Compte rendu du Winter Game Camp 2013

 VGWC – Compte-­‐rendu 1°) Atelier « se développer à l’international » L’atelier a débuté par le constat que nous nous trouvons au cœur d’une période difficile du point de vue du développement à l’international. La création de la marque Le Game est perçue comme une bonne initiative. On souhaite que Le Game adopte des perspectives similaires à d’autres marques « bannières » du même genre telle que Nordic Games, qui mène son action sur plusieurs fronts1 : -
Information : un site internet regroupe les renseignements de toutes les entreprises impliquées dans le secteur du jeu vidéo, pour informer à la fois les développeurs sur les forces en présence sur le marché, et les consommateurs pour qu’ils aient une visibilité des entreprises nordiques de jeux vidéo. -
Encourager et soutenir le développement de jeux nordiques innovants. -
Représenter les entreprises nordiques de jeux vidéo aux événements les plus importants dans le monde du jeu vidéo comme l’E3, la GDC de San Francisco ou la Game Connection de Lyon. Nordic Games a aussi vocation à organiser son propre événement: la Nordic Game Conference, salon réunissant un panel large de métiers du jeu vidéo et de toutes les nationalités. -
Lancer une plateforme de distribution dématérialisée réservée aux Nordic Games, d’abord pour les consommateurs nordiques, pout éventuellement l’étendre au reste du monde par la suite. Nordic Games est financé entièrement par le Conseil Nordique des Ministres. Le Game ne suivra pas cette voie et devra trouver des sources de financement plus variées, publiques aussi bien que privées. Le Game doit regrouper ces aspects, notamment représenter la créativité des développeurs français à l’étranger sur les événements majeurs liés au jeu vidéo dans le monde. Le Game doit être une marque conçue comme un outil de Networking au service des acteurs français du secteur qui permettera de capter des contacts qualifiés à l’étranger. Le Game doit être un atout pour le développement des entreprises françaises. Ces dernières souhaitent que cette marque leur permette d’externaliser en partie la communication autour de leur activité. 1
http://www.nordicgameprogram.org/
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Il serait par ailleurs intéressant de développer autour de Le Game un hub permanent et animé. Ont été identifiés comme cibles principales plusieurs marchés : Amérique du nord, Amérique latine, Allemagne, Royaume-­‐Uni. 2°) Atelier « nouveaux modes de financements » Les banques jouent semblent-­‐ils de moins en moins leur rôle et l’argent public se fait lui aussi plus rare. Il est nécessaire aujourd’hui de se tourner vers des partenaires potentiels privés comme publics. 3 solutions de financement des entreprises et de la production ont été évoquées au cours de cet atelier : -
les éditeurs -
les fonds propres, les investisseurs en capital fermé, les investisseurs institutionnels, les business angels -
le crowdfunding. Les éditeurs : Un consensus est apparu autour d’une idée : la relation éditeur-­‐développeur a changé de modèle. Si autrefois on pouvait arriver avec un projet de jeu original tenant sur 2 feuilles et obtenir un financement pour développer son jeu, ce n’est plus le cas aujourd’hui. Les éditeurs ne misent plus de sommes importantes sur projets de jeu qui sortent de l’ordinaire en matière de gameplay. Aujourd’hui un éditeur n’accepte de financer que si le projet est fini à 80%, et il va proposer plus de royautés mais moins de MG. Cette évolution de la relation s’explique d’abord par le fait que les éditeurs sont de moins en moins nombreux, et ceux qui restent ont moins de cash disponible et qu’ils veulent limiter la prise de risques dans le contexte actuel des marchés. Cet assèchement des fonds chez les éditeurs explique aussi que leurs choix se portent vers des types de jeux qui ont fait leur preuve et qui sont déjà populaires auprès des joueurs. Ce comportement des éditeurs, bien que compréhensible, nuit à la créativité des studios. Si les anciens éditeurs se posaient la question du produit, les éditeurs se posent aussi aujourd’hui la question du business model. Ces constats sont surtout valable pour les éditeurs en activité depuis longtemps, mais certains nouveaux éditeurs asiatiques laissent plus de droits aux développeurs et disposent de moyens financiers plus importants. Ces éditeurs sont de petites structures mais ils peuvent financer le développement à hauteur de 100%, ils réclament en échange 50% du chiffre d’affaires réalisé sur le jeu tout en laissant la possibilité au studio de racheter ces 50% pour porter le jeu sur d’autres plateformes. S yndic a t Na tio na l du Je u Vidé o
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Les autres sources de financement : Une alternative au financement par les éditeurs pourrait résider dans une mutualisation de la coproduction ou de l’édition. Un fonds participatif pourrait être mis en place avec l’IFCIC dans le cadre de la BPI (le SNJV se mobilise sur ce sujet depuis plusieurs années). Le montant de 100 millions d’euros est évoqué. Mais la question de la concrétisation est complexe car les fonds sont entre les mains de la CDC et qu’il n’est pas prévu de délégation de fonds pour le moment. Le financement peut aussi provenir d’activités parallèles aux créations originales : -
la prestation de service : contrats de commande -
la R&D -
l’autofinancement avec les risques qu’il comporte. De ce point de vue on ne peut que conseiller aux jeunes dirigeants d’éviter les cautions personnelles autant que possible. Le crowdfunding : Les plateformes actuelles de crowdfunding sont de plus en plus investies par des développeurs indépendants. Pour réussir une campagne de financement participatif, le projet doit être déjà dans un stade avancé pour que les joueurs puissent avoir une idée du game play. Un reproche est aussi souvent fait aux plateformes de crowdfunding, de mettre en avant des têtes d’affiche déjà connues (exemple avec Double Fine Adventure de Tim Schafer sur Kickstarter). Disposer d’un nom et d’une communauté est un atout pour réussir une campagne de crowdfunding. L’intérêt du crowdfunding consiste en l’obtention d’un financement sans générer de transfert de parts du capital ou de royalties. La contrepartie la plus intéressante pour le jeu vidéo est sans doute le modèle basé sur les récompenses : il permet aux joueurs d’avoir le jeu en avant-­‐première, favorise le bouche à oreilles, les précommandes. Une campagne de crowdfunding fait parler du jeu. La création d’une plateforme hybride pour les studios indépendants français, à la fois crowdfunding et distribution dématérialisée (un mélange de Kickstarter et de Steam), pourrait constituer une solution qui permettrait de résoudre les problèmes de financement et distribution en s’affranchissant de nombreux intermédiaires. Le fonctionnement de cette plateforme pourrait être financé en mutualisant les moyens des studios français. La question est de savoir si le crowdfunding est actuellement porté par un effet de mode ou si c’est un mode de financement qui prouvera son intérêt et sa solidité dans l’avenir. 3°) Atelier « les nouvelles plateformes de distribution » Le dématérialisé est appelé à jouer un rôle de plus en plus important dans la distribution des jeux vidéo via des plateformes dédiées telles que Steam, Uplay ou Origin. Les catalogues de ces plateformes sont saturés dès lors que la plateforme est populaire auprès d’un grand nombre de joueurs, car tous les développeurs indépendants et les multinationales du jeu vidéo (avec des S yndic a t Na tio na l du Je u Vidé o
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titres AAA) soumettent leurs jeux à ces plateformes. Pour acquérir une visibilité sur ces plateformes, on constate qu’il faut proposer aux joueurs un jeu et une expérience de qualité, et que le jeu vienne enrichir le catalogue de la plateforme. Un jeu qui s’intègre mal au catalogue de la plateforme ne sera pas mis en avant et ne bénéficiera pas de ce modèle pourtant pensé pour les indépendants. La visibilité des indépendants sur ces plateformes de distribution s’acquiert en partie par le succès que leurs jeux rencontrent auprès des joueurs. Mais les indépendants doivent sur ces plateformes de distribution faire face à la concurrence de titres AAA, très souvent mis en avant puisqu’ils constituent un bon argument commercial. Ces constats sont d’autant plus vrais que de nouvelles plateformes voient le jour et viennent concurrencer Steam sur son terrain avec des jeux AAA : Uplay d’Ubisoft et Origin d’EA. De plus les éditeurs à l’origine de ces plateformes ont récemment convenu d’un échange de bons procédés en permettant l’un à l’autre de publier les jeux de leurs catalogues respectifs, et en s’ouvrant à des éditeurs tiers. Concernant le marché mobile, les plateformes phares sont évidemment l’AppStore d’Apple et Google Play. La publication ne pose pas de difficultés insurmontables, excepté peut-­‐être pour la vérification de certains contenus par Apple qui tient particulièrement à la cohérence de son catalogue, contrairement à Google. L’important est de rentrer dans une catégorie pour être repéré par les joueurs. Il ne faut pas non plus sous-­‐estimer les reviews et les tendances, car de bonnes notes ou l’inscription de son jeu dans une catégorie populaire à un temps T peuvent augmenter sensiblement la visibilité du jeu sur ces plateformes. Pour la distribution sur l’AppStore, il peut être bénéfique d’adapter le développement de son jeu pour l’intégrer à l’environnement bâti par Apple autour de ses différents appareils, en particulier en intégrant son jeu au Game Center. La présence sur les plateformes leaders d’Apple et de Google est cruciale, mais il ne faut pas pour autant négliger des challengers comme Windows, car la présence d’un jeu, notamment au moment de la phase de lancement d’une plateforme comme c’est le cas de Windows dernièrement, constitue potentiellement un bon coup marketing, d’autant que la popularité sur une seule plateforme se répandra sur les autres, notamment si on gère bien sa présence sur les réseaux sociaux. Une bonne prise en main de son marketing au travers des réseaux sociaux et d’une page web dédiée se révèleront comme des outils de communication efficaces si on les fait vivre. Elles doivent rester animées et doivent pour les joueurs être un lieu d’information et d’interactivité avec les joueurs. Cet aspect relationnel doit être travaillé en amont de la publication du jeu pour développer un esprit de communauté autour de son jeu. On peut noter à propos de la distribution d’un jeu directement sur Facebook que le sponsoring d’app proposé par Facebook fonctionne assez bien si on dispose de fonds à investir dans le marketing. Le problème des jeux sur Facebook est surtout que leur utilisation requiert de demander au joueur l’accès à certaines données, ce qui rebute environ 50% d’entre eux. Un jeu vidéo publié à la fois sur Facebook et sur d’autres plateformes bénéficie du trafic drainé par Facebook. Même si l’impact sera moins grand que par le biais de Facebook, on peut penser qu’une version flash d’un jeu casual est apte à attirer un public vers le jeu sur smartphone puisque ces jeux s’adaptent bien pour la plupart à la mobilité et au tactile. S yndic a t Na tio na l du Je u Vidé o
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La distribution passe aussi aujourd’hui par le cloud gaming. Ces services proposent un catalogue de jeux en échange d’un abonnement. Sur G-­‐cluster par exemple, les éditeurs et les studios sont rémunérés en fonction du temps passé sur leurs jeux. Étant donné le grand nombre de plateformes de distribution disponibles actuellement, le choix de la plateforme initiale et des portages à réaliser est un facteur important pour la viabilité économique du jeu, tout comme la question du pricing. Mieux vaut se poser ces questions avant de se lancer dans le développement et prendre le temps d’étudier le marché et ses opportunités pour faire le choix d’un schéma de distribution adapté à la catégorie du jeu que l’on veut développer. L’idée a été lancée de mutualiser les moyens des acteurs français du jeu vidéo pour créer une plateforme destinée aux indés sous la bannière Le Game (B2C). Mutualiser un outil intelligent d’édition dématérialisée faciliterait la distribution des jeux créés par des studios indépendants en créant par exemple des bundles de jeux indépendants. Après avoir constaté que les événements actuels ne laissent que peu de place aux indépendants, on a dit que Le Game pourrait aussi servir à l’organisation d’une journée de présentation à la presse internationale des productions indépendantes françaises avec la mise en place : -
d’outils de mutualisation des données qualitatives et quantitatives -
d’actions marketing et RP B2B2C -
d’actions opérationnelles digitales et web. Une telle journée permettrait de donner de la visibilité à des jeux indépendants qui manquent souvent de moyens pour se faire connaître. 4°) Atelier « quelles nouvelles opportunités de business ? » Le transmédia est un domaine où il y a de l’argent avec des acteurs du secteur audiovisuel très intéressés pour intégrer ce genre de produits à leurs catalogues. Cependant le marché est cloisonné et l’initiative pour le développement d’expériences transmédia vient des producteurs audiovisuels, les studios restent le plus souvent, quant à eux, des prestataires de service. Le transmédia est en ce moment une niche pour certains studios qui conçoivent les parties interactives de ces produits, mais les producteurs audiovisuels n’est pas à la recherche d’un véritable game design. L’autre problème est que les producteurs actuels s’orientent vers un marché national alors que le secteur du jeu vidéo ne peut trouver son intérêt que dans un contexte international. Aujourd’hui le secteur du jeu vidéo devrait être plus proactif envers les acteurs du secteur, penser en terme d’opportunité et de prestation de service, du moins en attendant que le marché se transforme pour pouvoir être à l’initiative de ces projets et faire évoluer l’expérience transmédia vers plus d’interactivité. Les serious games constituent aussi une nouvelle opportunité de business : ce sont des jeux utilitaires du point de vue de la formation, de la communication et de la sensibilisation. Le contenu du jeu est formateur et contribue au développement personnel de ceux qui y jouent. S yndic a t Na tio na l du Je u Vidé o
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Certaines entreprises de formation consacrent des budgets importants à la réalisation de serious games et les studios prestataires de service peuvent dégager une marge importante. Ce sont souvent des agences de communication qui s’occupent de démarcher les prestataires de service pour le compte d’organismes de formations, d’ONG ou d’administrations civiles ou militaires. Un serious game est réussi si on trouve l’équilibre entre les fonctions utilitaire et ludique (dans la majorité des cas un rapport moitié/moitié présente cet équilibre). De ce point de vue l’expertise des studios de développement de jeux vidéo est un avantage sur ce marché très concurrentiel, pas encore très développé et fluctuant. Les studios doivent faire valoir sur ce marché leurs compétences dans l’interactivité et le ludique. Les serious games ont la plupart du temps vocation à être distribué gratuitement, ce qui pose la question du business model. Certains choisissent le tout dématérialisé, d’autres la version étagère (comme Daesign). Pour intégrer le marché, il faut répondre aux appels d’offre de façon pédagogique, notamment en s’informant au préalable sur internet. L’idée a aussi été soumise de mutualiser des fonds pour engager commercial qui (entre autres missions) répondrait à ces appels d’offre, une communication indirecte en quelque sorte. La question serait alors de savoir comment distribuer les marchés, selon quels critères ? Pistes d’actions envisagées : -
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Création d’un « Indie Day », journée de présentation des jeux vidéo français indépendants à la presse étrangère. Opération mutualisée entre plusieurs sociétés, coordonnée par le SNJV Réflexion autour de la création d’un outil intelligent d’édition dématérialisée qui faciliterait la distribution des jeux créés par des studios indépendants en créant par exemple des bundles Mutualisation de pratiques et de données quanti et quali notamment sur les marchés dématérialisés S yndic a t Na tio na l du Je u Vidé o
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