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CURRICULUM VITAE vs JOURNAL DE VIE
de
CHRISTIAN BOURION
Professeur Associé
ICN Business School
Nancy-Metz
Rédacteur en chef
Revue Internationale de
Psychosociologie et de
gestion des Comportements
Organisationnels
(RIPCO)
Dernière mise à jour :
14 mars 2016
Nationalité française.
Né le : 18/12/1945
[email protected]
06 09 02 05 25
09 50 57 15 33
Domaines des Vannes
15 route de Saizerais
54 460 LIVERDUN
http://cbourion.free.fr/
Ce journal de vie présente mes réalisations professionnelles
et très brièvement personnelles,
de 1957 à la date de mise à jour figurant ci-dessus.
1. D’abord une très courte présentation sous forme d’un résumé de 693 mots
2. Ensuite en 2720 mots, sous forme d’une table des matières où figure le titre de
chaque publication et le numéro de page qui renvoie à la version détaillée.
3. Enfin sous une forme détaillée, longue de 36 000 mots, comprenant les résumés et
les menus des livres et articles que j’ai écris.
1
JOURNAL DE VIE
Version résumée de 693 mots
RECHERCHE (DE
1971 à AUJOURD’HUI)
245 contributions intellectuelles dont 71 articles académiques, 55 chapitres ouvrages collectifs, 42
ouvrages, 35 cas pédagogiques, 13 créations audio visuelles, 9 communications, 7 cahiers de recherche, 5
éditos, 5 recensions, 3 articles revues professionnelles.
ENSEIGNEMENT
(1970-2008)
Collaborateur technique, Assistant, Maître assistant, Maître de Conférences, Professeur habilité.
Cours magistraux à 250, Direction de séminaires à 180, création de nombreux programmes audiovisuels,
Création de nombreuses études de cas. Fondateur de 3 cours magistraux (ouvrages, livres d’exercices,
corrigés, projections audiovisuelles), centrés sur le comportement organisationnel :
« La logique émotionnelle », « Le processus de décision », « Le management de proximité ».
(8000 conférences pour 20 000 élèves environ en 37,5 ans de carrière).
RESPONSABLE ET MANAGER
(1986-2000)
Fondateur-responsable de l’activité séminariale Out-door, (Raft, Désert) ; chef de département,
responsable du recrutement, Responsable de diplômes Bac+4., Directeur de composante (Grande École
universitaire, ICN article 33), Directeur du service commun du Pôle Lorrain de Gestion.
ACTIVITÉ DE RECRUTEMENT
(DEPUIS1988)
PUIS AIDE À L’EMBAUCHE (APRÈS
2007)
Fondateur-responsable de la méthode de recrutement non verbale dite des « jeux de cartes » ;
Responsable des entretiens de sélection au sein d’une grande école, expertise en construction de CV,
entretiens de stratégie de vie, embauche, recadrage, etc.
ACTIVITÉ ÉDITORIALE (DE
1998 À AUJOURD’HUI)
Fondateur-responsable des éditions internes du Totem, (Nancy) ; Fondateur-responsable de la revue
interne : les cahiers pédagogiques de l’ICN, (Nancy) ; Fondateur-responsable de la collection « Théorie et
pratique du management » chez Eska (Paris); Fondateur-responsable de collection chez Palgrave
Macmillan (Londres), Rédacteur en chef puis Fondateur- rédacteur de la Revue internationale de
psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels après 2012, (Eska). (RIPCO) dont
voici quelques étapes : Printemps 2009 : Prix Advancia-CCIP du meilleur ouvrage série Essais (n°32) ;
Automne 2009 : liste ESSEC ; Printemps 2010 : liste Harzing (H-index = 10 au début sept. 2012).
Printemps 2011 : Prise en compte de la revue dans la liste que la FNEGE propose à la liste 37 du CoNRS.
Automne 2012 : inscription hors classe sur la liste AERES. Printemps 2013 : inscription sur la liste
FNEGE. 2014 : la revue est consultée dans 183 pays (Proquest).
FORMATION ACADÉMIQUE
(1964-1974)
Mathématiques élémentaires, Docteur d’État ès Sciences économiques (TB ; félicitations du jury ;
proposition pour une subvention de publication) ; habilité à diriger des recherches (HDR).
NOTORIÉTÉ MÉDIATIQUE (DEPUIS 2015)
2
Media ayant publiés un ou plusieurs articles sur mes travaux : Télévision : BFMTV, Canal Plus, ,
France TV, Fr3 Lorraine, M6. Quotidiens : Le Monde, Libération, Les échos, The Times, l’Obs, Le
Temps, Ouest France, Le Figaro, l’Est Républicain, Nice Matin. Radios : France Info, France Inter, RTL,
Europe 1, RFI, Radio Canada, Sud Radio, La première (Belge), Hebdomadaires et mensuels : (Le
Monde-Campus, Usine nouvelle, La Vie, La Croix, L’express, Vif/l’Express (Belge), Le Matin, Le Cercle
Psy, Le Huffington Post, L’Expansion, Liaisons sociales, Sciences humaines, Psychologies, L’Usine
nouvelle, Le nouvel Economiste, Marie-France, Paris Normandie, Marie-Claire, Cosmopolitan,
Entreprises et Carrières, etc. et environ 3000 sites.
NOTORIÉTÉ
ACADÉMIQUE DE 1976 (DÉBUT DE CARRIÈRE) à 2016 (FIN DE CARRIÈRE)
2016 : « Le Bore out syndrom » (Albin Michel) est inscrit sur la liste des livres prometteurs pour les
meilleurs livres d’économie 2016. 2009 : « Les représentations entrepreneuriales » (Eska) obtient le prix
ADVANCIA-CCIP du meilleur livre d’entrepreneuriat, série Essais (décerné le 20 janvier 09).
1976 : Ma thèse « Économie des services », obtient le prix Lucien-Pierre BROCART
de la meilleure thèse de doctorat d’État d’Économie Politique (12 février 76).
MOTS CLÉS CONCERNANT LES DOMAINES DE RECHERCHE
Acteur, agression, apprentissage, approche empirique, approche heuristique, bore-out-syndrom,
burnout, care, comportement organisationnel, création de cas à partir de retours d’expérience,
classification, colère, déception, désapprentissage, dyades, dangerosité inhérente, émeutes, émotions
au travail, ennui au travail, e-récits, époques et phénomènes très perturbés, erreurs, falsification, Fort
da, formation des responsables, groupes, images du travail, images des responsables, incidents
critiques, incivilité, listes, lobbying, managers de proximité, media, méthode fondée, normes,
organisations, Path dependence, peur au travail, plaisir au travail, prédation, provocation, pouvoir,
Ranking, régulation, responsables, représentation mentale, représentation entrepreneuriale, retour
d’expérience, récits de vie, sens, styles hiérarchiques, signaux d’alerte, souffrance, territoire à
dangerosité inhérente, Whistle blowing.
3
JOURNAL DE VIE
VERSION « TABLE DES MATIÈRE » de 2720 mots
JOURNAL DE VIE : VERSION RÉSUMÉE DE 693 MOTS ......................................................................2
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Recherche (de 1971 à aujourd’hui) ............................................................................................................2
Enseignement (1970-2008) ............................................................................................................................2
Responsable et manager (1986-2000) .....................................................................................................2
Activité de recrutement (depuis1988) puis aide à l’embauche (après 2007) ................2
Activité éditoriale (de 1998 à aujourd’hui) .............................................................................................2
Formation académique (1964-1974) .........................................................................................................2
Notoriété médiatique (depuis 2015) ..........................................................................................................3
Notoriété académique [de 1976 (début de carrière) à 2016 (fin de carrière)] .................3
Mots clés concernant les domaines de recherche...............................................................................3
JOURNAL DE VIE. VERSION DÉTAILLÉE DE 36 000 MOTS ............................................................12
Les Conférences magistrales ........................................................................................................................15
Les études de cas................................................................................................................................................16
Les simulations pédagogiques .....................................................................................................................16
Les séminaires out door (hors limites) suivis de débriefing et de REX ................................17
Les retours d’expérience (REX) ...................................................................................................................18
Les logiciels de fouilles de textes et les générateurs d’hypothèse .........................................20
Les articles de recherche ................................................................................................................................22
La Revue Internationale de Psychosociologie et de gestion des comportements
organisationnels ...................................................................................................................................................23
9. Les livres académiques ....................................................................................................................................23
10. Les livres « grand public » .............................................................................................................................24
11. Les entretiens à la presse, aux radios et aux télévisions.............................................................25
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
INTERVIEWS AUX MEDIA : PRESSE, RADIOS ET TÉLÉVISIONS ..............................................26
Année 2016 en cours .................................................................................................................................................28
23 interviews au cours du mois de mars 2016 ................................................................................................28
23 interviews au cours du mois de février 2016 .............................................................................................31
28 interviews au cours de janvier 2016..............................................................................................................37
Année 2015 : 58 interviews de journalistes, télé, radios et journaux ...............................47
Sites qui se réclament ou citent des travaux de l’auteur en 2015 ........................................54
Sites Wikipédia (france ; 2015) qui citent des travaux de l’auteur .....................................55
Indices de notoriété ...................................................................................................................................................55
OUVRAGES (39) ............................................................................................................................................................56
Titre ouvrages individuels de langue française (8)...........................................................................56
1.
2.
3.
Le bore out syndrom (2016, Albin michel)...........................................................................................56
Les entretiens des grandes écoles (Eska, 2006)...............................................................................56
Entrainement à la décision (Eska, 2004) ..............................................................................................56
4
4.
5.
6.
7.
8.
Surtout pas de vagues (Eska, 2003) .......................................................................................................57
Le processus de décision (Eska, 2002) ..................................................................................................57
Les abus de pouvoir (Eska, 2001) .............................................................................................................57
Le management sans pouvoir (Eska, 2001) ........................................................................................57
La logique émotionnelle (Eska, 2000) .....................................................................................................58
Titre ouvrages individuels de langue française aux éditions du totem (7) ...................59
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Le guide de l’entretien de sélection (1997, ICN pédagogie) ......................................................59
Emotional Intelligence écoles (1997, ICN pédagogie) ...................................................................59
Decision Making (1997, ICN pédagogie) ...............................................................................................59
Le métier de cadre (1996, ICN pédagogie)..........................................................................................59
Made in ICN (1995, ICN pédagogie) ........................................................................................................59
La logique émotionnelle (1995, ICN pédagogie) ...............................................................................59
Méthode de décision (1993, ICN pédagogie) ......................................................................................59
Titre ouvrages individuels de langue anglaise, éd. palgrave macmillan (2) ...............60
1.
2.
A Management system of power (2006, Palgrave Macmillan) ..................................................60
Emotional logic and Decision Making (2005, Palgrave Macmillan) .........................................60
Titre ouvrages collectifs dirigés, langue française, éd. Eska (24) .......................................61
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
La stigmatisation organisationnelle (2016, Eska) ............................................................................61
La génération Y (Eska, 2016).......................................................................................................................61
La Toute puissance de l’évaluation (Eska, 2015) .............................................................................61
L’emprise comportementale (Eska, 2015) ............................................................................................62
La fiabilité organisationnelle (Eska, 2015) ...........................................................................................62
La Dangerosité sociale Inhérente (Eska, 2014) ................................................................................63
De la gestion à l’instrumentalisation des connaissances (Eska, 2014) ................................63
L’irrationnel, source de vitalité organisationnelle ? (Eska, 2013) ...........................................64
La rudologie de l’esprit (Eska, 2013) .......................................................................................................64
La quête du sens (2012, Eska) ...................................................................................................................64
L’expérience du réel (Eska, 2012).............................................................................................................65
La cognition entrepreneuriale (Eska, 2012) ........................................................................................65
L’ère des talents (Eska, 2011).....................................................................................................................67
Quelles images du travail et des responsables ? (Eska, 2010) ................................................67
Les approches heuristiques (Eska, 2009) .............................................................................................67
Les responsables face aux situations critiques (Eska, 2009) ....................................................67
Éthique de la proximité (Eska, 208).........................................................................................................68
Repenser la gestion stratégiques des RH à travers la RSE (2008, Eska) ...........................68
Les Représentation entrepreneuriales (Eska, 2008) .......................................................................68
L’esprit d’entreprise au pays des 35 heures (Eska, 2007) ..........................................................68
Ruptures et liens (Eska, 2007) ....................................................................................................................69
Le management de proximité, une question émotionnelle (Eska, 2006) ...........................69
Psychologie et systémique des relations dans les organisations (Eska, 2006) ...............70
Est-il possible d’infléchir le changement ? (Eska, 2006) ..............................................................70
ARTICLES (71) ................................................................................................................................................................72
Titre articles dans diverses revues académiques (13)...................................................................73
1.
To know what not to do (2014, RISC) ....................................................................................................85
5
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Les enseignants agressés dans les et. Scolaires (2012, M et A) .............................................73
Hyper régulation et déviances des comportements (2012, M et A) ......................................73
Anayizing managers’life stories (2011, M et C) .................................................................................73
How do warning signs … (2011, M et C)................................................................................................73
Contestation et légitimité des styles de management… (2008, Gestion2000) ................73
Difficultés managériales liées à la proximité… (2008, LRSG) ....................................................73
Comment les signaux nommés « erreurs »… (2005, LRSG) ....................................................73
Le statut pluriel de l’acteur (2005, LRDSG) .........................................................................................73
La logique de capillarité… (2000, MM) ....................................................................................................73
A propos du Coût de capital (T et M, 1977) ........................................................................................73
Le coût du capital… (1972, T et M) .........................................................................................................73
A cpropos de la sous traitance (T et M, 1971) ...................................................................................73
Titre articles dans la Revue Internationale de Psychosociologie et de gestion des
Comportements Organisationnels (54) (Ripco)...................................................................................74
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
Le syndrome du fort Da...................................................................................................................................74
Le pouvoir hiérarchique, une org. Sans emprise ? ..........................................................................75
Cécité ou clairvoyance organisationnelle ? ...........................................................................................76
Quand la cybernétique et la socio de la trad mettent en évidence la Dangerosité .......76
La Dangerosité sociale est-elle inhérente à la Path Dependance? .........................................77
L’instrumentalisation des conn sc par les classifi, les Ranking et les listes .......................78
Le Vendredi sans Mail .......................................................................................................................................79
Le désapprentissage, une rudologie de l’esprit..................................................................................80
La place du comportement organisationnel dans la GRH.............................................................81
L’expérience du réel et le comportement organisationnel...........................................................81
La méthode dramaturgique ...........................................................................................................................82
L’intersticiel, un lieu décond pour penser les liens entre-deux.................................................83
La transmission intergénérationnelle des talents par le mentoring .......................................83
Le bore out syndrom .........................................................................................................................................84
La régulation de la déception humaine...................................................................................................85
Le travail et ses responsables ......................................................................................................................86
La diversité des images du travail et des responsables................................................................86
Fabrication d’un leurre cognitive par falsification successive ....................................................87
L’activité régulatoire des responsables...................................................................................................87
La souffrance est-elle du ressort personnel ou providentiel ? ...................................................88
Les facteurs dévalorisant l’image des responsables publics .......................................................88
Production quantitative et qualitative de plaisir au travail ..........................................................89
Devenue une arme idéologique, la RSE introduit de nouveaux RPS .....................................90
Inventaire RSe sur 313 organisations .....................................................................................................90
Bilan de 14 dossiers RIPCO ...........................................................................................................................91
L’approche heuristique dans la formation des responsables ......................................................91
Retour sur un savoir faire acquis dans la création de cas d’incidents critiques ..............92
REX sur la réalisation d’un cas… .................................................................................................................92
La stratégie de substitution de normes ..................................................................................................92
Dynamique de la maturité et développement de l’identité .........................................................93
Pourquoi l’approche heuristique permet-elle le renouveau de la formation? ...................93
quand les mauvaises normes des media affaiblissent les bonnes pratiques ....................94
Revue de la littérature sur les incidents critiques ............................................................................94
Soutenir les responsables, le levier de la confiance ........................................................................94
Taylor ferait-il un retour en force ? ..........................................................................................................94
Les apports irremplaçables des dispositifs qualis pour étudier les ép pertubées...........95
La question de la quête d’une revue classée qui accepte un papier fondé ........................95
Quand l’incivilité devient la norme il faut simplifier ........................................................................96
Le regard de 313 sites sur le sens donné à l’éthique .....................................................................96
6
40.
41.
42.
43.
44.
45.
46.
47.
48.
49.
50.
51.
52.
53.
54.
Adam et Ève face au serpent .......................................................................................................................96
Les nouveaux gardiens de l’éthique ou la vigilance citoyenne..................................................96
La RSE comme moyen de pression...........................................................................................................97
Repenser la RSE...................................................................................................................................................97
Les représentations créatives dans la maîtrise de la destinée humaine .............................97
Le processus d’émergence de la représentation entrepreneuriale ........................................97
La culture providentielle, une toile de fond favorable à la culture entrepreneuriale ? 98
La génération des 35 heures dace à l’esprit d’entreprise ............................................................98
Grandeur et faiblesse des attitudes coopératives ............................................................................98
Les e-récits, liens et ruptures abordés de l’intérieur par les récits de vie .........................98
Apprendre à discerner l’information au sein des émotions .......................................................98
Le manager de proximité pris en tenaille ..............................................................................................98
Code de conduite pour auto coaching .....................................................................................................99
Est-il possible d’infléchir sa destinée ? ...................................................................................................99
Le concept de représentation mentale....................................................................................................99
Titre articles dans des revues professionnelles (3)..........................................................................99
1.
2.
3.
Peur, colère, plaisir… les émotions au travail (Sciences humaines) ......................................99
Gare au syndrome de Zydane (Expansion Management Revue).............................................99
Styles hiérarchiques et jeunes diplômés (Exp Management Revue) .....................................99
Titre chapitres d’ouvrages collectifs (53) ...............................................................................................100
1. Le syndrome du fort Da.................................................................................................................................100
2. Le pouvoir hiérarchique, une org. Sans emprise ? ........................................................................100
3. Cécité ou clairvoyance organisationnelle ? .........................................................................................100
4. Quand la cybernétique et la socio de la trad mettent en évidence la Dangerosité .....100
5. La Dangerosité sociale est-elle inhérente à la Path Dependance? ..........................................100
6. L’instrumentalisation des conn sc par les classifi, les Ranking et les listes .....................100
7. Le Vendredi sans Mail .....................................................................................................................................100
8. Le désapprentissage, une rudologie de l’esprit................................................................................100
9. La place du comportement organisationnel dans la GRH...........................................................100
10. L’expérience du réel et le comportement organisationnel .........................................................100
11. La méthode dramaturgique .........................................................................................................................100
12. L’intersticiel, un lieu décond pour penser les liens entre-deux...............................................100
13. La transmission intergénérationnelle des talents par le mentoring .....................................100
14. Le bore out syndrom .......................................................................................................................................100
15. La régulation de la déception humaine.................................................................................................101
16. Le travail et ses responsables ....................................................................................................................101
17. La diversité des images du travail et des responsables..............................................................101
18. Fabrication d’un leurre cognitive par falsification successive ..................................................101
19. L’activité régulatoire des responsables .................................................................................................101
20. La souffrance est-elle du ressort personnel ou providentiel ? .................................................101
21. Les facteurs dévalorisant l’image des responsables publics .....................................................101
22. Production quantitative et qualitative de plaisir au travail ........................................................101
23. Devenue une arme idéologique, la RSE introduit de nouveaux RPS ...................................101
24. Inventaire RSe sur 313 organisations ...................................................................................................101
25. Bilan de 14 dossiers RIPCO .........................................................................................................................101
26. L’approche heuristique dans la formation des responsables ....................................................101
27. Retour sur un savoir faire acquis dans la création de cas d’incidents critiques ............101
28. REX sur la réalisation d’un cas… ...............................................................................................................101
29. La stratégie de substitution de normes ................................................................................................101
7
30. Dynamique de la maturité et développement de l’identité .......................................................101
31. Pourquoi l’approche heuristique permet-elle le renouveau de la formation? .................102
32. quand les mauvaises normes des media affaiblissent les bonnes pratiques ..................102
33. Revue de la littérature sur les incidents critiques ..........................................................................102
34. Soutenir les responsables, le levier de la confiance ......................................................................102
35. Taylor ferait-il un retour en force ? ........................................................................................................102
36. La question de la quête d’une revue classée qui accepte un papier fondé ......................102
37. Quand l’incivilité devient la norme il faut simplifier ......................................................................102
38. Le regard de 313 sites sur le sens donné à l’éthique ...................................................................102
39. Adam et Ève face au serpent .....................................................................................................................102
40. Les nouveaux gardiens de l’éthique ou la vigilance citoyenne................................................102
41. La RSE comme moyen de pression .........................................................................................................102
42. Repenser la RSE .................................................................................................................................................102
43. Les représentations créatives dans la maîtrise de la destinée humaine ...........................102
44.Le processus d’émergence de la représentation entrepreneuriale .........................................102
45. La culture providentielle, une toile de fond favorable à la culture entrepreneuriale ?02
46. La génération des 35 heures dace à l’esprit d’entreprise ..........................................................102
47. Grandeur et faiblesse des attitudes coopératives ..........................................................................102
48. Les e-récits, liens et ruptures abordés de l’intérieur par les récits de vie .......................102
49. Apprendre à discerner l’information au sein des émotions .....................................................103
50. Le manager de proximité pris en tenaille ............................................................................................103
51. Code de conduite pour auto coaching ...................................................................................................103
52. Est-il possible d’infléchir sa destinée ? .................................................................................................103
53. Le concept de représentation mentale..................................................................................................103
Communications (9) .................................................................................................................................................103
Éditoriaux (5).................................................................................................................................................................103
Recensions (5) ..............................................................................................................................................................104
Cahiers de recherche (7).........................................................................................................................................104
52 CRÉATIONS PÉDAGOGIQUES .....................................................................................................................105
Titre études de cas d’incidents critiques (35) .....................................................................................105
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
Le dirigeant de nuit au centre de tri de la poste......................................................................105
Réalisation d’un cas à partir d’un REX ...........................................................................................105
Réalisation d’un cas à partir de données médiatiques .........................................................105
« Le magasin de proximité » ...............................................................................................................105
« les 7 images » .........................................................................................................................................105
« S’entrainer à la résolution d’une situation » ..........................................................................105
« La Société de fabrication des fermetures automatiques ».............................................106
« Excalibur » .................................................................................................................................................106
« Il faut faire vite » ...................................................................................................................................106
« Méthode de l’entretien, 100 cartes..............................................................................................106
« Le métier de cadre au quotidien » ...............................................................................................106
« La RTT » ......................................................................................................................................................106
“Deux mauvais esprits” ..........................................................................................................................106
« Grèves et meeting » ............................................................................................................................106
« Le Responsable de proximité » ......................................................................................................106
« Séminaire du Maroc » .........................................................................................................................106
8
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
« Un joueur ruiné »...................................................................................................................................107
« Recrutement d’un cadre » ................................................................................................................107
« La grippe : faut-il vacciner ? » .......................................................................................................107
Exercice de synthèse ...............................................................................................................................107
Exercice de synthèse ...............................................................................................................................107
Entraînement à la théorie des graphes .........................................................................................107
Entraînement à la méthode du profil de risque ........................................................................107
Actualisation simple ..................................................................................................................................107
Actualisation globale ................................................................................................................................107
Investissement immobilier....................................................................................................................107
La méthode des regrets… ......................................................................................................................108
Entraînement à la théorie des jeux .................................................................................................108
La théorie des jeux....................................................................................................................................108
« Recrutement d’un cadre (version complète) » .....................................................................108
« Organisation d’une manifestation » ............................................................................................108
« La vaccination (suite) »......................................................................................................................108
« Perdu sur la lune » ................................................................................................................................108
« Le jeu du prisonnier » .........................................................................................................................108
CRÉATIONS DE PROGRAMMES AUDIOVISUELS (13)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
109
Le comportement organisationnel en situation d’apprentissage ....................................109
Le comportement org. en situation aversive .............................................................................109
Le comportement organisationnel en situation hiérarchique............................................109
Le comportement org. en situation d’échec ...............................................................................109
Le comportement org. en situation irréversible .......................................................................109
Le comportement org. en situation de succès… .......................................................................109
Le modèle de Laborit ...............................................................................................................................109
La fenêtre de Johari ................................................................................................................................109
Le cercle des perdants ...........................................................................................................................109
La pyramide de Maslow ..........................................................................................................................109
L'analyse transactionnelle .....................................................................................................................109
L'évaluation de vos interlocuteurs....................................................................................................109
Sachez comment votre cerveau s'informe ..................................................................................109
Introduction au management de proximité ...............................................................................109
CRÉATION DE 4 SÉMINAIRES DE DÉVELOPPEMENT DU POTENTIEL HUMAIN .........110
Séminaire du Sahara................................................................................................................................110
Séminaire de Raft ......................................................................................................................................110
3. Séminaire des neiges ..............................................................................................................................110
4. Séminaire des Glénans ...........................................................................................................................110
1.
2.
CONFÉRENCES (30) ..................................................................................................................................................111
Une partie des enseignements-cours magistraux ........................................................................................111
Titre conférences de méthodes de décision (16) ..............................................................................111
1.
L’émergence de nouvelles logiques d’acteurs ...........................................................................111
Les préconisations successives ..........................................................................................................112
9
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
Apprenez à éviter les pièges du langage ......................................................................................112
Recherchez l’ensemble des solutions .............................................................................................112
Définissez ensuite ce qui pourrait se passer ..............................................................................113
Appréciez ensuite le risque...................................................................................................................113
Actualisez vos précisions .......................................................................................................................114
Appliquez un critère subjectif à votre choix ...............................................................................114
Les préconisations successives ..........................................................................................................115
L’acteur sous pression .............................................................................................................................116
Les logiques de situation .......................................................................................................................116
Les logiques de hiérarchie.....................................................................................................................116
Logique de résolution ou logique de vengeance? ....................................................................117
Logique de confiance ou logique de terreur ?............................................................................117
Valeurs jusqu’auboutisme ou valeurs de compromis ? ........................................................117
Les vérités révélées ..................................................................................................................................118
Titre conférences de logique émotionnelle (7)....................................................................................118
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Le concept de production émotionnelle .........................................................................................118
Les situations gratifiantes .....................................................................................................................118
Les situations aversives .........................................................................................................................119
Les situations hiérarchiques.................................................................................................................120
Les situations d’échec..............................................................................................................................121
Les situations irréversibles ...................................................................................................................122
Les situations de la réussite.................................................................................................................123
Titre conférences : Management de proximité et management sans pouvoir (9) .125
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
L’entreprise de soi .....................................................................................................................................125
Le responsable sans pouvoir ...............................................................................................................125
Management et pouvoir ? Des frères ennemis..........................................................................125
Votre première compétence est rationnelle, c’est votre expertise ................................126
Développez ensuite votre empathie ................................................................................................127
Votre troisième compétence est votre folie créative .............................................................127
Apprenez enfin à résoudre un Pb sans en créer deux autres ...........................................128
vous vivez des conflits de valeur ? C’est que vous progressez ! ....................................129
Le management de proximité : du surf entre com et pouvoir .........................................129
Responsabilités professionnelles ...................................................................................................................130
1.
2.
3.
Directeur de l’Institut Commercial de Nancy .............................................................................130
Directeur du Pôle Lorrain de Gestion ..............................................................................................130
Rédacteur en chef de RIPCO ...............................................................................................................130
4.
directeur de collection ............................................................................................................................130
Postes et diplômes .....................................................................................................................................................131
1.
2.
3.
4.
5.
Professeur habilité d’école de commerce .....................................................................................131
Maître de conférences des Universités ..........................................................................................131
Docteur d’état ès Sciences économiques .....................................................................................131
Baccalauréat Mathématiques élémentaires.................................................................................131
École des roches .........................................................................................................................................131
10
EXPÉRIENCES PERSONNELLES .........................................................................................................................132
Sports informationnels ...........................................................................................................................................132
1.
2.
3.
4.
5.
Pilote
Pilote
Pilote
Pilote
Pilote
confirmé d’ULM pendulaire ......................................................................................................132
confirmé de Delta Plane ............................................................................................................132
débutant de parapente ..............................................................................................................132
confirmé de trial ............................................................................................................................132
débutant de Planche à voile ...................................................................................................132
Voyages personnels et professionnels ......................................................................................................133
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Birmanie, Thaïlande, Vietman.............................................................................................................133
Turquie .............................................................................................................................................................133
Israël .................................................................................................................................................................133
Kenya ................................................................................................................................................................133
Algérie, Maroc, Tunisie............................................................................................................................133
Guadeloupe....................................................................................................................................................133
Gabon ...............................................................................................................................................................133
Canada, États-Unis....................................................................................................................................133
Pratiques manuelles & artistiques ................................................................................................................133
1.
2.
3.
4.
5.
Peintures électroniques, photographie ..........................................................................................133
Sculptures terre cuite, céramique ....................................................................................................133
Aménagement de maison......................................................................................................................133
Création en polyester...............................................................................................................................133
Aéromodélisme ............................................................................................................................................133
Aide à la recherche d’un emploi ......................................................................................................................134
11
JOURNAL DE VIE
VERSION DÉTAILLÉE : 36 000 MOTS
Le volume de conférences, d’articles, de livres, de séminaires, d’études de cas,
auto-produit au cours de ma carrière d’enseignant-chercheur est important. Celuici repose sur le processus de « fabrication » suivant.
D’une part, je ne me suis pas intéressé à monter dans la hiérarchie – par exemple,
je n’ai passé l’agrégation qu’une seul fois et je n’ai jamais retenté ce concours
chronophage qui peut mobiliser toute l’énergie d’un enseignant durant une
décennie au minimum, décennie où il ne peut rien faire d’autres que ses cours…
Ce concours inutile vient d’ailleurs d’être supprimé.
D’autre part, j’ai concentré et ciblé mes activités, éliminant impitoyablement toute
dispersion. Par exemple, j’ai choisi d’enseigner une discipline certes totalement
inconnue en France, mais qui nous concerne tous à chaque instant: le
comportement organisationnel. Du coup, mon domaine de vie organisationnelle
était le même que mon domaine de recherches lui-même identique à celui de mon
enseignement. Il en résultait d’une part que ce dernier était extrêmement vivant
et d’autre part, que mes enquêtes et travaux alimentaient mes publications aussi
bien pédagogiques que scientifiques, intéressaient à la fois les media et les
salariés des organisations : j’enseignai mes recherches et je recherchai pour mes
enseignements dans un domaine qui passionnait les entreprises.
Mes sources de données indispensables à la recherche étaient abondantes car la
discipline du comportement organisationnel concernait la vie de tous les jours au
travail. Je filmai ce que je vivais ou ce que j’observais. La moindre rencontre, le
moindre voyage à l’autre bout du monde, chaque incident critique devenait
l’occasion d’une recherche débouchant soit sur un papier, soit sur une étude de
12
cas. Mon temps de « vacances » était fortement contributif et l’ensemble était
« recyclé » dans l’enseignement ou la recherche de ma discipline.
Enfin, une fois passés outre à l’étonnement des institutionnels, si les difficultés
existaient puisque j’avais choisi d’enseigner une matière encore inconnue en
France et qui restait à construire, la démarche de construction serait à l’arrivée, la
source de synergie tous azimuts… Et on peut dire que j’ai réussi, dans la mesure
où, 40 ans plus tard, je suis reconnu par les media pour la révélation en France,
d’un de ces syndromes du comportement : le bore out syndrom
En plus, mes conférences faisaient l’objet d’une forte demande dans les
entreprises qui ne pouvaient pas trouver ce contenu dans l’enseignement
universitaire classique et c’était un moyen de pénétrer en entreprise, de tester les
principes de la discipline et de gagner un peu mieux sa vie avec la formation
continue.
Par contre, quand on choisit d’opérer différemment, voire à l’inverse des autres,
de nombreuses difficultés inhérentes émergent...
Tout d’abord au niveau institutionnel, tout cela amenait une forte croissance que
l’Université ne pouvait suivre et qu’il fallait financer en mobilisant des ressources
propres. L’institut universitaire, article 33 où j’avais été nommé, ne possédait
pratiquement aucun budget et il a fallu développer des ressources privées, ce qui
s’est traduit d’abord par la création d’un service géré puis, devant l’ampleur, par
la privatisation de cet institut et, du moins sous ma direction, la nouvelle
organisation a toujours été classée dans le « Top Seven ».
Ensuite, au niveau de la publication, la plupart des collègues reviewers - de
l’époque et encore actuellement pour certains - ignoraient jusqu’à l’existence de la
discipline du comportement organisationnel. Il en résultait que toute présentation
d’un papier dans une revue, se voyait habituellement refusé et
exceptionnellement accepté, refus imputable à l’ignorance des reviewers dont
l’esprit conservateur bien connu les amène à n’accepter que des papiers qui
assurent sur des sujets ultra connus, par des auteurs qui connaissent très bien, ce
qui bloquait tout développement stratégique de la discipline.
Enfin, pour assurer ce développement, j’ai pris le contrôle d’une revue en
« cessation » de parution, dont le conseil avait démissionné. J’ai fourni un long
effort afin de la transformer en revue de comportement organisationnel. La rareté
de la matière facilitait la recherche.
Le contenu des disciplines des sciences organisationnelles se distinguent des
autres disciplines de sciences de gestion : alors que les autres disciplines ciblent
principalement la transmission d’un savoir, avec un grand « S », dans les sciences
comptables, les disciplines du comportement organisationnel, outre un simple
savoir, doivent transmettre :
•
•
•
un savoir-apprendre,
un savoir-faire,
un savoir-être
13
•
et un savoir-devenir, bref de trouver du sens…
Les outils pédagogiques devront plus précisément permettre aux élèves
d’apprendre à apprendre, d’apprendre à comprendre, d’apprendre à faire,
d’apprendre à être et d’apprendre à devenir.
Il en résulte que les outils mineurs dans l’enseignement traditionnel d’un savoir,
deviennent majeurs dans la discipline du comportement organisationnel ?
De cette spécificité de la discipline, il en résulte que l’enseignement doit se doter
d’un panel de canaux de communication et d’apprentissage bien plus larges que
les simples matières académiques.
•
•
•
•
•
•
•
Outre les conférences magistrales
Des études de cas
Des retours d’expériences
Des séminaires out door
Des papiers de recherches
Des ouvrages
Des entretiens
Ce sont ces « canaux » originaux et leur contenu que nous avons développés 40
années durant, qui vont être inventoriés et exposés ici.
Ces canaux dépendent de la cible : les étudiants seuls ; les étudiants et les
salariés ; les étudiants, les salariés, nos collègues enseignants-chercheurs ; les
étudiants, les salariés, nos collègues enseignants-chercheurs ; la population toute
entière.
La population
toute entière
LA CIBLE
La population
Qui lit
Articles
Livres
Les collègues
enseignants
chercheurs ;
Séminaires
Les salariés
en formation
Les étudiants,
Entretiens
donnés
aux
medias :
Journaux
Radios
Télévisions
Études
de cas
simulation
Conférences
LE CANAL DE COMMUNICATION ADAPTÉ À LA CIBLE
14
1. Les conférences magistrales
Ce premier canal, le plus traditionnel, est le seul accessible aux enseignants
débutants mais il a un très grave inconvénient : sa spécificité agit sur le contenu
en poussant au développement de tout ce qui est hypothético déductif et en
passant sous silence tout ce qui est empirico inductif ou irrationnel. En d’autres
termes plus simples, la conférence éloigne considérablement de la pratique et
n’est vraiment bien adapté qu’à la formation de futurs professeurs de
mathématiques, mais certainement pas de futurs managers. De futurs managers
apprendront bien plus si défilent à la chair des managers qui perlent de leur action,
qu’en écoutant des conférences sur la théorie du management participatif. Ça,
bien entendu, quand on débute, on ne le sait pas, au mieux, on le constate si on a
un esprit très critique sur ses propres enseignements. Ce qui est sûr, c’est qu’il
fallait inventer autre chose : quand je débute, on est en 1969…
De 1969 début de sa carrière à 2006, en 37,5 ans, alors enseignant débutant,
nous avons la chance qu’on nous confie les enseignements dont les collègues ne
veulent pas, ceux fait à des « praticiens », qui plus est de 18 heures à 22 heures.
Encore aujourd’hui, à 70 ans, nous remercions le ciel de cet heureux hasard.
Nous allons donc débuter notre carrière en parlant à des amphis comprenant
entre 50 et 250 étudiants. Nous enseignons ainsi 38 générations successives
auxquelles nous donnons au total plusieurs milliers de conférences hiérarchisées
au sein d’une dizaine de cours magistraux (liste et résumés plus loin).
Très tôt nous découvrons le caractère limité du canal de la conférence. Dans un
premier temps, nous modifions profondément ces conférences ciblées sur un
échange verbal à sens unique grâce à l’audiovisuel naissant. Le sens unique – de
l’enseignant vers l’étudiant – demeure mais nous introduisons un matériel de
projection, complexe et encombrant pour l’époque : nous arrivons en amphi une
heure plus tôt pour le mettre en place, ce qui suppose qu’il n’y ait pas de cours et
revient à faire nos cours dans le premier créneau, celui de 8 à 10 heures. Tout ce
qui peut servir d’exemples utilisables en amphi est récupéré. C’est d’ailleurs un
exercice dynamique du contrôle de la discipline du comportement organisationnel,
l’exemple confrontant la théorie et la théorie confrontant l’exemple. Nous opérons
d’abord à la faculté de droit et de sciences économiques, ensuite à l’IAE en cours
du soir et enfin à l’école de commerce, d’abord nommé Institut Commercial de
Nancy article 33, puis une fois devenue une école privée : ICN business School1.
Nous opérons aussi en formation continue pour de grands ministères ou de
grandes entreprises : nous nous adressons alors non seulement à des étudiants,
mais aussi à des salariés, particulièrement à des médecins et des pharmaciens au
début de sa carrière : cette particularité contribue à l’obligation de rendre ses
cours passionnants, ce qui est une condition incontournable quand on enseigne
de 18 à 22 heures.
1
Quand nous arrivons à ICN article 33, il y a 3 ou 4 salariés et 150 élèves et quand nous la quittons l’institution devenu ICN
business School, il y a environ 160 salariés et plus de 2000 élèves, toute formation et diplômes confondus…
15
2. Les études de cas dirigés
Il en résulte des conditions créatives où tous les messages ne
peuvent passer par le canal de la conférence dans les domaines
enseignés très spécifiques qui sont le comportement
organisationnel et le management de proximité. Il faut donc
inventer autre chose. La gestion des situations les plus
complexes, suppose que l’étudiant puisse les appréhender
globalement, sous forme de cas, vécus ou traités en salle. Mes
études de cas sont publiées dans « Entrainement à la prise de
décision » chez Eska en 2004. Je fournis les corrections
gratuitement sur simple demande par courriel.
3. Les simulations pédagogiques (photo 1974)
Sur la photo prise dans les années soixante-dix, figure une simulation
d’organisation du travail fondée sur la réalisation d’une construction dans un
matériau réservé habituellement aux enfants.
Après avoir été au Canada vivre de l’intérieur les méthodes pédagogiques de
l’université Laval en 1974, pendant une vingtaine d’années je reproduis ou j’invente
en salle (photo) des simulations de situations utilisant des matériaux de jeu comme
le matériel lego, permettant d’observer, de filmer et simultanément de vivre de
l’intérieur, l’organisation et le management de proximité de groupes au travail
chargés de la réalisation de tâches, ainsi que de nombreux exercices de
communication plus classiques. L’ensemble a été publié dans mon livre
« Entrainement à la prise de décision, études de cas. (Eska, 2004), études de cas
dont j’expédie les solutions gratuitement à tous ceux qui en ont fait la demande.
Quand la complexité des situations ne permet plus leur simulation, durant une
vingtaine d’années, j’emmène des milliers d’étudiants dans le Sahara et je leur fais
16
descendre la Durance et passer le Rabioux en raft, de façon à leur transmettre le
savoir expérientiel lié à la gestion du face-à-face avec des situations difficiles.
4. Les séminaires out door (hors limites) suivis de débriefing et de REX
(Sur la photo, je porte le gilet rouge ; ce sont tous des professeurs de ICN Business
School, sauf le médecin).
Mais si le niveau de complexité des situations dont l’élève apprend comment les
gérer, s’accroît encore, il en résulte que toute description verbale d’une situation
introduit des déformations et des simplifications qui, parfois, amènent à passer à
côté des véritables problèmes : il est temps que l’élève aille directement sur le
terrain. L’étudiant doit les vivre directement pour être en mesure de les
comprendre dans toutes leurs complexités.
L’acquisition du savoir passe alors par un autre canal qu’on qualifie généralement
de canal initiatique. Par initiatique, on souligne l’association indissociable en le
vécu et le débriefing. En effet, la compréhension de la façon de gérer l’expérience
vécue résulte directement de la capacité à verbaliser l’expérience. L’étudiant n’est
pas encore mis face à une réalité totale comme dans le stage ou l’emploi.
L’enseignant soucieux de faire passer son message de cette façon, devra organiser
et baliser une réalité contrôlée, légèrement simplifiée, une sorte « parcours » que
l’étudiant devra réaliser et au cours duquel le parcours est censé délivrer à
l’étudiant une série de signaux sous forme d’expérience. Ces signaux ne sont pas
verbaux et aucun séminaire ne peut être utile s’il n’est pas débriefé oralement ou
bien s’il ne fait pas l’objet d’un retour d’expérience (REX) écrit que l’enseignant
devra lire et débriefer.
17
L’enseignant doit avoir appris à dominer la technique de l’écoute, du débriefing et
du retour d’expérience. Le parcours ne sert à rien sans le débriefing. Le débriefing
est essentiel car c’est lui qui transformera le vécu en savoir.
5. Les Retours d’EXpérience (REX)
Messages textuelles, collectés au profit de l’analyse quantitative de données
qualitatives.2
Epoque hyper moderne
Force du
relais
médiatique
Alertes éthiques
(216)
Incidence sur la collectivité
Incidents critiques
(7620)
Retours d’expérience
(152 000)
Récits de vie
(183000)
Effet papillon
Histoires de vie
(254000)
Epoque moderne
Etudes de cas
(894000)
Faiblesse
du relais
médiatique
Journaux intimes
(1 800 000)
Récit court
Concerne un fait
Récit long
Concerne une vie
On parle d’abord d’histoire vie. On trouve ensuite les termes récits d’expérience ou
Retours d’EXpériences (REX), voire le terme debriefing qui insiste sur le fait qu’il s’agit
seulement d’un épisode de la vie professionnelle. Avec l’Université de Pittsburgh, le récit
se spécialise dans les incidents critiques.
Afin de disposer de nombreuses données sur le comportement organisationnel,
nous mettons en place un observatoire des comportements. Il s’agit d’un
dispositif permanent qui collecte des retours d’expériences professionnels à
partir de la demande permanente suivante: « Décrivez par écrit une situation
importante à vos propres yeux, selon vos propres normes ». De 1995 à 1999,
les récits sont collectés sur un support papier. Aux alentours de 1999, nous
organisons à ICN business School la première e-collecte. Pendant la période 2000
– 2002, les deux canaux fonctionnent en parallèle. Puis, à partir de 2002, par la
force des choses, ne subsiste plus que la e-collecte. À partir de 2005 où nous
prenons la direction d’une revue, nous procédons par recherche sur tout internet
par mots clés. Ces récits constituent des anecdotes, des débris de vie, des
fragments d’histoires retraçant la représentation d’un phénomène avant, pendant
2
En 1972, Professeur adjoint au département du MIT de la météorologie, Edward Lorenz fait une conférence à l'American Association for the Advancement
of Science intitulée : Predictability: Does the Flap of a Butterfly's Wings in Brazil Set off a Tornado in Texas? L’effet papillon signifie aujourd’hui que de
petits événements locaux peuvent avoir de graves conséquences planétaires. Les chiffres indiquent les occurrences sur le Web début 2009.
18
et après.
Avant le phénomène organisationnel. Les récits rapportent les écarts
négatifs ou positifs entre les situations vécues et les normes des acteurs. Cet
écart se traduit par un projet : créer une entreprise, implanter une terrasse de
jardin, construire un couple, fonder une famille, avoir des enfants, embaucher,
accepter un risque majeur, qu’il s’agisse de décider, de déclencher une campagne
de publicité ou d’entamer une recherche qui risque de ne pas aboutir.
Pendant le phénomène organisationnel. Les récits rapportent les écarts entre le
déroulement défini par les normes et les événements issus de risques physiques
et psychologiques : accidents, incidents critiques, sociaux et financier. Les
signaux faibles qui auraient permis de les prévoir, mais qui n’ont pas été
entendus, notamment, en raison de représentations filtrantes. L’incivilité, le
coulage, le vol, le mensonge, le clientélisme, la corruption d’affaire, les
malversations sont généralement évoquées en tant qu’événements produits par
d’autres et en rapport avec les problématiques de sentinelles citoyennes et
d’alertes éthiques. Les récits s’étalent d’avantage sur les décisions, les erreurs
versus fautes de pilotage, de métier, de gestion, de sélection, de psychologie,
d’organisation et de management. Chaque récit est pluriel, il imbrique
généralement 8 champs 3 : le territoire, le moi, l’affectif, le familial, le
professionnel, le religieux, l’ethnique et le culturel dont les représentations
typiques décrivent des phénomènes organisationnels qu’il faut fouiller, observer
et classer avant de pouvoir soutenir la moindre hypothèse.
Après le phénomène organisationnel. Les récits évoquent généralement les
mécanismes de satisfaction versus frustration sur ce qui s’est passé et sur ce que
l’acteur aurait voulu qu’il se passe, par rapport à ses normes. Ils évoquent les
apprentissages à partir des erreurs, les mécanismes de deuil et d’intolérance aux
difficultés. Certains récits décrivent la souffrance liée à l’échec, aux ruptures
comme des démissions, des divorces, voire des suicides de personnes proches.
Du vécu organisationnel au e-récit : l’émergence d’une représentation mentale
La durée de la période décrite peut être d’une seule seconde. La situation la plus
courte collectée jusqu’alors était celle vécue par une femme cadre décrivant une
claque reçue en réunion et administrée par une ses collaboratrices : le fait
critique a duré une seconde, Mais c’est ce qui s’est passé avant et après qui joue
un rôle déterminant.
Il résulte de cette démarche que sont principalement relatées des situations
problématiques ou des situations de succès. L’observatoire possède donc peu
d’informations relatives aux aspects professionnels routiniers et sans intérêt.
Par ailleurs, vu l’âge des scripteurs, les informations recueillies concernent
surtout les premières parties de la vie, avant 40 ans, plutôt que les fins de
carrière. Enfin, ne sont abordés que des faits vécus directement ; certains
peuvent aborder des faits anciens et d’autres peuvent aborder des faits actuels.
Globalement, c’est la rationalité mobilisable après (et non avant) qui va
diriger la logique du récit : si le scripteur en a conscience, il décrira les deux
3
BOURION C., (2005), « Le statut pluriel des acteurs. Modélisation des décisions et des actions décrites au sein des récits de vie », Revue des Sciences de
Gestion, n° 215, 123-138, Septembre
19
Artefact
Ecriture de
la représentation
de la situation
interne
Représentation
mentale
de la situation
externe
Environnement
Environnement
rationalités.
La
situation
Récits de vie
Apprentissage à
partir du vécu
Vécu de l’acteur
L’organisation
Tableau : de l’organisation au récit de vie
Nos articles, nos recherches sont effectuées avec des logiciels de fouille de
texte sont souvent désignés sous le vocable de générateurs d’hypothèses :
Computer Assisted Qualitative Data Analysis Software ou CAQDAS. Ces logiciels
se réclament le plus souvent de la Grounded Theory, la plus précise des théories
émergentes4. Ces logiciels constituent des plateformes.
6. Les logiciels de fouilles de textes et générateurs d’hypothèse
D’une part, le contexte général est marqué par le volume croissant des
corpus de données disponibles, d’autre part, les données figurant dans les récits,
quand elles ont attrait à l’action individuelle, livrent simultanément des choix, des
faits, des émotions, des hésitations, des préférences et les résultats obtenus,
ainsi que la description de l’apprentissage qui résulte d’avoir vécu le phénomène
en question, la façon dont l’acteur a cru bien faire, a fait ou aurait fait si c’était à
refaire 5 . Les données sont donc d’une extrême richesse 6 . Pour obtenir des
représentations fondées, l’informatique devient incontournable7 et ces données
qualitatives doivent être analysées avec les logiciels de « fouille de textes ». Ces
logiciels, à partir du corpus d’origine, leur font subir tout d’abord un processus de
décontextualisation qui les individualise au sein du corpus, suivant des règles
lexicométriques
diverses,
puis
un
processus
de
restructuration
ou
recontextualisation qui les regroupe en classe, en cluster, suivant des critères et
des axes.
4
Strauss A., Corbin J., (2004), Les fondements de la recherche qualitative. Théorie et procédures de développement de la théorie enracinée. Academic Press
Fribourg, 343 p.
5
Bouilloud J-P., (2009), Devenir sociologue. Histoires de vie et choix théoriques. Erès, 422 p.
6
Demaziere D., Brossaud C., Trabal P., Van Meter, K. M., (2006), Analyses textuelles en sociologie - Logiciels, méthodes, usages, Presses universitaires de
Rennes.
7
http://www.acetic.fr/
20
Erreurs
Erreurs
204 contex tes d ’erreu rs
204 contex tes d ’erreu rs
5 39 reto urs d ’exp ériences p ro fe ssionnelles
5 39 reto urs d ’exp ériences p ro fe ssionnelles
O b servato ire 2 128 récits d e v ie
O b servato ire 2 128 récits d e v ie
Les petites erreurs (Classe 1, 24 %)
Les petites erreurs (Classe 1, 24 %)
450 UCE
450 UCE
classées
classées
Mise en cause
Mise en cause
de la personne
de la personne
par
par
Alceste
Alceste
Les erreurs de décision et de management
Les erreurs de décision et de management
(Classe 2, 14 %)
(Classe 2, 14 %)
Les enchaînements d’erreur et leurs
Les enchaînements d’erreur et leurs
conséquences (Classes 6, 17 %)
conséquences (Classes 6, 17 %)
Les sanctions suite à certaines erreurs
Les sanctions suite à certaines erreurs
(Classe 4, 14 %)
(Classe 4, 14 %)
Les erreurs suivies de démissions, départs,
Les erreurs suivies de démissions, départs,
licenciements
licenciements
(Classe 7, 3 %, 3 %)
(Classe 7, 3 %, 3 %)
Auto apprentissage.
Auto apprentissage.
Acquisition de
Acquisition de
Les erreurs source d’apprentissage
Les erreurs source d’apprentissage
(Classe 3, 14 %)
(Classe 3, 14 %)
nouvelles conduites
nouvelles conduites
Les codes de conduite tirés de leurs erreurs
Les codes de conduite tirés de leurs erreurs
(Classe 5, 14 %)
(Classe 5, 14 %)
La souffrance liée à l’apprentissage
La souffrance liée à l’apprentissage
(Classe 8, 0 %)
(Classe 8, 0 %)
Structure originale du
Structure originale du
corpus
corpus
Déstructuration ou
Déstructuration ou
décontextualisation du corpus
décontextualisation du corpus
Restructuration ou
Restructuration ou
recontextualisation du corpus
recontextualisation du corpus
Illustration d’un processus de décontextualisation textuelle
Tableau . Illustration d’un processus de recontextualisation textuelle 8
Les logiciels assistent les chercheurs dans l'analyse et l'interprétation de textes
qu’ils codifient, découpent en unités nommées thèmes, catégories ou nœuds qui
désignent un sujet, une figure ou une caractéristique linguistique 9 . Ils sont
adaptés aux recherches sur les phénomènes perturbés : par exemple, le logiciel
emblématique Propéro10 est utilisé pour étudier le débat nucléaire, le dossier de
l'amiante, la crise de la vache folle, l'affaire Sokal, le mouvement des « sanspapiers », le conflit du Kosovo et le destin de la Serbie.
Ces nouveaux logiciels permettent de fonder la connaissance scientifique sur
les représentations des acteurs constituées, à la fois de faits et à la fois
d'interprétations produites par leurs normes, concernant un phénomène, à
condition de se procurer des quantités importantes de récits richement informés
qui traitent des phénomènes qu’ils ont vécus : événement, incident critique, acte
illicite, accident, échec, etc. Certains, comme Prospéro, permettent même de
tenir compte des représentations du chercheur. En effet, les récits décrivent des
écarts observables, ressortant de la confrontation entre les normes de l’acteur et
8
9
10
Regroupement de 204 récits d’erreurs suivant deux axes : la capacité du « fautif » à se remettre en cause et l’intensité de l’erreur.
http://analyses.ishs.ulg.ac.be/logiciels/fonctionnalite_caqdas.html.
PROgramme de Sociologie Pragmatique, Expérimentale et Réflexive sur Ordinateur (Doxa ). Il est utilisé par Boltanski et Thévenot pour construire
l’ouvrage : De la justification, les économies de la grandeur. (1991).
21
le phénomène vécu. Le récit décrit l’écart, le chercheur intervient avec ses
propres normes pour interpréter ce qui est de l’ordre de la norme évaluatrice
tacite de l’acteur et ce qui est de l’ordre du phénomène qu’il a vécu. Les normes
du chercheur conditionnent en partie l’interprétation.
Classe 4, (14 %)
Classe 4, (14 %)
Les sanctions qui font suite à certaines
Les sanctions qui font suite à certaines
erreurs
erreurs
Classe 6, (17 %), les
Classe 6, (17 %), les
enchaînements d’erreur et leurs
enchaînements d’erreur et leurs
conséquences.
conséquences.
Axe 2
Axe 2
« gravité/densité »
« gravité/densité »
Fort
Fort
Classe 8, (0 %)
Classe 8, (0 %)
La souffrance liée à
La souffrance liée à
l’apprentissage
l’apprentissage
Classe 7, (3 %). Les erreurs
Classe 7, (3 %). Les erreurs
suivies de démissions, départs,
suivies de démissions, départs,
licenciements
licenciements
Axe 1
Axe 1
comportements
comportements
Erronés
Erronés
Axe 1
Axe 1
comportement
comportement
d’apprentissage
d’apprentissage
Classe 5, (14 %), Les codes de
Classe 5, (14 %), Les codes de
conduite que les managers
conduite que les managers
tirent de leurs erreurs.
tirent de leurs erreurs.
Classe 2, (14 %)
Classe 2, (14 %)
Les erreurs de décision
Les erreurs de décision
et de management
et de management
Classe 3, (14 %)
Classe 3, (14 %)
Les erreurs source d’apprentissage
Les erreurs source d’apprentissage
Axe 2 « gravité/densité »
Axe 2 « gravité/densité »
Faible
Faible
Classe 1, (24%)
Classe 1, (24%)
Les petites erreurs
Les petites erreurs
7. Les articles
La technique initiatique, reposant sur le retour d’expérience écrit, va se traduire
par l’accumulation de centaines de retours d’expérience au sein d’un observatoire
des comportements. Nous nous trouvons alors en possession d’une base colossale
de données sur fichier, qui constitue une véritable mine d’or. Simultanément notre
logiciel de fouilles de textes appelé aussi générateur d’hypothèse - Alceste - nous
fournit les outils qui permettent de qualifier la réalité des comportements
aujourd’hui, bien au-delà des manuels d’OB qui se répètent en se recopiant en
langue anglaise.
Nous effectuons ainsi une soixantaine d’enquêtes sur le comportement
organisationnel.
22
Il reste néanmoins que si, le lecteur en 2015, peut trouver nos méthodes banales,
à cette époque où le quantitatif est synonyme de scientificité, et la qualitatif
synonyme de sciences molles, il était pratiquement impossible de se faire publier
en raison du barrage des reviewers ignorants qui retoquaient ce genre d’enquêtes
qualitatives dont à l’époque, ils ignoraient les fondements scientifiques du moins
jusqu’à l’émergence de nombreuses publications autour du thème de la Grounded
Theory, théorie rendant compte de ce savoir encastré dans les données qu’on ne
pouvait extraire qu’avec un « marteau piqueur », un fouilleur de texte.
8. La Revue Internationale de Psychosociologie et de gestion des
comportements organisationnels (RIPCO)
C’est pour faire « bouger les lignes » que, vers 2005, nous acceptons la rédaction
en chef d’une revue qui est en cessation de publication dans la discipline de la
psychosociologie que nous l’orientons « comportement organisationnel ».
Cela va nous permettre de fa ire ou de diriger publier des dizaines d’études avec
le succès que l’on sait puisqu’en 2015, 10 ans plus tard, elle est seconde du
groupe Eska avec 45119 consultations dont 40179 consultations sur Cairn, 1243
consultations sur Proquest et 3697 consultations sur le site ESKA
9. Les livres académiques (Eska)
Ensuite, de 1996 à aujourd’hui, en parallèle, il utilise l’écriture pour la
transmission de messages, ce qui favorise la mémorisation et dispense de la prise
de note. Christian Bourion s’adresse alors non seulement à des étudiants, et à des
salariés, mais aussi et surtout aux autres enseignants et chercheurs, par exemple
ceux issus des générations qui suivent.
De 1996 à 2006 l’auteur écrit 18 ouvrages scientifiques individuels. D’abord des
manuels (aux éditions eska) destinés à ses étudiants français puis 2 ouvrages en
anglais chez MACMILLAN destinés aux étudiants internationaux. Ensuite, de 2005
à aujourd’hui, il dirige la réalisation des 24 ouvrages en faisant appel à des
équipes de scientifiques. Son objectif est le développement de la discipline du
comportement organisationnel. Enfin en 2016, il écrit son premier ouvrage grand
public aux éditions Albin Michel, dont le succès est immédiat et donne lieu à des
dizaines d’interviews médiatiques.
23
À l’époque, l’ensemble de mes enseignements, bien que comportementaux, se
sont structurés autour de 3 thèmes résumés dans les 3 livres : « La logique
émotionnelle », « Le management sans pouvoir » et « La prise de décision ».
Deux livres décrivent ce qui ne va pas dans la gestion publique (gouvernance du
pays) et dans le gestion privée (gouvernance de l’entreprise) : « Surtout pas de
vagues ! » et « Les abus de pouvoir ».
10. Les livres « grand public » (Albin Michel)
C’est l’étape ultime de notre carrière d’enseignant-chercheur : l’accès aux media
pour enseigner. Cet accès résulte d’une part, d’une découverte ou « révélation »
que l’enseignant-chercheur effectue dans
sa discipline et d’autre part d’un
courant d’intérêt pour cette découverte, qui fait que des centaines, puis des
milliers de médias s’en emparent. En ce qui nous concerne, la découverterévélation sera le « Bore out syndrom », clin d’œil de la vie quand on sait quel
« work alcoholic », « drogué au travail » nous sommes, ce concept mis en
évidence après une enquête publiée en 2011, mais dont les médias ne s’emparent
qu’à partir de 2015. Pourquoi ? Sans doute parce que, alors que la Nation vit sous
24
le joug d’une caricature médiatique où elle souffrirait d’un excès d’activité, nous
sommes le premier à mettre en évidence que, certes, elle souffre effectivement même bien plus que l’on croît (la France est le premier pays du monde pour la
conso d’anxiolytique) – mais que c’est d’ennui au travail, de ne rien faire, de ne
pas pouvoir se réaliser dans son travail au sein d’un pays « borné », que les
français souffrent. Voici la description du « comment » ils s’en emparent.
11. Les entretiens à la presse, aux radios et aux télévisions
Enfin, le dernier canal de communication qui permet à l’enseignant d’enseigner
ou plus exactement de faire passer une partie de son message est l’entretien
journalistique, le passage dans les media - de la presse visuelle, écrite ou
électronique, aux passages dans les radios et les télévisions. Ces créneaux
s’adressent généralement à une audience élargie qui dépasse largement les
étudiants, les collègues chercheurs pour s’adresser directement à toute la
population. Christian Bourion s’adresse alors non seulement à des étudiants, des
salariés, à d’autres enseignants et chercheurs, mais à la population entière. Alors
qu’un cours magistral va nous laisser 30 ou 35 heures pour faire passer un
message à 250 ou 300 de nos élèves assis dans l’amphi, l’interview met à notre
disposition de 5 à 30 minutes pour faire passer un message qui va concerner
plusieurs millions d’auditeurs. Facile d’imaginer que cette technique est la plus
difficile à dominer.
Nous présenterons decrescendo et dans le détail,
dans ces domaines.
nos différentes réalisations
25
LES INTERVIEWS AUX MEDIA
télés, radios, journaux, sites internet
(Direct ou différé)
En 2011, afin d’étudier la souffrance liée au born out, 6 mois durant nous avons
fouillé environ 220 millions de données en français laissées par des internautes
qui parlent de leur souffrance au travail sur les réseaux quand nous avons
découvert - effaré - que la souffrance au travail décrite était rarement associée à
l’excès comme nous nous y attendions, mais le plus souvent à l’insuffisance,
voire à l’absence totale d’activité au sein du poste salarié. Ainsi le chômage au
travail est extrêmement répandu alors qu’à la même époque tous les media
véhiculaient l’idée inverse à travers le born out. Nous publions cette étude en
2011 sans autre effet et c’est en 2015 puis en 2016, que nous sommes
littéralement assailli par les media.
Ainsi la pensée des trente Glorieuse nous avait légué la croyance que la
souffrance au travail est liée à trop de travail alors qu’au cours actuel des trente
piteuses, 30 % de la population salariée fonctionne avec une activité ralentie,
voire une inactivité totale. Cette situation a deux conséquences. À court terme,
le salarié réagit et tente de trouver de l’activité par exemple en « volant » le
travail des autres.
Quand l’inactivité devient telle (plus de 6 heures par jour d’inactivité, moins de 2
26
heures par jour d’activité) que ça n’est plus suffisant, les symptômes du bore out
commencent à apparaître et le travailleur va faire une dépression.
Et c’est là que va se produire la situation la plus grave : à la sortie de la
dépression, il aura « désappris » le travail et peut maintenant s’habituer à
l’inactivité et prendre goût à une situation où il est payé à ne rien faire. Si
l’activité reprenait, le moindre dossier à traiter lui apparaîtra comme du
harcèlement. Car on ne le dira jamais assez : ce n’est pas l’homme qui fait un
travail mais le travail qui fait l’homme. Devoir absorber de l’inactivité plusieurs
années de suite, c’est, à coup sûr, devenir inemployable.
Arrivé à ce niveau, la France devient une fabrique de fainéants…
« L'être humain est fait pour vivre de son travail, pas pour être assisté ! J'ai
même connu des personnes handicapées qui voulaient travailler". On travaille
pour gagner notre vie. Donc il faut mieux travailler 42 h que 35 : on gagne plus
à la fin du mois ! j'ai travaillé aux Pays-Bas, au Danemark (plusieurs fois), en
Suisse et en Californie quand j'avais 19 ans. C'est mon expérience que La France
est la pays le plus retardé à cause d'une idéologie étatiste hallucinée. Les
parasites qui nous gouvernent, droite comme gauche, feraient mieux de baisser
leurs dépenses pour réduire les charges excessives sur les PME. En plus, ils
devraient réformer le droit du travail, le nôtre relève de l'ère soviétique et enfin,
il devrait lâcher du lest concernant les 35 heures … » (Témoignage d’un
internaute).
Ainsi la science économique qui vivait sur une conceptualisation à une
dimension, doit refaire sa copie pour passer à une conceptualisation à deux
dimensions.
27
INTERVIEWS MÉDIATIQUES EN 2016
Bruno Duvic qui anime l’émission Un jour en France sur France Inter tous les matins de la semaine de 10h
à 11h souhaite aussi m’ interviewer dans le cadre d’une émission consacrée au bore-out. Cette
émission pourrait avoir lieu le 24 mars de 10h à 11h en direct depuis les studios de France Bleu à
Nancy.
http://www.franceinter.fr/emission-un-jour-en-france
INTERVIEWS EN COURS : MOIS DE MARS 2016
14
13 mars
2016
15
Lundi 14
Mars
2016
HTTP://SANTENDAILY.FR/POST/UN-EMPLOISANS-ACTIVITE-LA-FACE-SOMBRE-DUTRAVAIL/
SANTENDAILY
LE TEMPS
Marie-Pierre GENECAND
Journaliste
Culture & Société
www.letemps.ch
(journal suisse)
13
13
Mars
2016
HTTP://WWW.ECHOSG
NM.COM/INDEX.PHP/Q
UI-SOMMES-NOUS
12
Mardi
8 mars
2016
LE MONDE
Un emploi sans activité,
la face sombre du travail
http://www.lemonde.fr/e
mploi/article/2016/03/08/
un-emploi-sans-activitela-face-sombre-dutravail_4878601_169863
7.html
28
11
10
9
8 mars
2016
http://www.combourse.com/News/Emploi_sans_activite
_et_bore_out%C2%A0_%C2%A0_la_face_sombre_du_t
ravail__1975817.html
COMBOURSES
Filmé le
Lundi 7 mars
2016
Lundi
7 mars
2016
Lundi
7 mars 2016
Pascal LARGERON
Le 12heures 45
M6
http://infos.niooz.fr/le-laquo-bore-out-raquo-quand-sennuyer-au-travail-devient-une-maladie-5039197.shtml
NIOOZ.FR
http://mediavor.fr/le-bore-out-quand-sennuyer-autravail-devient-une-maladie/
MEDIAVOR
Cécile CROUZEL
Le «bore-out», quand s'ennuyer au travail devient une
maladie
http://www.lefigaro.fr/vie-bureau/2016/03/07/0900820160307ARTFIG00094-le-bore-out-quand-s-ennuyerau-travail-devient-une-maladie.php
LE FIGARO
8
Lundi
07/03/2016
à 11:13
7
Samedi
5 mars
2016
LA LIBRE
BELGIQUE
N°65-66
Laurence DARDENNE
et
Sabine VERHERT
6
5 mars
2016
http://www.sen360.fr/actualite/emploi-sans-activiteet-bore-out-la-face-sombre-du-travail-444529.html
SEN360
29
5
Vendredi
4 mars
2016
LE PETIT
JOURNAL
Corinne ANDRIEU
http://www.lepetitjournal.net/011016-491569-Lennui-au-travail-source-de-souffrance.html_1
4
Jeudi 3 mars
2016
Après midi
OUEST FRANCE
Cédric ROUSSEAU
http://www.ouest-france.fr/leditiondusoir/
http://www.ouestfrance.fr/leditiondusoir/data/696/reader/reader.html?t=14
43796550005#!preferred/1/package/696/pub/697/page/6
3
Jeudi 3 mars
2016
matinée
2
Lundi
1 MARS
2016
1
Lundi 1
MARS
Marie Pierre GENECAND
LE TEMPS
SCIENCES
HUMAINES
Lundi premier mars 2016, 3 élèves journalistes en
troisième année d'une école parisienne, louent une
ÉCOLE DE
30
2016
voiture pour venir m'interviewer aux Vannes pour leur
examen de dernière année. motif : "Vous êtes
incontournable !" (sic). Super motivée la jeune
génération : location à leur frais. Je me souviens, il y a
plusieurs années, un paragraphe d'un de mes livres avait
été donné comme sujet à l'écrit de l'agreg en gestion de
l'enseignement secondaire.
JOURNALISME
24 INTERVIEWS AU COURS DU MOIS DE FÉVRIER 2016
24
23
22
Mardi
23
Février
2016
24 février
2016
Delphine PRUNAULT
http://news.efinancialcareers.com/fr-fr/160639/lesmetiers-les-plus-et-les-moins-stressants-en-banqueet-finance/
mardi
23
Février
2016
PRODUCTRICE
ÉMISSION
TV
EFC
Efinancial Careers
EUROPE 1
21
20
19
18
lundi 22
février
2016, en
direct de
12h20 à
13h,
Fabienne VANDE MEERSSCHE,
journaliste-présentatrice
LA PREMIÈRE
-
(chaîne-radio
généraliste du service
public belge).
Lundi
22 février
2016
Victor DHOLLANDE
EUROPE 1
Vendredi
18 Février
2016
http://ici.radiocanada.ca/emissions/Les_samedis_du_monde/201
1-2012/index.asp
Entretien destiné à
alimenter un site mis en
ligne plus tard
RADIO
CANADA
31
16h30
17
Vendredi
18 février
2016
16
LE PETIT
JOURNAL DE
L’’AVEYRON
Mathilde NOUAT
23 février
2016.
22 février
2016
15
http://ici.radiocanada.ca/mesAbonnements/baladodiffusion/index_emissio
n.asp?path=radio/sammonde
ANDRH
https://www.rtbf.be/radio/player/lapremiere?id=208
5864&e
LA PREMIÈRE
(RADIO BELGE)
Février
2016
Des séminaire montés sur
le thème par des
consultants
14
Vendredi
19 février
2016
Robert Boucher
L'émission de « Les samedis du monde » diffusée
dans les quatre provinces de l'Ouest du Canada s
par Radio-Canada puis apposée sur leur page
Internet. http://www.radio-
RADIO CANADA
canada.ca/emissions/Les_samedis_du_monde/20102011/index.asp
Constance DE BUOR
13
18 février
2016
interview le mercredi 3 février 2016 10:34
l'hebdomadaire « La Vie »,
2 pages dans le numéro du 25 février.
LA VIE
Rubrique Famille,
Société, Éducation
80 bd Auguste Blanqui
75707 Paris cedex 13
Tél : 01 48 88 46 82
32
12
Lundi 15
février
2016
EST
RÉPUBLICAIN
http://www.estrepublicain.fr/edition-de-nancyagglomeration/2016/02/15/liverdun-chambres-d-hotes-ala-residence-des-vannes
11
Dimanche 14
février
2016
http://www.nicematin.com/psycho/lennui-autravail-rend-malade-cest-prouve-23011
NICE-MATIN
33
14 février
2016
10
Février
2016
GOULOIS
CONSEIL
Elise DUBUISSON
[email protected] – www.vivio.com
Annulé
Belgique
9
8
Mardi 9 février
2016
L’émission de BFMTV passe aux actus, très bref
extraits avec des témoignages
http://www.dailymotion.com/video/x3r5cpl
BFMTV
Léonor Lumineau
Journaliste
LE MONDE
CAMPUS
(magazine du Monde à
destination des jeunes
diplômés)
34
7
6
5
Mardi 9 février
2016
À 15 heures
2
SUD RADIO
Mardi 9 Février
2016
À 11 heures
Bernadette COSTA-PRADES
Journaliste
http://www.nicematin.com/index.php/psycho/lennuiau-travail-rend-malade-cest-prouve-23011
Le supplément weekend de
12
http://www.lalibre.be/culture/livres/lesyndrome-du-placard56a0c3f03570ed389539307b
LA QTV.FR
La qualité de vie
au travail
ICN BUSINESS
SCHOOL
4
3
Isabelle BRÈS
[email protected]
http://www.sudradio.fr/Podcasts/Sud-Radioc-est-vous/Le-bore-out-syndrom-l-ennui-auboulot
http://www.icngroupe.fr/fr/fac
ulterecherche/actu
alites-faculterecherche/item/
1506-le-boreout-syndromrevele-dans-unlivre-dechristian-bourion
Jeudi
4 février
À 11 heures
Mardi
03
Février
2016
NICE MATIN.
Valérie PARLAN
Ouest-France / Cfpj / Ouest Fraternité
OUEST FRANCE
https://www.newstoprotect.axa/ten
dances-societe/bore-out-interviewchristian-bourion
AXA
35
1
1 février 2016
1 février
2016
ANALYSE DU LIVRE
HTTP://WWW.BABELIO.COM/LIVRES/BOURIO
N-LE-BORE-OUT-SYNDROM--QUAND-LENNUIAU-TRAVAILREN/815415
PSYCHOLOGIE
N°359
BABELIO
36
28 INTERVIEWS AU COURS DE JANVIER 2016
31
27 janvier
2016
31
Nous
contacte le
Mercredi 27
janvier 2016
Sort le lundi
19 février 16
2016-02-22
30
29
28
http://www.mariefrance.fr/psycho/parlons-en/ennuiau-travail-5-choses-a-savoir-sur-le-bore-out233653.html
FABIENNE Broucaret
Barbara WITKOWSKA
Marie-France
http://www.levif.be/actualite/sante/l-ennui-au-travail-lanouvelle-maladie-honteuse/article-normal-469945.html
VIF/L’EXPRESS
(Belge)
Pp 42-48
Mardi 26
janvier
2016
http://www.lalibre.be/culture/livres/le-syndrome-duplacard-56a0c3f03570ed389539307b
La libre.be
26 janvier
2016
http://www.illionweb.com/moi/mon-argent/vous-vousennuyez-au-boulot-attention-au-bore-out/
Illi
Lundi 25
Janvier
2016
Mardi 26
janvier
2016
11H30
Article de
L’Avenir
Eric de Bellefroid
Catherine ERNENS
(Belgique)
Une interview en direct à propos de du livre
Cécile BOISSON
Journaliste à France 3 Lorraine
Lorraine
http://france3regions.francetvinfo.fr/lorraine/emissions/jt-1213-
France 3
LORRAINE
37
lorraine
27
27
25 janvier
2016
Lundi 25
janvier
2016
25
Janvier
2016
Eric de Bellefroid
http://www.lalibre.be/culture/livres/le-syndrome-duplacard-56a0c3f03570ed389539307b
10h30 RV aux Vannes.
Film effectué sur la terrasse avec la Moselle en fond
d’écran
La Libre.be
BFM TV
business
L’avenir
(Belgique)
Catherine Ernens
26
25
Samedi 23
Janvier
2006
Rubrique : à lire
20 janvier
2016
L’expansion
1 février 2016 - N°811
L’actif oisif, un dépressif qui s’ignore.
NICE MATIN
Présentation du livre
sur une colonne
L’EXPANSION
Sébastien JULIAN
(réalisé sans entretien)
38
19 janvier
N°1272
entreprises et
Paüline
24
16 janvier 16
2016
23
14 janvier
2016
22
21
2016 Carrières
Rabilloux
Journal belge
Filet annonçant le livre
http://tourai
nepoitou.sn
eca.fr/spip.
php?article
3566
http://ww
w.ruedeslivres.co
m/coup_d
e_coeur/
mardi 19
janvier 2016
en direct de
9h45 à 10h
Lundi 18 janvier à 16 heures, Invitation pour pour
l’émission de Valérie Expert sur LCI.
mardi 19 janvier 2016 en direct de 9h45 à 10h. Ce serait
pour un interview seul en plateau pour parler de mon
livre.
LA DERNIÈRE
HEURE
SNECA
Syndicat national du
crédit agricole de
Poitou-Touraine
RUE
DES
LIVRES
LCI
(Chaine TV d’info)
39
21
20
19
18
Vendredi
15 janvier
2016
Jeudi 14
janvier
23h43
Jeudi 14
Janvier
2016
Mercredi 13
janvier 2016
VOSGES-MATIN
http://www.enquete-debat.fr/archives/le-bore-outsyndrom-apres-bonjour-paresse-et-absolument-debor-dee-14382
Auteur : Denis. Article effectué sans interview
Leslie MEYZER
Rv 11 heures
ENQUÊTES
&
DÉBAT
Site
News to protect
https://www.newstoprotec
t.axa/
https://utopiesinvestigations.wordpress.com/2016/01/08/le
-bore-out-produit-une-souffrance-incroyable-estimeleconomiste-christian-bourion/
Utopies
Investigation
40
17
Mercredi 13
janvier
2016
Lysiane GANOUSSE
Est Républicain
Interview effectué à 10 h30 (à partir de)
41
Article de
l’Est
Républicain
du 13
janvier
2016
16
Mardi 12
janvier
14 heures
Mathilde DE BRY
"Atlantico.fr"
Interview téléphonique de 14 heures à 14h35.
http://www.atlantico.fr/decryptage/pire-que-burnout-bore-out-comment-ennui-au-travail-peut-aussituer-christian-bourion-2538019.html
42
15
Mardi 12
janvier
2016
RTBF
Son émission s’intitule
Questions clés,
Véronique THYBERGHIEN
Interview effectué par RTBF (Radio belge) par téléphone
en pendant 30 minutes en direct mardi 12 janvier, entre
11h30 et 12 heures.
http://www.rtbf.be/radio/podcast/player?id=2072774&cha
nnel=lapremiere
14
Mardi 12
janvier
2016
13
Lundi 11
janvier 2016
12 heures
http://www.editions-tissot.fr/actualite/droit-dutravailarticle.aspx?secteur=ST&id_art=7247&titre=Je+m
eurs+d%E2%80%99ennui...+Comprendre+le+bor
e-out+et+y+rem%C3%A9dier
TISSOT Ed.
Rubrique
Santé & sécurité
France Info
Célyne BAY DARCOURT.
Le direct est annulé en raison d’un attentat,
l’enregistrement finalement réalisé par Philippe DUPORT
et diffusé le lundi 11 janvier 2016 à midi.
12
Lundi 11
janvier
2016
Jean-François MARMION
Le Cercle Psy
Interview effectué par Rédacteur en chef
www.scienceshumaines.com
Sciences Humaines
Communication
38 rue Rantheaume
BP 256
89004 Auxerre Cedex
11
8 janvier
2016
L’interview management
http://www.usinenouvelle.com/l-interviewmanagement/annee_2016/
L’Usine nouvelle
10
7 janvier 16
2016
Le nouvel
économiste
9
08 janvier
2016
Tech24.fr
43
8
Janvier
2016
8
7
Vendredi
08/01/2016
http:
//tec
h24.
fr/news/1185431-bore-out-produit-souffrance-incroyableestime-l-economiste-christian-bourion
https://utopiesinvestigations.wordpress.com/2016/01/08/le
-bore-out-produit-une-souffrance-incroyable-estimeleconomiste-christian-bourion/
Christophe BYS
Utopie
Investigation
L’usine digitale
www.usine-digitale.fr
http://www.usine-digitale.fr/article/le-bore-out-produitune-souffrance-incroyable-estime-l-economiste-christian- Groupe Infopro Digital BP
20156 92186 Antony Cédex
bourion.N372518
8 janvier
2016
Utopies
Investigations
Revue de presse
positive
https://utopiesinvestigations.wordpress.com/2016/01/08/lebore-out-produit-une-souffrance-incroyable-estimeleconomiste-christian-bourion/
6
5
8 janvier
2016
http://www.huffingtonpost.fr/rodolphe-tissier/boreout-travail_b_8206068.html
11
janvier2016
Dans l’émission de
Le huffington post
Associé avec le groupe
Le Monde
Célyne Bay Darcourt.
Le direct est annulé en raison d’un attentat,
l’enregistrement finalement réalisé par Philippe DUPORT
sera diffusé lundi ou mardi suivant.
Philippe DUPORT
France Info
44
Jeudi
07
Janvier
2016
Le
nouvel
économiste.fr
http://www.lenouveleco
nomiste.fr/librairie/lebore-out-syndromquand-lennui-autravail-rend-fou-29317/
4
Mercredi 06
janvier
2016
8 heures, 9 heures et RTL Midi 13H35
http://www.rtl.fr/actu/societe-faits-divers/le-bore-out-ou-lennui-au-travail-la-nouvelle-maladie-identifiee-desentreprises-francaises-7781186563
https://www.onair-alert.com/actu/506687/2016-0106/christian-bourion/rtl/rtl-midi
http://www.rtl.fr/emission/rtl-midi
Mercredi
06//01/2016
https://www.onair-alert.com/christian-bourion
RTL
OnAir
3
2
Mardi
05/01/2016
6h20
Lundi
04/01/2016
02/01/2016
Eric DELVAUX
Interview effectué par Studio de France Bleue
6 heures du matin 5/7
Émission : l’invité du 5/7
http://www.franceinter.fr/emission-linvite-du-57christian-bourion
« Lu pour vous »
http://lesechospedia.lesechos.fr/christian-bourion.htm
Liste des meilleurs livres 2016
http://bfmbusiness.bfmtv.com/observatoire/lesmeilleurs-livres-economiques-de-2015-940435.html
France inter
Les Échos
BFM Business
45
1
01/01/2016
Épidémies du travail
1 janvier 2016 - N°168
Liaisons sociales
46
ANNÉE
58
2015 : 58 INTERVIEWS DE JOURNALISTES, TÉLÉ,
RADIOS ET JOURNAUX,
29 décembre 2015
An SWERTS
http://www.levif.be/actualite/sante/bore-outmalades-d-ennui-au-travail/article-normal445413.html
Le Vif.be
L’express
(Belgique)
57
Mercredi 23
décembre 2016
http://communismdecolonial.forumactif.org/t335travail-chomage-syndicalisme
COMMUNISME
FEMINISTE &
DECOLONIAL > LA
RÉVOLUTION QUI
VIENDRA
56
lundi 30 novembre
2015 à 11 heures
12/12/2015
Interview effectué par
Pauline RABILLOUX
"Entreprise et carrière "
(mensuel)
Interview effectué par
« Marie France »
Fabienne BROUCARET
55
54
16/12/2015
www.mariefrance.fr
Interview effectué par
Gilles LAMY
53
18 novembre 2015
52
12 novembre 2015
51
http://www.marieclaire.fr/,bore-out-quand-lennui-s-invite-sur-notre-lieu-detravail,789305.asp
Christian Bourion, professor i ekonomi vid
handelsskolan ICN Business School NancyMetz, och redaktör för en tidskrift om psykosociologi.
Interview effectué par
Anna TRENNING-HIMMELSBACH
Site web: http://www.prevent.se/Arbetsliv/
[email protected]
Interview effectué par
50
Neijma LECHEVALLIER
49
12/11/2012
Interview effectué par
Natacha CZERWINSKI,
Alexia EYCHENNE
« Paris Normandie »
Marie claire
Arbetsliv
(Suédois)
Prevent
(Suède)
Agence Oko
L'Express
Journaliste - L'Express.fr
48
9 novembre 2015
http://www.manpowergroup.fr/bore-out-aidesolution-rh-gestion-ennui/
Manpower group
47
47
8 novembre 2015
Marie-Claire
Mylène WASCOWISKI
Numéro de
Novembre
2015
46
30 Octobre 2015
45
25/10/2015
Directions
Le mensuel des
directeurs du secteur
social et psychosocial
N° 136
Éthique
De la réflexion à
l’action
Par Christian Bourion, publié le 30/10/2015 à
11:23 , mis à jour le 20/11/2015 à 15:32
http://lentreprise.lexpress.fr/rhmanagement/le-bore-out-nouvelle-terreurdes-bureaux_1726684.html
Interview effectué par
Manon PIBOULEAU
44
20/10/2015
Interview effectué par
Neijma LECHEVALLIER
43
19/10/2015
Interview effectué par Laurie SELLY
42
09/16/10/2015
Interview effectué par
L’Express
Cosmopolitan
« Mag
Indispensable »
« Yes FM »
Cléa FAVRE
41
15 octobre
40
14/10/2015
http://prioritealapersonne.fr/en-ce-moment/oreout-souffrances-detruisant-personnalitesalaries/
Interview effectué par
France SWIMBERGE
39
08/10/2015
Interview effectué par
Véronique ARNOULD
38
4/10/2015
37
02/10/2015
http://metro.co.uk/2015/10/04/french-peopleare-so-bored-at-work-its-making-themdepressed-claims-professor-5420813/
Interview effectué par
Adam SAGE
Priorité à la personne
« Canal Plus »
« Va Medias »
Metro.com
(anglais)
« The Times »
48
36
2 octobre 2015
35
09/09/2015
http://www.independent.co.uk/news/world/euro
pe/french-people-are-so-underworked-it-sleading-to-clinical-depression-a6677011.html
Interview effectué par
Emmanuelle PEYRET
34
20 septembre 2015
[email protected]
http://www.liberation.fr/france/2015/09/28/lebore-out-devient-une-source-de-mepris-desoi_1392814
http://www.liberation.fr/france/2015/09/28/lebore-out-devient-une-source-de-mepris-desoi_1392814
L’Independant
« Mag Libération »
Libération
Article de Libération, du 20 septembre 2015
http://www.liberation.fr/france/2015/09/28/le-bore-out-devient-une-source-de-meprisde-soi_1392814
49
33
2 septembre 2015
Interview effectué par
BRIGITTE ROUJOL
32
31 Août 2015
31
30 juin 2015
http://horizoom.com/le-bore-out-ou-lesyndrome-depuisement-professionnel-parlennui/
http://www.journaldunet.com/management/viepersonnelle/1160004-le-bore-out-quand-sennuyer-nuit-a-la-sante/
http://laurencebenatar.com/2015/06/30/vousennuyez-vous-au-travail/
Horizoom
Le journal du Net
Womanity Academy
Laurence BENATAR
30
21 mai 2015
29
21 août 2015
28
24 juillet
http://www.institutentreprise.fr/reflexions/societal/blog/du-burnout-au-bore-out-ou-de-charybde-en-scylla
http://www.clesdusocial.com/connaissez-vousle-syndrome-d-epuisement-professionnel-par-lennui-le-bore-out
http://prioritealapersonne.fr/en-ce-moment/oreout-souffrances-detruisant-personnalitesalaries/
http://www.capital.fr/carrieremanagement/dossiers/le-bore-out-quand-lennui-rend-malade-1056551
Institut
De l’entreprise
Les clés du social
Capital
50
7 juillet
2015
27
12 juin 2015
26
8 juin 2015
25
24 avril 2015S
http://www.la-croix.com/Actualite/France/Unpas-vers-la-reconnaissance-du-burn-out-201507-07-1332184
http://femmes.orange.fr/societe/actualite-etdebat/article-le-bore-out-malade-d-ennui-autravail-CNT000000aSzEt.html
http://www.pressreader.com/france/20minutesparis/20150608/281569469344404/TextView
Interview effectué par
30 juin 2015
http://coachingchangerdecarriere.com/bore-outquand-lennui-au-travail-rend-malade/
Interview effectué par
Lucien FAUVERNIER
24
Laurence BENATAR
23
25 juin 2015
22
http://laurencebenatar.com/2015/06/30/vousennuyez-vous-au-travail/
http://www.mensquare.com/actu/1047505burn-out-ou-bore-out-ennui-travail
Interview effectué par
Olivier MONTÉGUT
Agence de presse
21
La Croix
Femme Orange
Pressreader
Site de Coaching
Christian Houlbert
Womanity Academy
Mensquare
A2PRL
Agence de presse
audio
Interview effectué par
Séverine CORREYEUR
[email protected]
20
12/06/2015
Marc LEVAL
19
12/06/2015
Interview effectué par
Radio Sud,
Le Mag de l’Aprèm
Clara BORDAT
Le Mag de l’Aprèm
Marc Leval
www.yesfm.ch
18
16
02/06/2015
Interview effectué par
Pascal NGUYÊN
15
02/06/2015
Interview effectué par
Catherine QUIGNON
http://www.lemonde.fr/economie/article/2015/0
6/01/malades-d-ennui-autravail_4644393_3234.html
« Magasine
Direction » mensuel
des responsables du
secteur médico-social,
« Le Monde »
Eco & Entreprise
n° 21 888
51
Article du journal Le Monde
n°21888, du 2 juin 2015
14
01/06/2015
Interview demandé par
Sonia SADONE
13
01/06/2015
(annulé)
Interview effectué par
Faustine VINCENT
« France TV »
« 20Minutes »
[email protected];
http://www.20minutes.fr/societe/162341920150604-ennui-travail-bore-out-syndromerongerait-pres-salarie-trois
12
1 juin 2015
11
Marine REBEYROLLE
Carré pluriel
http://www.carrepluriel.com/malades-ennuitravail-burn-out-bore-out/
Interview effectué par
Journaliste RP
Laurie SELLI
10
15 avril 2015
[email protected]
http://www.desplusetdespossibles.com/ledeveloppement-du-bore-out/
9
09/04/2015
Interview effectué par
Des plus et des
possibles
« Survey-Magazine
Valentine GIRAULT-MATZ
8
08/04/2015
Interview effectué par
Valentine GIRAULT-MATZ
7
1 Avril 2015
6
27 mars
5
24/03/2014
Rédactrice en Chef
[email protected];
http://www.lavie.fr/debats/encore-un-mot/lebore-out-01-04-2015-61790_683.php
http://coachandplay.fr/le-bore-out-nouveausyndrome-depuisement-professionnel-parlennui/
Interview effectué par
Survey-Magazine
La vie
Coach and play
Entreprise & Carrières
Guillaume LE NAGARD
Rédacteur en chef adjoint
[email protected]
52
4
23 mars 2015
Interview effectué par
24/02/2015
http://www.cadremploi.fr/editorial/actualites/ac
tu-emploi/detail/article/le-bore-out-nouveausyndrome-depuisement-professionnel-parlennui.html
Interview effectué par
Ingrid FALQUY
3
Lucien FAUVERNIER
http://www.psychologies.com/Travail/Souffran
ce-au-travail/Stress-au-travail/Interviews/Boreout-quand-l-ennui-au-travail-rend-malade
2
28/01/2015
Interview effectué par
Audrey CHAPAL
1
Novembre
2014
http://rue89.nouvelobs.com/2015/02/19/pireburn-out-y-a-bore-out-lennui-travail-257767
http://blogs.cfjcampus.com/mal-autravail/tag/bore-out/
Cadre Emploi
« Psychologies
Magazine »
« L’Obs »
avec
« Rue89 »
Campus
53
SITES QUI SE RÉCLAMENT OU CITENT DES TRAVAUX DE
L’AUTEUR EN 2015 (RELEVÉ NON EXHAUSTIF)
2015
2015
2015
2015
2015
2015
2015
2015
2015
2015
2015
2015
2015
2015
2015
2015
2015
2015
2015
2015
2015
23 Août, « Pourquoi docteur ».
http://www.pourquoidocteur.fr/Articles/Question-d-actu/10685-Sante-au-travail-le-bore-out-menaceceux-qui-s-ennuient
12 août, « Les clés du social ».
http://www.clesdusocial.com/connaissez-vous-le-syndrome-d-epuisement-professionnel-par-l-ennuile-bore-out
16 juillet, « Radio France Internationale », entre 12h10 et 13h. émission 7 milliard de voisin ;
Thème le bore out syndrom.
1 Juillet, Revue « La Navette », (CFDT, métallurgie parisienne), http://www.upsmcfdt.org/wp331b/wp-content/uploads/2015/07/La-Navette-du-1er-juillet-2015.pdf
24 juin, « Radio Sud », Le Mag de l’Aprèm – Interview mené par Marc LEVAL, 15H à 16H
15 juin, Viciss Hackso, Transformer l’ennui au travail en révolution personnelle. http://hackingsocial.com/2015/06/15/bore-out-transformer-lennui-mortel-en-revolution-personnelle/
12 juin, « Femmes », Hélène Demarly, Le bore out : malade d’ennui au travail,
http://femmes.orange.fr/societe/actualite-et-debat/article-le-bore-out-malade-d-ennui-au-travailCNT000000aSzEt.html
8 juin, « Magasine Direction », Interview de Pascal NGUYEN,.
« 20 Minutes », quotidiens n°2849, interview par Faustine VINCENT, émission : « L’ennui les
travaille ». http://pdf.20mn.fr/2015/quotidien/20150608_PAR.pdf
3 juin, « L’économie en deux mots ». n°5117.
2 juin, « Journal Le Monde », Interview par Catherine QUIGNON, 01.06.2015. Article : Malade
d’ennui au travail : après le burn out, le « bore out ». " LE MONDE ECO & ENTREPRISE". "
BORE-OUT " . " Tout comme l' excès de travail , l' ennui peut être la source d' un vrai malaise,
affirme Le Monde " Eco & Entreprise" (p.7) : selon Christian Bourion , professeur à ICN Business
School et rédacteur en chef de la " Revue internationale de psychosociologie et de gestion des
comportements organisationnels " , " des salariés souffrent de ce syndrome" de " bore-out ".
http://www.lemonde.fr/economie/article/2015/06/01/malades-d-ennui-autravail_4644393_3234.html
1 Juin, « La Psychiatrie française », Malade d’ennui au travail, Catherine Guignon,
http://psyzoom.blogspot.fr/2015/06/malades-dennui-au-travail-apres-le-burn.html
21 mai, « Institut de l’entreprise », Denis Monneuse, http://www.institutentreprise.fr/reflexions/societal/blog/du-burn-out-au-bore-out-ou-de-charybde-en-scylla
11 mai, Prévention des risques professionnels, Santé au travail : le "bore out" menace ceux qui
s'ennuient par Dilan Fadime Yavuz http://www.pourquoidocteur.fr/Articles/Question-dactu/10685-Sante-au-travail-le-bore-out-menace-ceux-qui-s-ennuient
24 Avril, « Psychologies », Bore-out : quand l’ennui au travail rend malade, article de Lucien
Fauvernier, http://coachingchangerdecarriere.com/bore-out-quand-lennui-au-travail-rend-malade/
21 Avril, Revue « L’An 02 », Chronique du vrai travail, payé à ne rien foutre, Violette van
Hoenacker, http://www.lan02.org/2015/04/payees-a-rien-foutre/
9 Avril, https://phgarin.wordpress.com/tag/demotivation/
01 Avril, « La vie », Pascal Paillardet, http://www.lavie.fr/debats/encore-un-mot/le-bore-out-0104-2015-61790_683.php
Revue « Psychologie », Quand l’ennui au travail rend malade, Lucien Fauvernier,
http://www.psychologies.com/Travail/Souffrance-au-travail/Stress-au-travail/Interviews/Bore-outquand-l-ennui-au-travail-rend-malade
19 février, « L’Obs, Rue89 », Pire que le burn out, il y a le « bore out », l’ennui au travail
Audrey CHABAL, http://rue89.nouvelobs.com/2015/02/19/pire-burn-out-y-a-bore-out-lennuitravail-257767
25 février, « M6 info », S'ennuyer au travail, dangereux pour la santé
Si la suractivité professionnelle est dangereuse pour la santé, l'inactivité l'est tout autant !
https://fr.news.yahoo.com/s-ennuyer-au-travail-dangereux-pour-la-sante-143620019.html
54
2015
2015
http://www.auditsocial.net/wp-content/uploads/2011/06/2011ActesAgadir.pdf
« Wikipédia »
https://fr.wikipedia.org/wiki/Syndrome_d%27%C3%A9puisement_professionnel_par_l%27ennui
http://www.lan02.org/2015/04/payees-a-rien-foutre/
http://blogs.cfjcampus.com/mal-au-travail/
https://phgarin.wordpress.com/2015/04/09/le-Bore-out-quel-ennui/
http://coachingchangerdecarriere.com/Bore-out-quand-lennui-au-travail-rend-malade/
http://sos-fonctionnaire-victime.com/spip.php?article69
http://www.20minutes.fr/societe/1623419-20150604-ennui-travail-Bore-out-syndrome-rongeraitpres-salarie-trois
http://www.lavie.fr/debats/encore-un-mot/le-Bore-out-01-04-2015-61790_683.php
http://www.institut-entreprise.fr/reflexions/societal/blog/du-Burn-out-au-Bore-out-ou-de-charybdeen-scylla
https://fr.news.yahoo.com/s-ennuyer-au-travail-dangereux-pour-la-sante-143620019.html
http://www.pourquoidocteur.fr/Articles/Question-d-actu/10685-Sante-au-travail-le-Bore-outmenace-ceux-qui-s-ennuient
SITES WIKIPÉDIA (FRANCE ; 2015) QUI CITENT DES
TRAVAUX DE L’AUTEUR (RELEVÉ NON EXHAUSTIF)
Arbeitspsychologie — Wikipédia
https://de.wikipedia.org/wiki/Arbeitspsychologie
Maurice Thévenet — Wikipédia
https://fr.wikipedia.org/wiki/Maurice_Thévenet
Syndrome d'épuisement professionnel par l'ennui — Wikipédia
https://fr.wikipedia.org/wiki/Syndrome_d'épuisement_professionnel_par_ l'ennui
Pouvoir (sociologie) — Wikipédia
https://fr.wikipedia.org/wiki/Pouvoir_(sociologie)
Revue internationale de psychosociologie — Wikipédia
https://fr.wikipedia.org/wiki/Revue_internationale_de_psychosociologie
INDICES DE NOTORIÉTÉ
Citation pour «Christian Bourion» entre guillemet sur Google
(taux indicatifs susceptibles de variation)
3 mars 2016
5 février 2016
9270
10300
Le 3 février 2016
9980
1er février 2016
9530
26 janvier 2016
7920
Le 8 janvier 2016
7280
Le 29 novembre 2015
5070
55
39 OUVRAGES
9 OUVRAGES INDIVIDUELS DE LANGUE FRANÇAISE
DIFFUSION NATIONALE - PÉRIODE 1993 À 2016
2016
On connaît le syndrome du burn-out, moins celui du bore-out : il
BOURION,
touche pourtant davantage de personnes (30 % environ des travailleurs
C., (2016),
contre 10% pour le burn-out) et fait autant, sinon plus, de ravages. Au
contraire du burn-out, sorte de boulimie de travail qui provoquerait
une indigestion, le bore-out est le syndrome de l'ennui au travail.
Source de fortes souffrances, il peut conduire lui aussi à la dépression.
Fondée sur de nombreux témoignages, l'enquête de Christian
Bourion, Docteur ès sciences économiques, spécialiste de la gestion du
travail, aborde les symptômes et les risques psychiques encourus par
des salariés victimes de ce syndrome. Mais aussi, et surtout, les
176 p., ALBIN
conséquences économiques de ce qu'il considère comme un véritable
MICHEL, Paris.
fléau dans une société où le travail demeure une valeur prioritaire,
(sortie le 30
malgré une législation trop rigide en la matière qui empêche toute
décembre 2015)
fluidité. Car ces 30% d'employés inactifs ne seraient-ils pas des
chômeurs dissimulés qui viendraient s'ajouter aux autres
Apparemment le livre sur le bore out syndrom est sélectionné dans la liste des meilleurs livres en économie
(liste des livres à suivre en 2016) par BFM business
http://bfmbusiness.bfmtv.com/observatoire/les-meilleurs-livres-economiques-de-2015-940435.html
«Le Bore
out
syndrom»
2006
BOURION, C., (2006),
«Les
entretiens des
grandes
écoles»
150 p., ESKA, Paris,
ISBN 274721045-6
Des milliers d’élèves de classes préparatoires, des centaines
d’étudiants des universités et des IUT, se présentent aux
concours principaux et aux concours parallèles des grandes
écoles où l’admission définitive suppose une épreuve
d’entretien réussie. Les épreuves écrites d’admissibilité ont
d’abord concentré l’attention des candidats jusqu’au jour crucial
des résultats où ils découvrent simultanément qu’ils sont reçus
et que l’entretien n’a pas été suffisamment préparé ! Ils se
trouvent brutalement et paradoxalement, en face du manque de
temps, avec le risque d’échouer, si près du but !
2004
BOURION, C., (2004),
« Entraînement
à la décision »,
240 p.,
ESKA, Paris,
ISBN 274720596-7
Chaque étude de cas contient un guide de solution qu'il faut
compléter. Le travail de recherche de la bonne méthode a été
supprimé au profit de l'application de la méthode. Ensuite,
chaque cas fait appel à une des 12 méthodes décrites et
expliquées et dans notre ouvrage "Le processus de décision".
Les méthodes qu'on doit connaître dans le cas sont cochées
dans le tableau grisé figurant sur le recto de la page de titre
du cas.
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2003
BOURION, C.,
(2003)
« Surtout
pas de
vagues »
282 p., ESKA,
Paris, ISBN
27420548-7
Au cours de cette période, face à une gouvernance qui achète la paix
sociale, le lobby syndical public développe une forte conflictualité et toutes
sortes d’entraves à la liberté du travail et à la libre circulation des biens et
des personnes pour obtenir des avantages, bloquer les réformes avec
parfois en prime la tête du ministre, si les médias leur donnaient le coup de
pouce nécessaire. Ce fonctionnement nous a attribué les meilleures places
mondiales pour la misère fiscale, les dépenses au profit du secteur public, le
volume de fonctionnaires et la fuite des entreprises à l’étranger, mais en
contrepartie, nous occupons maintenant la queue du peloton pour la santé
économique et mentale de la Nation.
Santé mentale en 2002
N°1 mondial pour la consultation à domicile
N°2 de la zone Euro pour les accidents de la route
N°1 de la zone Euro pour la prise de psychotropes
N°1 mondial pour les 25 médicaments les plus prescrits
N°1 mondial pour la possession d’animaux de compagnie
4 fois plus d’hospitalisations psychiatriques d’office que dans les autres pays
N° 1 d’Europe pour la consommation épisodique de drogues chez 1 jeune sur 2
N° 1 d’Europe pour la consommation régulière de « joint » chez 1 jeune sur 4….
Un absentéisme dans le secteur public, trois fois plus important que dans le
secteur privé, etc.
2002
BOURION, C.,
(2002),
« Le
processus de
décision »,
655 p., ESKA,
Paris, ISBN
274720337-9
2001
BOURION, C., (2001),
« Les abus de pouvoir »,
ESKA, Paris, 298 p., ISBN 274720207-0
Les abus de pouvoir (2001), notre troisième ouvrage, aurait pu s’intituler Le pouvoir sans management. Il traite
l’activité « réflexe et quotidienne » fondée sur la méfiance, la délation et la trahison : comment « piloter » en
écrasant les autres et en cherchant à réduire au maximum leur autonomie ou en cherchant à les soumettre ?
BOURION, C., (2001),
« Le management sans pouvoir »,
ESKA, Paris, 287 p., ISBN 2-7472-0128-7
Le management sans pouvoir (2001) décrit ensuite l’activité « quotidienne et réflexe » fondée sur la confiance :
comment organiser et manager à proximité sans domination ?
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BOURION, C., (2001),
« La logique émotionnelle »,
2è éd., 387 p., ESKA, Paris, ISBN 2-86911878-3
2000
BOURION, C., (2000),
« La logique émotionnelle »,
Au cours de ce demi-siècle, l’approche de la décision, sous l'hégémonie des modèles économico-financiers va
aboutir à la vision centrée sur le fonctionnement du cerveau. De l’approche par les arbres de décision et les taux
d'actualisation, à l’approche actuelle, se produit un véritable changement de paradigme, puisque d’une position de
méfiance absolue qui élimine l’acteur et sa subjectivité, les modèles le réintroduisent en plein centre du processus,
décrivant ses choix dans toute leur complexité, faite d’intérêts contradictoires, de passions multiples, de désirs et
de comportements secrets et parfois de jalousies personnelles, voire d’inimitiés paranoïaques.
La logique émotionnelle (2000) modélise l’activité « archaïque » de l’hémisphère droit, dans le processus de
décision et d’apprentissage du porteur de projet .
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7 OUVRAGES INDIVIDUELS DE LANGUE FRANÇAISE AUX ÉDITIONS
DU TOTEM
(DIFFUSION RÉGIONALE)
1. BOURION, C., (1997),
« Guide de l’entretien de sélection »,
ICN Pédagogie, 108 p.
2. BOURION, C., (1997),
« Emotional Intelligence »,
ICN Pédagogie, 206 p.
3. BOURION, C., (1997),
« Decision Making »,
ICN Pédagogie, 250 p.
4. BOURION, C., (1996),
« Le métier de cadre »,
ICN Pédagogie, 134 p.
5. BOURION, C. (1995),
« Made in ICN »,
ICN Pédagogie, 188 p.
6. BOURION, C., (1995),
« la logique émotionnelle »,
ICN Pédagogie, 123 p.
7. BOURION, C., (1993),
« Méthodes de décision»,
ICN Pédagogie, 345 p.
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2 OUVRAGES INDIVIDUELS DE LANGUE ANGLAISE AUX ÉDITIONS
PALGRAVE MACMILLAN
(DIFFUSION INTERNATIONALE ANGLO SAXONNE)
2006
1. BOURION, C., ( 2006),
“A Management System Exempt from Power”,
245 p., Palgrave Macmillan, London, ISBN 0-230-00218-8
469 citations (titre entre guillemets) sur Google
Livre scannérisé par Google
https://books.google.fr/books
2005
2. BOURION, C., (2005),
“Emotional logic and Decision Making”
233 p.Palgrave Macmillan, London, ISBN 1-4039-4508-X
883 citations (titre entre guillemets) sur google
Livre scannérisé https://books.google.fr/books
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24 DIRECTIONS OUVRAGES COLLECTIFS DE LANGUE FRANÇAISE
AUX ÉDITIONS ESKA
(DIFFUSION INTERNATIONALE FRANCOPHONE)
ANNÉE 2016
1.
2. BOURION, C. ; BOURNOIS, F. ; BARTH, I. ; RAPPIN, B., (2016),
La stigmatisation organisationnelle,
297 p, ESKA, Paris
RÉSUMÉ
Il y a stigmatisation organisationnelle quand un ou plusieurs facteurs tels que la religion, l’émotion, l’ethnicité,
l’identité, le genre ou le handicap impactent très fortement l’environnement interne et externe des acteurs au point de
modifier les comportements. L’impact stigmatisant résulte d’un écart entre les caractéristiques, les comportements, les
croyances socialo politiques ou culturelles de l’acteur et les caractéristiques, comportements, croyances socialo politiques ou
culturelles du groupe, de l’organisation ou de la Nation d’appartenance.
3. BOURION, C. ; BOURNOIS, F. ; BARTH, I. ; RAPPIN, B., (2016),
La génération Y
240 p., ESKA, Paris
RÉSUMÉ
« Les sociologues estiment qu’une nouvelle génération naît approximativement tous les 20 ans. Néanmoins, la question de
la délimitation des tranches d’âge afin de définir les différentes générations demeure centrale dans la mesure où les auteurs
ne s’accordent pas sur des seuils communs. Il est ainsi communément admis que les jeunes diplômés et étudiants actuels
font partie d’une génération appelée « génération Y ». Pourquoi Y ? Tout d’abord pour faire suite au X qualifiant la
génération qui la précède, mais également par homonymie avec l’anglais « Why » en raison du refus systématique des
contraintes que l’on peut lui imposer (Apec, 2009). Cette génération, donnant lieu à de nombreux débats empiriques ainsi
qu’à un engouement extraordinaire en termes de littérature académique comme professionnelle est également appelée
« Millenials, « Millénistes », « Enfants du Millénaire », « Génération Internet », « e-Génération » ou encore « Echos
Boomers ». Elle englobe des individus nés, pour d’aucuns, entre 1979 et 1994, pour d’autres entre 1979 et 1989 ou encore
après 1980. Actuellement, trois générations sont présentes sur le marché du travail ».
ANNÉE 2015
4. BOURION, C. ; BOURNOIS, F. ; BARTH, I. ; RAPPIN, B., (2015),
La toute puissance de l’évaluation
ESKA, Paris
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RÉSUMÉ
Ce dossier supplémentaire complète le précédent sur l’emprise organisationnelle par le pouvoir. Il présente l’outil qui va lui
succéder : l’emprise organisationnelle par l’évaluation des pairs élus. Certes ce changement met fin à la critique portant sur
l’antique couple marxiste « dominant-dominé » mais le remplace par un couple bien plus aliénant au sein d’un simulacre de
démocratie. Abandonnant la différence de rang hiérarchique comme légitimation de l’évaluation, la dyade « évaluateurévalué » abandonne aussi le principe de réalité fondé sur la compétence et l’expérience au profit du principe de plaisir. En
effet, le principe électif privilégie séduction, plaisir et désir. L’évaluation par les pairs qui se met en place favorise les
membres du réseau occulte de l’élu. Ce dernier réserve rejets et jalousies aux « autres » qui se conforment pourtant à ses
normes par ajustement déférentiel. Elle établit une nouvelle aliénation organisationnelle fondée sur l’insécurité, l’angoisse
et autres tourments physiques, intellectuels ou moraux chez l’évalué.
5. BOURION, C. ; BOURNOIS, F. ; (2015),
L’emprise comportementale
402 p, Ed ESKA, Paris.
RÉSUMÉ
L’emprise comportementale désigne deux comportements : d’abord celui de « l’empreneur » qui exerce l’emprise en
fournissant « clés en main » un sens, une vision. Ensuite celui de « l’emprené » fortement séduit qui éprouve de
l’admiration, restructure sa perception et adhère au sens, à la vision proposée : le lien de l’emprise est du même ordre que le
lien de la vocation ou de l’hypnose. « Empreneur » et « emprené » peuvent être respectivement une personne physique,
une dyade, un groupe, une organisation, voire un pays tout entier : il y a donc 25 sortes d’emprise (5x5). À un bout du
continuum un psy peut exercer une emprise sur son patient. À l’autre bout, une religion peut exercer une emprise sur toute
une partie du monde. Pour maintenir et étendre son emprise, « l’empreneur » doit disposer de canaux de communication de
plus en plus puissants : d’abord la conversation, ensuite les réunions, conférences, puis Internet et les réseaux sociaux et
enfin les media. L’emprise peut servir une excellente cause, comme dans la démocratie élective, si elle est exercée dans
l’intérêt général et assure l’efficacité, la cohérence et la survie organisationnelle. Mais l’emprise peut aussi être exercée par
un escroc, un pervers narcissique, un gourou sans scrupule et servir une mauvaise cause. Abus de faiblesse, aliénation,
escroqueries affectives sur internet, terrorisme, prostitution, massacres religieux, tous procèdent peu ou prou de l’emprise.
On lutte contre l’emprise grâce à l’entourage familial, l’éducation, les mouvements de jeunes, la formation professionnelle
et grâce à certaines disciplines individuelles qui favorisent la prise de conscience, comme le développement personnel, la
psychanalyse, le développement de la confiance en soi. On lutte aussi avec des disciplines collectives qui développent le
sens des responsabilités comme la morale, le droit ou la philosophie. Au niveau managérial, les organisations hiérarchisées
sont construites de façon à éviter d’utiliser l’emprise : on sait qui fait quoi, qui peut ordonner quoi et à qui, etc. L’emprise
peut toutefois émerger dans les interstices organisationnels notamment par l’intermédiaire de lobbyistes ou de pervers et
avoir des conséquences comportementales comme la maladie, le stress, le burn out ou le suicide, du moins sur les sujets les
plus fragiles.
6. BOURION, C. ; BOURNOIS, F. ; (2015),
La fiabilité organisationnelle
257 p, Ed ESKA, Paris.
RÉSUMÉ
Le numéro 50 faisait observer que tout renforcement de l’activité sociale de l’État fragilise de facto non seulement les
activités de fabrication et d’échanges de l’économie mais aussi et surtout les activités sociales… En recherchant une
explication, il s’est avéré que la dangerosité des problèmes traités est très inférieure à la dangerosité des solutions étatiques
proposées et mises en place, ces dernières amplifiant les problèmes et multipliant les dégâts collatéraux soit parce qu’elles
sont inadaptées, soit parce qu’elles sont trop complexes, soit parce qu’elles sont trop coûteuses, soit parce qu’elles sont
opaques vs illisibles, soit parce qu’échappant au marché, elles sont trop faciles à abuser vs à transgresser, voire l’ensemble à
la fois. L’archétype de ces lois à haute dangerosité inhérente, est la loi des 35 heures, qualifiée de loi maudite et à partir de
janvier 2015, la loi sur la pénibilité, considérée comme le véritable cauchemar de l’avenir et, plus récemment, la création du
délit : « d’atteinte à la considération et à l’honneur des jeunes de banlieue»… Il importe donc d’évaluer ex ante la
Dangerosité Inhérente, des mesures proposées afin de la réduire au maximum.
Le numéro 51 propose des modes d’action présentant une meilleure fiabilité qui éliminerait ces risques inhérents aux
démarches précédentes. Malgré tout, le risque demeurera toujours présent chaque fois qu’on fera « à la place de » …
62
ANNÉE 2014
7. BOURION, C. ; BARTH, I. ; BOURNOIS, F. ; (2014),
La Dangerosité Sociale Inhérente
292 p., Ed. Eska
RÉSUMÉ
« Il faut en finir avec la légende de l’imprévisibilité. Les conséquences ne sont pas apportées par les cigognes » (Beck,
1986). La prévention des risques produit des risques à l’instar des APL qui font monter les loyers, de la loi Duflot (2014)
qui bloque le marché immobilier français au plus bas depuis 1945, de l’incarcération au sein des espaces fermés qui accroît
le nombre des récidives, des cités qui ont bénéficié de très gros efforts financiers et qui déclenchent ex post quantités
d’événements, de la prohibition de la drogue et de la prostitution qui enrichit l’industrie du crime et, de façon plus générale,
de l’aide sociale, CMU, RSA, etc., qui produit des effets comportementaux d’accoutumance et de déprofessionnalisation en
tous points comparables à ceux provoqués par la prise de drogue dure. À l’instar du code du travail, les lois sociales sont
devenues des « usines à gaz » dont la complexité est telle qu’elle multiplie les transgressions, accroit la dangerosité sociale,
déséquilibre les budgets publics, accroît la dette et les déficits et amène chaque année la création de nouveaux impôts. Le
terme « inhérent », souligne que cette nouvelle catégorie de risque est introduite par la solution au sein même du problème.
Le « risque inhérent » n’est plus apporté par le problème, mais par la solution, ce qui le rend indétectable car il emploie la
stratégie du cheval de Troie : de type organisationnel, le « risque inhérent » est injecté par la « solution » au cœur même du
problème social qu’il aggrave : dans son « ventre » bien au chaud, il est à l’abri sous son étendard « politiquement
correct ». Avec moins de 15% de prélèvements sur le PIB avant 1960 et plus de 32% après 2010 (22% en moyenne dans
l’OCDE) - petit à petit, le social est devenu le plus terrible des prédateurs rampants. Il consomme maintenant pratiquement
50 % de la richesse à son unique profit, ce qui étouffe l’activité et condamne les actifs à devenir des galériens fiscaux.
L’augmentation de la dette publique hypothèque aussi l’avenir des générations futures. Détenant le record mondial du
nombre d’élus et de lois sociales, la France réduit à une peau de chagrin, la liberté d’entreprendre et la probabilité de
réussir, alors que, simultanément, elle attire quotidiennement environ un millier de clandestins. En situation d’échec,
pauvres et illettrés, ces derniers traversent l’espace Schengen pour bénéficier annuellement de 60 à 70 milliards d’aides
sociales diverses et variées. Mécanisme paradoxal que nous avons nommé Dangerosité Inhérente soulignant par le mot
« inhérent » qu’il ne s’agit plus d’un problème de gestion, ni d’un problème d’alternance entre les élus des deux bords qui
se disputent le pilotage du système, mais que cette mortelle dangerosité est chevillée à la structure profonde d’un système,
structure rendue perverse par sa complexité, qui partage dorénavant - avec les dinosaures - un privilège éthologique peu
enviable, celui de désertifier de façon irrémédiable la totalité de son territoire nourricier, avant de finalement périr à son
tour, faute de ressources : incapable de renoncer à cette générosité mortifère, l’aventure providentielle française pourtant
infiniment humaine, accomplit, bien malgré elle, son triste destin annoncé par plusieurs visionnaires
8. BOURION, C. ; BARTH, I. ; BOURNOIS, I. ; (2014),
De la gestion à l’instrumentalisation des connaissances
Ed. ESKA, 300 p.
RÉSUMÉ
À la sortie de la Seconde Guerre mondiale l'enseignement supérieur et surtout la recherche ont été considérés par la plupart
des pays comme la matière première immatérielle essentielle pour le développement de la compétitivité de leur économie. Il
en résulte que le nombre d'établissements et celui d’étudiants augmentent partout. Ce tsunami a charrié un besoin croissant
de lisibilité qui a engendré la création de dizaines de milliers de Ranking et de listes dominés par les Anglo-Saxons,
modifiant totalement les comportements des parties prenantes : la pédagogie est devenue le déchet de la recherche, tandis
qu’écrire ou enseigner en français relègue de facto en fin de liste ou dans la constante macabre. Pourtant, si la connaissance
est une ressource mobilisable en quelques clics, pour être utilisable, d’une part elle doit être dans la langue de l’utilisateur
final, d’autre part, elle exige un délicat processus de raffinage transformant les données en information, l’information en
sens, le sens en connaissance et enfin la connaissance en savoir et sagesse.
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ANNÉE 2013
9. BOURION, C. ; RAPPIN, B. ; BOURNOIS, F. ; LAROCHE, P. ; (2013),
L’irrationnel, Source de la vitalité organisationnelle ?
Ed. ESKA
RÉSUMÉ
L’homme ne survit-il pas grâce à un subtil mélange de rationnel et d’irrationnel ? Mais, dans ce cas, supprimer
l’irrationnel ne constituerait-il pas un risque majeur ? En tout cas, c’est le point de vue de George Bernard Shaw qui aurait
écrit : « Ce qu’il nous faut, ce sont quelques fous, voyez où nous ont conduits les gens raisonnables… Un homme
raisonnable s'adapte au monde, un homme déraisonnable s'obstine à adapter le monde à son image. Tout progrès dépend
donc de l'homme déraisonnable». Plus précisément, dans ce dossier, Jardat donne le ton en se demandant quelle est
l’essence du rationnel et si le rationnel ne serait pas simplement qu’une représentation illusoire simplifiée ?
10.
BARTH, I.; BONNET, D.; BOURION, C.; BOURNOIS, F.; LAROCHE, P.; (2013),
Le désapprentissage organisationnel.
La rudologie de l’esprit
Eska, Paris, 336 p.
RÉSUMÉ
Ce supplément au numéro 48, hiver 2013, sur le shadowing et autres pratiques de l’ethnographie organisationnelle, fait
suite au colloque organisé en mai 2013 par l’Association francophone pour le savoir (ACFAS), intitulé : L’ethnographie
organisationnelle - Pratiques émergentes et contributions. L’objectif était de réunir des chercheurs de tous horizons
(communication, sciences de gestion et du management, sciences juridiques et politiques, psychologie et sociologie, etc.)
ayant en commun d’avoir adopté une démarche ethnographique au sein d’une organisation. Les chercheurs ont effectué des
retours sur leur expérience permettant de répondre partiellement à plusieurs questions dont celle de savoir comment
procèdent-ils pour suivre ou traquer des acteurs, des objets, des évènements organisationnels, etc. ? Sylvie GROSJEAN &
Carole GROLEAU ont sélectionné les contributions les plus significatives concernant notamment l’utilisation du
shadowing (mais pas uniquement) qui implique que le chercheur devient « l’ombre » de celui qu’il étudie en le suivant au
cours de ses activités quotidiennes. L’ethnographie met en œuvre des pratiques méthodologiques aussi diverses que les
parcours commentés, la photo- ethnographique, la vidéo-ethnographique et la microethnographie, méthodes où
l’observateur non-participant est une ombre transparente, l’observateur participant est une ombre opaque, le participantobservateur, une ombre ombragée… Ce défi est d’autant plus important que la nature même des organisations est en train
de se redéfinir, comme en témoignent les recherches sur les organisations éphémères, éclatées ou fermées.
11. BIBARD, L. ; BOURION, C. ; BOURNOIS, F. ; LAROCHE, P. ; PICHAULT, P., PLANE, J-P. ;
RONDEAUX, G., (2012),
La quête du sens,
Narrer l’expérience, la théoriser, la transmettre
374 p. ESKA, Paris, ISBN : 978-7472RÉSUMÉ
Au cours de ces dernières décennies, tremblements et catastrophes, naturels ou sociaux, font émerger une nouvelle urgence
organisationnelle autour de la prévention et du principe de précaution. Faire face à cette urgence mobilise la capacité
personnelle des responsables publics ou privés en matière de détection des signaux et d’interprétation de leur sens alors que
ceux-ci sont encore faibles. La double quête (identification des signes et conscience de soi) qui conditionne cette capacité,
devient une aptitude stratégique en GRH, Entrepreneuriat, Management et Leadership. Cette aptitude peut être développée
en narrant l’expérience (récits de vie et retours d’expérience), en la théorisant et en la transmettant. Mais ce processus de
quête du sens se « cogne » au réel. Au niveau individuel, la quête du sens se cogne à la logique de l’urgence : cette logique
concentre la quête sur le sens du temps court et dilue la quête sur le sens du temps long. Au niveau de la dyade, la quête du
sens se cogne à la logique du malentendu : cette logique oriente volontiers la divergence de sens vers la rupture. Au niveau
groupal, la quête du sens se cogne à la logique de la peur : cette logique oriente volontiers la quête vers la fuite ou
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l’assistanat. Au niveau organisationnel et politique, la quête du sens se cogne à la logique du politiquement correct : cette
logique pousse à l’angélisme, encourage l’absurdité, développe l’hypocrisie et protège les déviances.
- Au niveau scientifique, pour faire face à ces difficultés, l’étude des comportements organisationnels s’emploie à faire
émerger a posteriori les représentations situées et contextualisées par l’expérience, au sein des récits et retours d’expérience.
Cette signification ordinaire remet en cause le sens obtenu in perpetuum, à partir des hypothèses ontologiques de la
connaissance scientifique.
La clinique de l’activité enseigne alors comment « apprendre à désapprendre », thématique du prochain dossier.
12. BOURION, C., BOURNOIS, F., CRISTOL, D., & PLANE, J-M., (Sous la direction de), (2012),
L’expérience du réel,
L’accepter, l’infléchir, la réguler & l’évaluer
327 p. ESKA, Paris, ISBN : 978-7472-1923-5.
RÉSUMÉ
Si le travail de l’entrepreneur, du manager, du leader et, de façon générale, de chaque responsable public ou privé, pouvait
se résumer à suivre des procédures, il suffirait de développer leurs seules compétences à lire des modes d’emploi, pour leur
permettre de résoudre pléthore de difficultés. Mais on sait que ce n’est pas le cas : les solutions, celles qui permettent
d’atteindre les objectifs, on ne les trouve qu’à la marge des procédures, en tâtonnant. En effet, la construction subjective des
hypothèses de l'esprit est systématiquement contredite par la révélation objective de l’expérience, lors de la réalisation qui
demeure totalement imprévisible. Ce constat est imputable à un enfant aussi terrible, qu’ignoré des gestionnaires : le réel du
travail. Non évaluable, échappant à toutes mesures, ce dernier impose ses incessantes et imprévisibles « vomissures » aux
organisations. Le réel du travail se fait tout d’abord connaître à tous les acteurs par la mise en échec de leurs prévisions. Le
réel du travail se fait ensuite connaître aux ingénieurs, par sa résistance à la maîtrise technique. Le réel du travail se fait
aussi connaître aux gestionnaires en tenant tête aux procédés ordinaires de planification, de normalisation, d’investigation
et de contrôle. Le réel du travail se fait enfin connaître aux scientifiques par sa résistance à la connaissance scientifique : il
met en échec les procédures d’investigation sophistiquées du quantitatif dont il contredit les théories, tout en demeurant
superbement ignoré dans l’enseignement académique orthodoxe. Si dompter le réel du travail est hors de sa portée, l’acteur
déterminé peut toutefois s’en faire un précieux allié en adoptant une posture d’apprentissage, c’est-à-dire en considérant la
souffrance générée par le réel du travail non plus comme une calamité, mais comme un signifiant positif indiquant ce qui
doit être désappris vs réappris. L’expérience du réel du travail permet alors de développer talents et connaissances
implicites et de procéder à des tâtonnements résolutoires.
ANNÉE 2012
13. BOURION, C., FILION, L-J, (2012),
« La cognition entrepreneuriale »
383 p. ESKA, Paris, ISBN : 978-7472-1865-8
RÉSUMÉ
Parmi les deux dossiers précédents sur l’entrepreneuriat (n°31 et 32), le second a obtenu le prix 2009 du meilleur essai de
langue française sur l’entrepreneuriat, ce qui a consacré cette nouvelle école suivant laquelle l’émergence entrepreneuriale
serait d’abord le produit d’une allocation d’attention cognitive spécifique, structurant une certaine façon entrepreneuriale de
se représenter la vie. Cette représentation, devenue prioritaire avec le virage imposé par la crise mondiale des finances
publiques, est reprise en France, dans la campagne pour la présidence de la république : « Je veux faire de la France un
pays d’entrepreneurs » ; «Entreprendre à la fac et pourquoi pas ? ». Dans ce troisième dossier, nous poursuivons
l’application des sciences du comportement organisationnel (OB) à l’entrepreneuriat en nous consacrant cette fois-ci aux
choix méthodologiques de recherche liés à ce paradigme. Que ce soit aux neuro, micro, méso ou macro niveaux, cette
approche impose de procéder à des observations minutieuses. Les retours d’expérience (REX) fournissent des données sur
ce qui se passe avant, pendant et après. La Grounded Theory ou la sérendipité, permettent de fouiller dans ces données,
tandis que les générateurs d’hypothèses, les Caqdas, permettent d’interpréter les unités textuelles collectées pour en
découvrir le sens. Les 17 chercheurs de cette équipe proposent différentes méthodes pour réaliser ces approches cognitives.
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ANNÉE 2011
14. BOURION, C., IGALENS, J., THEVENET, (2011),
« L’ère des talents »
378 p. ESKA, Paris, ISBN : 978-7472-1800-9
RÉSUMÉ
Aux ères respectivement agraire et industrielle, l’homme s’est successivement appuyé sur la terre puis sur les
manufactures : l’ère des compétences accompagne son quotidien organisationnel standard, ordinaire, stable et routinier qui
peut être piloté par des procédures répétitives, patiemment acquises. À l’ère hyper moderne, l’acteur-trajectoire doit se
frayer son propre chemin au sein de situations erratiques, de retournements de tendance, d’incidents critiques, de réductions
des ressources. Les compétences ne possèdent plus une variété requise suffisante car la société du savoir génère une
Infobésité que le cerveau doit trier rigoureusement puis interpréter subtilement avant d’accéder au sens. Il agit par
tâtonnement : c’est L’ère des talents. Seul l’engagement permet aux acteurs de tenir tête à la criticité et d’éviter les ruptures
organisationnelles. Situé dans un entre deux disciplinaire entre la psychosociologie franco européenne - que les AngloSaxons nomment Organizational Behaviour (vior) - et les sciences de gestion, ce dossier approfondit plusieurs de ces
aspects.
ANNÉE 2010
15. BOURION, C., BOURNOIS, F., THÉVENET, M., (2010),
« Quelles images du travail et des responsables ? »
Éditions Eska, 381 p. Paris, ISBN, 978-2-7472-1688-3
RÉSUMÉ
QUELLES IMAGES DU TRAVAIL ET DES RESPONSABLES ?
Les regards qui se croisent sur l’organisation établissent des images mentales et artefactuelles sur le travail et ses
responsables qui approvisionnent le marché médiatique de la croyance. Même unanimement ignorées, ces images ne
seraient pas pour autant erronées. Même unanimement adoptées, elles ne deviendraient pas pour autant des vérités. Dans
une démocratie légitimée par l’opinion, les propositions de lois à partir desquelles se déclinent les budgets et les normes,
dépendent des images majoritairement partagées, erreurs et vérités confondues. Pour appréhender les images établies sur
le travail et ses responsables, puis évaluer leur pertinence, 21 chercheurs ont collecté 1150 images transitant par divers
canaux (31 portraits, 140 questionnaires, 160 cartes cognitives, 177 ouvrages, et 642 Rex). Force est de constater que les
images du travail-souffrance et du responsable-harceleur « occupent » les trois quarts des espaces discursifs alors
qu’elles ne décrivent que 5 % à 15% de la réalité vécue par les salariés.
On peut légitimement questionner la portée de ce déploiement inflationniste qui flirte avec ce qu’il convient de nommer
falsification ? Formulation psychosociale des luttes salariale et politique contre le travail, cette imagerie se nourriraitelle de la révolte contre le père, pour entretenir celle contre l’autorité et contre ses équivalents symboliques ? Exigence
maternelle d’une compassion providentielle, cette imagerie, en entretenant une régression généralisée, abreuverait-elle
les media et les élus ? Alors que les normes occidentales triomphent, est-il possible que cette transgression de la Moïra ,
loi qui impose à chacun le devoir d’assumer sa part de malheur, accélère la Némésis en France et dans l’Europe latine en
déclin, comme en Grèce début 2010 et que cet effondrement impose aux Français une époque inédite de fortes
restrictions sociales, en même temps qu’un vif retour à la responsabilité individuelle dans l’obtention de ressources ?
PARTIE 1 : LE TRAVAIL ET SES RESPONSABLES EN TANT QU’OPÉRATEURS D’ACTIVITÉ
Cette approche s’interdit de donner du sens ex ante à partir des intuitions ou des convictions du chercheur. Elle procède
à partir d’analyse quantitative de données qualitatives. Quand les données sont textuelles, elles procèdent à l’aide de
CAQDAS, comme Spad, Nud*Ist (devenu NVivo avec la version 7) ou Alceste. Alceste par exemple travaille en
calculant des espaces entre les mots, les fréquences de mots, etc. Il établit des structures de phrases. Ces structures sont
classées suivant qu’elles sont proches et il apparaît effectivement que leur rapprochement fait émerger un sens, par
rapport à des axes. Le chercheur a la garantie, avec cette méthode, de faire en sorte que l’image établie émerge de la
réalité textuelle analysée, sans voir inférer inconsciemment ses intérêts, ses désirs ou ses convictions. Les media ne
relaient jamais ces images scientifiques, sans intérêt pour l’opinion.
PARTIE 2 : LE TRAVAIL ET SES RESPONSABLES, EN TANT QU’OPÉRATEURS DE SOUFFRANCE
Cette vision est portée par des avocats, psychiatres, psychanalystes, éducateurs, sociologues, inspecteurs ou médecins du
travail, journalistes mais aussi par 5 à 15 % des salariés eux-mêmes au sein des enquêtes sur le travail. Dans leurs
dossiers, le lecteur découvre pêle-mêle une entreprise implicitement ou explicitement assimilée à un lieu de tortures, de
violences, de harcèlements, de souffrances, de fanatisme, de stress ou simplement de divers risques psychosociaux. Les
responsables sont présentés comme des gardiens, des séducteurs, des harceleurs, des fanatiques ou des pervers. Bref,
66
l’image implicite est celle de la prison. Les media relaient avec bienveillance ces caricatures au sein de l’opinion. Ces
images sont destinées à soutenir les budgets sociaux (30% du PIB) et inversement.
PARTIE 3 : LE TRAVAIL ET SES RESPONSABLES, EN TANT QU’OPÉRATEURS DE PLAISIR
Cette vision est portée par des coachs, consultants, chefs d’entreprise, gestionnaires, professionnels, religieux, elle est
confirmée par 70 à 90 % des salariés eux-mêmes, au sein des enquêtes sur le travail. Dans leurs dossiers, le lecteur
découvre pêle-mêle une entreprise implicitement ou explicitement assimilée à un lieu de plaisir, de joie et de
progression, notamment quand le travail est bien fait, utile et reconnu. Un lieu de bien-être, de réalisation de soi, de
structuration de la personnalité, de dépassement quand le travail produit une résilience. Apparaît le souhait que ses
enfants fassent le même travail, source d’une vie passionnante. Les responsables sont présentés comme des régulateurs,
des mentors, des coachs. Ils font parfois des erreurs, mais ils écoutent, apprennent, comprennent et transmettent ; ils
imaginent des solutions et entreprennent. Les media ne relaient guère ces images de vérité, insuffisamment porteuses
dans l’opinion.
ANNÉE 2009
16.
BOURION, C., ABDESSEMED, T., CABY, J., (2009),
« les approches heuristiques dans la formation des responsables »
358 p. ESKA, Paris, ISBN, 978-2-7472-1627-2
RÉSUMÉ
Les connaissances indispensables au métier de responsable concernent trois domaines : les normes, la situation, et les écarts
entre la situation et les normes. Si la pratique professionnelle (stages, emplois) demeure le meilleur canal pour appréhender
les situations, l’enseignement programmé (cours magistraux, lecture d’ouvrages) est le meilleur canal pour acquérir les
normes. Aucun de ces deux canaux ne renseigne l’apprenant sur les écarts par rapport aux normes et surtout sur la façon de
les traiter : seul le canal heuristique (générateurs de désordre, incidents critiques, mises en situation, simulations) est
opérationnel dans ce troisième domaine. Le canal heuristique est paradoxal car il permet à l’apprenant d’acquérir des
connaissances sans que l’enseignant n’ait besoin de lui transférer. Le transfert s’opère par un processus empirique de fouille
du réel qui permet de « découvrir », de « trouver » soi-même le fondement d’un savoir. Ce processus s’oppose à
l’enseignement programmé qui procède de la mise en ordre de la connaissance stockée au sein du cerveau de l’enseignant
et utilise les canaux de la parole ou de l’écriture pour la transmettre de façon linéaire au cerveau de l’apprenant. Dans le
processus heuristique, l’apprenant est mis en situation d’expérimenter lui-même un processus de résolution de problèmes,
de trouver des solutions et d’effectuer un reporting ou un retour d’expérience. À l’aide des outils du coaching ou des outils
du debriefing, l’enseignant permet à l’apprenant de formaliser sa solution et de généraliser éventuellement son nouveau
savoir. Dans cette approche, nous avons différencié suivant que l’heuristique concernait le micro niveau d’un outil (Micro
Heuristic Learning), le méso niveau d’un programme (Meso Heuristic Learning), ou le macro niveau de l’institution
entière (Macro Heuristic Learning).
17. BOURION, C., BONNET, M., JOLY, A., (2009),
« Les responsables face aux situations critiques »
358 p., ESKA, Paris, ISBN, 978-2-7472-1611-1611-1
RÉSUMÉ
Les contremaîtres, éducateurs, chefs de services, chefs de groupe, coachs, directrices d’établissement, gardiens,
gendarmes, infirmières, ingénieurs, institutrices, instructrices, managers, médecins, militaires, préfets, prêtres, policiers,
pompiers, professeurs, psychiatres, psychothérapeutes ou urgentistes, bref tous ceux qui prennent en charge les autres,
doivent faire face quotidiennement à la criticité organisationnelle. Doué d’initiative, de bon sens et soucieux d’équité, ce
front office de la Nation a accumulé une solide expérience dans les diverses pratiques fiduciaires de régulation, ce qui
lui a permis de se forger une panoplie commune d’outils souples et adaptables.
1. La capacité personnelle à allouer une forte attention aux signaux faibles.
2. L’art de l’interprétation, du diagnostic et de la recherche de sens.
3. L’art du debriefing et de l’explication.
4. L’art de mettre en place des solutions sans créer de dégâts collatéraux.
5. Et enfin l’art du recadrage et de la feuille de route.
De type heuristique, ces savoirs tacites ne sont ni infaillibles, ni normalisables. Ils peuvent donc générer des erreurs. Or,
avec la mobilisation de l’opinion suscitée par les médias, une seule erreur peut annuler la légitimité des réussites
humaines accomplies jusque là, détériorer la confiance vis-à-vis de toute la profession et justifier encore et encore le
vote de nouvelles normes plus restrictives: F. W. TAYLOR serait-il de retour avec l’ONT, l’Organisation Normalisée du
Travail ?
67
ANNÉE 2008
18. BOURION, C., THEVENET, M., BIBARD, L., (2008),
« Éthique de la proximité »
314 p., ESKA, Paris, ISBN 978-2-7472-1519-0
RÉSUMÉ
Les sciences du danger (Cindyniques) ont montré que la globalisation exige la prise en charge du respect de l’éthique par
des systèmes d’alerte et que, pour remplir leur mission, les systèmes d’alerte ont besoin de sentinelles citoyennes
pourvoyeuses de retours d’expériences. La cybernétique enseigne et l’évolution récente confirme qu’en leur absence,
l’organisation devient très vulnérable. Les retours d’expérience permettent en outre de bénéficier, à titre individuel, d’un
apprentissage continu sur « ce qu’il ne faut pas faire ». En raison de l’effet papillon, il n’y a plus d’incivilités mineures : la
contravention non réglée, le coulage, l’indemnisation indue, le mensonge, le plagiat, la provocation et autres tricheries de
proximité, menacent l’habitabilité de la terre. Le pouvoir de nuire, enchâssé dans les libertés individuelles, devient par
conséquent, l’affaire de tous.
19. BOURION, C., GENDRON, C., IGALENS, J., (2008),
« Repenser la gestion stratégique des RH à travers la RSE »
293 p., ESKA, Paris, ISBN 978-2-7472-1466-7
20. BOURION, C. FILION, L., J. (2008),
« Les représentations entrepreneuriales »,
260 p., ESKA, Paris, ISBN 978-2-7472-1292-3
prix ADVANCIA-CCIP du meilleur livre d’entrepreneuriat, série Essais,
RÉSUMÉ
« Ce qui distingue dès l’abord le plus mauvais des architectes de l’abeille la plus experte, c’est qu’il a construit la cellule
dans sa tête avant de la construire dans la ruche ». K. Marx. « Personne ne devient entrepreneur sans de sérieux motifs
personnels », affirme l’Observatoire des PME européennes ». Qu’en est-il des motifs personnels de celui qui veut
construire son entreprise, sa profession libérale ou acquérir son indépendance ? Obéit-il à une représentation ex ante
comme le fait l’architecte ou se comporte-t-il comme l’abeille de Marx ? C’est ce que nous avons voulu éclaircir en
étudiant les représentations entrepreneuriales.
ANNÉE 2007
21.
BOURION, C. PATUREL, R., (2007),
«L’esprit d’entreprise au pays des 35 heures»
230 p., ESKA, Paris, ISBN 978-2-7472-1292-2
RÉSUMÉ
Le présent dossier étudie les frictions psychosociologiques susceptibles d’émerger entre le système providentiel français
qui prélève 50 % du PIB pour en redistribuer 30 % et en consommer 20 %, et le secteur privé qui fonctionne suivant
l’esprit d’entreprise et dont la France a besoin pour retrouver sa compétitivité dans la course provoquée par la
mondialisation. Actuellement, la société civile est imprégnée par un état d’esprit providentiel peu favorable à l’esprit
d’entreprise. Pourtant, le pays s’est doté d’une aide à la création d’entreprises en quête de performance. Cependant, pour
que l’esprit d’entreprise se développe en France, il faudrait l’inverse : une société entrepreneuriale et une aide
providentielle...
68
22. BOURION, C., MAFFESOLI, M. (2007),
« Ruptures et liens »
304 p., ESKA, Paris, ISBN 978-2-7472-1208-3
RÉSUMÉ
L’époque post moderne marque la fin des cohérences économiques, culturelles, juridiques, religieuses ou militaires au
profit d’une instantanéité émotionnelle qui favorise l’émergence du « présentéisme» dans une succession d’étapes
provisoires et de brusques mouvements vers ailleurs…Il en résulte des instabilités et des hésitations, des confusions et
des ruptures desquelles émergent de nouveaux amas, de fragiles assemblages, de surprenantes coalitions et d’éphémères
alliances dont la justification essentielle est le plaisir d’être ensemble. À la façon de la banquise qui, pour affronter le
réchauffement climatique, se lézarde en dessinant de nouvelles frontières entre la glace et l’eau, ce qu’on croyait
irrévocable comme les couples, les familles, les entreprises, les institutions ou les États, se forment et se déforment au
hasard des émotions qui les fondent et les confondent pour finalement rendre indicible, voire innommable le « être
ensemble » dont on ne sait plus très bien qui est concerné, pour combien de temps il est concerné et comment il est
concerné… Soumise à cette complexité, l’équipe éditoriale a sollicité en tant que Guest Editor un des observateurs les
plus attentifs de la société actuelle, le professeur Maffesoli, puis a fait plusieurs choix… Tout d’abord, le choix de se
concentrer sur les processus actuels et quotidiens qui transforment les liens en ruptures et les ruptures en liens. Ensuite,
le choix de mettre sur le même plan, les apports scientifiques des chercheurs orthodoxes et les connaissances ordinaires
des acteurs anonymes qui rendent compte d’épisodes de liens et de ruptures de leur vie quotidienne. Ce ne sont pas
moins de 789 récits qui ont été mobilisés dans l’esprit de l’école de Chicago qui avait utilisé la ville comme laboratoire
social. La diversité des cultures rassemblées intègre de fait la variété des origines, les auteurs et scripteurs étant de
nationalité algérienne, allemande, canadienne, française, grecque, marocaine, russe et suédoise. Par ailleurs, la
thématique a été soumise à plusieurs grilles de lecture qui se croisent, à travers la diversité disciplinaire et
professionnelle des auteurs : directeur de recherche au CNRS, économiste, élu politique, étudiants bac+5, consultant,
médecin, psychothérapeute, professeurs de philosophie, de sociologie et de sciences de gestion. Enfin, nous souhaitons
remercier les organismes contributeurs au travers de l’appartenance des auteurs à ce travail collectif : Umeå School of
Business & Economics Umeå University (USBE) (Suède), le département de Psychologie, University of Alaska,
Fairbanks (Alaska), le département de Psychologie, University of Richmond (Canada), le département de Psychologie
de l’Université Panteion, Athènes (Grèce) ; et en France l’observatoire des e-récits de vie du GREFIGE de NancyUniversité, différents départements académiques de ICN École de management, l’Université de Versailles/Saint-Quentin
en Yvelines, le Centre de recherches sociologiques sur le droit et les institutions pénales (CESDIP, UMR 8183),
l’Observatoire national de la sécurité des établissements scolaires et d’enseignement supérieur, le Conseil National
Consultatif des Personnes Handicapée et l’Université de Paris V, la Sorbonne…
ANNÉE 2006
23.
BOURION, C., THÉVENET, M. (2006),
« Le management de proximité, une question
d’apprentissage émotionnel »
230 p., ESKA, Paris, ISBN 2-7472-1121-5
RÉSUMÉ
« On est pas là pour être aimé ! ». Qui n’a pas entendu cette phrase alibi, auto justification des managers de proximité qui
ne parviennent pas à concilier les impératifs de résultats aux impératifs humains ? Phrase à laquelle le N+1, le formateur ou
le coach répondent aussitôt par une autre phrase magique : « Oui, mais vous êtes là pour aider les gens ! ». Et, histoire de
stimuler la réflexion : « Du « d » de aider au « m » de aimer, il y a 8 lettres dans l’alphabet »…Exagéré ? Peut être, mais
aujourd’hui, la dimension émotionnelle est centrale dans les organisations en action : preuve en est que même la finance,
science dure par excellence, est devenue comportementale ! Avec ce dossier, nous vous proposons quelques recherches
actuelles réalisées dans le cadre du management de proximité, mais aussi dans d’autres cadres, comme l’apprentissage ou
l’accompagnement. Elles mettent en évidence que les émotions sont certes mystérieuses, mais sont de précieuses alliées
pour qui sait les apprivoiser. Avec une telle ambition, ce numéro spécial se situe à la croisée de la psychosociologie et de la
théorie des organisations : c’est ce qui fait sa difficulté, mais aussi son intérêt. Il trouve sa justification dans les difficultés
que vivent les organisations d’aujourd’hui. Ces difficultés diminuent largement la capacité de prise en charge collective de
la sécurité et vont renvoyer sur les individus la responsabilité finale de leur vie. Loin des démarches purement académiques,
ce cheminement s’appuiera sur une optimisation globale de notre cerveau tri unique… Nous l’appelons l’apprentissage
émotionnel…
69
24. BOURION, C., MUCCHIELLI, A., (2006),
« Psychologie et systémique des relations dans les
organisations »,
232 p., ESKA, Paris, ISBN 2-7472-0970-9
ANNÉE 2005
25. BOURION, C., MUCCHIELLI, A., (2005),
Est-il possible d’infléchir le changement ?
270 p., ESKA, Paris, ISBN 274720928-8
RÉSUMÉ
Le changement est lié à l’humanité. Il est simultanément biologique, psychologique, linguistique, organisationnel,
sociologique, politique, etc. Il impose donc une perspective de dialogue entre ces différents champs. Le changement
constitue l’alpha et l’oméga d’une obligation à laquelle il est impossible de se soustraire : celle de survivre ici bas. Ces deux
là ont fait alliance et sont devenus indissociables sans qu’on ne sache plus depuis la découverte des effets de boucle, lequel
est la cause et lequel est l’effet. On peut redouter le changement ou le souhaiter, y résister ou le faciliter, le dénier ou le
reconnaître, culpabiliser ou rester serein, l’injurier ou tenter de le séduire, le changement passe son chemin sans s’arrêter,
ni même ralentir. C’est pourquoi sans doute, que le thème du changement ne respecte guère les frontières scientifiques. De
la biologie aux sciences politiques, en passant par le développement personnel et les sciences commerciales, quel est le
champ qui n’a pas cherché à approfondir ce mécanisme ? Quelque soit sa nature, le changement est toujours un écart entre
deux états. Quelque soit cet écart, on trouvera toujours une norme pour l’évaluer positivement et une autre pour l’évaluer
négativement. Il est insaisissable, car son statut dépend de la norme adoptée : au niveau individuel, le changement fabrique
de la souffrance, mais au niveau organisationnel, il produit un apprentissage, etc. Dans ce livre l’attention est portée sur
quelques points de repères le long d’un continuum borné artificiellement à un extrême par l’acteur et à l’autre extrême par
l’organisation… Si l’émotion humaine constitue bien le premier signal ressenti par le cerveau humain, face à un
changement, c’est le traitement de ce signal, respectivement le sens qui lui est accordé (Mucchielli) et les représentations
établies mentalement (Bourion), qui va orienter le processus de changement.
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71 ARTICLES
• Du premier janvier au 31 décembre 2013, les 531 articles de RIPCO figurant
sur Cairn voient leurs résumés consultés 151 315 fois, leurs textes consultés
42 686 fois, soit 283 consultations en moyenne par résumé d’articles et 80
consultations en moyenne par papier.
• En quelques mois, vient en tête l’article « Le bien-être donne-t-il du sens au
travail » avec 1866 consultations du résumé de l’article et 1207 consultations
du texte de l’article.
• Au niveau international, au cours de l’année 2013, sur le site Proquest, le
Québec a consulté entre 30 et 50 fois 38 articles, idem pour 25 articles consultés
entre 30 et 50 fois en Saudi Arabia, 18 en Indonesia, 17 articles consultés en
Ontario entre 30 et 50 fois aussi, 10 en Florida, 9 au Vietnam, 8 en Romania, 6
en Australia, 4 en South Africa, etc.
• Toujours au cours de l’année 2013 sur le site Proquest, les pays suivants ont
consulté entre 30 et 50 de fois au moins un article écrit en français dans la
revue : Arizona, Bahrain, China, Colorado, California, District of Columbia,
Ecuador, Greece, Hong Kong, Illinois, Italy, Israel, Lebanon, Malaysia, Mexico,
Minnesota Michigan, New jersey, New York, New Zealand, New Brunswick, Peru,
Puerto Rico, South Africa, Slovakia, Spain, Switzerland, Thailand, Turkey, United
kingdom, Virginia, etc.
• Début 2014, RIPCO déjà en tête des revues du groupe Eska en 2013, passe en
tête du Top five des articles les plus consultés de la nouvelle plate forme de Cairn
Eco-Gestion (RIPCO, 2014, N°49).
• Septembre 2014 : de 2013 à 2015, les index de Harzing (0-20) se sont
améliorés de façon spectaculaire, de +30% à +43 %.
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13 ARTICLES DANS DIVERSES REVUES ACADÉMIQUES
2014
1. BOURION, C., (2014), « To know what not to do. Analysing managers’ life storie to develop a new
know-how in local management» Revue Internationale des Sciences commerciales, vol. XI, N°2,
décembre. http://www.cairn.info/mon_panier.php?ID_ARTICLE=COMMA_112_0007
2012
2. BOURION, C., & TREBUCQ, S., (2012), « Les enseignants agressés dans les établissements
scolaires : une lecture qualitative et managériale » Management & Avenir, N°55, Juillet-Aout 2012,
http://www.managementetavenir.net/la-revue/les-numeros/193-Management--Avenir.html
3. AZAN, W. ; BOURION, C. ; LAROCHE, P., & PERSSON, P. ; Hyper-régulation des systèmes
économiques et sociaux et déviance des comportements organisationnels, Management & Avenir, N°
58, décembre 2012, http://www.managementetavenir.net/la-revue/les-numeros/202-Management-Avenir.html
2011
4. BOURION, C., & PERSSON, S., (2011), Analyzing managers’ life stories to develop new know-how
in local management, Marketing et communication, knowing what not to do, (2011), 6-28
5. BOURION, C., & PERSSON, S., (2011), How do warning signs directly influence the connection
between the actor and his organisation? an analysis of 171 mistake scenarios documenting 139
professionals in a total of 1047 experience narratives, Marketing et communication, communication,
mistakes and storytelling, (2011), 6-36
2008
BOURION, C., & PERSSON, S., (2008), Contestation et légitimité des styles de management de
proximité. Étude des incidents de recadrage en fonction du style de manager de proximité : approche
par 404 récits d’expérience, Gestion 2000, Bimestriel 4, Juillet-août 2008, 143-158, ISSN 07730543, Classe IV, CNRS ; Classe C, Aeres.
7. BOURION, C., (2008), Les difficultés managériales liées à la proximité intergénérationnelle, La
Revue des Sciences de Gestion, n° 230. 115-124, Classe IV, CNRS ; Classe C, Aeres.
6.
2005
8. BOURION, C., (2005), « Comment ces signaux d’alerte nommés «erreurs» agissent-ils sur les liens
entre les jeunes diplômés et leurs hiérarchiques ? Analyse de 171 contextes d’erreurs concernant 139
jeunes diplômés, situés au sein de 1047 récits d’expérience », La Revue des Sciences de Gestion, n°
220-221, 159-177, ISBN 2-916490-04-3, Classe IV, CNRS ; Classe C, Aeres.
9. BOURION C. (2005), « Le statut pluriel des acteurs. Modélisation des décisions et des actions
décrites au sein des récits de vie », La Revue des Sciences de Gestion, n° 215, été, 123-138, ISBN
291649001-9
2000
10. BOURION, C., (2000), « La logique de la capillarité ou comment faire face au risque de se tromper»,
Market Management, n° 3, 9-19, ISBN 2-7472-0035-3
1977
11. BOURION, C., (1977), « A propos du coût du capital », Travail et Méthodes, n°277, juin, 11-18
1972
12. BOURION C., (1972), « Le coût du capital, un élément important du financement des entreprises »,
Travail et Méthodes, n°278, juin, 3-8
1971
73
13. BOURION C., (1971), « A propos de la sous traitance et du personnel intérimaire », Travail et
Méthodes, n° 271, nov., 13-18.
54 ARTICLES DANS LA REVUE INTERNATIONALE DE
PSYCHOSOCIOLOGIE ET DE GESTION DES COMPORTEMENTS
ORGANISATIONNELS
(RIPCO)
2015
1.
BOURION, C., (2015),
le symptôme du fort da (SFD)
Identification d’un signal comportemental faible mais annonciateur d’une grave crise organisationnelle
souvent fatale au lien. Application du concept à l’étude du cas de la crise des disciplines de gestion
déclenchée au cours de l’été 2011, par le Comité National de la Recherche Scientifique (CoNRS). Crise
aboutissant au remplacement de la liste historique par une nouvelle liste de référence. in . in Revue
Internationale de Psychosociologie et de gestion des Comportements Organisationnels, Vol. XXII –
supl au N°52, hiver, 185-205, Ed ESKA, Paris.
Résumé : Identification d'un signal de faible comportement qui annonce une crise organisationnelle fatale dans
l'exercice du pouvoir. L'application du concept à la crise de 2011. La crise a été déclenchée par le Comité National
de la Recherche Scientifique (Les CoNRS). Elle provoque la naissance d'une nouvelle liste.
Mots clés : Fort Da, hésitation, retour en arrière, liens, ruptures.
Abstact: Identification of a low behavior signal that announces a fatal organizational crisis in the exercise of
power. Applying the concept to the crisis of 2011. The crisis was triggered by the National Committee for
Scientific Research (CoNRS). She causes the birth of a new list.
Keywords: Fort Da, hesitation, rewind, links, ruptures.
LE SYMPTÔME DU FORT DA (SFD)...............................................................................................................185
Identification d’un signal comportemental faible mais annonciateur d’une grave crise organisationnelle souvent
fatale au lien. Application du concept à l’étude du cas de la crise des disciplines de gestion déclenchée au cours
de l’été 2011, par le Comité National de la Recherche Scientifique (CoNRS). Crise aboutissant au remplacement
de la liste historique par une nouvelle liste de référence.
Christian BOURION
Introduction : la création de lien...................................................................................................................... 186
• Le lien dépend des signaux émis par les données ......................................................................................... 186
• L’ajustement déférentiel de l’évalué .............................................................................................................. 187
• L’émergence du Fort Da Organisationnel (FDO)............................................................................................ 188
• Le Fort Da, signal faible ou signal fort ?......................................................................................................... 189
• Le Fort Da au sein des Ranking, listes et autres classifications ...................................................................... 189
• Les dégats collatéraux aux listes ..................................................................................................................... 189
• Le système remis en cause .............................................................................................................................. 191
• Les évaluateurs renoncent d’eux-mêmes à leur évaluation ............................................................................. 192
Question de recherche....................................................................................................................................... 193
État des lieux concernant le FDO...................................................................................................................... 193
• Le concept originel freudien du Fort Da (FD) dit « jeu de la bobine » ......................................................... 193
• Le FDO annonce une crise de légitimité du sens ou (et) du lien ..................................................................... 194
1. Quand le sens attribué par l’acteur est atteint par le FDO ............................................................................. 194
2. Quand le lien qui établit la dyade est atteint de FDO ..................................................................................... 195
3. Quand le sens attribué par le groupe est atteint de FDO ..................................................................................196
4. Quand les liens établis au sein de la démocratie sont soumis au FDO ........................................................... 197
Méthodologie....................................................................................................................................................... 198
Résultats. ............................................................................................................................................................. 198
• Les signaux faibles précurseurs de la crise de légitimité et de pertinence....................................................... 198
1. Les signaux d’illégitimité................................................................................................................................ 199
2. Les signaux d’opacité...................................................................................................................................... 199
3. Les signaux d’instabilité.................................................................................................................................. 200
• Le « Fort »...................................................................................................................................................... 201
74
1. Les « faucons »............................................................................................................................................... 201
2. Le for, un rejet massif des revues de gestion, prévu pour l’été 2011 ............................................................. 202
• Le « Da »........................................................................................................................................................ 202
1. Les sentinelles citoyennes .............................................................................................................................. 202
2. Le Da : création d’une nouvelle liste à l’automne 2011.................................................................................. 203
Conclusion........................................................................................................................................................... 204
Bibliographie....................................................................................................................................................... 205
2.
BOURION, C., & BOURNOIS, F., (2015),
Le pouvoir hiérarchique, une organisation sans emprise
comportementale ?
in . in Revue Internationale de Psychosociologie et de gestion des Comportements Organisationnels,
Vol. XXI – N°52, été, 25-49, Ed ESKA, Paris.
http://www.cairn.info/revue-internationale-de-psychosociologie-de-gestion-des-comportementsorganisationnels-2015-52-page-23.htm
LE POUVOIR HIÉRARCHIQUE, UNE ORGANISATION SANS EMPRISE
COMPORTEMENTALE ? ............................................................................................................... 25
L’organisation moderne a besoin d’ordre et d’obéissance qu’elle organise sans avoir recours à
l’emprise archaïque. C’est pourquoi, le pouvoir doit répondre à des critères de pertinence, de légtimité
et fait l’objet d’une régulation permanente d’un échelon à l’autre.
Christian BOURION & Frank BOURNOIS
L’exercice du pouvoir......................................................................................................................... 26
• Éthologie du pouvoir...................................................................................................................... 26
• Du pouvoir à l’emprise comportementale...................................................................................... 27
L’exercice du pouvoir......................................................................................................................... 29
• Le fondateur .................................................................................................................................. 30
• Le leader ........................................................................................................................................ 31
• Le manager..................................................................................................................................... 32
La pertinence du pouvoir .................................................................................................................. 33
• Premier facteur de pertinence : UAI (Uncertainty Avoidance) ..................................................... 33
• Second facteur de pertinence : la créativité ................................................................................... 34
• Le contrôle éthologique, troisième factuer de pertinence .............................................................. 34
La légitimité du pouvoir..................................................................................................................... 36
• Premier facteur de légitimité : être le créateur ............................................................................... 36
• Second facteur de légitimité : respecter le « Canon ».................................................................... 36
• La fin de l’ancienne légitimité et le début de la nouvelle .............................................................. 37
• En situation de fort changement, le leader serait un briseur de « Canon » ................................... 39
Les régulateurs du pouvoir................................................................................................................ 39
• La régulation par les Institutions religieuses ................................................................................. 40
• L’émergence d’un nouveau culte est toujours conflictuelle .......................................................... 40
• De la régulation religieuse à celle par la laïcité ............................................................................. 41
• La régulation par les Institutions publiques .................................................................................. 42
L’apprentissage du pouvoir............................................................................................................... 43
• La Franc maçonnerie...................................................................................................................... 44
• Les Grandes Écoles françaises....................................................................................................... 45
Conclusion........................................................................................................................................... 47
Bibliographie....................................................................................................................................... 49
75
3. BOURION, C. ; PERSSON, S. ; (2015),
Cécité ou clairvoyance organisationnelle ?
Étude du retour d’expérience (REX) d’un éducateur de rue qui opère au sein d’un Territoire à Forte
Dangerosité Sociale Inhérente.
in Revue Internationale de Psychosociologie et de gestion des Comportements Organisationnels, Vol.
XXI – N°51, printemps, 2013-221, Ed ESKA, Paris.
http://www.cairn.info/mon_panier.php?ID_ARTICLE=RIPS1_051_0201
CÉCITÉ OU CLAIRVOYANCE ORGANISATIONNELLE ?................................................... 203
Étude du retour d’expérience (REX) d’un éducateur de rue qui opère au sein d’un Territoire à Forte
Dangerosité Sociale Inhérente.
Christian BOURION & Sybille PERSSON
Problématique de recherche............................................................................................................ 205
État de l’art sur la cécité organisationnelle.................................................................................... 206
• La culture de l’excuse.................................................................................................................... 206
• La théorie de l’inhérence............................................................................................................... 207
• La théorie du bouc émissaire......................................................................................................... 209
• Le Triangle de Karpman................................................................................................................ 210
• La théorie du syndrome de Stockholm ......................................................................................... 211
• La théorie de la dissonance cognitive............................................................................................ 211
Méthodologie..................................................................................................................................... 212
• Les données ................................................................................................................................... 212
• L’analyse des données et résultats................................................................................................. 215
Discussion .......................................................................................................................................... 216
• Confrontation des résultats aux cadres théoriques ........................................................................ 216
• Fréquence des signaux................................................................................................................... 217
Conclusion et mise en perspective................................................................................................... 218
Bibliographie..................................................................................................................................... 221
Titre : CÉCITÉ OU CLAIRVOYANCE ORGANISATIONNELLE ?
Étude du retour d’expérience (REX) d’un éducateur de rue qui opère au sein d’un Territoire à Forte
Dangerosité Sociale Inhérente.
Auteurs : Christian BOURION et Sybille PERSSON
Résumé : En confrontant données classiques et retours d’expérience, on constate l’émergence d’un
syndrome de Stockholm chez un éducateur de rue fonctionnaire.
Mots-clés : aversion, éducateur de rue, syndrome de Stockholm, sympathie, proximité.
2014
4. BARTH, I. ; BOURION, C. ; BOURNOIS, C. ; & PERSSON, S. ; (2014),
Quand la cybernétique et la sociologie de la traduction
mettent en évidence la dangerosité sociale,
inhérente à la protection sociale.
État providence ou État dictateur? in Revue Internationale de Psychosociologie et de gestion des
Comportements Organisationnels, Vol. XX – N°50, Automne, 47-70.
http://www.cairn.info/mon_panier.php?ID_ARTICLE=RIPS1_050_0225
QUAND LA CYBERNÉTIQUE ET LA SOCIOLOGIE DE LA TRADUCTION METTENT EN ÉVIDENCE LA
DANGEROSITÉ SOCIALE, INHÉRENTE À LA PROTECTION SOCIALE ............................227
État providence ou État dictateur?
Isabelle BARTH, Christian BOURION, Frank BOURNOIS & Sybille PERSSON
RÉSUMÉ............................................................................................................................................. 227
76
INTRODUCTION .............................................................................................................................. 228
• La hausse de la dépense publique française, une exception dans le paysage ................................ 229
• La permanence de l’accroissement des dépenses françaises ......................................................... 232
• Face au piège de Maastricht .......................................................................................................... 232
• La crise finale ............................................................................................................................... 233
LA QUESTION DE RECHERCHE ................................................................................................. 236
ÉTAT DE L’ART : DES CONFÉRENCES DE MACY À LA SOCIOLOGIE DE LA
TRADUCTION................................................................................................................................... 236
• Les conférences de Macy .............................................................................................................. 237
• Les systèmes complexes ............................................................................................................... 237
• La théorie de l’émergence ..........................................................
• La théorie de l’acteur-réseau ou la sociologie de la traduction ..................................................... 242
MÉTHODOLOGIE ET RÉSULTATS............................................................................................. 243
La sécurité, un actant qui augmente le danger ................................................................................ 243
• L’aménagement routier, un actant qui accroit la DI à la vitesse.................................................... 243
• À l’opposé, les leurres diminuent la vitesse de circulation sans danger........................................ 245
• Le permis à point, un actant qui accroît le nombre d’usagers sans permis................................... 245
• La prison, un actant qui accroît le taux de récidive ....................................................................... 247
• La prison, un actant qui islamise et professionnalise le criminel .................................................. 247
• Le Low-cost aérien, un actant qui « européanise » le crime.......................................................... 248
• Le système de retraite, un interactant qui pousse au non déclaration de décès ............................. 248
Le droit du travail, un actant qui détruit le travail......................................................................... 250
• Le droit du travail, un actant qui bloque l’embauche des jeunes.................................................. 251
• Le DT, un actant qui favorise l’embauche de travailleurs étrangers détachés.............................. 252
• Le droit du travail, un actant qui favorise l’embauche de retraités............................................... 253
• Le droit du travail, un actant qui favorise le travail des détenus ................................................. 253
5. BARTH, I. ; BOURION, C. ; BOURNOIS, C. ; & PERSSON, S. ; (2014),
La dangerosité sociale est-elle inhérente à la path dependence ?
Version moderne du paradoxe d’Icare, comment la path dependence (attachement au passé et aversion
pour le futur), transforme la protection sociale pleine de bonnes intentions en un dangereux prédateur
constituant un risque civilisationnel majeur ?, in Revue Internationale de Psychosociologie et de
gestion des Comportements Organisationnels, Vol. XX– N°50, Automne. 227-253.
http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=RIPS1_050_0043
LA DANGEROSITÉ SOCIALE EST-ELLE INHÉRENTE À LA PATH DEPENDENCE ? ................................ 45
Version moderne du paradoxe d’Icare, comment la path dependence (attachement au passé et aversion
pour le futur), transforme la protection sociale pleine de bonnes intentions en un dangereux prédateur
constituant un risque civilisationnel majeur ?
Isabelle BARTH, Christian BOURION, Frank BOURNOIS & Sybille PERSSON
Introduction .......................................................................................................................................... 46
• Un thème exploratoire ..................................................................................................................... 47
• Les limites des paradigmes actuels .................................................................................................. 48
• Un indispensable changement de paradigme ................................................................................... 50
Question de recherche.......................................................................................................................... 51
État de l’art ........................................................................................................................................... 51
• La théorie du désapprentissage organisationnel ............................................................................... 51
• La théorie des objets transitionnels .................................................................................................. 52
• La théorie de la « Path dependence » ............................................................................................. 53
Méthodologie......................................................................................................................................... 56
Résultats :
Les 7 effets de la Dangerosité Sociale Inhérente à la Path Dependence ......................................... 57
1. L’effet « tâche d’huile » ................................................................................................................... 57
77
2. L’effet « de tunnel » ......................................................................................................................... 58
3. L’effet « boomerang »...................................................................................................................... 59
4. L’effet « matelas d’eau ».................................................................................................................. 60
5. L’effet « démoralisation » ................................................................................................................ 60
6. L’effet « intolérance aux immigrés » ............................................................................................... 61
7. L’effet « de cliquet » ........................................................................................................................ 63
Discussion : exemples d’apports du nouveau paradigme ................................................................. 65
• La path dependence, un actant qui disqualifie les aides sociales ? .................................................. 65
• La path dependence, un actant qui disqualifie l’emprisonnement carcéral...................................... 65
• La path dependence, un actant qui disqualifie le marché de l’emploi ............................................ 66
Conclusion............................................................................................................................................. 69
Bibliographie......................................................................................................................................... 69
Annexe ................................................................................................................................................... 70
Titre : LA DANGEROSITÉ SOCIALE EST-ELLE INHÉRENTE À LA PATH DEPENDENCE ?
Version moderne du paradoxe d’Icare, comment la path dependence (attachement au passé et aversion
pour le futur), transforme la protection sociale pleine de bonnes intentions en un dangereux prédateur
constituant un risque civilisationnel majeur ?
Auteurs : Isabelle BARTH, Christian BOURION, Frank BOURNOIS & Sybille PERSSON
Résumé : Au sein de la doctrine providentielle sociale française, règne la path dependence : un
attachement indéfectible au passé et un rejet aversif du risque et du futur. Il en résulte une protection
sociale inadaptée qui est devenue un prédateur économique jetant les classes moyennes dans la
pauvreté. Pourtant les élus n’y renoncent pas car elle constitue un acquis de la Résistance. Son maintien
absolu provoque des problèmes de régulation justifiant l’entretien de coûteux complexes juridiques et
organisationnels, dont les vagues successives d’élus amplifient encore la complexité au fil du temps.
Or, d’après la théorie cybernétique, tout organisme qui se complexifie, chemine inéluctablement vers un
état provisoire - le chaos - avant d’atteindre un état final : l’effondrement. Ainsi, une société ancrée dans
une dépendance au passé, est-elle menacée par un risque civilisationnel majeur, celui de sa disparition.
Ce risque devient prédictible à travers 7 signaux faibles : l’effet « tâche d’huile », l’effet « tunnel»,
l’effet « boomerang », l’effet « matelas à eau», l’effet « démoralisation », l’effet «intolérance aux
immigrés » et l’effet « cliquet ».
Mots-clés : acteur, réseau, dangerosité inhérente, cybernétique, fiabilité, État providence.
6. Christian BOURION, Alain ANTOINE & Frank BOURNOIS. ; (2014),
L’instrumentalisation des connaissances scientifiques par les
classifications, les Ranking et les listes
Assiste-t-on au développement de prophéties auto réalisatrices sources de processus magiques de rédemption au
sein de la gestion des connaissances scientifiques ?
?, in Revue Internationale de Psychosociologie et de gestion des Comportements Organisationnels,
Vol. XIX– N°49, printemps, 264-281.
Titre : instrumentaliser les connaissances scientifiques par les classifications, les Ranking et les listes
Auteurs : Alain ANTOINE, Christian BOURION & Frank BOURNOIS
Résumé : Risque-t-on d’assister au retour de processus magiques de rédemption et de prophéties auto
réalisatrices dans la gestion pourtant laïque des connaissances scientifiques ? Il semblerait que oui…
Mots-clés : À chacun selon son mérite, Classe, Classification, Comportement déviant, étoile, Gestion
des connaissances, Guides, Knowledge Management, Listes, Lobbying, magique, mérite, Ranking,
redemption, Taux de rejet, Régulation, Whistle blowing.
L’INSTRUMENTALISATION DES CONNAISSANCES SCIENTIFIQUES PAR LES CLASSIFICATIONS,
LES RANKING ET LES LISTES ..................................................................................................................... 263
Assiste-t-on au développement de prophéties auto réalisatrices sources de processus magiques de rédemption au
sein de la gestion des connaissances scientifiques ?
Christian BOURION, Alain ANTOINE & Frank BOURNOIS
78
Bref état des lieux .............................................................................................................................................. 264
•
Les classifications ....................................................................................................................................... 264
•
Les colloques sur les classifications............................................................................................................ 265
•
Les rapports politiques sur les classifications ........................................................................................... 266
•
Les travaux académiques français sur les classifications........................................................................... 266
Qu’est-ce qu’une classification ? ....................................................................................................................... 268
•
Une classification repose sur un principe de sélection : « Jedem das Seine » ............................................ 269
•
La sélection fabrique 3 « territoires » imaginaires ...................................................................................... 270
•
L’unité de mesure : l’étoile, la classe, signe distinctif d’appartenance ....................................................... 272
•
Les Institutionnels les plus prestigieux demeurent hors du système .......................................................... 273
Comment se construit la légitimité d’une liste ? .............................................................................................. 273
•
Le premier critère de légitimité: les critères de choix doivent être publiés................................................ 273
•
Le second critère de légitimité : les évaluations doivent être aveugles....................................................... 274
Comment se construit la pertinence d’une liste ? ............................................................................................ 275
•
Qu’est-ce que la course au taux de rejet ?................................................................................................... 275
•
L’incidence sur les individus de cette course ............................................................................................ 276
•
L’incidence sur la structure sociale............................................................................................................. 277
•
L’incidence sur l’usage de la langue française ........................................................................................... 279
•
L’incidence sur l’éducation et la formation ................................................................................................ 279
•
L’incidence sur le recrutement.................................................................................................................... 281
Conclusion........................................................................................................................................................... 281
Bibliographie......................................................................................... 284
2013
7. BOURION, C. ; PERSSON, S. ;TRÉBUCQ, S. ;(2013),
l’irrationnel dans l’organisation du temps de travail.
Le cas du « Vendredi sans Mail »,
Revue Internationale de Psychosociologie et de gestion des Comportements Organisationnels, Vol. XIX–
N°48, été 2013, 223-239. http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=RIPS1_048_0221
L’IRRATIONNEL DANS L’ORGANISATION DU TEMPS DE TRAVAIL ..............................................................223
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Le cas du « Vendredi sans Mail »
Christian BOURION, Sybil PERSSON & Stéphane TRÉBUCQ
La messagerie électronique, un outil a priori joyeux et productif....................................................................224
La fin de la condamnation biblique ...................................................................................................................225
La facilité à communiquer : une épidémie mondiale .........................................................................................226
Les contreparties à chiffrer ................................................................................................................................226
La messagerie mise sous embargo par le vendredi sans mail, “no email friday” ou “friday email embargo”228
Définition...........................................................................................................................................................228
Sa naissance aux États-Unis en 2007 suivi de son abandon .............................................................................228
Son émergence en France vers 2011.................................................................................................................228
Les risques que l’embargo fait courir aux salariés............................................................................................229
La frustration du « désir de travail » (2003) ......................................................................................................230
La mise sous double « double contrainte » (1956) ............................................................................................230
L’obligation de faire son deuil (1926) du plaisir de travailler ..........................................................................231
Les risques que l’embargo fait courir aux groupes ...........................................................................................232
La régression dans l’échelle de besoins de Maslow (1943)..............................................................................232
L’émergence d’un « triangle infernal » (1964)..................................................................................................233
L’émergence d’un « bouc émissaire » (1939)....................................................................................................234
Les risques que l’embargo fait courir à l’organisation .....................................................................................235
La rupture des échanges : la théorie du « mille feuille » (2007)........................................................................235
L’incitation à la transgression : la théorie du « marché noir »...........................................................................235
La théorie du cycle « texte-conversation » (2008).............................................................................................237
Conclusion.............................................................................................................................................................237
Bibliographie.........................................................................................................................................................239
79
8. BOURION, C. ; PERSSON, S. ; BARTH, I.; BOURNOIS, F.; (2013),
Le désapprentissage, une rudologie de l’esprit.
Les auteurs proposent la courbe «espoir vs déception» pour décrire le cycle de vie des représentations
mentales. Ils mettent en évidence qu’en fin du cycle, ces représentations d’abord inutiles, deviennent
ensuite mentalement toxiques et doivent être désapprises (rudologie) avant que la santé mentale de
l’acteur ne se détériore, du moins s’il veut continuer à piloter la suite de sa vie de façon à maintenir son
employabilité. Revue Internationale de Psychosociologie et de gestion des Comportements
Organisationnels, Vol. XIX– N°47, printemps 2013, 49-73.
http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=RIPS1_047_0047
LE DÉSAPPRENTISSAGE, UNE RUDOLOGIE DE L’ESPRIT .................................................................................49
Les auteurs proposent la courbe «espoir vs déception» pour décrire le cycle de vie des représentations mentales.
Ils mettent en évidence qu’en fin du cycle, ces représentations d’abord inutiles, deviennent ensuite mentalement
toxiques et doivent être désapprises (rudologie) avant que la santé mentale de l’acteur ne se détériore, du moins
s’il veut continuer à piloter la suite de sa vie de façon à maintenir son employabilité.
Christian BOURION, Sybil PERSSON, Isabelle BARTH & Frank BOURNOIS
Définition du désapprentissage................................................................................................................................50
• Une fonction stratégique d’élimination ...............................................................................................................50
• Une fonction aversive qui génère une forte souffrance .......................................................................................51
La question de recherche .........................................................................................................................................51
État de l’art ..............................................................................................................................................................52
• La Catecholamine hypothesis (neuro niveau)......................................................................................................52
• La théorie du Reverse Learning (neuro niveau) .................................................................................................53
• La théorie du deuil (micro niveau) .....................................................................................................................54
• La théorie du choc (macro niveau) ......................................................................................................................54
• Le cycle de vie des dogmes politiques (macro niveau) .......................................................................................55
Méthodologie .............................................................................................................................................................56
• Le modèle ............................................................................................................................................................56
• Recueil des données ............................................................................................................................................57
• Traitement des données ......................................................................................................................................58
Résultats ....................................................................................................................................................................58
• Données sur la qualité de la vie en France...........................................................................................................59
• Données sur le bonheur au travail des Français...................................................................................................59
• Données sur la santé mentale des Français .........................................................................................................61
• Comparaisons internationales des données..........................................................................................................61
• Données nationales ..............................................................................................................................................62
Présentation de la courbe de désapprentissage « espoir vs déception » ...............................................................64
• De l’espoir R1 à la croyance R2 ..........................................................................................................................64
• Le replâtrage R3 (ou la justification par l’intention) ............................................................................................65
• La déception R4 ...................................................................................................................................................66
• L’effondrement R5 ...............................................................................................................................................66
• La renaissance R6 .................................................................................................................................................67
Conclusion .................................................................................................................................................................70
Bibliographie ...........................................................................................................................................................73
80
2012
9. BOURION, C. ; BOURNOIS, F. ; LAROCHE, P. ; PLANE, J-M. ; (2012),
La place du comportement organisationnel dans la gestion des
ressources humaines,
Revue Internationale de Psychosociologie et de gestion des Comportements Organisationnels, Vol.
XVIII, n°46, hiver 2012, 23-44,, code article : 978-2-7472,
http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=RIPS_046_002
LA PLACE DU COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL DANS LA GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES .......................................................................................................................... 23
Nouveau titre et nouveau projet éditorial pour la Revue internationale de Psychosociologie et de gestion des
Comportements organisationnels (RIPCO)
Christian BOURION, Franck BOURNOIS, Patrice LAROCHE & Jean-Michel PLANE
Le comportement organisationnel (Organizational Behavior) ou
étude du comportement au sein des organisations ........................................................................................... 24
• Le niveau de l’individu ....................................................................................................................................... 24
• Le niveau de la dyade ......................................................................................................................................... 25
• Le niveau du groupe ........................................................................................................................................... 26
• Le niveau de l’organisation................................................................................................................................. 26
OB et GRH ............................................................................................................................................................ 27
• Le domaine de la GRH ....................................................................................................................................... 27
• Convergence entre les approches par l’environnement externe vs interne.......................................................... 28
• Illustration avec l’entretien d’appréciation ......................................................................................................... 28
Exigences de la nouvelle ligne éditoriale............................................................................................................. 30
• L’évolution de la revue de 2005 à 2012.............................................................................................................. 30
• Exigences au niveau méthodologie..................................................................................................................... 31
• Exigences au niveau de la collecte des données ................................................................................................. 31
• Exigences au niveau de la population concernée ............................................................................................... 32
• Exigences au niveau des échelles de lecture ....................................................................................................... 32
• Exigences au niveau de sa diffusion ................................................................................................................... 33
Soumission d’un papier : quel processus de reviewing ? .................................................................................. 34
Pourquoi publier des retours d’expérience (REX) ? ......................................................................................... 35
• Qu’est-ce qu’un retour d’expérience ?................................................................................................................ 35
• Comment évaluer un retour d’expérience ? ........................................................................................................ 36
Les outils informatiques d’analyse des données textuelles................................................................................ 38
Comment monter son dossier ? ........................................................................................................................... 40
• Pourquoi demander des données (photo, cv) concernant les auteurs ? ............................................................... 40
• Le Guest Editoring.............................................................................................................................................. 41
• Le plan du dossier, le choix des titres et sous titres de chaque article ................................................................ 41
• La rigueur vs souplesse des normes.................................................................................................................... 42
Présentation du numéro 46 : « La quête de sens »............................................................................................. 43
Bibliographie......................................................................................................................................................... 44
10. BOURION, C. ; BOURNOIS, F. ; CRISTOL, D. ; PLANE, J-M. ; (2012),
L’expérience du réel et le comportement organisationnel,
Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, Vol. XVIII,
n°45, été 2012,33-52, code article : 978-2-7472-1922http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=RIPS_045_0033
L’EXPÉRIENCE DU RÉEL ET LE COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL................................................. 33
Pour un acteur organisationnel, comment se déroule l’interaction entre son expérience du réel et
son comportement organisationnel et plus précisément, comment l’expérience du réel de son
travail peut-elle contribuer à lui permettre d’améliorer la variété qui est requise de ses
comportements organisationnels pour piloter le système dont il est responsable ?
81
Christian BOURION, Frank BOURNOIS, Denis CRISTOL & Jean Michel PLANE
Quelles données sur l’’expérience du réel ? ........................................................................................... 36
• Les livres de raison................................................................................................................................ 37
• Les histoires et récits de vie .................................................................................................................. 37
• Les retours d’expérience (REX)........................................................................................................... 38
Qu’est-ce que l’’expérience du réel du travail ?.................................................................................... 34
• C’est ce que décrivent les retours d’expérience (REX) ........................................................................ 35
• C’est quand on se cogne........................................................................................................................ 35
• C’est quand on clique sur « répondre à tous » au lieu de « répondre »................................................. 35
Quelles impostures sur l’’expérience du réel du travail ? .................................................................... 40
• Les impostures des récits...................................................................................................................... 40
• Les impostures médiatiques ................................................................................................................. 40
• Les impostures professionnelles............................................................................................................ 41
Qu’est-ce que la variété requise du comportement (VR) ?................................................................. 42
• Qu’est-ce que la variété comportementale requise ?............................................................................. 42
• Quelle variété comportementale pour faire face au réel du travail ?..................................................... 43
Qu’’est-ce que la variété non requise du comportement (VnonR) ? .................................................... 43
• Le corps décroche ................................................................................................................................. 44
• La vigilance mentale décroche.............................................................................................................. 44
• Le comportement décroche ................................................................................................................... 44
• La maîtrise technique décroche............................................................................................................. 45
Comment le réel du travail diminue la variété requise ?................................................................... 45
• Les procédures ordinaires de planification, de normalisation et de
contrôle échouent car elles n’ont pas la variété requise ........................................................................... 45
• Les comportements de dénégation ........................................................................................................ 46
• Organiser la fuite : les alertes................................................................................................................ 47
• Abandonner, se faire prendre en charge................................................................................................ 48
Comment le réel du travail accroît la variété requise du comportement .......................................... 48
• La méthode des incidents critiques ....................................................................................................... 48
• La théorie fondée................................................................................................................................... 49
• Le coaching ........................................................................................................................................... 50
• La méthode heuristique ......................................................................................................................... 50
En conclusion .......................................................................................................................................... 51
Bibliographie........................................................................................................................................... 52
11. BOURION, C., (2012),
La méthode dramaturgique,
Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, Vol. XVIII,
n°44, Printemps 2012, 147-166, http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=RIPS_044_0147
La méthode dramaturgique......................................................147
Comment utiliser la représentation théâtrale dramaturgique selon Goffman pour fonder son écriture
sur des REX décrivant l’entrepreneuriat de passion, un processus qui tente l’optimisation d’une
représentation imaginaire ?
Christian BOURION
Cadre théorique....................................................................................................................................148
• Comment fonder son écriture sur des retours d’expérience ? .............................................................148
• Comment encastrer les unités textuelles ?...........................................................................................148
• Comment organiser l’écriture comme une représentation théâtrale ? .................................................149
Méthodologie.........................................................................................................................................151
• La collecte des REX............................................................................................................................151
• La sélection des unités textuelles au sein des REX.............................................................................151
Résultats ................................................................................................................................................155
82
Première représentation : « un peu avant » la décision ....................................................................155
• Premier acte. L’angoisse du statu quo.................................................................................................155
• Deuxième acte. Le plaisir de professionnaliser sa passion .................................................................159
• Troisième acte : La décision : 3 niveaux de la prise de conscience ....................................................160
Seconde représentation : « un peu après » la décision ......................................................................162
• Premier acte : Les obstacles externes ..................................................................................................162
• Second acte : Les obstacles internes ...................................................................................................163
Discussion et conclusion .......................................................................................................................166
Bibliographie.........................................................................................................................................166
2011
12. BOURION, C., & BARTH, I., (2011),
L’interstitiel, un lieu fécond pour penser les liens Entre-deux,
Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, Vol. XVII,
n°43, hiver 2011, 35-47, http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=RIPS_043_0033
L’interstitiel, un lieu fécond pour penser les liens Entre-deux...........................................................35
Christian BOURION& Isabelle BARTH
Méthodologie : penser l’insensé ...........................................................................................................36
• La requête par mot-clé...........................................................................................................................36
• Découvrir l’interstice, l’habitat naturel de l’impensé............................................................................37
La dimension quantitative des résultats ...............................................................................................37
• Les disciplines suivant le volume d’impensés qu’elles contiennent .....................................................37
• Les disciplines suivant les recherches réalisées sur les impensés .........................................................38
• Les disciplines suivant les attitudes vis-à-vis de leurs impensés ..........................................................38
La dimension qualitative des résultats..................................................................................................39
• L’habitat de l’impensé : l’interstice ......................................................................................................39
• Définition de l’interstitiel ......................................................................................................................41
• Des exemples ........................................................................................................................................42
Discussion : aux sources du sens ...........................................................................................................43
• La rupture entre le « faire » et le « dire » vs « écrire » .........................................................................43
• La fracture entre « monde implicite » et « monde explicite »...............................................................44
• Le monde des impensés est-il utile ou nuisible ? ..................................................................................45
En conclusion ..........................................................................................................................................46
Bibliographie...........................................................................................................................................47
13. BOURION, C., & PERSSON, S., (2011),
La transmission intergénérationnelle des talents par le mentoring
épistolaire. Implantation au sein d’une école de management,
Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, Vol. XVII –
n°41, n°41, printemps 2011, 303-315,
http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=RIPS_041_0303
La transmission intergénérationnelle des talents
par le mentoring épistolaire.................................................................................................................303
Implantation au sein d’une école de management
Christian BOURION& Sybil PERSSON
Le contexte théorique ...........................................................................................................................304
• Le concept d’incident critique.............................................................................................................305
• Le concept de système d’alerte : son application en France ...............................................................306
Le dispositif méthodologique...............................................................................................................307
83
• La constitution du corpus de données par l’observatoire ....................................................................307
• Le traitement lexicométrique du corpus des données .........................................................................308
Les résultats obtenus ............................................................................................................................310
• Les codes de conduite vis-à-vis de soi-même et de ses erreurs...........................................................310
• Les codes de conduite vis-à-vis de ses collègues ................................................................................311
• Les codes de conduite vis-à-vis des subordonnés versus supérieur ....................................................311
Introduction des codes de conduite dans l’enseignement académique du management de
proximité ...............................................................................................................................................313
Conclusion.............................................................................................................................................315
14. BOURION, C., & TREBUCQ, S., (2011),
Le Bore-Out-Syndrom. Quand il n’y a plus assez de travail pour
occuper les salariés pendant leur temps de travail,
Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels,Vol. XVII –
n°41, printemps 2011, 321-346, http://www.cairn.info/revue-internationale-de-psychosociologie-201141-p-319.htm
Le Bore-Out-Syndrom ..............................................................321
La maladie honteuse d’un Occident où il n’y a plus assez de travail pour occuper les salariés, même
talentueux, pendant leur temps de travail. L’absorption organisationnelle de l’inactivité concernerait
maintenant 30 % des salariés.
Christian BOURION & Stéphane TREBUCQ
Définition : qu’est-ce que le bore-out-syndrom ? .............................................................................. 323
• Avoir un salaire et n’avoir rien à faire : souffrance ou plaisir ?.......................................................... 323
• Le « travail -sans-activité » ................................................................................................................. 325
• La transgression de l’obligation de réserve......................................................................................... 325
• Le placard............................................................................................................................................ 326
• Le Bore-out-syndrom .......................................................................................................................... 328
État des lieux (mi 2010) ........................................................................................................................ 329
• En 2005 aux États-Unis,...................................................................................................................... 329
• En 2006 en Suisse, .............................................................................................................................. 329
• En 2007 en Allemagne, ....................................................................................................................... 329
• En 2009 en Belgique ........................................................................................................................... 330
• En 2010 en Grande Bretagne .............................................................................................................. 330
• En 2010 en France............................................................................................................................... 331
Méthodologie......................................................................................................................................... 333
• La recherche d’un canal de collecte des informations ........................................................................ 333
• La constitution du corpus .................................................................................................................... 334
• Le traitement du corpus par Alceste 4.9.............................................................................................. 334
Les résultats .......................................................................................................................................... 336
• Le regard du groupe ............................................................................................................................ 336
• La dissonance cognitive ...................................................................................................................... 337
• L’insuffisance du volume de travail affecté au sein du poste ............................................................. 338
• Partir en avance et arriver en retard..................................................................................................... 339
• Faire le travail des autres..................................................................................................................... 339
• Accomplir sa tâche avec une extrême lenteur versus rapidité............................................................. 339
Les signaux émis par l’ennui au travail.............................................................................................. 340
• Le sentiment d’inutilité, de ne servir à rien......................................................................................... 340
• Le syndrome du survivant ................................................................................................................... 341
• La fatigue, la déprime, la haine ou la folie.......................................................................................... 341
Au travail, comment combler l’inactivité?......................................................................................... 342
• Discuter, parler de soi avec les collègues............................................................................................ 342
• « Chatter » sur Internet........................................................................................................................ 342
84
• S’évader par la pensée......................................................................................................................... 342
• Attendre impatiemment les vacances.................................................................................................. 343
• Oublié du travail, l’espoir de ne pas « pourrir » sur place .................................................................. 343
En conclusion ........................................................................................................................................ 345
Bibliographie......................................................................................................................................... 346
15. BOURION, C., (2011),
La régulation de la déception humaine : quand le talent ne suffit plus.
Étude du cas de la Passion de Jeshua ben Joseph à la lumière du
comportement organisationnel,
Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, Vol.
XVII ;
n°41,
printemps
2011,
45-63,
http://www.cairn.info/revue-internationale-depsychosociologie-2011-41-p-45.htm
La régulation de la déception humaine : quand le talent ne suffit plus
45
Étude du cas de la Passion de Jeshua ben Joseph à la lumière du comportement organisationnel.
Mise en évidence des archaïsmes de la régulation humaine et proposition d’une régulation de type
transcendantal, fondée sur l’espérance.
Christian BOURION
Jeshua ben Joseph ..................................................................................................................................46
• Ses valeurs.............................................................................................................................................46
• Cadre théorique explicatif proposé : la théorie de la provocation.........................................................47
Les marchands et les sacrificateurs ......................................................................................................48
• Leurs valeurs .........................................................................................................................................48
• Les théories mobilisées pour expliquer leur stratégie ...........................................................................49
Judas Iscariote ........................................................................................................................................49
• Ses valeurs.............................................................................................................................................49
• Les théories mobilisées pour expliquer sa trahison...............................................................................51
• Les théories mobilisées pour expliquer son suicide ..............................................................................53
La foule....................................................................................................................................................55
• Les meneurs du Sanhédrin ..................................................................................................................55
• Les hommes de paille du Sanhédrin......................................................................................................55
• Les espions de Poncius Pilatus..............................................................................................................55
• Les menés..............................................................................................................................................56
• Les théories explicatives du comportement de la foule ........................................................................56
• L’origine de la permissivité de la foule.................................................................................................57
Poncius Pilatus........................................................................................................................................58
• Les valeurs du Procurateur....................................................................................................................58
• Les théories mobilisées pour expliquer son comportement ..................................................................58
Les interactions Jeshua - marchands - Judas - Pilate – la foule........................................................59
Vers une proposition de régulation de la déception ............................................................................60
• Le voyage parcouru par la Parole..........................................................................................................60
• Le contenu du message .........................................................................................................................62
Conclusion et mise en perspective.........................................................................................................63
85
2010
16. BOURNOIS, F., & BOURION, C., (2010),
Le travail et ses responsables : des images controversées et parfois
contaminées, Quand c’est la compassion qui crée
l’essentiel du sens,
Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, Vol.
XVI, n°39, 37-47,, http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=RIPS_039_0037
Le travail et ses responsables : des images controversées
et parfois contaminées............................................................................................................................37
Quand c’est la compassion qui crée l’essentiel du sens
Frank BOURNOIS & Christian BOURION
La rupture du lien entre l’image et la structure ..................................................................................37
Image ou représentation ? .....................................................................................................................38
Présentation des méthodes.....................................................................................................................40
Présentation des résultats ......................................................................................................................41
• Travail et responsables, des opérateurs pathogènes...........................................................................41
• Une vision « neutre » du travail et des responsables .........................................................................42
• Travail et responsables, des opérateurs structurants ..........................................................................42
Présentation des travaux des auteurs ...................................................................................................42
Qui sont ceux qui produisent des images sur les responsables ?........................................................44
• A quoi allouent-ils leur attention ?.....................................................................................................45
• Quelles sont leurs normes dominantes ? ............................................................................................45
Présentation des étonnements ...............................................................................................................46
Bibliographie...........................................................................................................................................47
17. BOURION, C., (2010),
La diversité des images du travail et des images des
responsables, Du travail bonheur au travail souffrance. Du
responsable rationnel au pervers,
Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, Vol. XVI –
n°39, 49-67, http://www.cairn.info/revue-internationale-de-psychosociologie-2010-2-p-49.htm
La diversité des images du travail et des images des responsables .......................................................49
Du travail bonheur au travail souffrance. Du responsable rationnel au pervers
Christian BOURION
Les étapes de la recherche ........................................................................................................................50
Premier paradigme : le travail est une souffrance, etc...........................................................................54
• Les partisans ........................................................................................................................................54
• La posture.............................................................................................................................................55
• Les enjeux ............................................................................................................................................55
Second paradigme : le travail est un plaisir, etc. ....................................................................................57
• Les partisans ........................................................................................................................................57
• La posture.............................................................................................................................................58
• Les enjeux ............................................................................................................................................59
Conclusion ..................................................................................................................................................59
Schéma synoptique ....................................................................................................................................60
Corpus des données ...................................................................................................................................61
• Ouvrages développant le travail souffrance, l’entreprise prison.........................................................62
• Ouvrages concernant les responsables publics et élus ........................................................................66
• Ouvrages concernant les petits chefs ...................................................................................................66
86
•
Ouvrages concernant le comportement des managers .........................................................................67
18. BOURION, C., (2010),
Fabrication d’un leurre cognitif par falsification successive du sens,
Comment les falsifications successives d’images construisent un
leurre ?
Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, Vol. XVI –
n°39, 69-79 , http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=RIPS_039_0069
Fabrication d’’un leurre cognitif par falsification successive du sens ....................................................69
Comment les falsifications successives d’images construisent un leurre ?
Christian BOURION
Qu’’est-ce qu’’un leurre cognitif ? ...........................................................................................................70
• La représentation...................................................................................................................................72
• La représentation de la représentation...................................................................................................72
• La représentation de la représentation de la représentation ..................................................................72
Les leurres du premier type...................................................................................................................73
• Image falsifiée de la police par un internaute........................................................................................73
• Image falsifiée du décès d’un capitaine d’industrie ..............................................................................74
• Falsification de l’image des conducteurs de train .................................................................................74
Les leurres du second type.....................................................................................................................75
Les leurres du troisième type................................................................................................................76
• Image falsifiée de France Télécom .......................................................................................................76
• Image falsifiée de la formation des cadres ............................................................................................78
• Falsification de l’image de la seconde génération de l’immigration.....................................................79
19. BOURION, C., & TREBUCQ, S., (2010),
L’activité régulatoire des responsables de proximité, Essai de
conceptualisation à partir d’une approche empirique,
Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, Vol. XVI –
n°39, 161-172, http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=RIPS_039_0161
L’activité régulatoire des responsables de proximité........................................................................161
Essai de conceptualisation à partir d’une approche empirique
Christian BOURION, Stéphane TREBUCQ
Approche empirique de l’activité régulatoire des responsables.......................................................161
• Les objets de la régulation : toute situation humaine .........................................................................162
• Les activités régulatoires : que font réellement les responsables ? ....................................................162
Conceptualisation du rôle des représentations au sein des activités de régulation .......................164
La régulation cybernétique de la proximité à partir des données ..................................................165
• Interpréter la situation ........................................................................................................................166
• Interpréter les écarts ..........................................................................................................................168
• Interpréter les normes ........................................................................................................................169
• Interpréter l’ensemble ........................................................................................................................170
Conclusion.............................................................................................................................................172
87
20. BOURION, C., (2010),
La souffrance est-elle du ressort du développement personnel ou du
ressort du développement providentiel ?
Inexistant avant 1998, l’espace symbolique accordé à la souffrance au travail en France, explose une
première fois avec la loi Aubry puis marque un temps d’arrêt pendant les émeutes. Revue internationale
de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, Vol. XVI – n°39, Aut. 207-223,
http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=RIPS_039_0205
•
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•
La souffrance est-elle du ressort du développement personnel ou du ressort du développement
providentiel ? ........................................................................................................................................ 207
Inexistant avant 1998, l’espace symbolique accordé à la souffrance au travail en France, explose une
première fois avec la loi Aubry puis marque un temps d’arrêt pendant les émeutes.
Christian BOURION
Avant 1998, la souffrance c’est du développement personnel .......................................................... 212
Après 1998, la souffrance c’est du développement providentiel ...................................................... 213
L’intensité de l’alerte .......................................................................................................................... 214
La souffrance, les traumatismes et les accidents du travail................................................................. 215
La souffrance, la peur et le déclassement............................................................................................ 216
La souffrance perte de l’emploi .......................................................................................................... 216
La faillite, le dépôt de bilan, la fin de la souffrance............................................................................ 217
La souffrance liée aux risques psychosociaux .................................................................................... 219
Les incidents critiques psychosociaux ................................................................................................ 219
Le travail vu comme un lieu de torture ............................................................................................... 219
Le travail vu comme un lieu de violence ............................................................................................ 220
Le travail vu comme un lieu de harcèlement ...................................................................................... 220
Le travail vu comme un lieu de souffrance ......................................................................................... 220
Le travail vu comme un lieu de stress ................................................................................................. 221
Le travail vu comme un lieu de risques psycho sociaux ..................................................................... 222
Le travail vu comme une maladie ....................................................................................................... 222
Diverses autres images du travail........................................................................................................ 222
Conclusion.......................................................................................................................................... 223
Bibliographie ..................................................................................................................................... 223
21. BOURION, C., & PERSSON, S., (2010),
Les facteurs dévalorisant l’image des responsables publics,
Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, Vol. XVI –
n°39, Aut, 243-263,, http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=RIPS_039_0241
Les facteurs dévalorisant l’image des responsables publics ................................................................243
Christian BOURION & Sybil PERSSON
Les facteurs de proximité.....................................................................................................................244
• L’influence de l’affectif.......................................................................................................................244
• L’influence de la culture......................................................................................................................245
• Le nom attribué au responsable, par l’agent, est un symptôme...........................................................246
• L’image dévalorisée des petits chefs ...................................................................................................247
Les facteurs psychanalytiques .............................................................................................................249
• L’hydre de Lernes ...............................................................................................................................249
• Le père influence-t-il les images des responsables ?...........................................................................250
• La mère influence-t-elle les images des responsables ? ......................................................................251
• En matière d’image, le passé est-il prédictible du présent ? ...............................................................251
• Un responsable efficace peut-il avoir une mauvaise image ? .............................................................252
• Un responsable inefficace peut-il avoir une bonne image ? ...............................................................252
88
Les facteurs médicaux et psychiatriques ............................................................................................253
• La consommation française de biens et services sociaux...................................................................253
• Tout travailleur est un harcelé qui s’ignore........................................................................................253
• Tout leader est un fou ou un imposteur qui s’ignore..........................................................................254
• Tout responsable est un pervers ou un séducteur qui s’ignore...........................................................254
• L’invalidation de ces hypothèses .......................................................................................................255
Les facteurs économiques et comptables ...........................................................................................256
• L’image des responsables publics ......................................................................................................259
• L’image des élus .................................................................................................................................260
Conclusion.............................................................................................................................................262
Bibliographie.........................................................................................................................................263
22. BOURION, S., & PERSSON, S., (2010),
Production quantitative et qualitative de plaisir au travail,
Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, Vol. XVI –
n°39, Aut, 301-320, http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=RIPS_039_0297
Production quantitative et qualitative de plaisir au travail........................................................... 301
.....................................................................................................Christian BOURION& Sybil PERSSON
Mesure quantitative du bonheur au travail ..................................................................................... 302
• 1997 : Enquête INSEE concernant 2 987 actifs .............................................................................. 302
• 2004 à 2009 : CSA, Enjeux, les Echos ; 1200 à 6000 salariés......................................................... 303
• 2004 : IPSOS baromètre Accor 2004 concernant 1200 salariés ...................................................... 304
• 2006 : Les européens sont heureux au travail .................................................................................. 306
• 2006 à 2009 : enquête annuelle de l’ANACT ; 1000 salariés .......................................................... 307
• 2007 : Enquête IRB concernant 43 000 Québécois.......................................................................... 308
• 2008 : Enquête Sassonia concernant 5716 femmes ......................................................................... 308
• 2009 : 4000 répondants .................................................................................................................... 309
• 2009 : 3 349 000 internautes ........................................................................................................... 310
• 2010 : Comundi ; 2596 répondants (enquête en ligne) ................................................................... 310
Description qualitative du bonheur au travail (67 Rex) ................................................................. 312
• On est plus heureux au travail si ....................................................................................................... 312
• On est moins heureux au travail si .................................................................................................... 312
• On est heureux au travail d’autant plus que…d’autant moins que.................................................... 313
• Une question de génération............................................................................................................... 312
• Quelques verbatim des 67 retours d’expérience................................................................................ 315
Le respect du ratio quanti-quali pour travailler avec plaisir ......................................................... 316
• Quelle cohérence entre rythme personnel et organisationnel ? ......................................................... 317
• Quel enrichissement pour l’individu ? ............................................................................................. 318
L’image du bonheur au travail dans la littérature professionnelle ............................................... 319
• Un lieu de bien être et de plaisir........................................................................................................ 319
• Un lieu de bonheur ............................................................................................................................ 319
• Un lieu de résilience et de développement........................................................................................ 319
• Un lieu de protection......................................................................................................................... 319
• Bibliographie ................................................................................................................................... 320
89
23. BOURION, C., (2010),
La pyramide des responsables,
Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, Vol. XVI –
n°39, Automne, http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=RIPS_039_0361
La pyramide des responsables.............................................................................................................363
Proposition d’un modèle décrivant les étapes de la maturité organisationnelle dans l’exercice de la
responsabilité
Christian BOURION
La pyramide des responsables.............................................................................................................363
Les différents liens avec les théories .................................................................................................364
La progression au sein de la pyramide ...............................................................................................365
• Faire coïncider travailler et plaisir de travailler ..................................................................................366
• Faire en sorte de respecter et d’aider le plus et
le mieux possible son N+1 .................................................................................................................366
• Construire une méta représentation de son travail ..............................................................................367
• Perfectionner sans relâche sa propre capacité à apprendre .................................................................367
Conclusion.............................................................................................................................................368
24. BOURION, C., & BOURNOIS, F., (2010),
Devenue une arme idéologique de combat, la RSE introduit de
nouveaux risques psychosociaux,
Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels,Vol. XVI –
N°38, Été, 23-28, ISBN 978-2-7472-1686-9,
http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=RIPS_038_0023
25. BOURION, C., & PERSSON, S., (2010),
Inventaire Internet réalisé en 2008 sur les représentations de 313
organisations francophones en matière de RSE, à partir de mots clés.
Les représentations « on line » de 313 organisations, La pyramide de
Carroll à l'épreuve du jeu des acteurs
Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, Vol. XVI –
N°38, Été ISBN 978-2-7472-1686-9, http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=RIPS_038_0119
Les représentations « on line » de 313 organisations francophones................................................ 119
La pyramide de Archie B. Carroll à l’épreuve du jeu des acteurs
Christian BOURION & Sybil PERSSON
La dynamique de la Corporate Social Responsibility ....................................................................... 120
• Le modèle de Carroll (1991) ............................................................................................................... 120
• Le diagramme de Schwartz et Carroll (2003) ..................................................................................... 122
• Modélisation de l’évolution de la RSE ............................................................................................... 124
Exploration des sites des organisations francophones ...................................................................... 125
• Constitution et qualification du corpus de données............................................................................. 126
• Classification : des sites aux Parties Prenantes ................................................................................... 126
• Les Parties Prenantes à l’aune de la pyramide de Caroll .................................................................... 131
Discussion, limites et perspectives....................................................................................................... 137
• Les modalités d’agrégation des résultats en question ......................................................................... 137
• Les divergences sémantiques : social vs sociétal, obligatoire vs volontaire, responsabilité vs
opportunité.............................................................................................................................................. 140
• Les conflits de priorité au sein de la définition dominante ................................................................. 141
Conclusion............................................................................................................................................. 143
Bibliographie......................................................................................................................................... 145
Sitographie ............................................................................................................................................ 146
90
26. BOURION, C., & BOURNOIS, F., (2010),
Bilan des 14 dossiers (Automne 2005 ; Hiver 2009) de la revue qui
croisent les regards de la gestion et de la psychosociologie,
Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, Vol. XVI,
N°38, Été, 293-309, ISBN 978-2-7472-1686-9,
http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=RIPS_038_0292
Bilan Automne 2005 ; Hiver 2009
La Revue Internationale de Psychosociologie ........................293
Bilan des dossiers croisant la gestion et la psychosociologie
Franck BOURNOIS & Christian BOURION
• 19 Responsables scientifiques des thèmes (Guest Editors)......293
• 14 Thèmes ................................................................................294
• 148 chercheurs .........................................................................296
• 146 Institutions ayant participé aux différents dossiers ...........297
• 127 articles de recherche..........................................................302
• 7 recensions..............................................................................307
• 51 Retours d’expérience, études de cas, récits de vie, .............308
• 17 Editoriaux, prologues et épilogues ......................................309
2009
27. BOURNOIS, F., & BOURION, C., (2009),
L'approche heuristique dans la formation des responsables,
Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, Vol XV, n°
37, Hiver, ISBN 978-2-7472-1626-5, http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=RIPS_037_0017
Pourquoi l’approche heuristique permet-elle le renouveau de la formation au management du
point de vue de l’apprenant ? ......................................................27
Christian BOURION & Jérôme CABY
• Quels sont les besoins des apprenants-responsables ?.............................................................................29
• Quels savoirs peuvent leur apporter les enseignants ? ...........................................................................35
• Le partage « learning-teaching » entre l’enseignant et l’apprenant.........................................................37
• Les générateurs de désordre ....................................................................................................................45
• Incidents critiques et mémoires métiers .................................................................................................47
• En conclusion ..........................................................................................................................................51
• Bibliographie...........................................................................................................................................51
• Ouvrages des auteurs depuis 2000 ..........................................................................................................52
91
28. BOURION, C., (2009),
Retour sur un savoir faire acquis sur la création d’études d’incidents
critiques. Construction pédagogique de cas d’incidents critiques. Des
retours d’expérience au cas corrigé. Quelques exemples,
Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, Vol XV, n°
37, Hiver, ISBN 978-2-7472-1626-5, http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=RIPS_037_0127
Retour d’expérience sur un savoir faire en matière de création d’études d’incidents critiques
Construction pédagogique de cas d’incidents critiques ..........127
Des retours d’expérience au cas corrigé.
Christian BOURION
• Dispositif d’observation et de collecte des données.......................................................................... 128
• Critères d’évaluation d’un retour d’expérience................................................................................. 130
• Écriture d’un cas fondé sur un retour d’expérience de qualité.......................................................... 132
• La décontextualisation....................................................................................................................... 132
• La recontextualisation ....................................................................................................................... 133
• Le principe d’empathie...................................................................................................................... 133
• Le principe de complexité................................................................................................................. 133
• Le principe de séquentialité............................................................................................................... 133
• L’animation ....................................................................................................................................... 134
• Bibliographie..................................................................................................................................... 134
29. BOURION, C., (2009),
Retour d’expérience sur la réalisation pédagogique d’un cas (papiertransparent) d’incident critique à partir de données médiatiques. Une
claque à 500 euros,
Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, Vol XV, n°
37, Hiver, ISBN 978-2-7472-1626-5, http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=RIPS_037_0095
Une claque à 500 euros .............................................................................................................................................95
Christian BOURION
• Énoncé ..................................................................................................................................................................95
• Questions et thèmes de réflexion ..........................................................................................................................97
• Débriefing .............................................................................................................................................................98
• Supports d’animation ............................................................................................................................................98
30. BOURION, C., (2009),
La stratégie de la substitution de normes dans une perspective
heuristique, Les conflits de priorité au sein des représentations
croisées.
Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, Vol XV, n°
37, Hiver, ISBN 978-2-7472-1626-5, http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=RIPS_037_0263
Recherche empirico inductive sur l’éthique de la décision, fondée sur des retours d’expérience
La théorie réflexive de la substitution de normes ..............................................................................263
Les conflits de priorité au sein des représentations croisées
Christian BOURION
•
•
•
•
•
Problématique et méthodologie...........................................................................................................265
La substitution de normes ...................................................................................................................267
Les différents profils de l’acteur pluriel ..............................................................................................270
Influences du profil d’acteur sur la décision .......................................................................................275
Les 7 substitutions clandestines ..........................................................................................................278
92
•
•
•
Le professionnalisme ..........................................................................................................................289
Conclusion...........................................................................................................................................291
Bibliographie.......................................................................................................................................292
31. BOURION C., & CASALEGNO, J-C., (2009),
Dynamique de la maturité et développement de l’identité
organisationnelle en formation longue. L’acquisition des savoirs
implicites est conditionnée par le degré de maturité organisationnelle,
Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, (Hiver),
Vol XV, n° 37, ISBN 978-2-7472-1626-5,
http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=RIPS_037_0217
Analyse ethno méthodologique fondée sur l’observation participante de la démarche institutionnelle
Dynamique de la satisfaction et développement de la maturité organisationnelle des futurs responsables en
formation très longue.............................................................................. 219
L’explicitation des savoirs implicites par la méthode heuristique doit être adaptée à la maturité
organisationnelle.
Jean-Claude CASALEGNO & Christian BOURION
• Dans l’enseignement du management, incidents et crises constituent un levier andragogique ..........................221
• Dans la durée, se former c’est se transformer .....................................................................................................222
• Accroître la maturité organisationnelle, c’est provoquer et gérer une succession de crise ................................223
• La crise liée aux normes individuelles ................................................................................................................224
• La crise liée à l’imaginaire groupal.....................................................................................................................225
• La maturité organisationnelle dépend des normes individuelles et de l’imaginaire groupal ..............................225
• La maturité organisationnelle passe par quatre stades ........................................................................................226
• Etude de cas ........................................................................................................................................................235
• Conclusion ..........................................................................................................................................................238
• Bibliographie ......................................................................................................................................................239
32. BOURION, C., & CABY, J., (2009),
Pourquoi l’approche heuristique permet-elle le renouveau de la
formation au management du point de vue de l’apprenant ?
Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, Vol XV, n°
37, Hiver, ISBN 978-2-7472-1626-5, http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=RIPS_037_0027
Pourquoi l’approche heuristique permet-elle le renouveau de la formation au management du
point de vue de l’apprenant ? ...............................................................................................................27
Christian BOURION & Jérôme CABY
• Quels sont les besoins des apprenants-responsables ? ..........................................................................29
• Quels savoirs peuvent leur apporter les enseignants ? .........................................................................35
• Le partage « learning-teaching » entre l’enseignant et l’apprenant ......................................................37
• Les générateurs de désordre ..................................................................................................................45
• Incidents critiques et mémoires métiers ...............................................................................................47
• En conclusion ........................................................................................................................................51
• Bibliographie.........................................................................................................................................51
• Ouvrages des auteurs depuis 2000 ........................................................................................................52
93
33. BOURION, C. (2009),
Quand les mauvaises normes des médias affaiblissent les bonnes pratiques des
responsables. L’état de droit affaibli par l’état média,
Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels,
Vol XV, n° 36, Automne, ISBN 978-2-7472-1610-4,
http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=RIPS_036_0335
34. BOURION, C., & BOURNOIS, F., (2009),
Revue de la littérature sur les incidents critiques,
Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels,
vol xv, n°36, 59-66, ISBN 978-2-7472-1610-4,
http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=RIPS_036_0059
35. BOURION, C., (2009),
Soutenir les responsables, Le levier de la confiance
Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, n° 36, Aut,
33-59, ISBN 978-2-7472-1610-4, http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=RIPS_036_0033
Soutenir les responsables .......................................................................................................................33
Le levier de la confiance
Christian BOURION
• Deux illustrations ...............................................................................................................................34
• Normes et écarts par rapport aux normes...........................................................................................36
• La criticité de proximité.....................................................................................................................37
• La régulation heuristique par les responsables...................................................................................45
• La régulation par la normalisation .....................................................................................................51
• Les responsables entre normalisation et heuristique..........................................................................54
• Le responsable de proximité, dernière boucle de rattrapage.............................................................56
• En conclusion.....................................................................................................................................56
36. BOURION, C., & BOURNOIS, F., (2009),
Normes, incidents critiques, régulations et responsables, Frederick
Winslow TAYLOR ferait-il discrètement un retour en force ?
Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, n° 36,
automne, 13-15, ISBN 978-2-7472-1610-4,
http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=RIPS_036_0013
•
•
•
•
Normes, incidents critiques, régulations et responsables ...............................................................13
Frederick Winslow TAYLOR ferait-il discrètement un retour en force ?
Franck BOURNOIS et Christian BOURION
Au niveau du Guest Editoring ...........................................................................................................13
Au niveau méthodologique ................................................................................................................14
Au niveau des résultats ......................................................................................................................14
Présentation des travaux des auteurs..................................................................................................15
94
37. BOURION, C., & BOURNOIS, F., (2009),
Les apports irremplaçables des dispositifs qualitatifs pour étudier
époques et phénomènes très perturbés,
Revue internationale de psychosociologie et de gestion des
comportements organisationnels,
n° 35, printemps, 15-28, ISBN 978-2-7472-1558-9,
http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=RIPS_035_0013
Les apports irremplaçables des dispositifs qualitatifs pour étudier
époques et phénomènes humains très perturbés...........................................................................15
Franck BOURNOIS, Christian BOURION
• Des journaux intimes du siècle des lumières aux alertes éthiques de l’hyper modernité ...............18
• Des normes à la durée de vie de plus en plus courte ......................................................................21
•
•
•
•
•
Les outils d’analyse des récits ........................................................................................................22
En définitive, qu’est-ce qu’une recherche qualitative ? .................................................................26
Conclusion .....................................................................................................................................27
Bibliographie ..................................................................................................................................27
Quelques ouvrages des auteurs ......................................................................................................28
38. BOURION, C., & BOURNOIS, F., (2009),
La question de la quête d’une revue classée qui accepte un papier fondé
Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, n° 35,
printemps, 269-292, ISBN 978-2-7472-1558-9,
http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=RIPS_035_0267
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
La question de la quête d’une revue classée
qui accepte un papier fondé .........................................................................................................269
Franck BOURNOIS, Christian BOURION
Le syndrome de Klein et l’effet Semmelweis ..............................................................................271
Comportement des reviewers orthodoxes
vis-à-vis de 12 papiers fondés .........................................................................................................273
Caractéristiques des papiers soumis à évaluation .........................................................................274
Evaluation positive des résultats .................................................................................................277
Évaluation négative de la méthode ..............................................................................................281
La forme du rejet .........................................................................................................................281
Représentations et valeurs des reviewers......................................................................................283
Le fond du rejet.............................................................................................................................285
Propositions d’une réforme pour le Reviewing ............................................................................287
En conclusion : établir une charte éthique avec système d’alerte, contrepartie du classement dans
la liste de la section 37 .....................................................................................................................292
95
2008
39. BOURION, C., (2008),
Quand l’incivilité devient la norme, il faut simplifier,
Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels,
n° 34. 289-292, hiver, ISBN 978-2-7472-1518-3,
http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=RIPS_034_0289
40. BOURION, C., & PERSSON, S., (2008),
Le regard de 313 sites sur le sens donné à l’éthique,
Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels,
n° 34, hiver, 227-251, ISBN 978-2-7472-1518-3,
http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=RIPS_034_0227
Le regard de 313 sites Internet sur le sens donné à l’éthique ..227
Christian BOURION, Sybil PERSSON
• Exploration de 313 sites francophones ..............................228
• Discussion, limites et perspectives ....................................240
• Conclusion .........................................................................247
• Bibliographie .....................................................................250
Sites de l’enquête 251
41. BOURION, C., (2008),
Adam et Ève, face au serpent, Aubaines et incivilités entretiendraientelles des rapports de proximité ? Explication par les effets de boucle,
Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, n° 34,
hiver, 39-80, ISBN 978-2-7472-1518-3,
http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=RIPS_034_0041
Enquête
Adam et Eve face au serpent...........................................................................................................41
Aubaines et incivilités entretiendraient-elles des rapports de proximité ?
Explication par les effets de boucle
Christian BOURION
• Le champ de la régulation...............................................................................................................44
• Les sources des données .................................................................................................................44
• Le respect de l’éthique pris en charge par les élus : la régulation par l’État providence................47
• L’éthique prise directement en charge par les citoyens : la régulation par la conscience ..............64
• Le respect de l’éthique pris en charge par les sentinelles citoyennes : la régulation par les alertes77
• En conclusion .................................................................................................................................80
42. BOURION, C., & BOURNOIS, F., (2008),
Les nouveaux gardiens de l’éthique Ou la vigilance citoyenne,
Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, n° 34,
hiver, 31-38, ISBN 978-2-7472-1518-3,
http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=RIPS_034_0031
Les nouveaux gardiens de l’éthique ............................................................................................... 31
Ou la vigilance citoyenne
Franck BOURNOIS, Christian BOURION
•
•
La gouvernance du dossier ............................................................................................................. 34
Remerciements ............................................................................................................................... 35
96
•
•
•
Présentation des travaux ................................................................................................................ 36
Principaux ouvrages des auteurs..................................................................................................... 37
Tableau synoptique : concepts, méthodes et canaux mobilisés pour construire le concept d’éthique
de la proximité ................................................................................................................................... 38
43. BOURION, C., (2008),
La responsabilité sociale des entreprises comme moyen de pression :
l’ère du soupçon, les nouveaux acteurs et leurs révélations,
Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, n° 33, été,
37-64, ISBN 978-2-7472-1465-0, http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=RIPS_033_0035
44. BOURION, C., & BOURNOIS, F., (2008),
Repenser la RSE : tardive, la démarche de la doctrine est
massive, tandis que très précoce, la pratique managériale s’est
avérée confidentielle.
Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, n° 33, été,
7-26, ISBN 978-2-7472-1465-0, http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=RIPS_033_0007
45. BOURION, C., (2008),
« Les représentations créatives dans la maîtrise de la destinée humaine »,
Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, n° 32,
printemps, 45-66, ISBN 978-2-7472-1343-1,
http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=RIPS_032_0045
46. BOURION, C., (2008),
« Le processus d’émergence de la représentation entrepreneuriale :
étude enracinée sur un échantillon de jeunes diplômés, portant sur les
sources de leur désir de créer leur entreprise »,
Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, n° 32,
printps, 96-118, ISBN 978-2-7472-1343-1,
http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=RIPS_032_0087
97
2007
47. BOURION, C. (2007),
La culture providentielle, une toile de fond favorable
à la culture entrepreneuriale ?
Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, n° 31,
hiver, 53-81, ISBN 978-2-7472-1311-0,
http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=RIPS_031_0053
48. BOURION, C., (2007),
« La génération des 35 heures face à l’esprit d’entreprise. Une double
contrainte qui convoque la loi de Gresham »,
Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, n° 31, 85124, hiver, ISBN 978-2-7472-1311-0,
http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=RIPS_031_0083
49. BOURION, C., (2007),
« Grandeurs et faiblesses des attitudes coopératives »,
Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, n° 30, 2352, ISBN 978-2-7472-12397, http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=RIPS_030_0023
50. BOURION, C., ( 2007),
« Les e-récits. Liens et ruptures abordés de l'intérieur par les récits de vie »,
Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, n°30, 243251, ISBN 978-2-7472-12397, http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=RIPS_030_0243,
2006
51. BOURION, C.,(2006),
Apprendre à discerner l’information au sein des émotions,
Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, n°28, hiver,
15-25, ISBN 2-7472-1121-5, http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=RIPS_028_0015
52. BOURION, C., (2006),
« Les managers de proximité, pris en tenaille entre la provocation de
leurs agents et le désaveu de leur supérieur »
Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, n°28,
hiver ,77-104, ISBN 2-7472-1121-5,
http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=RIPS_028_0077
98
53. BOURION, C., (2006),
« Codes de conduite pour auto coaching du manager. Détermination
par la méthode des incidents critiques »,
Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, n°27, été, 123-140.
2005
54. BOURION, C., (2005),
« Est-il possible d’infléchir sa destinée ? La réponse apportée par la
classe préparatoire. Préparation, Intégration, Professionnalisation »,
Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, n° 25, 93140, ISBN 274720885-0, http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=RIPS_025_0093
55. BOURION, C., (2005),
« Le concept de représentation mentale »,
Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, n° 25, 3962, ISBN 274720885-0, http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=RIPS_025_0021
3 ARTICLES DANS DES REVUES PROFESSIONNELLES
1.
BOURION, C. , (2008),
« Peur, colère, plaisir… les émotions au travail ».
Sciences Humaines, Les grands dossiers n°12, 9/10/11/2008 ; 36-38, ISSN 1777-375X
http://www.cairn.info/magazine-les-grands-dossiers-des-sciences-sumaines-2008-9-p-7.htm
2. BOURION, C., (2006),
« Gare au syndrome de Zidane ! »,
L'Expansion Management Review, n°122, Automne, 90-99, ISSN 1254-3179, Classe III, Essec
3. BOURION, C., (2005),
« Styles hiérarchiques et jeunes diplômés »,
L'Expansion Management Review: n° 118, Automne, 97-105, ISSN 1254-3179, Classe III, Essec
99
53 CHAPITRES D’OUVRAGES
COLLECTIFS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
BOURION, C., & BOURNOIS, F., (2015), Le pouvoir hiérarchique, une organisation sans emprise
comportementale ?, in L’emprise comportementale, 25-49, 402 p., ESKA, PARIS.
BOURION, C. ; PERSSON, S. ; (2015), Cécité ou clairvoyance organisationnelle. Étude du retour d’expérience
(REX) d’un éducateur de rue qui opère au sein d’un Territoire à Forte Dangerosité Sociale Inhérente. in
BOURION, C. ; BOURNOIS, F. ; (2015), La fiabilité organisationnelle, 257 p. , 2013-221, Ed ESKA, Paris
BARTH, I. ; BOURION, C. ; BOURNOIS, C. ; & PERSSON, S. ; (2014), Quand la cybernétique et la sociologie
de la traduction mettent en évidence la dangerosité sociale, inhérente à la protection sociale. État providence ou
État dictateur? in BOURION, C. ; BARTH, I. ; BOURNOIS, F. ; (2014), La Dangerosité Sociale Inhérente, 292
p., Ed. Eska.
BARTH, I. ; BOURION, C. ; BOURNOIS, C. ; & PERSSON, S. ; (2014), La dangerosité sociale est-elle inhérente
à la path dependence ? Version moderne du paradoxe d’Icare, comment la path dependence (attachement au passé
et aversion pour le futur), transforme la protection sociale pleine de bonnes intentions en un dangereux prédateur
constituant un risque civilisationnel majeur ?, in BOURION, C. ; BARTH, I. ; BOURNOIS, F. ; (2014), La
Dangerosité Sociale Inhérente, 292 p., 227- Ed. Eska, 227-260.
BOURION, C. ; PERSSON, S. ; TRÉBUCQ, S. ; (2013), l’irrationnel dans l’organisation du temps de travail. Le
cas du « Vendredi sans Mail », in BOURION, C. ; BOURNOIS, F. ; KLEBER, A. ; LAROCHE, P. ; RAPPIN,
B.; (2013), L’IRRATIONNEL. Source de la vitalité organisationnelle ? Eska, Paris, 405 p. 223-239.
BOURION, C. ; ANTOINE, A. ; BOURNOIS, F. ; (2014), La gestion des connaissances scientifiques par les
classifications, les Ranking et les listes. Assiste-t-on au développement de prophéties auto réalisatrices sources de
processus magiques de rédemption au sein de la gestion des connaissances scientifiques ? in BOURION,
C. ; ANTOINE, A. ; BOURNOIS, F. ; LAROCHE, P. ; (2013), De la gestion à l’instrumentalisation des
connaissances, 263-284, Ed. Eska
BOURION, C. ; PERSSON, S. ; BARTH, I.; BOURNOIS, F.; (2013), Le désapprentissage, une rudologie de
l’esprit, in BOURION, C. ; BOURNOIS, F. ; KLEBER, A. ; LAROCHE, P. ; RAPPIN, B.; (2013),
L’irrationnel. Source de la vitalité organisationnelle ? Eska, Paris, 405 p.
BOURION, C. ; BOURNOIS, F. ; LAROCHE, P. ; PLANE, J-M. ; (2012), La place du comportement
organisationnel dans la gestion des ressources humaines, 23-44, in BIBARD, L. ; BOURION, C. ; BOURNOIS,
F. ; LAROCHE, P. ; PICHAULT, P., PLANE, J-P. ; RONDEAUX, G., (2012), La quête du sens, Narrer
l’expérience, la théoriser, la transmettre en GRH, entrepreneuriat, Management privé ou public & Leadership,
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BOURION, C., (2009), Retour d'expérience sur la réalisation pédagogique d'un cas (papier-transparent)
d'incident critique à partir d'un retour d'expérience, In Tamym ABDESSEMED, Jérôme CABY, Christian
BOURION, Les approches heuristiques dans la formation des responsables, 105-112, Ed. ESKA, ISBN 9782-7472-1627-2
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35. BOURION, C. (2009), Quand les mauvaises normes des médias affaiblissent les bonnes pratiques des
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BOURION, Les approches heuristiques dans la formation des responsables, 337-341, Ed. ESKA, ISBN 9782-7472-1611-1
36. BOURNOIS, F. & BOURION, C. (2009), Revue de la littérature sur les incidents critiques, In Marc
BONNET, Allain JOLY, Christian BOURION, Les responsables face aux situations critiques, 59-66, Ed.
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37. BOURION C. (2009), Soutenir les responsables, Le levier de la confiance, In Marc BONNET, Allain JOLY,
Christian BOURION, Les responsables face aux situations critiques, 33-56, Ed. ESKA, ISBN 978-2-74721611-1
38. BOURION C., & BOURNOIS, F., (2009), Normes, incidents critiques, régulations et responsables, Frederick
Winslow TAYLOR ferait-il discrètement un retour en force ? In Marc BONNET, Allain JOLY, Christian
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39. BOURION C., & BOURNOIS F., (2009), Les apports irremplaçables des dispositifs qualitatifs pour étudier
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THÉVENET, Christian BOURION, Éthique de la proximité, 289-292, Ed. ESKA, ISBN 978-2-7472-1519-0
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BIBARD, Maurice THÉVENET, Christian BOURION, Éthique de la proximité Ed. ESKA, 227-251, ISBN 9782-7472-1519-0
43. BOURION, C., (2008), Adam et Ève, face au serpent. Aubaines et incivilités entretiendraient-elles des
rapports de proximité ? Explication par les effets de boucle, in Laurent BIBARD, Maurice THÉVENET,
Christian BOURION, Éthique de la proximité, Ed. ESKA, ISBN 978-2-7472-1519-0, 39-80
44. BOURION, C., & BOURNOIS, F., (2008), Les nouveaux gardiens de l’éthique Ou la vigilance citoyenne, in
Laurent BIBARD, Maurice THÉVENET, Christian BOURION, Éthique de la proximité, ISBN 978-2-74721519-0, Ed. ESKA, 31-38
45. BOURION, C., (2008), La responsabilité sociale des entreprises comme moyen de pression : l’ère du soupçon,
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responsabilité sociale de l’entreprise, in Corinne GENDRON, Jacques IGALENS, Christian BOURION, avec
la collaboration de Julie CLOUTIER, Ed. ESKA 37-64, ISBN 978-2-7472-1465-0
46. BOURION, C., & BOURNOIS, F., (2008), Repenser la RSE : tardive, la démarche de la doctrine est massive,
tandis que très précoce, la pratique managériale s’est avérée confidentielle. Repenser la gestion stratégique des
ressources humaines à travers la responsabilité sociale de l’entreprise, in Corinne GENDRON, Jacques
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49. BOURION, C., ( 2007), La culture providentielle, une toile de fond favorable à la culture entrepreneuriale ? in
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50. BOURION, C., (2007), « La génération des 35 heures face à l’esprit d’entreprise. Une double contrainte qui
convoque la loi de Gresham », in Robert PATUREL, Christophe SCHMITT, Christian BOURION, L’esprit
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51. BOURION, C., (2007), « Grandeurs et faiblesses des attitudes coopératives », in Michel MAFFESOLI,
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une question de d’apprentissage émotionnel ? Ed. ESKA, ISBN 2-7472-1121-5, 77-104.
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5. BOURION, C., (2005), «La responsabilité sociale dans la pratique managériale de proximité. Les
représentations de 404 jeunes diplômés concernant 87 «infractions» à la RSE suivant le mode de
management utilisé», Colloque Cerefige Université de Nancy 2, 17-18 Mars, Nancy,
6. BOURION, C., (2004), « Les représentations mentales. Application à la logique de création. Une
approche à travers les récits de vie », 4e Colloque La métamorphose des organisations, Nancy,21-22 octobre
7. BOURION, C., (2004), «Analyse des récits de vie. Conception d’un cadre d'analyse permettant de
rendre intelligibles des situations organisationnelles spécifiques issues des brassages de cultures et de
mentalités», Journées nationales des Iae, 13-14 sept., http://iae2004.univ-lyon3.fr/
8. BOURION, C., (2004), « Le couplage de la méthode de l’observatoire et de celle des récits de vie.
Utilisation de récits biographiques professionnels hiérarchiques écrits, pour constituer une banque au
sein du champ du «comportement organisationnel» en management de première ligne »,
http://www.iseor.com/historique_colloques/aom_2004/PROGRAMME.htm
9. «Méthodes de recherches innovantes pour créer des connaissances opérationalisables» Lyon, Division
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2. BOURION, C., (2007), « La culture providentielle, une toile de fond favorable à la culture
entrepreneuriale ? », Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements
organisationnels, n° 31, sept..
3. BOURION, C. ; THÉVENET, M., (2006), « Apprendre à discerner l’information au sein des
émotions », Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements
organisationnels, n° 28, 5-15, ISBN 2-7472-1121-5
4. BOURION, C., MUCCHIELLI, A., (2006), « Psychosociologie et systémique des relations dans les
organisations », Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements
organisationnels, n° 26, 5-10, ISBN 2-7472-0961-X
5. BOURION, C. MUCCHIELLI, A., (2005), « Est-il possible d’infléchir le changement ? », Revue
internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, n° 25, 7-9, ISBN
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280 p. ISBN : 978-2-212-55262-1, Revue internationale de psychosociologie et de gestion des
comportements organisationnels, n°45, été, 303-311.
1. BOURION, C., (2007), Hiver, Recension de « Le monde vécu des universitaires ou La République des
Egos », VIRY, L., Collection «Le sens social», P.U.R., 2006, Revue internationale de psychosociologie
et de gestion des comportements organisationnels, n°31
2. BOURION, C. , (2006), Recensions de «Analyse d’un récit de vie», Filloux, J., J., PUF, 2005, 169 p.,
Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, n°28,
Hiver, 211-213, ISBN 2-7472-1121-5
3. BOURION, C., (2006), Recensions de «Les fondements de la recherche qualitative», Strauss, A.,
Corbin, J., Academic Press Fribourg, Coll. Res Socialis, Revue internationale de psychosociologie et de
gestion des comportements organisationnels, n°28, Hiver, 214-218.
4. BOURION, C., (2006), Recensions de «Quand les petits chefs deviendront grands», Thévenet M.,
Editions d'Organisation, 2004, Revue internationale de psychosociologie et de gestion des
comportements organisationnels, n°28, Hiver, 218-220.
7 CAHIERS DE RECHERCHE
1. BOURION C., PERSSON S., (2008), « La pyramide de Archie B. Carroll a l’épreuve du jeu des
acteurs francophones. Quelles sont les parties prenantes et quelles sont leurs différentes
représentations en matière de Responsabilité Sociale des Entreprises ? Inventaire Internet réalisé en
2008 sur 313 sites francophones ». Cahier de Recherche, CEREFIGE.
2. BOURION, C., PERSSON, S., (2008), Paroles « d’épiciers ». 192 élèves témoignent de leur parcours
de la ZEP à l’école de commerce, Cahier de Recherche, CEREFIGE.
3. BOURION, C., (2008), Les représentations mentales - Une approche par les récits de vie", Cahier de
Recherche n°2008-02
4. BOURION, C., PERSSON, S., (2008), "social responsibility in hierarchical management practice –
Cases drawn from 404 recent graduates Concerning 87 “violations” of corporate Social responsibility,
focusing on the Management", Cahier de Recherche n°2008-03
5. BOURION, C., PERSSON, S., (2008), "hierarchical relationships in france, in 2004 between archaism
and modernism", Cahier de Recherche n°2008-04
6. BOURION, C., PERSSON, S., (2008), "knowing what not to do – Analyzing Managers’ Life Stories to
Develop New Know-How in Local Management", Cahier de Recherche n°2008-05
7. BOURION, C., (2007), « l’émergence entrepreneuriale », Cahier de Recherche n°2007-01
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52 CRÉATIONS PÉDAGOGIQUES
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1. BOURION, C., (2014),
« Le dirigeant de nuit au centre de tri de La Poste »
centrale de cas et des Medias Pédagogiques (CCMP), Paris, Réf HO598, mars.
2009
2. BOURION, C., (2009),
« Réalisation pédagogique d’un cas d’incident critique à partir d’un
retour d’expérience »
Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, n° 37,
3. BOURION, C., (2009), hiver,
« Réalisation pédagogique (papier-transparent) d’un cas d’incident
critique à partir de données médiatiques »
Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, n° 37,
2006
4. BOURION, C. ; PERSSON, S., (2006),
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26 p., HO495, bibliographie de cas et Médias, CCIP, Paris, juin
2004
5. BOURION, C., (2004),
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7. BOURION, C., (2000),
« La Société de fabrication des ouvertures automatiques (SFOA) »
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8. BOURION, C., (1999),
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In « Entraînement à la décision », 240 p., ESKA, Paris, ISBN 274720596-7
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9. BOURION, C., (1998),
« Il faut faire vite ! »
In « Entraînement à la décision », 240 p., ESKA, Paris, ISBN 274720596-7
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10. BOURION, C., (1997),
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11. BOURION, C., (1996),
« Le métier de cadre au quotidien »,
134 p., Collection ICN
12. BOURION, C., (1996),
« L'ARTT (Aménagement de la Réduction du Temps de Travail) »
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13. BOURION, C., (1995),
« Deux mauvais esprits »
In « Entraînement à la décision », 240 p., ESKA, Paris, ISBN 274720596-7
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14. BOURION, C., (1994),
« Grèves et meetings »
In « Entraînement à la décision », 240 p., ESKA, Paris, ISBN 274720596-7
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15. BOURION, C., (1993),
Le responsable de magasin,
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16. BOURION, C., (1992),
Séminaire du Maroc,
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17. BOURION, C., (1991),
Un joueur ruiné,
In « Entraînement à la décision »,240 p., ESKA, Paris, ISBN 274720596-7
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18. BOURION, C. (1990),
Recrutement d’un cadre,
In « Entraînement à la décision », 240 p., ESKA, Paris, ISBN 274720596-7
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19. BOURION, C., (1989),
La grippe : faut-il vacciner ?
In « Entraînement à la décision », 240 p., ESKA, Paris, ISBN 274720596-7
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20. BOURION, C. ,(1988),
Exercice de synthèse : du tableau de situation à l’arbre de décision,
ESKA, Paris, ISBN 274720596-7
1987
21. BOURION, C., (1987),
Exercice de synthèse : construction d’un tableau de situation à partir
d’un arbre de décision,
ESKA, Paris, ISBN 274720596-7
1986
22. BOURION, C., (1986),
Entraînement à la théorie des graphes,
In « Entraînement à la décision », 240 p., ESKA, Paris, ISBN 274720596-7
1985
23. BOURION, C., (1985),
Entraînement à la méthode du profil du risque,
In « Entraînement à la décision », 240 p., ESKA, Paris, ISBN 274720596-7
1984
24. BOURION, C., (1984),
Actualisation simple,
In « Entraînement à la décision », 240 p., ESKA, Paris, ISBN 274720596-7
1983
25. BOURION, C. , (1983),
Actualisation globale,
In « Entraînement à la décision », 240 p., ESKA, Paris, ISBN 274720596-7
1982
26. BOURION, C., (1982),
Investissement immobilier,
In « Entraînement à la décision », 240 p., ESKA, Paris, ISBN 274720596-7
107
1981
27. BOURION, C., (1981),
La méthode des regrets,
In « Entraînement à la décision », 240 p., ESKA, Paris, ISBN 274720596-7
1980
28. BOURION, C., (1980),
Entraînement à la théorie des jeux,
In « Entraînement à la décision », 240 p., ESKA, Paris, ISBN 274720596-7
1978
29. BOURION, C., (1978),
La théorie des jeux,
In « Entraînement à la décision », 240 p., ESKA, Paris, ISBN 274720596-7
1977
30. BOURION, C., (1977),
Recrutement d’un cadre (version complète)
In « Entraînement à la décision », 240 p., ESKA, Paris, ISBN 274720596-7
1976
31. BOURION, C., (1976),
Organisation d’une manifestation
In « Entraînement à la décision », 240 p., ESKA, Paris, ISBN 274720596-7
1975
32. BOURION, C., (1975),
La vaccination (suite)
In « Entraînement à la décision », 240 p., ESKA, Paris, ISBN 274720596-7
1974
33. BOURION, C., (1974),
Perdu sur la lune In « Entraînement à la décision »,
240 p., ESKA, Paris, ISBN 274720596-7
1973
34. BOURION, C., (1973),
Le jeu du prisonnier
In « Entraînement à la décision », 240 p., ESKA, Paris, ISBN 274720596-7
108
13 CRÉATIONS DE PROGRAMMES AUDIOVISUELS
1. BOURION, C., (1998), Le comportement organisationnel en situation d’apprentissage, Power
Point pilotant extraits de films
2. BOURION, C., (1997), Le comportement organisationnel en situation aversive, Power Point
pilotant extraits de films
3. BOURION, C., (1996), Le comportement organisationnel en situation hiérarchique difficile,
Power Point pilotant extraits de films
4. BOURION, C., (1995), Le comportement organisationnel en situation d’échec, Power Point
pilotant extraits de films
5. BOURION, C., (1994), Le comportement organisationnel en situation irréversible, Power
Point pilotant extraits de films
6. BOURION, C., (1994), Le modèle de Laborit, Power Point pilotant extraits de films
7. BOURION, C., (1992), « La fenêtre de Johari », Managet 06 (HyperCard)
8. BOURION, C., (1991), « Le cercle des perdants », Managet 07 (HyperCard)
9. BOURION, C., (1990), « La pyramide de Maslow », Managet 05 (HyperCard)
10. BOURION, C., (1989), « L'analyse transactionnelle », Managet 04 (HyperCard)
11. BOURION, C., (1988), « L'évaluation de vos interlocuteurs », Managet 03 (HyperCard)
12. BOURION, C., (1987), « Sachez comment votre cerveau s'informe », Managet 02 (HyperCard)
13. BOURION, C., (1986), « Introduction au management de proximité», Managet 01 (HyperCard)
4 CRÉATIONS DE SÉMINAIRES DE DÉVELOPPEMENT DU POTENTIEL
HUMAIN
2000
1990
BOURION, C.
« Séminaire au Sahara ». Une promotion de
troisième année transportée au Sahara : création
du concept, gestion sur place pendant 10 ans
http://cbourion.free.fr/2009/seminaire-icnsahara.wmv (vidéo)
ICN, école de management
1998
1988
BOURION, C.
« Séminaire de Raft». Une promotion de seconde
année, transportée en raft, sur la Durance avec
passage du Rabioux : création du concept, gestion
ICN, école de management
109
sur place pendant 10 ans.
http://cbourion.free.fr/2009/seminaire-icnraft.wmv (vidéo)
2000
1985
BOURION, C.
« séminaire des neiges». Une promotion de
première année, transportée en stations de ski,
pour différents travaux de diagnostic de
personnalité et de potentiel : création du concept,
gestion sur place pendant 15 ans.
ICN, école de management
1992
1991
BOURION, C
« Séminaires des Glénans »
Une promotion de seconde année, transportée aux
iles des Glénans, pour différents travaux d’aquipe
en situation hostile.
ICN, école de management
110
30 CONFÉRENCES
UNE PARTIE DES ENSEIGNEMENTS-COURS MAGISTRAUX
BOURION, C.,
Commitment
2010
Annuel
MBA
25 élèves, 8 HETD
BOURION, C.,
Annuel
BOURION, C.,
Le coaching, entre psychanalyse et Problem
solving
Problèmes humains.
Ecole de coaching
12 élèves, 8 HETD
MSTCF
35 élèves, 22 HETD
BOURION, C.,
Management.
DESS ASCI
25 élèves 12 HETD
BOURION, C.,
Le métier de cadre
SUPEST
55 élèves, 31 HETD
BOURION, C.,
Annuel
ICN 1
200 élèves, 31 HETD
Annuel
Jusqu’en
Jusqu’en
2005
Annuel
Jusqu’en
2006
Annuel
Jusqu’en
2006
Méthodes de décision
16 CONFÉRENCES DE MÉTHODES DE DÉCISION
CONFÉRENCE DE PROLOGUE
L’ÉMERGENCE DE NOUVELLES LOGIQUES D’ACTEURS
1. Il existe, en définitive, deux formes de travail qui ne sont pas assimilables l’une à l’autre. Le
travail répétitif, au cours duquel on n’apprend rien, faisant appel souvent à la force, ce qui
exclut les gens d’un certain âge, et le travail du savoir, source de croissance, source de plaisir,
voire de reconnaissance. Pour ce « travail du premier type », la RTT est un indéniable progrès
social, ce qui n’est pas le cas pour les autres formes de travail.
2. Il existe ensuite deux façons d’exercer son travail : la première, la plus ancienne, dans laquelle
le travail se déroule au sein d’une organisation où le travailleur n’est pas grand-chose face aux
milliers d’employés et une autre où, indépendant, le travailleur exerce plusieurs activités en
portefeuille, y compris pour la grande organisation.
3. Le « travail du premier type », fait de souffrance et de fatigue, au sein d’une organisation, se
réduit continuellement au profit du « travail du second type », sous la pression du progrès
technique, mais aussi des changements de culture et de mentalité.
4. Pour ceux qui exercent un « travail du second type », il est essentiel de piloter sa vie, son
projet et l’espace de décision devient un espace fondamental. C’est toute une philosophie qui
se cache là-dessous : type d’homme, type de croyances, type de système politique, etc.
5. Ce type de travail permet de se réaliser, de faire quelque chose de sa vie, d’avoir le sentiment
de devenir une « vedette »…
6. La démocratisation des moyens de communication instantanés au détriment des vieux
procédés séculaires, permet de ne plus négliger sa famille en réalisant une partie de son
travail chez soi.
7. Aujourd’hui « l’être » domine « l’avoir » et ce qui compte, à la fin de sa vie, c’est « d’avoir
été » et non « d’avoir eu » !
111
CONFÉRENCE 1
(49)
LES PRÉCONISATIONS SUCCESSIVES
1. Les économistes se préoccupent de définir un monde qui correspondrait à des acteurs
rationnels, sans affectif. Cette démarche aboutit à une absurdité, puisque la modélisation
permet de se passer de l’acteur. Les décisions se prennent toutes seules dans une économie
guidée par une main invisible.
2. Les ingénieurs sont pragmatiques. Ils doivent obtenir des résultats tangibles sur l’unité bien
concrète de l’usine. Ils doivent résoudre les problèmes au fur et à mesure qu’ils se posent et
proposent des méthodes qui reconnaissent l’existence de l’affectif mais qui vont faire en sorte
d’en limiter les effets néfastes.
CONFÉRENCE 2(65)
APPRENEZ À ÉVITER LES PIÈGES DU LANGAGE
1. Un problème est un écart par rapport à une norme.
2. Une situation est un ensemble composé de un ou plussieurs problèmes et du responsable qui
est chargé du pilotage de cette situation.
3. Le concept d’inférence. Dans ce travail de prise d’information au sein de la situation, Korzybsi
montre que le langage agit comme un double du réel et qu’il est source de tous nos maux
dans la mesure où il interdit la compréhension de la situation. Au sein de ce blocage,
l’inférence nous fait prendre pour exacte une proposition hypothétique.
4. Le concept de paradigme. Ce mécanisme de « déformation » mentale de la situation est mis à
jour par Thomas Kuhn qui montre que l’incapacité de percevoir une donnée non conforme à la
croyance (paradigme) n’est pas un processus mental, mais un processus biologique.
5. Un faux problème est un énoncé qui ne correspond pas à la réalité de terrain, mais qui
favorise l’adoption d’une solution, la mise en place d’un savoir-faire. Il aboutit en général à
choisir une « bonne solution » qui ne résout pas la situation,éventuellement la complique,
sans qu’on puisse soupçonner que la solution est en cause.
6. Les informations que nous recevons sont faussées par nos perceptions, nos habitudes, nos
paradigmes et nos émotions. La sémantique générale nous permet d'appréhender la relation
que nous entretenons avec notre langage et avec nos évaluations.
7. La méthode Kepner Tregoe, son questionnaire d’identification et de spécification d’un
problème, a l’avantage de rendre impossible la formulation d’un faux problème en incluant
dans la spécification, non seulement ce dont « il s’agit », mais aussi ce dont « il ne s’agit
pas ».
8. Cette méthode introduit une évidence féconde : la définition d’une situation suppose non
seulement qu’on soit en mesure de dire ce dont il s’agit, mais aussi de préciser ce dont il ne
s’agit pas.
CONFÉRENCE 3
(91)
RECHERCHEZ L’ENSEMBLE DES SOLUTIONS
2.
3.
4.
5.
Le rationalisme nous a accoutumés à la prééminence de la raison, conçue comme instrument
exclusif de connaissance et de l'action. Notre civilisation révoque cette légitimité. Elle restreint
le champ privilégié de la déduction comme moyen de connaissance ; elle oppose la pulsion à la
raison et l'instinct à la connaissance. Sans doute est-ce aussi parce que l'époque actuelle est
celle où il y a le plus à créer et à découvrir…
La créativité a pour objectif de fournir un maximum de solutions à un problème unique.
Les techniques de créativité consistent à associer des informations de façon imprévisible afin
de produire un arrangement nouveau.
Ces techniques peuvent être classées suivant leur façon de procéder et au sein de cette
classification elles peuvent être classées suivant leur produit.
Ces techniques peuvent procéder par association d'esprit libre : « brainstorming » ou remueméninges et rêve éveillé.
112
6. Elles peuvent procéder par association forcée : matrices de découverte (Moles) et MATrices de
l'Éloignement Créatif ou « MATEC ». La plupart des méthodes de créativité font appel au plaisir
débridé d'inventer sans contrainte. Elles constituent une façon puissante et motivante de
travailler en s'amusant, mais c'est là leur limite. Il se peut que l'aspect ludique passe au 1er
plan et que l'aspect travail en souffre. D'autre part, il ne faut pas les confondre avec les
méthodes de développement personnel qui en constituent l'origine et pour lesquelles il s'agit
de « créer » la personnalité. N'oublions pas non plus que la critique n'est pas supprimée mais
transférée à des spécialistes dans une phase ultérieure.
7. Seule la méthode Delbecq échappe au principe ludique car elle est fortement structurée.
8. « Ce qui compte, c'est d'aller jusqu'au bout. Je passe à la TV, on me dit que c'est l'idée du
siècle mais, pendant 10 ans j'ai tout perdu et je n'ai pas gagné un centime. Une invention,
c'est comme un enfant, il faut la soigner, s'en occuper jour et nuit si l'on veut voir un jour un
retour. Je suis sidéré par le nombre de ceux qui ont déposé un brevet et qui ne font plus rien
après ». Roland Morenoi le 20 avril 1994, à ICN.
CONFÉRENCE 4
(111)
DÉFINISSEZ ENSUITE CE QUI POURRAIT SE PASSER
1. Les deux méthodes de formalisation des résultats permettent de rechercher ce que l'on
pourrait faire, ce qui pourrait se produire et ce qui en résulterait. On doit d'abord répondre aux
trois questions suivantes. Quelles sont les personnes impliquées ? Quelles décisions sont
possibles ? Que peut-il se passer ?
2. Les méthodes retiennent souvent des alternatives « imaginaires » que le bon sens permet
d'éliminer mais elles donnent la certitude de ne rien oublier d'essentiel.
3. Le tableau de situation est nécessaire pour construire un arbre de décision et pour appliquer
les critères de la théorie des jeux. L'arbre de décision est nécessaire pour calculer les
probabilités d'apparition liées à chaque résultat et établir les espérances de résultats.
4. Elles permettent de comparer les conséquences liées aux différentes décisions possibles.
5. Il est plus important d'essayer d'influencer un « adversaire » que de tracer un arbre de
décision dans lequel sa décision apparaît comme un événement.
6. Gardons-nous d'une vision étroite ou simplifiée des situations que nous rencontrerons et qu'il
faudra évaluer…
CONFÉRENCE 5
APPRÉCIEZ
(147)
ENSUITE LE RISQUE
1. Ce que l’on appelle le risque est matérialisé par un événement. Il se différencie de la sécurité,
en ce sens que la sécurité consiste à se mettre à l’abri d’événements inévitables, comme un
cyclone par exemple, tandis que le risque est plutôt lié à des situations de « jeu » dans
lesquelles on décide de rentrer ou, au contraire de les éviter. Acheter une action, c’est prendre
le risque qu’elle perde sa valeur. Accepter un emploi très rémunéré, c’est prendre le risque de
devoir répondre à un niveau d’exigence très élevé, etc. Dès lors, on peut parler de bons
risques et de mauvais risques. Prendre le risque de sa vie pour sauver un de ses enfants est
un bon risque, mais prendre le risque de tout perdre en signant une caution au profit de son
entreprise est un mauvais risque, puisque, le droit prévoit précisément la séparation des deux.
2. Les événements n’arrivent pas comme un « cheveu sur la soupe ». Ils obéissent à un
processus de « dégradation de la situation » qui laisse un « espace des possibles » pour faire
face. Une fois le « point de non-retour » atteint ou dépassé, l’événement est inéluctable. Le
notion d’irréversibilité est abordée à travers différents modèles : la classe finale en théorie des
graphes, la limite en mathématiques, etc.
3. La théorie des graphes permet de visualiser les processus d’enchaînement des trajectoires
organisationnelles que l’on essaie de piloter. La logique de « classe finale » rend compte d’un
des éléments les plus importants de la vie organisationnelle : celle des « endroits » où, une
fois atteint, il n’est plus possible d’en sortir.
4. Quand la situation irréversible est là, c’est le décideur qui doit s’adapter et changer ses
normes. L’expérience prouve que dans la plupart des cas, l’organisation fait faillite avant
d’avoir compris ce qui lui arrive.
5. Les événements se classent suivant la nature de l’information disponible. Si celle-ci permet
d’établir qu’un événement peut se produire, mais qu’il se peut aussi qu’il ne se passe rien, on
113
6.
7.
8.
9.
parle d’événement aléatoire. Si elle permet d’établir la gamme d’événements qui peuvent
arriver, on parle d’événements incertains. La méthode de profil du risque, celle de Markov ou
le processus Delphi, permettent de traiter une partie du risque, tel qu’il ressort de données qui
doivent avoir une certaine stabilité.
La méthode de profil de risque permet d’effectuer une lecture directe des niveaux de risques
sur un arbre de décision probabilisé.
La méthode de Markov est typique des logiques de spéculations financières : ce qui est gagné
par les uns, est perdu par les autres, ce qui fait varier les cotes entre deux limites, pendant un
certain temps...
Le point de passage d’un état transitoire à un état final se fait par un point de non-retour, en
général bien visible et qu’il importe de déterminer pour ne pas s’en approcher de trop près.
La méthode Delphi permet de quantifier les intuitions.
CONFÉRENCE 6
ACTUALISEZ
(223)
VOS PRÉVISIONS
L'actualisation se fait suivant deux formules qu'il ne faut jamais confondre. La plus simple permet
d'actualiser un « stock financier ». L'autre plus compliquée permet d'actualiser un « flux
financier ». Les données doivent être homogènes ; si le taux est en « pour cent par an » et que
les remboursements sont mensuels, il faudra convertir le taux annuel en un taux mensuel
équivalent.
Les formules sont les suivantes :
Pour un stock « VF »
Pour un flux constant
R
VF
i
(1 + ) mxm
m
R
1
VA = i (1 −
)
i
(1 + ) mxn
m
m
VA =
où
VA = valeur actuelle
VF = valeur future
R = paiement (appelé aussi PMT)
n = nombre d'années
m = nombre de périodes dans l'année
i = taux annuel
Les tables de coefficients simples donnent :
V=
1
1 mxn
(1+ )
m
en fonction du taux et du temps, l'actualisation se réduit à une simple multiplication : VA = VF x
v. Les tables de coefficients globaux donnent :
1
g= i
m
(1−
1
)
i
(1 + ) mxn
m
et l'actualisation d'un flux se réduit aussi à VA = VF x g. Les petites calculatrices possédant les
touches i, n, PMT, VA, VF font les calculs automatiquement.
CONFÉRENCE 7
(267)
APPLIQUEZ UN CRITÈRE SUBJECTIF À VOTRE CHOIX
1. La théorie des jeux est une représentation mathématique des comportements liés à des profils
psychologiques précis. Nous l'utilisons tous, depuis l'enfance, sans le savoir. La théorie des
jeux fait abstraction des probabilités d’apparition des événements ; en ce sens, elle est
114
2.
3.
4.
5.
6.
7.
parfaitement adaptée aux situations où l’on a que peu d’informations ou aux périodes où les
informations sont contradictoires et peu fiables. Elle permet d’introduire face au décideur, non
pas une situation inerte, mais un autre décideur et, à ce titre, elle est parfaitement adaptée
aux situations où le pouvoir s’affaiblit et se dilue sur l’ensemble de la population, en ce sens
que le responsable peut toujours décider, si les salariés ne sont pas d’accord, qu’il ne peut rien
faire. La théorie des jeux permet cette modélisation. Enfin, à une époque où le décideur est
seul, elle rend compte des types psychologiques de chacun d’entre eux.
La théorie des jeux est capable d’intégrer les réactions du contre-pouvoir. Elle est
particulièrement adaptée aujourd’hui.
Le joueur prudent envisage de valoriser chacune de ses décisions par ce qui peut arriver de
pire.
Le joueur optimiste valorise chaque décision par ce qui peut arriver de mieux.
Le joueur raisonnable utilise un compromis.
Les humains n’aiment pas avoir de regrets et la méthode des regrets est employée sans qu’on
en ait conscience.
Le coût et la rentabilité d’une information supplémentaire se calculent.
CONFÉRENCE 8
(307)
LES PRÉCONISATIONS SUCCESSIVES
1. La situation se trouve être la variable essentielle pour expliquer la décision au début de la
modélisation. Mais, à l’époque du taylorisme, la situation n’a pas de pouvoir, elle ne réagit pas.
Nous sommes au cœur d’un modèle « cause-effet », sans rétroaction.
2. Le management militaire repose sur une hypothèse différente : certes, les personnes
auxquelles on applique des décisions peuvent réagir, mais il importe de les soumettre. C’est
cette position qui fera naître le mouvement néo-marxiste.
3. Le mouvement pour la culture d’entreprise est un mouvement à part ; il repose sur
l’observation de sociétés à fortes cultures qui ont acquis, grâce à elles, un consensus, mais il
se heurte au fait que la culture ne se décrète pas, elle n’est pas transposable. Elle existe ou
elle n’existe pas. Faire croire à son existence est une solution pire que le mal, puisque les
salariés ont vite le sentiment qu’on se moque d’eux.
4. Les néo-marxistes constituent une littérature engagée dans une lutte contre le système. Ils
appliquent le modèle marxiste en faisant appel à la psychanalyse pour réintroduire la
souffrance, dont ils ont besoin pour alimenter le modèle, à travers sa dimension morale. On ne
peut pas parler de modèle de prise de décision, mais la conception du monde qu’il développe
est sous-jacente aux valeurs qui pourraient intervenir dans les décisions.
5. Un courant sociologique est formé de chercheurs sur le pouvoir. Il se dégage de ce courant, les
positions de Crozier, Laborit, Milgram qui constituent de véritables découvertes sur le pouvoir
associé à la décision et montrent que le pouvoir n’est que rarement là où on le croit.
6. L’école des contingences constitue un courant à part, puisqu’elle recherche scientifiquement
quelle est la meilleure façon de diriger. Elle repose sur l’hypothèse qu’il existe une relation
entre le pilotage et la situation et que, si l’on découvre les variables qui déterminent la
situation, les actes de pilotage ne seront plus que la fonction de ces variables. Au niveau
pédagogique, c’est la modélisation la plus rigoureuse, mais elle donne l’impression que le
management est une routine…
7. L’école participative privilégie une des variables, la relation humaine. Elle indique que
l’établissement d’une relation nourrie et mutuellement respectueuse reste la meilleure façon de
piloter l’organisation.
8. L’école du groupe de March n’a plus aucune illusion. Elle travaille sur les Universités et montre
que le processus de décision, c’est vraiment n’importe quoi.
9. Très récemment, un nouveau courant dénonce le contrat social passé entre l’organisation et
ses cadres. L’organisation n’a pas tenu ses promesses et ce courant conseille un retour aux
valeurs anciennes, comme l’investissement dans la famille, le travail n’étant là que pour
fournir de l’argent, les autres dimensions doivent s’acquérir ailleurs. Ce courant recommande
de changer de travail souvent, c’est le seul moyen d’avoir des augmentations de salaires ou
des promotions, etc.
115
CONFÉRENCE 9
(339)
L’ACTEUR SOUS PRESSION
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Les concepts fondateurs de Simon
Si on peut dire que c’est avec Simon que la science de la décision naît, c’est parce qu’avant
lui, l’hégémonie de l’école rationnelle présentait des modèles sans rapport avec la réalité qui
interdisaient toute proximité avec le phénomène réel. Il introduit les concepts de base : la
« définition de la situation », différente de la « situation » ; les normes de satisfaction, sans
rapport aucun avec le vieux concept d’optimum et surtout les deux « programmes » de
base ; le programme d’exécution, qui est le processus suivi par celui qui sait ce qu’il faut
faire ; et le processus résolutoire destiné à mettre au point un programme nouveau quand on
ne sait pas.
Le concept de distorsion de l’information chez C. Argyris
Argyris émet l’hypothèse que derrière cela, il y a un mécanisme de protection du moi qui se
met en route et que le cerveau déforme la situation pour la rendre moins menaçante.
Le concept de valence
À une époque où les travaux de la psychologie étaient moins avancés, la notion de valence
permettait de tenir compte de cette dimension du « j’aime »/« j’aime pas », sans avoir à
rechercher ou à expliquer pourquoi. Un programme qu’on aime exécuter a une valence plus
élevée qu’un programme qu’on n’aime pas du tout exécuter.
Les « programmes » de fuite et d’inhibition chez Laborit
Les travaux précédents avaient classé les actes et s’étaient intéressés aux grands processus
d’erreur dans les choix de ces actes, mais la possibilité de ne pas agir, soit volontairement en
fuyant la situation, soit involontairement en passant en inhibition, c’est-à-dire dans
l’incapacité de faire quoi que ce soit, n’avait pas été directement abordée.
Les quatre « programmes » de décision chez N. Herrmann
Grâce à son nouveau modèle du cerveau, Herrmann est en mesure de décrire la façon dont
l’acteur prend sa décision suivant la partie du cerveau qu’il utilise de préfèrence à une autre.
Le concept de conflit intrapsychique chez Lewin
Les « programmes » ont parfois la même valeur ou les situations sont sans alternative. Il
s’ensuit une série de conflits psychiques qui décrivent l’instant précis de la décision.
Le concept de « moment de définition » chez J. Badaracco
Dans ces instants précis, le décideur doit choisir entre le bien et le bien et il doit se définir,
définir et classer ses choix et ses options ou renoncer à son idéal.
Les faisceaux de décision de Olds et Milner
C’est en fait l’existence de ces deux faisceaux le FMB et le PVS qui sont l’instrument unique
qui relie le désir et le comportement.
Le concept d’extinction et de deuil chez EKR
La décision peut aussi être l’obligation de renoncer au désir, à l’objectif quand cela est plus
sage que de s’entêter.
CONFÉRENCE 10
(371)
LES LOGIQUES DE SITUATION
CONFÉRENCE 11
(395)
LES LOGIQUES DE HIÉRARCHIE
1. La hiérarchie constitue un enjeu organisationnel d’une telle importance qu’il peut faire passer
au second plan les logiques de résolution de problèmes, celle de l’efficacité ou la logique de
marché au profit d’une logique de carrière. Ce glissement est particulièrement visible pour
certaines carrières comme celles des anciens élèves de l’ENA.
2. Cette perversion de la logique organisationnelle est particulièrement développée dans les
logiques électives ou dans le secteur public, où, ce qui compte le plus est de gérer sa carrière.
3. Le « meurtre du père » et le sacrifice du « fils fusible » peuvent faire naître des actes de
trahison et donner naissance à une ambiance peu propice au travail.
4. Le pouvoir entraîne toujours l’abus de pouvoir. Mais dans le management sans pouvoir, l’abus
peut venir du bas : les exemples les plus célèbres sont les abus des « tractionnaires » et des
116
5.
6.
7.
8.
« conrôleurs » qui mettent la SNCF « en rideau » pratiquement chaque mois, voire chaque
semaine, depuis la naissance de « Sud Rail » en 1995. Ou ceux des dockers du port de
Marseille. Ces gens-là utilisent un droit légal et le détournent pour « casser » l’organisation et
« planter » le gouvernement…
Les logiques d’abus de pouvoir, quand elles sont le fait du supérieur, consistent à « voler » le
« bon boulot » du subordonné, à lui confier le « sale boulot » ou en cas de conflit, à essayer de
le faire « craquer » pour qu’il démissionne, le licenciement étant coûteux .
La soumission à l’autorité constitue un comportement différent qui consiste à plaire au
hiérarchique, mais qui n’est pas plus efficace.
S’il n’a que peu d’espoir de monter dans une hiérarchie verrouillée par des diplômes, par
exemple, et que, par ailleurs, il est titulaire de son poste, l’agent peut développer une attitude
de résistance à l’autorité qui enlève à la hiérarchie toute possibilité d’agir sur lui.
Les comportements d’adhésion et de respect réciproques sont les seuls à être réguliers.
CONFÉRENCE 12
(437)
LOGIQUE DE RÉSOLUTION OU LOGIQUE DE VENGEANCE ?
1. Les premières réactions, face à un problème, sont affectives. Elles consistent souvent à en
rendre responsable nommément une personne. Cet état d’esprit est inefficace vis-à-vis de la
résolution. Elle permet de punir un coupable, pas de résoudre un problème. Cet état d’esprit
pousse instinctivement les responsables à minimiser les problèmes ou à sanctionner ceux qui
les révèlent. C’est le « Chez nous il n’y a pas de problèmes, tout va bien ! ».
2. La logique du supporter vient de ce qu’il a tout investi dans la « Cause ». La « Cause »
représente ce qu’il ne sera jamais et ce à quoi il tient le plus au monde, mais le phénomène
est inconscient, bien sûr !
3. La logique de la « tête de Turc » est du même ordre, sauf que le processus est souvent
médiatisé par l’industrie médiatique. Il est téléguidé !
4. Dans la logique du fusible, pour calmer la foule, la hiérarchie sacrifie un de ses membres, qui
devient le fusible.
CONFÉRENCE 13
(455)
LOGIQUE DE CONFIANCE OU LOGIQUE DE TERREUR ?
1. L’ambiance qui règne dans un pays est très largement fabriquée artificiellement par la presse
et par les médias en particulier par la télévision. Celle qui règne en France est faite de délation
des élites et d’accusation permanente d’exploitation sociale des salariés par le patronat et de
vol ou de détournement de fonds public au profit de hauts fonctionnaires. C’est la méfiance et
la délation psychologique généralisée, tout le monde dénonce tout le monde.
2. Si la méfiance et le risque de trahison sont partout, faire confiance est considéré comme un
acte idéologique, irrationnel, une preuve d’inadaptation et de manque de réalisme, une
naïveté, à la rigueur tolérable de la part d’un être religieux, mais insupportable de la part des
autres.
3. Il est d’ailleurs possible de démontrer mathématiquement la supériorité de la méfiance sur la
confiance en l’absence de réseaux permettant d’établir une autorité supérieure imposant une
loi admise par les parties.
4. Le réseau devient alors le seul outil qui permet de rétablir une efficacité d’action dans un
univers morcelé, sans conscience collective.
5. Mais, à long terme, seul un système de confiance réciproque peut assurer la survie de l’espèce
humaine, sans qu’elle se fourvoie dans des mécanismes collectifs qui engendrent la haine et la
vengeance.
CONFÉRENCE 14
(501)
VALEURS JUSQU’AU-BOUTISTES OU VALEURS DE COMPROMIS ?
1.
L’absence de valeur est la situation la plus grave qui peut atteindre une organisation.
2. Les systèmes à une seule valeur, qui ne respectent pas les autres, fabriquent les intégristes et
117
les erreurs historiques.
3. La seconde valeur est toujours réintroduite, face aux abus de la valeur unique, pour lui servir
de contre-poids.
4. La hiérarchisation des valeurs montre que tout ou presque, est une question de culture.
CONFÉRENCE 15
(551)
LES VÉRITÉS RÉVÉLÉES
1. La psychanalyse révèle qu’après avoir imaginé qu’en se débarrassant de ceux qui incarnent la
loi et après avoir pris leur place, l’acteur redécouvre sa nécessité.
2. La légende d’Hiram révèle que seul le perfectionnement de soi-même permet d’atteindre le
savoir.
3. Le sacrifice christique constitue un trait d’union, un symbole
7 CONFÉRENCES DE LOGIQUE ÉMOTIONNELLE
Annuel
BOURION, C.,
La logique émotionnelle
Jusqu’en
2010
MBA,
25 élèves, 31 HETD
CONFÉRENCE PRÉLIMINAIRE 0-53
LE CONCEPT DE PRODUCTION ÉMOTIONNELLE
CONFÉRENCE 1-81
LES SITUATIONS GRATIFIANTES : LA RÉSOLUTION ET L’ACQUISITION
DE SAVOIR-FAIRE
5. Pour synthétiser rapidement cette conférence 99
5.1. La définition de la situation
C’est la “version interne” de la situation, son double dans la psyché du responsable.
5.2. Le programme d'exécution
Si vous êtes face à une situation et que vous savez comment faire, c'est que vous
possédez le programme adapté. Un cadre moyen en possède plus de 200. Les plus
courants sont :
savoir mener un
savoir commander,
savoir lire un
entretien,
savoir répondre au
organigramme,
téléphone,
savoir faire une note de
savoir faire une lettre,
service,
savoir mener une
savoir travailler avec sa
réunion,
secrétaire,
savoir travailler avec son
savoir monter un budget,
patron.
savoir présenter et faire
aboutir un projet,
savoir obéir,
5.3. L’acquisition d’un savoir-faire
Si vous êtes face à une situation que vous ne connaissez pas, il faut “inventer” la solution. L'activité de base est la “quête”
d'informations. Puis à l'aide des conseils obtenus et des programmes connus, mais en les adaptant légèrement, en les
modifiant ou en les assemblant de façon différente, on apporte une solution. Il est aussi possible d’avoir recours à un
programme de formation.
5.4. La production émotionnelle associée
118
Ces situations sont gratifiantes, qu’il s’agisse de résoudre un problème et de ressentir un sentiment de compétence ou un
sentiment d’utilité ; ou bien qu’il s’agisse d’éprouver la joie profonde que provoque la mise au point d’un projet nouveau
ou l’acquisition d’un savoir-faire nouveau.
5.5. Le conflit “approche-approche”
Dans ces situations, la psyché vit quand même des conflits internes, avec son lot de
mise sous pression, mais ils sont faciles à surmonter, car ils résultent simplement de
la difficulté de choisir entre deux façons possibles de faire les choses. Et même si le
choix retenu n’est pas le meilleur, cela se traduit par un apprentissage, une
amélioration de ses compétences,
CONFÉRENCE 2-101
LES SITUATIONS AVERSIVES : L’ÉPREUVE ET LA MISE EN CAUSE PERSONNELLE
12. Pour synthétiser rapidement cette conférence 156
12.1 L'épreuve
L'analyse de la situation a permis de s'engager dans un processus de redressement. Le cadre a changé de statut :
d'observateur, il est devenu acteur. Il est plongé au cœur de la situation.
12.2 La peur
De ce face-à-face va naître un sentiment de menace, sorte de “pression intérieure”. L'acteur doit rendre un arbitrage : il
accepte d'endurer la pression pour résoudre la situation ou bien il décide de rompre avec la situation et de la fuir.
12.3 Le conflit approche-évitement
Cette situation de choix se traduit par un état interne qu'on appelle conflit intérieur. Dans ce choix, (entre y rester ou y
aller ou fuir), l'image de soi, toutes les forces sont analysées et passées en revue. Les plus solides sont moins perturbés
que les autres par ce choix, mais ils ont aussi moins de choses à prouver.
L'échelle de la crainte
12.4 L'énergie psychologique
Acquise par le succès psychologique, c'est elle qui pousse l'acteur à tenir et à faire face. Les failles de la personnalité
constituent aussi de forts motifs de se jeter à l'eau (ou de se dépasser pour se reconstruire).
12.5 La thérapie du contre-feu
Ceux qui ont eu à vivre des situations très difficiles, sont mieux armés que les autres, car ils renvoient au rang de
“peccadilles” des problèmes qui semblent insurmontables à d'autres. Les autres doivent, pour s'aguerrir, s'imposer à euxmêmes ces situations. Face à une situation insurmontable, le meilleur moyen de la dépasser est de s'imposer soi-même
quelque chose d'encore plus dur, mais psychologiquement plus maîtrisable. C'est le contre-feu.
12.6 L'impossibilité d'agir
Face aux obstructions, certains abandonnent, d'autres non, mais tous peuvent vivre un véritable blocage interne comme
si le doigt de la balance était bloqué sur le zéro et restait dans une position d'inaction. C'est le plus sûr moyen d'échouer
et d'avoir à vivre l'angoisse.
119
CONFÉRENCE 3-159
LES SITUATIONS HIÉRARCHIQUES : L’OBÉISSANCE
14. Pour synthétiser rapidement cette conférence..............................
198
14.1 La production émotionnelle dans le haut
C'est en haut qu'on est le mieux – en haut, tout en haut. À tous les autres échelons, on est obligé de mettre en place une
inhibition de la production émotionnelle, si l'on ne veut pas trop d'ennuis.
14.2 L'aveuglement hiérarchique
Quel que soit l'échelon, la part du pouvoir que l'on possède “inhibe” l'échelon inférieur, ce qui fait que l'on ne reçoit plus
les informations “brutes” et exactes. Ou celles-ci sont censurées ou elles subissent une “absorption” d'incertitude. De plus,
les comportements de l’échelon inférieur visent à plaire ou à ne pas trop déplaire, et de ce fait, on est guetté par l'erreur
de jugement dès qu'on évalue à partir des sentiments qu'on éprouve.
Tableau L'échelle émotionnelle de la soumission
14.3 L'anxiété hiérarchique
Monter dans la hiérarchie a une série de conséquences anxiogènes. Les gens qui vous aimaient bien se méfient et les
conflits d'autorité et de pouvoir sont nombreux entre ceux dont les responsabilités se recoupent. La compétition est
usante et le pire, ce sont les vraies surprises, les événements imprévus qui déstabilisent le plan prévu.
14.4 La dépendance, l'aliénation et l’impuissance
Issue de la sécurité que procure l'appartenance à un système, la dépendance en est le prix à payer. Poussé à l'extrême
dans une hiérarchie où l'homme se considère comme un pion, celui-ci peut éprouver du désespoir face à une situation
d'aliénation où l'impuissance voue la révolte à l'échec.
14.5 La soumission à l'autorité
Par esprit d'obéissance ou par respect, les échelons inférieurs ont tendance à tout accepter à partir du moment où une
autorité respectée le leur demande.
14.6 La résistance à l'autorité
Certains sont capables de résister au conflit intrapsychique. Cela suppose une forte agressivité. Il existe aussi des
comportements de résistance passive comme l’humour ou la religion.
14.7 L’adhésion à l’autorité
Elle suppose un respect réciproque.
120
CONFÉRENCE 4-210
LES SITUATIONS D’ÉCHEC : LE DÉSAPPRENTISSAGE
9. Pour synthétiser rapidement cette conférence..….........................
9.1. La capacité comportementale limitée
230
On ne peut pas savoir tout faire. Quelles que soient les capacités personnelles, la gamme comportementale est “bornée”.
Et dans les situations inconnues ou à haut risque, elle risque de l'être encore plus par les fortes émotions.
9.2. L'écart par rapport à la norme
En fait, notre vie émotionnelle s'organise autour de nos normes dans la mesure où ce qui se produit est sans arrêt en
écart par rapport à celles-ci.
L'échelle émotionnelle de l'échec
9.3. Le refus de l'échec
Cet écart, dans certaines conditions qui sont précisées, est vécu comme un échec. Il sera refusé si les normes persistent.
Il sera accepté si les normes le permettent.
9.4. Le sentiment de culpabilité
Cet échec déclenche immanquablement toute une production de reproches qu'on se fait à soi-même et ceci d'autant plus
qu'on a vécu et qu'on a été élevé dans des principes qui ont consisté à nous faire croire qu'on pouvait tout résoudre,
qu'on était “tout puissant”.
9.5. Que faire de l'échec ?
L'échec est un lieu fondamental car c'est là qu'on apprend ou qu'on se braque et qu'on devient encore plus inadapté. Mais
pour apprendre, il faut que l'écart, qui en est la source, ne dépasse pas certaines de nos limites.
9.6. L'effondrement émotionnel
Si tel est le cas, “on craque”. La surprise aidant, en général, la capacité comportementale se trouve réduite à néant. Il est
même fort probable qu'on va aggraver la situation, par des comportements émotionnels inappropriés.
9.7. L'accroissement de la résistance émotionnelle
Dès lors, le problème fondamental est l'assouplissement des normes et celles-ci varient effectivement avec la situation.
On “craquera" plus facilement sur un petit écart dans une situation toute simple, alors qu'on “tiendra” dans des situations
très difficiles.
9.8. Le désapprentissage du succès
Les plus gravement atteints sont ceux qui auront eu des succès très tôt ou trop faciles, car ils ne comprendront pas – au
niveau psychologique – quand le succès ne sera plus au rendez-vous du destin.
121
CONFÉRENCE 5-233
LES SITUATIONS IRRÉVERSIBLES : LE CHANGEMENT DE PEAU
8. Pour synthétiser rapidement cette conférence.…..........................
8.1. L'irréversibilité de la situation
271
À terme, tout est irréversible. Prigogine l'a montré. L’activité humaine ne fait que retarder l'irréversibilité. Mais à l'échelle
de chacun d'entre nous, très peu d'événements sont irréversibles et il importe de ne pas les provoquer.
8.2. L'enchaînement des mauvaises décisions
La prise de risque s'analyse en bons et mauvais risques. En situation grave, le risque est d'aggraver encore la situation
parce qu'on a “la tête dans le sac” ou parce qu'on est dépassé, ou volontairement parce qu'on fuit en laissant derrière soi
une situation dégradée.
8.3. Le point de non retour
À un moment, la dégradation s'accroît et c'est l'accident matériel ou psychologique.
8.4. Le statut de victime
Cette dernière logique peut permettre de regagner sur le terrain émotionnel, à condition d'arriver à convaincre les
“spectateurs” qu'on est victime des événements ou des hommes, ce qui peut permettre de regagner la considération
générale et une production émotionnelle positive.
8.5. Le remplacement
Pour fuir la souffrance et le deuil, le sujet perdu est remplacé par un autre. La relation faussée s'établit dans le besoin et
non dans le désir.
8.6. Le processus de deuil
Il n'y a plus qu'à faire son deuil mais ce n'est pas si simple car souvent la situation de victime nous confère toute une
psychologie particulière qui recule le deuil possible, et la résistance au deuil par le déni va se manifester. Puis l'impossible
réalité s'imposant, ça va être la colère ou/et la négociation avant l'effondrement dépressif qui mène à l'acceptation et à la
sérénité.
Le processus que nous venons de décrire concerne, en fait, la perception. Faire le deuil
de ses illusions et de ses erreurs, accepter ses échecs comme issus de soi et non des
autres, c'est réduire petit à petit l'écart entre la situation et la définition qu'on en donne
au sein de notre environnement interne. C'est donc le chemin du succès ou de la
réussite. Dans le déni, l'individu nie les faits, il n'a pas perdu, il n'est pas “appauvri” ou,
du moins, si c'est le cas, c'est la faute des autres… Dans la colère, la définition de la
situation commence à intégrer l'inacceptable, mais elle provoque la violence. Dans la
négociation, la situation est définie et on lui demande de changer, comme si elle en avait
le pouvoir. Dans la dépression, c'est une opération biologique qui se met en place.
Des milliers de connexions neuronales s'affaiblissent, tandis que d'autres se mettent en
place et donnent naissance à la sérénité.
Tableau 53 : le processus de deuil
122
CONFÉRENCE 6-273
LES SITUATIONS DE LA RÉUSSITE
6.1. Le paradoxe de la réussite
“Réussir” n'est pas “gagner”. “Gagner” procède d'une lutte externe pour la dominance
sur l'environnement. “Réussir” procède d'une harmonisation de soi-même.
6.2. Le sentiment d'existence
Il constitue la première marche de l'échelle de la réussite. Il est ressenti par ceux qui “prennent du plaisir” à faire ce qu'ils
font ou à être ce qu'ils sont.
6.3. Les sentiments de compétence et de confirmation
Ils procèdent de l'intégration dans l'ensemble hiérarchique humain où les autres vous reconnaissent. Ils ne peuvent pas
être obtenus sans les autres. Ils sont donc soumis aux normes des autres et ceux qui ont choisi le chemin de l'innovation
où ils sont des précurseurs doivent apprendre à s'en passer.
6.4. Les sentiments d'appartenance et d'identification
Ils sont l'apanage de ceux qui ont du pouvoir.
6.5. Le sentiment d'être indépendant, de piloter sa vie
C'est la logique ultime, celle où on peut se passer des autres.
6.6. La dynamique des choix de croissance
Pour grimper cet “escalier”, il faut faire les bons choix car chaque changement apporte son angoisse tandis que le plaisir
issu de la sécurité disparaît. Si, ex post, le choix semble évident, ex ante, il apparaît très incertain.
L'échelle émotionnelle positive
6.7. Les facteurs du succès
Il existe des facteurs constants qui, dans la façon d'être, sont des sources de réussite.
Ils s'organisent autour de l'établissement d'une identité forte, de la communication et de
l'acceptation de la sanction par les faits.
6.8. La fonction symbolique
Elle constitue l'outil qui permet de saisir le sens qui autorise la prise de décision. Elle ne
se développe que par une capacité à modifier ses habitudes, à multiplier, avec
compétence, les expériences qui semblent difficiles mais sont payantes par la largeur
d'esprit qu'elles confèrent.
123
CONFÉRENCE ÉPILOGUE 7-303
DE L’HOMME ÉMOTIONNEL À L’HOMME SYMBOLIQUE
124
MANAGEMENT DE PROXIMITÉ ET
MANAGEMENT SANS POUVOIR
PRÉFACE 0-11
L’ENTREPRISE DE SOI
PROLOGUE 1-15
LE RESPONSABLE SANS POUVOIR
CONFÉRENCE 1-27
MANAGEMENT ET POUVOIR ? DES FRÈRES ENNEMIS
5. Le pouvoir sur soi
4. Le partage du pouvoir
3. Le pouvoir identitaire
2. Le pouvoir hiérarchique
1. Le pouvoir rationnel
la pyramide du pouvoir organisationnel.
L’évolution du pouvoir envisagé dans cette conférence est celle qui apparaît dans les travaux de
recherches.
1. L’Occident démarre très mal avec le taylorisme, théorie établie par un névropathe qui comptait ses
pas à chaque instant et dont les industriels vont vite comprendre les bénéfices qu’ils peuvent en
tirer.
2. Un travail inhumain ne peut être exécuté par des hommes, que si on multiplie les hiérarchies, mais
les luttes internes vont aussi se multiplier et c’est la base qui va gagner.
3. Des hommes venus de la base vont créer des entreprises avec un nouvel idéal et faire naître le
management par la culture, embryon d’intégration qui aurait pu permettre de quitter le jeu à somme
nulle.
4. La participation établie au niveau financier mettra en place les prémisses d’un partage du pouvoir
de décision, d’autant plus qu’il apparaît de plus en plus que dans la complexité croissante des
situations, seuls les hommes en proximité avec le réel savent ce qu’il faut faire pour éviter de se
tromper.
125
nouvelles générations dans un repli sur l’interne, sur l’intérieur où commence un passionnant
voyage à la recherche de la compétence personnelle.
CONFÉRENCE 2-47
VOTRE PREMIÈRE COMPÉTENCE EST RATIONNELLE, C’EST VOTRE EXPERTISE !
5. Le pouvoir sur soi
4. Le partage du pouvoir
3. Le règlement intérieur
2. La note de service et l’e-mail
1. Le spécialiste
La pyramide de la recherche de l’efficacité seule
La première démarche du jeune responsable débutant sera d’acquérir une expertise dans le domaine du
savoir. Certains fonctionneront avec cette expertise toute leur vie.
Les spécialistes, ceux qui n’intègrent jamais la dimension humaine, préfèrent la communication écrite.
Certains n’hésitent pas à se servir de l’e-mail pour répandre leurs états d’âme.
La note de service, l’e-mail sont des instruments sensibles. La règle est qu’ils ne doivent transférer que
des informations professionnelles.
Le règlement intérieur est utile quand les gens le connaissent et l’appliquent. Mais dans une
organisation sans pouvoir, il est pratiquement impossible d’obliger un déviant à respecter le règlement,
sauf si la sécurité ou le droit sont en jeu.
126
CONFÉRENCE 3-81
DÉVELOPPEZ ENSUITE VOTRE EMPATHIE
8. Pour synthétiser rapidement cette conférence …………..………. 115
6. Le syndrome de Stockholm
5. L’adoucissement
4. La pause café
3. L’accueil
2. Le responsable papa poule
1. Le responsable relationnel
Pyramide n°6 : la pyramide de l’empathie sans le souci de l’efficacité.
1. Les valeurs relationnelles sont les plus importantes dans les grandes organisations, car elles permettent de
mettre de l’huile dans les rouages et il est préférable de travailler pour un relationnel qui vous fait confiance
que pour un spécialiste qui sait toujours tout mieux que vous et ne vous fait jamais de compliment.
2. Le papa poule a en plus un projet pour vous, peut-être est-ce inadapté, mais c’est sympathique. Si seulement
il s’entendait avec le spécialiste, il renverserait les montagnes.
1. L’accueil est la méthode de base du management, surtout du management international où les différences de
culture sont des barrières.
2. La pause café est souvent le lieu idéal pour parler de rien et de tout, perte de temps seulement en apparence,
puisqu’on fabrique en fait de la connaissance de soi ou de la confiance réciproque.
3. L’adoucissement consiste à rassurer une personne sur elle-même, mais il ne doit pas lui éviter de se
confronter à ses erreurs, sinon, cette personne ne pourra pas s’améliorer.
4. La dimension humaine a constitué la voie royale vers la réussite dans les Trente Glorieuses. Elle a été
détrônée par la créativité, la création, l’imagination seules capables aujourd’hui d’assurer la survie
organisationnelle. C’est ce que nous allons voir dans le chapitre suivant…
CONFÉRENCE 4-117
VOTRE TROISIÈME COMPÉTENCE EST LA PLUS PRÉCIEUSE :
C’EST VOTRE FOLIE CRÉATIVE
Pour synthétiser rapidement cette conférence 149
5. La menace
4. L’amplification
3. La séduction
2. Le déjeuner d’affaires
1. Le porteur de projet
Pyramide n°7 : la pyramide de l’innovation sans l’empathie.
127
l’homme providence de l’organisation.
2. Son projet est une projection de son imagination sur l’organisation. Il constitue la mise en œuvre
d’une idée et pour la mener à terme, le porteur de projet devra se battre, seul contre tous ceux qui
n’apprécient guère qu’on dérange leurs habitudes. Mais il a des outils.
3. Le déjeuner d’affaire est l’outil qui permet d’établir les relations et les contacts nécessaires.
4. La séduction sera son atout le plus précieux pour réussir à être soutenu et accepté dans le projet.
5. L’amplification qui consiste à aggraver la situation, si on ne fait rien, est en fait une reprise
psychologique d’une méthode scientifique, mise au point par les sciences du danger.
6. La menace, proche de l’amplification, s’en différencie par son objet : elle porte sur les personnes
qui ne sont pas d’accord, alors que l’amplification porte sur la situation.
CONFÉRENCE 5-151
APPRENEZ ENFIN À RÉSOUDRE UN PROBLÈME SANS EN CRÉER DEUX
Pour synthétiser cette conférence 172
5. La négociation
4. La réunion
3. L’entretien
2. Les managers
1. Les professionnels
Pyramide n°8 : la pyramide intégrant efficacité, empathie et imagination.
1. Les professionnels ont intégré à la fois les valeurs des relationnels et des spécialistes. Ils sont des
hommes sur lesquels on peut compter car ils font peu d’erreurs. Il ne leur manque que la dimension
de l’imagination du porteur de projet ce qui fait de ces deux « types » des hommes
complémentaires.
2. Les managers intègrent les trois. Ils ont tout.
3. Le premier outil favori à ce niveau intégré est l’entretien. On ne prend pas une décision concernant une
personne sans en avoir parlé avec elle au préalable.
4. Si la décision concerne un groupe, on en discute en réunion. Les réunions les plus faciles à manier sont celles
qui ne servent à rien. C’est-à-dire dont le principal intérêt est d’apprendre à mieux se connaître.
5. La négociation est partout. Elle est un sujet d’étude à elle toute seule.
128
CONFÉRENCE 6-173
VOUS VIVEZ DES CONFLITS DE VALEURS ? C’EST QUE VOUS PROGRESSEZ !
Pour synthétiser rapidement cette conférence 195
6. Qui a raison ou qu’est-ce qui
est bien ?
5. D’abord le dehors ou le dedans ?
4. Rigueur ou tolérance ?
3. Autoritaire ou permissif ?
2. Influençable ou indépendant ?
1. Proche ou distant ?
Pyramide n°9 : la pyramide des conflits de valeurs liés aux excès de valeurs
1. Le jeune responsable développe son savoir-faire autour de trois valeurs, efficacité, empathie et
créativité, qui correspondent d’abord à des goûts ou à des aptitudes. Il en possède une au plus au
départ et il lui faut développer les autres. Chaque période de la vie, centrée sur un poste ou une
mission, nécessite la dominance d’une valeur sans oblitérer toutefois complètement les autres. Le
passage d’une période à l’autre provoque des conflits de valeur.
2. Faut-il être proche ou distant de ses collaborateurs ? Avec un collaborateur immature, être proche est une
erreur, avec un autre cela est possible.
3. Faut-il être influençable ou indépendant ? Influençable ou à l’écoute, vous serez hyper-motivant car vos
collaborateurs auront le sentiment qu’ils peuvent obtenir votre soutien pour leurs projets, mais ils se battront
entre eux.
4. La plupart du temps, la rigueur est une preuve de faiblesse sauf quand il s’agit du respect ex ante de
la loi.
5. La pression interne vous fera oublier que vous avez des clients ou du moins des usagers et que c’est à eux
qu’il faut rendre des comptes, malheureusement les syndicats l’ont parfois oublié.
CONFÉRENCE ÉPILOGUE 7-197
LE MANAGEMENT DE PROXIMITÉ : DU SURF ENTRE COMMUNICATION ET
POUVOIR
1. Des outils de communication aux outils de management
2. Des outils de domination aux outils de management
… 199
……… 202
129
RESPONSABILITÉS PROFESSIONNELLES
2007
2002
2006
2002
Depuis
2005
Depuis
1997
Directeur de l’Institut Commercial de Nancy
NANCY
Directeur du Pôle Lorrain de Gestion
NANCY
Rédacteur en chef d’une revue académique
internationale (langues française et anglaise)
Directeur de deux collections d’ouvrages
académiques de management
PARIS
PARIS & LONDRES
130
POSTES ET DIPLÔMES
Professeur habilité
Depuis
2008
2007
1975
1974
1970
Indice
exceptionnel
Mention TB
Félicitation jurys
Subv. publi
Mention AB
1965
Mention passable
1959
1957
ICN Business School
Maître de conférences des Universités
Docteur d’État ès sciences économiques
NANCY-UNIVERSITÉ
Diplômé d’Études Supérieur
Baccalauréat Mathématiques Élémentaires
(Coefficient 7 en Maths et en physique…)
Études primaires
Écoles des Roches
131
EXPÉRIENCES PERSONNELLES
SPORTS INFORMATIONNELS
1992
1985
Pilote confirmé d’ULM pendulaire
1985
1982
1981
1980
1982
1976
1992
1984
Pilote confirmé de Delta plane
142 vols
Pilote débutant Parapente
23 sauts
Pilote confirmé de Trial
Pilote débutant de Planche à voile
2000 heures de vol
locaux
343 Montesa
Planche Crit de
randonnée
132
VOYAGES PERSONNELS ET PROFESSIONNELS
1992
Birmanie ; Thaïlande ; Vietnam
1990
Turquie
1989
Israël
1988
Kenya
2001
1984
1986
Algérie, Maroc, Tunisie
Guadeloupe
professionnel
1984
Gabon
professionnel
1982
Canada, Etats-Unis
professionnel
Photographie primée
Nikon 801
Voyage
photographique
Voyage
photographique
Voyage
photographique
professionnel
PRATIQUES MANUELLES & ARTISTIQUES
Depuis
2010
Peinture électronique
(photographies couchers de soleil modifiés sur ordinateur)
2000
1995
Production de 145 sculptures de femmes ou de
couples de l’échelle 1/1 à la miniature
http://cbourion.free.fr/Site/Statues_Christian.html
2009
1995
Remise en état du domaine des Vannes
http://domainedesvannes.free.fr/category.php
1965
1963
1963
1958
1957
Exposition permanente
Sur Facebook
(plus de 5000 photos)
Nombreuses expositions
Voir « Sculptures »
Ouverture du domaine aux
journées du patrimoine, (voir
séquence M6)
Fabrication d’un prototype automobile en polyester
Production de nombreux aéromodèles du CB 34 au Cirrus de
3 mètres d’envergure en passant par le Jodelle Abeille
Fabrication de poste à Galène
Vol libre, circulaire et
télécommandé
133
AIDE À LA RECHERCHE D’UN EMPLOI
Plusieurs années plus tard, quelques uns de mes anciens élèves, entre deux emplois, me contactent
pour être coachés. J’ai donc mis au point une approche de reconstruction de CV et d’entretien de
carrière ou de sélection qui se s’est avérée ex post être redoutablement efficaces.
i
Inventeur de la carte à puce.
134