Innovation, Compétitivité, Connectivité

INNOVATION
COMPETITIVITE
CONNECTIVITE
BARCELONE
I.M.
SEVILLE
GENES
VALENCE
MARSEILLE
STRATEGIE ET PROJETS
DE COOPERATION
DES METROPOLES
MEDITERRANEENNES
I2C - Projet co-financé par le FEDER
ProgrammeInterreg III B Medocc
TURIN
MALAGA
CONTACTS
& AUTEURS
Synthèse des travaux
Institut de la Méditerranée : Jean-Claude Tourret - Angélique Pelleau - Juliette Cristescu
Projet Pilote de Barcelone
Stratégies de la Ville Complexe
Mairie de Barcelone : Joaquim Cuxart
Aula Barcelona : Antoni Oliva - Elisabet Rosa - Albert Broggi - Alba Cerezuela
Projet Pilote de l’Institut de la Méditerranée
Stratégies et actions pour la compétitivité des métropoles méditerranéennes
Jean-Claude Tourret - Juliette Cristescu
Projet Pilote de Séville
Stratégies de visibilité des nouvelles métropoles méditerranéennes
Sevilla Global, Agence Urbaine de Promotion Economique de la Mairie de Séville Pilar Aparicio
Projet Pilote de Gênes
Urban Center : fenêtre pour les stratégies de développement des villes de la Méditerranée
Ville de Gênes : Silvia Capurro, Vice-Direction Générale des Grands Projets Territoriaux - Rosanna Russo, Osservatorio
CIVIS - Eleonora Parlagreco, Ufficio Città Partecipata
Société CHARTA S.r.l. : Carlo Bertelli
Projet pilote de Valence
La ville comme catalyseur de la coopération scientifique et entrepreneuriale dans le secteur santé
Mairie de Valence : Juan Eduardo Santón Moreno, Concejal à l’Innovation et la Société de l’Information - Ernesto
Faubel, Chef du Service Innovation - Gemma Pau, Technicien, Administration Générale du Service de l’Innovation
FIVEC : Andreu Llambrich Lemonnier, Directeur - Manuel Martínez, Directeur Technique
Projet Pilote de Marseille
Un outil d’intelligence territoriale au service des acteurs et de l’emploi du secteur de la santé
Ville de Marseille : Jean-Claude Aroumougom et Loïc Giraudon - Secrétariat Général
Cabinet Euréca : Pascal Faucher, David Torres
Projet Pilote de Turin
Lignes directrices pour une mobilité urbaine durable
Ville de Turin : Vice Direction Générale - Cabinet du Maire et Services Culturels – Direction des Relations Internationales / Division Infrastructures et Mobilité - Coordination Infrastructure et Mobilité, Service Mobilité
Projet Pilote de Malaga
Guide des bonnes pratiques métropolitaines d’accessibilité
Projet coordonné par le Service des Programmes de la Mairie de Malaga, en collaboration avec
EMT et la Direction des Déplacements Urbains.
Elaboré par la Chaire des Transports de l’Université de Malaga : Elvira Maeso González, Guadalupe
González Sánchez
Les opinions exprimées dans cette publication
n’engagent que leurs auteurs.
SOMMAIRE
1-
CONCEVOIR LA STRATEGIE DE COMPETITIVITE DES
METROPOLES MEDITERRANENNES...................................................6
INTRODUCTION
Origine du projet....................................................................................................7
Les objectifs du projet .............................................................................................8
Une méthodologie originale et structurée.....................................................................8
Présentation de la publication....................................................................................9
LES VILLES AU PRISME DE LA MONDIALISATION
Mondialisation : recomposition et concurrence des territoires.........................................10
Les métropoles méditerranéennes face à la mondialisation............................................11
Quelle place pour les villes en Europe ?.......................................................................12
Quelle politique volontariste dans un univers fragmenté ?.............................................12
LES STRATEGIES ET LEVIERS D’ACTION DES METROPOLES
La coopération : une ressource pour le système métropolitain méditerranéen.....................14
De la stratégie métropolitaine..................................................................................15
… aux leviers d’action...........................................................................................16
DES PROJETS PILOTES POUR RENFORCER LA COMPETITIVITE
DES METROPOLES
La métropole méditerranéenne : une métropole stratégique............................................18
La métropole méditerranéenne : une métropole de communication et de dialogue................20
La métropole méditerranéenne : une métropole de projets pour l’innovation......................21
La métropole méditerranéenne : une métropole de projets pour
le développement durable........................................................................................22
CONCLUSIONS ................................................................................................24
2-
EXPERIMENTER LES PROJETS DE COMPETITIVITE
DES METROPOLES MEDITERRANEENNES.......................................26
• STRATEGIES DE LA VILLE COMPLEXE.....................................................................................27
• STRATEGIES ET ACTIONS POUR LA COMPETITIVITE
DES METROPOLES MEDITERRANEENNES.................................................................................37
• STRATEGIES DE VISIBILITE DES NOUVELLES METROPOLES MEDITERRANEENNES.............57
• URBAN CENTER : FENÊTRE POUR LES STRATEGIES DE DEVELOPPEMENT
DES VILLES DE LA MEDITERRANEE...........................................................................................63
• LA VILLE COMME CATALYSEUR DE LA COOPERATION SCIENTIFIQUE ET
ENTREPRENEURIALE DANS LE SECTEUR SANTE......................................................................73
• UN OUTIL D’INTELLIGENCE TERRITORIALE AU SERVICE DES ACTEURS
DE L’EMPLOI ET DU SECTEUR DE LA SANTE............................................................................86
• LIGNES DIRECTRICES POUR UNE MOBILITE URBAINE DURABLE..........................................97
• GUIDE DES BONNES PRATIQUES METROPOLITAINES D’ACCESSIBILITE............................105
3-
LA STRATEGIE ET LES LEVIERS DE COMPETITIVITE
DES METROPOLES MEDITERRANEENNES....................................117
OBJECTIF 1 : Mettre l’innovation au centre de la
stratégie des acteurs de la métropolisation..............................................................................118
OBJECTIF 2 : Aligner les grands processus
urbains sur les normes de niveau mondial..............................................................................119
OBJECTIF 3 : Augmenter l’attractivité et le rayonnement
international de la métropole...................................................................................................120
CONCEVOIR
LA STRATEGIE
DE COMPETITIVITE
DES METROPOLES
MEDITERRANEENNES
BARCELONE
I.M.
SEVILLE
GENES
VALENCE
MARSEILLE
TURIN
MALAGA
INTRODUCTION
Origine du projet
Longtemps concurrentes, les métropoles méditerranéennes sont aujourd’hui convaincues que, pour assurer leur compétitivité sur le long terme, elles ont également intérêt à coopérer, à renforcer leurs liens, à créer des synergies, à mieux
coordonner leurs stratégies et leur développement.
Cette volonté a été formalisée une première fois dans la Charte d’Alliance signée en 1998 par les Maires de Gênes,
Barcelone, Marseille et Lyon. Ils se sont alors engagés à renforcer leur coopération sur les questions de cohésion et de
compétitivité du bassin méditerranéen.
Cet acte politique s’est dans un premier temps concrétisé par des projets touchant à différents aspects de la gestion
urbaine. Les villes ont rapidement souhaité dépasser les questions techniques, et ont exprimé leur volonté de s’engager
sur des projets stratégiques pour l’armature urbaine méditerranéenne. Lancé en 2003 dans le cadre du programme
Interreg III B Medocc, le projet Coopération des Métropoles Méditerranéennes (C2M) a permis de réaliser ce saut qualitatif. Il a tout d’abord élargi le réseau, avec les villes de Séville et Malaga. Il a ensuite offert aux villes méditerranéennes
la possibilité d’échanger sur leurs expériences en matière de stratégies, sur les politiques et les outils mis en place par
chacune, ainsi que d’identifier les forces et faiblesses du système métropolitain méditerranéen. L’objectif principal de
cette démarche était de détecter des projets de coopération permettant d’agir concrètement au renforcement des atouts
identifiés et de résoudre, par une action concertée, les problèmes partagés.
Les conclusions de ce projet, formalisées dans un Livre Blanc, sont à l’origine du projet « Innovation, Compétitivité
Connectivité des Métropoles Méditerranéennes » (I2C).
C2M a confirmé le potentiel exceptionnel du système urbain méditerranéen, caractérisé par une trame de centres
urbains importants et dynamiques, qui parsèment les rives de la Méditerranée à seulement quelques centaines de
kilomètres de distance. Ce potentiel, sans équivalent en Europe, est insuffisamment exploité. Force est de constater
que l’intégration économique est faible et que les métropoles demeurent polarisées par les capitales nationales. A
ceci s’ajoute une faible coordination des stratégies, y compris au niveau étatique et notamment dans le domaine des
transports grande maille.
Trois points faibles majeurs, susceptibles d’être résolus par la coopération, ont été identifiés. La compétitivité des
métropoles méditerranéennes est insuffisante, relativement à celle des métropoles du nord de l’Europe. Le système
de transport à l’échelle de l’espace Medocc est inadapté et ses performances sont limitées par l’existence de points
d’étranglement. Enfin, la gouvernance métropolitaine ne correspond pas aux exigences des territoires, tant du point
de vue de l’adéquation entre le découpage administratif et le territoire métropolitain réel, que du point de vue de la
coopération, à la fois au sein de chaque métropole et à l’échelle de l’espace Medocc.
Le livre Blanc recommandait donc de poursuivre la coopération en l’alignant sur les grandes orientations communautaires, notamment la stratégie de Lisbonne, et en plaçant l’innovation au cœur des processus, dans toutes ses dimensions
(innovation technologique mais aussi organisationnelle).
Pour approfondir la coopération des métropoles méditerranéennes et contribuer au renforcement du système métropolitain méditerranéen, sept grandes villes du bassin se sont associées : Séville, Malaga, Valence, Barcelone, Marseille,
Gênes et Turin.
I2C, financé par le programme de coopération territoriale Interreg III B Medocc d’avril 2006 à mars 2008, a permis
d’identifier et de mettre en œuvre des projets communs, susceptibles d’améliorer la compétitivité, l’innovation et la
connectivité des métropoles méditerranéennes.
Les objectifs du projet
Le projet « Innovation Compétitivité et Connectivité des métropoles méditerranéennes» ambitionne de créer les conditions d’une meilleure intégration des systèmes économiques métropolitains du sud de l’Europe.
Cet objectif se décline selon deux axes prioritaires. Le renforcement du potentiel d’innovation, d’une part, grâce à la
mise en relation des systèmes locaux de recherche, d’innovation et de transfert technologique, en liaison étroite avec
le tissu d’entreprises. Une meilleure connectivité physique, d’autre part, notamment par l’amélioration de la mobilité
interne des personnes et des marchandises.
Outre ces deux entrées thématiques, une place centrale a été accordée, dès le lancement d’I2C, et pour chaque projet
pilote, à la gouvernance et aux innovations en la matière. Ce ne sont donc pas uniquement des thématiques d’actions
qui ont mobilisé les partenaires, mais aussi les modalités de leur mise en œuvre.
I2C se singularise des projets de coopération classiques : il ne s’agit plus seulement d’échanger sur les expériences des
uns et des autres, de comparer les diagnostics et les outils, mais de définir de nouvelles méthodologies partagées et
des projets communs afin de répondre au triptyque « Innovation, Compétitivité, Connectivité ».
Huit projets pilotes structurants pour la compétitivité des métropoles ont été réalisés :
- Stratégies de la Ville Complexe (Barcelone).
- Stratégies et actions pour la compétitivité des métropoles méditerranéennes (Institut de la Méditerranée).
-
-
Stratégies de visibilité des nouvelles métropoles méditerranéennes (Sevilla Global).
Urban Center : fenêtre pour les stratégies de développement des villes de la Méditerranée (Gênes).
La ville comme catalyseur de la coopération scientifique et entrepreneuriale dans le secteur santé (Valence).
Un outil d’intelligence territoriale au service des acteurs et de l’emploi du secteur de la santé (Marseille).
Lignes directrices pour une mobilité urbaine durable (Turin).
Guide des bonnes pratiques métropolitaines d’accessibilité (Malaga).
Un dossier technique a été élaboré pour chaque projet, afin de rendre disponibles, tant aux décideurs publics que privés, les principaux résultats et conclusions de ces expérimentations.
Les thématiques des projets pilotes étant en cohérence avec les priorités du volet transnational de l’objectif 3 des fonds
structurels 2007-2013, ces expérimentations ont vocation à devenir des propositions de projets, qui seront soumises
aux appels d’offre de ce programme.
Une méthodologie
originale et structurée
I2C s’est déroulé en quatre phases, chacune assujettie au même principe : un véritable processus de coopération, afin
de construire un consensus sur les priorités et les actions.
Différents lieux d’échange et de mobilisation des acteurs ont été utilisés : comités de pilotage, groupes de travail métropolitains et transnationaux, plate-forme électronique, séminaires et conférence finale.
La multiplicité de ces lieux d’échange répond à un double objectif : concentrer les moyens du projet sur l’interaction
directe entre les responsables opérationnels des métropoles partenaires, et dégager, puis amorcer, sur des projets
concrets, les modalités d’une coopération renforcée.
Une première phase a consisté, outre le lancement officiel du projet, à créer des groupes de travail « innovation, compétitivité et connectivité » au sein de chaque métropole.
Ces groupes de travail métropolitains ont réuni des représentants des acteurs publics et privés, intervenant dans les
processus d’innovation, de compétitivité et de connectivité des territoires (Chambres de Commerce, Universités, centres
de transfert technologique, opérateurs de transport publics et privés, gestionnaires d’infrastructures…). Ces acteurs ont
été mobilisées tout au long du projet.
Ils ont pu s’appuyer sur un document de cadrage stratégique, réalisé par l’Institut de la Méditerranée. Ce rapport, mis
à disposition des partenaires directs et associés, recense les actions et politiques urbaines qui ont un véritable effet de
levier sur la compétitivité métropolitaine. Il a permis de définir une stratégie de compétitivité, partagée par les métropoles partenaires1. Les projets pilotes ont été sélectionnés et évalués à la lumière de ce cadre de référence commun.
La deuxième phase a été consacrée aux choix des projets pilotes. Ce processus s’est déroulé en deux étapes.
La première a été consacrée à l’identification des idées de projets structurants, au sein des groupes de travail métropolitains.
Ces projets ont été soumis, lors d’une seconde étape, au groupe de travail transnational, qui a retenu ceux qui présentaient un effet de levier maximal sur la compétitivité des territoires et pour lesquels la coopération apporterait une réelle
valeur ajoutée en termes d’intégration des territoires.
La troisième phase, la plus importante du projet, correspond à la mise en œuvre effective des projets pilotes.
Chaque partenaire a assuré le leadership de son projet pilote. Les projets pilotes ont été réalisés grâce à l’étroite collaboration de tous les partenaires, et à la mobilisation des acteurs concernés au sein de chaque territoire. Plusieurs
réunions transnationales ont permis de garantir une réelle dimension transnationale, et d’évaluer régulièrement les
activités.
Ce processus permanent de coopération croisée garantit une meilleure appropriation des démarches par chacun et,
surtout, la construction d’un réel consensus sur les projets de coopération prioritaires. C’est grâce à ce consensus patiemment construit que l’engagement des institutions partenaires à réaliser les projets a été obtenu.
La quatrième phase a été consacrée à la finalisation et à la diffusion des résultats. La conférence finale à Barcelone a
permis de présenter les résultats des travaux et de les valider, formellement, au niveau politique. Un effort particulier
a été fait pour la publicité et la diffusion des résultats auprès des décideurs publics et privés locaux, nationaux et
européens, mais également auprès des populations concernées. Outre les dossiers techniques et cette publication, une
vidéo présentant I2C et les projets pilotes a été réalisée, afin de rendre ce projet accessible et compréhensible au plus
grand nombre.
Présentation de la publication
Cette publication est structurée en trois grandes parties.
La première permet de resituer la démarche d’I2C par rapport aux grands enjeux métropolitains, individuels et collectifs,
au sud de l’Europe, et de comprendre le processus de construction de la stratégie commune et des projets pilotes.
La seconde est constituée des contributions de chaque partenaire, qui présentent plus en détail les projets pilotes, leur
méthodologie, et les enseignements à retirer de chaque opération, pour l’avenir et de futurs projets de coopération.
La troisième partie présente les objectifs de la stratégie commune de compétitivité que les villes partenaires ont défini
au cours du projet, en précisant la portée opérationnelle de chaque objectif et les champs de l’action public à privilégier
pour les réaliser.
1-
Voir la troisième partie de cette publication : la stratégie de compétitivité des métropoles Méditerranéennes
LES VILLES AU
PRISME DE LA
MONDIALISATION
La ville est un fait permanent de l’histoire méditerranéenne. La plupart des métropoles méditerranéennes furent de
grandes villes puissantes et actives qui, à des époques différentes, ont rayonné sur l’ensemble du bassin méditerranéen
et du Moyen-Orient.
Elles ont toujours fonctionné en étroite interaction les unes avec les autres. Des interactions faites à la fois de concurrence et de complémentarités, alimentées par une intense circulation des hommes, des idées et des compétences, qui
a façonné l’histoire de la Méditerranée.
Aujourd’hui, alors que la mondialisation impose de nouvelles règles aux territoires, la structure urbaine en Méditerranée
se révèle être un atout puissant. C’est par la ville qu’un territoire entre en contact avec la mondialisation. Elle est le
lieu de toutes les interactions, le lieu où se forge l’innovation, où se construit la compétitivité.
Malgré ses atouts et son histoire, le tissu métropolitain méditerranéen est aujourd’hui confronté à des défis importants :
- la recomposition territoriale, due à une accélération sans précédent du processus de mondialisation.
- la tendance à la régionalisation, qui a caractérisé l’Europe au cours des dernières décennies, a conduit à minorer
l’importance stratégique des métropoles.
- la fragmentation des systèmes de gouvernance et jeux d’acteurs, qui complique considérablement la gestion stratégique des métropoles, alors que les élus et administrations urbaines sont soumis à des attentes et injonctions
fortes et parfois contradictoires.
Mondialisation : recomposition
et concurrence des territoires
La mondialisation n’a pas donné naissance à un processus de « déterritorialisation », comme le craignaient certains
analystes, mais à des recompositions territoriales, qui ont transformé profondément le système mondial des villes. Il
est aujourd’hui incontestable que les villes sont les points d’entrée des flux internationaux, matériels, financiers et
humains, dans les territoires.
Ces nouvelles dynamiques ont favorisé l’émergence de « global cities », objets territoriaux reliés au monde, métropoles
réunissant en leur sein les plus hautes fonctions de direction, économique, politique et financière.
La vision la plus partagée du système métropolitain mondial est profondément hiérarchique. Elle revient à assigner
aux villes une fonction de réceptacle des flux, disposant de faibles marges de manœuvre. Quand certaines possibilités
10
d’action leur sont reconnues, il s’agit majoritairement de politiques d’accompagnement, plutôt « réactives » et compensatrices, que « proactives ».
Il est vrai que les plus grandes mégalopoles mondiales, qui cumulent des fonctions de décision et d’internationalisation, n’ont pas a priori l’obligation de mener des stratégies proactives fortes pour garantir leur insertion dans les flux
mondiaux. Même si elles ne sont pas épargnées par les difficultés de gestion urbaine, de qualification de la main d’œuvre, de stratégies d’attractivité, leur positionnement international est un « acquis » résultant d’une histoire ancienne et
de l’accumulation de centres décisionnels, plutôt que le fruit d’une stratégie construite et explicite. De fait, leurs stratégies visent principalement à conserver leurs avantages acquis dans la course à l’internationalisation, à se maintenir
dans le classement des premières métropoles mondiales, à entretenir le cercle vertueux de la « sur-dotation ».
Les métropoles méditerranéennes
face à la mondialisation
Qu’en est-il des villes méditerranéennes ? Aucune prise individuellement ne peut prétendre au statut de « global city »,
au sens donné par Saskia Sassen. L’enjeu pour les villes méditerranéennes n’est pas vraiment une hypothétique appartenance au « top 20 » des villes mondiales. Il réside plutôt dans leur capacité à définir des stratégies pour s’intégrer
durablement dans les flux mondiaux et en optimiser les avantages.
C’est ce constat qui a déterminé le parti pris d’I2C. Ce projet est le fruit d’un changement de regard sur les villes
méditerranéennes. Au lieu de décrypter les processus économiques attestant de l’internationalisation de l’objet urbain,
processus qui ne sont pas forcément liés à une action ou une stratégie urbaine volontariste, il était plus pertinent,
surtout pour les villes méditerranéennes, d’y substituer une analyse de leurs stratégies et l’identification des marges
de manœuvre dont elles disposent. Ce faisant, un changement substantiel s’opère, puisque cette approche exige de
dépasser le constat pour se positionner dans l’action.
Ce positionnement est d’autant plus justifié que la notion de « global cities » se focalise sur quelques métropoles de
rang mondial et quelques secteurs fortement mondialisés, alors que la mondialisation économique touche toutes les
villes et toutes les structures territoriales. S’ajoute à cela le fait que la notion de « global cities » semble empreinte d’un
certain « déterminisme économique »2 : l’internationalisation des villes serait liée à un processus exogène plutôt qu’aux
stratégies politiques. Ainsi, la ville est davantage perçue comme un espace, un lieu de marché, traversé par des réseaux
et des échanges, sans qu’une fonction d’acteur lui soit reconnue, et quand elle l’est, elle n’est que marginale. C’est
ce déterminisme économique que refusent les métropoles méditerranéennes partenaires d’I2C. Sans nier la réalité des
processus économiques, elles veulent restaurer la place de l’acteur urbain, au sens politique du terme, pour se redonner une capacité de production d’enjeux, de conception et réalisation de leurs stratégies et projets.
I2C a donc pris comme point de départ la capacité des institutions urbaines à produire un nouveau rapport avec leur
territoire et l’international, au lieu d’être un réceptacle passif de flux mondialisés. Cette démarche exigeait de focaliser
le projet sur de nouvelles fonctions, qui dépassent la simple gestion de l’urbain.
Ce positionnement est d’autant plus justifié que si, classiquement, le champ des relations internationales ne reconnaît
de légitimité qu’aux Etats, les dernières décennies ont vu l’entrée de nouveaux acteurs dans le jeu des relations internationales : les multinationales, les ONG, mais aussi les entités infra-étatiques. Ce phénomène, qualifié parfois dans
la littérature de « para-diplomatie », a vu des entités infranationales se doter de stratégies, d’institutions, s’organiser
en réseau pour déployer une véritable action internationale. A cette atomisation des acteurs s’ajoutent de nouveaux
phénomènes sociaux, des évènements politiques et des transformations technologiques : flux migratoires, mass media
et mondialisation des flux de communication, fuite des cerveaux, etc. Ces phénomènes ne concernent plus uniquement
les nations, mais touchent tous les territoires, jusqu’aux plus locaux.
2-
Antoine VION, « Au-delà de la territorialité : l’internationalisation des villes ? »
11
Quelle place pour les villes en Europe ?
La recomposition du jeu des acteurs internationaux s’est déclinée en Europe avec une tendance forte à la régionalisation. Les Régions y sont en effet reconnues comme de véritables acteurs, au sens politique du terme.
Il est vrai qu’elles ont largement bénéficié de l’approche promue par la Commission Européenne pour la définition et la
mise en œuvre de la Politique de Cohésion. Les Institutions Communautaires ont ouvert une place de choix aux Régions
en la matière, ce qui a d’ailleurs permis aux Régions de devenir un véritable acteur collectif européen. Cette reconnaissance a d’ailleurs été institutionnalisée par le Traité de Maastricht, avec la création du Comité des Régions.
Même si l’ensemble des acteurs européens s’accorde à reconnaître que « cities matter », elles ne disposent finalement
que d’un strapontin au côté des Régions. Certes, elles sont associées au Comité des Régions, mais sous le terme générique de « pouvoirs locaux », avec d’autres échelons territoriaux. Les spécificités des territoires urbains, pourtant d’une
relative homogénéité, ne sont pas prises en compte. En revanche, les Régions sont considérées comme un acteur collectif, alors que la notion même de Région n’est pas univoque en Europe. Les Länders allemands ou les Communautés
Autonomes espagnoles sont bien différents des échelons de gouvernement régional portugais ou grecs.
Cette absence de l’acteur urbain en Europe est d’autant plus étonnante que la plupart des politiques européennes ont,
et ce bien que l’Union n’aie pas de compétence directe sur les zones urbaines, un impact décisif sur elles (politique
d’innovation, de concurrence, de développement durable…).
Force est de constater que les villes européennes sont le plus souvent perçues comme des espaces où se concentrent
des problèmes, sociaux, environnementaux et économiques. En attestent les programmes européens qui ont pu être
utilisés par les villes, comme URBAN, EQUAL, ou l’objectif 2 dont elles ont pu bénéficier. Ces outils sont importants,
dans la mesure où ils permettent aux villes d’échanger sur la gestion des problèmes urbains, mais la vision de la ville
comme le lieu de concentration de « problèmes » qu’ils sous-tendent est insuffisante.
Les villes sont aussi des territoires riches d’opportunités, d’interactions, elles sont les lieux privilégiés des échanges
et de l’innovation. Certes, on peut craindre que la concentration des activités sur les villes nuise à un développement
spatial équilibré, mais faut-il pour autant la nier et privilégier les échelons régionaux dans le dialogue politique et les
instruments européens ?
Dans le jeu européen, les villes elles-mêmes ne se positionnent que rarement comme un acteur et s’emparent très peu
des opportunités qui leur sont offertes. Elles ont ainsi été peu nombreuses à répondre à l’appel de la Commission pour
contribuer à la préparation des fonds structurels 2007-2013. Tout fonctionne finalement comme si les villes, n’ayant
pas leur place dans le concert des acteurs européens, conçoivent l’arène politique européenne au mieux comme un
cadre d’échange et de discussion permettant de faire valoir certaines de leurs difficultés, au pire comme une source
de financement additionnel.
C’est au nom du refus de ce positionnement que les villes de Séville, Malaga, Valence, Barcelone, Marseille, Gênes et
Turin se sont associées dans le projet I2C.
Quelle politique volontariste
dans un univers fragmenté ?
Les villes sont d’autant plus incitées à interpeller les pouvoirs publics nationaux et européens sur leur devenir qu’elles
sont aujourd’hui soumises à des tensions fortes.
On attend d’elles qu’elles résolvent les problèmes sociaux, préservent la qualité de vie et l’environnement, accompagnent le développement économique, attirent et retiennent des investissements, des entreprises et la « classe créative3»,
réalisent des grands projets urbains, assurent la solidarité et la protection des plus démunis…
Par ailleurs, les flux migratoires, l’internationalisation du système productif et des marchés, la préoccupation grandissante pour la sécurité et le développement durable poussent les décideurs, locaux et nationaux, à évaluer leur choix
La « classe créative » de Richard Florida regroupe des catégories socioprofessionnelles supérieures et les professions culturelles :
scientifiques, ingénieurs, professeurs d’université, romanciers, artistes, gens du show-business, acteurs, designers, architectes, grands
penseurs de la société contemporaine » et professionnels des secteurs « à forte intensité de savoir » (nouvelles technologies, finances,
conseil juridique, etc.). Elle est caractérisée par la Technologie, le Talent et la Tolérance. R. Florida considère que les possibilités de
développement économique des villes sont fortement liées à l’importance de la classe créative dans leur population.
3-
12
non seulement à l’aune de préoccupations internes mais également, dans chaque secteur, à l’aune de considérations
relevant de la sphère internationale.
Les villes se sont donc toutes alignées sur les « standards » internationaux pour attirer les investissements et la classe
créative. Cette concurrence pour capter une ressource rare entraîne une véritable course à l’investissement (centres
de congrès, technopoles, opérations pour développer les immeubles de bureau) et à l’image (marketing urbain, grands
évènements, politique culturelle). Ces stratégies sont complétées par toute une série de mesures et d’actions visant à
créer un bon « business climate », allant de la création de zones franches au développement de certains équipements
de NTIC.
Le risque est grand, dans ce contexte, de se livrer à une course sans fin, extrêmement coûteuse, à l’investissement et
l’équipement, au « coup médiatique », sans s’interroger sur les réels effets de levier.
Certes, ces stratégies sont productrices d’effets symboliques et politiques sur le court terme, mais, mises en œuvre de
façon uniforme en tout point du globe, suffisent-elles à différencier suffisamment les « produits métropolitains » et à
renforcer leurs avantages comparatifs ?
Les élus et les administrations urbaines sont enjoints à assurer la solidarité et le lien social, tout en réalisant les investissements ponctuels nécessaires au « rayonnement international » de la ville. Ils doivent gérer des enjeux de court
et de long terme, agir sur les questions d’urgence sociale et garantir le développement durable, dans un univers fragmenté et mouvant. Ils se trouvent donc incités à se positionner dans un monde de forte concurrence territoriale, tout
en étant confrontés à des attentes très fortes de la part de la population, pour laquelle ils sont l’échelon de proximité
par excellence.
Le défi est d’autant plus grand que les métropoles sont caractérisées par la fragmentation de leur gouvernance : le tissu
urbain réel, tel qu’il est vécu par les habitants, est passé de la ville à la métropole, débordant largement le territoire de
la commune centre, jusqu’à créer de véritables régions urbaines, alors que les instances de décisions politico-administratives ne suivent pas ce mouvement. Elles peinent en effet à s’organiser pour offrir des solutions et des politiques à
l’échelle métropolitaine, et ce même dans les pays où des dispositifs fortement incitatifs sont mis en place.
LES STRATEGIES
ET LEVIERS
D’ACTION DES
METROPOLES
Face à ces défis, les villes partenaires d’I2C partagent la même conviction : la coopération est une ressource sur laquelle elles peuvent s’appuyer pour définir des solutions et des projets afin de renforcer leur compétitivité et le système
métropolitain méditerranéen.
Néanmoins, la coopération ne pourra contribuer à cet objectif que si les villes méditerranéennes partagent une même
vision stratégique, à l’échelle métropolitaine, et si elles identifient ensemble les leviers sur lesquels elles peuvent agir
de façon concertée pour renforcer leur compétitivité.
13
La coopération :
une ressource pour le système métropolitain
méditerranéen
Plusieurs raisons poussent les villes méditerranéennes à s’appuyer sur la coopération pour renforcer leur compétitivité. Elles disposent d’une expérience certaine en la matière, qui permet d’accélérer les apprentissages. Par ailleurs,
le contexte s’y prête particulièrement, puisque les échelons infranationaux sont incités par l’Union à contribuer à la
stratégie de Lisbonne, y compris via les programmes de coopération territoriale. Enfin, la coopération permet aux villes
méditerranéennes d’agir à une échelle pertinente, puisque seules, elles n’atteignent pas forcément une masse critique
suffisante.
Toutes les villes d’I2C ont déjà mis en oeuvre des actions, voire de véritables stratégies, à l’international. Elles se positionnent à la fois sur la coopération décentralisée (aide au développement) et la promotion économique et territoriale,
mais aussi, et de plus en plus, sur la coopération avec des villes appartenant à des Etats de même niveau de développement et partageant les mêmes problématiques et caractéristiques.
Ce dernier type de coopération, inauguré en Europe par les jumelages de l’après-guerre, s’est considérablement développé et renforcé. Il déborde largement le cadre du jumelage à portée de réconciliation : il regroupe aujourd’hui les
actions de lobbying en réseau (Eurocités, par exemple), et les partenariats ad hoc sur des projets de coopération mis en
œuvre pour une durée limitée (généralement dans le cadre de programmes européens, comme Interreg ou Urbact).
Les métropoles sont d’autant plus incitées à s’appuyer sur une coopération métropolitaine à l’échelle méditerranéenne
que la Commission recommande, pour la mise en œuvre de la stratégie de Lisbonne, une action forte des échelons
infranationaux. Or, pour « assurer une croissance économique européenne durable et créatrice d’emplois de qualité »,
« les villes comptent », et à plus d’un titre :
- Les performances économiques nationales et celles des métropoles sont intrinsèquement liées.
- La concentration urbaine peut générer des externalités négatives (inégalités et perte de cohésion sociale, étalement
urbain, pollution, congestion routière, etc.) qui limitent la compétitivité globale des territoires.
- Les biens publics urbains et la gouvernance métropolitaine sont reconnus comme ressources pour la croissance
économique régionale.
Au-delà de ces arguments, qui tiennent à la nature même des villes, la création d’un climat propice à la coopération
est un atout majeur dans le système de production post-tayloriste. La productivité y est directement liée à la capacité
de coopération : la productivité des opérations est remplacée par la productivité des interfaces. Le territoire, qui n’est
pas uniquement une unité spatiale, mais la résultante d’une articulation entre un espace, des acteurs et des politiques,
devient fournisseur de ressources relationnelles, de capital social sur lequel les acteurs peuvent appuyer leur stratégie
de compétitivité. Ce capital social est essentiel pour la compétitivité des PME qui subissent plus qu’elles ne choisissent
leur ancrage territorial.
La coopération, vitale eu sein de chaque territoire métropolitain, l’est aussi à l’échelle de l’espace Medocc : les villes
méditerranéennes, prises isolément, auront davantage de difficultés, relativement aux « global cities », à tirer leur épingle du jeu de la mondialisation. Ensemble, elles optimisent leurs chances de réussite, en agissant à l’échelle du système métropolitain méditerranéen. Si le fonctionnement de ce système est amélioré, si les interactions s’intensifient,
elles pourront atteindre une masse critique.
La coopération à cette échelle permettrait d’améliorer les points faibles du système métropolitain méditerranéen, à
savoir :
- L’actuelle mauvaise exploitation des potentialités du système urbain méditerranéen.
- Une forte concurrence intra-zone, qui entraîne aujourd’hui une course aux investissements dans une logique presque « moutonnière ».
- Une faible compétitivité d’ensemble de l’espace en termes d’emploi, d’innovation, de recherche et développement,
de transfert technologique.
- L’absence de stratégies communes pour le développement d’un système intégré de transport sur l’espace Medocc.
- Une dégradation de l’environnement et du cadre de vie, due notamment à l’expansion généralisée des aires métropolitaines et une désaffection des centres urbains.
- Des faiblesses en termes de gouvernance urbaine.
Mais la coopération permettrait aussi, et surtout, d’en cultiver les points forts :
- La présence de groupes métropolitains : Madrid, Lisbonne, Séville, Barcelone, Valence, Marseille, Lyon, Gênes,
14
Turin, Rome... et la reconnaissance du rôle croissant des villes dans la structuration de l’espace Medocc.
- Un positionnement stratégique des métropoles méditerranéennes au sein des nouveaux flux de la mondialisation
(Europe de l’est, Corridor 5, relations Asie-Europe).
- La diversité et la richesse du système métropolitain méditerranéen.
- L’émergence d’un modèle de métropole méditerranéenne (ville compacte, mixité fonctionnelle des quartiers…).
- Une convergence des stratégies conduites au niveau urbain.
- Une redynamisation, depuis le début des années 1990, de toutes les grandes métropoles méditerranéennes, par
une plus grande ouverture au monde et la mise en place de grands projets de rénovation urbaine.
- Un foisonnement d’idées innovantes en matière de gestion urbaine au sein des métropoles, qui permet d’initier des
expérimentations croisées.
Pour renforcer la compétitivité du système métropolitain méditerranéen les villes peuvent s’appuyer sur les programmes
de coopération 2007-2013. Ils accordent tous une place centrale à la Stratégie de Lisbonne : les projets de coopération
financés par ces programmes devront contribuer à la réalisation de cette stratégie.
L’objectif d’I2C était de prendre acte de ces constats et de contribuer, en anticipant les programmes 2007-2013, à la
réussite de la Stratégie de Lisbonne, en se positionnant sur l’opérationnel, en s’appuyant sur une plate-forme d’échange multisectorielle, afin de définir, par l’expérimentation, une stratégie de compétitivité partagée.
De la stratégie métropolitaine…
La réflexion à l’échelle métropolitaine, et a fortiori à l’échelle du système métropolitain méditerranéen, exige avant toute
chose une évolution des modes de planification : de la traditionnelle « planification de l’usage des sols » à la « planification stratégique spatialisée », pour aboutir à une « stratégie métapolitaine ».
Classiquement, la planification urbaine était mise en œuvre au travers de plans d’organisation de l’espace urbain, à
l’échelle de la ville. Jusque dans les années 1990, elle était focalisée sur la morphologie urbaine, et consistait à établir
un zonage de l’usage des sols.
Ces plans d’occupation des sols ont montré leurs limites, notamment en termes de flexibilité et de capacité d’adaptation aux changements rapides. Ils sont focalisés sur les aspects physiques, et leurs normes opérationnelles sont trop
générales face aux situations concrètes. Ils peuvent d’autant moins s’y adapter que l’association d’acteurs autres que
la puissance publique et les investisseurs et constructeurs est faible, voire inexistante.
A contrario, l’évolution vers la planification stratégique spatialisée (PSS) est le signe d’un changement majeur, vers un
effort collectif pour re-imaginer la ville, et transformer une vision partagée du futur en priorités d’investissements. La
PSS permet de coordonner les politiques publiques à plusieurs échelles et dans plusieurs secteurs, introduisant une
dimension stratégique dans l’action publique territoriale. Elle ouvre la planification à de nombreux acteurs, grâce à
un processus intégratif, qui favorise l’émergence de nouvelles formes de partenariat. La PSS est conçue comme une
expérimentation : elle n’est plus la propriété de l’autorité locale de planification, mais celle de l’ensemble des acteurs.
Préparer ces schémas est donc un défi considérable et exige une approche systémique, qui intègre les évolutions sociales, environnementales et économiques urbaines.
La « gouvernance métapolitaine » reprend les principes de la PSS, avec un accent plus important sur l’aspect démocratique de la démarche. L’intervention d’une multiplicité d’acteurs aux logiques différentes y est centrale, et ouvre la voie
à un urbanisme réactif, réflexif et négocié, en phase avec les dynamiques de la société4. Basés sur un processus non
linéaire, les dispositifs élaborent, discutent et font évoluer les plans de développement à l’échelle de la « métapole ».
Cette « gouvernance métapolitaine » a pour principales caractéristiques5 :
- La mobilisation de la connaissance et de l’information avant, pendant et après l’action.
-­ Le projet est un instrument de connaissance et de négociation.
- Une grande place est accordée à la controverse.
- Les externalités sont prises en compte.
- Les exigences du développement durable sont respectées.
45-
François Ascher, Les nouveaux principes de l’urbanisme, Editions de L’Aube, Paris (2001)
F. Asher op. cité..
15
- L’innovation architecturale y tient une grande place.
- La participation citoyenne est centrale.
Pour réussir cette évolution vers la stratégie « métapolitaine », les villes partenaires ont décidé, avant de sélectionner les
projets pilotes qui ont été expérimentés au cours d’I2C, de s’accorder sur une stratégie commune, et d’identifier les
leviers d’action qu’elles partagent pour la mettre en œuvre.
Chaque ville qui cherche à renforcer sa compétitivité définit des stratégies génériques, ou plutôt une « meta-stratégie ». cette méta-stratégie formalise les grandes lignes d’ « un futur désirable et souhaitable » pour la ville, affirmé par
l’énoncé de quelques grands objectifs.
Sur ce principe, les villes partenaires ont défini trois grands objectifs pour leur stratégie commune de compétitivité, et
identifié pour chaque objectif des priorités d’actions partagées et les principes de gouvernance qui permettent d’atteindre l’objectif dans les meilleures conditions.
Objectif 1 : Mettre l’innovation au centre de la stratégie des acteurs de la métropolisation
• Priorité 1 : Exploiter et augmenter le savoir de niveau mondial présent dans la métropole
• Priorité 2 : Exploiter et renforcer le capital humain
• Priorité 3 : Développer une culture de l’innovation dans des organismes métropolitains publics
• Priorité 4 : Encourager l’innovation dans les entreprises
• Gouvernance : Favoriser les synergies entre les différents acteurs de l’innovation
Objectif 2 : Aligner les grands processus urbains sur les normes de niveau mondial
• Priorité 5 : Mener une urbanisation qui favorise la mixité
• Priorité 6 : Promouvoir une mobilité durable
• Priorité 7 : Assurer l’inclusion sociale
• Priorité 8 : Améliorer la qualité de vie des citoyens
• Gouvernance : Intégrer la participation citoyenne aux projets urbains d’envergure
Objectif 3 : Augmenter l’attractivité et le rayonnement international de la métropole
• Priorité 9 : Transformation urbaine comme outil de rayonnement international
• Priorité 10 : Améliorer l’offre culturelle
• Priorité 11 : Attirer des évènements de niveau mondial
• Priorité 12 : Viser un tourisme international
• Gouvernance : Penser la ville stratégiquement - Leadership politique et institutionnel
… aux leviers d’action
Pour ne pas se cantonner au registre incantatoire, ces objectifs génériques et priorités sont précisés par des programmes
spécifiques. Chacun de ses programmes comporte à son tour un nombre limité de projets ciblés : les leviers de compétitivité6. Les programmes d’action et les projets constituent la partie opérationnelle de la stratégie commune : la mise
en œuvre de ces projets, dans le cadre d’une vision globale, permet de réaliser la stratégie de compétitivité.
Les leviers de compétitivité que les villes peuvent actionner sont à chercher dans leurs compétences, c’est-à-dire dans
les politiques sectorielles qui leur incombent et pour lesquelles elles disposent de réelles possibilités d’action et d’arbitrage.
Les actions urbaines dans chacune de ces politiques sectorielles deviennent des leviers de compétitivité si elles sont
conçues comme des solutions positives et proactives, visant explicitement à réaliser les trois objectifs stratégiques. En
6-
Pour une analyse plus développée des leviers de compétitivité, voir le projet pilote de l’Institut de la Méditerranée, p-37
16
d’autres termes, les villes doivent être capables de s’appuyer sur une vision systémique d’elles-mêmes (la stratégie),
pour coordonner leur environnement politique, économique, institutionnel, mais aussi naturel (grâce aux politiques
sectorielles, leviers de compétitivité).
Une fois identifiés cette stratégie commune et les leviers d’action potentiels pour la réaliser, les partenaires ont mobilisé
les acteurs métropolitains, afin de détecter des projets susceptibles de faire l’objet d’une expérimentation pilote dans
le cadre d’I2C.
Le calendrier du projet ne permettait pas, en raison de sa durée limitée, d’expérimenter la totalité des leviers identifiés.
Les huit projets retenus n’ont donc pas vocation à l’exhaustivité, mais ils explorent les possibilités de coopération, de
transfert d’expérience et d’actions partagées pour certaines des priorités identifiées.
Le premier objectif, « Mettre l’innovation au centre de la stratégie des acteurs de la métropolisation », a donné lieu à
deux projets pilotes. De nouvelles formes de gouvernance, visant à favoriser les synergies entre les acteurs de l’innovation, ont été expérimentées par Valence, dans le domaine de la santé et des biotechnologies, et par Marseille, dans le
domaine de l’emploi et de la santé.
Deux séries de projets pilotes ont testé des actions permettant d’atteindre le deuxième objectif, « Aligner les grands
processus urbains sur les normes au niveau mondial ».
La première a été consacrée à la « Priorité 6 : Promouvoir une mobilité durable », avec Turin et Malaga.
Gênes et Séville ont travaillé sur les modalités de gouvernance, via l’expérimentation d’outils susceptibles d’améliorer
et de renforcer la participation citoyenne.
Enfin, le troisième objectif, « Augmenter l’attractivité et le rayonnement international de la métropole », a donné lieu à
deux projets pilotes, ciblés sur la dimension « gouvernance ».
L’Institut de la Méditerranée a, pour chaque levier d’action, analysé des projets urbains dans chacune des villes partenaires, afin d’identifier les conditions de gouvernance qui président à leur réussite. Barcelone a travaillé sur les modes
de gouvernance de la ville « complexe », avec une attention particulière portée à la ville « créative », faisant ainsi la
jonction entre le premier et le troisième objectif de la stratégie commune.
17
DES PROJETS
PILOTES
POUR RENFORCER
LA COMPETITIVITE
DES METROPOLES
Les villes partenaires se veulent des métropoles stratégiques, c’est-à-dire des métropoles capables, d’une part, de
construire des stratégies au long terme, et non plus uniquement des plans stratégiques de court ou moyen terme, et,
d’autre part, de s’appuyer sur des approches systémiques, et non plus uniquement des préoccupations sectorielles.
Il ne s’agit pas de figer l’avenir, mais plutôt de définir les grandes orientations qui leur permettront de s’insérer durablement dans les flux mondiaux. En prenant pour point de départ les expériences en matière de planification et de projets
stratégiques, l’Institut de la Méditerranée et la ville de Barcelone ont réfléchi aux conditions d’une véritable approche
commune, réellement stratégique, évolutive et sur le long terme.
Aucune stratégie, aussi ambitieuse soit-elle, ne peut se traduire dans la réalité sans s’appuyer sur la participation et
l’adhésion de la société civile et des acteurs métropolitains, au sens le plus large du terme. Au-delà de la participation, les métropoles veulent faire de leurs stratégies une vision d’un futur désirable qui soit partagée par le plus grand
nombre et mobilisatrice pour les acteurs métropolitains publics et privés. Les Villes de Gênes et de Séville ont travaillé
à l’identification de nouveaux instruments de communication et de participation, qui permettent une réelle interactivité
dans la construction des stratégies et canalisent les énergies vers des objectifs communs.
Enfin, les métropoles doivent incarner leurs stratégies dans les projets. Deux thématiques ont été privilégiées au cours
d’I2C. La première, l’innovation et les nouvelles technologies, a donné lieu à un processus de coopération piloté par
Marseille et Valence. La deuxième, le développement durable, a permis à Turin et Malaga de mettre en œuvre une démarche de projets partagés autour de la mobilité.
La métropole méditerranéenne :
une métropole stratégique
Les villes partenaires se sont toutes engagées, depuis plusieurs années, dans des processus de planification stratégique.
Ces processus mobilisent, à des degrés divers selon les villes, toutes les dimensions de l’action publique : marketing
territorial, mobilité et connectivité, développement durable, économie, innovation, planification spatiale, participation
démocratique… Néanmoins, la fragmentation des jeux d’acteurs et des territoires métropolitains, les multiples exigences qui pèsent sur l’acteur urbain compliquent singulièrement l’exercice, fruit de « l’intervention combinée d’acteurs
de plus en plus divers sur un territoire de plus en plus vaste ainsi qu’à la capacité de ce système d’acteurs de produire
des politiques publiques cohérentes sur l’espace métropolitain »7.
7-
Christian Lefèvre, Villes, métropoles : les nouveaux territoires du politique, L’Harmattan, Paris (1999)
18
Dans ce contexte, la réussite d’une stratégie de compétitivité dépend de deux principaux éléments : d’une part l’identification des leviers de compétitivité sur lesquels les villes veulent fonder et mettre en œuvre leur stratégie et, d’autre
part, les modalités de mise en œuvre, c’est-à-dire le système de gouvernance, qui sera déterminant pour une mobilisation efficace des leviers et la qualité opérationnelle de la stratégie.
Les projets pilotes de Barcelone et de l’Institut de la Méditerranée ont permis de mettre à plat les différentes options de
mise en œuvre des leviers d’action, grâce à l’analyse des processus et des projets urbains. L’objectif était de construire
une grille d’interprétation de la réalité et des tendances lourdes suffisamment solide, grâce à laquelle un système
d’aide à la décision stratégique pourrait être conçu.
Projet pilote de Barcelone : La stratégie de ville créative pour gérer un univers
complexe
Le projet pilote de Barcelone, « Stratégies de la ville complexe », a traité des enjeux du système urbain complexe, et des
opportunités offertes par la stratégie de ville créative pour gérer cette complexité.
Les partenaires s’accordent en effet à considérer que la ville compétitive doit être une « ville innovatrice », et pas uniquement une instance de régulation, ni une ville de loisirs ou une ville productive. Au-delà d’un positionnement qui
peut sembler conceptuel, c’est un véritable enjeu pour la compétitivité : seule une ville créative est en mesure d’attirer
et de retenir les classes créatives.
Barcelone, après une étude détaillée des évolutions productives et urbanistiques de son propre territoire, a identifié
les principes qui président à l’émergence d’une ville créative. Ces principes sont partagés par toutes les métropoles du
monde qui se positionnent en tant que « ville créative » : le développement durable, l’utilisation de la culture et de l’art
comme leviers, la création d’un environnement propice aux nouvelles technologies, le développement de l’économie de
la connaissance. En termes de gouvernance, la ville créative se caractérise par l’existence d’un vrai leadership politique
et d’une administration publique réactive, en mesure de proposer et mettre en œuvre une planification urbaine à la
hauteur des enjeux économiques, sociaux et environnementaux.
Projet pilote de l’Institut de la Méditerranée : Stratégies et projets pour renforcer
la compétitivité métropolitaine
Barcelone, partant de l’analyse de ses propres évolutions, s’est donc attaché à la question du « quoi ». Le projet pilote
de l’Institut de la Méditerranée, « les stratégies et actions pour la compétitivité métropolitaine », a voulu répondre à la
question du « comment ».
Comment mettre les projets au service d’une stratégie métropolitaine globale ? Comment transformer les projets urbains
en leviers pour la compétitivité ? Comment, en comparant les expériences, diffuser les conditions de la réussite qui
permettent aux projets métropolitains d’être des leviers pour une compétitivité durable ?
La recherche de réponses à ces questions a donné lieu à l’évaluation, à la lumière des meilleures pratiques mondiales,
des systèmes de planification stratégique et des projets urbains méditerranéens.
En analysant, pour les leviers d’action identifiés, des projets mis en œuvre dans chaque ville partenaire, le projet
pilote a permis de comprendre les mécanismes qui permettent aux stratégies métropolitaines d’être un facteur de
compétitivité.
Ces deux projets pilotes aboutissent finalement à la même conclusion : qu’il s’agisse de la stratégie métropolitaine ou
des projets destinés à la mettre en œuvre, c’est le renouvellement de la gouvernance métropolitaine qui est au cœur de
la réussite des stratégies de compétitivité.
Cette gouvernance renouvelée doit s’appuyer sur un changement de regard : penser la ville stratégiquement, passer de la
planification urbaine au management stratégique, c’est s’adapter à un contexte de plus en plus complexe et incertain.
Alors que la gestion urbaine classique était destinée à maîtriser le futur en réduisant l’incertitude, la gestion stratégique prend pour acquis le contexte incertain. Elle prône une approche souple et pragmatique, qui permet de réduire
les rigidités structurelles et d’accroître la « résilience » métropolitaine, c’est-à-dire la capacité des métropoles à ne pas
être fondamentalement déstabilisées par des chocs externes. Ce changement de paradigme implique de s’écarter des
approches linéaires, et impose un management urbain caractérisé par une multitude de projets, mis en œuvre de façon
conjointe, à la fois pragmatique, opportuniste, et où la notion de risque n’est plus taboue.
19
La métropole méditerranéenne :
une métropole de communication et de dialogue
L’importance de la société civile dans l’organisation, voire dans la gestion des affaires publiques, est largement reconnue par l’ensemble des métropoles européennes. Même si toutes ne l’intègrent pas dans leur stratégie de développement et n’y voient pas toujours un facteur d’innovation, la participation citoyenne est de plus en plus importante dans
les modes de gouvernance.
Plusieurs modalités d’actions sont possibles. Partant du principe que la métropole méditerranéenne doit, pour garantir
sa compétitivité, se rendre visible et intelligible, en incluant les citoyens et les acteurs métropolitains dans l’ensemble
de ses processus de transformation, les villes partenaires ont choisi de privilégier deux modalités d’action.
La première consiste à créer des lieux de présentation des politiques, acteurs et enjeux urbains. Elle a été expérimentée
par Séville, via la création d’une exposition permanente dans un lieu central de la ville.
La seconde vise à permettre aux citoyens de participer aux procédures d’identification et de formulation des enjeux. Il
ne s’agit plus seulement de débattre d’options différentes, mais de produire un cadre de référence propre à la métropole. Cette modalité d’action a été expérimentée par Gênes, grâce au Centre Urbain Virtuel.
Ces deux expérimentations répondent à un impératif : pour aller au-delà de la consultation et permettre aux citoyens
d’être une véritable force de proposition, la participation citoyenne doit être structurée.
Projet pilote de Séville : Les nouveaux outils de communication
Le projet pilote « Stratégies de visibilité des nouvelles métropoles méditerranéennes » de Séville a expérimenté un nouvel instrument de communication interne, en créant, dans un espace urbain central, une exposition permanente, qui
cible à la fois les citoyens et les acteurs économiques.
Ce projet pilote résulte d’un double constat. D’une part, le potentiel économique des villes méditerranéennes est peu
valorisé, dans tous les cas moins valorisé que leur potentiel touristique. D’autre part, la majorité des citoyens est peu
informée des processus économiques et des grands projets urbains qui transforment leur ville.
Ce type d’outil permet de rendre visibles aux habitants certaines facettes méconnues de leur ville. Il ne s’agit pas
uniquement de communication promotionnelle ou de marketing urbain, mais aussi de rendre visible le potentiel économique et de donner du sens aux projets urbains et aux changements stratégiques, afin de permettre aux citoyens et
aux acteurs économiques, une fois informés, d’y participer pleinement.
L’objectif était donc de créer un instrument « d’interprétation » de la ville, dans ses dimensions internationale, économique et stratégique.
Projet pilote de Gênes : Les nouveaux outils de participation
Le projet pilote « Urban Center : fenêtre pour les stratégies de développement des villes de la Méditerranée » a défini
les conditions qui permettraient aux autres villes de reproduire l’expérience de Gênes en matière de Centre Urbain
Virtuel.
Son expérience repose sur le projet « Urban Center, the City Changes, Change the City » (UC5), qui utilise les nouvelles
technologies pour créer de nouvelles formes de communication, d’expression démocratique et de participation à la vie
de la cité.
Le Centre Urbain Virtuel vise à combler le fossé existant entre, d’une part, le vécu et les perceptions des citoyens et,
d’autre part, la réalité des changements qui s’opèrent dans les villes.
Pour réfléchir à la conception de cet outil, la Ville de Gênes a recensé les expériences similaires dans le monde, afin
d’analyser les différentes méthodologies et solutions opérationnelles existantes. Le Centre Urbain Virtuel de Gênes est le
fruit de cette analyse, mais aussi, et surtout, d’un travail d’adaptation des différentes méthodologies de communication
et de participation recensées aux réalités et besoins locaux, économiques et sociaux. Ce travail d’adaptation n’est pas
définitif mais évolutif : le nouvel outil devra en permanence s’adapter aux exigences des différentes parties prenantes
et aux évolutions des politiques urbaines.
20
Par cette expérimentation, Gênes a pu définir les conditions permettant d’utiliser les centres urbains virtuels pour
revitaliser les processus de concertation et de participation démocratiques. Gênes a notamment proposé de recourir
aux solutions informatiques de gestion des contenus en open source, ce qui garantit une plus grande accessibilité de
l’outil, sans les limitations que posent les licences des logiciels classiques. Cet outil rend alors disponible à tous les
informations-clés sur les transformations urbaines, dans un langage accessible au plus grand nombre. En l’associant à
la planification stratégique, les métropoles peuvent construire leurs stratégies grâce à une interaction permanente avec
les citoyens, en les appuyant sur une vision partagée, et non se livrer à un simple exercice de style ou une consultation
de pure forme.
Ces deux projets pilotes ont permis d’évaluer et de tester l’opportunité de nouveaux outils de communication et d’inclusion des citoyens sur le devenir métropolitain.
L’exposition permanente mise en place à Séville pourrait évoluer, au vue des résultats obtenus par Gênes, pour devenir
également un lieu d’échange, permettant de faire participer les citoyens dans un espace dédié, réunissant à la fois
informations et interactions entre les acteurs institutionnels, qu’ils soient publics ou privés, et les citoyens.
Ce lieu, clairement identifié, pourrait, dans chaque ville partenaire, être conçu en lien avec un centre urbain virtuel.
En conjuguant ces deux instruments, les métropoles pourraient disposer d’outils permettant une réelle participation
citoyenne aux grands projets urbains.
Ces outils, s’ils étaient adoptés par l’ensemble des villes partenaires, pourraient, dans un second temps, constituer un
réseau méditerranéen de centres, virtuels ou physiques, dédiés à la communication et à la participation citoyenne. Ce
réseau jouerait alors un rôle de catalyseur, accélérant la diffusion des innovations d’une ville à l’autre.
La métropole méditerranéenne :
une métropole de projets pour l’innovation
Le renforcement de la compétitivité territoriale du sud de l’Europe passe par le renforcement de la compétitivité des
métropoles autour du bassin. Or qu’il s’agisse d’innovation, de R&D, de transfert de technologie, de création d’entreprises innovantes, de capital humain, tous les indicateurs de compétitivité des métropoles méditerranéennes comparés
avec ceux des métropoles situées dans la partie centrale de l’Europe démontrent à la fois une performance moyenne
insuffisante et une forte disparité de performance entre les grands centres urbains. La plupart de ces métropoles disposent de pôles d’excellence de niveau international, mais la majorité n’atteint pas une taille critique suffisante. Une
meilleure intégration des systèmes d’innovation-recherche-industrie s’impose donc comme élément de renforcement de
la compétitivité du territoire Medocc dans son ensemble.
L’innovation, entendue au sens large, est considérée comme un ingrédient vital pour la compétitivité. Elle ne se limite
pas aux produits de haute technologie puisqu’elle inclut l’innovation dans les services, mais aussi dans l’action publique. L’un des principaux leviers identifié par les partenaires est celui d’instiller de l’innovation dans l’ensemble des
secteurs d’activité d’une métropole.
De nombreuses initiatives publiques visent à favoriser et à encourager le regroupement des acteurs de l’innovation, dans
des structures tantôt appelées systèmes productifs locaux (SPL) en France, Districts en Italie, et plus généralement
« clusters ».
Au-delà de ces logiques de regroupement spatial, les stratégies publiques visant à favoriser l’innovation ont tout intérêt
à favoriser également les synergies entre les acteurs. La plupart des métropoles sont en effet caractérisées par la dispersion des connaissances au sein de différents organismes publics ou privés, souvent sans relation les uns avec les
autres. L’innovation risque donc de ne pas être valorisée efficacement : les actions et processus innovants tendent à
rester cantonnés dans un domaine, voire dans un organisme.
L’objectif est de canaliser et organiser les savoirs présents de façon à les rendre accessible. Ces savoirs doivent être une
source d’idées, de produits, de processus innovants qui augmenteront la compétitivité des métropoles.
Les Villes de Valence et Marseille ont travaillé de concert pour valider l’opportunité de la mise en place d’un outil « d’intelligence territoriale », qui propose une nouvelle gouvernance économique, de nouveaux modes de management de
l’innovation afin qu’elle soit plus largement diffusée, pour permettre aux villes de se positionner comme les initiateurs
et catalyseurs des partenariats favorables à l’innovation et la compétitivité.
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Le projet pilote de Valence : Évaluer l’expérience
Le projet pilote « La ville comme catalyseur de la coopération scientifique et entrepreneuriale dans le secteur santé » a
consisté, dans un premier temps, à évaluer la plate-forme Gecobio. Cette plate-forme a été créée par la ville de Valence
pour favoriser les relations ville / entreprises dans le domaine de la santé et des biotechnologies. Gecobio réunit les
acteurs clés de ces secteurs, au sein d’une structure animée par la ville.
De nombreux outils et actions permettent de donner vie à une véritable communauté autour des biotechnologies : un
site Internet, une politique de promotion économique et scientifique, l’animation de réseau et l’appui aux projets de
coopération des acteurs de Gecobio.
Dans un deuxième temps, l’évaluation de ce projet a permis d’identifier les éléments transposables dans les autres
villes, et de définir les conditions permettant de réussir un tel transfert d’expérience.
Le projet pilote de Marseille : Transférer l’expérience
Partant de l’évaluation de Gecobio, le projet pilote « Un outil d’intelligence territoriale au service des acteurs et de
l’emploi du secteur de la santé » a étendu le modèle au secteur de la santé et aux problématiques de l’emploi sur le
territoire.
Cette expérimentation a permis de tester « in vivo » les conditions à la réussite d’un tel transfert. Il ne s’agit donc pas
seulement d’annoncer la transférabilité d’une expérience, mais de l’expérimenter concrètement.
La Ville a associé une très grande diversité d’acteurs à sa démarche, parmi lesquels les technopoles, les centres de
recherches, l’Agence Nationale pour l’Emploi, les hôpitaux.
Après un recensement des acteurs de la santé et de l’emploi présents sur le territoire, Marseille a analysé les méthodologies utilisées par chacun, les services proposés et leurs bénéficiaires. Ce travail, complété par des enquêtes qualitatives approfondies, a permis de mieux comprendre le tissu relationnel métropolitain et son fonctionnement, afin de
pouvoir concevoir et proposer une plate-forme dynamique en mesure de favoriser les échanges et partenariats.
Les démarches de Marseille et Valence revêtent aux yeux des villes partenaires une importance toute particulière. Toutes
sont en effet confrontées à la nécessité de se doter d’outils et de méthodes de management territorial des connaissances. Au-delà d’une proposition de nouvelle gouvernance économique pour chaque ville, Marseille et Valence proposent,
sur la base de ces plates-formes, un nouveau modèle de coopération entre les métropoles méditerranéennes. L’objectif
ultime est en effet de permettre un véritable dialogue méditerranéen des acteurs économiques, de l’innovation et de
l’emploi, via des plates-formes métropolitaines identiques à Gecobio.
Ces deux actions pilotes pourraient être la première pierre pour construire des villes méditerranéennes « apprenantes »,
c’est-à-dire des villes qui partagent la volonté clairement affichée de placer l’accès aux savoirs, l’innovation et l’apprentissage au cœur de leur stratégie de développement, tant pour l’apprentissage individuel qu’institutionnel.
La métropole méditerranéenne :
une métropole de projets pour
le développement durable
La ville durable est celle qui offre à ses habitants une bonne qualité de vie, respectueuse des patrimoines architecturaux
et culturels, à la hauteur des atouts naturels de la Méditerranée. Or la qualité de vie renvoie, entre autres, à la question
des transports et aux enjeux d’une mobilité durable.
Face à l’accélération de la mondialisation, les engagements internationaux en matière de réchauffement climatique, le
contexte géopolitique de renchérissement du prix du pétrole et les craintes d’accidents technologiques, l’ensemble des
acteurs cherche de nouvelles solutions. Cette problématique anime l’Europe depuis 2001. Avant cette année charnière,
les défis prioritaires à relever étaient le déséquilibre entre les différents modes de transport et la congestion. La situation
a évolué : la congestion du réseau routier s’est aggravée et coûte désormais à l’Union 1% de son PIB. Le trafic aérien a
22
également connu une croissance soutenue, de même que son incidence environnementale. La question des gaz à effet
de serre et du réchauffement climatique est désormais au premier plan. Globalement, les transports intérieurs sont
responsables de 21% des émissions de gaz à effet de serre. Ces émissions ont augmenté d’environ 23% depuis 1990
et menacent la réalisation des objectifs de Kyoto.
La mobilité des marchandises et des citoyens, en plus d’être un droit, est aussi considérée comme une source de cohésion et un élément essentiel de la compétitivité de l’industrie et des services. Cette mobilité doit être durable : elle
doit favoriser la croissance économique tout en étant source de progrès social, sans dégrader l’environnement. Dans cet
objectif de mobilité durable, les métropoles doivent aussi jouer leur part du jeu.
Les Métropoles Méditerranéennes sont particulièrement concernées. La présence des centres historiques denses et
étendus ne permet pas le « tout voiture », alors que les exigences des habitants en matière de transport sont de plus
en plus importantes et que le véhicule individuel a, plus qu’en Europe du Nord, une importance sociale particulière.
À ceci s’ajoute, pour la majorité des villes partenaires, la présence de zones portuaires qui génèrent un trafic routier
important. Le développement des trafics du fret routier crée des goulets d’étranglement aux interfaces entre les flux
urbains et les grands axes de transit. Cette congestion entrave leur insertion dans l’économie européenne et mondiale
et pourrait à terme porter atteinte à la qualité de vie.
Pour maintenir la compétitivité, il est essentiel pour les villes de garantir la fluidité du transport logistique et leur
accessibilité pour le transport grande maille, tout en permettant à leur population de se déplacer dans de bonnes
conditions.
Pour trouver des solutions innovantes et adaptées aux contraintes spécifiques des métropoles méditerranéennes, les
villes de Malaga et de Turin se sont associées afin d’évaluer, à l’aune des expériences menées partout dans le monde,
les possibilités et les opportunités et proposer des projets communs.
Le projet pilote de Turin : Développer les outils d’aide à la décision La Ville de Turin était un partenaire clé dans cette démarche. Elle a dû en effet faire face à un problème de congestion
urbaine majeure, en raison d’un taux de motorisation parmi les plus élevés d’Italie. Chaque jour, 2 300 000 déplacements interurbains étaient comptabilisés, ainsi que 300 000 entrées dans la ville. Les autorités urbaines ont été
confrontées à la nécessité de renforcer les transports publics et la qualité du service pour répondre à la demande de
mobilité et limiter l’utilisation des véhicules individuels. Des grands chantiers ont été mis en œuvre ces dernières années, et la ville s’est doté d’une agence métropolitaine de transports, véritable bras armé de sa politique de mobilité.
Forte de cette expérience reconnue, Turin a développé dans le projet pilote « Lignes directrices pour une mobilité urbaine durable » un système d’analyse de données et d’indicateurs, destiné à construire un système d’aide à la décision
pour les acteurs publics. Ce travail est fondé sur une analyse comparée de la situation des villes partenaires, et une
étude des outils développés par des villes extérieures au réseau I2C, que la Ville de Turin a diffusée aux partenaires.
Les arbitrages en matière de transports urbains ne peuvent être efficaces sans données et indicateurs précis. C’est
seulement sur cette base que les métropoles seront en mesure de construire une stratégie de mobilité durable et de
répondre au mieux aux besoins réels de mobilité de leurs habitants. Les indicateurs et objectifs proposés par Turin et
approuvés par les partenaires sont : l’accessibilité de tous aux transports publics, l’amélioration de la qualité de l’air et
de l’environnement, l’augmentation de la fréquentation des transports publics, l’efficacité et la sécurité du système de
transports publics, la communication et sensibilisation des citoyens à la mobilité durable.
Le projet pilote de Malaga : Proposer des solutions innovantes
Le projet pilote de Malaga, « Guide des bonnes pratiques métropolitaines d’accessibilité », a permis de compléter cette
approche et de la concrétiser, grâce à une analyse des différentes solutions mises en place dans les villes du monde :
les péages urbains, le transport en site propre, le co-voiturage, la circulation alternée, etc. Il s’agit de développer des
alternatives à l’utilisation des véhicules individuels, en offrant des solutions nouvelles, adaptées au modèle des villes
compactes. Les solutions ont été évaluées à l’aune de deux critères : l’amélioration de la mobilité des citoyens et de la
fluidité du fret, et l’amélioration de l’efficience énergétique des transports publics. Cette évaluation des initiatives les
plus innovantes, tant dans leurs modalités de mise en œuvre que dans le succès qu’elles ont pu rencontrer, a permis
de concevoir un guide de bonnes pratiques au service de la mobilité métropolitaine durable.
La ville de Malaga a évalué l’une des pratiques recommandées, un système de transport à la demande : le taxibus. Ce
service bénéficierait aux habitants des zones non couvertes par le réseau en raison d’une rentabilité insuffisante, et
23
pourrait être mis à disposition de la population pour les tranches horaires les moins rentables. Il s’adresse également
aux personnes âgées ou à mobilité réduite. Cette expérimentation a permis de calculer les conditions de viabilité économique du service et les modalités pratiques de mise en œuvre.
Les projets pilotes de Malaga et Turin constituent un ensemble de propositions structurées, à un double niveau : celui de
l’expertise et de la conception de stratégies globales pour Turin, et celui de l’innovation pour répondre à des difficultés
ciblées pour Malaga.
Ces deux projets ont développé des réseaux dans le réseau, puisqu’ils ont permis d’ouvrir un dialogue entre les responsables des politiques de transports des villes du projet, autour des objectifs de la mobilité durable et des meilleures
solutions pour les atteindre.
CONCLUSIONS
L’ensemble des projets pilotes a permis de dresser un état des lieux dynamique des métropoles partenaires et de
connaître plus précisément les chemins qu’elles empruntent en matière de stratégie, d’innovation, de compétitivité et
de connectivité. Mais I2C va au-delà d’un simple état des lieux. I2C dépasse le cadre habituel des échanges d’expériences : les projets pilotes se sont focalisés sur les dimensions concrètes et opérationnelles, qui permettent l’intégration des systèmes économiques et une meilleure connectivité entre les territoires.
Cette approche est particulièrement innovante, dans la mesure où la coopération entre les villes méditerranéennes est
moins « évidente » et aboutie que la coopération des régions.
La force de l’histoire complique la tâche : les villes méditerranéennes ont un ancrage historique fort qui se traduit par
des cadres de référence très différents. Si les interactions ont toujours été fortes entre les villes méditerranéennes, elles
se réalisent plus dans l’échange de flux, la circulation des hommes, que dans la coopération institutionnelle. Les villes
ont tour à tour exercé un rayonnement fort sur l’ensemble du bassin. De cette profondeur historique, elles conservent
une propension naturelle à la concurrence et à la rivalité, plutôt qu’une volonté forte de coopérer.
La construction européenne n’a pas réellement eu de force d’entraînement pour une dynamique de coopération des
métropoles méditerranéennes, alors que les Régions ont largement bénéficié de l’effet incitatif à la coopération, grâce
à leur statut d’interlocuteurs privilégiés pour la politique des fonds structurels. Leur rôle dans la politique de cohésion
a largement favorisé leur maturation politique et leur émergence, sur la scène européenne, comme acteur politique
collectif.
Il est vrai que, contrairement aux Régions, les villes doivent faire face à une disjonction entre le territoire métropolitain
réel et les instances de gouvernement urbain. Alors que les Régions bénéficient d’une coïncidence parfaire entre le
territoire et l’institution, les institutions urbaines doivent initier des coopérations intercommunales pour pouvoir agir à
l’échelle de la métropole telle qu’elle est vécue par les habitants et les agents économiques.
Même quand la volonté de coopération entre les métropoles méditerranéennes apparaît, y compris au plus haut niveau politique comme ce fut le cas avec la Charte d’Alliance, elle se heurte à la nature des compétences premières
des villes. Les villes gèrent en effet au quotidien des questions très opérationnelles et techniques, pour lesquelles la
coopération est moins évidente, en raison des contraintes réglementaires, organisationnelles et politiques propres à
chaque ville. La coopération a de surcroît peu de valeur ajoutée sur ces questions, puisque la gestion opérationnelle est
généralement déléguée à des opérateurs privés spécialisés : ce sont ces opérateurs extérieurs, plus que les institutions
urbaines, qui font circuler les savoir-faire et les innovations. Force est de constater que la coopération institutionnelle
en la matière ne dépasse que rarement les échanges d’expérience.
La valeur ajoutée de la coopération ne peut donc être maximale quand elle vise la gestion des services urbains. En
revanche, elle devient pertinente sur les aspects stratégiques, c’est-à-dire sur les grands arbitrages auxquels les décideurs sont confrontés.
24
En réhabilitant la dimension stratégique de la gouvernance urbaine, I2C propose d’utiliser la coopération pour identifier
et explorer les leviers d’action, l’univers des choix qui s’offre aux décideurs. C’est bien au niveau de l’arbitrage que
la coopération est la plus utile et la plus fertile, puisque c’est là que les marges de manœuvre réelles des métropoles
s’expriment.
L’ensemble du travail accompli au cours d’I2C, tant lors de l’identification d’une stratégie commune qu’au cours de la
mise en œuvre des projets pilotes, démontre que les différences entre les villes se trouvent moins dans les stratégies
ou dans la nature des projets métropolitains que dans les résultats obtenus.
Toutes les villes du monde adoptent des stratégies similaires, toutes poursuivent l’objectif de renforcer leur compétitivité et leur attractivité, et toutes s’appuient sur des actions présentant de fortes similitudes. Rien ne ressemble plus à
un centre de congrès qu’un autre, les effets de mode architecturaux sont les mêmes en tout point du globe, les villes
se positionnent sur les mêmes évènements internationaux, elles conçoivent leur politique culturelle comme des outils
de rayonnement… Néanmoins, une analyse plus fine démontre que pour des actions a priori similaires, les résultats
obtenus peuvent diverger fortement.
Le principal enseignement d’I2C est l’identification des facteurs de réussite des stratégies et projets métropolitains.
Quels que soient le projet, la politique sectorielle, les objectifs stratégiques poursuivis, la performance de la ville dépend d’ingrédients hautement politiques et de sa capacité à adopter une approche managériale. C’est moins la nature
du projet ou le contenu de la stratégie qui conditionne la réussite, que le mode de gouvernance choisi, c’est-à-dire la
façon de mettre en œuvre et de faire aboutir les projets et les stratégies.
Ce mode de gouvernance, pour garantir une performance optimale, doit s’appuyer sur quatre principes :
- Le leadership : La capacité d’impulser et d’entraîner efficacement d’autres acteurs vers un objectif commun est
une caractéristique que possède les villes compétitives. Ce leadership est une composante essentielle de la gouvernance métropolitaine, où la fragmentation fonctionnelle des villes multiplie le nombre d’acteurs et d’enjeux. Seuls
de grands leaders sont capables d’inciter les acteurs à dépasser ces clivages pour monter de vrais partenariats et
les entretenir. Le leadership permet de lutter contre l’inertie institutionnelle, grâce à la coopération, sur le territoire
métropolitain, mais aussi au-delà.
- La capacité à mobiliser les ressources : le succès d’une stratégie de compétitivité dépend largement de
la capacité à mobiliser les ressources publiques et privées sur le long terme. Le système de gouvernance traditionnel constitue un frein en raison de sa fragmentation administrative, des contraintes financières et d’une faible
coordination. La capacité d’impulser des dynamiques et d’entraîner efficacement d’autres acteurs vers un objectif
commun est une caractéristique des villes compétitives, où leadership et mobilisation des ressources et acteurs
métropolitains ne sont pas contradictoires.
- La communication : Un élément clé de la gouvernance métropolitaine est la communication entre les acteurs,
et la communication avec (et pas uniquement à destination) les citoyens. Sans transparence et information des
citoyens et des acteurs sur les processus et politiques mises en œuvre, toute participation et, a fortiori, toute adhésion de leur part sont illusoires.
- La coopération : Elle est essentielle, et à deux échelles. Sur chaque territoire métropolitain, un système de
gouvernance fondé sur la coopération fonctionnelle sur le territoire métropolitain permet aux villes de s’appuyer sur
l’ensemble des acteurs clés pour définir et mettre en œuvre efficacement sa stratégie, grâce aux partenariats entre
différents secteurs, privés et publics, et entre différents types d’activités. A l’échelle de l’armature métropolitaine
méditerranéenne, la coopération est source de synergies et d’accélération des apprentissages
Seule l’adoption de ces principes par les métropoles méditerranéennes permettra de donner à leurs projets et stratégies
un véritable effet de levier sur leur compétitivité. Ces nouvelles formes de gouvernance viendront renforcer la capacité
des villes à investir sur des domaines-clés et leur aptitude à rapprocher les acteurs, à développer les interfaces et les
synergies qui sont au cœur de l’évolution vers une économie basée sur la connaissance.
Plus que la stratégie, c’est finalement la gouvernance qui est au cœur des enseignements d’I2C. Avoir une stratégie de
compétitivité à l’échelle métropolitaine est certes une condition de succès importante, mais, quelle que soit la qualité
de cette stratégie, elle ne pourra être réalisée efficacement et avoir un impact significatif que si les modalités de sa
mise en œuvre sont elles-mêmes performantes.
25
EXPERIMENTER
LES PROJETS
DE COMPETITIVITE
DES METROPOLES
MEDITERRANEENNES
BARCELONE
I.M.
SEVILLE
GENES
VALENCE
26
MARSEILLE
TURIN
MALAGA
BARCELONE
STRATEGIES DE LA VILLE
COMPLEXE
27
INTRODUCTION
Le projet pilote de la ville de Barcelone analyse les stratégies sur lesquelles la ville peut s’appuyer pour agir dans un
univers complexe. Le projet pilote propose de partir d’une analyse qui considère la ville elle-même comme un système
complexe, ce qui permet de définir une nouvelle vision du territoire, systémique, sur la base de laquelle de nouveaux
objectifs stratégiques peuvent être identifiés.
Un système complexe est composé de plusieurs éléments interconnectés. Ces interconnections ne peuvent être appréhendées par une des composantes prise isolément. Ces interconnections ne sont pas neutres : elles produisent des
propriétés émergentes, qui leur sont propres et viennent enrichir le système.
Un « système complexe » n’est pas un « système compliqué ». L’analyse des interconnections d’un système compliqué
n’apporte pas de l’information additionnelle : il suffit de connaître le fonctionnement de chaque composante pour se
renseigner sur le système dans sa totalité.
Les caractéristiques principales des systèmes complexes sont les suivantes :
• Le tout est plus que la somme de ses parties, puisque le système est enrichi par les propriétés émergentes.
• Les comportements sont difficilement prévisibles au-delà du court terme, la marge d’erreur allant croissant au fil
du temps.
• L’état naturel est hors de l’équilibre. La survie d’un système complexe dépend de la permanence des flux d’entrée,
sous forme d’énergie, de matière et d’information.
• L’auto-organisation. Il existe des états d’équilibre auxquels les systèmes tendent à se stabiliser : en l’absence de
perturbations, le système évolue de façon irréversible vers les « attracteurs ». Dans cet état d’équilibre, le système
s’auto-organisera toujours pour préserver sa structure, malgré les actions et influences extérieures. La perte de
l’état d’équilibre impliquera une réorganisation totale de la structure du système, jusqu’à ce qu’il retrouve un état
d’équilibre.
• C’est un système adaptatif, qui se défendra des chocs externes en essayant de maintenir sa stabilité.
Etant donné le caractère non linéaire et imprévisible du système complexe, les stratégies publiques et privées ne peuvent pas être uniquement fondées sur les mécanismes classiques d’action et de réaction. Même dans leur version plus
moderne, telle que les DPSIR (Driving forces, Pressures, states, Impacts and Responses, mis en place dans l’évaluation
des politiques environnementales), ces stratégies peinent à s’adapter au système complexe.
Le tableau ci-dessous synthétise les implications de l’approche systémique pour les villes :
Caractéristiques des
systèmes complexes
La ville comme système complexe
Propriété émergentes
Externalités territoriales (économie urbaine)
Identité (culture)
Marque (tourisme)
Comportement imprévisible
Impossiblité de modèles de gestion uniques
Contingence de la pratique de gestion
Système hors équilibre
Etudes des entrées du système : énergie, matière et
information (seul le total des flux sera stable, pas
leur composition. L’entrée de matière et d’énergie dans les systèmes inefficaces sera supérieure,
mais ils manqueront d’infromation ; et à l’inverse,
les systèmes efficaces fonderont leur stratégie sur
l’entrée d’information)
Attracteurs
Profil de la ville
(productif, urbanistique, modèle de ville)
28
La « ville créative » sera une ville capable de gérer la complexité inhérente au système urbain.
Le projet pilote n’avait pas vocation à traiter de tous les systèmes complexes.
Il a ciblé le profil productif de la ville, en privilégiant les activités riches en connaissance et en créativité.
L’objectif était de savoir comment la structure urbaine génère un système social et productif propre qui permet d’intégrer au niveau local les forces de la mondialisation.
Ce projet pilote s’est appuyé sur une analyse détaillée de la structure urbaine de Barcelone, qui a beaucoup évolué sous
l’influence des changements de l’activité productive.
Pour cette analyse, quatre composantes du système d’activités avancées ont été privilégiées :
- Ville / Activité productive.
- Université et recherche.
- Innovation privée.
- Industries créatives.
Ces quatre composantes ont été explorées grâce à des entretiens et des réunions avec des acteurs représentatifs et des
experts. Il s’agissait de détecter et d’analyser la nature des interactions entre ces quatre composantes, c’est-à-dire,
de « lire » la ville à la lumière de l’activité productive avancée. Cette analyse fine était indispensable pour définir une
stratégie de ville créative, permettant l’apparition de propriétés émergentes qui viendront enrichir le système urbain.
LES REPONSES DE LA
VILLE COMPLEXE
1 Ville – activité productive
La relation entre la ville et l’activité productive ne doit pas uniquement être analysée d’une façon statique : la ville
n’est pas le simple réceptacle des activités. De la même façon, les facteurs de compétitivité des activités ne sont pas
univoques, et ne se réduisent pas exclusivement aux comportements internes des firmes.
Les facteurs à considérer sont les facteurs externes, mais aussi les caractéristiques historiques et le modèle de ville. Ces
trois facteurs ne sont pas isolés : ils sont en perpétuelle interaction. Conjugués avec les variables exogènes, ils modifient
en permanence les trajectoires économiques et sociales de chaque ville.
Les facteurs externes sont constitués par l’ensemble des caractéristiques territoriales et administratives (le mode
de gouvernement et de gestion) de la ville.
Les facteurs historiques représentent la trajectoire économique et sociale, sur le long terme, de chaque ville.
Ces trajectoires produisent des caractéristiques propres à chaque ville, non reproductibles, qui limitent certaines voies
de développement économique mais sont propices à d’autres. Elles conditionnent les possibilités futures. Cette « dépendance au sentier » (path-dependency) est une caractéristique essentielle des systèmes complexes. Dans le cas des
villes, elle signifie que la spécialisation sectorielle d’une ville ne peut pas être forcée, car elle dépend de son histoire
économique et de celle de son tissu productif. C’est à l’aune de cette histoire, propre à chaque ville, que doit être
évaluée l’opportunité des stratégies, politiques et projets de développement économique.
Le modèle de ville, c’est-à-dire la ville telle qu’elle existe actuellement, résulte à la fois de sa trajectoire historique
et des facteurs externes, mais il est également le fruit des interventions des acteurs publics et privés.
29
Le projet pilote s’est donc centré sur le modèle de ville, puisque c’est à ce niveau que peuvent s’exprimer les stratégies
et les actions proactives, qui influencent les trajectoires et le devenir du tissu économique.
Le modèle de ville est un modèle tridimensionnel : spatial, économique et social. Il est un préalable à l’urbanisme et
aux politiques, qu’elles soient économiques ou sociales, puisqu’elles sont conditionnées par le modèle de ville.
Barcelone est une grande ville méditerranéenne, dense et compacte. Les relations avec son aire métropolitaine sont
intenses et parfois problématiques. Une bonne partie des communes de la première couronne tient lieu de « ceinture
verte », grâce à une urbanisation plus diffuse. La zone centrale est caractérisée par une grande mixité fonctionnelle,
même si l’habitat résidentiel domine dans la plus grande partie et si quelques zones fortement spécialisées sont présentes, généralement sur les franges du noyau urbain central.
MODELE
DE VILLE
Modèle
économique
Modèle
spatial
Couronnes
métropolitaines
urbanisme
KIBS, talent et
créative class
Sol spécialisé
Campus
universitaires
Marque
Barcelone
Centre
dense et
compact
Parcs
d’entreprises
zone
d’activité
avancée
ville
de loisir
Sol qualification
Universitaire
Modification Plan
Général Métropolitain
22@
combinaison
d’usages du sol
rapport
d’activité / edificablilité
extension et
caractère urbain
Service
Immobiler
avancés
éléments de ville innovatrice
cas Barcelone
ville
innovatrice
centre historique
touristique
différenciel
de prix
éléments de ville de loisir
ville
cadre
situation et
environnement
comme valeur
ajoutée
dynamiques opposées
Vue aérienne du Distrito 22@ Barcelone
30
Sol qualification Parc
de Recerca Biomédica
de Barcelone
2 Université – Recherche
L’Université est un des acteurs principaux de la société de la connaissance.
A Barcelone, l’Université suit deux modèles d’occupation territoriale : des campus en périphérie1 et des écoles, des
Facultés et d’autres équipements universitaires dans le tissu urbain central.
Barcelone, et la Catalogne en général, ne se distinguent pas des autres villes méditerranéennes en matière universitaire, si ce n’est par l’importance numérique des étudiants de troisième cycle et des étudiants étrangers, notamment
Erasmus.
Les caractéristiques qui ont émergées lors de l’enquête sont :
• La dichotomie entre l’université institution de formation de main d’œuvre qualifiée et l’Université institution de recherche.
• Les déconnexions entre la recherche et l’enseignement et entre l’université et la société, et les problèmes qui en découlent, en termes de retour sur un investissement majoritairement public.
• La flexibilité qu’offrent les centres associés, supérieure à celle de l’université en tant qu’institution.
• Les forces de changement que représentent les politiques européennes, qui entraîneront dans les prochaines années
des réformes des systèmes de gestion et de gouvernance des universités Barcelonaises.
• Les mécanismes de financement évoluent, avec les partenariats public-privé, ou l’attribution des financements publics sur des critères plus précis, à des programmes concrets de formation ou de recherche.
• Le bilan entre présence territoriale et masse critique, qui semble aujourd’hui pencher vers la première (présence
d’Universités sur de vastes zones du territoire), et qui, mal compris, peut réduire la force des grandes universités.
• La faiblesse des structures pour la valorisation de la recherche, en dehors des initiatives individuelles.
• Un changement d’attitude de la part des autorités universitaires et des enseignants, grâce à des modèles de gestion
des connaissances plus ouverts au système productif, et à la société en général.
Siège du Parc
Scientifique
de Barcelone
Par exemple le campus de l’UAB dans la première couronne; et la zone universitaire (UPC + UB) dans la limite de la commune
centrale.
1-
31
UNIVERSITÉ
Carrière de
Recherche
Critères de
productivité
Critères de
productivité
Espace européen
d’Etudes
Supérieures
Forces de
changement
Tendance à des changements
institutionnels et de
gouvernement universitaire
services aux
entreprises
Métabolisme de
la connaissance
(broker)
Recherche
Initiatives
individuelles
Centres
associés
programme CENIT
Université
Entreprise
Groupements
d’Entreprises
Innovatrices
Capital
semence
propre
Mare
Nostrum
PRBB
Enseignement
Mise en
valeur de la
recherche
Programme
innova (UPC)
Parc cientific UB
Demandes
société
IL3 - Institute for Long
Life Learning - UB
OTRIS
éléments de ville innovatrice
cas Barcelone
Parcs
d’actions
BCN Cluster
formation continue
dynamiques opposées
Relations Université – Recherche
3 Innovation privée
L’innovation privée ne concerne pas uniquement les mécanismes d’innovation dans l’entreprise. Elle réunit tous les
acteurs qui interviennent dans le processus d’innovation et leurs interactions.
Le projet pilote a consisté à déterminer dans quelle mesure Barcelone propose un environnement ( voire un « écosystème » ) propice à l’innovation, et quelles
en étaient les éventuels points faibles.
L’Espagne est caractérisée par un faible niveau de R&D, puisque aucune des
communautés autonomes n’atteint la
moyenne européenne.
La Catalogne (1,35%) n’est pas la Région la plus en difficulté, puisque, avec
Madrid (1,82%), Navarre (1,67%), le
Pays Basque (1,48%), elle fait partie des
mieux placées et des seules à afficher
des progrès importants par rapport aux
données de l’an 20002.
Malgré des performances moyennes,
« l’écosystème » espagnol de l’innovation
est riche. Les grandes entreprises nationales ont investi en R&D pour s’adapter
aux révolutions technologiques, parfois
avec des aides publiques importantes3.
2-
Vue aérienne du Distrito 22@ Barcelone
« Rapport sur la conjoncture économique » de Caixa Catalunya
Comme le programme CENIT, les Groupements d’Entreprises Innovatrices ou le développement de parcs technologiques et
scientifiques.
3-
32
Ce sont les petits entrepreneurs et les services associés à la création d’entreprises qui ont le plus profondément changé.
Ces acteurs économiques ont particulièrement bénéficié du boom de l’Internet de la fin des années 90, qui leur a permis d’accéder à des nouvelles opportunités de développement et de financements.
Les villes-centres sont un lieu privilégié pour les processus d’innovation. Si les aires métropolitaines étendues offrent
les espaces nécessaires aux activités de production, force est de constater que le processus de l’innovation se réalise
principalement dans des environnements urbains.
sous-produits
projets européens
Projets europé
Programmes
publics de
recherche
CENIT
ADMINISTRATION
Association
d’Entreprises
Innovatrices
valorisation
idées
clients
Produits / service
Entreprise
essaimage
consommation
entreprise
partenaires
Nouvelles formes
de développement
Professionnels et
services spécialisés
vente
éléments de ville innovatrice
cas Barcelone
Processus de l’Innovation privée
4 Industries créatives
L’industrie culturelle a joué un rôle prépondérant dans de nombreux projets de
rénovation urbaine en Europe. Les contenus culturels répondent parfaitement aux
exigences normatives et financières qui conditionnent les actions des villes. Ils
constituent, en outre, un élément de production d’identité et de connaissance.
Par conséquent, il n’y a rien d’étonnant à ce que la culture ait un rôle central
dans les stratégies des villes européennes. La révolution des TIC a également
marqué la reprise de cette industrie : l’audiovisuel, le multimédia et l’Internet
ont favorisé son décollage dès la fin du siècle passé.
Dans le cas de Barcelone, deux institutions privées contactées pour l’enquête
ont contribué à la réhabilitation de Ciutat Vella. Leurs actions n’ont pas été un
simple complément des interventions publiques, puisque ces institutions ont très
souvent été les pionnières de la transformation.
Taller de Músics
33
Malgré cette réussite, la participation des acteurs privés n’a pas pu être reproduite dans d’autres zones de la ville, ou
du moins pas avec la même intensité. La réussite à Ciudad Vella s’explique par les particularités de ce quartier : la
petite suface des zones d’interventions rend possible la participation d’acteurs privés peu importants. A contrario, la
zone du Poblenou, de nature industrielle, ne permet pas la participation de ce type d’acteurs, mais sa transformation
ne peut pas pour autant être totalement confiée à des grands promoteurs immobiliers. Ces deux exemples démontrent
que des situations initiales différentes entraînent des résultats très différents et qu’une solution pertinente pour une
zone urbaine ne l’est pas forcément pour une autre.
Par ces exemples, l’analyse de la créativité des centres urbains, à partir des entreprises, démontre clairement que les
agents clé du processus, comme les positionneurs de marque, seront des facteurs de succès des initiatives locales, en
leur conférant une visibilité globale.
environnement
organisations latentes
(industries culturelles)
marque
contenus
production
consommation
tissu
éléments de ville innovatrice
éléments de ville de loisir
commercialisation
canaux pour
visibilité globale
Rénovation
urbaine
festivals
cas Barcelone
dynamiques opposées
Mise en scène ville
Relations Ville-Industries créatives
CONCLUSION :
STRATEGIES DE
GESTION A L’ECHELLE DE
L’ARC MEDITERRANEEN
La ville créative sera une ville qui gère avec succès la complexité urbaine.
Concernant l’angle choisi pour ce projet pilote, à savoir le développement d’un tissu d’activité avancée propre du centre
urbain, la ville créative permet la spontanéité du système complexe, qui, par la création d’entreprises et la multiplication des initiatives, enrichit le territoire.
Les grandes villes du sud de l’Europe doivent, pour relever avec succès les défis de la mondialisation, poursuivre une
stratégie articulée autour des trois « T » de Richard Florida, « Talent, Tolérance et Technologie ».
34
Le système de villes en Europe est caractérisé par une concurrence territoriale de plus en plus forte. Il a également
évolué, d’un système hiérarchique à un système de réseau de villes. Cette évolution peut permettre à l’arc méditerranéen, pris dans son ensemble, de contrebalancer le poids de la « banane bleue » européenne. L’arc méditerranéen
réunit en effet toutes les conditions pour constituer un espace d’intégration économique : une certaine homogénéité et
des problématiques communes, un niveau de relations internes élevé et un modèle économique propre.
Trois systèmes d’équilibre (cadre, innovateur ou de loisir) ont été envisagés, en fonction de la nature des relations entre
les agents auxquels la ville s’adapte :
- La capacité d’une ville à être une « ville cadre » sera dans une large mesure conditionnée par des aspects politiques
ou administratifs, pour lesquels la marge d’action est faible.
- La ville du loisir obéit en revanche à une stratégie plus volontariste.
- La ville innovatrice exige quant à elle un effort des structures urbaines pour générer et accompagner l’innovation.
Le profil de ville innovatrice n’exclut pas tous les autres profils. Le défi des villes de l’arc méditerranéen est de conserver leur modèle actuel (qu’il soit cadre, manufacturier ou touristique), en agissant sur les leviers qui les transforment
en villes innovatrices, forces de proposition, qui se réinventent à chaque fois que les conditions l’exigent.
Le cœur de la ville innovatrice est le centre-ville, qui concentre les processus majeurs d’urbanisation, de tertiarisation
et les activités hautement spécialisées au plus haut de la chaîne productive4. Le centre-ville est aussi le lieu où se
concentrent les fonctions d’influence et de décision les plus importantes. En conséquence, du bon fonctionnement des
centres-villes et des activités qu’ils accueillent dépendra la structuration de la Région Métropolitaine, voir des zones
plus lointaines mais très dépendantes de la métropole.
La configuration des aires urbaines doit être analysée sous cette perspective. L’apparition de zones différenciées dans
le continu urbain résulte de l’interaction chaotique entre les flux d’entrée et le substrat originel : ce processus est donc
difficilement prévisible et impossible à provoquer.
Bien que le processus soit par nature imprévisible, il existe une typologie des actions et caractéristiques nécessaires
pour qu’une différentiation spatiale et fonctionnelle s’opère dans la ville.
Ainsi, les lieux de la spécialisation maximale urbaine, ceux où la « créative class » souhaite vivre et travailler, et où se
concentrent les services intenses en connaissance (Knowledge Intensive Bussines Services - KIBS), sont toujours dans
la ville centre. Cependant, ils ne coïncident presque jamais avec le centre historique, réservé aux activités liées au
tourisme et aux grands équipements culturels.
Les espaces de la ville créative jouent d’une manière particulière avec le binôme centre-périphérie.
Le centre de la région métropolitaine a besoin de la présence d’espaces fonctionnels ou commerciaux, en dehors mais
néanmoins à proximité des centres historiques, sans que cette localisation ne se traduise par des discontinuités du
continu urbain.
Dans la première périphérie métropolitaine, en revanche, la ville créative s’établit à proximité du centre urbain, même
si les deux espaces (le centre et la périphérie) ne coïncident pas.
Quant à la classe créative, elle est une classe urbaine, dont le profil ne coïncide pas avec celui des habitants des
banlieues5.
Quelles sont les stratégies que peut mettre en œuvre le secteur public pour favoriser le développement et la consolidation des espaces qui accueillent les activités les plus avancées?
L’analyse des transformations urbaines partout dans le monde permet d’extraire des points communs aux différentes
stratégies du développement :
• Principes de durabilité. Les interventions sont axées sur des approches beaucoup plus transversales et intégra-
tives que la planification classique. Ces approches cherchent à concilier le développement à court, moyen et long
terme. Le rôle des communautés locales est souvent très important, tant lors de la définition des actions concrètes
et qu’au moment de la conception de l’approche globale du projet.
• La Culture comme agent actif de l’intervention. La culture est entendue ici dans deux dimensions.
En premier lieu, la Culture Universelle, pour laquelle l’action publique peut se traduire par l’offre d’équipements
culturels (musées, bibliothèques, centres d’art, etc.), en réponse aux demandes de la classe créative. En deuxième
lieu, la culture locale, c’est-à-dire l’ensemble des habitudes sociales et culturelles, des traditions et des manifestations culturelles et artistiques locales, est un élément différenciateur des environnements urbains de plus en plus
apprécié, et l’un critère de choix de localisation des classes créatives.
On ne peut exiger des centres urbains de se conformer à une « durabilité mathématique », si ce n’est à l’échelle des territoires de la
Région Métropolitaine, tout comme on ne peut séparer la tête du reste de l’organisme, puisqu’isolé il n’est pas durable, mais dépend
de l’ensemble pour fonctionner. Même si le contrôle a lieu dans la tête, celle-ci ne peut survivre sans l’ensemble.
4-
Comme l’urbaniste américaine Jane Jacobs le soulignait « the creative class prefers the city center to the newer but more conservative green belt ».
5-
35
Si, comme l’affirme l’architecte et urbaniste Zaida Muxí, les villes sont maintenant toutes semblables, construites
avec les mêmes matériaux, technologies et principes d’urbanisme, la classe créative recherche avant tout l’esprit du
lieu, le genuis loci romain que revendiquait déjà William J. Mitchell en 1999 dans son livre « e-thopie ». Ce concept
va au-delà des caractéristiques culturelles les plus visibles, puisqu’il s’agit d’une véritable une culture urbaine
différentiée, capable de réaffirmer l’identité du lieu, des entreprises qui s’y développent et des professionnels qui
y habitent.
• Des technologies avancées et alternatives. La technologie est une des conditions sine qua non pour
l’émergence et le développement des activités avancées. Mais de nouveaux critères viennent désormais s’ajouter
aux critères classiques de robustesse, de fiabilité et de disponibilité. Les zones avancées doivent permettre, à un
moment où la technologie évolue extrêmement rapidement, l’expérimentation de nouvelles technologies. Cela
n’exige pas uniquement des infrastructures adaptables, mais aussi un cadre légal souple et flexible et l’existence
d’opérateurs technologiques capables d’assumer des stratégies de risque.
• Connaissances et apprentissage. La qualité de la ressource humaine est à l’origine du succès des aires
urbaines les plus innovatrices. Par conséquent, l’existence d’une population aux connaissances spécialisées est
indispensable. La localisation des Universités et d’autres centres d’enseignement contribuera sans doute à offrir
une main d’œuvre de haut niveau, sans lequel une ville créative ne peut exister.
Nécessaire, l’existence de cette population n’est néanmoins pas suffisante. L’environnement doit également offrir
des possibilités d’apprentissage, en marge de l’enseignement formel (universitaire), pour apporter la flexibilité et la
proximité que le système productif exige, fondé sur l’innovation et confronté à un environnement changeant.
• Activités créatives et production symbolique. Pour favoriser l’apparition d’un environnement créatif,
indispensable à l’innovation économique et sociale, l’existence d’activités strictement créatives et de représentations symboliques (art) aura une grande importance. Beaucoup de zones qui sont engagées dans des processus de
transformation vers la ville créative sont caractérisées par la forte présence de l’art, sous toutes ses formes. Cette
présence est expressément recherchée par les classes créatives mais aussi par certaines entreprises, dans la mesure
où elle contribue à enrichir l’environnement créatif global.
• L’organisation chargée de l’action doit disposer des caractéristiques suivantes :
- Leadership.
- Ouverture à une multiplicité d’acteurs (publics et privés, à différents niveaux de décision).
- Flexibilité et adaptabilité.
- Des objectifs clairs et des délais de projets bien définis.
- Capacité à construire un consensus.
• Le processus de transformation doit disposer des caractéristiques suivantes :
- Conception d’espaces publics et privés de qualité.
- Organisation urbaine innovatrice.
- Eléments de marque et éléments de différentiation.
- Pragmatisme
- Echelles de connectivité : macro (global), micro (régional), nano (lieux).
- Mécanismes de transformation flexibles, bien que soumis à des principes généraux clairs et explicites
(exemple : la hauteur des immeubles), ce qui permet des procédures de contrôle efficientes.
36
INSTITUT DE LA
MEDITERRANEE
STRATEGIES ET ACTIONS
POUR LA COMPETITIVITE
DES METROPOLES
MEDITERRANEENNES
37
INTRODUCTION
L’espace méditerranéen est entré tardivement dans la mondialisation du fait des politiques européennes (fonds structurels, politique agricole commune) et de la structure de ses activités (tourisme) qui ont protégé son système productif de la concurrence internationale. Toutes ces protections sont actuellement en voie d’élimination. L’impératif de
compétitivité devient prioritaire, et passe par un renforcement du potentiel d’innovation à la fois technique, sociale et
organisationnelle.
L’innovation naît principalement dans les villes, et plus particulièrement des grandes villes, où elle bénéficie de la
multiplicité des acteurs et des interactions, ainsi que de la possibilité pour les acteurs de l’innovation de communiquer
avec le monde entier. En Méditerranée, c’est donc l’aptitude des métropoles à s’intégrer dans la globalisation, par leur
capacité propre d’une part, et par leur aptitude à développer un réseau métropolitain d’autre part, qui sera déterminant
pour l’avenir de cet espace.
Le projet proposé par l’Institut de la Méditerranée est de portée double : en tant que coordinateur transnational, son
objectif était d’analyser les stratégies mises en oeuvre dans ces grandes métropoles méditerranéennes pour s’intégrer
dans le processus de mondialisation de l’économie. D’autre part, dans l’objectif de mener un projet pilote concret,
au même titre que les autres partenaires du projet I2C, des réalisations concrètes considérées comme augmentant la
compétitivité métropolitaine de la part des sept villes partenaires ont été analysées.
Ce projet pilote ambitionnait d’identifier les domaines de coopération entre ces métropoles qui seraient de nature à
renforcer la compétitivité de l’espace dans son ensemble.
De façon plus spécifique, l’objectif est de rechercher quelles sont les marges de manœuvre, autrement dit les leviers,
dont disposent les politiques en charge d’une métropole pour insérer leur ville dans la globalisation au travers, en particulier, des concepts de « ville innovante, ville intelligente, ville créative».
Les processus engagés en réponse à ces concepts existent dans différents domaines, qui ne relèvent pas exclusivement des nouvelles technologies, bien que celles-ci tiennent historiquement une place importante. D’autres domaines
susceptibles d’apporter de l’innovation ont été explorés, tels que la culture, l’événementiel, la gestion administrative,
l’aménagement urbain… Ce sont autant d’exemples de ces initiatives qui ont été recherchés dans chaque ville partenaire. Ces initiatives, que nous avons qualifiées de « projets de compétitivité », illustrent les leviers de compétitivité
métropolitaine.
Les questions d’innovation et de compétitivité sont au cœur des stratégies métropolitaines. Toutes les villes développent
des projets dont l’objectif est d’augmenter la compétitivité, soit sectorielle, soit globale, de la ville. Elles s’appuient
souvent, pour définir leurs stratégies, sur le benchmarking : le projet pilote a permis d’avancer dans cette démarche.
L’échange d’expériences réalisé ici n’est qu’une première étape dans un processus de coopération qui peut aller beaucoup plus loin si les métropoles méditerranéennes décident de concrétiser ces échanges par des réalisations, sur des
thématiques davantage ciblées, des leviers de compétitivité identifiés dans le projet.
L’analyse des projets de compétitivité de chaque ville, selon une méthodologie commune, permet de comprendre comment certaines villes réussissent mieux que d’autres, alors qu’elles ont des projets similaires. Cette analyse fournit en
outre des éléments de comparaison dont chacune peut se saisir pour se situer par rapport aux autres villes et nourrir
leurs démarches de benchmarking ou encore d’échanger, voire chercher à transférer des pratiques qui leur paraissent
apporter une valeur-ajoutée au développement métropolitain.
38
LE PROJET PILOTE :
UNE ANALYSE A LA
FOIS THEORIQUE ET
CONCRETE
L’objectif général était d’éclairer le « comment » des stratégies métropolitaines en matière de compétitivité, approche
complémentaire celle du « pourquoi » développée par le partenaire Ville de Barcelone dans son propre projet pilote. Les
enseignements apportés par cette analyse centrée sur les stratégies et actions de quelques villes méditerranéennes
prises séparément sont porteurs pour travailler plus avant sur des domaines de coopération métropolitaine dans ce
bassin.
Cela a nécessité d’atteindre les sous-objectifs plus concrets suivants :
- Qualifier les stratégies métropolitaines, repérer les similitudes, les originalités.
- Identifier les leviers de compétitivité métropolitaine théoriquement disponibles.
- Sélectionner des actions qui visent à renforcer la compétitivité métropolitaine.
- Identifier les facteurs de réussite de ces projets.
- Echanger sur les pratiques entre métropoles méditerranéennes.
- Repérer des domaines de coopération entre ces métropoles.
Concernant la partie théorique et transnationale du projet, la méthode choisie est celle d’une analyse des stratégies
d’innovation et de compétitivité, dont témoignent les plans stratégiques métropolitains, d’une part, et les stratégies
d’ouverture à l’international, d’autre part. En ce qui concerne la partie concrète du projet pilote, la méthode est l’étude
de cas présents ou passés considérés comme des projets de compétitivité par les villes partenaires.
La première étape a donc consisté à collecter auprès des partenaires leurs plans stratégiques spatialisés et les informations permettant d’analyser leurs stratégies internationales. Cette analyse a conduit à identifier des leviers de compétitivité1 dont les métropoles se saisissent pour mener à bien leurs stratégies respectives.
Afin de prendre la mesure concrète de ces stratégies, la seconde étape a consisté à demander aux partenaires de sélectionner des projets de compétitivité réalisés ou en cours de réalisation dans leur métropole. Ils devaient être suffisamment avancés pour être riches d’enseignements. Les projets devant être réalisés à trop long terme ont du être écartés.
Chaque partenaire a proposé trois ou quatre projets et aidé à identifier des personnes ressources pour chaque projet.
La troisième étape a été de rencontrer toutes ces personnes ressources (chefs de projets, agents municipaux en charge
des projets urbains, universitaires, journalistes) in situ en les amenant à développer leur vécu sur ces projets. Trois
moments clés des projets nous ont intéressés :
• Comment le projet a-t-il émergé ?
Dans quel contexte historique, politique ? Dans le cadre d’une stratégie globale ? La suite d’une expérience similaire ? Sur l’initiative de quels acteurs ? Quel temps de gestation ?
Avec quels objectifs ?
• Comment le projet s’est-il déroulé ?
Présence d’un leadership ? Avec quelle gestion de la complexité des partenariats ?
Grâce à des compétences et ressources internes ?
La localisation du projet a-t-elle été réfléchie dans un but précis ?
• Quelle évaluation du projet?
Avec quelle méthodologie, indicateurs de succès ? Quels ont été les freins ou les accélérateurs ? Optimisation des
moyens ? Adéquation entre le budget et les objectifs?
Des bénéfices ressentis à court, moyen ou long terme ? Avec quels effets sur la compétitivité urbaine ?
1-
Voir la liste de ces leviers dans la troisième partie de cette publication
39
L’analyse des entretiens auprès des personnes ressources a enfin permis d’appréhender plus concrètement, au-delà
des politiques de communication, les stratégies métropolitaines méditerranéennes. Les discours ont en effet permis de
juger de la cohérence entre les stratégies adoptées par les métropoles et les moyens qu’elles mettent en œuvre pour y
parvenir. C’est ici l’opérationnalité des stratégies métropolitaines qui est approchée à travers des éléments relevant de
l’organisation tout au long du projet, des temps forts, du leadership, des freins institutionnels ou financiers etc. autrement dit à travers la gouvernance métropolitaine.
Cette méthodologie a favorisé la dimension « coopération », de façon bilatérale entre chaque partenaire et l’Institut tout
au long du projet pilote. Elle a permis d’identifier des problèmes partagés et des solutions communes, grâce à une
analyse des actions similaires ou transférables d’une métropole à l’autre.
RESULTATS :
DES STRATEGIES
OPERATIONNELLES
GRACE A DES PROJETS
DE COMPETITIVITE
Les stratégies en matière de compétitivité se réalisent par les différentes politiques ou pratiques affichées par les villes.
C’est au travers des politiques sectorielles urbaines (transport, emploi, inclusions sociale, culture…) et des actions qui
en découlent que nous trouvons la majeure partie des moyens d’action ou leviers de la compétitivité que possèdent les
villes.
Néanmoins, des théories plus que des réalités, comme celle de la ville apprenante sont en discussion et quelques villes
tentent actuellement d’en appliquer les principes.
Les politiques en faveur de la compétitivité au niveau urbain passent par la planification de solutions positives et proactives, visant le développement économique, environnemental et social. En d’autres termes, les villes doivent être capables de coordonner leur environnement politique, économique, institutionnel, mais aussi naturel. A travers l’analyse
des stratégies métropolitaines méditerranéennes mais aussi d’autres exemples européens et américains, on retrouve
des éléments communs aux différentes stratégies existantes. A partir de là, on peut dessiner une stratégie générique,
ou meta-stratégie, qui se décline en priorités, lesquelles se déclinent à leur tour en sous-programmes dont chacun
comprend des projets ciblés contribuant in fine à la réalisation de la stratégie de compétitivité. Ce sont ces projets
ciblés qui constituent la partie opérationnelle du plan stratégique et dont nous avons analysé quelques exemples dans
les sept villes partenaires.
Nous considérons que les stratégiques métropolitaines s’articulent en trois grands objectifs que nous détaillons ici3 :
- Mettre l’innovation au centre de la stratégie des acteurs de la métropolisation.
- Aligner les grands processus urbains sur les normes de niveau mondial.
- Augmenter l’attractivité et le rayonnement international de la métropole.
Pour atteindre chacun de ces trois objectifs, trois ou quatre priorités ainsi qu’un mode majeur de gouvernance rendent
compte de ce que l’on trouve dans les stratégies métropolitaines. Ces priorités s’attachent à des thématiques reconnues par la majeure partie des métropoles pour leur impact sur l’objectif visé alors que les modes de gouvernances
relèvent de la démarche organisationnelle pour mettre en œuvre cet ensemble de priorités. Afin d’en éclaircir le sens
de chacune, un énoncé des tendances actuelles puis les buts recherchés sont exprimés, fidèlement aux intentions des
métropoles en général avant de les illustrer par des exemples de projets des métropoles méditerranéennes
3-
Pour une vision d’ensemble, voir la liste de ces priorités dans la troisième partie de cette publication
40
Mettre l’innovation au centre de la
1 stratégie des acteurs de la métropolisation
« L’innovation au sens de « l’exploitation avec succès de nouvelles idées » ne se limite pas aux produits de haute technologie : elle inclut l’innovation dans les secteurs de valeur ajoutée créative et dans les services ». Elle est considérée
comme un ingrédient vital de la compétitivité. Les territoires sont largement évalués sur leur degré d’innovation. Les
pouvoirs publics sont confrontés à des nouvelles questions en la matière, notamment : la mobilité internationale des
chercheurs et des scientifiques, l’accélération de l’innovation telle qu’elle est mesurée par la publication de brevets, la
croissance de l’économie de l’information, l’évolution du rôle des entreprises multinationales, les nouvelles caractéristiques de la compétitivité commerciale et l’émergence d’acteurs internationaux clés à l’extérieur de la zone OCDE. Les
métropoles recherchent donc à instiller de l’innovation dans l’ensemble de leurs secteurs d’activité.
Priorité 1 : Exploiter et augmenter le savoir de niveau mondial présent dans la métropole
Dans la plupart des métropoles, les connaissances sont dispersées dans différents organismes publics ou privés, souvent sans interrelation. Dans ces conditions, le savoir global ne peut être utilisé à la hauteur des standards des villes
mondiales.
L’objectif est de canaliser et organiser le savoir présent non seulement dans les universités et les centres de recherche,
mais aussi dans les organismes publics et le secteur associatif. Ce savoir doit être une source d’idées, de produits, de
processus innovants, qui viendront renforcer la compétitivité et la durabilité des métropoles.
Exemple d’action pour attirer le savoir mondial dans la métropole :
TNE-Turin Nouvelle Economie
Afin d’attirer le savoir mondial, Turin a lancé le projet TNE-Torino Nuova Economia. Pour sa mise en œuvre, une entreprise reposant sur un partenariat public / privé a été créée : TNE S.p.A. Elle associe la Région Piémont, la Ville et la
Province de Turin, ainsi que Fiat. Dans le cadre du Plan de renouvellement urbanistique et culturel de Turin, les institutions locales ont acheté la partie inutilisée du complexe de Mirafiori depuis les années 1980 (environ 300 000 m2).
Construit à la fin des années 1930, ce complexe a crû jusqu’à occuper une surface d’environ 3 000 000 m2, à la
faveur des établissements Fiat. Situé au sud de la ville, cet espace reste fortement marqué par la présence de Fiat. Il y
sera néanmoins installé un nouveau pôle technologique dont l’objectif est de promouvoir la synergie entre des activités
productives, de recherche et formation de haut niveau soutenue par l’Ecole Polytechnique de Turin. Le pôle de Mirafiori
sera le symbole du nouveau développement turinois centré sur les thèmes de la connaissance, de la recherche, de la
production technologique et innovatrice, de la créativité, de l’environnement et de l’énergie. Le pôle accueillera le Centre de Design de Turin, des laboratoires de recherche, des centres expérimentaux et des entreprises fortement impliquées
dans la recherche et l’innovation. A l’occasion des célébrations de « Turin : Capitale Mondiale du Design 2008 » (www.
torinoworldesigncapital.it), sera symboliquement posée la première pierre de ce Centre, premier du genre en Italie.
http ://www.tne.to.it/index.php
41
Priorité 2 : Exploiter et renforcer le capital humain
Renforcer, quantitativement et qualitativement le capital humain métropolitain permet d’accroître le capital de savoir
et la capacité d’innovation de la métropole et de les canaliser au service de la compétitivité. Pour ce faire, les revues
territoriales de l’OCDE ont identifié quelques actions possibles :
- Améliorer la répartition des ressources humaines sur un marché du travail élargi (mettre les bonnes personnes sur
le bon emploi) afin d’éviter les goulets d’étranglement.
- Lutter contre la fuite des cerveaux vers l’étranger.
- Renforcer la spécialisation et orienter la R&D vers des domaines de future génération.
- Orienter les investissements directs étrangers vers les systèmes d’innovation régionaux.
Priorité 3 : Développer une culture de l’innovation dans des organismes métropolitains
publics
Le secteur public fait de plus en plus l’objet de mesures visant à augmenter l’innovation. Les démarches au sein de
l’administration publique se font principalement en fonction la trajectoire historique de décentralisation. L’objectif est
alors de faire du secteur public une locomotive de l’innovation : le secteur public initie le mouvement, qui se diffuse
ensuite dans le privé.
Exemple d’action pour promouvoir l’innovation par l’administration : RIMAV
Réseau d’Innovation pour l’Administration Municipale de Valence
Au sein des services de l’administration de la ville de Valence, de nombreuses technologies étaient utilisées, multipliant
les demandeurs et fournisseurs. Le projet RIVAM veut résoudre cette fragmentation, et vise rassembler dans une seule
base de données. Ses objectifs sont donc d’identifier et de classer les différentes technologies et les acteurs, internes
ou externes, pour, dans un second temps, mettre ces acteurs en réseau. La Fondation pour l’innovation urbaine et l’économie de la connaissance (FIVEC), émanation de la ville de Valence, a été créée en partie pour mener à bien ce projet.
Après deux ans de fonctionnement, RIMAV est considéré comme une réussite, puisqu’il a permis d’identifier des capacités techniques de chaque service municipal et les acteurs privés qui y sont liés. Le portail Internet est aujourd’hui
utilisé par une centaine d’agents municipaux et autant de privés. Des formations et journées de travail sont également
organisées par le FIVEC pour favoriser les échanges.
http ://www.rimav.com
Priorité 4 : Encourager l’innovation dans les entreprises
Dans la plupart des stratégies, il est des secteurs et des acteurs pour lesquels l’innovation est considérée comme allant
de soi, ce sont donc les premiers secteurs soutenus. Ainsi, les entreprises, considérées comme des hauts lieux d’innovation, bénéficient d’un grand nombre de mesures souvent adaptées à leur taille et leur domaine d’activité. Les plus
innovantes d’entre elles peuvent être récompensées. Elles sont le plus souvent encouragées à se regrouper ou à s’installer à proximité les unes des autres, dans des structures tantôt appelées systèmes productifs locaux (SPL) en France,
Districts en Italie, ou encore Clusters en Europe et dans le monde. Les revues territoriales de l’OCDE recommandent la
formation des entreprises de manière dynamique, voire par « destruction créative ».
42
Exemple d’action pour établir des clusters dans le domaine des TIC : Cartuja 93
Séville considère que les clusters à créer sont,
d’une part, ceux qui développent une spécialisation et , d’autre part, ceux qui portent sur des
activités productives, pour lesquels on parle de
« clusters d’excellence » (Sevilla Global, 2005).
Disposant déjà d’un parc technopolitain,
construit autour du pavillon italien de l’Exposition universelle de 1992, le projet Cartuja 93
consiste à l’agrandir (gains de 1,5 fois la superficie actuelle). Ce technopôle, qui est l’un des
projets les plus emblématiques de la ville, met
en avant son originalité par rapport à la plupart de parcs technopolitains : sa localisation
en centre ville et sa très bonne accessibilité qui
permettent une appropriation par les citoyens
et une meilleure exploitation touristique. Les
329 entreprises, des centres technologiques,
de recherche, universitaires (67 groupes de
recherche) et de formation sont largement dédiées aux nouvelles technologies. Le Parc héberge 36 centres de R&D et 21,6% des personnels des entreprises du Parc
est destiné en exclusivité aux activités de R&D et d’innovation. Il est d’ores et déjà considéré comme un succès : le
nombre d’emplois créés sur ce site dépasse les 10 000, principalement dans des activités de haute technologie, et le
chiffre d’affaire est de 1,897 millions d’euros par an, avec une croissance moyenne annuelle de l’ordre de 15%.
http ://www.cartuja93.es
Gouvernance 1 : Favoriser les synergies entre les différents acteurs de l’innovation
Par sa capacité à s’insinuer dans de nombreux secteurs, l’innovation peut se manifester de façon fragmentée. La dispersion et le manque d’unité des processus d’innovation induisent une perte de valeur ajoutée. Il faut limiter l’immobilisme des actions et processus innovants qui tendent à rester cantonnés dans un domaine, voire dans un organisme.
La première solution consiste à encourager et accompagner l’échange d’informations et de pratiques entre les différents
lieux et acteurs de création et de réflexion, à créer des lieux d’échange des ces informations ou encore à imaginer de
nouveaux modes de management de l’innovation. Les revues territoriales de l’OCDE mettent également en avant la
nécessité de lier les savoirs des producteurs à ceux des utilisateurs, par la création de parcs scientifiques, de centres
de services techniques.
Exemple d’action pour favoriser les hubs d’innovation : Le Parc Technologique del Valles
Une des stratégies de la ville de Barcelone est de viser l’excellence dans quelques secteurs clés, ceux qui sont à haute
valeur ajoutée. Le Parc Technologique del Valles (PTV) est l’un des quatre technopoles de Barcelone, avec le Parc
Científic de Barcelona, le Parc d’innovation La Salle et 22@Barcelona. Créé en 1989, il est le premier technopole de
Barcelone et reflète le profil industriel d’un district qui s’est diversifié tardivement. Il regroupe différents secteurs : alimentaire, métallurgie, chimie, pharmacie, automobile et technologies de l’information. Son originalité et son efficacité
ne tiennent pas dans l’énumération des secteurs d’activité mais dans la coordination et la complémentarité qui existent
entre eux. Le PTV rassemble en effet tous les services d’ingénierie permettant de développer localement des produits à
haute valeur ajoutée. Les emplois correspondants sont également très spécialisés et recherchés. Le PTV a été considéré
43
dans les années 1980 par le gouvernement espagnol comme un outil montrant les orientations futures dans le domaine
du développement technologique. Il a atteint ses objectifs et a fait évoluer les mentalités en montrant qu’un technopole
n’était pas seulement un projet immobilier, mais qu’il était possible d’organiser un ensemble d’entreprises tout en
assurant une bonne promotion technologique. Cette animation entrepreneuriale est assurée par une société anonyme
qui, aidée au départ par les fonds européens, a su capitaliser et réinvestir progressivement dans les infrastructures et
la qualité des services aux entreprises. Le succès du PTV reste actuel si on le considère comme un outil technologique
au sein d’un projet métropolitain global. Son attractivité est manifeste, en témoignent de nombreuses entreprises qui
cherchent aujourd’hui à demeurer dans la proximité de ces services plutôt que de suivre la tendance actuelle de délocalisation, notamment vers les pays où les charges salariales sont moins importantes.
www.ptv.es
Exemple d’action pour favoriser les hubs d’innovation : Le Parc Technologique d’Andalousie
LE PARC TECHNOLOGIQUE D’ANDALOUSIE a été créé en 1988, dans l’objectif premier de dynamiser à Malaga le
secteur de pointe local : la microélectronique. Le PTA sélectionne donc les PME qu’il considère les plus innovantes et
de grandes entreprises, dans les domaines de la production, des services avancés et de la R&D.
Le PTA revêt une dimension très importante pour la ville de Malaga, en comparaison des autres parcs technologiques
d’Espagne car il dynamise la ville, mais aussi toute la région andalouse. Il assure une ouverture internationale importante à la région, il a nettement plus de relations avec les autres technopoles d’Europe, en particulier celles du Sud de
la France qu’avec les autres technopoles espagnols. Au bénéfice de ses utilisateurs, le parc offre de nombreux services
tels que des infrastructures de télécommunications, des lieux d’échange, des équipes qualifiées, des services en ligne,
un centre virtuel de télétravail, un centre de documentation et de valorisation des résultats, des centres de formation.
De nombreuses associations de professionnels sont situées sur le PTA, ce qui facilite la mise en réseau, en accompagnant la coopération et les relations entre les différentes entreprises présentes sur le parc.
www.pta.es
Exemple d’action pour promouvoir le transfert de connaissances entre universités, centres de
recherche et entreprises : le Village High Tech Erzelli à Gènes
C’est un des micro-projets du « New Waterfront », orchestré par Renzo Piano. Les Génois le nomme village Erzelli, du
nom de la colline où sera construit le technopole. Le projet a débuté en 2003 avec la création du consortium Genova
High Tech Spa (banques et entreprises du bâtiment) et les constructions devraient être achevées en 2012. Ce consortium garantit un co-financement privé, il dispose de plus d’une première expérience importante en la matière, puisqu’il
a réalisé l’université polytechnique de Milan sur une ancienne friche industrielle. La Ville et la Région souhaitent que
ce projet de village technologique soit une opportunité de voir l’université pleinement intégrée au développement économique métropolitain. L’université, à travers la faculté d’Ingénierie est très impliquée dans le projet. Elle achètera
un bâtiment au promoteur par acquisition sur construction future. Le projet prévoit de doubler l’espace universitaire,
de construire des laboratoires, une cité universitaire (ce qui représente une surface de 90 000 m2), le tout à proximité
des instituts de Haute technologie comme le NIT (National Institute of Technology) et le NCR (National Council of
Research). Le partenariat semble bien accepté par les partenaires malgré leurs fonctionnements internes différents.
Le point critique de ce projet est la disjonction des calendriers opérationnels : les temps de décisions et d’actions des
universités étant supérieurs à ceux des entreprises qui sont plus vulnérables face aux retards qui pourraient advenir au
cours du projet.
44
Aligner les grands processus urbains
2 sur les normes de niveau mondial
Les grands processus urbains sont toutes les opérations d’urbanisme qui rythment l’évolution morphologique et fonctionnelle de chaque métropole. Au-delà de l’urbanisme, ils incluent les politiques de mobilité (qui dépassent l’organisation des transports intra-muros), les actions sociales qui incombent à une métropole, en particulier la façon dont elles
permettent l’inclusion des populations défavorisées, et, enfin, tout ce qui concerne la qualité de vie des métropolitains.
Ces grands processus, communs à l’ensemble des métropoles, sont autant de domaines sur lesquels les métropoles
doivent atteindre un niveau mondial.
L’enjeu se situe au-delà d’une mise à niveau pour atteindre des normes urbaines de niveau mondial : il s’agit davantage
de les anticiper et de les dépasser. Le moyen d’y parvenir réside, en terme de gouvernance, dans une intégration réussie
de la participation citoyenne aux projets d’envergure de la métropole.
Exemple d’action pour réhabiliter plusieurs quartiers dans un même projet urbain :
l’opération marseillaise Euroméditerranée
C’est la seule Opération d’Intérêt National française actuellement et la première depuis la création du quartier de la
Défense à Paris. Ce projet est multipartenarial et piloté par l’État central. Le directeur de l’Etablissement Public créé
en 1995 est nommé au Conseil des Ministres. Le programme Euroméditerranée s’est vu explicitement attribuer une
fonction d’ « accélérateur de métropole ». Il s’agit, d’une part, de développer un nouveau pôle d’attractivité en centreville, par une opération de réhabilitation urbaine majeure, et, d’autre part, de faire de cette opération un vecteur de
développement économique. Ce deuxième objectif sera atteint en dotant la métropole d’infrastructures dont elle n’était
pas pourvue (un quartier d’affaires), et en accompagnant
la diversification économique d’une ville qui a vécu de
plein fouet la destruction des emplois industriels. Afin
de palier ce dernier point, l’objectif est de développer le
tertiaire supérieur, et de favoriser l’émergence de nouveaux secteurs, comme l’audiovisuel et le multimédia,
identifiés comme les secteurs à plus fort potentiel. Ce
projet s’inscrit dans une double logique à la fois concurrentielle interurbaine et de reconquête de la centralité
économique de la ville-centre, logique qui a présidé aux
années 1990 au moins. En effet, la constitution d’une
communauté de communes forte autour d’Aix-en-provence est vécue comme une menace grandissante pour
le leadership marseillais. Dans ce contexte, Euroméditerranée est perçu comme un des moyens de « damer
le pion », symboliquement, aux ambitions aixoises pour
le commandement politique, scientifique et économique
de l’Aire Métropolitaine Marseillaise.
http ://www.euromediterranee.fr
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Exemple d’action pour réhabiliter plusieurs quartiers dans un même projet urbain :
le New Waterfront à Gènes
Le projet « New Waterfront » a été lancé après l’élection de la nouvelle Maire de Gênes, Marta Vincenze, en mai 2007.
Il est pris en charge par Urban Lab, établissement public créé par la ville à partir de départements municipaux existants. Urban lab est dédié à la réflexion sur le futur de la ville et est donc responsable de la réalisation du nouveau
plan urbain. La participation ponctuelle d’architectes de réputation mondiale (japonais et brésiliens notamment) est
prévue, ainsi qu’un partenariat avec l’université de Gênes. Le projet est régulièrement alimenté par les réflexions et
visites de Renzo Piano, qui considère que l’atout majeur de Gênes est de se situer au centre de la Méditerranée, au
croisement du corridor 5 et de celui des deux mers. En conséquence, l’emplacement du New Waterfront est le plus
gros nœud logistique d’Europe. Tout l’enjeu est de relier le port de Gênes par voie ferroviaire (TGV) à ce nœud. L’idée
générale de ce projet est de rendre la mer à la population en aménageant l’ensemble du front de mer. Concrètement,
le port pétrochimique va être déplacé en mer, plus au large, et le chantier naval va prendre sa place. Cet espace va être
converti en logements, supermarchés et espaces verts… Le port est complètement reconsidéré, pour le connecter au
réseau de transports européen. L’aéroport doit également être déplacé, pour occuper un polder en avant de son actuelle
localisation. L’espace industriel, très pollué, qui jouxte l’emplacement actuel de l’aéroport (100 personnes travaillent
dans des anciennes aciéries, le reste de l’espace étant abandonné) doit être récupéré et transformé, essentiellement
en espaces verts. A l’ouest, la future station de l’autoroute de la mer (entre Libourne et Palerme), un nouveau port de
pêche avec promenade des pêcheurs et une plage sont prévues.
Ce projet constitue une rupture par rapport aux projets antérieurs. En effet, les projets urbains traditionnels relevaient
davantage de plans de régulation, alors que le New Waterfront est un projet intégré et complexe. C’est la première fois
qu’un projet envisage à la fois le port et la ville dans son ensemble : jusqu’ici, le port apparaissait en blanc sur les
plans de la ville.
Priorité 5 : Mener une urbanisation qui favorise la mixité
La mixité est généralement envisagée de deux manières : mixité des populations (sociale, intergénérationnelle, ethnique) et mixité des activités ou des fonctions dans un quartier ou une ville (mixité fonctionnelle). Dans le premier cas,
l’objectif est de lutter contre les ségrégations sociales et plus particulièrement celles existant en termes de logement,
afin d’assurer la cohésion sociale et d’éviter la multiplication de ghettos. Dans le deuxième cas, l’imbrication des
usages permet de revenir à ce qu’est la ville véritable, de lutter contre la ségrégation spatiale des activités qui accroît
toujours les déplacements et la mobilité forcée.
Les orientations de développement urbain contenues dans les documents d’urbanisme déterminent en grande partie la
nature des constructions, le nombre et le type d’habitation. Les métropoles peuvent donc agir sur ce levier pour favoriser
l’accès à la propriété des classes moyennes et modifier l’équilibre des fonctions urbaines, notamment par la revente de
terrains à des promoteurs favorables à la construction de bureaux ou de logements. Ces principes et contraintes d’urbanisme constituent un levier pour retenir des populations ciblées, en terme de revenus notamment. Ce levier permet
donc de retrouver une complexité urbaine nécessaire et un accès plus égalitaire à la ville.
Exemple d’action pour introduire la mixité sociale et fonctionnelle dans les centres-villes :
la rénovation du centre historique de Malaga
L’objectif de ce projet, commencé en 1995, est de revitaliser le centre historique, en travaillant sur les aspects environnementaux, sociaux et surtout économiques. Les actions concrètes depuis 2000 sont nombreuses : conversion de
friches industrielles en équipement offrant des services sociaux, création d’espaces ouverts dans les anciennes zones
congestionnées, amélioration des infrastructures et du bâtit, notamment au travers d’une charte pour la coloration des
façades accompagnée d’aides à la rénovation, aides aux PME de la zone. Le centre historique a déjà accueilli 122
nouveaux emplois et 764 ont été consolidés depuis 1996. Grâce à cette opération, le centre historique est devenu une
zone attractive, tant sur le plan commercial que touristique. Adossé au « Plan spécial de transformation du port », la
rénovation du centre historique de Malaga va renforcer l’image d’une ville moderne attirant les entreprises innovantes.
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Priorité 6 : Promouvoir une mobilité durable
Face à l’accélération de la mondialisation, les engagements internationaux en matière de réchauffement climatique,
le contexte géopolitique d’augmentation du prix du pétrole et les craintes d’accidents technologiques, l’ensemble des
acteurs du monde du transport cherche de nouvelles solutions. Le réchauffement climatique est désormais au premier
plan. La mobilité des marchandises et des citoyens, en plus d’être un droit, est aussi considérée comme une source
de cohésion et un élément essentiel de la compétitivité métropolitaine. Cette mobilité doit être durable, c’est-à-dire
favoriser la croissance économique tout en étant source de progrès social sans dégrader l’environnement.
Exemple d’action pour améliorer l’accès au réseau de transports : la Spina Centrale de Turin
Le projet Spina Centrale a émergé sur l’initiative de la Ville de Turin dans le cadre de l’approbation du Plan Régulateur
Général (PRG) de la ville de Turin, élaboré en 1995 par les architectes Augusto Cagnardi et Vittorio Gregotti. Aujourd’hui,
le projet est toujours géré par la municipalité. Le PRG vise à requalifier la ville par la transformation physique et fonctionnelle d’importantes portions du territoire urbain et en particulier de grands bassins industriels abandonnés. Le PRG
a attribué à la Spina Centrale le rôle d’axe de la nouvelle centralité linéaire de la ville contemporaine. Sur artère de 12
kilomètres dans l’axe nord–sud, le projet a permis l’enfouissement de la ligne de chemin de fer qui coupait la ville en
deux. Grâce à cette intervention, la ville de Turin a pu récupérer plus de 200 hectares qu’elle a affectés à l’implantation d’établissements de production, de services, d’espaces culturels et de lieux de rencontre. La Spina Centrale est
constituée d’une voie de circulation dans le deux sens, pour un total de six voies séparées par un terre-plein planté de
chênes. Elle comprend également des contre-allées, plusieurs parcs de stationnement et une piste cyclable. C’est aussi
un espace d’expression artistique puisque des œuvres d’artistes régionaux et internationaux ont déjà été installées et
d’autres sont attendues. Aujourd’hui, le projet continue par la réhabilitation de friches le long de l’axe et l’organisation
d’un système d’axes secondaires raccordés à cet axe principal. Ce projet de grande envergure est aujourd’hui presque
terminé, quoique ayant subit les vicissitudes inhérentes à la complexité de toute intervention de transformation urbaine
et en particulier la viabilisation des terrains et l’achat des terrains privés.
http ://www.comune.torino.it/torinoplus / francais/innovation/spina-centrale.html
Priorité 7 : Assurer l’inclusion sociale
L’inclusion sociale peut être définie comme l’action d’insérer ou de ré-insérer des populations en difficulté, autrement
dit de lutter contre l’exclusion sociale. Les groupes ciblés sont les personnes sans emploi, les personnes sorties du
milieu carcéral, les immigrés confrontés à des difficultés d’ordre linguistique, les personnes sans domicile fixe et les
personnes âgées.
Bien que rarement mis en avant comme facteur de compétitivité, les différentes politiques sociales menées par les
villes témoignent pourtant d’une volonté de résoudre des problèmes qui freinent le développement de la ville (taux de
chômage important, manque de services aux plus démunis, mauvaise réinsertion des personnes en difficulté). La lutte
contre la grande exclusion est un domaine de partenariat étroit entre l’Etat, les collectivités locales et les associations
qui gèrent le plus souvent le dispositif d’hébergement et de veille sociale. Les villes peuvent ainsi agir en faveur de la
compétitivité et de l’emploi par l’aide aux populations en difficulté face aux procédures administratives, la requalification des personnes les moins qualifiées ou encore en favorisant l’accès aux formations tout au long de la vie.
Priorité 8 : Améliorer la qualité de vie des citoyens
La qualité de vie de ses administrés est un objectif allant de soi pour tout élu ou administration publique. De plus,
elle devient un atout essentiel, un élément de rayonnement, voire une condition d’attractivité nécessaire plus qu’utile
pour retenir des populations et en particulier celles qui sont les plus attendues comme la classe créative. Les services
urbains (les aménités naturelles et culturelles, les équipements éducatifs, le logement, les transports, la qualité de l’air,
de l’eau), la propreté et la convivialité des espaces publics, le sentiment de sécurité, sont trois éléments importants.
Les métropoles peuvent agir dessus, ponctuellement au sein de projets ciblés ou de façon plus globale dans leurs stratégies métropolitaines.
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Exemple d’action pour améliorer le cadre de vie des citoyens : Turin Cité de l’eau
Le projet Turin-Cité de l’eau est déjà ancien puisqu’il a commencé en 1993 à l’initiative du bureau environnement de
la municipalité de Turin. Il consiste en une sorte de planification de corridors écologiques fluviaux à travers la ville avec
l’objectif de récupérer les berges des fleuves (le Pô et trois de ses affluents : la Sangone, la Dora Riparia et la Stura di
Lanzo) à l’usage des citoyens. Les aménagements concernent en effet 37 km de voies d’eau. L’objectif final est la réalisation d’un système de corridors écologiques homogène et continu comprenant des espaces accessibles aux habitants
par des pistes cyclables, des parcours de santé, des sentiers pédagogiques. Le projet vise donc à la fois une meilleure
attractivité touristique et un espace public de qualité environnementale pour ses habitants.
http ://www.comune.torino.it/ambiente/verde/index.htm
Gouvernance 2 : Intégrer la participation citoyenne aux projets urbains d’envergure
L’importance de la société civile dans l’organisation, voire la gestion, des affaires publiques est largement reconnue
par l’ensemble des métropoles européennes, même si toutes ne l’intègrent pas dans leur stratégie de développement
et n’y voient pas toujours un facteur d’innovation. La participation citoyenne est un élément de plus en plus important
des modes de gouvernance mis en place par les métropoles ainsi que d’autres territoires urbains et ruraux.
L’enjeu de la participation citoyenne n’est plus seulement de débattre entre différentes options, mais de produire un
cadre de référence et de formulation des enjeux.
Exemple d’action pour échanger sur l’urbanisme : le Centre Urbain Virtuel de Gênes
Le projet génois « Urban Center, the City Changes, Change the City » (UC5) a été financé par le gouvernement italien.
Son objectif était de créer de nouvelles formes de participation citoyenne à la vie de Gênes au moyen des nouvelles
technologies. La création d’un tel outil a d’abord nécessité de recenser les expériences similaires dans le monde, afin
d’analyser les différentes méthodologies et solutions opérationnelles existantes. Ensuite, une phase d’expérimentation
de ce centre en ligne a nécessité un travail d’adaptation de l’outil aux réalités et besoins économiques et sociaux locaux. Il a fallu rendre accessible au plus grand nombre les informations clés sur les transformations urbaines. Grâce à
cette expérimentation, les conditions permettant d’utiliser un centre urbain virtuel ont été définies pour revitaliser les
processus de concertation et de participation démocratique à Gènes.
Augmenter l’attractivité et le rayonnement
3 international de la métropole
La compétitivité est en partie liée à la capacité d’attirer des investissements géographiquement mobiles dans les secteurs de pointe. Le « capital humain » indispensable à la compétitivité de l’économie, en particulier les ingénieurs, les
chercheurs et les cadres, monnaye lui-même de plus en plus sa valeur à l’international, n’hésitant pas à faire jouer
la concurrence en fonction des facilités de travail proposées par chaque site. Le phénomène a lieu désormais à une
échelle plus vaste, en fonction des niveaux de rémunération offerts dans les différents centres d’innovation.
Il en résulte que le renforcement de la compétitivité d’un pays, d’une région ou d’une ville est partiellement subordonné à l’amélioration de son attractivité auprès des entreprises internationalisées et de leurs personnels de haut niveau.
Cela passe par la qualité du territoire métropolitain, qui peut être améliorée par de grandes transformations urbaines,
par l’offre culturelle, l’organisation d’évènements mondiaux et une stratégie touristique moins fondée sur le tourisme
de masse et davantage tournée vers le tourisme durable.
Le mode de gouvernance pour y parvenir dépend notamment du leadership politique et institutionnel qui peut mener
une réflexion stratégique sur l’avenir de la métropole.
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Priorité 9 : Transformation urbaine comme outil de rayonnement international
Une meilleure répartition spatiale des zones de compétitivité figure parmi les objectifs de l’aménagement du territoire
à l’échelle européenne. Elle suppose une appréhension spatiale des enjeux, compte tenu de la tendance spontanée à
la polarisation des activités à forte intensité en information, en capital et en qualifications. Cette préoccupation existe
également à l’échelle métropolitaine, pour laquelle la transformation de quartiers entiers ou la modification des infrastructures de transport sont des moyens d’augmenter le rayonnement international.
Exemple d’action pour transformer la fonction de certains quartiers : Les Jardins de la Turia
L’inondation dramatique de 1957, qui a concerné 80% de la ville, a fait vivement réagir, outre les pouvoirs locaux, les
pouvoirs centraux, qui ont décidé de détourner le fleuve du centre ville. Une réflexion s’en est suivie sur les possibilités
d’aménagement de ce lit. En 1966, un projet de Master Plan proposait d’utiliser le lit de la Turia pour construire une
autoroute reliant Madrid à Valence. Le projet de jardins urbains a finalement pris le dessus et 18 tronçons (pour 8 km
de long au total) ont été dessinés, et devaient être progressivement aménagées. Cette expérience était une première en
Espagne, où aucun modèle de réaménagement de lit de fleuve n’était alors connu. Il s’agissait à l’origine d’une opération d’aménagement, qui s’est transformée au fil du temps un projet de compétitivité, notamment lorsque des tronçons
ont été aménagés par Santiago Calatrava (Ciutat de les Arts i les Ciències en valencian). Ces tronçons font aujourd’hui
figure de symbole architectural de la ville à l’instar d’autres équipements culturels d’importance internationale, des
installations sportives et des zones de jeux comme le parc Gulliver, qui attirent de nombreux touristes.
Exemple d’action pour renforcer la connectivité entre villes voisines : AVE Madrid-Malaga
Le projet de ligne AVE Cordoue-Malaga
fait partie du Plan Stratégique des Infrastructures de Transports, édifié au
niveau national. C’est un des chaînons
du « corridor andalou », qui connectera
Madrid, Cordoue et Séville, Malaga avec
Jaén, Grenade, Almería, Cádiz y Huelva.
La connectivité de l’Andalousie orientale
avec le centre de la péninsule ibérique
pour le transport de voyageurs sera améliorée, grâce à l’élimination des goulets
d’étranglement actuels. Une ligne AVE
existant déjà entre Madrid et Séville, le
projet concerne plus particulièrement la
construction du barreau Cordoue-Malaga.
Une première partie a été réalisée entre
Cordoue et Antequera, réduisant le trajet
Madrid-Malaga de 40 mn. Pour la ville de
Malaga, c’est une priorité d’être connectée de façon pratique et rapide à la capitale, mais aussi aux autres villes du sud
de l’Espagne, avec lesquelles elle a d’importantes relations. Réduire ainsi le temps de transport est un argument
d’attractivité pour de nouveaux habitants et de nouveaux emplois.
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Exemple d’action pour favoriser les plates-formes multimodales : FOS 2XL à Marseille
Le nom du projet traduit à la fois la volonté d’excellence du Port de Marseille-Fos dans l’activité conteneur et la dimension des infrastructures, deux fois plus grandes que le terminal conteneurs actuel de Fos-Graveleau. La Zone Industrialo-Portuaire (ZIP) couvre environ 10 000 hectares (ce qui en fait la plus vaste d’Europe du sud), l’ensemble du
territoire portant sur 35 000 hectares. Pour le moment, seule la moitié de la ZIP est occupée.
Le Port Autonome de Marseille a été chargé par l’Etat français de l’aménagement et de la gestion de la ZIP. Le projet
est considéré comme ambitieux par les autorités portuaires, le nombre d’emplois directs pourraient atteindre le millier.
Deux nouveaux terminaux offrant une capacité maximale annuelle de 1500 000 conteneurs bénéficieront d’une desserte quadrimodale mer - fer - fleuve - route. La zone de Fos doit à terme, par son rayonnement, induire le développement
de l’aire métropolitaine marseillaise. Le projet d’extension du port de Marseille échappe aujourd’hui aux acteurs économiques locaux, pourtant sur l’initiative du projet, puisque les contrôles et méthodes sont imposés par le Ministère de
l’Equipement. Quelques oppositions politiques nationales et locales ont également marqué ce projet et l’on retardé. Au
final, seules les autorités portuaires restent très impliquées dans la conduite du projet.
http ://www.marseille-port.fr/site2005/index.htm
Propriété 10 : Améliorer l’offre culturelle
L’offre et l’organisation touristiques d’une métropole participent à son attractivité globale. La culture et le sport en sont
les deux principaux éléments.
Le développement d’une métropole ne peut être envisagé sans prendre en compte les clés culturelles propres à chacune. Le cadre de référence que constitue la culture dans une ville est essentiel pour assurer la cohésion sociale. La
culture est également un poste économique productif (le quatrième en proportion du PIB national en Espagne par
exemple). La politique culturelle d’une ville est donc un facteur de qualité de vie, d’attractivité et de rayonnement.
La politique culturelle ne se réduit pas à la programmation de spectacles élitistes : elle inclut toute l’étendue du panel
d’expressions artistiques et, surtout, l’accessibilité à la culture pour un large public (y compris les personnes à faibles
revenus ou à mobilité réduite). Les publics sont généralement ciblés en fonction de leurs centres d’intérêt premiers, de
leurs habitudes, de leurs pratiques thématiques ou géographiques.
Exemple d’action visant à augmenter l’offre culturelle de haut niveau : le MUCEM (Musée des
Civilisations de l’Europe et de la Méditerranée) à Marseille
Sur décision du Ministère de la culture, le Musée National des Arts et Traditions Populaires a été délocalisé de Paris
à Marseille, et se transforme pour se consacrer aux Civilisations de l’Europe et de la Méditerranée. Soutenu par l’ensemble des collectivités territoriales de la région, l’Etablissement public Euroméditerranée et le Port Autonome de
Marseille, ce projet bénéficie également de l’aide de l’Union européenne. L’originalité architecturale du MUCEM repose
sur ses 5 niveaux et une « peau de verre » qui permettra de voir le port, la mer et la ville considérés comme des décors
naturels. L’aspect écologique a été soigneusement étudié : l’eau de mer rafraîchira l’édifice en été et le préchauffera
en hiver, l’énergie solaire produira l’eau chaude sanitaire et l’éclairage domestique du musée. Le nouvel établissement,
au-delà de sa fonction de patrimonialisation et de conservation de la mémoire populaire, est conçu comme un outil
social. Il fonctionnera comme un forum où les présentations de référence et les expositions temporaires s’articuleront
autour de grandes questions de société.
Bien que les édiles locaux aient immédiatement donné un avis favorable, le projet a subi de nombreuses vicissitudes.
L’entrée dans la compétition de Marseille pour l’accueil de la Coupe de l’America est sûrement l’événement qui a le
plus fragilisé le MUCEM. En effet, toute avancée du projet a été gelée pendant un an, et l’obtention de la Coupe de
l’America aurait définitivement compromis le projet, du moins sa localisation à Marseille. En conséquence, les travaux
n’ont pas commencé, en dépit de la conclusion du concours d’architecture en 2004. Alors que le musée devait être
initialement livré en 2007, il a été successivement annoncé pour 2008 et 2010 et il est aujourd’hui promis, par le
Premier Ministre, pour 2012.
http ://www.musee-europemediterranee.org
50
Exemple d’action pour rechercher l’excellence dans un domaine culturel : la Belle de Mai
La Friche La Belle de Mai tient son nom du quartier marseillais dans lequel elle se situe. Dès 1990, deux théâtres
investissent un ancien bâtiment industriel et commencent à changer la fonction du quartier. Ils créent l’association
Système Friche Théâtre (SFT) pour gérer et développer le projet. SFT emploie directement 43 salariés, dont 18 techniciens et fait chaque année appel à plus de quarante intermittents. Il est autorisé par la Ville de Marseille à exploiter et
développer le site et est subventionné par les autres collectivités territoriales. En 1995, avec l’architecte Jean Nouvel,
un « Projet culturel » est élaboré, fondé sur une devise « l’artiste, la ville, sa ville ». Le nombre de partenaires augmente
considérablement et émane aujourd’hui autant du secteur public (Etat, Régions, ville, DRAC…) que privé (Cité des
entrepreneurs d’Euroméditerranée, Mécènes du Sud, PME locales, entreprises nationales…).
L’objectif général est de réaliser un pôle à la fois local et international d’échanges artistiques à l’échelle d’Euroméditerranée et de Marseille, pour le XXIè siècle. La volonté est de dégager de l’espace et du temps pour les artistes. Le
lieu se veut donc « libre, souple et ouvert », en perpétuelle évolution, pour s’adapter à la vie des projets qui l’anime. Il
comprend un volet d’accueil d’artistes, un volet pôle multimédias et un volet incubateur sur un site d’une superficie
de 120 000 m2.
Concrètement, la Friche est rattachée au périmètre de l’opération Euroméditerranée, qui considère La Belle de Mai
comme un équivalent du quartier new-yorkais de Soho. La Ville de Marseille est propriétaire des lieux et SFT gère la
friche et assure son développement. La gestion associative d’une partie du site a permis d’inventer une forme de multipartenariat et de gouvernance originale. L’Incubateur National Multimédia Belle de Mai est un organisme destiné à
aider les porteurs de projets innovants, dans le domaine des industries du multimédia éducatif et culturel, à transformer
leur projet en entreprise viable. Il est le seul incubateur français spécialisé dans son domaine, et reçoit des projets
venus de toute la France.
http ://www.belledemai.org; http ://www.lafriche.org
Priorité 11 : Faire venir les évènements de niveau mondial
L’organisation des évènements mondiaux, tels que les Jeux olympiques, les coupes du monde de football, de rugby
etc., est un indicateur de compétitivité urbaine souvent sélectionné dans les diverses études et classements des villes
à l’échelle mondiale. Certaines analyses du rayonnement urbain vont jusqu’à considérer que la programmation d’un
concert des Rolling Stones est un indicateur d’évaluation de l’offre culturelle, témoin d’un rayonnement culturel. De
nombreuses manifestions, considérées comme des évènements mondiaux, sont programmées à la surface du globe (sur
le mode des tournées). L’organisation de grands sommets, tels que les sommets économiques et / ou sociaux, altermondialistes etc. sont autant d’évènements qui font connaître les métropoles organisatrices.
La stratégie des métropoles est de les attirer, ce qui exige de posséder services et infrastructures pour l’accueil et l’accompagnement de tels évènements et la capacité à gérer des flux importants générés par ce type d’évènements.
Exemple d’action pour attirer des évènements sportifs de renommée internationale :
l’organisation de la 32ème Coupe de l’America à Valence
Le projet « Coupe de l’America » s’est greffé sur un projet urbain existant nommé « Balcony to the Sea », dont l’objectif
était d’accroître l’usage de loisir dans le port. La candidature à l’organisation de la Coupe a finalement pris le dessus
et « Balcony » a été transformé, adapté à cette opportunité largement portée par la Maire de la ville.
Plusieurs aménagements ont été réalisés :
- Pour le bon déroulement des courses : la construction d’un canal pour sortir plus rapidement du bassin principal
sans passer par le port commercial. Les bateaux de commerce ne partagent donc plus cet espace avec les bateaux
de course.
- Pour l’amélioration de la qualité de vie dans ce quartier : le déplacement des activités proches du vieux port vers
une nouvelle Zone d’Activité Logistique (ZAL). Ce déplacement s’inscrit dans une politique plus générale de la Ville,
visant à éloigner les industries du centre-ville.
D’autres aménagements sont prévus pour l’après coupe, et seront définis après l’organisation d’un concours d’idées
51
par le Consortium Valencia 2007, afin de réorganiser l’espace en intégrant le port et les résidences, dont l’emprise est
importante, et les autres usages du site.
Malgré l’effet catalyseur de cette candidature et la réussite de la stratégie, le consortium créé pour gérer la Coupe a dû
faire face à des tensions entre les trois parties publiques, dont les couleurs politiques ont changé en cours de projet.
Néanmoins, l’organisation de la Coupe a atteint son objectif : mettre la lumière sur la ville de Valence et lui conférer
un statut de métropole européenne.
http ://www.americascup.com
Exemple d’action pour attirer des évènements culturels de renommée internationale :
Le Forum Universel des Cultures à Barcelone
Après le succès de l’organisation des JO de 1992 pour la rénovation urbaine notamment, il était acquis que les grands
évènements étaient nécessaires au développement de Barcelone. L’initiative est venue de la part du Maire Pasqual
Maragall qui cherchait à réhabiliter l’est de la ville. Mais, plutôt que de choisir un évènement parmi ceux que propose
le calendrier international, il a décidé d’en créer un afin d’innover et d’ouvrir un espace plus large au débat et aux rassemblements publics. L’idée d’un évènement culturel impliquant la construction d’équipements de grande envergure
pour construire un nouvel espace urbain de qualité s’est rapidement imposée sur un site où se trouvaient une centrale
thermique, une station de dépuration et des terrains peu valorisés. L’objectif « intellectuel » du Forum était de promouvoir de nouvelles façons de penser et d’agir, sur les thématiques du respect de la diversité culturelle, du développement
durable et de la recherche des conditions pour la paix. L’UNESCO a été officiellement un partenaire important, mais
en termes de contenu et d’organisation des débats, ce sont les membres du consortium Etat-Région-Ville qui ont tout
réalisé. Un public de plusieurs millions de personnes était attendu.
L’objectif matériel était clairement la réhabilitation d’un quartier jusqu’alors très dégradé et, partant, le développement
de la ville dans son ensemble.
Les deux types d’objectifs ont été atteints, mais avec un succès moindre pour le premier. La fréquentation du site a été
moins importante que prévue et le déroulement a été trop rigide, inadapté à la nature évolutive de la manifestation.
L’organisation était trop calquée sur celle des JO, très contrôlée, alors que ce forum devait permettre des réajustements
de dernières minutes prenant en compte l’originalité des publics intervenants. L’expression des citoyens n’a pas été au
centre de l’organisation. Les rencontres et débats ont néanmoins abouti à la création de la Fondation Forum Universel
des Cultures qui vise à exporter le concept dans le monde (à raison d’un forum tous les 2 ou 3 ans) et a déjà organisé
deux nouvelles cessions : à Monterrey et à Milan.
La transformation du quartier Besos-Poblenou et son intégration dans le tissu urbain est la principale retombée positive du projet, à laquelle s’ajoute la permanence d’équipements culturels d’envergure qui n’existaient pas à Barcelone
et qui vont permettre d’organiser
davantage de congrès d’affaires par
exemple, bien que pour le moment
ces équipements soient sous-utilisés.
Globalement, le projet ne jouit pas
d’une très bonne considération à
Barcelone. Le leadership du maire
de Barcelone présent au début du
projet s’est estompé en raison de
dissensions dans son parti. Les deux
autres raisons principales sont d’une
part, le contexte tendu des attentats
de Madrid en mars 2004 (ouverture
du Forum le 8 mai) et d’autre part,
la propension à comparer les retombées de cet évènement à celles des
JO. Les résultats étaient immanquablement différents en nature et en
envergure et le forum a subi cette
comparaison déloyale.
http ://www.barcelona2004.org
52
Exemple d’action pour attirer des évènements économiques de niveau mondial :
EADS Casa Investment à Séville
Ce projet consiste en l’agrandissement du site existant, implantation historique d’Airbus, afin de l’adapter à la production de gros porteurs militaires « A 400 M ». L’ambition est d’en faire le troisième pôle aéronautique d’Europe. Il s’agit
d’un investissement majoritairement privé mais qui a été facilité par la ville de Séville, par la mise à disposition du
terrain. Outre la ville et EADS, d’autres acteurs sont impliqués dans le projet : des filières universitaires aux débouchés
ciblés sur des emplois au sein d’EADS ont été créées.
http ://www.sevillaglobal.es/website/index.php?option=com2content&task=view&id=36&Itemid=26
Priorité 12 : Viser un tourisme international
Pour une métropole compétitive, l’offre touristique est importante, mais elle ne concerne pas seulement le tourisme de
loisirs, caractérisé par des flux très saisonniers et massifs. La compétitivité en la matière repose davantage sur les offres
qui permettent un flux touristique constant et de qualité tout au long de l’année. Le maintien des flux touristiques peut
être atteint en termes d’actions concrètes en augmentant l’offre pour le tourisme d’affaire et en axant l’accueil littoral
sur la plaisance haut de gamme. D’autres moyens, relevant des stratégies ou modes d’intervention, utilisés par les villes
pour attirer des touristes (ou de nouveaux habitants) consistent à rénover la gouvernance touristique dans son ensemble
et à véhiculer en interne et à l’international une image positive de la ville. Le marketing urbain connaît des formes variées selon les villes, allant jusqu’à la proposition d’une véritable « marque de ville ». Il semble que ces démarches aient
un impact sur le tourisme, mais aussi sur les citoyens, dans leur investissement dans les affaires publiques locales.
Exemple d’action pour véhiculer une image positive de la métropole :
le programme de communication « Torino Always on the Move »
Ce programme a été la première expérience italienne de promotion d’une image coordonnée et unique de la ville,
conçue pour appuyer des processus majeurs de changement.
Le slogan et la campagne visaient à communiquer aux citoyens et aux publics extérieurs le sens et les objectifs des
transformations en cours, dans le contexte des Jeux Olympiques et du processus de planification stratégique, pour véhiculer une nouvelle image de la ville à l’extérieur et rendre tangible les transformations aux habitants.
L’action de communication a été lancée pour appuyer le processus inclusif de planification stratégique. Prise en charge
par une équipe réduite, la campagne a été confiée à des spécialistes de la communication, dont la culture du secteur
privé a contribué à instiller au sein de l’administration de nouveaux langages, ainsi qu’une culture de la communication
et de la valeur de « l’image », désormais perçue comme un élément indispensable à tout processus de changement.
Malgré des difficultés initiales, la campagne a été bien appropriée par l’ensemble des acteurs, qui ont utilisé pour leur
propre communication institutionnelle les signes distinctifs de Torino Always on the Move. Cette adhésion à la campagne de communication a également renforcé l’adhésion au plan stratégique.
Les actions du programme visaient à renforcer ces activités et à exploiter au mieux les opportunités offertes par les JO.
Ces derniers représentaient, aux yeux des acteurs concernés, une opportunité pour communiquer la nouvelle image de
la ville à un public mondial. Cette nouvelle image est axée sur deux concepts clés : une ville internationale et une ville
en pleine transformation (culturelle, économique et urbanistique), afin de casser les perceptions les plus répandues,
qui véhiculent une image de Turin principalement industrielle, certainement riche du point de vu architectural et culturel, mais fondamentalement « grise et peu attrayante ».
Gouvernance 3 : Leadership politique et institutionnel
La capacité d’impulser et d’entraîner efficacement d’autres acteurs vers un objectif commun est une caractéristique
que possèdent les villes compétitives. Ce leadership est une composante essentielle de la gouvernance métropolitaine
et un facteur déterminant de son efficacité.
53
A ce jour, le leadership politique n’a pas fait l’objet de recherches que son importance sociale justifie. Pourtant, il pose
la question des territoires du pouvoir et des liens entre acteurs politiques, institutions et espaces sociaux.
La place que tient le leadership politique et institutionnel au sein de la métropole témoigne de sa capacité à augmenter son attractivité et son rayonnement international. Cet objectif de gouvernance métropolitaine peut notamment être
atteint par la définition et mise en œuvre d’une véritable stratégie de développement à cette échelle, en veillant à ce
que la métropole ait une influence positive sur ses voisines ou sur un réseau plus étendu.
Exemple d’action pour penser la ville stratégiquement :
Le Plan Stratégique de la Région Métropolitaine de Barcelone
La tradition planificatrice de la ville est ancienne puisque les premiers plans datent de 1953. Aujourd’hui la Région
Métropolitaine de Barcelone (RMB) pense son développement sur le modèle économique de la société post-industrielle,
fondé sur le savoir, la créativité et la culture. Elle repose sur une expérience déjà ancienne de la planification. La grande
évolution ayant marqué le processus date de 2003, première année de réalisation du plan stratégique à l’échelle métropolitaine (36 communes, 628 km2 et 3,15 millions d’habitants).
La dernière version du plan s’est inspirée des expériences de quelques villes (Dubaï 2015, Melbourne 2030, San
Francisco vision 2030, Buesnos Aires Futuro 2010, Rio de Janeiro, Bilbao Metropoli-30, Birmingham…) non dans un
but de benchmarking, mais pour imaginer les nouvelles impulsions à donner. La stratégie de la RMB est clairement
conçue comme une aide au leadership. Plus qu’un plan, c’est une méthode pour mener le territoire à penser stratégiquement.
En effet, ses grandes lignes stratégiques ne diffèrent pas tellement des autres stratégies métropolitaines : 1. Stratégie
de leadership, 2. Stratégie d’excellence économique, 3. Stratégie de qualité de vie, 4. Strategie d’accessibilité,
5. Stratégie de durabilité.
La stratégie repose sur de grandes tendances :
- la RMB ne connaîtra pas de changement majeur du fait de sa saturation en occupation au sol.
- La productivité du territoire devrait s’accroître en travaillant notamment sur la connectivité.
- la transformation de l’activité industrielle en activité à plus haute valeur ajoutée va continuer.
- Les facteurs de co-existence permettant l’inclusion sociale, la protection sociale, la sécurité, l’immigration vont devenir cruciaux. Les outils devront changer car ils ne sont pas adaptés à ces évolutions : la culture est la clé pour une
cohésion sociale réussie.
- Le développement urbain sera durable ou intégré (social, économique et environnemental).
- La gouvernance métropolitaine devra s’opposer à une organisation centre-périphérique telle qu’elle existait dans
l’ancien model industriel.
Son organisation est originale : une association privée à but non lucratif est en charge de coordonner le processus de
plan métropolitain stratégique. Elle compte plus de 300 membres et est organisée en trois types de commissions.
Les commissions exécutives comprennent celle des Vices-Présidents travaillant en étroite collaboration avec le Conseil
Général composé des représentants des partenaires et présidé par la Maire de Barcelone, ainsi qu’un bureau de coordination, équivalant du secrétariat de toute association. Les commissions « pensantes » comprennent la Commission de
Prospective, la Fondation CreaFutur et le Conseil de développement. Enfin, les commissions « agissantes » comprennent
une commission de la Stratégie qui coordonne les cinq commissions travaillant sur chacune des lignes stratégiques
du Plan. Les principes de fonctionnement de ce système sont le consensus, la coopération public-privé, le leadership
partagé, la responsabilité liée au statut de capitale régionale, la cohésion sociale, l’interaction positive entre groupes
sociaux et l’absence de conventionnalisme. La neutralité et l’absence de pouvoir de cette association sur les acteurs
socio-économiques de la RMB sont reconnus et bien perçus. Elle est considérée comme une instance de lobbying en
faveur de la RMB, en plus d’un think-tank qui garantit un développement en bonne intelligence de leur territoire. Le
résultat est la production d’une stratégie appropriée, vision à l’horizon de cinq à sept ans, offrant un cadre cohérent à
l’ensemble des projets considérés comme stratégiques pour la RMB. Une carte de ces projets est mise à jour annuellement et permet de mesurer l’efficacité de la démarche.
http ://www.bcn2000.es/en/2_plan_estrategico/presentacion.aspx
54
Exemple d’action pour penser la ville stratégiquement : le Plan Stratégique de Turin
L’économie turinoise a vécu une crise du tissu productif traditionnel, notamment de l’industrie manufacturière, en
raison des difficultés de Fiat, qui ont aussi eu des retombées sur le tissu des PMI. Cette crise a incité à convertir le
tissu économique et productif vers la haute technologie qui présente l’avantage de générer une plus grande valeur ajoutée, avec un impact environnemental moindre. Le tissu économique est riche mais ses interrelations nécessitent une
meilleure coordination, afin de faire émerger les meilleures ressources.
C’est dans ce contexte que la ville a posée sa candidature pour accueillir les Jeux Olympiques de 2006, et qu’elle a
lancé un processus de redéfinition des ses axes de développement. Cette redéfinition n’a pas été l’apanage exclusif de
l’administration municipale, mais le fruit de l’engagement de plusieurs acteurs. Dès 1998, la Ville de Turin a entrepris un processus de consultation des acteurs sociaux, économiques, et culturels pour l’élaboration d’un premier plan
stratégique. En 2000, l’association Torino Internazionale a été créée grâce à des financements publics et privés. Elle
réunit aujourd’hui 120 acteurs socio-économiques du territoire. Son objectif est de nourrir le processus de concertation
et veiller, évaluer et soutenir la mise en œuvre du plan stratégique, en garantissant une large information des citoyens
et des opérations de communication externe. Engagée en 2005, la réalisation du second plan stratégique marque une
autre étape : il s’agit de confirmer l’utilité de cet instrument, mais aussi, et avant tout, de confronter différentes visions
du futur sur la base de scénarios, afin d’exploiter au maximum les opportunités et conséquences des JO, et de coordonner les projets, les idées, les propositions d’acteurs très divers.
Turin conçoit ce deuxième plan comme une opportunité pour se positionner comme aire métropolitaine pilote en Italie,
par l’expérimentation et l’innovation dont elle fait preuve dans les processus de transformation urbaine et les processus
décisionnels.
En 2006, la priorité transversale du second plan stratégique devient l’économie de la connaissance. Il est conçu selon
quatre thématiques, 12 orientations et 54 objectifs. Il marque un recentrage sur le territoire de l’aire métropolitaine,
même si les dimensions d’internationalisation via les grandes infrastructures européennes, mais également via la
culture, et le tourisme et la promotion demeurent. Il s’agit de consolider l’image construite grâce à la mise en œuvre
du premier plan et de renforcer le positionnement de Turin comme plate-forme logistique, ville de la culture de niveau
international, ville touristique et de congrès, ville d’évènements internationaux.
CONCLUSIONS
Le projet pilote a atteint ses objectifs : il a permis de bien comprendre les stratégies métropolitaines méditerranéennes
partenaires du projet I2C.
Elles ont certes des points communs, mais l’étude de projets de compétitivité dans chaque métropole montre également les spécificités de chacune et leur capacité à les placer au cœur de leur stratégie.
L’analyse des stratégies métropolitaines met en lumière des objectifs communs et des pratiques similaires, qui permettent d’établir une sorte de stratégie générique qui, par la suite sera mise en œuvre différemment par chaque métropole,
avec des priorités adaptées aux spécificités locales géographiques, historiques ou encore en fonction des modes de
gouvernance choisis.
La valeur ajoutée transnationale du projet tient dans la vision d’ensemble des stratégies métropolitaines, mises en
perspective les unes par rapport aux autres, au-delà de la comparaison.
Les métropoles méditerranéennes partenaires partagent à fois une vision d’ensemble et des éléments concrets de
référence.
Les expériences de plans stratégiques métropolitains de Barcelone et Turin peuvent en effet inspirer les autres métropoles partenaires, mais aussi toute autre métropole méditerranéenne.
Elles peuvent également se référer aux exemples précis des projets de compétitivité des autres métropoles méditerranéennes, et s’appuyer sur ces projets pour concevoir de nouvelles coopérations dans des domaines ciblées.
55
Le projet pilote a donc renforcé pour un temps court la coopération méditerranéenne, mais sur un sujet porteur, qui
intéresse les villes depuis un moment et pour encore longtemps : la compétitivité à travers l’innovation. Aider les métropoles à faire face à cet enjeu mondial était un objectif du projet pilote, et il y a contribué à son échelle.
Les concepts de compétitivité / innovation / connectivité des métropoles méditerranéennes ne renvoient pas aux mêmes
réalités ni aux mêmes stratégies métropolitaines.
L’analyse de ces stratégies montre que les métropoles partenaires ne sont pas forcément au même niveau de maturité,
entre elles et avec les autres métropoles européennes. Certaines ont des plans stratégiques spatialisés d’autres non.
Certaines ont une stratégie d’ouverture internationale et ont créé une structure ad hoc pour la promotion et le rayonnement de la ville à l’étranger, d’autres non. Certaines ont des agents plurilingues, d’autres non… Par ailleurs, force est
de constater que les actions mises en œuvre ne servent pas toujours une véritable stratégie à l’échelle d’un territoire
plus vaste que celui de la commune centre.
On observe néanmoins des éléments de convergence dans les stratégies des métropoles méditerranéennes :
• Dans les processus, la méthodologie, la compréhension du rôle d’un plan stratégique : les métropoles ont la capacité
de construire un discours et d’entrer dans un processus d’apprentissage. L’ensemble des plans stratégiques, grands
projets urbains, événements internationaux concourt à sédimenter un processus d’apprentissage, de connaissance
mutuelle, et à construire une vision partagée de l’avenir.
• L’émergence de véritable processus de gouvernance : le territoire métropolitain fait l’objet d’un pilotage coordonné
par les autorités publiques, en impliquant de plus en plus d’acteurs socio-économiques.
• Si la mise en œuvre est tardive par rapport au nord de l’Europe (à l’exception de Barcelone), il y a une véritable
accélération des processus, souvent grâce à l’opportunité offerte par l’événementiel mondial (Gênes, Séville, Barcelone).
• Les villes méditerranéennes rattrapent également leur retard dans l’implication de la société civile : elle fait désormais partie des acteurs qui contribuent à dégager une vision commune et à élaborer les plans stratégiques.
L’analyse de quelques projets de compétitivité dans chacune des villes partenaires a permis de mettre au jour les facteurs de succès et ceux de moindre réussite. Bien qu’il soit moins aisé pour les villes d’échanger sur les projets qu’elles
considèrent avoir eu des résultats mitigés, on peut néanmoins identifier les similitudes suivantes :
• Un contexte difficile en terme d’actualité internationale.
• Des dissensions politiques entre différentes parties prenantes du projet.
• Une organisation sur des principes ne correspondant pas à la nature de l’évènement à organiser, ni à la spécificité
des intervenants.
• Un « complexe d’infériorité » face à de très grands projets passés, pourtant non comparables.
Pour les projets qui connaissent un retour véritablement positif dans leur ville respective et au-delà, on peut citer quelques facteurs de réussite :
• Une initiative émanant du niveau décisionnel urbain ou métropolitain plutôt que national.
• Une anticipation de l’après projet (notamment sur le territoire du projet).
• L’association des parties prenantes (privées et publiques) en amont du projet.
• La cohérence du territoire sur lequel les actions du projet doivent se produire.
• Un leadership dans l’organisation du projet, en général au moyen d’un consortium représentant au mieux les parties
prenantes.
• Une prise de risque sur le terme des bénéfices ressentis.
• Une participation citoyenne tout au long du projet.
56
SEVILLA GLOBAL
STRATEGIES DE VISIBILITE
DES NOUVELLES METROPOLES
MEDITERRANEENNES
57
INTRODUCTION
Le projet « Innovation, compétitivité et connectivité, I2C, des Métropoles méditerranéennes » vise à développer, à
l’aide de projets concrets, les conditions d’une meilleure intégration des systèmes économiques des grandes métropoles du sud de l’Europe. Le projet pilote de Sevilla Global s’inscrit dans cet objectif, et tire les conclusions des
travaux de coopération précédents.
En effet, le projet pilote « Stratégies de visibilité des nouvelles métropoles méditerranéennes » a été identifié grâce aux
conclusions du projet Interreg III B Medocc C2M (2003-2004).
Le projet pilote élaboré par la ville de Séville dans le cadre de C2M, « Creating Competitive Business Places », visait à
proposer les bases d’une stratégie de promotion extérieure de la zone Medocc, tant à partir d’une perspective interne
(promotion entre les villes de la zone) qu’externe (vers les autres parties du monde). Il s’agissait de favoriser la connaissance de l’espace Medocc en tant que zone attractive pour le développement d’activités économiques et la localisation
des entreprises. Ce projet pilote a abouti à la publication d’un manuel de promotion, « Creating Competitive Business
Place in The Medocc Region », qui présente les principales composantes d’attraction des grandes métropoles de la
Méditerranée occidentale. Ce document propose également une analyse des efforts réalisés par les villes partenaires en
vue de se positionner, individuellement et conjointement, en tant que pôle d’attraction au sein de l’économie globale.
Les initiatives qui ont un impact appréciable sur la morphologie et la qualité de la région métropolitaine étaient ainsi
mises en lumière.
Une des conclusions les plus importantes de cette étude soulignait le fait que même si plusieurs villes partenaires
possèdent des composantes d’excellence, des éléments de niveau « Word Class » et des projets stratégiques de grande
importance qui leur permettent de se différentier et d’être reconnues à l’échelle internationale, la plupart d’entre-elles
ne réalise pas (ou très peu) d’action de marketing urbain, interne ou externe, pour les faire connaître.
Au regard de ces conclusions, et du fait que Séville est l’une des villes du partenariat les plus actives en matière de
marketing urbain, de promotion extérieure et de projection internationale de la ville, il a été considéré intéressant
d’expérimenter un nouvel instrument au cours d’I2C et de transmettre les résultats de cette expérimentation aux autres
villes partenaires. Ce transfert est d’autant plus important que, même si Gênes a expérimenté un instrument virtuel
d’information du citoyen et si Turin travaille activement sur la communication et à la création d’une marque de la ville,
nous avons constaté qu’aucune des villes du partenariat n’avait élaboré de projet semblable.
DESCRIPTION DU
PROJET PILOTE
Le projet pilote visait à créer un nouvel instrument de visibilité de la ville, expérimenté avec la ville de Séville et extrapolé aux villes partenaires. Nous avons travaillé à la définition et au développement d’un instrument d’interprétation de
la ville de Séville, grâce auquel le citoyen, le chef d’entreprise ou l’investisseur étranger pourraient connaître :
• Le rôle de la ville sur la scène internationale.
• La position occupée par la zone métropolitaine à l’intérieur du système des villes.
• Les secteurs qui stimulent le dynamisme économique de la ville.
• Les secteurs d’activité émergents.
• Les principaux projets d’investissement industriels qui occupent la première place au niveau du développement
économique de la ville.
• Les projets de nature stratégique qui transforment actuellement la ville : la construction du métro, Metro_Centro, le
boulevard périphérique SE-40, la revitalisation des zones industrielles, le réseau de pistes cyclables et le réaménagement du quai des Delicias et de celui de Nueva York.
58
OBJECTIFS
Accroître la visibilité des secteurs économiques de la ville, des industries les plus importantes, ainsi que des projets de
nature stratégique, signifie utiliser le marketing urbain pour favoriser le développement et la compétitivité des villes.
Faire le marketing des villes en mettant l’accent sur l’économie, et non pas uniquement sur le potentiel touristique, favoriser leur image internationale comme centres d’affaires, attirant des entreprises et des talents, et, avec eux, richesse
et emploi.
59
ACTIONS
DEVELOPPEES
1. De nombreuses réunions avec les entreprises et les agents locaux responsables des projets stratégiques de la ville,
qui nous ont transmis des renseignements afin de définir le contenu de l’exposition, ainsi que des supports visuels
(maquettes, etc).
2. Une exposition permanente bilingue, anglais et espagnol : « Séville : économie, entreprise et projets stratégiques »,
qui est un véritable centre d’interprétation de la ville de Séville. Cette exposition a été inaugurée le 25 janvier 2007 par
le Maire de Séville et elle s’est prolongée jusqu’au 31 décembre 2007. Expérience pilote d’un instrument de visibilité
urbaine, cette exposition a été extrapolée comme mode d’action à d’autres villes.
3. Une publication « Séville : économie, entreprise et projets stratégiques ». Cette publication présente le contenu de
l’Exposition, pour le diffuser à un plus large public.
4. Des réunions de travail avec les villes de Turin, Malaga et Marseille.
5. Une diffusion de la publication entre les villes du partenariat.
6. Une communication décrivant les résultats du projet, lors de la « Journée du Marketing territorial ». Cette journée
est une opération de visibilité des villes de la Méditerranée occidentale, organisée en collaboration avec l’Institut de
Développement Régional de l’Université de Séville.
EVALUATION
A l’avenir, les villes et les régions les plus performantes seront celles qui auront la capacité d’informer, d’attirer et
de retenir les professionnels les plus créatifs, ceux qui appartiennent à la classe créative. Ce sont les villes capables
de créer de nouvelles activités économiques en fonction des singularités, des forces locales et des opportunités de la
nouvelle économie globale : la classe créative privilégie les lieux caractérisés par de hauts niveaux de technologie, de
talents et de tolérance.
Les « Espaces de la Nouvelle Economie » sont d’authentiques lieux de fusion, d’innovation et de créativité, offrant à la
fois qualité de vie ainsi et qualité de l’espace (quality of space). Sans la qualité de l’espace, il est impossible d’obtenir
une bonne qualité de vie. L’aménagement des espaces urbains est fondamental pour obtenir une « Trilogie urbaine »
équilibrée (compétitivité économique, équilibre et développement social, durabilité environnementale). Les villes de
l’espace Medocc possèdent des qualités aussi bien démographiques qu’urbaines permettant d’accueillir la classe
créative.
Cette expérimentation et son évaluation soulignent la nécessité d’un travail conjoint pour obtenir d’un positionnement global des villes méditerranéennes, grâce à la mise en réseau de villes disposant de caractéristiques complémentaires.
60
CONCLUSIONS
La Méditerranée Occidentale est une des régions les plus dynamiques du territoire européen. Ce dynamisme est essentiellement dû à la croissance démographique et économique des principales métropoles. Parmi les facteurs de transformation de la région du Medocc en centre d’affaires attractif, il convient de souligner l’élan actuel de l’innovation et
de la compétitivité économique.
De même, la dotation d’importantes infrastructures de transport, avec des connexions entre les infrastructures routières, les lignes ferroviaires à grande vitesse et les aéroports à forte activité, permet à l’espace Medocc de s’appuyer sur
un excellent réseau de communication, qui favorise une interconnexion rapide entre les métropoles de la région, ainsi
qu’avec le pentagone européen. D’autre part, l’expansion rapide des entreprises et des institutions qui s’établissent
actuellement dans les principales zones de la Méditerranée Occidentale est également un aspect fondamental pour la
connexion de l’espace Medocc avec la Zone d’Intégration Européenne.
Ces caractéristiques font de l’espace Medocc une région appropriée pour la réalisation d’activités commerciales, et sont
complétées par des facteurs comme la qualité de vie, la qualité des paysages ou l’important patrimoine historique des
principales métropoles de la Méditerranée Occidentale.
Enfin, les énormes possibilités de croissance de la région du Medocc en font une zone clé pour le développement économique que connaîtra l’Union Européenne dans les prochaines années.
Pour prospérer au sein de l’économie globale, les villes et les régions doivent augmenter leur attractivité et leur compétitivité en tant que pôle d’affaires. En plus de la qualité de vie, la qualité de l’espace est un facteur d’attraction de
plus en plus important, et permet d’attirer les talents intellectuels et les cadres supérieurs d’entreprises. Les villes et
les régions performantes sont celles qui attire la classe créative, c’est-à-dire, celle qui est, par sa créativité, à l’origine
d’innovation dans de nombreux secteurs, notamment les secteurs artistiques, les loisirs, l’aéronautique, l’architecture/
immobilier, l’informatique, les finances, la biotechnologie… La classe créative est également celle qui a un rôle moteur
pour la diffusion de la création et l’innovation à l’ensemble du tissu économique, permettant la création de nouvelles
entreprises, et favorisant ainsi la promotion du développement régional.
L’Union Européenne (UE-25) a connu ces dix dernières années une forte croissance, comme le démontrent ses principaux indicateurs de développement économique et de compétitivité. La production per capita a augmenté entre 1996
et 2005, de 43,6 %, un taux de croissance supérieur aux taux constatés aux Etats-Unis et au Japon (respectivement
42,3 % et 28,8 %).
Dans ce contexte économique favorable, certains pays et surtout certaines villes, les grandes capitales, ont un rôle économique de tout premier plan : le « Pentagone », qui désigne les cinq villes européennes les plus importantes (Londres,
Paris, Milan, Munich et Hambourg), véritable centre économique de l’Union. Ces villes occupent 20 % du territoire,
mais accueillent 40 % de la population de l’Union et produisent 50 % du produit intérieur brut (PIB) de l’espace
européen.
Au-delà du rôle évident de ces villes dans le panorama économique européen, d’autres groupes de villes sont caractéri-
61
sés par un processus de croissance qui contribue de plus en plus au niveau des principaux indicateurs de la croissance
économique de l’Union Européenne. A cet égard, il faut faire mention du dynamisme de la région de la Méditerranée
Occidentale (Medocc), au sein de laquelle la zone qui s’étend de l’Andalousie jusqu’à la ville italienne de Lazio représente environ 8 % du territoire de Medocc et 10 % de la population de l’Union Européenne à 25.
L’une des principales caractéristiques des villes de l’espace Medocc est leur taille moyenne qui, contrairement aux
grandes villes du « Pentagone », permet une gestion urbaine plus efficace. Malgré leur taille réduite, ces villes connaissent une croissance importante de leur population, en raison principalement de facteurs comme l’immigration, et des
taux élevés de natalité de cette partie de la population.
Quant à l’importance de ces villes de l’espace Medocc pour le développement économique de l’Union Européenne, il
convient de souligner que trois pays, l’Espagne, la France et l’Italie, se placent parmi les 61 régions et pays les plus
compétitifs à l’échelle internationale1. La Catalogne devance même ces trois pays, puisqu’elle occupe la 34e position.
Par ailleurs, l’innovation et le capital intellectuel sont des facteurs prédominants dans certaines métropoles du Medocc,
comme en atteste la présence significative d’universités et de centres de recherche. De même, l’espace Medocc compte
des parcs technologiques et scientifiques reconnus, notamment la Cartuja 93 et le parc technologique et aérospatial
de l’Andalousie (Aerópolis) situés à Séville, le Parc Technologique de l’Andalousie à Malaga, le parc scientifique de
Barcelone, le Technopôle de Château Gombert et le parc technologique et scientifique de Marseille-Luminy à Marseille,
le Biopôle de Lyon-Gerland et le Domaine Scientifique de la Doua à Lyon (Lyon), l’emblématique Sofia-Antipolis à Nice
ou le parc technologique de Gênes.
Il faut rappeler également la dotation d’infrastructures dans l’espace Medocc, facteur d’excellence puisqu’elle permet
un bon niveau d’accessibilité et de connectivité. Parmi les principaux aéroports européens, trois sont situés dans l’espace Medocc : Madrid, Rome et Barcelone. Ce dernier a un trafic d’environ 21 millions de passagers par an. L’espace
Medocc offre une solution pour résoudre la congestion actuelle du trafic aérien dans plusieurs aérodromes du nord de
l’Europe, la multiplication de nouveaux points de connexion avec l’Amérique Latine et l’Afrique étant fondamentale.
L’espace Medocc est également très bien doté pour les connexions ferroviaires à grande vitesse. La première Ligne à
Grande Vitesse européenne a été inaugurée en Italie (1978) sur le parcours Rome-Florence. Elle a été suivie par la ligne
Paris-Lyon en France (1981), la ligne Séville-Madrid (1992), et la construction des tronçons transnationaux BarcelonePerpignan-Montpellier-Avignon est prévue.
En plus du trafic ferroviaire et aérien, les villes de l’espace Medocc sont des acteurs historiques du trafic maritime. Selon les données de l’European Sea Ports Organisation (EPSO), trois ports faisant partie de l’espace Medocc (Marseille,
Gênes et Algésiras) comptaient en 2002 parmi les 15 premiers ports de l’Union Européenne. Même le port fluvial de
Séville, avec un trafic de marchandises supérieur à cinq millions de tonnes métriques, est actuellement un des grands
ports de commerce du réseau portuaire espagnol.
De nombreuses activités économiques prolifèrent au sein de la Méditerranée occidentale, parmi lesquelles le secteur
touristique, particulièrement important. Selon les données de l’Organisation Mondiale du Commerce (OMC), la France,
l’Espagne et l’Italie représentent respectivement la première, deuxième et quatrième destination touristique, en ce qui
concerne les préférences du tourisme international. Ces pays ont accueilli en 2002 le plus de visiteurs (170 millions
de touristes, soit 24 % du tourisme mondial en 2002)
Ces données mettent en évidence l’importance de l’espace Medocc pour l’évolution économique de l’Union Européenne
pour les prochaines années, étant donné le processus d’expansion des principales villes de cette région.
D’où l’importance d’une analyse individuelle de certaines métropoles qui occupent une place de premier plan dans
la zone occidentale de la Méditerranée et qui font partie du partenariat du projet I2C, Innovation, Compétitivité et
Connectivité des Métropoles de la Méditerranée occidentale.
Cette analyse a mis en évidence le besoin pour ces villes d’élaborer des instruments de communication, orientés vers
l’extérieur et vers leurs propres citoyens, sur leur situation socio-économique et sur leurs principaux composants d’excellence. Ces instruments doivent servir à faire connaître tous les espaces métropolitains à l’échelle internationale.
Ce projet devra être ultérieurement prolongé, par un travail commun d’identification des variables qui transforment
territoires en lieux attractifs pour la réalisation d’activités économiques.
Classement réalisé par l’Institut International du Développement du Management (IMD) pour l’étude World Competitiveness
Yearbook 2006
1-
62
GÊNES
URBAN CENTER :
FENÊTRE POUR LES STRATEGIES
DE DEVELOPPEMENT DES VILLES
DE LA MEDITERRANEE.
63
INTRODUCTION :
TENANTS ET
ABOUTISSANTS DU
PROJET PILOTE
Récemment, les administrations communales ont accéléré les démarches afin de redéfinir leur rôle dans le processus
de gouvernance métropolitaine, d’identifier des instruments de gouvernance locale et de nouvelles formes de mobilisation et de consensus.
Pour réaliser ces changements, les pouvoirs publics locaux sont amenés à s’engager dans de nouveaux secteurs (l’information, la promotion, la centralisation des intérêts), et à mettre en place des procédures permettant l’implication des
acteurs locaux dans les processus de prise décision concernant les villes et les politiques communales.
Ces démarches ont abouti à la création et au développement de nouveaux organismes de promotion du développement
et de communication, ainsi qu’à la construction de nouvelles méthodes participatives, comme les Urban Center ou,
pour les cas italiens les plus récents, les « Maisons de la Ville ». Au cours des dernières décennies, le terme Urban
Center désignait, essentiellement dans les pays anglo-saxons, un ensemble de structures de nature diverse. Parfois
émanations directes des administrations locales, elles sont créées pour faciliter l’implication des acteurs potentiellement intéressés dans les processus décisionnels en matière de politiques urbaines. L’objectif est d’améliorer le niveau
d’information, de connaissance, de transparence de ces processus de décision, d’améliorer la participation, le partage
des priorités et in fine d’en améliorer l’efficacité.
Les Urban Center peuvent être de différents types, selon les missions qui leur sont confiées par leurs créateurs. L’évolution de ces missions est étroitement liée au fait que les acteurs potentiellement impliqués se sont multipliés au sein
de l’aire urbaine.
Les expériences italiennes les plus récentes en matière d’Urban Center ont fait émerger la nécessité d’entrer dans une
nouvelle phase, grâce à des formes de participation interactives entre les acteurs des processus de transformation de
la ville. Aux utilisateurs traditionnels et à leurs interlocuteurs institutionnels privilégiés viennent s’ajouter, de manière
exponentielle, de nouveaux acteurs organisés, modifiant ainsi les scénarios d’interaction sociale sur la scène urbaine.
De cette évolution émerge la nécessité d’utiliser de nouvelles opportunités de confrontation et des instruments de dialogue plus efficaces et complets.
L’Urban Center devient un lieu consacré à l’élaboration de points de vue, autour desquels la coopération entre les acteurs de la transformation peut progresser. L’Urban Center contribue à réduire la méfiance et les barrières qu’elle crée
entre les « stockholders »et les « stakeholders », pour converger vers des modèles partagés de développement, autour
desquels pourront être canalisées les énergies socio-économiques des entités territoriales.
La Ville de Gênes, dans le cadre du processus d’élaboration de son Plan Stratégique, s’est fixé l’objectif d’explorer les
potentialités offertes par les nouvelles technologies de la communication en réseau et du monde multimédia. Cette stratégie répond à trois objectifs : développer le milieu coopératif-participatif, favoriser l’implication proactive des acteurs
locaux, qu’ils soient nouveaux ou déjà actifs, dans les processus décisionnels et accompagner la maturation de nouvelles formes de dialogue et de concertation. Le programme a obtenu le soutien et le financement partiel du Ministère
italien pour l’Innovation et les Technologies et du Centre National pour l’Informatique dans l’Administration Publique
(CNIPA) dans le cadre de l’initiative e-democracy pour le développement de la démocratie numérique, à laquelle la
Mairie a participé avec le projet Urban Center 5 (Urban Center : la Ville Change, Change la Ville).
64
Les objectifs généraux du programme Urban Center 5 sont :
• Valoriser la culture du projet urbain, par opposition à la culture de l’événement, en impliquant ces savoir-faire
politiques, administratifs, professionnels et économiques qui souvent opèrent de manière parallèle (voire s’ignorent
mutuellement), en les soumettant aux sollicitations et au jugement du public et des destinataires.
• Offrir à tous ces acteurs des instruments de connaissance et des instruments de proposition critique.
• Démontrer de manière concrète l’utilité, l’efficacité et l’efficience des méthodes et démarches de démocratie continue (Rodotà 1997) y compris dans le cadre, apparemment très spécialisé, de la réalisation de projets urbains.
Le programme Urban Center 5 prévoit un partenariat avec l’Université de Gênes (DISA-Département d’Etudes Anthropologiques et DISI- Département d’Informatique), les sociétés Speen off Charta et Go Up, Totem et l’Association Genova
Europa. Ces partenariats ont été, lors de la mise en place du projet pilote, transférés dans le projet IC2.
En s’appuyant sur l’expérience Urban Center 5, Gênes a mis en oeuvre le projet pilote intitulé « Urban Center : fenêtre
pour les stratégies de développement des villes de la Méditerranée ».
Le Projet Pilote s’est fixé comme objectif la réalisation d’un outil qui soit un support à la planification stratégique, en
identifiant des méthodologies capables de transformer plus facilement les points de vue en actions réelles, transparentes et partagées. L’instrument a vocation à présenter le Plan Stratégique, avec ses lignes de conduite et ses objectifs.
Les actions de mise en oeuvre sont mises à jour au fur et à mesure de leur réalisation, grâce à un « toolkit » à haut
contenu technologique. Le projet pilote a utilisé des logiciels open source pour la gestion des contenus et l’utilisation
des SIG via Internet, afin de garantir que les solutions technologiques expérimentées pour la communication et pour la
gestion de la participation puissent être exportables librement.
ACTIONS
STRATEGIQUES DU
PROJET PILOTE
1 Analyse comparative
Le projet pilote s’est développé à partir d’une enquête comparative sur plusieurs Urban Center, en activité dans les
villes partenaires mais aussi dans d’autres villes, afin de déceler les modèles de référence possibles, en tenant compte
des contextes socio-économiques dans lesquels ces structures se situent et interagissent. L’enquête s’est concentrée
principalement sur l’étude des éléments suivants :
- La mission et les objectifs de l’Urban Center.
- Les organisations fonctionnelles adoptées dans les structures.
- Les lieux.
- Les modèles de gestion.
- Les principaux interlocuteurs (« insider » et « outsider »).
Cette première activité du projet pilote a permis de connaître les différentes modalités opérationnelles adoptées par les
Urban Center, mais également de prendre conscience que les dénominateurs communs de toutes les expériences, et le
principal point de référence permettant leur classification, sont la communication et le lien avec le tissu connectif de
la ville, dans toutes ses stratifications, culturelles, sociales et économiques.
65
Les Urban Center dans le monde
Aux Etats-Unis, les modèles d’inspiration les plus intéressants concernent les entités naissantes qui sont en mesure
d’influencer de manière significative les décisions des communautés urbaines et leurs scénarios de développement.
Parmi eux, on compte d’innombrables associations à but non lucratif, des sortes de think-tank qui se consacrent à la
recherche, à l’analyse et à la promotion des politiques publiques, souvent animés de concert par les citoyens et les
entreprises, poursuivant l’objectif d’améliorer la qualité de vie dans la ville et d’en promouvoir la vitalité économique
(comme c’est le cas pour le SPUR de San Francisco). Des « Centres de médiation » peuvent également être soutenus
par les institutions universitaires, dans des buts éminemment maïeutiques et sociaux, comme, par exemple, augmenter
la capacité de la communauté à bas revenus à trouver des solutions innovantes pour lutter contre les difficultés matérielles, socio-économiques et environnementales auxquelles elles devront se confronter (c’est le cas du PICCED de
New York Brooklin).
Le second élément commun concerne la position que les centres ont tendance à occuper dans les processus décisionnels. D’un côté, les centres obtiennent leur légitimité en se présentant comme des acteurs neutres au cours des processus décisionnels dans lesquels ils sont impliqués, c’est-à-dire des acteurs « au-dessus des parties » ou « représentatifs
de toutes les parties en cause ». Dans le cadre des networks décisionnels, ils ont en effet un rôle de médiateur ou de
lieu d’interaction. Leur neutralité est généralement renforcée par une expertise technique qui constitue un « asset » des
centres (comme le confirme la présence des institutions universitaires), et par la contribution financière significative
des fondations. Mais, d’un autre côté, tous les exemples analysés sont caractérisés par une forte orientation dans l’interprétation des politiques urbaines, des problèmes émergeants, et des solutions possibles. Ils proposent dans certains
cas un point de vue très spécifique, sélectif, et c’est sur cette base que les activités sont définies, et non sur leur positionnement dans les processus. L’efficacité des Urban Center dépend donc de leur capacité à s’affirmer comme des
acteurs neutres dans les processus, mais la condition pour pouvoir mener une action efficace est que celle-ci se base
sur une interprétation forte des mécanismes, des problèmes, et du « policy making ».
Le troisième élément en commun concerne le rôle
de ces centres comme concepteurs de projets. Des
solutions innovantes dans le domaine des politiques
urbaines y sont élaborées. La capacité innovante
provient des conditions exceptionnelles, par rapport
aux mécanismes traditionnels des réseaux décisionnels pour l’élaboration des politiques, que les
centres parviennent à créer. Ces conditions sont le
résultat à la fois de leur capacité à mobiliser les ressources cognitives et de leur capacité à structurer
les modalités d’interaction entre un panel d’acteurs
étendu pour répondre aux enjeux métropolitains.
Les Urban Center en Europe
La constitution de ces centres remonte généralement aux années 90, période au cours de laquelle les nouvelles règles
de la compétition territoriale ont conduit les villes à jouer des rôles et des fonctions différentes par rapport au passé.
La nécessité de « créer un réseau » se fait donc ressentir pour optimiser les ressources locales : les autorités locales
n’ont plus le monopole des politiques urbaines, et de nouveaux facteurs de compétitivité apparaissent, comme la qualité du logement, l’efficacité des transports, la récupération des aires dégradées ou des friches urbaines.
Dans cette optique, les « occasions génératives » stimulent le renouveau du contexte urbain, parmi lesquelles la définition et / ou la modification des stratégies, des relations, des excellences et des occasions dans le domaine de la communication, ou encore les stratégies de compétitivité et de développement durable. Ainsi chaque Urban Center répond
également au besoin de la ville de communiquer sur les politiques de transformation urbaine et à la nécessité de mettre
en place un outil de communication innovant au sein du système-ville.
Naturellement, l’expérience de chaque Urban Center est unique et étroitement liée au contexte puisqu’il répond à des
exigences et à des besoins différents. Toutefois, indépendamment de ses propres vocations, chaque Urban Center devrait être considéré comme un instrument au service du développement local : il s’agit là d’une condition sine qua non
qui fait que, si l’Urban Center est au service du territoire, il ne peut exister sans tenir compte du territoire.
66
C’est pour cette raison qu’avant même de concevoir un Urban Center, il est nécessaire de comprendre la situation locale
et les problèmes majeurs qui la concernent. On peut en déduire que le concept d’Urban Center est multiple et implique
des fonctions et des rôles différents selon le contexte dans lequel il évolue.
Etant donné l’absence d’un modèle unique auquel se référer, la nature institutionnelle du centre est elle aussi variable et influence les objectifs et les orientations que l’Urban Center souhaite mettre en place par rapport à son propre
contexte. Les coalitions entre les principaux acteurs qui souhaitent créer un centre sont la conséquence d’un processus
dynamique, fait de consensus et d’accords précédents la constitution même de la structure. Dans cette phase, il est
fondamental de recueillir toutes les opportunités offertes par la ville : le business plan qui accompagne la recherche de
sponsors ou de partenaires doit avoir pour objet la vocation qui a été choisie, qui, sans être contraignante, permettra
aux promoteurs de communiquer une image claire et synthétique de leur conception du centre.
Si l’on revient sur les scénarios-types qui ont pu être observés lors du recensement des différents modèles d’Urban
Center les plus connus, on arrive à la conclusion que le dénominateur commun reste l’information et sa capacité à
imprégner le tissu urbain.
En effet, les missions des trois principaux modèles peuvent être résumées de la façon suivante :
- Centre de documentation : divulgation d’information.
- Moteur de stratégies pour le développement urbain : communication.
- Groupe de travail élargi : construction d’une vision commune.
Il est évident que les trois modèles de référence caractérisent l’Urban Center comme une institution qui diffuse, et dans
certains cas réélabore, des informations.
Centre de documentation (le musée de la ville) :
l’administration publique et les insiders constituent un Urban Center destiné uniquement à la divulgation, à travers
lequel ils fournissent des informations aux citoyens, aux entreprises etc... et, en même temps, ils peuvent avoir différents feed-back depuis le territoire. Le lien entre les insiders et les citoyens reste faible, puisque ceux-ci « subissent »
les décisions de la coalition, dans le sens où pour ce type de centre, la transparence des accords passés en vue de leur
réalisation n’est pas nécessaire.
Moteur de stratégies pour le développement local
(Urban Center comme lieu de promotion de la ville) : si l’Urban Center promeut l’image de la ville (ou d’un seul de ces
aspects), le lien entre insider et citoyen devient plus fort, les forces endogènes étant les citoyens eux-mêmes.
Groupe de travail décisionnel élargi (Urban Center comme lieu de représentation d’intérêts différenciés) :
le lien entre insiders et citoyens est fort et bilatéral, car ce type de centre implique le partage des informations et des
connaissances pour permettre un apprentissage commun et des politiques urbaines intégrées.
Il est donc clair que chaque scénario reflète un circuit de l’information bien déterminé, à l’intérieur duquel transitent
plusieurs flux : relations, connexions, synergies, entre les acteurs du processus décisionnel (insider) et ceux qui ne sont
pas parties prenantes (outsider). Il est certainement hasardeux de penser qu’un Urban Center est uniquement un véhicule d’information mais c’est l’un des aspects les plus intéressants et productifs qui découle de toute l’analyse. Dans
un contexte urbain caractérisé par de grandes et nombreuses transformations (pas seulement physiques), l’information,
et donc la connaissance, sont asymétriques : l’Urban Center devient l’un des instruments utiles pour combler ce « vide
de perception » éprouvé parfois les outsiders face à ce qui se passe ou se développe dans leur ville.
Les Urban Center en Italie
Depuis la moitié des années 90, le phénomène Urban Center s’est diffusé en Italie, sous la forme d’un instrument de
communication surchargé de missions : transparence des choix des institutions locales, promotion d’une nouvelle identité métropolitaine, dissémination des méthodes les plus innovantes, des options qui permettraient d’améliorer l’espace
physique de la ville, pour les citoyens et pour une nouvelle compétitivité territoriale.
Toutefois, au-delà des influences provenant des modèles étrangers, on trouve aujourd’hui en Italie des exemples très
intéressants de « laboratoires » qui, créés à l’origine pour soutenir la construction participative de politiques urbaines,
ouvrent actuellement de nouvelles perspectives de gouvernance basées sur les aspects de feed-back avec les destinataires. Il s’agit là d’une tendance présentant des pratiques dynamiques et variées qui se rapprochent de celle des Urban
Center et qui, pour les cas les plus récents, les intègrent. Mis en place dans un contexte précis, ces groupes de travail
tendent à se stabiliser dans le temps, à s’enraciner progressivement dans les communautés de référence, sans disposer
forcément d’un lieu physique spécifique.
67
Sur la base des expériences italiennes les plus récentes, les missions de l’Urban Center peuvent être résumées ainsi :
- S’acquitter du devoir de transparence et d’information concernant les actions de l’administration locale.
- Valoriser le patrimoine urbain du territoire.
- Contribuer à promouvoir la culture du projet et de la planification, en améliorant la gestion technique et administrative.
- Respecter le droit de participation du citoyen aux prises de décisions.
- Promouvoir et faciliter la médiation entre institutions locales, opérateurs sur le territoire et système social.
- Promouvoir la création de projets négociés et participatifs.
Les Urban Center réunissent différents acteurs locaux pour discuter et élaborer ensemble des propositions concernant
l’avenir de la ville. Ils naissent d’une prise de conscience que les politiques locales, dans leurs différents secteurs de compétence (urbanisme, services sociaux, développement économique, décentralisation, etc…), ne peuvent plus être conçues
et appliquées sans la participation directe des acteurs concernés par ces politiques, et que l’efficacité et le succès des
politiques urbaines dépendent en grande partie de leur capacité à transformer les usagers finaux en sujets actifs.
A cette variété des missions répond donc une diversité d’organisations fonctionnelles des structures de concertation,
parmi lesquelles :
• Un centre de documentation / exposition, à la croisée de
deux horizons temporels : le « temps réel », car il est une
vitrine des projets réalisés et a pour mission de résoudre
les problèmes actuels, et le « temps historique », car il
détient les archives permanentes sur l’histoire, passée et
présente, de la ville, et organise des expositions.
• Un centre d’organisation de débats sur les politiques, les
plans, les programmes et les projets urbains, un centre
ouvert à tous les domaines de discussion, et en particulier,
au développement exponentiel des structures liées à la
complexité du cycle des opérations gestionnaires liées à la
rédaction des plans stratégiques métropolitains et urbains,
sur l’exemple de certaines initiatives pilotes en Europe.
• Une pépinière d’initiatives et d’expertises portant sur le territoire urbain et de mobilisation locale afin de développer
la recherche, créer des laboratoires de quartiers, organiser des concours, etc…
Comme nous l’avons déjà dit, les Urban Center italiens sont en fait la synthèse de différentes expériences, leur formation récente étant postérieure aux expériences européennes les plus significatives. L’Urban Center de Bologne date de
2003, celui de Florence est en phase de développement, celui de Milan a commencé son activité en 2001, l’Urban
Center de Pesaro est né en 2000, celui de Turin en 2002 et l’Urban Center de Palerme a été créé en 2003.
Les lieux qui accueillent les Urban Center répondent aux objectifs fixés dans chaque cas de figure.
A Bologne, l’Urban Center est un pavillon moderne et innovateur composé de quatre salles.
A Florence, il est situé dans l’ancienne centrale thermique de Novoli (le projet d’installation et de gestion a fait
l’objet d’un appel d’offre spécifique).
A Pesaro, l’Urban Center a son siège dans les bureaux de la Mairie et les réunions se déroulent généralement dans
les salles de congrès de cette administration.
A Turin, le nouveau siège de l’Urban Center OfficinaCittàTorino sera accueilli par le OGR (Officine Grandi Riparazioni
des Chemins de fer).
A Palerme, le siège de l’Urban Center se trouve dans le Palais Palagonia.
Les activités organisées par les Urban Center et les objectifs qu’ils poursuivent sont nombreux.
A Bologne, les projets pour la ville sont présentés à travers un parcours multimédia composé de dessins, de photographies, de maquettes, et d’animations 3D. L’Urban Center encourage également de nombreuses activités de diffusion
des projets sur la ville, des présentations, des conférences de presse, etc... et des activités didactiques à destination
des écoles.
A Florence, les activités de l’Urban Center touchent au domaine de la diffusion et de la communication, mais
concernent aussi des initiatives plus spécifiques comme les colloques ou les expositions dans le cadre de la mise à jour
du Plan Stratégique. Des actions sont également menées afin d’établir des contacts avec d’autres villes italiennes et
européennes qui réalisent des opérations de planification stratégique.
68
A Pesaro, l’Urban Center a pour mission de représenter, de discuter et de redéfinir des thèmes du débat public, y
compris à travers la définition de l’agenda et des orientations du plan stratégique de la ville. Bien que la concertation
sur des propositions individuelles ne fasse pas partie de ses attributions, son activité peut toutefois favoriser la création
d’un climat propice au développement des comportements coopératifs.
A Palerme, dans le cadre des politiques de réseau et des actions de sensibilisation, de communication et de promotion, l’Urban Center programme des expositions, des débats et publie des publications diverses : présentation de
« bonnes » pratiques de transformation urbaine dans d’autres villes européennes, connaissance et interprétation des ressources de la ville. Il assure la divulgation des résultats des plans et des projets en cours et communique, en temps réel,
sur les projets et des possibilités de développement, les financements et les concours. Enfin, l’Urban Center réunira des
administrateurs et des chercheurs au niveau national et international dans le cadre d’un débat sur le futur de la ville.
A Turin, l’Urban Center est un lieu où les projets pour la ville et pour le territoire sont racontés et expliqués aux
usagers et aux spécialistes. Son objectif est de favoriser la communication réciproque entre l’administration locale et
les citoyens, en améliorant l’utilisation des services et des instruments qui permettent l’accès à toutes les informations
liées aux processus de planification.
Les Urban Center italiens proposent différents modèles de gestion de la structure.
A Milan, l’Urban Center est inséré dans l’organigramme municipal comme organe administratif relié à la Direzione
Centrale Pianificazione Urbana ed Attuazione PR., et opère en étroite relation avec l’Ufficio Concorsi di Progettazione
(Bureau des appels d’offre) et les services du développement urbain et de la transformation du territoire.
Florence 2010 est une association à but non lucratif, s’inspirant de principes de concertation, qui a pour objectif
de promouvoir et de favoriser la réalisation rapide et efficace des projets du Plan Stratégique. Elle mène des activités
de soutien, de suivi, de promotion et de communication autour du Plan, en encourageant la confrontation entre les
différents acteurs de l’espace métropolitain florentin. Cette Association, présidée par le Maire de Florence, réunit 26 associés : organismes publics et privés, institutions et associations ayant approuvé le Plan Stratégique de l’espace métropolitain florentin. D’autres partenaires ont rejoint l’Association dans un deuxième temps, en qualité de « bienfaiteurs » :
il s’agit d’entreprises florentines et de banques. L’Association, qui gère le Plan Stratégique de la ville, a organisé un
concours pour l’aménagement et la gestion de l’Urban Center.
L’Urban Center de Palerme se présente sous la forme d’un réseau, qui s’appuie sur noyau opérationnel, le « Centre
d’étude et d’élaborations des politiques urbaines au niveau local pour le développement durable », qui s’est constitué
au terme du programme Urban.
A Turin, l’Urban Center OfficinaCittàTorino1 a mis en place un réseau de communication avec des partenaires publics
(municipalité et Facultés) et des partenaires privés (cabinets d’architectes et Fondations). OfficinaCittàTorino collabore
de manière très active avec Torino Internazionale, Piano Strategico per la Promozione della Città et avec la Fondation
Atrium : deux pavillons où la Municipalité communique sur ses transformations urbaines et sur les XXe Jeux Olympiques
d’Hiver organisés à Turin en 2006.
L’initiative Urban Center s’adresse aux partenaires suivants :
• L’administration locale qui s’investit pour obtenir de nouveaux services à forte valeur ajoutée, qui développe des
instruments pour favoriser un nouveau rapport avec les citoyens / usagers, qui cherche de nouvelles formes de valorisation du patrimoine territorial, et qui développe des services intersectoriels pour faciliter l’interaction entre
différentes compétences.
• Le monde de la recherche qui peut trouver, dans le territoire et dans les politiques urbaines, un nouveau lieu d’expérimentation.
• Les professionnels qui opèrent sur le territoire et qui peuvent obtenir des informations, des approfondissements et
des services à forte valeur ajoutée.
• Les opérateurs culturels et économiques qui travaillent dans le domaine de la transformation et de la protection du
territoire, et qui peuvent voir dans l’Urban Center un excellent observatoire ou une vitrine de leurs propres activités.
Leurs actions, pour être efficaces, doivent nécessairement être traduites en un langage compréhensible et de qualité, pouvant être intégré dans la matrice d’une stratégie de communication plus générale.
• Les organisations de citoyens et les organisations catégorielles qui s’intéressent aux enjeux des politiques urbaines
et de la participation.
• Le monde de l’école et de la formation, qui sont les partenaires les plus appropriés pour construire des parcours
éducatifs sur la durabilité urbaine et sur la citoyenneté active, insérés à l’intérieur d’une réalité faite de réseaux,
de relations et de visibilité qui favorisent une croissance culturelle collective.
69
Conclusions : les caractéristiques fondatrices et les rôles structurels
L’étude résumée dans les paragraphes précédents a examiné des exemples d’Urban Center, qui peuvent être définis
comme une « institution légère, qui se constitue comme lieu de participation pour la construction de politiques locales, et répondent à une exigence de favoriser des cadres informels de coopération et de coordination dans des sociétés
complexes »2.
Malgré cette large acception, la définition initiale ne décrit pas réellement toutes les initiatives. En effet, les exemples
italiens présentés ici montrent en réalité un éventail de situations où l’Urban Center, à partir du marketing urbain,
englobe des fonctions des plus disparates : de la simple communication et promotion de la culture et des événements
de la ville, à l’évaluation et au contrôle des projets locaux, en passant par la construction de véritables laboratoires de
formation des politiques urbaines et des plans stratégiques.
Des fonctions qui ont toutefois un point en commun : la communication, caractéristique fondatrice de la structure. Cette caractéristique varie néanmoins, en fonction de l’objectif de la communication : documenter, informer, convaincre,
écouter, impliquer, mettre en synergie, co-décider, etc. Chaque objectif se voit attribuer une forme de communication
adéquate (et l’identification de ses cibles). C’est ce qui caractérise les Urban Center, ainsi que la recherche, clairement
affirmée, de forte attractivité, à travers, par exemple, le choix d’un cadre architectural de qualité ou de sites Internet
séduisants, la présentation de maquettes urbaines tridimensionnelles. Ces instruments au fort impact communicatif et
évocateur révèlent l’identité urbaine et son futur possible.
Nous nous retrouvons donc devant une typologie de ces organismes, qui semblent osciller entre deux caractéristiques
distinctes. D’un côté l’autopromotion, en s’appuyant sur les compétences managériales des administrations, de l’autre
l’organisation et la mise en place des lieux et de pratiques de participation dans un espace physique et symbolique,
défini et identifiable, où l’on réalise un véritable saut qualitatif dans l’approche participative, par rapport à des formes
improvisées ou, au contraire, déjà formalisées. Les Urban Center semblent donc se positionner dans cet espace compris
entre deux profils de prestation : la vitrine et le laboratoire urbain.
Mais au-delà des caractéristiques qui distinguent les Urban Center, nous disposons d’une nouvelle clé de lecture de
ce phénomène, qui nous est suggérée par ceux qui observent la société. Ces caractéristiques peuvent également être
interprétées comme une auto-représentation de la ville sous forme d’artifice, une réponse à l’apparente difficulté à
« lire » la ville contemporaine, une narration « compréhensible », qui essaie de repositionner ses éléments constitutifs et
son importance, de catalyser l’imagination urbaine autour de « focus » et d’actions de transformation, dont le sens n’est
pas clair, et encore moins partagé.
L’Urban Center n’est donc pas seulement un lieu d’autopromotion, ou un laboratoire urbain, mais c’est aussi la preuve
que la ville n’est plus compréhensible à travers les critères traditionnels d’interprétation de la modernité, basés sur la
continuité, la proximité et l’intégration. L’Urban Center est en fait un autre produit de la contemporanéité.
Un autre attribut nécessaire et indispensable de cet instrument découle de cet état de fait : l’Urban Center se met au
service du développement local et devient un instrument de lecture et d’interprétation du territoire. Il ne peut donc
pas exister en dehors du territoire.
C’est pourquoi, avant même de concevoir un Urban Center, il faut analyser la réalité locale et les questions importantes
qui la touchent. Il faut déterminer sur quelles politiques urbaines repose le développement du territoire. Il faut préciser
quels sont les résultats attendus de la transformation du territoire et de la ville. Il faut également comprendre quelles
ressources (politiques, économiques et de connaissance) sont présentes sur le territoire en question, et quelles sont les
ressources déjà mobilisées, ou pouvant l’être. L’ensemble de ces éléments contribue à définir la vocation du centre et
détermine les conditions de faisabilité et de succès de cette initiative. Tout ceci implique toutefois que les scénarios
possibles soient subordonnés et étroitement liés à un contexte, c’est-à-dire à la propension à « créer un réseau », à la
dotation en ressources et à l’état actuel des politiques.
1-
Divisione Urbanistica ed Edilizia Privata, Città di Torino Officina CittàTorino
Mairie de Pesaro, Institut pour la recherche sociale, La construction de l’Urban Center dans la perspective de la planification
stratégique, 1999
2-
70
2 Le Toolkit
Parallèlement aux enquêtes et aux réflexions qui ont fait l’objet des paragraphes précédents, les activités du projet
pilote ont concerné le développement des instruments nécessaires à la réalisation de l’Urban Center virtuel, ou mieux
numérique : une sorte de « boîte à outils » destinée à des activités de participation très articulées, sur la base d’un
mandat que nous pouvons résumer en ces termes :
• L’Urban Center numérique, ou les coulisses techniques de l’Urban Center, sera centré sur des contenus codés en
hypertexte, organisés à l’intérieur d’un système, c’est-à-dire dans un Content Management System (CMS). Le CMS
donnera lieu à une sorte de « journal » numérique, une publication collective créée à partir de la documentation
fournie par l’organisme, en langage simple et non technique, qui garantira l’accessibilité technique des contenus.
• La documentation sera accompagnée, si possible, par un contrôle du système informatif municipal. Les informations
se réfèreront à une banque de données géographique contenant les principaux éléments susceptibles de représenter
les informations en jeu : répartitions territoriales des fonctions urbaines, réseau routier, numéros des immeubles,
sites d’intérêt historique, architectural, touristique.
• Le CMS permettra d’insérer dans les pages du site des cartes, réalisées à partir de projets, de zonages et de données
obtenues sur base géographique. Le site sera à son tour organisé pour permettre aussi d’accéder aux informations
sur base géographique.
• En complément des informations discursives, l’Urban Center mettra à disposition des usagers une documentation
graphique sous forme de photographies et de films décrivant la ville et ses quartiers. Le toolkit propose des instruments permettant de faire converger ce matériel et de l’insérer dans le CMS. Le projet, une fois développé, prévoit
en outre la possibilité de sélectionner et de présenter le matériel proposé par le public.
• La gestion des relations avec les stakeholders, leur identification, la collecte et la gestion de leurs profils, les mo-
dalités d’accès des citoyens et de leurs organisations aux ressources du système et aux systèmes de publication
réalisée, sont confiées à un SRM spécifique.
• Les documents réalisés et leur gestion, en particulier les modalités d’apport d’information de la part du public,
feront l’objet d’un système spécifique destiné à améliorer l’accès à la documentation administrative (mais surtout
aux informations qui y sont collectées) et à un traitement plus efficace des documents envoyés par le public.
La première phase des activités a pu bénéficier des expérimentations et de l’expérience conduite dans le cadre de
Urban Center 5, en particulier la réalisation d’un petit CMS destiné à accueillir une première version de la documentation recueillie.
Le système a mis en évidence les exigences du processus
et a précisé les caractéristiques des instruments. Ces instruments présupposent des activités participatives réalisées
par le biais de différentes procédures et différentes méthodes : forum, sondages, weblog, wiki, tous disponibles dans
le cadre du logiciel open source qui a constitué l’horizon
opérationnel du projet.
Les instruments d’application réalisés dans le cadre du projet pilote peuvent être décrits de manière synthétique, à travers les activités qui ont permis leur réalisation. En ce qui
concerne par exemple la sélection de l’instrument principal
de publication, le choix de SPIP (Système de Publication
pour l’Internet) s’est imposé. Un système écrit en langage
PHP permet une publication facilitée sur Internet, et répond
à une hypothèse de travail très ambitieuse : la convergence
de la documentation vers un support unitaire, qui permet
un système multicanaux très souple (de l’exposition grand
format à la publication-papier haute définition, jusqu’à la
transmission sur téléphone mobile).
71
3 Le Modèle
La synthèse entre les deux axes de développement du projet pilote s’est opérée grâce à la réalisation, expérimentale
dans le cadre du programme Urban Center 5, d’une première illustration du modèle d’Urban Center virtuel utilisant
une partie des « outils » énoncés précédemment (cette expérience peut être consultée à l’adresse http://civis.comune.
genova.it/uc5_web/ ).
Les commandes / filières de communication utilisées dans le cadre de la simulation d’Urban Center virtuel sont, en
résumé :
• « Genova cambia » (Gênes change) : collecte et classification des principales interventions menées, ou en phase de
réalisation : réhabilitation et reconversion urbaine, infrastructures de transports, équipements culturels, planification de la ville, plan d’aménagement, plan urbain des transports.
• « Guarda Genova » (Regarde Gênes) : une interface cartographique est accessible en ligne. Elle permet de consulter
les lieux de transformation urbaine. Le système géoréférentiel utilisé permet de visualiser sur des cartes digitales
les interventions urbaines en cours ou déjà conclues. C’est également un instrument de consultation des différents
lieux de la ville, par un moteur de recherche toponymique.
• « Cambia Genova » (Change Gênes) : c’est l’objectif le plus ambitieux. Il s’agit de mettre au point des procédures
d’organisation et des techniques permettant de contrôler automatiquement la participation du public. L’élaboration
de ces instruments a été au cœur du projet pilote IC2.
Les réalisations relatives aux deux premières commandes ont atteint un niveau de développement et de réalisation satisfaisant, grâce notamment aux apports du projet pilote IC2, bien que ces derniers nécessitent d’une mise à jour par
rapport aux contenus de communication. La composante relative à la participation s’est avérée plus complexe dans son
développement opérationnel.
CONCLUSIONS
Le projet d’Urban Center numérique a été présenté lors de la Conférence Stratégique de la Mairie de Gênes en mai
2006 et les premiers essais d’Urban Center virtuel ont été rendus accessibles à partir du site de la Mairie au premier
semestre 2007.
Les expériences de l’Urban Center virtuel ont été en outre présentées et discutées dans le cadre de colloques et de
séminaires. Citons en particulier la rencontre nationale de l’Urban Center Network, qui a eu lieu les 21 et 22 juin 2007
à Turin. En novembre 2007, le projet d’Urban Center virtuel génois a fait également l’objet d’une présentation par l’architecte Russo dans le cadre d’UrbanPromo, un événement de marketing territorial qui se tient tous les ans à Venise.
La nouvelle administration qui a pris ses fonctions en juin 2007 a voulu donner un nouvel élan à la planification stratégique de la ville, en s’appuyant sur une nouvelle structure : l’Urban Lab, le laboratoire urbain, créé par Renzo Piano,
pour réfléchir sur les transformations de la ville et envisager les stratégies de développement durable de Gênes. Ces
nouvelles réflexions, propositions et actions, relatives aux politiques urbaines, serviront de base au développement du
territoire, et pourront faire évoluer l’Urban Center virtuel.
Toutefois, l’apport instrumental du projet pilote et des expériences liées à l’Urban Center virtuel ont gardé tout leur
intérêt illustratif et instrumental aussi bien pour la ville de Gênes, que pour l’intégration du système des villes de la Méditerranée, à travers l’adoption de modèles de communication communs pour chaque stratégie de développement. La
souplesse des instruments devient au contraire une valeur ajoutée et permet de les transposer dans les autres villes.
72
VALENCE
LA VILLE COMME CATALYSEUR
DE LA COOPERATION SCIENTIFIQUE
ET ENTREPRENEURIALE DANS LE
SECTEUR SANTE
73
INTRODUCTION Nous vivons un moment de transition dans lequel nous sommes les témoins directs du passage de la « société industrielle » à la « société de l’information et de la connaissance ». Ce changement est un processus à la fois différent et
plus rapide que ceux constatés précédemment, et provoque des mutations sociales, économiques et technologiques
profondes.
La disparition des frontières et la globalisation de l’économie ont modifié l’échelle la concurrence entre les entreprises :
elle n’est plus uniquement nationale mais aussi internationale. Disposer d’information sur les concurrents, marchés et
innovations technologiques est aujourd’hui plus vital que jamais.
Valence, métropole de grands projets qui la renforcent comme référence de modernité et ville de bien-être pour ses
citoyens, dispose des ressources nécessaires pour être un référant dans l’adaptation et l’utilisation de l’Economie de
la Connaissance.
La Mairie met en œuvre une politique forte et de nombreux projets pour accompagner ce passage vers l’économie de
la connaissance. L’une de ses initiatives concerne les sciences et technologies de la santé : il s’agit du Réseau de
Coopération pour la Gestion de la Connaissance Biomédicale (Gecobio). C’est une initiative pionnière en Europe, qui
renforcera le positionnement international de Valence comme ville modèle pour les progrès des sciences de la santé.
Actuellement, le secteur des sciences de la santé compte près d’un millier d’entreprises, dont environ 350 appartiennent au secteur privé, et plus de mille chercheurs qui travaillent le cadre scientifique, universitaire et de l’assistance
médicale.
Le secteur de la biomédecine est en plein essor. L’importance de ce secteur dans l’économie valenciane offre des
perspectives de croissance très importantes, grâce à la recherche et aux nouvelles technologies.
La recherche sanitaire et biomédicale s’est développée à partir de l’ensemble de centres qui constitue le réseau sanitaire public de Valence (hôpitaux et centres de soins). A ce réseau, il faut ajouter la recherche universitaire et celle des
centres de recherche spécialisés et des organismes publics de recherche.
La Fondation pour l’Innovation Urbaine et l’Economie de la Connaissance, FIVEC, en collaboration avec la Délégation
Innovation et Société de l’Information la Mairie de Valencia, donne un élan majeur au secteur avec la mise en route du
réseau Gecobio, dans lequel prennent part les communautés scientifique, médicale et patronale de Valencia.
Le projet I2C a offert à la Ville de Valence l’opportunité d’évaluer, un
an après son lancement, l’initiative Gecobio. Cette évaluation avait
pour objectif d’identifier les facteurs de réussite de Gecobio et, avec
le recul, de définir une méthodologie qui puisse être reprise par les
autres villes méditerranéennes. Les ambitions du projet pilote de Valence allait au-delà d’un apport méthodologique théorique, puisque
une relation privilégiée a été nouée avec Marseille, qui a expérimenté
la méthodologie conçue sur la base de Gecobio. Cette expérimentation,
accompagnée par Valence, a validé les principes méthodologiques et
a permis d’aller encore plus loin dans le projet pilote de Valence, pour
proposer les bases d’un modèle de mise en réseau, à l’échelle transnationale, de ce genre d’initiative locale.
74
GECOBIO :
UNE EXPERIENCE
ORIGINALE, LA VILLE
CATALYSEUR
DE COOPERATION
1 Objectifs de Gecobio
Cette initiative vise à accroître la coopération entre sciences et entreprises, afin de créer des synergies et de favoriser
la création de nouveaux produits et de services, qui répondent aux besoins des citoyens. Il faut souligner que l’Espagne est au onzième rang mondial des pays les plus productifs en biomédecine et au septième rang européen : Gecobio
présente donc un intérêt majeur, non seulement pour Valence, mais aussi pour les autres territoires, espagnols ou
étrangers.
Plus concrètement, la Mairie de Valence a souhaité, grâce à ce projet, atteindre quatre objectifs :
Consolider l’activité de recherche
Le réseau Gecobio offre les outils nécessaires à la connaissance des axes de recherche que développent les différents
professionnels et qui sont susceptibles d’être commercialement valorisés, ce qui facilite leur introduction sur le marché. Le réseau développe et propose des méthodologies et instruments de coopération qui facilitent la collaboration
entre les chercheurs et le secteur industriel et qui favorisent la création de nouvelles opportunités économiques et, par
conséquent, attirent de nouveaux investisseurs. Il convient de souligner qu’il existe actuellement 160 axes de recherche
portés par les différents acteurs qui prennent part au réseau Gecobio.
De même, les entreprises participant au projet ont, grâce au réseau, plus d’opportunités de partenariat avec des grands
groupes, des organismes et centres de recherche, qui peuvent les soutenir pour l’acquisition et l’utilisation de nouvelles
technologies R+D+i. Ces opportunités leur offrent de nouvelles possibilités de croissance pour leurs activités industrielles, mais aussi les moyens d’améliorer les conditions de travail de ses salariés.
Création et promotion des entreprises
Les possibilités d’investissement et de commercialisation de nouveaux services et produits sanitaires sont favorisées par
l’existence du réseau : en diffusant les résultats des recherches, il permet la création de nouvelles entreprises, sur des
nouvelles niches de marché, qui s’ajouteront à celles déjà existantes.
Pour promouvoir la création d’entreprises, le réseau Gecobio fournit aux créateurs d’entreprise un accompagnement
pour développer un plan d’entreprise et évaluer le marché et, s’ils le souhaitent, chercher de l’investissement. Le
réseau assure également la promotion des projets au niveau national et international dans l’optique de trouver des partenaires et des sources de financement.
Plus globalement, le réseau contribue au renforcement de la capacité de développement et de la compétitivité des
1000 entreprises du secteur de la santé à Valence.
75
Création de nouveaux emplois et amélioration des conditions de travail
Grâce au renforcement du secteur entrepreneurial, la dynamisation de l’activité de recherche et l’attraction de nouveaux
investisseurs, la création d’emplois qualifiés sera renforcée.
Le réseau ambitionne également de rapprocher le tissu industriel et la recherche en matière de Sciences de la santé à
Valence, mais aussi de faciliter l’accès à l’offre technologique internationale qui peut être utile pour le tissu industriel
local. L’un des objectifs principaux est de produire davantage de la R+D+i transmissible aux entreprises et à l’activité
d’assistance médicale. Ces transferts technologiques permettront de créer davantage d’emploi très qualifiés.
Cette stratégie vise à offrir des perspectives professionnelles de haut niveau aux actifs actuels et aux 17 000 étudiants
inscrits dans les facultés liées au technologies et aux Sciences de la santé.
Excellence dans le service d’aide au citoyen
Grâce à la création de nouvelles entreprises, de nouveaux produits et services, l’environnement sanitaire sera renouvelé, et encore davantage en mesure de contribuer au bien-être social et d’améliorer la qualité et la longévité de la
population.
L’élan que Gecobio souhaite donner au secteur biomédical aura des conséquences sociales importantes : offre de services plus efficaces et innovations dans l’assistance sanitaire, commercialisation de nouveaux traitements médicaux et
promotion des activités de recherches visant à créer de nouveaux traitements, notamment pour les maladies dégénératives.
Il s’agit d’atteindre l’excellence en matière d’offre sanitaire et médicale, afin de faire de Valence une référence européenne, ce qui permettra de développer le tourisme de santé. Ainsi, non seulement les habitants bénéficieront d’un
service sanitaire plus compétitif et efficace, mais un nouveau moteur économique, créateur de richesses supplémentaires, contribuera à une plus grande qualité de vie pour tous les citoyens de Valence.
Tous ces objectifs sont essentiels dans les villes méditerranéennes et la compétitivité du territoire peut-être renforcée
avec une mise en oeuvre conjointe des instruments proposés.
Accompagner le développement
2 scientifique et technologique
Le réseau souhaite faciliter une nouvelle gestion de la connaissance sur les mécanismes moléculaires, biochimiques,
cellulaires, génétiques, physiopathologiques et épidémiologiques, les maladies et les problèmes de santé, et de cette
manière, établir des stratégies pour la prévention et les traitements.
Pour ce faire, il peut s’appuyer sur la participation des institutions scientifiques, des organismes et des entreprises qui
exercent leurs activités dans les disciplines cliniques, la recherche médicale et thérapeutique, la santé publique et les
services de santé, où l’épidémiologie, la sociologie et l’économie sont conjointement appliquées.
Parmi les secteurs d’interventions des départements de recherche, laboratoires et entreprises liés au processus, il faut
retenir en particulier le développement scientifique et technologique dans les domaines de la pharmacologie, de la
biologie moléculaire, des anti-neurodégénératifs, des analgésiques et des antibiotiques, du diagnostic précoce des maladies héréditaires, et, dans le domaine de la recherche : séquençage l’ADN, vaccins, génétique, parasitologie moléculaire, aliments transgéniques, séquençage génomique, gastroentérologie, toxicologie génétique, pédiatrie, micrographie
co-focal, etc.
Parmi les secteurs prioritaires d’information et de développement de projets de R+D+i qui sont représentés au sein
de Gecobio, on peut citer : la recherche sur le cancer, les maladies cardiovasculaires, les maladies du système nerveux
76
et mentales, les maladies infectieuses et le SIDA, les maladies génétiques, les maladies respiratoires, et les maladies
chroniques.
Une attention particulière est également portée à la recherche pharmaceutique, la recherche dans les services de santé,
les nouvelles stratégies et modèles thérapeutiques, la recherche clinique, et la recherche pharmaceutique en découverte, développement et évaluation de médicaments.
Les entreprises participantes peuvent accéder à de nouvelles opportunités pour développer et commercialiser des produits, équipements et services dans ces différents axes.
L’appui d’organismes publics
3 et d’organismes de recherche
Pour réaliser les objectifs et bénéficier des avantages et des opportunités qu’apportera Gecobio à la ville, la Mairie de
Valence peut s’appuyer sur le soutien des principaux représentants du secteur public et du secteur privé, tant au niveau
scientifique que patronal. Les différentes conventions de partenariat ont été des pièces maîtresses pour le succès du
projet.
La Conselleria aux Entreprises, Universités et à la Sciences a soutenu le projet dans ses Plans Sectoriels d’Elan au
Secteur Biomédical, en attribuant des aides directes aux entreprises, universités et centres scientifiques et technologiques. Des institutions associées à cet organisme, comme l’IMPIVA (Institut de la Petite et Moyenne Industrie) et l’IVEX
(Institut d’Exportation de Valence), fournissent également un soutien inestimable au secteur, par leurs services d’aide
aux entreprises.
Pour sa part, la Conselleria à la Santé participe au projet avec le personnel médical et les chercheurs de ses hôpitaux :
Hôpital Clinique, Hôpital Général Universitaire de Valence et Hôpital la Fe.
La participation de ces trois hôpitaux permet à leur personnel médical et leurs chercheurs de partager leurs connaissances, de chercher de nouveaux financements pour les programmes de recherche et de valoriser les résultats de leurs
recherches, exploités par les entreprises.
Dans la phase initiale du projet, la Mairie de Valence a également bénéficié du soutien de l’Université Polytechnique
de Valence, l’Universitat de València, l’Institut Prince Felipe, l’Institut de Biomédecine de Valence (CSIC), l’Institut
de Médecine du Sport, la Chambre de Commerce, la Confédération Patronale de Valencia (CEV), le Réseau d’Instituts
Technologiques de la Communauté de Valence (REDIT), la Fondation d’Etudes Boursières et Financières, et le Forum
d’Investissement de Valence, entre autres.
Un groupe de grandes entreprises a manifesté son intérêt à prendre part activement dans le projet, surtout lors de la
définition initiale de services et modèles de partenariat : Systèmes Génomiques, ERESA (Explorations Radiologiques
Spéciales), IGEM (Institut de Génétique Médical et Moléculaire), Biosenseurs et InterValencia Biokinetics.
L’Université Polytechnique de Valence et l’Universitat de València participent, notamment les chercheurs des facultés
de biologie, biochimie, pharmacie, médecine, infirmerie, physiothérapie, odontologie, psychologie, chimie, et technologie des aliments, entre autres. Les Instituts de Recherche dans des Sciences de la santé font également partie du
réseau.
Les associations patronales de Valence (Confédération d’Entreprises et Chambre de Commerce) sont associées et participent à la diffusion de Gecobio entre leurs propres réseaux d’entreprises et à la promotion, au niveau national et
international, des entreprises du réseau Gecobio.
Le projet I2C à permis à Valence d’identifier les acteurs participants au processus de développement économique local,
de structurer la relation de la ville avec chacun d’eux, et, finalement, d’intégrer tous les différents services. Cette méthodologie a été transmise à Marseille pour tester son efficacité dans d’autres territoires de la Méditerranée.
77
4 Mise en route du réseau Gecobio
L’objectif fondamental est de renforcer le secteur des sciences et technologies de la santé à Valence, afin de promouvoir
la création et la mise en marché de nouveaux produits et de services technologiques, de favoriser les capacités scientifiques et économiques, afin d’attirer des investissements et de créer des opportunités économiques nouvelles. L’objectif
est clairement de nature économique : la création et la dynamisation du réseau sont conçues comme des moteurs de
développement économique local, pour le secteur santé, dans le cas présent.
Pour que ce réseau soit un succès, pour que les objectifs soient atteints, il est crucial de favoriser la coopération scientifique-entrepreneurial, c’est-à-dire de créer un environnement propice la coopération et de la faciliter, entre les scientifiques, les entreprises, les investisseurs, les entrepreneurs médicaux, les professionnels du secteur et les organismes
locaux publics d’appui. Cette stratégie découle du constat que les professionnels du secteur, tant dans le cadre de la
recherche comme des entreprises, travaillent le plus souvent de manière isolée, et que, par ignorance, ils cherchent
hors de leur région des partenaires, collaborateurs et / ou opportunités économiques et commerciales, qui sont pourtant
parfois présents sur le territoire le la ville, à l’Université, au sein du Parc Technologique…
La carte de connaissance de Gecobio
La première action à mener pour créer un tel réseau consiste à répondre à une question de base : « qui fait quoi ? »
et à identifier, pour le domaine d’action choisi, qui détient les expertises. Ce travail permet d’élaborer la « carte de
connaissance ».
La carte de connaissance est une matrice bidimensionnelle qui connecte chaque organisme participant au réseau (entreprises, centres de recherche, hôpitaux, universités) à ses secteurs spécifiques de connaissance.
Les secteurs de connaissance, dans le cas de Gecobio, sont au nombre de 42. Ils correspondent aux secteurs scientifiques que l’UNESCO utilise dans sa classification pour définir le secteur Sciences et Technologies de la Santé. C’est
une classification reconnue internationalement, qui offre la possibilité d’établir des alliances et des stratégies de coopération internationale entre des réseaux.
La carte de connaissance est une matrice vivante et évolutive dans laquelle sont intégrés les nouveaux organismes, au
fur et à mesure qu’ils expriment leur souhait d‘appartenir au réseau.
78
Pour chaque nouvel organisme, on élabore un profil de connaissance, c’est-à-dire le vecteur qui identifie les secteurs de
spécialisation de cet organisme. Au-delà du profil de connaissance de l’organisme, la grande valeur ajoutée de la carte
de connaissance est d’offrir la possibilité de savoir quelle(s) personne(s) détien(nen)t l’expertise dans l’organisme, qui
sont les personnes-contact adéquates dans l’organisme pour chacun des secteurs de connaissance choisis.
Cet outil de connaissance fine permet réellement de créer un réseau très puissant, puisqu’il n’est pas uniquement institutionnel mais qu’il est aussi un outil de connaissance de personnes, en fonction de secteurs spécifiques de connaissance. C’est le premier pas, essentiel, pour établir les mécanismes de communication et des dynamiques susceptibles
de favoriser la coopération, l’échange d’information et le transfert de connaissance entre les membres du réseau.
5 Missions de Gecobio
La mise en route des services pour le réseau, ainsi que les activités nécessaires pour favoriser sa dynamique, se sont
structurée sur trois axes de travail :
• La promotion économique, afin de favoriser le développement de nouveaux produits et services, ainsi que la
création d’entreprises et d’emplois qualifiés. Ces activités incluent la promotion des entreprises, des produits et des
services de Valence en Espagne et à l’international.
• La promotion scientifique, c’est-à-dire la promotion des activités et du potentiel scientifiques de Valence
en Espagne et à l’international, notamment par la diffusion des activités et des résultats de recherche, tant des
scientifiques que des entreprises.
• Le support au réseau, grâce à un site Internet, www.Gecobio.com, à partir duquel il est possible d’accéder
au gestionnaire de connaissance en ligne, créé sur la base de la carte de connaissance (Entreprises, Universités,
Centres de Recherche, Hôpitaux et organismes locaux d’appui).
6 La gestion de la connaissance
La carte de connaissance est la base sur laquelle travaille le gestionnaire de connaissance online de Gecobio. Tous les
techniciens des différents organismes qui appartiennent au réseau sont enregistrés comme utilisateurs dans ce système accessible par Internet. Chaque utilisateur est enregistré selon son profil de connaissance, afin qu’il ne reçoive
et envoie que l’information relative aux secteurs de connaissance dont il est expert. Cette configuration présente deux
avantages majeurs :
- Le système filtre, pour chaque utilisateur, l’information selon son profil connaissance ou ses secteurs d’intérêt,
évitant ainsi la surinformation.
- Le gestionnaire de connaissance se transforme, du point de vue de l’entreprise, en un canal puissant par lequel
chaque utilisateur peut atteindre directement ses clients et / ou aux fournisseurs (techniciens, chercheurs, investisseurs,…), dans son segment de marché (secteurs spécifiques de connaissance).
Même s’il semble conçu comme un market place pour l’offre et la demande de services, le gestionnaire de connaissance offre de multiples possibilités, autant du point de vue fonctionnel que du point de vue de sa structure.
Au niveau fonctionnel, il permet, entre autres choses, de définir des flux d’approbation d’information entre les utili-
79
sateurs du même organisme pour garantir la qualité de l’information échangée, produire des bulletins électroniques
personnalisés par l’utilisateur, créer des groupes de travail, etc.
Au niveau de sa structure, le gestionnaire de connaissance est conçu afin de rendre possible une communication ou une
connexion entre deux installations différentes. Un gestionnaire de connaissance commun à plusieurs villes méditerranéennes, fonctionnant sur le même principe que celui de Valence, pourrait permettre des contacts entre les adhérents
à chaque système.
Le gestionnaire de connaissance est par conséquent un outil très important de support du réseau dont profitent plusieurs catégories de la population.
Il s’adresse aux chercheurs des centres publics et privés de recherche et aux professionnels du secteur
santé qui cherchent :
- Un canal unique pour obtenir une information significative, exclusivement dans les secteurs de connaissance qui
les intéressent.
- À faire connaître des résultats de recherche.
- À connaître des résultats de recherche, articles publiés, brevets dans leurs secteurs de connaissance.
- À connaître les besoins des entreprises, leurs produits, services et les personnes de contact de ces organisations.
- La possibilité de prendre part des projets nationaux et internationaux.
Gecobio est également destiné aux entreprises qui veulent :
- Améliorer leurs produits et services à partir de la recherche conjointe.
- Un canal d’accès direct au segment de marché adéquat pour faire connaître leurs produits et services technologiques.
- Permettre à leurs techniciens de bénéficier de mises à jour permanentes de leurs connaissances dans leur domaine
spécifique d’activité.
- Exiger des produits et des services.
- Avoir la possibilité de prendre part des projets nationaux et internationaux.
- Bénéficier de l’appui institutionnel de la ville à l’international.
Gecobio cible aussi les investisseurs qui cherchent :
- Des opportunités d’investissement avec une haute rentabilité.
- Des projets évalués par des experts scientifiques et des analystes financiers, qui présentent donc des garanties de
succès.
- Des analyses technico-économiques du secteur et de son évolution.
Peuvent s’adresser à Gecobio les créateurs d’entreprise qui ont besoin de :
- Conseils pour élaborer le plan d’affaire de leur projet.
- Financement pour leur projet.
- Services d’information (appels d’offre, produits financiers, brevets, etc.).
- Services et facilités matérielles.
- Contacts avec des investisseurs.
Et, enfin, Gecobio vise à améliorer la qualité de vie des citoyens, qui profiteront d’un meilleur environnement sanitaire grâce à la création nouvelles entreprises, de produits et de services à haute valeur ajoutée, ce qui garantit une
assistance sanitaire plus efficace, plus professionnelle et plus qualifiée, ainsi que d’infrastructures plus nombreuses
et mieux dotées.
80
7 Les instruments
Les actions développées dans les différentes lignes d’activité reposent sur différents instruments. A Gecobio, les
instruments sont regroupés en trois catégories : les instruments documentaires, les instruments de partenariats, les
instruments de financement.
Instruments documentaires
Les quatre instruments documentaires de Gecobio sont essentiels pour diffuser, aux membres et aux non-membres du
réseau, les informations sur les adhérents, les activités et l’actualité du secteur.
Le Catalogue de Capacités Scientifiques-Entrepreneuriales de Valence, contient une description, en
anglais et espagnol, de chaque entreprise, centre technologique et groupe de recherche universitaire membre du réseau
Gecobio. Ce catalogue est distribué gratuitement dans les forums nationaux et internationaux où le réseau est présenté.
Cette diffusion est à la fois un outil d’information des adhérents et de promotion de Valence comme un territoire doté
d’un haut potentiel scientifique et technologique dans le secteur de la santé.
Ce modèle de catalogue pour les villes méditerranéennes est proposé comme un outil de présentation des capacités
scientifiques et technologiques du territoire.
La Revue Gecobio informe sur les projets et résul-
tats de recherche des membres du réseau. Elle publie
les informations relatives aux secteurs et aux activités
de promotion du réseau, l’agenda des événements et
des interviews de personnalités.
Les Bulletins de Surveillance Technologique
Gecobio sont des publications mensuelles, d’infor-
mation scientifique, technologique et industrielle. Ils
présentent les actualités et toutes les informations utiles dans le secteur des sciences et des technologies
de la santé à Valence mais aussi sur l’ensemble du
territoire de la Communauté de Valence. Les informations sont diverses : elles concernent les demandes de
technologies, brevets et articles scientifiques dans des
secteurs variés, comme la médecine reproductrice, les
neurosciences, l’oncologie ou la médecine régénérative. Le Bulletin est envoyé gratuitement aux membres
du réseau, et met l’accent sur les recherches et les
inventions des participants à Gecobio.
Les Rapports Sectoriels sont élaborés en fonction
des besoins détectées ou à la demande d’un groupe
d’adhérents, et traitent d’un secteur d’activité précis
et concret.
81
Instruments de partenariat
Deux instruments de partenariat ont été créés : ils sont fondamentaux pour favoriser le contact personnel entre les
membres du réseau.
Les Rencontres Gecobio sont des séminaires thématiques sur un domaine spécifique des sciences de la santé.
Ces rencontres ciblent les scientifiques, chercheurs, chefs d’entreprise et investisseurs concernés par ce domaine, afin
de favoriser le contact personnel entre chaque personne adhérente. Les rencontres sont ouvertes par une personnalité,
dont l’allocution est suivie des interventions du public et de débats. Un espace de convivialité permet par la suite aux
participants de poursuivre les échanges de manière informelle.
Les Journées Scientifiques-Entrepreneuriales ont un caractère international. Leur objectif est double : d’une
part elles sont propices au contact personnel entre les membres de Gecobio dans différents secteurs de connaissance,
et, d’autre part, elles offrent aux adhérents la possibilité de s’entretenir avec des représentants d’entreprises, chercheurs et investisseurs étrangers qui viennent à Valence dans le cadre de visites institutionnelles.
Ce genre d’instruments est fondamental pour la collaboration entre les acteurs des différentes villes, afin que la relation
soit non seulement virtuelle mais aussi réelle, grâce aux contacts directs que ces rencontres permettent.
Instruments de financement
Les instruments de financement sont essentiels pour soutenir la création d’entreprises, de produits et de services à
haute valeur ajoutée. Valence, dans le cadre de son pari sur le développement du secteur des sciences et des technologies de la santé, a créé un Fonds de Capital Risque : ALITEC Valencia I, destiné aux secteurs les plus innovants des
sciences de la vie et la nanotechnologie.
Le Fonds investira dans les start-up, les entreprises en cours de création et dans leurs premières étapes de développement, et n’exclut pas d’investir pour financer l’expansion d’entreprises plus mûres. Alitec est destiné en priorité
aux investissements qui ont un retour direct dans la Communauté de Valence, c’est-à-dire aux projets qui sont sur le
territoire régional.
Le fonds sera géré par un organisme de gestion de risque indépendant. Le réseau Gecobio jouera un rôle important dans
les activités d’Alitec : le comité scientifique de Gecobio sera chargé de l’évaluation scientifique et technologique de toutes les propositions d’investissement reçues, avant qu’elles soient transmises au comité d’investissements du Fonds.
Les investissements du Fonds n’ont pas vocation à couvrir la totalité des besoins de financement des entreprises : Gecobio devra accompagner l’accès à des solutions
alternatives, en orientant les porteurs de projet vers les
produits financiers traditionnels, de type bancaire ou « business angels ».
En étroite relation avec Alitec, le Bureau de Promotion de
Projets (BPP) est géré par la Fondation pour l’Innovation
et l’Economie de la Connaissance. Il a pour mission de
permettre aux projets en recherche de financement de se
concrétiser, et assure les activités principales suivantes :
82
- Identifier, évaluer et structurer des projets susceptibles d’être financés.
- Aider les créateurs d’entreprise à élaborer leur plan d’affaire, à calculer les prévisions financières et à présenter
leur projet de manière structurée.
- Analyser la viabilité des projets.
- Coordonner l’évaluation technologique des projets avec le Comité d’experts de Gecobio et l’évaluation financière par
des analystes reconnus et indépendants.
- Orienter les porteurs de projets vers les instruments financiers adéquats.
Ce bureau assurera également des activités de promotion et de diffusion :
- Présentation d’Alitec dans des forums financiers et du secteur sciences et technologies de la santé.
- Présence d’Alitec dans différents médias : Internet, revues spécialisées, etc.
- Etablir des partenariats avec d’autres institutions.
EVALUATION
DE GECOBIO
Gecobio présente des retombées positives et offre des avantages pour la Ville, en termes d’attraction d’investissements,
mais aussi par le développement d’un cluster d’entreprises technologiques liées au secteur biomédical, la promotion
du tourisme de santé, et la confiance du citoyen dans sa ville.
La réussite de l’opération dépend de la bonne définition de chaque action et du bon déroulement de leur mise en œuvre. En conséquence, chaque initiative se voit attribuer des indicateurs de contrôle qui permettent de mesurer le degré
de succès, d’évaluer son efficience et ses répercussions sur les bénéficiaires. Il s’agit d’évaluer quantitativement le
résultat des actions qui sont menées à bien. Les résultats de cette évaluation quantitative des résultats obtenus serviront
à de base et de critère pour la planification de nouvelles initiatives.
En un an d’existence, le réseau Gecobio a bénéficié de l’appui des hôpitaux, des universités, des centres de recherches et des organismes de soutien aux entreprises. Cet appui d’acteurs métropolitains a été essentiel au succès de la
démarche.
Dans ce court laps de temps, quatorze centres de recherche, douze groupes de recherche des quatre universités de Valence, les fondations de recherche des quatre principaux hôpitaux de Valencia et quarante-quatre entreprises ont adhéré
au réseau. Les membres représentent plusieurs disciplines du secteur sciences de la santé comme la biotechnologie,
la génomique, l’orthopédie, les neurosciences, les technologies de l’information et la communication appliquée, la
nutrigénomique, l’oncologie, le développement de traitements médicaux, etc.
Seize organismes, publics et privés, d’appui à l’innovation, aux créateurs d’entreprises et aux entreprises ont également
intégré Gecobio. Leur présence est fondamentale : grâce aux conventions de partenariat signées avec ces organismes,
Gecobio permet à ces adhérents d’accéder aux services les plus intéressants de ces organismes. Ces services comprennent, entre autres, l’accès à des chercheurs spécialisés dans des publications scientifiques ou des experts-conseils en
matière de brevets, la diffusion d’information sur les aides de financement spécifiques du secteur, des actions de formation pour les professionnels du secteur, des services d’aide aux créateurs d’entreprises, de bourse de l’emploi, etc.
Le Gestionnaire de Connaissance dispose déjà de presque un demi-millier d’utilisateurs enregistrés, qui disposent d’un
canal de communication optimal pour accéder à leur segment de marché et bénéficient d’un accès direct aux services
de Gecobio et de ses partenaires.
L’évolution des activités de promotion du réseau a elle aussi été très positive au cours de cette première année. Gecobio
a participé, à divers degrés d’implication, à huit forums internationaux. Gecobio a d’ailleurs été parfois choisi comme
exemple de bonne pratique, comme lors de la conférence « Regions for Economic Change » organisée par la Commission
Européenne en mars 2007 à Bruxelles, ou à l’occasion de la conférence « Technopoles de Compétitivité » organisée en
Tunisie par la Banque Mondiale en juin 2007, ou encore lors de la première conférence européenne « Interclusters »,
en décembre 2007.
Gecobio a également participé à d’autres évènements importants, comme Bioboston (le plus grand congrès mondial en
biotechnologie), ou BioEurope (l’équivalent européen), où le réseau a eu une présence institutionnelle.
83
Chacun de ces évènements a permis
de distribuer des milliers d’exemplaires du Catalogue Capacités Scientifiques de Valence, conformément à la
stratégie de promotion du potentiel
de Valence et des entreprises membres de Gecobio.
De manière générale, l’initiative Gecobio a été très bien accueilli, tant
par le monde scientifique que par les
entreprises, y compris au niveau international.
En résumé, cette première année a permis de :
- Réunir quatre-vingt-dix membres organismes, entreprises, centres de recherche, hôpitaux, etc.
- Enregistrer plus de cinq cents utilisateurs du gestionnaire de connaissance.
- Offrir des services et diffuser des publications.
- Organiser des rencontres d’entreprises au niveau national et international.
Gecobio prévoit de poursuivre ce travail, et de travailler au cours des prochaines années à l’augmentation exponentielle
du nombre d’organismes, d’utilisateurs, de services, d’événements, de publications, etc. L’objectif est en effet de faire
de Valence une ville de référence dans le secteur des sciences de la santé, au niveau national et mondial.
LA METHOLOGIE
ET LA CREATION
D’UN RESEAU
TRANSNATIONAL
La France, l’Italie et l’Espagne font partie des pays méditerranéens les plus avancés technologiquement et, étant donné
leurs similitudes, on peut considérer qu’ils forment un ensemble homogène. Toutefois il reste encore beaucoup chemin
à parcourir en matière de coopération scientifique.
Le modèle de réseau mis en marche par Valencia pourrait servir d’exemple pour d’autres régions de l’environnement
Euro-méditerranéen. Au-delà de l’intérêt propre pour chaque territoire lancer une initiative similaire à Gecobio, connecter, à l’échelle transnationale, des initiatives du type de Gecobio présente un intérêt majeur. Si Gecobio et le réseau
similaire qui pourrait naître du projet pilote de Marseille s’interconnectaient, leur collaboration permettrait de multiplier
les effets de réseaux obtenus sur chaque territoire et ouvriraient aux adhérents marseillais et valencians la possibilité
d’accéder à de nouveaux partenaires, de bénéficier de transfert transnational de connaissance et de technologie. Une
telle initiative pourrait à terme proposer des programmes de mobilité des professionnels ou des instruments transnationaux de cofinancement.
Le projet pilote de Valence, au-delà de l’évaluation de Gecobio et du transfert de cette évaluation à Marseille, a permis
d’élaborer un modèle relationnel pour la mise en réseau, à l’échelle transnationale, de ce type de structures.
84
Ce modèle est fondés sur plusieurs dimensions relationnelles (R) :
- R1 : Ville - Fournisseurs de services externes : Modèles de collaboration.
- R2 : Ville - Citoyen : Typologie information / service.
- R3 : Ville - Entreprise : Typologie information / service.
- R4 : Interrelation secteurs thématiques.
- R5 : Génération de nouveaux secteurs sur la base de modèles conjoints citoyen (emploi) / entreprise (secteur santé) :
« création d’entreprise ».
- R6 : Ville (Marseille) - Ville (Valencia) : Validation du modèle urbain d’échange d’information et utilisation mixte / combiné de groupes.
L’ensemble de ces dimensions, représentées dans le schéma ci-dessous, constituent le modèle de coopération souhaitable entre Valence et Marseille, et pourrait être utilisé à l’échelle du bassin méditerranéen.
R1
R2
R3
R5
R5
R1
R2
R4
R6
R3
R5
R5
R5
R6
R5
creaciòn de empresa
R4
R5
R5
creaciòn de empresa
R7
Ce projet pilote a permis d’identifier les acteurs publics et privés pertinents, les services d’appui aux scientifiques et
aux entreprises, les systèmes de collaboration virtuels et physiques, les actions de dynamisation, de promotion propres
au réseau. Grâce à l’évaluation détaillée de ces différents éléments, il a été possible de définir une méthodologie structurée pour la création de ce type de réseau de coopération entre différentes villes.
Cette méthodologie, permet, en partant de l’expérience de Valence, de s’abstraire des spécificités locales, afin que
l’expérience puisse être reproduite par d’autres villes, quelles que soient les particularités locales. L’expérimentation
de Marseille a permis de démontrer la pertinence de la méthodologie proposée par Valence.
Un tel modèle, s’il était étendu à des villes présentant des similitudes économiques et sociales, provoquerait directement une multiplication des bénéfices qu’il génère, mais contribuerait également au renforcement du territoire dans sa
globalité en assurant la compétitivité des secteurs de la nouvelle face aux défis de la globalisation de l’économie.
Enfin, ce projet pilote débouche sur une perspective plus large, puisqu’il a également permis de définir des axes d’activité en matière de coopération interterritoriale, entre des réseaux créés par différentes métropoles méditerranéennes.
85
MARSEILLE
UN OUTIL D’INTELLIGENCE
TERRITORIALE AU SERVICE
DES ACTEURS ET DE L’EMPLOI
DU SECTEUR DE LA SANTE
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INTRODUCTION Sous l’impulsion conjointe du projet I2C du programme Interreg III B et des outils coopératifs développés récemment par
la ville de Valence (Espagne) dans le secteur de la santé, le binôme Marseille / Valence a rapidement convergé sur l’idée
d’un modèle de développement de la filière santé tant ces deux villes partagent des dynamiques assez semblables :
• Les deux villes sont des métropoles régionales de l’arc méditerranéen de démographie assez similaire : 800 000
habitants pour Valence (1,9 M sur son aire métropolitaine) et 800 000 habitants également pour Marseille (1,5 M
sur son aire métropolitaine).
• Le secteur de la santé, de manière élargie, y est prépondérant du fait d’une concentration des principaux acteurs
intervenants à différents niveaux :
- La formation universitaire : Valence dispose de deux universités publiques et trois privées pour un total de près
de 5 500 diplômés de la santé par an (en fin de cursus), le pôle Aix-Marseille concentre trois universités pour
un total de près de 12 000 étudiants en sciences de la vie et de la santé (dont 3 750 en formations sanitaires
et sociales).
- La recherche : Valence recense près de 2 200 chercheurs répartis sur 160 unités de recherche. Marseille compte
près de 80 laboratoires de recherche dont le CNRS, l’INSERM, l’IFR, Institut de Médecine Tropicale…
- Les centres hospitaliers : Valence dispose de 6 centres hospitaliers pour un total de l’ordre de 5 000 lits et 11
000 emplois. Marseille recense, au travers de 4 centres hospitaliers de l’APHM, près de 3 600 lits pour 14
000 emplois. Cette offre publique de l’APHM est par ailleurs complétée par une offre privée très développée à
Marseille. Le volume des emplois liés à la santé à Marseille serait ainsi de l’ordre de 44 000.
- Les acteurs économiques : tantôt prestataires de services, tantôt fournisseurs, un grand nombre d’entreprises
occupent également le secteur de la santé. On y trouve de nombreuses entreprises innovantes se trouvant à la
charnière entre recherche et entreprise. En effet, le développement de la connaissance et de l’innovation dans ce
secteur à fort potentiel se caractérise par la mise en incubation et la valorisation de certains procédés industriels
mis au point par la recherche dans le milieu de la santé.
- Les acteurs institutionnels : que ce soit à Valence ou à Marseille, il existe tout un ensemble d’organismes institutionnels qui appuient et soutiennent tout ou partie de la filière de la santé, jouant des rôles spécifiques auprès
des différentes catégories d’acteurs de la filière. On trouve ainsi des acteurs institutionnels assurant la promotion, la valorisation, la communication, l’animation, le financement, l’aide au développement de tout ou partie
de la filière…
Valence a ainsi souhaité mettre en oeuvre un modèle coopératif permettant de
développer la filière de la santé sur la base de différents outils trouvant leurs fondement dans l’économie de la connaissance et l’innovation.
Les outils de ce modèle ont été construits par la Fondation pour l’Innovation et
l’Economie de la Connaissance (FIVEC) pour le compte de la Mairie de Valence.
L’application de ce modèle à la filière de la santé se nomme Geocobio.
Compte tenu des spécificités et similarités que partagent Marseille et Valence, ce
binôme a décidé, dans le cadre du projet I2C, de se lancer dans une réflexion se
traduisant par des projets pilotes basés sur une méthodologie commune plaçant la
ville comme catalyseur de la coopération scientifique et de développement d’entreprises dans le secteur santé.
Marseille a fait le choix de l’innovation et des nouvelles technologies pour assurer
son développement au-delà de ses activités traditionnelles (transport, commerce…). En particulier Marseille doit devenir un pôle d’excellence scientifique et
technologique de niveau international dans le domaine des biotechnologies.
Les enjeux en termes de développement économique et social durable sont largement partagés entre Valence et Marseille. Dès lors la mise en place d’une méthode
et d’outils de développement coopératifs ne peut qu’accélérer et renforcer les
capacités de chacune des villes partenaires à développer l’activité de leur filière
santé qui constitue l’un des axes majeurs du développement du XXIe siècle.
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LE PROJET PILOTE
1 Objectifs - Méthodologie
En lien avec le modèle coopératif développé par Valence, Marseille a souhaité étudier de manière systémique la filière
santé sur son territoire, l’idée étant de promouvoir l’économie de la connaissance et l’innovation dans ce secteur déjà
repéré comme pôle de compétitivité. Ce développement pouvant être calqué sur le modèle valencian afin de jouer complètement la carte de la coopération et faire émerger des collaborations effectives entre des acteurs d’une même filière,
localisés sur deux pôles différents.
L’idée consiste également à élaborer les outils nécessaires à ce développement et les formater afin de pouvoir transposer cette méthodologie à d’autres territoires.
En ce qui concerne Marseille, l’interrogation centrale vise à connaître le rôle des collectivités et autres acteurs institutionnels afin d’aider le développement de l’emploi sur la filière de la santé, tout en s’appuyant sur l’existant. La
démarche méthodologique de la première étape de collaboration entre Marseille et Valence a consisté à :
- réaliser une exploration de la démarche et des outils qui ont été développés par Valence au travers de Gecobio,
- interroger les dispositifs existants à Marseille de manière à identifier les fonctions opérationnelles sur le territoire et
entrevoir les modalités de transportabilité du système espagnol.
Au-delà du simple transfert de méthode et d’outils, ce projet permet un véritable bench-marking de territoires cohérents
sur le plan socio-économique.
Par ailleurs, il permettrait d’outiller une véritable coopération inter-régionale de niveau européen par rapport à une
compétitivité mondialisée.
2 Le modèle Valencian
La FIVEC est une fondation pour la promotion de l’innovation et de l’économie de la connaissance. Elle est administrée
par un grand nombre d’institutionnels dont la Mairie de Valence en première ligne, mais aussi les collectivités territoriales équivalentes au Département et à la Région. Cette particularité administrative est importante car elle donne une
légitimité accrue à l’action de la FIVEC.
FIVEC a proposé à ses partenaires de mettre en œuvre une plate-forme de coopération scientifique permettant de « stimuler » la filière de la santé : cette plate-forme se nomme Gecobio.
Gecobio est donc un réseau de coopération, de promotion et de valorisation des technologies de la connaissance appliquées au secteur des sciences de la santé. C’est en quelque sorte un Bio-Cluster Régional.
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Un réseau associant 4 grandes familles
dʼacteurs repérées dans le secteur de la santé
La mise en œuvre de cette
plate-forme repose
sur l’identification
de quatre
grandes familles d’acteurs.
déterminé
comme
pôle de
compétitivité
Entreprises
Recherche
Investisseurs
Projets
L’angle d’attaque employé par Gecobio est relativement orienté vers la promotion et le développement économique des
entreprises et des projets. Ainsi, les quatre grandes familles d’acteurs sont :
• La recherche : ce sont les laboratoires et unités de recherche ou universitaire qui produisent des innovations
scientifiques et techniques.
• Les entreprises : elles mettent en application certaines innovations scientifiques en construisant les procédés
industriels permettant leur exploitation.
• Les projets : portés par les unités de recherche et / ou les entreprises, ils visent à exploiter économiquement une
innovation scientifique touchant au secteur de la santé.
• Les investisseurs : ils sont un maillon essentiel permettant de soutenir financièrement un projet dans sa phase
de maturation et de le porter jusqu’à sa phase d’exploitation. Ces investisseurs sont bien évidemment publics ou
privés.
Sur la base de cette segmentation des acteurs, les objectifs de la plate-forme de coopération scientifique Gecobio
sont :
• La promotion économique : cela consiste à développer les capacités techniques à générer de nouveaux pro-
duits et attirer des investissements. C’est un objectif qui croise les différentes catégories d’acteurs car il vise à faire
émerger des projets coopératifs mettant en scène les savoir-faire et compétences de chacun.
• La qualité de vie du citoyen : l’utilisateur final qu’est le citoyen n’est pas mis à l’écart des objectifs de cette
plate-forme. En effet, que ce soit au travers de l’emploi, des services ou produits, des informations et connaissances produites et échangées sur la plate-forme, le citoyen profite directement ou indirectement des avancées
engendrées par la filière sur son territoire.
• La coopération : étant le précepte central de la méthodologie utilisée par la plate-forme, elle vise à renforcer les
liens entre l’université, la recherche et les multiples acteurs intervenant dans le secteur de la santé. Ce travail se
fait notamment par une identification et un recensement des compétences détenues par l’ensemble des acteurs.
• L’aide au développement : le dernier objectif de cette plate-forme consiste à apporter une aide à des territoires
du tiers-monde par le biais d’opérations spécifiques portées par des ONG.
Pour satisfaire ces objectifs, Gecobio mobilise différents outils complémentaires, avec le souci de traiter l’ensemble des
relations inter-acteurs. Ces outils étant largement détaillé dans la présentation du projet de Valence, ils ne sont cités
ici que pour mémoire :
• Un portail Internet qui rassemble notamment les fonctionnalités suivantes :
- Un mapping des connaissances disponibles sur le territoire.
- Un volet de services aux partenaires.
- Une section workgroup.
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• Des publications :
- Un catalogue annuel complet.
- Une newsletter semestrielle.
- Des lettres d’informations sectorielles.
• Une animation du réseau territorial basée sur la mise en place de :
- Forums.
- Journées annuelles.
- Petits-déjeuners de travail.
• Un fonds Capital-Risque.
• Un programme de coopération pour le développement.
Au regard de ces outils, il est cependant utile de signaler que l’ensemble de ce dispositif est en phase de démarrage
et que, de fait, certains des outils ne sont pas encore totalement opérationnels. C’est notamment le cas pour le portail
Internet et sa partie workgroup dont le développement n’est pas terminé… Les connexions sur ce portail sont donc
actuellement anecdotiques mais l’intérêt de la communauté, comme en attestent les volumes de partenaires adhérant
au dispositif, est important et en constante dynamique. En effet, pour les adhérents, le système ne comporte que des
bénéfices : ils adhèrent à un système où leur apport d’information leur permettent de se valoriser et de s’afficher alors
que dans le même temps ils sont destinataires de l’ensemble des informations diffusées par les autres adhérents. Par
ailleurs, rappelons que le système est gratuit. Seuls des système ponctuels de « sponsoring » peuvent éventuellement
induire un paiement de la part des adhérents.
Pour conclure sur cette présentation de la plate-forme de coopérative de Valence, l’ensemble des objectifs poursuivis et
des outils mobilisés montrent bien le souci de la ville pour développer les secteurs basés sur la connaissance, lesquels
sont moins consommateurs de foncier en termes de développement… Rappelons que Gecobio est ainsi un système
intégré piloté par l’ensemble des institutionnels concernés (faisant partie du conseil d’administration de la FIVEC).
Même si le dispositif n’en est qu’à ses prémices, il montre l’intérêt d’un système coopératif basé sur la diffusion et la
circulation des connaissances, la mise en synergie d’un réseau. Bien qu’une évaluation en soit par ailleurs trop prématurée, la palette des outils mobilisés démontre bien la complémentarité des dispositifs d’animation, de communication,
de production, de valorisation… Le portail Internet, même s’il revêt un caractère central, ne présente pas d’utilité sans
une animation complémentaire et dynamique du réseau.
Pour des nouveaux arrivants tels que des investisseurs étrangers, cet outil offre une image de synergie, une lisibilité du
secteur et une intégration susceptible de faciliter les initiatives et attirer les investissements.
Si ce type de démarche trouve tout son sens dans le cadre de Valence, il trouve une extension toute naturelle dans le
fait d’être étendu à d’autres territoires. En effet, la communauté scientifique et les pôles de compétitivité axés sur les
sciences de la santé se répartissent au niveau international. De telles initiatives peuvent favoriser la mise en réseau en
cascade de différentes entités géographiques… Dès lors, Marseille, ville pour laquelle le secteur de la santé est prépondérant, voit un intérêt majeur dans la réalisation d’une démarche similaire à celle de Valence dans l’objectif d’établir
une coopération pouvant aboutir à une méthodologie opérationnelle définissant les modalités de mise en œuvre d’un
tel dispositif à d’autres territoires, voire d’autres secteurs économiques
3 Le système Marseillais
Forte de l’expérience conduite par la Ville de Valence, Marseille a souhaité étudier la configuration de la filière santé sur
son territoire à la lumière des fonctionnalités d’acteurs de manière à évaluer comment elle est constituée et comment
elle fonctionne et examiner la transférabilité du dispositif Valencian sur le territoire Marseillais afin de développer les
coopérations.
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Pour cela, quelques acteurs majeurs ont été repérés et rencontrés.
Les acteurs rencontrés
Sur le territoire Marseillais, force est de constater que se côtoient une multitudes d’acteurs intervenant de près ou de
loin dans le secteur des sciences du vivant. En effet, comme l’illustre le schéma suivant, différentes catégories d’acteurs appellent différentes fonctions, lesquelles se retrouvent en interaction dans une filière transversale qui s’étale
depuis la formation jusqu’aux entreprises…
SERVICE
A LA PERSONNE
RECHERCHE
VALORISATION
AIDE AU
DEVELOPPEMENT
PROMOTION
ENTREPRISES
FORMATION
HÔPITAUX
Les acteurs et personnes rencontrés sont :
- la Ville de Marseille - Direction de l’Enseignement Supérieur et de la recherche
Mylène MALPASS
- Enseignement Universitaire et Recherche
M. OLIVER et M. BARBIS
- Communauté de Communes Marseille Provence Métropole
- Direction du Développement Economique
Carine SCHLEWITZ et Alexandra MAGNIER
- Association Grand Luminy
Daniel FRANCAL
- Bioméditerranée
Hélène CAILLA
- Protisvalor - Valorpaca
Olivier FRENEAUX
- Mission Marseille Emploi
Marc LERDA
- Marseille Service Développement
Les outils préexistants
La rencontre avec cet ensemble d’acteurs a notamment permis d’identifier l’existence d’un réseau dense et concentré
autour des sciences du vivant. Outre les acteurs que sont l’APHM, les universités, les laboratoires et les entreprises, il
existe plusieurs organismes institutionnels et transversaux qui se proposent d’intégrer diverses fonctions :
• Les clusters : Bioméditerranée et Orphème sont des bioclusters. Le premier concerne les sciences du vivant
sur la région PACA, le deuxième est bi-régional (PACA et Languedoc Roussillon) et traite plus spécifiquement des
maladies orphelines.
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• La promotion : Provence Promotion est un organisme de promotion qui s’appuie notamment sur les fonctions
territoriales de Marseille et les valorise afin d’attirer de nouvelles activités.
• L’aide et l’accompagnement à la création d’entreprise : Grand Luminy et Marseille Innovation soutien-
nent la création et le développement d’activités nouvelles. Bien que le secteur des sciences du vivant soit prépondérant parmi les projets soutenus, ils ne sont pas les seuls . Marseille Innovation est d’ailleurs plus éclectique dans
sa démarche.
• L’animation : Bioméditerranée, Orphème, Marseille Innovation et Grand Luminy sont des organismes qui as-
surent une animation continuelle de leur réseau grâce à divers outils comme des publications, des séminaires,
colloques et autres manifestations quelquefois à portée internationale.
• L’incubation : parmi les actions d’aide et d’accompagnement à la création d’activités, Grand Luminy, Impulse et
Marseille Innovation se caractérisent notamment par un service d’incubation, permettant aux activités en gestation
de profiter de moyens mutualisés et de l’appui d’un réseau de partenaires.
• La valorisation : Protisvalor et Valorpaca sont deux organes essentiels de la valorisation de procédés innovants
issus de la recherche scientifique.
Le réseau composé de ces quelques principaux acteurs révèle donc une certaine multiplicité d’organismes, une multiplicité des compétences et missions ainsi que des périmètres d’intervention parfois différents…
Les différents organismes peuvent ainsi être rapidement passés en revue du point de vue de leur missions et fonctions :
• La Communauté Urbaine de Marseille :
- Elle assure le pilotage des différents sites technologiques du territoire : ce sont les sites de Luminy, ChâteauGombert et la Ciotat.
- Elle met à disposition une offre foncière et immobilière à destination des activités économiques souhaitant s’implanter (principalement en lien avec le secteur des sciences de la vie). Cette offre se concentre plus particulièrement à Luminy et à la Ciotat avec les sites Luminy Biotech et la Ciotat Athélia.
- Elle pilote le cluster Orphème,
- Elle joue un rôle d’animation et de promotion du territoire et du secteur.
• La Ville de Marseille :
- Elle accompagne et finance des projets dans le cadre du contrat de projets. Ces financements soutiennent diverses
composantes de la filière des sciences du vivant : équipement, formation, activités…
• Bioméditerranée :
- Bio-cluster de la région PACA.
- Joue un rôle d’animation en faisant le pont entre les acteurs de la recherche, les entreprises, la formation, la
promotion et le développement économique.
- Création d’un annuaire recensant près de 300 acteurs de la filière. Ce recensement fera d’ailleurs l’objet d’une
mise en ligne sur un portail spécifique.
- Le cluster publie des informations mensuelles concernant la filière.
- Il finance le site Biotech.
- Il va créer un guichet unique permettant d’accroître la lisibilité de la filière, notamment à destination d’éventuels
porteurs de projet.
• Orphème :
- C’est un pôle de compétitivité bi-régional.
- Il anime un réseau de partenaires concernés par la thématique du pôle.
• Impulse :
- C’est un organisme d’incubation à grande tendance technologique.
- Il apporte notamment un soutien aux projets touchant aux sciences du vivant.
• Protisvalor - Valorpaca :
- Gestion financière des contrats de recherche dont bénéficient diverses unités de recherche.
- Mission de valorisation de projets visant à exploiter une technologie issue de la recherche dans le secteur des
sciences du vivant. Cet organisme prend en charge la phase de maturation du projet afin d’aboutir à la création
d’une licence.
- Ingénierie de la propriété intellectuelle.
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• Grand Luminy :
- Cette association assure, sur le secteur de Luminy (regroupant tout un ensemble d’acteurs de la formation, la recherche et les entreprises), l’animation et la promotion du parc scientifique et technologique de Marseille Luminy.
- Elle assure une partie de l’offre immobilière de Luminy Biotech.
- C’est le plus ancien incubateur en tissu académique français. Il accompagne les créateurs d’entreprises, principalement dans le secteur des sciences du vivant.
- Il gère également une pépinière d’entreprises.
- Il dispose d’une forte capacité de mobilisation du réseau d’acteurs localisés sur le parc scientifique.
• Marseille Innovation :
- Assure l’animation des secteurs à tendance technologique.
- Dispositif d’incubation et d’accompagnement à la création d’entreprises.
• Mission Marseille Emploi :
- Rôle d’animation du plan Marseille-Emploi, dispositif de soutien à la création d’emplois sur le territoire marseillais dans différents secteurs.
- Rôle de gestion du Centre de Promotion de l’Emploi par la Micro-entreprise (CPEM).
- Mobilisation des acteurs dans les filières ciblées, comme par exemple dans le cas du système productif local
mode-habillement.
• Marseille Services Développement :
- C’est une plate-forme de développement des activités de services à la personne.
- Elle assure une mission d’ingénierie au travers d’appels à projets ainsi qu’un centre de ressources. Elle soutient
la professionnalisation des structures associatives, assure une mission d’animation et de communication notamment au travers d’échanges d’expériences.
Il est intéressant de noter que ces deux derniers organismes, axés sur la thématique emploi au travers de dispositif
d’aide et de promotion, n’organisent pas d’interventions spécifiques au domaine de la santé. Les axes de travail développés par ces acteurs, ignorent actuellement le potentiel emploi de la filière santé.
En ce qui concerne la Mission Marseille Emploi, cela est moins pour l’avenir. En effet, cet organisme envisage à partir
de 2008 de lancer un certain nombre d’actions, spécifiques au secteur de la santé, dans l’objectif d’y accroître la
création d’emplois.
4 Rapprochement Marseille - Valence
Connaissant d’un côté l’expérience menée par Valence, et de l’autre un certain nombre d’acteurs intervenant sur le
territoire marseillais et dans le secteur des sciences du vivant, il est alors possible de rapprocher de manière globale
les fonctionnalités développées par Gecobio aux outils préexistants à Marseille. Ce rapprochement est nécessaire afin
d’envisager une démarche coopérative entre ces deux villes. Les outils de Gecobio ont été évalués, afin de déterminer
sous quelles conditions ils pouvaient être utilisés par Marseille.
Un portail Internet
L’outillage Internet tel que configuré par Gecobio n’existe pas à Marseille. Cependant, Bioméditerranée a réalisé un
recensement d’un grand nombre d’acteurs de la filière (à l’échelle régionale) et souhaite mettre en ligne ces informations dans un portail spécifique. L’idée est assez voisine de celle de Gecobio : elle consiste à croiser les acteurs et
leurs compétences. Par ailleurs, n’ayant pas été fait dans un objectif de convergence avec l’outillage valencian, il est
clair que ce recensement, ainsi que les caractéristiques techniques de la base de données qui l’alimente, ne seront
pas « alignés » sur le modèle Gecobio. Concernant cet outil, une homogénéisation serait donc à rechercher du côté
marseillais (au niveau des nomenclatures et classifications utilisées ainsi qu’au niveau de l’aspect technique des outils
informatiques mis en œuvre). En ce qui concerne les fonctionnalités workgroup du portail valencian, ceci n’est pas
envisagé actuellement du côté marseillais. Au niveau de la diffusion Internet d’informations spécifiques à la filière,
on compte plusieurs sites Internet qui assurent cette mission : chaque acteur possédant quasiment son propre portail
Internet, cela multiplie les canaux de diffusion. Toutes les fonctionnalités équivalentes à celles du portail Gecobio ne
sont donc pas développées à Marseille.
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Des publications
De multiples organismes intervenant dans la filière de la santé, parmi ceux rencontrés, assurent des missions de publication. Le support privilégié et la portée des publications peuvent bien évidemment différer selon l’émetteur, mais les
sources sont plurielles : Grand Luminy, Bioméditerranée et Orphème par exemple… Les publications existent donc mais
font l’objet de plusieurs canaux de diffusion, non-coordonnés…
Une animation du réseau
De la même manière que pour les publications, les différents acteurs organisent une animation de leur propre réseau
(avec des unions et des intersections) selon des formes différentes. Compte tenu du fait que ces organismes sont
souvent partenaires, certains événements fédèrent un grand nombre d’entre eux. Les réseaux sont ainsi animés par
Orphème, Bioméditerrannée, Grand Luminy, Marseille Innovation… Ici aussi, l’animation existe, est importante, mais
non coordonnée…
Un fonds Capital-Risque
Cet aspect de la question, notamment vis-à-vis du soutien de projets de créations d’entreprises, revient souvent sur le
devant de la scène. Gecobio s’est emparé de la question en décidant de créer un fonds capital-risque spécifique. A
Marseille, cette question est également prégnante mais il n’existe pas une telle structure. Cependant, il semblerait que
cela fasse partie des objectifs du cluster Bioméditerranée… On peut donc imaginer que des initiatives soient prochainement prises dans ce sens. Outre la nécessité de disposer d’une implication des institutionnels financeurs, la question
de la forme de ce fonds reste également posée…
Un programme de coopération pour le développement
Cette dimension, non directement et exclusivement liée à la filière de la santé, n’est pas émergente auprès des acteurs
rencontrés.
Au terme de cette analyse de comparaison rapide des systèmes valencian et marseillais, il apparaît donc que Marseille
dispose d’un grand nombre d’acteurs exerçant des missions répondant à tout ou partie des missions assurées par le
dispositif Gecobio. Se pose alors la question de leur organisation, leur coordination, sur fond d’interrogation quant à la
volonté d’implication des politiques dans ces thématiques.
Cette question pose celle de l’initiative de la démarche, de sa légitimité sur le territoire et plus globalement la mise en
place d’outils de développement territoriaux coopératifs et de gouvernance partagée.
L’expérience valencianne s’appuie sur la capacité d’acteurs locaux à auto-organiser leur collaboration à partir d’une
initiative portée par la municipalité de Valence, qui lui donne la légitimité institutionnelle locale, et d’un diagnostic
partagé sur les besoins des acteurs locaux face au double défi de la mondialisation et de la dématérialisation de
l’économie.
A Marseille, la question se pose du rôle que peut jouer la municipalité dans l’accompagnement des acteurs de son
territoire dans l’entrée de la société de la connaissance. En effet, les pratiques des acteurs institutionnels locaux sont
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encore marquées par une faible coordination et une volonté de « marquer » leur territoire qui rend problématique toute
démarche intégrée de développement.
La faible culture technologique de ces institutions et leur difficile appropriation des nouveaux usages des outils d’information (travail en réseau, modèles coopératifs…) constituent également un handicap dans leur dialogue avec les
entreprises ou les centres de recherche du territoire.
La mise en œuvre par la Ville de Marseille d’un système coopératif comme MARVAL dans le cadre d’une expérimentation, qui permettrait de faire évoluer les pratiques locales et dynamiserait les acteurs locaux.
CONCLUSIONS
Synthèse des forces et
1 faiblesses de Marseille
En conclusion, il est utile de dresser un bilan de la situation marseillaise, en regard de l’expérience valenciane :
Les forces de Marseille :
• Le bassin marseillais dispose d’une grande concentration d’acteurs intervenant dans le secteur des sciences du
vivant. C’est d’ailleurs cette concentration qui fait la spécificité de Marseille et donne tout l’intérêt à cette démarche d’intégration de la filière.
• Une offre foncière et immobilière a été développée par la communauté urbaine afin d’apporter une réponse aux
besoins nouveaux d’implantation sur le territoire (Luminy Biotech, La Ciotat Athélia…).
• Le binôme Aix-Marseille offre un dispositif complet de formation. Marseille est d’ailleurs la seule ville disposant
d’un pôle « sciences de la santé» dans une même université.
• Marseille innove en mettant en place le développement expérimental des nouveaux métiers de la santé.
• La concentration et la diversité des acteurs et institutionnels donnent lieu à une diversité des compétences et
des outils existants sur le territoire.
Les faiblesses de Marseille :
• Compte tenu de la diversité des acteurs, notamment organismes institutionnels, la filière souffre d’un certain
manque de lisibilité.
• D’un point de vue emploi, certains métiers de la filière santé présentent des problèmes de tension, avec de grandes
difficultés de recrutement (mais ce n’est pas une spécificité marseillaise).
• Concernant les projets de création d’entreprise, le problème de la levée des fonds, face à des organismes institutionnels financeurs multiples et non intégrés, est réel. Le paysage des aides financières au développement ou à
la création s’avère difficile à décoder.
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• On constate peu de liens entre les entreprises et la formation.
• Alors que le territoire présente des atouts indéniables dans le secteur des sciences du vivant, on constate cependant une sévère absence de grandes entreprises pharmaceutiques.
• Du point de vue du fonctionnement urbain, Marseille ne dispose pas toujours d’aménagements favorisant le
fonctionnement et l’interaction des pôles des sciences de la vie. On fait souvent référence en exemple au site
de Luminy, site exceptionnel mais fonctionnellement enclavé. Le transport est tout particulièrement un vecteur
important d’aménagement.
• De manière générale, Marseille souffre d’un certain déficit d’image.
Les enjeux pour Marseille :
• Accroître la lisibilité des différents outils et acteurs institutionnels. En effet, une multitude d’outils préexistent
sur le territoire marseillais mais ils sont « éclatés» aux niveaux institutionnel et géographique.
• Absence d’entreprises pharmaceutiques. On peut imaginer que la présence d’une ou plusieurs « Big One » du
secteur sur le territoire marseillais offrirait une dynamique différente au secteur.
• Renforcer la communication et l’image de Marseille. On peut d’ailleurs s’interroger sur l’unité géographique à
valoriser : Marseille ou bien PACA ? Par ailleurs, compte tenu des compétences de Marseille et PACA dans le domaine des sciences du vivant mais aussi de ses carences (absence de grandes entreprises pharmaceutiques), on
peut même envisager des rapprochements entre PACA et Rhône-Alpes.
• Développer l’intelligence économique, les secteurs où l’économie de la connaissance est porteuse d’évolution et
d’innovation.
• Créer un fonds régional Capital-Risque pour financer les projets innovants. Quelle que soit la forme que prendrait
ce fonds, il faut s’interroger sur le volontarisme politique en matière de d’aide au développement des projets
touchant à la filière des sciences du vivant.
• Valoriser la recherche hors laboratoire. Vraisemblablement, la recherche en milieu hospitalier pourrait être davantage valorisée au niveau de ses applications. Des projets pourraient ainsi émerger et donner lieu à des créations
d’entreprises.
2 Recommandations méthodologiques
L’idée-force de ce premier bilan de la filière est que la préexistence d’un grand nombre de prérequis en matière
d’outillage, par rapport à un modèle de référence que serait le modèle valencian, nécessite néanmoins une mise en
réseau efficace, une coordination des acteurs et des actions afin de gagner en lisibilité et favoriser l’émergence d’un
système intégré améliorant la coopération interne et la coopération avec Valence.
Dans le cadre de la mise en place d’un projet pilote entre Marseille et Valence, la suite méthodologique appelle à définir
un cadre de mise en œuvre, se définissant notamment au travers des points suivants :
- définition d’une méthodologie de travail,
- définition d’un modèle relationnel,
- identification des acteurs et prestataires de services,
- recherche d’information,
- construction des outils coopératifs,
- réalisation d’un business plan,
- suivi du plan,
- évaluation des impacts technologiques et compétitifs…
Cette méthodologie et cette grille d’avancement seront à définir avec les services de Valence de manière à matérialiser
une méthodologie coopérative.
Au-delà de la mise en œuvre du projet pilote entre Valence et Marseille, on mesure la modification des rôles et pratiques
des institutions entraînée par l’entrée dans la société de la connaissance. En parallèle avec le projet, il apparaît donc
nécessaire de l’accompagner d’actions de formation / sensibilisation sur l’impact de la société de l’information et de la
connaissance sur les organisations locales. De même, le projet coopération entre Marseille et Valence devra intégrer dès
le départ sa capacité à être étendu à d’autres villes méditerranéennes.
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TURIN
LIGNES DIRECTRICES
POUR UNE MOBILITE
URBAINE DURABLE
Crédits photo : Michele d’Ottavio
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INTRODUCTION
Le sujet de la mobilité durable a été choisi en raison de son importance stratégique, tant au niveau territorial local, que
dans une perspective plus large de création d’une « nouvelle culture de la mobilité urbaine » à laquelle se réfère le Livre
Vert sur la Mobilité, récemment présenté par la Commission Européenne. Le choix des villes méditerranéennes impliquées dans le projet I2C de trouver des modalités de coopération nouvelles dans ce domaine s’est révélé stratégique
pour contribuer à mettre en évidence l’envergure européenne de ces problématiques, ainsi qu’utile pour l’amélioration
de la connectivité des métropoles méditerranéennes. Une approche de la mobilité durable à la fois intégrée et partagée
est une condition indispensable pour une connectivité plus efficace.
Le projet pilote de Turin permet d’exploiter au mieux la longue et précieuse tradition d’analyse et d’étude sur la mobilité
de Turin, qui est confrontée depuis toujours aux exigences de gestion et de planification d’une mobilité de plus en plus
complexe, notamment en raison d’un taux de motorisation parmi les plus élevés en Italie. D’ailleurs, à la complexité
grandissante des variables statistiques liées au tissu socio-économique de la ville, s’est ajouté un changement radical
du tissu urbain, qui a subi de profondes transformations, grâce à un processus très articulé, qui a façonné à la fois
un nouveau visage pour la ville et des axes de développement. Au cours des 15 dernières années, Turin a vécu une
transition industrielle majeure et a dû relever les nouveaux défis économiques de la globalisation, dans un contexte
international de plus en plus compétitif, qui place les villes en concurrence pour attirer des événements au retentissement mondial (XXe Jeux Olympiques d’hiver de Turin 2006). Turin a répondu à ces défis d’une façon positive et
dynamique, par des interventions majeures, notamment en matière de modernisation des infrastructures urbaines et
dans le domaine des transports.
Pour toutes ces raisons, Turin a conçu un projet pilote dont l’objectif est de comparer des modèles urbains différents,
en mettant à disposition son patrimoine d’expériences et en l’enrichissant par des échanges intenses avec les partenaires, afin d’identifier des lignes directrices partagées pour la mobilité durable. A la lumière des exigences formulées
dans le Livre Vert, le choix de Turin s’est révélé gagnant, puisque : […]Les consultations ont montré que, pour favoriser
une nouvelle « culture de la mobilité urbaine » en Europe, il est nécessaire de créer des partenariats.[…] (3.1); […]Les
consultations, ainsi que les initiatives précédentes de collecte des données, ont montré l’existence de grandes lacunes
dans les statistiques sur la mobilité urbaine au niveau européen et le manque de définitions communes, malgré certaines initiatives entreprises dans le cadre de la politique régionale. Ces lacunes doivent être comblées pour pouvoir
fournir les informations nécessaires aux responsables politiques et opérationnels à tous les niveaux.[…] (3.2).
La partie opérationnelle du projet pilote s’articule autour de ces priorités : accessibilité et possibilité de comparaison
des données (à l’aide de classification, de la création d’historiques et de la représentation multimédia des données du
système de la mobilité), partage de lignes directrices et d’objectifs pour la rédaction d’un Plan Urbain de la Mobilité (à
Turin et dans les autres villes partenaires, ainsi que pour de futurs bénéficiaires extérieurs au projet).
La mobilité est un terrain très concret, qui permet de lancer des échanges approfondis entre les villes. Cette thématique
offre de surcroît la possibilité de comparer plusieurs variables : les politiques, les modèles de gestion, mais aussi les
approches universitaires, puisque presque toutes les villes s’appuient sur les Universités pour concevoir leurs plans de
déplacements urbains. En outre, ces plans utilisent les meilleurs outils à disposition des villes partenaires pour, d’une
part, répondre à leurs problématiques spécifiques, et, d’autre part, identifier les problématiques communes. La possibilité de partager des outils innovants et testés sur le terrain représente sans aucun doute une valeur supplémentaire.
Lorsque les échanges impliquent des villes confrontées à des situations relativement similaires, comme c’est le cas des
métropoles méditerranéennes, le partage de solutions optimales a un véritable effet de levier et permet de développer
une approche partagée et intégrée de la mobilité durable.
Pour relier les objectifs du Plan urbain de Mobilité à la stratégie européenne de mobilité durable et pour définir la
méthodologie de monitorage des indicateurs, le projet pilote a bénéficié de la collaboration scientifique de l’Ecole Polytechnique de Turin (Dipartimento Interateneo Territorio, Osservatorio Città Sostenibili).
Grâce à la mise en perspective de la démarche avec les politiques de mobilité mises en oeuvre dans des villes aux
problématiques similaires, cette collaboration a permis de « traduire » la stratégie européenne à l’aune des spécificités
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des villes partenaires. Cette collaboration a également été essentielle pour définir la procédure d’évaluation ex ante et
in itinere des actions identifiées dans le Plan (évaluation environnementale stratégique). Cette procédure propose un
système de monitorage basé sur des indicateurs, qui incluent les inputs, les outputs, les résultats et les impacts de
chaque action.
- Crédits photos : GTT
PRESENTATION
DU PROJET
PILOTE
Dans le cadre du projet Interreg III B Medocc I2C, le projet pilote de la Ville de Turin s’est axé sur la connaissance
des différentes problématiques de la mobilité urbaine durable et sur la définition de lignes directrices partagées pour
résoudre les différentes urgences.
Concrètement, le projet pilote « Lignes directrices pour une mobilité urbain durable » a permis de réaliser les activités
suivantes :
• Préparation d’une base de données pour la description du système de la mobilité, utile à l’accessibilité et à la
confrontation des données relatives à la situation actuelle, permettant la création d’historiques afin de pouvoir
suivre les effets induits et offrant un classement selon une méthodologie spécifique des données collectées pour
faciliter l’accès à ces informations.
• Comparaison des politiques de mobilité des partenaires.
• Définition de lignes directrices et d’objectifs stratégiques partagés pour la rédaction de Plans Urbains de Mobilité.
1 Préparation d’une base de données
pour la description du système de la mobilité
La première étape du projet pilote a donné lieu à l’échange d’informations et de données entre les partenaires. Cet
échange a été mené parallèlement à un travail de sélection et de classement des multiples sources de données disponibles à Turin, afin de créer une base de données permettant des analyses plus détaillées.
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La collecte des données a concerné :
• Des données territoriales et socio-économiques (population, taux de motorisation, demande de mobilité des personnes et des marchandises obtenues sur la base d’enquêtes).
• Des données sur l’offre de transports.
• Des données environnementales (qualité de l’air, …).
• Des données sur le trafic et la charge du réseau routier (flux de trafic, accidents, …).
Une fiche descriptive de la situation de Turin a été définie et mise à la disposition des partenaires pour faciliter la
comparaison des données collectées.
Les données mises en relation constituent les indicateurs de référence pour l’analyse de la mobilité actuelle de la Ville
de Turin. Grâce à la mise à jour des données, après la mise en œuvre des projets de mobilité, ces indicateurs permettront de vérifier le niveau de réalisation des objectifs identifiés conjointement.
Pour la représentation des données, il a été choisi d’utiliser le graphe routier de la ville de Turin, après l’avoir mis à jour
et rendu comparable avec les différents graphes utilisés pour les modélisations du transport public et privé.
Ce travail est a permis d’évaluer la fiabilité de ce type de base de données et de tester leur utilité pour l’ensemble des
métropoles méditerranéennes.
Comparaison des politiques
2 de mobilité des villes partenaires
Pour chaque partenaire, les projets et thématiques les plus pertinents pour le thème choisi par Turin ont été identifiés :
- Expérience du bike-sharing dans la Ville de Barcelone.
- Comparaison à grande échelle des données sur la mobilité de la Ville de Malaga.
- Analyse du plan de déplacement urbain de la Ville de Marseille.
- Aspects généraux de la mobilité urbaine dans la Ville de Valencia.
- La mobilité urbaine dans le centre historique de la Ville de Séville.
- Aspects généraux de la mobilité urbaine dans la Ville de Gênes.
Le travail a donné lieu à une concertation importante pour identifier les objectifs communs. En effet, l’analyse des
spécificités turinoises et des solutions les plus adaptés a été complétée par une comparaison des analyses et stratégies
adoptées par les autres partenaires. Séville, Barcelone et Marseille ont mis à la disposition de Turin leurs connaissances, mesures et plans de déplacements urbains de façon à favoriser l’échange de bonnes pratiques dans ce domaine.
La qualité intrinsèque du Plan de Mobilité de Turin a été renforcée par ces interactions, qui ont permis également de
définir un modèle qui, bien que partant des contraintes et spécificités de Turin, s’abstrait des particularismes locaux
pour être transposable par les autres villes.
Le Plan Urbain de Mobilité (PUM) turinois énonce cinq objectifs prioritaires :
• Assurer et améliorer l’accessibilité à tous les niveaux d’exploitation.
• Améliorer la qualité de l’air et de l’environnement urbain. Rationaliser le système de stationnement. Développer des
formes de mobilité durable des personnes et des marchandises.
• Développer l’offre et l’utilisation du transport public. Favoriser l’intermodalité à plusieurs échelles.
• Assurer l’efficacité et augmenter la sécurité du système routier. Développer les instruments d’information des usagers.
• Soutenir des politiques de communication, de suivi et d’évaluation.
Le passage de la formulation des objectifs à l’action s’efforce de suivre :
• un enchaînement logique : Inputs (ressources) - Output (produits) – Résultats (effets directs) – Impacts (externalités),
• la chaîne des Déterminants (driving forces) - Pressions – Etat – Impact - Réponses.
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A l’aide d’indicateurs d’impact environnemental, des objectifs stratégiques qui découlent des cinq objectifs prioritaires
sont déterminés. Le passage à des objectifs opérationnels nécessite ensuite le recours à d’autres indicateurs d’impact,
pour arriver à des actions concrètes et mesurables. Ces actions concrètes constituent les indicateurs d’output et de
résultat du Plan.
Si l’on s’en tient à la stratégie européenne de mobilité durable, les actions doivent être pilotées dans le temps, l’espace
et les différents secteurs d’activité économique de façon à atteindre l’effet synergique maximum. Les actions peuvent
alors être de type « pull » (encouragement des bonnes pratiques) ou de type « push » (découragement des mauvaises pratiques). Ces actions entraînent des réactions en chaîne et ont, de ce fait, un impact à l’intérieur même du système.
Le plan prévoit donc un système complexe de contrôle et d’évaluation, allant du contrôle et de la régulation du processus de mise en œuvre (premier niveau), à l’évaluation des résultats du plan (deuxième niveau), et, enfin, à l’évaluation
des impacts du plan (troisième niveau).
Afin que l’installation fonctionne, il faut, pour chaque objectif, définir un diagramme en arbre qui articule les objectifs
prioritaires, les objectifs stratégiques, les objectifs opérationnels et les actions, en distinguant les objectifs généraux
des sous-objectifs ou objectifs secondaires.
Ce modèle peut être conçu et concrètement appliqué par toutes les villes partenaires. Compte tenu de la diversité des
réalités métropolitaines, le PUM devrait inclure tous les objectifs considérés comme prioritaires par l’ensemble des
parties prenantes, ainsi que toutes les actions estimées innovantes et performantes pour atteindre ces objectifs. Ceci
implique bien évidemment la construction de tous les arbres possibles en fonction des différents objectifs et des différentes actions. La consolidation de ce modèle à l’échelle transnationale constituerait une véritable « stratégie locale
commune pour la mobilité urbaine durable », cadre général de référence pour toutes les villes désirant adopter une
stratégie de mobilité durable. Chaque ville pourrait entrer à tout moment et à tous les niveaux dans le système, en
fonction des objectifs et actions qui correspondent le mieux à ses besoins et priorités. Elle bénéficierait ainsi du travail
déjà entrepris par les autres villes et disposerait d’un cadre unifié et partagé, qui permet une réelle convergence des
actions des différents partenaires.
Concrètement un tel instrument mettrait à la disposition des villes un éventail de réponses intégrées et souples, d’intensité variable, pour maximiser l’efficacité de leurs interventions.
La dimension « coopération » du projet est fondamentale pour la définition d’une approche intégrée et partagée et pour
son utilisation dans le cadre d’une stratégie européenne. En se situant dans un cadre de référence unitaire, les différentes politiques de mobilité urbaine durable obtiendraient un impact amplifié. Une telle approche permettrait de réaliser
des économies d’échelle et d’obtenir des externalités positives.
L’impact global d’une installation bien structurée serait supérieur à celui des actions individuelles. L’effet amplificateur serait largement dû à la disponibilité d’un instrument unique et souple, offrant des réponses multiples, à la fois
adaptées aux contraintes de chaque territoire et conformes au cadre de référence commun. L’effet multiplicateur est
également obtenu par la faculté d’adaptation intrinsèque de l’instrument, puisqu’il peut intégrer au fur et à mesure de
nouvelles situations théoriques modélisées et des solutions de plus en plus innovantes et performantes. La contribution
de chaque partenaire en termes d’expériences et de connaissances est donc fondamentale. Elle permet d’identifier
des paramètres objectifs d’évaluation et de comparaison pour sélectionner les arbres objectifs – actions les plus efficaces.
Un tel projet procède donc sur trois niveaux différents d’approfondissement de la coopération.
Au premier niveau, il permet une meilleure circulation de l’information, en offrant un instrument de connaissance mutuelle, de partage des diagnostics propres aux uns et aux autres.
A un deuxième niveau d’échange, plus intense, il peut permettre d’identifier selon des paramètres objectifs des solutions communes pour résoudre des problèmes similaires.
Enfin, à un niveau de coopération encore plus approfondi, il peut donner naissance à un nouvel instrument d’envergure
transnationale permettant la convergence des politiques de mobilité durable.
La Ville de Turin a mis à la disposition des partenaires les résultats obtenus grâce à la création de lignes de bus électriques (Star), dans le cadre de sa politique de lutte contre la pollution atmosphérique. Cette initiative vise à promouvoir
l’intermodalité à l’intérieur du centre historique de Turin, afin d’améliorer la qualité de l’air dans le centre ville, d’y
réduire le trafic et de renforcer le réseau de transports publics en le rendant compétitif et en décourageant ainsi l’utilisation des véhicules individuels.
Depuis des années, Turin travaille sur de nouvelles formes de mobilité durable, du car sharing au bike sharing et au
101
renforcement des pistes cyclables. La ligne de bus électriques « Star 1 » a rencontré un grand succès, dès son inauguration en 2003. La souplesse et la fiabilité de ce type de transport ont conduit à son renforcement : en septembre 2007,
une deuxième ligne a été ouverte.
L’intérêt de mettre cette expérience à la disposition des villes-partenaires réside dans sa transférabilité et son adaptabilité. Elle présente de surcroît un intérêt majeur pour les zones piétonnes et les centres historiques : ce mode de
transport est particulièrement adapté à la circulation dans les rues étroites, typiques des villes méditerranéennes. Le
transport électrique présente également des avantages environnementaux non négligeables : pas d’émissions polluantes
et peu de bruit.
DEFINITION DE LIGNES
DIRECTRICES ET D’OBJECTIFS
STRATEGIQUES PARTAGES
Au terme du projet pilote, les objectifs stratégiques partagés en matière de mobilité urbaine ont pu être formulés. Cinq
objectifs, étroitement liés, ont été retenus.
Assurer et améliorer
1 l’accessibilité pour tous
Le principe de l’accessibilité est à la base de chaque composant du système de mobilité, quel que soit le mode de
transport (collectif, individuel, motorisé ou non). Les villes doivent garantir le droit à la mobilité de tous, et le droit
d’accès de tous à tous les points du territoire urbain. L’exploitation du transport public doit être régie par la recherche
et la mise en œuvre des solutions techniques qui garantissent l’accessibilité et la sécurité (notamment en facilitant la
multimodalité). L’accessibilité des piétons aux espaces publics doit également être constamment améliorée, en réduisant les barrières physiques et les obstacles (en particulier pour les personnes à mobilité réduite). Les pistes cyclables
doivent être renforcées et mises en réseau. Une approche systémique doit être privilégiée, avec des hubs de transport,
qui offrent à la fois des solutions de stationnement pour les véhicules individuels et des transports collectifs reliés aux
principaux lieux d’étude et de travail.
Crédits photos : GTT
102
Améliorer la qualité de l’air
2 et de l’environnement urbain
Les transports, en particulier les véhicules privés, sont l’une des principales sources de pollution atmosphérique et de
bruit en milieu urbain. Les normes européennes sévères de limitation des poudres fines et d’autres gaz polluants (Nox,
CO2, Ozone, etc.), ainsi que de réduction de la pollution sonore, mettent les villes face à des défis presque impossibles
à relever.
Elles doivent la fois développer une politique incitative pour l’utilisation de modes de transports durables et décourager
le recours aux modes de transports les plus polluants (politiques de type push and pull).
Ceci exige de rééquilibrer la répartition des flux, pour reporter les utilisateurs de véhicules individuels sur les transports
publics collectifs. Pour ce faire, le transport collectif doit faire preuve d’une efficacité supérieure au véhicule individuel
(extension des voies dédiées, priorité pour les bus aux intersections disposant de feux de signalisation, etc.).
Le renforcement du système de transport public doit être accompagné de mesures visant à limiter trafic privé (limitations d’accès aux zones les mieux desservies par le transport collectif, péages à l’entrée des villes, etc.). Les modes de
déplacements alternatifs doivent être encouragés et facilités : co-voiturage, bike sharing, van sharing.
Enfin, il faut assurer des conditions de trafic sûres et efficaces pour les marchandises, dans le respect des autres exigences de la mobilité, de l’environnement et de la qualité de vie des citoyens. Ceci requiert de réglementer et de gérer
l’accès à la zone urbaine, en équilibrant exigences environnementales et impératifs logistiques, en particulier pour le
centre historique (horaires de livraison, dimension des véhicules, incitation à l’utilisation de véhicules écologiques,
zones de chargement / déchargement, etc.) et en créant des plates-formes de tri pour les livraisons.
Augmenter l’utilisation
3 du transport public
Pour obtenir des résultats en termes de mobilité durable et de connectivité interne, il est indispensable de mieux répartir la demande de transport entre le transport collectif et individuel. Un tel rééquilibrage permet de réduire la congestion, d’améliorer la qualité de l’air, tout en garantissant l’accessibilité aux différentes fonctions et espaces urbains.
Cet objectif implique une politique plus incisive, qui favorise l’intermodalité, et propose un système de transport intégré
qui accorde une attention particulière à l’efficacité et à l’accessibilité aux transports publics.
L’intermodalité, pour être compétitive vis-à-vis des véhicules individuels, devra offrir à l’usager des avantages substantiels, en termes de temps de transport, mais également du point de vue financier.
4
Assurer l’efficacité
et la sécurité des infrastructures
et du mode des transports
L’information des usagers est essentielle pour réguler la circulation urbaine, publique et privée. Elle doit permettre de
signaler en temps réel toutes les anomalies et fournir à ceux qui se doivent déplacer une aide à la décision, tant pour
le choix des trajets et que du mode de transport (sms sur portables, appareils embarqués, Internet, etc.).
103
Pour améliorer l’efficacité de la circulation motorisée, publique et privée, le développement et l’extension des systèmes de contrôle et de gestion télématique du trafic jouent un rôle fondamental. Plusieurs mesures peuvent contribuer
à cet objectif : l’augmentation du nombre des installations centralisées de signalisation lumineuse, des appareils de
vidéosurveillance et de monitorage de la circulation, le renouvellement des appareils de contrôle du parc de transport
en commun, le renforcement de l’information aux usagers, aux différentes stations et à bord.
5 Communication et évaluation
Il est nécessaire d’augmenter la communication pour informer et sensibiliser davantage les citoyens sur les choix stratégiques des villes en matière de mobilité durable, notamment lorsque ces choix ont un impact important sur les habitudes et les besoins individuels. Des campagnes d’information sur les nouvelles offres de mobilité, sur les possibilités
et sur les avantages économiques devront être étudiées. Le fait de faire connaître et d’indiquer les différents modes
pour se déplacer, à l’intérieur des villes et vers l’extérieur, devient presque aussi stratégique que la réalisation d’une
infrastructure ou l’offre d’un service de transport.
Il est aussi important d’évaluer le degré d’avancement et de mise en œuvre des actions prévues par le Plan Urbain
de Mobilité, grâce à des mises à jour régulières de la base de données du système de mobilité et à la vérification, à
l’aide de la comparaison des données, du degré de réalisation des indicateurs finaux (évaluation environnementale
stratégique).
104
MALAGA
GUIDE DES BONNES
PRATIQUES
METROPOLITAINES
D’ACCESSIBILITE
105
INTRODUCTION
Les actions de l’Union Européenne pour l’amélioration du milieu urbain de façon durable ont la particularité d’être
globales et interdépendantes. L’amélioration de la mobilité et de l’accessibilité des citoyens est largement conditionnée par le modèle territorial et la structure de la ville. La ville méditerranéenne traditionnelle, compacte, est caractérisée par des taux de densité équilibrés, et la diversité d’utilisation de l’espace, puisque cohabitent les fonctions
résidentielles et commerciales, le secteur tertiaire et les bureaux, les loisirs et équipements culturels et éducatifs.
Ce modèle de ville compacte, au tissu urbain diversifié, facilite les relations entre les citoyens et leur mobilité. Les
parcours d’accès aux différents services de la ville sont plus concentrés, ce qui permet d’éviter la multiplication des
trajets, caractéristique des villes dispersées, dans lesquelles les activités sont réparties sur différentes zones fonctionnelles : les zones résidentielles, les zones commerciales, les équipements éducatifs, les espaces de loisirs et de divertissements y sont physiquement séparés.
La ville compacte et son modèle de mobilité sont favorables à une moindre consommation énergétique. La ville compacte permet d’atteindre une plus grande efficience énergétique, permettant de réduire les émissions de CO2 dans
l’atmosphère, et, par conséquent, d’agir sur les facteurs aggravants du changement climatique.
Le projet pilote de Malaga a pour objectif de développer un guide de bonnes pratiques, permettant d’améliorer la mobilité dans les villes méditerranéennes et l’efficience énergétique, grâce à des solutions alternatives et innovantes. Pour
réaliser ce projet, il a été pris en compte les éléments suivants :
- Mobilité et connectivité du transport de personnes et de marchandises.
- Facilité d’accès aux divers espaces urbains.
- Structure des villes compactes et diversifiées qui font des économies de déplacement.
- Développement du transport public à échelle locale et urbaine.
- Développement de pôles d’échanges de transports, amélioration de l’intermodalité du transport de passagers (Métro-Banlieue-Ferroviaire-Port-Aéroport).
PROJET PILOTE
DE LA VILLE DE
MALAGA
1 Objectif du projet
Le projet « Guide de bonnes pratiques métropolitaines d’Accessibilité » propose :
• Un diagnostic de la situation des villes partenaires en termes d’accessibilité et de mobilité et une analyse des mesures actuellement mise en œuvre, afin d’identifier les meilleures pratiques en matière d’accessibilité.
• L’identification et la définition des mesures innovantes (caractéristiques, conditions et technologies nécessaires à
leur mise en oeuvre, avantages obtenus et problèmes résolus).
• L’analyse comparée du degré de mise en œuvre et du succès de ces mesures dans les villes associées au projet I2C,
par le biais d’un questionnaire rempli par chacune d’elles. Cette coopération avec les partenaires a été essentielle :
elle a permis de connaître l’état actuel de la mobilité, les problématiques et les futures évolutions dans ce domaine
de chacune des villes.
106
• L’expérimentation d’une mesure concrète : à partir d’une étude de faisabilité détaillée, la ville de Malaga a évalué
l’opportunité et les pré-requis pour créer un service de transport à la demande (Taxibus). Cette mesure a été choisie
pour son caractère hautement innovant. Elle présente un bon potentiel de report des utilisateurs de véhicules individuels sur le transport public. Son efficacité est accrue par l’utilisation des nouvelles technologies.
Les mesures proposées visent à renforcer la compétitivité de l’espace Méditerranéen Occidental, en développant l’utilisation des transports publics, en optimisant l’usage des véhicules privés, et en renforçant l’intermodalité entre les
différents moyens de transport, le tout pensé dans un esprit de durabilité.
2 Le modèle d’accessibilité urbaine
Les mesures proposées par ce modèle s’articulent sur cinq objectifs, chacun d’entre eux étant précisé par un ensemble
de mesures concrètes, qui permet de les réaliser.
Mobilité et connectivité de transport de passagers et de marchandises
• Système de communication véhicule-trafic et navigation dynamique.
Installation de panneaux d’information, répartis dans la ville, afin d’informer en temps réel les usagers sur l’état du
trafic, les points de congestion, les accidents, les itinéraires alternatifs.
Utilisation des systèmes de navigation dynamique, qui permettent de recevoir ces informations, via GPRS, sur le
navigateur du véhicule et de recalculer l’itinéraire en fonction des nouvelles données.
• Système de contrôle d’accès, ou « Gating » aux villes.
Régulation des flux d’entrée de véhicules individuels aux principaux points d’accès, en fonction de la congestion,
afin d’absorber efficacement et durablement ces flux, en les détournant sur des points d’accès secondaires, pour
le redistribuer ensuite sur les axes intérieurs.
• Système de contrôle de l’accès aux zones piétonnes.
Installation d’un système automatisé de contrôle de l’accès des véhicules aux zones de trafic limitées, à l’aide de
bornes automatiques et d’un système de lecture des plaques minéralogiques ne permettant l’accès qu’aux véhicules autorisés.
• Réseau de pistes cyclables étendu.
Le développement de la bicyclette comme moyen de transport nécessite de créer un réseau de pistes cyclables qui
assure une connexion efficace entre les principaux pôles de la ville (centre ville, Université, plage).
Intégrer la bicyclette dans le schéma métropolitain de transports, pour favoriser l’intermodalité avec les autres
modes de transports publics.
• Les nouvelles technologies pour garantir le respect des voies réservées.
Elles permettent d’éviter l’utilisation des voies réservées (BUS / VAO / TAXI / VELO) par des usagers non autorisés, et
garantissent ainsi une utilisation appropriée de ces voies et leur bon fonctionnement. Ce système de contrôle repose
sur une technologie de vision artificielle, qui capte le passage de véhicules non autorisés sur une voie réservée et
qui génère automatiquement les documents pour la gestion du procès-verbal et de la sanction.
• Système de coordination des ressources communes.
Création d’un site Internet, permettant de créer des liens entre les utilisateurs, pour la coordination et la gestion
des ressources communes, en offrant des services de carpooling, parkingpooling, co-voiturage, bikesharing.
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Facilité d’accès aux différents points de l’espace urbain
• Limitation du temps de charge / décharge de marchandises.
L’objectif est de limiter le temps de stationnement sur les espaces réservés aux livraisons afin d’augmenter la
rotation et l’utilisation de ces espaces. Parallèlement, il conviendrait de réaliser un meilleur aménagement des
emplacements et des tranches horaires de livraison.
• Accès au Port pour le transport de marchandises.
Développement d’accès appropriés et efficients (route, chemin de fer) pour l’entrée / sortie de marchandises aux
installations portuaires. Planification de la connectivité du port avec les plateformes logistiques existantes de la ville
(ZAL, CIM, CTM, Zones Franches, Ports à Sec, etc.).
Accès au port de Malaga
Actuellement, les accès au port de Malaga sont
concentrés sur un même lieu. La circulation des
trains interrompt le trafic routier sur trois voies principales de la ville, alors que le transit y est très
important. La création d’un « niveau » supplémentaire, grâce à un accès ferroviaire souterrain, a été
proposée.
Source : Omau, 2007
• Réorganisation du transport scolaire.
Optimisation des lignes de transports scolaires à travers un modèle viable, qui réduit les coûts, et incitatif, en améliorant les parcours afin de réduire la durée des trajets.
Modèle de villes diversifiées, compactes et économie de déplacement
• Aménagement d’espaces répartis dans l’aire urbaine, pour les parcs d’activités ou immeubles de bureaux, de
façon à minimiser les déplacements en ville, tant quantitativement que du point de vue de la durée des trajets.
Calle Larios de Malaga
La proximité des différentes composantes du système urbain doit faciliter la communication entre les
citoyens. L’accessibilité pourrait être renforcée par
la création et / ou l’amélioration d’espaces réservés
aux piétons.
Source : Omau, 2007
108
Développement du transport public à échelle locale et urbaine
• Renforcer les services des entreprises de transport de voyageur grâce aux nouvelles technologies.
Utiliser la téléphonie mobile, Internet et panneaux d’information, pour permettre aux usagers de connaître le
temps d’attente aux arrêts de bus, les horaires et itinéraires entre la station de départ et le terminus, d’acheter
des billets / recharger des titres de transport, de vérifier le solde de la carte de transport et de s’informer sur les
différentes prestations de l’entreprise.
Panneaux d’information sur les vitrines
publiques de Malaga
Source : Chaire des Transports de l’Université de Malaga
• Système de contrôle et gestion de la flotte et des usagers par le biais du GPS et du GPRS.
Les nouvelles technologies appliquées aux transports collectifs peuvent faciliter le contrôle, le suivi et la gestion
des flottes et des usagers.
• Système de transport à la demande : taxibus.
Ces services complètent l’offre de transports publics existante, et permettent de couvrir des tranches horaires non
rentables pour le transport public régulier.
• Réseau de véhicules électriques dans les quartiers piétonniers.
Mise à disposition d’une flotte de véhicules électriques pour le transport de personnes et / ou de marchandises dans
les quartiers piétonniers de la ville.
• Services de prépaiement dans les aéroports.
Installation d’un système de billetterie en prépaiement pour les taxis des aéroports, afin d’accroître leur utilisation
par les passagers, en leur évitant la peur de la fraude et les taxis illégaux.
Développement de pôles intermodaux de transport et amélioration des
connexions entre les différents moyens de transport
• Réseau urbain et métropolitain de pôles intermodaux de transport de passagers.
Configuration et création d’un réseau stratégique et fonctionnel de pôles intermodaux, afin de minimiser l’impact
des correspondances pour le passager, en éliminant la sensation de rupture du voyage.
• Système de billetterie multimodale et multi-transfert.
Mise en place d’un système de tarif intégré pour les différents moyens de transport et opérateurs, qui permet à
l’usager d’effectuer les changements nécessaires avec un billet / titre de transport unique.
109
• Centralisation de la distribution urbaine de marchandises, effectuée par une entreprise ou un groupe
d’entreprises, dans la ville entière ou dans des zones urbaines déterminées.
• Réseau de centres monomodaux et intermodaux de transport de marchandises.
Planification, conception et création d’un réseau stratégique de centres monomodaux et intermodaux, afin d’optimiser l’activité logistique.
3 Modèle de taxibus à Malaga
L’opportunité de créer à Malaga un système de transport sur demande, ou taxibus, a été étudiée de près. L’étude de
faisabilité a permis d’établir les conditions concrètes nécessaires à la mise en œuvre de ce nouveau service.
Caractéristiques du service
Les Taxibus offrent un service de transport porte-à-porte, disponible 24 heures sur 24,365 jours par an. Ce service
s’appuie sur un parc de véhicules permettant de transporter six personnes (sans compter le conducteur). Le prix du
billet serait calculé automatiquement, sur la base de 0,30€ / km, avec un minimum de 2€ pour les trajets inférieurs à
6 km.
La demande potentielle de ce service regroupe les catégories de population suivantes :
- Les résidents dans des zones non-accessibles par d’autres moyens de transport public réguliers, ou desservies à
une faible fréquence.
- Les personnes âgées et / ou à mobilité réduite.
- Les personnes provenant de zones dont la nécessité de mobilité est importante pendant certaines tranches horaires,
comme le PTA (Parque Tecnológico de Andalucía), Teatinos, les zones d’ambiance nocturne, etc.
Technologie nécessaire
-
Système de navigation par satellite GPS pour diriger les taxibus.
Téléphonie portable : demande, confirmation et paiement du billet de taxibus.
Système informatique pour gérer le parc de taxibus et les demandes des usagers.
Réseau de transmission de données GPRS, pour les communications.
Taxibus Passagers par heure
25
20
jours ouvrables
week end
15
10
Passagers
5
0
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Heures
Source : Cátedra de Transporte de la Universidad de Malaga
110
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
Capacité du service
Plusieurs paramètres sont pris en considération pour évaluer la capacité du service : la vitesse moyenne en ville (30
km / h), la durée moyenne du voyage par personne (14 minutes), soit une distance moyenne parcourue de 7 km.
L’occupation moyenne du Taxibus par trajet est évaluée en fonction de l’heure, et du jour (semaine ou week-end). Ces
paramètres permettre d’aboutir à une moyenne de trois passagers.
Analyse des coûts
Pour connaître la viabilité économique du service, le coût du parc de Taxibus a été mis en relation avec les revenus
escomptés. Le pourcentage des bénéfices obtenu pour une capacité moyenne de service est de 39,93 %.
Temps d’attente
Le temps d’attente maximum pour le passager, de la demande du service jusqu’à l’arrivée du Taxibus, est évalué à cinq
minutes.
Institutions impliquées
-
La Mairie de Malaga : arrêtés municipaux spécifiques pour le service.
Service des Transports de la Mairie de Malaga : licences de taxibus.
Opérateur d’exploitation du service : association de propriétaires de licences de taxibus.
« Mobipay » : système de paiement par téléphone portable.
BBVA : procédures de vérification et authentification des données de l’usager lors de la facturation du crédit chargé
sur son téléphone portable.
- Téléphonie portable : soutien technologique pour le système de paiement.
Législation applicable
- Loi de l’Aménagement des Transports Terrestres (L.O.T.T.).
- Loi 2 / 2003 de l’Aménagement des Transports Urbains et Métropolitains de Voyageurs en Andalousie.
- Arrêté municipal spécifique qui régule le service fourni par le Taxibus au niveau local.
4 Contributions des partenaires Les villes partenaires du I2C ont participé au projet pilote de Malaga en fournissant toutes les informations relatives
à la mise en œuvre des mesures proposées sur leur territoire, grâce à un questionnaire rempli par les responsables
techniques.
Pour chacune des mesures évaluées, les mêmes questions ont été posées :
- Degré de mise en œuvre : les partenaires ont indiqué si la mesure en question est à l’étude ou en cours de réalisation, si la mise en oeuvre est à titre expérimental ou non, quelles ont été les difficultés rencontrées, quel a été
son succès.
- Les facteurs clés du succès ou les explications de l’échec de la mesure.
Comparaison des questionnaires
Le tableau suivant présente les résultats du questionnaire rempli, en juin 2007, par les villes partenaires du I2C sur le
degré de mise en oeuvre et le succès des différentes mesures présentées.
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Malaga
Séville
Valence
Barcelone
Marseille
Turin
Gênes
Panneaux d’information routière
à message variable
Navigation dynamique
Système de contrôle d’accès
ou “gating” aux villes
Système automatisé de contrôle d’accès
aux zones piétonnes
Réseau de pistes cyclables
Bike sharing
Intermodalité et bicyclette
Réaménagement du transport scolaire
Technologies pour le respect
des voies de Bus/VAO
Car Pooling
Parking Pooling
Covoiturage
Limitation du temps maximum de
chargement/déchargement des marchandises
Accès efficaces au port pour
le transport de marchandises
Aménagement d’espaces pour les parcs
d’entreprises ou immeubles de bureaux
dispersés à travers la métropole
Politique pour rendre prioritaire et favoriser
le respect du transport public et durable
Billetterie à l’aéroport pour les taxis
Taxibus
Augmentation des services des entreprises
des bus par le biais de nouvelles technologies
Ticket valable durant une période de temps
qui permet de changer de ligne
Système de paiement intégré
autobus/metro-parking relais
Postes d’information pour l’usager
(crédit de la carte/ titre de transport et
autres informations)
Source : Cátedra de Transporte de la Universidad de Malaga
Système de contrôle de la flotte et
des usagers GPS et GPRS
Véhicules électriques pour le transport de
personnes en zones piétonnes
Véhicules électriques pour le transport de
marchandises en zones piétonnes
Carte unique multimodale et multitransfert
Création de pôles multimodaux urbain et
métropolitain pour le transport de passagers
Parkings relais situés vers les têtes de ligne
de métro et aux pôles multimodaux
Centralisation de la distribution urbaine
de marchandises
CTM et développement de l’utilisation de transtrailers pour son transfert au réseau ferroviaire
Etude ou projet
Implantation en cours Expérience pilote
112
Implanté avec succès Implanté sans succès
Toutes les villes ont installé des panneaux d’information routière à message variable concernant la circulation. A Malaga,
6 sont actuellement en service et 120 autres sont en projet. A Marseille, bien que ces panneaux aient été installés sur
les trois autoroutes qui accèdent à la ville, et que celle-ci dispose d’un système central de gestion des feux tricolores,
ce système n’a pas obtenu le succès escompté. Le contrôle du trafic en temps réel est considéré comme un facteur de
réussite déterminant pour ces initiatives.
Aucune des villes enquêtées ne dispose de service de navigation dynamique. A Barcelone, les responsables soulignent
que le pourcentage des véhicules dotés d’un système de navigation est très faible.
Seules les villes de Valence, Turin et Gênes ont créé un système de contrôle des accès, ou « Gating ».
A Malaga, ce système est en phase d’étude. Les autorités de Barcelone l’excluent pour le moment.
Seules les villes de Turin et Gênes ont installé des systèmes de contrôle d’accès aux zones piétonnes, à l’aide de balises
automatiques ou d’un système de reconnaissance automatique des plaques minéralogiques. A Malaga, ce système est à
l’étude. Les autorités de Séville soulignent que de tels systèmes ont été installés par le passé, mais ont été retirés car ils
posaient des problèmes de fonctionnement, notamment de blocage inopiné. A Barcelone, les accès à certaines zones du
centre historique sont contrôlés par des bornes que seuls les riverains et les véhicules de livraison peuvent actionner.
Dans les cas où les villes bénéficient d’un réseau de pistes cyclables performant, qui relie le centre, les quartiers, le
bord de mer et les universités, la connectivité peut être considérée comme le facteur principal du succès. A Séville, le
réseau de pistes cyclables s’étend sur 40 km et bénéficie, par ailleurs, d’un programme de prêt gratuit de bicyclettes
qui se combine au transport public de l’aire urbaine. A Barcelone, les autorités soulignent que bien que les pistes cyclables soient hautement respectées, les cyclistes ont tendance à envahir les autres voies et les trottoirs. Les autorités
de Turin constatent que l’augmentation des déplacements domicile / travail est un point critique : elles ont décidé de
doter la ville de 100 km de pistes cyclables, qui longent les artères principales de la ville.
A Malaga, le plan vélo-station est en cours d’expérimentation, avec deux parkings et un parc de 25 vélos. L’expérience
se montre assez positive. A Séville, les autorités vont créer un Bureau Municipal du vélo. En revanche, à Valence, ce
plan est actuellement inexistant, bien que les parkings soient déjà en place. Les autorités de Turin ont pour projet de
créer 20 stations de location de vélos réparties sur tout le centre historique. A Barcelone, 50 000 usagers réguliers
sont déjà recensés.
Par ailleurs, certaines villes expérimentent l’intermodalité avec la bicyclette. A Séville, par exemple, le plan s’appelle
BUS+VELO (BUS+BICI) et est encadré par le Consorcio de Transportes Metropolitano. Avec l’abonnement de bus, il
est possible d’emprunter un vélo en arrivant à l’arrêt de bus et de pouvoir l’utiliser toute la journée. A Barcelone, il est
possible d’apporter un vélo dans le tramway, sans coûts supplémentaires. A Turin, des parcs à vélos sont disponibles
près des principaux services de transport et le transport de bicyclettes dans certains trains locaux est possible. L’emplacement des parcs à vélos et la gratuité du service sont considérés comme des facteurs clés du succès de l’opération.
Seules les villes de Valence et Marseille ont adopté des mesures de réorganisation du transport scolaire. A Barcelone,
les autorités n’ont pas encore montré d’intérêt en la matière. En ce qui concerne la ville de Valence, les autorités soulignent que la régulation des itinéraires et des arrêts est un facteur clé de réussite.
Quant aux technologies employées pour inciter au respect des voies de bus / vao, des véhicules spéciaux de surveillance
ont été mis en service à Malaga. A Turin, l’entrée de ces voies est équipée de bornes d’accès électroniques et des caméras de surveillance intégrées dans les bus sont en projet. A Gênes, des caméras de surveillance ont été installées sur
les voies de bus. A Marseille, où la sanction est considérée comme le principal moyen de dissuasion, des séparateurs
de voies de bus ont été installés.
Le service de car-pooling n’a été créé qu’à Séville et Gênes, mais sans succès. Pour la ville de Séville, un site Internet
est disponible : www.compartecoche.com. Une étude a été menée à Barcelone, mais le projet a été abandonné pour
des raisons de sécurité.
Aucune des villes interrogées n’a adopté le programme de parking pooling, bien qu’à Madrid des expériences d’initiative
privée ont remporté un certain succès.
Malaga, Séville et Valence sont les seules villes qui n’ont pas encore implanté le service de covoiturage. Ce service
fonctionne depuis des années à Barcelone et à Marseille, avec des résultats satisfaisants, bien qu’il soit déficitaire.
113
A Turin, ce programme est bien consolidé. Son succès réside dans la disponibilité et la commodité du service ainsi que
la possibilité pour les usagers de pouvoir circuler sur les accès des zones de trafic limité, sur les voies réservées au bus
et de bénéficier du stationnement gratuit.
Les autorités de ces différentes villes soulignent que la surveillance policière sur la limitation du temps de chargement / livraison est un facteur important de ce succès.
Dans toutes les villes interrogées, les accès au port sont principalement routiers et ferroviaires. Quant aux restrictions
horaires d’entrée et de sortie, elles sont mises en application uniquement à Marseille et à Gênes. Actuellement, à
Malaga, les accès se font sur un même point et la circulation ferroviaire interrompt la circulation dans trois rues importantes. Pour résoudre ce problème, une étude est actuellement en cours enterrer la ligne ferroviaire. A Barcelone, les
accès sont en surface, excepté aux carrefours, où ils sont à différents niveaux. Les autorités de Barcelone soulignent
que si le trafic ferroviaire n’augmente pas et si la ville se dote d’un autre accès routier, le problème de congestion se
maintiendra.
Dans toutes les villes, sauf Valence, les bureaux et les entreprises sont dispersés sur le territoire. Les autorités de Barcelone et de Gênes précisent que l’objectif de réduction des déplacements en ville n’est pas atteint.
Aucune de ces villes ne dispose de prépaiement de billets pour les taxis à l’aéroport, bien qu’un projet était à l’étude
dans la ville de Madrid. A l’aéroport de Séville, des panneaux d’information sur les tarifs ont été installés.
Seule Turin étudie actuellement des solutions du type taxibus pour les tranches horaires à faible rendement (notamment
nocturnes). Ce service est efficace et obtient un certain succès dans d’autres villes, comme Milan. Les autorités de
Barcelone soulignent que des services de transport par bus à la demande fonctionnent sur la périphérie extérieure.
A Malaga, le projet de renforcement des services de transport en bus à l’aide de nouvelles technologies se trouve dans
une phase très avancée. Maintenant, il est possible de connaître le temps d’attente du bus à chaque arrêt et de payer
avec son téléphone portable, mais les bornes de consultation des soldes des titres de transport sont inexistantes, alors
que dans d’autres villes, elles sont opérationnelles. Ce service existe également à Barcelone, mais il n’est pas disponible pour toutes les lignes et tous les arrêts. A Marseille, ce service est disponible sur Internet. La gratuité des messages
à Turin est considérée comme un élément clé de la réussite. Gênes est la seule ville qui n’a pas obtenu les résultats
attendus.
Toutes les villes sont d’accord sur l’importance du billet ou de la carte unique qui permet à l’usager de prendre plusieurs correspondances sans ruptures tarifaires. A Malaga, les correspondances multiples sont possibles avec les abonnements mensuels, mais pas avec le billet ordinaire ou la carte de bus.
La carte multimodale et multi-transferts est mise en application, ou en cours de création, dans presque toutes les villes.
C’est à Turin que ce programme est le plus consolidé. Depuis 1996 l’intégration tarifaire appelée « Fórmula » est en
vigueur et son prix dépend uniquement de la zone de départ et d’arrivée.
L’utilisation de parkings relais situés sur les têtes de ligne de métro et sur les pôles intermodaux, ainsi que le système
de paiement intégré, n’obtiennent un franc succès qu’à Marseille. Les parkings sont liés à l’usage du métro et du tramway et sont pour la plupart gratuits jusqu’à la dixième heure d’utilisation. Un système de ce type a été utilisé à Séville
et à Barcelone, mais il n’a pas obtenu le succès escompté. Dans ces villes, les éléments clés sont l’emplacement des
parkings et la gratuité du service.
Un système de contrôle du parc et des usagers à l’aide de GPS et GPRS est implanté dans toutes les villes, à des
degrés différents.
En ce qui concerne l’utilisation de véhicules électriques pour le transport de personnes en zones piétonnes, le centre
de Séville est desservi par le bus-centre, pour les rues du centre historique, qui sera prochainement complété par le
tramway pour la zone piétonne. A Valence, il y a également des minibus électriques dans le centre historique. A Barcelone, les « Trixis » (tricycles équipés d’un moteur électrique) fonctionnent comme des taxis et parcourent le centre de la
ville avec des passagers. Et à Turin, il y a deux lignes de minibus électriques qui traversent le centre-ville et qui sont,
par ailleurs, utilisées pour relier les parkings du centre ville.
L’utilisation de véhicules électriques pour le transport de marchandises en zones piétonnes n’est en service qu’à Malaga (service associé au CUDE). A Gênes et à Barcelone, ces véhicules sont en cours d’expérimentation.
Quant à l’implantation des pôles d’échange intermodaux de transport urbain et interurbain de passagers, la ville de
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Malaga est en phase de projet sur un pôle d’échange multimodal urbain de la Plaza de la Marina. Ces pôles fonctionnent avec succès dans les villes de Barcelone et de Marseille, où ils sont cependant encore insuffisants. A Turin et à
Valence, ils ne font pas l’unanimité, et les autorités soulignent que les avantages économiques ni le gain de temps ne
sont démontrés.
Enfin, en ce qui concerne la centralisation de la distribution urbaine de marchandises, elle n’a seulement été mise
en œuvre qu’à Séville. Les autorités de Barcelone et Valence soulignent la nécessité d’encourager les entreprises de
transport, les fournisseurs et les commerçants à coopérer.
EVALUATION
DU PROJET
PILOTE
Le projet pilote constitue un point de départ pour identifier et sélectionner les actions permettant d’améliorer la mobilité et l’accessibilité, en indiquant les critères à suivre, les conditions nécessaires, et en les illustrant par des exemples
d’autres villes, dans lesquelles ces mesures ont été couronnées de succès.
D’autre part, la mesure qui a été évaluée en détail (le transport à la demande - Taxibus) peut être utilisée par toutes les
villes, en complément de l’offre de transport existante. Le transport à la demande est un outil flexible d’accessibilité,
puisqu’il permet de couvrir des zones et des horaires où le transport public régulier n’est pas rentable. Par ailleurs, elle
valorise l’application des nouvelles technologies dans le secteur du transport.
CONCLUSIONS
Ce projet pilote a permis d’identifier et d’évaluer différentes pratiques visant à améliorer l’accessibilité et la mobilité
durables pour les métropoles méditerranéennes.
Les villes méditerranéennes sont des villes compactes au tissu urbain diversifié, où cohabitent le transport de marchandises (important en raison de l’activité portuaire) et le transport de passagers.
Cette cohabitation doit être régulée par l’action des administrations, afin d’organiser les flux pour éviter les répercussions négatives sur la fluidité du fret et la mobilité de la population.
C’est dans cette optique que les Municipalités prennent des « Arrêtés de Régulation du Trafic de Véhicules Lourds », afin
d’améliorer l’articulation des horaires, distribution et itinéraires (ce type de mesure est actuellement en phase de projet
à Malaga). Cette mesure est plus pertinente dans les villes où se trouvent d’importants centres logistiques.
Les zones piétonnes présentant une forte activité commerciale exige également une « Etude de Régulation de Chargement-Livraison », pour optimiser la distribution de chargements, identifier les zones de livraison, définir les horaires, et
choisir des moyens de transport le moins nuisible possible (véhicules électriques).
D’autre part, différentes mesures de base pour favoriser une mobilité durable, comme le développement de transports
efficaces (transport public, piétonnier, et pistes cyclables), doivent être prévues dans la Planification Urbaine, en réservant des espaces de voierie spécifiques pour ces modes de transport.
115
En ce qui concerne l’utilisation excessive du véhicule individuel, qui est l’une des principales causes de la mobilité
urbaine déficiente, une gestion conjointe de tous les moyens de transport peut être envisagée. Cette mesure concerne
les infrastructures (stations de pôles d’échange et stations intermodales, parkings relais), et le fonctionnement (billet
unique). La coordination entre les différents opérateurs du transport urbain (entreprises de transport, sociétés de parking…) est indispensable.
Dans tous les cas de figure, il est fondamental de coordonner les actions et initiatives innovantes, notamment en
s’appuyant sur les nouvelles technologies (téléphonie portable, Internet, bornes d’information pour l’usager, GPS, ou
systèmes de surveillance informatisés).
Pour la ville de Malaga, cette étude a évalué le Modèle Taxibus (système de transport à la demande). Cette option
présente des résultats positifs, tant du point de vue fonctionnel que du point de vue économique. Ce système n’a de
précédent que dans la ville de Turin, où le projet est en phase d’étude.
Dans les villes où se développent d’importants Centres de Travail (plus de 1 000 employés), on considère indispensable
d’élaborer des Plans de Transport pour Employés, qu’ils soient d’initiative publique ou privée. Ces plans pourraient utiliser certaines mesures évaluées au cours de ce projet pilote. Ce type de plan aurait un impact sur une part importante
des déplacements urbains, puisqu’il permettrait de limiter le nombre et la durée des trajets individuels domicile / travail.
En ce qui concerne l’état actuel de la mobilité et de l’accessibilité des villes partenaires, le projet pilote permet de
constater que toutes ont utilisé, avec succès, plusieurs des mesures évaluées, à l’instar du billet unique, présent dans
toutes les villes. Néanmoins, certaines mesures n’ont été mises en pratique par aucune des villes partenaires, parmi
lesquelles la navigation dynamique, le parking pooling, le prépaiement de billets à l’aéroport pour les taxis ou le système de transport à la demande (taxibus).
D’une façon plus ou moins marquée, toutes les villes ont adopté des systèmes qui permettent de connaître le temps
d’attente des bus, de s’informer sur les horaires et les itinéraires entre le point de départ et de destination, et se sont
équipées de bornes qui permettent l’achat du billet de bus, le rechargement des titres de transport et la consultation
du solde de la carte.
En définitive, ce projet pilote se veut à la fois être un point de départ et de référence pour la mise en oeuvre des bonnes
pratiques évaluées, qui requièrent la participation de la ville et le soutien des Administrations Publiques.
116
LA STRATEGIE
ET LES LEVIERS
DE COMPETITIVITE
DES METROPOLES
MEDITERRANEENNES
BARCELONE
I.M.
SEVILLE
GENES
VALENCE
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MARSEILLE
TURIN
MALAGA
OBJECTIF 1
Mettre l’innovation au centre de la
stratégie des acteurs de la métropolisation
Priorité 1 : Exploiter et augmenter le savoir de niveau mondial présent dans la métropole
- Programme : Attirer le savoir mondial dans la métropole
- Programme : Améliorer la formation de haut niveau
- Programme : Intégrer les principes d’une ville apprenante
Priorité 2 : Exploiter et renforcer le capital humain
- Programme : Favoriser les innovateurs
- Programme : Lutter contre la fuite des cerveaux
- Programme : Orienter la R&D vers les domaines d’excellence du futur
Priorité 3 : Développer une culture de l’innovation dans des organismes métropolitains publics
- Programme : Etablir des plans stratégiques d’innovation dans des secteurs ciblés
- Programme : Promouvoir la création comme source d’innovation
- Programme : Favoriser l’émergence du secteur intermédiaire
Priorité 4 : Encourager l’innovation dans les entreprises
- Programme : Récompenser les entreprises innovantes
- Programme : Etablir des clusters dans le domaine des TIC
- Programme : Favoriser les nouvelles dynamiques d’entreprises
Gouvernance : Favoriser les synergies entre les différents acteurs de l’innovation
- Modalité 1.1 : Favoriser les hubs d’innovation
- Modalité 1.2 : Promouvoir le transfert de connaissances entre universités, centres de recherche et entreprises
- Modalité 1.3 : Introduire des nouveaux modes de management de l’innovation
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OBJECTIF 2
Aligner les grands processus urbains
sur les normes au niveau mondial
Priorité 5 : Mener une urbanisation qui favorise la mixité
- Programme : Localiser des activités productives dans certains quartiers
- Programme : Etablir des plans stratégiques d’innovation dans des quartiers ciblés
- Programme : Introduire la mixité sociale des quartiers aux immeubles
Priorité 6 : Promouvoir une mobilité durable
- Programme : Améliorer l’accès aux transports
- Programme : Améliorer le réseau et la fréquence des transports en commun
- Programme : Encourager ou rendre obligatoire les économies d’énergie
Priorité 7 : Assurer l’inclusion sociale
- Programme : Faciliter l’accès au logement
- Programme : Favoriser l’accompagnement social
- Programme : Requalifier les employés les moins qualifiés
Priorité 8 : Améliorer la qualité de vie des citoyens
- Programme : Promouvoir une ville plus propre
- Programme : Améliorer la sécurité en ville
- Programme : Améliorer les services à la population
Gouvernance 2 : Intégrer la participation citoyenne aux projets urbains d’envergure
- Programme : Généraliser les enquêtes et sondages
- Programme : Considérer les conseils de citoyens comme des acteurs socio-économiques
- Programme : Créer des lieux d’échanges sur l’urbanisme
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OBJECTIF 3
Augmenter l’attractivité et le
rayonnement international de la métropole
Priorité 9 : Transformation urbaine comme outil de rayonnement international
- Programme : Transformer la fonction de certains quartiers
- Programme : Renforcer la connectivité entre villes voisines
- Programme : Favoriser les plates-formes multimodales
Priorité 10 : Améliorer l’offre culturelle
- Programme : Mener une politique culturelle ouverte sur l’international
- Programme : Augmenter l’offre culturelle de haut niveau
- Programme : Diversifier l’offre culturelle en fonction des divers publics
Priorité 11 : Faire venir les évènements de niveau mondial
- Programme : Attirer des évènements sportifs de renommée internationale
- Programme : Attirer des évènements culturels de renommée internationale
- Programme : Attirer des évènements économiques de niveau mondial
Priorité 12 : Viser un tourisme international
- Programme : Augmenter l’offre de tourisme d’affaire
- Programme : Axer sur la plaisance haut de gamme
- Programme : Rénover la gouvernance touristique
Gouvernance : Leadership politique et institutionnel
- Programme : Penser la ville stratégiquement
- Programme : Penser les relations d’influence de la métropole
- Programme : Véhiculer une image positive de la métropole
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Les partenaires du projet Interreg III B Medocc I2C :
Avec le soutien de la Commission Européenne
Programme Interreg III B Medocc
Projet co-financé par le FEDER
D’avril 2006121
à mars 2008