LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES

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LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES
Projet d’établissement du Centre Hospitalier – Louis Constant Fleming – Saint Martin Les orientations stratégiques du Centre Hospitalier
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1. INTRODUCTION AU PROJET D’ETABLISSEMENT :
Le Projet d’Etablissement couvre la période 2006 – 2011 et répond aux besoins et aux
orientations ciblées dans le SROSS Version 3.
Le nouveau Centre Hospitalier Louis Constant Fleming de Saint Martin a ouvert ses portes en
Juillet 2003 : l’établissement a été entièrement reconstruit avec pour objectif de mieux répondre aux
besoins de santé publique des îles du Nord.
Le projet d’établissement est le fruit d’un travail de groupe élaboré sur un mode participatif et
pluridisciplinaire. Nous avons été accompagnés par Monsieur FRANCOIS, Directeur du Centre
Hospitalier Montperrin d’Aix en Provence pour les contenus et par Monsieur Farid K. Abdelaziz,
Consultant, pour la formalisation des travaux réalisés par le corps médical de l’établissement sur le
Projet Médical.
L’île de Saint Martin est situé par 63°05 Ouest et 18°05 Nord sur le tropique du Cancer. La
superficie de la partie française est de 53 km². La commune de Saint-Martin est encore une
dépendance éloignée de la Guadeloupe dont elle compose avec l'île de Saint-Barthélemy proche
d'une quinzaine de kilomètres l'ensemble dit des Iles du Nord. Une évolution statutaire en Collectivité
d’Outre-Mer est en cours : la nouvelle collectivité devrait à terme être dotée au minimum, des
compétences municipales, départementales et régionales.
Deux entités nationales coexistent sur l’île : la partie française (commune de Saint-Martin) au
nord, et la partie hollandaise (Sint-Maarten, partie des Antilles Néerlandaises) au sud. Les Antilles
Néerlandaises sont un pays certes lié aux Pays-Bas, mais autonome, et ne faisant pas partie de
l’Union Européenne vis à vis de laquelle, elles ont le statut de Pays et Territoire Associé, à l’instar de
l’île britannique d’Anguilla, juste en face de Saint-Martin.
Ce partage historique et singulier de Saint-Martin rend difficile une réelle coopération entre les
deux parties de l’île. La séparation entre les deux parties de l’île n’est matérialisée par aucune
frontière physique : il est d’usage de n’y effectuer aucun contrôle de police, ce qui rend problématique
la maîtrise des flux migratoires.
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Tableau 1 : Les deux parties de l’île de Saint Martin
Saint-Martin est situé à proximité de nombreuses autres îles de tailles et de démographies variées,
soit complètement indépendantes soit partiellement rattachées à un sous-ensemble national
(britannique, néerlandais, américain).
Il est important de souligner l'éloignement, souvent méconnu en métropole, de Saint-Martin par
rapport à la Guadeloupe dite continentale, qui est située à plus de 250 km, soit à 50 ou 60 minutes
par vol de ligne. Au contraire, les autres « dépendances » de la Guadeloupe (îles de Marie-Galante,
des Saintes ou de la Désirade) n’en sont éloignées que de 5 à 10 minutes de vol. La distance Iles du
Nord - Guadeloupe est supérieure à la distance Guadeloupe - Martinique.
Les accès sont essentiellement aériens, l'aéroport international étant situé en partie hollandaise.
L’aéroport régional de GRAND CASE, situé dans la partie française, est en cours de réaménagement.
Le trafic est intense avec de très nombreux vols quotidiens vers la Guadeloupe, les Iles environnantes
et plusieurs vols hebdomadaires vers la métropole et les U.S.A. Il est à noter qu’après la tombée de la
nuit, aucun avion ne peut décoller de l’aéroport de Grand Case et l’ensemble du trafic aérien est alors
détourné vers l’aéroport de Juliana, dans la partie hollandaise.
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2. LA SPECIFICITE DE LA POPULATION ACCUEILLIE :
2.1 La population résidente de l’île :
La population de Saint Martin a connu un développement exceptionnel puisqu’elle a été multipliée
par plus de 4 en l’espace de 25 ans, passant de 8072 personnes en 1981 à 35000 lors du dernier
recensement réalisé en 2002.
35,000
35,000
30,000
28,518
29,078
1990
1999
25,000
20,000
15,000
10,000
5,000
5,061
6,191
8,072
0
1967
1974
1981
2002
(évaluation)
Tableau 2 : Evolution de la population de Saint Martin de 1967 à 2002
La population résidente de Saint Martin a la particularité d’être hétérogène : elle est composée de
plus de 52 nationalités ou ethnies sur l’île. Pour un grand nombre, il s'agit d'immigrants récents venant
de métropole ou et des îles environnantes, notamment de Haïti et de la République Dominicaine.
Les étrangers recensés dans la population résidente représentent plus de 30% de la population
recensée. Les 30 % répertoriés sont des actifs jeunes et attirés par le marché de l’emploi et dont le
taux de fécondité est élevé.
Sur la base des chiffres donnés par l’INSEE en 1999, voici la répartition de la population résidente
entre personnes de nationalité française et personnes étrangères :
Nationalité
Les âges en 5 tranches
Français
Etranger
Total
0 à 14 ans
5 404
3 047
8 451
15 à 24 ans
2 571
1 159
3 730
25 à 39 ans
5 470
3 209
8 679
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40 à 59 ans
3 884
2 687
6 571
60 ans ou plus
1 300
381
1 681
18 629
10 483
29 112
Total
Tableau 3 : Répartition de la population résidente par tranches d’âge entre personnes de
Nationalité française et personnes étrangères
Une autre caractéristique de la population est le turn-over important de cette population, et en
particulier celui de la population métropolitaine et guadeloupéenne continentale y compris médecins et
infirmières libéraux et publics. Ce dernier point rend compte de la difficulté à bâtir un projet sur le long
terme.
Certes, si la population continue de croître depuis 1990, sa croissance est moins soutenue
actuellement : selon l‘INSEE, le nombre de naissances compense actuellement le solde migratoire
négatif.
L’explosion démographique est due au développement du secteur touristique de l’île, principale
ressource économique de Saint Martin.
Le taux de chômage est de 26,5% de la population active (14483) mais il a la particularité de
toucher 44,8% des jeunes de 15 à 24 ans (1490) et les femmes (31,9% versus 21,5%). (Source
INSEE 1999).
2.2 La population touristique de l’île :
Principale activité économique, le tourisme majore de fait la population résidente. Le nombre
annuel de passagers sur les Îles Du Nord est estimé à 1 000 000 par an avec des fluctuations
saisonnières importantes. La haute saison se situe entre les de mois de Décembre et d’Avril.
La répartition géographique de cette population sur Saint Martin se décompose de la façon
suivante : entre 600 000 et 700 000 touristes par an pour la partie française et 200 000 à 300 000
touristes pour la partie hollandaise de l’île.
La caractéristique de cette population est d’être composée de personnes dotées d’un niveau de
vie aisé, essentiellement d’origine nord-américaine et d’âge moyen avancé.
C’est une clientèle
exigeante notamment en terme de confort et de conditions d’accueil.
Cette population génère des besoins de couverture médicale dans les domaines de la
traumatologie, de la chirurgie et de l’urgence médicale.
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2.3 La population non maîtrisée et reçue par l’établissement :
Le Centre Hospitalier exerce une attractivité forte et indéniable sur les îles anglo-saxonnes
environnantes et qui pose un problème financier récurrent à la bonne gestion de l’établissement car
cette population a la particularité d’être insolvable : ce qui génère une extrême difficulté, voire souvent
une impossibilité, à récolter les sommes dues à l’hôpital,.
Les îles environnantes en question sont : Saba - Saint-Eustache -Saint-Kitts – Nevis - Antigua Barbuda plus au large, et Anguilla, île de 15 000 habitants, distante de Saint Martin de quelques
kilomètres et reliée par de multiples navettes chaque jour. Il est important de noter qu’historiquement,
une bonne partie de la population native de Saint-Martin est venue d’Anguilla et y garde de la parenté
avec les solidarités que cela implique.
D’autre part, cette population fonctionne sur la base d’un « système D » qui la pousse à donner
des adresses de résidence fictive dans la partie française dans le but d’être admis à l’hôpital pour
pouvoir avoir accès aux soins sans être doté de la couverture sociale nécessaire. La mise en place
d’un P.A.S.S (Permanence d’Accès aux Soins de Santé) pour les plus démunis à proximité direct des
urgences de l’établissement permettra de mieux appréhender ce problème récurrent : il allègera les
files d’attentes aux urgences, permettra de faire rapidement le tri entre les vraies et les fausses
urgences, optimisera la qualité de la prise en charge des pathologies aux urgences par une plus
grande disponibilité des personnels, et devrait atténuer les coûts de prise en charge de cette
population.
Cette population représente actuellement 35 % des demandeurs de soins entrant dans le
processus de prise en charge par les urgences, soit 6 000 demandeurs en moyenne par an.
La mise en œuvre de la P.A.S.S impliquera un travail de réorganisation des structures actuelles
d’accueil du service des urgences.
Remarque générale concernant la population :
La population résidente de Saint-Martin est jeune et souvent étrangère. Elle est marquée par les
conséquences sociales d’un développement trop rapide :
•
Chômage élevé parmi certaines couches de la population,
•
Faible socialisation d'une partie des immigrés récents qui ont souvent des
difficultés à parler la langue française du fait que leur langue maternelle est
généralement l’anglais.
•
Conditions d'habitats souvent précaires.
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Les contrastes entre ces différentes populations, résidente, touristique et étrangère sur le plan
démographique sont très prononcés : ils s’expliquent pas l’hétérogénéité des origines socioculturelles
et des conditions socio-économiques différentes selon la population ciblée. Ces contrastes se
retrouvent indéniablement au niveau des habitudes et des comportements vis-à-vis du système de
santé et des systèmes de couverture sociale.
2.4 La structuration actuelle des activités mises en œuvre par le Centre Hospitalier :
Les activités mises en œuvre actuellement par le Centre Hospitalier se répartissent de la façon
suivante :
Disciplines
Lits d’Hospitalisation complète
Lits d’hospitalisation de jour
Autorisés
Installés
Ouverts
Autorisés
Installés
Ouverts
MEDECINE
16
16
16
3
3
3
CHIRURGIE
14
14
14
3
3
0
GYNECOLOGIE
OBSTETRIQUE
14
14
14
-
-
-
PEDIATRIE
6
6
6
2
2
2
NEONATALOGIE
6
6
0
2
2
2
PSYCHIATRIE
10
10
10
-
-
-
URGENCES
REANIMATION
4
4
0
-
-
-
SOINS DE SUITE
3
3
3
-
-
-
Total
73
73
63
10
10
7
Tableau 4 : L’offre de soins actuelle du Centre Hospitalier : lits autorisés, lits installés et lits ouverts
3. LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES DU PROJET D’ETABLISSEMENT DU CENTRE
HOSPITALIER :
L’analyse de l’ensemble de ces paramètres et son croisement avec les données disponibles
du PMSI, du Contrat de retour à l’équilibre, des axes et du bilan du SROS 2000 – 2004 et des
perspectives formalisées dans les ateliers du SROS III, ancrent le Projet d’Etablissement sur six
orientations stratégiques pour la période 2007 – 2012. Ces 6 orientations stratégiques doivent
répondre au volet 3 de la Réforme « HOPITAL 2007 » à savoir la modernisation de nos modes de
management et d’organisation du travail.
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ORIENTATION
STRATEGIQUE N° 1*
ORIENTATION
STRATEGIQUE N° 2
ORIENTATION
STRATEGIQUE N° 3
ORIENTATION
STRATEGIQUE N° 4
ORIENTATION
STRATEGIQUE N° 5
ORIENTATION
STRATEGIQUE N°6
MISE EN PLACE D’UNE ORGANISATION PLUS PERFORMANTE, PLUS
EFFICIENTE, STRUCTUREE EN POLE D’ACTIVITES ET PRIVILEGIANT : DES
MODES DE TRAVAIL TRANSVERSAUX EN INTERNE ET AVEC L’EXTERNE,
UNE RATIONALISATION ET UNE MUTUALISATION OPTIMISEES DES MOYENS
ALLOUEES AUX ACTIVITES MISES EN ŒUVRE.
RENFORCEMENT ET DEVELOPPEMENT DES ACTIVITES MEDICALES
FORTE VALEUR AJOUTEE.
A
ELABORATION ET MISE EN ŒUVRE DE PARTENARIATS DE TERRITOIRES À
FORTE VALEUR AJOUTEE EN VUE DE RATIONALISER ET MUTUALISER LES
MOYENS ALLOUES AUX PROJETS RETENUS.
MISE EN PLACE DES PROCESSUS ET PROCEDURES PERMETTANT
D’EVALUER DANS LE COURT ET MOYEN TERME L’EFFICACITE ET LA
PERFORMANCE DES SOINS MEDICAUX ET INFIRMIERS DISPENSES PAR
L’ETABLISSEMENT.
ELABORATION ET MISE EN ŒUVRE DE SOLUTIONS ADAPTEES AU
PROBLEME RECURRENT D’INSOLVABILITE FINANCIERE D’UNE PARTIE DE
LA POPULATION SOIGNEE.
ACCOMPAGNER LA MISE EN PLACE DES ACTIVITES RELEVANT DE LA
SANTE MENTALE DANS UNE NOUVELLE STRUCTURE PAR UN VERITABLE
PROJET FORMALISE EN AMONT DE LA CONSTRUCTION DU NOUVEAU
BATIMENT.
Tableau 5 : Les orientations stratégiques du Centre Hospitalier.
Lorsque le Projet d’Etablissement du Centre Hospitalier aura été approuvé par les instances
compétentes, un dispositif d’évaluation annuelle de l’activité de l’établissement sera élaboré et
mis en œuvre conjointement avec l’A.R.H (Agence Régionale d’Hospitalisation) de Guadeloupe, en
vue de suivre au plus près les réalisations sur le terrain au quotidien.
4. L’OSSATURE DU PROJET D’ETABLISSEMENT :
Le Projet d’Etablissement 2007 – 2012 du Centre Hospitalier s’articule autour d’un Projet Médical
formalisé qui décrit de façon précise les axes de renforcement et de développement des activités
mises en oeuvre.
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Le Projet d’Etablissement repose sur 5 parties interdépendantes les unes avec les autres :
Partie 1 : Les Orientations stratégiques du Projet d’Etablissement
Elles formalisent la vision qu’à le Centre Hospitalier de Saint Martin de son positionnement pour les 5 années à
venir sur le territoire de santé auquel il est relié. Les orientations stratégiques sont issues de la déclinaison des
analyses et des données disponibles sur la région île du Nord concernant l’offre de soins global et les besoins ciblés
pour les années à venir.
Partie 2 : Le Projet Médical
Véritable socle du Projet d’Etablissement, il a été formalisé avec le corps médical pour la période 2006 – 2012 en
cohérence avec les compétences détenues par l’établissement, les orientations du Schéma Régional
d’Organisation Sanitaire III, les données du PMSI, concernant les îles du Nord.
Partie 3 : Le Projet des services de soins infirmiers
Il permet d’accompagner et de concrétiser de façon efficace la mise en place des orientations stratégiques
données et le projet médical de l’établissement. Le projet a été élaboré de façon participative avec l’ensemble
des soignants de l’établissement sous l’autorité de la Direction des soins infirmiers de l’établissement.
Partie 4 : Le Projet Social de l’établissement
Il accompagne les mutations de l’établissement en veillant en permanence à la cohérence des pratiques
professionnelles et à la cohésion sociale des équipes en place. Il participe activement à la construction d’un
dialogue social efficace et suivi. Il propose les changements et des améliorations nécessaires à mettre en
œuvre et balise le parcours à réaliser pour atteindre les objectifs fixés.
Tableau 6 : Les quatre parties interdépendantes du Projet d’établissement
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