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104 PAGES
NUMÉRO DU 22 OCTOBRE 2011
LE CHÂTEAU
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NO 38
14
NUMÉRO DU 22 OCTOBRE 2011
LES AFFAIRES | WWW.LESAFFAIRES.COM
en manchette
Aucun
départ en
quatre ans
VALÉRIE.
LESAGE
@transcontinental.ca
À QUÉBEC
Quand les employeurs
considèrent leur personnel
comme un atout à protéger,
ils font de la gestion des
ressources humaines une
priorité. Communication, écoute,
reconnaissance, défis stimulants,
formation, santé et sécurité :
c’est ce qui caractérise les
championnes du Défi Meilleurs
Employeurs, organisé depuis
10 ans par l’Ordre des conseillers
en ressources humaines agréés,
en collaboration avec Emploi
Québec, Les Affaires et Towers
Watson. Voici leurs secrets.
Depuis quatre ans, personne n’a quitté
son emploi chez DLGL. Et pourtant, les
occasions de changer d’employeur sont
légion dans les technologies de l’information, un secteur en pénurie de main-d’œuvre
où le taux de roulement atteint fréquemment de 15 à 20 % par année. Le secret de
cette PME spécialisée dans les systèmes
de gestion de ressources humaines ? Le
bonheur au boulot. Pour le créer, une philosophie d’affaires à l’opposé de l’approche
traditionnelle.
« Quand les dirigeants d’entreprise parlent
de créer de la valeur, c’est toujours pour
les actionnaires, remarque Jacques Guénette, président de DLGL. Nous, on a inversé la pyramide. La première chose
à faire est de créer de la valeur pour les
employés. Ainsi, ils deviennent loyaux et
expérimentés, et c’est grâce à ça qu’on crée
de la valeur pour les clients. À la fin, ça crée
de la valeur pour les actionnaires, mais c’est
la conséquence et non l’objectif. »
Au Canada comme au Québec, DLGL ne
cesse d’être reconnue et récompensée pour
la qualité exceptionnelle de sa gestion de
personnel. De 2005 à 2009, elle a été membre du Club Platine des sociétés les mieux
gérées au Canada. Elle a été reconnue
meilleur employeur de la province au Défi
Meilleurs Employeurs de 2002 à 2004, puis
lauréate du Prix Panthéon (la plus haute
distinction du Défi) jusqu’en 2010. Après
ce passage au rang d’honneur, la société
revient à la compétition cette année et rafle
encore la première position dans sa catégorie ! La voilà à nouveau qualifiée pour
le Panthéon.
« Avoir une culture fondée sur le respect
nous apporte beaucoup. On a une longue
liste de gens qui veulent travailler pour
nous. On n’a aucun problème de recrutement. C’est connu que c’est l’fun de
travailler chez nous. Mais on embauche peu,
parce qu’on ne perd pas notre monde… »,
souligne M. Guénette.
Des relations à long terme
La longévité du personnel dans la société est
la clé du modèle d’entreprise de DLGL, car
les clients peuvent établir des relations de
confiance à long terme avec les conseillers.
En 1980, quand l’entreprise a été fondée,
elle s’est engagée à offrir une qualité de
vie à tous : employés, directeurs, clients,
fournisseurs. L’engagement n’a pas changé.
Elle accorde des horaires de travail flexibles
et, surtout, non abusifs. Les mandats sont
exigeants. Les conseillers font affaire avec
de grandes entreprises qui ont des bureaux
partout au pays, qui peuvent avoir 25 directeurs, qui gèrent une trentaine de conventions collectives.
« Ce qu’on fait, c’est ce qu’il y a de plus difficile en informatique, c’est là où il y a le plus de
projets manqués. Les conventions collectives
changent à mesure qu’on travaille. Mais il n’est
pas question de faire du 70 heures par semaine
parce qu’on est en mode projet. On est toujours
en mode projet », dit M. Guénette.
Si un employé dépasse ses heures de travail
normales, la direction de DLGL ne laisse pas
la situation durer. La PME a fait le pari
que le respect attire le respect. Elle fait
confiance. Un employé est évalué en fonction
de son rendement général et s’il veut jouer
au golf un vendredi après-midi, il a la
liberté de le faire. Comme il a la liberté de
planifier ses vacances sans que l’entreprise
s’en mêle, mais en prenant ses responsabilités à l’égard de ses collègues et des clients.
« C’est une question d’adhésion à la culture
de l’entreprise. On traite les employés
de façon excellente et on s’attend à ce que
les employés traitent l’entreprise et les
clients de la même manière. »
Jacques Guénette imaginait devoir changer de méthodes en raison de la croissance de l’entreprise, mais à 10 ou à 90
personnes, tout baigne. Mais pas question
d’ajouter du personnel à la tonne. L’objectif est de rester petit, mais d’être meilleur
que les autres.
« Les plans d’affaires de nos concurrents
prévoient des taux de croissance de 12 à 20 %
dans les 12 prochains mois. Il manque
une planète pour faire ça ! C’est impossible
que tout ça se concrétise. Et ce sont les
employés qui paient quand des plans d’affaires ne se concrétisent pas », remarque
M. Guénette, qui donne en exemple les drames personnels provoqués par la faillite
de Nortel, une de ces entreprises qui nourrissaient, selon lui, « une vision stupide de
croissance insoutenable ». ■
NUMÉRO DU 22 OCTOBRE 2011
LES AFFAIRES | WWW.LESAFFAIRES.COM
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défi meilleurs employeurs
Un président à l’écoute
– Jacques Guénette, président de DLGL
PHOTO : G. DELISLE
ère
1
Ses forces
PETITE ENTREPRISE
DLGL
Siège social : Blainville
Activité : Systèmes intégrés de gestion
des ressources humaines
Effectif : 94 personnes
Chiffre d’affaires : 18 M$
Particularité : Place l’employé avant
l’actionnaire
DLGL a obtenu une note de 100 % à 11 des
18 questions portant sur l’engagement et
le mieux-être de ses employés. Elle s’est
particulièrement démarquée de son groupe
de référence sur les aspects suivants :
1. Mon équipe et mon groupe de travail
local et moi sommes en mesure de
répondre efficacement aux défis de notre
travail : 100 % (68 % pour les entreprises
comparables)
2. Il y a suffisamment de personnel dans
mon groupe de travail pour accomplir la
tâche : 100 % (52 % pour les entreprises
comparables)
3. Mon gestionnaire immédiat le reconnaît
lorsque mon travail est bien fait : 100 %
(74 % pour les entreprises comparables)
Mario W. Martel, président
de Roche Groupe-conseil
ère
1
GRANDE ENTREPRISE
ROCHE GROUPE-CONSEIL
Siège social : Québec
Activité : Ingénierie-construction
14 sociétés membres, au Canada,
aux États-Unis et en Afrique du Nord
Nombre d’employés : 1 641
Chiffre d’affaires : 157 M$
Particularité : Assure une gestion de
proximité malgré une forte croissance
Ses forces
Roche n’a obtenu aucune note parfaite sur les
18 questions posées à ses employés. Elle
s’est toutefois démarquée des entreprises
comparables sur les trois aspects suivants :
1. Je recommanderais mon organisation
comme un bon endroit où travailler : 91 %
(82 % pour les entreprises comparables)
2. La santé et la sécurité des employés au
travail comptent pour mon organisation : 92 %
(77 % pour les entreprises comparables)
3. Mon équipe ou mon groupe de travail local
et moi sommes en mesures de répondre
efficacement aux défis de notre travail : 87 %
(68 % pour les entreprises comparables)
Autres lauréats en page 16
Inscrivez-vous au palmarès canadien
Présenté par
Organisé par
Pour la première fois, il vous sera possible en 2012 de présenter à la
fois votre candidature pour le Défi Meilleurs Employeurs, exclusif
au Québec, et pour le Palmarès des 100 meilleurs employeurs canadiens.
Autrement dit, une entreprise ayant des employés au Québec et ailleurs
au Canada pourra participer aux deux concours en ne remplissant
qu’un seul formulaire. La période de mise en candidature pour le
palmarès canadien commencera en janvier 2012 pour se terminer à la
fin avril.
▼
« La première chose à faire est de créer de la valeur pour
les employés. Ainsi, ils deviennent loyaux et expérimentés. »
Dans les cinq dernières années, Roche
Groupe-conseil en ingénierie-construction,
a doublé ses effectifs et son chiffre d’affaires.
Malgré les acquisitions de sociétés et la
croissance à la vitesse grand V, le style de
gestion continue de plaire aux employés,
qui ont accueilli 150 nouveaux collègues
depuis six mois.
« On a gardé nos valeurs de famille même
si on est devenu une grande entreprise »,
affirme le président et chef de la direction
Mario W. Martel.
Depuis six ans, tous les deux ans, M. Martel visite les 40 bureaux de l’entreprise et y
rencontre les quelque 1 600 employés, par
petits groupes de 20 à 30, pour les écouter
et les informer.
« Ces rencontres sont très prisées, mais
on a constaté que même dans de petits
groupes, certaines personnes ont encore du
mal à s’exprimer. On a donc créé « le coin
du président », une adresse courriel où les
gens peuvent me poser des questions »,
souligne le dirigeant de Roche, qui promet
à tout son monde de répondre dans un
délai maximal d’une semaine.
C’est une manière de respecter le credo
de l’entreprise : gérer de près. Être reconnu
parmi les meilleurs employeurs a son importance dans un contexte de pénurie de
main-d’œuvre ; l’entreprise est continuellement à la recherche de personnel. Mais
M. Martel soutient que sa participation au
Défi vise surtout à obtenir des informations
sur la manière de s’améliorer.
« Comme l’étude est faite par une firme
indépendante, nos employés expriment des
choses qu’ils ne nous diraient peut-être pas
directement », pense M. Martel.
Garder une image de bon employeur dans
le climat de suspicion qui s’est installé dans
le secteur de la construction et du génieconseil représente un certain défi, mais
M. Martel ne redoute pas trop les impacts
négatifs. Il a confiance et se dit prêt à collaborer à une éventuelle enquête.
« Quand les gens viennent travailler
avec nous, ils s’aperçoivent qu’on fait les
choses correctement. Et si on réussit à
l’international, c’est parce qu’on fait du
bon travail en respectant les coûts et les
échéanciers », affirme-t-il, en ajoutant
que ses employés, heureux au travail,
sont ses meilleurs ambassadeurs pour le
recrutement. ■
16
NUMÉRO DU 22 OCTOBRE 2011
LES AFFAIRES | WWW.LESAFFAIRES.COM
en manchette
Savoir gérer le changement
En 2008, les trois caisses Desjardins de Hull
se regroupaient en une seule pour devenir la
deuxième caisse en importance du Québec et
aussi une des plus performantes. Regroupement peut rimer avec mécontentement, mais
la direction de la nouvelle entité affirme
n’avoir jamais entendu parler des vieilles
caisses, seulement de la nouvelle.
D’entrée de jeu, le directeur Jean-Claude
Jalbert s’est dit que le capital humain serait le
seul facteur de succès, alors il s’est mis à
l’écoute des employés.
« Si tu mets 240 employés dans une réunion,
ils n’osent généralement pas trop poser de
questions. On les a donc rencontrés en petits
groupes pour connaître leurs préoccupations », se souvient-il.
Les employés ont eu peur de perdre des
collègues et de devoir changer de succursale.
Par la force des choses, certains ont eu à bouger, mais pour favoriser l’intégration et faire
les présentations, on n’a pas attendu le jour
du déménagement.
« On a organisé deux activités avant que
le regroupement se fasse pour montrer à
tout le monde qu’on pouvait être une grande famille. On continue d’organiser deux
activités par année et on considère que c’est
un investissement, pas une dépense », souligne M. Jalbert.
Chaque caisse avait ses méthodes de gestion
des ressources humaines, et la direction a
choisi de ne garder que les meilleures pour
bâtir l’avenir. Pour les horaires de travail, dans
ère
1
MOYENNE
ENTREPRISE
CAISSE DE HULL
Siède social : Hull
Activité : Services bancaires
Effectif : 225 personnes
Volume d’affaires :
3,4 milliards
Ristournes : Près de 4 M$
Particularité : Fait preuve de souplesse
Ses forces
Jean-Claude Jalbert est directeur
général de la Caisse de Hull.
PHOTO : FOURNIE
la mesure du possible, la direction fait preuve
de souplesse pour satisfaire soit des retraités
qui désirent travailler à temps partiel, soit des
jeunes parents qui veulent avoir plus de
temps.
« Une de nos planificatrices financières est
la meilleure du réseau bien qu’elle travaille
quatre jours au lieu de cinq. Quand un employé livre la marchandise, pourquoi ne pas
avoir de flexibilité ? » se demande le directeur
général.
Pour attirer du personnel compétent, dans
une ville où le gouvernement fédéral draine
La Caisse Desjardins de Hull se démarque
particulièrement des organisations
comparables sur les aspects suivants :
1. Les personnes avec qui je travaille
s’entendent bien entre elles : 99 %
(83 % pour les entreprises comparables)
2. Je recommanderais mon organisation
comme un bon endroit où travailler :
98 % (82 % pour les comparables)
3. Mon organisation encourage le travail
d’équipe et la collaboration : 98 %
(84 % pour les comparables)
beaucoup de ressources, la Caisse de Hull
s’est mise en évidence sur les réseaux sociaux et vante les possibilités d’avancement
professionnel dans le réseau Desjardins.
Être reconnue comme employeur de choix
sera aussi un argument clé. V. LESAGE
Le pari de la transparence
e
3
MOYENNE
ENTREPRISE
COOP DES BOIS-FRANCS
Siège social : Victoriaville
Activité : Productions animales et
végétales, machinerie agricole,
quincaillerie, matériaux et pétrole,
meunerie et services de grain
Effectif : 333 personnes
Nombre de membres :
1 000 producteurs
Chiffre d’affaires : 175 M$
(+75 millions en 5 ans)
Particularité : Informe pour faciliter
l’adhésion
À la Coop des Bois-Francs, les employés sont
invités à l’assemblée annuelle, et c’est sur un
air de fête à l’occasion d’un 5 à 7 que le bilan
financier, les projets et les investissements
sont dévoilés. La transparence n’est pas
réservée aux 1 000 membres producteurs ; les
333 employés en bénéficient aussi.
La force des
générations
La Coop dévoile son bilan annuel
lors d’un 5 à 7.
« On fait le pari que des employés bien informés seront mieux alignés sur les objectifs et
ne se demanderont pas pourquoi il faut effectuer un changement : ils le feront. La transparence facilite l’adhésion », estime le conseiller
en ressources humaines Vincent Nadeau.
« Pour offrir un service à la clientèle inégalé, il faut avoir des employés heureux, qui
affichent leur sourire. C’est l’attitude qu’on
veut aller chercher », précise M. Nadeau.
Il ne suffit pas d’offrir des salaires concurrentiels pour voir apparaître des sourires. La coop
se préoccupe de la santé de ses employés,
accorde des rabais sur les programmes
d’entraînement et invite une fois par an une
infirmière sur les lieux de travail pour
qu’elle fasse le bilan de santé de chacun.
Elle propose un service de raccompagnement pour s’assurer qu’aucun de ses
employés ne conduise avec les facultés
affaiblies. Les demandes concernant la
conciliation travail-famille sont presque
toujours satisfaites et une semaine de travail
réduite est accordée, selon les désirs,
aux personnes qui sont à 10 ans ou moins
de la retraite ; une mesure qui permet
également de conserver l’expertise.
L’équipe de gestion s’applique aussi
à reconnaître le dévouement de son personnel, notamment grâce à un barbecue
des directeurs, des billets de hockey, ou
des dons et commandites pour soutenir
les intérêts personnels des employés.
Devenir un employeur de choix est un
objectif stratégique de la Coop des BoisFrancs, qui participait pour la première
fois au Défi. « On va former des groupes
de discussion et pour chaque question où
on aura moins bien réussi, on cherchera à
mieux comprendre ce que nos employés
ont voulu nous dire », dit M. Nadeau. V.L.
e
2
MOYENNE
ENTREPRISE
R3D CONSEIL
Siège social : Montréal (bureaux au
Canada, aux États-Unis et en Europe)
Activité : Services-conseils en gestion et TI
Effectif : 450 personnes
Chiffre d’affaires : 65 M$
Particularité : Veille à l’intégration
des nouveaux employés
Au début de l’été, R3D Conseil lançait une
campagne de recrutement inusitée : 100
consultants principaux et intermédiaires
recherchés pour succéder à son pdg. Une
manière de se faire remarquer dans un marché
agressif où on s’arrache les talents en TI, mais
aussi de montrer que le talent peut faire du
chemin dans cette entreprise en forte croissance.
« C’est essentiel d’avoir les bons talents, car
on ne sera jamais meilleurs que ce que nos
employés peuvent être ensemble », souligne
le président et chef des opérations de R3D
Conseil, Bernard Roy.
Au cours des 24 derniers mois, la croissance du chiffre d’affaires a atteint 96,5 % dans
cette entreprise, qui donne du travail à 450
personnes, dont 280 permanents.
Devant un rythme d’embauche effréné,
l’intégration des recrues doit être davantage
qu’un énoncé dans une politique d’entreprise.
« Il faut que ça fasse partie de la culture, il faut
que l’ensemble de l’organisation suive et
sente l’importance de bien accueillir les nouveaux employés », constate M. Roy, car R3D
n’a pas les moyens de les perdre.
Le respect des employés est l’une des clés
de la réussite, mais c’est probablement l’approche multigénérationnelle de l’entreprise
qui est la plus payante.
« On n’a pas de conflit de générations, mais
une complémentarité », estime le président,
qui adore travailler avec la génération Y, qu’il
trouve pleine d’idées, travailleuse et bien
formée.
Devant des mandats complexes, les employés les mieux outillés sont chargés de
superviser et former les plus jeunes. L’entreprise garde même des liens avec ses retraités,
qui reprennent du service au besoin afin de
transmettre leur expertise aux juniors.
« Personne n’est laissé dans le champ. Les
employés sentent qu’ils sont soutenus par
l’organisation. La meilleure façon de grandir
est de créer des occasions de coaching. S’il y
a un défi à l’interne, on identifie qui peut
donner un coup de main et on se réunit autour
de cette personne », relate M. Roy, pour qui
la compétence n’est pas toujours une question
d’âge. V.L.
NUMÉRO DU 22 OCTOBRE 2011
LES AFFAIRES | WWW.LESAFFAIRES.COM
17
défi meilleurs employeurs
L’université sans syndicat
HEC Montréal est la seule
institution universitaire québécoise sans syndicat. Et elle
est fière de l’être. Non qu’elle
soit antisyndicaliste, mais
cette particularité en dit long
sur le lien de confiance qui
s’est tissé entre la direction et
ses employés – lesquels bénéficient de conditions de travail
semblables et parfois meilleures que celles des autres universités. «Ça montre que les
employés n’ont pas senti le
besoin de faire appel à une
tierce partie pour faire valoir
leurs intérêts. Et je crois qu’il
n’y a pas eu besoin d’un syndicat, parce que les gens se
sentent libres de s’exprimer»,
observe le directeur des ressources humaines, Marc
Beauparlant, en ajoutant que
l’écoute exige aussi le respect
de la diversité des opinions
et un désir de collaboration.
Le personnel de l’école est
mobilisé vers un objectif précis : que HEC Montréal figure parmi les 5 meilleures
écoles de gestion du pays et
les 100 meilleures du monde.
Les professeurs sont donc
investis de la mission de recruter des étudiants à l’étranger ; qui composent maintenant le tiers des effectifs.
«On a toujours pu s’appuyer sur des recteurs qui
inspirent. Cela entraîne des
comportements positifs et
fidélise les employés, qui
soumettent de bonnes idées»,
remarque M. Beauparlant.
HEC Montréal se présente
pour la première fois au Défi
Meilleurs Employeurs pour
vérifier sa position dans le
marché, mais aussi profiter de
l’occasion pour s’améliorer.
Dernièrement, elle a investi
dans la reconnaissance des
COUP DE CŒUR
HEC MONTRÉAL
Activité : Enseignement
universitaire
Effectif : 950 permanents,
450 chargés de cours
Taux moyen d’années
de service : 27 ans
Nombre d’étudiants :
13 000
Particularité : Université
sans syndicat
réalisations de son personnel.
Avant, on attendait 25 ans de
service pour souligner la
contribution d’un employé,
maintenant, on y veille plus
tôt et plus souvent. Mais HEC
Montréal croit pouvoir faire
mieux encore en reconnaissant les réalisations, pas seulement la longévité de l’engagement. V.L.
Miser sur
son personnel
pour réussir
Depuis dix ans déjà, le ministère de l’Emploi et de la Solidarité sociale est fier de
s’associer au Défi Meilleurs Employeurs, un concours qui reconnaît l’excellence des
entreprises québécoises en matière de gestion des ressources humaines.
Année après année, les entreprises qui s’illustrent au Défi Meilleurs Employeurs ont
en commun la particularité d’avoir placé leur personnel au centre de leurs priorités.
C’est en offrant aux travailleuses et aux travailleurs un environnement de travail sain,
en écoutant leurs idées ou en les aidant à développer leurs compétences que ces
entreprises réussissent à se développer.
Dans les années à venir, les entreprises devront se préparer à une rareté grandissante
de la main-d’œuvre qualifiée. Celles qui sauront innover dans la gestion de leurs
ressources humaines, notamment par de la formation en entreprise, une ouverture à
l’embauche d’une main-d’œuvre diversifiée et un souci des conditions de travail,
arriveront à se démarquer.
La hiérarchie ? On oublie ça !
e
Chez St-Denis Thompson,
les employés, c’est la famille élargie ; et les directeurs, comme de bons
parents, se montrent généreux et soucieux tant du
bien-être que de la santé
de leur entourage. « Dans
la cuisine, il y a une armoire pour les employés ;
du pain, du thon, du gruau,
des barres tendres, des
biscuits… j’étais impressionnée de voir ça quand
je suis arrivée », se rappelle Bianca Drolet,
conseillère en ressources
humaines.
Une fois par mois, les
directeurs invitent des employés à souper à la maison. Toutes les deux semaines, des employés ou
des directeurs cuisinent
un repas qu’ils partagent
le midi avec les collègues
du bureau. « Ici, on ne sent pas
de hiérarchie. C’est convivial.
Et chacun est encouragé à
donner ses idées sur les possibilités d’amélioration »,
ajoute Mme Drolet.
Quant à la sécurité au travail, St-Denis Thompson est
finaliste pour l’obtention d’un
prix décerné par la CSST. Son
taux d’accident est très bas.
« Beaucoup de compagnies
de construction n’ont pas le
souci de travailler avec les
meilleurs outils. Nous, aussitôt qu’il y a une demande relative à la sécurité, on est très
généreux », affirme le directeur des ventes Serge Marchand, un des actionnaires
fondateurs de l’entreprise.
Au départ, St-Denis Thompson s’occupait de laver des
surfaces de béton au centreville de Montréal. Aujourd’hui,
elle restaure des bâtiments et
2
PETITE
ENTREPRISE
ST-DENIS
THOMPSON
Siège social : Montréal
Activité : Entrepreneur
général
Effectif : 80 personnes
Chiffre d’affaires : 20 M $
Particuliarité : Entretient
une ambiance conviviale
se spécialise dans les interventions délicates. Une progression qui inspire le respect
dans l’entreprise.
« M. Marchand est un homme peu scolarisé, mais qui a
su grandir. Il a commencé à la
base et il y a mis du cœur. Les
gens ont beaucoup d’admiration pour lui et ça se sent »,
fait remarquer Bianca Drolet.
V.L.
RECRUTER MOBILISER FORMER
Pour la gestion
de votre main-d’œuvre :
Emploi-Québec est
un partenaire de choix !
Consultez une conseillère
ou un conseiller aux entreprises
de votre région.
Le savoir-faire est la clé de la prospérité du Québec et les entreprises participant au
Défi Meilleurs Employeurs en sont le meilleur exemple.
Je félicite tous les employeurs participants ainsi que les lauréats 2011!
La ministre de l’Emploi et de la Solidarité sociale,
Julie Boulet
I
emploiquebec.gouv.qc.ca 1 888 643-4721
18
NUMÉRO DU 22 OCTOBRE 2011
LES AFFAIRES | WWW.LESAFFAIRES.COM
en manchette
Des employés, pas des ressources
Dire que les employés sont
du capital humain plutôt que
des ressources humaines, c’est
une vision d’entreprise chez
la Société conseil Lambda, de
Québec. « À nos yeux, on exploite des ressources, alors que
le capital, on le protège comme
la prunelle de nos yeux », dit
Éric Ferland, président et chef
de la direction de la PME spécialisée en transformation organisationnelle, gestion de projets
et gestion des technologies.
Chez Lambda, on s’appuie
sur trois « R » pour gérer le capi-
tal humain : responsabilisation,
respect et rigueur. Un exemple
de responsabilisation ? Il n’y
a pas de banque de congés
familiaux, parce qu’on ne fixe
pas de limites ; chacun utilise
ce dont il a besoin.
« On n’a pas besoin de materner nos employés, note M. Ferland. Ils savent que ce sont
des mesures pour qu’ils soient
bien, et s’ils sont bien au travail,
ils sont contents de travailler. »
« Dans l’équipe de direction,
seul Éric [le président] se consacre à temps plein à la gestion et
à la destinée de l’organisation »,
dit Maryse Plourde, directrice
exécutive du capital humain.
« Tous les autres directeurs
travaillent aussi chez les clients.
On a les pieds dans le marché,
on est en symbiose avec ce
que vivent nos conseillers. »
Il y a donc écoute, mais
aussi compréhension. Cette
structure de gestion en temps
partagé s’est mise en place
naturellement. Avec la croissance de l’entreprise, certains
conseillers se sont investis
dans la gestion, si bien que la
Grandir dans l’entreprise
Depuis 20 ans, Samcon a
construit plus de 3 000 unités
de condos à Montréal et reçu
plusieurs prix de l’Association
provinciale des constructeurs
d’habitations du Québec. Mais
la PME dit que ce qu’elle a
construit de mieux, c’est sa
réputation.
Quand le constructeur affiche
un poste, il reçoit jusqu’à
150 candidatures. La visibilité
de ses projets est un atout,
mais Samcon s’applique aussi à
être un bon employeur. Et cela
passe par plusieurs détails.
Travailleurs de chantier et
employés de bureau obtiennent
assez rapidement un mois de
vacances ; les vendredis d’été,
c’est relâche ; et pour aider les
familles, des horaires relativement flexibles sont offerts.
« Les travailleurs s’attaquent
à des objectifs, plutôt que de
viser à faire 37,5 heures dans la
semaine. C’est un attrait important », dit Christian Bergeron,
vice-président à la direction.
Les surintendants ont des
iPad2 pour avoir au bout des
doigts toutes les informations
sur les choix des clients. « Ça
montre qu’on est organisés et
dynamiques. On veut rendre
les choses aussi simples et efficaces que possible. Et quand on
recrute des personnes de la nou-
velle génération, les BlackBerry
et les iPad, ça a un impact
important ! » dit M. Bergeron.
Au cours de la dernière année,
Samcon a mis sur pied un
service de ressources humaines,
ce qui lui a permis d’élaborer
de meilleures pratiques en
santé et sécurité au travail.
La progression a toujours été
valorisée chez Samcon. « Plutôt que d’embaucher à l’extérieur pour des postes de plus
haut niveau, on favorise le développement de nos employés.
Certains ont acquis des compétences qu’ils ne pensaient
pas pouvoir exploiter. Quand
ils ont besoin de formation, on
Le paradoxe Couche-Tard
Tout comme en 2010, Alimentation Couche-Tard occupe le
deuxième rang dans la catégorie
Grandes entreprises. Pourtant,
la chaîne de dépanneurs a fait la
manchette après avoir fermé
deux commerces où les employés ont voulu se syndiquer.
Le sondage du Défi a été réalisé entre la mi-janvier et le début d’avril, avant la première
fermeture de magasin. Michel
Grant, professeur de relations
industrielles à l’UQAM, est tout
de même surpris des résultats.
« Quand des employés veulent
se syndiquer, ça dénote un problème de gestion. Car la première chose que les gens font,
c’est de tenter de négocier individuellement. Ils se solidarisent
quand ils sentent des limites à
leur pouvoir individuel. »
Gregor Murray, de l’École des
relations industrielles de l’Université de Montréal, ne voit pas
forcément de paradoxe dans des
résultats positifs à un sondage
qui mesure le bien-être au travail
et l’envie de certains de se syndiquer. « Couche-Tard est une
entreprise très décentralisée.
Des problèmes peuvent survenir
dans certaines succursales et pas
dans les autres. De plus, le taux
de roulement est élevé dans ce
type d’entreprise et l’opinion
peut être volatile. » Selon lui, les
fermetures d’établissements risquent d’avoir un impact dans les
prochains sondages. Il lui aurait
paru absurde que Couche-Tard
soit couronnée cette année.
Même si Couche-Tard dit avoir
fermé pour des raisons de nonrentabilité, elle paraît avoir
refusé à ses employés le droit
fondamental d’association.
Des fermetures après syndicalisation sont arrivées aussi chez
Walmart, qui, comme CoucheTard, a remporté plusieurs
concours d’employeurs. « Évidemment, les attentes des
employés dans ce type de commerces ne sont pas celles des
employés chez Bombardier ou
Radio-Canada », dit M. Grant.
Le sondage mené par Towers
Watson est jugé fiable quand
15 % des employés d’une grande
entreprise y participent. Le sondeur compte sur la bonne foi des
entreprises participantes pour
lui fournir des listes complètes
d’employés ou transmettre le
message à leur personnel.
« Les résultats dépendent toujours de ce qu’on mesure et de
e ex æquo
3
PETITE
ENTREPRISE
LAMBDA
Siège social : Québec
Activité : Transformation
organisationnelle, gestion
de projets et des technologies
Effectif : 70 employés,
25 contractuels
Chiffre d’affaires : 15 M$
Particularité : Les gestionnaires
vont sur le « terrain »
PME aligne aujourd’hui 15
directeurs, mais sans hiérarchie établie.V.LESAGE
e ex aequo
3
PETITE
ENTREPRISE
SAMCON
Siège social : Montréal
Activité : Construction
résidentielle
Effectif : 67 personnes
Chiffre d’affaires : 60 M$
Particularité : S’intéresse aux
objectifs plus qu’aux horaires
est proactifs », dit M. Bergeron.
Les employés sont aussi encouragés à investir dans l’entreprise. « Chacun peut faire
une différence et avoir un impact positif. Et on veut que nos
gens se sentent concernés »,
souligne M. Bergeron. V.L
e
2
GRANDE
ENTREPRISE
COUCHE-TARD
Siège social : Laval
Activité : Dépanneurs
Nombre de succursales :
Plus de 5 800
Effectif : 6 822 personnes (QC)
Chiffre d’affaires : 15,8 milliards
comment on le mesure, note
M. Murray. Généralement,
dans les concours de meilleurs
employeurs, on ne pose pas
des questions comme “Vous
arrive-t-il de faire face à des
décisions arbitraires ?” On aurait
des résultats différents. Les enquêtes internes sont généralement plus pointues que celles
des concours de popularité. »
Couche-Tard a refusé de
répondre à nos questions.V.L.
Comment se faire
embaucher par
un de ces
employeurs
«
On cherche des gens qui semblent
être d’instinct des collaborateurs.
L’esprit de collaboration est plus
intéressant pour nous que l’ambition.
On cherche l’attitude, le savoir-être
d’abord. Le savoir-faire, on est prêts
à investir pour le développer. »
– Bianca Drolet,
conseillère en ressources
humaines chez St-Denis
Thompson
«
Au-delà des compétences
de base, on attend d’un candidat
qu’il fasse ses devoirs. Qu’il sache dans
quelle organisation il veut travailler,
qu’il connaisse l’histoire de l’entreprise,
sa philosophie de gestion, et comment, lui,
il peut contribuer à l’entreprise. Autrement, il vaut mieux rester soi-même, être
authentique. C’est sur ça que l’employeur
peut envisager d’établir un lien de
confiance. »
– Mario W. Martel, président
du Groupe Roche
«
Les meilleurs candidats, ceux qui
ont le plus de chances de progresser, sont les personnes en mesure de faire
valoir leurs réalisations en toute humilité,
qui se rendent indispensables en se
démarquant par une grande mais discrète
efficacité, qui démontrent de l’empathie
envers leurs collègues et leurs clients, et
qui font preuve de compréhension à
l’égard des situations de travail. Ce sont
ces personnes qui émergent naturellement d’un groupe, et elles sont perçues
comme engagées et loyales. À l’inverse,
les candidats qui tentent de pousser trop
peuvent être perçus comme dérangeants
ou trop axés sur leur performance. Et,
à la limite, on peut craindre une certaine
instabilité ou anticiper de la difficulté à
satisfaire leurs ambitions. Leur engagement peut être élevé, mais la loyauté est
plus rarement au rendez-vous. »
– Éric Ferland,
président
de la Société conseil
Lambda
«
Nous conservons toujours
le CV des personnes qui veulent
venir travailler avec nous avant tout par
intérêt pour la culture. Il nous est arrivé
dans le passé d’engager quelqu’un dont
nous avions le CV depuis 3 ans. »
– Jacques Guénette,
président de DLGL
NUMÉRO DU 22 OCTOBRE 2011
LES AFFAIRES | WWW.LESAFFAIRES.COM
19
défi meilleurs employeurs
LRS PARTICIPANTS AU DÉFI MEILLEURS EMPLOYEURS 2011
GRANDES ENTREPRISES
Rang
Nom
Ville
Employés au Québec 1
1
Roche Groupe-conseil
Québec
1 039
2
Couche-Tard
Laval
6 822
Moyenne des lauréats
Cote
4,23
Accenture
Montréal
294
CSSS de la Montagne
Montréal
1 060
Groupe Canam
Boucherville
1 426
HEC Montreal
Montréal
900
HUB International Quebec
Montréal
140
KPMG
Montréal
538
Lauzon Planchers de bois exclusifs
Papineauville
500
Masonite St-Romuald
Saint-Romuald
632
Moyenne des participants de la catégorie
4,09
MOYENNES ENTREPRISES
Rang
Nom
Ville
Employés au Québec 1
1
Caisse Desjardins de Hull
Gatineau
217
2
R3D Conseil
Montréal
216
3
La Coop Bois-Franc
Victoriaville
275
Sherbrooke
300
Dale Parizeau Morris Mackenzie
Montréal
348
GSF Canada
Laval
385
Le Groupe Océan
Québec
480
Soprema
Drummondville
299
Moyenne des lauréats
Centre de réadaptation Estrie
Cote
4,41
Moyenne des participants de la catégorie
Méthodologie
Le Défi Meilleurs Employeurs est ouvert aux entreprises
de plus de 50 employés qui ont des activités au Québec.
Cette année, 40 entreprises, réparties en trois catégories :
50 à 199 employés, 200 à 499 employés et 500 employés
et plus, ont répondu à l’invitation. Les employés des
entreprises participantes répondent à un questionnaire
comptant 18 questions. Conçu par Towers Watson, ce
questionnaire évalue deux grandes dimensions, soit
l’engagement envers l’employeur et le mieux-être de
l’employé. Au total, 7 381 employés ont participé au
sondage. Chaque entreprise s’est vu attribuer un score
pour chacune des deux dimensions évaluées. La moyenne des scores des dimensions mesurées donne la note
globale sur une échelle de 5. Plus la note est élevée, donc
plus elle s’approche de 5, plus elle est parfaite. Pour
assurer la validité des résultats, des seuils minimaux de
participation par catégorie d’employés ont été déterminés pour chaque organisation en fonction de sa taille.
Les résultats sont soumis à un jury qui détermine le
nombre et l’ordre des gagnants dans chaque catégorie.
Le jury était composé de Florent Francoeur, pdg de
l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés,
Ginette Legault, doyenne de l’ESG UQAM, André Bisson,
président du conseil d’administration du Centre interuniversitaire de recherche en analyse des organisations,
Claude Béland, ancien président du Mouvement Desjardins et Daniel Germain, directeur de contenu et chef de
publication au Groupe Les Affaires.
Nom
Croyez-vous aux objectifs
de l’entreprise pour laquelle
vous travaillez ?
Votre supérieur immédiat
prend-il en considération
votre vie en dehors
du travail ?
SÉMINAIRES
Ville
Employés au Québec 1
Cote
1
DLGL
Blainville
94
Prendre le virage de la marque
2
St-Denis Thompson
Montréal
72
3
La Société conseil Lambda
Québec
68
3
Samcon
Montréal
63
17 et 18 novembre 2011 – 9 h à 17 h
Pierre Balloffet (Ph. D.), professeur agrégé
Conférenciers : Jean-Jacques Stréliski,
professeur associé, publicitaire et chroniqueur, et
Julie Lemonde, consultante en marketing
Edgar
Québec
55
Fuller Landau
Montréal
88
GE Leblanc
Saint-Anselme
Gecko Alliance
Québec
180
IRDA
Québec
110
Le Groupe Gestor Poirier
Montréal
71
Les Solutions Victrix
Montréal
135
Moyennes des lauréats
4,62
Gatineau
81
Maisons Usinées Côté
Saint-Lin-Laurentides
91
Momentum
Québec
115
Nutech
Disraeli
71
Physio Extra
Montréal
Promutuel du Lac au Fjord
Hébertville
Proximedia
Rouyn-Noranda
191
Salle Albert Rousseau
Québec
104
Services intégrés Lemay
Montréal
136
SPI Security
Blainville
182
Vézina assurances
Montréal
76
Moyenne des participants de la catégorie
1 Nombre d’employés au moment où le sondage a été réalisé. Source : Towers Watson
Le tableau de bord de gestion :
vers la gestion de la performance
95
Macadamian
Coup de cœur du jury.
Les habitués du Défi Meilleurs
Employeurs se souviendront
que huit dimensions ont été
évaluées pour déterminer les
résultats en 2010. Afin de
simplifier le questionnaire et
d’arrimer le Défi au Palmarès
des 100 meilleurs employeurs
canadiens, seulement deux
dimensions ont été évaluées
cette année, soit l’engagement
et le mieux-être des employés.
Voici deux des 18 questions
portant sur l’engagement et le
mieux-être qui ont été posées
aux employés sondés :
4,26
PETITES ENTREPRISES
Rang
Changement
important
16 et 17 novembre 2011 – 9 h à 17 h
Raymond Morissette, CA, CMA (Ph. D. Accounting),
associé chez Ernst & Young
Annie Tremblay, CA (B.A.A.), consultante stratégie
et gestion de la performance
Pensez mieux avec « Les six chapeaux »
d’Edward de Bono
22 novembre 2011 – 9 h à 17 h
Eugène Roditi (B. Eng.), conseiller auprès de
cadres exécutifs et de professionnels
114
93
Excellez dans vos interventions d’affaires :
habiletés et stratégies
16 et 17 novembre 2011 (Brossard) – 9 h à 17 h
Manon Richard, formatrice - Liette Monat
stratégies d’affaires
4,21
514 340-6001
www.hec.ca/cadresetdirigeants