fautlefaire Le fonctionnement d`une agence publicitaire: l`importance

Faculteit Letteren en Wijsbegeerte
Academiejaar 2007-2008
fautlefaire
Le fonctionnement d’une agence publicitaire:
l’importance des briefings
Tine Depré
VERTROUWELIJK
Scriptie voorgedragen tot het bekomen
van de graad van Master in de
Meertalige Bedrijfscommunicatie
Promotor : Prof. dr. E. Roegiest
09 221 82 71
9050 Gentbrugge
Oefenpleinstraat 7/101
fautlefaire
Bedrijf
Sofie Bekaert
Stagebegeleider
Marketing
Communication
afdeling
Assisteren van de
Account executive
in haar taken
Taken
Tabel met beschrijving van de stage
Engels
Frans
Nederlands
Talen
30/05/2008
tot
21/04/2008
Periode
Quelques mots de remerciement
Je voudrais remercier tous les employés de
fautlefaire, pour faire de mon stage une
expérience agréable et intéressante, et deux
personnes en particulier : Sofie Bekaert, pour
son conseil, expérience et enthousiasme, et
Dirk Declercq pour me donner l’opportunité
de faire un stage chez lui. De plus, je
voudrais remercier Luc De Bie pour son
dévouement pendant cette année.
1
Table des matières
Préface
4
Motivation
Recherche
1 Présentation de fautlefaire
1.1 Petite histoire
1.2 Structure de fautlefaire / In Casu
1.2.1 Le management
1.2.2 Les créatifs
1.2.3 Les commerciaux
1.3 Corporate identity
1.3.1 Le positionnement
1.3.2 Les valeurs
1.3.3 Les objectifs
1.4 Les services
1.5 Les clients
1.5.1 Le client idéal
1.5.2 Les clients actuels
1.6 Les concurrents
1.6.1 Fautlefaire et les « grandes » agences
1.6.2 Fautlefaire et les « petites » agences
1.6.3 Fautlefaire et son positionnement
1.6.4 Fautlefaire et les imprimeries et bureaux graphiques
1.6.5 Conclusion
1.7 L’analyse SWOT
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2 Les briefings
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2.1 L’introduction
2.2 L’importance d’un bon briefing
2.3 Les exigences d’un bon briefing
2.3.1 Informer
2.3.2 Diriger
2.3.3 Inspirer
2.4 Les émetteurs et destinataires d’un briefing
2.4.1 Les annonceurs
2.4.2 Les agences publicitaires
2.5 Le cadre des briefings
2.5.1 Point de vue du client
2.5.2 Point de vue de l’agence
2.6 La rédaction d’un briefing
2.6.1 Le briefing idéal
2.6.2 Les trois parties du briefing
2.6.2.1 Le briefing-marketing
2.6.2.2 Le briefing-communication
2.6.2.3 Le briefing-contenu
2.7 Le briefing des créatifs
2.7.1 Le briefing par degrés
2.7.2 le briefing idéal
2.7.2.1 Supprimer de l’information
2.7.2.2 Ajouter de l’information
2.7.2.3 Fixer le budget
2.7.3 Après le briefing
2.8 La conclusion : réflexion critique
2.8.1 Le rôle de l’agence publicitaire
2.8.2 Les grandes vs les petites tâches
2.8.3 L’importance d’un Account executive
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2
3 Les tâches d’un Account executive
3.1 La conquête de nouveaux clients
3.1.1 Les compétitions
3.1.2 Les cas
Cas 1 : CJT – Une nouvelle identité visuelle
Cas 2 : Mistral – Mistral Professional Textiles
Cas 3 : BIVV/ROVZ – Don’t blow and drive
3.2 La consultance
Cas 1 : VOKA – Le plan marketing
Cas 2 : Acerta – L’évaluation du plan média
3.3 La médiation entre le client et la création
3.3.1 Le déroulement
3.3.2 Le rétro-planning
3.3.3 Ma contribution
3.3.4 Les cas
Cas 1 : Acerta – Invitation HR Gallery
Cas 2 : Acerta – Invitation ouverture Hasselt
3.4 Le web design et les multimédias
3.4.1 Estia : update du site web
3.4.2 ELP : mailings, bannières et signatures électroniques
3.5 La participation aux meetings
3.5.1 Le planning hebdomadaire
3.5.2 Les briefings
3.5.2 Les réunions avec le Managing Director
3.6 Les fonctions administratives
3.6.1 Facturer
3.6.2 Rassembler les justificatifs
3.6.3 Classer les jobs terminés
3.7 La sous-traitance
3.7.1 Le mediabuying
3.7.2 La réalisation
3.7.3 La traduction
3.7.4 La production
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63
4 Conclusion finale
4.1 Evaluation personnelle et professionnelle
4.2 Lien avec MTB
64
64
65
5 Bibliographie
67
6 Annexes
69
3
Préface
Motivation
Une fois avoir terminé mes études de traduction, je me posais la question : et maintenant ?
En fait, j’avais deux options : ou bien chercher un emploi ou bien faire des études
supplémentaires. Je savais déjà que je ne voulais pas travailler dans un bureau de traduction.
Je voulais utiliser mes langues bien sûr, et pourquoi pas dans un environnement
international ? Mais, après quatre ans de Traduction, je ne me sentais pas prête pour le
monde de l’entreprise. Après avoir consulté différentes possibilités, j’ai trouvé la formation
supplémentaire « Langues Appliquées et Communication d’entreprise » ou « MTB ». La
combinaison de langues et de différents aspects de la vie de l’entreprise me plaisait
beaucoup. De plus, comme j’avais étudié surtout le français et l’espagnol, j’aimais bien l’idée
d’améliorer ma connaissance de l’anglais. Le stage était un autre avantage de ce master, vu
que je voulais acquérir des expériences pratiques.
Le monde de la publicité m’a toujours intrigué. Une de mes ambitions était de travailler dans
le département créatif d’une agence publicitaire, comme traductrice ou Copy Writer. Mais j’ai
vite réalisé que je ne suis pas assez créative pour réaliser ce travail en un temps raisonnable.
Quand je me suis informée sur le master MTB, je voyais que beaucoup d’anciens étudiants
se retrouvaient dans une agence de publicité, ce qui me semblait intéressant. Pendant mes
études j’ai appris plus sur la profession d’un Account executive et je me suis rendu compte
que le stage était l’occasion parfaite pour voir si cette profession me plaisait.
La visite à l’agence publicitaire Tagora, m’a également convaincue. Le chef de l’entreprise
était un homme intrigant et clairement passionné par sa profession. A la fin de la visite, nous
avons aussi parlé avec un des Account executives de Tagora, qui a donné plus
d’informations sur cet emploi. Tout cela me semblait très intéressant et voilà pourquoi j’ai
décidé de poser ma candidature chez quelques agences publicitaires.
Je m’attendais à un stage très varié, avec des tâches intéressantes. D’une part il y a le
contact avec les clients. En fait, l’Account executive joue le rôle d’intermédiaire entre le client
et les créatifs. D’autre part, il y a aussi l’aspect de marketing. Pendant les cours de marketing
de MTB, je me suis rendu compte que je trouvais cette matière très intéressante. Pendant
l’année nous avons aussi réalisé un plan de communication/marketing, un travail que j’ai
réalisé avec beaucoup de plaisir, et par lequel j’ai appris beaucoup.
4
Recherche
Après le briefing de Luc De Bie sur le stage, je me suis mise au travail. D’abord, je me suis
demandée ce que je voulais faire, et surtout ce que je ne voulais pas faire. Alors je suis
arrivée à la liste suivante de secteurs intéressants : le secteur des événements, le secteur de
la publicité et la communication interne et/ou externe d’une entreprise. Ensuite, j’ai regardé
quelles entreprises correspondaient à ces profils et j’ai envoyé quelques lettres de
candidature. Très tôt, j’ai eu l’opportunité de faire un stage dans une agence publicitaire à
Gand, qui se trouvait dans la liste. Pourtant, après quelques semaines l’agence me disait que
la période ne tombait pas très bien pour eux, et qu’il y aurait peu de travail pour m’offrir un
stage instructif.
Alors je me suis de nouveau mise à la recherche. Par hasard, j’ai trouvé une annonce sur le
site de VT4 et Vijftv, deux émetteurs de télévision de SBS Belgium. J’ai posé ma candidature
pour un stage dans le département de la communication interne de SBS Belgium. Après un
entretien, le responsable me proposait de faire un jour de stage d’observation. Pendant ce
jour, j’ai suivi le stagiaire qui travaillait là à ce moment. Malheureusement, le contenu ne
correspondait pas vraiment à mes attentes et je me suis rendu compte que je n’apprendrais
pas beaucoup. De plus, je souhaitais toujours faire l’expérience d’une agence publicitaire.
Voilà pourquoi j’ai encore contacté quelques agences. Dans la liste de stages des années
1
passées, j’ai trouvé le nom de fautlefaire . Apparemment, un stagiaire avait pu utiliser
plusieurs langues : le français, l’anglais et aussi l’espagnol, ce qui me semblait très
intéressant. Après avoir envoyé ma lettre de candidature, l’agence fautlefaire m’a invité à un
entretien avec le chef de l’entreprise Dirk Declercq. Monsieur Declercq était très positif et
voulait bien accepter un stagiaire. Néanmoins, il m’avait dit qu’il ne pouvait pas garantir s’il y
aurait des projets en espagnol, comme chez l’étudiant antérieur. Tout dépendait des projets
et tâches qu’ils recevraient et à ce moment ces projets n’étaient pas encore déterminés pour
les mois avril et mai, la période de mon stage. Pourtant, il me disait qu’il pouvait m’offrir un
stage intéressant, et le français était une langue courante dans l’agence.
Satisfaite de cet entretien, j’ai accepté l’offre. Fautlefaire est une agence publicitaire
relativement petite, mais je pensais que c’était mieux pour apprendre des choses
intéressantes et variées. J’étais curieuse de voir si un job comme Account executive me
plairait, et de faire connaissance avec le monde de la publicité.
1
Remarque : le nom propre « fautlefaire » est écrit avec minuscule. Seulement au début d’une phrase
j’ai opté pour utiliser une majuscule.
5
1
Présentation de fautlefaire
1.1
Petite histoire
fautlefaire et In Casu
En décembre 1989, Dirk Declercq fonde ensemble avec Piet Vandekerckhove la société
anonyme In Casu, comme filiale de Vandekerckhove & C°. Un nouveau bureau de
communication, spécialisé en communication des Ressources Humaines, est né à Gand.
A la fin de l’année 1993, Dirk Declercq reprend toutes les actions et modifie les statuts en
changeant In Casu en une agence publicitaire à part entière. Dix ans plus tard, Dirk change le
nom commercial de son agence. Dès lors, on parle de « fautlefaire », mais au niveau
juridique le nom reste « In Casu S.A. ».
En janvier 2008, le nom commercial « In Casu » fait de nouveau son apparence, à côté de
« fautlefaire ». Avec cette séparation, Dirk Declercq veut montrer la différence de services de
fautlefaire et In Casu. fautlefaire reste le point d’information pour tous les aspects publicitaires
et le côté marketing de plusieurs clients. In Casu se spécialise dans la communicaton des
Ressources Humaines et employer branding.
Moi j’ai fait mon stage dans le département fautlefaire, et je consacrerai donc moins
d’attention à In Casu. L’accent de mon mémoire est ainsi mis sur l’agence publicitaire
fautlefaire.
Structure de fautlefaire / In Casu2
1.2
L’entreprise se divise en trois grandes parties :
2
•
Le management
•
Les créatifs
•
Les commerciaux
Source : documents internes de fautlefaire et entretiens avec les employés.
6
Organigramme de fautlefaire / In Casu :
Dirk Declercq
Managing Director
Account team
de fautlefaire
Sofie Bekaert
Account executive
Account team
d’In Casu
Production
Paul Jans
Account manager
Peter Van Hove
Production manager
Création
Joos Ducatteeuw
Creative Director
Lode Ketelair
Jr. Art Director/DTP
Greet Neuckermans
Jr Account executive
Emmanuelle Behets
Account executive
Stephen Verhalleman
New Media Designer/
DTP
Pieter Colpaert
Copy Writer
Lien Geirnaert
Jr Account executive
Frederik Debuysscher
Desktop Publisher
1.2.1
Le management
Dirk Declercq – Managing Director
Dirk Declercq est responsable de la gestion quotidienne de la société. Il s’occupe de tous les
aspects juridiques et comptables, assisté par un comptable externe. C’est lui qui prend les
décisions finales concernant l’embauche, l’augmentation de salaire, le licenciement, etc. Il
rédige les dispositions générales, qui concernent tous les employés. En plus, il trace les
stratégies à long terme de fautlefaire.
Pour un fonctionnement optimal de l’agence, le Managing Director se réunit de temps en
temps avec les membres du comité de gestion. Ce comité se compose du Managing Director,
du Creative Director, de l’Account manager et du Production Manager. Ils discutent le cours
quotidien des choses, les décisions prises, la prospection, les questions des employés, etc.
7
1.2.2
Les créatifs
Les créatifs se composent de deux grandes parties. D’une part il y a le team de la production,
et d’autre part le team de la création.
La production
Le département de la production est responsable de la production et la finalisation des
projets.
Peter Van Hove – Production Manager
Peter est le directeur du département de la production. Il sélectionne et contacte les
fournisseurs. Il négocie les prix, les réductions, les deadlines... Il s’occupe aussi de l’achat et
du remplacement du matériel et du logiciel ; il est responsable de la gestion de la téléphonie,
les appareils de fax, les photocopieurs, etc.
A part de cela, il rédige aussi la planification hebdomadaire des créatifs, lors du meeting qui a
lieu le lundi matin.
Frederik Debuysscher – Desktop Publisher
Desktop publishing (DTP) ou publication assistée par ordinateur (PAO) comprend toutes les
procédures nécessaires de finalisation. Frederik garantit donc la finition des créations avant
de les envoyer aux laboratoires de production ou aux régies publicitaires. Comme petite
agence, les tâches et responsabilités des employés de fautlefaire ne sont pas strictement
délimitées. En fait, Lode Ketelair et Stephen Verhalleman s’occupent aussi parfois du desktop
publishing, et Frederik s’occupe aussi de temps en temps de l’aspect créatif.
La création
Joost Ducatteeuw – Creative Director
Joost est à la tête du département de la création. Il a la responsabilité finale de toutes les
créations qui sortent de fautlefaire. Il prend les décisions finales concernant l’Art Buying, ce
qui veut dire qu’il sélectionne la maison de production, le photographe, l’illustrateur, le styliste,
etc. à moins que le client ne décide lui-même.
Joost travaille ensemble avec une équipe fixe. Premièrement il y a le tandem Joost-Pieter :
Pieter Colpaert – Copy Writer (concepteur-rédacteur)
Pieter s’occupe de la conception et la rédaction des textes.
8
Joost est le créateur visuel qui traduit la stratégie et les objectifs du client en des images
créatives. Pieter, de sa part, se charge des textes. Ensemble, ils sont en fait le cerveau créatif
d’une campagne. Pour la plupart des grands projets, ce sont le Creative Director et le Copy
Writer qui se réunissent avec les Account executives. Ceux-ci transmettent le briefing des
clients vers ce tandem, qui le transmet de sa part à leur équipe.
Pour la création des campagnes, Joost peut compter sur une équipe de trois personnes :
Lode Ketelair – Jr. Art Director / DTP
Lode s’occupe aussi de la conception et création des concepts visuels. C’est lui qui s’occupe
le plus souvent des petites corrections et finitions tandis que Joost s’occupe de la création
initiale. Quand nous recevons du feedback des clients, nous le passons plutôt à Lode, qui
adapte les créations. En plus, il assiste Frederik et Stephen avec la finalisation des concepts.
Stephen Verhalleman – New Media Designer / DTP
Stephen s’occupe surtout des nouveaux médias, et plus particulièrement du web. De plus, il
se charge aussi de temps en temps du desktop publishing, ensemble avec Lode et Frederik.
Frederik Debuysscher – Desktop Publisher
Comme j’ai déjà dit, Frederik s’occupe de la finition des projets. En réalité, il se trouve un peu
entre la production et la création.
1.2.3
Les commerciaux
Le département commercial est divisé en deux équipes : d’une part le team d’In Casu, et
d’autre part l’équipe de fautlefaire.
In Casu
Paul Jans – Account manager
Emmanuelle Behets – Account executive
Lien Geirnaert – Jr. Account executive
L’Account manager est à la tête du département commercial, mais en réalité Paul s’occupe
surtout des projets d’In Casu. Il doit entretenir les bons contacts avec les clients, et les
conseiller. En plus, il détermine la fixation des prix et contrôle si la facturation est faite à
temps et correctement. Il peut faire appel à deux Account executives : Emmanuelle et Lien.
fautlefaire
Sofie Bekaert – Account executive
Greet Neuckermans – Jr. Account executive
9
C’est le team dans lequel je me suis retrouvée pendant mon stage. Sofie était ma directrice
de stage, et pendant ces six semaines de stage, je l’ai assistée dans ses tâches comme
Account executive. Je ne vais pas trop disserter sur ces tâches comme je traiterai cet aspect
en détail dans le chapitre 3.
1.3
Corporate identity
Dans l’agence circule un dossier dont tous les employés ont un exemplaire : « The pride &
the pleasure. The essential guide to fautlefaire ». Ces documents internes contiennent
beaucoup d’informations intéressantes sur le positionnement, les valeurs, le type de clients,
les objectifs et quelques directives générales de fautlefaire. Pour ce chapitre, je me suis donc
surtout basée sur ces documents, et sur un entretien avec le Managing Director.
1.3.1
Le positionnement
Ci-dessous je donne la traduction française du positionnement de fautlefaire :
« Fautlefaire est une agence de publicité full service avec une croissance dynamique.
Grâce à son expertise en marketing & communication RH, l’agence peut opérer à un
niveau d’entreprise. Fautlefaire est orienté vers les résultats et ses clients et a une
vision claire en ce qui concerne la communication et la collaboration avec tous les
groupes-cibles : clients, employés, actionnaires & parties intéressées. Nous n’avons
pas l’ambition de nous mettre sur l’avant-scène, en faisant la grande vedette. Nous
voulons plutôt être reconnus comme une agence très professionnelle et efficace.
Comme des vrais spécialistes donc. »
3
Lors d’un entretien avec le Managing Director, Dirk Declercq, je me suis informée sur l’ USP
(unique selling proposition) de fautlefaire. Selon lui, le point fort de fautlefaire est la
combinaison de la consultance et de l’aspect créatif ou « out of the box ». De plus, comme
Dirk Declercq a beaucoup d’expérience dans ce secteur, les clients peuvent en bénéficier.
Autrefois, me disait Dirk, l’accent était mis sur la flexibilité, mais maintenant l’agence se
concentre surtout sur l’assistance de ses clients avec des conseils utiles. La flexibilité reste
bien sûr, comme dans toutes les agences publicitaires, une nécessité.
Quant au prix, fautlefaire se situe dans la moyenne. Comme ils offrent des services complets,
soignant toute la communication et offrant beaucoup de conseils, il faut payer un certain prix,
mais comparé aux autres agences de même tendance, le prix est raisonnable.
10
1.3.2
Les valeurs
4
Les valeurs de fautlefaire sont les suivantes :
•
L’enthousiasme et l’engagement
•
L’orientation vers les résultats
•
La loyauté
•
Des employés heureux
Tout comme ses concurrents, fautlefaire compte sur les points forts indispensables pour une
agence publicitaire, comme une vision stratégique, la créativité et la flexibilité. Mais avec ces
quatre valeurs l’agence veut se différencier des autres. Grâce à ces valeurs, fautlefaire est
capable d’établir une relation durable avec ses clients. Le respect mutuel et la confiance sont
les mots clés de cette relation. D’une part, l’agence fait preuve de beaucoup d’indulgence visà-vis les arguments et volontés de ses clients, mais d’autre part, elle est aussi convaincue de
son savoir-faire et son expertise pour agir assertivement et pour défendre ses valeurs.
Les résultats sont très importants, pour l’agence elle-même, mais aussi, et surtout, pour leurs
clients. Voilà pourquoi ils offrent aux clients un service complet, avec des conseils
stratégiques. La loyauté est un élément indispensable dans cette relation à long terme avec
le client. Une communication ouverte est donc nécessaire, vers les clients, mais aussi dans
l’agence elle-même. Quand un client propose une solution, c’est la tâche de fautlefaire de voir
si cette solution est la meilleure solution pour le client ou s’il y a encore d’autres alternatives.
Pendant mon stage, j’ai vu que l’agence veut en fait conseiller le client, en lui proposant des
alternatives. Mais il est aussi important d’avoir une certaine flexibilité, car finalement le client
est roi.
J’ai aussi été témoin de l’enthousiasme et de l’engagement chez fautlefaire. Surtout pour les
compétitions on peut voir cet aspect de vouloir gagner. Par exemple, pour la compétition de
BIVV/ROVZ (plus d’informations dans le chapitre 3), tout le monde s’est vraiment donné
pleinement à sa tâche.
1.3.3
Les objectifs
A court terme, l’agence veut continuer sur cet élan de croissance dynamique.
Un élément important à améliorer constitue néanmoins l’aspect digital, comme le web. Dans
le futur, cet aspect prendra une partie plus importante dans le mix de communication, surtout
chez les générations plus jeunes. Il est donc nécessaire d’incorporer ce nouvel aspect dans
les recommandations.
3
4
Traduction littérale d’un fragment des documents internes de fautlefaire.
Source : documents internes de fautlefaire.
11
D’autre part, il y a le point de la prospection. Fautlefaire n’aime pas vraiment l’approche
agressive de certains concurrents, qui sont surtout orientés vers les ventes. En ce moment,
fautlefaire ne fait pas trop d’effort spécial, mais se concentre surtout sur la publicité par le
bouche à oreille. Mais, comme le marché devient de plus en plus compétitif, fautlefaire doit
chercher un peu plus activement des prospects. Voilà pourquoi Dirk Declercq a engagé un
nouvel employé qui se concentrera plus sur cet aspect. Néanmoins, il reste important que
tous les commerciaux fassent des efforts pour nouer des nouveaux contacts et continuent à
faire du networking.
L’objectif pour 2011, est d’appartenir aux agences belges les plus connues quant au niveau
créatif. Ils veulent améliorer leur image comme agence plutôt petite mais avec beaucoup de
contenu, et spécialiste en conseil stratégique. Ils ne veulent pas être le bureau le plus grand,
mais être top of mind chez leur groupe-cible, donc surtout dans les secteurs de B2B et RH. A
long terme ils veulent aussi garder leur indépendance, et donc ne pas fusionner avec une
agence plus grande.
1.4
Les services
La société anonyme In Casu offre plusieurs services à ses clients. C’est plus qu’une agence
de publicité, c’est une agence de communication, ou comme leur slogan dit : « It’s a
communication lab ». Les clients peuvent faire appel à l’agence pour toute leur
5
communication. Les services incluent :
5
•
Stratégie et Positionnement
•
Graphic Design
•
Advertising
•
Média Planning
•
Communication RH
•
Publicité sur le lieu de vente
•
Communication interne
•
Direct Marketing
•
Web Design et Multimédia
•
Communication B2B
www.fautlefaire.be (16.05.2008)
12
L’agence se divise en deux noms déposés, avec leurs propres services :
fautlefaire : marketing
Le département fautlefaire comprend différents services comme : B2B, communication
d’entreprise, brand activation, etc. Les services de fautlefaire seront traités dans le chapitre 3,
sur les tâches d’un Account executive.
In Casu : Ressources Humaines
Le département In Casu s’occupe des clients des RH. L’équipe de Paul Jans s’occupe de la
communication interne, la communication du marché de l’emploi, etc. Un des plus grands
clients d’In Casu est Hudson (autrefois De Witte & Morel), un bureau de recrutement et de
sélection.
Web design et multimédia
Un service assez nouveau de fautlefaire constitue le web design et multimédia. Comme j’ai
déjà mentionné sous le point 1.3.3 les objectifs de fautlefaire, cet aspect est encore en phase
de développement.
Les médias évoluent tout le temps. Aujourd’hui, personne ne peut ignorer l’évolution digitale.
L’Internet est devenu très important, non seulement dans notre vie quotidienne et dans la vie
d’entreprise, mais aussi dans le monde de la publicité.
Les canaux traditionnels ne suffisent plus, et pour suivre les tendances actuelles, il est
presque indispensable d’inclure les canaux online pour atteindre le public.
Fautlefaire aussi ne peut pas rester sur place et essaie d’étendre son offre avec des
possibilités online. Néanmoins, il faut mentionner que la plupart de la publicité faite par
fautlefaire, passe par le circuit imprimé, c’est à dire : la presse écrite et tous ses dérivés (par
exemple la publicité sur le lieu de vente). La radio est utilisée de temps en temps, mais pas
fréquemment. La télévision est un canal peu utilisé chez fautlefaire, mais cela est aussi dû au
type de clients de fautlefaire. L’activité essentielle de fautlefaire et In Casu est le B2B et les
RH, et ces clients recourent plutôt à la presse écrite. Comme l’agence ne vise pas les
consommateurs privés, pour lesquels on recourt plus à la télévision, cela ne constitue pas
vraiment un problème.
Quant à l’Internet, l’équipe de fautlefaire compte un spécialiste : Stephen Verhalleman, le
New Media Designer. Il s’occupe du monde digital, qui offre plusieurs possibilités. Il crée des
sites web pour les clients et les tient à jour. En plus, de nos jours, les sites Internet sont
devenus inconcevables sans les bannières publicitaires.
13
1.5
Les clients
L’agence ne refuse pas facilement des clients, mais il y a quand même une certaine politique
de clients qu’elle ambitionne.
1.5.1
Le client idéal 6
Le client idéal de fautlefaire sait ce qu’il veut et apporte de la visibilité à fautlefaire. L’agence a
besoin d’une base solide de clients, qui peut garantir un volume suffisant pour continuer à
fonctionner.
L’agence ambitionne surtout des clients B2B, qui constituent un atout important pour le futur.
Grâce à ces clients, l’agence peut aussi opérer sur le plan international. Comme fautlefaire ne
s’engage pas dans des affaires politiques, l’agence n’accepte que rarement des tâches
administratives. L’agence n’ambitionne pas non plus les (plus) petits marchands au détail.
1.5.2
Les clients actuels
Fautlefaire peut compter sur quelques clients fidèles. Sur le site Internet de fautlefaire j’ai
trouvé quelques clients de fautlefaire/In casu, représentés ci-dessous. Néanmoins, il faut
mentionner que le site n’était pas vraiment à jour au moment de ma consultation. Pendant
mon stage je suis par exemple aussi entrée en contact avec des clients comme ELP, Mistral
et Industrial Service.
6
Source : documents internes de fautlefaire
14
Les clients de fautlefaire/In Casu7:
15
1.6
Les concurrents
Fautlefaire est une PME, située en Flandre Orientale, plus spécifiquement dans la région de
Gand. Pour moi, c’était très difficile d’estimer les concurrents directs de fautlefaire. Pendant
mon stage, j’ai parfois entendu parler de quelques agences concurrentielles, surtout de la
région. J’ai aussi eu un entretien avec le Managing Director Dirk Declercq qui m’avait dit que
pour In Casu, le département RH, l’agence a une vue plus claire sur les concurrents. Les
concurrents directs d’In Casu sont ces agences qui sont également spécialisées en
communication RH comme TMP, Beluga, C2, Fish’Fly, insilencio, …
Pour le département marketing de fautlefaire il est pourtant plus difficile d’identifier les
concurrents directs, même pour les employés. Fautlefaire n’a pas encore mené une analyse
détaillée sur les concurrents. Dirk disait que l’agence n’entre pas vraiment en contact avec
d’autres agences publicitaires. Quand les agences participent à une compétition, il y a
toujours quelques agences « in the running », mais normalement on ne sait pas qui sont ces
autres agences.
1.6.1
Fautlefaire et les « grandes » agences
En premier lieu, je pensais que les grandes agences publicitaires ne constituaient pas
vraiment de concurrents directs de fautlefaire. C’est vrai pour une bonne part, m’a assuré
Dirk, mais pas toujours. L’agence a par exemple déjà participé à des compétitions auxquelles
participaient aussi quelques grandes agences comme Duvalle Guillaume. Il y a toutefois
quelques grandes différences. Lors de mon entretien avec Dirk, je lui ai demandé quels sont
les avantages et désavantages les plus importants des deux :
Les grandes agences :
+
Elles disposent de beaucoup de clients importants, c'est-à-dire des clients
avec de grands volumes qui sont bien connus chez le grand public. Grâce à
cette reconnaissance elles peuvent établir plus facilement une bonne
réputation.
Les budgets sont beaucoup plus importants, ce qui entraîne plus de
possibilités.
-
Le secteur de la publicité, mais surtout les grandes agences, doivent faire
face à un grand renouvellement de personnel, surtout dans le département
commercial.
Elles ont des clients avec des volumes importants, mais moins fidèles.
7
www.fautlefaire.be (30.07.2008)
16
Les petites agences :
+
Les agences peuvent constituer une relation à long terme avec leurs clients,
basée sur la loyauté et le respect mutuel.
-
Il est plus difficile d’édifier une réputation solide et de se faire un nom
important dans le secteur. Il faut vraiment pouvoir se différencier des autres
agences.
Les agences comptent surtout sur des clients plus petits, qui réalisent des
volumes moins importants.
Il est donc important pour les agences plus petites comme fautlefaire de se spécialiser, et
d’offrir plus de services aux clients afin de pouvoir continuer cette relation de fidélité. La
plupart des petites agences se distinguent des grandes pour l’aspect de consultance, qui
vient accompagner l’aspect de marketing et de publicité. L’agence travaille et réfléchit
ensemble avec l’entreprise pour garantir un meilleur résultat. Elle développe également une
stratégie de communication et un positionnement de l’organisation. Comme il s’agit
d’organisations plus petites, cet aspect de consultance est plus facile à réaliser. Les grandes
disposent en général de départements spécialisés dans ces affaires, et ne veulent pas trop
d’ingérence, tandis que plusieurs clients plus petits apprécient cet engagement. Et c’est là où
on crée des relations durables et des clients fidèles qui reviennent pour d’autres projets.
1.6.2
Fautlefaire et les « petites » agences
Comme il est difficile d’identifier les concurrents partout en Belgique, je me suis surtout
concentrée sur les autres petites agences de la même région.
D’abord j’ai recherché les concurrents sur les pages d’or en introduisant les mots clé
« agence de publicité et d’advertising » et « Flandre Orientale ». Ainsi, la recherche résultait
8
en pas moins de 191 résultats . Quand je me concentrais sur les agences situées à Gand, je
9
suis arrivée à 66 résultats .
Ensuite, j’ai surfé sur le site Internet de Trends Top 10 000, chez le secteur des « Advertising
agencies ». Alors je suis arrivée à une liste détaillée dans laquelle j’ai recherché les agences
situées dans la région de Gand10. Fautlefaire/In Casu paraissait en deuxième place, après
l’agence DVN. Ci-dessous je donne la liste, me limitant aux 10 premières agences
publicitaires gantoises.
8
http://www.goudengids.be/search/Oost--Vlaanderen/Reclame_-_Adviesbureaus.html;jsessionid=E9CB192933EF6559F2E65BE2C8B9A025 (12.05.2008).
9
Voir annexe 1 : Agences publicitaires situées à Gand.
10
http://www.top100000.be/ovbedrijven.asp?l=E&sort=sektor&sid=AGE&oms=Advertising+agencies
(12.05.2008).
17
Trends Top 10 000 – Advertising agencies
Les agences gantoises
Classement
1. DVN
54
2. In Casu
81
3. Claerhout
86
4. Flexus
109
5. Claeys consult
118
6. De Blauwe Peer
127
7. What if
164
8. Upsilon Advertising
288
9. Arf & Yes
317
10. Markee
354
Ci-dessous je donne un peu plus d’informations sur quelques-unes de ces agences, et
comment fautlefaire se distingue de celles-ci. Je me limite aux agences suivantes : DVN,
Claerhout, Flexus et Claeys consult. J’ai opté pour ces agences parce que ce sont celles qui
sont revenues dans les entretiens avec les employés de fautlefaire, dans les pages d’or et
dans Trends Top 10 000.
DVN
http://www.dvn.be/index01.html
« DVN est une agence spécialisée en communication interactive. Nous créons,
construisons et entretenons des relations à long terme. »
11
DVN est l’agence qui se trouve en haut de la liste de Trends Top 100 000, parmi les agences
gantoises. Selon fautlefaire, il est difficile de comparer DVN avec fautlefaire, parce que DVN
réalise des projets plus grands.
Sur le site de DVN, j’ai retrouvé quelques clients, dont entre autres des grands joueurs
comme Bank van de Post, Base, Cofidis, Electrabel, Fortis Bank, Haribo, Makro et Toerisme
Vlaanderen. L’agence a déjà remporté quelques prix, tant nationaux, qu’européens ou
américains, qui sont mentionnés sur le site.
Il s’agit donc d’un joueur plus grand dans le secteur et par conséquent pas vraiment d’un
concurrent direct.
18
Claerhout
http://www.communicatiehuis.be/BENL/site/index.aspx
Chez fautlefaire, Claerhout est connu comme le spécialiste en photographie et aspects plus
techniques. Sur le site j’ai en effet vu que l’agence met l’accent sur la photographie digitale.
Elle dispose de son propre Studio Claerhout, l’unité d'affaires pour la photographie.
« Depuis plus de cent ans, le nom de Claerhout est indissociablement lié à la
photographie professionnelle. Qu'il s'agisse de photographier un diamant ou une
moissonneuse-batteuse, en studio ou sur site, nos "maîtres de l'image" confèrent à
chaque cliché une plus-value exceptionnelle. »
12
Dans la mission de Claerhout j’ai observé quelques ressemblances avec fautlefaire, c’est à
dire que plusieurs mots clé comme B2B, marketing, conseil stratégique et communication
totale reviennent. Néanmoins, je pense que Claerhout veut vraiment se différencier grâce à la
photographie digitale et l’aspect d’innovation. L’agence prête beaucoup d’attention aux
nouveaux médias. Elle dispose de sa propre Maison de la Communication, un agent agréé en
matière d’enregistrement des noms de domaine, qui prend en charge l’hébergement des
sites. Fautlefaire, au contraire, fait appel à des externes pour de telles affaires.
A mon avis, Claerhout est une agence plutôt petite qui peut compter sur quelques clients
spécifiques qui cherchent de la qualité, au niveau des nouveaux médias et de la
photographie.
Flexus
http://www.flexus.be/
Flexus est le nom que j’ai entendu le plus souvent chez fautlefaire. En fait, il s’agit d’une
agence publicitaire avec la même taille, les mêmes services, plus au moins la même vision et
située dans la même région.
Surtout au point de vue de la création, Flexus est vu comme un concurrent important, avec
une vision et approche similaire. De plus, l’aspect de simplicité est un élément important dans
les deux agences. Sur le site Internet, Flexus se présente comme « a low-profile agency » et
le slogan « Less is more » renvoie aussi bien à la mission de l’agence. Flexus veut être
différent des agences publicitaires traditionnelles. Elle préfère travailler avec un nombre limité
de clients et donne la préférence à la stratégie et aux concepts créatifs. Ce sont des choses
qu’on retrouve aussi chez fautlefaire : « Nous n’avons pas l’ambition de nous mettre sur
11
12
http://www.dvn.be/index01.html (12.05.2008).
http://www.communicatiehuis.be/BEFR/site/fotography.aspx ; (12.05.2008).
19
l’avant-scène, en faisant la grande vedette. »
13
Fautlefaire ne veut pas non plus faire étalage
de prix etc., mais seulement être reconnue pour son professionnalisme et qualité créative, sa
« simplicité » donc.
La différence, néanmoins, est que l’agence Flexus souligne vraiment qu’elle est différente des
autres, quant à la qualité. Fautlefaire, au contraire, sort moins à l’extérieur avec cet aspect de
« qualité supérieure ». Une autre différence est, à mon avis, que Flexus recourt plus à la
télévision comme média. Par conséquent on peut y retrouver des clients connus et importants
comme VRT, Brantano, Radio 2 et Jetair. Sur le site de Flexus j’ai reconnu quelques spots
publicitaires pour la télévision et la radio.
Claeys consult
http://www.claeysconsult.be/www/index.html
Claeys consult finalement, est également une agence publicitaire située à Gand. Le
positionnement correspond partiellement avec celui de fautlefaire : être un bureau qui se fixe
sur les résultats et qui offre des services complets. L’agence apprécie le détail et la qualité.
Tout comme fautlefaire, elle se centre surtout sur le circuit imprimé. Sur le site Internet, j’ai
retrouvé des cas d’imprimés, de 3D et de web. Ils ne font donc pas (ou peu) appel aux
médias comme la radio et la télévision. Fautlefaire le fait occasionnellement mais se centre
aussi surtout sur le circuit imprimé.
La différence est que Claeys consult ne se dirige pas vraiment au secteur B2B, comme le fait
fautlefaire. Sur le site j’ai retrouvé quelques cas et clients, et il s’agissait surtout de produits
de consommation. Chez fautlefaire, je n’ai jamais entendu parler de Claeys, et je pense qu’ils
ne considèrent Claeys pas vraiment comme des concurrents directs. Fautlefaire se dirige plus
vers le secteur B2B et en plus, je pense que fautlefaire met plus l’accent sur l’aspect créatif.
1.6.3
Fautlefaire et son positionnement
Il est très important pour les agences comme fautlefaire de se différencier des autres.
Evidemment ceci est aussi la tâche la plus difficile. En fait, toutes les agences de
communication régionales veulent mettre l’accent sur leur implication envers le client à
travers des relations durables, basées sur la confiance. En plus, elles soulignent toutes
qu’elles peuvent offrir leur service pour tout type de communication.
Quelques agences se centrent sur une spécialisation, comme le fait par exemple Claerhout
avec la photographie. Fautlefaire ne dispose pas d’un tel aspect technique spécifique.
Néanmoins, l’agence veut mettre l’accent sur la qualité des projets, tant du point de vue de la
13
Fragment traduit du positionnement de fautlefaire.
20
création que l’exécution, c'est-à-dire la relation avec le client. Fautlefaire n’est pas orienté
vers les ventes et les résultats éphémères. L’objectif est de s’engager dans une relation de
confiance qui peut perdurer dans le temps. A travers cette relation elle veut jouer un rôle
crucial dans la coordination de l’organisation. Ensemble avec le client, l’agence réfléchit sur
les différentes possibilités et stratégies et fonctionne ainsi comme conseiller.
1.6.4
Fautlefaire et les imprimeries et bureaux graphiques
Fautlefaire s’occupe de toute la communication, dès le premier brainstorming, jusqu’à la
production et la réalisation des concepts. Pour la dernière phase dans ce processus,
fautlefaire doit aussi tenir compte de quelques concurrents autres que les agences de
communication, c'est-à-dire les imprimeries et bureaux graphiques. Certains clients se
rendent directement chez ces concurrents pour la phase de réalisation, surtout pour des
tâches volumineuses. Grâce à ce contact direct, ils peuvent parfois bénéficier d’un meilleur
prix. En plus, parfois ce sont les imprimeries elles-mêmes qui contactent les clients.
1.6.5
Conclusion
Comme petite agence publicitaire, spécialisée en marketing, il est très difficile de connaître
les concurrents directs. En fait, il est bien possible que l’agence doive faire face à des joueurs
plus grands pour certains projets. Grâce aux réseaux et contacts, une agence comme
fautlefaire reçoit beaucoup de clients à travers la publicité par le bouche à l’oreille.
Néanmoins, je pense qu’il faut surtout chercher les concurrents chez les autres agences plus
petites, situées dans la région, c'est-à-dire en Flandre Orientale. Il est très difficile de se
différencier de ces agences, parce que plusieurs aspects de l’identité de l’entreprise se
retrouvent. C'est-à-dire, être plus que seulement une agence publicitaire qui accomplit les
demandes des clients, et rien de plus. Ces agences veulent se différencier des grandes en
mettant l’accent sur le service et le conseil durant les projets. Au lieu d’une agence de
publicité, on parle plutôt d’une agence de communication, qui soigne le tout, dès la première
séance de brainstorming et de définition de la stratégie jusqu'au stade de la production et de
la réalisation.
Comme conséquence, l’agence doit aussi tenir compte de la concurrence des imprimeries ou
bureaux graphiques, dans la phase de réalisation.
21
1.7
L’analyse SWOT
Pendant mon stage, j’ai pu juger la situation plus de l’extérieur. Je ne dispose bien sûr pas de
beaucoup d’expérience dans le secteur, et je ne peux donc pas trop comparer avec les autres
agences. Néanmoins, grâce aux informations internes et à mes propres expériences, je peux
donner une sorte d’analyse SWOT de fautlefaire.
S
Une petite agence avec des clients fidèles.
Surtout des clients B2B. L’agence a beaucoup d’expérience dans ce secteur.
Une agence full service : spécialisée dans le domaine de consultance.
Une agence très douée en ce qui concerne l’aspect créatif.
W
Une petite agence : les clients les plus importants ont beaucoup d’influence et
l’agence dépend donc un peu de ces clients.
Un grand renouvellement dans le département commercial.
O
L’évolution digitale : le web design et multimédia offrent plusieurs possibilités et
l’agence doit donc étendre son offre.
Les compétitions : elles peuvent remporter de nouveaux projets et clients.
Le secteur B2B : l’agence doit continuer à se spécialiser et établir une bonne
réputation dans ce secteur. Grâce à ce secteur il faut essayer d’entrer sur le marché
international.
T
L’évolution digitale : en ce moment, l’offre digitale est encore limitée.
La concurrence : comme toutes les agences publicitaires, la concurrence
constitue une menace continue.
22
2
2.1
Les briefings
L’introduction
Pendant mon stage, j’ai fait connaissance avec les briefings, comme par exemple le briefing
de BIVV/ROVZ, (voir plus sur ce projet dans le chapitre 3). J’ai également assisté plusieurs
fois aux briefings des créatifs. J’ai constaté que le bureau n’a pas vraiment de règles fixes.
Parfois les briefings menaient à quelques discussions intéressantes : Qu’est qu’un briefing
idéal doit contenir ? Faut-il passer les briefings par écrit ou personnellement ? Quel est le rôle
du client et quel est celui de l’agence ? …
Le briefing est crucial dans la relation entre l’annonceur et l’agence publicitaire. Toutefois, il
est difficile de trouver des informations intéressantes et utiles sur ce sujet. La plupart des
manuels de marketing soulignent l’importance mais ne répondent pas aux questions
formulées ci-dessus.
Quand les manuels parlent de briefings, ils renvoient aux briefings du client (l’annonceur) à
l’agence publicitaire. Dans l’agence le briefing passe souvent d’une personne (par exemple
l’Account executive) à une autre (par exemple le créatif). Voilà pourquoi je fais une distinction
entre le briefing du client et le briefing des créatifs. Le premier forme le point de départ et le
deuxième sera traité dans le chapitre 2.7.
2.2
L’importance d’un bon briefing
Un bon briefing est indispensable pour aboutir à des résultats efficaces. En fin de compte,
c’est l’annonceur qui est responsable de la publicité ou de la communication qui apparaît et
non pas l’agence publicitaire. C’est pourquoi l’annonceur ne peut pas négliger l’importance
d’un bon briefing. Dans ce sens, le briefing est vu comme un acte de marketing, fait par le
client.
De plus, le briefing est un outil important pour vérifier l’effet de la publicité. Afin de pouvoir
mesurer le résultat, il faut établir des normes et des critères. Il ne sert à rien de savoir que
vous avez vendu 700 exemplaires de votre produit, si vous ne savez pas quels étaient les
objectifs initiaux. Ces critères et objectifs sont (ou doivent être) établis dans le briefing.
23
2.3
Les exigences d’un bon briefing
Boer (2004 : 172-174) distingue trois exigences qu’un briefing idéal doit satisfaire: informer,
diriger et inspirer.
2.3.1
Informer
Le briefing doit contenir toute l’information dont l’agence publicitaire a besoin. Normalement,
les agences disposent aussi d’une check-list, pour le cas où le client ne serait pas habitué à
donner des briefings. La longueur du briefing peut varier, parfois une page suffit, parfois il faut
plusieurs pages. Il est toutefois important de ne pas surcharger le bureau avec des
informations. Le règle standard est que la qualité prime sur la quantité, ou comme Boer (2004
: 253) le dit : « Impress them by quality, not by quantity ». L’information doit être correcte et
complète.
2.3.2
Diriger
La deuxième exigence dépend du client et de l’agence publicitaire. Certains clients ont une
vision claire de ce qu’ils veulent et laissent peu de liberté créative au bureau. D’autres,
cependant, laissent le bureau plus libre, et comptent sur son expérience. Il est important de
garder le juste milieu : donner trop de directions peut limiter la créativité de l’agence ; le
contraire peut aboutir à des résultats non désirés ou irréalisables.
Grâce à des directives claires et précises, le client peut évaluer le résultat créatif. Ainsi, il peut
juger si les propositions correspondent aux directives et objectifs, et éventuellement faire un
choix entre plusieurs propositions.
2.3.3
Inspirer
Après le briefing du client, le procès créatif se met en marche. Une exigence fondamentale,
mais souvent oubliée, est donc que le briefing inspire. Les créatifs doivent se submerger dans
l’entreprise, dans la marque, dans le produit,… afin de chercher de l’inspiration. Le briefing
est une source importante dans ce processus, complété avec le contact direct avec
l’entreprise, les employés, les produits, le groupe-cible, …
24
2.4
Les émetteurs et destinataires d’un briefing
2.4.1
Les annonceurs
Ce sont les annonceurs qui passent le briefing à l’agence publicitaire. Dans les petites
entreprises c’est souvent le directeur ; dans les grandes entreprises c’est plutôt le
responsable du marketing, le chef de publicité ou le product manager. Selon Petersen et
Holzhauer (1992 : 62) l’entreprise joue un rôle marketing, un rôle dirigeant et actif vis-à-vis de
l’agence publicitaire. Il y a toutefois des cas où l’agence publicitaire se charge de l’aspect
marketing, surtout quand il s’agit de petites entreprises, qui ont moins d’expérience dans ce
domaine.
Afin de pouvoir donner un briefing complet, l’annonceur doit parfois procurer des informations
confidentielles à l’agence. Néanmoins, souvent l’annonceur n’est pas vraiment tenté de
partager tous les secrets et problèmes de l’entreprise avec des tiers. Mais, le client doit tenir
compte du fait que la dissimulation peut mener à des résultats désastreux. Chez fautlefaire,
j’ai également été confrontée avec la question délicate de la confidentialité. Parfois, je ne
pouvais pas assister aux briefings avec les clients, vu que ceux-ci n’appréciaient pas de
« gêneurs ». Vu qu’un stagiaire quitte l’agence après quelques semaines, ils préfèrent ne pas
prendre des risques.
2.4.2
Les agences publicitaires
L’agence publicitaire dispose normalement d’un account team, qui reçoit le briefing du client.
Contrairement à l’annonceur, l’agence publicitaire joue un rôle plutôt subordonné et passif
lors du briefing du client. L’agence doit écouter et exécuter la tâche de l’entreprise. Ce n’est
qu’après ce briefing que l’agence assume son rôle actif. Bien que ce soit le client qui est le
« chef » dans ce processus, l’agence publicitaire peut également exercer une influence
importante comme conseiller.
2.5
Le cadre des briefings
Les briefings font partie d’un cycle plus grand, dans le point de vue de l’annonceur et dans le
point de vue de l’agence publicitaire.
25
2.5.1
Point de vue du client
Par le briefing, l’annonceur demande à l’agence publicitaire de « faire de la publicité ». Cet
ordre cadre dans un cycle plus large de l’entreprise. Petersen et Holzhauer (1992 : 60-61)
distinguent quatre phases dans ce cycle, dans lequel le briefing joue un rôle important :
1. La stratégie marketing
2. Le briefing
3. Le procès créatif
4. L’effet de la publicité
La publicité (et par conséquent aussi le briefing) ne constitue qu’une petite partie de l’entière
stratégie marketing de l’entreprise. La détermination de la stratégie peut durer longtemps,
même quelques années. Quand l’annonceur a passé le briefing à l’agence publicitaire, la
troisième phase peut débuter : le procès créatif. Pendant cette phase, l’annonceur passe la
responsabilité à l’agence. Le résultat est par exemple une annonce, qui apparaît dans un
magazine ou un journal. Dans la dernière phase, l’annonceur évalue l’effet de la publicité.
Cette évaluation dépend des objectifs qui étaient établis dans le briefing.
Le briefing marque la frontière entre la partie marketing et publicité. Après le briefing, le
problème de marketing devient un problème de publicité, que l’agence publicitaire doit
résoudre.
2.5.2
Point de vue de l’agence
Du point de vue de l’agence, le briefing cadre également dans un processus plus ample.
Petersen et Holzhauer (1992 : 67) renvoient à 6 phases :
1. L’attribution de la tâche : à travers le briefing du client
2. Le planning préparatoire : l’agence rassemble toutes les informations sur le produit,
le marché et la concurrence
3. Le développement créatif : les créatifs élaborent plusieurs idées
4. La décision : le bureau et le client font un choix entre les propositions
5. La production : pendant cette phase le bureau fait appel à plusieurs intermédiaires
comme un photographe, un Copy Writer, un imprimeur,…
6. La réalisation finale de la campagne : l’annonce est placée, le spot est diffusé, …
Dans cette optique, le briefing constitue la première phase. La situation réelle peut dévier de
cette structure, comme par exemple pendant les compétitions. Dans ce cas, le client
demande d’abord à plusieurs agences de développer quelques concepts créatifs (phases 24). Après, il sélectionne le concept et attribue la tâche à l’agence de son choix.
26
2.6
La rédaction d’un briefing
2.6.1
Le briefing idéal
Il existe plusieurs théories sur le briefing idéal, mais en fait, il n’y a pas de structure absolue.
Un point sur lequel tous les experts s’entendent est le fait que le briefing idéal se passe par
écrit. Un briefing écrit est plus efficace qu’un briefing verbal, vu que ce dernier peut provoquer
des malentendus. De plus, des documents écrits, qui persistent dans le temps, sont plus
acceptés au niveau professionnel.
La structure du briefing dépend de l’entreprise, de l’employé, … mais le contenu est plus au
moins le même. Ci-dessous, je propose une possibilité, qui peut servir comme fil conducteur.
2.6.2
Les trois parties du briefing
Le briefing idéal peut être divisé en trois parties
14
: le briefing-marketing, le briefing-
communication et le briefing-contenu. Les deux premiers contiennent des informations de
base, tandis que la dernière partie forme une exigence impérative et claire.
2.6.2.1
Le briefing-marketing
Définition
Le briefing-marketing comprend de l’information de base pour l’agence publicitaire, mais rien
de plus. Cette partie est très ample et générale, et informe sur tous les éléments de la
stratégie marketing de l’entreprise, sauf la partie sur la communication qui est traitée dans le
briefing-communication. L’annonceur formule tous ses objectifs et souhaits, afin de donner à
l’agence une idée générale de la stratégie marketing. Cette partie a une fonction stimulante :
plus que les employés de l’agence publicitaire savent de l’annonceur et son entreprise, plus
ils sont enthousiastes pour réaliser le travail.
Eléments clés
Le briefing-marketing contient beaucoup de chiffres et d’informations générales, qui
requièrent une bonne structure afin de parvenir à un document cohérent et complet. Petersen
et Holzhauer (1992 : 81) énumèrent les points les plus importants de ce briefing. La liste n’est
cependant pas absolue et peut être complétée ou écourtée :
1. Des données sur l’entreprise, la stratégie marketing (du passé, du présent et du futur)
2. Des données sur le marché (du passé, du présent et du futur)
3. Des données sur le consommateur ou groupe-cible (du passé, du présent et du futur)
4. Des données sur les promotions consommateurs, commerciales et des ventes
5. Des données sur le produit (du passé, du présent, du futur, et des concurrents)
27
6. Des données sur le prix (du passé, du présent, du futur, et des concurrents)
7. Des données sur le conditionnement (du passé, du présent, du futur, et des
concurrents)
8. Des données sur la distribution (du passé, du présent, du futur, et des concurrents)
9. Des données sur l’environnement social (du passé, du présent, du futur)
2.6.2.2
Le briefing-communication
Définition
Le briefing-communication constitue la deuxième partie du briefing du client et est dérivé du
briefing-marketing. Dans cette partie, l’annonceur formule les objectifs de la communication
ou de la publicité. Cette partie doit donc être spécifique et ciblée. L’objectif du briefingcommunication est d’orienter l’agence publicitaire. Après ce briefing, l’agence sait ce que le
client veut obtenir et elle va s’adapter à ces exigences.
Petersen et Holzhauer (1992 : 84) parlent du briefing-publicité. Ce terme est pourtant un peu
trop restreint et démodé parce que l’entreprise peut également faire usage d’autres moyens
de communication à part la publicité, comme par exemple les public-relations.
Eléments clés
Le briefing-communication donne une vue générale de la politique de communication de
l’entreprise dans le passé et le présent. Petersen et Holzhauer (1992 : 85-87) distinguent les
éléments suivants dans un bon briefing-communication :
1. L’histoire de la publicité (de la propre entreprise et des concurrents)
2. Les autres moyens de communication (de la propre entreprise et des concurrents)
3. Le type de campagne ou de publicité désirée
4. Le groupe-cible de la publicité (de la propre entreprise et des concurrents ; passé et
présent)
5. Les objectifs de la publicité (de la propre entreprise et des concurrents ; passé et
présent)
6. Les médias (de la propre entreprise et des concurrents ; passé et présent)
7. Les tendances et habitudes dans le secteur et l’entreprise (passé et présent)
8. Les dispositions (légales), mesures et accords mutuels (passé et présent)
9. Le budget (de la propre entreprise et des concurrents ; passé et présent)
Bien que cette liste comprenne quelques points importants, je pense que dans beaucoup de
cas il est un peu difficile d’inclure toutes ces informations. La liste comprend par exemple
beaucoup d’information sur les concurrents. Dans mon opinion, rassembler toutes ces
informations, demande beaucoup de temps et d’argent. Parfois trop de temps et d’argent
14
Petersen, A.J. & Holzhauer, F.F.O., 1992, Briefing, p. 78-89; Oostra, Rolf & Slaa Sjoerd, 2006,
Handboek strategische marketing, p. 308.
28
pour certaines entreprises. Néanmoins, je pense qu’il est intéressant de faire une analyse des
concurrents, ce que beaucoup d’entreprises ne font pas vraiment en détail aujourd’hui.
Beaucoup de clients laissent cette tâche à l’agence publicitaire, qui complète alors le briefing
avec les informations nécessaires.
2.6.2.3
Le briefing-contenu
Définition
Ce briefing est (normalement) le résultat d’un choix délibéré de l’annonceur, souvent précédé
d’une analyse approfondie. C’est la partie la plus impérative et concrète du briefing. Le client
formule les réactions voulues sur la campagne. Qu’est-ce que le groupe-cible doit retenir de
la campagne ? C’est la partie la plus brève, et la plus importante pour l’agence publicitaire.
Eléments clés
Le briefing-contenu est, contrairement aux deux premières parties, très court : une petite
phrase ou un seul mot peuvent suffire. Quant au contenu il y a plusieurs possibilités, selon le
secteur et le produit. Néanmoins, Petersen et Holzhauer (1992 : 89) essaient de donner une
vue générale des possibilités, qui sont en principe applicables à tous les secteurs et produits.
Ils distinguent trois briefings, selon le type d’information utilisé :
1. Les briefings qui se rapportent à des informations sensorielles
Dans ce cas, il s’agit des sens : qu’est ce que le consommateur doit voir, entendre, sentir, …?
2. Les briefings qui se rapportent à des informations émotionnelles
Quelles émotions le consommateur doit-il associer avec le produit ?
3. Les briefings qui se rapportent à des informations rationnelles
Qu’est-ce que le groupe-cible doit savoir sur le produit ? Il s’agit d’informations sur
l’entreprise, la marque, la distribution, le prix, le service, …
Dans mon opinion, la chose la plus facile est de trouver des informations rationnelles sur un
produit ou service. Pour la publicité, les informations émotionnelles et sensorielles jouent
néanmoins un rôle non négligeable, et peut-être plus décisif. L’annonceur doit donc penser
sur cet aspect avant de contacter une agence. Après, c’est la tâche de l’agence publicitaire
de traduire ces émotions, sens ou informations en une image et un texte appropriés.
29
2.7
Le briefing des créatifs15
2.7.1
Le briefing par degrés
Comme j’ai mentionné dans l’introduction, le terme briefing renvoie plutôt au briefing du client
à l’agence publicitaire. Néanmoins, ce briefing arrive rarement directement dans les mains
des créatifs. Normalement, le bureau dispose d’intermédiaires, comme des Account
executives ou spécialistes du marketing, qui reçoivent le briefing du client et le passent aux
créatifs. Petersen et Holzhauer (1992 : 68) parlent ici de briefings par degrés.
2.7.2
le briefing idéal
Tout comme pour le briefing du client, il n’y a pas de modèle absolu pour le briefing des
créatifs. Il faut, dans une certaine mesure, tenir compte du destinataire du briefing. Les
opinions sur ce qu’est le briefing idéal varient énormément selon la personne, aussi chez les
créatifs. Il est toutefois possible de suivre quelques directives en rédigeant un briefing idéal
des créatifs. La structure et le contenu correspondent plus au moins au briefing du client et si
le client a rédigé un bon briefing, le travail de l’Account executive est limité. Mais souvent il
faut quand même faire encore quelques adaptations :
2.7.2.1
Supprimer de l’information
Comme j’ai vu lors de mon stage, la différence la plus importante est que le briefing des
créatifs doit être le plus concis que possible. L’élément clé du briefing est la proposition ou
l’objectif, qui peut être formulé dans une phrase ou même dans un mot (cf. le briefingcontenu). Parfois, le client transmet une liste détaillée sur la stratégie marketing et des
informations secondaires. Mais, comme Geursen (1987 : 56) dit : « La liberté créative ne
compte qu’un mot. » En réalité la plupart des créatifs préfèrent des briefings courts. Sinon, ils
se perdent dans les données, et ne savent plus à quoi donner la priorité. Cela implique que
parfois il faut supprimer quelques éléments du briefing du client, ou qu’il faut les ajouter dans
une notice explicative. Il s’agit surtout d’informations des deux premières parties, c’est à dire
le briefing-marketing et le briefing-communication.
2.7.2.2
Ajouter de l’information
Parfois l’Account executive doit ajouter de l’information au briefing du client. Beaucoup de
briefings manquent d’un approfondissement de la proposition choisie. Voilà pourquoi
l’Account executive doit parfois faire des recherches supplémentaires, comme consulter des
livres ou des experts, ou faire une visite à l’entreprise,... Parfois il est recommandé d’évaluer
la situation sur place, de préférence avec les créatifs. Lors de la compétition de BIVV/ROVZ,
j’ai aussi réalisé des recherches supplémentaires après avoir reçu le briefing du client,
15
Geursen, Goos, 1987, Emoties & reclame. De rol van emoties bij reclameplanning, p.56-60.
30
comme lire des articles sur le sujet. Une personne de l’Account team s’est également rendue
sur place, ensemble avec un créatif pour analyser la situation, et pour voir les possibilités.
L’implication des créatifs dans ce processus mène souvent à de nouvelles idées et pistes,
d’un autre point de vue.
2.7.2.3
Fixer le budget
Un autre élément important du briefing des créatifs est le budget. Si le budget est limité, les
créatifs doivent être au courant des conséquences et des possibilités avant de créer un
concept. Sinon on risque de ne pas pouvoir réaliser le concept.
2.7.3
Après le briefing
Celui qui pense que le travail est fini après avoir passé le briefing aux créatifs, se trompe. Par
après commence la phase de l’assistance créative. Les créatifs peuvent par exemple
demander un peu plus d’explication ou des renseignements. Souvent, les questions ne
surgissent qu’après les idées créatives. Lors de mon stage, j’ai également participé à cette
phase. Pour la compétition de BIVV/ROVZ nous avons dû contacter le client pour des
renseignements supplémentaires. De plus, un créatif voulait créer des bannières et me
demandait de chercher plus d’informations sur les possibilités.
Geursen (1987 : 60) souligne l’avantage d’être présent lors du procès de la création.
L’Account executive peut faire le point de temps en temps, pour éviter que des idées de
valeur se perdent. Dans la phase de création, plusieurs idées surgissent, mais beaucoup
d’entre elles sont vite jetées par les fenêtres sans être élaborées en détail. Voilà pourquoi il
est intéressant si l’Account executive prend note de ces idées.
Chez fautlefaire, il y avait aussi des discussions sur cette question. Normalement il n’y avait
pas beaucoup d’interaction entre le département créatif et commercial pendant le processus
de la création. Plusieurs personnes, comme le Managing Director, voulaient changer cette
habitude. Moi aussi, je pense que cela pourrait mener à des meilleurs résultats et une bonne
entente, mais j’ai constaté que parfois il était difficile de trouver le temps, et d’interrompre les
créatifs pendant leur travail. De plus, plusieurs créatifs n’apprécieraient pas cette
« intervention ». Il faut donc également tenir compte de la relation entre l’Account executive et
le créatif.
31
2.8
2.8.1
La conclusion : réflexion critique
Le rôle de l’agence publicitaire
Les briefings entraînent beaucoup plus que « seulement donner un peu d’information sur un
produit ». Afin d’obtenir une campagne efficace, le client doit remettre un bon briefing à
l’agence. Le briefing est vu comme un acte de marketing, qui requière des recherches,
comme par exemple une analyse SWOT. Petersen et Holzhauer (1992) attribuent cette tâche
à l’annonceur, mais je pense qu’en réalité beaucoup de clients comptent sur l’expérience des
agences de communication. Concevoir des plans marketing, des stratégies de
communication, … sont des services supplémentaires dont presque toutes les petites
agences doivent disposer aujourd’hui. Les grandes agences publicitaires se limitent plutôt à
la réalisation de la publicité, parce que la plupart des clients dispose de son propre
département marketing.
Comme stagiaire j’ai vécu le fonctionnement d’une petite agence publicitaire. Chez fautlefaire,
il n’y a pas vraiment de règles fixes pour les briefings. Tout dépend de l’Account executive,
qui a sa propre façon de travailler, et du client. La consultance est un service important de
fautlefaire. Ses clients ont normalement moins d’expérience dans le domaine de marketing, et
comptent sur l’expérience de fautlefaire. L’agence assume donc un rôle plus important, et
moins passif.
2.8.2
Les grandes vs les petites tâches
La plupart des manuels de marketing conseillent d’utiliser des briefings écrits. Chez
fautlefaire aussi, l’objectif du Managing Director consiste à utiliser plutôt des briefings par
écrit. Le grand avantage en est qu’on peut consulter le briefing par après. De plus, il n’y a pas
de malentendus sur ce qu’on a dit.
Chez fautlefaire beaucoup de briefings se passaient néanmoins personnellement, surtout
pour des tâches plus petites ou claires. Acerta par exemple, un client important de fautlefaire,
fait souvent appel à fautlefaire pour des invitations ou brochures, toutes faites dans le même
style. Là, le briefing du client ne comprend pas toutes les informations mentionnées cidessus, vu que l’agence connaît déjà l’entreprise. Ces briefings se passent surtout par mail.
Les briefings des créatifs se passaient surtout personnellement, vu que c’est plus rapide et
facile. Parfois il n’est donc pas nécessaire d’inclure tous les éléments mentionnés dans la
théorie. Il va de soi que pour des tâches de nouveaux clients, des tâches importantes ou des
compétitions, un bon briefing est indispensable.
32
2.8.3
L’importance d’un Account executive
C’est la tâche de l’Account executive de recevoir les briefings du client et de les passer
(après des éventuelles adaptations) aux créatifs. Dans mon opinion, ce rôle n’est pas à sousestimer. Parfois, il y a des discussions sur l’importance des Account executives. « Est-ce
qu’une agence publicitaire a vraiment besoin d’un account team? » Certaines agences
essaient de limiter leurs fonctions, comme par exemple Mortierbrigade. Cette agence veut se
distancier de la façon traditionnelle et conservatrice de faire de la publicité, en introduisant
une nouvelle façon de travailler, sans Account executives. Sur le site
(http://www.mortierbrigade.com/) on voit que l’agence dispose seulement d’un Offiice
manager. Le reste des employés sont des Producers, Copy Writers, Art Directors, Graphic
Designers,…L’agence a déjà remporté plusieurs prix importants, comme deux Lions d'or au
Festival International de la Publicité à Cannes en 2008.
Il semble donc que cette formule ait du succès, en tout cas chez cette agence. Je pense,
néanmoins, que plusieurs agences ne peuvent pas fonctionner sans account team.
Premièrement, le département créatif gagne beaucoup du temps grâce à ces intermédiaires.
Comme j’ai vu chez fautlefaire, les deadlines engendrent parfois beaucoup de stress, et la
seule chose dont les créatifs veulent s’occuper alors est le concept créatif, non pas les
clients. De plus : chacun son métier. Les créatifs doivent pouvoir se concentrer sur leur tâche,
tout comme les Account executives. Ces derniers ont plus d’expérience en ce qui concerne le
contact avec les clients et la vente. Finalement, c’est un choix voulu et conscient, vu que
beaucoup de créatifs ne veulent pas se charger de cette tâche. Comme j’ai constaté chez
fautlefaire, ils veulent créer les idées, pas les vendre aux clients.
Je suis donc d’opinion qu’un account team est indispensable, mais je pense néanmoins qu’il
est bon d’impliquer plus les créatifs dans le contact avec le client. Parfois, ils peuvent
apporter une contribution importante aux présentations, surtout quand on présente les
concepts créatifs, vu qu’il est difficile de traduire les concepts exactement comme les créatifs
les ont en tête. Normalement les créatifs n’assistent pas aux présentations chez fautlefaire,
mais pour la compétition BIVV/ROVZ ils ont fait une exception, et le résultat était très réussi,
dans mon opinion.
33
3
Les tâches d’un Account executive
Entre le 21 avril et le 30 mai, j’ai fait mon stage chez fautlefaire. Pendant ces six semaines j’ai
fait connaissance avec le fonctionnement d’une agence publicitaire. La plupart du temps j’ai
assisté Sofie Bekaert dans ses tâches comme Account executive. En fait, il s’agissait d’une
situation inhabituelle. Sofie avait commencé à travailler chez fautlefaire une semaine avant
mon arrivée.
Au début de mon stage, l’agence n’avait pas encore décidé sur quels projets j’allais travailler.
Beaucoup de projets avaient déjà commencé avant mon arrivée, et plusieurs projets ne se
termineraient qu’après mon stage. Je n’ai donc pas travaillé un seul projet, mais plusieurs.
Pour donner une vue générale de mes tâches, j’ai décidé de diviser ce chapitre selon les
différentes tâches d’un Account executive. Il ne s’agit pas d’une liste absolue, mais d’une liste
de tâches auxquelles j’ai, d’une façon ou d’autre, contribué pendant mon stage.
3.1
La conquête de nouveaux clients
Au moment de mon stage il n’y avait pas vraiment une personne chargée de la recherche de
nouveaux clients ou accounts, comme on dit dans les agences publicitaires. Souvent les
clients viennent chez fautlefaire, parce qu’ils ont entendu parler de l’agence, ou parce qu’ils
ont déjà travaillé avec elle dans le passé. Il est donc très important de nouer des contacts
partout, ou de faire du « networking ». Ce sont surtout Dirk, le Managing Director, et Paul,
l’ Account manager, qui se chargent de cette tâche. Ils assistent à plusieurs réunions
intéressantes et ont développé un réseau important. Dirk tient à souligner l’importance de cet
aspect, et insiste que les commerciaux fréquentent diverses foires et réunions pour établir de
nouveaux contacts. En juillet 2008, Paul Christiaens a rejoint le team des commerciaux, pour
s’occuper surtout de la conquête de nouveaux clients.
3.1.1
Les compétitions
Aujourd’hui beaucoup de clients potentiels demandent à plusieurs bureaux de participer à
une compétition. Toutes les agences reçoivent un peu de temps pour élaborer des
recommandations et propositions créatives, qu’elles présentent après. Ensuite, le client
décide avec quel bureau il veut collaborer. Beaucoup de prospects travaillent ainsi pour
obtenir le meilleur résultat. Il est donc important de profiter de ces opportunités pour acquérir
de nouveaux clients. Néanmoins, l’agence n’est pas sûre que le client accepte la proposition.
Elle investit donc du temps et de l’argent sans la garantie de résultats. Il faut donc peser le
pour et le contre de chaque compétition.
34
Pendant mon stage, j’ai eu l’opportunité d’assister à trois compétitions. J’ai consacré
beaucoup de temps à ces projets, et ils ont constitué une grande partie de mon stage. Cidessous j’explique comment fautlefaire aborde ces compétitions, à l’aide de quelques cas
concrets.
Stratégie d’approche
Il n’existe pas de manuel parfait concernant les compétitions, chaque approche dépend un
peu de la situation. Néanmoins, en me basant sur les projets auxquels j’ai assisté, je peux
rédiger une sorte de stratégie commune qui consiste en plusieurs étapes :
1. Briefing des clients
Normalement c’est le client qui prend contact avec l’agence publicitaire pour l’inviter à
participer à une compétition, ou bien par e-mail ou bien personnellement. Les briefings
incluent les premières informations nécessaires pour se former une idée de l’objectif du
client :
•
Présentation de l’organisation/entreprise et ces produits/services
•
Présentation du problème / de la situation actuelle
•
Présentation du message et des objectifs
•
Timing
•
Budget
Il est évident que c’est seulement un modèle, qui peut varier selon le client. Après ce briefing,
l’agence publicitaire doit se demander si elle accepte ou non la proposition.
2. Briefing des créatifs
Ensuite, les commerciaux se réunissent avec les créatifs, normalement le Creative Director et
le Copy Writer. Lors de ce briefing, les commerciaux passent l’information du client aux
créatifs. Il est important de vérifier si toutes les parties ont bien compris ce que le client veut,
et si tout est clair. Sinon, les commerciaux doivent se renseigner auprès du client. De plus,
poser des questions fait également preuve d’intérêt.
3. Elaboration des concepts créatifs
Après le briefing, les créatifs se mettent au travail. Ils essaient de traduire les exigences du
client en des concepts créatifs.
35
4. Présentation interne des concepts créatifs
Pendant la création et l’élaboration, l’Account executive suit le projet pour voir si le résultat
évolue dans la bonne direction. Quand les créatifs ont finalisé leurs concepts, ils les
présentent aux commerciaux. Cette étape est cruciale dans le processus, parce que ce sont
les commerciaux qui doivent convaincre le client. L’idée sous-jacente des concepts doit donc
être claire pour tout le monde.
5. Préparation de la présentation
Après la présentation interne, les commerciaux préparent la présentation. Chez fautlefaire, il
n’existe pas vraiment de règles fixes pour la présentation. Beaucoup d’agences utilisent une
présentation PowerPoint, rédigée souvent par le Web Designer. Pourtant, lors de mon stage
nous n’avons jamais fait une présentation avec PowerPoint. Pour la compétition de CJT,
fautlefaire a commencé avec une nouvelle technique : un petit livre dont on mentionne
d’abord les points de départ et l’approche, accompagnés par des images des concepts
créatifs. La première partie est donc la partie théorique, suivie par le résultat stratégique,
comme les supports et les concepts créatifs. La partie théorique peut inclure entre autres :
•
Présentation de fautlefaire
•
Des cas analogues du passé
•
Le groupe-cible
•
Le message
•
L’objectif
Il faut remarquer de nouveau que cette partie dépend du client. Parfois, le client formule des
exigences dans son briefing, qu’il faut aborder dans la proposition.
Pour la rédaction des textes, les commerciaux travaillent parfois ensemble avec le Copy
Writer. Pour certains projets, c’est lui qui écrit tout le texte (ou une partie), et pour d’autres,
c’est la tâche des commerciaux.
Finalement, les clients ou prospects demandent souvent de présenter un budget. Ceci est un
élément délicat. D’une part, le budget est très important lors du choix d’une agence
publicitaire, et donc indispensable. D’autre part, il est très difficile de calculer le budget total,
parce que l’agence ne sait pas encore quelle création le client va choisir, quelles quantités,
quels supports, etc. De plus, chez les compétitions c’est la création qui compte, le budget
peut être négocié après. Beaucoup d’applications sont donc exécutées sur base d’un devis.
36
6. Présentation
Chez fautlefaire le Creative Director n’accompagne pas souvent l’Account executive, bien que
cela soit parfois l’habitude chez les autres agences de publicité. Il y a des arguments pour et
contre, mais je pense que les créatifs peuvent quand même apporter une contribution
importante à la présentation, car ce sont eux-mêmes qui ont conçu les concepts. D’autre part,
les créatifs ne sont pas vraiment avides d’aller expliquer leurs concepts auprès des clients.
De plus, les commerciaux ont plus d’expérience en ce qui concerne cet aspect de
communication.
Comme Sofie Bekaert ne travaillait chez fautlefaire que depuis quelques semaines, c’était
Dirk Declercq, le Managing Director, qui a pris la parole lors des présentations. Après un
certain temps Sofie se chargera également de cette responsabilité.
7. Evaluation
Normalement le client donne son évaluation après avoir vu toutes les propositions. Il peut,
néanmoins, déjà donner un peu de feedback lors de la présentation. A la fin de la
présentation, le client peut poser encore quelques questions sur la proposition. Aussi pendant
l’entretien, il est possible (et favorable) qu’il y ait un peu d’interaction. Comme Joost, le
Creative Director, m’a dit : « il vaut mieux que la présentation vienne des deux côtés et que
cela devienne donc une conversation. » Il faut écouter le client, penser ensemble avec lui sur
les différentes possibilités et alternatives et surtout ne pas prendre sa proposition comme la
proposition parfaite. Il faut être ouvert aux commentaires, pour éventuellement améliorer son
projet.
Quand le client assigne la tâche à l’agence en question, il est important de se réunir de
nouveau pour se mettre d’accord sur les grandes lignes, et pour discuter plus en détail du
concept. Après, le studio commence directement la réalisation ou la création met au point les
concepts créatifs.
3.1.2
Les cas
Pendant mon stage j’ai assisté à trois compétitions : CJT, Mistral et BIVV/ROVZ. Ci-dessous
je vais commenter ces trois cas et ma contribution.
37
Cas 1 : CJT
Une nouvelle identité visuelle
Le briefing
Le premier jour de mon stage, le directeur de fautlefaire Dirk Declercq avait organisé un
meeting avec les Account executives de fautlefaire, Sofie et Greet, moi, et les créatifs Joost,
le Creative Director et Pieter, le Copy Writer.
Dirk avait reçu une demande de participer à une compétition de CJT. Le client avait envoyé
un petit briefing à Dirk avec les informations nécessaires et les premières instructions. Dirk
nous a communiqué ces informations lors de la réunion.
Présentation de l’entreprise
CJT est l’abréviation de Centrum voor Jeugdtoerisme (centre pour le tourisme des jeunes).
C’est une association sans but lucratif qui veut offrir des logements aux jeunes. L’association
consiste en 4 grandes divisions :
1. l’a.s.b.l. CJT : la représentation officielle de l’organisation entière.
2. le soutien : l’assistance pour la recherche de logement, des formations,…
3. le centre de réservation : la base de données avec tous les logements, que les clients
peuvent réserver via CJT.
4. les maisons propres : les logements dont CJT est propriétaire.
CJT donne beaucoup d’importance à ses valeurs. Tous les centres de séjour avec lesquels
CJT collaborent, doivent satisfaire les critères suivants :
•
la diversité
•
la sécurité
•
la durabilité
•
la santé
•
l’aventure
L’objectif
L’objectif de CJT est de créer une nouvelle identité visuelle. Quelques points de départ
étaient déjà établis par CJT, comme le logo et la vision. En 2005, le centre avait lancé un
nouveau logo. Les couleurs, les caractères et la ligne de fond pouvaient éventuellement être
changés, mais ils voulaient garder le dessin du logo. La vision de CJT, avec les cinq valeurs,
devait également être maintenue.
38
Après l’échange de ces informations, nous avons tous ensemble fait un peu de brainstorming.
Nous avons échangé des expériences et opinions. Moi aussi j’ai donné mon opinion,
« comme jeune ». Finalement, nous avons conclu que le logo pouvait être rafraîchi avec des
couleurs, et que nous devions certainement faire quelque chose avec les cinq valeurs. Aussi
le slogan actuel Veilig onder dak (en sécurité sous un toit) devait être adapté, parce qu’il ne
représente qu’un aspect de CJT, c'est-à-dire : la sécurité. En plus, le slogan n’est pas
vraiment attrayant pour les jeunes. J’ai noté toutes les remarques et conclusions dans mon
cahier.
La préparation et la présentation
Le 28 avril, nous avons présenté notre proposition. Pour préparer la présentation, Sofie et
moi nous sommes réunies de nouveau avec Dirk. Les créatifs avaient préparé déjà une
grande partie de la présentation. Pieter, le Copy Writer, avait rédigé un texte qui
accompagnait les images et les créations. Après la rédaction du texte, j’ai relu et corrigé
l’ensemble. La proposition finale
16
était exposée dans un petit livre et le résultat avait l’air très
professionnel et convaincant. Ensemble avec Dirk, j’ai fait une estimation des prix et rédigé
un devis.
Concrètement, les différentes recommandations consistaient en trois parties :
Premièrement il y avait la création et le concept de la nouvelle identité visuelle. Cette identité
visuelle est concrétisée et stipulée dans une charte graphique qui comprend différents
aspects comme la typographie, les couleurs, le logo. Finalement, il faut élaborer quelques
documents spécifiques, en accord avec le nouveau style comme par exemple des en-têtes,
des enveloppes, un dépliant, un site web, etc.
Après suivait la présentation, où j’ai pu accompagner Sofie et Dirk. Il était très intéressant de
voir comment Dirk a transmis notre histoire. Il y avait deux personnes de CJT qui assistaient
à la présentation. Pendant la discussion, ils ont bien collaboré et réfléchi avec nous. Il
s’agissait donc d’une discussion constructive, qui a mené à de nouvelles idées. J’ai noté
toutes les remarques que CJT avait faites, afin de pouvoir les consulter après.
Bien que les deux personnes présentes de CJT n’ont pas explicitement prononcé une
préférence, nous avions tous les trois le sentiment que notre proposition était bien accueillie.
Quelques jours plus tard, nous recevions la bonne nouvelle que CJT nous assignait la tâche.
Le centre voulait organiser une autre réunion pour discuter notre proposition et les
possibilités.
16
Voir annexe 2 : Quelques pages de la proposition de fautlefaire
39
La définition de la base
Par la suite, Sofie, Dirk et moi, nous nous sommes rendus de nouveau chez CJT. Le but de la
réunion était de déterminer les bases du plan, et de bien concorder nos impressions avec
celles de CJT, avant d’élaborer effectivement les recommandations. CJT avait quelques
remarques et questions concernant notre proposition, que nous avons essayées de résoudre
ensemble. Une fois la base déterminée, la création pouvait continuer à élaborer le concept.
Le contact report et le briefing des créatifs
Après la réunion, Dirk m’avait demandé d’écrire un contact report et de rédiger un briefing
pour les créatifs.
Premièrement j’ai rédigé le contact report
17
: un résumé de la réunion, qui est envoyé au
client. Pour la rédaction, j’ai consulté les notes que j’avais prises pendant les réunions. J’ai
essayé de regrouper les éléments, et de trouver une structure. Le contact report incluait les
éléments suivants : la date et les personnes présentes, l’objectif de CJT, l’impression
générale sur la proposition de fautlefaire, le nouveau plan, l’élaboration du plan et le planning.
Ensuite, j’ai soumis le rapport à Sofie, avant de rédiger le briefing des créatifs. Selon elle,
c’était un bon contact report, mais il fallait que je sois plus concise pour le briefing des
créatifs. La création n’a pas besoin de toutes les informations sur la réunion. De plus, Dirk
m’avait aussi dit qu’il faut être prudent avec la formulation des remarques. L’impression
générale sur la proposition était positive mais il y avait quand même quelques points de
critique. Alors il faut informer les créatifs, sans qu’ils aient le sentiment que leur concept est
mauvais.
18
Pour le briefing des créatifs , j’ai donc éliminé certaines informations et adapté quelques
formulations. En général, le briefing était plus concis et « to the point » que le rapport.
Comme il s’agissait d’une matière complexe qui nécessitait peut-être un peu plus
d’explications, Sofie et moi avons transmis le briefing aussi de vive voix. Après, les créatifs
peuvent toujours consulter le briefing écrit.
17
18
Voir annexe 3 : Le contact report pour CJT
Voir annexe 4 : Le briefing des créatifs
40
Cas 2 : Mistral
Mistral Professional Textiles
Le briefing des créatifs
Vu que le projet avait déjà commencé avant mon arrivée chez fautlefaire, je n’ai pas pu
assister au projet dès le début. La première réunion que j’ai eue sur le projet était le 30 avril,
quand les créatifs présentaient en interne leurs concepts créatifs. Au préalable, Sofie m’avait
déjà donné un peu plus d’informations sur l’entreprise et les objectifs. La création avait conçu
trois concepts, élaborés individuellement par trois créatifs. Chaque personne a présenté sa
proposition et moi j’ai pris des notes.
Le rapport commercial19
Après le briefing, Sofie et moi avons rédigé un rapport commercial des trois
recommandations. Il était important de raconter une seule histoire, en intégrant les trois
parties dans un ensemble. Ainsi nous voulions proposer trois concepts au client, qui
pouvaient être combinés.
D’après les informations dans mes notes, je suis arrivée à la structure suivante :
1. Relevé de la situation
2. Tâche
3. Approche
4. Conclusion
Dans la première partie j’ai expliqué un peu la situation actuelle : les différents produits, les
lieux de vente, etc. Mistral Home Textiles est la marque actuelle avec des produits de
consommation. Avec une nouvelle gamme, qui portera le nom Mistral Professional Textiles, la
firme veut également atteindre le secteur B2B. La tâche consistait donc à promouvoir la
nouvelle gamme, en se différenciant de la gamme existante tout en montrant bien que les
deux marques appartiennent à la même firme : Mistral.
Dans l’approche, j’ai exposé les trois propositions. Les trois créatifs avaient créé trois
conditionnements possibles et trois logos. Mais, à côté de cela, il était aussi nécessaire
d’attirer l’attention du groupe-cible vers les nouveaux produits. Voilà pourquoi nous avons
commencé avec ces éléments, qui pouvaient être appliqués à toutes les trois propositions.
19
Voir annexe 5 : Le rapport commercial pour Mistral Professional Textiles
41
Ainsi, nous avons proposé quelques actions promotionnelles, des petits cadeaux ou
échantillons, des mailings…
Dans la conclusion j’ai souligné que les trois propositions étaient bien compatibles.
La partie la plus difficile de cette tâche était de « comprendre » les trois propositions des
créatifs. Vu qu’il s’agissait d’une compétition, nous ne pouvions pas encore voir le résultat
final, et nous devions donc visualiser les concepts (comme les emballages). Voilà pourquoi
les réunions avec les créatifs étaient cruciales. En plus, il s’agissait de trois concepts
individuels, créé par trois personnes, que nous devions intégrer dans un ensemble cohérent
et clair pour le client. J’ai donc d’abord cherché les points communs, et après les différences.
La présentation et l’évaluation
Pour des raisons de confidentialité, je n’ai pas pu assister à la présentation de nos
recommandations. Apparemment, notre présentation était très bonne, et ils ont réagi
positivement sur notre proposition. Malheureusement, mon stage se terminait le 30 mai. Sofie
m’a informé après que fautlefaire avait gagné le budget, une bonne nouvelle donc.
42
Cas 3 : BIVV/ROVZ
Don’t blow and drive
Le briefing du client
Le 24 avril je me suis mise ensemble avec Dirk, Sofie et quelques personnes de la création
pour la première réunion sur ce projet. Deux jours avant, Dirk avait reçu un e-mail, qui l’invitait
à participer à une compétition de BIVV/ROVZ. Le briefing de BIVV contenait beaucoup
d’informations étendues sur la thématique, comme un relevé de la situation, des études et
chiffres, les groupes-cibles, le message, la stratégie actuelle, les moyens, un planning, un
budget, …Dirk avait transféré le mail et j’avais ainsi déjà pu étudier l’information. Pendant la
réunion nous avons parcouru le briefing avec les créatifs.
La campagne de BIVV/ROVZ
BIVV est l’institut belge de la sécurité routière, ROVZ est l’organe régional de la sécurité
routière de la Zélande. Les deux instances veulent collaborer pour développer une campagne
sur la drogue. Plus concrètement il s’agit d’une action locale, centrée sur la ville néerlandaise
Terneuzen. Dans cette ville, qui se situe à la frontière de la Belgique, se trouvent deux
coffeeshops, très fréquentés par des clients français et belges. Cette situation cause
beaucoup de dérangement, dans la ville, mais aussi sur la route vers Terneuzen. Pour gérer
ce problème, une approche efficace est indispensable. Ce plan consiste en une campagne de
sensibilisation et des actions de maintenance. BIVV et ROVZ sont chargés de la campagne
routière.
L’objectif principal de cette campagne est de sensibiliser les visiteurs des coffeeshops, en
mettant clair que consommer des drogues (et dans ce cas surtout des drogues douces) ne
rime pas avec conduire la voiture. De plus, on veut rappeler la prohibition du transport de
drogues aux visiteurs.
La partie la plus difficile de la campagne était le fait que le groupe-cible n’incluait pas
seulement des néerlandophones (des Néerlandais et Belges) mais aussi des francophones
(surtout de la France). La campagne devait être conçue pour toutes ces parties. Les
différentes langues pouvaient donc constituer une barrière.
Dirk nous a fait comprendre que c’était une occasion unique pour fautlefaire. Bien qu’il
s’agisse ici d’un projet local, ceci peut ouvrir plusieurs portes et, qui sait, peut-être entraîner
un projet national, ce qui serait très bien pour une petite agence comme fautlefaire.
43
Le briefing mentionnait aussi les coordonnées d’une personne de BIVV et ROVZ, pour des
renseignements supplémentaires. Quelques jours après le premier briefing, pendant lesquels
j’ai recherché plus d’informations, nous nous sommes réunis de nouveau. A la fin de la
réunion, nous sommes parvenus à quelques questions, à propos desquelles nous avons
contacté BIVV. Ainsi il résultait par exemple qu’il n’était pas possible de mettre des panneaux
sur la route. Nous devions donc trouver d’autres supports.
La présentation interne des concepts
Le 21 mai, les créatifs ont présenté leurs premières propositions. Ils avaient créé deux
concepts créatifs et plusieurs applications.
Nous avons également discuté le problème du coffeeshop Checkpoint qui pouvait entraîner
quelques conséquences pour notre projet. Dans la presse j’en avais lu plusieurs articles. En
été 2007, la police avait découvert un stock important de drogues douces dans le coffeeshop.
Ce stock était plus grand que ce que la loi impose. A cause de cette découverte, l’exploitant
pouvait s’attendre à une condamnation et une fermeture de six mois de son coffeeshop. Le
20 mai 2008, la police a fait une nouvelle irruption et a arrêté l’exploitant. Le coffeeshop a été
fermé. Ce nouveau déroulement avait des conséquences pour la campagne, vu que la
plupart des actions se concentraient sur la collaboration avec les deux coffeeshops
Checkpoint et Miami. De plus, Checkpoint était le point de vente le plus important. Il était
encore imprécis si le coffeeshop restait fermé définitivement ou pas.
Néanmoins, nous avons décidé de suivre le premier briefing de BIVV/ROVZ, partant de la
situation que les deux coffeeshops étaient ouverts.
La recherche d’information
Entre la première réunion et la présentation, nous avons rassemblé beaucoup d’informations
sur le thème. J’ai suivi l’actualité sur la fermeture du coffeeshop Checkpoint, j’ai lu des
articles sur le phénomène du tourisme des drogues, sur la situation à Terneuzen,… Ainsi, je
pouvais faire des suggestions sur des possibles supports.
20
De plus Stephen, le Web Designer, avait créé des bannières , qu’il voulait placer sur des
sites web stratégiquement sélectionnés. Pendant ma recherche, j’avais déjà rencontré
plusieurs sites web intéressants, comme des forums. Stephen m’avait demandé de rédiger
une liste des sites intéressants et d’examiner les possibilités d’insérer des annonces sur ces
sites.
20
Voir sur le site : http://www.incasu.be/client/bivv/
44
Avant de me mettre au travail, je me suis demandé quels sites pouvaient entrer en ligne de
compte. L’objectif était d’atteindre un groupe-cible très spécifique : c'est-à-dire des jeunes, et
en particulier des hommes, jusqu’à 35 ans environ, qui recherchent le sensationnel et qui
fréquentent les coffeeshops. De plus, il s’agit des jeunes de France, de Belgique et des Pays
Bas.
Ces jeunes ne vont pas rechercher d’information sur des sites spécifiques à la campagne.
Donc, si les jeunes ne viennent pas chez vous, vous devez aller aux jeunes. Ceci veut dire :
placer des bannières sur des sites qu’ils visitent.
Premièrement j’ai recherché si les coffeeshops avaient un propre site web. Pour Checkpoint,
c’était le cas, pour l’autre pas. Comme la situation était un peu exceptionnelle avec la
fermeture, nous pouvions éventuellement prendre contact avec le coffeeshop plus tard pour
discuter des possibilités.
A côté de ce site, j’ai recherché en premier lieu des forums, qui traitaient du thème
« coffeeshops à Terneuzen » et en second lieu, j’ai trouvé des forums sur le cannabis ou sur
les drogues douces en général. J’ai inclus tant des forums néerlandais, que français et
flamands.
Un autre type de sites intéressants pour les visiteurs des coffeeshops sont les calculs
d’itinéraire et les bottins électroniques. Aujourd’hui, beaucoup de jeunes se servent de
l’Internet pour rechercher la direction et la route de certains lieux, comme des coffeeshops.
Dans les annexes, j’ai inséré le résultat
21
de ma recherche, qui a été incorporé dans la
proposition finale.
La préparation de la présentation
Pour cette présentation, nous voulions également faire un petit livre qui regroupait les deux
concepts en un ensemble. Le Copy Writer avait déjà rédigé un premier projet que j’ai élaboré
plus en détail.
Pour la rédaction je me suis un peu basée sur le rapport que j’avais écrit pour Mistral. Je
devais donc inclure des éléments comme un relevé de la situation, la tâche et l’approche de
fautlefaire. De plus, BIVV/ROVZ avait aussi demandé quelques éléments spécifiques comme
une présentation de l’agence et des cas analogues.
21
Voir annexe 6 : Relevé de sites web intéressants
45
Finalement, j’ai structuré la proposition
22
de la manière suivante :
1. Le bureau de communication fautlefaire
1.1
Présentation de fautlefaire
1.2
Cas analogues du passé
2. Approche
2.1
Introduction
2.2
Groupe-cible
2.3
Message
2.4
Dessein
2.5
Concepts créatifs
2.6
Supports : - online
- offline
Pour la rédaction j’ai fait plusieurs fois appel aux créatifs, pour me donner un peu plus
d’informations sur leurs concepts créatifs. Mais aussi pour les cas analogues du passé.
Quand le texte était finalisé, et approuvé par Sofie, je l’ai donné au studio, qui en a fait un
livre, ensemble avec quelques exemples de concepts créatifs.
J’ai aussi relu et corrigé les concepts créatifs, par exemple le texte néerlandais et français
pour le site web. Comme le groupe-cible se constituait aussi de francophones, j’ai rédigé
quelques e-mails
23
pour le bureau de traduction.
La présentation aux Pays Bas
Le 23 mai nous sommes allés présenter notre proposition à Sas Van Gent, aux Pays Bas. Vu
qu’il y avait un deadline pour un projet d’un autre client, Sofie restait à l’agence, et Dirk me
proposait de l’accompagner et de préparer la présentation. Il a demandé à Joost, le Creative
Director, de venir avec nous. Ainsi, Dirk et Joost ont fait la présentation ensemble. Une bonne
décision, selon moi. D’une part il y avait la part professionnelle et réservée de Dirk, et d’autre
part l’approche plus aisée et spontanée de Joost.
J’étais donc responsable pour le déroulement de la présentation. Avant de partir, je me suis
mis ensemble avec Stephen, pour savoir comment afficher les bannières et les sites web sur
l’ordinateur. De plus, j’étais responsable de tout le matériel, comme l’ordinateur portable, le
CD-ROM, les petits livres avec la présentation, le projecteur numérique, etc. Pendant la
présentation j’ai assisté Dirk et Joost avec les images et l’ordinateur.
22
23
Voir annexe 7 : Proposition finale de fautlefaire : le texte et quelques créations
Voir annexe 8 : Quelques mails sur le projet
46
Après et pendant la présentation, les employés de BIVV/ROVZ ont donné un peu plus
d’informations sur le projet, sur les difficultés actuelles concernant le coffeeshop Checkpoint,
etc. Ils ont également posé quelques questions sur notre proposition. Nous avions tous les
trois l’impression qu’ils aimaient notre proposition. Personnellement, je pense qu’ils ont bien
apprécié l’approche de faire la présentation ensemble avec Joost. Cela dépend bien sûr de la
tâche, mais ici c’était très positif.
Après quelques semaines, toutefois, fautlefaire avait reçu la nouvelle qu’elle était en
deuxième place. L’autre agence avait reçu l’opportunité d’élaborer plus en détail leurs
concepts. De plus, toute la campagne a été renvoyée à une date ultérieure, vu la situation
actuelle du coffeeshop Checkpoint.
L’évaluation personnelle
Les trois compétitions étaient très intéressantes et m’ont appris beaucoup de choses, mais
j’ai surtout travaillé avec beaucoup de plaisir sur la campagne de BIVV/ROVZ. Comme Joost
avait dit : « il faudrait assister plus à de telles compétitions, cela motive les employés et crée
une bonne atmosphère. » Ensemble, nous avons travaillé à une campagne pour la bonne
cause, et tout le monde était concerné et motivé. Moi aussi, j’ai investi beaucoup de travail
dans ce projet : rechercher des informations, rédiger des textes, préparer et assister à la
présentation, … De plus, comme il y avait beaucoup de travail, j’ai travaillé souvent
indépendamment, ce qui était une bonne opportunité pour moi de voir si j’étais capable de
mener un tel projet à terme. A mon avis, le résultat était très réussi, grâce à la bonne
collaboration.
47
3.2
La consultance
Fautlefaire offre à ses clients beaucoup plus que seulement « de la publicité ». Quand le
client donne des instructions pour créer une annonce, l’agence se demande si c’est la
meilleure solution ou s’il y a des alternatives. L’objectif est de livrer des matériaux qualitatifs
dont le client est satisfait.
Ensemble avec le client, fautlefaire veut contribuer à la stratégie de communication de
l’entreprise. Le team d’Account executives conseille les clients concernant plusieurs aspects
de la communication. Ces services peuvent inclure entre autres la rédaction d’un plan
marketing ou d’une révision du plan actuel et des recommandations pour le futur. De plus,
l’account team sélectionne les différents canaux de la communication, établis dans le plan
média. Comme j’ai déjà montré dans le cas de CJT, l’agence crée souvent l’identité visuelle
de l’entreprise. Ainsi, l’agence conçoit le fil rouge, utilisé dans toute la communication et établi
dans la charte graphique.
48
Cas 1 : VOKA
Le plan marketing
L’accord d’échange avec VOKA
Fautlefaire et VOKA (la Chambre de commerce) ont signé un accord d’échange. Ainsi le
département en Flandre Orientale peut faire appel aux services de fautlefaire pour sa
stratégie de communication.
Le premier briefing et brainstorming
Pendant mon stage, VOKA Flandre Orientale avait demandé d’élaborer un nouveau plan
marketing. Comme il s’agissait d’une question délicate, j’étais parfois confrontée au concept
de confidentialité. Ainsi, je ne pouvais pas assister aux briefings avec le client. Néanmoins,
Dirk et Sofie m’ont toujours mis au courant du projet.
L’objectif était de revoir les stratégies de communication actuelles de VOKA (seulement le
département en Flandre Orientale). Ensemble, nous avons analysé la situation actuelle grâce
aux informations que Sofie et Dirk avaient rassemblées, et d’autres informations comme les
expériences personnelles. Moi aussi j’étais déjà entrée en contact avec VOKA lors de mes
études de MTB cette année. Ainsi, nous pouvions nous formuler une idée globale de la
situation. Nous avons analysé différents aspects comme les problèmes actuels, les
sensibilités, les concurrents, les objectifs, les possibilités et finalement les possibles
recommandations.
La recherche d’information
La première réunion comprenait seulement un peu de brainstorming. Après, nous avons
élaboré le plan plus en détail. J’avais reçu la tâche de rechercher de l’information, par
exemple des chiffres de l’ONSS. Je devais rechercher comment on divise exactement les
entreprises, selon le nombre d’employés. Après avoir navigué un peu sur Internet, j’avais
retrouvé quelques données intéressantes
24
que nous pouvions inclure dans notre rapport. J’ai
aussi étudié les différents canaux actuels de la communication de VOKA, comme le site web,
les mailings, les magazines, les événements, …
24
Voir annexe 9 : Les chiffres de l’ONSS
49
Le contact report25
Comme je n’avais pas assisté à la réunion de VOKA, j’ai rédigé ensemble avec Sofie un
contact report, dans lequel nous avons rassemblé les conclusions de ce meeting. Ce rapport
consistait en des aspects généraux de la situation actuelle comme les problèmes de la
communication actuelle, les groupes-cibles et les objectifs.
Avant de l’envoyer au client, j’ai demandé un feedback à Dirk. Selon lui, le rapport était bien
structuré et incluait toutes les informations nécessaires. Néanmoins, l’analyse de la situation
actuelle, et plus concrètement des faiblesses, était parfois un peu trop directe ou forte. Il faut
faire attention aux sensibilités de l’entreprise, mais en même temps il faut aussi donner une
analyse critique. Il s’agit de trouver une balance, et parfois d’atténuer le message un peu.
Le plan marketing
Après la première réunion, pendant laquelle nous avions déjà formulé quelques
recommandations, Sofie et moi nous sommes réunies de nouveau avec Dirk pour compléter
26
la liste. J’ai ensuite commencé à écrire les recommandations . Pour réaliser cette tâche j’ai
rassemblé et structuré toutes les informations, que j’avais notées dans mon cahier. Après, j’ai
passé le texte à Sofie et nous avons fait encore quelques petites adaptations.
27
Pour le plan marketing , j’ai uni quelques éléments du contact report avec les
recommandations, afin d’obtenir un document cohérent. Le plan marketing était structuré de
la manière suivante :
1. Introduction
2. Analyse de la situation actuelle
2.1 Division géographique
2.2 Groupes-cibles
2.3 Core competences
2.4 Problématiques
3. Recommandations générales
3.1 Groupes-cibles
3.2 Core competences
3.3 Objectifs
3.4 Plan d’approche
4. Recommandations concrètes
4.1 Canaux de communication
4.2 Activités
25
26
Voir annexe 10 : Le contact report de VOKA
Voir annexe 11 : Les recommandations
50
4.3 Objectifs secondaires
Pour la rédaction du plan, je me suis inspirée du plan marketing que j’avais fait pendant mes
études. J’en ai retiré beaucoup d’informations pratiques, comme quelques termes et la façon
de structurer le texte.
L’évaluation personnelle
Un des problèmes que nous devions résoudre était la complexité de l’organisation. De plus,
je ne connaissais pas vraiment le fonctionnement et les services de VOKA. Il fallait donc
rechercher beaucoup d’informations et de documentations.
Les briefings et brainstormings avec Dirk et Sofie étaient très intéressants et ont apporté
beaucoup de nouvelles idées. Ce projet m’a montré l’importance du brainstorming avec
différentes parties. Plusieurs personnes peuvent apporter plus de suggestions qu’une seule
personne.
Ce projet a confirmé mon intérêt pour le marketing. Rechercher de l’information, analyser les
problèmes, parcourir les possibilités, sélectionner les différents canaux, … c’étaient tous des
aspects sur lesquels j’ai travaillé avec plaisir.
27
Voir annexe 12 : Le plan marketing de VOKA
51
Cas 2 : Acerta
L’évaluation du plan média
Acerta et l’étude SOAR
Acerta est un client important, qui fait aussi appel à fautlefaire pour des conseils sur la
stratégie de communication et de positionnement. Ainsi, Acerta est venu chez fautlefaire avec
une question sur l’étude SOAR (Small Office Audience Survey), qui était réalisée à propos du
salon « Entreprendre » à Bruxelles. L’étude investiguait l’utilisation des médias pour des fins
professionnelles chez les PME, les indépendants et les professions libérales.
Comme beaucoup de visiteurs du salon font partie du groupe-cible d’Acerta, il était peut-être
intéressant de connaître les résultats de cette étude, et de voir si le plan média actuel
d’Acerta suffisait ou nécessitait quelques adaptations. De plus, Acerta avait reçu des
opportunités uniques pour placer des annonces. Comme le budget était déjà fixé auparavant,
l’organisation devait revoir son plan média.
Tout d’abord, nous avons contacté Ant Research, l’organisation qui a mené l’enquête, pour
nous envoyer les résultats. Greet et moi avons lu l’étude, mais à première vue, il était difficile
de déduire des conclusions intéressantes de tous les chiffres et graphiques. Voilà pourquoi,
nous avons demandé à Ant Research de venir chez fautlefaire pour donner plus
d’informations, un service inclus dans le prix.
Nous avons expliqué le profil d’Acerta, et l’objectif de cette analyse. Pendant la présentation,
les premières conclusions se manifestaient déjà. En fait, l’étude confirmait que le plan média
d’Acerta incluait les joueurs les plus importants. Pour les grandes lignes, fautlefaire avait
donc sélectionné les médias adéquats et pertinents pour insérer des annonces d’Acerta.
Après cette présentation éclairante, je pouvais continuer à étudier les résultats et en faire des
conclusions et éventuellement des recommandations pour Acerta.
Le rapport avec les recommandations28
Pour réaliser cette tâche, j’ai comparé le plan média actuel d’Acerta avec les résultats de
l’étude. Dans l’étude on demandait aux personnes interrogées quels médias elles
connaissaient, quels médias elles utilisaient pour rechercher de l’information pour des fins
28
Voir annexe 13 : Recommandations pour le plan média d’Acerta
52
professionnels, et comment elles évaluaient le contenu de ces médias. Il s’agissait de la
presse écrite et des sites web, tant en Flandre, qu’en Wallonie.
J’ai consulté plusieurs fois l’Internet pour rechercher par exemple de l’information sur les
différents médias et le salon « Entreprendre ». J’ai aussi téléphoné à Ant Research pour
quelques questions supplémentaires. Après ces investigations, je pouvais déjà faire quelques
conclusions. Dirk m’avait donné une idée des médias qui pouvaient être supprimés, afin de
dégager du budget pour d’autres médias plus intéressants.
Après avoir analysé l’étude, quelques-unes de ces propositions étaient confirmées. J’ai donc
rédigé un rapport avec toutes les informations et conclusions pour Acerta. Premièrement, j’ai
donné un peu d’informations sur le salon et l’étude en question. Après j’ai écrit un petit
résumé des résultats qui étaient intéressants pour Acerta, accompagné par quelques
conclusions. Dans le chapitre final, j’ai formulé quelques remarques sur le plan média
d’Acerta et quelques recommandations pour celui-ci.
Finalement, le document avait la structure suivante :
Titre : Recommandations pour le plan média à l’occasion de l’étude SOAR 2008
1. Introduction
2. L’étude
2.1 Groupe-cible
2.2 Question d’étude
2.2.1 Liste des médias
3. Les résultats
3.1 Les sources d’information
3.1.1
Général
3.1.2
Différence entre la Flandre et la Wallonie
3.1.3
La taille de l’entreprise
3.1.4
Le secteur de l’entreprise
3.2 La presse écrite
3.2.1
La presse francophone
3.2.2
La presse néerlandophone
3.3 Les sites web
3.3.1
Les sites francophones
3.3.2
Les sites néerlandophones
4. Conclusion
5. Considérations critiques par suite de cette étude
53
Après la rédaction du texte, je me suis occupée du lay-out. J’ai inséré quelques graphiques et
autres images de l’étude pour illustrer les résultats et conclusions.
Comme c’est une décision délicate et importante, j’ai présenté et discuté ce rapport avec Dirk
et Sofie, qui ont fait quelques suggestions et remarques. Dirk m’avait donné encore un peu
plus d’informations que je devais inclure dans le rapport, concernant des médias, qui ne se
trouvaient pas dans le plan. En fait, la remarque la plus importante était que je devais être un
peu plus concise. Quelques paragraphes étaient intéressants, mais pas vraiment pertinents
pour Acerta. Ce qui intéresse vraiment l’organisation sont les résultats et les conclusions et
pas les détails sur l’étude.
L’évaluation personnelle
Au début, je ne savais pas vraiment quoi faire avec cette étude, et comment je pouvais
formuler des conclusions pour Acerta. Après la présentation, l’objectif de cette analyse m’était
plus clair : évaluer le plan média actuel d’Acerta. Dès ce moment, je me suis mise au travail,
et comme Sofie avait beaucoup de travail, elle me laissait très libre quant à l’élaboration. Par
après, Dirk et Sofie ont révisé mon travail.
Grâce à ce projet, j’ai fait connaissance avec le plan média. Le plan était déjà établi, mais il
était quand même intéressant de voir comment on sélectionne les différents médias. Je me
suis aussi rendu compte de l’importance du budget du client. Normalement, les clients
disposent d’un budget fixé préalablement, par exemple au début de l’année. Pendant l’année,
des opportunités uniques peuvent bien sûr se présenter pour placer une annonce, par
exemple dans une édition spéciale, ou à l’occasion d’un événement concret, … Il faut donc
parfois réviser le plan actuel, et jouer avec le budget.
3.3
La médiation entre le client et la création
Le rôle le plus important d’un Account executive est celui d’intermédiaire entre les clients et
l’agence.
3.3.1
Le déroulement
Chez fautlefaire, le contact se déroule de la manière suivante :
Premièrement, l’Account executive transmet les volontés et instructions du client aux créatifs.
Après ce briefing, le plus souvent avec le Copy Writer et le Creative Director, les créatifs se
mettent au travail. L’Account executive contrôle et relit leur proposition. Après, il la présente
au client, et lui demande de donner son feedback. Ce feedback est de nouveau communiqué
54
aux créatifs qui adaptent la proposition si nécessaire. Cette procédure peut continuer
plusieurs fois, jusqu’à ce que le client soit satisfait.
Dans le futur, Dirk Declercq veut que tous les briefings soient rédigés sur papier, ce qui n’est
pas toujours le cas maintenant. De plus, il veut aussi plus d’interactions entre les
commerciaux et les créatifs pendant le processus de création, donc pas seulement quand un
projet est fini.
3.3.2
Le rétro-planning
L’Account executive fixe également un rétro-planning pour chaque job. Dans ce planning se
trouvent les deadlines, de la première proposition à la livraison du matériel. Pour rédiger ce
schéma on commence avec la fin (le plus souvent la date à laquelle le client a besoin du
matériel), et ensuite on travaille à reculons.
3.3.3
Ma contribution
Vu que le rôle d’intermédiaire est en fait une tâche importante des commerciaux, il constituait
une grande partie de mes tâches. Ma tâche consistait surtout à relire les textes (français,
néerlandais et parfois anglais), réviser les propositions des créatifs, et leur informer
d’éventuelles corrections ou adaptations. La révision est une tâche importante et doit être
faite minutieusement. Les textes doivent suivre les règles établis par la charte graphique du
client, et il faut donc prêter beaucoup d’attention aux détails comme les signes de
ponctuation, l’orthographe des dates, les numéros de téléphone, … Parfois j’ai vérifié des
informations sur Internet, dans des dictionnaires ou dans la charte graphique.
J’ai toujours assisté aux briefings des créatifs, et parfois je les ai faits moi-même. Quant aux
briefings des clients, la situation était un peu différente. Comme les clients apprécient le
contact personnel avec leur intermédiaire habituel, la communication se passait surtout à
travers Sofie, que j’ai assistée. Beaucoup de clients préfèrent ne pas avoir des stagiaires lors
des réunions, vu la confidentialité.
3.3.4
Les cas
A l’aide de quelques exemples, je vais montrer comment se déroule ce rôle d’intermédiaire, et
quelles sont les différentes étapes dans la réalisation des projets. Concrètement, il s’agit de
quelques annonces et invitations que j’ai développées pour le client Acerta. J’insère ici
seulement un petit résumé de ces tâches.
55
Cas 1 : Acerta
Invitation HR Gallery29
Depuis cinq ans, Acerta organise des HR Gallery en Flandre, des forums instructifs et
exclusifs pour les responsables RH et les chefs d’entreprise. Le 10 juin, la première édition
francophone aurait lieu en Wallonie. A l’occasion de cet événement, Acerta voulait envoyer
une invitation.
Le briefing du client
Un employé d’Acerta nous a envoyé un e-mail avec les informations nécessaires. Nous
devions surtout mettre l’accent sur le fait qu’il s’agissait de la première édition dans la partie
francophone de la Belgique. Tout comme les HR Gallery en Flandre, il y avait un débat et
quelques conférenciers qui venaient parler sur un thème.
Le briefing des créatifs
Comme l’invitation devait être écrite en français, nous avons fait appel au partenaire habituel
de fautlefaire pour les textes français. J’ai rédigé un e-mail30 pour ce Copy Writer, avec les
informations nécessaires sur la tâche. J’ai inclus toutes les informations nécessaires, comme
la date, le lieu, le thème, les conférenciers et les intervenants du débat. En annexe, j’avais
ajouté une invitation pour un HR Gallery en Flandre, que fautlefaire avait conçue
préalablement. Ainsi, le Copy Writer pouvait se baser sur ce texte-là.
Un jour après, le Copy Writer nous a livré sa première proposition. Après la révision du texte,
je l’ai passé aux créatifs qui ont conçu une image adéquate pour accompagner le texte.
Le feedback du client
Quand Joost nous avait livré la proposition finale, je l’ai révisée de nouveau et Sofie l’a
envoyée au client en lui demandant son feedback. Malheureusement, la première proposition
ne correspondait pas exactement aux souhaits d’Acerta. Nous avons donc de nouveau
contacté le Copy Writer, en lui passant l’information, et lui demandant de proposer un autre
texte. Ensuite, nous avons envoyé la proposition de nouveau aux créatifs, et après au client,
jusqu’à ce qu’il soit satisfait du résultat.
29
Voir annexe 14 : Invitation finale
56
31
Les invitations pour les HR Gallery comportent toujours une carte-réponse . En néerlandais,
il y avait donc déjà plusieurs versions de cette carte. Pour cet événement francophone je me
suis donc basée sur celles-ci, en traduisant le texte et en adaptant les données spécifiques.
Une fois le matériel approuvé par Acerta, Peter, le Production Manager, l’a envoyé vers
l’imprimeur.
30
31
Voir annexe 15 : Mail pour le Copy Writer
Voir annexe 16 : Mail pour les créatifs; et annexe 17 : Carte-réponse finale
57
Cas 2: Acerta
Invitation ouverture Hasselt32
Pour cette invitation nous avons également eu plusieurs réunions et discussions. Je vais
brièvement traiter ce projet, parce qu’il illustre bien la rédaction d’un briefing et l’importance
de la flexibilité d’un Account executive.
Le briefing du client
Le premier jour de mon stage, j’ai assisté à une réunion d’informations sur ce projet avec Dirk
et Sofie. Acerta Limbourg offre dès lors des services supplémentaires de leur office existante
à Hasselt. Le responsable d’Acerta Limbourg voulait célébrer cet élargissement, en
organisant un événement. Le thème était : « Le talent fait la différence », et l’objectif initial
était d’inviter plusieurs talents de Limbourg, sur plusieurs aspects : comme des talents dans
le sport, dans la vie d’entreprise, dans la musique, … Acerta avait déjà pensé à quelques
conférenciers, mais des alternatives était bienvenues, par exemple pour le talent dans la
musique. J’ai recherché un peu sur Internet pour trouver des musiciens de cette région.
Après un nouveau briefing avec le client, ils ont renoncé à cette idée, et ont seulement gardé
quelques conférenciers. L’objectif était de créer un débat sur le talent (dormant) qu’il faut
éveiller.
Le briefing des créatifs33
Nous avons ensuite rédigé un briefing pour les créatifs. Normalement, le briefing des tâches
plus petites comme les invitations et annonces d’Acerta se passe personnellement, parce que
c’est souvent le même style et concept qui reviennent. Cette fois-ci, c’était quand même un
peu plus compliqué. Nous avons donc opté pour un briefing par écrit, que les créatifs peuvent
consulter par après.
Moi, j’ai fait la première ébauche du briefing. Pour la rédaction, je me suis un peu basée sur
34
le document « The client briefing » que j’avais reçu de Sofie. Après avoir rassemblé et
structuré toutes les informations, j’ai structuré le briefing ainsi :
32
Voir annexe 18 : Invitation finale
Voir annexe 19 : Briefing des créatifs
34
Voir annexe 20 : The client briefing
33
58
1. Contexte : donne une réponse aux questions primaires quoi, quand, qui, et où ?
2. Message : qu’est-ce que le client veut communiquer (l’objectif) et comment (le
style) ?
3. Thème : quel est le cadre concret de l’événement ?
4. Date et lieu
5. Programme : quelle est l’heure de début et de fin, le déroulement, … ?
6. Timing : le rétro-planning : quand est-ce que le client désire la première proposition,
quand faisons-nous le postdrop ?
Grâce à ce briefing, les créatifs ont pu développer une première proposition. Après, plusieurs
propositions passées en revue, j’ai bien compris qu’il fallait parfois beaucoup de flexibilité
comme Account executive et qu’il n’était pas toujours possible de plaire en même temps les
créatifs et les clients. Après tout, ce sont toujours ces derniers qui décident.
3.4
Le web design et les multimédias
A côté de la presse écrite, fautlefaire offre aussi des services de web design et de
multimédias. Pendant mon stage nous avons eu quelques projets pour lesquels nous avons
fait appel à Stephen, le New Media Designer, comme par exemple pour les clients suivants :
3.4.1
Estia : update du site web
Fautlefaire a créé le site de son client Estia S.A. : www.estia.be. C’est une agence
immobilière qui se spécialise en location et gestion de studios et d’appartements neufs. Sur le
site, les navigateurs peuvent rechercher leur logement idéal.
Il va de soi que le site doit être updaté de temps en temps. Pour le mois avril par exemple,
Estia avait demandé quelques adaptations nécessaires. J’ai vérifié ces remarques et je les ai
communiquées à Stephen, qui a adapté le site. Ensuite, j’ai contrôlé si toutes les corrections
avaient bien été effectuées.
3.4.2
ELP : mailings, bannières et signatures électroniques
Le client ELP voulait envoyer des bannières et mailings pour annoncer la publication d’un
livre. Ils avaient envoyé les textes des mailings, qui étaient écrits en anglais. J’ai relu et
corrigé les textes avant de les envoyer à Stephen.
59
Pour envoyer les mailings par e-mail, fautlefaire faisait appel à un bureau externe, qui fournit
des solutions d'hébergement. Ce bureau nous a envoyé des test mailings que j’ai révisés.
Afin de pouvoir expliquer la procédure au client, j’ai contacté le bureau pour des
renseignements.
Le client voulait également des signatures électroniques
35
pour accompagner les e-mails des
employés d’ELP. Avec un peu d’aide de Stephen, j’ai créé ces signatures, et expliqué au
client comment les développer lui-même.
3.5
La participation aux meetings
Pendant mon stage j’ai assisté à plusieurs réunions, surtout à des réunions internes.
3.5.1
Le planning hebdomadaire
Chaque lundi, vers 10h environ, le département commercial se réunit avec Peter, le
Production Manager, et Joost, le Creative Director, pour rédiger le planning de la semaine.
Les Account executives impriment leur liste de jobs, et parcourent les projets les plus urgents.
Ainsi, Peter peut rédiger un planning pour les créatifs, et ils peuvent déjà se faire une idée de
leur ordre du jour. Bien sûr, ce planning n’est pas absolu ni définitif. Des changements
imprévus font partie du déroulement quotidien d’une agence publicitaire, où la flexibilité est
indispensable.
3.5.2
Les briefings
Pendant mon stage, j’ai assisté à presque tous les briefings des créatifs concernant les
projets de Sofie Bekaert. En ce qui concerne les briefings du client, la situation était un peu
plus délicate. Parfois, j’ai demandé à Dirk Declercq de pouvoir assister à un briefing avec les
clients, et il me répondait que c’était un peu difficile, étant donné la confidentialité du projet.
Plusieurs clients seraient plutôt retenus, et ne donneraient pas toute l’information, ce qui peut
résulter en des résultats négatifs.
Comme je viens d’expliquer dans le chapitre précédent, les briefings sont cruciaux dans les
agences publicitaires. Il est important de passer correctement toutes les informations
nécessaires. Comme j’ai déjà traité cet aspect en détail dans le cadre théorique et les cas cidessus, je ne vais plus m’attarder sur cet aspect.
35
Voir annexe 21 : La signature électronique
60
3.5.3
Les réunions avec le Managing Director
Normalement, les tâches que j’ai effectuées étaient premièrement contrôlées par Sofie, et
ensuite parfois par Dirk. Surtout les décisions importantes, comme par exemple les
recommandations pour le plan média, les propositions pour les compétitions, la facturation de
quelques cas spéciaux, etc. passaient par les mains du Managing Director.
Dirk organisait aussi beaucoup de briefings et des sessions de brainstorming.
3.6
Les fonctions administratives
Finalement, le travail d’un Account executive entraîne plusieurs tâches administratives. Il va
de soi que moi aussi j’ai fait connaissance avec cet aspect.
3.6.1
Facturer
Une des tâches les plus importantes de l’Account executive est d’assurer que les factures
sont envoyées à temps.
Pour la facturation, fautlefaire utilise le programme Eurojob. Ce software facilite la gestion
quotidienne et les tâches administratives d’une agence publicitaire. Grâce à ce programme,
les Account executives peuvent organiser les jobs de l’offre à la facture. De plus, ils peuvent
suivre l’état actuel de chaque job. L’Account executive utilise quotidiennement ce programme,
et moi aussi j’en ai souvent eu besoin pour les tâches suivantes :
Créer et clôturer des jobs
Quand l’agence reçoit un nouveau projet, l’Account executive crée un nouveau job, avec son
propre numéro et description. Ainsi, il peut retrouver facilement les différents projets. Quand
un projet est terminé, il « clôture » les jobs.
Rédiger des devis, des factures et des bons de commande
Il va de soi que la facturation est cruciale dans le fonctionnement d’une agence publicitaire.
Pendant mon stage, j’ai de temps en temps rédigé des offres, par exemple pour les
compétitions. Ici, je nécessitais bien sûr des instructions et l’accord de Dirk, vu qu’il s’agissait
d’estimations.
61
3.6.2
Rassembler les justificatifs
Le bureau garde toujours les annonces qui sont parues et envoie un exemplaire au client.
Quand je trouvais le temps, je me suis mise à découper ces justificatifs. Ce n’est pas
vraiment une tâche instructive, mais comme les autres employés m’ont dit : c’est un boulot
ennuyeux, mais c’est à faire !
3.6.3
Classer les jobs terminés
Quand un job est finalisé, on le met dans une boîte: « à classer ». De temps en temps j’ai mis
tous ces documents dans la farde du client respectif. Ainsi, on garde tous les projets
antécédents dans le bureau.
3.7
La sous-traitance
Une autre tâche de l’Account executive et du Production Manager est de contacter des tiers
comme des fournisseurs, des régies publicitaires, des bureaux média, etc. Fautlefaire ne peut
pas réaliser tous les services lui-même. Voilà pourquoi l’agence fait appel à des externes
pour certaines sous-traitances comme :
3.7.1
Le mediabuying
Pour le mediabuying, fautlefaire travaille ensemble avec la centrale des médias OMG, qui
achète entre autres l’espace publicitaire pour les revues, les journaux ou la radio. Parfois,
c’est toutefois l’agence qui achète l’espace pour ses clients. L’Account executive prend
contact avec les médias, négocie le prix et réserve les espaces publicitaires.
3.7.2
La réalisation
Fautlefaire veut offrir à ses clients toutes les possibilités, en faisant usage de tous les
différents canaux existants : la presse écrite, la radio, la télévision, l’Internet, le matériel PLV
(Publicité sur le lieu de vente), … Le client peut faire appel à fautlefaire pour tout cela, mais
l’agence se centre moins sur la radio et la télévision. Dans le futur, elle souhaite étendre son
offre digitale, mais en ce qui concerne la radio et surtout la télévision, elle n’a pas vraiment de
plans concrets. La raison pour cette décision se situe dans le type de clients de fautlefaire :
l’agence a surtout des clients dans le secteur B2B et la télévision et la radio ciblent plutôt des
consommateurs.
62
Fautlefaire conçoit toutes les créations, mais parfois elle sous-traite la réalisation, par
exemple des spots publicitaires à la radio ou à la télévision. Aussi pour les applications
digitales, l’agence fait parfois appel à des externes comme des fournisseurs de solutions
d'hébergement.
3.7.3
La traduction
Le Copy Writer de fautlefaire conçoit tous les textes de fautlefaire. Néanmoins, pour les
tâches en langues alternatives comme le français, l’allemand, l’espagnol, … on fait appel à
des bureaux de traduction.
3.7.4
La production
Une fois que le client a donné son accord, l’Account executive assure la mise en circulation
des annonces, de l’affichage, etc. Il est assisté par le Production Manager, qui contacte les
imprimeurs.
63
4
4.1
Conclusion finale
Evaluation personnelle et professionnelle
L’objectif de ce stage était de faire connaissance avec le monde publicitaire. Travailler dans
une agence publicitaire m’a toujours intéressé, au début plus au côté créatif, comme Copy
Writer par exemple, plus tard comme Account executive. A cet égard, le stage a certainement
répondu à mes attentes. Je me suis rendu compte que le travail créatif n’est, en effet, pas ma
vocation. Plusieur fois, j’étais impressionnée par les propositions du Copy Writer, qui peut
vraiment créer des textes merveilleux et originaux. Au même moment, j’ai dû avouer que mon
cerveau créatif n’est pas assez développé pour atteindre de tels résultats. Cela n’empêche
pas que j’aimais travailler dans ce cadre créatif. Lors des réunions, j’ai réfléchi ensemble
avec les créatifs et formulé quelques propositions. De plus, j’attendais impatiemment le
moment où les créatifs présentaient leurs premières propositions créatives.
Avant mes études de MTB, je ne savais pas beaucoup sur la profession d’Account executive.
Je pensais qu’ils s’occupaient surtout d’aspects comptables. Pendant mes études et mon
stage j’ai vu que ce n’est pas le cas et que la fonction comprend beaucoup d’autres choses
intéressantes. J’ai par exemple travaillé avec beaucoup de plaisir aux compétitions, menées
à bien grâce à une bonne collaboration entre le département commercial et créatif. D’autres
aspects comme passer les briefings aux créatifs, formuler des recommandations, rechercher
des informations, … m’ont également plu beaucoup.
Ce qui m’a surpris le plus, c’était la partie de marketing. Je pensais que l’Account executive
s’occupait surtout des clients, et que les aspects marketing étaient réservés aux spécialistes.
Pendant mon stage, j’ai collaboré plusieurs fois à des projets marketing, comme développer
un plan marketing, réviser le plan média, faire des recommandations stratégiques,…
Je pense que cela est un des grands avantages de travailler dans une agence relativement
petite. La répartition des rôles n’est pas si stricte, et l’agence ne dispose pas d’un
département marketing à part. Ce qui était très bien pour moi, parce que j’ai constaté que
j’aime cet aspect. Je pense que dans le futur je veux certainement faire quelque chose avec
le marketing. Et si je peux combiner cela avec un emploi dans le secteur publicitaire, tant
mieux.
Un autre avantage de travailler dans une petite entreprise est que tout le monde se connaît.
Le contact avec les collègues était très bien, ce qui est important pour moi. J’ai travaillé
beaucoup ensemble avec Sofie, ma coordinatrice, et nous nous entendions très bien. Surtout
au début, j’ai appris beaucoup d’elle, et il était intéressant de l’accompagner dans ses tâches
quotidiennes.
64
Vers la fin, j’ai parfois travaillé indépendamment à quelques projets, comme BIVV/ROVZ et le
plan média d’Acerta. Les feedbacks de Sofie et Dirk, le Managing Director, m’ont donné plus
de confiance en moi-même.
La seule chose que j’ai manqué un peu pendant ce stage, était le contact direct avec les
clients. Je n’ai pas vraiment eu la possibilité de tester cette aptitude. De plus, il y avait aussi
des moments où je n’avais pas beaucoup de travail, ou j’ai dû faire des boulots moins
intéressants. Mais, je pense que c’est typique d’une agence publicitaire, et surtout comme
stagiaire.
A la fin de mon stage, je me suis mise ensemble avec ma coordinatrice Sofie pour évaluer
mon stage. Ses commentaires étaient très positifs, et elle m’a dit que j’étais prête pour le
monde de l’entreprise, et pour une fonction comme Account executive. Pour moi, cela était
très important, vu qu’après mes études de traduction je n’avais pas du tout l’impression d’être
prête pour le marché de l’emploi. De plus, je ne savais pas quel travail m’intéresserait. Grâce
à ce stage, j’ai une image plus claire de mes points forts, mes points faibles et mes intérêts.
Par cette expérience pratique, je peux prouver ces compétences par des cas concrets.
En résumé, je peux dire que ce stage m’a permis d’apprendre beaucoup et d’acquérir des
expériences intéressantes, dans une période assez brève.
4.2
Lien avec MTB
Pendant des mois, la formation de MTB nous a préparé pour le monde de l’entreprise. J’ai
suivi plusieurs cours qui vont me servir dans le futur. Pendant mon stage, j’ai constaté avoir
appris beaucoup pendant cette année. Je pense surtout aux leçons de marketing. Grâce à
ces cours, j’avais déjà fait connaissance avec certains concepts comme B2B, les canaux de
distribution, les supports, le plan marketing, le plan média,… Ces cours ont suscité mon
intérêt pour le marketing, qui a été confirmé pendant mon stage. J’ai aimé mettre en pratique
la théorie. J’étais capable de formuler quelques bonnes recommandations pour le plan
marketing de certains clients. Pour le client VOKA, j’ai rédigé un plan marketing, en me
basant sur le plan que nous avons fait pendant MTB. Pour la compétition de BIVV/ROVZ j’ai
réfléchi sur les différents supports et canaux possibles, et j’ai rédigé une proposition.
Comme les tâches d’un Account executive comprennent aussi quelques tâches
administratives, les cours de comptabilité étaient également intéressants comme arrière-plan.
Ainsi, des notions comme le bilan, les réserves, l’actif et le passif ont de nouveau été
rafraîchies.
65
Les visites d’entreprise et les cours donnés par des professeurs invités étaient aussi
intéressants, vu que je n’avais pas beaucoup d’expérience avec le monde de l’entreprise.
C’est par exemple la visite à l’agence publicitaire Tagora qui m’a convaincu de chercher un
stage dans ce secteur. De plus, comme fautlefaire opère surtout dans le secteur de B2B,
c’était important de connaître quelques entreprises pour pouvoir participer aux conversations,
comme c’était le cas chez VOKA. Grâce à notre visite, j’ai pu faire savoir mes impressions.
Pendant mon stage, j’ai également fait quelques projets en français, et dans une mesure
moindre, en anglais. Comme fautlefaire dispose de quelques clients français, les cours de
Roegiest m’ont servi plusieurs fois, pour la rédaction de mails ou de documents. Comme je
suis licenciée en traduction français et espagnol, il était bon de rafraîchir ma connaissance de
l’anglais. Néanmoins, je dois avouer que les cours d’anglais, comme langue minor, m’ont un
peu déçu. En fait c’était plutôt une révision qu’un enrichissement pour moi.
Les travaux en groupe étaient également une bonne préparation de la vie professionnelle.
Nous avons dû respecter des deadlines, tenir comptes d’autres membres du groupe,
rechercher nous-mêmes une approche adéquate,… Au début, je pensais que parfois nous ne
recevions pas assez d’instructions et informations sur certains projets. Plusieurs fois, je ne
savais pas comment aborder une tâche, vu que je n’avais pas d’expérience ni de la
connaissance sur ces domaines. Néanmoins, en groupe, nous avons toujours trouvé une
manière de mener le projet à bonne fin. J’ai constaté que dans la vie professionnelle, la
situation est souvent pareille : on vous attribue une tâche, et vous devez résoudre les
problèmes vous-même, comme c’était le cas avec l’étude de SOAR. J’ai donc appris d’être
créatif, et de chercher des solutions. De plus, j’ai vu que d’autres personnes peuvent t’aider
en apportant de nouvelles idées.
En conclusion, je peux dire que la formation de MTB est une bonne préparation pour la vie de
l’entreprise. J’ai appris plusieurs choses, et j’ai une vue plus claire de mes possibilités sur le
marché du travail.
66
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Art director. Wikipedia. [online]. http://www.vacature.com/art26691
[16/05/2008].
68
6 Annexes36
Dans ce chapitre, vous trouverez les annexes suivantes :
1. Agences publicitaires situées à Gand
CJT
2. Quelques pages de la proposition de fautlefaire
3. le contact report pour CJT
4. le briefing des créatifs
Mistral
5. Le rapport commercial pour Mistral Professional Textiles
BIVV/ROVZ
6. Relevé de sites web intéressants
7. Proposition finale de fautlefaire: le texte et quelques créations
8. Quelques mails sur le projet
VOKA
9.
10.
11.
12.
Les chiffres de l’ONSS
Le contact report de VOKA
Les recommandations
Le plan marketing de VOKA
Acerta : le plan média
13. Recommandations pour le plan média d’Acerta
Acerta : Invitation HR Gallery
14. Invitation finale
15. Mail pour le Copy Writer
16. Mail pour les créatifs
17. Carte-réponse finale
Acerta : Invitation ouverture Hasselt
18. Invitation finale
19. Briefing des créatifs
20. The client briefing
ELP
21. La signature électronique
36
voir versions imprimées
69