transformation digitale

Transcription

Réussir
son projet
TRANSFORMATION
de DIGITALE
Guide stratégique à usage des décideurs
Best Practices pour une meilleure exécution
Delivering Transformation. Together.
Éditorial
Transformer par le digital
Une affaire d’exécution… et de plaisir
Besoins, usages, offres et modèles économiques… Face aux mutations actuelles,
la transformation digitale est le stade le plus abouti du changement
pour une entreprise ou une organisation. Comment la mener efficacement ?
Aborder la transformation digitale, c’est avant tout rester dans le mouvement
généré par la révolution numérique, et même y contribuer. La difficulté n’est pas de
trouver des idées car les collaborateurs en regorgent, les techniques de créativité
permettent de les faire émerger, les start-up montrent le chemin. Comme souvent,
la difficulté est dans l’exécution du projet choisi ; comment laisser les idées
émerger, se donner le droit à l’erreur et déployer très vite ce qui fonctionne ?
Ce livre blanc donne les clefs pour articuler et rapprocher
stratégie et exécution.
Il s’agit d’abord de définir une véritable stratégie de transformation digitale :
quels enjeux et quels risques ? Quelles technologies explorer pour mettre
en place les conditions qui permettront de déployer rapidement les nouveaux
services ou les façons de procéder ? Ensuite, il convient de structurer son SI
et ses projets SI afin de faire évoluer le cœur de métier. Comment, alors,
renforcer la sécurité, s’appuyer sur une équipe transformante, utiliser
le management 3.0 ou les différentes
méthodes d’innovation ?
Des best practices
décrites et mises
en perspective pour
comprendre, mesurer
les enjeux et mener
sa transformation
digitale.
Tout cela ne peut se faire que dans une
démarche holistique et itérative, en
insufflant dans le projet un véritable
esprit d’aventure… et même une certaine
dose de plaisir pour les équipes.
Cet ouvrage décrit et met en perspective
les best practices pour comprendre,
pour mesurer les enjeux et pour mener
avec succès un projet de transformation.
Bonne lecture !
Et bonne transformation…
Jean-Claude Lamoureux
Olivier Gervaise
DIRECTEUR DE
SOPRA STERIA CONSULTING
CRÉATEUR D’ÉQUIPES
TRANSFORMANTES,
Sopra Steria Consulting — Livre Blanc — Réussir son projet de transformation digitale
3
Sommaire
ÉDITORIAL
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
ILS ONT DIT
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
CONVICTIONS
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3
6
9
Changer (vraiment) l’entreprise par le numérique
« Agilité, vitesse d’exécution, excellence opérationnelle… et plaisir :
les mots-clés de la transformation digitale. »
QUI ? LA DIRECTION GÉNÉRALE
STRATÉGIE
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
15
Comment le digital sert la stratégie de l’entreprise
> Introduire l’agilité au cœur des stratégies de transformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
> Choisir et intégrer les technologies digitales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20
QUI ? LA DIRECTION DES SYSTÈMES D’INFORMATION
PLATEFORME DIGITALE
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
27
Comment construire sa Digital Booster Platform
L’exécution est
essentielle. Chaque
> Les quatre lois du SI digital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
> Une infrastructure mise en œuvre as a platform . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
> La cybersécurité intégrée dans la Digital Booster Platform :
une approche globale
CLÉS DE LECTURE
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
39
chapitre est ici
présenté selon les clés
indispensables à
posséder : le constat
et la stratégie digitale,
la Digital Booster
Platform accélératrice
QUI ? LES MÉTIERS
PROJETS MÉTIERS
des transformations,
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
45
Comment conduire les projets concourant à la transformation digitale
> Comment piloter la trajectoire des projets digitaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
> Management 3.0. L’humain et l’intelligence collective au centre des projets . . 49
> Équipe transformante. Le maillon fort de la transformation digitale . . . . . . . . .53
> Innover. Quelles démarches et quels outils ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
> Introduire le changement dans les métiers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .70
TÉMOIGNAGES
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
National Australia Bank, BforBank, EDF, Armée de Terre, AccorHotels, SNCF,
Société Générale, Orange Business Services
4
puis les conseils
d’exécution du projet
digital en lui-même
avec des best
practices et des
éclairages
par des exemples
concrets.
77
LE DIGITAL : UN MOTEUR
DE LA TRANSFORMATION DE L’ENTREPRISE
La transformation digitale est un processus
global à propos duquel des convictions s’affirment
(p. 9). La stratégie opérationnelle laisse alors place
à la stratégie digitale (p. 15), qui s’appuie sur
le choix d’un nombre limité de technologies,
et sur lesquelles l’entreprise focalisera ses
investissements (p. 20).
Accélérateur et facilitateur des transformations
digitales, la construction d’une plateforme digitale
ou Digital Booster Platform est incontournable.
L’architecture du SI s’articule autour de cette logique
de plateforme (p. 27) ; les infrastructures as a
platform permettent d’explorer sans trop investir et
limitent le recours au CAPEX (p. 34). Mais l’ouverture
du SI réclame plus de sécurité (p. 39).
La réalisation des projets passe par plus
d’agilité, la maîtrise de la trajectoire des projets
digitaux devient plus importante que la précision
de la cible (p. 46), leur mise en œuvre réclame
un management 3.0 (p. 49). Elle s’appuie sur une
équipe transformante choisie avec attention
(p. 53). Les méthodes d’innovation (p. 65) et les
nouveaux outils de conduite du changement
facilitent la prise en main des projets par les
directions métiers (p. 70). Cette démarche n’est
pas morcelée et isolée ; elle n’est ni linéaire, ni
déterministe, ni entropique (elle n’est pas orientée
par une flèche du temps). Elle est holistique,
intrinsèquement itérative, organique et, au
fond, humaine. Il existe donc autant de démarches
que de projets digitaux. Ainsi, comme le montre
l’illustration ci-dessous, les projets métiers peuvent
venir nourrir la stratégie et le SI en un cercle
vertueux d’amélioration continue.
Dans cet ouvrage, qui s’adresse aussi bien aux directions générales des grandes entreprises qu’aux directions métiers et aux DSI,
nous n’avons pas cherché l’exhaustivité : la transformation est abordée ici exclusivement sous son angle digital mais elle s’inscrit
dans un point de vue plus large que la seule innovation induite par les technologies. Ces dernières sont un levier de la transformation
mais ce ne sont pas les seules : l’évolution des attentes des clients, les nouveaux enjeux RH, l’évolution de l’écosystème de l’entreprise
viennent stimuler la transformation digitale et se nourrir d’elle.
5
ILS ONT DIT
L’internet industriel,
qui passe forcément
par la transformation digitale,
sera le principal levier
de productivité et d’efficacité
de notre entreprise.
Jean-Claude Laroche
DIRECTEUR DES SYSTÈMES
D’INFORMATION,
EDF
CHIEF STRATEGY OFFICER,
GROUP DIGITAL TRANSFORMATION,
SNCF
Nous attendons
de la transformation digitale
qu’elle nous bouscule un peu.
Nous voulons de la nouveauté
dans les services
que nous apportons à nos clients
et en matière de
gain de productivité.
La transformation digitale
nous permettra de réunir
plus facilement les compétences
dont nous avons besoin,
et va faciliter
l’ouverture aux industriels.
6
Emmanuelle Turlotte
Colonel Vincent Duthoit
SOUS-DIRECTEUR DES SYSTÈMES
D’INFORMATION,
ARMÉE DE TERRE
ILS ONT DIT
nous a permis de repenser
des applications mobiles, le site internet
et le poste de travail des téléconseillers
afin de répondre aux exigences
et aux usages actuels des utilisateurs.
Vivek Badrinath
DEPUTY CEO,
ACCORHOTELS
DIRECTRICE DES RESSOURCES ET
DE L’INNOVATION,
SOCIÉTÉ GÉNÉRALE
DIRECTEUR DES SYSTÈMES
D’INFORMATION ET DES OPÉRATIONS,
BFORBANK
La transformation numérique
doit apporter des solutions sur l’amélioration
du parcours client, l’outillage du collaborateur
et la fluidification des relations
avec nos partenaires.
L’arrivée du nouveau mix
mobilité-information-cloud- social
dans les télécoms pousse les entreprises
à faire leur propre transformation digitale.
Nous devons les y aider.
Françoise
Mercadal-Delasalles
Lionel Trichot
Laurent Herr
VP OPERATIONS SUPPORT SYSTEM,
ORANGE BUSINESS SERVICES
La transformation digitale,
dans la banque, c’est d’abord
une transformation culturelle !
Pour agir à l’ère digitale,
il faut déjà soi-même en être un acteur.
7
8
CONVICTIONS
# La vague digitale
# L’entreprise organique
EN RÉSUMÉ
Agilité, vitesse d’exécution, excellence opérationnelle…
et plaisir : voici les mots-clés et l’essentiel à comprendre
de la transformation digitale. Un nouveau paradigme
d’entreprise voit le jour. Cette vague numérique
balaie tout sur son passage mais replace l’humain
au cœur des projets.
9
CONVICTIONS
La nouvelle
vague digitale
Changer (vraiment) l’entreprise
par le numérique
Après l’informatique, le web puis le web 2.0, le digital
déferle sur tous les secteurs d’activité. Bénéficiant des
innovations et des outils portés par cette nouvelle vague,
les entreprises ont décidé de mener leur transformation
digitale. Quelles sont les clés de ce changement majeur ?
Nos convictions et notre vision sur les méthodes, parfois
inhabituelles, à adopter.
LA VAGUE DIGITALE
incontournable de cette nouvelle vague numérique qui
transforme tout et en profondeur.
Le degré le plus abouti du changement
10
En quelques années à peine, les GAFA (Google, Apple,
Alors que le terme devient très courant, au risque d’être
Facebook ou Amazon) ont bouleversé des pans entiers
(déjà) galvaudé, revenons aux sources. Concrètement,
de l’économie traditionnelle. En même temps, nous
la transformation digitale peut être vue comme le degré
voyons naître une société de plus en plus horizontale,
le plus abouti du changement. Une transformation
avec la fameuse génération « Y » qui ne veut plus d’un
basée sur les technologies et centrée sur l’humain. Une
système « vertical » et la montée d’une « première
transformation susceptible de changer l’offre, les pro-
génération mondiale »… Des chamboulements qui
cessus, les interactions avec les clients et le mode de
imposent aux entreprises et aux organisations une
management par une réinvention complète des
réflexion profonde sur l’évolution de leurs modèles. Et
méthodes et des organisations mais aussi des straté-
qui mènent, in fine, à la transformation digitale, avatar
gies, voire des valeurs.
CONVICTIONS
Bref, c’est une nouvelle donne. Une révolution même !
Une vraie cette fois, contrairement aux modifications
CINQ TYPES DE PROJET LIÉS
À LA TRANSFORMATION DIGITALE
incrémentales des vagues web et informatiques que
nous avons successivement connues. Car cette trans-
De la disruption à la digitalisation
formation « postweb » est profonde. Elle intègre toutes
Sur le terrain, les bonnes pratiques commencent à
les dimensions des avancées technologiques, fait de
émerger. Leur analyse permet d’améliorer les démarches
l’innovation un moteur, bouge la gouvernance et irrigue
de transformation. Pour en faciliter la lecture, le Gartner
l’entreprise cellule par cellule.
Group distingue cinq types de projet liés à la transformation digitale :
UN NOUVEAU STADE DANS L’ÉVOLUTION
DE L’ENTREPRISE
Naissance de l’entreprise « organique »
L’évolution de plus en plus rapide des usages, des technologies et des besoins, l’apparition accélérée de nouveaux entrants, et la génération quasi spontanée de
nouveaux modèles comme Uber ou de nouveaux
modes d’échange comme la blockchain s’imposent à
tous ceux qui lancent des projets de transformation
digitale. Un nouveau paradigme d’entreprise et d’organisation voit alors le jour : agile, véloce, presque incertain, en permanence adaptable… C’est la naissance de
l’entreprise « organique ».
Sur le fond, tous les secteurs d’activité sont touchés.
L’entreprise en vient à révolutionner ses méthodes de
conduite de projets, en s’appuyant sur la technologie
comme nous le disions, mais en la rendant de plus en
plus transparente… Et surtout, elle replace l’humain en
son cœur.
Un nouveau paradigme :
agile, véloce, presque
incertain, en permanence adaptable…
C’est la naissance
de l’entreprise organique.
Source : Digital Services Framework de Gartner Group
Catégorisation en cinq types de projet de la transformation
digitale par niveau d’impact et de transformation de
l’entreprise. Cette grille clarifie la lisibilité de la
transformation, car le digital reste flou.
Cette modélisation n’obère pas le fait qu’il existe autant
de projets que d’entreprises. Dans tous les cas, l’agilité
et l’approche itérative, opposées au chemin unique et
déterministe, sont essentielles. La méthode : d’abord
aligner en cycle court la stratégie digitale sur la stratégie de l’entreprise en identifiant l’apport des nouvelles
technologies, et ensuite définir et construire sa Digital
11
CONVICTIONS
La démarche de transformation digitale
pour une grande entreprise
Il est primordial de conduire en agilité et en parallèle la réflexion sur la stratégie digitale, la
construction de la Digital Booster Platform et les projets de transformation.
La réflexion stratégique mène à redéfinir
sa stratégie en fonction des (nouveaux)
objectifs business et à scanner l’univers
technologique en partant des usages clients
pour établir des choix.
La construction de la Digital Booster
Platform se fait en respectant les quatre lois
du SI digital, en proposant une infrastructure
as a service et avec une approche intégrée
de la cybersécurité.
La mise en œuvre des projets métiers
liés à la transformation digitale comprend
l’organisation de pilotage des projets, le
management 3.0 des projets, le rôle de l’équipe
transformante, les nouvelles méthodes
d’innovation et la gestion des changements
dans les métiers.
Les mots-clés de la transformation digitale
sont agilité, vitesse d’exécution, excellence client
et plaisir.
Les projets métiers s’appuient sur une Digital Booster Platform, qui est elle-même susceptible d’évoluer avec
la mise en place des projets. L’ensemble est conduit en agilité avec vitesse : on peut commencer n’importe où,
avec l’objectif d’excellence client.
Booster Platform en conduisant, en parallèle, les différents projets métiers.
rentes les services mis à disposition des clients, ainsi
que les back-offices (approche bimodale). Le time to
market est de plus en plus court.
DES MÉTHODES INHABITUELLES
D’autres thèmes sont incontournables : accepter l’échec
12
Une posture en mode « aventure »
pour savoir aller vite ; assurer la sécurité que réclament des
Le digital est adressé différemment : gestion des incer-
SI de plus en plus ouverts ; bien intégrer le front et le back-
titudes, mise en service par petits pas en lieu et place
office qui évoluent à des rythmes différents, et bien inté-
des approches classiques, comme le cycle en V ou la
grer également les partenaires qui sont mobilisés pour
mise en service par lots.
constituer des services de plus en plus multi-fournisseurs.
Si la transformation digitale peut être projetable à
Attention cependant, car la méthode n’est pas unique. Il
toutes les échelles et dans toutes les mailles de l’entre-
est nécessaire de l’adapter à chaque contexte et de la
prise, il subsiste néanmoins des invariants. Sur le ter-
faire évoluer. Elle embarquera l’ensemble des parties
rain, il est urgent d’aller sans cesse plus vite : l’adoption
prenantes, en particulier les acteurs métiers qui seront
des nouvelles technologies est très rapide, les concur-
omniprésents, et fera intervenir les fonctions qui contri-
rents innovent sans cesse. Cela nécessite de nouvelles
buent à la décision (service juridique, contrôle de ges-
approches et méthodes, et de gérer à des vitesses diffé-
tion, etc.), voire même de plus en plus souvent les clients.
CONVICTIONS
Quant à la posture à adopter pour réussir un projet de
transformation digitale, il sera peut-être utile d’en changer pour se configurer en mode « aventure » : l’innovation étant par définition incertaine, c’est peut-être la fin
des business cases traditionnels !
Profondément holistique, nécessitant de considérer les
phénomènes comme des totalités, et de conception unitaire et dynamique, la transformation digitale peut voir
sa philosophie résumée ainsi :
Pour conclure, n’oublions pas de traiter les principales
causes d’échec ou de retard comme par exemple :
> la gouvernance du projet qui peut pâtir de remises
en cause ou d’une lenteur des décisions ;
> les freins culturels et le rejet des équipes ;
> le manque de réactivité du chantier infrastructure
(le bon mot « l’intendance suivra » n’est pas toujours le bienvenu).
13
14
STRATÉGIE
COMMENT LE DIGITAL
SERT LA STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE
# La stratégie digitale
# Le choix des technologies
EN RÉSUMÉ
La stratégie d’entreprise se décline en projets de transformation
digitale permettant aux opérations de mettre les opportunités
technologiques au service des enjeux métiers. Comment établir,
à partir de la stratégie digitale (encore appelée opérationnelle),
la liste des projets de transformation à mener ? Et de quelle façon
choisir les technologies qui viennent en appui de cette démarche ?
15
STRATÉGIE
stratégie
Définir sa
de transformation digitale
Introduire l’agilité au cœur
des stratégies de transformation
Dans un contexte de fortes évolutions, d’incertitudes dues
à l’agilité de certains concurrents et aux nouveaux
entrants, l’entreprise doit adapter en temps réel sa
stratégie globale ainsi que sa stratégie digitale. Celle-ci
sera nécessairement agile pour définir, voire adapter de
manière itérative, la cible à atteindre. Concrètement,
comment partir de la stratégie pour identifier
les projets digitaux qui vont la servir ?
EN RÉSUMÉ Avant même de mettre en
œuvre un projet de transformation digitale,
la phase de réflexion est primordiale. Il est
L a stratégie digitale découle de la stratégie globale de
l’entreprise. Les évolutions (marché, concurrence,
usages…) sont de plus en plus rapides, des menaces
indispensable de commencer par redéfinir
nouvelles émergent et les technologies ouvrent de nou-
sa stratégie en fonction des (nouveaux)
velles opportunités offensives. La stratégie digitale vise
objectifs business. Elle sera alors elle-même
donc à se mettre en position d’exécuter rapidement les
agile et itérative.
manœuvres stratégiques. Une rapidité rendue possible
grâce à des organisations plus horizontales, à un management des transformations plus agile et à une plateforme IT qui permet de faire évoluer très vite les services
délivrés aux clients.
16
STRATÉGIE
Concrètement, la stratégie digitale n’est autre qu’une
Il s’agit donc d’abord de définir, en lien avec la stratégie
stratégie opérationnelle qui permet d’identifier les
de l’entreprise, une stratégie pour adresser ces impacts
transformations opérationnelles à réaliser, s’appuyant
digitaux : quels enjeux ? Quels risques ? Quelles techno-
massivement sur les opportunités offertes par le digital.
logies explorer ?
Ces transformations peuvent être opérées par plusieurs
projets digitaux simultanés.
OÙ PLACER LE « CURSEUR DIGITAL » ?
UN IMPACT GÉNÉRALISÉ
Toutes les activités de l’entreprise
sont impactées
D’après le cabinet d’études Gartner Group, le digital
génèrerait déjà près de 20 % des revenus des entreprises, et d’ici à 2020, ce chiffre pourrait atteindre 41 % !
Une évolution qui touche tous les secteurs écono-
Pour définir sa stratégie digitale, chaque organisation
miques : télécoms, assurance, banque, distribution,
de l’entreprise est tenue d’évaluer l’impact du digital sur
transports mais aussi secteur public.
son fonctionnement, puis d’établir le niveau de transformation nécessaire. Les stratèges de l’entreprise placeront le curseur digital au bon endroit entre les processus
La stratégie digitale
n’est autre qu’une
stratégie opérationnelle
qui permet d’identifier
les différents projets de
transformation digitale.
existants et la transformation.
LES OUTILS DE LA TRANSFORMATION
DIGITALE
La Digital Value Grid (DVG)
La DVG est une méthodologie Sopra Steria Consulting
permettant de bâtir une grille de projets de transformation digitale en fonction des caractéristiques de l’entre-
Les activités de l’entreprise sont elles-mêmes impactées :
prise et de son marché.
la logistique d’approvisionnement avec la mise en place
de l’entreprise étendue, la fabrication avec la conception
Pratiquement, il s’agit d’un outil de représentation matri-
assistée par ordinateur, les IoT et les imprimantes 3D, la
cielle des exemples de technologies à choisir (voir l’article
logistique de commercialisation intégrant le parcours
p. 20), selon des objectifs et des projets.
phygital… Sans oublier le marketing et la vente avec la
distribution multicanal et le marketing digital.
C’est un facilitateur pour choisir où porter l’effort en
fonction des enjeux métiers et de l’éventail des techno-
Les activités de soutien sont également concernées : l’in-
logies disponibles. En croisant ces deux champs, il est
frastructure de l’entreprise (intelligence opérationnelle,
possible de traduire la stratégie globale en enjeux qui se
fraude, qualité de données), la gestion des ressources
déclinent ensuite en projets digitaux. La DVG donne un
humaines (réseaux sociaux d’entreprise, digital COOC), la
panel de projets possibles sur lequel arbitrer. C’est un
R&D (mise en place de digilabs, de hackathons), et enfin
outil d’aide à la décision. Page suivante, un exemple par-
les achats avec la mise en place de portails dédiés.
tiel de Digital Value Grid.
17
STRATÉGIE
Exemple partiel de Digital Value Grid, une méthodologie Sopra Steria Consulting.
En parallèle, un travail de veille sur le marché, les métiers
mité, la personnalisation, l’omnicanal, la rapidité et la
et les technologies est assurément nécessaire.
qualité d’exécution, la sécurité et enfin le juste prix.
Les points de vue de la transformation
digitale
» Le point de vue de l’entreprise
Il aide à repérer des projets répondant aux besoins
Pour identifier et hiérarchiser les initiatives et les projets
internes à l’entreprise pour s’adapter aux nouvelles règles
de transformation digitale à mener, chaque organisation
du jeu du monde digital : les collaborateurs de l’entreprise
de l’entreprise peut également conduire différentes
sont fortement impactés ; le management est tenu d’évo-
séquences de co-design. Cette méthode permet de
luer et de mettre en place une nouvelle gouvernance ; la
mener un processus de développement d’un produit ou
culture de l’entreprise doit être renouvelée pour intégrer
d’un service, le plus souvent innovant, en impliquant l’uti-
la culture digitale, mais aussi la nécessité d’évoluer en
lisateur final et centré sur lui (voir l’article sur le co-design
permanence et d’accueillir de nouveaux talents.
p. 69). Elle prendra en compte les points de vue du client
final ou de l’usager, de l’entreprise, des méthodes de travail, des technologies et des nouveaux usages.
» Les apports des nouvelles technologies
Avant, les technologies étaient maîtrisées par des professionnels de l’informatique regroupés au sein des
» Le point de vue du client
18
directions des systèmes d’information ou des ESN.
Il permet de détecter des projets pour répondre au
Aujourd’hui, les métiers, les utilisateurs, les clients
mieux aux nouvelles exigences du client : des parcours
apprennent à les maîtriser a minima en tant qu’usager
clients simplifiés et optimisés, la transparence, la proxi-
afin d’identifier les nouvelles opportunités business
STRATÉGIE
qu’elles autorisent. Le chapitre suivant « Technologies »
une idée et de valider le go/no go sur un projet. La mise
en présente quelques-unes, ainsi que leurs apports res-
en œuvre du projet est sécurisée par l’implication initiale
pectifs dans les nouveaux usages.
de l’ensemble des parties prenantes, lors des séquences
de co-design, et par le recueil de l’avis d’un focus group
» Les nouveaux usages
représentatif de la cible des utilisateurs. Ce cycle est mis
Ce point de vue permet de détecter des projets liés aux
en œuvre par une équipe transformante pluridiscipli-
nouveaux usages que nous avons choisi de regrouper en
naire (voir l’article p. 54).
cinq catégories :
On le voit, cette stratégie, indispensable, agile et itéra-
1 I les expériences clients offrent de nouvelles
modalités de mise en relation avec les produits et
services des entreprises. Ces expériences imposent
des contraintes aux entreprises ;
tive, est le socle de la transformation digitale. Elle détient
déjà les clés avant même de passer à la mise en œuvre.
2 I les nouvelles relations de l’entreprise avec son
écosystème génèrent des contraintes ou des
opportunités qu’il est primordial d’intégrer dans sa
stratégie de transformation digitale ;
3 I le collaboratif, comme la mobilité, permet aux
collaborateurs d’être connectés quand ils le
souhaitent à l’entreprise. Il crée des conditions
favorables pour valoriser, mettre en situation et faire
progresser les collaborateurs qui s’engagent dans les
communautés internes de l’entreprise ;
4I l’offre de nouveaux usages dans de très
nombreux secteurs d’activité ;
5 I le cognitif ouvre de nombreux usages permettant
une meilleure efficacité opérationnelle.
Ces nouveaux usages sont explorés grâce à des
méthodes de créativité qui pourront se poursuivre par
une mise en œuvre des idées sélectionnées en mode
L’AVIS DE L’EXPERT
En réalité, on pourrait dire qu'il n’y a
pas plus de stratégie digitale que non
digitale ; mais une stratégie d’entreprise
qui se décline en projets de
transformation digitale permettant aux
opérations de mettre les opportunités
technologiques au service des enjeux
métiers. Mon conseil : ce qui restera
toujours, c’est la valorisation des
hommes et des femmes de l’entreprise
ainsi que le P&L ; ce qui change, c’est
que les technologies permettent de
libérer plus facilement l’ambition.
start-up (comme le lean startup).
Emmanuel
Gambart de Lignières
La méthode d’innovation
Pour aller au-delà des expériences déjà mises en œuvre,
voire trouver des idées disruptives, une démarche d’innovation est indispensable (voir l’article p. 65).
Le cycle co-design/MVP
PARTNER ET PILOTE DU PROJET
DE TRANSFORMATION DIGITALE
DU GROUPE SOPRA STERIA,
A IMAGINÉ AVEC SES ÉQUIPES L’OUTIL
D’AIDE À LA DÉCISION DIGITAL VALUE GRID
Enfin, le cycle co-design/MVP (Minimum Viable Product)
permet, dans un délai de un à deux mois, de sélectionner
19
STRATÉGIE
Quelles
technologies
Choisir et intégrer
les technologies digitales
Comment se situent réellement les technologies digitales au sein
des nouveaux environnements IT ? Derrière elles, il y a en effet
l’utilisateur ou le client, et la transformation digitale modifie
le rapport de l’entreprise aux technologies. Voici la road map
stratégique pour les choisir et les intégrer aux bons endroits et
aux bons moments.
l est essentiel de créer les bonnes conditions de ges-
I Mettre en place une veille industrielle
tion des technologies qui vont être amenées à évoluer
Les technologies émergent à un rythme accéléré ; ceci
toujours plus vite. Comment s’organiser efficacement
implique la capacité de les identifier et de les étudier au
pour cela ?
plus vite, dans un mode industriel de veille, sous la forme
d’une road map.
Les technologies émergent
à un rythme accéléré.
Ceci implique la capacité de
les identifier et de les étudier,
dans un mode industriel de veille,
sous la forme d’une road map.
Pour mettre en place une veille industrielle, il est indispensable de se doter des bonnes sources et de nouer
les bons partenariats, avec les analystes des marchés
(comme Gartner Group, Forrester Research, etc.) qui
offrent une vision prospective et globale de l’émergence des technologies, et avec des acteurs qui
mettent sur le marché ces technologies. Mais également avec des éditeurs spécialisés (start-up, FinTech)
qui portent et développent les dernières innovations
20
STRATÉGIE
technologiques, ainsi que les éditeurs stratégiques
plus performants et les plus agiles ont tous développé
qui, bien souvent, consolident le marché et offrent une
et favorisé les écosystèmes et les partenariats pour
pérennité d’usage des technologies. Influenceurs,
bâtir leur système d’information.
capitaux risqueurs et leaders d’opinion devront également être écoutés.
Établir cette veille en suivant plusieurs fenêtres, à
1-2 ans, 3-5 ans et plus de 6 ans, est indispensable pour
établir la road map technologique pertinente.
Passer du Proof of Technology au
Proof of Usage avec un digilab
Il est important que cette veille technologique s’accompagne aussi d’une validation des technologies autour de
la réalisation de nouveaux usages métiers. La mise en
œuvre d’un digilab (un laboratoire digital interne à l’entreprise) va pouvoir illustrer et valoriser les technologies
dans des transformations de scénarios métiers et des
nouveaux usages : cela permettra de passer du Proof of
Technology au Proof of Usage.
Il sera également nécessaire de choisir les bons partenaires en fonction des cycles et des fenêtres pour alimenter ce digilab, dont le dernier objectif sera d’estimer
les coûts d’intégration/d’acquisition et les gains associés
à l’usage de chacune des technologies.
Identifier la meilleure stratégie
d’acquisition des technologies
Enfin, au-delà du choix des technologies, la stratégie
d’acquisition et de gestion de ces dernières reste un des
enjeux primordiaux. Parmi les principales pistes à explorer en priorité :
> Faut-il internaliser ou externaliser la solution ou les
compétences (In/Out) ?
Une des clés de la transformation
digitale : réussir la transformation des
innovations technologiques en
innovations d’usages ou de business.
Ce qui prime ici, c’est la bonne vitesse
d’exécution : identifier et tester les
meilleures technologies au bon
moment, les intégrer à des processus
métiers sur le bon rythme et avoir
suffisamment d’agilité pour
se remettre en question
et recommencer !
> Faut-il fabriquer les solutions ou les acheter
( Make/Buy) ?
Ces questions sont importantes et les réponses peuvent
Stéphane Berger
DIRECTEUR INNOVATION ET DIGITAL
BANKING , SOPRA BANKING SOFTWARE
être différentes en fonction des scénarios métiers.
Néanmoins, à la lumière des principales réussites digitales du marché, on peut affirmer que les acteurs les
21
STRATÉGIE
CINQ GUIDE LINES
POUR CHOISIR ET GÉRER LES TECHNOLOGIES
B
ig Data, business intelligence, mobilité, cloud, API,
Voici comment se structure le choix de technologies en
intelligence artificielle, IoT… Comment intégrer les
fonction des cinq grands enjeux IT de la transformation :
technologies dans les stratégies déployées au service
être au service du client et de l’utilisateur, valoriser les
de la transformation digitale ? Celle-ci modifie le rapport
données, promouvoir l’excellence opérationnelle, créer
de l’entreprise aux technologies, dont le rythme d’évolu-
des relations avec les écosystèmes et offrir de nou-
tion est de plus en plus rapide.
veaux outils aux collaborateurs.
Derrière les applis, derrière le multicanal et le multi-
Nous dessinons dans ce qui suit le lien entre les techno-
device, derrière le Big Data et les objets connectés, un
logies et les besoins de l’entreprise, et nous priorisons
mouvement tend vers des architectures ouvertes qui
les technologies émergentes.
offrent des API pour accéder aux différents services
métiers. Et cette « aspiration par le web et le mobile »
pose des questions cruciales sur la gouvernance des
projets digitaux.
Promouvoir
l’excellence opérationnelle
QUOI ?
Offrir de nouveaux
outils aux collaborateurs
QUOI ?
L’introduction du digital a profondément
changé la manière de travailler des
collaborateurs.
COMMENT ?
Les entreprises ont pour obligation d’opérer des
évolutions importantes dans leur processus,
tant pour des raisons d’efficacité que de
différenciation. Si la connaissance métier, la
capacité à imaginer des approches nouvelles
sont essentielles, la connaissance
technologique est indispensable pour intégrer
les « nouveaux objets ».
COMMENT ?
Prédire des situations, aider à la décision et, dans un
futur proche, prescrire une partie des décisions : les
objets connectés et intelligents (sensors,
imprimantes 3D, scanners 3D, dispositifs d’interactions
diverses…), opérateurs de l’analytics et de
l’intelligence artificielle deviennent indispensables.
L’excellence opérationnelle repose également sur la
capacité à s’adapter aux besoins du client et à utiliser
au mieux la technologie pour lui fournir le meilleur
service : l’analytics et le machine learning permettent
de faire les propositions les plus proches des besoins
du client.
22
La nécessité de faire partie d’équipes
multifonctionnelles intégrant le business, les
architectes développeurs, les designers ou encore les
partenaires amène la mise en place de nouvelles
méthodes de travail comme le design thinking et le
co-design.
L’agilité, alors limitée à un plateau physique, évolue vers
une approche agile distribuée mettant en œuvre des
équipes virtuelles multilocalisées.
La séparation de plus en plus faible entre le
développement et la production, la réduction de la durée
entre deux versions renforcent la nécessité de maîtriser
des approches de type DevOps ou de containerisation
ou encore l’utilisation de techniques de tests de type
AB testing.
Dans un monde où la collaboration entre développeurs
est de plus en plus importante, le partage des
composants au travers de forges ou le recours à des
produits open source sont essentiels, en dépit des
problèmes de propriété intellectuelle ou de sécurité que
cela peut poser. Dans ce cadre, les outils de
communication et les plateformes de collaboration font
partie de la palette indispensable des collaborateurs.
STRATÉGIE
QUOI ?
Valoriser les données
Explosion des sources, diversité des origines,
arrivée du cloud et augmentation de la
puissance de calcul : comment tirer le maximum
de bénéfices des données ?
COMMENT ?
La valorisation revient à transformer la donnée en
information, puis en support à l’anticipation et enfin en
prise de décision. La valeur se juge aux bénéfices
métiers sur le plan de l’excellence opérationnelle, de la
connaissance de ses clients ou plus généralement de
son écosystème ou sur l’évolution des business models.
Les techniques de machine learning et de deep
learning permettent d’améliorer l’efficacité
opérationnelle en identifiant et en corrigeant les
causes de non-qualité.
Logistique et gestion des stocks : les outils de real
time analytics et les algorithmes prescriptifs
réorientent des flux logistiques et apportent une aide
précieuse dans l’optimisation des stocks.
Comportement des clients : l’association d’outils de
sentiment analysis et de sentiment recognition
permet de proposer et d’adapter les offres de services
au particulier.
Nouveaux modèles de produits et de services :
l’arrivée des IoT et des wearables, de l’intelligence
artificielle et du machine learning accélèrent les
nouveaux services.
Se placer au service
de l’expérience utilisateur
QUOI ?
Longtemps réduite à des questions
d’ergonomie ou de « fluidité de l’interface
homme-machine », l’expérience utilisateur
est en train d’évoluer fortement sous
l’influence des nouvelles technologies.
D’une approche monolithique (un clavierun écran-une tablette), les interactions
tendent à devenir multiformes tout en en
respectant la continuité : une opération
commencée sur un smartphone se poursuit
sur un ordinateur, une tablette ou un objet
connecté, et sous des formes
d’interactions diverses.
Créer des relations
avec les écosystèmes
QUOI ?
Au-delà de l’importance que prennent les
technologies embarquées (biométrie,
imprimantes 3D, reconnaissance de formes...),
le digital embarque désormais des acteurs très
différents, qu’ils soient fournisseurs de
produits, de services ou de hardwares. La
nécessité de délivrer rapidement des solutions
amène aujourd’hui les fournisseurs de
systèmes à intégrer des composants internes
ou externes produits, par exemple, par des
start-up.
COMMENT ?
Le cloud et son pendant le SaaS, quant à eux, ont
également introduit dans l’écosystème des partenaires
différents. Il est donc nécessaire d’appliquer les conseils
suivants :
Architecturer des systèmes à base de microservices
où les composants sont faiblement couplés.
Connaître l’écosystème sur le plan fonctionnel ou
technique et étendre les approches de partenariat
au-delà des grands acteurs du marché.
S’appuyer sur des plateformes qui fournissent des
services de base et qui permettent d’accélérer les
déploiements de solutions.
COMMENT ?
Plus de 90 % de la communication est non verbale : gesture
recognition, speech to text, eye tracking et wearable devices
augmentent la nature des interactions et ouvrent la porte à la
Perception User Interface.
L’expérience utilisateur va de plus en plus inclure l’analyse des
réactions verbales ou physiques de l’utilisateur pour, par
exemple, réagir à des sentiments d’agacement, de joie ou de
frustration : sentiment analysis, emotion recognition.
Au-delà de l’interaction homme-machine, d’autres interactions
sont plus engageantes : la réalité virtuelle est un élément clé de
l’expérience utilisateur.
On assiste à l’éclosion des robots collaboratifs capables
de s’adapter au contexte pour proposer une aide. Les progrès
de l’intelligence artificielle et du machine learning
permettent d’anticiper les besoins de l’utilisateur et d’adapter
son interface.
23
STRATÉGIE
L’ÉVENTAIL TECHNOLOGIQUE DU DÉCIDEUR IT
L’infographie ci-dessous classe les
technologies selon leur fonction et
leur utilité face aux usages, sur
24
L es différentes technologies, à disposition de l’entreprise pour mener à bien sa transformation digitale,
sont réparties et pesées ici en fonction de leur maturité
l’éventail des besoins et selon la
et du degré d’adoption des marchés. Au centre de l’éven-
maturité des marchés.
tail, les plus matures, donc les plus faciles à intégrer.
STRATÉGIE
Vers l’extérieur, les plus émergentes, celles réservées
aux early adopters.
Nous retrouvons les technologies rangées par groupes
cohérents : devices, IoT, data, etc.
Le glossaire pour choisir
Définition des principales technologies à découvrir
I AB testing I
procédure pour mesurer
l’impact d’un changement
d’une variable sur
l’atteinte d’un objectif
I Analytics I
analyse et interprétation
automatisée de données
I Co-design I
encore appelé
co-conception, consiste
à mener un processus de
développement ou de
création en impliquant
l’utilisateur final
I DevOps I
méthode visant à aligner
l’ensemble des équipes
du système d’information
sur un objectif business
commun
I Emotion recognition I
procédé pour identifier
automatiquement
les émotions humaines
I Eye tracking I
techniques de suivi
du regard et du
comportement oculaire
pour mesurer les parcours
et les points de fixation
I Machine learning I
apprentissage
automatique, fait partie
de l’intelligence artificielle
I Microservices I
architecture logicielle
à partir de laquelle
un ensemble complexe
d’applications est
décomposé en processus
indépendants spécialisés
dans une tâche
I Réalité virtuelle I
simulation interactive
et immersive
d’environnements
I Sentiment analysis I
appelée aussi opinion
mining, c’est l’analyse
des sentiments à partir
de sources textuelles
dématérialisées sur de
grandes quantités
de données
I Speech to text I
reconnaissance
automatique de la parole
I Wearable devices I
objets connectés que
l’on porte sur soi
I Gesture recognition I
technologie qui interprète
informatiquement la
gestuelle
I Intelligence
artificielle I
discipline cherchant à
recréer ou à simuler
l’intelligence
I IoT (Internet of
Things) I
objets connectés
25
26
PLATEFORME
DIGITALE
COMMENT CONSTRUIRE
SA DIGITAL BOOSTER PLATFORM
# Les quatre lois du SI digital
# L’infrastructure as a service
# La cybersécurité intégrée
EN RÉSUMÉ
Dans la transformation digitale, la vitesse est essentielle et la plateforme
digitale, ou Digital Booster Platform, en est un accélérateur. Elle permet de
connecter l’entreprise à ses partenaires et c’est un invariant. Elle comprend le
nouveau SI, intègre la sécurité « à tous les étages », et elle est conçue pour
évoluer durant la mise en place des projets. Le tout est conduit en agilité : on peut
commencer n’importe où, avec un objectif de rapidité et d’ouverture.
27
CONSTRUIRE SA DIGITAL BOOSTER PLATFORM
Les quatre lois
du
QUI ? LA DSI
SI digital
DANS CE CHAPITRE
Naturellement au cœur de la transformation
> System of Record
digitale, le système d’information doit être
> System of Automation
> System of Engagement
> System of Mediation
> API
> Modèle producteur/
distributeur
> Canaux de distribution
> Méthode agile
> Progiciels
robuste, pérenne et sécurisé, mais pas seulement.
Dans un contexte de changements rapides, le SI
est un accélérateur de la transformation.
La nouveauté : une segmentation inédite en
quatre systèmes distincts avec l’émergence
d’un System of Mediation original.
EN RÉSUMÉ L’évolution du système
Une mutation profonde du SI
d’information de l’entreprise, réglée sur des
Alors que longtemps a régné en maître un seul « vieux »
« temps longs », et le digital, réactif et calé sur
SI (le système dit transactionnel, chargé de l’enregistre-
des « temps courts », sont deux forces centrifuges.
ment de l’activité et des processus de l’entreprise), avec
Pour contourner cette difficulté, il est nécessaire
le digital, l’entreprise s’inscrit dans un « système ner-
de faire émerger un nouveau type de système
veux digital » qui s’étend de ses clients à ses collabora-
d’information : le SI digital. Il est segmenté en
teurs en passant par les partenaires, les fournisseurs,
quatre parties : le System of Record hérité du SI
l’État, les institutions et la finance.
traditionnel, toujours plus robuste ; le System of
Automation tourné vers l’exploitation en temps
Cette mutation engage les entreprises à segmenter le SI
réel des informations des automates et des IoT ;
digital en quatre sous-systèmes distincts qui contri-
le System of Engagement agile et véloce au service
buent chacun à servir les enjeux du numérique, tout en
du client et le System of Mediation digital, garant
s’appuyant sur un socle technique robuste et pérenne.
des échanges, de l’orchestration des services et
Chaque système dispose de son propre rythme, sa
ouvert vers l’extérieur avec ses API. C’est le
propre gouvernance et sa propre place, cruciale dans
véritable accélérateur de la transformation.
l’offre de valeur de l’entreprise digitale.
Note des auteurs : nous avons choisi ici de reprendre la vision de Geoffrey Moore sur une évolution progressive d’un System of Record vers
un System of Engagement dans l’univers du digital. Cette vision, reprise par de nombreux praticiens des systèmes d’information, notamment
par l’institut Forrester , permet de décrire une trajectoire de mise en œuvre du SI dans le contexte de la transformation digitale.
28
ENTRE MÉTIERS, CLIENTS ET PRODUCTION :
LA NOUVELLE SEGMENTATION DU SI DIGITAL
1 / CÔTÉ MÉTIERS
Le System of Record : très sécurisé, à fort niveau
de disponibilité, il héberge les données critiques de
l’entreprise et, en règle générale, le legacy de
l’entreprise ou des usines des producteurs.
2 / CÔTÉ PRODUCTION
Le System of Automation : très temps réel, il
collecte les informations et pilote les différentes
machines de production et également les
différents IoT.
3 / CÔTÉ CLIENTS
Le System of Engagement : très flexible et agile,
il est au cœur de la transformation digitale.
4 / AU CENTRE
Le System of Mediation : c’est l’interface entre
les trois systèmes précédents. Le System of
Mediation est la colonne vertébrale du SI digital
segmenté en trois. Il expose en interne et en
externe les services métiers modulaires et ouverts
(API), et orchestre les applications du système
transactionnel, rendant possible l’agilité digitale
de l’entreprise.
29
LOI 1 / CÔTÉ MÉTIERS
LE SYSTEM OF RECORD : héritage
du système historique
tion et ne modélise pas une « vue » sur les données en
fonction d’un canal ou d’une interface. Au contraire, on
cherchera à transformer les applications métiers du SI
Stabilité, sécurité, temps réel et robustesse
de manière à ce qu’elles permettent à tous les canaux de
sont les préalables du System of Record . Pour
distribution de s’appuyer sur leurs informations et pro-
cela, il est bâti autour de progiciels ou de verti-
cessus unitaires.
caux métiers, qui doivent jouer leur rôle en mettant en avant leurs points forts.
À noter : même s’il est construit sur la base d’un héritage, le System of Record doit également s’adapter
» Réaliser des fonctions précises et
pour répondre aux exigences « d’immédiateté » des
Le System of Record peut mettre en œuvre des progi-
gatoirement en temps réel, les opérateurs de télécoms
ciels du marché dont il exploite les fonctionnalités stan-
activeront les services demandés en temps réel égale-
dards. Il est découpé en composants exécutant une
ment, etc.
normatives au sein de l’entreprise
clients : la tenue de compte bancaire fonctionnera obli-
fonction précise : création de compte bancaire, usine de
crédit dans le domaine de la banque, gestion de cartes
SIM dans le cas d’un opérateur télécom, etc. Les fonctions réalisées sont souvent standardisées à leur secteur d’activité et n’ont pas d’impact direct sur la
différenciation marketing et les canaux de distribution.
Les SI existants, parfois encore construits sur des technologies grands systèmes, remplissent ce rôle.
» Stocker et maintenir une vision
Le System of Record est le cœur de la modélisation
métier propre à l’entreprise. À ce titre, il centralise, maintient et héberge les référentiels métiers, les catalogues
de produits ou les référentiels utilisateurs. Les données
de référence doivent y être stockées et maintenues en
un référentiel unique (éventuellement synchronisé avec
des partenaires).
» Des applications conçues autour
du modèle métier de l’entreprise,
indépendamment des canaux
de distribution
Le System of Record est également le support de toute
l’activité de l’entreprise. À ce titre, il est pérenne face à
toute réorganisation ou fusion des canaux de distribu-
30
BEST PRACTICE
centralisée et unifiée des données de
référence et des processus
Sur un SI bancaire, le processus de
souscription proposé par le système
d’engagement s’appuiera sur les API du
System of Mediation qui, à son tour,
activera séquentiellement les briques
élémentaires du System of Record comme
la création du compte, la création du moyen
de paiement, l’ouverture de la ligne de
crédit, la création du client dans le
référentiel de la banque. Le System of
Mediation est responsable du bon
enchaînement de ces différentes actions et
du bon déroulement du processus en
fonction des allers-retours entre les
briques du System of Record.
LOI 2 / CÔTÉ PRODUCTION
LE SYSTEM OF AUTOMATION exploite
en temps réel l’information des
automates de production et des IoT
À l’instar du smartphone qui connecte chaque
client à l’entreprise en temps réel, l’internet
fonction de la configuration demandée par un client en
amont de la chaîne.
» Avec les technologies RFID, les produits
sont connectés au processus industriel
durant leur cycle de vie et leur logistique
industriel entend apporter cette même révolu-
L’émergence des technologies RFID et leur généralisa-
tion à tous les processus de fabrication par l’in-
tion permettent de mieux gérer le cycle de vie des pro-
tégration des technologies IoT, Big Data ou RFID
duits depuis leur fabrication jusqu’à leur distribution.
au cœur des sites de production.
Pouvant enregistrer de nombreuses informations sur le
produit lui-même, la puce RFID améliore traçabilité et
» Des capteurs connectés
en temps réel pour optimiser
la maintenance industrielle
maintenance de produits, tout en renforçant la sécurité
de leur utilisation ou leur garantie d’authenticité. Favorisant les échanges d’informations entre chaque parte-
Utilisant des capteurs connectés en permanence au SI
naire de la chaîne logistique, il est désormais possible de
et issus des technologies IoT, l’usine du futur est plus
localiser rapidement les produits et de gérer finement
réactive et plus efficace, ouvrant des perspectives iné-
les stocks.
dites d’exploitation des données à des fins de maintenance préventive. Les cycles calendaires traditionnels
de maintenance préventive sont ainsi améliorés et
adaptés à l’utilisation réelle des équipements. L’exploitation des données de ces capteurs par les technologies
Big Data permettent de faire émerger de nouvelles
informations utiles à la maintenance. Dans l’industrie
des transports, les trains et avions peuvent désormais
communiquer en permanence l’état d’usure de chacun
de leurs éléments vitaux, permettant d’en déclencher la
maintenance au moment le plus adéquat et de renforcer
la sécurité.
» Une intégration globale du System
of Automation permettant une
adaptation en temps réel de l’outil
productif à la demande
En faisant communiquer en temps réel les systèmes
chargés de la prise de commande et les automates
chargés de leur fabrication, il est désormais possible
d’adapter directement et automatiquement la production à la demande pour répondre au besoin et s’y adapter de manière réactive et personnalisée. Le programme
d’un automate pourra être adapté en temps réel, en
31
LOI 3 / CÔTÉ CLIENTS
LE SYSTEM OF ENGAGEMENT
procure l’agilité
System of Engagement. Quel que soit le SI existant, sa
complexité, son historique, sa dette technique, le Sys-
tem of Mediation propose une vision du processus
agnostique, ouverte et orientée vers les services.
Le System of Engagement, nativement digital,
ouvert et agile, sert les enjeux de l’entreprise au
plus près de ses clients, partenaires et collaborateurs.
» Pour développer les nouveaux outils du
digital au sein du System of Engagement,
les équipes s’appuient sur une
organisation agile et orientée expérience
utilisateur.
» Des API régies par des logiques
d’industrialisation maîtrisée et outillée,
et ouvertes sur l’entreprise et
son écosystème
Le System of Mediation est une véritable colonne vertébrale du SI, permettant de connecter l’entreprise à
son écosystème. Il met à disposition les fonctions
transverses du SI de l’entreprise sous forme d’API orientées microservices. Il est essentiel que son déploiement
La réalisation du projet SI de transformation digitale com-
et son évolution obéissent à des principes industriels
mence toujours par une vision du produit ou du service à
poussés. Ce système doit donc s’appuyer sur des compo-
délivrer. Elle est résolument centrée sur l’expérience de
sants basés sur des technologies ouvertes vers l’exté-
l’utilisateur. En effet, dans le monde digital, l’utilisateur,
rieur, interopérables, aptes à interagir en temps réel et
qu’il soit client, partenaire ou employé, a définitivement
permettant d’orchestrer et d’exposer les services
pris le pouvoir sur les organisations. Le System of Enga-
métiers des Systems of Record. La gestion des versions
gement s’appuie sur les API, les microservices et les pro-
des API sera pilotée afin de limiter les impacts en amont
cessus exposés par le système d’intermédiation pour
dans le System of Engagement et parmi les partenaires.
orchestrer les fonctionnalités en back-office nécessaires.
» Un ensemble de métriques en temps réel
LOI 4 / AU CENTRE
LE SYSTEM OF MEDIATION,
un chef d’orchestre
sur le fonctionnement : charge, temps de
réponse et disponibilité
Les points d’entrée des API sont forcément conçus et
outillés dans l’optique de pouvoir gérer en temps réel leur
utilisation par différents canaux, et les prioriser si néces-
Le System of Mediation est la colonne vertébrale
saire, en temps réel également, pour donner la préférence
du SI digital. Il expose en interne et en externe
à un canal de distribution plutôt qu’à un autre, dans le
des API modulaires et ouvertes, et orchestre les
cadre d’une opération marketing ponctuelle par exemple.
services métiers des applications des différents
Systems of Record, rendant possible l’agilité
digitale de l’entreprise.
» Exposer des API en interne et
en externe à l’entreprise, et orchestrer
les processus métiers
Le System of Mediation réunit, par la fourniture de processus métiers orchestrés, le meilleur des deux mondes :
la robustesse du système transactionnel et l’agilité du
32
Le System of Mediation
réunit le meilleur de trois mondes :
la robustesse du System of Record,
l’agilité du System of Engagement
et le temps réel du System
of Automation.
LA MISE EN ŒUVRE DE LA
DIGITAL BOOSTER PLATFORM
Méthode agile : la norme
pour construire son SI digital
Afin de répondre aux enjeux de la transformation digitale, l’entreprise mettra en place des équipes agiles et
multidisciplinaires qui ont une vision directe du service
et sont engagées dans sa fourniture.
L’organisation agile autorise une construction progressive de la plateforme digitale en intégrant les priorités
pour servir les premiers projets métiers. Cette organisation agile rapproche les équipes métiers et les équipes
de la DSI. Ainsi, les équipes techniques, toujours en
pointe sur la veille technologique, apportent aux
équipes métiers les innovations technologiques du marché pour qu’elles les mettent en œuvre. En retour, lors
de la fabrication de la plateforme digitale, les équipes
métiers interviennent directement dans le cycle de
développement afin de modifier la cible si nécessaire, en
fonction des évolutions des besoins pour valider au plus
tôt les fonctionnalités développées.
Consulter le
System of Insight
de Brian Hopkins
Le System of Record, souvent bâti
ou rénové autour de progiciels ou de
verticaux métiers, doit jouer son rôle
en mettant en avant ses points forts :
stabilité, temps réel, sécurité et
robustesse. Le System of Mediation
et de fourniture d’API orchestre le
séquencement des différentes
applications du système transactionnel,
rendant possible l’ouverture et l’agilité
technologique du SI digital. Et le System
of Engagement est un écosystème
omnicanal, ouvert et agile pour la mise
en place des applications
innovantes et la pratique
du lean startup.
Stéphane Dierick
DIRECTEUR DE PROJET, SOPRA STERIA
33
QUI ? LA DSI
Une
infrastructure
mise en œuvre as a platform
DANS CE CHAPITRE
Devenue au fil du temps une simple « commodité
> Infrastructure agile
technique », l’infrastructure du SI prend de
> Cloud public
> Cloud privé
> Legacy
> Service catalog
> Portail et self-service
> DevOps
> Management de bout
en bout
nouvelles couleurs avec la transformation digitale,
et en devient même l’accélérateur. Tenue de
communiquer avec le legacy, les nouveaux
services et services externes, l’infrastructure IT
requiert d’être transparente et facile d’accès
pour les utilisateurs de l’entreprise. La méthode :
la mise en œuvre du « projet infra » à travers
le concept d’infrastructure as a platform.
un véritable accélérateur de la transformation
La transformation digitale contraint
les infrastructures
EN RÉSUMÉ Les infrastructures du SI sont
digitale, notamment avec l’arrivée du cloud,
Pour accompagner la transformation digitale, on exigera
pierre angulaire de la transformation digitale.
que les infrastructures démontrent plusieurs caracté-
Une bonne infrastructure se veut transparente
ristiques :
pour les métiers pour leur permettre, grâce à
une approche de type infrastructure as a
besoins d’échange entre les systèmes et les applica-
platform, d’accélérer la transformation tout en
tions en interne et en externe ;
prenant en compte les spécificités de chaque
population.
34
> extrême flexibilité et grande agilité avec de forts
> grande rapidité de mise à disposition des ressources
et de déploiement des composants applicatifs à
toutes les étapes du cycle de vie applicatif (proof of
Ces nouvelles approches technologiques s’accom-
concept , développement, test et qualification, pré-
pagnent d’une évolution des modèles financiers avec,
production, production), avec chaque fois un niveau
en particulier, la facturation à l’usage qui offre une meil-
de service approprié au contexte de transformation
leure visibilité des infrastructures consommées. À ce
digitale ;
titre, il y a une vraie rupture : les coûts de l’IT sont pro-
> souplesse dans les services IT à travers un catalogue
gressifs, ce qui est une des principales nouveautés des
qui évolue constamment en intégrant des compo-
infrastructures modernes. Cela permet d’innover et de
sants internes et externes à l’entreprise (legacy,
lancer de nouveaux services sans engager de CAPEX,
cloud privé et public) ;
d’avancer en ayant le droit à l’erreur. C’est essentiel pour
> capacité à donner de l’autonomie aux utilisateurs et un
confort identique à celui dont ils disposent dans leur
mettre en œuvre des projets numériques, et capital
dans le cadre de la transformation digitale.
environnement privé : devices multiples, fixes ou
mobiles, des portails de services et des outils de self-
Ainsi, la bonne vieille « infra » devient une plateforme
care. Enfin, elles devront procurer une facturation à
de services ouverte et le legacy s’ouvre sans rupture
l’usage.
de service.
Vers une plateforme de services
facturée à l’usage
LA MISE EN ŒUVRE DU PROJET
INFRASTRUCTURE
Depuis une vingtaine d’années, les infrastructures
nique. Pourtant, elles ne sont pas neutres : leur dispo-
Passer par des étapes incontournables
mais être agile
nibilité, leur performance et leur sécurité nécessitent
Pour réaliser un projet d’infrastructure lié à la transfor-
des exigences très fortes. Et surtout, aujourd’hui,
mation digitale, il faut développer l’agilité de l’infrastruc-
les infrastructures IT et l’émergence des approches
ture et, en même temps, donner plus d’autonomie aux
« infrastructure agile » de type cloud sont un prérequis
métiers pour contrôler les ressources associées.
du SI étaient plutôt devenues une commodité tech-
et un accélérateur pour la transformation digitale.
BEST PRACTICE
Le projet d’infrastructure se mène alors selon plusieurs
Donner de l’autonomie
à l’utilisateur
La mise en place du portail IT pour commander
les services est la clé dans la nouvelle
approche de consommation d’infrastructure.
En fonction de son profil, l’utilisateur peut
contrôler les ressources IT qu’il consomme,
commander à travers un « app store »
d’entreprise les applications partagées en
fonction de son usage et de son métier, et
contacter le service de support à travers des
outils de self-service connectés à des moteurs
cognitifs, complétant ainsi les approches
traditionnelles des centres de support.
étapes : mettre en place une plateforme IT accessible
aux utilisateurs ; optimiser et sécuriser les infrastructures sous-jacentes au système d’échange et au système métier ; donner de l’autonomie à l’utilisateur à
travers des outils de self-service adaptés aux usages, et
enfin apporter de l’agilité dans les projets de déploiement d’infrastructure IT.
Exposer à travers un catalogue de
services les composants
d’infrastructure nécessaires aux
projets de transformation digitale
Ce sont les besoins métiers, donc les usages, qui modifient de façon durable les modalités de consommation
relatives aux ressources IT. L’utilisateur doit « naïve-
35
Les infrastructures IT
ont permis l’émergence
et le développement d’usages
digitaux encore insoupçonnés
il y a quelques années.
Dans ce cadre, les organisations business peuvent accéder en un clic, via un catalogue, aux services publiés par
la DSI à un niveau permettant de développer rapidement
leurs applications.
Cette plateforme permet d’accéder aux services IT et de
piloter les ressources mises à disposition des métiers
par le département IT à tous les niveaux :
ment » pouvoir préciser ses besoins en termes d’infrastructures liées (disponibilité, sécurité, identité de
données, plage et durée d’utilisation).
Dans cette approche, le département IT se transforme
en fournisseur de plateforme à disposition des métiers.
> infrastructure, calcul, réseau et stockage ;
> plateformes, bases de données, middlewares, services d’échange de flux ;
> applications horizontales de type office ;
> composants applicatifs prépackagés et prêts à être
utilisés pour intégrer des applications métiers.
Une plateforme à disposition des métiers pour accéder aux services IT
et piloter les ressources mises à disposition (DC = Data Center).
36
tures réseau s’adaptant plus rapidement à la demande,
CAS D’ÉCOLE
et optimiser en temps réel les temps de réponse vers les
Canal+ s’appuie sur le cloud public
public ; mettre en place la plateforme facilitant la ges-
pour apporter de l’agilité au
tion des flux du système d’information, ainsi que l’or-
niveau des infrastructures. Le
temps de mise à disposition des
ressources d’infrastructure est
divisé par deux grâce à la mise en
place d’un référentiel unique à
l’ensemble des filiales pour
ressources IaaS, PaaS ou SaaS hébergées dans le cloud
chestration et l’automatisation des différents services ;
et enfin repenser la sécurité de bout en bout, en intégrant l’ouverture vers le cloud et le décloisonnement
(voir l’article « Cybersécurité » p. 39).
Ceci permet de réduire les coûts
Optimiser et sécuriser les
infrastructures du système métier
de fonctionnement de l’ordre de
Le rôle d’accélérateur des usages a un fort impact sur le
50 % avec un payback projet de
système métier, qui est tenu de se transformer et de
trois ans.
gagner en agilité par l’abstraction faite des infrastruc-
réaliser des économies d’échelle.
tures en tant que telles : automatisation, virtualisation,
cloud services ont fait leur apparition afin de servir au
Grâce à cette approche, utilisateurs et développeurs
mieux les applications (agilité, coût, résilience).
sont autonomes. Le service est accessible en un clic, la
commande est en self-service sur un portable ou via des
Ces infrastructures subissent des contraintes « métiers »
API. Le modèle de consommation est linéaire, techni-
très fortes qu’il est indispensable de prendre en compte
quement parce qu’il accompagne l’usage, et économi-
en amont :
quement parce que l’utilisateur paie ce qu’il consomme.
Le service est monitoré et le reporting accessible à tout
moment. L’utilisateur sait ce qu’il consomme et comment
se comporte le service.
> la capacité à modifier à la volée les applications produites (agilité, DevOps, App Store) ;
> la nécessaire sécurisation et le volume des données
traitées (les infrastructures hébergeant les données
doivent afficher une haute disponibilité pour faire
La facturation se fait en fonction de la consommation et
face à la demande) ;
le charge back par entité consommatrice. Enfin, la plate-
> un accès à la consommation des infrastructures user
forme est sécurisée. La sécurité est intégrée, tout
oriented , autrement dit sans connaissance des
comme la résilience, et l’obsolescence technique n’est
infrastructures (IaaS) ;
pas le problème de l’utilisateur.
> la réduction des coûts car aujourd’hui 50 % des
infrastructures sont non utilisées, et la virtualisation
Renforcer et industrialiser le système
d’échange
Dans ce contexte, la demande d’échange entre les sys-
permet d’optimiser ;
> la conformité (logicielle, réglementaire, environnementale, etc.) ;
tèmes internes et externes est en très forte croissance,
> la mise en place de services fiables et d’automa-
plus particulièrement vis-à-vis de l’ouverture du sys-
tismes pour obtenir une continuité de service, du
tème d’information vers les fournisseurs de cloud public.
stockage et un traitement efficace des incidents.
Cela implique une réflexion sur trois axes donnant lieu à
Et aux changements (en cours), va rapidement s’agréger
des projets de transformation : définir des infrastruc-
l’arrivée massive d’usages nécessitant des infrastruc-
37
Ainsi, les infrastructures IT sont un élément clé dans des
Vers une infrastructure
agile et durable ?
approches de transformation digitale. Au même titre
que tout projet, elles sont soumises à des évolutions
majeures qui nécessitent des approches différentes au
niveau de leur mise en œuvre.
Aujourd'hui, la tendance est à l'économie
d'énergie. Puisqu’une disponibilité 24/24 est
exigée des infrastructures, consommer
différemment s’impose. L’infrastructure
consomme de l’énergie et des ressources
précieuses. Pourquoi ne pas adopter une
consommation raisonnée de cette ressource ?
Nous éteignons bien la lumière en quittant
une pièce... Parmi les leviers de réduction des
coûts et de notre empreinte
environnementale, il est possible de diminuer
les niveaux de service, les accès et certains
usages inutiles - typiquement les équipes de
développement ou de test n’ont pas
forcément besoin de ressources IT 24/24. Les
outils de gestion de l’infrastructure agile
permettent de contrôler ces usages.
tures encore plus agiles et disponibles, comme l’internet
des objets (IoT) et le Big Data.
Superviser et analyser les usages
applicatifs
Pour autoriser une approche DevOps, les équipes disposent de nouveaux outils pour superviser et analyser
en temps réel l’usage des applications :
> Quel est le niveau de popularité de mon application
(et qui l’utilise) ?
> Quelles sont les évolutions des usages suite à la mise
En savoir plus sur
le cloud computing
La transformation digitale exige
de repenser la manière de consommer
les infrastructures informatiques
et de les exposer aux directions
business. Nous sommes entrés dans
l’ère de l’infrastructure as a platform
où les infrastructures et les services
associés sont consommés
à la demande, accessibles en mode
self-service permettant l’accélération
des échanges en interne et en externe
de l’entreprise et favorisant
la collaboration.
en production d’une nouvelle version ?
> Comment l’application est « consommée » ?
> Quelles sont les branches fortement utilisées néces-
Thierry Luc
sitant une élasticité des infrastructures ou a contra-
DIRECTEUR TECHNIQUE ET INNOVATION
INFRASTRUCTURE SERVICES,
SOPRA STERIA
rio non utilisées et devant être décommissionnées ?
C’est l’apparition de nouveaux services de type trac-
king in-app.
> Quelles sont les performances des applications ?
38
La
QUI ? LA DSI
cybersécurité
intégrée
dans la Digital Booster Platform :
une approche globale
La transformation digitale crée de nouvelles
DANS CE CHAPITRE
exigences et de nouveaux risques en matière de
> Protection des données
cybersécurité : elle requiert une approche globale
permettant aux utilisateurs d’employer ces
nouveaux services en toute confiance, tout en
assurant une parfaite maîtrise des risques
informatiques pour l’entreprise. Il est nécessaire
d’assurer l’adéquation du niveau de sécurité avec
> Protection de la vie
privée
> Gestion des identités
> SOC
> Secure by design
> Sécurisation des
systèmes
d'authentification
> Approche de bout
en bout
le nouvel enjeu de la transformation digitale.
EN RÉSUMÉ Se traduisant par une plus grande ouverture du SI, des données non structurées
et de moins en moins cloisonnées, sur des volumes qui explosent, par une population d’utilisateurs
plus vaste et hétérogène et par une cohabitation d’anciennes applications avec de nouvelles
technologies, la transformation digitale a des conséquences importantes en matière de sécurité,
à tous les stades de la mise en œuvre du projet. Les stratégies classiques de cloisonnement ne
fonctionnent plus. Il est nécessaire d’adopter une approche globale.
39
smartphones et ordinateurs personnels, objets connec-
CAS D’ÉCOLE
Injection SQL à l’ONU
En décembre 2015, des personnes
se revendiquant des Anonymous
ont piraté un site des Nations
tés, réseaux de sous-traitants ou de fournisseurs, etc.
Par ailleurs, les données, de moins en moins cloisonnées, sont aussi de moins en moins structurées, et leurs
volumes qui explosent rendent difficile l’analyse des
comportements suspects. Des applications anciennes
unies contenant la liste des
cohabitent avec des technologies nouvelles. La
participants à la COP21, et ont
connexion plus large du SI complexifie aussi la gestion
révélé les données personnelles
des identités et des authentifications, avec des popula-
de près de 1 415 d'entre eux (nom,
tions d’utilisateurs importantes et très hétérogènes.
email, numéro de téléphone,
L’arrivée des objets connectés, qui pour beaucoup col-
question secrète pour changer le
lectent des informations personnelles et peuvent créer
mot de passe...). Pourtant, selon la
de nouvelles failles, pose également des questions sur
presse, les pirates ont utilisé une
la protection de la vie privée. Sans compter la multiplica-
attaque très classique et
tion des applications SaaS qui ajoute aux risques.
normalement facile à bloquer :
l’injection SQL. Une simple analyse
de risque aurait montré que les
données du site pouvaient
intéresser les « hacktivistes » ou
Il est nécessaire d’assurer l’adéquation du niveau de sécurité
avec le nouvel enjeu de la transformation digitale. Et dans un
contexte où tout se transforme, une approche classique ne
des gouvernements peu
suffit plus. La mise en œuvre d’une stratégie de sécurité glo-
scrupuleux, et que ce niveau de
bale et entièrement remaniée est une nécessité pour assu-
risque important nécessitait des
rer le succès de la transformation digitale.
mesures de sécurité adaptées
comme ne pas stocker ces
données personnelles sur le site...
L’approche classique de la sécurité
est remise en cause
La mise en œuvre d’une
stratégie de sécurité globale et
entièrement remaniée est
une nécessité dans le cadre
de la transformation digitale.
Longtemps, la sécurité informatique a été abordée de
façon segmentée : sécurisation de l’infrastructure, cloi-
Cela implique une véritable vision, prenant en compte
sonnement des données, limitation du nombre d’utilisa-
l’ensemble des aspects de cette transformation, et pro-
teurs et de leurs droits… La transformation digitale
posant une approche de sécurité cohérente et pilotée
remet en cause cette approche « classique », car les sys-
depuis les choix stratégiques jusqu’à leur implémentation
tèmes sont de plus en plus connectés et les données cir-
dans les processus, les applications et l’infrastructure.
culent dans tout le SI.
L’approche dite de bout en bout cible deux grands objec-
40
Plus précisément, les applications et les données de
tifs : la protection de la vie privée des clients et des
l’entreprise sont désormais accessibles aux clients et
employés (leurs données personnelles), et la protection
aux fournisseurs depuis des réseaux et des machines
de l’entreprise (ses moyens informatiques et les don-
qui ne peuvent plus être contrôlés par l’entreprise :
nées de production).
LA MISE EN ŒUVRE DE LA SÉCURITÉ
Développer une approche
de bout en bout
Dans ce contexte, il est essentiel de mettre en place une
démarche de bout en bout, globale, cohérente et centrée sur l’analyse des risques. En prenant en compte
l’impact sur le SI des nouveaux usages de la transformation numérique, l’analyse des risques permet de mieux
appréhender les évènements les plus redoutés et de
mettre en place une stratégie adaptée.
Le SI étant de plus en plus interconnecté, les solutions
doivent être considérées avec une vision globale. L’approche doit être rigoureuse et méthodique afin de balayer
absolument tous les actifs qui supportent le processus,
et de faire monter en sécurité l’ensemble de ces actifs.
Cette approche de bout en bout implique des réponses
encore trop peu formés à l’écriture de code sécurisé.
adaptées à toutes les nouvelles exigences de la digitali-
Pourtant les failles les plus classiques restent simples à
sation : forte volumétrie, données non structurées ou
identifier grâce à des revues de code et des « scanners
indirectes… Il convient aussi de bien identifier les pro-
de vulnérabilité ». Encore faut-il être formé à recon-
cessus critiques de l’entreprise et de catégoriser les
naître ces failles et utiliser les bons outils.
données par sensibilité. Puis de définir, pour chaque
niveau de criticité, les mesures de sécurité appropriées.
Mais une fois l’application déployée, il peut être très
Rester très attentif au parcours des données dans le SI
compliqué de la sécuriser si l’architecture n’a pas été
et conserver une vigilance accrue sur la messagerie, les
pensée dans ce sens ou si la technologie retenue pré-
serveurs DNS et Active Directory (qui supportent géné-
sente des failles. Bâtir une architecture robuste aux
ralement l’ensemble de ces processus et sont donc une
attaques est donc un préalable indispensable.
cible privilégiée des attaques) demeurent des priorités.
La méthode : une conception secure by design pour
Concevoir sécurisé : secure by design
prendre en compte les différents risques identifiés dès
Le propre de la transformation digitale est l’arrivée de
la conception.
nouvelles technologies et de nouveaux usages des
technologies existantes. Souvent développées en mode
Les principaux conseils à suivre
prototypage itératif, ces nouvelles applications
» La gestion des identités et des accès :
souffrent généralement de failles de sécurité tant au
un point faible récurrent
niveau du code que de l’architecture et du matériel. En
C’est un des véritables enjeux de la transformation digi-
somme, la sécurisation a été laissée à plus tard.
tale : la multiplication et l’hétérogénéité des utilisateurs
augmentent, et pourtant les systèmes d’authentifica-
Ces applications souvent développées en interne sont
tion demeurent un point faible. Même les solutions bio-
rarement bien sécurisées car les développeurs sont
métriques ont montré leurs limites.
41
Les enjeux particuliers
de la protection de
la vie privée
Une vigilance particulière s’impose donc pour la sécurisation des systèmes d’authentification et la gestion des
identités. Quelques conseils : limiter au maximum le
nombre d’utilisateurs et de comptes à haut privilège ;
séparer les profils avec des droits de création des données sensibles (comme le transfert d’argent) et les pro-
La gestion des données personnelles est
soumise à des réglementations strictes, et
l’entreprise est tenue de mettre en œuvre
des mesures de protection adaptées. La
jurisprudence montre que la notion de
caractère personnel d’une donnée est très
vaste (une adresse IP par exemple), et la
fuite de données personnelles est très mal
vécue par les clients et les employés.
fils qui valident ces données ; établir des revues
d’habilitation régulières ; avoir une politique de gestion
des mots de passe exigeante et mettre en place des
systèmes d’authentification à plusieurs facteurs pour
les processus sensibles.
» La gestion des parcs applicatifs
Les parcs applicatifs sont parfois très hétérogènes, car
ils utilisent des technologies conçues à diverses
Le Big Data et les objets connectés
permettent de recueillir beaucoup
d’informations d’ordre privé sur les clients et
les employés (nom, adresse, santé, famille,
géolocalisation, compte bancaire…). Cet
aspect doit être pris en compte dès la
conception de ces nouvelles applications au
risque d’être particulièrement difficile à
gérer ensuite. Comment régir par exemple le
droit d’accès et de rectification d’un client
quand les données sont éparpillées dans
tout le SI ?
périodes. Comme les nouvelles applications doivent
Parmi les solutions pour limiter les risques :
l’anonymisation des données qui peut être
utilisée pour les jeux de données de test et
les applications de Big Data. Cependant,
l’anonymisation, qui peut paraître simple a
priori, nécessite de l’expérience pour être
capable d’assurer la non-réversibilité (cacher
le nom de famille ne suffit pas) et la
cohérence fonctionnelle et statistique du
nouveau jeu de données.
» La gestion de la menace : quelle
Un dernier sujet à traiter avec soin : la
conciliation de la protection de la vie privée
avec le besoin de traçabilité des utilisateurs
pour des raisons évidentes de sécurité.
communiquer et s’intégrer dans ce parc, la gestion de
l’obsolescence et de l’hétérogénéité technologiques du
parc applicatif est à traiter en priorité.
Il sera donc parfois nécessaire d’isoler ces systèmes vulnérables, car non conçus initialement pour faire face aux
nouveaux enjeux de sécurité, en les protégeant de
façon spécifique, et surtout de tracer toutes les dérogations aux consignes de sécurité de ces systèmes pour
les traiter comme il se doit.
supervision de la sécurité ?
De nouvelles failles sont découvertes tous les jours dans
les logiciels du commerce, et de nouvelles stratégies
d’attaques sont mises au point par les hackers. Ces
failles, dont le correctif n’est pas encore disponible (vulnérabilité Zero Day), s’échangent à prix d’or sur le
darknet et offrent une porte d’entrée dans les SI les
mieux protégés. La simple mise aux normes de sécurité
du SI, bien qu’absolument nécessaire pour limiter le
risque, se révèle donc insuffisante.
Pour détecter et traiter les attaques les plus sophistiquées, le mieux est de mettre en place un SOC (Security
Operating Center). Ce centre de gestion de la sécurité
42
BEST PRACTICE
ment les actionnaires, peuvent devenir méfiants, voire
Prendre
systématiquement en
compte les scénarios
d’usurpation d’une
identité dans les
analyses de risque est
indispensable, tout
comme mettre en place
des systèmes d’analyse
des comportements
suspects sur les profils à
haut privilège.
se désengager.
La transformation numérique ne sera donc un succès
que si elle est accompagnée de la confiance numérique,
c’est-à-dire la certitude que les enjeux de sécurité sont
traités avec une vigilance permanente et le plus haut
niveau de professionnalisme.
Découvrir le rôle
de la MOA dans la
sécurité informatique
rassemble une équipe d’experts qui analyse en temps
réel l’ensemble de l’activité du SI (logs de trafic, mails
et différents flux, etc.), à la recherche des « signaux
faibles » pour détecter des actions suspectes, comme la
connexion d’un administrateur depuis un poste inhabituel ou l’exfiltration de données sensibles, et de réagir
en conséquence.
» L’information des utilisateurs
Enfin, il est utile de garder en tête que les utilisateurs
eux-mêmes sont souvent le point faible, car les hackers
utilisent leur naïveté. Il est donc indispensable d’informer et de former régulièrement les utilisateurs sur les
pratiques des hackers et la conduite à tenir.
Mais également de concevoir les applications de façon à
limiter les capacités de nuisance d’un utilisateur qui
aurait été abusé.
La confiance numérique, condition
indispensable du succès
En matière de sécurité, la
transformation digitale exige
à la fois une approche profondément
remaniée par rapport aux approches
classiques, et des méthodologies
complètes pour prendre en charge
la gestion de la menace, depuis
la veille et la surveillance jusqu’à
la gestion des attaques
et des crises.
De façon plus large, la confiance numérique, qui englobe
tous les points précédents, est au centre de la transfor-
Bertrand Hasnier
mation digitale.
Alertés par des incidents de sécurité, de plus en plus
SENIOR MANAGER CYBERSÉCURITÉ,
nombreux et médiatisés (voir l’encadré sur l’injection
SQL à l’ONU p. 40), les clients, le personnel, mais égale-
43
44
PROJETS
MÉTIERS
COMMENT CONDUIRE LES PROJETS CONCOURANT
À LA TRANSFORMATION DIGITALE
# Le pilotage de la trajectoire
des projets digitaux
# Le management 3.0
# L’équipe transformante
# La gestion de l’innovation
# La conduite des changements
dans les métiers
EN RÉSUMÉ
Une fois la stratégie de transformation digitale établie
et les projets identifiés, ceux-ci pourront être menés
en parallèle et de façon intriquée à la construction
de la plateforme digitale. Quel sera alors le modèle
de pilotage ? Vers quel management se tourner ?
Et quelle nature d’équipe mettre en place ?
45
CONDUIRE LES PROJETS MÉTIERS
QUI ? LES MÉTIERS
Comment piloter
la trajectoire des
projets digitaux
DANS CE CHAPITRE
En parallèle des interrogations
> Principe d’évolution
stratégiques et de la construction de la
> Mode agile
> Typologie de projet
> Préparation
> Recadrage
> Mise en test
Digital Booster Platform, place aux projets
métiers concourant à la transformation
digitale ! Il convient, en premier lieu,
de choisir le modèle de pilotage de la
trajectoire des projets.
EN RÉSUMÉ La trajectoire, c’est la démarche
offre de service en SaaS ? Ou pour un éditeur de livres,
générale à adopter pour implémenter la
passer d’un modèle basé sur l’édition, la mise en page,
transformation à chaque phase et à tous les
l’impression et la distribution, à une diffusion en ligne
niveaux du projet. Typologie, préparation et
générant des revenus publicitaires ? Au-delà de la stra-
recadrage sont à l’honneur dans cette phase socle
tégie à adopter, se pose la question des trajectoires de
de la mise en œuvre d’une transformation digitale
mise en œuvre de la transformation et de la transition
dont l’humain reste au cœur. Cinq types de
du modèle économique : SI (voir p. 28), infrastructures
trajectoires peuvent être mis en avant en fonction
(p. 34) et métiers (p. 45).
de l’état de l’entreprise et de la nature des équipes.
responsabilisant les acteurs.
CHOISIR UN MODÈLE DE PILOTAGE DE LA
TRAJECTOIRE DES PROJETS DIGITAUX
LE CONSTAT
Cinq modèles possibles
Le tout, pratiqué en mode agile et en
Du leader charismatique au chief digital officer, voici les
46
Comment, pour un éditeur de logiciel, passer d’un
principales options d’une équipe dirigeante pour
modèle économique basé sur la vente de licence à une
conduire les projets digitaux.
Le leader charismatique
division pour rebondir dans une autre. Ce type de trans-
Le centurion digital ou
formation presque subie est le propre de cultures d’en-
l’engagement total
treprise faites de divisions autonomes et proches de
de la direction générale
leur marché. Le tournant digital de General Electric et la
Ce modèle part du principe que la transformation digi-
transformation industrielle de Samsung sont les par-
tale est à la fois inévitable et se doit d’être totale. Le diri-
faits exemples d’un environnement qui impose les évo-
geant et son équipe sont les hérauts exemplaires et les
lutions du modèle de l’entreprise.
ordonnateurs de la transformation digitale. Cette option
n’est pas sans risque, car elle revient à choisir de couper
L’adoption transformante
les ponts avec le passé... pour une destination pas tou-
Ou l’achat de start-up
jours facile à identifier. Ainsi les équipes de Vivendi ont
pour que la fille transforme
eu raison trop vite et trop tôt dans les années 1990. Plus
le père
près de nous, mais avec succès, la direction d’un grand
Ce modèle est une voie de rattrapage, un cours intensif
groupe de transport a choisi d’aller chercher un dirigeant
accéléré. La direction générale choisit d’intégrer une ou
issu du secteur des télécommunications et des médias
plusieurs start-up pour profiter de la cure de jouvence
pour conduire une transformation totale.
portée par leur ADN. Comme en botanique, les greffes ont
des taux de succès aléatoires. Cela a été le cas avec
La division digitale
Europ@web, l’incubateur du groupe LVMH, ou la prise de
Star Trek et l’Enterprise ou
participation de Legrand dans Netatmo. Les conditions
la création d’une division dédiée
extérieures (les marchés) ou intérieures (la culture d’en-
à la transformation numérique
treprise) y jouent des rôles déterminants.
Ce modèle est utilisé pour regrouper et organiser l’offre et
les initiatives digitales dont le business model peut être
La cannibalisation organisée
perturbant pour les autres secteurs d’activité. L’héberge-
Ou la destruction constructive
ment ou le regroupement dans une division dédiée permet
organisée par le Chief Digital Officer
de passer le stade de l’incubation. Ainsi le Captain Kirk aux
ou le Digital Transformation Officer
commandes de l’Enterprise peut librement partir à la
Ce modèle est aujourd’hui préconisé et mis en place
découverte de nouveaux univers pour développer de nou-
dans plusieurs entreprises des services financiers. Dans
veaux marchés. Dans le secteur bancaire, certains diri-
un environnement hautement concurrentiel, les FinTech
geants de grands groupes français ont ainsi misé sur la
(start-up du secteur financier) s’attaquent à des pans
création de banques en ligne (filiales à 100 %) pour déve-
entiers du modèle bancaire. La cannibalisation organi-
lopper de nouveaux produits, ainsi que de nouveaux
sée consiste à mettre en place une équipe interne char-
modes de distribution et de production. Quand d’autres
gée de réagir et d’instituer de nouvelles offres et de
dirigeants ont choisi de créer une direction numérique afin
nouveaux modèles... avant qu’il ne soit trop tard.
de rassembler et d’incuber toutes les initiatives existantes.
La chrysalide
Ou la transformation de toute
l’organisation par l’intérieur
La direction générale donne quelques
impulsions et, progressivement, toutes les forces
internes se donnent le mot. Une initiative naît dans une
Le choix d’un modèle de
pilotage de la trajectoire des projets
digitaux dépend de la volonté de
l’équipe dirigeante et du contexte
concurrentiel, mais aussi de
l’acceptation des équipes.
47
LES BONNES PRATIQUES DE PILOTAGE
AGILE D’UN PROJET DIGITAL
mandé. Les versions peuvent être mensuelles car on
»
avant d’arriver au bon niveau. Comme il est difficile d’ad-
peut être amené à faire évoluer les développements, et
même la Digital Booster Platform, deux ou trois fois
Préparer le projet en intégrant des
principes d’évolution permanents
Poser les fondamentaux, mettre en place des principes
mettre les échecs, il est essentiel d’envisager cette
hypothèse dès la phase de planification.
d’évolution et se laisser la liberté de créer… Telles sont
les grandes lignes à suivre. Dans un projet digital, la prépa-
Cette approche est facilitée par la technologie qui per-
ration reste essentielle : il est nécessaire dans les pre-
met de travailler « autrement » : dans les projets digi-
miers « sprints agiles » de décrire les processus métiers,
taux, il est d’usage de penser la « programmation »
lister les flux entre les partenaires, définir un premier
autrement et d’injecter des principes de différenciation
« modèle de données » (qui décrit la représentation des
tardive et des principes d’évolution permanente.
données dans l’organisation métier), et enfin prioriser les
différentes fonctionnalités attendues en fonction de leur
apport métier et de leur maturité.
» Prévoir les recadrages en cours de projet
Comment injecter les grands changements
De la même façon, le lotissement est libre d’évoluer au
Cela permet de dessiner le lotissement souhaité des
cours du temps. Chaque lot de fabrication est prévu pour
évolutions de la Digital Booster Platform, lotissement
être mis en production avec des fonctionnalités opéra-
sur lequel s’appuient les différentes versions de fabrica-
tionnelles de bout en bout. L’ensemble des parties pre-
tion. Mais attention : point fondamental, la réussite au
nantes du projet sera aligné sur un lotissement cohérent
premier essai est illusoire ! Le mode itératif est recom-
afin de garantir que chaque lot puisse être mis en ser-
BEST PRACTICE
vice. Chaque lot apportant sa propre valeur métier.
48
Il existe des méthodologies dans lesquelles
les développeurs créent de nouvelles
fonctionnalités, et développent les tests
pour les évaluer dans la foulée : cela
augmente de 20 à 30 % les temps de
développement mais réduit de 70 à 80 % les
périodes de tests, et presque d’autant le time
to market des nouvelles fonctions. Cette
approche nécessite de pouvoir mettre en
service les nouvelles fonctionnalités en
friends and family (en cercle restreint et
proche), pour avoir un retour rapide sur la
qualité des nouveaux développements. Cela
permet d’accélérer les mises en service et de
générer un flux de nouvelles fonctionnalités
et de mises à jour quasi hebdomadaire.
Avec ces méthodes, la notion de « major
release », sorte de version finale majeure, tend
à disparaître. En terme de management, cela
implique de responsabiliser les développeurs.
Il n’y a pas un modèle de pilotage
idéal pour conduire la trajectoire des
projets digitaux‚ mais plusieurs, selon
les dirigeants, les équipes et le contexte
extérieur. À chaque entreprise de
trouver son centurion digital,
son Captain Kirk ou son
Chief Digital Officer…
Philippe Lerique
PARTNER, SOPRA STERIA CONSULTING
QUI ? LES MÉTIERS
Management 3.0
L’humain et l’intelligence collective
au centre des projets
La transformation digitale replace l’humain
DANS CE CHAPITRE
au centre des projets. Elle donne à tous
> Intelligence collective
> Management visuel
les collaborateurs, qu’ils soient SI, métiers ou
> Plateau projet
management, les moyens de développer
> Méthode MVP
une intelligence collective efficace. Elle taille
> Équipe transformante
aussi le nouveau costume du manager 3.0.
> Méthode AB testing
> Manager 3.0
EN RÉSUMÉ Impossible de piloter un projet
la gouvernance du projet ont ici leurs particularités : non
digital comme un projet « classique ». L’agilité est
seulement les processus et méthodes seront agiles, tout
au cœur des process et des méthodes ;
comme l’organisation, et le rôle du manager, repensé.
l’organisation des projets doit aussi s’adapter.
C’est le management 3.0 qui, révélé par les
Pour décider vite et réduire les échecs, il est important
technologies, crée de nouveaux liens pour une
de mettre en place une organisation adaptée, basée sur
entreprise véritablement libérée. Il est
la responsabilité de tous, la pluridisciplinarité des
indispensable que ce management 3.0 soit promu
équipes, la diminution des contrôles et des procédures,
à toutes les phases de la transformation.
la réduction des liens hiérarchiques…
La nécessité d’une nouvelle
gouvernance de projet
Le manager 3.0 rend chaque membre de l’équipe plus
Agilité, vélocité, adaptabilité permanente… et plaisir. Ce
de son travail : fin de la surveillance, des procédures, des
sont les mots-clés de la transformation digitale. Pour y par-
contrôles et d’une hiérarchie pyramidale ; partage plus
venir, un projet de transformation ne peut être piloté
transverse et plus transparent de l’information ; forma-
comme un projet « classique » (par exemple les projets
tion des expérimentés par des juniors ou encore plus
fondés sur le bon vieux cycle en V). Les modes de travail et
grande fédération des talents…
autonome dans ses prises de décisions et l’organisation
49
Le manager 3.0 s’attache à expliquer le « pourquoi » du
De façon générale, on s’attachera à mettre en place un
projet, et à partager le sens. Il permet de sortir les
pilotage lean : équipes autonomes, processus de déci-
membres de l’équipe projet (métier, informatique, sup-
sion court et rapide, amélioration continue, manage-
ports) de leurs liens hiérarchiques pour favoriser la créa-
ment visuel et plateau projet étendu.
tion de communautés de pratiques qui apportent leur
expertise (chaque acteur ne vient pas porter la voix de
son chef). En sortant les collaborateurs des contrôles,
» Le plateau projet étendu et le
management visuel
une grande réactivité apparaît. Le manager 3.0 offre
Le plateau projet classique facilite le regroupement des
ainsi un cadre favorable à l’émergence de l’intelligence
équipes SI, métiers, internes, externes en un même lieu.
collective.
Dans les grands projets, le plateau projet étendu complète ce dispositif en permettant des localisations mul-
Ce recours à l’intelligence collective se révèle particulière-
tiples avec cependant un plateau de référence où tous
ment adapté aux projets de transformation digitale. L’in-
se retrouvent de manière hebdomadaire. Le plateau est
novation, en stimulant la créativité, et la co-construction
alors composé de plusieurs sites dont un site de réfé-
de scénarios d’évolutions ou de ruptures permettent,
rence. Il s’incarne à travers des outils digitaux collabora-
enfin et surtout, de développer la mobilisation de cha-
tifs facilitant le partage de tâches, comme Asana, une
cun, la « qualité de vie sur projet » et l’ambiance.
application de gestion de projet qui favorise le travail
collaboratif sans email.
LES CONSEILS PRATIQUES
1 I Favoriser l’intelligence collective
Les grands projets de transformation mobilisant
parfois des centaines de collaborateurs, il est indispensable d’assurer une bonne articulation entre l’intelligence d ’une équipe réduite et l’intelligence
organisationnelle d’un grand projet de transformation.
Pour cela, il est d’usage d’organiser le projet en sousprojets, chacun mené par une petite équipe développant des approches collaboratives, et de capitaliser les
connaissances à l’échelle globale en partageant les
bonnes pratiques à tous les niveaux. Dans ce contexte,
la gestion RH du projet sera transverse.
50
Le kit d’agilité distribuée
de Sopra Steria
BEST PRACTICE
Appliquée aux modes
de fonctionnement d’un projet
de transformation digitale,
le recours à l’intelligence collective
facilite le management
de la transformation.
Il est indispensable que l’agilité soit
appliquée à l’ensemble des acteurs
projet, y compris lorsque les équipes sont
distantes. Le kit d’agilité distribuée
permet de développer les projets de
manière géographiquement distribuée
dans des centres de services, en France
ou à l’international. Cette approche
technologique et méthodologique offre
des plateaux d’experts et de
développeurs agiles à distance, tout en
conservant les bénéfices de la proximité
avec les utilisateurs, experts externes,
étudiants, clients… Les équipes métiers,
même à distance, disposent d’un outil
pour communiquer visuellement au
quotidien avec l’équipe, ainsi qu’un
environnement de management qui
leur permet de suivre la réalisation
des projets.
Le management visuel repose sur des indicateurs ana-
ment des actions et des priorités. Cet affichage, qui
lysés quotidiennement, et qui permettent de « donner
occupe souvent un pan entier de mur, facilite les arbi-
à voir physiquement » à l’ensemble des acteurs projet
trages et l’identification des impacts d’une évolution
les informations clés. L’objectif est de suivre l’avance-
inattendue.
L’ère du manager 3.0
La transformation digitale redéfinit
de nouveaux modes de management
Manager par la relation
Le travail s’effectue souvent à
distance, en multisites, en
mobilité, avec des décalages
horaires... Les collaborateurs,
parfois nomades ou
télétravailleurs, deviennent des
« individus » autonomes,
connectés, outillés et en réseau.
Ils affinent leurs outils, leurs
méthodes, leur savoir-faire,
leur communauté et leur
engagement au fil des
expériences professionnelles.
Ces évolutions engendrent
parfois des tensions. L’enjeu pour
le manager est d’alimenter la
relation, de savoir créer et faire
vivre une relation dans une
logique de management par la
confiance.
Pour manager par la relation, les
outils numériques sont
nécessaires. Mais souvent cela
est complexe car nous n’avons
pas tous les mêmes perceptions
et attentes. Grande alors est la
tentation d’utiliser les nouvelles
technologies comme de simples
outils de transmission
d’informations et de
connaissances, sans en faire
des leviers intégrant un
processus affectif et
relationnel. Pour en faire des
leviers de motivation, on va
sans arrêt ajuster les outils
numériques aux attentes des
collaborateurs : sont-ils
capables de faire ? Ont-ils envie
de faire ? Ont-ils intérêt à faire ?
Ont-ils la possibilité de faire ?
Manager sans lien
hiérarchique et en transversal
Que ce soit dans le cadre de la
conduite de projet, une
organisation par processus ou un
travail en réseau, le manager doit
apprendre à motiver sans lien
hiérarchique direct. On parle de
« management transversal ».
C’est une façon horizontale de
voir l’entreprise, c’est-à-dire
au-delà des fonctions de
management hiérarchique. Cela
favorise le décloisonnement,
réunit et associe les métiers, les
compétences et les ressources
nécessaires autour d’une finalité
partagée, dans le but d’obtenir
des résultats.
Les compétences du manager 3.0
reposent principalement sur
l’intelligence collective, l’agilité, la
capacité à impulser du collaboratif
et à générer ainsi de la confiance.
Ce mode de management
nécessite une base de
connaissances étendue et une
transmission d’informations
fluidifiée, ainsi que la capacité à
travailler ensemble. La
transversalité implique aussi une
décentralisation des
responsabilités, une plus grande
flexibilité et le développement des
compétences transversales. Il
devient alors possible de dépasser
l’organisation hiérarchique du
projet, de remettre en cause la
description des tâches, des postes
et des fonctions des différents
membres de l’équipe projet.
Le rôle du manager évolue alors
vers plus de leadership : il n’est
plus celui qui sait mais celui qui
montre la voie et « embarque »
les collaborateurs. Cela passe
souvent par moins d’ambition
individuelle mais plus d’ambition
collective.
51
BEST PRACTICE
La bonne taille de l’équipe :
la « pizza team »
On trouve un consensus sur des tailles
d’équipe entre 5 personnes minimum et
12 maximum, en somme pas plus que le
nombre de personnes qu’on peut nourrir
avec deux pizzas. C’est ainsi que Jeff Bezos,
CEO d’Amazon, envisage l’organisation
d’une réunion… En-deçà de 5, on observe un
manque de créativité et une vulnérabilité
plus forte aux imprévus. Au-delà de 12, on
perd en communication, en cohésion, et on
voit apparaître des dissensions. Le challenge
ici est bien de disposer d’un groupe de
collaborateurs motivés autour d’enjeux et
d’objectifs communs.
» Les processus de décision : méthodes
MVP et AB testing
La méthode Minimum Viable Product , MVP, permet
d’identifier si on est sur la bonne voie pour réduire le
cycle et aller plus vite vers les utilisateurs finaux. Cela
répond à l’un des besoins du projet de transformation
digitale que de prioriser le rythme des itérations. De
même, des tests dits « AB », appelés aussi split testing,
permettent de comparer deux versions d’un même objet
(produit, page web…), en créant deux variantes et en les
soumettant au vote des utilisateurs pour juger de leur
efficacité. Ces nouvelles méthodes accélèrent grandement les cycles de décisions et optimisent l’équation
coût/qualité/délais.
2 I Anticipation et nouveau rôle
du manager
Les managers sont alors le relais essentiel pour partager le sens et fédérer l’ensemble des acteurs. Ils peuvent
d’ailleurs s’appuyer sur les nouveaux outils digitaux pour
véhiculer l’information. Leur rôle évolue clairement dans
un projet « libéré » où le management ne s’exerce plus
par l’autorité hiérarchique mais incarne la vision, raison
d’être du collectif. Le manager 3.0 fédère les énergies,
inspire les équipes à faire preuve d’agilité et anticipe les
changements.
ne va pas sans une transformation
des pratiques de travail et des modes
de management des projets.
Dans des organisations de plus en plus
client centric, où les cycles se
raccourcissent et les interactions clients
se multiplient, partager rapidement
l’information, tout en assurant
sa fiabilité, devient une nécessité.
Le manager, davantage chef
d’orchestre et leader que contrôleur
et expert, libère et canalise les énergies
de ses collaborateurs pour favoriser
l’intelligence collective
et son efficacité.
Les outils cités précédemment, et notamment le fonctionnement en plateau projet étendu, obligent à antici-
Loïc Lemoine
per et assignent un nouveau rôle au manager : le
manager 3.0. Il communique, à tous les membres de
l’équipe, l’objectif et les enjeux du projet, ainsi que son
sens. Il donne une vision claire de la « cathédrale » qu’ils
sont en train de construire.
52
MANAGER SENIOR EXCELLENCE RH,
QUI ? LES MÉTIERS
Équipe
transformante
Le maillon fort de la
Les équipes sont le support fondamental de la
DANS CE CHAPITRE
transformation digitale. Parmi elles, un nouveau
> Référentiel
type émerge : l’équipe transformante. C’est
> Incertitude
> Cycle court
un groupe ad hoc créé le temps de la
> Coaching
transformation et pour la transformation.
> Ouverture
> Émotion
Avec quelles caractéristiques et quels profils ?
> Engagement
EN RÉSUMÉ À toutes les étapes de la
l’extérieur, car l’entreprise va chercher « dehors » ce
transformation digitale, qu’il s’agisse de métiers,
qu’elle n’a pas en elle-même pour se rénover.
de SI ou d’infrastructure, à chaque
implémentation des cycles itératifs ou agiles,
Pour que la greffe prenne, il est essentiel que le nou-
l’équipe transformante, temporaire et
veau référentiel soit incarné par une équipe qui aura
spécifiquement créée, a pour mission d’importer
pour mission d’importer les nouveaux modes de travail,
les nouveaux modes de travail provenant
d’où le nom d’équipe transformante.
d’un référentiel appliqué pour la transformation
digitale.
QU’EST-CE QUE L’ÉQUIPE
TRANSFORMANTE ?
Le besoin d’un nouveau type d’équipe
Pour faciliter et accélérer l’évolution de la gouvernance
Incertitude et cycles courts
et des modes de travail, l’entreprise s’appuie nécessai-
La mise en place de cette équipe ad hoc et temporaire
rement sur un nouveau référentiel de méthodes, de
engendre une nouvelle manière de travailler qui va per-
concepts, de process... Souvent, ce référentiel vient de
mettre aux collaborateurs de se projeter.
Lire la suite p.56
53
PORTRAITS CHOISIS
Voici quelques exemples de profils qu’il est possible d’assembler au sein d’une équipe transformante.
LES POISSONS PILOTES
Ils bousculent, sortent de l’ordre établi et portent un œil neuf et
curieux pour lancer de nouvelles méthodes, bâtir des équipes
inattendues ou recomposées et mettre de l’agilité à tous les étages.
Norbert B.
Le delivery manager de projets
digital banking au forfait
32 ans I DIRECTEUR DE PROJET
MARCHÉ BANQUE
Marie-Laure D.
La boss des projets SI
orientés clients
43 ans I DIRECTRICE DE
PROJET ET CONSULTANTE
EN ORGANISATION ET
MANAGEMENT
LA MISSION
Mise en œuvre d’une organisation
digitale orientée métiers.
La transformation
digitale ne peut passer
que par l’humain.
MON RÔLE TRANSFORMANT
« Une direction des services
numériques ? C’est le véritable booster
de la transformation digitale de l’entreprise :
organisation, processus, rôle et métier,
nouvelle posture agile. »
54
LA MISSION
Mise en place de la
banque au quotidien
BforBank (entrée en
relation, espace client
web et mobile,
outil CRM).
MON RÔLE
TRANSFORMANT
« J’ai mis en place un
management visuel
partagé avec l’ensemble des équipes et
le client, et un pilotage itératif avec des
cycles très courts pour intégrer en quasitemps réel les feed-back. »
Prôner une démarche
itérative impliquant
tous les acteurs du projet,
de l’exploitation
jusqu’au métier.
Stéphane D.
L’homme des projets SI
orientés clients
36 ans I DIRECTEUR DE PROJET
ET CONSULTANT EN
TRANSFORMATION DIGITALE
LA MISSION
Alexandre E.
Partir d’une feuille
blanche pour piloter
des chantiers digitaux
en mode agile
33 ans I DIRECTEUR
DE PROJET ADJOINT
LA MISSION
Création du nouveau site internet de la
société de crédit Sofinco.
Mise en œuvre du
parcours omnicanal de
vente de téléphones
mobiles chez SFR.
MON RÔLE
TRANSFORMANT
« Ce projet est
caractéristique de la
transformation digitale :
en personnalisant et
en "désilotant" la
boutique et le web par le "phygital",
j’ai permis au retailer d’offrir
une expérience client globale. »
« Je bouscule les méthodologies de
travail et les process de mise en
service de nouvelles fonctionnalités. Les
métiers n’ont plus besoin de passer par
un développeur pour publier de nouvelles
offres : leur réactivité de mise en service
passant d’un mois et demi à trois jours
seulement. »
BEST PRACTICE
Travailler tous mes
projets en méthodologie
agile.
Ne jamais séparer
technos, management
et métiers !
Les premiers pas
avec l’équipe
transformante
La mise en œuvre rapide
d’une première itération
favorise l’apprentissage
et permet d’adapter
l’équipe transformante,
ainsi que la démarche.
55
Sur le terrain, l’équipe transformante s’adapte à chaque
La mise en place
d’une équipe ad hoc et temporaire
engendre véritablement
une nouvelle manière de travailler
qui va permettre aux collaborateurs
de se projeter.
contexte et ne « plaque » pas des « standards » qui ne
conviendraient pas à la culture de l’entreprise. Elle évolue en synergie avec le projet, notamment à travers l’anticipation de ses évolutions, la réallocation des
ressources en fonction des changements de priorité et
la proaction pour proposer des solutions adaptées.
Concrètement, ils verront que de nouvelles pratiques,
et efficacement applicables à son contexte. Cela fait
Comment choisir son équipe
transformante ?
« bouger les lignes » et « désilote » l’organisation. Se
Pour bien choisir les membres de son équipe, il est
créera alors un nouveau référentiel spécifique, fruit de
déterminant de tester avant tout les valeurs : innova-
la rencontre de la vision de l’équipe transformante et du
tion, apprentissage, collectif et performance. Organi-
contexte initial de l’entreprise.
ser des ateliers de co-innovation permet de créer de
tant commentées et médiatisées, sont en fait aisément
nouvelles proximités, de s’engager de bout en bout dans
Les savoir-faire de l’équipe transformante sont à la fois
la durée.
nombreux et très divers, aussi bien sur le plan du management que des expertises : capacité de gérer l’incertitude et de travailler en cycle court ; compétences
Les savoir-faire de l’équipe
transformante
managériales fortes par le coaching et l’émotion ; mais
> gestion de l’incertitude ;
aussi définition d’une démarche adaptée ou, plus tech-
> travail en cycle court ;
nique, ouverture du SI vers des plateformes, etc.
> management de l’émotion de l’équipe, coaching ;
> définition d’une démarche adaptée ;
BEST PRACTICE
Les caractéristiques
des personnels
Le savoir-être est le socle des collaborateurs
de l’équipe transformante.
Les mots-clés sont :
> travail collectif ;
> effacement de l’ego ;
> écoute ;
> engagement ;
> capacité à raisonner hors cadre ;
> posture apprenante ;
> empathie.
56
> ouverture du SI vers des plateformes.
PORTRAITS CHOISIS, suite…
LES INTERFACEURS
Ils personnalisent les réponses apportées aux partenaires,
créent une interaction pertinente entre les nouvelles
technologies et les utilisateurs pour engendrer
des solutions digitales liantes et optimisées.
Wilfried S.
Marion C.
Consultant ergonomie
et expérience utilisateur
Comprendre les contextes
d’usages et les besoins des
utilisateurs finaux des SI
27 ans I UI/UX DESIGNER
28 ans I RESPONSABLE DE L’OFFRE UX
STUDIO ET ERGONOME
LA MISSION
Refonte de
l’information voyageur
en gare SNCF.
Transformer l’interaction
entre les hommes
et la machine.
LA MISSION
MON RÔLE
TRANSFORMANT
« Ce projet est
caractéristique de la
transformation digitale :
l’information parvient
aux voyageurs de
façon automatique au travers d’un
support multicanal. »
Révolutionner
l’expérience utilisateur de
vos projets digitaux !
Penser, concevoir et réaliser l’interface
utilisateurs de l’application mobile
Agirc-Arrco.
« Mon rôle est de concevoir une interface
apportant des réponses pertinentes et
personnelles aux futurs retraités.
L’utilisation de nouvelles technologies telles
que l’intelligence cognitive s’inscrit dans le
cadre de la transformation digitale. »
57
LES BUSINESS
Ils revisitent la stratégie opérationnelle des entreprises en
accélérant leur transformation digitale, tout en souplesse
et en co-création avec les différents métiers.
Foued C.
Sécurisation des
grands projets de
transformation
Axelle R.
Stratège en mobilité
26 ans I BUSINESS
CONSULTANTE EN
TRANSFORMATION
DIGITALE
Faire preuve de souplesse
pour adapter les méthodes
aux besoins des clients
et ainsi construire ensemble
des entreprises agiles.
LA MISSION
Mise en place d’une démarche interne
d’innovation et de co-construction à la
Direction Optimisation Amont Aval &
Trading (DOAAT) d’EDF.
« Dans le cadre de la transformation digitale
de la DOAAT, j’ai fait découvrir aux métiers
et responsables SI une démarche
accélérée de cadrage et de conception
mobile, permettant à la fois d’amener une
expérience client différenciante et de
réduire le time to market. »
58
28 ans I CHEF DE PROJET
ET CONSULTANT EN
LA MISSION
Accélération de la transition numérique
du Groupe Société Générale, avec
notamment la dotation de tablettes
et la mise en place d’un store privé
d’applications.
« En misant sur l’intelligence collective et les
nouvelles technologies apportées par le
digital, j’ai contribué à l’amélioration
des services proposés aux clients de la
banque, et à la modernisation des
habitudes de travail des collaborateurs. »
ne peut aboutir que s’il y a
une impulsion managériale
forte et un changement
de culture global.
LES CHANGEURS
Ils observent les pratiques numériques actuelles,
accompagnent les novices et rassurent les plus
réfractaires pour que le digital devienne une culture
à part entière dans les entreprises
Didier C.
et les organismes publics.
L’expert des solutions digitales
de crédits bancaires
30 ans I INGÉNIEUR SENIOR
EN TRANSFORMATION DIGITALE
LA MISSION
Réorganisation
stratégique de la DSI
du Crédit Agricole
et transformation
du SI pour mettre
à disposition un
parcours de vente
de crédit à la
consommation
omnicanal.
Loïc L.
Gérer
l’accompagnement
humain des
transformations
digitales
33 ans I RESPONSABLE
D’EXCELLENCE RH BANQUE
Les collaborateurs
sont bien plus "digitaux"
qu’on ne le croit.
Réactivité et flexibilité
sont devenues les
nouvelles priorités.
LA MISSION
« En simplifiant le parcours client, en
intégrant l’ensemble des canaux de
distribution, et en supprimant les ruptures
entre les étapes de vente et d’instruction,
quels que soient les canaux employés, j’ai
migré le SI vers une solution omnicanale
pilotée par un workflow collaboratif. »
Évaluation de la culture digitale d’un
organisme de protection sociale et
accompagnement dans la mise en place
de nouveaux outils digitaux.
« Ce projet m’a permis d’appréhender
l’acculturation de populations variées au
digital. En identifiant les freins et leviers liés
à l’évolution des pratiques, j’ai pu faciliter
l’appropriation des nouveaux outils et
pérenniser la transformation. »
59
LES INTENDANTS 3.0
LES PENSEURS
Ils administrent le déploiement des solutions digitales,
gèrent l’appropriation des nouvelles technologies
par les équipes pour s’assurer que la nouvelle
infrastructure fonctionne en mode agile.
Ils s’adaptent tels des caméléons et avancent avec
agilité pour faire de l’expérience utilisateur classique
une expérience puissante et innovante.
Jean-Philippe B.
Développeur d’innovation
43 ans I DIRECTEUR DES
ACTIVITÉS CONSEIL ET SOLUTIONS
D’INFRASTRUCTURE
LA MISSION
Déploiement de
l’innovation
technologique chez
nos grands clients
est un défi (re)liant
les hommes, les
technologies et le
savoir-faire collectif.
MON RÔLE
TRANSFORMANT
« La mise en œuvre en mode agile de
solutions de management de l’IT permet de
garantir l’appropriation par nos clients,
avides d’accélération digitale, des
nouveaux modèles de consommation et
des technologies sous-jacentes. »
La vraie réussite
d’une équipe, c’est
d’assurer la compétitivité
dans la pérennité.
60
Séverine L.
Accompagne les clients
dans la définition et
le cadrage de
leur stratégie digitale
36 ans I BUSINESS CONSULTANTE MOBILITÉ
ET TRANSFORMATION DIGITALE
LA MISSION
Réalisation de l’application mobile de la
banque digitale BforBank.
« J’ai contribué à offrir tous les services
bancaires dématérialisés et en selfcare
via l’appli mobile, tout en garantissant une
expérience utilisateur forte. »
Prendre le temps de définir
et cadrer sa stratégie digitale
avant de se lancer !
Myriam M.
La femme des projets SI
orientés clients
Koffi H.
31 ans I MANAGER DE PROJET
ET CONSULTANTE EN
Scrum Master
42 ans I INGÉNIEUR
D’ÉTUDES ET
DÉVELOPPEMENT
LA MISSION
Mise en place d’une
vision 360° client à
destination de
l’ensemble des
agents GRDF.
Ce n’est ni la robustesse
ni l’intelligence d’une espèce
qui détermine sa capacité
à survivre, mais c’est
sa capacité à s’adapter.
MON RÔLE
TRANSFORMANT
« J’accompagne GRDF
dans la définition, la
mise en œuvre et le
déploiement de sa stratégie digitale
client. L’enjeu est de penser la relation client
de demain, ainsi que les outils pour la servir.
La démarche agile est la clef de la réussite de
ce projet. »
LA MISSION
Réalisation d’une application tablette
pour les conseillers bancaires LCL.
« Dans le cadre du programme de
dématérialisation de LCL, "Centricité 2018",
j’ai mis à profit mes connaissances
transverses telles que la stratégie de
contenu, le SEO et le marketing digital. »
Le digital est synonyme
de métier, de proximité
et d’agilité.
61
LES FABRICANTS
Ils développent des solutions digitales faciles à prendre
en main et dessinent des architectures modernes pour
concevoir des applications mobiles intuitives.
Damien B.
Développeur toujours
en quête d’innovation
25 ans I INGÉNIEUR
D’ÉTUDES ET
DÉVELOPPEMENT
Jocelyn N.
Développeur
passionné
La clé de la réussite :
la proximité avec le client.
29 ans I ARCHITECTE
ET RESPONSABLE
DE LA COMMUNAUTÉ
DES ARCHITECTES
LA MISSION
LA MISSION
Mise en œuvre de la banque au quotidien
BforBank : conception de l’architecture
des applications web grand public.
« En développant une architecture
adaptative et pérenne, j’ai posé les bases
techniques d’une banque en ligne
moderne. »
La clé d'une
réussie : piloter les
décisions à l'aide de
l'expérience client.
62
Création d’une banque au quotidien
en ligne chez BforBank.
« J’ai conçu et développé des parties
entières de l’espace client web BforBank,
avec une grande liberté et de nombreuses
prises de décision technique, sur des
technologies à la pointe du marché, pour une
banque très innovante et attractive. »
Elvira T.
La technicienne des applications
mobiles
26 ans I DÉVELOPPEUSE
MOBILE EN
TRANSFORMATION
DIGITALE
LA MISSION
Réalisation de
l’application mobile
du compte bancaire
Bforbank.
MON RÔLE
TRANSFORMANT
« Dans le domaine bancaire, l’application
mobile constitue l’élément essentiel de la
transformation digitale. C’est la vitrine de la
banque. En collaboration étroite avec le
client, mon rôle a consisté à développer
cette application de A à Z, depuis la
conception des écrans jusqu’à la
publication sur les stores, et à veiller à
sa maintenance. »
La mobilité ne concerne
pas simplement
une appli mobile : elle joue
un rôle central dans
la transformation digitale.
Des équipes autonomes,
responsables et à taille humaine
innovent et expérimentent. Agiles et
réactives, elles personnalisent les
solutions en cycles courts. Nous n’en
étions pas là, il y a cinq ans, mais
aujourd’hui nous avons la maturité pour
opérer de grandes transformations
dans des démarches agiles, avec plus de
chances de succès que le traditionnel
cycle en V. C’est l’apport d’une équipe
transformante.
Olivier Gervaise
DIRECTEUR DIGITAL BANKING
ET CRÉATEUR D’ÉQUIPES
TRANSFORMANTES, SOPRA STERIA
CONSULTING
63
LES GEEKS
Ils ouvrent les portes de la transformation digitale
aux systèmes d’information classiques,
tout en sécurisant leurs codes d’accès.
Bertrand H.
Sécurisation des
grands projets
de transformation
Bala P.
L’homme des systèmes
d’échanges
30 ans I CHEF DE PROJET
GOUVERNANCE DE DONNÉES
LA MISSION
Mise en œuvre de la
migration des
systèmes d’échanges
Chorus et CPP
(Chorus Portail Pro,
programme de
dématérialisation
des factures).
MON RÔLE
TRANSFORMANT
« Ces projets sont une vitrine en matière
d’urbanisation et de transformation digitale :
nous urbanisons le système
d’information financier de l’État, et nous
transcendons le système fermé habituel
vers des expositions en API des services
rendus par des portails ou l’EDI classique. »
La transformation
digitale fait évoluer les
frontières des systèmes
classiques !
64
47 ans I SENIOR MANAGER ET
CONSEIL EN DIRECTION DES GRANDS
PROJETS ET CYBERSÉCURITÉ
La transformation
numérique ne sera un succès
que si elle est accompagnée
de la confiance numérique.
LA MISSION
Assistance et conseil dans le pilotage de
grands programmes de transformation
pour Airbus et dans la stratégie de
sécurité pour Orange.
« La transformation digitale offre de
formidables perspectives pour les
entreprises mais les menaces liées à la
cybersécurité et la complexité du pilotage
de ces projets transverses peuvent remettre
en cause leur succès. En fournissant une
vision précise et des prévisions fiables,
j’aide nos clients à garantir le succès
de leurs projets transformants. »
QUI ? LES MÉTIERS
Innover
Quelles démarches
et quels outils ?
Disruptive ou incrémentale, l’innovation
DANS CE CHAPITRE
irrigue la transformation digitale. Voici
> Intelligence collective
> Co-design
comment « bien » innover à partir de
> Rapid Design Thinking
démarches structurées et d’outils déjà
> Expérience client 3.0
connus, dans le cadre d’un projet de
> Usage Experimentation
> Agile Prototype
> Lean startup
transformation.
EN RÉSUMÉ Le premier constat de la
transformation digitale porte sur la nécessité
d’innover sur le produit ou service, et sur le lien
avec le client. En un mot, « renouveler
l’expérience client ». Mais pas seulement. Elle
peut et doit se retrouver à tous les niveaux
Qu’elle soit disruptive
ou incrémentale, une démarche
d’innovation est nécessaire pour
générer et appuyer
de l’organisation et des processus si l’on veut
être performant pour les clients. Comment
s’y prendre ? Voici quelques règles à suivre
Pour être réellement « transformante », une démarche
pour « bien » innover.
d’innovation est nécessaire pour appuyer la transformation digitale. Tous les secteurs de l’entreprise sont tou-
Face à de nouveaux challenges, la
nécessité d’innover
chés par l’innovation : les business models, les offres
Les challenges émergents agissent comme moteurs de
également l’organisation, les processus, les moyens de
la transformation et revisitent les priorités au sein de
communication, les formes de management, les techno-
l’entreprise.
logies employées… jusqu’aux espaces de travail.
produits ou les services à la relation client, certes, mais
65
créativité, confronter les idées et sélectionner les plus
66
Une démarche d’innovation itérative
pertinentes. La mise en œuvre repose sur des cycles ité-
La recherche de créativité ne signifie pas que la
ratifs afin de cadrer, dans un premier temps, le proces-
démarche d’innovation doit être dénuée de structure.
sus d’idéation et de création, et de très rapidement
Au contraire, les spécialistes de l’innovation ont déve-
développer et expérimenter des prototypes concrets,
loppé méthodes et outils pour favoriser et accélérer la
« viables », sous le principe du Fail Faster.
1 I forme d’approches collaboratives. Il fait appel à l’intelli-
vation de l’entreprise est primordial. Ce n’est pas un tra-
Le principe de ce travail collectif est de permettre aux
vail solitaire, il doit s’inspirer de toutes les expériences
acteurs (y compris, selon les cas, les utilisateurs/
déjà connues du secteur de l’entreprise, mais aussi
consommateurs/clients finaux) de co-dessiner, co-créer,
d’autres secteurs d’activités. Analyser ce qui se fait déjà
sur un laps de temps court, efficace, et qui se veut plutôt
est nécessaire dans ce type de démarche. Plus encore, il
« fun ». Il permet en soi de doper et canaliser la créativi-
est important de comprendre et prendre en compte
té collective et d’arriver à des consensus.
L’innovation MIX : une trajectoire
tenant compte de l’ADN
gence collective.
Trouver le bon paradigme par rapport au champ d’inno-
l’ADN de l’entreprise et mettre en valeur l’existant. Parmi
les méthodes à adopter : établir son « bilan digital », les
Le co-design consiste à rassembler les acteurs au cours
éléments clés de l’ADN de l’entreprise, et identifier les
d’ateliers et sessions de travail, propices à mobiliser l’in-
orientations stratégiques privilégiées.
telligence collective pour produire un résultat partagé.
Ils utilisent pour y parvenir des techniques de facilita-
En matière de transport aérien low-cost, les modèles
tion spécifiques et souvent ludiques.
de type Ryanair ou EasyJet surfent sur des outils comEnfin, il est connu que la réussite du changement passe
bord payantes, escales rapides, trajets de point à point,
par l’implication de toutes les parties prenantes, et ce,
utilisation d’aéroports secondaires... En proposant des
dès le début du projet. Les acteurs doivent pouvoir
services innovants, un autre géant du low-cost, Vue-
contribuer activement à la création, à l’adaptation et à la
ling, a réussi à développer un modèle haut de gamme
mise en œuvre. Le co-design répond à cette nécessité
tout en conservant une tarification agressive : des-
car, en premier lieu, il fait vivre une expérience collective
serte de grands aéroports, augmentation de la fré-
qui permet aux collaborateurs de s’engager et de porter
quence des vols, plus de destinations desservies, un
le projet. Cette méthode est particulièrement efficace
hub à Barcelone... La seule contrainte : une offre Pre-
pour s’assurer que les « vrais » besoins, prioritaires, sont
mium pour les hommes et femmes d’affaires avec repas
couverts, et de la bonne marche des projets de transfor-
et wifi à bord.
mation, notamment sur la conduite du changement.
Ce processus de création disruptive est un bon exemple
des points à suivre :
> une offre innovante et simple ;
> une tarification agressive ;
> du temps réel, utilisable en tout lieu ou non ;
> une personnalisation pour une clientèle cible ou universelle…
2 I Méthodes basées sur le co-design :
co (ensemble) + design (concevoir)
Le label « co-design » regroupe des méthodes de travail
collectif utilisées pour co-concevoir des produits, services, usages, nouvelles organisations ou process, ainsi
BEST PRACTICE
parables : vente des tickets par internet, prestations à
Un développement agile en
cycle court est indispensable
pour éviter de s’enferrer dans
des directions erronées.
Grâce au lean startup,
l’entreprise ne conserve que
l’essence du projet. Elle ne
s’appesantit pas sur ce qui
n’est pas essentiel. Pour une
innovation rapide, le réemploi
des composants et des
technologies permet
d’accélérer la réalisation
du prototype.
que pour bâtir une vision et une stratégie, et ce sous
67
3 I Prototypage : une approche agile
et épurée
Aujourd'hui, la problématique n'est pas de trouver des
idées mais de les sélectionner, les classifier, puis les tester. Quitte à échouer avec l’utilisateur.
En effet, l’innovation, pour être pertinente, a le devoir
d’être centrée sur l’utilisateur car :
> elle se fonde sur la pertinence du parcours client et
une expérience client réussie (CX/UX) ;
> elle exploite tous les moyens modernes de communication (interfaces enrichies, omnicanal…), en apportant un soin particulier à la forme au travers du
design et de l’ergonomie de l’interface utilisateur.
4 I Expérimentation : l’importance de
l’utilisateur
L’utilisateur est nécessairement intégré au cœur de
chaque phase du projet d’innovation disruptive. La
cible d’expérimentation doit être connue avant de
En matière de stratégie, l’innovation
disruptive peut être le virage digital
à prendre pour les entreprises qui
veulent se différencier et faire face
à une concurrence de plus en plus forte.
Il ne s’agit pas tant de tout transformer,
mais d’adapter son savoir-faire et
son savoir-être à de nouveaux
enjeux numériques.
démarrer la phase de prototypage afin d’identifier
toutes les fonctionnalités à développer, ainsi que le
Ronan Lucas
niveau de robustesse et de finition attendu pour engager l’expérimentation.
68
DIRECTEUR DIGITAL & INNOVATION,
SOPRA BANKING SOFTWARE
FOCUS : LE CO-DESIGN
LES MÉTHODES DE CO-DESIGN
POUR PRODUIRE COLLABORATIVEMENT
Les méthodes de co-design font vivre une expérience collective qui encourage la confrontation des points de
vue et la créativité (« 1+1=3 ! »), tout en s’assurant que des décisions soient prises et que les solutions
proposées soient efficaces.
Focus sur le Rapid Design Thinking
Le Rapid Design Thinking emprunte à des registres variés
(arts, sciences humaines, sciences et techniques,
philosophie…) des sources d’inspiration pour trouver de
nouveaux concepts, et permet d’innover en se focalisant
sur les usages existants ou en associant de manière
indirecte le bénéficiaire. Il s’agit de mener un processus de
développement d’un produit ou d’un service, le plus
souvent innovant, en impliquant l’utilisateur final ou le
bénéficiaire. Voici les points clés.
1
Rechercher les concepts : partir d’idées simples,
rechercher les concepts associés, emprunter des
illustrations à des disciplines externes, parfois très
éloignées. Le Rapid Design Thinking permet de sortir du
cadre convenu des pratiques actuelles en stimulant la
créativité d’un groupe.
2 Se mettre à la place des usagers : au-delà du
questionnement classique identifiant les usages et les
besoins, il s’agit de sonder les expériences de chacun, en
se mettant à leur place et en pensant à leur place.
L’homme, ayant naturellement tendance à s’adapter à des
situations incommodes, finit par perdre conscience du
problème initial. Dès lors, la seule façon pour les design
thinkers de détecter un véritable besoin, et d’y répondre
par une innovation pertinente, consiste à se mettre dans
la peau des usagers sur un mode empathique. Des
personas peuvent être utilisés.
3 Établir un diagnostic et formuler une
problématique : la synthèse des expériences des
utilisateurs implique de donner naissance à une formulation
simple et pertinente des besoins, parfois inconscients, de la
population cible du changement. Cette problématique vient
répondre au « pourquoi » du changement, bien avant que
l’on ne réfléchisse au « comment ».
4 Rechercher des pistes de solutions : il est
essentiel que l’équipe puisse s’exprimer en toute
confiance afin de libérer la parole et
confronter les points de vue, et ainsi
aboutir à des idées créatives.
5 Concevoir et tester les pistes
retenues : au cours de cette étape, le
droit à l’erreur doit être accepté et même
revendiqué. L’expérimentation et le
prototypage permettent de valider une ou
plusieurs solutions avant
l’implémentation finale.
6 Mettre en scène le déploiement
des solutions : la communication joue ici
un rôle fondamental pour rendre le
changement compréhensible et désirable.
7 Élargir la sphère de
co-construction du changement.
69
QUI ? LES MÉTIERS
Introduire le
changement
dans les métiers
DANS CE CHAPITRE
L’impact des transformations digitales sur les RH
> Changement
et les directions opérationnelles est considérable.
> Vocabulaires métiers
> Management des
services
> Relation client
> Continuité de service
Les sociologues, les directions RH, les organismes
sociaux sont interpellés par les transformations à
l’œuvre. La façon dont les services opérationnels
vivent leurs métiers et exécutent leurs travaux
est, quant à elle, très directement affectée par les
projets de transformation digitale. Délivrer un
nouveau service ou introduire une innovation
change le métier. État des lieux et règles à suivre
pour des « métiers en transformation ».
EN RÉSUMÉ Les projets IT et
d’infrastructure servent les projets métiers, mais
ils offrent également aux directions métiers des
70
L a révolution digitale à l’œuvre a un impact considérable sur la vie au sein des entreprises : sur la
culture de l’entreprise, sur la gestion des RH et sur les
opportunités à travers la mise à disposition des
modes de management. Elle interpelle également la
nouvelles technologies. Dans cet article :
réglementation. Un rapport, établi par Bruno Mettling
changement permanent, vitesse, déploiement
pour le ministère du Travail et de l’Emploi, dresse un
d’un nouveau vocabulaire, changement constant
état des lieux fort intéressant : « Transformation
et rythme plus fréquent pour les équipes
numérique et vie au travail » affiche 36 préconisations,
métiers, prédominance de la relation client et de
concernant notamment les pratiques managériales
la continuité de service.
des entreprises.
Nous allons ici nous focaliser sur l’impact des projets sur
les services opérationnels, les métiers comme nous
» Maintenir excellence et cohérence dans
un contexte de changements rapides
disons. Qu’est-ce qui change pour eux ? Que nous
Pour éviter la désintermédiation et obtenir de bons
apporte le digital pour faciliter la conduite du changement ? Quelles sont les règles à respecter pour conduire
feed-back (les fameuses *****), le service rendu aux
clients et usagers est tenu d’être excellent. Face aux
ces transformations métiers ?
compagnies telles que Booking.com, TripAdvisor ou
Uber, les hôteliers ou les compagnies de taxi jouent l’ex-
1 I Les transformations induites
par les projets digitaux
Tout projet de transformation a pour objectif de faire
cellence et mettent en place des dispositifs de fidélisation. Toute la chaîne de valeur de l’entreprise et de ses
partenaires est mise à contribution.
évoluer les processus métiers ; le métier que les personnels exercent et qui parfois réclame des compétences
La généralisation des approches omnicanales impose à
nouvelles.
l’intégralité d’un parcours client d’être cohérent en tout
point. Comment peut réagir un client qui ne trouve pas
Mais les changements induits par la transformation digi-
en boutique ou en agence le service qu’on lui propose
tale répondent à d’autres exigences, et sont d’un autre
via le web ?
ordre. Ils influent profondément sur la façon dont les
services opérationnels travaillent.
Le véritable enjeu de la transformation des métiers est
de réussir à maintenir et la cohérence et la qualité de
Ces exigences sont de trois ordres :
> vitesse et immédiateté ;
> excellence et cohérence ;
> intégration de nouveaux concepts.
» Vitesse et immédiateté : se transformer
vite et réduire le délai de réponse aux
clients et usagers
Le temps se contracte. Les services métiers sont mar-
service malgré un rythme de transformation rapide.
Les changements induits
par la transformation digitale
répondent à d’autres exigences
que celles dont les services métiers
ont l’habitude.
qués par la vitesse à laquelle ils doivent opérer les changements. La réaction des compagnies de taxi pour faire
face à Uber doit être immédiate, tout comme celle des
banques face aux FinTech.
» Intégrer de nouveaux concepts :
éviter la fracture numérique
Le digital s’invite dans tous les métiers et entraîne le
Auparavant, un changement profond des métiers n’in-
déploiement d’un nouveau vocabulaire pour interagir
tervenait que tous les 10 ou 15 ans. Aujourd’hui, les
autant avec l’intérieur qu’avec l’extérieur. E-réputa-
services doivent mener des changements de plus en
tion, community manager, omnicanal, coworking, chat,
plus rapides. Le rôle de manager n’est plus seulement
hangout , tag, etc. Autant de termes qui viennent
de tuner le fonctionnement de son service. Il est l’ac-
rompre avec les pratiques anciennes. Les collabora-
teur permanent des transformations que ses services
teurs sont dans l’obligation d’intégrer des concepts
doivent engager. Owner, il est lourdement impliqué
totalement nouveaux (dossiers et autres classeurs
avec ses collaborateurs dans les projets de transfor-
informatiques à la corbeille !) pour acquérir les nou-
mation agile.
veaux outils du numérique.
71
2 I Les accélérateurs
du changement
Les changements induits par le digital sont rapides. Il est
essentiel que le management reste à la manœuvre et
pilote concomitamment la qualité du service qu’il rend et
Baromètre et questionnaire en ligne
les changements qu’il a à opérer.
Depuis toujours, les outils de veille et d’enquête font
partie de l’arsenal classique de conduite du
changement pour piloter et ajuster les actions à
mettre en œuvre. Aujourd’hui, les outils
de questionnaire en ligne se multiplient, permettant
écoute active, interaction, recueil des perceptions.
> App. Change Readiness Assessor : application
Heureusement, le digital propose tout un arsenal de
smartphone et tablette pour évaluer le niveau
d’acceptation du changement sur un projet.
> Doodle : faire voter des participants pour des
tendances, des options.
> Google Form : un des outils de eSurvey
(questionnaires en ligne) les plus faciles et les
plus intuitifs. Pour notamment administrer
des baromètres d’acceptation du changement
en ligne de manière anonyme.
> U-STON/HR : écoute sociale en mode 2.0
(liberté, simplicité, réactivité).
Crowdsourcing
changement.
Il s’agit d’une production participative qui utilise la
créativité, l’intelligence et les connaissances d’un
grand nombre de personnes, le travail pouvant
être collaboratif ou s’effectuer en parallèle. Il offre
aux collaborateurs de devenir acteurs de leur
propre changement. Il est censé faciliter la phase
d’adoption des nouveaux usages.
BEST PRACTICE
méthodes et d’outils qui contribuent à l’accélération du
Les services
opérationnels doivent
être acteurs de la
transformation, c'est-àdire impliqués très en
amont et tout au long du
projet. Les méthodes et
techniques issues du
digital peuvent être
mobilisées. Ce sont des
accélérateurs du
changement.
Digital Working
Consulter le
rapport Mettling
Cela regroupe des applications permettant
aux personnes de travailler entre elles et
de se coordonner, comme les applications de
visioconférence et de téléprésence ou celles de
partage de documents telles que Google Drive.
E-workshop
Plusieurs utilisateurs interagissent à distance
dans une logique de résolution de problèmes avec
72
Les nombreux apports des outils digitaux
des techniques d’atelier participatif et un animateur.
L’ensemble des échanges est tracé et adressé
aux participants dans une logique collaborative.
Le Workshop Factory est un outil informatique
regroupant des dizaines de e-workshops
participatifs et digitaux, des quizz, un livetweet pour
permettre à un groupe de commenter et de poser
des questions en live.
MOOC (Massive Open Online Courses),
classes virtuelles, webinaires et serious games
L’utilisateur se forme à distance, de façon interactive
et au moment où il le souhaite, en mode synchrone
ou asynchrone grâce à différents outils comme
la carte mentale collective, le wiki des apprenants,
des bloggings et micro-bloggings créés en situation
pédagogique… Le digital favorise une pédagogie
ludique et interactive.
Le processus d’apprentissage lui-même peut être
rythmé par des outils digitaux qui mobilisent les
apprenants, mais également la ligne managériale
avant et après les actions de formation. En créant des
communautés d’apprenants, cela devient un
accélérateur pour ancrer les apprentissages et les
prolonger.
Moteur d’analyse sémantique
L’analyse sémantique est une technique
d’interprétation automatique des textes écrits en
langue naturelle. Le text-mining, aussi appelé fouille
de textes, en est une application principale qui
consiste à extraire automatiquement de
l'information structurée à partir de textes. En
conduite du changement, cela permet d’analyser des
textes et de prédire les leviers et attentes de
rédacteurs au-delà des classiques recherches
d’informations, extraction de terminologie, résumé
automatique, veille, etc.
Réseaux sociaux internes
ou externes, espaces
de travail collaboratifs
(communautés, blogs,
wikis, chats)
Incarnant le travail
collaboratif par excellence, le
RCE (réseau collaboratif
d'entreprise) est une brique
sociale déployée dans 80 %
des grandes entreprises. C’est
un outil central qui peut être
plus ou moins orienté sur la
gestion des connaissances
(KM ou knowledge
management), la productivité
et les enjeux métiers, la
communication et le lien
social…
73
LES SIX RÈGLES À APPLIQUER
POUR CONDUIRE UN PROJET MÉTIER
Contrairement à un projet classique, avec une cible mou-
Travailler en réseau avec
des ressources métiers variées,
internes ou externes, que l’on peut
fédérer ou plugger
vante, l’incertitude est inhérente à la transformation
La transformation digitale nécessite de créer les condi-
digitale. Le digital facilite ce point avec les démarches
tions d’une véritable transformation culturelle et
agiles. Ici, la perfection immédiate est un leurre : elle se
humaine, car il s’agit avant tout d’un processus dont
construit dans le temps, en acceptant que la vision ini-
l’homme est fondamentalement au cœur. À cet égard,
tiale ne soit pas nécessairement complète et précise, et
faire émerger les talents et les manager constitue une
que la cible puisse être mouvante.
opportunité et un véritable défi. Mais savoir aussi, une
1
Accepter l’incertitude
« On ne peut faire tout, tout de suite et tout bien. »
3
fois le rush de la transformation passé, les repositionner
OBJECTIF
dans la structure, au bon endroit et à la bonne place,
CONSTRUIRE DANS L’INCERTAIN
avec le bon niveau de reconnaissance.
Accepter et faire accepter que les cibles
évoluent.
OBJECTIF
FAIRE ÉMERGER LES TALENTS
2
Manager la complexité
de la transformation digitale
Faire de l’entreprise en transformation une
organisation véritablement « apprenante ».
L’univers de la transformation n’est pas stable et la
un projet multidimensionnel, avec de multiples impacts
4
possibles et des remises en cause parfois profondes. Il
On cherche à mettre l’initiative du collaborateur au
est primordial de savoir gérer cette complexité et tenir
centre. Dans ce cadre, les nouvelles générations, nour-
compte de la culture et de la maturité de l’entreprise à
ries de technologies, facilitent l’immersion dans le digital
conduire le changement, notamment dans sa dimension
pour le collaboratif, le travail en réseau, etc. L’évolution
managériale et humaine.
du mode de management consacre le manager 3.0. C’est
vitesse est primordiale. La transformation digitale est
Consacrer le manager 3.0
« l’âme de la transformation » pour garantir la prise en
OBJECTIF
compte de tous les enjeux spécifiques et des impacts
MANAGER LA COMPLEXITÉ
managériaux, humains et sociaux.
Savoir appréhender et traiter les risques
inhérents à la transformation digitale.
OBJECTIF
CONDUIRE LE CHANGEMENT
Placer l’humain au cœur du dispositif.
74
5
Conduire le
changement dans les
transformations 3.0
Pas d’approche linéaire !
Les recouvrements peuvent être nombreux mais des
approches agiles sont rendues possibles par les technologies.
OBJECTIF
GÉRER LES INTERFACES
Soigner les interfaces et les recouvrements
entre les différents chantiers et thématiques de
S’appuyer sur les îlots d’initiative
digitale et des quick wins pour
« inséminer » les métiers
6
La solidarité et l’engagement de la ligne managériale
conditionnent la réussite de la transformation digitale.
Deux grandes approches : la start-up interne ou l’embarquement des troupes via des expérimentations qui
« inséminent ».
OBJECTIF
INSÉMINER UNE CULTURE DIGITALE
Embarquer progressivement tous les métiers
et veiller à la cohésion et à la cohérence du
management.
Les évolutions vécues par
les métiers, dans le cadre de la
transformation digitale, répondent
à de nouvelles exigences humaines,
managériales et sociales. Pour que
les projets métiers soient une réussite,
il est nécessaire d'anticiper,
de manager en mode 3.0 et
d’accepter les erreurs.
Marie-Laure
Friction D’Amour
EXPERT E-RH, SOPRA STERIA
CONSULTING
75
76
TÉMOIGNAGES
# National Australia Bank
# BforBank
# EDF
# Armée de Terre
# AccorHotels
# Groupe SNCF
# Société Générale
# Orange Business Services
EN RÉSUMÉ
Comme il existe autant de démarches que de projets digitaux,
chaque entreprise tient à mettre en œuvre sa propre
transformation digitale. Que ce soit pour préserver sa place
de leader, pour capter de nouveaux clients, pour moderniser
l’outillage de ses collaborateurs ou tout simplement
pour s’adapter à des innovations inéluctables.
77
TÉMOIGNAGES
MOTS-CLÉS
INNOVATION
TECHNOLOGIQUE ET
CRÉATIVITÉ
DE L’ÉCOSYSTÈME
ACTEUR
NATURE DE LA TRANSFORMATION
National Australia Bank
(NAB)
Accroître son avantage compétitif
par l’innovation
UN NOUVEAU SYSTÈME D’ENGAGEMENT
BASÉ SUR L’EXPÉRIENCE CLIENT
LE DÉFI CLIENT
ensemble d’outils et de solutions pour ouvrir le système d’information, exposer les services de manière
La National Australia Bank (NAB) est une institution
maîtrisée, sécurisée, industrialisée, et en conformité
vieille de 150 ans, avec plus de 12 millions de clients,
avec les réglementations.
750 agences et 42 000 employés. Comme la plupart des
banques traditionnelles, la NAB a subi la pression de
La première étape de la transformation digitale a été de
nouveaux entrants, beaucoup plus agiles et offrant des
définir les fondamentaux : bâtir un système d’engage-
services à forte expérience utilisateur tels que la facilité
ment autour de l’expérience client, favorisant les
de créer un compte en ligne, des frais de compte et de
démarches d’innovation et de co-création de valeur en
transactions attractifs, de meilleures fonctionnalités et
testant de nouveaux business models. Ce système d’en-
expériences en ligne.
gagement repose sur une plateforme technologique
performante, sécurisée et surtout agile pour favoriser la
Bien qu’ayant investi durant les dernières années dans
mise en marché de nouveaux services autour d’API. Évo-
des architectures orientées services pour son système
lution majeure chez la NAB : l’API est traitée comme un
d’information, les canaux de distribution bancaires de
véritable produit bancaire, mis en marché et monétisé.
la NAB avaient été créés au fur et à mesure des besoins,
et reposaient sur des silos techniques hétérogènes.
La deuxième étape de cette transformation digitale a
Comment être en mesure de proposer des services sur
bien évidemment consisté à mettre en place une plate-
mobile utilisables à tout moment ? Comment offrir une
forme technologique, une plateforme de gestion d’API
expérience client omnicanal reposant sur une vision
(solution Axway), offrant de nombreuses fonctionnali-
à 360° du client ?
tés comme le fait de tirer parti des services back-office
existants, en les virtualisant et les sécurisant pour être
LA RÉPONSE TRANSFORMANTE
DE SOPRA STERIA
facilement consommés par l’écosystème ; ou encore la
mise à disposition d’un catalogue d’API pour les développeurs internes ou externes à l’entreprise et les par-
78
Grâce aux technologies d’Axway (Preferred Partner de
tenaires commerciaux, afin de construire rapidement
Sopra Steria), la NAB a entrepris sa transformation
de nouvelles applications. La communauté est gérée
digitale autour d’une véritable conduite de change-
au travers d’un portail, permettant aux développeurs
ment : ouvrir le système d’information au travers d’API,
ou aux partenaires commerciaux de s’enregistrer à des
en s’inscrivant dans une stratégie d’envergure s’ap-
services et de déclencher les principes de monétisa-
puyant sur de véritables fondations digitales, comme
tion. Enfin, des vues analytiques sont offertes en
bâtir un système d’engagement reposant sur un
temps réel pour analyser et surveiller le bon fonction-
TÉMOIGNAGES
nement des services ouverts à l’écosystème et d’en
LE BILAN DE LA TRANSFORMATION
mesurer l’adoption.
En prenant l’initiative en matière d’innovation, la NAB a
La nabAPI, nouveau produit bancaire de NAB, peut être
su préserver son avantage compétitif et satisfaire des
utilisée par différents canaux (web, mobile, applica-
clients de plus en plus exigeants, qui attendent de la
tions internes NAB), tout en servant une variété
technologie qu’elle leur apporte des services sur
d’acteurs, depuis le client, les partenaires commerciaux
mesure. La NAB a également pu diversifier ses activités
et jusqu’aux communautés de développeurs souhai-
en attirant des tiers et favoriser la co-création de valeur.
tant créer des applications mobiles à forte expérience
Enfin, grâce à la mise en place d’une plateforme digitale,
utilisateur.
la banque dispose d’un système d’engagement agile et
flexible, reposant intrinsèquement sur des API ouvertes
vers l’écosystème, réduisant fortement les coûts d’inté-
Même lorsque le projet
s’articule autour d’un produit,
l’amélioration continue est la clé.
La barre ne cesse de grimper
à chaque étape.
gration et améliorant l’efficacité opérationnelle.
James Bligh,
SENIOR MANAGER, NAB
Pour sa mise en marché, la NAB souhaitait se focaliser sur
des succès rapides dans le domaine du paiement en
temps réel, de la gestion des cartes de paiement pour
voyageurs et de la santé. C’est en organisant des événements rassemblant des développeurs de tous horizons
(communément appelés « hackathons ») que des applications mobiles ont vu le jour, toutes basées sur la nabAPI.
L’application NAB Flik, pour le transfert d’argent en
temps réel, a été imaginée lors de ce type d’événements.
Grâce à cette application, un client NAB peut par
exemple déjeuner avec ses amis et, au moment de régler
l’addition, partager le montant en parts égales. Le transfert via mobiles est immédiat. Les bons comptes faisant
les bons amis.
79
TÉMOIGNAGES
MOT-CLÉ
MANAGEMENT VISUEL
ACTEUR
NATURE DE LA TRANSFORMATION
BforBank
(filiale du Crédit Agricole)
Se remettre à niveau sur un secteur
très concurrentiel
60 EXPERTS INTÉGRÉS
CHEZ LE CLIENT EN MODE AGILE
LE DÉFI CLIENT
banque au quotidien pour compléter les outils de gestion d’épargne existants. En résumé : compte courant,
Au sein d’un secteur concurrentiel, BforBank, banque
moyens de paiement et épargne réglementée, ainsi
100 % en ligne du Crédit Agricole, identifie des besoins et
qu’une entrée en relation totalement dématérialisée.
attentes fortes des clients en matière de service digital.
Dans cet objectif de s’adapter au style de vie de ses clients,
Pendant 11 mois, 60 experts Sopra Steria ont été intégrés
BforBank a lancé son offre de banque universelle. Plan
sur un plateau projet étendu pour une synergie optimale
stratégique : le développement de nouvelles applications
avec les équipes métiers et les équipes informatiques de
digitales permettant aux clients d’accéder à une palette
BforBank. En utilisant un management visuel, les diffé-
complète de services, à distance, sur tous les canaux et en
rents corps de métiers Sopra Steria ont collaboré et appor-
situation de mobilité. Le lancement a eu lieu en mai 2015.
té leur expertise en conseil bancaire et monétique, conseil
digital, pilotage, développement web et mobile, BI, test de
LA RÉPONSE TRANSFORMANTE
DE SOPRA STERIA
performances, test de sécurité, ergonomie et design.
LE BILAN DE LA TRANSFORMATION
BforBank a fait appel, en mai 2014, à Sopra Steria. Il
s’agissait de mettre en place l’ensemble des services de
Dans une démarche innovante, les applications mobiles,
le site internet et le poste de travail des téléconseillers
de BforBank ont été totalement repensés afin de
Nous attendons de la
transformation digitale une démarche
innovante. C'est ce qui nous a permis
de repenser des applications mobiles,
le site internet et le poste de travail
des téléconseillers afin de répondre
aux exigences et aux usages
actuels des utilisateurs.
répondre aux exigences et aux usages actuels des utilisateurs. Le site web de BforBank a été réétudié afin
d’optimiser l’ergonomie et de garantir aux clients une
gestion de leurs comptes en mobilité. Sopra Steria a
ainsi apporté son expertise en responsive web design
pour que l’utilisation des services via un PC, un mobile ou
une tablette soit totalement optimisée et fluide. Le
poste de travail des téléconseillers a été enrichi pour
leur permettre de gérer en temps réel l’ensemble des
services liés au nouveau compte bancaire. Sopra Steria,
enfin, a assuré l’homologation technique et la pluralité
Lionel Trichot
DIRECTEUR DES SYSTÈMES D’INFORMATION
ET DES OPÉRATIONS, BFORBANK
80
des activités de test en s’appuyant sur sa méthodologie
unique et son expertise offrant un time to market décisif.
TÉMOIGNAGES
CE QU’ILS
ATTENDENT
DE LA
TRANSFORMATION
DIGITALE
ACTEUR
EDF
Faire du digital une clé pour
rénover la relation avec les clients et les
territoires, et rénover aussi les modes
de fonctionnement internes.
LE DÉFI CLIENT
NOTRE ATTENTE
DE LA TRANSFORMATION
Les enjeux d’EDF sont multiples : le groupe est confronté à des prix de marché qui tendent à être déprimés, à un
« Nous attendons de la transformation digitale qu’elle
paysage concurrentiel qui s’est considérablement durci,
nous bouscule un peu, qu’elle nous aide à sortir des
et à des enjeux industriels majeurs.
habitudes, qu’elle nous fasse innover. Nous voulons de la
nouveauté dans les services que nous apportons à nos
Le digital, qui est au cœur des métiers d’EDF, est embar-
clients et en matière de gain de productivité… C’est
qué dans ces enjeux, et l’informatique et les télécommu-
pourquoi la transformation numérique est un des élé-
nications sont des clés pour que les métiers aient leur
ments clés de la transformation plus générale du
maximum d’efficacité. Le digital est donc le levier adopté
Groupe, et donc de son avenir. »
pour rénover la relation avec les clients et les territoires,
et rénover aussi les modes de fonctionnement internes.
Jean-Claude Laroche
Directeur des Systèmes d’Information, EDF
En matière de process industriels, EDF s’appuie aussi sur
la transformation digitale pour améliorer ses gestes de
maintenance, qui sont au cœur de son efficacité.
81
TÉMOIGNAGES
CE QU’ILS ATTENDENT DE LA TRANSFORMATION DIGITALE
ACTEUR
SIMMT – Armée de Terre
La transformation digitale est un levier
puissant de transformation des directions
métiers, car les capacités du digital poussent
à gagner en efficience.
LE DÉFI CLIENT
été transformé en profondeur et modernisé. Le socle
technique a été modifié pour une plus grande ouverture
La SIMMT, Structure intégrée du maintien en condition opé-
à d’autres SI de l’État, permettant une multiplication des
rationnelle des matériels terrestres, est un service de sou-
acteurs et des interfaces, comme par exemple avec
tien qui relève du chef d'état-major de l’Armée de Terre. Ce
Chorus (ministère des Finances) ou d’autres services
service a dû faire évoluer en cinq ans son SI appelé SIMAT
externes tels qu’achats, supply chain, etc. Des projets de
(système d’information de la maintenance des matériels
transformation ont aussi été lancés : optimisation de
terrestre) pour le placer au cœur d’un SI plus large, le SIL
l’emploi des matériels en exploitant le Big Data ou
MCO-Terrestre, devenu un véritable système d’information
encore maintenance prédictive.
logistique. Une évolution rendue nécessaire par un
contexte mouvant et des besoins opérationnels croissants.
Dans le cadre du renouvellement de tous les équipements terrestres (programme Scorpion), le projet MAPS
Dans un contexte de réformes internes fortes (en cinq ans,
(marché avec achat de prestations de soutien) va per-
la DSI a vu diminuer ses effectifs de 60 % et disparaître
mettre, à l’horizon de 2018, l’ouverture du SI au monde
son centre de développement), le SIMAT, au départ propre
industriel ; ce qui est une première.
à l’Armée de Terre, s’est ouvert aux matériels terrestres
des autres armées et services, et a vu sa couverture fonctionnelle s’étendre considérablement. Le nombre d’utilisa-
NOTRE ATTENTE
teurs a été multiplié par quatre en cinq ans pour atteindre
17 000 personnes. Il couvre l’ensemble de la planète pour
« La transformation digitale doit bien sûr répondre à la
soutenir et gérer les matériels déployés en OPEX (opéra-
nécessité de transformer les systèmes de maintenance.
tions extérieures), prendre en compte une forte mobilité
C’est surtout un levier puissant de transformation des
et assurer une disponibilité « 24/7 ».
directions métiers. Les capacités du digital poussent en
effet les métiers à gagner en efficience, c’est un levier
Pour répondre à ces enjeux, la SIMMT a construit des
fort d’évolution.
partenariats importants avec des maîtrises d’œuvre pri-
La transformation digitale nous permettra aussi de réu-
vées. La nature des relations avec celles-ci a changé, et
nir plus facilement les compétences dont nous avons
surtout la maîtrise d’ouvrage elle-même a vu son métier
besoin, et va faciliter l’ouverture aux industriels. Enfin,
évoluer, passant d’un rôle fortement technique à une
elle répond au besoin de maîtrise des coûts, car il faut
gestion croissante de contrats. La conservation de la
savoir justifier ses dépenses au premier euro. »
maîtrise technique demeure un enjeu fort.
Colonel Vincent Duthoit,
82
Cette évolution témoigne typiquement d’un mouve-
Sous-Directeur Systèmes d’Information (SDSI),
ment de transformation digitale. Concrètement, le SI a
Armée de Terre
TÉMOIGNAGES
ACTEUR
ACCORHOTELS
Apporter des solutions sur
l’amélioration du parcours client, l’outillage
du collaborateur et la fluidification
des relations avec nos partenaires.
LE DÉFI CLIENT
Derrière tout cela, il y a une transformation profonde du
groupe qui n’a pu se faire qu’après avoir retravaillé l’in-
Malgré un caractère demeuré très traditionnel (de l’ac-
frastructure informatique et les processus opération-
tivité et des compétences qu’elle nécessite), l’hôtelle-
nels. L’ensemble des actions menées par AccorHotels se
rie fait face à des enjeux qui la place en plein cœur de la
fait dans le cadre d’un plan digital avec, à la clé, un inves-
transformation digitale.
tissement de 250 millions d’euros sur cinq ans.
Les bouleversements sont importants, car le secteur
NOTRE ATTENTE
a été confronté en quelques années à trois disruptions exogènes, de la part d’acteurs extérieurs qui
sont venus capter tout ou partie de la chaîne de
« La transformation numérique doit apporter des solu-
valeur : l’économie des plateformes qui se placent
tions sur l’amélioration du parcours client, l’outillage du
entre l’hôtel et le client (500 000 hôtels en ligne sur
collaborateur et la fluidification des relations avec nos
Booking.com par exemple) ; l’économie du feed-back
partenaires comme les propriétaires d’hôtel. C’est un
avec un poids des marques moins fort et la multiplica-
accélérateur, mais la transformation digitale, qui crée
tion des avis de consommateurs (l’exemple le plus
aussi de nouveaux métiers (autour de la data), ne peut
connu est TripAdvisor) ; et enfin le collaboratif avec un
se faire sans ou contre la DSI. »
acteur comme AirBnB, pour lequel le choix se fait souvent par le prix.
Vivek Badrinath,
Deputy CEO, AccorHotels
La réponse aux disruptions pour un groupe hôtelier :
sortir de son cadre ! Le Groupe Accor, présent avec
18 marques dans 92 pays avec 140 devises différentes,
a lancé un ensemble d’actions intégrées dans un plan
stratégique sur cinq ans.
Pour mieux contrôler sa distribution, AccorHotels propose désormais des hôtels indépendants. Le groupe
tire avantage du feed-back par la mise en place d’un
outil de captation des avis, large et parfois en temps
réel jusqu’à en faire un indicateur de performance des
hôtels. Enfin, dans l’économie collaborative, AccorHotels a décidé d’investir sur des projets innovants pour
prendre pied et apprendre sur le volet serviciel.
83
TÉMOIGNAGES
ACTEUR
SNCF
Les transformations, qu’elles touchent
aux modèles économiques ou à l’optimisation
du core business de l’entreprise, ne peuvent
se faire qu’en s’ouvrant.
LE DÉFI CLIENT
NOTRE ATTENTE
Voyages-SNCF.com est né il y a 16 ans, année où Google
s’est installé en France… La mobilité a bien été parmi les
« L’internet industriel, qui passe forcément par la trans-
premiers secteurs digitalisés, avec la dématérialisation
formation digitale, sera certainement le principal levier
des tickets qui en fut le vecteur. Comme dans l’hôtellerie,
de productivité et d’efficacité de notre entreprise. Mais
trois disruptions ont surgi : économie des plateformes,
toutes les transformations, qu’elles touchent aux
avis clients et économie collaborative (avec des acteurs
modèles économiques ou à l’optimisation du core busi-
comme BlaBlaCar). Mais ici, il y a deux autres approches
ness, ne peuvent se faire qu’en s’ouvrant. De même, la
complémentaires : l’opportunité de transformation ou de
mutualisation et les synergies sont essentielles, et en
création de nouveaux business models par le digital, et ce
matière de culture de travail la transversalité devient
même digital comme levier d’accroissement des perfor-
indispensable. »
mances de l’entreprise sur son core business.
Emmanuelle Turlotte,
Le premier pilier de la transformation digitale pour
Chief Strategy Officer, Group Digital
Groupe SNCF concerne la disruption par le collaboratif :
Transformation, SNCF
comment intégrer cette nouvelle économie des transports dans l’offre ? Le groupe a choisi une stratégie de
rapprochements et partenariats. Ce qui se traduit, en
termes d’offre, par la possibilité pour le client de se
déplacer en choisissant parmi une véritable agrégation
de services, avec différents moyens de transports mais
sans discontinuité (train, taxi, vélo…). Le groupe SNCF
devient en quelque sorte une market place agrégeant
des mobilités variées pour l’usager.
Second pilier : la transformation sur le core business du
ferroviaire. Ici, la vague de digitalisation doit toucher tous
les métiers. Si la vente en ligne a commencé il y a 16 ans,
la pénétration du digital dans les autres métiers de l’entreprise est plus récente. Le nouvel enjeu consiste à
déployer l’internet industriel (IoT, réseaux, socles d’analyse) sur les voies et dans les trains, et à restituer efficacement les informations aux personnels.
84
TÉMOIGNAGES
ACTEUR
Société Générale
La transformation digitale,
dans la banque, c’est d’abord
une transformation culturelle.
LE DÉFI CLIENT
digitale ? La banque a décidé que l’effort serait porté sur
la relation client en améliorant la simplicité, la transpa-
Des changements majeurs touchent depuis quelques
rence et la fluidité de l’information, l’agilité et la rapidité.
années le secteur bancaire. Plusieurs chocs en ont véri-
Le SI étant le cœur d’une banque, il est nécessaire de
tablement ébranlé les modèles. Réglementaire d’abord :
passer à l’ère de la « plateforme », de la « servicisation »
la crise financière a entraîné une hyper-régulation avec
et de la « data ».
un lourd impact sur les business models . Ainsi, il faut
aujourd’hui beaucoup plus de capital qu’auparavant
Et changer profondément la relation avec les clients est
pour pouvoir pratiquer ce métier, ce qui pèse lourde-
une ambition indispensable portée par l’ensemble des
ment sur la rentabilité et affecte la compétitivité des
collaborateurs.
établissements.
Autre choc, celui des taux bas (parmi les symptômes, la
NOTRE ATTENTE
renégociation que l’on connaît actuellement sur les
emprunts). Là aussi, il y a un impact sur une rentabilité
qui, au final, a fortement baissé en dix ans à peine !
« La transformation digitale, dans la banque, c’est
d’abord une transformation culturelle ! Comment opérer
une telle transformation culturelle nécessaire ? Pour
Face à de tels chocs, le management bancaire, très
agir à l’ère digitale, il faut déjà soi-même en être un
absorbé à combattre ces situations, a peut-être été
acteur. La transformation digitale doit embarquer l’en-
moins attentif à la transition numérique. D’où un certain
semble des collaborateurs. »
« retard » du secteur, qui n’a pas forcément perçu assez
vite les évolutions numériques reliées à un autre chan-
Françoise Mercadal-Delasalles,
gement, qui est celui de l’exigence client.
Directrice des Ressources et de l'Innovation,
Société Générale
Résultat : il plane une réelle menace de désintermédiation bancaire par l’économie des plateformes et le collaboratif, avec un risque que des plateformes viennent se
placer « au-dessus » de la banque dans la chaîne de
valeur en maîtrisant la relation avec l’utilisateur. Mais
ces menaces sont aussi de véritables opportunités pour
les banques.
Comment une « vieille » maison telle que Société Générale, 150 ans d’âge et 150 000 collaborateurs dans
80 pays, aborde-t-elle ces nouvelles exigences de l’ère
85
TÉMOIGNAGES
ACTEUR
Orange Business Services
L’arrivée du nouveau mix
mobilité-information-cloud- social dans
les télécoms, et plus largement
dans la communication, pousse nos clients,
les entreprises, à faire leur propre transformation
digitale. Nous devons les y aider.
LE DÉFI CLIENT
particulier ceux liés au legacy afin de lancer plus facilement de nouveaux projets et de préparer un IT de nou-
Orange Business Services (OBS) fournit des services IT
velle génération, notamment avec la virtualisation des
et de communication aux entreprises dans 220 pays
services qui apporte plus de souplesse et de célérité aux
dans le monde, avec un département TelCo et IT com-
métiers.
prenant des équipes de plusieurs centaines de personnes réparties en France et en Inde.
NOTRE ATTENTE
Le marché des télécoms est en phase de consolidation,
et surtout en réel bouleversement avec des acteurs
« La transformation digitale est facteur d’optimisation
entrant dans la compétition comme Google ou Apple,
des coûts, mais aussi un véritable moyen d’identifier les
ainsi que d’autres OTT (des over-the-top services, ser-
nouvelles technologies et les nouvelles opportunités
vices dits par contournement ou encore alternatifs ). De
organisationnelles, applicatives et business. »
ce fait, OBS doit faire face, comme tous les spécialistes
TelCo traditionnels, à de nouveaux enjeux. Les clients
Laurent Herr,
voient ainsi arriver des services novateurs, entrainés
VP Operations Support System,
par exemple par le mix mobilité-information- cloud-
Orange Business Services
social, et un acteur BtoB comme OBS doit accompagner
les entreprises dans la gestion de telles tendances
lourdes en matière de consommation de l’information. Il
faut ainsi aider les entreprises à maîtriser l’impact des
changements sur leur business.
Cela mène à soutenir les entreprises clientes dans leur
propre transformation digitale. Sopra Steria, dans ce
contexte, est un partenaire fort d’OBS, qui a décidé de
se concentrer sur cinq guide lines : la connectivité, le
poste de travail, le cloud, les outils et la sécurité.
OBS insiste aussi très fortement sur la qualité de service. Dans son organisation interne, OBS cherche également à réduire les coûts de ses propres IT, et en
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Réussir son projet
de transformation digitale
est un ouvrage édité par SOPRA STERIA
Adresse : 9, rue de Presbourg – 75 116 Paris
Site web : www.soprasteria.com
Contact : [email protected]
Directeur de la publication : Jean-Claude Lamoureux
Direction éditoriale : Olivier Gervaise
Rédacteur en chef délégué : Michel Fantin
Comité éditorial : Jean-Claude Lamoureux, Olivier Gervaise,
Emmanuel Gambart de Lignières, Chantal Pallot
Remerciements à Jean-Philippe Balança, Damien Balthassat,
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Nassim Boutouta, Fabien Buisson, Didier Chang, Marion Chaudanson,
Foued Chebbi, Sylvain Chevrier, Philippe Clapin, Laurent Coussonnet,
Mélanie Croizier, Stéphane Dierick, Alexandre Ermenault, Marie-Laure
Friction d’Amour, Florent Halbot, Bertrand Hasnier, Koffi Hounnou,
Malika Kaoua, Séverine Latarse, Fabien Lecoq, Loic Lemoine, Philippe
Lerique, Cédric Liermann, Thierry Luc, Ronan Lucas, Myriam Maquaire,
Philippe Marques, Thierry Mauclert, Philippe Meret, Rémy Moebs,
Pascal Naudin, Jocelyn N’Takpe, Bala Parimaname, Joël Père,
Olivier Raymond, Axelle Roesch, Romain Roulot, Guillaume Roy,
Wilfried Saint Marc, Marlène Seif, Mohammed Sijelmassi, Xavier
Simonin, Elvira Tagny, Sébastien Vugier, Valérie Zahrai, Pierre Zaldivar.
Rédaction : Michel Fantin avec le comité éditorial
Secrétariat de rédaction : Delphine Tissier
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À propos de Sopra Steria Consulting
Sopra Steria Consulting est l’activité Conseil de
Sopra Steria. Présent dans plus de 20 pays, le Groupe
compte plus de 38 000 collaborateurs et affiche un
chiffre d’affaires 2015 de 3,6 milliards d’euros.
Notre vocation est d’accélérer le développement et la
compétitivité des grandes entreprises et organismes
publics. Aujourd’hui, ce sont 2 000 consultants dans
le Groupe dont 1 100 en France qui accompagnent les
transformations numériques de nos clients en Europe.
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