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Développer une main-d’œuvre efficace et diminuer les coûts
Le défi – diminuer le roulement du personnel
Malgré des projections de croissance positive pour l’industrie de
la restauration rapide (QSR pour ses sigles en anglais), le
roulement moyen pour les travailleurs payés à l’heure se
maintient aux alentours de 130 pourcent d’après QSR Magazine,
ce qui constitue une inquiétude pour tous les propriétaires de
franchise de l’industrie. En 2008, Harold Jackson, propriétaire de
sept franchises SUBWAY situées partout en Ohio et embauchant
100 employés, a engagé les services de ADVISA, une entreprise
membre de PI Worldwide, pour l'aider à diminuer le roulement
du personnel dans ses succursales grâce à l'outil d'évaluation
comportementale, le Predictive Index® (PI®). À 70%, le taux de
roulement du personnel de Jackson était déjà de moitié moindre
que la norme de l’industrie. Cependant, d’un point de vue
financier, chaque employé perdu représentait une perte de 1 000
$ pour l’entreprise, sans mentionner l’impact négatif sur la
qualité du service à la clientèle.
« Depuis l’implémentation du Predictive Index, le roulement du
personnel est passé de 70 % à jusqu’à 32 %, épargnant à
l’entreprise
Les bonnes personnes aux bons emplois
« Malgré que nous offrions des salaires et des avantages sociaux
compétitifs, nous avions tout de même du mal à garder nos
employés à long terme », se souvient Jackson. « Lorsque nous
avons commencé à implémenter le PI®, nous avons découvert
qu’une partie du problème était que nous n’avions pas les bonnes
personnes pour les bons emplois ». Pour attaquer ce problème,
Jackson a commencé en définissant quelles étaient les exigences
comportementales pour des emplois donnés à l'aide du
Performances Requirement OptionsMC (PRO), un outil
d’évaluation complémentaire au Predictive Index. Jackson
mentionne un cas où un employé affecté à une position de
“premier contact”, un rôle clé de rapport avec les clients où
l'employé était en charge de donner la bienvenue aux clients et
de prendre des commandes détaillées, avait en fait un profil PI
qui suggérait qu'il aurait plus de succès dans un rôle dans les
coulisses. Voyant que l'employé et le poste étaient mal assortis,
Jackson a passé l'employé à l'aire de préparation de la nourriture
et de gestion de la cuisine. Ce changement, bien vu par
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Pour toute entreprise, la réorganisation du personnel peut être
un élément perturbateur pour le moral des troupes et le
roulement du personnel. Cependant, grâce à la précision du
Predictive Index, tant Jackson que ses employés étaient
confiants que la réorganisation du personnel se ferait sans
embuches. « Depuis que nous avons implémenté le Predictive
Index et que nous affectons les employés aux postes qui leur sont
naturellement adaptés, notre taux de roulement du personnel est
passé de 70 %, un taux déjà bas, à un taux moyen de 42 %, dont
quatre succursales à 32 %, épargnant ainsi plus de 15 000 $ par
an en frais de formation seulement. Et comme nous avons les
Former des gestionnaires pour faire croître les affaires
Jackson attribue au fait du haut taux de rétention de ses
gestionnaires la culture d’entreprise familiale axée sur le
développement professionnel des employés. Alors que les affaires
de Jackson continuent à prospérer, ses franchises font toujours
confiance au Predictive Index pour le développement
professionnel des gestionnaires actuels et en devenir. En ayant
une meilleure compréhension de la personnalité et des sources
de motivation de chaque employé, Jackson et son équipe de
direction sont en mesure de personnaliser les programmes de
formation et d’identifier de nouveaux meneurs pour les
succursales existantes et à venir. Cette initiative de planification
de la succession a mené à la création de plusieurs profils PRO de
postes de gestionnaires. Le PRO du résolveur de problème et le
PRO de l’entreteneur, comme la compagnie les appelle, en sont
deux exemples. Jackson décrit le résolveur de problème comme
étant un gestionnaire qui est un excellent meneur d’opérations
et qui est plus dominant, selon le PI. « Cette personne excelle
dans une succursale qui souffre de certains problèmes grâce à
son habileté à adresser les problèmes directement et à sa grande
volonté de bien faire les choses ». L’entreteneur est un
gestionnaire qui est aussi un bon meneur d’opérations, mais
beaucoup plus axé sur le travail d’équipe. « Nos succursales
deviennent comme de petites familles au sein desquelles les
employés sont sincèrement attachés les uns aux autres et aiment
travailler ensemble. L’entreteneur est en mesure de mener la
franchise au succès tout en maintenant ce genre de
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Apprendre, vivre et porter en soi le PI®
Une des plus grandes preuves du succès du PI au sein des
franchises SUBWAYMD est le niveau d’acceptation que les
rétroactions du PI ont eu auprès des employés de Jackson. En
plus de mieux apprendre à se connaître soi-même, les employés
de Jackson ont utilisé le PI pour ajuster leur manière de
communiquer entre eux. De fait, Jackson dit que les employés de
toutes ses succursales SUBWAY ont la description de leur profil PI
inscrite au dos de leur insigne porte-nom pour pouvoir y avoir
accès rapidement, rendant ainsi la communication et la prise de
décision beaucoup plus efficace. Jackson est fébrile à l’idée
d’employer le PI pour d’autres aspects de ses affaires, et de
partager le succès de ses succursales avec d’autres franchises.
« Toute franchise qui investit dans le Predictive Index verra son
taux de roulement du personnel diminuer », conseille-t-il.
« Comme outil de sélection, le PI a rendu notre processus de
recrutement plus productif en nous permettant d’embaucher des
gens qui, nous le savons, resteront avec nous à long terme. Cette
méthode a sans aucun doute augmenté notre taux de rétention
et diminué nos coûts de formation ».
« Et comme nous avons
les bonnes personnes aux
bons postes, le service à
la clientèle et le taux de
retour des clients s’en
voient positivement
affectés. Le Predictive
Index® se paye de luimême ».
Harold Jackson,
Propriétaire de plusieurs
franchises SUBWAY
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