachement
du ministère de la Défense nationale (DND) (AS-07) et un adjoint administratif (LE-05).
Les membres de l’équipe travaillent *** ensemble, *** l’équipe reçoit l’orientation et le
soutien ***. Dans l’ensemble, la Section fonctionne ***.
2.2.2
Bien que la Section ne soit pas dotée d’un cadre stratégique spécifique, le
personnel a une *** compréhension de ses priorités et de celles de la Section et de la
mission en général. À court terme, il lui faudra donc consacrer ses efforts aux sujets de
désaccord, et à moyen et long terme, aux questions de « cause commune » avec les
États-Unis. La Section doit traiter de beaucoup de sujets épineux qui, de par leur
nature, nécessitent une approche de planification stratégique réactive, plutôt qu’une
optique proactive à long terme. Tout en reconnaissant que la Section devra toujours
être très réactive, jusqu’à un certain point, il serait néanmoins utile de planifier plus en
détail les priorités à moyen et à long terme. Les questions de « cause commune » étant
une priorité, il est important que la Section ait un plan détaillé pour veiller à ce que ces
questions reçoivent la couverture et l’attention adéquates. Un plan stratégique officiel
qui regrouperait les objectifs actuels de l’Entente de gestion du rendement/du
Programme de gestion du rendement (EGR/PGR), conçu par l’équipe, intégrant l’apport
d’autres sections pertinentes, permettrait à la Section de mettre au point ses stratégies
à moyen et à long terme, et de les communiquer au nouveau personnel et à d’autres
programmes de la mission. De plus, l’ajout de mécanismes de mesure fournirait à la
Section un outil précieux pour évaluer ses stratégies et ses activités de façon continue
de sorte à en assurer la pertinence continue, contribuant ainsi à l’élaboration de plans
stratégiques futurs.
Recommandation à l’intention de la mission
2.2.3
Dans le cadre de sa prochaine journée de réflexion, la Section
politique devrait formuler officiellement ses stratégies, y compris
ses objectifs et ses mécanismes de mesure clés. Il faudrait établir un
lien clair avec la stratégie globale de la mission ainsi qu’avec les
EGR des gestionnaires.
Mesure prise par la mission et échéancier
2.2.3
La Section politique (tout comme les autres sections de la mission) a
présenté un plan clair établissant des objectifs, des activités et des
résultats clés, lors de la journée de réflexion annuelle de la mission,
ce qui forme la base de la stratégie globale de la mission pour
l’année prochaine. En fonction des discussions qui ont eu lieu
durant la journée de réflexion et des discussions continues portant
13
sur le plan d’activités, ces objectifs sont incorporés dans les EGR
des agents.
2.2.4
Les responsabilités de chaque agent sont bien définies, organisées par
régions géographiques et par sujets spécifiques. Les agents comprenaient *** leurs
propres dossiers et ceux d’autres personnes de la Section, ce qui est important compte
tenu du grand nombre de dossiers qui se recoupent entre agents. Sur le plan de ses
opérations, la Section consacre la majeure partie de son temps à répondre à ses
clients, qui sont très variés et comprennent des intervenants de l’AC, d’autres missions
et d’AMF. La gestion des visites nécessite beaucoup de temps, ce qui peut être un défi,
étant donné les attentes variées et les exigences diverses des groupes concernés. La
présentation de rapports, à l’interne et à destination de l’AC, tend à être largement
distribuée et reflète la nature multilatérale d’une grande partie du travail de la Section. Il
est parfois difficile de faire une distinction nette entre le travail de la Section des
relations avec le Congrès et celui de la Section politique, mais chacune veille à ce que
l’autre soit au courant de tout chevauchement afin d’éviter de transmettre des
messages incohérents à l’extérieur de la mission. La Section fait un effort conscient
pour travailler avec d’autres groupes au sein de la mission sur des dossiers communs.
2.2.5
Le personnel dans son ensemble a signalé l’absence de soutien
administratif au sein de la Section comme étant un problème critique touchant les
ressources. Au moment de la vérification, il n’y avait qu’un adjoint administratif pour
toute la Section politique, qui assumait aussi les fonctions du poste vacant d’adjoint au
conseiller du ministre (Affaires publiques). Les deux postes ont de lourdes charges de
travail et lorsqu’ils sont occupés par une seule personne, il est inévitable que toutes les
tâches ne soient pas exécutées. En conséquence, les agents ont dû effectuer de
nombreuses tâches administratives, ce qui les a écarté de leurs principales
responsabilités. ***, la mission devrait veiller à ce que, à l’avenir, ces postes soient
comblés par du personnel permanent pour qu’il y ait un soutien administratif suffisant.
Le deuxième poste administratif de la Section devait être pourvu au plus tard à
l’automne 2006.
2.2.6
Étant donné la lourde charge de travail et la grande variété des questions
dont s’occupe la Section, selon la Section de la gestion, certaines questions ne sont
pas suffisamment couvertes, par exemple, le travail proactif sur les dossiers de
l’Amérique latine, qui relèvent actuellement des responsabilités du gestionnaire de
Programme. Une fois qu’un plan stratégique officiel sera en place, comprenant des
mécanismes de mesure appropriés, la Section devrait pouvoir évaluer si un poste
additionnel d’agent serait justifié et, dans l’affirmative, présenter une étude de cas à cet
effet.
14
2.2.7
La mission devrait déterminer s’il est possible de présenter une
analyse des coûts et avantages de la création d’un poste d’agent
politique additionnel. La stratégie de la Section et l’évaluation des
activités par rapport aux objectifs seraient des outils utiles dans le
cadre de cette détermination.
2.2.8
La mission devrait veiller à ce que les postes de soutien
administratif pour le ministre - Affaires politiques et pour la Section
politique soient toujours pourvus.
2.2.7
Le plan d’activités pour 2007-2008 comprenait une analyse des coûts
et avantages d’un poste d’agent politique dans le cadre du
perfectionnement du service extérieur (PPSE).
2.2.8
La Section porte une attention particulière aux postes vacants, et le
ministre et le ministre conseiller consacrent du temps à faire en
sorte que les vacances soient comblées promptement. À cet effet, la
Section a eu des discussions intensives et préventives avec les
Ressources humaines sur le remplacement du soutien administratif
permutant, en particulier, le remplacement de l’adjoint au ministre.
Nous avons aussi examiné la possibilité de réaffectations au sein de
la mission. Malgré un engagement précoce qui commencera en
janvier, nous n’avons pas pu trouver de remplaçant approprié pour
octobre 2007, ce qui laisse la Section à court de personnel pendant
environ deux mois. Un grand nombre des premiers candidats ont
choisi d’autres postes. Comme c’est le cas d’autres postes aux
États-Unis, il est difficile de recruter des candidats pour combler des
postes qui sont faiblement rémunérés, car il n’y a pas d’incitatifs
dans les directives sur le service extérieur (FSD) pour être affecté
aux États-Unis.
2.3 Section de l’environnement et des pêches
2.3.1
Malgré un emploi du temps bien chargé et un grand volume de travail, la
Section de l’environnement et des pêches fonctionne ***, compte tenu de son niveau
de ressources actuel. Sous la direction du conseiller (Environnement) (EX-01), dont
l’équipe comprend deux agents (LE-09 et FS-02) et un adjoint administratif (LE-05), la
Section est responsable d’un grand nombre de dossiers délicats comme le lac Devil’s,
le changement climatique, la réserve de l’Arctique et l’évacuation de déchets au
Michigan. En collaboration étroite avec le Programme de politique commerciale et
15
économique et le Secrétariat, son travail de promotion des intérêts inclut les intérêts
bilatéraux et multilatéraux avec divers échelons du gouvernement américain. La
Section est également responsable de l’élaboration d’initiatives environnementales au
sein de la mission et travaille, dans ce domaine, en collaboration avec la Section des
biens.
2.3.2
Le plan stratégique de la Section est basé sur l’EGR du conseiller et
comprend des objectifs et des mécanismes de mesure précis, élaborés avec la
participation du personnel de la Section. Les objectifs énoncés reflètent clairement les
priorités de la mission.
2.3.3
La gestion des demandes d’information et d’autres demandes venant de
divers intervenants a été l’un des défis majeurs que le personnel de la Section a dû
relever. La Section a pris des mesures pour que les divers AMF, tels qu’Environnement
Canada, le ministère des Pêches et des Océans, ainsi que les gouvernements
provinciaux pertinents soient informés et au courant des nombreuses demandes
présentées à la Section. Un courriel hebdomadaire envoyé à ces partenaires et aux
sections appropriées au sein de la mission s’est avéré un bon outil pour annoncer les
nouveaux développements dans les dossiers clés. La Section devrait continuer à être
proactive pour informer les divers intervenants dans chaque dossier et pour entretenir
une communication ouverte entre eux.
2.3.4
En comptant environ une visite de la haute direction par mois et un certain
nombre de dossiers délicats, la Section a une lourde charge de travail. Dans la
stratégie de mission antérieure présentée à l’AC, la Section avait demandé un agent
additionnel de niveau LE-07, mais il n’y a pas eu de suite à cette demande. La Section
préférerait qu’un agent lui soit affecté d’Environnement Canada pour qu’elle puisse non
seulement augmenter sa capacité, mais aussi disposer d’une meilleure expertise dans
ce domaine. Étant donné sa charge de travail et l’importance de nombreux dossiers, la
Section devrait persévérer dans sa demande de ressources additionnelles. Elle devrait
préparer une analyse des coûts et avantages d’un agent supplémentaire.
2.3.5
La Section de l’environnement et des pêches devrait préparer une
analyse coûts-avantages pour montrer qu’elle a besoin d’un agent de
plus au nombre de son personnel.
2.3.5
La mission a inclus une analyse de rentabilité dans son plan
d’activités pour 2007-2008, et le CDMA a soumis une demande
distincte en septembre 2006 à Environnement Canada pour disposer
de fonds permettant de financer le poste, soit partiellement, soit
16
complètement. Pour le moment, la mission finance le poste en
puisant dans son propre fonds d’urgence.
2.4 Section de liaison - Renseignement
2.4.1
Même si la Section de liaison - Renseignement relève du ministre
(Affaires politiques) et l’informe des enjeux critiques, elle est relativement autonome,
comprenant un conseiller et agent de liaison au renseignement (ILO) (EX-01), un
adjoint au ILO (FS-03) et un adjoint administratif (AS-01). Les deux agents *** pensent
qu’ils se sont bien adaptés après un début un peu difficile. La Section entretient de ***
relations avec les AMF pertinents à la mission et a accès au CDM, s’il y a lieu.
2.4.2
L’ILO a soulevé la question de l’accès aux fonds d’exploitation. La récente
création du poste d’adjoint au ILO a considérablement augmenté la capacité de travail
de la Section, mais n’a pas été accompagnée de la hausse du budget d’exploitation de
la Section. De plus, l’allocation a baissé cette année, passant de 10 000 $ à 7 000 $,
malgré un agent additionnel. Cela réduit les possibilités de voyage dans la région et
diminue les possibilités de formation en raison de l’insuffisance des fonds.
17
SECRÉTARIAT DE LA REPRÉSENTATION
3.1 Aperçu
3.1.1
Étant donné que les États-Unis sont notre voisin, notre plus grand
partenaire commercial et, on peut le dire, notre plus important allié politique, nos
relations avec eux sont donc plus importantes que jamais. C’est pourquoi l’ambassade
du Canada à Washington a réaménagé certaines de ses fonctions clés en avril 2004
pour créer le Secrétariat de Washington. En intégrant les fonctions des sections des
Affaires publiques, des Relations avec le Congrès et des Affaires juridiques, ainsi que
des Affaires parlementaires, provinciales/territoriales, le Secrétariat favorise une
approche commune des relations qu’entretient le Canada avec le Congrès. Ses
fonctions principales sont de coordonner le message et les activités de sensibilisation
du Canada auprès du Congrès américain, et de défendre les intérêts du Canada aux
États-Unis et d’en faire la promotion.
3.1.2
En gardant à l’esprit les buts du Secrétariat qui sont d’influencer le
Congrès et de promouvoir les intérêts canadiens aux États-Unis, des outils ont été
élaborés à cette fin pour et par le Secrétariat, tels que l’outil d’analyse et de recherche
GoCCART (Government of Canada Congressional Analysis and Research Tool) et Lien
Canada. Lien Canada est un site Web destiné aux personnes habitant aux États-Unis
qui souhaitent obtenir des informations sur le Canada et sur ce que le Canada fait aux
États-Unis et dans leur État. Grâce à Lien Canada (et aux nombreux consulats répartis
dans tous les États-Unis), le Secrétariat a établi un réseau de 27 000 Canadiens et
Américains, qui croît sans cesse.
3.1.3
La structure du Secrétariat est bien entendu fort complexe, car elle intègre
trois sections de l’ambassade qui étaient autonomes auparavant. Le Secrétariat est
dirigé par une personne de niveau EX-03 qui relève directement du chef de mission
(CDM) et qui supervise 33 membres du personnel (EC et ERP), ainsi qu’un employé de
la province de l’Alberta. Le Secrétariat est divisé en trois sections : Affaires publiques,
Relations avec le Congrès et Affaires juridiques et Relations parlementaires,
provinciales et territoriales. Ces sections sont à leur tour subdivisées en sous-sections.
Les sous-sections des relations culturelles, des relations avec les universités et avec
les médias relèvent de la Section des affaires publiques. La sous-section des médias
est divisée davantage en relations avec les médias, nouvelles technologies et
« message canadien ». La Section des relations avec le Congrès et des affaires
juridiques est autonome et s’occupe, entre autres, de la tâche très délicate d’assurer la
liaison avec le personnel du Congrès américain. La Section des affaires
parlementaires, provinciales et territoriales s’occupe de la grande partie des
nombreuses visites officielles aux États-Unis, effectuées chaque année. Les trois
sections du Secrétariat collaborent régulièrement avec d’autres programmes de la
mission, en particulier les programmes des intérêts politiques et de la politique
commerciale.
18
3.2 Gestion du programme
3.2.1
Lorsque le nouveau Secrétariat a été formé, il a regroupé les programmes
de la mission qui auparavant fonctionnaient de façon indépendante. Comme il était à
prévoir, ***.
3.2.2
En ce qui concerne la planification, le Secrétariat a établi des priorités par
section et travaille en collaboration étroite avec les programmes des intérêts politiques
et de politique commerciale à l’ambassade. Cela fait partie du groupe de travail créé à
l’échelle de l’ambassade dont l’objectif est de se pencher sur les importants enjeux
bilatéraux politiques et commerciaux, tels que le bois d’œuvre résineux et l’IVHO. Il
serait avantageux pour toute l’ambassade que les rôles et responsabilités du
Secrétariat soient clarifiés.
3.2.3
Les gestionnaires du Secrétariat tiennent des réunions de planification
hebdomadaires qui souvent ne produisent pas les résultats escomptés ***. Les
gestionnaires de l’unité devraient en priorité renforcer l’esprit d’équipe et rehausser la
confiance dans la vision commune du Secrétariat. ***. L’organisation du Secrétariat est
logique et il serait prématuré d’en réviser la structure pour le moment. Pour démontrer
la pertinence de cette nouvelle approche, le Secrétariat devrait recueillir des données et
des indicateurs sur le rendement qui montreront les résultats obtenus.
3.2.4
Le Secrétariat devrait clairement définir son mandat, son rôle et ses
activités. De plus, chaque section du Secrétariat devrait harmoniser
son mandat et ses stratégies avec ceux du Secrétariat dans son
ensemble.
3.2.5
Il faudrait encourager une plus grande coopération entre les
sections du Secrétariat. L’unité pourrait envisager d’organiser une
journée de réflexion pour unifier les points de vue et établir une
compréhension commune du mandat du Secrétariat.
3.2.6
Le Secrétariat devrait réitérer sa vision et son plan d’action pour les
autres programmes et pour améliorer le soutien intersectoriel des
projets de la mission.
3.2.7
Le Secrétariat devrait obtenir davantage de données/d’indicateurs de
rendement de façon à mieux mesurer les résultats et rajuster ses
plans en conséquence.
19
3.2.4
À l’arrivée *** du nouveau ministre, des ministres conseillers aux
Affaires publiques, Relations avec le Congrès et Affaires juridiques
et du nouveau chef de la Section des affaires parlementaires,
provinciales et territoriales, on a clairement et fréquemment expliqué
le rôle et le mandat du Secrétariat en tant qu’organisme devant
appuyer toutes les priorités de la mission en assurant la
coordination du message du Canada et de nos activités de
sensibilisation auprès du congrès américain, ainsi que la défense et
la promotion des intérêts canadiens aux États-Unis. Des réunions
régulières et utiles du Secrétariat permettent de mettre toutes les
sections au courant des priorités et des activités les unes des autres
et de les harmoniser. Par le simple fait que l’ensemble du Secrétariat
ait eu à formuler des réponses aux recommandations issues de la
vérification, les gestionnaires ont dû s’assurer que les mandats, les
rôles et les activités étaient clairement définis et alignés.
3.2.5
L’objectif des réunions nouvellement tenues par le Secrétariat
(toutes les semaines pour les chefs de section; toutes les semaines
dans chaque section – auxquelles assistent des représentants
d’autres sections, même s’ils sont de l’extérieur du Secrétariat; et
tous les mois pour l’ensemble du Secrétariat) est, précisément, de
favoriser la coopération. Voici quelques exemples qui montrent la
mesure dans laquelle la coopération est établie : les Affaires
parlementaires, provinciales/territoriales (APP) coopèrent avec les
Relations avec le Congrès et les Affaires juridiques (RCAJ) pour
s’assurer que leurs activités liées aux visites de partenaires
provinciaux et territoriaux se renforcent mutuellement; un
représentant de RCAJ fait toujours partie de l’équipe de l’ambassade
(pour plus de détails, voir le point 3.3.5 ci-dessous); un représentant
des Affaires publiques en fait également partie pour s’assurer que
les clients canadiens d’APP reçoivent des conseils judicieux
touchant la communication et la sensibilisation des médias.
3.2.6
Le rôle de soutien du Secrétariat (à tous les projets de la mission)
est constamment cité par le ministre et les chefs de section. Les
membres du Secrétariat assistent aux réunions de personnel de la
section économique et politique (en fait, RCAJ est représenté aux
réunions de personnel des sous-sections suivantes : politique
étrangère, économie, environnement, coordination de la sécurité
intérieure, expansion commerciale). Toutes les sections ont participé
à l’apport du Secrétariat au plan d’activités de la mission. Des
changements concrets ont été apportés pour veiller à prendre en
considération de façon proactive les éléments de communication qui
20
sont ressortis des réunions du CDM avec des intervenants externes.
Voici d’autres exemples spécifiques :
•
en octobre 2007, l’APP a rencontré chacune des sections clés
de la mission ayant participé à la mise en œuvre d’activités
liées à ses clients des Affaires parlementaires,
provinciales/territoriales. Ces réunions visaient à clarifier le
rôle de soutien et de coordination joué par l’APP. Ce rôle a été
clarifié encore plus grâce à la nouvelle approche « équipe de
l’ambassade » utilisée pour la planification et la mise en
œuvre des visites (pour plus de détails, voir le point 3.3.5 cidessous). En outre, les agents de l’APP participent
régulièrement aux réunions d’autres sections de la mission
pour mettre leurs collègues au courant des visites et des
programmes prévus, qui nécessiteront leur collaboration. De
plus, on distribue régulièrement un calendrier des visites
prévues afin de faciliter la planification. Par ailleurs, durant les
discussions sur la collaboration que l’APP a tenues avec des
collègues, celui-ci a mentionné le rôle horizontal joué par
RCAJ pour illustrer le soutien que l’APP apporte aux autres
sections de la mission;
•
en plus de sa participation officielle aux diverses réunions de
personnel de sous-sections indiquées ci-dessus, RCAJ
participe aussi maintenant à des réunions de groupes de
travail sur des questions d’actualité prioritaires (p.ex., l’IVHC,
les déchets, l’étiquetage d’origine, le lac Devil’s).
3.2.7
Grâce aux processus PGR et EGR, tous les membres du personnel
du Secrétariat se sont vu fixer des objectifs, qui sont spécifiques et
alignés sur les priorités du CDM et du ministre. Ces objectifs
incluent des indicateurs du rendement. De plus, l’APP a commencé à
utiliser des questionnaires en ligne pour solliciter les commentaires
des clients sur les services et programmes de l’APP. On a
maintenant mis en place un « registre des visites » pour faire le suivi
du soutien fourni par l’APP aux partenaires des affaires
parlementaires, provinciales et territoriales. Par ailleurs, RCAJ a
entamé un processus visant à déterminer des indicateurs de
rendement qui conviennent à son rôle de fournisseur de services
commun. Pour le moment, la gestion du rendement se fait par
l’intermédiaire de consultations régulières avec les sections
relatives à la clientèle au sein de la mission afin de veiller à ce que
les normes de rendement appropriées soient satisfaites et que les
préoccupations soient réglées rapidement.
3.3 Section des affaires parlementaires, provinciales et territoriales
21
3.3.1
La Section est gérée par un agent *** FS-04 dont l’équipe est composée
de trois agents EC et de deux stagiaires ERP. La Section partage la vision commune
promue par le Secrétariat. Parmi ses principaux rôles, elle fournit de l’information et de
l’aide pour les visites officielles provinciales, territoriales et parlementaires; élabore des
stratégies pour mieux faire participer les provinces, les territoires et les parlementaires
à la promotion des intérêts du Canada aux États-Unis; coordonne les visites officielles
à Washington; prépare des notes d’information et rédige des rapports.
3.3.2
En raison du grand nombre et de la diversité des visites aux États-Unis en
vue de réunions et d’activités officielles, la Section a conçu une approche proactive
pour satisfaire ses besoins variés. Travaillant directement avec le personnel des
délégations accueillies, la Section offre un service utile aux visiteurs, facilite la
logistique et s’occupe des préparatifs liés au programme. Ce service est ***. La Section
contribue aussi à la préparation des visites de membres du Parlement canadien.
Toutefois, sa fonctionnalité est limitée, non pas à cause des efforts *** de la Section,
mais en raison du manque de coordination des services extérieurs à la mission,
notamment l’AC.
3.3.3
Ce genre de facilitation des visites est une fonction clé de l’ambassade et
elle est d’une importance critique pour maintenir de bonnes relations avec les
responsables américains et avec l’Administration centrale à Ottawa. On s’inquiète
toutefois du fait que les agents politiques EC subalternes de la Section ne sont pas
exposés aux même variétés de projets et de fonctions que leurs homologues d’autres
missions. La réduction de la portée non seulement ***perfectionnement ***, mais elle
dissuade *** de cette unité. Les gestionnaires de section devraient passer en revue
toutes les descriptions de poste pour s’assurer de la distribution équitable des tâches
logistiques et devraient tenter d’offrir des expériences variées aux nouveaux agents.
3.3.4
De plus, la Section s’occupe du programme des « jeunes leaders », qui
propose à de jeunes Américains de diverses régions du pays de visiter le Canada, dans
le but de les informer de nos valeurs communes et de l’importance de nos relations.
3.3.5
Il faudrait élaborer et communiquer un plan de coordination afin
d’améliorer l’interaction du Secrétariat avec les diverses entités
participant aux visites de parlementaires provinciaux et fédéraux.
3.3.6
Les descriptions de poste devraient faire l’objet d’un examen et les
fonctions logistiques devraient être équitablement distribuées entre
les EC et les ERP.
Mesures à prendre par la mission et échéanciers
22
3.3.5
En octobre 2006, la Section des affaires provinciales, territoriales et
parlementaires (AAP) et le Secrétariat ont commencé la mise en
œuvre d’une nouvelle approche pour gérer les visites provinciales,
territoriales et parlementaires, qui met l’accent sur une « équipe à
l’échelle de l’ambassade ». L’objectif de cette nouvelle approche
collaborative et horizontale est de mieux partager les responsabilités
logistiques liées à la planification et à la mise en œuvre des visites
afin de mieux coordonner les diverses sections de la mission et les
divers experts nécessaires. La clé de cette approche est de créer
une équipe à l’échelle de l’ambassade, dès le départ. On le fait dès la
réception d’une demande de visite par un partenaire provincial,
territorial ou parlementaire et dès que ce dernier a rempli le modèle
de visite AAP en y indiquant les objectifs et les exigences de la
visite. Ensuite, on organise une réunion de l’équipe de l’ambassade
et une conférence téléphonique avec le partenaire visiteur afin de
clarifier les objectifs et les exigences de sa visite.
Durant cet appel, et dans les courriels de suivi, l’équipe de
l’ambassade fait ses commentaires au partenaire de visite sur les
objectifs de la visite et les approches préconisées. Ces
commentaires sont coordonnés par le AAP, cependant, tous les
membres de l’équipe de l’ambassade sont invités à y participer. Les
responsabilités de suivi sont réparties entre les membres de l’équipe
en fonction de leur champ d’expertise et de leur contact, AAP jouant
un rôle de coordination et agissant comme le principal point de
contact du partenaire visiteur. Cette nouvelle approche a été utilisée
avec succès pour la planification et la mise en œuvre de diverses
visites au cours des dix derniers mois. L’établissement d’une équipe
dès le départ assure une meilleure coordination entre les sections et
une meilleure prise en charge, ce qui contribue à une visite
fructueuse. Le rapport sur la visite est coordonné, de façon similaire,
par AAP, avec les commentaires de tous les membres de l’équipe.
Pour faciliter la planification, le calendrier des visites à venir est
distribué régulièrement aux sections de la mission.
3.3.6
Cette demande a été faite en janvier 2007 dans le cadre de l’examen
organisationnel de la mission. L’ajout d’un poste ERP de niveau
LE-06 a été recommandé pour alléger le fardeau logistique des
visites, qui est actuellement assumé par les agents EC AAP. Ce
poste est considéré comme étant essentiel pour la mise en œuvre
complète du plan de AAP encourageant une approche collaborative
et horizontale des visites provinciales, territoriales et parlementaires
(voir le point 3.3.5 ci-dessus). En outre, en janvier 2007, la
description des postes des deux agents EC AAP a été modifiée de
façon à créer des postes plus significatifs et plus complets qui
23
donnent aux agents une expérience plus pertinente en « diplomatie
classique ». On a utilisé le modèle RCAJ; le travail AAP avec les
provinces, les territoires et le Parlement a été divisé en questions
touchant ou non le commerce. Cette nouvelle approche permet à
chaque agent de former des réseaux par sujet au sein de la mission
et de se concentrer en particulier sur des domaines précis de son
travail avec les clients canadiens de AAP. Cela permet aussi
d’entreprendre des activités de sensibilisation plus substantielles
visant les contacts de l’État et de développer des réseaux
spécifiques par sujet, à cet égard. La mission attend la réponse du
MAECI à ses recommandations issues de son examen
organisationnel.
3.4 Section des affaires publiques
3.4.1
La Section des affaires publiques est dirigée par un ERP (LE-10) et
englobe trois sous-sections : médias, affaires culturelles et affaires universitaires. Dans
l’ensemble, il existe une *** synergie dans la section; toutefois, une forte harmonisation
entre les activités des trois sous-sections contribuerait à l’amélioration des résultats du
Secrétariat.
Médias
3.4.2
La Section des médias est gérée par un agent FS-03 et compte un EC et
trois ERP. Elle est subdivisée en trois sous-sections : les relations avec les médias, les
nouvelles technologies et le développement du « message canadien ».
3.4.3
La sous-section des relations avec les médias est *** active en raison de
l’importance des relations canado-américaines, du grand nombre de visiteurs
canadiens aux États-Unis chaque année et de la grande présence des médias
canadiens et américains à Washington. La sous-section consulte régulièrement l’AC,
les autres ministères fédéraux et les bureaux provinciaux et parlementaires pour
recueillir leurs conseils et de l’information sur le vaste éventail de sujets couverts par
les médias locaux. Des questions qui retiennent l’attention du public depuis longtemps,
comme le bois d’œuvre résineux et les voyages transfrontaliers exercent de grandes
pressions sur cette sous-section, obligeant le personnel de l’ambassade à déployer des
efforts soutenus pour fournir aux médias des informations et des données exactes et à
jour, qui transmettent les commentaires des fonctionnaires canadiens et corrigent les
perceptions erronées diffusées dans la presse locale et nationale américaine. La soussection a établi une *** coopération avec le représentant de la Défense nationale qui
s’occupe de toutes les demandes touchant les forces militaires et la sécurité.
3.4.4
Grâce au financement de l’Initiative de représentation accrue (IRA), la
sous-section des technologies a pu élaborer des outils en ligne pour mieux servir les
24
intérêts canadiens. GoCCART, qui est une base de données qui a comme public cible
les décideurs américains à l’échelon de l’État et du Congrès, montre la mesure dans
laquelle l’économie canadienne est importante pour l’économie américaine et souligne
leur degré d’interdépendance. Par exemple, GoCCART peut produire des chiffres qui
montrent les effets de l’investissement canadien dans une région donnée aux
États-Unis, le nombre d’emplois créés en relation directe avec l’investissement
canadien ou le degré de dépendance qui lie les entreprises américaines aux
ressources canadiennes. Le succès de la base de données GoCCART dépend de la
collaboration entre le personnel du Secrétariat et des autres programmes de
l’ambassade ainsi que des consulats aux États-Unis. Les consulats ont également
recours à cet outil et s’en servent pour assurer la promotion et la protection des intérêts
canadiens dans toute l’Amérique et pour centrer l’attention des décideurs sur les
priorités canadiennes; de plus, ils contribuent à sa banque d’informations. Le site Web
Lien Canada est un autre exemple des technologies utilisées pour transmettre le
message canadien à un public en croissance constante.
3.4.5
Des fonds considérables ont été investis dans ces projets. Leur maintien
nécessitera du temps et de l’argent, et l’AC devrait travailler en collaboration étroite
avec la mission pour que tous les instruments soient utilisés de façon optimale. Le
financement à long terme doit être réévalué afin que les bases de données et sites
Web puissent être maintenus.
3.4.6
Le financement à long terme des projets de technologies devrait être
réexaminé, tout comme la possibilité de rapatrier le développement
et l’entretien des systèmes à l’AC.
3.4.6
La mission a commencé à répondre à la recommandation issue de la
vérification portant sur Lien Canada et GoCCART, en développant
plusieurs services clés qui appuient d’autres secteurs d’activités des
services votés, comme l’expansion des affaires, les affaires
consulaires, les opérations de la mission, les affaires culturelles et la
politique commerciale. Si le financement ou le soutien IRA de ces
produits venaient à être éliminés à long terme, ces nouveaux
services feraient l’objet d’une étude des coûts et avantages de
l’incorporation du financement dans les services votés du Ministère.
En ce qui concerne le rapatriement du développement et de
l’entretien des systèmes à l’AC, chaque produit a des exigences très
différentes. Dans le cas de GoCCART, qui fonctionne avec un comité
de gouvernance et des consultations étendues avec les utilisateurs,
25
nous avons déjà commencé à étudier avec le MAECI la possibilité de
migrer GoCCART à Citrix en tant que produit de la bibliothèque
virtuelle. Il faut cependant effectuer une exploration plus approfondie
pour déterminer si la gestion de projet pourrait être exécutée de
façon plus efficace par l’AC. Cela relèverait probablement du secteur
de l’Amérique du Nord.
Lien Canada a été présenté au dirigeant principal de l’information du
MAECI, qui a reconnu que, pour le moment, il manque la technologie
nécessaire aux ressources du Ministère pour qu’elles appuient le
réseau. On recommande une approche progressive pour augmenter
la participation de l’AC, celle-ci prévoyant l’appui d’une politique de
gouvernance et le développement de modules de formation dans
toutes les missions aux États-Unis afin d’améliorer la participation à
l’équipe virtuelle.
Affaires culturelles
3.4.8
La Section des affaires culturelles est gérée par le conseiller (Culture)
(EX-01 sur-classé à un poste FS-03), qui est secondé par un agent culturel (LE-07) et
un adjoint (LE-04), dont les services sont partagés avec le Programme des relations
avec les universités. La Section est responsable de la promotion de la culture et des
valeurs canadiennes dans tous les secteurs principaux des arts, notamment de la
cinématographie, des arts visuels, du théâtre, des arts d’interprétation, de la musique et
de la littérature. Dans le cadre de son mandat, la Section favorise des activités dans le
domaine des arts, gère une petite galerie d’art dans la mission, publie un calendrier
culturel mensuel et établit des partenariats et des alliances sur la scène locale des arts.
Dans l’ensemble, la Section fonctionne ***, même s’il lui faudrait rajuster quelque peu
sa stratégie et son approche pour augmenter sa valeur et son influence dans la
mission.
3.4.9
Avec un tel éventail vaste de secteurs, de partenaires et de projets, la
Section a été très occupée. Le personnel a géré de nombreux projets qui ont été
menés à bien et il jouit d’une bonne réputation au sein de la communauté des arts.
Toutefois, l’approche de la Section à l’égard des programmes culturels n’est pas
toujours de nature stratégique; elle consacre beaucoup de temps à une interprétation
plus « traditionnelle » de la diplomatie publique et au rôle des activités culturelles dans
la mission. Ces types d’activités, telles que des expositions et promotions d’artistes
canadiens, ont leur valeur mais, n’établissent pas toujours un rapport solide avec les
autres objectifs de la mission. Il faut mettre l’accent sur la création de liens et de
synergies entre les programmes de la mission, tel que le reflète l’initiative ministérielle
d’intégration de la diplomatie publique. La Section a suivi cette approche avec succès
dans le cas de certaines initiatives passées, comme la Semaine de l’environnement et
NASCAR, mais elle doit accorder une plus grande importance à ce type de
26
programmes à l’avenir afin de mieux répondre aux objectifs de diplomatie publique de
la mission.
3.4.10
Étant donné que les activités culturelles peuvent être un excellent outil
dont peuvent se servir d’autres groupes au sein de la mission, la Section doit mieux se
faire connaître à l’interne de sorte à encourager ce type de partenariat. Pour le
moment, la Section tend à approcher d’autres sections au sein de la mission pour leur
proposer des projets conjoints, au lieu que ce soit les autres qui lui demandent son
aide. Il faut souligner aux autres groupes que les activités culturelles sont un outil qu’ils
peuvent utiliser pour réaliser leurs objectifs, gagner de l’influence et renforcer leur
image au sein de la mission. Une des préoccupations exprimées par le personnel des
affaires culturelles était que la Section ne recevait pas toujours une attention adéquate
de la part du Secrétariat. En tant que cadre général de la Section des affaires
culturelles, le Secrétariat joue un rôle important pour veiller à ce que les activités
culturelles ajoutent de la valeur à la mission et il devrait profiter de cette ressource en
l’incluant dans la planification, les activités et les prises de décisions clés.
3.4.11
La Section des affaires culturelles devrait travailler en étroite
collaboration avec les autres sections de la mission pour assurer
une approche plus stratégique de ses activités. Dans la mesure du
possible, les activités de la Section devraient aider les autres
sections à réaliser leurs objectifs, et la mission à réaliser ses
objectifs généraux.
3.4.11
Depuis septembre 2006, la Section des affaires culturelles travaille
en étroite collaboration avec les autres sections de la mission à
l’élaboration de listes d’invités et d’activités qui pourraient attirer
des personnes d’influence ou celles qui sont d’une importance clé
par rapport aux priorités de la mission. On a, par exemple, diffusé
des messages sur l’importance d’une frontière ouverte et sécuritaire
au festival folklorique national tenu à Richmond, en Virginie, en
octobre 2006 devant une foule de 200 leaders de cette communauté.
La Section a accepté d’organiser la première du film Breech à
Washington au début de 2007 et a travaillé avec les conseillers de la
Section politique pour y convier des invités de haut rang des
communautés de la sécurité et du maintien de l’ordre, ***. Chaque
occasion qui se présente à la Section culturelle est maintenant jugée
selon son attrait du public cible de la mission, plutôt que selon ses
mérites artistiques ou culturels. Les activités sont acceptées
27
seulement si on détermine qu’elles attireront des gens d’influence,
réalisant ainsi l’objectif visé.
3.4.12
Par rapport à d’autres grandes missions et compte tenu du fait qu’il est
important de gagner de l’influence à Washington, la Section dispose de peu de
ressources. Les demandes passées pour ajouter un poste d’agent n’ont pas été
accordées. Une fois que la Section aura élaboré une approche plus stratégique à
l’égard des activités, elle devrait s’en servir pour préparer une étude de cas montrant le
besoin d’accroître ses ressources. Entre-temps, les activités et la charge de travail
devraient être basées sur les priorités de la mission, et on ne devrait entreprendre que
les plus valables, étant donné les ressources financières et humaines limitées de la
Section.
3.4.13
En raison de la petite taille de la Section et de sa charge de travail, l’agent
LE-07 a assumé de nombreuses responsabilités et tâches, qui sont normalement du
niveau de LE-08. Selon le gestionnaire de programme (GP), ce poste est sous-classé,
mais on n’a pas encore présenté un dossier officiel pour en réviser le classement. Il
faut réexaminer la description de ce poste et, le cas échéant, le présenter au comité de
classification.
3.4.14
Le GP et la Section des ressources humaines devraient réexaminer
la description du poste d’agent LE-07.
3.4.14
La description de poste a été soumise au comité de classification de
la mission en septembre 2006. Le comité s’est réuni en juin 2007 et a
demandé plus d’information. On a rapidement répondu à cette
demande, et le comité s’est réuni de nouveau en juillet 2007 et a
décidé de réviser la classification du poste pour en faire un poste de
niveau LE-08.
Affaires universitaires
3.4.15
Pourvu d’un financement relativement faible, la Section des affaires
universitaires a obtenu un certain nombre de *** résultats. Les responsabilités de la
Section incluent des activités traditionnelles de relations universitaires ainsi que la
commercialisation de l’éducation et la participation à l’équipe de réflexion de la mission,
à Lien Canada et à des sondages d’opinion. Dans l’ensemble, la Section est *** gérée
et bien organisée, dotée d’une bonne stratégie et intégrée efficacement au Secrétariat.
28
3.4.16
Grâce à son programme de subventions, la Section fait la promotion des
études canadiennes dans la région de Washington et dans tous les États-Unis, en
coopération avec d’autres missions. On a mis en place un cadre efficace pour gérer le
processus des subventions, depuis la demande et l’évaluation des candidats jusqu’à la
gestion financière et le suivi des subventions distribuées. Le système de base de
données et de suivi disponible dans le commerce et mis en place dans la mission a été
très utile et devrait être considéré en tant que pratique exemplaire par d’autres missions
ayant de vastes programmes de subventions.
3.4.17
La Section est gérée par un gestionnaire de programme LE-10, secondé
par deux personnes à temps partiel, l’une qui partage son temps avec les Affaires
culturelles (LE-05) (environ 60 %) et l’autre qui partage son temps avec les Affaires
publiques (LE-05) (environ 30 %). Cette pratique est difficile tant pour les deux adjoints,
qui doivent jongler avec la charge de travail assignée par deux gestionnaires, que pour
le GP des relations universitaires, qui doit négocier avec les autres gestionnaires pour
disposer du temps des employés. Si les conditions le permettent, il serait avantageux
qu’un seul adjoint à temps plein soit affecté à la Section, au lieu des deux personnes à
temps partiel; cela permettrait de perdre moins de temps pour assurer la gestion d’une
pratique moins qu’idéale. La Section devrait envisager cette possibilité et en évaluer la
faisabilité en coopération avec la Section des affaires culturelles et la Section des
affaires publiques.
3.4.18
La Section des affaires universitaires, en coopération avec les
Sections des affaires culturelles et des affaires publiques, devrait
réviser la répartition du travail des adjoints.
3.4.18
En janvier 2007, les gestionnaires des Affaires publiques ont
entrepris une réorganisation qui s’est penchée sur la division du
travail des adjoints. En avril 2007, les adjoints ont reçu des tâches
claires et ils ne relevaient plus de deux sous-sections ni de deux
superviseurs différents.
3.5 Section des relations avec le Congrès et des affaires juridiques
3.5.1
Avant la création du Secrétariat en 2004, la Section des relations avec le
Congrès et des affaires juridiques relevait directement du Programme de politique
économique et commerciale. Étant donné le rôle de la Section dans la promotion des
relations publiques avec les membres du Congrès, son intégration au Secrétariat était à
la fois logique et souhaitable. La Section est dirigée par une personne de niveau EX-01
qui supervise cinq agents (deux EC et trois ERP) et un adjoint administratif ERP. La
Section des relations avec le Congrès et des affaires juridiques a ***.
29
3.5.2
En plus de maintenir sa présence au Congrès et de cultiver des relations
avec les membres du Congrès et leur personnel, la Section devrait essayer d’être plus
proactive et visible dans ses interactions et collaborations quotidiennes avec les autres
sections de la mission. Tout en travaillant avec d’autres programmes, toutes les
stratégies de la Section devraient, avant tout, être élaborées en fonction des facteurs
qui guident et motivent les législateurs et les décideurs à Washington. L’ouverture et le
maintien des voies de communication avec les membres du Congrès est d’une
importance primordiale pour promouvoir les intérêts canadiens aux États-Unis. À cette
fin, le personnel de la Section devrait faire preuve d’une plus grande créativité dans les
efforts qu’il déploie pour s’adapter et avoir accès aux structures de pouvoir du Congrès.
3.5.3
La Section des relations avec le Congrès et des affaires juridiques est
également responsable de la production de rapports politiques sur certaines questions
domestiques. Ces rapports visant un large groupe de destinataires à l’AC et à la
mission, la Section devrait essayer d’élargir son analyse et son pronostic des
événements clés et des questions importantes, en gardant à l’esprit l’ensemble de ses
lecteurs et le mandat de la Section. La révision de ce mandat, au sein du Secrétariat,
serait une excellente occasion pour que la Section redéfinisse sa position dans
l’ambassade. En même temps, on devrait passer en revue l’ensemble des tâches de
l’adjoint et de l’agent ERP pour que tous les employés soient exposés à un large
éventail de dossiers et que leurs connaissances des complexités du Congrès et des
voies du pouvoir soient à jour. À cette fin, la direction de la Section devrait envisager de
jumeler les agents EC et ERP.
3.5.4
La base de données Congress Plus devrait être mise à jour
régulièrement, surtout étant donné que d’autres programmes de l’ambassade
entretiennent une interface régulière avec des membres du Congrès et leur personnel.
Pour éliminer le problème de la répétition l’information se trouvant déjà dans le système
ou de l’entrée de données erronées, c’est la Section des relations avec le Congrès et
des affaires juridiques qui devrait assurer le contrôle et la mise à jour de la base de
données Congress Plus. Le nombre de membres du personnel qui entre ou qui modifie
l’information devrait être limité aux fins de contrôle de la qualité, et les utilisateurs et les
personnes responsables de l’entrée de l’information devraient suivre une formation.
3.5.5
La Section devrait adopter une stratégie de représentation plus
active avec les membres du Congrès et leur personnel.
3.5.6
L’analyse et le pronostic des événements clés et des questions
primordiales faisant l’objet des rapports politiques de la Section
devraient être élargis.
3.5.7
Le rôle et les responsabilités de la Section devraient être examinés.
30
3.5.8
Les descriptions de poste et les fonctions des agents et des adjoints
ERP devraient être réévaluées.
3.5.9
L’information contenue dans Congress Plus devrait être mise à jour
régulièrement, et une formation devrait être offerte aux utilisateurs et
aux responsables de la mise à jour.
3.5.5
On a élaboré un programme actif et dynamique de sensibilisation du
Congrès, en consultation avec le CDM, les hauts fonctionnaires de la
mission et la haute direction et la Direction générale de l’Amérique
du Nord. La mise en œuvre a commencé en novembre 2006 et se
poursuit. Le programme est axé sur la sensibilisation, par le CDM et
le ministre (relations avec le Congrès, publiques et
intergouvernementales), exercée de façon très ciblée, centrée sur les
sujets de haute priorité, tels que l’IVHO et l’Afghanistan. Les cibles
sont identifiées en fonction de leur appartenance à des comités, de
leurs relations avec le Canada à l’échelon du district et de leur
influence. La sensibilisation active inclut la coordination stratégique
de visites provinciales, territoriales et parlementaires fréquentes.
3.5.6
En janvier 2007, sur la recommandation du ministre, RCAJ a
commencé à produire un rapport politique hebdomadaire à
l’intention de la haute direction de la mission. Après consultation
des hauts fonctionnaires de la Direction générale de l’Amérique du
Nord, ce document a été révisé et, à compter d’avril 2007, sa
diffusion a été élargie et inclut toutes les missions canadiennes aux
États-Unis et un large groupe de fonctionnaires à Ottawa ayant des
intérêts dans les questions politiques américaines. Des
représentants de la mission et des fonctionnaires du MAECI sont
régulièrement consultés quant au contenu, et leurs commentaires
ont toujours été positifs. De plus, RCAJ prépare des rapports
réguliers sur les développements législatifs clés pouvant intéresser
le Canada, et y contribue aussi. Ce type de rapport analyse les
possibilités législatives et les incidences potentielles et propose des
stratégies d’engagement/de réponse.
3.5.7
La Section a examiné son rôle et ses responsabilités avec soin afin
de s’assurer que les ressources sont dirigées vers les activités
hautement prioritaires. Pour appuyer cet objectif, on a mis en œuvre
un programme régulier de discussions stratégiques internes ainsi
que de discussions régulières avec les clients clés de la mission.
31
3.5.8
Comme il avait été suggéré, on a revu les descriptions de poste et
les responsabilités des agents et adjoints ERP afin qu’ils soient
exposés à un large éventail de dossiers; on a aussi déployé des
efforts pour que le personnel ERP participe plus activement aux
décisions de la Section.
3.5.9
Au début de l’automne 2006, on a lancé un programme de mise à
jour régulière de Congress Plus (avec la collaboration de RCAJ). On
a offert une formation au personnel de la mission et on l’offrira à
nouveau au personnel nouvellement arrivé en automne 2007. On a
souligné à nos collègues de la mission les avantages
organisationnels de mises à jour plus régulières et plus fréquentes
de Congress Plus.
32
PROGRAMMES ÉCONOMIQUE ET COMMERCIAL
4.1 Aperçu - Programme de politique économique et commerciale
4.1.1
Le Programme de politique économique et commerciale (EC) est très actif
et participe à un certain nombre de dossiers délicats et importants d’accès au marché
et de différends commerciaux dans la relation bilatérale entre le Canada et les
États-Unis, tels que le bois d’œuvre résineux, la maladie de la vache folle (ESB) et les
problèmes frontaliers liés aux améliorations à la sécurité après le 11 septembre. La
mission attend beaucoup du gouvernement, de l’Administration centrale et de la haute
direction. Au moment de la vérification, la Section avait beaucoup participé aux
négociations sur le bois d’œuvre résineux, ce qui avait alourdi encore plus la charge de
travail de la gestionnaire de programme. Les exigences de ces dossiers et le rythme
rapide des opérations se répercutent sur l’équipe : les agents travaillent de longues
heures, ***. Le programme est *** professionnel et productif, mais le coût humain est
considérable et ne pourra pas être maintenu à long terme.
4.1.2
Les ressources humaines du Programme sont composées d’une
gestionnaire de programme EX-03 (ministre conseillère), d’un gestionnaire adjoint du
programme EX-01, de six agents politiques du service extérieur EC (FS) du MAECI (1 x
FS-04, 4 x FS-03, 1 x FS-02), d’une personne occupant le poste de FS-03 d’Agriculture
Canada, d’une personne occupant le poste EX-01 de Finances Canada et d’un
conseiller principal en politique/agent de promotion des intérêts canadiens ERP
(LE-10). Un agent politique FS (FS-02), qui partage son temps entre les sections EC et
des relations avec le Congrès, est en détachement à la Section de l’environnement
jusqu’à 2008. Le programme est secondé par un adjoint principal au programme EC
(AS-01) et trois adjoints au programme ERP (LE-05).
4.1.3
Le Programme connaît quelques problèmes de gestion et de structure. La
planification stratégique est bien exécutée étant donné l’environnement réactif. Les
ressources sont généralement bien alignées sur les priorités, et il a une vision en place
pour aborder les nouvelles priorités émergentes. Aucune préoccupation majeure n’a
été observée dans les opérations du Programme, même si certains aspects mineurs
méritent d’être examinés et corrigés.
4.2 Gestion du Programme
4.2.1
Comme l’indiquait le rapport de vérification de juillet 2000, le poste de
gestionnaire de programmes (ministre conseillère) assume un contrôle excessif de la
Section. Dix membres du personnel continuent de relever directement de la GP et
couvrent un large éventail de sujets, malgré le fait que le dernier rapport de vérification
recommandait des changements dans ce domaine.***, l’étendue de contrôle actuelle
est encore trop vaste et trop exigeante. L’ajout de ressources humaines au Programme
(transfert au poste d’agent de politique des transports, ajout d’un poste au Programme
de perfectionnement du service extérieur [PPSE]) ne ferait qu’accroître la charge de
33
travail de supervision actuelle de la GP. Celle-ci est d’avis, comme l’avait indiqué le
rapport de vérification de 2000, que le personnel ne voudrait pas d’un niveau
additionnel de gestion, toutefois, les entrevues effectuées en 2006 avec le personnel
ont montré qu’il était favorable à l’idée d’avoir un meilleur accès à un gestionnaire,
lorsqu’il en a besoin.
4.2.2
En raison des grandes responsabilités et des priorités concurrentes de la
gestionnaire de programme, ***. Tous les membres du personnel de cette Section ont
mentionné les retards pour faire signer et approuver des documents et des demandes
de congés. Il semble que, contrairement à ce qu’on pourrait penser, on n’ait pas
délégué suffisamment de responsabilités à la gestionnaire de programme adjointe
(GPA) en ce qui concerne les activités quotidiennes (p. ex., elle n’a pas le droit de
signer ou d’approuver des documents à moins que la GP ne soit en congé ou en
voyage). La GP veut qu’on lui envoie une copie de tous les messages, ce qui crée une
quantité volumineuse de courriels dans sa boîte et contribue aux retards de ses
réponses. La GP a indiqué qu’elle préférait discuter des problèmes directement avec le
personnel, en raison du grand nombre de courriels qu’elle reçoit. Toutefois, elle n’est
pas souvent disponible, car elle doit assister à des réunions internes avec d’autres
clients de programmes de la mission et de clients externes. L’examen de son emploi du
temps montre qu’elle a souvent deux ou trois rendez-vous en même temps, ce qui lui
laisse peu de temps pour communiquer avec son personnel durant la journée.
4.2.3
La gestionnaire de programme a exprimé le souhait de faire plus de
travail de politique directe, mais pour ce faire elle devra déléguer des responsabilités
aux membres de son équipe. Elle pourrait assouplir un peu son emploi du temps en
modifiant les relations hiérarchiques et en déléguant plus de tâches à la GPA. Le poste
de gestionnaire de programme est analogue à celui de directeur général à l’AC et
devrait demeurer axé sur la gestion stratégique et sur les questions de haut niveau.
4.2.4
Le poste de gestionnaire de programme adjoint semble de nature
nominale. Ce poste est actuellement classifié comme étant de niveau EX-01, mais les
responsabilités de gestion et l’autorité qui lui sont associées doivent être améliorées.
Cette affectation est une occasion de *** pour le titulaire du poste, mais l’équipe de
vérification est d’avis que la portée des responsabilités actuelle n’est pas suffisante
pour justifier la classification EX-01. Cela étant dit, nous ne préconisons pas le
déclassement du poste, mais, au contraire, favorisons l’augmentation des
responsabilités et de l’autorité qui lui sont dévolues, afin de régler certaines des
difficultés, décrites plus haut, auxquelles le Programme doit faire face.
4.2.5
La gestionnaire de programme devrait revoir ses pratiques *** pour
s’assurer que sa gestion demeure stratégique, que son emploi du
temps lui permette de se rendre aux réunions de haut niveau, et
34
qu’elle ait du temps libre pour encadrer le personnel, selon les besoins.
4.2.6
L’ensemble du poste de gestionnaire de programme adjoint devrait
être révisé pour qu’il soutienne mieux le Programme, dans un rôle de
gestion.
4.2.5
La conclusion des négociations sur le bois d’œuvre résineux et le
retour de la GPA ont considérablement augmenté le temps dont
dispose la GP pour encadrer le personnel et pour s’occuper d’autres
responsabilités de gestion. Les questions soulevées dans le rapport
ont fait l’objet de discussions avec chacun des agents dans la
Section. Les pratiques *** de la GP ont été modifiées et seront
examinées régulièrement.
4.2.6
La gestionnaire de programme adjointe (GPA) EC est devenue chef
de l’unité de politique commerciale, assumant la responsabilité de
l’orientation stratégique et des opérations quotidiennes de l’unité,
ainsi que le recrutement, la gestion et l’évaluation des quatre agents
de politique commerciale (qui seront bientôt au nombre de cinq) qui
relèvent d’elle. À ce titre, elle exécute en fait les fonctions de GP
pour le groupe de politique commerciale, au sein du Programme EC.
Ces changements de ses responsabilités se sont produits
progressivement, aboutissant à la création officielle de l’unité le
1er avril 2007. Dans le même temps, elle a assumé un rôle moins actif
par rapport aux autres agents de la Section. Elle a conservé
certaines responsabilités dans la Section EC, telles que la
représentation des sections EC (et EAI) dans le cadre de la rédaction
du plan d’activités de la mission, et le remplacement de la GP
pendant ses absences. [Il se peut qu’il y ait d’autres changements au
rôle de chef de l’unité de politique commerciale/GPA une fois que
l’examen organisationnel du reste de la mission sera terminé.]
4.3 Planification stratégique
4.3.1
Le Programme fonctionne dans un environnement très réactif, répondant
aux priorités de l’heure. Cela veut dire que la planification est considérée avant tout
comme un outil tactique pour répondre aux problèmes qui se présentent. Les plans
stratégiques découlent des plans annuels de la mission et des documents de
l’ambassade, et incluent des questions actuelles et émergentes. On pourrait
entreprendre une planification plus stratégique pour établir une approche proactive afin
de recueillir des renseignements et de produire des rapports sur ces questions
actuelles et émergentes. Cela permettrait en outre d’établir des plans de travail pour les
35
agents, qui prévoiraient des repères établis à utiliser dans le processus de mesure du
rendement. La GPA a auparavant travaillé au cadre de gestion axé sur les résultats
dans un environnement politique. Il faudrait mettre à contribution ses compétences
dans ce domaine.
4.3.2
En 1992, lorsque le poste de ministre conseiller (Politique commerciale) a
été fusionné avec le poste de ministre conseiller (Politique économique), on a
redistribué les postes de politique commerciale pour que le nombre de membres du
personnel relevant directement du gestionnaire de programme soit égal à celui du
ministre conseiller, chef du programme commercial. À la suite de quoi, les dossiers de
politique communs (p. ex., frontière et transport) ont été répartis entre les deux
programmes.
4.3.3
Les questions touchant la frontière ont une grande incidence sur
l’économie canadienne. Le Programme de politique économique et commerciale
compte un agent qui se penche sur les questions frontalières et, en collaboration étroite
avec un agent de la Section commerciale, sur les questions touchant le transport. La
Section commerciale n’entreprend pas d’activités de promotion commerciale, mais,
comme l’indiquait le rapport de vérification de 2000, les activités de cet agent
comprennent la représentation, la défense des intérêts, le suivi des projets de loi
américains et les décisions politiques, la surveillance des médias et des reportages
américains et l’analyse et la présentation de rapports concernant les politiques et les
développements des relations bilatérales avec les États-Unis et à l’échelon international
sur le transport, autrement dit, un travail très proche de celui des agents de la Section
de politique économique et commerciale. En fait, le portefeuille actuel se concentre
beaucoup sur les questions frontalières. La majorité de l’interaction quotidienne de
l’agent se fait avec le personnel du Programme de politique économique et
commerciale. On pourrait retirer une plus grande valeur de ces postes en les
regroupant tous les deux dans la Section EC, compte tenu de la nature de ces postes
et de la synergie existante entre les deux postes en ce qui concerne les questions
communes concernant la frontière.
4.3.4
Une grande partie du champ de travail du Programme EC dépend des
activités du Congrès américain. En 2004, le Programme a partagé un de ses postes
avec le Programme des relations avec le Congrès pour établir un lien entre les
programmes et pour mieux expliquer au personnel EC la meilleure façon d’utiliser les
mécanismes de l’arène politique de Washington. Ce poste a ensuite été transféré à la
Section de l’environnement jusqu’à 2008 au moins. Toutefois, le Programme pourrait
bénéficier d’un poste d’agent additionnel compte tenu des pressions croissantes
exercées sur la Section et de l’importance croissante des dossiers touchant la frontière,
de la croissance du travail nécessité par la politique énergétique et de la nouvelle
tendance en faveur de l’adhésion des pays tiers aux accords de libre échange (ALE)
bilatéraux (les États-Unis négociant un accord de libre-échange avec la Corée en
même temps que le Canada). Il existe un nombre restreint de postes d’agent
commercial subalterne à l’étranger, et Washington serait un bon terrain de formation
36
pour un nouvel agent de politique venant de l’unité de politique de l’Administration
centrale. L’équipe de vérification est en faveur de l’ajout d’un poste d’agent de politique
subalterne (FS-02) au Programme.
4.3.5
Transfert du poste de conseiller (transports) du Programme
commercial au Programme de politique économique et commerciale.
4.3.6
Le Programme EC devrait présenter à l’AC une analyse des coûts et
avantages d’un poste d’agent de politique de niveau FS-02, qui se
concentrerait sur les nouvelles questions de politique (frontière,
politique énergétique, soutien des pays tiers pour les ALE).
4.3.5
Le conseiller aux transports a été transféré à la Section EC à
compter du 1er avril 2007.
4.3.6
On a demandé la création d’un poste PPSE par l’intermédiaire des
plans d’activités de la mission de Washington pour 2005-2006 et
pour 2006-2007, ainsi que dans le cadre de la stratégie commerciale
mondiale (SCM). À la suite du mémoire au Cabinet et des décisions
du Conseil du Trésor sur les SCM, le Secteur de la politique
commerciale a accepté, le 24 juillet 2007, d’affecter des ressources
suffisantes à la mission (par le biais du Secteur de l’Amérique du
Nord) pour créer un nouveau poste FS-01 dans l’unité de politique
commerciale de la Section EC. Nous collaborons actuellement avec
la Direction des affectations et de la gestion des bassins communs
(HFP) pour créer le poste et entreprendre un processus de sélection
pour nous doter d’un nouvel agent ***.
4.4 Opérations
4.4.1
L’efficacité et la gestion de la Section pourraient être améliorées en
répartissant les agents dans des petites équipes par section ou questions d’intérêt
(questions frontalières, questions agricoles, politique économique et commerciale,
finances et énergie). Certaines de ces équipes pourraient relever de la gestionnaire de
programme adjointe. Cela permettrait à tout le moins de réduire le nombre d’agents qui
relèvent directement de la gestionnaire de programme, en le faisant passer de dix à
cinq.
4.4.2
Le Programme est actif, mais ne compte qu’un seul poste d’adjoint pour
trois agents. D’habitude, le ratio devrait être de 1 pour 2; toutefois, les adjoints du
37
Programme ont dit ne pas être occupés. Il semble que le Programme utilise un modèle
historique selon lequel les adjoints remplissent les fonctions de secrétaire, exécutant
des tâches administratives ou logistiques ordinaires. Les agents ne leur confient pas de
travail, estimant qu’ils ne seraient pas qualifiés ou ne pourraient pas les aider. En fait,
les adjoints ont la possibilité de jouer un plus grand rôle à valeur ajoutée, en faisant des
recherches ou d’autres tâches qui allégeraient la charge de travail des agents.
4.4.3
L’adjointe au programme principale relève de la gestionnaire de
programme et de la gestionnaire de programme adjointe. L’un des deux autres adjoints
assume la responsabilité de la gestion du budget du Programme. En raison de son rôle
et de sa position de proximité avec l’équipe de gestion, l’adjointe principale assure
d’habitude la gestion des budgets. Étant donné qu’il existe une structure similaire dans
le Programme commercial, les deux programmes pourraient envisager de partager un
poste de services communs en ce concerne les tâches liées au budget ou d’autres
tâches administratives communes. (Voir le point 4.11.2)
4.4.4
Il y a aussi un avantage à mettre en place un système de soutien pour
que les adjoints et les agents puissent prendre des congés en disposant d’une certaine
liberté. Dans l’ensemble, le système des adjoints marche bien, toutefois, on
recommande la création d’une structure de sous-unité qui profitera aussi bien aux
adjoints qu’aux agents. Le travail est souvent exécuté en cloisonmement, et personne
n’est disponible pour prendre la relève d’un dossier en cas d’absence de l’employé
responsable. Par conséquent, à plusieurs reprises, on a dû joindre les employés
pendant leurs vacances et on leur a demandé de garder le contact avec le bureau
lorsqu’ils sont en congé.
Certificats de garantie santé de la viande
4.4.5
La Section de l’agriculture du Programme de politique commerciale et
économique se trouve à fournir des services de certificats de garantie santé aux
exportateurs canadiens de viande dont l’expédition est détenue aux entrepôts
d’inspection du ministère de l’Agriculture américain (USDA). D’habitude, il y a deux
demandes par semaine lorsque les expéditions sont détenues parce que le certificat de
santé qui les accompagne a été mal rempli par l’exportateur. Pour lever la détention,
l’USDA exige que l’exportateur émette un nouveau certificat corrigé. La mission garantit
officiellement que l’entreprise émettra un nouveau certificat dans les plus brefs délais
et, dès réception de cette garantie, le service de sécurité sanitaire des aliments, le Food
Safety and Inspection Service (FSIS) libère le chargement. Le commerce frontalier des
produits de viande est assez important, et ce service est d’un grand secours aux
exportateurs de viande canadiens dont le contrôle administratif laisse à désirer. Cela
étant dit, le service ne semble pas cadrer très bien avec le mandat du Programme
économique et politique. Ce serait plus approprié que cette tâche soit confiée au
Programme commercial, dans le cadre de son service de « dépannage » de base. Les
garanties santé des viandes étant fournies régulièrement, cela laisse à penser que le
problème est plus grand. Le FSIS entretient une *** relation de travail avec son
38
homologue canadien, l’Agence canadienne d’inspection des aliments (ACIA). Il serait
plus approprié que l’ACIA collabore avec le FSIS pour trouver un système d’inspection
commun qui permettrait aux chargements de produits de viande de passer la frontière
plus facilement. Il serait très utile pour le Programme si le ministère de l’Agriculture et
de l’Agroalimentaire (AAC) ou l’ACIA lançaient un programme de formation à l’intention
des exportateurs de viande et affichaient un guide sur le Web pour expliquer la bonne
façon de remplir les documents requis.
4.4.6
Il faudrait créer un certain nombre de sous-unités dans la Section
pour réduire l’étendue de contrôle et regrouper les agents travaillant
sur des dossiers similaires.
4.4.7
Le Programme devrait examiner les responsabilités des adjoints
pour déterminer s’il est possible de les améliorer afin d’ajouter de la
valeur au Programme.
4.4.8
À court terme, le programme devrait confier la responsabilité du
budget à l’adjoint au programme principal. À long terme, le
Programme devrait explorer la création d’un poste de soutien aux
services communs à partager avec le Programme commercial (voir la
recommandation 4.11.10).
4.4.9
La mission devrait tenir des discussions avec l’USDA, le FSIS, l’AAC
et l’ACIA pour trouver de nouvelles façons de délivrer les certificats
de garantie santé pour la viande.
4.4.6
Pour donner un caractère officiel à ce qui se produit déjà dans la
pratique, on créera une sous-unité de politique commerciale sous la
direction du GPA. Elle comptera quatre agents (commerce des
marchandises; services; investissement et questions de PI;
agriculture) et peut-être aussi un poste de politique commerciale
PPSE. Les autres sous-unités continuent à travailler sans formalité,
en veillant à ce que tous les agents aient un remplaçant durant leurs
absences. L’unité de politique commerciale a été officiellement créée
le 1er avril 2007.
4.4.7
Cette question a été soulevée avec les superviseurs des adjoints et
avec les adjoints eux-mêmes. Toutefois, même si ce n’était pas le
cas au moment de la visite de vérification, les adjoints sont en
général fort occupés en raison des visites et des autres activités. La
39
GP et le GPA ont poursuivi leurs plans, dont ils avaient discutés avec
l’équipe de vérification, pour créer un poste de recherche au sein de
la Section, en rehaussant un des postes des adjoints. Les
responsabilités du poste d’adjoint ont fait l’objet d’un examen
profond, faisant intervenir toute la Section, qui s’est terminé en mars
2007.
4.4.8
La responsabilité du budget est maintenant partagée avec le
Programme commercial, et, étant donné les changements de
personnel, l’adjoint au programme principal participe maintenant au
processus budgétaire.
4.4.9
La mission a discuté de ce sujet avec l’ACIA. Toutefois, étant donné
qu’il s’agit du système que le FSIS a établi avec toutes les missions
étrangères à Washington, et étant donné le peu de ressources que le
système actuel requiert pour que le secteur en tire des avantages
importants, aucun changement n’est prévu dans l’immédiat.
4.4.10
D’autres questions administratives communes qui ont une incidence sur le
Programme de politique commerciale sont traitées à la section 4.11 de ce rapport.
4.5 Aperçu - Programme commercial
4.5.1
Le Programme commercial permanent a des responsabilités nationales à
l’égard de la surveillance et de la présentation de rapports concernant la politique de
science et technologie (S-T), les relations avec les institutions financières
internationales (Banque mondiale, Banque interaméricaine de développement),
l’Agence spatiale canadienne et les questions de politique, telles que les contrôles
d’exportation et la politique de transport (voir le point 4.3.3 et la recommandation 4.3.5).
Le Programme compte aussi une sous-unité ayant des responsabilités régionales en ce
qui concerne l’expansion des affaires internationales (EAI) à Washington, en Virginie,
au Delaware, au Maryland et dans le Sud-Est de la Pennsylvanie; toutefois, la plupart
de ses activités et de ses intérêts sont concentrés dans la ceinture périphérique de
Washington. Le personnel du Programme consacre environ 62 % de son temps à la
promotion des exportations, 15 % aux investissements, 10 % aux sciences et
technologies et 13 % aux questions de politique et d’accès au marché.
4.5.2
L’équipe est composée d’un groupe de personnes ***, qui travaillent ***
ensemble et qui contribuent à réaliser les objectifs de développement commercial du
Canada. Le Programme compte un total de 18 postes – le gestionnaire du programme
commercial, dix agents et sept postes d’adjoint. Les postes ayant des responsabilités
« nationales », qui relèvent du gestionnaire de programme EC (EX-02, ministre
conseiller), comprennent un conseiller EC pour les S-T (FS-04), un conseiller EC pour
le transport (FS-03), le bureau de l’Agence spatiale canadienne (1 agent EC et 1 adjoint
40
LE-05) et l’agent des relations avec les institutions financières internationales (1
délégué commercial LE-09 et 1 adjoint au programme LE-06), ainsi que la Section
« régionale » d’expansion des affaires internationales. Le Programme commercial reçoit
en plus le soutien de deux adjoints au programme principaux ERP (LE-06) et de trois
adjoints au programme ERP (LE-05).
4.5.3
La Section régionale d’EAI est dirigée par un délégué commercial EC
(FS-04), qui est en fait le délégué commercial principal de la mission pour la région
médio-atlantique des États-Unis, qui porte le titre de conseiller (Commerce) et, en
l’absence du gestionnaire du programme, assure la gestion de la Section commerciale.
Son équipe comprend deux délégués commerciaux subalternes EC (FS-02 et FS-01) et
trois délégués commerciaux ERP (LE-09).
4.5.4
Pour l’exercice 2005-2006, le budget comprenait 35 000 $ pour les
voyages, 25 000 $ pour l’accueil et 70 250 $ pour le Fonds pour services aux clients
(FSC). Il y a en plus un budget supplémentaire de 142 400 $ pour l’Initiative de
représentation accrue (IRA). Le Programme semble très bien financé et, étant donné le
nombre d’activités dans le plan d’EAI qui ne correspondent pas à des priorités
exprimées, il y aura un excédent de fonds dans le système.
4.5.5
Le Programme compte sur de bonnes ressources, aussi bien au chapitre
du personnel que des finances. À l’inverse du Programme de politique économique et
commerciale, le Programme commercial ne semble pas avoir une trop lourde charge de
travail. De temps en temps, certains secteurs sont plus actifs, mais le rythme général
est plutôt lent. Le Programme ne participe pas directement aux dossiers bilatéraux
majeurs, qui sont d’une importance primordiale à la mission (par exemple, les contrôles
aux frontières, l’ESB et le bois d’œuvre résineux), à l’exception des contrôles à
l’exportation, et n’attire pas l’attention, laissé à elle-même par la haute direction de la
mission. Comme il n’y a pas eu de mission d’Équipe Canada au cours des deux
dernières années, ni de mission principale dirigée par un premier ministre, les
ressources du programme sont rarement destinées à l’organisation de visites au plan
politique et à d’autres tâches logistiques, comme c’est le cas dans d’autres missions. Le
Programme fonctionne fort bien dans son créneau, mais il doit adopter une attitude plus
proactive dans les efforts qu’il déploie.
4.6.1
Le Programme est dirigé par un gestionnaire de programme commercial
(GPC), qui possède une vaste expérience. ***.
4.6.2
***. Le poste de GPCA (conseiller [Commerce]) a évolué durant les deux
dernières années, à mesure que l’IRA a été introduite. Ce poste assume la
responsabilité du mandat régional d’EAI et compte huit membres du personnel qui
relèvent directement de lui. Il semble, toutefois, que le poste fonctionne encore comme
le « chef de section » précédent duquel il avait évolué. Le poste n’a aucune
41
responsabilité véritable pour les budgets ou la planification de l’EAI. En outre, il semble
qu’il n’y ait pas de séparation claire entre les responsabilités du gestionnaire de
programme et celles de l’adjoint. Il arrive qu’il y ait des cas de gestion croisée et que
l’un des gestionnaires assume que l’autre s’occupe de la situation, et vice-versa. Les
rôles du gestionnaire de programme et du GPCA devraient être clarifiés.
4.6.3
Le gestionnaire du programme est le seul membre de la Section à faire
régulièrement de longues heures de travail, tous les autres membres réussissent à
trouver un équilibre entre leur travail et leur vie personnelle. Le GP devrait déléguer
plus de responsabilités au GPCA (conseiller [Commerce]) afin de renforcer l’aspect de
supervision de ce poste et d’alléger une partie des exigences de son propre poste.
4.6.4
Il existe des contradictions dans la classification des gestionnaires de
programme adjoints du Programme de politique économique et commerciale et du
Programme commercial. Le GPA du Programme de politique économique et
commerciale est classifié au niveau EX-01, mais n’a pas de rôle de supervision directe
et assume très peu de responsabilités de gestion. Le GPA du Programme commercial
(FS-4) supervise huit membres du personnel qui relèvent directement de lui, assume
des responsabilités de gestion et a un grand budget et un vaste territoire géographique.
La classification et les descriptions de travail des deux postes de GPA doivent être
révisées par souci de cohérence.
4.6.5
***. Un bon exemple serait d’encadrer leurs subordonnées. Il y a deux
agents ***, en plus d’un certain nombre de nouveaux adjoints au programme et un
nouveau conseiller S-T. Dans l’ensemble, ces personnes n’ont aucun encadrement de
la part des gestionnaires, à moins qu’elles en fassent la demande expresse. Il est
important d’augmenter l’encadrement pour que les agents puissent acquérir les
compétences nécessaires pour devenir *** délégués commerciaux. L’encadrement
aiderait aussi l’équipe de gestion à communiquer sa vision du programme au
personnel.
4.6.6
L’examen des services fournis montre un faible volume de demandes, ce
qui indique que le personnel du programme doit être plus proactif pour générer des
occasions et les communiquer aux clients potentiels. Le personnel doit déployer un plus
grand effort pour repérer les occasions d’affaires, pour promouvoir les capacités et les
avantages canadiens auprès des relations locales et pour collaborer avec les
partenaires et les clients au Canada en vue de tirer parti de ces occasions. Pour
améliorer leur efficacité, les agents doivent établir une feuille de route plus détaillée
montrant les moyens qu’ils emploieront pour réaliser leurs plans annuels, y compris les
stratégies de visite et d’accueil.
4.6.7
Les responsabilités du gestionnaire de programme adjoint doivent
être révisées pour veiller à ce que le poste puisse assurer la gestion
42
de la Section d’EAI de façon efficace et soutenir les efforts du
Programme commercial, selon les besoins. La classification de ce
poste doit également être révisée.
4.6.8
Le gestionnaire de programme et le gestionnaire de programme
adjoint devraient veiller à se libérer régulièrement pour encadrer le
personnel, notamment pour accompagner les agents subalternes
dans leurs visites.
4.6.9
Le gestionnaire de programme et le gestionnaire de programme
adjoint devraient élaborer une stratégie pour que le programme soit
plus proactif et créatif dans son approche à la communication des
occasions d’affaires aux entreprises canadiennes.
4.6.7
Recommandation mise en œuvre. Les responsabilités du conseiller
(Commerce) ont été révisées et mises en pratique le
1er septembre 2006. L’examen du changement de la classification du
poste de FS-04 à EX-01 fait partie de la réorganisation majeure de
l’ensemble de la mission, qui a été proposée et qui fait l’objet d’un
examen. Le conseiller (Commerce) est en fait le délégué commercial
principal du programme d’EAI pour la région médio-atlantique des
États-Unis de la mission. Le conseiller (Commerce) :
- a assumé toutes les responsabilités pour le budget et la
planification du programme d’EAI dans la région médioatlantique;
- a clairement indiqué aux membres de son personnel d’EAI
qu’ils relèvent de lui et que c’est uniquement pendant ses
absences ou dans des circonstances inhabituelles qu’ils
doivent consulter le gestionnaire de programme;
- rencontre ses agents toutes les semaines pour passer en
revue les opérations et la planification;
- a représenté la Section commerciale de la mission aux
réunions de planification régionales des partenaires DCP/IRA
tenues à Philadelphie en décembre 2006;
- participera aux réunions des DCP/IRA américaines à Ottawa
en janvier-février 2007 (en plus du gestionnaire de
programme).
4.6.8
Recommandation mise en œuvre. À compter de septembre 2006, les
sections ont été réorganisées pour offrir davantage d’occasions
d’échange et de rétroaction aux agents; les réunions de tout le
43
personnel (18 personnes) tenues toutes les deux semaines ont été
remplacées par ce qui suit :
-pour le gestionnaire de programme, des réunions
hebdomadaires individuelles avec chacun de ses subordonnés
directs (conseillers pour les S-T/Agence
spatiale/Transport/Commerce et délégué commercial [BLIFI]);
-pour le conseiller (Commerce), des réunions hebdomadaires
en groupe avec les agents (5 subordonnés directs);
-des réunions mensuelles en groupe pour tous les adjoints
avec le gestionnaire de programme et le conseiller
(Commerce);
-des réunions occasionnelles de tout le personnel (une par
trimestre, d’une heure au maximum).
Le conseiller (Commerce) a assumé un plus grand rôle
d’encadrement des deux EC ***, il a notamment entrepris de les
accompagner durant leurs visites et de réviser en profondeur les
responsabilités du poste de l’un des deux agents.
4.6.9
En cours. Les gestionnaires de la Section commerciale ont discuté
avec l’Administration centrale des questions liées au recrutement,
au Canada, d’exportateurs potentiels dans leur territoire et cherchent
activement des moyens de faire participer les bureaux régionaux et
de tirer parti de leur proximité et de leurs connaissances des
entreprises locales. Les récentes missions commerciales ont mis à
contribution les associations d’affaires canadiennes pour
communiquer les occasions d’affaires dans la région médioatlantique. La Section produit un bulletin d’investissements et
d’innovations destiné aux grandes sociétés établies dans son
territoire et entend élargir sa liste de distribution. De plus, les
gestionnaires cherchent des moyens de repérer avec plus
d’exactitude les entreprises canadiennes ayant des intérêts dans
leur territoire, selon les inscriptions dans le système de délégué
commercial virtuel.
4.7 Planification stratégique
4.7.1
La mise en œuvre de l’Initiative de représentation accrue n’a pas eu
d’incidence sur les priorités du Programme. En l’absence d’une stratégie commerciale
pour le marché américain, chaque mission continue d’élaborer son propre plan pour
son propre territoire. Tous les agents du programme participent à un exercice de
planification annuelle qui produit un plan d’EAI complet pour leur territoire. L’examen de
ce plan montre un grand éventail d’activités variées. Il semble qu’il n’y ait pas de
domaines prioritaires, étant donné que les activités sont planifiées et financées pour
une large gamme de secteurs industriels.
44
4.7.2
Le paysage économique de la région de la capitale semble centré sur les
domaines des technologies de l’information et des communications (TIC), la défense,
l’édition et les services financiers/capital-risque. En dehors de Washington, il y a une
forte concentration sur les secteurs des sciences et technologies, y compris la
recherche et le développement (R-D) en biotechnologie et d’autres secteurs de la
santé. Non seulement les activités de la Section ne s’alignent pas très étroitement sur
ces thèmes, mais en plus, le plan stratégique bien financé et varié indique que le
Programme pourrait disposer d’un excédent de fonds et participer à des activités
extérieures. Par exemple, bien que les allocations du Fonds pour services aux clients
destinées à la commercialisation de l’éducation et aux secteurs culturels aient été
interrompues en 2005, le Programme commercial a affecté des fonds à d’autres
programmes de la mission qui appuient ces dossiers. Il ne s’agit pas de secteurs
prioritaires, et les fonds ne devraient être affectés que s’il y a la possibilité de mettre à
contribution et d’appuyer des initiatives clés du programme. En outre, le compte rendu
de la journée de réflexion de décembre 2005 indique que l’équipe était d’avis qu’elle
acceptait beaucoup trop d’activités et n’en assurait pas un suivi suffisant. Il faut
surveiller cette situation de près.
4.7.3
Le Programme compte actuellement un agent qui se consacre
exclusivement aux TIC et un autre à l’acquisition de matériel de défense. D’autres
missions permanentes à Washington ont un personnel plus nombreux affecté aux
dossiers des TIC (p. ex., l’Australie compte cinq agents qui se consacrent uniquement
aux TIC). Deux agents dans notre mission sont affectés à ce qu’on pourrait considérer
comme des « secteurs traditionnels » (agriculture et matériaux de construction), qui
pourraient être traités différemment, ce qui permettrait de réorienter les priorités.
4.7.4
La mission a soumis une étude de cas pour créer un poste d’agent de
promotion de la technologie (APT) afin d’aider le Canada à saisir des occasions dans
les dossiers des TIC et de R-D. Le conseiller aux affaires scientifiques et
technologiques et l’agent des investissements n’ont pas la capacité d’entreprendre ce
travail, mais pourraient jouer un rôle clé pour appuyer le travail de l’APT. Il existe des
données suffisantes pour appuyer la demande de ce type de ressources présentée par
la mission; toutefois, étant donné le manque de concentration des ressources actuelles,
l’équipe de vérification ne peut pas appuyer l’ajout d’un tel agent à ce Programme.
Nous conseillons plutôt de modifier le profil de l’un des postes actuels affectés aux
questions non prioritaires pour qu’il couvre ces fonctions critiques.
4.7.5
Le consulat à Philadelphie, qui relève de Washington, a son propre
exercice de planification d’EAI et connaît un chevauchement considérable dans certains
secteurs avec la mission centrale (aliments et boissons, technologie de l’information et
bio-industries). La distance de transport étant courte, les ressources pourraient être
déployées plus efficacement si on intégrait la planification et réduisait le
chevauchement sectoriel. Les agents de chaque mission devraient assumer la pleine
responsabilité d’un secteur donné et couvrir tout le territoire, se réunissant
45
régulièrement avec les autres missions pour comparer leurs réalisations et regrouper
leurs efforts.
4.7.6
Le Programme utilise les adjoints au délégué commercial (ADC) comme
secrétaires. L’examen de leurs tâches a révélé qu’une grande partie de leur temps est
consacré à des travaux administratifs et logistiques. Comme c’est le cas d’autres
programmes commerciaux dans d’autres parties du monde, on pourrait ajouter de la
valeur au Programme en confiant aux adjoints des travaux des secteurs dont la priorité
est faible.
4.7.7
Le Programme devrait examiner ses secteurs prioritaires et ses
marchés émergents, et établir un plan d’EAI qui soit plus centré. Cet
examen devrait également inclure le bureau de Philadelphie.
4.7.8
Le Programme devrait entreprendre une révision de la distribution
des secteurs au sein de l’équipe à Washington et à Philadelphie, en y
incluant les adjoints au délégué commercial auxquels on pourrait
confier la gestion des secteurs à faible priorité.
4.7.9
La création d’un poste d’agent de promotion de la technologie (APT)
devrait être encouragée à l’intérieur de l’enveloppe de ressources
actuelle du programme.
4.7.7
Recommandation mise en œuvre. À nouveau, étant donné que le
gestionnaire de mission a passé *** à la mission, étant donné les
connaissances que le conseiller (Commerce) a du territoire et
compte tenu de la vérification, les priorités de d’EAI de la mission
ont été considérablement réorientées en septembre 2006 pour mieux
refléter et cerner les occasions en évolution dans le territoire
d’accréditation:
-La sécurité et la santé (TI santé/dispositifs
médicaux/biotechnologie) ont été désignées comme de
nouveaux secteurs prioritaires, au même rang que les priorités
actuelles des secteurs aérospatial, de la défense et des TIC (la
mission compte donc maintenant quatre secteurs prioritaires)
-Le transport urbain, l’environnement et les biens de
consommation sont considérés comme étant des secteurs
réactifs seulement
46
-La responsabilité pour le secteur agroalimentaire pour toute
la région médio-atlantique a été transférée au consulat à
Philadelphie
-L’augmentation de la couverture du secteur TIC florissant
découlera des composantes TIC des secteurs de la sécurité et
de la santé, qui sont maintenant couverts par les agents
responsables de ces deux secteurs, en plus de la couverture
TIC du secteur dans son ensemble par un troisième agent.
-Le plan d’EAI 2007-2008 dont la rédaction est en cours reflète
cette réorientation sectorielle
4.7.8
Recommandation mise en œuvre. Les discussions entre le
gestionnaire de programme et le consul/DCP à Philadelphie sur les
domaines respectifs de concentrations et de priorités sectorielles
ont abouti à ce que Philadelphie assume la responsabilité du secteur
de l’agroalimentaire pour toute la région médio-atlantique, libérant
ainsi les ressources de la mission qui les consacrera à des activités
de haute priorité dans la région du District de Columbia, en tirant
parti de : a) l’identification par Philadelphie du secteur
agroalimentaire comme étant une priorité dans son territoire
immédiat et b) l’expérience sectorielle étendue du délégué
commercial du secteur de l’agroalimentaire de Philadelphie.
D’autres secteurs prioritaires à Philadelphie ont fait l’objet d’un
examen de la part du gestionnaire de programme et de Philadelphie,
qui sont arrivés à la conclusion que ce qui reste de la concentration
de Philadelphie sur les secteurs des sciences de la vie et de TIC est
approprié. Il a également été déterminé qu’il y avait suffisamment
d’occasions distinctes de TIC dans les régions de Philadelphie et du
District de Columbia pour que chaque bureau puisse avoir un agent
qui se consacre exclusivement au secteur prioritaire des TIC.
(Voir également la réponse 4.8.14 concernant les adjoints.)
4.7.9
Recommandation mise en œuvre. Même si la Section commerciale
était prête à réaffecter les ressources internes, au besoin, pour créer
un poste d’agent de partenariat de technologie, étant donné
l’importance de ce rôle dans la région du D.C. riche en technologie,
la demande faite à Ottawa pour obtenir des ressources
additionnelles afin de doter ce poste du personnel ERP nécessaire a
finalement été fructueuse en septembre 2006; on y allouera des
fonds de l’IRA jusqu’en mars 2008. Grâce à cela, le gestionnaire de
programme a pu réorienter les secteurs prioritaires pour les
concentrer sur des occasions plus prometteuses, tout en pouvant
47
compter sur un agent de partenariat de technologie qui entreprendra
des travaux critiques avec les instituts de recherche et les
entreprises de technologie de la région du D.C.
La région du D.C. étant un grand bénéficiaire des fonds de recherche
fédéraux ***, les possibilités d’établir des partenariats de technologie
pourraient être davantage « en amont » que dans les autres missions
aux États-Unis. C’est pourquoi l’agent de partenariat de technologie
relèvera du conseiller aux affaires scientifiques et technologiques
(CST), mais travaillera en collaboration étroite avec les délégués
commerciaux des secteurs et des investissements du Programme
d’EAI. La mission a activement cherché un agent de partenariat de
technologie ERP (et non EC), pour la première fois aux États-Unis,
afin de compléter, du côté américain, les connaissances du CST sur
la scène des recherches au Canada.
4.8 Opérations
4.8.1
Une fois l’examen des secteurs terminé et les nouvelles priorités établies,
il sera important d’élaborer officiellement les plans des secteurs. Même si les
responsabilités et les objectifs ont été établis pour chaque délégué commercial, il faut
créer des plans de travail individuels pour chaque secteur prioritaire. Ces plans, qui
seront axés sur l’établissement des objectifs, des activités et des résultats prévus,
aideront les délégués commerciaux à mieux atteindre les cibles en liant les dépenses
des activités, des visites et de l’accueil aux résultats recherchés par le Programme. Le
Programme a effectué beaucoup de travail concernant l’initiative MARCUS (mesure du
rendement et des résultats par le Canada aux États-Unis) pour l’aider à définir les
cibles. L’inclusion d’une approche de sensibilisation et de visites dans le cadre de la
stratégie sectorielle et du plan de travail de chaque agent ajouterait l’élément tactique,
permettant ainsi au Programme d’utiliser ses ressources avec une efficacité accrue et
d’atteindre les cibles indiquées en détail dans MARCUS. Certains agents de la Section
préparent déjà le terrain des plans de travail des secteurs dans le cadre de leur
exercice annuel d’établissement des objectifs du Programme de gestion du rendement.
Les plans de travail permettront aussi d’établir une structure d’encadrement et
ajouteront de la valeur aux ententes de gestion du rendement.
4.8.2
Le Programme a un InfoCentre et utilise TRIO, le système de gestion des
relations avec les clients du MAECI, pour assurer le suivi des demandes, depuis
octobre 2005. Les données du suivi révèlent que l’équipe d’EAI à Washington reçoit en
moyenne 50 demandes de services par mois de clients canadiens. Elles concernent
surtout les secteurs de la technologie de pointe, de la fabrication de pointe et des
marchés publics. Certains délégués commerciaux ont dit avoir reçu seulement 2 à
3 demandes de services par mois. Ce faible niveau d’activités devrait libérer
suffisamment de temps pour faire des visites et développer le marché, et établir des
48
réseaux de façon proactive. Toutefois, il n’apparaît pas clairement que les activités
entreprises actuellement donnent lieu à une augmentation des renseignements sur le
marché ou des occasions pour les clients canadiens. Lorsqu’on répond à une demande
de services de contacts clés, il semble que la tendance consiste à envoyer de grandes
listes non validées, générées par les bases de données. ***. L’InfoCentre devrait
travailler plus étroitement avec les agents et les adjoints lorsqu’il reçoit des demandes,
même s’il s’agit d’informations générales. Les agents devraient aussi pouvoir examiner
toutes les demandes dans leurs secteurs. Pratiquement aucune occasion d’affaires ne
découle d’outils tels que le COAI (Centre des occasions d’affaires internationales).
4.8.3
L’InfoCentre devrait filtrer les demandes concernant le commerce, gérer
l’information et coordonner les procédures internes du Programme commercial. Il a été
créé comme un guichet unique pour offrir des services aux clients externes et internes.
Les responsabilités des champions de l’InfoCentre et de TRIO devraient être
combinées. Actuellement, l’InfoCentre n’offre pas de services à Philadelphie. Compte
tenu du faible achalandage entre les missions canadiennes aux États-Unis, il serait
judicieux de créer un seul InfoCentre pour toutes les missions. Cela permettrait
d’améliorer les opérations et d’offrir aux clients des services centralisés et plus
efficaces. Si cela se produit, la mission pourrait encore bénéficier du fait d’avoir une
unité de services communs. (Voir le point 4.11.2).
4.8.4
Le Programme est devenu un centre d’expertise de l’utilisation de TRIO.
En fait, la championne de TRIO fournit des « pratiques exemplaires » qui sont utilisées
par d’autres missions. Elle a été envoyée en Chine pour y former le personnel sur
l’utilisation de l’application. Cela étant dit, le Programme devrait tenter d’augmenter son
apport au système à mesure qu’augmentent les activités de ses clients. L’efficacité du
Programme est entravée par la division actuelle des responsabilités de TRIO et de
l’InfoCentre qui sont confiées à deux personnes. Ces systèmes et rôles devraient être,
de préférence, interreliés de façon à mieux surveiller le flux de travail et optimiser leur
utilisation.
4.8.5
Le Programme compte un grand nombre de postes d’adjoints au délégué
commercial par rapport à sa charge de travail (sept postes d’adjoints). La Section de
politique économique et commerciale a une plus grande charge de travail, mais moins
d’adjoints. Le Programme commercial pourrait envisager de transférer un poste
d’adjoint au Programme de politique économique et commerciale, ainsi que le poste
d’agent à la politique des transports (voir le point 4.3.3).
4.8.6
Le Programme commercial bénéficierait aussi de la réduction du
cloisonnement des tâches des adjoints. Certains postes d’adjoints sont protégés ou
sont considérés comme étant des postes de spécialistes et n’ont pas de responsabilités
qui se conforment aux principes de la nouvelle approche. L’adjoint à l’Agence spatiale
canadienne seconde un seul agent. Le Programme devrait entamer des discussions
avec l’Agence pour déterminer si cette ressource pourrait être utilisée plus
efficacement. Aucun des postes d’adjoints n’a de responsabilités sectorielles, et les
49
adjoints ne semblent pas en général travailler en collaboration étroite avec les agents
qu’ils secondent aux dossiers de ces derniers, ne font pas de recherches et
n’interagissent pas avec les clients. Au contraire, nous constatons qu’il y a en place un
modèle très dépassé selon lequel les adjoints remplissent les fonctions de secrétaires
et exécutent des tâches administratives et logistiques courantes.
4.8.7
Un certain nombre de membres du personnel ***, mais sont au rang des
adjoints. Toutefois, ce sont les exigences opérationnelles qui devraient dicter la
classification des postes, et non les titulaires. Un certain nombre de postes d’adjoints
sont de niveau LE-06, ce qui est au-dessus de la norme des programmes d’EAI. Les
postes d’adjoint au délégué commercial principal et de gestionnaire de l’InfoCentre/de
l’Unité des services communs et de champion TRIO devraient être classifiés au niveau
LE-06. Le Programme devrait effectuer un examen des responsabilités de ces postes et
déclasser ceux qui font l’objet d’une surclassification.
4.8.8
Le Programme est relativement grand et, compte tenu des rôles
spécialisés de certains postes, il existe des cloisonnements. On organise régulièrement
des réunions de l’équipe pour discuter des plans, de leur mise en œuvre et des
opérations courantes, mais celles-ci sont présidées par le gestionnaire de programme
et comprennent à la fois les agents de politique spécialisés dans les enjeux nationaux
et la Section d’EAI axée sur les enjeux régionaux. Le gestionnaire de programme
adjoint ne tient pas de réunion pour la Section d’EAI régionale, mais il faudrait
l’encourager à le faire. Le consulat de Philadelphie ne participe pas aux réunions de
Washington pour le moment; mais il faudrait l’inclure pour créer de meilleurs liens entre
les bureaux (voir le point 4.7.5). Il y a en place une pratique selon laquelle un agent de
chaque Programme participe aux réunions d’équipe d’un autre Programme et aux
réunions horizontales de groupes de travail. Ce n’était pas facile de déterminer si ces
agents faisaient un compte rendu à leurs unités des réunions auxquelles ils assistaient
pour leur faire part de leurs observations. Il est important qu’ils le fassent afin de tirer le
plus grand parti possible de leur participation aux réunions des autres unités.
4.8.9
Le programme devrait élaborer des plans de travail individuels par
secteur prioritaire, qui indiquent les objectifs et les résultats
escomptés.
4.8.10
Les plans de travail devraient tous avoir une stratégie de
sensibilisation/visites, notamment un plan d’accueil qui précise la
raison pour laquelle les contacts sont ciblés et leur lien avec les
objectifs.
4.8.11
Les pratiques de l’InfoCentre devraient faire l’objet d’un examen
pour s’assurer qu’elles fournissent la meilleure valeur possible au
50
Programme. Le Programme devrait créer une stratégie pour
améliorer son approche similaire à celle de l’InfoCentre visant à
traiter les communications reçues et envoyées pour faire un suivi
efficace et s’occuper de toutes les demandes d’expansion des
affaires, et veiller au respect des normes de service.
4.8.12
Les rôles du champion TRIO et de l’InfoCentre devraient être
combinés.
4.8.13
L’InfoCentre devrait aussi couvrir Philadelphie. On devrait envisager
d’inclure également d’autres missions aux États-Unis.
4.8.14
Le nombre de postes d’adjoints dans le Programme, leurs
responsabilités et leur classification devraient être révisés.
4.8.15
La Section d’EAI régionale devrait tenir ses propres réunions
d’équipe pour mieux coordonner les efforts d’expansion des
affaires et pour que les agents commerciaux puissent échanger
entre eux les leçons apprises.
4.8.16
Les agents représentant le Programme commercial à d’autres
réunions d’équipe ou de groupes de travail devraient toujours faire
un compte rendu de ces réunions à leur programme d’origine. C’est
un élément important pour améliorer la communication et réduire
les cloisonnements au sein du Programme.
4.8.9
Recommandation mise en œuvre. Durant la journée de réflexion de
planification de la Section commerciale en novembre 2006, les
agents ont préparé des aperçus de leurs secteurs prioritaires
nouvellement alignés, qui décrivent l’environnement actuel et ce
qu’ils ont l’intention de réaliser spécifiquement durant l’année à
venir. Ceux-ci seront inclus dans le processus de planification
interne, qui comprendra les aperçus et les feuilles de travail
détaillées de chaque agent, en plus de la documentation
ministérielle requise.
MARCUS a également été intégré aux opérations de la Section, en
tant qu’outil de planification, de résultats et de gestion.
4.8.10
Les plans de travail pour 2007-2008 comprendront des
renseignements plus détaillés sur les stratégies de visite. Toutefois,
51
le Programme n’envisage pas d’apporter de changements majeurs
et n’a pas besoin d’un plan d’accueil détaillé. Les activités d’accueil
sont de petite envergure, telles que des déjeuners avec un invité
pour parler de questions et d’occasions spécifiques, ou des
activités à plus grande échelle, telles que les dîners des leaders de
la technologie pour faire la promotion des sciences et technologies
de pointe canadiennes, en tant que projet de développement de
l’image de marque, ayant un suivi ciblé.
4.8.11
Recommandation mise en œuvre. Le conseiller (Commerce)
examine régulièrement les demandes à l’InfoCentre avec la
collaboration de l’adjoint responsable. Même s’il a été utile
d’éliminer le fardeau des demandes générales des responsabilités
des agents, des améliorations seront apportées pour veiller à ce
que les normes de service du Ministère continuent d’être
respectées. On s’assurera tout particulièrement que l’InfoCentre
fournit une réponse à la mesure de la qualité de la demande; dans
certains cas, aucune réponse n’est nécessaire. Le conseiller
commercial a reçu des mises à jour trimestrielles sur les activités
de l’InfoCentre depuis mars 2007, et toutes les normes de service
sont respectées.
4.8.12
La championne TRIO de la mission a de l’expérience dans le
système WIN, et a continué ses responsabilités de formation dans
TRIO pour la Section et pour les autres missions; elle préside les
réunions de groupe des adjoints TRIO représentant toutes les
missions aux États-Unis. Elle est aussi l’administratrice financière
du Programme commercial. ***, il est important de continuer à
l’utiliser dans ses deux rôles, ce qui lui donne une charge de
responsabilités complète. En septembre 2006, elle a ajouté à cellesci le soutien financier à la Section de politique économique et
commerciale. Notre gestionnaire actuel de l’InfoCentre est l’adjoint
au conseiller (Commerce) et le délégué commercial aux
investissements; compte tenu de la charge de travail considérable
requise pour appuyer le programme d’investissement, il s’agit, ici
aussi, d’un poste dont les responsabilités sont lourdes. Selon nous,
les synergies seraient limitées si on combinait les rôles TRIO et
InfoCentre, alors que dans le système actuel, la supervision
améliorée de l’InfoCentre par le conseiller (Commerce) contribuera
davantage à l’opération efficace de la Section.
4.8.13
L’InfoCentre ne nécessite pas un mécanisme officiel pour diriger les
demandes appropriées à Philadelphie étant donné le nombre très
52
peu élevé de demandes reçues à la mission pour les secteurs
prioritaires de Philadelphie. En fait, dans les rares cas qui se
présentent, les demandes reçues sont envoyées au mini info-centre
de Philadelphie pour qu’il y donne suite. Celui-ci fait de même dans
le sens inverse. Philadelphie convient parfaitement qu’il s’agit de
l’approche la plus efficiente.
4.8.14
Vu le départ du conseiller (transports) à la Section de politique
économique et commerciale, et l’embauche de l’agent de partenariat
de technologie, l’adjoint qui est parti *** n’a pas été remplacé. On a
révisé les responsabilités de l’adjoint, en fonction de la
redistribution de la charge de travail, qui sont entrées en vigueur le
1er avril 2007.
En ce qui concerne le rôle de l’adjoint, selon le Programme, le
modèle selon lequel on utilise l’adjoint comme délégué commercial
subalterne ne marchera pas dans la mission, en raison de ce qui
suit :
-les *** adjoints actuels, à une exception près, sont plus
efficaces et plus en demande dans un rôle de soutien, selon
l’opinion de la direction;
-le niveau de poste des adjoints (LE-05 et LE-06),
correspondant à leurs fonctions actuelles, est trop bas pour
leur confier les tâches et la rémunération d’un délégué
commercial subalterne (qui devrait être au moins LE-07 et
plus probablement LE-08);
-les missions et activités commerciales organisées par la
Section exigent un soutien administratif substantiel pour
lequel, comptant maintenant un adjoint en moins, la Section
est dotée des ressources nécessaires;
-l’adjoint *** a été transféré et secondera deux agents qui
reçoivent régulièrement des missions, ce qui lui donnera
l’occasion d’avoir la formation et l’expérience nécessaires
pour diriger le soutien aux entreprises et l’interaction avec les
clients.
4.8.15
Recommandation mise en œuvre. La Section d’EAI régionale a tenu
des réunions hebdomadaires avec tous les agents depuis
septembre 2006 pour discuter des activités d’expansion des
affaires, échanger les pratiques exemplaires et assurer une
coordination avec les autres unités de la Section commerciale et la
mission dans son ensemble.
53
4.8.16
Les agents du Programme commercial assistent à d’autres réunions
intersectorielles de la mission pour être au courant des
développements dans les autres secteurs. Toutefois, seules
certaines questions discutées dans les réunions des autres
Sections sont pertinentes et présentent un intérêt pour un seul
agent de la Section d’EAI, à qui on fait alors un compte rendu sur la
question séparément, au lieu d’organiser une séance d’information
à l’occasion d’une réunion de groupe.
4.9 Science et technologie (S-T)
4.9.1
Washington n’est pas seulement le principal centre de politique aux
États-Unis, mais c’est aussi le coeur d’un important groupe de recherche et
développement. La conseillère S-T consacre son temps à surveiller les changements
politiques et législatifs ainsi que le budget fédéral américain des sciences, et présente
des rapports sur ces questions. Elle a très peu de temps à consacrer à la promotion de
la technologie, aux partenariats et au renforcement des fondations; c’est pourquoi il est
important que la mission ait un agent de promotion de technologie spécialisé dans ce
domaine (voir le point 4.7.4).
4.9.2
Le poste de S-T relève directement du ministre conseiller (Commerce),
qui se différencie du bureau de l’Agence spatiale canadienne, tandis que l’agent
d’investissement relève du gestionnaire de programme adjoint. L’analyse des coûts et
avantages de la création du poste d’agent de promotion de la technologie propose que
celui-ci relève du conseiller S-T. Aucun de ces rapports hiérarchiques n’est idéal ou
efficace. Le conseiller S-T et le représentant de l’Agence spatiale devraient être dans la
même section et partager un adjoint afin d’encourager une meilleure coopération entre
les deux postes politiques. Le Programme devrait envisager de placer le nouvel agent
de promotion de la technologie dans la même sous-unité que l’agent d’investissement,
étant donné que les deux postes ciblent l’expansion des affaires et qu’il y aura de
nombreuses occasions de coopérer avec le délégué commercial responsable des
technologies de l’information et de la communication.
4.9.3
Le conseiller S-T a non seulement besoin de travailler en collaboration
plus étroite avec l’ASC, mais aussi avec les autres partenaires de l’ambassade
engagés activement dans les dossiers S-T et R-D : le conseiller de la gestion de
l’énergie, les agents de politique commerciale qui s’occupent de la propriété
intellectuelle, la section de l’environnement et Recherche et développement pour
défense Canada. En l’absence d’un APT, le conseiller doit travailler en collaboration
étroite avec les agents d’EAI à Washington et à Philadelphie en ce qui concerne les
secteurs de technologie de pointe. Il existe aussi des possibilités que ce poste puisse
être à la tête de la coordination des efforts de présentation des rapports ainsi que du
regroupement des ressources de promotion de la technologie dans tous les États-Unis.
54
4.9.4
L’agente de S-T reçoit très peu de directives de l’unité de Science et
Technologie (IIS) à l’AC. Elle a, par contre, une relation de travail étroite avec le bureau
du conseiller des sciences à Industrie Canada. Le soutien opérationnel pour les
diverses activités et conférences est fourni par l’unité d’expansion des affaires avec les
États-Unis (WAD). La plupart des attributions des tâches parviennent directement à la
mission des ministères et organismes à vocation scientifique (MOVS). L’IIS doit jouer
un plus grand rôle dans la coordination des MOVS et l’élaboration de contrats de
production de rapports à l’intention du réseau de conseillers S-T. Les ressources sur
place seront ainsi utilisées avec efficacité et produiront des rapports sur des questions
qui intéressent les groupes clients. Ces contrats seront également utiles pour rédiger
les plans de travail des agents et pour mesurer le rendement.
4.9.5
Le bulletin S-T publié tous les deux mois par la Section est distribué à
environ 400 lecteurs. Ce bulletin est en fait un service de coupures de presse et,
contrairement à la présentation de rapports de la section, il fournit peu de
renseignements et d’analyses. Il serait intéressant de déterminer le nombre de fois que
les lecteurs cliquent sur les liens proposés dans les articles pour connaître les sujets les
plus populaires. Il serait également utile de faire un sondage sur la valeur que les
lecteurs accordent à cette publication afin de pouvoir réorienter les efforts du
programme. Un autre outil promotionnel pour les S-T serait d’inclure des messages sur
les « innovations » et des points de discussion dans les livrets de promotion de la
mission, en harmonie avec les messages « d’investissement ».
Recommandations à l’intention de l’unité de science et technologie (IIS)
4.9.7
L’IIS devrait utiliser le comité du Réseau interministériel sur les
sciences et technologie à l’échelle internationale (RISTI) pour
établir un ensemble de priorités et de contrats de présentation de
rapports pour le réseau de conseillers S-T.
4.9.8
L’IIS devrait travailler avec le bureau du conseiller aux affaires
scientifiques et d’autres partenaires pour concevoir un répertoire
d’experts en S-T au Canada. Cela faciliterait la tâche pour trouver
des conférenciers et des présentateurs.
Mesures prises par l’Unité des sciences et de la technologie (IIS) et échéanciers
4.9.7
***. Le travail dans le domaine des S-T a rapidement évolué au
cours des deux dernières années, au sein du Ministère et dans
notre interface avec la communauté de S-T (les ministères et
organismes fédéraux à vocation scientifique, les provinces, les
universités et le secteur privé) et continuera probablement à
évoluer. Alors que le RISTI est un forum très utile pour construire
une approche du gouvernement plus cohérente à l’égard de la S-T
55
à l’échelle internationale en discutant des priorités et en
coordonnant les initiatives fédérales – les rapports des réunions du
RISTI sont envoyés aux missions, et les conseillers S-T peuvent
faire partie du programme s’ils le souhaitent –, le poste de
conseiller S-T tombe sous la responsabilité du MAECI et, en tant
que tel, c’est uniquement le Ministère qui devrait établir les
priorités. Ces priorités sont établies après consultation avec la
communauté, mais il est important de prévoir une certaine
souplesse en ce qui concerne l’attribution des tâches et les
résultats attendus. Les contrats de présentation de rapports
n’ajouteront pas de valeur au travail. Dans le cadre de la nouvelle
stratégie commerciale mondiale, l’IIS travaille à définir les rôles et
les responsabilités des acteurs S-T du MAECI, y compris le réseau
de S-T à l’étranger, et à prendre en considération la spécificité du
mandat politique de certains postes, notamment celui de
Washington. Il y a toujours une coopération *** entre l’IIS et la NCP
en ce qui concerne tous les dossiers S-T, et nous veillerons à ce
qu’il y ait un échange d’information plus régulier entre l’IIS et le
conseiller S-T. L’IIS s’engage à fournir des mises à jour plus
régulières, tout particulièrement lorsqu’il s’agit des priorités. On
pourrait envisager des conférences téléphoniques trimestrielles
entre le conseiller S-T, l’IIS et la NCP, ainsi que d’autres
intervenants importants tels que IC/ONSA du conseiller scientifique
national, au besoin.
4.9.8
Il y a un besoin continu, tant pour la communauté de S-T
canadienne domestique que pour nos missions, de disposer d’un
répertoire d’experts S-T au Canada, dont l’objet serait d’identifier
les capacités S-T canadiennes; il semble qu’aucune base de
données complète n’existe pour le moment. Bien qu’il puisse être
utile d’avoir un répertoire pour trouver des conférenciers et des
présentateurs, on accorde la priorité à un répertoire plus large qui
permettrait de trouver facilement des partenaires canadiens dans
le but d’établir des partenariats S-T internationaux efficaces; il est
sûr qu’un tel outil permettrait aussi de trouver des conférenciers et
des présentateurs. L’IIS cherche activement différentes options à
cet égard, et, en fonction de la disponibilité des ressources
requises, on espère avoir quelques chose en place d’ici un an
environ. Entre-temps, étant donné que le besoin de
conférenciers/présentateurs fluctue largement et que les
demandes sont très ciblées sur les activités en question, de façon
non officielle, l’IIS, IC/IC/ONSA du conseiller scientifique national et
les missions échangent les recommandations touchant les
56
conférenciers et présentateurs en fonction de leurs besoins. L’IIS
peut accéder au RISTI en cas de demandes spécifiques de
conférenciers/présentateurs. À ce stade, la tenue de la liste
d’experts S-T canadiens utilisés comme conférenciers et
présentateurs vise principalement à éviter d’inviter les mêmes
personnes plusieurs fois de suite plutôt qu’à identifier les experts
clés à contacter.
4.9.9
Le Programme devrait travailler en collaboration étroite avec l’IIS
pour veiller à ce qu’on élabore un contrat de présentation de
rapports de S-T.
4.9.10
Pour favoriser la communication et la coordination, le Programme
envisage de confier au poste de conseiller S-T la direction de la
sous-unité, qui inclut le représentant de l’Agence spatiale
canadienne. Cette sous-unité ne comprendrait pas le poste d’APT,
car il est plutôt orienté sur l’expansion des affaires et non la
politique.
4.9.11
La conseillère S-T devrait envisager de diriger un comité S-T à
l’échelle de l’ambassade qui réunirait les partenaires au sein de la
mission (environnement, politique commerciale, Recherche et
développement pour la défense Canada, etc.) tous les mois pour
échanger des idées, des renseignements et des rapports.
4.9.12
Le Programme devrait faire un sondage sur la participation et les
lecteurs du bulletin S-T afin de déterminer si le public trouve
l’information utile et efficace, lorsqu’il s’agit de prendre une
décision concernant le Canada.
4.9.13
Le Programme devrait travailler avec les Affaires publiques pour
s’assurer que le livret des messages clés et les publications de la
mission, telles que Lien Canada, renferment suffisamment de
messages sur les capacités commerciales du Canada, y compris
l’innovation et l’attrait de l’investissement.
4.9.9
Des discussions ont eu lieu entre le ministre conseiller (Commerce)
et le directeur de l’IIS en novembre 2006. L’IIS a été satisfaite de
l’orientation actuelle et de l’apport de la conseillère S-T actuelle.
57
Étant donné la diversité de la clientèle et de ses intérêts, et la nature
ponctuelle des sujets d’intérêt, on a été d’avis qu’un contrat de
présentation de rapports ne serait pas utile et n’ajouterait pas de
valeur. La conseillère S-T est en consultation régulière non
seulement avec l’IIS mais aussi avec la NCP, le Bureau du conseiller
scientifique national et d’autres organismes gouvernementaux, tels
que l’IRSC et le CRSNG, ce qui permet difficilement à une seule
partie de mettre en œuvre un contrat.
4.9.10
Selon la sous-unité, il ne serait pas approprié pour le moment de
demander au conseiller de l’Agence spatiale de relever de la
conseillère S-T, car le conseiller de l’Agence spatiale a beaucoup
d’ancienneté et de responsabilités. Cette structure pourra être
révisée lorsque le conseiller de l’Agence spatiale aura terminé son
affectation à durée illimitée, ***. Il existe certaines synergies, même
limitées, entre ces deux rôles, car le conseiller de l’Agence spatiale
se concentre presque exclusivement sur les relations touchant le
programme et les projets entre l’ASC et NASA. Toutefois, en cas de
réorganisation, la mission envisage de compter, à des fins
pratiques, un seul adjoint pour seconder le poste de conseiller S-T,
celui de conseiller de l’Agence spatiale et l’agent préposé aux
partenariats technologiques (APT).
En ce qui concerne l’APT, d’autres conseillers S-T dans d’autres
missions ont travaillé en collaboration étroite avec des agents de
développement technologique (similaires aux APT), comme à
Londres et à Berlin, et cette combinaison a été estimée
satisfaisante, compte tenu des synergies. Dans la région médioatlantique, il semble y avoir une plus grande proportion de
recherche par des institutions que par le secteur privé, ce qui
réachemine la concentration du nouvel APT en amont, vers d’autres
territoires, tels que New York ou Boston. C’est pourquoi, l’APT et le
conseiller S-T peuvent avoir des contacts et des réseaux communs
et se compléteront mutuellement sur le plan de leurs connaissances
de l’environnement technologique au Canada (conseiller) et aux
États-Unis (APT ERP). Enfin, la conseillère S-T actuelle entretient
des relations *** avec d’autres APT aux États-Unis et peut donc être
une source importante de conseils pour les autres APT de la
mission. L’APT relèvera de la conseillère S-T mais, en même temps,
collaborera étroitement avec l’agent préposé aux investissements et
avec les délégués commerciaux sectoriels du Programme d’EAI.
4.9.11
Depuis janvier 2007, la conseillère S-T de la Section commerciale a
58
tenu des discussions ponctuelles avec d’autres membres du
personnel de la mission ayant un rôle en S-T (défense, énergie,
environnement). Il est ressorti de ces discussions qu’il existe un
petit nombre de domaines de chevauchements, mais les relations et
les réseaux sont en place pour qu’il y ait un échange d’informations
et une collaboration, selon les besoins. Même s’il devrait y avoir
échange d’informations, il n’est pas évident qu’il y ait beaucoup de
sujets d’intérêt commun entre le travail de la conseillère S-T et le
travail d’autres personnes de la mission qui interviennent en S-T.
Dans les cas où certains sujets pourraient intéresser d’autres
sections, la conseillère S-T est inclusive dans sa distribution des
rapports ou des occasions. Cela devrait aussi être le cas des autres
agents qui pourraient rencontrer des problèmes de S-T dans leur
travail (à savoir, qu’ils devraient inclure la conseillère S-T dans leur
distribution).
4.9.12
Recommandation en cours. Le bulletin est un instrument utile qui
aide la conseillère à se tenir au courant de diverses questions liées
à la S-T, et à informer les intervenants canadiens en conséquence. Il
regroupe en un même endroit le vaste éventail de questions de haut
niveau de S-T touchant les États-Unis et peut aussi servir d’outil de
marketing efficace. Les stagiaires ont contribué à la production du
bulletin. De plus, l’IIS en a aussi renforcé la valeur, car c’est un
moyen d’être au courant des sujets d’actualité. Alors qu’un grand
nombre des articles proviennent directement d’autres sources,
certains sont des analyses de questions particulières et exigent des
recherches.
Même si les lecteurs expriment rarement leurs commentaires,
personne n’a demandé à être rayé de la liste de distribution, et il y a
même eu un ajout de plus de 50 personnes l’année dernière. Il serait
utile d’évaluer le nombre de personnes qui cliquent sur les liens
afin de déterminer les sujets qui intéressent les lecteurs; la mission
évaluera alors des moyens d’obtenir ces renseignements en vue
d’apporter des changements à la façon dont nous utilisons le
programme actuellement.
4.9.13
Recommandation en cours. Il faudrait élaborer des messages en
innovation. Le site Web de la mission devrait proposer un lien avec
les sections S-T et investissement. La conseillère S-T rencontrera la
Section des affaires publiques pour élaborer et fournir des
messages sur l’innovation et la science et technologie en général.
59
4.10 Bureau de liaison avec les institutions financières internationales (BLIFI)
4.10.1
Le BLIFI est une fonction unique à l’intérieur du Service des délégués
commerciaux. Réparti à plusieurs endroits dans le monde entier, ce Bureau ne fait pas
strictement partie du Programme commercial de Washington, mais il est situé à
Washington parce que c’est là que se trouve le siège social de la Banque mondiale et
de la Banque interaméricaine de développement (BID). Son objectif est d’aider les
entreprises canadiennes à vendre des produits et des services à des projets de
commandes publiques financés par les institutions internationales de développement,
telles que les banques de développement multilatérales, les organismes de
développement bilatéraux, les organismes des Nations unies et d’autres projets
humanitaires.
4.10.2
La planification et l’établissement des priorités du Programme BLIFI sont
faits en conjonction avec ceux du reste du Programme commercial à Washington, mais
le BLIFI est tout de même traité comme un bureau indépendant, et les opérations au
jour le jour du Programme commercial n’ont pour la majorité aucune incidence sur lui.
Le BLIFI n’est pas doté d’un budget qui lui est propre, mais bénéficie d’une partie des
Fonds pour services aux clients qui lui est réservée. La structure actuelle du
programme à Washington, inclus dans le Programme commercial de la mission,
fonctionne ***. Il faudrait veiller à préserver la situation actuelle lorsqu’il y aura des
changements de personnel à l’avenir. Cette structure et cette approche seraient
avantageuses aux autres BLIFI à l’échelle mondiale.
4.10.3
*** l’équipe BLIFI de Washington, car elle a établi un certain nombre de
« pratiques exemplaires » qui bénéficieront à d’autres unités BLIFI. Le Bureau a par
exemple conclu une entente officieuse avec le bureau du directeur exécutif de la
Banque mondiale selon laquelle un agent du BLIFI travaille à la Banque mondiale la
moitié de la semaine. Cette relation fonctionne actuellement en raison de la bonne
volonté des parties concernées, mais elle devrait avoir un caractère officiel pour qu’elle
profite aux membres de l’équipe à l’avenir. D’autres BLIFI devraient envisager de
conclure des accords similaires avec une banque de leur pays d’accueil, le cas
échéant.
4.10.4
Le programme BLIFI fait face à plusieurs défis dans son emplacement
actuel au sein du Service des délégués commerciaux (SDC) en général. Certains des
outils d’aide destinés aux délégués commerciaux sont de peu d’utilité aux agents du
BLIFI, sous leur forme actuelle. Le programme BLIFI devrait envisager de rédiger sa
propre version des « six services de base » du SDC, adaptée à son propre
environnement de travail et groupe de clients. Une telle liste serait utile à toutes les
unités BLIFI et aiderait les gestionnaires de programme qui remplissent un rôle de
supervision (dans ce cas-ci, le Programme commercial à Washington) à mieux
comprendre le rôle des agents responsables des portefeuilles des IF. En outre, il faut
examiner l’inclusion du BLIFI dans le Délégué commercial virtuel (DCV). Dans certains
cas, les agents BLIFI ont été omis de la liste électronique des délégués commerciaux
60
en raison de la nature de leur travail; en effet, à la différence de la plupart des délégués
commerciaux, ils n’ont pas nécessairement de responsabilités sectorielles. Des
délégués commerciaux spécialisés, y compris ceux du BLIFI à Washington, devraient
être inclus dans toutes les listes électroniques de DCV. De plus, le site Web du SDC
est conçu pour produire des rapports sur le marché en fonction des secteurs et des
marchés. Les rapports BLIFI étant de nature régionale, ils ne sont pas affichés de façon
constante. Cette approche doit être révisée.
Commentaires de WTR
WTR effectue actuellement un examen des six services de base en vue d’intégrer
les activités des quatre secteurs commerciaux du MAECI, pour que les clients
puissent continuer de recevoir des messages constants du Ministère. En fait, les
six services de base sont tout à fait applicables aux clients BLIFI. Les entreprises
qui cherchent à soumissionner pour des projets et des contrats d’achats publics
dépendent des délégués commerciaux BLIFI qui leur fournissent des
renseignements sur le projet ou le contrat (prospection de marché) et qui leur
indiquent les décideurs avec qui communiquer (recherche de contacts clés). Les
délégués commerciaux (DC) rencontrent les clients pour discuter de possibilités
spécifiques (rencontres personnelles) et pour défendre leurs intérêts
(dépannage) lorsqu’il semble qu’ils ont été injustement rejetés de la liste des
candidats sélectionnés ou exclus. Même s’il est vrai que le travail du BLIFI est
plus spécialisé, les DC peuvent utiliser certains des outils conçus à leur
intention, comme l’initiative d’acquisition de clients, lorsqu’ils cherchent à
trouver des entreprises canadiennes pouvant répondre à un besoin IFI, ou encore
le guide des clients éventuels, lorsqu’ils cherchent à étendre leur réseau de
contacts. Il serait utile de communiquer les pratiques exemplaires élaborées à
Washington à d’autres DC faisant du travail pour les IFI. Afin d’être mieux
compris par les gestionnaires, le BLIFI devrait par exemple proposer un objectif
axé sur l’énoncé des DC pour clarifier son mandat. Le Guide de gestion de la
qualité à l’intention des dirigeants (Un voyage vers l’excellence), produit par
WTR, pourrait être un outil que le gestionnaire de BLIFI considére pour l’aider à
clarifier les choses en cette matière.
Recommandations à l’intention de la Direction du financement international (BPF)
4.10.5
BPF devrait entreprendre un examen du réseau du BLIFI afin de
s’assurer que les approches sont cohérentes à l’échelle mondiale,
que l’attribution des tâches et les rapports hiérarchiques sont clairs
et que les ressources sont utilisées avec efficacité.
4.10.6
BPF devrait examiner la liste des services de base du BLIFI de
Washington pour déterminer s’il serait approprié d’en faire des
normes mondiales.
61
4.10.7
BPF devrait examiner comment le personnel de la mission du BLIFI
figure sur la liste du DCV et comment le secteur du BLIFI et les
rapports sur les possibilités peuvent être inclus dans les sites Web
du DCV et d’InfoExport.
BPF et échéanciers
4.10.5
Cette recommandation a été abordée lors d’une journée de réflexion
sur les IFI organisée par BPF l’année dernière, et elle est en cours.
Durant cette journée, on a conçu une matrice d’aide au réseau de
soutien du marché : 1) de BPF, 2) des BLIFI et 3) des équipes
régionales de tout le Canada. Pour chacun de ces intervenants, la
matrice a défini, entre autres, les rôles, les clients et les partenaires
correspondants. Dans son rôle de coordonnateur de réseau, la BPF
continue de viser l’établissement de l’usage efficace (et à levier
financier) des ressources, une division claire des rôles et
responsabilités, le non-chevauchement des services aux clients et
l’échange et la reproduction des pratiques exemplaires. L’ébauche
du plan d’activités de l’exercice 2007-2008 inclut un certain nombre
d’actions, telles que des conférences téléphoniques mensuelles et
d’autres activités de communication régulières visant à approfondir
les relations de collaboration actuelles parmi les intervenants de la
matrice, y compris celles qui existent entre BPF et les BLIFI.
Commentaires de BPF
Il est important de souligner que la relation entre BPF et le BLIFI à Washington
est en fait un effort de collaboration axé sur un thème (BMD) et des objectifs
communs. Elle reconnaît également la dynamique en place dans la mission aux
plans de la reddition de compte, de l’accès aux ressources financières (en grande
partie à partir de l’enveloppe budgétaire de la mission, en tirant partie des
contributions ponctuelles de BPF) et d’autres questions opérationnelles (voyage,
absence de la mission). Alors que BPF et le BLIFI continuent de travailler
ensemble à l’élaboration des plans de travail, les efforts de liaison et de
coordination (conférences téléphoniques, réunions à Ottawa et à Washington)
faisant intervenir le chef du programme commercial sont une caractéristique de
l’exécution par BPF de son rôle de coordination du réseau, et continueront de
l’être à l’avenir. En d’autres mots, l’objectif visé est que BPF renforce la relation
de collaboration *** avec le BLIFI à Washington (et la mission). Cette relation
continuant à évoluer, BPF veillera à ce que tout changement à la nature et à
l’étendue de cette relation existante (sur les plans de la coordination, de
l’utilisation des ressources et de la reddition de compte) soit défini de façon
appropriée et accepté.
62
4.10.6
L’adoption d’une norme mondiale BLIFI appropriée est une
recommandation à laquelle la BPF adhère entièrement. En fait, une
telle norme mondiale existe, car les services fournis par tous les
BLIFI doivent être, et sont, conformes à la prestation des services
« de base » dans cadre de la Nouvelle approche à l’œuvre du
Ministère. Il se peut qu’il y ait des différences aux plans de la
concentration et de l’importance qu’un BLIFI donné accordera à un
service de base. À notre avis, toutefois, de tels écarts ne reflètent
pas de divergence dans la présentation d’une norme mondiale, mais
reflète plutôt la dynamique sur place ou les facteurs
« environnementaux », tels que la distance du Canada, la langue,
l’exactitude et la convivialité de certains sites Web individuels d’IFI,
la taille du bureau BLIFI et si l’agent de BLIFI doit aussi contribuer à
la prestation du programme commercial bilatéral de la mission. Le
BLIFI continuera de maintenir une norme de prestation de services
qui soit, dans la mesure du possible, appropriée et mondiale et en
conformité avec les lignes directrices du Ministère.
4.10.7
La BPF est au courant de ce problème, qui devrait être étudié à la
lumière de l’examen ministériel des outils Web, tels que le DCV,
ainsi que la récente redéfinition du rôle de BDM, qui sera
maintenant centré sur le développement de l’expertise et de
l’information se rapportant aux capacités sectorielles canadiennes.
Dans le cadre de l’ébauche de son plan d’activités pour 2007-2008,
BPF surveillera les développements et lancera des discussions
avec les intervenants concernés en vue de donner suite aux
recommandations formulées par l’équipe de vérification.
Recommandations au Renouveau du Service des délégués commerciaux (WTR)
4.10.8
WTR devrait concevoir un module de formation au sein de l’initiative
d’apprentissage mondial pour les gestionnaires portant sur la façon
de gérer les ressources de spécialistes et les postes régionaux et
AMF qui font partie du programme.
Mesures prises par WTR et échéanciers
4.10.8
L’initiative d’apprentissage mondial est destinée à répondre aux
besoins des gestionnaires du programme commercial dans toutes
les missions du monde, dont seules un petit nombre ont des
spécialisations telles qu’à Washington. WTR ajoutera les
suggestions faites dans le rapport à sa liste d’exigences de
formation. On examinera, en outre, la façon appropriée d’aborder
63
les exigences de formation.
4.10.9
Le Programme devrait donner un caractère officiel à l’accord de
collaboration à temps partiel ***. Il faudrait conclure un accord
similaire ***.
4.10.9
Recommandation mise en œuvre. Un échange de lettres a été
conclu en septembre 2006 *** pour confirmer par écrit l’accord de
collaboration à temps partiel que le délégué commercial BLIFI de la
mission a conclu avec le bureau de l’administrateur. Il s’agit d’une
relation aussi officielle que possible avec une personne non
employée de la Banque; les avantages que présente une telle
association pour les entreprises canadiennes ont été soulignés au
nouvel administrateur canadien dès son arrivée ***.
Le bureau *** compte parmi son personnel (distinct de la mission)
un conseiller responsable de la politique et de l’expansion des
affaires, qui est déjà bien placé dans la banque pour appuyer les
activités d’expansion des entreprises canadiennes. Même s’il
existe une collaboration étroite entre ce conseiller et le délégué
commercial BLIFI de la mission, il n’est pas nécessaire d’inclure le
délégué commercial à temps partiel *** pour réaliser nos objectifs.
4.11 Questions administratives communes
4.11.1
Les questions administratives suivantes sont communes aux
Programmes économique et commercial, à moins d’indication contraire.
4.11.2
Aucun des deux Programmes, économique et commercial, n’utilise
pleinement *** de ses adjoints. Au lieu d’aider les agents à faire de la recherche ou
d’assumer un rôle spécialisé dans l’établissement des budgets ou dans la gestion de
l’information, les adjoints sont, pour la plupart, sous-utilisés et ne remplissent que des
fonctions administratives de base. La charge de travail des adjoints doit être
rééquilibrée, car pour certains d’entre eux, elle est excessive, tandis que pour d’autres
l’attribution des tâches n’est pas optimale. Le travail devant être assigné au groupe
d’adjoints doit faire le meilleur usage possible de leurs compétences, maximiser
l’efficacité de la section (p. ex. en créant une « unité de services communs » qui
fournirait des services logistiques à tous les bureaux et en affectant un adjoint
spécialiste à l’InfoCentre, au TRIO et au site Web) et en maximisant le soutien à tous
les agents des Programmes. La direction devrait réexaminer les responsabilités de tous
64
les adjoints, en essayant de regrouper les tâches communes en un seul poste (p. ex.,
gestion de l’information, établissement des budgets) et en créant un bassin commun
d’adjoints pour appuyer le travail des délégués commerciaux.
4.11.3
Tous les agents économiques et délégués commerciaux à Washington
disposent d’un budget pour l’accueil; toutefois, tous n’utilisent pas leur budget
pleinement ***. Les fonds d’accueil servent en général à organiser des activités de
grande envergure au lieu de petites activités ciblées. Ces fonds pourraient être utilisés
de façon plus stratégique par chaque agent en conjonction avec les stratégies de visites
pour obtenir des renseignements sur le marché ou la politique et pour entretenir des
réseaux de contacts. Les gestionnaires de programme et les gestionnaires de
programme adjoints devraient montrer à leur personnel la façon de planifier des
activités d’accueil, de les mettre à exécution et de présenter un rapport à leur sujet.
4.11.4
Les formulaires du journal d’accueil ne sont pas toujours remplis
correctement. Les agents devraient clairement établir le lien entre l’activité d’accueil et
les objectifs du programme, indiquer le but de l’activité ou l’apport escompté et faire une
évaluation franche de la valeur de l’activité et du suivi prévu. Les gestionnaires de
programme devraient vérifier les journaux d’accueil régulièrement.
4.11.5
On a constaté que si les activités à grande échelle sont cofinancées par
plusieurs programmes de la mission, les fonds sont transmis à l’agent organisateur au
moyen de chèques personnels. C’est une pratique à laquelle les agents recourent
parce que les fonds proviennent de leurs avances liées à l’accueil. Or, les fonds
devraient être retournés à la Section des finances et traités à l’interne par les
comptables de la mission comme étant des virements entre Programmes.
4.11.6
Les heures supplémentaires ne sont pas gérées de façon cohérente
dans les deux Programmes. Les gestionnaires de programme devraient examiner les
politiques de la mission sur les heures supplémentaires pour s’assurer qu’ils les
interprètent de la même façon. Actuellement, on utilise des systèmes non officiels pour
gérer les heures supplémentaires, ce qui pourrait causer du tort aux employés. Les
gestionnaires ne devraient pas décourager les employés à déclarer des heures
supplémentaires, mais ils devraient les inciter à prendre des congés au lieu de se faire
payer ces heures, afin d’éviter les contraintes budgétaires. Les déclarations d’heures
supplémentaires devraient être soumises et examinées régulièrement.
4.11.7
Un certain nombre d’employés ont un régime de travail souple. Il est
important que les gestionnaires mettent à jour le dossier de RH de tous les employés, y
compris les documents administratifs liés à l’horaire de travail souple. Conformément à
la politique ministérielle, les gestionnaires devraient être certains que les exigences
opérationnelles sont respectées et que les horaires souples n’entraînent pas une
hausse générale des coûts (y compris les heures supplémentaires) ou une baisse de la
productivité.
65
4.11.8
La plupart des évaluations et des descriptions de poste sont à jour. Le
PGR est bien instauré.
4.11.9
Les organigrammes doivent être mis à jour pour refléter correctement les
rapports hiérarchiques. Il faut aussi mettre à jour les titres de poste pour qu’ils
correspondent clairement aux fonctions exécutées. Les titres de poste doivent être
reproduits avec uniformité sur les en-têtes, les cartes d’affaires et les organigrammes,
par exemple. La liste des employés dans InfoExport est incomplète (elle montre la
culture, mais pas les études), n’est pas dans le bon ordre et indique de mauvais titres.
Le système de délégué commercial virtuel n’inclut pas tous les employés et devrait être
révisé. Les gestionnaires de programme devraient s’assurer que l’information publique
concernant leurs sections est constamment mise à jour pour refléter le changement de
personnel.
4.11.10
Les gestionnaires de programme et les gestionnaires de
programme adjoints devraient examiner la possibilité de créer une
unité de soutien commun, qui servirait à établir un petit bassin de
ressources pour répondre à des demandes générales et fournirait
un soutien financier ou budgétaire, de l’aide pour faire de la
recherche et la logistique pour organiser des activités.
4.11.11
Les gestionnaires de programme et les gestionnaires de
programme adjoints devraient veiller à ce que les membres de leur
personnel respectif reçoivent l’encadrement nécessaire pour
augmenter leur utilisation des fonds d’accueil stratégique.
4.11.12
Le personnel doit veiller à bien remplir les formulaires du journal
d’accueil, pour qu’on y trouve un lien clair avec un objectif
stratégique, un client potentiel ou une initiative proposés ainsi que
l’évaluation ou le suivi potentiel découlant de l’activité en question.
4.11.13
Les gestionnaires de programme devraient réviser les politiques de
la mission sur les heures supplémentaires et s’assurer qu’elles sont
mises en application de façon uniforme dans les deux sections. Les
employés devraient pouvoir déclarer leurs heures supplémentaires
conformément à ces politiques.
4.11.14
Les gestionnaires de programme doivent examiner les horaires de
travail souples pour s’assurer qu’ils sont à jour et que les dossiers
sur les RH sont bien remplis. Les gestionnaires devraient aussi
s’assurer que les exigences opérationnelles sont satisfaites dans
l’ensemble et qu’on n’a pas créé de coûts additionnels excessifs.
66
4.11.15
La mission devrait :
•
mettre à jour ses organigrammes;
•
mettre à jour ses répertoires;
•
s’assurer que les titres de poste sont utilisés avec uniformité.
4.11.10
L’examen des besoins de soutien des agents et des rôles des
adjoints au sein de la Section commerciale est en cours, et les
gestionnaires envisagent d’éliminer un poste d’adjoint. Toutefois, la
plupart des besoins de soutien de la Section de politique
économique et commerciale diffèrent considérablement de ceux de
la Section commerciale, étant donné la différence de leur clientèle,
de leurs contacts locaux, des questions dont elles s’occupent et de
la nature de leurs activités. Il existe des sujets communs en
administration financière, et l’administrateur financier commercial
soutient aussi maintenant la section EC.
4.11.11
En cours. Dans le cadre du processus de planification pour
2007-2008, les gestionnaires du Programme commercial examinent
avec les agents la façon d’utiliser stratégiquement les fonds liés à
l’accueil; toutefois, dans le passé, on avait fait bon usage de ces
ressources.
4.11.12
Recommandation mise en œuvre. ***. Les deux gestionnaires de PC
passent en revue avec soin les rapports sur l’accueil et encadrent
les agents pour qu’ils puissent fournir des renseignements plus
complets, au besoin.
4.11.13
Recommandation mise en œuvre. Les politiques sur les heures
supplémentaires ont fait l’objet d’un examen des gestionnaires de
programme EC et DC, qui ont établi des principes clairs
d’approbation à l’avance et de rémunération appropriée; et la
politique a été examinée avec le personnel.
4.11.14
Recommandation mise en œuvre le 1er décembre 2007. Les
gestionnaires des Programmes EC et DC ont examiné les politiques
sur l’horaire de travail souple avec la haute direction et entre eux.
Les deux programmes, (et leurs clients) seraient mieux servis si les
agents ne travaillaient pas selon le régime de l’horaire souple.
Toutefois, il y a suffisamment de personnel suppléant pour que les
adjoints puissent bénéficier de l’horaire souple, s’ils en font la
67
demande. Pour le moment, *** travaillent selon l’horaire souple qui
leur est « un droit acquis »; ceux de DC n’en font la demande que
périodiquement. On n’offrira pas cet horaire souple aux nouveaux
agents qui seront recrutés. Il est entendu qu’il s’agit d’un privilège
qui peut être révoqué pour des raisons opérationnelles. *** qui
travaillent selon l’horaire souple doivent soumettre leur calendrier
de travail pour toute l’année au début de l’année civile.
4.11.15
Recommandation mise en œuvre. Les organigrammes de DC ont été
mis à jour, les sites Web du délégué commercial affichent des
renseignements à jour sur le personnel de DC, et les titres de poste
de la Section DC sont uniformes.
68
CONSULAT DU CANADA À PHILADELPHIE
5.1 Aperçu
5.1.1
Le Canada a rouvert un consulat à Philadelphie en octobre 2004, dans
le cadre de l’Initiative de représentation accrue. Alors que les postes étaient tous
comblés en 2005, ***. La dotation en personnel s’est donc achevée au début de 2006.
Auparavant, le Canada avait eu un consulat général à Philadelphie de 1967 à 1987. Ce
consulat a fermé ses portes en 1987 par suite de l’examen du programme et c’est un
bureau commercial, à effectif réduit, qui a été maintenu jusqu’en 1995. La ville de
Philadelphie se trouve à environ 150 km de la ville de New York et à 225 km de
Washington.
5.1.2
La région est un centre établi pour les secteurs des sciences de la vie,
de la technologie de l’information, des produits chimiques, de l’alimentation et des
boissons et des services financiers et juridiques. Plus de 300 entreprises de TI ont leur
siège social dans cette région. Philadelphie a la plus grande concentration de
médecins-chercheurs aux États-Unis, et 80 % des plus grandes sociétés
pharmacologiques du monde sont situées dans un rayon de 65 km de la ville. La ville
abrite un grand nombre de fondations, ainsi que d’organismes culturels et
philanthropiques. Beaucoup des personnes qui forment l’élite de la ville, qui siègent aux
conseils de ces organismes, notamment des personnalités commerciales et politiques,
sont des contacts clés pour le consulat, car elles défendent et font avancer les intérêts
canadiens dans la région.
5.1.3
Le consulat à Philadelphie soutient les efforts de l’ambassade à
Washington, dans une partie du territoire de l’ambassade particulièrement importante
(l’Est de la Pennsylvanie et le Delaware), qui est difficile à couvrir efficacement à partir
de Washington. Le consulat existe principalement pour l’expansion des affaires, mais
on s’attend à ce qu’il s’occupe aussi, dans son territoire géographique, de questions de
défense des intérêts et de demandes de rapports politiques.
5.1.4.
Le consulat est dirigé par un consul et délégué commercial EC principal
(FS-04). Relèvent de lui un agent EC additionnel (FS-03), qui est directeur des Affaires
publiques, et deux délégués commerciaux ERP (LE-09) et un adjoint au programme
(LE-05).
5.2 Territoire/région de responsabilité
5.2.1
La région physique de responsabilité du bureau de Philadelphie porte
pour le moins à confusion. La région du grand Philadelphie comprend onze comtés
répartis dans trois États, cinq d’entre eux (Camden, Mercer, Burlington, Gloucester et
Salem) sont au New Jersey. Parmi ceux-ci, seul Camden County tombe sous l’autorité
de Philadelphie, tandis que les autres comtés relèvent de la responsabilité du consulat
69
général à New York. Il serait plus pratique pour ces comtés de la grande région d’être
servis par le bureau de Philadelphie. De plus, l’État de la Pennsylvanie est divisé en
deux centres de responsabilité - Philadelphie est responsable de la partie Est, tout en
partageant l’accès à Harrisburg, la capitale de l’État; le consulat général à Buffalo est
responsable des parties Ouest et Centre de l’État, ainsi que de la capitale de l’État, par
le biais de notre consul honoraire à Pittsburgh. Toute initiative métropolitaine ou à
l’échelle de l’État ou toute initiative qui fait intervenir des organismes d’État, requiert la
coordination des ressources dans des bureaux multiples et présente tous les défis qui y
sont associés. Pour compliquer davantage la situation, le territoire du consulat est
différent des domaines de responsabilité des régions commerciales/politiques. Il serait
plus efficace de regrouper la responsabilité pour la région du grand Philadelphie et de
l’État de Pennsylvanie en un seul programme.
Recommandation à l’intention de la Direction générale de l’Amérique du Nord
(NAD)
5.2.2
L’AC devrait examiner les territoires et les responsabilités assignés
aux agents à Philadelphie, à Buffalo et au consulat général à New
York.
Mesure prise par NAD et échéancier
5.2.2
Cette question est à l’étude à Ottawa.
5.3 Gestion
5.3.1
Le bureau est dirigé par un agent commercial *** dont c’est la ***
affectation en tant que chef de bureau et délégué commercial principal (DCP). ***.
5.3.2
On a constaté que des agents travaillaient à des dossiers *** plutôt que
dans le cadre d’un plan directeur. Le DCP devrait passer plus de temps à établir une
vision commune et à coordonner les activités de chaque agent pour faire concorder que
les priorités. Il faut déterminer des plans de travail, et le DCP devrait consacrer plus
temps à orienter et à encadrer les membres de son personnel et à leur fournir une
rétroaction sur leur rendement.
5.3.3
Le DCP devrait consacrer suffisamment de temps au
développement du portefeuille commercial. Il devrait encourager
une vision commune, fournir des directives claires aux membres
de son personnel et les encadrer pour les aider à développer leurs
portefeuilles et leurs réseaux de contacts.
70
5.3.3
Le DCP continuera de fournir son soutien intensif au
développement du portefeuille commercial. Les membres du
personnel d’EAI ont été embauchés pour leur réseau étendu de
contacts locaux. Le DCP continuera de les aider à élargir leurs
connaissances sur le Canada ainsi que leur réseau de contacts
canadiens au sein du secteur privé et du gouvernement canadien.
Le consulat a envoyé tous les membres du personnel d’EAI suivre
une formation dans le cadre de l’Initiative d’apprentissage mondial
durant les six premiers mois de leur entrée en fonction afin de
renforcer leur compréhension du Service des délégués
commerciaux canadien.
5.4 Expansion des affaires internationales
5.4.1
Au plan national, le Programme à Philadelphie relève du chef de
mission à Washington, mais en réalité il fonctionne comme un bureau indépendant. Il
constitue un défi en raison des responsabilités spéciales du CDMA à Washington. Le
consulat existe principalement pour des fins commerciales. Le ministre conseiller
(Commerce) à Washington devrait assumer la supervision d’un programme d’EAI plus
intégré entre Washington et Philadelphie. Il se peut qu’il y ait de l’incertitude entourant
l’autorité hiérarchique à laquelle l’agent des Affaires publiques doit rendre compte;
cependant, toute initiative touchant les affaires publiques ou les rapports politiques
devraient être strictement orientée vers la promotion des intérêts commerciaux du
Canada.
5.4.2
Pour les fins de l’EAI, la mission est censée être le prolongement de
Washington, et les deux missions ont un accord de partage du secteur. En vertu de cet
accord, le bureau de Philadelphie est censé choisir un petit nombre de secteurs
prioritaires, le reste devant être confié à l’équipe travaillant à partir de Washington à
distance et durant des visites régulières. Cependant, il existe un chevauchement
considérable, par exemple les deux missions ont des agents qui travaillent dans le
secteur des TIC et sur des dossiers concernant les aliments et les boissons. Les autres
secteurs sont généralement négligés, car Philadelphie ne dispose pas des ressources
nécessaires pour les couvrir. En outre, les agents qui devraient couvrir les secteurs
restants à partir de Washington se rendent très rarement, voire jamais, à Philadelphie.
Il faut que les secteurs prioritaires soient mieux définis en coordination avec
Washington, que les plans soient mieux intégrés et que les chevauchements soient
réduits, dans la mesure du possible. Les agents aux deux emplacements devraient
davantage centrer leurs efforts sur les domaines de responsabilité de leur territoire.
Commentaires de la mission
Conformément aux pratiques exemplaires du Service des délégués
commerciaux, Philadelphie se concentre sur cinq secteurs prioritaires : les TIC,
71
l’agroalimentaire et les produits de construction (sur le plan commercial) et les
sciences de la vie et les produits chimiques (sur le plan des investissements).
Washington et Philadelphie partagent des secteurs communs, tout comme le font
toutes les missions aux États-Unis. Philadelphie a été établi pour mettre à profit
les caractéristiques uniques de son marché, qui sont différentes des marchés
couverts par Washington. Le personnel d’EAI de Washington s’est rendu à
Philadelphie à plusieurs reprises, notamment pour une mission conjointe sur
l’éducation en TI, la construction, et la TI et la santé. Les deux missions
coopèrent dans les secteurs d’intérêts communs, même si le caractère unique de
chaque marché appelle une concentration différente. Une communication et une
coordination accrues des visites de Washington au territoire géographique de
Philadelphie vont permettre de dissiper la confusion dans l’esprit des contacts
locaux en ce qui concerne les rôles et les responsabilités respectifs de chaque
mission.
5.4.3
En plus d’aider à mieux intégrer Philadelphie, le bureau devrait être
inclus dans l’exercice de planification annuelle d’EAI de Washington. Même si la
planification conjointe entre Washington et Philadelphie pourrait être améliorée,
Washington et Philadelphie ont des budgets EAI séparés, car le DCP de chaque
mission doit en définitive rendre compte des résultats respectifs. Les responsabilités et
les objectifs de chaque agent sont établis dans le PGR, les plans de travail des
portefeuilles individuels pour chaque dossier prioritaire sont à établir. Il faudrait le faire
en conjonction avec l’équipe d’EAI à Washington. De tels plans, axés sur
l’établissement d’objectifs clairs liés à des activités de soutien et à des résultats
attendus, aideraient les agents à mieux réaliser les objectifs du Programme.
5.4.4
Philadelphie devrait participer à distance aux réunions hebdomadaires
régulières d’EAI à Washington. Ce qui n’est pas le cas pour le moment. Les comptes
rendus des réunions devraient être envoyés aux deux bureaux, y compris aux consuls
honoraires à Pittsburgh et à Richmond.
5.4.5
Bien que tous les agents fassent des visites, ils passent une grande
partie de leur temps au bureau. Le Programme doit agir de façon plus stratégique et
augmenter le nombre de ses visites ciblées pour obtenir des renseignements sur le
marché et entretenir un réseau de contacts dans ses domaines de responsabilité. En
incluant une stratégie de sensibilisation et de visites dans le plan de travail de chacun,
le Programme pourrait en fait utiliser ses ressources plus efficacement pour identifier
les résultats.
5.4.6
Les fonds réservés à l’accueil sont pour la plupart utilisés pour la
promotion des activités culturelles et des réceptions à grande échelle pour appuyer le
rôle du consul en tant que chef de mission. Ces fonds devraient être utilisés plus
stratégiquement, en conjonction avec les plans d’EAI afin de promouvoir les capacités
canadiennes, de recueillir des renseignements sur les marchés et les politiques et de
72
cultiver des réseaux de contacts dans le territoire. Ces fonds devraient servir à soutenir
des activités plus petites et plus ciblées.
5.4.7
Les nouveaux agents *** ont établi des pratiques exemplaires qui
devraient être adoptées par d’autres Programmes. Un des agents commerciaux
effectue un très court sondage après chaque activité ou initiative pour voir si les
besoins des clients ont été satisfaits. Ce sondage aide à adapter les prochaines
activités pour qu’elles soient plus ciblées et qu’elles soient utiles aux clients de l’équipe.
En outre, le bureau explore des initiatives non traditionnelles qui ont beaucoup de
succès, comme le fait de demander aux agents de diversité principaux des sociétés
américaines de trouver de nouvelles occasions d’affaires pour les petites et moyennes
entreprises canadiennes, dont les propriétaires-exploitants sont des femmes et des
personnes appartenant à des groupes minoritaires. Ces pratiques exemplaires doivent
être documentées pour qu’elles puissent être communiquées à d’autres programmes
au moyen de Horizons, le site intranet du Service des délégués commerciaux.
5.4.8
Washington, en conjonction avec l’AC, devrait examiner les
rapports hiérarchiques entre Philadelphie et le CDMA et envisager
la possibilité que le bureau relève du ministre conseiller
(Commerce).
5.4.9
La planification d’EAI de Philadelphie devrait être plus intégrée à
celle de Washington.
5.4.10
Les équipes d’EAI de Washington et de Philadelphie devraient tenir
des réunions de planification conjointes une fois par semaine.
5.4.11
Le Programme devrait élaborer des plans de travail individuels pour
le portefeuille de chaque secteur prioritaire. Ces plans devraient
établir un lien avec les documents stratégiques et indiquer
clairement les objectifs, les activités et les résultats escomptés.
5.4.12
Les agents devraient être encouragés à passer plus de temps hors
du bureau. Le Programme devrait inclure des stratégies de
sensibilisation/visites et un plan d’accueil dans chaque portefeuille
de plan de travail, qui précise pourquoi les contacts sont ciblés et
leurs liens avec les objectifs du Programme.
5.4.13
Les fonds d’accueil devraient être utilisés de façon plus
stratégique.
5.4.14
Philadelphie devrait documenter ses meilleures pratiques
(sondages auprès des clients et approches innovatrices aux
73
possibilités non traditionnelles) de sorte qu’elles puissent être
transmises à d’autres Programmes par le biais de Horizons.
5.4.15
Philadelphie devrait essayer de conclure un protocole d’entente
avec le Programme commercial à Washington pour veiller à ce que
les services clés d’EAI soient fournis de la mission centrale aux
missions satellites.
5.4.8
Philadelphie continuera de relever officiellement du CDMA,
même si, en réalité, il existe une relation de travail étroite avec
le ministre conseiller (Commerce) à Washington. Le
programme REPAP à Philadelphie continuera de relever du
DCP et consultera régulièrement les Affaires publiques à
Washington. Philadelphie se servira du poste REPAP pour
fournir un soutien additionnel à l’EAI.
5.4.9
On prend des mesures pour mieux intégrer la planification
entre Washington et Philadelphie, dans la mesure où c’est
possible et souhaitable. Depuis la vérification, il y a eu une
certaine rationalisation des secteurs, Philadelphie couvrant
le secteur agroalimentaire pour les deux missions. Le DCP
de Philadelphie et le ministre conseiller à Washington ont
un entretien téléphonique hebdomadaire pour discuter de
questions importantes et de l’orientation du programme à
Philadelphie.
5.4.10
Les DCP à Washington et à Philadelphie tiennent une
conférence téléphonique hebdomadaire depuis le
3 mars 2007. Les deux secteurs d’EAI ont participé à des
séances de planification conjointes et en organiseront une
autre à l’automne 2007. Les deux missions participent aussi
à une séance de planification annuelle régionale pour le
Nord-Est des États-Unis (la dernière réunion a eu lieu en
décembre 2006 à Philadelphie, et la prochaine est prévue
pour le mois de novembre 2007 à Washington).
5.4.11
Philadelphie a dépassé les objectifs de son Programme, tels
qu’ils ont été établis et mesurés par MARCUS et le PGR. Les
plans de travail des secteurs prioritaires pour l’exercice en
cours ont été préparés durant l’échéancier de février-mars
74
2007 et ont été récemment examinés et mis à jour en juillet et
en août 2007.
Ces plans continueront d’être reliés avec les documents
stratégiques et les PGR, indiquant clairement les objectifs, les
activités et les résultats escomptés.
5.4.12
Les membres du personnel passent déjà beaucoup de
temps en dehors du bureau, et le DCP continuera de les
encourager en ce sens afin qu’ils puissent réaliser leurs
objectifs. Le DCP les encouragera à établir des entreprises
« cibles » précises dans leur plan, lorsqu’il n’y en avait pas.
5.4.13
Philadelphie continuera de s’assurer que les fonds liés à
l’accueil sont utilisés de façon stratégique.
5.4.14
La tenue de sondages après les activités est une procédure
que le chef de bureau a instaurée et à laquelle tous les
agents du Programme doivent adhérer. Grâce à ce type de
sondage, le DCP et son personnel peuvent mesurer
l’efficacité des activités et faire un meilleur rapport sur les
résultats. Philadelphie a largement promu cette méthode
auprès d’autres missions et l’a incluse dans tous les
rapports sur les activités que Philadelphie présente à
l’Administration centrale. Philadelphie a aussi largement
documenté et communiqué son expérience avec des
acheteurs favorisant la diversité aux États-Unis. L’agent de
l’agroalimentaire de Philadelphie a obtenu un mandat à
l’échelle des États-Unis pour travailler avec d’autres
missions aux programmes de diversité dans le secteur de
l’agroalimentaire. La mission a envoyé à l’AC des copies du
formulaire d’évaluation qu’elle utilise pour faire un sondage
auprès des clients ayant participé à des activités et a
expliqué comment cet outil est utilisé pour évaluer
l’efficacité de l’activité et pour en documenter les résultats
(d’habitude, sous la forme de ventes actuelles et prévues).
L’information a été envoyée aux Opérations à l’étranger du
SDC (WTR) pour qu’elle soit incluse dans le site Web
Horizon. WTS est actuellement en train de moderniser le site
Web de Horizons et ne peut pas pour le moment préciser à
quelle date l’information sera disponible en ligne.
75
5.4.15
Un accord opérationnel conjoint entre Washington et
Philadelphie en est à sa sixième version. Le document
devrait être finalisé et instauré à l’automne de 2007.
5.5 Section des relations politico-économiques et des affaires publiques
(REPAP)
5.5.1
Le poste d’agent EC (FS-03), occupé actuellement par un
agent de politique/économique ***, tient lieu de directeur des Affaires
publiques. Il n’y a pas d’autres membres du personnel dans la Section.
L’agent, qui est le premier titulaire dans ce poste nouvellement créé sous le
régime de l’IRA, *** mettait au point les détails du poste. L’agent avait
commencé à établir un réseau de contacts auprès de diverses organisations
culturelles. Un élément critique de la réussite de ce poste, et de la section
REPAP, sera la création d’un solide réseau de contacts dans les
communautés culturelles et philanthropiques à Philadelphie, qui comptera
parmi ses membres certains des intervenants politiques commerciaux les plus
importants.
5.5.2
Ce poste est nouveau et est axé en général sur la gestion des
Affaires publiques du bureau et sur la promotion des activités culturelles.
D’autres missions IRA utilisent des postes ERP de niveau intermédiaire pour
effectuer les activités relevant des affaires publiques, ce qui fait de
Philadelphie, avec son poste de direction EC, une exception au modèle utilisé
ailleurs.
5.5.3
D’autres travaux additionnels sont effectués dans les autres
domaines de présentation de rapports politiques et économiques. Il n’y a pas
de contrat de présentation de rapports, mais l’agent a produit des rapports
pour l’AC sur diverses questions d’intérêt pour l’AC et les missions
avoisinantes, telles que les thèmes politiques régionaux et la réaction locale
face à des sujets fédéraux. Cette approche officieuse a été adoptée parce que
la Section reçoit pour le moment très peu de directives ou de supervision de
sa mission centrale, soit Washington. L’agent des affaires publiques devrait
consacrer la majorité de son temps à promouvoir et à soutenir les objectifs du
Programme commercial au moyen d’activités de sensibilisation et
d’établissement de réseau.
5.5.4
Les activités de la Section, surtout la diplomatie publique,
devraient être plus clairement liées aux activités de la
Section commerciale.
76
5.5.5
Philadelphie devrait envisager de remplacer le poste de EC
principal par un poste ERP de niveau intermédiaire, comme
c’est le cas dans d’autres missions IRA.
5.5.6
Washington et l’AC devraient établir un contrat de
présentation de rapports pour Philadelphie.
5.5.4
Le plan REPAP soutiendra les objectifs du plan d’EAI, en
plus des objectifs indépendants du REPAP.
5.5.5
Un agent EC est vital pour que ce poste puisse représenter
avec efficacité les intérêts canadiens à l’échelle locale à un
niveau qui compte et pour qu’il puisse aider le chef de
bureau EC afin que celui-ci se concentre surtout sur le
programme d’EAI.
5.5.6
Dans le cadre du processus de planification du REPAP, une
liste des priorités en matière de présentation de rapports
sera finalisée avec Washington, Buffalo et la Direction de la
promotion des intérêts canadiens aux États-Unis et de la
liaison avec les missions (NAL) à l’automne 2007.
5.6 Ressources matérielles et administration
5.6.1
Le consulat est situé dans le centre-ville de Philadelphie, dans
un gratte-ciel qui est un centre de bureaux exécutifs, en face de la mairie. Le
centre exécutif est loin d’être idéal et il est presque insatisfaisant. Il n’y a
aucune enseigne qui indique que l’immeuble, ou le bureau, abrite le consulat
canadien. Les bureaux du consulat sont répartis sur tout l’étage, intercalés par
les bureaux d’autres locataires, et non regroupés tous ensemble de façon
unie. Les coûts sont extrêmement élevés, et le consulat est facturé pour
chaque appel, feuille de papier, etc. Les installations sont de qualité médiocre
par rapport à ce qui est acceptable pour un consulat. Le consulat a subi une
inondation et une infestation de rats dans cet immeuble. ***.
5.6.2
Durant la vérification, le consulat et l’équipe de vérification ont
visité d’autres installations de centres exécutifs situés au centre-ville. Un
nouveau centre est en construction et pourrait abriter le consulat dans des
bureaux regroupés faisant le coin, à un coût moindre que le taux actuel. Le
consulat devrait déménager dans des locaux plus économiques et plus
présentables, correspondant mieux à l’image que le Canada veut projeter.
77
5.6.3
Le bureau de Philadelphie étant petit, les travaux administratifs
peuvent l’accabler et nécessiter du temps qui pourrait être consacré à des
travaux à valeur ajoutée. À l’heure actuelle, Philadelphie reçoit un soutien
administratif considérable de Washington. Il s’agit d’une entente pratique, et
un protocole d’accord entre la mission centrale et sa satellite est en cours de
rédaction. Philadelphie bénéficierait d’un soutien croissant de tous les
programmes connexes à Washington. Washington a consacré des ressources
à la gestion de l’InfoBanque, du Fonds pour services aux clients, de
l’InfoCentre et des sites Web liés au commerce. Ces services devraient être
proposés également à Philadelphie. Voir la recommandation 7.1.11 pour
donner un caractère officiel à l’accord administratif mission centrale-satellite
avec Washington.
5.6.4
Le consulat reçoit un grand nombre d’appels sur un vaste
éventail de sujets tels que la citoyenneté, le tourisme et les études au Canada.
Il faut régler des frais à chaque fois que la réceptionniste transfère l’appel, en
plus, l’adjointe au programme doit passer du temps avec chaque interlocuteur,
ce qui entrave ses fonctions. Le Bureau devrait mettre en place un système
téléphonique automatisé qui peut, en fonction du sujet, acheminer directement
les appels à un centre de responsabilité plus approprié.
5.6.5
Le Bureau de Philadelphie devrait déménager dans des
installations plus économiques, plus sécuritaires et plus
présentables.
5.6.6
Le Bureau de Philadelphie devrait établir des procédures
pour mieux gérer le grand volume des appels
téléphoniques non liés à l’expansion commerciale.
5.6.5
Recommandation mise en œuvre en décembre 2006.
5.6.6
Le Bureau de Philadelphie cherche une solution pour mieux
gérer le trafic de ses appels téléphoniques avec l’aide de la
Section TI de Washington et le centre des affaires.
78
PROGRAMME CONSULAIRE
6.1 Aperçu
6.1.1
L’agent gestionnaire consulaire (AGC) (EX-02) assume la
responsabilité générale du programme, l’agent consulaire principal (LE-09)
supervise les opérations au jour le jour. L’équipe comprend aussi un agent
consulaire LE-07 et un adjoint consulaire LE-04. Le Programme est *** géré, le
personnel ***, les procédures et les contrôles sont en place, et les biens sont
en sécurité, de façon adéquate.
6.1.2
En plus d’aider les Canadiens, le Programme fournit du soutien
à d’autres missions aux États-Unis, ce qui implique la liaison avec les autorités
américaines sur des questions telles que le Traité sur le transfèrement des
délinquants. Le Programme est responsable du territoire géographique qui
comprend Washington, le Maryland, la Virginie et le Delaware. Alors que
Washington est responsable du consulat à Philadelphie, les services
consulaires de Philadelphie sont assurés par la mission à Buffalo. La présence
du consul honoraire à Richmond, en Virginie (dans le cadre de l’IRA), vise
principalement à améliorer la portée et les renseignements recueillis par la
mission dans cette partie du territoire, surtout dans les domaines de la
promotion des intérêts et de l’expansion des affaires. La mission peut faire
une demande de services consulaires. Elle a constaté que l’utilisation du mot
« consulaire » déroute les clients, car ils pensent qu’on y fournit des services
consulaires.
6.1.3
La Section a déménagé trois fois en six mois en raison d’une
nouvelle répartition interne de l’espace occupé par les bureaux; elle se trouve
actuellement ***, avec l’AGC. C’est malcommode pour le personnel qui doit
régulièrement offrir des services dans l’isoloir consulaire qui est situé au rezde-chaussée, ***. La mission compte déplacer l’isoloir consulaire, étant donné
que son emplacement actuel, à côté des bureaux de Citoyenneté et
Immigration Canada (CIC), pose des problèmes du point de vue des
opérations, de la sécurité et de la confidentialité. Par ailleurs, la mission
explore l’utilisation d’outils comme la vidéoconférence, les virements directs
pour les droits à payer et l’utilisation accrue des formulaires en ligne afin de
réduire le mouvement du personnel entre les étages.
6.1.4
Les plans, les manuels et les rapports du Programme sont à
jour. La mission examine la possibilité de regrouper divers plans d’urgence,
par exemple le programme de sécurité et consulaire, de simplifier les
processus et d’éliminer les mises à jour multiples. L’AC avait des
préoccupations concernant le respect des normes de service par le
Programme pour ce qui est du contact avec les prisonniers et des demandes
79
de citoyenneté, mais avant la vérification, la mission avait examiné et mis à
jour les dossiers individuels. La mission a instauré de nouvelles procédures
d’entrée des données pour que le moment de la prestation des services soit
indiqué dans le système avec plus d’exactitude.
6.1.5
Comme dans beaucoup de missions, le Programme constate
une charge de travail additionnelle en raison des demandes téléphoniques de
clients CIC. La charge de travail et les exigences liées au traitement au sein
de CIC empêchent le personnel de répondre aux appels, et celui-ci encourage
les clients à utiliser le site Web du Ministère. Toutefois, les clients n’ont pas
tous accès à Internet et ne trouvent pas toujours les renseignements qu’ils
cherchent, et certains souhaitent donc parler à une personne. Comme
beaucoup d’autres pays ont intégré les services consulaires et les services
d’immigration, les clients CIC supposent souvent que c’est également le cas
des missions canadiennes et ils contactent la Section consulaire pour obtenir
de l’aide.
6.1.6
En 1993, la production des passeports aux État-Unis a été
rapatriée au Canada, les missions étant seulement responsables de l’émission
des passeports dans des cas d’urgence. Cela est encore vrai dans le cadre de
la nouvelle Solution d’impression de passeports dans les missions (SIPM), à
laquelle adhère la mission depuis février 2006. Un dossier clé de la mission
concerne l’Initiative relative aux voyages dans l’hémisphère occidental et
l’exigence éventuelle selon laquelle il faudra présenter un passeport ou autre
document de voyage pour tous les voyages entre le Canada et les États-Unis.
Selon l’évolution de ce dossier, les missions aux États-Unis pourraient en
ressentir les effets au plan de leurs ressources.
6.1.7
La mission a soulevé des préoccupations concernant le
lancement de la SIPM et les répercussions possibles sur les ressources :
•
le temps nécessaire pour examiner, entrer et scanner les
documents a énormément augmenté;
•
les exigences pour créer les dossiers sont maintenant
plus nombreuses; deux dossiers pour les cas de
passeport temporaire, un pour les échanges de passeport
et un pour les passeports retournés;
•
le centre d’assistance téléphonique pour les passeports
conseille aux clients de s’adresser à la mission s’ils ont
besoin d’un service plus rapide, étant donné que le
service ordinaire pour les passeports envoyés par la poste
ou par messagerie au Canada est de 20 jours, tandis que
le service ordinaire pour les passeports traités à la
mission est de 15 jours.
80
6.1.8
L’AGC, l’agent principal du programme consulaire et l’agent du
programme consulaire ont été désignés pour approuver les demandes de
passeport. Les deux agents ERP se partagent les étapes de traitement et
d’approbation, l’AGC remplit les fonctions d’approbation durant les absences
et les contrôles ponctuels. Passeport Canada a indiqué qu’il incombe à l’EC de
vérifier les formulaires de demande originaux et les documents de citoyenneté
avant la délivrance du passeport; toutefois aucune politique soulignant cette
exigence (ou des contrôles dans le cas où la vérification EC n’est pas faisable
du point de vue opérationnel) n’a été élaborée et communiquée aux missions.
L’agent principal consulaire fait l’inventaire du stock courant des passeports
une fois par mois, et du stock entier une fois par trimestre, en compagnie de
l’AGC.
6.1.9
Le stock entier de passeports, et non pas seulement le
stock courant, devrait être dénombré tous les mois.
6.1.9
Recommandation mise en œuvre depuis octobre 2006.
Recommandation à l’intention de Passeport Canada
6.1.10
Passeport Canada devrait clairement documenter la
politique concernant le pouvoir d’approbation des
passeports délégués aux EC et aux ERP. Une fois qu’elle
sera documentée, cette politique devrait être officiellement
communiquée aux missions, et toutes les références aux
politiques non valides devraient être supprimées.
Mesure prise par Passeport Canada et échéancier
6.1.10
La politique qui justifie le pouvoir d’approbation des
passeports canadiens est tirée de la Politique sur la sécurité
du gouvernement du Canada, dans la mesure où tout
compromis au processus de droit au passeport qui mène à
l’impression de données dans un document classifié
SECRET- (passeport vierge)- pourrait raisonnablement
causer des préjudices graves à l’intérêt national.
En 2005, Passeport Canada a demandé à chaque mission
de remplir un questionnaire. Une partie de ce questionnaire
portait sur la question de supervision EC du programme
81
des passeports. Le logiciel du programme de gestion des
passeports ***, qui est utilisé pour donner droit à un
passeport ordinaire et pour émettre des passeports
temporaires et d’urgence à l’étranger, dans le cadre de la
SIPM, est le produit de consultations rigoureuses entre le
MAECI et Passeport Canada. Par suite de ces
consultations, des profils d’utilisateur dont on avait
convenu ont été intégrés au système *** en vue de limiter le
pouvoir d’approbation électronique ***.
Les exigences de Passeport Canada concernant le pouvoir
d’accorder le droit au passeport seront officiellement
communiquées à toutes les missions dans un message qui
sera diffusé à l’automne 2007.
6.1.11
œuvre :
Voici quelques recommandations procédurales à mettre en
Recommandations à l’intention de la Mission
6.1.12
L’adjoint consulaire devrait recevoir une formation de
spécialiste consulaire.
6.1.13
La mission devrait envisager de placer un écran devant le
bureau de l’adjoint consulaire, qui, actuellement fait face à
une aire ouverte, afin de préserver la confidentialité des
entretiens avec les clients.
6.1.12
La mission est d’accord avec la recommandation. Elle
attendait depuis septembre 2006 qu’une place se libère, et
l’adjoint consulaire a participé à cet exercice, du 19 février
au 2 mars 2007.
6.1.13
Cette question sera réglée à l’interne lors de la
reconfiguration du consulat, en fonction des besoins.
82
PROGRAMME D’ADMINISTRATION
7.1.1
L’AGC est responsable de la gestion du Programme
d’administration. Le Programme compte cinq sections : Ressources humaines,
Portail EC, services des ressources matérielles, services financiers et services
TI. L’AGC est aussi l’agent de sécurité de la mission (ASM). Le programme
comprend 16 EC et 58 ERP. La récente révision de la classification des postes
des deux AGCA, surtout celui de l’AGCA des biens, au niveau AS-07, était
importante pour que la mission puisse compter sur un remplaçant qualifié
durant les absences de l’AGC.
7.1.2
Le Programme fournit des services administratifs à
l’ambassade, à la mission permanente du Canada à l’Organisation des États
américains (OEA), qui est située dans la chancellerie et au consulat à
Philadelphie. La mission compte aussi une représentation considérable
d’AMF, ce qui ajoute une demande de services additionnels au Programme.
7.1.3
Dans l’ensemble, la vérification a montré des pratiques de
gestion saines grâce à un équilibre efficace de planification et de contrôle.
L’AGC assure une *** gestion et un bon leadership, secondé par un groupe ***
de chefs de section et par des ERP ***. Le Programme est doté des
ressources adéquates par rapport à sa charge de travail actuelle, et il faut
souligner que le personnel était bien préparé à la vérification. La mission a une
solide structure de comités, et l’Administration a bénéficié des rôles joués par
les comités de la mission dans les prises de décisions, les communications et
l’obtention de l’appui d’une grande variété de sections et de fonctions.
7.1.4
Bien que l’AGC n’ait été à la mission ***, elle a déjà cerné la
plupart des domaines qui doivent être améliorés. Pour ce faire, elle a effectué
des entrevues et des sondages auprès d’un groupe composé de chefs de
programmes, de personnel de la mission et de clients. Cette approche
englobante a permis d’établir des relations entre les membres du personnel et
avec la direction, et a favorisé le soutien d’un grand nombre d’employés
travaillant au consulat depuis longtemps. Alors que la plupart des membres du
personnel ont accueilli favorablement les plans de l’AGC, la gestion du
changement sera un défi continu.
7.1.5
Le Programme accorde une place importante à la poursuite de
la modernisation des pratiques et systèmes de la mission. À l’aide d’une
approche proactive et axée sur le service aux clients, des politiques et des
procédures ont été élaborées, et d’autres relations de travail ont été
officialisées au moyen de l’instauration de normes de service. ***.
83
7.1.6
La mission rédige en ce moment des protocoles d’accord pour
les services fournis à l’OEA ainsi qu’au consulat à Philadelphie. Alors que
l’ambassade fournit la plupart des services d’administration de l’OEA, son
agent d’administration de la mission (AAM) supervise certains services. Le
Programme d’administration et l’OEA effectueront un examen pour déterminer
lequel de ces services peut être fourni par la mission avec plus d’efficacité et
plus d’efficience, libérant ainsi l’AAM de l’OEA pour qu’il assume d’autres
fonctions OEA liées au programme. Pour appuyer le protocole d’accord avec
Philadelphie, la mission pourrait envisager une rotation trimestrielle des visites
de l’AGC/l’AGCA pour régler les questions de gestion et pour fournir des
directives fonctionnelles.
7.1.7
À long terme, il y a une très grande probabilité que Washington
assumera un rôle plus étendu en tant que fournisseur de services communs à
d’autres missions aux États-Unis, mais, pour le moment, le Programme centre
ses efforts sur l’amélioration du modèle de Washington. À l’avenir, certains
services pourraient être centralisés dans d’autres missions aux États-Unis ou
à l’AC, il n’en demeure pas moins que le travail actuellement effectué par
Washington sera très utile pour établir les modèles de travail, les processus et
les procédures. Il serait bon de souligner que le rôle de Washington en tant
que fournisseur de services communs concernant les questions financières a
en fait diminué durant les dernières années.
7.1.8
Le Fonds pour le personnel de l’ambassade du Canada a été
établi avec l’accord du CDM pour fournir des services sociaux, récréatifs et
sportifs aux EC et à leurs familles. Les recettes tirées de l’exploitation du
magasin, du club des agents et du club Happy Campers sont réinvesties dans
ces activités. Un comité a été établi pour régir le Fonds et il est responsable
de l’administration de ses biens (40 205 $ au 31 mars 2006). Le comité se
réunit deux fois par an ou plus souvent, au besoin.
7.1.9
La première source de recettes du Fonds, c’est le magasin. Le
comité fournit des directives pour l’établissement des prix et exige qu’il y ait un
inventaire annuel par un tiers indépendant. Au moment de l’étude sur le
terrain, l’inventaire de fin d’année n’avait pas encore été terminé.
7.1.10
Les états financiers du Fonds sont préparés une fois par mois
par un comptable à temps partiel et approuvés par le trésorier du Fonds, le
contrôleur du MDN. Alors que les états financiers n’ont jamais été vérifiés, ils
devraient être examinés par le comité tous les ans. S’il y a des irrégularités, le
comité devrait enquêter sur cette question avec l’aide de la Section des
finances de la mission ou d’un cabinet de comptabilité externe.
84
7.1.11
Finaliser le protocole d’accord avec le consulat à
Philadelphie.
7.1.12
Finaliser le protocole d’accord avec l’OEA.
7.1.13
Le comité devrait passer en revue tous les ans les états
financiers annuels du Fonds du personnel de l’ambassade.
En cas d’irrégularité, une partie qualifiée indépendante
devrait être engagée pour faire enquête.
7.1.14
Le dénombrement des stocks du magasin devrait être
effectué aussitôt que possible, à la fin de l’année.
7.1.11
Voir la réponse 5.4.15 plus haut.
7.1.12
le protocole d’accord de l’OEA a été terminé à la fin de mars
2007.
7.1.13
Le comité a passé en revue les états financiers.
7.1.14
La mission examine le processus de suivi des achats.
La date visée est en automne 2007.
7.2 Ressources humaines (RH)
7.2.1
La Section des ressources humaines subit une réorganisation
qui la divisera en deux groupes. L’AGCA, chef des ressources humaines (dont
la classification passe de AS-05 à AS-06) sera responsable des avantages
sociaux des ERP, du recrutement et de la gestion de carrière. Un nouveau
poste d’AGCA (AS-05), sera créé pour gérer le portail EC, le protocole et la
gestion de l’information. Le portail EC comprend les avantages sociaux EC,
les services de réinstallation et d’information. La Section des RH fournit des
services de RH au personnel de la mission ainsi qu’un certain nombre de
services aux consulats aux États-Unis, des services de protocole et
d’accréditation des diplomates, des services d’administration de la santé et
des régimes de retraite et des conseils généraux RH.
7.2.2
Cette nouvelle structure permettra à la Section de se concentrer
sur un certain nombre de projets indiqués dans le plan de travail de la mission.
Ces projets incluent : le développement d’un plan de formation à l’échelle de la
mission, la révision des descriptions de poste et l’examen des structures de
85
l’organisation et des rapports hiérarchiques. Durant les entrevues, on a
constaté que la classification des postes suivants nécessitait une révision :
•
Adjoint consulaire (LE-04)
•
Commis financier aux avantages sociaux (LE-05)
7.2.3
Un effort concerté a été déployé pour mettre à jour les dossiers
personnels, y compris les évaluations; toutefois, un certain nombre d’entre eux
étaient encore en cours. La mission est sur le point de lancer le Programme de
gestion du rendement. Elle a remarqué qu’il y avait des contretemps
concernant le système, en particulier au niveau du processus du report de
l’information à un nouvel exercice, mais elle a aussi précisé que l’AC avait été
très utile lorsqu’elle avait été contactée.
7.2.4
Durant la vérification, on a tenu des groupes de réflexion ERP
qui ont soulevé les questions suivantes, dont on a discuté avec la direction de
la mission :
•
le souhait du personnel d’avoir de la mobilité au sein de la
mission, du pays et dans le monde entier. On a proposé
que les postes vacants dans les consulats soient affichés
sur le site intranet de la mission;
•
la nécessité de fournir de la formation sur les
compétences techniques et non techniques; le souhait de
voir la mission mettre en place un plan de formation
officielle à l’intention du personnel;
•
l’absence de postes LE-06 et LE-07 à la mission, qui
auraient pu permettre un avancement professionnel pour
la plupart du personnel débutant dans un poste de
soutien. Le personnel est intéressé par des possibilités
comme la révision temporaire de la classification ou des
primes pour la participation à des projets spéciaux lorsque
le travail exécuté est à un plus haut niveau pendant un
intervalle court;
•
l’absence d’un cheminement de carrière pour la majorité
des ERP;
•
le manuel des ERP qui n’est plus à jour;
•
le besoin d’instaurer un programme d’orientation pour les
nouveaux ERP; le souhait d’un programme de mentorat
pour les nouveaux ERP;
•
il existe une perception selon laquelle il y a des divisions
au sein du personnel, par exemple entre les EC et les
ERP;
•
le besoin d’instaurer une politique sur les notes de
passation des fonctions, dans le cadre de l’élaboration de
procédures de travail.
86
Les postes vacants aux consulats sont maintenant affichés sur le site
intranet de la mission. La mission est en train d’élaborer un plan de
formation aux compétences techniques et non techniques.
7.2.5
Compte tenu du grand nombre de membres du personnel et
des divers groupements de la mission, les communications sont toujours la clé
pour clarifier l’information, cerner des idées et bâtir des équipes. Voici des
suggestions pour augmenter les communications au sein de la mission : des
séances de discussion ouvertes régulières, des déjeuners-causeries,
encourager la formation d’un comité ERP, et des méthodes plus claires et
directes de distribution des procès-verbaux des réunions (p. ex. CGM).
7.2.6
Avec 23 missions aux États-Unis, y compris les missions
ouvertes dans le cadre de l’Initiative de représentation accrue, la Direction
générale de l’Amérique du Nord (NAD) examine des modèles d’affaires qui
pourraient mieux soutenir la prestation complète de programmes aux
États-Unis. Par conséquent, NAD effectue une étude sur l’emploi et la gestion
des ERP aux États-Unis pour examiner des domaines tels que le
cheminement de carrière, la mobilité, le perfectionnement professionnel et une
approche commune à la classification et à la dotation de personnel.
La mission est en train de mettre en place un site intranet qui
comprendra de l’information que toutes les missions pourront utiliser.
7.2.7
Le guide de l’ERP de la mission, ainsi que ceux des autres
missions aux États-Unis, ne sont plus à jour. Washington est en train de
coordonner l’examen juridique des lois sur l’emploi fédérales et des États pour
déterminer son niveau de conformité actuel avec ces lois. Il s’agit de la
première étape de l’examen des avantages sociaux des ERP pour produire un
guide à jour pour tous les États-Unis qui tienne compte des lois locales (dans
la mesure du possible, en raison de nos règlements) et des pratiques du
marché, s’il y a lieu, et qui rationalise le format et l’administration des
avantages sociaux et du guide. La mission a fixé l’exercice 2007-2008 pour
terminer l’examen de la rémunération et la révision du nouveau guide. La
mission a créé un poste doté pour une période déterminée pour que le
conseiller en avantages sociaux ERP (LE-09) puisse se concentrer sur
l’examen.
7.2.8
La mission à Washington administre les régime de pension et
d’avantages sociaux pour tous les États-Unis (à l’exception des régimes de
santé administrés individuellement par trois consulats) ainsi que pour
quelques autres employeurs participants du gouvernement. L’information
financière du régime de pension est vérifiée tous les ans et celle de
l’administration, tous les deux ans. La Section est en train d’acquérir une
87
nouvelle fonctionnalité pour sa base de données RH, ABRA, qui, à ses débuts,
était une base de données RH pour les ERP et pour les régimes d’assurance.
Cette extension permettra d’accorder les congés pour les ERP
électroniquement et servira aussi de base de données RH pour les EC.
Comme le précise le point 7.5.9, la mission utilisera aussi ABRA comme
système de paie. Lorsque la mission aura peaufiné le système pour son
propre usage, elle a l’intention d’en faire un essai pilote avec un consulat pour
déterminer si ce système pourra faire partie de l’ensemble de services
communs que Washington espère fournir à tous les consulats à l’avenir. Les
régimes de pension sont actuellement gérés grâce au système de base de
données ALPH, et il faudra voir si ABRA pourra être utilisé à cette fin aussi,
afin que tous les systèmes soient intégrés.
7.2.9
Le Programme a réorganisé certaines fonctions pour maximiser
les synergies. Par exemple, la salle du courrier a déménagé des RH aux
Biens, et le standard téléphonique a été ajouté à la Gestion de l’information.
La mission examinera la faisabilité du transfert de la responsabilité de la
Gestion de l’information à la Section de technologie de l’information.
7.2.10
La dotation des postes de EC (pas seulement pour cette
mission, mais pour d’autres aussi aux États-Unis) peut poser des problèmes
pour un certain nombre de raisons, l’une des principales étant la perception
que les Directives sur le service extérieur (DES) ne répondent pas
adéquatement aux besoins des personnes affectées aux États-Unis. Les
préoccupations concernent l’insuffisance de l’indemnité de vie chère, les
difficultés pour les locations à titre privé, les garderies, les soins de santé, les
allocations pour voyages de vacances, l’emploi des conjoints, les études, le
transport et les assurances. L’AC prépare une étude de cas afin d’élargir les
dispositions des allocations pour les missions aux États-Unis en vue de régler
certains de ces problèmes.
7.2.11
La mission a créé le portail EC pour mieux aider les EC qui
s’installent à Washington. L’installation aux États-Unis est différente du
déménagement pour retourner à l’AC; les employés ont besoin de l’aide de la
mission pour trouver des agents immobiliers, pour coordonner la
communication entre les membres du personnel qui arrivent et ceux qui
partent, pour étudier les locations et pour trouver des établissements
d’enseignement.
7.2.12
Durant la vérification, la mission n’avait pas d’agent de liaison
avec la collectivité parce que l’AC avait entamé l’examen de ce programme à
l’échelle mondiale. La mission a engagé un employé recruté en raison d’une
urgence pour s’occuper des questions touchant les conjoints et pour assumer
certaines des responsabilités de liaison avec la collectivité. La mission essaie
d’être plus proactive dans ses communications avec les conjoints et les
88
personnes à charge des EC et dans le soutien qu’elle leur fournit. Elle compte
mettre à jour sa base de données, lancer des communications directes, élargir
le programme d’orientation et encourager l’établissement de liens dans les
quartiers, car les familles s’installent à Washington, au Maryland et en
Virginie. Par ailleurs, la mission a commencé à échanger de l’information sur
les possibilités d’emploi des conjoints avec d’autres ambassades et consulats
à Washington.
7.2.13
Durant la discussion avec le groupe de réflexion composé des
conjoints des EC, on a abordé un grand nombre des inquiétudes habituelles
concernant la vie et le service extérieur. En voici une liste : accès limité à la
formation linguistique en langues officielles, non-reconnaissance de
l’expérience de travail à l’étranger ou dans les missions par les employeurs au
Canada (au rang desquels se trouve le gouvernement fédéral),
non-rémunération pour les fonctions exécutées par les conjoints (p. ex., les
fonctions d’accueil) et réduction du soutien lors du séjour à l’étranger, comme
l’élimination des installations récréatives et la perte de certaines dépenses
indirectes liées à l’accueil. Même si on a reconnu qu’en raison de la taille
relative de la mission et de l’absence de barrières linguistiques et juridiques, il
y avait davantage de possibilités d’emploi pour les conjoints à Washington que
dans la plupart des autres missions, il est clair que le Ministère doit réviser ses
politiques pour être un employeur moderne des « unités familiales ».
7.2.14
La mission devrait :
•
encourager les ERP à reformer le comité des ERP et à
tenir des réunions régulières avec l’AGC ou l’AGCA
ainsi qu’avec le CDM ou le CDMA;
•
organiser des séances de discussion ouvertes;
•
afficher sur l’intranet de façon plus apparente les
procès-verbaux des réunions du CGM, du comité des
ERP et d’autres réunions;
•
envisager d’organiser des déjeuners-causeries.
7.2.15
Toutes les évaluations en cours devraient être terminées.
7.2.14
Le comité de gestion des ERP a été reformé en 2006-2007 et
s’est réuni avec la direction à deux reprises. On envisage de
tenir des réunions tous les trimestres, ou plus souvent si
nécessaire ou si le comité des ERP en fait la demande;
89
- des réunions ont eu lieu tous les trimestres durant les
deux dernières années;
- les procès-verbaux ont été affichés sur l’intranet durant
les deux dernières années, et le président du comité des
ERP est membre du CGM;
- on tient des réunions spontanées.
7.2.15
Les évaluations du PGR sont en place et le système de
rappel est établi pour le mois de juin 2007.
7.2.16
Voici quelques recommandations procédurales à mettre en
œuvre :
7.2.17
Le CDM ou le CDMA, ou les deux, plutôt que le chef des
ressources humaines, devraient signer les lettres d’offre et
recevoir les recommandations des comités sur l’embauche
et la classification.
7.2.18
Les candidats internes de la mission devraient être informés
par écrit de leurs droits de présenter un grief à la suite du
résultat d’un recrutement.
7.2.17
Le CDMA le fait depuis 2006.
7.2.18
Les candidats sont maintenant informés de leur droit de
présenter un grief.
7.3 Ressources matérielles
7.3.1
La Section des ressources matérielles est gérée par un AGCA
*** (AS-07) ***. Il est secondé par un groupe *** de ERP, *** liées au grand
volume des activités du programme, ce qui est la norme à la mission. La
Section centre ses efforts sur la documentation des politiques et des
procédures aussi bien à l’intention des clients que des employés.
7.3.2
La classification du poste d’AGCA aux biens a récemment
changé, passant de AS-05 à AS-07, ce qui en fait le poste le plus élevé et
place de fait l’AGCA en deuxième position de responsabilité dans le
programme. Ce qui signifie que les futurs titulaires de ce poste seront
probablement recrutés dans la filière des AGC, car il leur faudra de solides
connaissances de toutes les fonctions administratives lorsqu’il faudra
remplacer l’AGC pendant de longues périodes. Après avoir examiné les
90
fonctions de ce poste et en avoir discuté avec le personnel, il est apparu que
les principales compétences du poste sont axées sur la gestion et ne sont pas
de nature technique, de sorte qu’un candidat de la filière d’AGC serait un
meilleur choix qu’un agent de gestion des biens de la mission (AGBM). Il faut
faire preuve de diligence pour trouver le remplaçant de l’AGCA ***, pour qu’il
puisse poursuivre le travail commencé par le titulaire du poste en vue de faire
de Washington un centre d’expertise grâce à l’élaboration de modèles
mondiaux et de pratiques exemplaires.
7.3.3
La Section des ressources matérielles a la capacité
d’entreprendre des projets et d’exécuter des travaux à l’interne, ce qui est
inégalé dans d’autres missions. En plus des travaux ordinaires de
maintenance et de gestion des ressources matérielles de la mission, la
Section dispose aussi d’un service de reproduction, d’une unité de gestion des
activités, d’un atelier qui produit la plupart des meubles utilisés à la
chancellerie et a l’habileté de concevoir et de planifier divers types de
rénovation. Avant de se tourner vers les solutions à l’interne, la Section obtient
des devis extérieurs pour déterminer le moyen le plus économique d’exécuter
les travaux demandés.
7.3.4
L’équipe de vérification a passé en revue le portefeuille des
biens de la mission, qui comprend la chancellerie, trois résidences officielles
(RO) et deux logements du personnel loués par l’État (LP). Tous les biens
étaient très bien entretenus, et la chancellerie, en particulier, était dans une
condition exceptionnelle compte tenu du fait qu’elle a été ouverte en 1989. En
plus de l’espace pour les bureaux, la chancellerie dispose d’excellentes
installations pour les représentations officielles, qui sont beaucoup utilisées
pour appuyer les objectifs de la mission. Les programmes de la mission sont
très bien logés, et, récemment, des efforts ont été déployés pour regrouper
plusieurs services dans un même espace; ***.
7.3.5
On a choisi certains projets pour améliorer la fonctionnalité de
la disposition actuelle à la chancellerie. La Section consulaire ne dispose pas
d’un isoloir pour y rencontrer les clients. La mission a déjà commandé le
matériel nécessaire et a entrepris de trouver un isoloir convenable dans l’aire
de réception principale de l’ambassade. On a également fait des plans pour
fournir à CIC un grand isoloir pour y faire des entrevues, de taille suffisamment
grande pour y accueillir des groupes ou des familles, en offrant une meilleure
confidentialité qu’aux guichets ouverts utilisés actuellement. Le financement
de ce projet n’est pas encore assuré, et CIC devra y pourvoir. On doit
également entreprendre un petit projet pour améliorer la fonctionnalité de
l’espace de travail à la réception. La configuration actuelle empêche la
réceptionniste d’avoir accès au guichet sans se lever ***.
91
7.3.6
La mission surveille de près la construction du Newseum, qui
est un musée de nouvelles interactif en chantier près de la chancellerie. Il
devrait ouvrir ses portes en 2007 et attirer un grand nombre de visiteurs dans
le quartier. Cela créera des possibilités pour les programmes de la mission,
***. La direction de la mission entretient un dialogue constructif avec les
représentants du Newseum, et un certain nombre de problèmes potentiels ***
ont déjà été résolus. La mission a, de plus, formé un comité composé de
représentants des différents programmes, *** et de l’administration, pour gérer
les possibilités et les risques liés au Newseum, au fur et à mesure.
7.3.7
L’équipe de vérification s’est rendue aux résidences officielles
des deux chefs de mission ainsi qu’à la RO du ministre (Économie). Toutes les
RO sont dans un état convenable, bien entretenues et *** gérées et
administrées par les gestionnaires des logements.
7.3.8
Les repas fournis aux membres du personnel des RO font
partie de leurs avantages sociaux. Même si ce n’est pas une pratique à
décourager, il faudrait établir un montant correspondant au coût total des
repas fournis au personnel des RO, afin de limiter les formalités
administratives liées à ces avantages sociaux et afin d’accorder au personnel
une plus grande souplesse. Une fois établi, ce montant sera alors versé
directement par l’administration en tant qu’avantage social.
7.3.9
La mission entreprendra un examen complet de la stratégie de
logement à l’automne, en vue d’évaluer son portefeuille de logements actuel
dans sa totalité, y compris les locations à titre privé et le besoin continu des
deux logements de personnel du Ministère loués par l’État. La mission a deux
LP loués par l’État, l’un pour le ministre et chef du Secrétariat à Washington,
et l’autre pour le ministre, Affaires politiques. SQ6120666 loge le ministre et
chef du Secrétariat à Washington, le loyer mensuel est de 8 500 $US.
SQ6120661 loge le ministre, Affaires politiques, et son loyer est de
12 000 $US. Dans les deux cas, l’analyse coûts-avantages justifiant la
poursuite de la location des logements loués par l’État à des loyers plus
élevés que les autres LP (choisis en fonction des directives visant les locations
à titre privé) mentionnait la contrainte de temps pour trouver un autre logement
ainsi que l’exigence d’un logement se prêtant à des activités de
représentation. Toutefois, l’examen des dossiers liés à l’accueil a montré que
la majorité des agents n’organisait pas tant d’activités de représentation chez
eux, préférant plutôt utiliser les installations de la chancellerie ou les
restaurants en ville. L’analyse coûts-avantages à l’appui de LP avec aire de
représentation, pour les postes en question, n’est pas valide en raison des
autres possibilités d’accueil viables dans les installations d’accueil au sixième
étage de la chancellerie ainsi que la disponibilité des RO pour y organiser des
activités de représentation, le cas échéant.
92
7.3.10
Le LP pour le ministre, Affaires publiques, soulève des questions
liées à l’optimisation des ressources, compte tenu du loyer de 12 000 $US par
mois (près du double du loyer mensuel du LP, alloué précédemment au
titulaire de ce poste). Il est recommandé que la mission se débarrasse de
SQ6120661 après le départ du ministre, Affaires publiques, ***, et que pour le
nouveau logement on se serve du plafond de location à titre privé comme
paramètre clé. Si, pour des raisons opérationnelles, il faut dépasser le plafond
mensuel de la location à titre privé, la mission devrait clairement documenter
la justification et envoyer une étude de rentabilité au sous-ministre adjoint de
la direction géographique pour approbation. Dans le cadre de l’examen des
biens de la mission prévu pour l’automne 2006, il faudrait aussi examiner les
exigences de logement du chef du Secrétariat à Washington, en envisageant
de se défaire de SQ6120666 après le départ de son occupant actuel. Même si
l’actuel ministre du Secrétariat à Washington reçoit régulièrement dans son
LP, il faut déterminer s’il y a une forte obligation dans ce sens.
7.3.11
On avait demandé à l’équipe de vérification que, durant son
travail sur le terrain, elle fasse un examen approfondi des arrangements
concernant les logements du personnel afin d’étudier les répercussions du
système de location à titre privé. Le personnel et les personnes à charge ont
signalé un certain nombre de problèmes, tels que les plafonds de loyer trop
bas, le manque de souplesse des DES, les allocations insuffisantes pour les
aménagements, etc.; le plus grand problème indiqué par le personnel était le
manque de soutien pour la réinstallation de la part du programme
d’administration au cours des années précédentes, surtout pour trouver des
logements convenables à proximité d’écoles appropriées. Dans certains cas,
l’absence de directives aux employés leur a fait prendre des décisions mal
avisées et ils se sont associés à des locataires de logements non appropriés.
Il s’en est ensuivi que non seulement les employés et leurs personnes à
charge étaient malheureux et mal ajustés, mais qu’en plus cela a créé du
travail additionnel pour l’administration, qui a essayé de récupérer les dépôts
et d’obtenir des conseils juridiques sur les obligations des locataires. Au début
de l’année, l’administration a effectué une étude qui est arrivée à des constats
similaires, et, elle a élaboré un plan pour régler les lacunes dans l’aide offerte.
Elle a établi le portail des EC et a adopté une approche plus proactive et
organisée pour soutenir les réinstallations. Le plafond des loyers étant parfois
un obstacle pour trouver des logements convenables dans certaines
collectivités souhaitables, il devrait être augmenté. Une récente décision de
l’AC a permis de l’augmenter jusqu’à 30 %, ce qui donnera à la mission la
souplesse nécessaire pour régler les cas problématiques.
7.3.12
Un certain nombre de mesures d’économie de coûts ont été
mises en œuvre à la mission. Par exemple, il y a eu l’initiative pour réduire les
dépenses annuelles de fournitures, ce qui a entraîné une diminution des
dépenses qui sont passées de 400 000 $ à 180 000 $ par an. Un autre
93
exemple concerne les mesures éconergétiques prises durant les dernières
années. La facture d’énergie de la mission a augmenté de 40 % l’année
dernière en raison de la déréglementation du secteur, qui a mis fin au gel des
taux et a imposé une majoration de 3 % pour l’énergie éolienne. La mission
s’était préparée à cette hausse et avait établi un budget en conséquence, et
elle avait aussi déterminé un certain nombre d’efficacités énergétiques,
notamment l’achat d’un véhicule consommant moins d’essence, le recyclage
de cartouches de toner et l’utilisation d’ampoules, d’appareils électroménagers
et de photocopieuses à faible consommation d’énergie. Un projet pour rendre
le toit de la chancellerie « écologique » a été proposé et sera considéré, si
c’est économique, dans huit ans, lorsqu’il faudra remettre le toit en état.
7.3.13
La mission pourrait mieux utiliser les offres permanentes. Cela
permettrait de consolider les achats et les paiements et de diminuer le nombre
de transactions faites par le personnel comptable. Il existe actuellement un
poste vacant de niveau LE-08 en Finances, qui, lorsqu’il sera comblé, aura
notamment pour mandat d’établir des conventions d’offres permanentes et de
regrouper les fournisseurs et les paiements.
7.3.14
Le poste de superviseur adjoint pour le transport est classifié au
même niveau que les chauffeurs dans l’organigramme, ce qui indique que les
chauffeurs relèvent directement du commis à poste fixe. En réalité, les
chauffeurs reçoivent leurs instructions du superviseur adjoint pour le transport.
Il faudra modifier l’organigramme pour qu’il reflète le rapport hiérarchique
exact. Il faudra ensuite corriger la description de poste du superviseur adjoint
pour le transport pour qu’elle reflète les fonctions exactes du coordonnateur
du transport et réviser aussi la classification de ce poste.
7.3.15
Le coût des repas fournis au personnel des RO devrait être
déterminé et payé directement au personnel des RO.
7.3.16
Il faudrait se défaire du logement SQ6120661 après le départ
du ministre (Affaires politiques) ***.
7.3.17
Dans le cadre de l’examen des biens prévu pour l’automne
2006, la mission devrait passer en revue les besoins de
logement des postes de ministre, du point de vue des
fonctions de représentation.
7.3.18
La mission devrait conclure des conventions d’offres
permanentes visant les fournisseurs qui peuvent consolider
leurs factures.
94
7.3.19
La description du poste d’adjoint au superviseur pour le
transport devrait être révisée pour qu’elle reflète les
responsabilités de coordonnateur du transport,
l’organigramme devrait être mis à jour pour qu’il montre les
rapports hiérarchiques réels et la classification du poste
devrait être révisée.
7.3.15
Nous passons en revue les postes cet automne et ferons les
changements nécessaires, au besoin, d’ici janvier 2008.
7.3.16
Recommandation mise en œuvre à l’automne 2006, le
logement SQ6120661 a été remplacé par SQ6120717 (le loyer
est de 6 000 $US par mois).
7.3.17
Recommandation mise en œuvre à l’automne 2006, le
logement SQ6120666 a été remplacé par SQ6120714 (le loyer
est de 5 000 $US par mois).
7.3.18
La Section des finances travaille à l’élaboration d’une
politique et procédure d’offre standard. La date de la mise
en œuvre a été reportée au mois d’avril 2008.
7.3.19
Recommandation mise en œuvre. La demande de révision
de la classification a été soumise en mars 2007.
7.4 Finances
7.4.1
La Section des finances est dirigée par l’agent des finances de
la mission (AFM), de niveau FI-03, qui supervise un gestionnaire du budget et
des systèmes financiers ou un comptable principal (LE-08), un commis à la
gestion de la trésorerie (LE-05), quatre analystes des finances et des
systèmes (LE-06) et trois commis aux comptes (LE-04). Il y a aussi un poste
d’adjoint à l’AFM, de niveau LE-08, qui est vacant. La Section est bien
organisée et structurée. Les pouvoirs de signature sont proprement exercés et
les fonctions sont suffisamment séparées pour assurer un niveau de contrôle
approprié. Les rapprochements bancaires sont à jour et font l’objet d’un
examen adéquat par l’AFM et l’AGC. Les budgets sont proprement contrôlés
et les rapports sont préparés de façon diligente et en temps opportun. La
Section distribue à tous les gestionnaires de programme un rapport mensuel
qui compare les dépenses réelles (pour les voyages, l’accueil et les heures
supplémentaires des ERP) aux dépenses qui avaient été prévues dans le
budget.
95
7.4.2
Les opérations comptables sont nombreuses. Les
responsabilités comprennent le contrôle du budget qui s’élève à 23,7 millions
de dollars et la comptabilité pour les frais annuels d’immigration, qui s’élève à
environ 1,4 million de dollars. La mission effectue environ 3 000 transferts
électroniques de fonds (TEF) par mois.
7.4.3
Les comptes de la mission sont bien organisés, et des
processus et contrôles appropriés sont en place. Les responsabilités au jour le
jour sont confiées à une équipe ***. Le comptable principal est ***. La Section
met actuellement à jour ses processus financiers, notamment les normes de
services aux clients et les procédures de bureau individuelles. Lorsque le
comptable est absent (en vacances ou autre type de congé), l’AFM ou le
commis à la trésorerie, ou les deux, prennent la relève. La Section est
responsable des finances de la mission et fournit son soutien à l’OEA et au
Bureau de Philadelphie. Des normes de services ont été élaborées, mais n’ont
pas encore été finalisées.
7.4.4
Même si le comptable principal assure une supervision
considérable au sein de la Section, il ne semble pas qu’il y ait une surveillance
suffisante exercée par l’AFM, et, en conséquence, les EC exercent une
surveillance limitée sur les opérations financières de la mission. L’AGC joue
un rôle proactif en examinant les rapprochements bancaires mensuels et les
rapports financiers préparés par la Section.
7.4.5
La politique du Ministère sur la délégation des pouvoirs
financiers stipule que les pouvoirs de signature des comptes bancaires doivent
être limités aux EC, sauf dans des cas exceptionnels (p. ex., nombre
insuffisant d’EC à la mission). Les ERP peuvent avoir le pouvoir de signature
des comptes bancaires seulement si les services de gestion financière (SMFF)
l’ont approuvé. Le comptable principal a les pouvoirs de signature des
comptes bancaires, notamment des chèques, ainsi que le pouvoir
d’approbation des paiements par TEF. Cette approbation n’a pas été validée
par SMFF. De plus, le comptable principal exerce par délégation les pouvoirs
suivants :
C
les pouvoirs de signature complets accordés par les
articles 33 et 34 (sous réserve des règlements, directives
et politiques ministériels);
•
les pouvoirs de signature concernant les cartes d’achat.
Chaque chef de section a désigné divers signataires à la mission,
conformément aux articles 32, 33 et 34.
7.4.6
Les rapprochements bancaires sont préparés par le commis à
la gestion de la trésorerie, revus par le comptable principal, approuvés par
l’AFM et par l’AGC. Selon les procédures de SMFF, l’AGC doit passer en
96
revue les rapprochements mensuels et le CDM doit les approuver avant de les
envoyer à SMFF. C’est également le cas des cessions; toutefois, en raison de
la structure du personnel de la mission, ces pouvoirs ont été délégués à
l’AGC. Les rapprochements bancaires sont à jour et envoyés à SMFF en
temps opportun. Bien que la fonction de comptabilité fasse l’objet de contrôles
internes suffisants, l’AFM :
•
examine et approuve le rapport mensuel sur l’actif et le passif;
•
examine et approuve les documents SA;
•
examine les principaux changements ou mises à jour concernant
les fournisseurs jusqu’à ce qu’ils soient entrés dans le système.
Il faudrait aussi faire le rapprochement des CAFE qui sont créés en fin
d’exercice.
7.4.7
La mission a trois comptes bancaires, tous en dollars
américains. Pratiquement tous les paiements sont faits par TEF. La mission
utilise Internet pour payer les fournisseurs; le comptable principal ou l’AFM, ou
les deux, sont habilités à activer les transferts, SMFF a le pouvoir de libérer ou
d’approuver les paiements. Les TEF sont normalement faits trois fois par
semaine. Lorsqu’un paiement a été exécuté, il faut compter deux jours
ouvrables pour que le fournisseur reçoive le paiement. Une seule signature est
requise sur les chèques. De préférence, il faudrait la signature de deux EC
pour tous les chèques. Les instruments financiers sont transportés à la
banque *** par une entreprise de sécurité privée.
7.4.8
En raison des recettes élevées provenant des frais
d’immigration que reçoit la mission, SMFF n’a pas besoin de transférer des
fonds à la mission. En fait, les fonds sont transférés de la mission à SMFF en
dollars américains une fois par mois. Bien qu’il n’y ait pas de politique ou de
processus officiels en place, la mission conserve un solde de trésorerie
mensuel compris ***. La direction de la mission a calculé cette réserve dans
l’exercice de planification d’urgence. Ce solde pour éventualité permettrait à la
mission de couvrir des dépenses d’exploitation pendant une trentaine de jours
en cas d’urgence. Ces fonds ne rapportent pas d’intérêt. L’équipe de
vérification n’a pas pu déterminer clairement si la mission et SMFF avaient
convenu qu’il était préférable que la mission ait accès à un solde de trésorerie
minimum.
7.4.9
La mission a trois comptes de petite caisse : un dans la Section
des finances, un dans la Section des affaires consulaires et un autre au
Bureau de Philadelphie. L’équipe de vérification a compté les comptes de
petite caisse au Bureau de Washington et n’a trouvé aucune divergence.
7.4.10
La mission a un Comité d’examen des marchés (CEM) actif,
composé de trois membres : l’AGC, l’AFM et le gestionnaire de programme
97
des relations publiques. La Section des finances a élaboré et diffusé des
procédures détaillées qui expliquent les exigences à respecter pour soumettre
et faire approuver les contrats et les responsabilités connexes des
gestionnaires de programme et du personnel administratif. Tous les contrats
supérieurs à 5 000 $ et ayant fait l’objet d’une soumission concurrentielle
doivent être approuvés par le CEM. Les contrats d’une valeur supérieure à
1 000 $ qui n’ont pas fait l’objet d’une soumission concurrentielle doivent eux
aussi être approuvés par le CEM. Les procès-verbaux du CEM ont fait l’objet
d’un examen tout comme un échantillon de contrats approuvés entre le 1er mai
2005 et le 20 avril 2006.
7.4.11
En décembre 2004, l’AC a demandé à toutes les missions
d’entrer tous les contrats supérieurs à 5 000 $ dans le Système automatisé de
passation de contrats (SAPC), dans le cadre du module de gestion des articles
(MM) dans le SGI. La mission se conforme à cette exigence.
7.4.12
On a examiné un grand échantillon de journaux d’accueil et on a
trouvé qu’en général ils se conformaient à la politique d’accueil du Ministère.
La mission a une politique d’accueil officielle selon laquelle les agents doivent
tenir des journaux d’accueil pour chaque activité et soumettre des rapports sur
l’accueil et les dépenses tous les trimestres. L’examen n’a donné lieu à
aucune observation importante; cependant, il faut accorder plus d’attention
aux détails, faire des évaluations plus descriptives des activités et proprement
documenter les demandes avec preuve de paiement.
7.4.13
Durant la vérification sur place, l’équipe de vérification a
remarqué que les agents de programme transféraient entre eux leurs budgets
d’accueil. Cela se produisait surtout lorsque les agents de programme
coparrainaient des activités. Ces transactions devraient être enregistrées dans
le SGI et les allocations d’accueil devraient être ajustées en conséquence.
7.4.14
Les droits consulaires et les droits pour les passeports perçus,
ainsi que les remboursements faits, sont enregistrés ***, à la mission. Les
droits sont perçus en dollars canadiens ou sous forme d’instruments financiers
en dollars américains : argent en espèces, mandat postal, chèque certifié, etc.
L’équipe de vérification a passé en revue le processus de rapprochement avec
l’agent consulaire responsable. Les revenus consulaires sont fournis
périodiquement par la Section des finances (celle-ci ne fournit pas de reçu
officiel à l’agent consulaire, mais lui remet une copie du formulaire du
document d’entrée des données) et sont déposés ***. On effectue tous les
jours le rapprochement des services consulaires et de passeport fournis et
l’argent reçu. La Section consulaire remplit le Registre des droits perçus (EXT119) et remet un reçu officiel pour tous les services.
98
7.4.15
Il faut une clé pour la caisse afin de faire un remboursement.
Cette clé unique est rangée ***. L’accès *** n’est pas limité, ce qui augmente
le risque que des remboursements non autorisés puissent être faits. Les
remboursements ou annulations faits à partir de la caisse doivent être
approuvés par l’agent consulaire.
7.4.16
Les normes de service et les formalités administratives
doivent être finalisées et approuvées par l’AGC et le comité
des opérations.
7.4.17
L’AFM devrait assumer un rôle plus important dans les
opérations financières de la mission. Il pourrait par
exemple, sans s’y limiter, surveiller et approuver les
transactions dans le SGI, générer des rapports dans le SGI
et la IA, en veillant à ce que les comptables adhèrent aux
politiques et en assurant le suivi des demandes faites par la
direction de la mission ou SMFF à l’AC.
7.4.18
Il faudrait obtenir l’approbation officielle de SMFF pour
conserver certains ERP comme signataires des comptes
bancaires, selon le cas.
7.4.19
L’AFM devrait examiner et approuver le rapport sur l’actif et
le passif, tous les mois.
7.4.20
La mission devrait faire le rapprochement de tous les CAFE
créés à la fin de l’année.
7.4.21
L’AFM devrait examiner et approuver toutes les
modifications ou mises à jour au dossier principal des
fournisseurs avant qu’elles ne soient entrées dans le
système et traitées.
7.4.22
Tous les chèques émis par la mission devraient porter deux
signatures.
7.4.23
La mission, avec SMFF, devrait officiellement convenir de la
meilleure pratique à adopter pour maintenir un solde de
trésorerie, le cas échéant, à la banque locale de la mission.
7.4.24
Les agents devraient fournir une évaluation plus descriptive
des activités dans leurs journaux d’accueil.
99
7.4.16
Les normes de service et les formalités administratives ont
été approuvées par l’AGC et sont mises à jour
régulièrement.
7.4.17
L’AFM participe désormais à tous les aspects des
opérations financières de la mission, y compris
l’approbation de toutes les transactions financières
(article 33 de la Loi sur la gestion des finances publiques).
L’AFM est aussi le principal point de contact avec l’AC en
ce qui concerne toutes les questions financières et
contractuelles.
7.4.18
Le comptable de la mission et le conseiller aux avantages
sociaux des ERP (tous les deux ERP) sont les signataires
des comptes bancaires de la mission. L’approbation
officielle a été demandée à SMFF le 22 novembre 2006, en
réponse à un courriel sur le pouvoir de signer des
documents bancaires. Des justificatifs additionnels ont été
fournis à SMFF par courriel le 16 janvier 2007, mais aucune
réponse officielle n’a été reçue de SMFF.
7.4.19
Le rapport sur l’actif et le passif fait l’objet d’un examen une
fois par mois.
7.4.20
La mission fait le rapprochement de tous les CAFE créés en
fin d’année.
7.4.21
Depuis septembre 2006, l’AFM examine toutes les demandes
de création ou de modification des dossiers principaux des
fournisseurs canadiens et les achemine à SMFF pour
approbation. En réponse aux recommandations formulées
durant la vérification, la création ou la modification des
dossiers principaux de fournisseurs locaux est maintenant
traitée à l’extérieur de l’unité des finances. Étant donné le
grand volume de transactions dans une mission de la taille
de celle de Washington, l’AFM examine tous les mois le
rapport sur les changements du SGI en soulignant la
création ou la modification des dossiers principaux des
fournisseurs locaux dans le rapprochement mensuel.
100
7.4.22
Tous les chèques doivent désormais porter deux
signatures.
7.4.23
Le solde mensuel moyen du compte bancaire de la mission
a été réduit, passant *** à compter de septembre 2006, en
fonction des exigences de Washington sur les liquidités et
la souplesse nécessaires pour répondre aux urgences
potentielles. Même si ce sujet n’a pas fait l’objet d’un accord
officiel, il a été discuté au téléphone avec notre conseiller
régional SMFF.
7.4.24
Les instructions ont été mises à jour pour que le
changement puisse entrer en vigueur en avril 2007.
7.5 Technologie de l’information (TI)
7.5.1
La Section TI est gérée par un chef d’équipe des services de TI,
de niveau CS-03, qui supervise trois professionnels des technologies de
l’information du service extérieur (PTISE), un professionnel principal des
technologies de l’information recruté sur place (PTIRP) et deux PTIRP. La
Section a un poste PTIRP vacant. La Section est *** gérée et fournit un ***
soutien à la mission. Les systèmes fonctionnent au sein de la mission et le
personnel a indiqué qu’il reçoit un *** soutien et service de la part de la
Section. Il semble que l’équipe a une capacité suffisante qui permet à ses
membres de prendre la relève les uns des autres, au besoin.
7.5.2
La Section a récemment mis à jour et finalisé son plan de
travail de gestion de l’information et de technologie de l’information, qui
comprend aussi les activités régionales, car les services TI sont fournis au
Bureau de Philadelphie. L’équipe de vérification a pu constater que la Section
consacre beaucoup de temps à l’aide offerte à Philadelphie au téléphone. La
Section devrait envisager de faire des visites périodiques au Bureau afin
d’essayer de rationaliser son rôle de soutien.
7.5.3
Un budget annuel TI (y compris les exigences d’heures
supplémentaires) a été établi et accepté. Le chef d’équipe examine le budget
mensuel en le comparant aux rapports réels.
7.5.4
Les normes de service aux clients ont récemment été révisées
et sont sur le point d’être finalisées. Elles doivent être approuvées par le CGM
tout comme les normes de service révisées des autres sections. Il semble que
ces normes soient respectées, selon ce qu’a indiqué le personnel de la
mission durant ses discussions avec l’équipe de vérification.
101
7.5.5
La répartition du travail entre les spécialistes TI est logique et
efficace et facilite la prestation des services. Les plans de redistribution de
l’AC prévoient la réduction du nombre de PTISE, qui passera de quatre à trois,
***. Un PTISE sera affecté *** pour fournir du soutien aux missions situées sur
la côte Ouest des États-Unis, qui, auparavant, étaient gérées par Washington.
En plus de ce changement, *** la Section a déjà entamé les démarches pour
engager un nouveau PTIRP. La réduction du personnel aura des
répercussions sur les services, ce qui obligera l’équipe TI à rationaliser et à
établir des priorités, et à s’en tenir plus rigoureusement aux services de base
que la Direction générale de la gestion de l’information et de la technologie
(SXD) prend en charge.
7.5.6
Le personnel de la Section possède l’ensemble de *** pour
fournir le programme. La Section utilise les outils requis, tels que Remedy et
Tech Serve, et conserve des données appropriées; toutefois, elle n’utilise pas
Remedy de façon constante pour les questions de base ou courantes qui sont
soumises par le personnel de la mission. La Section devrait envisager d’entrer
ce type d’appels pour augmenter la gestion des ressources et l’administration
des demandes au sein de la Section. Les descriptions de poste ont
récemment été mises à jour, mais certaines évaluations de rendement sont en
cours. L’équipe de vérification comprend que le fait de terminer les évaluations
au sein de la Section est une des plus hautes priorités du chef d’équipe et
qu’elles devaient l’être durant l’été. L’équipe se réunit toutes les semaines
pour s’assurer que le personnel de la Section est au courant des activités clés.
Le chef d’équipe se réunit avec l’AGC une fois par semaine aussi et lui fait un
rapport sur toutes les activités et initiatives de la Section.
7.5.7
Un comité de direction TI a été formé et semble fonctionner
avec efficacité. Le comité se réunit périodiquement et selon les besoins
lorsqu’un nouveau projet a été conçu, afin de fournir une orientation et des
commentaires. Le plan de reprise de la mission intègre les fonctions clés TI,
mais il n’a pas été mis à l’essai récemment. On en fait une sauvegarde
régulièrement et les bandes magnétiques sont entreposées en lieu sûr. Les
systèmes essentiels sont protégés des sauts de puissance et sont alimentés
par un courant ininterrompu. L’inventaire de l’actif TI est bien tenu et contrôlé.
On s’est proprement défait de l’actif TI excédentaire, conformément à la
politique ministérielle.
7.5.8
Un agent de formation TI a récemment été engagé et on a créé
une salle de formation. Le mandat de l’agent de formation TI est de fournir de
la formation sur les questions TI (concernant les applications logicielles,
l’utilisation de matériel spécial, etc.) et sur l’encadrement pour proposer des
pratiques exemplaires. Les plans de formation individuels intègrent la
formation TI. Un programme de formation TI global a été conçu et sera lancé à
l’automne.
102
7.5.9
L’équipe TI travaille avec les clients à rationaliser le flux du
travail et les procédures et à recommander des applications logicielles pour
les aider à atteindre leurs buts. Certaines de ces applications utilisent des
logiciels disponibles sur le marché, et la Section veille à ce qu’elles puissent
être compatibles avec le SIGNET. La plus grande préoccupation concernant la
conception ou la personnalisation de nouvelles applications est de veiller à ce
que les fournisseurs locaux puissent en assurer l’entretien et les prendre en
charge. La mission fait l’essai du système personnalisé autonome
d’administration et de gestion des avantages sociaux des ERP, connu sous le
nom d’ABRA, qui a été certifié comme étant compatible avec SIGNET 3. La
mission souhaite que le système devienne une pratique exemplaire et qu’il soit
distribué à d’autres missions, surtout aux États-Unis. Le système ABRA
devrait être fonctionnel d’ici l’automne 2006 et contribuer à rationaliser
l’administration et la gestion de la fonction des ressources humaines. L’équipe
de vérification a été très impressionnée par ce système.
7.5.10
Lien Canada est une initiative visant à encourager tous les
Canadiens vivant aux États-Unis ou les citoyens américains qui ont une
association étroite avec le Canada à fournir des renseignements sur leurs
contacts en ligne. Une entreprise locale abrite le site et recueille l’information
que les gens soumettent volontairement et assure la gestion de base du
système pour la mission. Nos discussions avec le personnel de la mission ont
fait ressortir sa préoccupation concernant l’information recueillie par Lien
Canada, qui peut être entièrement accessible au gouvernement américain aux
termes de la loi américaine Patriot Act. Il n’est pas clair aux yeux de l’équipe
de vérification si cela pose un risque pour la mission ou pour les Canadiens
qui communiquent cette information. De plus, il n’est pas clair non plus si cet
accès potentiel a été notifié aux Canadiens participant à cette initiative.
7.5.11
On a récemment créé une salle des médias très
impressionnante, qui a une estrade, un podium, une section pour l’auditoire et
une salle de presse (comprenant un petit foyer d’attente pour les dignitaires),
plusieurs écrans plasma pour la télévision captée par satellite, ainsi que des
modules d’extension pour que les médias locaux puissent y brancher leurs
caméras et leurs microphones.
7.5.12
Washington est probablement le plus grand utilisateur d’outils
d’accès à distance de toutes les missions du Canada. Il a environ
40 ordinateurs portatifs ADP, dont la plupart font partie de l’essai pilote SW, et
une centaine de Blackberry. La mission a pu négocier d’excellents accords
avec son fournisseur d’accès sans fil. La Section est équipée pour mettre en
œuvre la nouvelle politique sur les services d’outils de mobilité de la SXD.
103
7.5.13
La Section devrait effectuer régulièrement des visites au
Bureau de Philadelphie.
7.5.14
Les normes de services aux clients devraient être
approuvées et signées par le CGM. Une fois qu’elles auront
été approuvées, elles devront être distribuées à tout le
personnel de la mission.
7.5.15
La mission devrait s’assurer que le poste de LEITP est
comblé rapidement.
7.5.16
La Section devrait examiner la faisabilité d’entrer les
demandes de base ou courantes dans le système Remedy.
7.5.17
Les évaluations devraient être terminées, à l’aide du PGR,
dans les plus brefs délais.
7.5.18
Il y a lieu de mettre le plan de continuité de la mission à
l’essai pour s’assurer qu’il fonctionnera dans une situation
d’urgence réelle.
7.5.19
On devrait établir un plan d’action d’entretien et de soutien,
qui devrait inclure des accords de service, pour s’assurer
que les services essentiels de logiciels personnalisés
seront assurés.
7.5.20
La mission devrait déterminer si l’accessibilité des
renseignements dans Lien Canada a été divulguée
adéquatement à tous les Canadiens qui ont entré
volontairement des informations personnelles dans le
système. Pour ce faire, il faudra peut-être demander l’aide
des Affaires publiques.
7.5.13
La mission est d’avis qu’une visite tous les deux à quatre
mois est suffisante, les urgences étant réglées au cas par
cas. À noter que le soutien fourni au téléphone est le
modèle officiel dans ces missions IRA. SXD ne soutient pas
officiellement ces missions, mais leur donne seulement un
soutien d’accès à distance par le biais du centre de
dépannage d’Ottawa. Toutes les visites relèvent de la
responsabilité financière de la mission.
104
7.5.14
Les normes de service sont examinées et présentées au
CGM pour approbation, au fur et à mesure qu’elles sont
terminées; c’est un processus continu.
7.5.15
Le poste de LEITP a été comblé.
7.5.16
La Section TI entre toutes les demandes de service dans
Remedy. La Section produit désormais des statistiques
mensuelles sur le nombre de numéros de référence créés et
fermés. Elle compte en moyenne 200 par mois.
7.5.17
L’évaluation annuelle de tous les employés a été terminée
en juin 2007.
7.5.18
Les plans d’urgence de la mission font l’objet d’une
transformation d’envergure avec l’aide d’un professionnel à
New York. Tous les nouveaux plans ont été envoyés à
New York. Les plans révisés devraient être prêts et renvoyés
à la mission d’ici décembre 2008. Quant à leur mise à
l’essai, elle a été effectuée le 30 mai 2007, avec d’excellents
résultats.
7.5.19
L’équipe a élaboré une nouvelle stratégie pour les
processus de documentation et les procédures de travail
internes pour régler cette question.
7.5.20
Cette question a été réglée par l’équipe de Lien Canada, qui
a affiché un avertissement clair sur la première page.
105

vérification de l`ambassade du canada à washington

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