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Trajectoire d’évolution des espaces régionaux d’Internet citoyen
en tiers-lieux
Guide pour les porteurs de projet
Avec le soutien du Conseil Régional de Provence-Alpes-Côte d’Azur
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Document rédigé par Christophe Sempels – Skema BS
Contributeurs au document (par ordre alphabétique) : Antoine Burret, Stéphane Delahaye,
Antoine Dufour, Yoann Duriaux (Movilab)
Juin 2014
Document placé sous licence Creative Commons
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Table des matières
1. Introduction générale
1.1. Le réseau des ERIC, un formidable outil au service du développement territorial
1.2. Approche de travail et lien avec Movilab
1.3. Auteurs et contributeurs à ce document
2. Qu’est-ce qu’un tiers-lieu ?
2.1. Présentation générique
2.2. La définition des tiers-lieux retenue dans le cadre de Movilab
2.3. L’ADN des tiers-lieux
2.3.1.
COMMUNAUTE : Le tiers-lieu, c'est d'abord une communauté vivante
2.3.2.
TERRITOIRE : Un projet au service d'usagers et d'un territoire
2.3.3.
PROCESSUS - 1. Une gouvernance ouverte et participative
2.3.4.
PROCESS - 2. Un lieu à animer
3. Les services de base d’un tiers-lieu
3.1. La conciergerie
3.1.1.
Des rôles et des postures avant tout
3.1.2.
Définition et suggestions
3.1.3.
Les lieux de conciergerie et les apports du concierge
3.1.4.
Statuts et rôles d'une Conciergerie
3.1.5.
Les rôles et postures dans une conciergerie
3.1.6.
Modèles de revenus
3.2. Une offre de médiation numérique locale
3.2.1.
L’espace public numérique
3.2.2.
Pôle de ressources numériques local
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4. Les services modulaires des Tiers-lieux
4.1. Le travail nomade et le coworking
4.1.1.
Définition
4.1.2.
Un dispositif complémentaire
4.1.3.
Quelle est la proposition de valeur d’un espace de coworking ?
4.1.4.
Qui sont les bénéficiaires directs et indirects?
4.1.5.
Ce qu'on y fait, ce qu'on y trouve
4.1.6.
Impacts directs et indirects d'une offre de Coworking
4.2. Coopératives d'activités et d'emploi
4.3. Pôle de ressources numériques local
4.4. Le CowoSlowTourism
4.5. Wikischool
4.6. Les FabLabs
4.6.1.
Quelle est la proposition de valeur d'un FabLab ?
4.6.2.
Qui sont les bénéficiaires directs du lieu?
4.6.3.
4.6.4.
Impacts directs et indirects d'un FabLab
4.7. L’HackerSpace
4.8. Les TechShops
4.9. L’OpenFactory
4.10. Le Repair Café
4.10.1. Quelle est la proposition de valeur d'un Repair Café ?
4.10.2. Qui sont les bénéficiaires directs du lieu?
4.10.3. Ce qu'on y fait, ce qu'on y trouve
4.11. Le MediaLab
4.12. L’incubateur de projets open source
4.12.1. Le tiers-lieu comme incubateur d’innovation ancrée dans le développement
durable
4.12.3. Quelle est la proposition de valeur d’un incubateur?
4.12.4. Qui sont les bénéficiaires ?
4.12.5. Les ressources clés d’un incubateur DD
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4.12.6. Impacts directs et indirects d'une offre d’incubateur
5. Les activités et les animations dans un tiers-lieu
5.1. Le BarCamp
5.1.1.
L’ApéroCamp
5.1.2.
Les AssoCamp
5.1.3.
Les EPnCamp
5.1.4.
L’ExplorCamp
5.1.5.
Les JobCamps
5.1.6.
Le PapyCamp
5.2. Le PitchCamp
5.3. Le CowoCamp
5.4. Le workshop Jerry
5.5. La cartopartie
5.6. L’animation audiovisuelle
5.7. L’Hackathon
6. De l’ERIC au tiers-lieu
6.1. Tiers-lieu éphémère
6.1.1.
Illustration : un tiers-lieu éphémère au Festival du Livre de Mouans-Sartoux
6.2. Quelle offre pour votre lieu ?
6.2.1.
Exemple de module « hacké » en raison d’un contexte et d’un projet spécifique :
le NavLab d’Antibes
6.2.2.
Exemple de trajectoire d’évolution : l’ERIC de Mouans-Sartoux
6.3. Par où commence-t-on ?
7. Modèles économiques et statuts juridiques
7.1. Qu’est-ce qu’un modèle économique ?
7.2. Considérations générales sur le modèle de revenus des tiers-lieux
7.2.1.
Revenus issus de ses activités propres
7.2.2.
Revenus issus de fonds public
45
7.2.3.
Revenus issus de donation privée
7.3. Quels statuts juridiques possibles pour un tiers-lieu ?
7.3.1.
Le collectif informel
7.3.2.
L’association
7.3.3.
L’entreprise individuelle
7.3.4.
La SARL
7.3.5.
La Scop
7.3.6.
La SCIC
7.3.7.
Coopératives d'activités et d'emploi
Conclusions générales
Annexe :
Annexe 1 : Modèle prospectif de plateforme intégrative de cowoslowtourism
Annexe 2 : Matériel nécessaire à la fabrication d’un Jerry
Annexe 3 : Méthodologie de réalisation d’un reportage audiovisuel
Annexe 4 : Des startups aux netups
Annexe 5 : Gabarit de plan de conception du tiers-lieu éphémère
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1. Introduction générale
Le présent projet s'inscrit dans une réflexion initiée par la Région Provence-Alpes Côte d'Azur sur la
redéfinition des missions des espaces régionaux d'Internet citoyen (ERIC) en tiers-lieux plus en
phase avec les usages et les possibilités ouvertes par l'arc numérique actuel. Il vise à identifier et à
co-construire avec les acteurs les trajectoires d'évolution possibles de ces lieux, afin de contribuer
à assurer sur le territoire la mise à disposition d'un outil public porteur d'innovation sociétale.
1.1.
Le réseau des ERIC, un formidable outil au service du développement territorial
Le programme Espaces Régionaux Internet Citoyen (ERIC) a été initié en décembre 2001 par la
Région Provence-Alpes-Côte d’Azur. Mené en partenariat avec l’Union Européenne (programme
FEDER), la Préfecture de région et la Caisse des Dépôts et Consignations, il vise à accompagner
l’appropriation des usages de l’Internet et du multimédia au sein de la population régionale.
Les ERIC sont des lieux de proximité capables d’assurer la sensibilisation et la formation de base
aux technologies d’information et de communication (TIC) pour tous les citoyens, gratuitement ou
à un coût modéré, avec l’intervention de ressources humaines qualifiées assurant une médiation
entre les usagers et les outils. Au travers d’appels à projets, ce sont ainsi plus de 160 lieux d’accès
publics (fixes, itinérants, « en étoile ») qui ont été retenus et bénéficient d’un soutien en
investissement.
L’ambition de la Région et de ses partenaires a toujours été d’amener ces lieux, implantés dans des
contextes locaux très différenciés, à contribuer à l’émergence de « territoires numériques » en se
positionnant progressivement en « centres locaux de ressources sur les TIC », au service des
usagers et/ou d’autres ERIC et/ou de l’ensemble des acteurs locaux (collectivités, associations,
organismes consulaires...). Ces lieux doivent ainsi faciliter la déclinaison territoriale des politiques
régionales (en lien notamment avec les programmes Territoires Numériques et Boucles Locales
Alternatives).
Dans cette optique, une plateforme régionale d’animation, de mise en réseau et de services a été
déployée en 2003. Ce dispositif, concourant autant à l’appui au développement des projets de
chacun (soutien en ingénierie) qu’au développement de la dynamique régionale d’ensemble, visait
à favoriser les échanges entre les différents ERIC et les développeurs territoriaux en conjuguant
animation physique de terrain et animation en ligne. Cette plateforme a également appuyé la
professionnalisation des animateurs et des responsables en leur proposant un dispositif de
formation et de qualification, qui leur permette d’améliorer la diversité et la qualité des services
apportés aux usagers des ERIC. Fin 2006, ce dispositif a évolué pour devenir la plateforme de
ressources pour le développement numérique des territoires et s’adresse désormais à plusieurs
communautés d’acteurs (animateurs multimédias, chargés de développement numérique,
développeurs territoriaux...).
Depuis l’émergence des ERIC, les usages et pratiques numériques ont fortement évolué. Il
convenait donc d’interroger l’évolution propre de ces lieux pour rester en phase et déployer
pleinement toute la puissance du numérique dans les différents champs de la vie personnelle,
sociale, économique et culturelle. Afin d’accompagner l’évolution de ces usages et pratiques
numériques, la Région a donc entrepris plusieurs chantiers depuis 2010 et a initié en 2012 une
démarche participative visant à repenser le rôle des ERIC et à diversifier leur offre de services
numériques de proximité. Au terme de douze mois de réflexion et de concertation, cette démarche
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ambitieuse baptisée « Construisons ensemble les ERIC de demain », réunissant près de 300
personnes, a permis de définir un nouveau cadre d’intervention des ERIC.
Ces nouvelles orientations, qui s’inscrivent dans le cadre de la feuille de route du Gouvernement
sur le numérique du 28 février 2013, ont été adoptées par les élus régionaux lors de l’Assemblée
plénière du 28 juin 2013. Elles permettront de renouveler l’offre de services numériques proposée
aux citoyens et aux acteurs locaux tout en renforçant leurs liens avec les politiques et les priorités
régionales, dans des domaines tels que l’emploi, l’insertion sociale et professionnelle, la
participation citoyenne, la création culturelle, le développement durable… Elles permettront
également d’accompagner l’évolution des ERIC vers des « centres locaux de ressources sur les TIC
», au service des usagers et/ou d’autres ERIC et/ou de l’ensemble des acteurs locaux (collectivités,
associations, organismes consulaires…).
Le nouveau cadre d’intervention des ERIC s’articule autour de quatre points :
•
des niveaux de labellisation et de contractualisation avec les structures porteuses d’ERIC
distinguant différents niveaux :
o ERIC services, pour structurer une offre de services numériques régionale
o ERIC Lab, pour faire émerger des projets innovants autour des laboratoires de coproduction, des tiers lieux, du coworking, de l’ouverture des données publiques, des
arts numériques, du handicap, des médias citoyens, etc.
•
un dispositif de soutien et d’accompagnement,
•
un renforcement des équipes présentes dans les ERIC à travers le dispositif des chargés de
développement numérique et des Emplois d’avenir « numérique »,
•
une nouvelle gouvernance du programme ERIC.
C’est plus particulièrement pour nourrir la réflexion sur ces nouveaux formats que le présent
projet a pris corps.
1.2.
Approche de travail et lien avec Movilab
Ce projet a été initié en lien étroit avec Movilab. MoviLab est une méthodologie qui s'appuie sur
un dispositif de laboratoire de modes de vie durables "in vivo", combinant l'approche du libre (au
sens de l'open source) et du développement durable. Movilab s'appuie sur l'innovation sociétale
qui se pratique dans certains territoires, tiers-lieux (p. ex FabLab, espaces de coworking ou espace
public numérique), dans les modèles collaboratifs sur Internet et dans la vie courante, tout en leur
donnant un but qui est la conversion vers des modes de vie durables par l'expérimentation et
l'exemple. Il propose une articulation entre les initiatives qui viennent du local par les usages, et le
global par l'incubation et le développement d'axes de politique industrielle et territoriale.
En croisant l'approche du libre et du durable, Movilab s'appuie sur les pratiques collaboratives
issues initialement du web 2.0. (mais aujourd'hui présentes on-line et off-line) pour co-produire
des modes de vie durables et les partager au plus grand nombre dans un processus d'intelligence
collective. Afin de pouvoir expérimenter des solutions opérationnelles, Movilab s'appuie sur des
territoires pilotes d’expérimentation. En Provence-Alpes-Côte d’Azur, la ville de Mouans-Sartoux
est un exemple de tels pilotes. Un territoire pilote n'est pas forcément institué, mais il peut
renvoyer à un territoire de projet, à l'image d'un tiers-lieu, et peut être physique ou virtuel. Qui dit
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territoire dit communautés d'hommes et de femmes vivant ou évoluant en son sein. Movilab va
accorder une importance toute particulière à ces communautés apprenantes qui vont s'investir
dans la co-production de modes de vie durables. L'innovation ascendante prend donc forme dans
ces communautés apprenantes qui s'incarnent au sein de territoire, passant ainsi de la théorie et
des concepts à la confrontation au réel et à l'expérimentation. C'est la rencontre entre des
territoires dits intelligents et des communautés apprenantes qui est au cœur du processus
d'expérimentation Movilab.
Movilab fonde son action et sa démarche sur trois approches complémentaires :
La documentation de projets remarquables
Les territoires sont souvent riches de projets remarquables qui sont malheureusement méconnus
à une échelle large. En outre, ces projets sont rarement documentés, c’est-à-dire qu'il est rare de
bénéficier d'un historique du projet, de sa trajectoire de développement, de la communauté
porteuse du projet et de ses facteurs clés de succès. Ils sont finalement rarement ancrés dans le
terreau que forme le territoire. Comprendre ce terreau aide pourtant à comprendre les projets qui
s'y enracinent. Movilab entend ainsi participer à la documentation de projets remarquables selon
une méthodologie particulière. Par analogie avec le monde de l'open source, ce processus de
documentation vise à écrire le code source des projets.
Exemple : documentation du passage de la restauration collective de Mouans-Sartoux à 100% de
produits bio à budget maîtrisé
L'incubation de projets
L'apprentissage peut se faire par le décodage et la documentation de projets remarquables. Il
passe également par l'action. La phase d'incubation consiste à mettre en œuvre des projets
innovants au sein d'un territoire pilote, en lien avec une communauté apprenante, et là aussi d'en
documenter l'ensemble de la phase d'évolution. Lancer une télévision citoyenne participative,
créer un observatoire de la restauration durable, développer un projet de cartopartie du territoire,
initier un système de monnaie locale, sont autant de projets potentiellement innovants pour un
territoire qui peuvent faire l'objet de ce processus d'incubation.
La pollinisation
L'objectif final de conversion vers des modes de vie durables appelle nécessairement à un passage
à l'échelle d'initiatives locales. Il faut donner à voir les savoir-faire et les solutions locales et mettre
à disposition le code source des projets remarquables, documentés ou incubés.
Conjuguer le libre et le durable, c'est rendre libre les savoirs et savoir-faire expérimentés de ça de
là dans les territoires pilotes ou observés ailleurs pour en favoriser l'appropriation et la réplication
par d'autres dans d'autres contextes. C'est aussi pouvoir documenter au fil de l'eau l'impact de ces
projets sur les modes de vie et le mieux vivre ensemble. Le code source de chaque projet est ainsi
rendu librement disponible dans le respect de l'approche creative commons. Au-delà d'être
disponible, chacun peut s'approprier tout ou partie du code, l'utiliser à ses fins propres et faire
profiter la communauté des retours d'expérience.
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La Région a vu dans le projet Movilab un levier potentiellement porteur pour nourrir la réflexion
sur les trajectoires d’évolution des ERIC, dans la mesure où la conversion vers les modes de vie
durables peut donner à cette évolution des ERIC une finalité socialement porteuse, source
d'innovation et allant dans le sens de la "capacitation" des citoyens et usagers du lieu. Elle a donc
décidé de soutenir financièrement le présent projet et de poser la question suivante : « Et si les
ERIC pouvaient demain devenir des tiers-lieux coproducteurs de modes de vie durables au sein de
leurs territoires d’intervention ? »
Ce document est le livrable du projet. Plus qu’une réflexion, il offre aux porteurs d’ERIC actuel ou
en devenir un guide leur permettant de concevoir leur lieu autrement, en lui donnant une ampleur
et une dynamique nouvelle. Plus spécifiquement, il propose de nourrir la réflexion sur les modèles
innovants que sont désormais les ERIC-Labs.
Ce document se veut résolument orienté vers l’action. Concret, il offre un contenu pratique et
méthodologique pour concevoir un ERIC-Lab, pour en définir son offre de services, pour le gérer et
l’animer et pour le rendre économiquement viable. Il n’en reste pas moins prospectif. Les modèles
présentés ici existent tous et ont été expérimentés, à petite ou à grande échelle. Ils sont
cependant innovants, émergeants pour certains et doivent donc s’envisager d’une manière non
prescriptive, mais au contraire comme une vision de développement à adapter au contexte local
propre du lieu et aux capacités propres des porteurs et de leur communauté.
Si ce document est un guide, il ouvre aussi l’accès à des communautés. Les porteurs de lieux sont
dès à présent cordialement invités à rejoindre ces communautés et à s’y nourrir, à y contribuer,
pour que tous ensemble, il soit possible de mailler le territoire de lieux innovants favorisant un
développement territorial soutenable, entreprenant, intelligent, collaboratif et convivial. Ces
communautés sont les suivantes :
•
•
•
1.3.
La communauté Movilab : http://movilab.org/ (le wiki reprend de Movilab reprend dans un
format wiki plus interactif le contenu de ce document, incrémenté de nombreux liens et
vidéos enrichissant ou illustrant le contenu de ce texte – voir
http://movilab.org/index.php?title=Les_trajectoires_d%27%C3%A9volution_des_ERIC_en_
tiers-lieux).
La communauté des Tiers-lieux open source francophones : http://coop-group.org/tierslieux/wakka.php?wiki=PagePrincipale
La page Facebook de la Communauté francophone des tiers-lieux :
https://www.facebook.com/groups/447051701993005/members/
Auteurs et contributeurs à ce document
Ce présent projet a été porté et développé par quatre partenaires :
•
•
•
•
Skema Business School, représenté par Christophe Sempels
Le réseau Arsenic, représenté par Stéphane Delahaye
OpenScop, représenté par Yoann Duriaux, David Réchatin, Emmanuel Mayoud et Antoine
Burret
O2Zone, représenté par Antoine Dufour
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Il a bénéficié de l’important et précieux soutien d’un ensemble de partenaires :
•
•
•
•
•
•
•
La ville de Mouans-Sartoux, son ERIC et toute l’équipe organisatrice du Festival du Livre de
Mouans-Sartoux et de la Fête du Miel (Marie-Louise Gourdon, Maire-Adjointe à la Culture
et Commissaire du Festival du Livre, Vincent Corbier, Directeur du Centre Culturel de
Mouans-Sartoux, Stéphane Kartawiy, Responsable de l’ERIC de Mouans-Sartoux et toute
l’équipe du Festival du Livre et de la Fête du Miel)
L’ERIC du Centre Socio-Culturel Jean-Paul Coste (Betty Lay, Directrice du Centre SocioCulturel Jean-Paul Coste et Audrey Moine, animatrice de l’ERIC)
L’ERIC Made in La Boate (Martine Sousse, directrice de La Boate et Marin Garrigues,
animateur de l’ERIC)
L’espace de coworking des Satellites (Nicolas Bergé, Directeur)
Un groupe d’étudiants du Mastère Spécialisé en Management Stratégique du
Développement Durable de Skema BS
L’ensemble des lieux et des personnes rencontrés en Rhône-Alpes (Le Comptoir
Numérique, Zoomacom, le Mixeur, …)
Toutes les personnes et les contributeurs aux journées d’animation organisées en
collaboration avec les ERIC partenaires (voir
http://movilab.org/index.php?title=Les_trajectoires_d%27%C3%A9volution_des_ERIC_en_
tiers-lieux#.C3.89v.C3.A8nements.2Frencontres)
2. Qu’est-ce qu’un tiers-lieu ?
Né d'une approche sociologique des territoires, le concept de "Tiers-lieux" se développe en France
et dans le monde à grande vitesse. Les tiers-lieux sont destinés à être des espaces physiques ou
virtuels de rencontres entre personnes et compétences variées qui n'ont pas forcément vocation à
se croiser.
2.1.
Présentation générique
C’est le sociologue Américain Ray Oldenburg qui a introduit en 1989 la notion de tiers-lieux.
Oldenburg s’intéressait à la naissance de nouveaux lieux, intermédiaires entre le domicile et le
travail et adaptés à un style de vie urbain, individualisé et mobile. Partant de là, les « tiers-lieux »
se sont développés dans le monde entier.
Publics ou privés, ils composent une solution hybride entre espace personnel et espace ouvert,
domicile et travail, convivialité et concentration. Les tiers-lieux réunissent un certain nombre de
conditions permettant les rencontres informelles et favorisant la créativité issue des interactions
sociales, notamment à travers l’ouverture, la flexibilité, la viabilité, la convivialité et l’accessibilité.
Les amis occasionnels, les habitants d’un quartier, les professionnels d’un secteur, peuvent s’y
retrouver et en faire le carrefour de leur communauté.
Les rencontres informelles et familières dans ces lieux n’ont pas forcément à être planifiées entre
les individus qui s’y croisent et s’y retrouvent. Les tiers-lieux peuvent être vus comme des lieux dits
« de passage » qui attribuent un sens nouveau à l’espace et à la culture à travers les communautés
qui se forment et se rassemblent, des réseaux qui se tissent et grandissent autour des usages que
l’on en fait. Dans ce cadre, le « café du coin », le bar connecté, le squat d’artistes ou le centre
culturel en tant qu’espaces publics servant de point informel de rencontre peuvent devenir des
51
tiers-lieux selon l’usage qu’en font les individus qui les animent, les occupent et les visitent. Plus
qu’une simple caractéristique spatiale, les tiers-lieux sont donc en grande partie le produit des
relations humaines, des interactions créatives et des modes d’organisation sociale et
professionnelle dominant les sociétés contemporaines.
Chaque «tiers-lieu» a sa spécificité, son fonctionnement, son mode de financement, mais tous
favorisent la créativité, l’initiative et le partage. On assiste actuellement à l’émergence d’un
nombre croissant de ces tiers-lieux. Leur fonction se formalise, se professionnalise et parfois se
spécialise.
Le tiers-lieu gagne à être envisagé à travers plusieurs prismes interdépendants les uns des autres :
• Le prisme sociologique : par nature, le tiers-lieu est fait de relations et d'interactions
sociales. Il agit comme une fabrique de liens et de capital social, comme carrefour de
rencontres, comme espace dans la Cité. Il renvoie à des pratiques culturelles, aux notions
de vivre et co-créer ensemble et transcende les projets individuels des uns et des autres
pour leur donner une dimension collective.
• Le prisme socio-professionnel puisqu'il peut devenir un lieu de référence où des
professionnels et des proams (professionnels-amateurs) de domaines variés peuvent se
rencontrer, échanger et travailler
• Le prisme économique : lieu de travail, d'échange et de croisement, le tiers-lieu est à
considérer comme une fabrique d'innovation. Comme le dit Elena Lasida1 dans son dernier
ouvrage, la création consiste à établir des relations nouvelles entre ce qui est confondu.
Nous sommes ici au cœur de la dynamique des tiers-lieux et cette créativité peut
évidemment déboucher sur la création de richesses financière et non financière, et donc
sur une valeur économique avérée.
• Le prisme culturel : le tiers-lieu est empreint de valeurs d'ouverture, de solidarité,
d'échanges et de partages. Loin de se cantonner à la seule sphère du travail, il invite à
transformer son usager en acteur co-créateur de sa réalité et de ses projets. Porteur d'une
culture proactive, il est aussi lieu de création et d'échanges culturels.
• Le prisme territorial : véritable centre de ressources pour ses usagers, le tiers-lieu devient
également un centre de ressources pour son territoire, qu'il contribue à interroger et à
dynamiser. Parce qu'il met ses publics en rôle actif de co-création, le tiers-lieu a tout intérêt
à être mis en parallèle avec une dynamique territoriale.
2.2.
La définition des tiers-lieux retenue dans le cadre de Movilab
Dans le cadre plus précis de Movilab, le tiers-lieu est considéré un espace modulaire polymorphe
offrant un lieu physique et/ou symbolique à une communauté d'usagers. Il est polymorphe car il
peut prendre des formes variées en fonction des besoins d'un territoire et des communautés
d'usagers. En ce sens, il n'existe donc pas de tiers-lieu type. Il est par ailleurs modulaire car à
l'image d'un camembert de Trivial Pursuit, il peut être composé d'un ensemble de modules dont
chacune dispose d'un référentiel clair et d’une offre de services associée.
Les Tiers-lieux jouent un rôle important dans Movilab. Ainsi, si Movilab est une méthode, le
"TiLiOS" (tiers-lieu en open source) est à considérer comme un processus pour permettre
l'application de la méthode en bas et par les gens.
1
Elena Lasida (2011), Le goût de l’autre, Edition Albin Michel, Paris.
52
2.3.
L’ADN des tiers-lieux
Nous entendons par ADN d'un tiers-lieu le cheminement commun qui est mis en œuvre pour partir
de l'idée à la création du tiers-lieu et qui intervient généralement avant la phase de
développement des services modulaires des Tiers-lieux (voir ci-après). Il se définit et se
contextualise par les différentes identités qui vont constituer la dynamique propre du tiers-lieu.
Cette ADN permet d'identifier :
• la communauté : qui l'a voulu ? qui l'a porté ? quelle gouvernance ? quels objectifs et
intérêts individuels et collectifs ? quelles compétences et ressources existantes
partageables ?
• le territoire : ou se trouve-t-il ? Qui sont les acteurs concernés et touchés ? Quelle est la
complémentarité recherchée et apportée avec l'existant ?
• le processus : les éléments déclencheurs ? Les difficultés rencontrées ? les réussites
collectives ? Les services et les produits assurant la base du modèle économique ?
Les éléments constitutifs de l’ADN d’un tiers-lieu sont les suivants :
2.3.1. COMMUNAUTE : Le tiers-lieu, c'est d'abord une communauté vivante
Si l'aménagement physique d'un tiers-lieu est une question importante - l'espace devant se mettre
au service des usages qui y prendront place -, la clé du succès repose sur les usagers qui font vivre
le lieu. Par nature, le tiers-lieu est un espace de rencontres, d'échanges, de fertilisations, d'accès,
d'utilisation et de mutualisation de ressources aux services de projets individuels et collectifs. Il
appelle donc à un mode de fonctionnement ouvert et participatif, où se tiennent de nombreux
évènements destinés à servir les projets de la communauté.
Le tiers-lieu a avant tout pour vocation d’émanciper les individus qui le fréquentent et de
développer une « capacitation » et une trajectoire d’évolution et de développement personnel.
Ceci étant, le projet d’un tiers-lieu ne peut être la somme de projets individuels. Un projet collectif
fort et porteur doit garantir le sens du lieu et le liant de la communauté.
Si l'on veut qu'un tiers-lieu fonctionne durablement, il doit être voulu et porté par un ou plusieurs
groupes d'individus. C'est ce qui fait le caractère bottom-up de la démarche. Avant de regarder où
implanter un tiers-lieu, il convient donc de réunir régulièrement les personnes intéressées pour
leur permettre dans un premier temps de se connaître et de se découvrir. Ces rencontres sont
appelées Jelly s'il n'existe aucun espace sur le territoire ou CowoCamp s'ils sont dans un espace
existant souhaitant ouvrir sa communauté (voir ci-après les formats d’animation d’un lieu).
2.3.2. TERRITOIRE : Un projet au service d'usagers et d'un territoire
Le territoire peut être local - nous parlons alors d'un tiers-lieu physique - ou hors sol, nous parlons
alors d'un tiers-lieu numérique ou virtuel. Le territoire est ici une représentation culturelle plus
que cadastrale, même si le présent projet donne la part belle au tiers-lieu physique. Il n’est par
contre pas exclu qu’un tiers-lieu puisse compléter son espace physique par un espace virtuel,
élargissant de fait ses activités ou sa communauté en dehors de ses murs.
Lorsqu'il s'agit de développer un tiers-lieu physique, son projet collectif est par essence à encastrer
dans un projet et une contribution territoriale plus vaste. Le tiers-lieu s’intègre en effet à un
53
contexte territorial d’ores et déjà riche de ses initiatives, de ses ressources et de son potentiel. Le
sens donné au lieu gagne évidemment à s’interfacer à un projet de développement territorial. Ceci
signifie qu’une cartographie des ressources déjà existantes doit être faite pour évaluer l’apport réel
et la plus-value du lieu au service d’une communauté d’usagers à qualifier. Ce point est
particulièrement illustré par la télévision citoyenne participative et du Medialab (cfr. supra) en
cours d'incubation à Mouans-Sartoux. Il s’agit là de formaliser et capturer le potentiel dormant des
citoyens et des acteurs du territoire. La télévision citoyenne participative et le MédiaLab
permettent ainsi la création d’un espace symbolique collectif, véritable tiers-lieu de création
collective et laboratoire d’innovation hors des schémas traditionnels, qui favorise l’expression de
ce potentiel dormant. Il permet aux usagers de se réapproprier le territoire et d’y contribuer.
Le lieu, les services qui y sont rendus et l'équipement qui est disponible se mettent au service du
projet collectif. Le lieu n’est pas à considérer comme une ressourcerie classique. Les ressources
sont certes apportées mais aussi co-créées, co-développées, enrichies par les membres. Le
développement de ressources immatérielles est au moins aussi, sinon plus important, que la mise
à disposition de ressources matérielles.
2.3.3. PROCESSUS - 1. Une gouvernance ouverte et participative
La gouvernance est le système par lequel une organisation humaine est dirigée et contrôlée. Elle
pose un certain nombre de questions parmi lesquelles :
• les droits et les responsabilités des différents acteurs parties prenantes du projet
• Les règles et processus de prise de décisions formels versus les modalités effectives de
prise de décisions (en ce compris la formalisation du projet du lieu et de sa finalité)
• la place accordée aux parties prenantes (internes et externes)
Compte tenu de l'importance de la communauté d'usagers du lieu et de la nature collective du
projet, les règles de gouvernance et de fonctionnement qui sont en vigueur gagnent à être
ouvertes et participatives. Le mot-clé doit être la co-création. En matière de gouvernance, les
règles fondamentales d'un tiers-lieu sont :
• OpenProcess : vous avez le droit de tout penser, dire et faire à partir du moment où vous le
rendez lisible, visible et accessible = transparent
• FeedBack : vous prenez le temps de documenter et vous partagez aussi bien ce qui a et ce
qui n'a pas marché dans votre projet
• Bienveillance : vous n'êtes pas dans le jugement mais dans la coopération et prenez soin
autant du processus que de la finalité du projet. La règle qui prévaut est celle du
comportement constructif.
2.3.4. PROCESS - 2. Un lieu à animer
Le tiers-lieu est donc un lieu vivant, animé, à la fois force de propositions, accompagnateur et/ou
révélateur de capacités et de talents. Les animations pouvant faire vivre la communauté sont donc
essentielles. Elles seront décrites dans la suite de ce document.
54
3. Les services de base d’un tiers-lieu
Les services de base d’un tiers-lieu sont les fondamentaux que l’on retrouve dans tous les lieux
physique. Nous retrouvons les éléments suivant :
•
•
•
•
La conciergerie : il s’agit du processus d'accueil et d'animation d'un tiers-lieu. Elle se
formalise par l'action du concierge qui met en relation les compétences, les ressources et
les volontés de chacun au sein d'une communauté. La conciergerie constitue une offre de
service de Tiers-lieu dans le sens où elle permet de générer des flux d’interactions au sein
de communautés diverses.
Les pratiques et la médiation numérique : la médiation numérique est une démarche
visant à offrir à un large public, surtout les individus marginalisés comme les demandeurs
d'emploi, les seniors, les personnes handicapés, les jeunes issus de zones périphériques,
etc... une initiation à l'informatique. Si l'enjeu initial était d'offrir à un large public un accès
à Internet, avec la démocratisation du numérique, ces besoins sont devenus moins
important. Il s'agit aujourd'hui de diriger la médiation vers un accompagnement des
pratiques et des usages.
Le travail nomade et le coworking : en principe, tout tiers-lieu intègre en son sein un
espace de coworking permettant à des travailleurs nomades et des coworkers de s’y
installer pour travailler.
Compte tenu de la diversité des ERIC, il peut ne pas faire sens pour un ERIC, p.ex. situé en
zone rurale, d’y prévoir un espace de coworking. C’est la raison pour laquelle nous avons
considéré l’espace de coworking comme un module optionnel (voir section suivante
relative aux services modulaires des tiers-lieux) plutôt que comme un service de base à
offrir par tous les lieux.
Privilégier un axe sectoriel ou une thématique : afin de marquer l'identité du lieu et ainsi
établir un modèle économique, certains tiers-lieux axent leurs activités sur un secteur. Qu'il
s'agisse de l'économie sociale et ou solidaire, du numérique, des médias, le tiers-lieu peut
développer son activité sur un terrain bien identifié. Cependant, certain ont opté pour une
approche plus transdisciplinaire. Si la volonté de préserver la diversité parmi les usagers
peut constituer un frein au départ, cela peut également constituer un élément de richesse.
La mise en commun d’espace de travail par un public hétérogène peut favoriser des
interactions non-compétitives et les transferts de connaissance entre des acteurs aux
compétences qui peuvent s’avérer complémentaires.
55
3.1.
La conciergerie
3.1.1. Des rôles et des postures avant tout
La conciergerie est le processus d'accueil et d'animation
d'un tiers-lieu. Le concierge accompagne les usagers dans la
découverte et l’appropriation progressive des apports du «
collectif », notamment le partage de réseaux, de
compétences et d’expériences. Sans une intervention même
légère, les interactions entre usagers peuvent ne rester
qu'au niveau de la cordialité sans forcément entrer dans «
l’intimité » des projets nécessaire à la co-construction de
ces derniers. La communauté a besoin d’être animée pour
produire des effets. Ce point est fondamental et l’absence
de concierge menace de facto la viabilité de tout projet de
tiers-lieu. En effet, pour donner vie à une dynamique de
tiers-lieux, il ne suffit pas de disposer d’un « mobilier design
» entre quatre murs et d’une personne assurant les tâches
administratives. Un tiers-lieu non animé est une coquille
vide.
Le travail du concierge regroupe ainsi une grande diversité d’opérations : l’animation de
communauté, mais aussi la gestion administrative (enregistrement des abonnements, facturation,
etc.), la communication commerciale (alimentation du site Internet et des réseaux sociaux,
rédaction de communiqués de presse, relation avec les partenaires financiers), puis la gestion de
l’espace et du matériel (aménagement du lieu, réservation des salles, gestion des problèmes
informatiques, nettoyage du lieu …).
Ainsi, être concierge n'est pas un métier mais un rôle, qui se découpe en plusieurs postures. En
théorie, tout le monde est capable de devenir concierge ponctuellement ou dans la durée.
3.1.2. Définition et suggestions
Pourquoi l’appellation "Concierge" ?
La concierge est la personne que l'on ne voit pas mais qui est toujours présente. Elle agit pour que
tout soit toujours impeccable et fonctionnel dans l'immeuble afin que chaque co-locataire profite
pleinement de sa résidence. Ni grande, ni petite, elle est à l'image de l'immeuble. Déjà repris par
les grandes entreprises et les hôtels/pépinières d'entreprises pour la désignation d'un espace
offrant des services aux salariés/entrepreneurs, le/la concierge tend à devenir un métier
emblématique à l'ère du développement urbain et du passage à l'économie de la contribution.
3.1.3. Les lieux de conciergerie et les apports du concierge
Dans le cas d’un tiers-lieu physique, le concierge assure une présence active au sein de l’espace. Il
connait tous les membres et assure le lien entre eux. Pour les espaces uniquement virtuels, le
concierge n'est présent et actif que par le biais d'Internet et d'interfaces web. Il assure l’animation
en ligne de l’espace virtuel. Finalement, l’espace hybride fondé sur la réalité augmentée
présuppose que le concierge soit présent et actif à la fois dans un lieu physique et sur des
interfaces web.
56
Au sein de ces espaces, le concierge peut offrir :
•
•
•
•
•
•
•
du temps : bénévoles, salariés, coworkers, partenaires...
l’accès à du matériel obtenus via dons, achats, location, recyclage, investissements...
des consommables : upcycling, ressourcerie, récupération, achats, dons...
des compétences : infrastructures, outils, usages, gestion, communication, coopération...
des outils : tiers-lieu nomade, wiki, blog, plateforme collaborative, cartographie, média
citoyen...
des réseaux : économie, social, culture, éducation, juridique, numérique, développement
durable...
des services : mutualisés, collaboratifs, contributifs, fonctionnalité, circulaires, donnés et
partagés
3.1.4. Statuts et rôles d'une conciergerie
Les statuts du concierge
• Bénévole : je le fait parce que j’en ai envie et que j’ai le temps.
Le concierge anime ponctuellement ou régulièrement le tiers-lieu de manière bénévole. Il
participe au fonctionnement du lieu sans aucune relation contractuel.
•
Proam : « professionnel/amateur » je le fait par réciprocité directe ou indirecte.
Le concierge est un usager ou un bénéficiaire du tiers-lieu. Il prend le rôle de concierge selon
ses disponibilités ou selon un agenda prédéfini. Il peut en échange bénéficier de certains
services du tiers-lieu
•
Professionnel : c’est mon métier principal et je suis payé pour cela.
Le concierge est engagé par le tiers-lieux pour effectuer les tâches liées à la conciergerie.
3.1.5. Les rôles et postures dans une conciergerie
Dans une conciergerie, il y a le concierge et d'autres rôles ou postures. Celles-ci sont à définir en
fonction des compétences de chacun. Vous êtes libres de les définir par rapport aux spécificités de
votre tiers-lieu !
Concierge les mots clés : #bienveillance #écoute #synthèse #réseau #efficience #lisibilité #amazing
Veilleuse les mots clés : #curiosité #écoute #empathie #éponge #cartoparty #discrétion #réseaux
Jardinier les mots clés : #curation #veille #wikischool #lisibilité #visibilité #capitalisation #opendata
#openprocess
Scribe les mots clés : #écoute #synthèse #attention #rigueur #contextualisation #outils #ressources
Greffier les mots clés : #attention #synthèse #organisation #méthodologie #processus
#réutilisabilité #opendata
Facteur les mots clés : #qualité #ponctualité #efficacité #émulsion #facilitation #feedback
Maker les mots clés : #Technique #Développement #Création #Conception
3.1.6. Modèles de revenus
Différentes alternatives sont possibles pour financer la prise en charge du rôle de concierge :
•
Service faisant parti de l'offre de coworking d'un tiers-lieux = salarié et/ou prestataire(s)
57
•
•
•
•
ponctuel(s)
Service payant à la carte ou sous forme de forfait(s) en plus de l'offre coworking d'un tiers-lieux
= unité, ticket ou facture
Monnaies complémentaires = échanges contre d'autres produits ou services matérialisés par
une monnaie locale
Animations et formations = inscriptions sur une programmation ou sollicitation pour une
prestation
Plateforme de rémunération dématérialisée du type Gittip ou HelloAsso
Ce volet sera particulièrement développé dans la section dédiée au modèle économique d’un tierslieu.
3.2.
Pratique et médiation numérique
En novembre 2013, un rapport sur l’inclusion dans une société numérique sollicité auprès
du Conseil National du Numérique (CNN) et intitulé « Citoyens d’une société numérique – Accès,
littératie, médiations, pouvoir d’agir : Pour une nouvelle politique d’inclusion »2 a été remis en à
Fleur Pellerin, Ministre déléguée chargée des petites et moyennes entreprises, de l’innovation et
de l’économie numérique. Ce rapport propose de « changer d’ambition pour faire société » en
favorisant « l’inclusion dans une société numérique par l’accès, la littératie, la médiation, et le
pouvoir d’agir » et délivre 7 recommandations pour une nouvelle politique d’inclusion
numérique (et donc pour lutter contre la fracture numérique) :
•
•
•
•
•
•
•
Faire de l’accès à Internet et ses ressources essentielles un droit effectif
Faire de la littératie pour tous le socle d’une société inclusive
S’appuyer sur le numérique pour renforcer le « pouvoir d’agir » de tous les citoyens
Réinventer les médiations à l’ère numérique
L’emploi numérique : ouvrir la porte aux 900 000 jeunes à la dérive
Aider les décideurs à embrasser les enjeux sociaux et politiques du numérique
Disposer d’indicateurs adaptés à l’état actuel des sociétés numériques et aux nouveaux
objectifs d’e-inclusion
Les médiateurs numériques n’ont pas attendu ce rapport pour mieux structurer leur pratique et la
mettre en débat dans une perspective d’enrichissement mutuel. Ainsi, en septembre 2011 se sont
ouvertes à Ajaccio les premières assises de la médiation numérique. Ces assises ont réuni plus de
150 personnes utilisateurs, animateurs, responsables, élus, gestionnaires et experts de la
médiation numérique.
Tous ont travaillé autour de six grands thèmes :
• Comment accompagner la construction des cultures, patrimoines et identités numériques ?
• e-administration, services publics & politiques publiques : quelles médiations nécessaires à
un accès pour tous ?
• L’innovation sociale : des nouvelles formes de travail aux nouvelles organisations
collectives, qui accompagne ?
• Quelles médiations possibles pour une réelle inclusion numérique ?
2
Rapport téléchargeable sur http://www.cnnumerique.fr/wp-content/uploads/2013/11/CNNum_Rapport-inclusionnum%C3%A9rique_nov2013.pdf – annexes disponibles sur http://www.cnnumerique.fr/wpcontent/uploads/2013/11/CNNum_Annexes_Rapport-Inclusion-Num%C3%A9rique_nov_2013.pdf
58
•
•
De l’expression citoyenne à la démocratie numérique, quelle place aux médiations ?
Citoyens et collectifs apprenants, quelle éducation et formation sont-elles nécessaires ?
Ces assises ont débouché sur la rédaction des carnets de la médiation numérique, qui proposent
une réflexion sur l’appropriation réussie des usages numériques dans la société et sur des
méthodes originales de co-construction de projets de territoires. Ils ouvrent la voie à de nouveaux
métiers, de nouvelles formes de médiation entre l’usager et le numérique, de nouvelles formes
d’innovation.
Le lecteur désireux d’approfondir les enjeux et les pratiques de la médiation numérique est donc
renvoyé à ces carnets, disponible au lien suivant : http://assmednum.corse.fr/Les-carnets-de-lamediation-numerique_a82.html.
3.2.1. L’espace public numérique
Un Espace Public Numérique est lieu d'accès qui permet à un large public, surtout les personnes
les plus éloignés comme les demandeurs d'emploi, les séniors, les personnes handicapés, les
jeunes, etc... de s'initier à l'informatique et l'apprentissage d'usages numériques. Nés en France au
milieu des années 1990, les EPN ont à l'origine été créés pour "rompre avec la fracture sociale du
numérique".
Cette fracture s'est en partie amplifiée en 2004 avec l'arrivée du Web 2.0 et son florilège d'outils
et services web plus interactifs et collaboratifs. Les EPN n'étant pas conçu à l'origine pour durer
car imaginés autour d'une problématique d'accès plus que d'usages, ils se sont aujourd'hui
adaptés tant bien que mal à ces nouvelles demandes des usagers et tentent de survivre
économiquement.
A l'origine, EPN était un label national mais il a disparu au début des année 2000 pour laisser la
place à une charte de bonnes pratiques appelée NetPublic, portée aujourd'hui par la Délégation
aux Usages de l'Internet (DUI).
Le site NetPublic propose une définition consensuelle, une carte, de très nombreuses ressources
pour les porteurs de projet et les animateurs. Il est également le point d'entrée national pour le
Passeport Internet et multimédia (PIM) : dispositif d’évaluation des compétences pour public
débutant. Selon le site, un EPN est un espace ouvert à tous permettant d’accéder, de découvrir, de
s’informer, d’échanger, de créer et de s’initier aux outils, aux services et aux innovations liés au
numérique dans le cadre d’actions diversifiées : rencontres, débats, ateliers collectifs d’initiation
ou de production, médiations individuelles, libre consultation, etc.
Les EPN proposent des accès à l’Internet ainsi qu’un accompagnement qualifié pour favoriser
l’appropriation des technologies et des usages de l’Internet fixe et mobile. Ce sont des centres de
ressources pour le développement numérique des territoires. Ils mettent à disposition des
équipements. Ils proposent des méthodes d’accompagnement de projets coopératifs. Ils
organisent des ateliers et des parcours d’initiation accessibles à l’ensemble des citoyens.
Les EPN sont aussi des lieux d’expérimentation et de diffusion des nouveaux services et des
nouveaux usages liés au numérique, ainsi que des lieux d’animation de projets collaboratifs de
proximité (co-construction, participation, partenariats, etc.). Les services qui y sont offerts
évoluent en permanence avec l’apparition continue de nouvelles technologies (outils, logiciels), de
nouveaux services, de nouveaux enjeux, de nouvelles réglementations, de nouveaux risques, de
nouvelles opportunités et de nouveaux usages (smartphone, tablette, liseuse, impression 3D,
59
MOOC, objets connectés, ENT, documentation coopérative…) pour permettre à tous la mise à
niveau technique, juridique et culturelle nécessaire à l’inclusion numérique.
Le site relève aussi une liste non exhaustive des réalisations existantes dans les EPN :
•
Accompagnement individuel et collectif
•
Initiation Internet et multimédia
•
Perfectionnement, accompagnement de projets numériques
•
Pratiques culturelles, création artistique
•
Accompagnement scolaire, actions socio-éducatives (rythmes scolaires, F.S.E., …)
•
Coworking, télétravail, téléformation, MOOC…
•
Recherche d’emploi sur Internet, réseaux socio-professionnels…
•
Démarches administratives, e-administration, m-administration
•
Vie quotidienne (achats, loisirs, …)
•
Outils et usages mobiles (smartphones, tablettes, liseuses, applications)
•
Accueil de personnes handicapées
•
Accueil de jeunes
•
Accueil de seniors
•
Accueil de demandeurs d’emploi
•
Accompagnement d’associations
•
Accompagnement de PME/TPE, « Conseillers Numériques »
•
Accueil Conseil CNIL
•
Espace d’accompagnement aux jeux vidéo
•
Centre d’évaluation PIM
•
Centre d’évaluation B2iAdultes
•
Ateliers robotique, programmation informatique (coding goûters, …)
•
Accès WIFI, accès en autonomie
•
Conférences, espaces de réflexion sur les usages
•
Participation des usagers à la gouvernance de l’EPN
•
Projets de développement local (Agenda 21, socio-économique, éducatif, …)
•
Accompagnement « coffre-fort électronique »
•
Accueil Ordi2.0 (prêt de matériel, circuit de recyclage, …)
•
Interventions délocalisées, de proximité, en plein air, EPN mobile
•
Ressources numériques (Intervenants, matériels, documentation, ingenierie, expertise,
conseil…)
•
Partenariats établissements scolaires
•
Sciences participatives (cartoparty, biodiversité, patrimoine, …)
60
•
Translittératie et empowerment (pratiques, projets, conférences, débats…)
•
Participation de jeunes à la gouvernance de l’EPN
•
Objets connectés (découverte, prise en main, création…)
Les besoins étant aujourd'hui moins sur l'accès à Internet que sur l'accompagnement des
pratiques et des usages, certains EPN ont déjà commencé à transformer le "P" de Public en
Pratiques... Espace de Pratiques Numériques (EPN 2.0)
L'Espace de Pratiques Numériques organise des ateliers autour de projets en exploitant les TIC. Il
met le projet au cœur du processus, et l'utilise comme prétexte pour un accompagnement au
numérique. Les EPN étant portés par diverses structures, chacun apportera sa sensibilité : Centre
Social, Médiathèque, Bibliothèque, Association, Centre de formation. L'approche commune
globale est l'accès et l'accompagnement au numérique pour tous.
Tous les publics sont ciblés... du particulier (seniors, demandeurs d'emploi, étudiants...) jusqu'à
l'entrepreneur (indépendants, TPE...) - prendre en compte la (les) culture(s) du public mais aussi
apporter des ouvertures culturelles via le médiateur numérique
L'EPN travaille sur des projets seul ou en partenariat avec d'autres structures, comme p.ex. :
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
centre social
maison de retraite
pôle emploi
maison de l'emploi
centre de loisirs
associations diverses
éducation nationale
artistes
entrepreneur, entreprises
salle de spectacle
s'inviter sur des manifestations locales et traditionnelles, y apporter le numérique
...
Mise en œuvre
Ingrédients :
•
•
•
•
ordinateurs, tablettes, appareil photo numérique, caméscopes, vidéoprojecteur, GPS... et tout
autre équipement numérique, à plus ou moins grande échelle suivant les moyens
une connexion Internet
un local
un ou plusieurs humains
Préparation :
1- La mise en œuvre d'un EPN peut commencer par la prise de contact avec le réseau EPN, qui par
l'expérience de ses membres sera un facilitateur. Un EPN ne peut en général pas financièrement et
humainement couvrir toutes les palettes d’activités. Le réseau d'EPN prend alors son importance
61
pour échanger sur les pratiques et cibler les spécialités et compétences à déployer en fonction des
objectifs du projet et des publics cibles.
2- Enquête de besoins auprès du public
3- Définir le projet global (insertion, lien social, ...)
4- Repérer les acteurs locaux
5- Communiquer auprès du public et des acteurs
6- Mettre en place les ateliers / actions
Pour aller plus loin : http://www.netpublic.fr/
4. Les services modulaires des Tiers-lieux
Si un tiers-lieu doit offrir des services de base, communs à tout espace, il
peut différencier son offre et son approche par l’intégration de modules
spécifiques faisant sens par rapport au contexte, aux objectifs et à la
communauté propres du lieu.
Dans cette optique, le tiers-lieu peut s’imaginer comme un camembert
de Trivial Pursuit où chaque portion représente un produit ou un service
distribué sous l'enseigne commerciale du tiers-lieu. Le camembert vide
représentant les services de base des tiers-lieux. La couleur du
camembert vide peut s'assimiler à l'esprit des fondateurs de l'ADN du tiers-lieu : entrepreneuriat
social, pépinière d'entreprises, startup, éducation populaire, économie sociale et solidaire, ...
Chacune des pièces peut être vue comme un module, le tiers-lieux se composant d’un ou plusieurs
modules en fonction de son projet propre.
Comme le suggère la liste ci-dessous, les différents modules possibles d'un tiers-lieu sont variables.
Un tiers-lieu peut démarrer avec une seule de ces briques puis évoluer au gré des besoins du
territoire et des communautés qui le compose. Sa modularité va de pair avec sa résilience : un
module qui fonctionne peu ou mal et qui doit même éventuellement fermer ne signifie pas la mort
du lieu, qui peut continuer à vivre sur ses autres modules.
La seule en règle en la matière est d'être lisible, visible et accessible autant pour et par votre
communauté qu'auprès des publics extérieurs que vous ciblez.
Exemple d'évolution : un EPN peut intégrer une brique hackerspace puis la brique incubateur de
projet, et dans 2 ans compléter ou remplacer le hackerspace par un fablab sans pour autant tout
remettre en question (souplesse et modularité)
62
Travailler autrement
•
•
•
•
Vivre autrement
S'éduquer
Espaces de coworking /
• WikiSchool
télé-centres
Coopératives d'activités et • Espace Public Numérique (=
d'emploi
service de base, voir section
précédente)
Pôle Ressource Numérique
Local
Le CowoSlowTourism
Entreprendre autrement
Faire (soi-même)
• FabLab
• HackerSpace
• TechShop
• OpenFactory
• Repair'Café
Apprendre
• WikiSchool
• Espace de Pratiques
Numériques
Communiquer
• MediaLab
Investir
• L'incubateur de projets
Open Source (projet)
4.1.
Le travail nomade et le coworking
4.1.1. Définition
Le coworking est un type d'organisation du travail qui regroupe deux notions : un espace de travail
partagé, mais aussi un réseau de travailleurs encourageant l'échange et l'ouverture. Son origine
remonte aux années 80 et a été impulsée aux Etats-Unis et au Danemark en réponse à
l'émergence d'un style de vie plus mobile. L'idée à l'origine était de permettre aux travailleurs
indépendants de ne pas rester isolés chez eux et de pouvoir trouver, dans ce lieu et à travers son
réseau d’usagers, un espace de socialisation propre à l'entreprise. Les promoteurs de ces lieux ont
pour référence mythique les cafés de la Mitteleuropa et de Saint-Germain-desPrés où artistes, écrivains et intellectuels étaient censés se retrouver autour d'un café ou d'une
bière, dans un mélange créatif entre travail et convivialité. A cette époque, leur succès a été limité
par le développement insuffisant des TIC.
Plusieurs prototypes de ce qu’on appelle aujourd’hui espaces de coworking ont vu ensuite le jour
dès 1995, que ce soient le C-BASE de Berlin, ou d’autres centres communautaires comme la
Schraubenfabrik de Vienne en 2002. Formellement, les espaces de coworking en tant que tels sont
nés à San Francisco en 2005. Dès 2006, les espaces de coworking se sont largement développés et
des lieux symboliques ont été créés. Parmi ceux-ci nous pouvons cités : la Cantine à Paris (premier
espace en France créé en 2008), The Hub à Londres, le Beta House à Berlin… Le coworking est né
de la volonté d'acteurs de la classe créative de partager des bureaux pour sortir de leur isolement
tout en réalisant des économies.
Ces espaces de travail partagés, tiers-lieux entre travail à domicile et travail en entreprise
s'étendent rapidement, ils ont pour eux à la fois le confort du travail à domicile et la richesse
sociale du travail en entreprises. Ils sont aussi la résultante d'une transformation de
l’environnement entrepreneurial sur les plans technologiques, écologiques, sociétaux et
63
économiques. Cette transformation du paysage induit l'apparition d’une nouvelle génération de
travailleurs mobiles, nomades et recherchant des espaces propices à l’interaction sociale.
On compte aujourd'hui près de 1800 espaces de coworking répartis sur les 5 continents. C'est en
Europe où l'on trouve maintenant le plus d'espaces avec près de 760 (plus de 150 en France fin
2012 et autant en projet). Mais le développement des autres pays européens reste très soutenu
avec une progression annuelle (d'aout 2011 à aout 2012) de 97 %. Les États-Unis, qui ont été les
initiateurs, restent dynamiques. Mais ce sont maintenant les pays d'Afrique et d'Amérique du Sud
qui créent ce type d'espace.
À l'heure actuelle, certaines entreprises favorisent cette forme de travail pour des raisons
évidentes d'économie, de flexibilité, mais aussi pour dynamiser la créativité de leurs employés à
travers les contacts et rencontres facilités dans un tel espace.
Les espaces de coworking répondent, à l'origine, à l'accroissement rapide du nombre de
travailleurs indépendants, qu'ils soient développeurs, concepteurs, blogueurs, architectes web,
consultants en mercatique ou auto-entrepreneurs. Cette communauté potentiellement précaire a
besoin d'un réseau fort de solidarité et de partage pour pouvoir se maintenir et partager des outils
dédiés à cette forme de travail. Les espaces de coworking, en tant qu'espace de travail, ont joué
en ce sens un rôle central en favorisant la structuration d'un véritable réseau de co-travailleurs,
facilitant échanges, coopération et créativité.
Le travail collaboratif et en réseau est un mouvement de fond porté par l'expansion des nouvelles
technologies et par des start-up telles que Bureaux A Partager (BAP) en France ou 42 Floors aux
Etats-Unis. Cette nouvelle forme de travail remet fondamentalement en question les anciennes
théories pyramidales du travail. Aujourd'hui, le travail se fait en réseau par une agrégation
ponctuelle de compétences se formant et se reformant selon les projets, plus rapide et flexible
que les structures très hiérarchisées des entreprises, le réseau remplaçant potentiellement
l'entreprise.
4.1.2. Un dispositif complémentaire
Par rapport aux dispositifs traditionnels, les espaces de coworking sont des dispositifs
complémentaires, qui s’appuient sur l’émulation entre les porteurs de projet et l’ouverture vers
un réseau. Traditionnellement, l’accompagnement et la formation « traditionnels » des
entrepreneurs sont assurés en les mettant face à des experts dont la transmission des
connaissances et l’adaptabilité aux spécificités des projets sont limités. Par contre, dans les
espaces des coworking, c’est en stimulant « l’interactivité cognitive » entre les porteurs de projet,
les gestionnaires et les personnes gravitant autour du lieu, que les porteurs de projet vont
développer leurs connaissances et leurs aptitudes à mettre en œuvre leur projet entrepreneurial.
Ces dispositifs favorisent par ailleurs la démocratisation de l’action d’entreprendre en acceptant
un plus large public, intégrant notamment des entrepreneurs « novices » et des entrepreneurs
« contraints ».
4.1.3. Quelle est la proposition de valeur d’un espace de coworking ?
Pourquoi vient-on dans un espace de coworking ?
On se rend dans un espace de coworking pour de multiples raisons. Au départ, c’est souvent la
curiosité qui amène un travailleur à pousser la porte d’un tel espace. Comme évoqué, ce type de
structure d’origine anglo-saxonne est en pleine expansion et a fait ses preuves dans différentes
64
régions de la planète. Faisant parler d’elle, certains veulent “essayer” cette nouvelle manière de
travailler.
Les motivations pour s’adonner au coworking sont variées : disposer d’un espace de travail en
dehors du domicile pour mieux cloisonner la vie personnelle et la vie professionnelle, lutter contre
l’isolement, pouvoir échanger avec des gens issus d’origine et de disciplines variées pour enrichir
son réseau et ses compétences, partager ses idées ou ses compétences avec les projets d’autrui,
pouvoir bénéficier d’un espace et des équipements de travail pour les travailleurs nomade, …
On se rend dans un espace de coworking tout d’abord parce que c’est un espace de travail
alternatif, c’est une nouvelle manière de concevoir le travail, et le coworker devient acteur de ce
changement. Nous tenons à préciser qu’un espace de coworking n’est que la représentation
physique d’une mentalité, d’un état d’esprit et d’une communauté. Ce qui est important, c’est
avant tout les valeurs communes à l’espace et ses membres. Il s’agit du partage, de l’entraide, de
la conviction que la diversité fait la force, la conviction des atouts d’un système collaboratif. Une
autre composante essentielle du coworking concerne l’appartenance au territoire et l’envie
commune de dynamiser et d’impacter positivement son environnement.
La problématique du télétravail trouve également une réponse dans les espaces de coworking et
ouvre de nouvelles perspectives pour les entreprises et les organismes publics en offrant plus de
flexibilité, plus de mobilité, plus de créativité et une plus grande autonomie. Désormais partie
intégrante du code du travail, le télétravail est aujourd’hui une réalité pour un nombre grandissant
d’acteurs, dans le secteur public comme dans le privé. En France, près de 17% de personnes
actives auraient déjà opté pour le télétravail3.
Quels sont les éléments constitutifs de l’offre auprès des publics cibles ?
On distingue trois éléments constitutifs de la proposition de valeur:
•
•
3
Un espace de travail ouvert : il s’agit d’organiser un espace de manière à créer un
environnement propice aux interactions tout en préservant une ambiance de travail.
Composé d’espaces ouverts permettant le travail de groupe et d’espaces plus confinés
favorisant la concentration des coworkers, il reflète généralement une ambiance où le
travail en équipe et les échanges côtoie une atmosphère plus studieuse. Cette ambiance
particulière, ouverte sur les autres ainsi que des événements formels et informels,
permettent aux membres de se rencontrer. C'est cette ambivalence qui constitue un des
aspects phares des espaces de coworking. L’atmosphère conviviale renvoie aux enjeux
primaux de ce type d’espace, à savoir faire cohabiter le travail et la socialisation des
usagers dans une optique d’entraide et de collaboration.
Une communauté d'acteurs (usagers et bénéficiaires) : Les usagers sont des personnes
développant des projets et/ou télé-travaillant dans des domaines d’activités variés.
Plusieurs manières de bénéficier de l’espace sont à leur disposition. Certains, qualifiés de
« permanents » respectent globalement les horaires de travail classique. D’autres, « les
nomades », font un usage plus sporadique de l’espace. Ils viennent avec leurs ordinateurs
portables quelques heures par jour et/ou quelques jours par semaine. Si certains espaces
de coworking se spécialisent dans un secteur sur une typologie d’utilisateurs, d'autres
privilégient une grande hétérogénéité dans les projets, au niveau de la représentativité
intergénérationnelle et sur les niveaux d’expérience.
Source : http://tourdefranceduteletravail.fr/wp-content/uploads/2013/03/Infographie_TourTT.pdf
65
•
Un processus d'animation au service des ressources immatérielles : la part la plus
importante de la proposition de valeur d’un espace de coworking réside dans l’immatériel.
Les coworkers rejoignent un espace parce qu’ils souhaitent rencontrer des gens qui ont des
valeurs communes aux leurs, qui veulent eux aussi faire les choses autrement. Ils
recherchent ce climat de confiance et un enrichissement au travers de membres aux
bagages multiples. Un espace de coworking est également un vivier de compétences,
d’expériences et de conseils incarnés par des membres qui sont ouverts, qui souhaitent
partager leurs savoirs. Enfin les utilisateurs d’un espace de coworking viennent chercher un
réseau qu’il soit professionnel (en vue de monter des projets) ou d’ordre personnel (afin de
développer des relations amicales). Il est également possible d’accéder à une batterie de
services, tels que des formations thématiques proposées par des professionnels, coaching
individuel et collectif, service de restauration, banque de connaissances… Ce
foisonnement de richesses immatérielles repose pour beaucoup sur l’animation des
espaces de coworking car c’est elle qui permet de stimuler la collaboration entre usagers.
Elle constitue en ce sens une composante stratégique car si le travail collaboratif peut
apparaitre spontanément entre usagers il est cependant démultiplié lorsque qu’une équipe
ou une personne en est en charge. Cette équipe peut ainsi s’appuyer sur des méthodes et
des formats d’animations dont les objectifs sont de favoriser les interactions.
4.1.4. Qui sont les bénéficiaires directs et indirects?
Bénéficiaires directs
Les bénéficiaires directs sont les acteurs à qui est adressée la proposition de valeur, c’est-à-dire les
futurs membres de la communauté. On compte traditionnellement parmi les membres des
entrepreneurs, des freelances, des employés d’entreprises détachés de leur structure, des
étudiants, des porteurs de projet, des travailleurs indépendants, des artistes ou des designers, des
travailleurs nomades, etc.
Liste non exhaustive des bénéficiaires indirects
Les bénéficiaires indirects des espaces de coworking sont nombreux et tendent à se multiplier au
fil du temps parce que la communauté et leurs activités se développent.
•
•
•
•
•
Les populations locales (voisins, écoles, etc.) : le dynamisme de l’espace de coworking et
l’ensemble de ses projets peut profiter à cette “communauté” externe, notamment lors
d’évènements, de journées porte ouverte, d’initiatives portées par l’espace à destination de
son quartier, de projets collaboratifs avec des écoles, …
Les organisations du troisième secteur (associations, ONG) peuvent entrer en interaction avec
l’espace au travers d’évènements ou de partenariats. Elles peuvent y trouver des ressources
particulières pour faire progresser leurs projets.
Le tissu économique (entreprises, petits commerces, etc.) environnant le lieu est aussi un
bénéficiaire indirect. En effet ces derniers profitent du dynamisme et de la densité de la
communauté.
Les collectivités peuvent voir dans les espaces de coworking un relais pour porter et mettre en
œuvre certaines politiques à un échelon très local.
Les entreprises qui en offrant à leur personnel la possibilité de fréquenter ces lieux bénéficient
d’effets indirects en termes d’augmentation de la créativité de leur collaborateur, d’un
engagement nouveau fondé sur une meilleure qualité de vie, d’une réduction du besoin
66
•
d’infrastructure de bureau permanent (à l’image d’IBM qui en Belgique a réduit drastiquement
la surface de ses bureaux et ses coûts associés au profit d’une promotion active du télétravail
de ses salariés).
…
Les activités à organiser dans un espace de coworking sont nombreuses. On y retrouve de manière
non exhaustive :
•
Mettre à disposition un espace de travail aménagé et un équipement adapté
•
Favoriser un cadre et une ambiance de travail agréable, animer la communauté et faire en
sorte que la fertilisation entre coworkers puisse opérer
•
Organiser des évènements formels (conférence, atelier thématique, session de travail
collectif, …) et informels (apéro, moment de convivialité, …)
•
Faire émerger des projets qui ont un impact sur le territoire ou qui sont liés aux valeurs de
l’espace
•
Proposer des services annexes (boissons, petite restauration, …)
Les ressources pour réaliser ces activités sont nombreuses :
•
Les ressources physiques comprennent : un espace physique approprié et décoré (offrant
des salles de travail collectives et personnelles), du mobilier de bureau, une connexion wifi,
des équipements typer paper board, imprimantes, photocopieur, vidéoprojecteur, … et
l’ensemble des consommables, un espace détente équipé (machine à café, fauteuil, jeux
éventuels, …), …
•
Les ressources humaines : rôle clé du concierge, qui va animer le lieu, favoriser la
convivialité, assurer le lien entre les coworkers, organiser les évènements, veiller à ce que
chacun se sente bien dans le lieu, organiser la co-création et la gouvernance collective du
lieu, … Il peut être assisté d’un ou de plusieurs autres animateurs ponctuels ou dédiés.
•
Les ressources financières doivent pouvoir couvrir les frais d’investissement et les
dépenses courantes (trésorerie et capital).
La valeur clé du Coworking réside dans l'immatériel :
Les ressources immatérielles se développent principalement grâce au concierge et à la
communauté mais aussi au travers de la culture, des valeurs, des effets de synergies, etc. En
opposition avec les ressources physiques, les ressources immatérielles sont inépuisables, et
contrairement aux ressources matérielles, au plus on les utilise et plus elles se développent. En
conséquence, les espaces de coworking regorgent de ressources immatérielles fondées sur la
nature de leurs activités et leurs valeurs.
Ces ressources naissent du capital humain, organisationnel et relationnel de l’espace de
coworking. Le capital humain renvoie aux capacités et potentiels des hommes et femmes
composant l’espace de coworking. Le capital organisationnel renvoie aux capacités à mettre en
œuvre et à faire vivre des processus qui vont mobiliser et animer des ressources. Le capital
67
relationnel incarne la qualité des relations entretenues avec les différentes parties prenantes
externes à l’espace de coworking.
Voici une liste non exhaustive des ressources immatérielles catégorisées selon le capital humain,
organisationnel et relationnel de l’espace de coworking :
Capital humain
Capital organisationnel
Capital relationnel
Confiance
Empathie
Sentiment d’appartenance à
la communauté
Culture de la communauté
Expérience des
collaborateurs
Connaissance et
compétences croisées
Propension à coopérer
Diversité de la communauté
Capacité d'accueil des
nouveaux coworkers
Le type de gouvernance
Gestion de la communauté
Co-décision avec les
collaborateurs
Qualité des processus
participatifs et collaboratifs
Tisseurs de liens (=> connaissance
de son écosystème
Capacité à développer des intérêts
convergents entre acteurs
Culture de la coopération et du
partage
Niveau de confiance avec les
acteurs du territoire
…
…
…
Comment gérer les ressources immatérielles?
Les ressources immatérielles doivent être cultivées quotidiennement afin de pouvoir en tirer leur
plein potentiel. L’état d’esprit, les valeurs et la vision du concierge sont des éléments
déterminants pour créer un environnement favorable à l’émergence de ressources immatérielles.
Son rôle est aussi essentiel, d’une part parce qu’il est le garant des valeurs du tiers-lieu et d’autre
part parce qu’il permet de créer et maintenir un terreau favorable à l’émergence de ces valeurs. La
culture spécifique à chaque espace de coworking permet de faire émerger un certain nombre de
ressources immatérielles au sein de la communauté. Cette dernière doit différencier sa culture
réelle, ressentie et préférée. La culture réelle est la culture existante. La culture ressentie est celle
intrinsèquement perçue par chacun des individus qui la composent et la culture préférée est celle
idéalement souhaitée par les membres. En conséquence, il est important d’aligner ces trois
niveaux afin de faire émerger et valoriser les ressources immatérielles de manière optimale.
Finalement, Il est aussi possible de consacrer des investissements immatériels pour développer
ces ressources. Comme par exemple recruter un concierge supplémentaire ou organiser des
évènements fédérateurs. Ces investissements financiers doivent être consacrés à 3 domaines:
l’humain, l’organisationnel et le relationnel.
Exemple pratique : organiser un évènement permettant de croiser les compétences des coworkers
et des citoyens lambda avec un projet de développement territorial, comme p.ex. L’organisation
d’un évènement « Et si on vous donnait 50 000 EUR pour améliorer votre ville, vous en feriez
quoi ? ». Un tel évènement s’organise généralement sous quatre temps :
o 1ère phase : génération d’idées de projets via plateforme web
o 2ème phase : évènement – un WE pour transformer les idées en projets - les 3
meilleurs projets seront accompagnés pendant 3 mois dans l’espace
68
o 3ème phase : évènement final de présentation des 3 projets devant les citoyens
et/ou les représentants du territoire, qui éliront le meilleur projet
o 4ème phase : financement du projet (soit via la collectivité et/ou soit via un
partenariat et/ou soit via une campagne de crowdfunding) et incubation du projet
au sein de l’espace.
4.1.6. Impacts directs et indirects d'une offre de Coworking
Acteurs bénéficiant ou
subissant un impact
direct et/ou indirect
Coworkers
Concierge
Collectivités
Partenaires
Sponsors
Investisseurs
Impacts positifs
Impacts sociaux
Lutte contre l’isolement / développement
de capital et de lien social
Création d’activités et d’emplois
Montée en compétences / qualification
(au sein) d’un territoire
Développement de l’entrepreneuriat
local
Développement du sentiment
d’appartenance à une communauté et à
ses valeurs
Développement d’espaces d’innovation et
de relais souples de développement,
notamment à l’international
Impacts négatifs
Impacts sociaux:
Possibilité réduite voire
inexistante de mener un
projet confidentiel (IP)
Impacts environnementaux:
Economies d’énergies grâce à la
mutualisation des espaces et des
équipements
Réduction des besoins de déplacement
par la mise en place d’espaces de travail
locaux
Pour aller plus loin :
•
•
•
Le livre blanc du télétravail : http://tourdefranceduteletravail.fr/wpcontent/uploads/2013/03/LivreBlanc_TourTT2012.pdf
Zevillage : télétravail, coworking et travail à distance : http://zevillage.net/
Guide Neo-nomade pour trouver et réserver des espaces de travail : http://www.neonomade.com/
69
4.2.
Coopératives d'activités et d'emploi
La coopérative d’activité et d’emploi (CAE) – encore appelée coopérative d’entrepreneurs - est soit
une SCOP, soit une SCIC (Société Coopérative d'Intérêt Collectif), soit une société coopérative à
responsabilité limitée (SCRL) qui propose une alternative à la création d'entreprise classique à
toute personne souhaitant se mettre à son compte pour vivre de son savoir-faire. L'idée consiste à
créer son emploi salarié au sein d'une entreprise que l'on partage avec d'autres entrepreneurs
plutôt que de créer sa propre entreprise isolée. Les CAE accueillent et accompagnent donc des
porteurs de projet d’activité individuelle qui souhaitent tester et développer leur activité.
Ce concept d’entreprise répond à un besoin réel : celui de donner les moyens de se lancer à ceux
qui veulent créer leur entreprise ou simplement leur emploi. La création d’entreprise en France
est en effet essentiellement le fait de porteurs de projet individuels. Or, se lancer en tant
qu’entrepreneur est une opération risquée, d’autant plus risquée quand créer son entreprise
consiste parfois avant tout à créer son emploi. Dans ces structures, le cadre coopératif permet de
cantonner la prise de risque. L’objectif d’une CAE est donc de fournir un accompagnement, une
formation et un statut à des personnes souhaitant créer leur propre activité.
La première coopérative d'entrepreneurs Cap Services est née en 1995 à Lyon, avec pour objectif
de sécuriser la démarche entrepreneuriale de personnes créant leur propre emploi
(éventuellement à défaut d'en trouver un...). Il s'agissait à l'origine de simplement permettre le
test « grandeur nature » et le développement d'une activité économique sans nécessité de
constituer une entreprise juridiquement autonome ni perte des droits sociaux. Au sein de la CAE,
le porteur de projet apprend ainsi son métier d'entrepreneur sur le tas, en bénéficiant d'un
accompagnement pragmatique, adapté à ses besoins, et en se libérant des questions
administratives, fiscales ou comptables qui sont mutualisées.
Petit à petit, ce cadre initial s'est renforcé dans le sens d'une plus grande mutualisation et de
l'appropriation de ces entreprises par leurs membres (chaque entrepreneur-salarié a vocation à
devenir associé de la structure coopérative. Aujourd'hui, ces CAE constituent une nouvelle forme
d'entreprise et le fer de lance de l'idée d'entrepreneuriat collectif.
Confidentiel à l'origine, le concept s'est rapidement développé en France (il en existe en 2012
environ une centaine) mais aussi en Belgique (une demi-douzaine) ou encore au Maroc,
en Suède et au Québec. Plusieurs projets sont à l'étude ou en cours de constitution ailleurs dans le
monde.
Tout porteur de projet est susceptible d'être accueilli au sein d'une coopérative d'entrepreneurs à
condition que son activité puisse être techniquement intégrée. Il bénéficie immédiatement d'un
accompagnement visant à mettre sur les rails son activité commerciale et économique sous sa
propre marque (accompagnement gratuit, cofinancé par différents partenaires publics ou issus de
l'économie sociale).
Dans un premier temps, le porteur de projet va pouvoir développer son activité sans perdre ses
droits sociaux et adapter ses revenus et ses charges dans la durée. Pour cela, dès ses premières
facturations, il signe avec la CAE un contrat de travail (CDI à temps variable) et commence à se
salarier au sein de la CAE grâce à la signature d'une convention d'accompagnement (de 3 mois
renouvelables une fois) ou un Contrat CAPE (Contrat d'appui au projet d'entreprise - 1 An
renouvelable 2 fois maximum) entre l'entrepreneur solidaire et la coopérative généraliste ou
spécialisée grâce à son propre chiffre d'affaires. L'accompagnement dans la durée vise à
développer progressivement l'activité (et donc le salaire provenant de cette activité) jusqu'à
parvenir à un revenu stable et conséquent. L'entrepreneur-salarié peut dès lors devenir associé de
70
la CAE. À tout moment, il peut aussi quitter la Coopérative d'Activités et d'Emploi afin de
poursuivre son activité dans le cadre d'une entreprise qu'il aura créée ou non.
Chaque entrepreneur-salarié contribue à la mutualisation des frais de fonctionnement
administratif (gestion de son activité, comptabilité et traitement des salaires) de la CAE par une
participation prélevée mensuellement (entre 7 à 20 %) le plus souvent calculé à partir de son
chiffre d'affaires ou bien de sa marge brute (selon l'importance de la part d'achat-revente rentrant
dans son chiffre d'affaires), à cela il faut ajouter le coût mutualisé de l'assurance couvrant l'activité
(15€ à 60€/mois selon l'activité). Les réussites individuelles consolident le collectif ; en retour, la
réussite collective dynamise les réussites individuelles. Le développement économique de la
coopérative permet ainsi aux entrepreneurs-salariés, notamment aux associés, de mutualiser un
nombre croissant de charges et d'accueillir parmi eux de nouveaux porteurs de projets.
Pour tous au sein d'une coopérative d'entrepreneurs, il s'agit de se créer collectivement de la
sécurité (économique, humaine, sociale, financière...) et des droits (représentation du personnel,
couverture sociale...) en partageant le cadre entrepreneurial et en mutualisant les compétences
Les CAE proposent donc :
•
un cadre pour démarrer et bénéficier d’un accompagnement, de formations, d’un suivi
personnalisé. Le porteur de projet peut ainsi tester son produit et son marché avec les
meilleures chances de réussite.
un cadre pour entreprendre où le porteur de projet développe sa propre clientèle et organise
son activité tout en étant salarié de la coopérative d’activités.
un cadre juridique et administratif qui permet de créer et développer son activité en limitant
les risques. Les tâches administratives, sociales, comptables et juridiques sont mutualisées et
assurées par la coopérative.
un cadre de mutualisation de moyens où l’entrepreneur salarié contribue,
proportionnellement à son chiffre d’affaires, à couvrir les charges communes de la
coopérative.
un cadre d’échanges et de solidarité où des réunions régulières permettent de partager ses
pratiques, de faire partie de réseaux et de mettre en commun des expériences.
•
•
•
•
•
•
•
•
Article Alternatives Economiques : http://www.alternatives-economiques.fr/les-cooperativesd-activites-et-d-emploi_fr_art_350_27917.html
Fiche synthèse de l’APCE : http://www.apce.com/pid648/cooperatives-activites.html
Association nationale des coopératives d’activités : http://www.copea.fr/
Réseau Coopérer pour entreprendre : http://www.cooperer.coop/
4.3.
Pôle de ressources numériques local
L’EPN joue un rôle indispensable dans le maillage d’un territoire ayant pour objectif de favoriser la
montée en compétences des publics sur les pratiques et les usages numériques. L’expérience
montre toutefois qu’un EPN ne peut assumer seul l’ensemble des missions et des activités
envisageables tout le long de l’arc numérique, compte tenu de ses moyens limités et des axes
privilégiés par les animateurs de l’espace.
71
Un pôle de ressources numériques local (PRNL) est une structure venant compléter l’EPN en
intégrant un ensemble de ressources et de compétences numériques plus vastes et distribuées
territorialement. Ce PRNL peut ensuite mettre à disposition d’autres lieux (notamment des EPN)
des compétences humaines et des ressources techniques spécialisées en faveur du
développement numérique d'un territoire. En ce sens, il est essentiel que le projet soit reconnu
par les instances politiques concernées par ce territoire. Ce sont des structures à but non lucratif
qui assurent une mission d'intérêt général, non concurrentielle des opérateurs privés du territoire
existant le cas échéant. Ils assument à la fois un rôle de connecteurs et d’intégrateur de ressources
numériques territorialement diversifiées et distribuées, en les complétant si besoin de ressources
additionnelles non présentes auprès des acteurs du territoire.
Le projet doit donc définir :
•
•
•
Les ressources et les services numériques disponibles localement et celles et ceux qui ne le
sont pas
Le positionnement adapté au contexte local, aux publics cibles et aux thématiques d'actions
prioritaires définies sur le territoire.
la localisation de préférence intégrée à un lieu existant ou la mise en place d’un PRNL itinérant
(potentiellement plus judicieux)
Le PRNL devra, pour répondre aux enjeux de la mobilité et de la proximité, proposer un
accompagnement sur site et en itinérance :
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Cellule d’appui technique et méthodologique auprès des acteurs constitutifs de
l’établissement public de coopération intercommunale dans le champ de l’application des TIC
2.0
Mise à disposition d’outils méthodologiques et de travail (plate-forme collaborative, wiki, blog,
etc.)
Mise à disposition d’équipements techniques (bureaux partagés, salle informatique, etc.)
Mise à disposition de supports d’édition de contenus multimédias, de formations (didacticiel
d’auto-formation en ligne)
Mise en place d'une veille et d'un observatoire partagé du territoire (référencement des
acteurs, des compétences, de ressource matériels, etc.)
Proposition et animation de projets TIC fédérateurs et structurants pour le territoire.
Structure d’appropriation et d’usage des TIC pour accueillir des communautés de pratiques
(thématiques et métiers)
Former un groupe projet au travail collaboratif (outils/méthodes)
Laboratoire d'usages innovants (production d'articles)
Être un relais des dispositifs territoriaux (partage d'expériences, de connaissances et de
contenus)
Il est recommandé que le Pôle de Ressources centre son action en direction de projets ou
d’initiatives collectives (territoriales ou départementales) et adopte la méthode
« d’accompagnement à » plutôt que « de faire à la place » des acteurs (p.ex. pour la création d’un
portail web, il est en cellule appui et non pas un prestataire). Le Pôle devra prendre appui et
contribuer au maximum à l’implication des acteurs du territoire (acteurs publics, associatifs,
professionnels, habitants...) à l’orientation et à la vie du projet.
72
Configuration optimale
Le PRNL doit être reconnu comme Etablissement Recevant du Public (ERP). Il doit être assuré et
sécurisé. Le PRNL doit être au minimum constitué de 2 espaces différents connectés en réseau et
disposant d’une connexion Internet HD (filaire et wifi). Il doit pouvoir proposer des séances
d'animation sur site ou en itinérance.
Le local :
•
•
•
•
•
une salle d’accès libre
une salle de réunion avec connexion Internet filaire et wifi sécurisé, vidéo projection et/ou
visioconférence
1 tableau blanc
un équipement mobilier modulable (table + chaise)
un espace d'accueil ou de bureau pour le personnel avec une borne d'information tactile, un
présentoir de document, un tableau des activités en cours
Horaire d'ouverture : correspondant aux attentes du public (minimum 18h) + 1 soirée
Ressources humaines : 1,75 ETP correspondant à 1 poste de responsable/coordinateur/animateur
et 0,75 ETP d'animateur.
Matériels : 6 ordinateurs permettant d'être utilisé en itinérance + 1 Centre Multimédia Itinérant
(CMI, voir ci-dessous).
Spécificité d'itinérance
Objectif : proposer des ateliers dans les lieux de lien social habituels des publics.
Définition : un Centre Multimédia Itinérant, c’est :
•
•
•
•
•
•
•
•
1 véhicule (mutualisé si possible)
6 ordinateurs portables
1 clé 3G
1 câble RJ45 de 50m
1 imprimante/scanner en réseau
1 appareil photo/caméra
1 vidéoprojecteur
1 écran
Activités et services du PRNL
En tant qu'Espace Public Numérique (EPN) :
•
Accès pour tous à Internet et au multimédia
En tant qu’espace d'initiation pour tous (Brevet Informatique et Internet, Passeport pour l'Internet
et le Multimédia...) :
73
•
Accès à un bouquet de services publics en ligne à la population : démarches ou recherche de
renseignements concernant les institutions (Conseil général, mairie, ANPE, Chambres
d'Agriculture, de Métier et de Commerce ; CAF ; Sécurité Sociale…)
En tant que centre de ressource sur son territoire :
•
•
•
•
Point d'information territoriale sur le volet TIC (conseils, diagnostic…)
Relais d’initiatives locales et de manifestations proposées par le RDAC
Espace de sensibilisation aux TIC des acteurs locaux (animateurs d'EPN, élus, personnels de
mairie...)
Prêt ou location de salle de formation informatique, centre multimédia itinérant (pc portable,
imprimante, scanner, vidéoprojecteur, autre équipement numérique)
En option :
•
Studio de création numérique : web radio, web-TV...
Tâches transversales :
•
Espace de documentation et de veille TIC (bénéficiant de la veille collaborative)
NB : Concernant les services risquant d'être concurrentiels (location de salle, numérisation,
développement web...), il est préconisé d'établir des partenariats avec les prestataires locaux
identifiés ; à défaut le PRNL devra veiller à démontrer la carence d'une offre privée sur le
territoire.
Localisation
Selon le contexte local, les activités et les services proposés par le PRNL peuvent être rendus en un
lieu unique et sur un dispositif itinérant :
Lieu unique :
Il est préconisé de privilégier une localisation du PRNL au sein d’un lieu existant (maison des
services, maison de l’emploi, centre social, espace culturel, médiathèque, établissement scolaire,
pépinière...) correspondant au positionnement thématique choisi et aux habitudes de
fréquentation des publics ciblés.
NB 1 : L’emplacement du lieu devra être étudié avec soin afin de veiller à une bonne desserte en
moyens de transports.
NB 2 : le nombre de PRNL devra être en adéquation avec la configuration de l’EPCI (taille,
population) et sera fonction du niveau d’équipement existant et de l’ambition donnée au projet.
Lieux relais éventuels :
De manière complémentaire à la traduction physique du PRNL, afin de permettre aux autres
communes et dispositifs d’accès publics (EPN) existants sur le territoire d’accéder à la palette de
services du PRNL, il est fortement encouragé que certaines activités ou services soient rendus de
74
manière virtuelle par le biais d’une plateforme de travail, de ressources, d’animation et de services
en ligne.
Montage financier et plan de financement prévisionnel
(voir aussi la section dédiée au modèle économique – cfr. supra)
Dépenses d’investissement :
•
Aménagement des espaces
Équipements techniques (matériels informatiques, périphériques, logiciels…)
Équipements mobiliers (bureaux, table, chaises…)
Équipements réseaux (câblage réseau, accès THD)
Véhicule itinérant
•
•
•
•
Dépenses de fonctionnement :
•
Locaux et charges de fonctionnement (Loyer, électricité, chauffage…)
Ressources humaines : 1,75 ETP (1 responsable, 1 animateur, 1 poste d’accueil)
Coûts de fonctionnement des équipements (consommables, maintenance, CMI)
Abonnement Très Haut Débit si possible
Frais de déplacement
Autres charges externes liées à la mise en œuvre d’opérations d’animation, de
communication, de ressources documentaires...
•
•
•
•
•
Recettes
•
Europe - État - Région - Département - Intercommunalité - Communes
Revenus d'activités (adhésions, prestations, appel à projet...)
•
4.4.
Le CowoSlowTourism
Le concept du CowoSlowTourism est né entre 2011 et 2012 à l'occasion de plusieurs déplacements
en France et en Europe dans le cadre du développement de Saint-Etienne - la Cyberloire en Rhône
Alpes. Il consiste à découvrir un territoire en mode consommation collaborative.
Plus spécifiquement, les richesses développées par les réseaux de coworkers et de praticiens de la
consommation collaborative permettent de proposer aux touristes ou travailleurs nomades un
nouveau rapport au voyage. Le CowoSlowTourism vise à leur offrir une plateforme ou à leur
proposer l'organisation de ce voyage en lien avec les lieux et les réseaux du territoire, tout en
favorisant la convivialité et en permettant de continuer son travail.
Il s’appuie sur des concepts existants et émergents comme :
•
•
•
le Coworking : télé-travailler... mais pas que
le SlowTourism : le voyage et les rencontres font partis du travail... et du projet
la Consommation Collaborative : faire mieux... avec moins, être libre... et durable !
75
Ainsi, un tiers-lieu proposant une offre de CowoSlowTourism cherche à faciliter le séjour d’un
visiteur nomade à travers une plateforme web ou une offre de services permettant :
•
•
•
•
•
•
•
La découverte de l'identité du territoire sur le plan de la culture locale et de l'économique.
La visite des lieux alternatifs du territoire
L’accès à une offre de couchsurfing ou de camping chez les particuliers
L’accès à une offre de covoiturage ou de location de voiture entre particuliers
L’accès aux offres de consommation collaborative disponibles localement (p.ex. la machine du
voisin pour l’accès au lave-linge, le colunching, l’épicerie solidaire, le SEL, …)
L’agenda des rencontres avec les communautés locales
Le partage, la location ou la fabrication de services ou d'objets avec des particuliers
Cette plateforme s'adresse à tous, que l'on soit travailleurs nomades, salariés, élus, citoyens. Elle
peut être utilisée de façon solitaire (individu) ou en groupe.
Aujourd'hui nous pouvons déjà individuellement pratiquer le CowoSlowTourism, mais forcé de
constater que cela reste une affaire d'initiés (coworking, couchsurfing, Air B&B, BlalaCar...) et qu'il
n'existe pas d'offre claire sur les territoires pour motiver cette pratique de la mobilité et du
travailler autrement. La question est donc de savoir comment inspirer des tiers-lieux à organiser
ponctuellement ou régulièrement des événements autour du CowoSlowTourism.
Tout comme pour le colunching qui a trouvé son envol dans une partie bien précise de la
consommation collaborative, comment proposer une ou plusieurs offres coopératives plus larges
et animées localement sur ce secteur marchant ou non ?
Exemple de plateforme de CowoSlowTourism : https://coworkingsainte.sharetribe.com/fr https://comptoirnumerique.sharetribe.com/fr
Un tiers-lieu peut décider par lui-même de déployer un module de Cowoslowtourism, en
permettant au cowoslowtourist de passage de profiter des ressources du territoire du tiers-lieu et
de la communauté qui le fréquente. Il est néanmoins possible d’imaginer un projet plus ambitieux,
visant à développer une plateforme intégrée permettant de connecter les tiers-lieux entre eux
pour offrir une solution globale et maillée territorialement aux cowoslowtourists. L’annexe 1
présente à titre exploratoire quel pourrait être le modèle de cette plateforme intégrée.
4.5.
Wikischool
Une WikiSchool est un temps réel ou virtuel de co-apprentissage d'usages et de pratiques
numérique rentrant le plus souvent dans le cadre d'une animation ou contribution à une
communauté de pratique en ligne (communauté apprenante). La Wikischool est donc à la
frontière entre un module de tiers-lieu et une activité pouvant prendre place dans un espace
donné (voir section 4).
C'est avant tout une philosophie d'apprentissage. Dans Wikischool, il y a Wiki et School. Un wiki
est un site web dont les pages sont modifiables par tout ou partie des visiteurs. Il permet ainsi
l'écriture et l'illustration collaboratives de documents. Ici, on fait aussi référence à l'esprit Wiki qui
met en avant une volonté de tenter l'expérience d'intelligence collective et de collaboration. La
notion d'école (school) fait référence à la notion d'école mutuelle telle qu'elle a existée dans
l'histoire. Nous sommes tous des élèves et des professeurs suivant les sujets et les situations.
76
Pourquoi des wikis pour apprendre ?
•
Les wikis peuvent être un environnement où les participants apprennent comment utiliser
la technologie web dans le cadre de projets de complexité variable, allant du plus simple au
plus complexe. Ils acquièrent lentement l’habitude d’écrire un texte structuré et le lien vers
d’autres pages.
•
Les wikis peuvent être un environnement amusant où les groupes maintiennent une
première présence en ligne.
•
Les wikis enseignent aux participants les vertus de la collaboration dans le travail et de
l’intelligence collective par l’action
•
Les wikis peuvent être un outil pour apprendre le travail en équipe dans le cadre d’un
projet.
•
Les wikis peuvent être un outil pour mener des travaux dirigés à plusieurs mains
Mise en œuvre d’une Wikischool « physique » :
Il s'agit d'une séance de coworking, mais accompagnée par un professionnel du numérique qui
répond aux questions des participants, les aide ponctuellement sur des configurations techniques
ou des méthodes et des usages collaboratifs.
Exemples :
•
Configurer son blog, son environnement numérique de travail, son wiki, ses widgets...
77
•
Améliorer sa façon de publier des articles, gérer des projets en ligne, organiser ses données...
Configurer son pré carré numérique, intégrer des usages dans ses pratiques...
Jardiner son identité numérique et maitriser son e-réputation, utiliser les réseaux sociaux en
ligne...
Améliorer ses compétences de Community Manager (Concierge numérique), maitriser le
"jardinage numérique"...
Découvrir de nouveaux outils et services web duplicables et réutilisables...
Discuter d'un problème, imaginer des solutions, écrire un plan de conception, définir un cahier
des charges...
•
•
•
•
•
La version virtuelle de la Wikischool
Il s'agit du même accompagnement que dans un tiers-lieu, mais en ligne et à distance...
4.6.
Les FabLabs4
Un Fab Lab (abréviation de Fabrication laboratory) est une plate-forme ouverte de création et de
prototypage d’objets physiques "intelligents" ou non. Il s’adresse aux entrepreneurs qui veulent
passer plus vite du concept au prototype ; aux designers et aux artistes ; aux étudiants désireux
d’expérimenter et d’enrichir leurs connaissances pratiques en électronique, en CFAO, en design ;
aux bricoleurs du XXIe siècle… Le concept de FabLab a été défini en 2004 par Neil Gershenfeld,
directeur du Center for Bits and Atoms, au sein du MIT (Massachussetts Institute of Technology).
Un FabLab "type" regroupe un ensemble de machines à commande numérique de niveau
professionnel, mais standards et peu coûteuses : une machine à découpe laser capable de
produire des structure en 2D et 3D, une machine à sérigraphie qui fabrique des antennes et des
circuits flexibles, une fraiseuse à haute résolution pour fabriquer des circuits imprimés et des
moules, une autre plus importante pour créer des pièces volumineuses. On y trouve également
des composants électroniques standards, ainsi que des outils de programmation associés à des
microcontrôleurs ouverts, peu coûteux et performants. L’ensemble de ces dispositifs est contrôlé
à l’aide de logiciels communs de conception et fabrication assistés par ordinateur.
D’autres équipements plus avancés, tels que des imprimantes 3D, peuvent également équiper
certains FabLabs.
Les différents FabLabs dans le monde combinent tous, de manières différentes, cinq fonctions
correspondant à cinq publics :
4
•
la simple découverte du pouvoir de faire, de fabriquer, qui s’adresse aux enfants ou aux
bricoleurs ;
•
l’éducation par l’action, qui s’adresse aux écoles et universités ;
•
le prototypage rapide, qui s’adresse aux entrepreneurs et créateurs ;
•
La production locale, qui répond notamment aux besoins de pays en développement, mais
aussi à ceux d’artistes, designers ou bricoleurs qui ne cherchent pas la grande série ;
•
Et l’innovation, l’invention des objets, des espaces, des formes de demain.
La présente section s’appuie notamment sur des apports de la FING
78
Les FabLabs s’engagent à respecter une charte fondée sur les éléments suivants :
•
•
•
•
•
•
Mission : les FabLabs sont un réseau mondial de laboratoires locaux, qui rendent possible
l’invention en donnant aux individus accès à des outils de fabrication numérique.
Accès : vous pouvez utiliser le FabLabs pour fabriquer à peu près n’importe quoi (dès lors
que cela ne nuit à personne) ; vous devez apprendre à le fabriquer vous-même, et vous
devez partager l’usage du lab avec d’autres usagers et utilisateurs.
Éducation : la formation dans le FabLab s’appuie sur des projets et l’apprentissage par les
pairs ; vous devez prendre part à la capitalisation des connaissances et à l’instruction des
autres utilisateurs.
Responsabilité : vous êtes responsable de :
o La sécurité : savoir travailler sans mettre en danger d’autres personnes ni
endommager les machines,
o La propreté : laisser le lab plus propre que vous ne l’avez trouvé,
o La continuité : contribuer à entretenir et réparer les outils, à gérer les stocks de
fournitures et à rendre compte des incidents.
Secret : les concepts et les processus développés dans les FabLabs doivent demeurer
disponible pour un usage individuel même si la propriété intellectuelle peut être protégée.
Business : des activités commerciales peuvent être initiées dans les FabLabs, mais elles ne
doivent pas faire obstacle à l’accès ouvert. Elles doivent se développer au-delà du lab
plutôt qu’en son sein et bénéficier à leur tour aux inventeurs, aux labs et aux réseaux qui
ont contribué à leur succès.
4.6.1. Quelle est la proposition de valeur d'un FabLab ?
Le rôle premier du FabLab tient dans la mise à disposition d'outils numériques performants pour
les utilisateurs. Il convient également de rappeler que la communauté est la clef de voûte d’un
tiers-lieu. Sans elle, l'espace ne peut pas fonctionner. Dans les FabLabs, l’élément qui prime est le
partage de connaissances. Le but est de faire et d'apprendre avec les autres utilisateurs. Ainsi, le
bénéficiaire devient acteur grâce à cette collaboration qui se crée au sein du FabLab. Cet espace
devient ainsi accessible à toutes personnes.
Partant de ces rappels, la proposition de valeur du FabLab serait la suivante: en alliant
communauté, partage de connaissances et outils numériques, les FabLabs développent les
capacités de création et de réalisation d’objets divers et variés par ses membres via le Do It with
Others.
Les Fablabs sont des lieux ouverts à tous. Ils bénéficient tant à des acteurs privés qu’à des acteurs
publics :
•
On peut être en présence d’étudiants fréquentant ces lieux pour diverses raisons, en
particulier pour réaliser des projets, des prototypes comme c’est le cas par exemple pour
des étudiants en architecture qui doivent effectuer des maquettes. Cela peut favoriser leur
insertion professionnelle mais aussi leur permettre de favoriser leur capacité
entrepreneuriale.
79
•
Les designers ou les artistes qui trouveront dans le Fablab un moyen de concrétiser leurs
idées
•
Les amateurs sont des bénéficiaires pouvant fabriquer des objets pour eux-mêmes, dans le
désir de créer et laisser libre court à leur créativité.
•
Un public d’experts peut jouir de la présence d’un FabLab pour communiquer et diffuser
leurs savoirs, leurs compétences à travers des formations et des missions de conseils.
•
Les professionnels ou des entrepreneurs peuvent trouver dans un FabLab ce dont ils ont
besoin pour prototyper rapidement leurs idées ou produire en petites quantités.
•
Les entreprises sont également des bénéficiaires directs potentiels car la présence de
FabLabs aide à stimuler la créativité des salariés de l’entreprise, favoriser la motivation du
personnel, limiter les coûts dans le domaine de la recherche et du développement. Pour
l’entreprise, le FabLab est un espace où les salariés ne sont plus cloisonnés par métiers
mais sont amenés à collaborer et à mutualiser leurs connaissances, leurs savoirs sur des
projets communs. Cela favorise l’innovation transversale. Cette émulation entre les
membres de l’entreprise facilite la mise en place de nouvelles méthodes de management
tout en créant une communauté réactive.
•
On peut rencontrer des collectivités territoriales qui par la présence d’un FabLab jouissent
d’un service permettant de dynamiser le tissu économique local et le lien social. En effet,
cela permet d’établir un service de proximité accessible à tous ceux désirant réaliser leurs
projets.
•
L’enseignement et la recherche, par exemple les écoles, les universités ou les centres de
recherche publics, peuvent être des bénéficiaires directs des FabLabs. Il existe des
partenariats où les FabLabs sont directement liés dans ces institutions.
Le FabLab est un espace favorisant le partage et l’échange de connaissances ou de savoir-faire
dans le domaine de la conception et de la production d’objets en petite série. Ce lieu permet de
bénéficier de conseils, de formations et d’accéder à des expertises particulières, via la présence de
l’animateur, des membres de la communauté ou dans le cadre d’évènements particuliers
(Afterwork, séance de formation, atelier thématique, des moments festifs comme p.ex. la fête de
la science, la nuit des chercheurs, des foires, …). Toutes ces activités mobilisent des ressources de
trois ordres :
Les ressources physiques : On y trouve le lieu lui-même, son mobilier, du petit outillage,
l’équipement de convivialité (fauteuils, machine à café, …) et son parc machine, à savoir une
découpe laser pour fabriquer des designs en 2D et 3D, une fraiseuse de précision pour réaliser des
circuits imprimés, des moules, une découpe vinyl pour des circuits flexibles et l'artisanat, un établi
un peu sophistiqué pour travailler l'électronique et programmer des microcontrôleurs de type
Arduino, scratch kits, Pico Crickets et Mindstorm. Il convient aussi d’avoir des microcontrôleurs
peu chers de type Atmel AVRs ou autres qui permettent de créer ses propres outils de
développement. Enfin, si vous arrivez à avoir les fonds conséquents, une défonceuse à bois de
80
type Shopbot pour construire des meubles de travailler de grandes surfaces de bois est un vrai
plus, tout comme une imprimante 3D (le prix d’accès à ces technologies se démocratisant).
La liste des machines à rendre disponibles dans un FabLab est reprise au lien suivant (inventaire du
MIT) : http://fab.cba.mit.edu/about/fab/inv.html
La liste des logiciels open source recommandé est disponible au lien
http://academy.cba.mit.edu/classes/
Le choix du lieu est un facteur clé de succès. Pensez à l’accès et l’accessibilité (notamment en
termes de transport en commun et d’offres de parking), au voisinage (les machines font du bruit),
à la qualité thermique du bâtiment (un hangar est une ruine à chauffer), à l’espace disponible, …
Ne pensez pas uniquement fonctionnel et pensez aussi coût et confort d’usage.
Les ressources humaines : elles se résument à l’(les) animateur(s), qui doit(vent) être toujours
présent(s) sur le FabLab, ainsi que l’ensemble des membres de la communauté des usagers. Si les
usagers ne sont généralement pas considérés comme des ressources mais comme des publics, la
situation au sein des tiers-lieu est différente. Parce que la co-création est de mise, l’usager d’un
tiers-lieu, et en particulier d’un FabLab, est à la fois bénéficiaire et ressources. Il reçoit mais il
donne.
Par ailleurs, l’animateur peut décider dans le cadre d’activités particulières d’inviter des experts
extérieurs au lieu.
Les ressources immatérielles, valeur clé du FabLab : au cœur des FabLabs, un public divers
échange et communique sur des projets. La présence de cette diversité de connaissances et
d’expériences favorise le dynamisme de la communauté et la confiance qui naissent dans ces
lieux. Cette dernière permet la diffusion et le partage des savoirs.
Dans les FabLabs, un grand nombre de compétences et de connaissances sont à disposition des
utilisateurs. En effet, chacun arrive avec son bagage propre au sein du lieu et peut le développer à
travers les interactions ou les formations qui sont organisées au sein même des lieux.
Des experts et des professionnels viennent souvent y prodiguer leurs conseils et leurs savoirs en
éduquant la communauté sur un projet permettant ainsi d’améliorer ce dernier. Ils peuvent
également organiser des formations sur des sujets particuliers relatifs à un thème précis.
Les personnes responsables de ces lieux ont également un rôle considérable à jouer pour
la transmission des valeurs et favoriser les échanges entre les personnes fréquentant les FabLabs.
En effet, leur connaissance de la communauté permet de mettre en relation les membres qui
peuvent être les plus pertinents pour l’aide au projet des créateurs. Ils favorisent l’impulsion des
démarches de création, tout en offrant un accompagnement complet grâce à la multitude des
compétences de chacun présent au sein de cette dernière. Ils peuvent aussi apporter un regard
neuf, créatif et innovant sur des projets différents.
De plus l’ensemble des projets réalisés au sein du FabLab sont pour la plupart du temps en open
source créant une dynamique de partage et favorisant la collaboration sur les projets.
81
4.6.4. Impacts directs et indirects d'un FabLab
Un FabLab génère bien évidemment des impacts directs (c'est-à-dire directement reliés à la
proposition de valeur et donc recherchés par les porteurs du lieu). Par ailleurs, un FabLab génère
également des impacts indirects non intentionnels sur des acteurs qui dépassent le cadre strict des
bénéficiaires directs du lieu (concept d'externalité). Ces impacts directs et indirects sont clés,
notamment dans la construction d'un modèle économique durable innovant.
Nous avons récapitulé ci-dessous les acteurs clefs du FabLab et nous avons classé en deux
catégories les impacts. Ces derniers sont soit positifs d'une part ou soit négatifs d'autre part. Cidessous le tableau récapitulatif:
Acteurs subissant un impact
direct ou indirect
Communauté
Gérant
Enseignement
Entreprises et partenaires
Professionnels
Amateurs
Territoire
Impacts positifs
Impacts négatifs
Sociaux
Démocratisation
technologique
Développement d’une capacité
d’actions à l’échelle individuelle
favorisant la valorisation
sociale (p.ex. des publics
précaires) ou l’accessibilité
d’objets via une dynamique de
Do it Yourself / Do it with
Others
Entraide
Lutte contre l'isolement
Création de liens sociaux
Montée en compétences
Dynamisation de
l'environnement
local (relocalisation d’activités
de production de petite série,
développement économique,
entrepreneurial, stimulation de
l’innovation, …)
Développement du sentiment
d'appartenance
Sociaux
Impacts potentiels sur
l’économie classique
Manque de revenus pour l'Etat
Environnementaux
Lutte contre l'obsolescence
programmée
Design léger et intelligent,
82
Environnementaux
Consommation d'énergie
Déchets
favorise le recyclage et la
réparation
•
•
•
•
4.7.
Tour d’horizon des FabLabs – Fing : http://fr.slideshare.net/slidesharefing/tour-dhorizondes-fab-labs
L’association internationale des FabLabs : http://www.fablabinternational.org/fr/
La communauté francophone des FabLabs – Imagination for People :
http://imaginationforpeople.org/fr/group/fablab-fr/
Monter un FabLab en 7 jours : http://lab.limouzi.org/2013/05/20/comment-ouvrir-unfablab/#sthash.sOaItDZn.dpuf
L’HackerSpace
Le hacking est l'art et la manière de modifier un élément physique ou virtuel de sorte à ce que
celui-ci n'ait pas le comportement prévu initialement par ses créateurs.
Exemple simple : votre mère qui utilise une brosse à dent pour récurer sous l'évier ou votre papa
pour cirer ses chaussures... sont des hackers !
Un HackerSpace est donc un espace dédié à des ateliers spécifiques, autour d’un outil ou d’un
projet numérique, qui rassemble des groupes de passionnés, souvent issus d'associations locales.
Ces lieux protéiformes regroupent des personnes d’horizons différents dans l’objectif de produire
des projets, de nouvelles idées et de les partager. Les technologies et le numérique sont utilisés
comme levier. Les activités liées aux différents HackerSpaces peuvent varier par rapport aux lieux,
aux cultures, aux personnes qui portent le lieu. En mode coworking ou travail collaboratif, les
catégories apprenant et guide explorateur n'y sont pas figés, et chacun assume tour à tour les
deux rôles dans l’esprit « école mutuelle ».
Les HackerSpaces peuvent donc être vus comme des laboratoires communautaires ouverts où des
gens (les hackers) peuvent partager ressources et savoirs. Beaucoup de ces lieux utilisent et
participent à des projets autour du logiciel libres, du hardware libre, ou des médias alternatifs.
Très influencés par la culture hacker, les HackerSpaces disposent généralement de serveurs
réseaux, de connexion Internet, du matériel vidéo et audio, de la petite électronique et des outils
pour créer des objets physiques. Contrairement aux FabLabs et aux TechShops, on ne trouve pas
de matériel type mais à chaque HackerSpaces son matériel, en fonction des membres et des
projets.
Ils sont souvent physiquement installés dans des maisons des associations ou des universités, mais
dès que le nombre d'adhérents et l'éventail des activités augmente, ils déménagent généralement
dans des espaces industriels ou d'anciens entrepôts.
Les activités qui prennent place dans un HackerSpace peuvent être très variables selon l'endroit.
En général, les HackerSpaces fonctionnent comme des centres pour le partage et la transmission
de connaissances par des pairs prenant souvent la forme d'ateliers, présentations et conférences.
Ils ont aussi parfois des rôles plus ludiques vis-à-vis de leurs membres comme des nuits de jeu ou
l'organisation de soirées. Ils fournissent typiquement de l'espace à leurs membres pour mener à
83
bien leurs projets individuels, ou collaborer avec d'autres membres sur des projets de groupe. Ils
peuvent aussi être de lieux de mise en commun d'outils (matériels ou logiciels) sous diverses
formes (prêt, location...)
4.8.
Les TechShops
Le TechShop, c’est pour faire simple un FabLab en plus grand et en plus cher. Les techshops sont de
grands ateliers ambitieux à visée quasi professionnelle. Concrètement, un techshop est un atelier
d’une superficie moyenne de 1500m² - soit à peu près le double de l’espace disponible dans les
fablabs - équipé de machines de marque, et non pas des machines bricolées. Ainsi, les néophytes
se font rares dans les techshops, au profit d’amateurs éclairés et éduqués à la recherche d’outils de
production. Et certains techshops ont des visées commerciales. Cette ambition a un coût. Les tarifs
pratiqués dans les techshops sont plus élevés : à Manchester, vous devrez débourser 58€ de
l’heure pour utiliser les machines.
Plus éloigné de l’esprit qui anime ce document, il n’en est ici fait que mention, à titre informatif.
En savoir plus sur les TechShops
•
•
•
•
4.9.
La page Wikipedia : http://en.wikipedia.org/wiki/TechShop
Les techshops aux Etats-Unis : http://www.techshop.ws
Le site de la communauté des utilisateurs des techshops : http://www.techshoprdu.com
Le Twitter du créateur des techshops Jim Newton : http://www.twitter.com/techshopjim
L’OpenFactory
Une Usine Ouverte (Open Factory) est un format proche du FabLab, même s’il s’accorde une plus
grande liberté par rapport à la charte du MIT. Son format est moins cadré, mais sa philosophie est
la même : offrir des machines et des outils permettant aux gens de mener à bien leur projet
créatif.
Proche philosophiquement et concrètement d’un FabLab, l’OpenFactory vise à :
•
•
•
•
•
•
•
Contribuer à l’amélioration du système d’apprentissage des établissements d’enseignement
par le "Do It Yourself" et l’open source
créer des emplois autour de "small business" locaux (coopératives)
développer de nouveaux marchés innovants co-conçus > économie durable
contribuer au processus de formation tout au long de la vie promue par les politiques
publiques
développer l’économie circulaire en y apportant des solutions et des offres de production
locales
développer des offres conçues sur l’économie de la fonctionnalité
(ré)apprendre à nos concitoyens à (re)rentrer dans les processus de production par les
usages et la pratique (consom’acteur) »
La visée de l’OpenFactory est donc clairement pédagogique et vise à faire émerger des activités à
valeur ajoutée forte pour le territoire, en lien étroit avec les écoles.
Pour en savoir plus :
84
•
http://www.openfactory42.org/ : l’open factory Sainté de Saint-Etienne
4.10. Le Repair Café5
Que faire d’une chaise au pied branlant ? D’un grille-pain qui ne
marche plus ? D’un pull troué aux mites ? Les jeter ? Pas
question ! On les remet en état au Repair Café.
Réparer ensemble, c’est l’idée des Repair Cafés dont l’entrée est
ouverte à tous. Outils et matériel sont disponibles à l’endroit où
est organisé le Repair Café, pour faire toutes les réparations
possibles et imaginables. Vêtements, meubles, appareils
électriques, bicyclettes, vaisselle, objets utiles, jouets, et autres.
Des experts en la matière sont aussi au rendez-vous,
électriciens, couturières, menuisiers, réparateurs de bicyclettes.
On y apporte des objets en mauvais état qu’on a chez soi. Et on se met à l’ouvrage avec les gens
du métier. Il y a toujours quelque chose à apprendre au Repair Café. Qui n’a rien à réparer prend
un café ou un thé, ou aide à réparer un objet appartenant à un autre. On peut aussi toujours y
trouver des idées à la table de lecture qui propose des ouvrages sur la réparation et le bricolage.
Le Repair Café est une initiative de Martine Postma, née du studio de réparation organisé dans le
cadre du projet "Plateforme21=Repairing", au printemps 2009 à Amsterdam. Une vingtaine de
“cafés de réparation” sont pleinement opérationnels depuis deux ans aux Pays-Bas et plus de 50
en cours de planification où des bénévoles donnent une nouvelle vie aux appareils en panne.
Des initiatives similaires se développent ailleurs en Europe, certains en liens avec des FabLabs. Ce
genre d'initiative a toute sa place dans ou en lien avec des tiers-lieux et doivent être connu des
citoyens qui peuvent s'impliquer en tant que bénévoles ou utilisateurs et pour les plus motivés
devenir les propulseurs de Repair Cafés en bas de chez eux.
Pourquoi des lieux de réparations ?
Nous autres, Européens, jetons énormément. Ce qui est à peine abîmé et serait parfaitement
utilisable après une simple réparation est jeté. Mais pour nombre d’entre nous, Nous ne savons
plus comment faire. Le savoir-faire en la matière est en voie de disparaître. Ceux et celles qui
possèdent encore ces connaissances pratiques ne sont pas toujours appréciés à leur juste valeur
dans nos sociétés, et souvent, en sont même exclus malgré eux. Leur expérience n’est pas ou
presque pas, mise à profit. Le Repair Café change la donne ! Ceux qui autrement peut-être,
seraient laissés pour compte, retrouvent leur place. Un précieux savoir-faire se transmet. Les
objets remis en état sont plus longtemps utilisables et ne sont plus jetés, réduisant la
consommation de matières premières et d’énergie nécessaires à la fabrication de nouveaux
produits. Ce qui réduit aussi les émissions de CO2. Car fabriquer de nouveaux produits – et leur
recyclage – produit du CO2.
Le Repair Café apprend aux gens à voir autrement ce qu’ils possèdent, à en redécouvrir la valeur.
Ces initiatives favorisent donc un changement de mentalité, qui est la condition première à une
5
Une partie de cette section provient de la Fondation Repair Café
85
société durable construite par tous. Surtout, le Repair Café veut être une expérience ludique, et
gratifiante, de la réparation qui s’avère souvent très simple.
Un des objectifs de ces ateliers est de démystifier la complexité. Une fois qu'on est "à l'intérieur"
du problème, la solution est souvent évidente. Et l'on repart chez soi avec un objet réparé ou un
bon diagnostic pour qu'il le soit.
Réparer ensemble, c’est l’idée des Repair Cafés ; des rencontres ouvertes à tous dont l’entrée est
libre. Outils et matériel y sont disponibles, pour faire toutes les réparations possibles et
imaginables. Vêtements, meubles, appareils électriques, bicyclettes, vaisselle, objets utiles, jouets,
et autres. Des experts en la matière sont aussi au rendez-vous, électriciens, couturières,
menuisiers, réparateurs de bicyclettes. Qui n’a rien à réparer, prend un café ou un thé. Ou aide à
réparer quelque chose appartenant à un autre. On peut toujours aussi y trouver des idées à la
table de lecture, proposant des ouvrages sur la réparation et le bricolage.
Objectifs
•
•
•
•
•
•
Sensibilisation à la technologie
Sensibilisation à la culture scientifique à travers la réparation "guidée" et le démontage
d'objets cassés
Sensibilisation au développement durable
Autonomie
Économie
Lien social
4.10.1. Quelle est la proposition de valeur d'un Repair Café ?
Le visiteur vient dans un Repair Café pour différentes raisons, principalement liées au fait que :
•
•
•
il n’a pas les compétences nécessaires pour réaliser la réparation lui-même
il n’a pas le matériel nécessaire
l’objet qu’il apporte n’est pas économiquement réparable (le coût de la réparation est trop
élevé par rapport au prix d’achat neuf)
Ce à quoi l’offre du Repair Café répond parfaitement. Celui-ci offre, de manière gratuite ou pour
un prix dérisoire, la possibilité de faire examiner l’objet par des personnes compétentes et d’en
être le co-réparateur, d’acquérir des connaissances techniques et d’avoir accès au matériel
nécessaire, le tout dans une ambiance conviviale propice à l’échange.
Le réparateur bénévole, lui, vient au Repair Café car il veut se rendre utile aux autres pendant son
temps libre en partageant ses savoir-faire. Sa présence traduit aussi l’envie d’apprendre et
d’acquérir de nouvelles connaissances au contact des autres réparateurs bénévoles. Il s’investit
également dans le but de rencontrer d’autres personnes de son quartier, faire partie d’une
communauté partageant des valeurs similaires. Le Repair Café lui donne alors l’opportunité de
mettre en pratique ses savoir-faire techniques et surtout de leur redonner de la valeur. En
effectuant ce précieux don de connaissances, le réparateur bénévole exprime son potentiel
“dormant” et valorise ses compétences. Le Repair Café lui permet aussi de faire des rencontres et
d'apprendre au contact d'autres bénévoles.
86
Pour résumer, la proposition de valeur d’un Repair Café serait la suivante : Offrir des moments
d’échange gagnant-gagnant autour de savoir-faire manuels à travers la réparation collaborative
d’objet du quotidien.
Les bénéficiaires directs d’un Repair Café sont les visiteurs et les réparateurs bénévoles. Ce sont
eux qui expérimentent ces moments et bénéficient donc directement de l’offre énoncée plus haut.
Sans être exhaustif, on peut retrouver dans les publics fréquentant des Repair Café :
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Des demandeurs d'emploi
Des retraités
Des mères au foyer
Des étudiants
Des adolescents ou des enfants
Des geeks
Des bricoleurs
Des férus de technologie
Toute personne ayant des appareils ou objets/vêtements à faire réparer
Toute personne indignée par l'obsolescence programmée des objets
Toute personne sensibilisée au développement durable
Accueil et orientation
Dans un Repair Café, on est d’abord accueilli à l’entrée. Le membre du staff organisateur remet en
général une fiche de réparation et oriente la personne vers l’atelier adéquat. En effet, l'espace
dédié au Repair Café est divisé en plusieurs ateliers thématiques. Les ateliers les plus courants
sont :
•
•
•
•
•
•
Appareils électroniques (ordinateurs portables, console de jeu, téléphones portables, etc)
Petites appareils électroménagers (aspirateurs, micro-ondes, mixeur, etc)
Jouets
Meubles
Vêtements et accessoires
Vélos
Diagnostic et empowerment6
Chaque atelier réunit autour d'une table un ou plusieurs réparateurs dotés de leurs savoir-faire et
des outils adaptés. Une fois le problème expliqué et le diagnostic réalisé, la tentative de réparation
peut commencer. Le réparateur va expliquer et montrer au visiteur comment s’y prendre. Le
visiteur est co-réparateur puisqu’il est systématiquement associé à la réparation, à des degrés
divers suivant les situations. Globalement, le but est de faire en sorte que le visiteur puisse réaliser
6
L’empowerment est un terme anglais exprimant le développement de capacités d’actions nouvelles et les possibilités
de les exploiter dans des contextes variés.
87
lui-même la réparation et sache le refaire seul à l’avenir et ainsi former/aider une ou plusieurs
personnes à son tour. Ce processus d’empowerment est essentiel pour un Repair Café : il s’agit de
faire monter les personnes en compétences, de leur redonner du pouvoir sur leurs objets, de se
les réapproprier. L’utilité sociale d’un Repair Café est alors optimale.
Pour faciliter le processus, le réparateur bénévole proposera automatiquement au visiteur de
l’aider. De plus, une table de réparation collective est généralement prévue pour inciter les
visiteurs à réparer eux-mêmes leurs objets grâce aux conseils du réparateur bénévole.
Espace café
Un Repair Café dispose d’un coin où tous les participants peuvent trouver à boire et de quoi se
restaurer. Cela permet à chacun de faire une pause, de rencontrer les autres participants, de
discuter, de tisser des liens.
Documentation & conseils
Le visiteur doit pouvoir effectuer des recherches s’il n’a pas toutes les informations dont il aurait
besoin. S’il lui manque des informations sur son objet, s’il souhaite savoir s’il existe des endroits où
son objet pourrait potentiellement être examiné par un expert, s’il existe sur Internet un tutoriel
pour effectuer la réparation que lui conseille le réparateur bénévole...dans tous ces cas et bien
d’autres encore, il pourra trouver différentes ressources dans cet espace. Il peut également
s’informer sur les évènements et organisations proches du Café de réparation.
Concrètement, ce poste sert à :
•
•
•
mettre à disposition divers documents utiles tels que des guides pratiques de réparation,
bonnes adresses des artisans et experts des alentours
disposer d’un accès à Internet via ordinateur portable pour consulter divers sites utiles : sites
de réparation, sites des fabricants, adresse d’un réparateur professionnel proche...
promouvoir et faire connaitre les associations et structures amies, les partenaires, d’autres
initiatives partageant les mêmes valeurs mais ayant choisi un autre angle d’attaque...
Espace enfants
Même si les enfants sont vivement encouragés à observer et participer aux ateliers de réparation,
le Repair Café peut prévoir pour eux un espace avec des activités ludiques (jeux, arts plastiques…)
et/ou liées au recyclage, à la récupération.
Pour cela, voici les activités clés à mettre en œuvre ainsi que les ressources nécessaires à ces
activités :
ACTIVITES A METTRE EN OEUVRE
Mettre à disposition des participants de
l'outillage de base pour chaque type d'objet
RESSOURCES NECESSAIRES
• Les outils en question
• La connaissance des acteurs du territoire :
écoles, experts, commerçants, artisans
88
acceptant de prêter leur matériel avec une
contrepartie ou non
• Des moyens financiers pour acheter
éventuellement certains outils
Réunir une équipe de réparateurs bénévoles,
les coordonner et recenser leurs compétences
• Des ressources humaines : un coordinateur
• Un réseau de proches, voisins, amis,
collègues à qui demander s'ils sont intéressés
de participer
• Une bonne connaissance du contexte local et
des acteurs du territoire : réseaux de
bénévoles, clubs d'informatique, boutiques
de dépôt-vente, recycleries, ressourceries,
établissements scolaires techniques, foyers
socio-culturels, réseaux d'habitant de
quartiers, porteurs de projet de réinsertion
sociale, ...
Trouver le lieu qui accueillera le Repair Café
• Des ressources humaines : l'équipe
organisatrice
• Des contacts avec la municipalité et les
structures disposant de salles telles que les
MJC, les foyers socio-culturels, les centres
culturels, les établissements scolaires ...
• Un climat de confiance afin bénéficier d'un
local à titre gracieux de la part d'un
partenaire ou même d'un visiteur ou d'un
réparateur
• Des moyens financiers pour l'éventuelle
location de l'espace
Planifier l'ouverture du Repair Café (forme
ponctuelle ou permanente, fréquence, durée)
• Des ressources humaines : équipe
organisatrice
Le jour J : superviser le bon déroulement de
l'évènement, vérifier que chacun est à son
poste et que les visiteurs sont pris en charge,
qu'il ne manque rien, etc.
• Des ressources humaines : équipe
organisatrice
• Des capacités organisationnelles, leadership,
capacités d'écoute, polyvalence, proactivité
Le jour J: animer l'espace café-restauration
(parfois appelé "CaféThéRiante")
• Des ressources humaines : environ 2
bénévoles
• Moyens financiers pour l'achat des
fournitures alimentaires
89
• Tables, chaises, assiettes, gobelets ...
• Un véhicule pour le transport des fournitures
• Un local de stockage
Le jour J : faire vivre les différents ateliers et
espaces
Gérer la relation avec les différentes parties
prenantes :
•
•
•
•
•
administrer le site web
mise à jour des réseaux sociaux
communiqués de presse
publicité et promotion grand public
Information des bénévoles et retours
d'expérience
• Des ressources humaines : 1 ou 2 bénévoles
par stand
• Des ressources immatérielles: connaissances
en bricolage, savoir-faire techniques et
manuels, qualités de pédagogue pour
transmettre ses savoirs, goût des autres,
culture DIY, connaissances en électronique,
couture, cycles...
• Des ressources humaines :
coordinateur(trice), personne(s) chargée(s)
de la communication, des relations externes
• Des compétences en communication,
marketing
• D'excellentes capacités relationnelles
• Aide de l'Association Stichting Repair Café
4.10.4. L’importance de l’immatériel
Comme le montre bien le tableau précédent, les ressources immatérielles jouent un rôle clés sur
dans un Repair Café. Elles peuvent être classées en trois catégories, de la manière suivante :
Capital humain
Compétences en bricolage, DIY
Connaissances en électronique,
couture, cycles…
Compétences marketing et
communication
Culture geek
Connaissance des acteurs
territoriaux
Expérience des participants
Capital organisationnel
Polyvalence
Leadership
Proactivité
Capacités organisationnelles
Soutien de l'association
Stichting Repair Café
90
Capital relationnel
Qualité et étendue du réseau
de connaissances (amis,
famille, voisins, pouvoirs
publics, entreprises,
associations, etc)
Goût des autres
Capacités relationnelles
Capacité à fédérer autour de
son projet
Pédagogie pour transmettre
ses savoirs
L’utilisation de ces ressources immatérielles fait émerger au sein du Repair Café une valeur
également immatérielle considérable.
•
Cette valeur réside, d’une part, dans l’offre proposée aux bénéficiaires directs. Le visiteur y
gagne son propre empowerment, c’est à dire sa capacité à reprendre du pouvoir pour agir luimême sur les objets, se les réapproprier (nécessaire dans un contexte où les objets sont faits
pour rester entre les mains des fabricants et où les individus n’ont presque plus d’emprise sur
leur cycle de vie). Or ce gain est de nature intangible et n’est pas uniquement lié à un produit
matériel ou à un service rendu. La preuve en est que même si la réparation a échoué, son
passage au Repair Café lui aura toujours permis d’acquérir quelque chose de l’ordre de
l’intangible, tels que des conseils, des connaissances, des relations, l’impression d’avoir vécu
une expérience inédite, des questionnements, le renforcement de sa curiosité, une prise
conscience, etc. Le réparateur bénévole, lui, gagne une forte revalorisation de ses
compétences, savoir-faire et connaissances et par extension, de lui-même ainsi qu’une
satisfaction personnelle d’avoir transmis et appris quelque chose aux autres.
•
Cette valeur réside, d’autre part, dans les nombreux impacts positifs indirects de l’existence
même d’un Repair Café. La préservation de l’environnement grâce à sa contribution à la
réduction des déchets, la création d’une dynamique territoriale, de lien social et
intragénérationnel, la sensibilisation aux modèles collaboratifs et aux valeurs de partage, entre
autres, sont autant d’exemples d’impacts réels positifs qu’a un Café de réparation sur son
écosystème. Or dans l’état actuel de nos sociétés (dégradation environnementale, perte de
lien social, isolement,...), impacter positivement son milieu grâce à son activité est une
manifestation certaine de création de valeur.
Le tableau ci-dessous synthétise l’ensemble des impacts directs et indirects d’un Repair Café :
ACTEURS IMPACTES
Municipalité
IMPACTS POSITIFS
Réduction des déchets et des coûts liés à leur
gestion
Création de lien social, intergénérationnel sur
le territoire
Sensibilisation des habitants à la protection de
l'environnement
Valorisation de la commune d'implantation
(puisqu'elle a rendu possible et soutient cette
initiative qui s'inscrit dans un développement
durable)
Personnes ayant des
Revalorisation de leurs compétences,
savoir-faire techniques
reconnaissance de leur valeur, de leur utilité et
(professionnels ou
d'eux-mêmes
amateurs)
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IMPACTS NÉGATIFS
La société en général
Augmentation du nombre de personnes ayant
des savoir-faire manuels qui s'avèrent précieux
Réparateurs
professionnels
Promotion de l'activité du réparateur, hausse
de son chiffre d'affaires, création d'emploi
Baisse du chiffre
d'affaires car baisse des
clients
Diminution de la pression sur les ressources
L'environnement et par
naturelles (via baisse du taux de
conséquent la société
renouvellement des objets)
FabLab, la communauté
des "makers" et du Do
It Yourself (DIY) en
général
Meilleure notoriété, hausse de la
fréquentation grâce à une collaboration pour
créer sur mesure des pièces nécessaires à la
réparation des objets
Ressourceries
Meilleure notoriété, hausse de la
fréquentation grâce à une collaboration
Opportunités d'implication des élèves dans un
Établissements
projet concret, de mettre en œuvre leurs
scolaires professionnels
compétences, valorisation de l'établissement
Fabricants d'objets
Incitation à éco-concevoir ses produits, à les
rendre réparables par les utilisateurs, voire à
repenser son modèle économique
Association Stichting
Repair Café
Meilleure notoriété grâce à l'affichage de
l'affiliation
Baisse du chiffre
d'affaires car baisse des
ventes
Membres de l'équipe
Développement de leur réseau, acquisition de Moins de temps pour
organisatrice du Repair compétences
s'investir sur d'autres
Café
organisationnelles/managériales/relationnelles projets
Organisations amies,
partenaires, associées
Développement et impact plus importants,
meilleure notoriété, hausse du nombre de
bénévoles
92
Sites web liés à la
réparation
Hausse de la fréquentation du site, hausse des
revenus publicitaires (s'ils existent)
•
Le réseau francophone des Repair Café : http://www.repaircafe.fr/
4.11. Le MediaLab
Le MédiaLab est un espace collaboratif et physique qui met en synergie les techniques du
numérique (atelier réseaux sociaux, espace web ressources, SMS/Tweet-WALL,...), et celles des
médias citoyens (open plateau radio et vidéo, reportage en tourné-monté, design/animation,
conférence de rédaction citoyenne). Il lie les outils numériques avec les outils audiovisuels.
Concrètement, il s’agit d’un espace mettant à disposition de ses visiteurs du matériel audiovisuel
(caméra, micro, kit d’interview) et des ressources en animation pour leur permettre de réaliser des
reportages citoyens, de participer à un projet de télévision citoyenne participative, de s’insérer dans
des évènements pour y monter un open plateau télévisuel citoyen, … Sa finalité est de renforcer le
« pouvoir d’agir » des citoyens, des organisations et des communautés sur leur environnement
social, économique, culturel, et politique en prenant appui sur les outils numériques et audiovisuels
pour stimuler le potentiel créatif de chacun, redécouvrir son territoire et faire tomber ses préjugés.
Ainsi, si le média et l’approche télévisuelle citoyenne sont les supports avec lesquels un MédiaLab
travaille, ils ne sont que des prétextes - la télévision p.ex. étant un véritable dénominateur
sociologique - pour animer des processus participatifs et faire travailler ensemble des publics qui
n’ont pas forcément l’occasion de collaborer habituellement. Et lorsque la magie de la participation
apparaît, elle peut générer des transformations remarquables auprès des publics impliqués. C’est
précisément cette transformation qui est recherchée par un MédiaLab, comme l’illustre l’exemple
ci-dessous.
Exemple : quand des jeunes d’une cité sensible font un documentaire sur la police et la justice – récit
d’une expérience menée en banlieue marseillaise :
Police, justice et jeunes de banlieues : voilà bien des mondes qui ont à l’égard des uns et des autres
des préjugés tenaces. Pour contrecarrer ces préjugés, des jeunes réputés difficiles ont été invités à
créer un documentaire sur la police et la justice. Ils ont bénéficié pour ce faire d’un accompagnement
complet à la fois sur la technique et sur les techniques d’investigation journalistique pour réaliser un
travail de qualité. Pour réaliser leur projet, les jeunes ont dû fréquenter la police, les accompagner
en mission, assister à des audiences, rencontrer des magistrats, … bref entrer dans la logique du
monde policier et judiciaire pour pouvoir en rendre compte ensuite.
Ces rencontres ont progressivement fait bouger les préjugés des uns et des autres. Sans tomber dans
l’évangélisme, les forces de l’ordre et les membres du pouvoir judiciaire ont découvert des jeunes à
qui l’on peut confier un projet complexe, qui sont dignes de confiance et qui ont à cœur de réussir là
où ils sont si souvent mis en situation d’échec avant même de commencer. Les jeunes quant à eux
ont découvert un autre visage des “keufs” et des juges. Ils ont pris conscience de la réalité et de la
dureté de leur métier. A la sortie, une transformation s’est opérée. Ces publics généralement en
tension ont trouvé des espaces de partage qui ont pu faire émerger de nouveaux types de relation.
93
Et ces effets bénéfiques ont été démultipliés puisque les jeunes ont ensuite organisé des séances de
diffusion dans les quartiers à destination d’autres jeunes, permettant ainsi de relater l’expérience
vécue.
Au-delà de l’aspect technique (qui renforce les compétences et la prise de recul des bénéficiaires
concernant les outils numériques, voir développe des vocations chez les plus jeunes), c’est bien
l’aspect humain du “partager” et du “faire ensemble” qui caractérisent le plus cette expérience.
Ce nouveau concept d’expression participative numérique s‘inscrit ainsi pleinement dans les outils
et usages collectifs d’Internet.
Le Médialab est donc conçu pour développer et améliorer:
•
•
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•
•
•
•
•
•
•
les compétences numériques du public,
renforcer la qualification professionnelle des animateurs,
favoriser les pratiques collaboratives du travail,
Doper le dialogue social, la communication sociale de proximité,
Trouver de nouveaux modes de gouvernance et de relation élu/administré et
prestataires/bénéficiaires
Participer à l’animation et la valorisation d’un territoire
Améliorer et développer les compétences numériques du public dans les champs croisés de
l’audiovisuel (reportage audiovisuel, open plateau, techniques d’interview, …) et du
numérique (réseaux sociaux, outils collaboratifs et de partage, accès aux ressources open
source, ...) permettant à travers des projets concrets d’aborder les enjeux relatifs au
développement numérique (identité numérique, données personnelles, accès et production
d’informations, éducation aux médias…) de notre société et de l’impact des technologies sur
notre rapport à la connaissance, notamment.
Ces compétences numériques semblent aujourd’hui incontournables dans le monde
professionnel. En effet des études présagent que dans 5 ans, 90% des emplois exigeront au
moins des compétences en informatique (étude réalisée par l'international DATA
Corporation en 2009 dans 14 pays européen. site : http://www.idc.fr/).
D’autre part, ces compétences s’avèreront indispensables pour l’apprentissage tout au long
de la vie, qualité nécessaire pour les évolutions du monde du travail : “65 % des écoliers
d’aujourd’hui pratiqueront, une fois diplômés, des métiers qui n’ont même pas encore été
inventés”, estime le Département d’État américain du travail.
Renforcer les pratiques du travail collaboratif sur un territoire, facteur de lien et de cohésion
sociale, de développement de nouvelles solidarités et de liens intergénérationnels, mais
aussi de développement économique. Grâce à l’articulation des médias citoyens, par nature
émancipateur et des outils et usage numérique, le collaboratif émerge en se structurant
autour de processus et d’outils ayant une finalité propre. L’expérience collaborative est donc
incarnée et immédiatement mise au service d’un projet concret. Celui-ci est porté par des
gens qui ainsi montent en compétences de manière ludique et pratique.
Stimuler le dialogue social et la communication sociale de proximité par un usage adapté de
ces nouvelles technologies de la communication, qui par leur nature contributive, renforcent
et développent la participation des habitants sur leur territoire;
Améliorer les pratiques de démocratie participative par des processus axés sur la
mobilisation et la recherche de solutions collectives à partir du débat et de la concertation,
94
•
•
en veillant à consolider le dialogue entre élus et administrés, favorisant ainsi l’émergence
d’une nouvelle forme de gouvernance. Pour ce faire, nous veillerons à intégrer les élus
référents sur les territoires expérimentaux, dans les organes de pilotage et la mise en œuvre
des actions.
Renforcer l’animation et la valorisation du territoire en favorisant une meilleure visibilité des
projets et initiatives. Cette valorisation pourra également être axée sur le patrimoine
(culturel, immatériel, local, naturel…), favorisant ainsi sa notoriété en montrant ses
originalités au-delà des frontières, par les pratiques virales du Web 2.0. Cette “promotion du
territoire” par ses habitants en permettra ainsi le développement touristique et donc
économique. Dans ce cas précis, des liens naturels avec des projets portés au sein de certains
Eric/tiers-lieu, à l’instar des cartoparties (voir supra), trouvent une résonance toute
particulière. En effet, il devient possible d’enrichir les fonds de carte par un contenu
audiovisuel offrant de nouvelles possibilités de valorisation de son territoire.
Le brassage des populations, inhérent à ce type de projets, si l’on se donne la peine de
favoriser et d’entretenir les liens entre acteurs, est propice au développement de nouvelles
initiatives. D’autre part, le croisement des acteurs et la mise en place d’un dialogue
(associatifs, sociaux, bénéficiaires, etc…) permettra l’optimisation des initiatives en place. En
tant que module potentiel d’un tiers-lieu, le MédiaLab contribue donc à plein à cette mission
de mise en lien de personnes différentes pouvant faire émerger du nouveau par le partage
et l’enrichissement mutuel.
Pour exercer ses missions, le MediaLab propose différents types de dispositif :
• Le reportage tourné monté (voir l’annexe 3 pour une méthodologie complète de
réalisation d’un reportage audiovisuel de qualité)
• La mise en place d’une télévision citoyenne participative, hébergée au sein du MédiaLab
(voir supra)
• La mise en place d’open plateau au sein d’évènements variés. Ce dispositif est décrit dans
la section relative au tiers-lieu éphémère et relate en le documentant l’open plateau
installé lors du Festival du Livre 2013 de Mouans-Sartoux
Une nouvelle fois, l’animation joue un rôle crucial pour faire émerger et pour pérenniser des
projets audiovisuels portés par des citoyens. L’animateur doit ainsi :
• Développer la notoriété du MédiaLab, expliquer ce qu’on y fait, les ressources qu’on y
trouve, les objectifs et la finalité du lieu
• Accompagner les volontaires et les formats au B-A-BA de la technique audiovisuelle, du
maniement du matériel, des techniques de reportage, des techniques participatives, les
techniques de montage, les techniques de diffusion sur Internet, …
• Les aider à structurer une banque de projets audiovisuels, à monter un comité éditorial, à
organiser le projet, à spécifier les rôles (caméraman, chargé de production, technicien(ne)
son, journaliste, monteur, …)
• Assister les équipes dans la réalisation de leur projet, en amont (préparation du sujet,
préparation du terrain d’enquête, demande éventuel des autorisations, planification des
RDV ? …), pendant (technique de reportage, appui technique, …) et en aval (montage,
diffusion et valorisation des contenus) de celui-ci
• Apporter le support connexe sur le financement de projets plus ambitieux, sur la gestion
du planning du matériel et sur l’organisation du prêt, sur son renouvellement, sur la
rédaction de la charte avec les participants, …
95
4.12. L’incubateur de projets open source
Le lecteur peu familier avec le monde de l’entrepreneuriat, des incubateurs et des entreprises en
création est invité à lire le texte de l’annexe 4 : des startups aux netups
4.12.1. Le tiers-lieu comme incubateur d’innovation ancrée dans le développement durable
Et si le tiers-lieu devenait un espace d’incubation d’un genre nouveau ? En effet, chaque jours et
dans chaque territoires, des milliers de personnes imaginent de petites ou de grandes idées autour
de la question des modes de vies durables qui ne passent malheureusement pas au stade du
projet. La raison est simple et connue : le temps de passer tous les barrages de la création
d'activité, le porteur se démobilise et se résigne à ne rien faire. L'innovation sociale n'est pas au
programme des incubateurs traditionnels.
Nous allons reprendre dans cette section un ensemble de possibilités pour développer une offre
intégratrice d’incubateur de projets tourné vers le développement durable au sein des tiers-lieux.
Cela ne signifie pas que toutes les composantes doivent être mises en œuvre. Au contraire, une
approche "à la carte" peut être privilégiée et permettre ainsi la prise en compte du contexte
propre du tiers-lieu.
Qu’est-ce qu’un incubateur ?
Un incubateur « classique » accueille et analyse les projets que les entrepreneurs ont conçus pour
monter une activité. Ces projets sont des idées de produit ou de service que l’entrepreneur
voudrait lancer sur le marché. L’incubateur évalue le projet, analyse son potentiel et, s'il est
sélectionné pour être incubé, l’accompagne dans les démarches nécessaires pour le mener à la
réussite. Cet accompagnement vise à assurer un bon amorçage du projet et inclut toutes les
étapes – conception de l’offre, étude de marché, montage de la structure juridique, conseils
légaux, approche marketing, comptabilité, investisseurs, financement, etc.
Qu’est-ce qu’un incubateur DD ?
Un incubateur développement durable (DD) remplit les mêmes fonctions qu’un incubateur
classique mais il intègre les démarches du DD dans son incubation de projet et dans sa propre
structure. Les démarches du DD reposent sur quatre piliers – gouvernance, économie,
environnement et social.
Ces piliers du DD sont intégrés dans l'accompagnement lui-même et dans les projets incubés. Leur
intégration dans les projets incubés pourrait aller d’une simple prise en compte de l’impact
environnemental local à la mise en place d’une structure organisationnelle intégrant dans les
processus et méthodologies d’incubation les parties prenantes ou la valorisation des
connaissances locales. Elle essaie tant que faire se peut de pousser au maximum la logique du
triple bottom line – performance économique, sociale et environnementale – en tentant de
favoriser pour chaque projet la mise en œuvre d’un modèle économique qui permette la mise en
synergie de ces trois dimensions de performance.
Dans le contexte de crise environnementale et sociale que nous connaissons actuellement, les
opportunités et les possibilités qu'une telle démarche ouvre ne sont limitées que par
l’imagination !
96
Et un incubateur DD dans un tiers-lieu ?
Un incubateur DD dans un tiers-lieu permet d’ouvrir plus largement cet accompagnement à une
variété de projets plus large que dans un incubateur classique. Ces projets peuvent toujours avoir
un but de création d’entreprise mais ils peuvent aussi bien être des projets sans but lucratif ou des
projets citoyens. Les différences se trouvent dans leurs finalités, dans leurs objectifs en termes de
marchés visés, dans la rentabilité cible, dans leurs structures, etc. Le point commun c’est qu’ils
sont tous conçus pour être économiquement viables et durables.
Comme nous le verrons plus tard, un incubateur DD dans un tiers-lieu peut également proposer
une variété de services plus large et plus diverse qu’un incubateur classique, ceci grâce à la
richesse et l’intelligence collective de sa communauté. Inversement, il peut apporter à sa
communauté des compétences et expertises supplémentaires, en intégrant une approche
entrepreneuriale dans la communauté visant à vitaliser le lieu et à inspirer une réflexion
d’« autrement » dans la façon de voir, concevoir et réagir dans ses activités.
Hormis l’accompagnement des projets, en général l’incubateur accueille les incubés dans son lieu,
en lui proposant un espace de travail – un bureau et des services de bureau (imprimante,
téléphone, Internet, etc.). Les modules « Coworking » et « Incubateur » sont donc
complémentaires car ils ont tous les deux besoin de la même infrastructure.
4.12.3. Quelle est la proposition de valeur d’un incubateur?
Un incubateur…de succès !
L’incubateur de projets propose de transformer vos projets en succès viable et pérenne
Grace à son accueil, son analyse et son accompagnement, un incubateur assure le bon
déroulement des démarches nécessaires pour mener les projets à la réussite. Ceci est évidemment
rhétorique, l’incubateur ayant une obligation de moyens et non de résultats. Néanmoins, les
études démontrent que les projets incubés sont plus pérenne. En France, 33% de nouvelles
entreprises s’arrêtent au bout d’un an (Source : SBA). Les membres de la National Business
Incubation Association indiquent que 87% des entreprises incubées sont toujours actives après ce
délai. En outre, la création d’un incubateur est un moteur irréfutable de dynamique économique
locale et de création d’emplois. Aux Etats-Unis, les études de « Economic Development
Administration » indiquent qu’un incubateur crée vingt fois plus d’emplois que d’autres
investissements locaux, comme, par exemple, la construction d’infrastructures ou des bâtiments.
Ces statistiques facilitent la capacité de l’entrepreneur à trouver un investisseur ou à recevoir un
financement, grâce à la réduction de risque que ceci implique.
L’offre de services comprend l’analyse du projet, l’éventuelle étude de marché, le coaching et
l’accompagnement du porteur, l’assistance juridique, les conseils en financement, le marketing, la
comptabilité, etc. Par ailleurs, l’incubateur va organiser tout évènement permettant aux porteurs
de projets de faire progresser leur idée, comme le PitchCamp p.ex (voir supra).
Un incubateur DD….du succès amplifié !
En intégrant les démarches du DD dans l’incubation, on amplifie la valeur d’un incubateur
« classique » grâce à l’évaluation et le montage des projets basés sur les piliers du développement
durable. La prise en compte de ces trois piliers rend les projets plus résilients et diminue les
97
risques associés à leurs activités, créant la possibilité de surperformer par rapport aux structures
classiques (Source: American Management Association, Sustainability Survey, 2007)
En plus, une démarche DD présente une opportunité pour se différencier sur le marché et ouvre
l’accès aux appels d’offres qui exigent de plus en plus des critères de DD (aussi bien dans le secteur
public avec les marchés publics durables que dans le secteur privé avec les stratégies d’achat
durable).
Plus de succès + plus de résilience + plus de marché => encore plus d’opportunités de trouver un
financement.
Un incubateur DD dans un tiers-lieu…du succès amplifié pour une audience plus large !
En intégrant un incubateur DD dans un tiers-lieu, nous permettons d’enrichir la dynamique du
tiers-lieu dans une double perspective : d’un côté pour les incubés, d’un autre coté pour la
communauté du tiers-lieu.
Pour les incubés, un incubateur DD dans un tiers-lieu leur apporte une communauté
professionnelle riche et diversifiée porteuse de connaissances, de compétences, d’expériences, de
passions et d’engagements, dans une multitude de domaines/secteurs différents – public, privé,
avec ou sans but lucratif, …. Ceci présente une dynamique d’échange très enrichissante pour les
incubés qui peut leur permettre d’affiner ou de mieux concevoir leurs idées, trouver un associé,
développer de nouvelles activités, fertiliser leur projet par des compétences croisées, etc.
L’incubateur apporte aussi un nouveau profil de membres à la communauté, autant dans leur
dimension « porteur de projets » avec leur profil entrepreneurial que via les experts que
l’incubateur va drainer. Ainsi, ceci peut catalyser une nouvelle dynamique dans le tiers-lieu, grâce
à ce profil « entrepreneur DD ». Pour la communauté du tiers-lieu, l’intégration d’un incubateur
DD ouvre la possibilité pour toute la communauté de profiter de cette expertise et cet esprit
entrepreneurial, au profit des idées et des projets qui foisonnent. Ceci peut permettre à ces idées
qui apparaissent grâce aux échanges et au dynamisme du lieu, de se concrétiser, de mûrir et
d’épanouir.
La richesse du tiers-lieu réside dans sa diversité et l’engagement de sa communauté. Une
communauté qui, grâce à cette dynamique, imagine, questionne, formule, challenge et cherche
toujours à faire évoluer les choses, à faire mieux et à avoir un impact positif. L’incubateur peut
faciliter la concrétisation de ces idées, en établissant une fondation solide et durable à leur
réussite.
La communauté du tiers-lieu offre également aux incubés un soutien et un équilibre
psychologique grâce à sa diversité – tout le monde n’est pas dans la folie de la création d’activités.
Ceci est une valeur non-négligeable pour les incubés qui traversent une période assez difficile
professionnellement et personnellement.
4.12.4. Qui sont les bénéficiaires ?
Les bénéficiaires directs :
Les bénéficiaires directs d’un incubateur DD sont les porteurs de projets incubés. Dans un
incubateur « classique », ceux-ci sont les entrepreneurs qui ont une idée innovante de produit, de
service ou de solution et qui cherchent de l’aide pour monter leur entreprise.
Pour un incubateur DD dans un tiers-lieu, le profil de ces porteurs de projets et/ou le profil des
projets incubés est plus large car les projets vont refléter la communauté du tiers-lieu et la
98
puissance créative des habitants du territoire. De ce fait, la diversité de projets est très large. Voici
quelques exemples généraux :
•
•
•
•
•
•
•
des entrepreneurs qui cherchent à lancer un nouveau produit ou service sur le marché mais
sur la base d’une réflexion DD intégrée dès sa conception et sa mise en œuvre
des individus qui souhaitent monter une association sans but lucratif viable et disposant d’un
modèle économique le plus autoportant possible
une association qui souhaite répondre à un besoin local mais qui n’a pas les compétences en
son sein
des entreprises ou des artisans locaux qui souhaitent développer un nouveau produit ou
service qui intègre les démarches DD
une collectivité qui souhaite mettre en place un programme local mais qui cherche des
partenaires avec qui elle peut s’associer pour le mener
des citoyens lambas ayant une idée originale et innovante sans imaginer une seconde que
cette idée puisse être à la base d’une nouvelle activité portée par eux ou par d’autres
…
Les bénéficiaires indirects :
Outre les porteurs de projets incubés, bénéficiaires directs d’un incubateur DD dans un tiers-lieu, il
y a d’autres bénéficiaires qui profitent de ses activités.
Au travers des projets dans lesquels il s’engage, l’incubateur DD dans un tiers-lieu génère des
bénéficies pour toute sa communauté, qu’elle soit locale, lointaine, directe, indirecte. Et la planète
en fait partie !
Un incubateur a comme but principal la création d’activités ayant au départ un ancrage local et
ainsi, la création d’emplois et une participation au développement économique local. Une
communauté et un territoire dynamique constituent ainsi un facteur d’attrait pour bon nombre de
parties prenantes décrites ci-dessous. Et lorsque le développement durable est intégré à ce
dynamise, l’effet d’attractivité n’en est qu’amplifiée. Ainsi, l’incubateur DD abrité au sein d’un
tiers-lieu peut profiter :
•
•
•
•
•
aux habitants qui trouvent un intérêt à vivre dans un endroit dynamique, à fortiori lorsque
le dynamisme intègre le développement durable allant généralement de pair avec la
qualité de vie, la convivialité, le dynamisme associatif et culturel, l’environnement
préservé, …
aux entreprises et aux commerces qui profitent d’une culture entrepreneuriale et d’une
communauté active ouvrant de nouveaux débouchés, une plus grande activité ou
simplement un facteur d’attrait rejaillissant sur leurs propres activités
aux écoles qui sont ainsi en mesure de maintenir un niveau d’accueil de jeunes et qui
peuvent aussi bénéficier de ce tissu entrepreneurial pour mener des projets pédagogiques
innovants ou tout simplement pour créer des ponts entre ces initiatives et leurs
établissements
aux institutions qui sont forcément intéressée par toute dynamique de développement
économique offrant emplois et marge de manœuvre financière supplémentaire avec la
fiscalité locale
aux investisseurs pour qui un incubateur rend les projets plus fiables, plus pérenne, plus
résilient et, ainsi, réduit leur risque. De ce fait, les investisseurs ont accès à un portefeuille
d’activités innovantes avec une réduction significative des risques.
99
4.12.5. Les ressources clés d’un incubateur DD
Pour rappel, les ressources clés de toute organisation renvoient aux ressources physiques et
matérielles, aux ressources humaines, aux ressources immatérielles et aux ressources financières.
Les ressources matérielles et humaines sont comparables à celles que l’on retrouve au sein d’un
espace de coworking. Il y a donc un sens à développer ces deux modules – espaces de coworking
et incubateur de projet DD – au sein d’un tiers-lieu afin de mutualiser les ressources exigées par
ces deux formats et de diversifier les sources de revenus liées aux frais fixes nécessaires à la
mobilisation de ces ressources. Il y a en effet une évidente complémentarité entre ces modules.
Les ressources humaines d’un incubateur doivent néanmoins mobiliser une expertise et des
compétences plus larges que pour l’espace de coworking. Cela nous renvoie aux ressources
immatérielles d’un incubateur DD, qui sont à la base de son succès et du succès des projets qu’il
incube. Et c’est sur ces ressources immatérielles que repose sa proposition de valeur. Analysons
donc de plus près ces actifs essentiels à son bon fonctionnement.
Son capital humain
Le capital humain d’un incubateur DD est composé de toutes les ressources immatérielles
apportées par les membres et les personnes ressources du lieu. Il se compose aussi de la qualité
des interactions entre ces personnes, de l’ambiance générale du lieu et de la culture de la
communauté.
Nous allons ici retrouver l’ensemble des qualités et aptitudes des personnes gravitant de près ou
de loin autour du lieu : leurs compétences et leurs capacités, leurs aptitudes, leurs connaissances,
leurs savoir-faire, leurs expérience, leurs talents, leurs capacités d’écoute, leur propension à
coopérer, ... Pour un incubateur DD, les ressources apportées incluent souvent une expertise
dans :
o
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o
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o
o
o
o
o
l’innovation et la conception de nouvelles offres
l’intégration transversale des démarches DD, notamment sur le plan du modèle
économique devant permettre la mise en synergie positive d’une performance
économique, environnementale et sociale
les stratégies d’introduction de nouvelles offres sur le marché
la création d’une entreprise (notamment avec ses méthodologies novatrices fondées
sur la logique effectuale)
le design
l’étude de marché et/ou la veille marché
les aspects juridiques, fiscaux, sociaux
la comptabilité et la gestion financière (notamment pour établir les prévisionnels
financiers et les plans de financement)
l’organisation
la gestion de projet
la gestion commerciale, le marketing et la communication
La gestion administrative
Mais ces actifs reflètent également les motivations et les éléments de personnalité des individus
qui incluent :
100
o
o
o
o
o
o
o
o
o
l’envie de créer des nouvelles activités, de sortir des sentiers battus
la capacité de prendre des risques
l’esprit d’entreprendre
l’envie de coacher, de guider, d’« élever », de « nourrir » les porteurs de projets
une ouverture d’esprit aux idées nouvelles, une curiosité et une forme d’utopie réaliste
un engagement fort dans la réussite
l’envie d’avoir un impact positif et direct
des valeurs RSO et un engagement dans le DD
une aptitude à prendre des décisions dans un contexte dynamique, complexe et
incertain
Comme mentionné ci-dessus, la qualité des interactions entre les membres fait ressources (d’où le
rôle une nouvelle fois clé du concierge)
o
o
o
o
o
o
La confiance entre les membres, l’envie de partager leurs idées, leurs défis, leurs forces
et leurs faiblesses
l’ambiance et l’esprit de la communauté qui facilitent et qui stimulent les échanges
constructifs
la fidélité des membres à une communauté soudée qui réussit
une cohésion aux valeurs fondées sur les trois piliers du DD
La connaissance du tissu local permettant de bien s’entourer et de créer les bons
partenariats
…
Son capital organisationnel
Le capital organisationnel d’un incubateur DD réside dans sa capacité à mobiliser et à animer ses
ressources. Il repose sur deux facettes – la gestion de l’incubateur lui-même et de ses projets
incubés.
•
Gestion d’un incubateur DD
Il existe plusieurs ressources immatérielles nécessaires au fonctionnement interne et à la
gouvernance d’un incubateur DD:
o
o
o
o
•
une organisation des rôles et des responsabilités optimisée pour accompagner les
projets
une transparence dans son fonctionnement, dans son financement et dans sa gestion
financière
l’intégration des parties prenantes dans son fonctionnement
un politique RH qui intègre le RSE au travers des conditions de travail, la formation, la
diversité
Gestion des projets incubés
Les ressources immatérielles suivantes sont nécessaires à l’accompagnement des projets :
o
un processus formel d’analyse des propositions de projets
101
o
o
o
o
o
un processus éprouvé dans l’accompagnement des projets pour créer des nouvelles
activités (p.ex. ISMA 360° / ACMED)
une structure éprouvée dans le montage des évènements, par exemple, 48 heures
chrono, startup weekend, pitchnights, …
un processus d’évaluation et d’amélioration continue (effet de réflexivité)
des outils pour accompagner la création d’entreprises
des plateformes pour partager les bonnes pratiques, les liens utiles
Son capital relationnel
Le capital relationnel d’un incubateur DD se fonde sur la qualité de ses relations avec les parties
prenantes externes. Il renvoie à son capital humain et son capital organisationnel car c’est grâce à
ses actifs qu’il développe son capital relationnel sur trois volets clés :
•
Le capital « clients », ici les bénéficiaires directs de l’incubateur à savoir les porteurs de projets
incubés
o
o
o
o
o
o
o
•
Le capital « partenaires », ici l’ensemble des parties prenantes externes qui concourent au bon
fonctionnement de l’incubateur en apportant des ressources (connaissance, temps,
financement, …) et/ou en participant aux activités de l’incubateur.
o
o
o
o
o
o
o
•
un réseau riche et diversifié d’incubés existants, potentiels et anciens
la notoriété de l’incubateur auprès de ses bénéficiaires potentiels (capacité à attirer les
bons porteurs et les bons projets)
le taux de succès des projets incubés
la satisfaction des bénéficiaires quant à leur accompagnement
le nombre d’anciens incubés qui font toujours partie de la communauté et le niveau
d’implication et d’engagement entre les anciens et les nouveaux
le niveau d’engagement, de collaboration et de coopération des incubés dans le
fonctionnement de la communauté
une confiance dans les échanges et les partages au sein de la communauté
un réseau de partenaires clés soudés et compétents
les compétences et la qualité des ressources apportées par les partenaires clés
la satisfaction des partenaires – besoins, attentes, relationnel facilité, etc.
le nombre de partenaires qui font toujours partie de l’écosystème et le taux de fidélité
des partenaires ainsi que l’historique de la relation
le niveau d’engagement, de collaboration et de coopération des partenaires dans le
fonctionnement de la communauté
une confiance dans les échanges et les partages au sein de la communauté
le nombre de recommandations par les partenaires existants aux nouveaux partenaires
Le capital actionnaire renvoie ici à la qualité de la relation avec les actionnaires. Ce point est
un peu spécial car à ce jour, peu de tiers-lieu ont adopté une structure privée à but lucratif et
donc à actionnariat. Il en existe néanmoins et cela est une option pouvant s’envisager pour
notamment renforcer les fonds propres d’un tiers-lieu. A cet égard, le capital actionnaire
renvoie aux ressources immatérielles suivantes :
102
o
o
o
o
un réseau d’actionnaires diversifié et financièrement solides, patients (absence
d’exigence de rentabilité à court terme) et raisonnables dans la rentabilité attendue
(pas d’attente de taux de rentabilité extravagant mais au contraire une attente de
rentabilité raisonnable)
des actionnaires qui reconnaissent la valeur d’une démarche DD intégrée dans les
projets et habitués aux approches de montage d’activités innovantes, par exemple la
co-création et les consortiums
la qualité de réseau de l’actionnaire, sa notoriété notamment au sein de la
communauté des investisseurs potentiels et sa capacité à faire bénéficier à l’incubateur
de son réseau
A cet égard, la SCIC (voir section dédiée aux structures juridiques envisageables) peut
être une forme juridique intéressante car elle permet de structurer la gouvernance en
collèges et de faire monter la puissance publique dans l’actionnariat de manière souple
et d’une manière telle que cette participation contribue au développement
économique local dans un rapport revisité au territoire.
4.12.6. Impacts directs et indirects d'une offre d’incubateur
Les impacts directs et indirects de la mise en œuvre d’un incubateur DD au sein d’un tiers-lieu
territorialement ancrés sont nombreux. Ainsi, on va retrouver (non exhaustif) :
•
•
•
•
Pour le territoire, ses habitants et ses organisations : contribution au développement
économique local, création de richesses et d’emplois, impact positif lié au caractère DD des
projets incubés (plus-value environnementale et/ou sociale), possibilité de développer de
la reverse incubation – le territoire est force de proposition et fait émerger des projets
compte tenu de ses besoins propres, des opportunités à saisir ou des problèmes à
résoudre -, recettes fiscales accrues offrant des moyens supplémentaires à la collectivité,
attractivité renforcée du territoire, potentiel de collaboration accru autour de projets
diversifiés, qualification d’acteurs et développement d’une capacité d’actions renforcée,
développement de pôles d’excellence locaux et potentiellement de clusters à forte valeur
ajoutée, …
Pour les établissements de recherche et d’enseignement : un tissu de partenaires
potentiels, un terrain de recherche fécond, un espace de coopération potentiel sur des
projets pédagogiques à valeur ajoutée, des possibilités de stages ou de missions pour les
étudiants, …
Pour les investisseurs : réduction du risque, concentration d’opportunités
Pour les citoyens : possibilité d’être associé à la dynamique d’innovation par les usages et
ainsi bénéficier d’innovations pertinentes générant une valeur d’usage accrue
5. Les activités et les animations dans un tiers-lieu
Comme préalablement indiqué, l’animation au sein d’un tiers-lieu joue un rôle crucial. Un tiers-lieu
non animé est une coquille vide. Aussi, voici quelques formats d’animation innovants permettant
de faire vivre le lieu, de favoriser la créativité et l’intelligence collective et de favoriser la
coopération et les échanges entre ses usagers. La liste est évidemment non exhaustive,
l’animation étant par nature créative et ses formats étant potentiellement infinis.
103
5.1.
Le BarCamp
Un BarCamp est une rencontre, une non-conférence ouverte qui prend la forme d'ateliersévénements participatifs où le contenu est fourni par les participants qui doivent tous, à un titre
ou à un autre, apporter quelque chose à la dynamique de l’évènement.
Le BarCamp est fondé sur le principe « pas de spectateur, tous acteurs ». L'événement met
l'accent sur les toutes dernières innovations en matière d'applications Internet, de logiciels libres
et de réseaux sociaux. Chaque participant est apporteur de contenu. Le rôle de l’animateur est
d’amener le sujet, de formuler des questions, de soulever des éléments de réflexion pour favoriser
ensuite que les participants entre eux contribuent à développer le contenu de l’atelier (échanges,
confrontation de points de vue, partage d’expériences et d’expertise, …). Avec les outils du web 2,
les participants peuvent interagir même s’ils n’ont pas la parole, dopant ainsi les interactions.
Organiser un BarCamp7
EN AMONT :
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Il faut surtout de la volonté et de la passion
Trouver une date et un thème général
Trouver un lieu avec plusieurs salles ou espace pour les différents ateliers
Former un comité d'organisation pour l'évènement
Trouver des speakers (s'il y a des speakers internationaux, veuillez penser à leur commodité)
Créer une page sur http://barcamp.org/ ou sur un autre wiki
Imprimer un t-shirt avec le logo du BarCamp
Permettre aux participants de s'inscrire sur le wiki
Publier l’évènement sur http://www.upcoming.org/
Penser à l'aspect communication (Internet, TV, Radio, Presse, sensibilisation physique)
Avoir une connexion wifi (un BarCamp sans connexion Internet est inconcevable)
Définir un “tag” pour le Barcamp qui permettra de tagger et repérer toutes les contributions
en rapport avec le Barcamp sur Twitter, Flickr etc.
Trouver des sponsors pour financer les frais du Barcamp (café, boisson, etc.)
o soit pour un apport en nature (salles, goodies, connexion, etc.)
o soit pour un apport en numéraire
PENDANT LE BARCAMP :
•
•
•
•
7
Enregistrement des participants & distributions des badges, t-shirt et programme
Avant de commencer les ateliers : expliquer le fonctionnement du BarCamp (les salles, les
ateliers, le tableau etc.) et demander à chacun de se présenter très brièvement (donner son
nom et 3 “tags” décrivant ses intérêts) à tour de rôle. Cela prend du temps, mais c'est très
utile.
Disposer un tableau pour que chacun puisse proposer un atelier, avec le nom des salles et les
créneaux horaires
Avoir un paperboard, des marqueurs et des post-it dans les salles d'atelier
Source : Imagination for People
104
•
•
•
•
•
Proposer du café et du thé
Avoir en esprit l'idée de partage
Désigner des rapporteurs dans chaque atelier
Instaurer un liveblogging (l'on pourra y intégrer les autres réseaux sociaux, notamment
twitter) qui pourra être géré par une ou plusieurs personnes qui se relayeront avec
l'application http://www.coveritlive.com/
Proposer une prise de note collaborative avec http://ietherpad.com/ par exemple, si le wifi est
suffisamment stable
APRES LE BARCAMP :
Capitaliser les productions des ateliers sur un wiki
•
•
•
Synchroniser à la fin des sessions des mini-rapports qui constitueront une part importante
du rapport final
Diffuser les photos et vidéos du BarCamp
Remercier les participants, les speakers et les éventuels sponsors
Les formats de BarCamp :
•
•
•
•
•
•
AperoCamp
AssoCamp
EpnCamp
ExplorCamp
JobCamp
PapyCamp
5.1.1. L’ApéroCamp
De par sa nature, l'AperoCamp pose déjà l'ambiance : plus détendue, parfois
plus informelle qu'un autre type de Camp. Si l'objectif est bien (quand
même...) de discuter d'une thématique, il est souvent utile qu'un animateur
puisse orienter les échanges. Dans les faits, un AperoCamp rassemblant de
nombreuses personnes peut vite devenir un simple Apéro et plus vraiment
un Camp. Néanmoins il contribue, dans le cadre d'un événement, d'une
journée (ou plus) de travail, à tisser des liens entre les personnes.
Animateur(s)
Médiateur, Guide-explorateur, passeur... il faut surtout qu'il connaisse son sujet et dispose des
compétences nécessaires à animer (et non pas diriger) un groupe.
Certains Camps, organisés au sein d'un petit groupe de personnes se connaissant déjà, pourront
s'organiser de manière plus organique sans nécessiter que l'une d'entre elles assument le rôle
d'animateur. Ceci dit, si le but est de produire un contenu à l'issu du Camp, un animateur peut
être celui qui permet au groupe de maintenir le bon cap pour arriver à destination.
105
Organisation de l'espace
Il faudra par moment pouvoir créer des espaces distincts, pour des petits groupes.
Matériel
•
•
•
•
•
•
•
De quoi prendre l'apéro (fourni par les organisateurs, co-financé par les participants, ou façon
auberge espagnole)
tableau blanc et feutres effaçables - pour prendre des notes, inscrire des repères (rythme,
horaires), la règle du jeu (par ex. en deux colonnes : "je propose, je recherche, je peux aider
sur, je pourrais être aidé sur, ...")
tableau liège, "tableau papier" (paper board)
cloche, gong, dispositif sonore destiné à l'animation (ponctuer les différents temps
d'exploration)
Affiche du Camp
Affiche schéma du lieu ou de l'événement, pour pouvoir s'y reporter, comme à une carte
géographique (organisation du tiers-lieu, de l'événement...)
Ordinateurs en réseau, moniteur grand format, télévision ou rétroprojecteur...
Outils collaboratifs
Notes volantes autocollantes ("Post-Its")
2. Logiciels et services web (bloc-notes collaboratif, cartes heuristiques collaboratives, …)
1.
Déroulement
Tour de table (1/2 heure)
Objectifs
•
•
permettre à tous les participants de se connaître, ce qui peut les amener à collaborer
permettre à l'animateur du camp de se faire une idée des besoins et des compétences de
chacun et de ce que les participants peuvent amener au camp, comment ils peuvent
contribuer (conformément aux concepts de base du camp : tous participants, alternance des
rôles entre apprenants et enseignants...)
Un tableau blanc avec 2X2 colonnes « Je propose » et « Je recherche », « Je peux aider à... » et
« J'aurais besoin d'aide pour... » qui liste les besoins et les demandes des participants :
•
•
un outil, un service, une pratique, un usage, une méthode… mais le tout contextualisé dans
une « histoire » qu'ils raconteront aux autres
un besoin, une envie, un souhait, une recherche...
106
Echanges
Les intervenants/référents sur les sujets adoptés pour l'AperoCamp en cours se succèdent au
tableau ou au vidéoprojecteur pour n minutes de présentation, brainstorming, questionsréponses, atelier de travail collaboratif...
Ateliers pratiques
Une fois les présentations terminées ou une heure plus tard, la séance d'exploration s’arrête et
soit les participants lèvent le camp pour retourner à leurs activités, soit ils restent pour mettre en
pratique ce qu’ils viennent de découvrir de façon théorique et accélérée.
À savoir : Certains lieux ne sont pas autorisés à servir des boissons alcoolisées.
5.1.2. Les AssoCamp
Un AssoCamp est un rendez-vous physique comportant des temps
d'échanges et de partages de compétences et de médiation numérique
entre les membres d'associations.
En pratique, il peut être :
•
•
•
un temps de coworking (travail partagé) dédié
un temps d'exploration ou d'apprentissage thématique, pouvant
prendre différentes formes selon les envies et les choix des participants, le format étant
inspiré des BarCamps.
un ExplorCamp à part entière (format de la marque collective les Explorateurs du Web), tant
sur le format que sur mode opératoire, mais qui est volontairement contextualisé autour des
questions relatives aux activités des acteurs associatifs. (par exemple : sur certains usages
numériques des associations)
Public des AssoCamps
•
•
•
Bénévole ou salarié associatif.
les salariés techniciens, chargés de mission et élus des services des partenaires institutionnels
les porteurs de différents projets liés de près ou de loin au mode de fonctionnement associatif
Exemple : les AssoCamps de Zoomacom http://movilab.org/index.php?title=AssoCamp_de_Zoomacom
5.1.3. EPnCamp
Un EpnCamp est un rdv physique autour des questions
de l’Internet accompagné et de l’accès pour tous à la
culture et aux technologies numériques. (EPN = Espace de
Pratiques Numériques ou Espace Public Numérique). Il
107
peut prendre différentes formes selon les envies et les choix des participants, le format étant
inspiré des BarCamp.
Un EPNCamp est un ExplorCamp à part entière (format de la marque collective les Explorateurs du
Web), tant sur le format que sur mode opératoire, mais qui est volontairement contextualisé
autour des questions liées à l'accès publics à Internet et donc les Espaces Publics Numériques.
Public des EpnCamps : Intéressé par Internet, ou simplement curieux, mais non technophile à la
base.
Exemple : l’EPnCamp d’Autrans 2011 - http://vimeo.com/19202216 et sa production http://www.mindomo.com/fr/view?m=3636c699edb84f2b84ce443241ed3d03
5.1.4. L’ExplorCamp
Un ExplorCamp est en quelque sorte un "speed dating"
autour des nouveaux usages du web. Il vise à faire
découvrir aux participants de nouveaux usages du web
autour de tables d’exploration animées par des
Explorateurs du web. En général, les ExplorCamps se déroulent pendant un événement, lors d'une
journée thématique...
L’objectif d’un ExplorCamp est de susciter l'envie auprès des participants d'utiliser plus
efficacement le web, et de devenir à leur tour des passeurs, des essaimeurs de nouveaux usages.
Les participants peuvent aussi devenir prescripteurs pour proposer l'organisation d'un ExplorCamp
dans leur entreprise.
Publics cibles
•
•
•
Les personnes intéressées par Internet, mais non technophiles. Mais aussi celles qui
sentent un réel potentiel quant à l'exploitation des réseaux sociaux mais qui ne savent pas
comment faire;
les personnes ne maîtrisant pas le vocabulaire permettant d’utiliser les ressources
présentes sur Internet
les personnes sollicitant un éclairage sur les nouvelles pratiques d'Internet;
Recette/règles du jeu/ mise en place...
•
•
•
Organisation de l'espace : une table par sujet d'exploration (outil numérique, service web, ...).
Animation : un animateur par table d'exploration. À l'origine, les animateurs étaient tous
membres du collectif des Explorateurs du Web.
Déroulement
o Les participants sont invités à découvrir de nouveaux usages d'Internet proposés autour
d'autant de tables d’exploration.
o Chaque table est animée par un explorateur qui accueille 6 à 8 participants maximum.
o Il y a autant de table d'exploration que d'explorateurs présents et que d'espace disponible.
o Les participants changent de table toutes les 20 minutes.
o Les présentations démarrent et finissent toutes simultanément.
o Les participants découvrent tour à tour chaque table d'exploration
108
o
•
Les sessions de présentation sont espacées au maximum de 3 minutes.
Quelques exemples de thèmes de table (non exhaustif)
Publier, partager, converser avec Worpress, Facebook, Twitter, …
e-Collaboration 2.0 : démultipliez votre productivité
Veille et RSS
Wikis : coécriture, coopération, coconstruction
Monter sa chaîne TV en vidéo
Créer et Gérer son Identité Numérique
Système d’information personnel
Sur les chemins du mini-blogging
… (liste complète sur
http://explorcamp.pbworks.com/w/page/19404851/Les%20tables%20d%20Exploration)
o
o
o
o
o
o
o
o
o
À savoir
•
Depuis le 25 août 2008, "Explorcamp" est devenu une marque collective déposée à
l'INPI (numéro national 08 3 595 290), appartenant au collectif des Explorateurs du Web.
Ressources :
•
•
•
•
Les Explorateurs du Web : wiki ExplorCamp http://explorcamp.pbworks.com/w/page/19404844/FrontPage
Référentiel d'ExplorCamps http://www.formavia.fr/wiki/index.php/Cat%C3%A9gorie:Explorcamp
Concevoir et Animer une Table d'Exploration –
http://explorcamp.pbworks.com/w/page/19404815/Concevoir-et-Animer-une-Tabled%27Exploration
Storyboard table exploration (proposition de grille de déroulement d'une table d'exploration,
à adapter, revoir, refaire en fonction de chaque animateur) http://www.formavia.fr/wiki/index.php/Storyboard_table_exploration
5.1.5. Les JobCamps
Les JobCamps sont des ateliers consacrés à la thématique "numérique et
recherche d'emploi". Ils traitent de l'identité numérique, du CV en ligne et
d'une manière générale des outils numériques qui peuvent venir appuyer
une recherche d'emploi. Ils peuvent être fait en partenariat avec tout type
d'organisme d'accompagnement à la recherche d'emploi.
En pratique un JobCamp peut-être :
•
•
•
Un temps de coworking (travail partagé) dédié.
Un temps d'exploration ou d'apprentissage thématique, pouvant prendre différentes formes
selon les envies et les choix des participants, le format étant inspiré des BarCamp.
un ExplorCamp à part entière (format de la marque collective les Explorateurs du Web), tant
sur le format que sur mode opératoire, mais qui est volontairement contextualisé autour des
questions relatives à l'accès à l'emploi.
109
Public des JobCamps :
Demandeur d'emploi
•
•
•
•
•
•
•
•
Cadre
Longue durée
Créateur / repreneur d'entreprise
Demandeur d'emploi avec statut d'indépendant/freelance
Jeune diplômé
Handicapé
Entrepreneur
Étudiant(e)
Organismes d'accompagnement aux demandeurs d'emploi
•
•
•
•
Conseillers
Formateurs
Animateur
Animateur multimédia
Créateurs et repreneurs d'entreprises
Il très important de mixer ceux qui cherchent un emploi avec ceux qui (veulent) en créé(r). Le
JoBCamp est un bon prétexte pour cela.
5.1.6. Le PapyCamp
Un PapyCamp - Aussi appelé "SeniorCamp", "MamyCamp" en fonction du
public et de sa sensibilité - est un atelier de pratiques numériques destiné à
un public de seniors.
Comme les autres formats Camp, un PapyCamp est un atelier participatif,
animé plutôt que dirigé par un animateur multimédia, où le contenu est
fourni par les participants qui peuvent tous, à un titre ou à un autre,
apporter quelque chose au camp. Comme tout BarCamp, il applique le
principe « pas de spectateur, tous participants ». Il met également en pratique les principes
d'école mutuelle.
Le contenu de l'atelier peut-être défini à l'avance, suggéré par l'animateur ou par les participants.
Quoi qu'il en soit, il évolue pour répondre aux demandes et aux besoins de tous les participants et
pour correspondre à leurs usages du numérique.
Public des PapyCamps :
•
•
"Seniors"
Seniors et... ("jeunes", dans le cadre d'ateliers volontairement intergénérationnels)
110
Intérêt de ce type de service dans un tiers-lieu :
•
•
•
5.2.
Réduire la fracture numérique
Créer du lien social
Créer du lien intergénérationnel
Le PitchCamp
Le pitch :
Lorsqu’un innovateur a une idée ou un projet en tête, il doit pouvoir être capable de le présenter
de manière claire et attractive à ses interlocuteurs. C’est le difficile exercice du pitch.
Originellement, le pitch vient du cinéma. Il s'agit du document écrit très court que l'on remettait
pour obtenir des financements pour produire un film. Il a été repris en entrepreneuriat. L'elevator
pitch est une pratique venue des Etats-Unis. Le principe : vous êtes dans un ascenseur avec le
grand patron de votre entreprise. Vous savez que vous ne le recroiserez pas avant un moment.
C'est la chance de votre vie. Vous avez, le temps de la montée, une minute à peine pour lui
présenter votre projet et le convaincre d'organiser une réunion avec vous. D'où le nom Elevator
(ascenseur en Anglais) Pitch.
Il s'agit donc d'une technique de présentation de votre projet en un temps court (2 à 5 min). L'idée
avec l'elevator pitch n'est donc pas de donner tous les détails de votre projet. L'idée est de donner
envie d'en savoir plus. Votre interlocuteur doit avoir suffisamment d'informations pour
comprendre ce que vous faites et pourquoi c'est génial, mais pas trop pour ne pas se sentir assailli
d'informations. Il doit vouloir vous en demander plus !8
La lecture d'un diaporama, un rap... ou un slam, un cours, une conférence … ne sont donc pas des
pitches. Un bon pitch ne dépasse généralement pas les 10 minutes. Plus généralement, le temps
imparti est fixé à 5 minutes.
Pourquoi a-t-on créé le pitch ?
Ayez en tête une chose: Le temps que les personnes ont de disponible pour vous est rare. Le
temps qu'un investisseur peut vous consacrer est encore plus rare. Il va analyser des centaines de
dossiers par an, accorder une centaine de rendez-vous pour investir finalement dans 5 à 10
dossiers maximum. Il n'a donc pas le loisir de vous écouter pendant des heures. Vous devez donc
être capable de lui présenter votre projet en 10 minutes pour lui donner envie de vous revoir et de
consacrer du temps à l'analyse de votre projet. C'est pourquoi les financeurs sont friands de
pitchs.
De plus, si vous n'êtes pas capable de donner envie d'en savoir plus sur votre projet en 10 minutes
lors d'un pitch, comment saurez-vous vendre votre solution à des clients ? N'oubliez pas,
l'entrepreneur est le premier commercial de son entreprise. L'elevator pitch est donc un excellent
exercice pour tester les aptitudes orales et commerciales d'un entrepreneur. Les investisseurs
aiment donc utiliser ce format comme test des capacités entrepreneuriales d'un porteur de
projet9.
8
9
Source : http://www.my-business-plan.fr
Source : http://www.my-business-plan.fr
111
Les mots clés d'un pitch réussi :
•
L'accroche : c'est une option, mais qui peut s'avérer décisive. Il s'agit d'attirer l'attention par un
moyen quelconque : Une phrase choc, un exemple pertinent ou un objet.
•
Définir le problème : Il s'agit de présenter le problème auquel répond la solution ou le service
présenté. Le problème doit très rapidement devenir une évidence pour les interlocuteurs. Le
problème se raconte, comme une histoire ou une analogie.
•
Les solutions actuelles: Il s'agit de présenter les solutions qui sont actuellement disponible tout
en démontrant leurs insuffisances.
•
Votre solution : Celle-ci doit paraître évidente. L'enjeu est de simplifier au possible
l'explication, avec des termes clairs.
•
Bénéfices: Pour le client ! Ici pas de termes techniques mais des chiffres ou des pourcentages.
•
Différenciateur : Il s'agit de démontrer où se trouve sa niche. Montrer où la solution proposée
est différente.
•
Action : Énoncer la phase d'après et vos besoins pour y parvenir.
Le PitchCamp :
Il s’agit donc d’un évènement collectif permettant aux porteurs de projet de pitcher face à un
public averti, composé notamment de professionnels, d’investisseurs mais aussi d’entrepreneurs
ou de simple curieux.
Des sessions sont généralement organisées par thématique, le porteur dispose de 5 minutes pour
pitcher. En parallèle de ces sessions de pitches, des espaces d'échange "BarCamp" sont prévus
pour approfondir et échanger ses connaissances des techniques d'un pitch efficace, partager ses
expériences, etc... Le PitchCamp est donc à la fois un lieu au sein duquel le porteur d’un projet
peut vendre son idée, séduire des investisseurs, compléter ses équipes. Mais c’est aussi un temps
et un espace permettant d’échanger sur les méthodes pour un pitch efficace, faire connaissance,
…
5.3.
Le CowoCamp
Un CowoCamp, c’est un temps et un espace de coworking éphémère fait d’échanges de
compétences, de travail, de talents, de savoirs... Plus spécifiquement, il s'agit d'un temps
112
de coworking plus ouvert que les autres aux échanges et aux partages de compétences entre les
coworkers et usagers d'un tiers-lieu / d'un espace de coworking. Si chacun travaille sur ses projets,
il est néanmoins disposé à échanger. Les participants pratiquent le travail ouvert, collaboratif en
mode horizontal. Il n’y a pas de chef, pas de pyramide, que des leaders ou des experts qui se
dégagent temporairement.
Un CowoCamp peut être organisé où vous voulez quand vous voulez : vous êtes plusieurs
travailleurs indépendants, vous vous réunissez là où y a du wifi (café, bibliothèque, gare…) et voilà
vous faites votre mini-CowoCamp en mode informel. Mais si vous voulez du confort, un vrai
Internet, un bel espace, un beau mobilier et agrandir votre réseau : il y a les CowoCamp, les vrais,
ceux qui sont organisés par les espaces de coworking.
5.4.
Le workshop Jerry
Qu'est-ce qu'un JERRY ?
Jerry, est un ordinateur créé à
partir de matériaux de
récupération, né de la
collaboration entre l’école de
design industriel l’ENSCI et la
startup Hedera Technology
dans le cadre du festival FuturEn-Seine. Étanche, facile à
fabriquer et peu coûteux,
l’ordinateur pourrait permettre
à certaines populations des
pays en développement
d’accéder à l’informatique et
donc à l’information. Le projet
s’inscrit dans un contexte d’innovation ouverte où différents talents et disciplines sont encouragés
à collaborer.
Jerry est en phase avec les 3 pôles du développement durable, sur les plans environnemental
(moins de déchets dans la nature), économique et sur le plan du service à valeur ajoutée. Pour le
fabriquer, il faut des matériaux de récupération, un bidon, une scie, une fermeture éclair, une
ficelle et une aiguille pour la coudre, des élastiques pour attacher les composants électroniques :
disque dur, alimentation, carte mère. Tous ces composants peuvent être aménagés selon la
mission que doit accomplir le serveur : héberger un site web, créer un réseau wifi…En tant que
serveur informatique, cartographier à partir de relevés effectués sur le terrain, etc.
Sur le plan social, la facilité de montage de Jerry permet une production locale, n’importe où dans
le monde. Le circuit est très court, voire direct, Fabricant-Utilisateur permet de garantir un
échange plus juste entre les parties. Les valeurs de l’entrepreneuriat social trouvent également
écho grâce à la création d’emplois formateurs basés sur modèle adaptable et réplicable… »
Plus d'info :
•
•
http://blog.youandjerrycan.org/
vidéos de démonstration sur http://movilab.org/index.php?title=Jerry_serveur_nomade
113
Quel public ?
Le projet « Jerry » est proposé aux animateurs, médiateurs numériques, étudiants et professeurs,
responsables de structures associatives, de tiers-lieux et espaces de coworking Geeks ou non !
Ce projet d’animation et de co-construction en collaboration avec diverses structures locales et
nationales permet d’adresser la problématique de la fracture numérique. Rien de mieux pour
accompagner nos publics que leur permettre de se confronter au numérique pour mieux
apprivoiser et s’approprier l’outil informatique. Cette animation propose sur une durée de 2 à 3
jours de mixer les genres dans un contexte d’innovation ouverte où différents talents et disciplines
sont encouragés à collaborer.
•
•
à partir de 8 ans (accompagné) jusqu'à 99 ans
tout public, geek et non geek
Proposer un atelier / workshop JERRY
•
•
•
•
Élaborer le projet
Déterminer les équipes de 10 coéquipiers maximum
Organiser les rôles de chacun dans la ou les équipes
Récupérer les matériaux – L’annexe 2 reprend la liste du matériel nécessaire pour faire de
beaux bébés JERRY - penser circuits courts, impliquer les réseaux locaux, boutiques
d'informatiques, réparateurs, réseaux de recyclage informatique (programme Ordi 2.0, Réseau
national Envie, Emmaüs, ...)
Les ateliers se déroulent en deux temps :
1/ Conceptualisation et 2/ Construction
Ils sont organisés à partir d’une méthodologie qui permet aux makers de participer de façon
autonome. Parmi les makers, on distingue deux profils types: le parrain et les participants.
Le parrain est porteur d’un projet qui nécessite la création du Jerry. Il est présent pendant toutes
les étapes de construction. Sa vision globale du projet lui permet de guider les participants qui
peuvent se greffer en cours de route sans avoir à assister à toutes les étapes.
Ressources
•
•
•
Documentation (Wiki) : Jerry Do it together : http://wiki.youandjerrycan.org/doku.php
Actualités (blog) : http://blog.youandjerrycan.org/
Veille et Curation (ScoopIt) : Jerry, The DIY server : http://www.scoop.it/t/jerry-the-diynomad-server
114
5.5.
La cartopartie
Le but d'une « cartopartie », ou « mapping party » est d'arriver à produire une carte complète
d'une zone plus ou moins grande, généralement une partie
d'agglomération. Pour l'obtenir dans un temps assez court, on convoque
des pratiquants d'OpenStreetMap volontaires et des novices, qui peuvent
y trouver l'occasion d'apprendre les méthodes du relevé des traces GPS
sur le terrain et du recueil des données visuelles pour leur traitement sur
ordinateur.
Dans les zones où la cartographie est considérée comme déjà très bonne,
on peut inviter à des cartoparties thématiques pour ajouter des éléments
très précis : facilités pour personnes empêchées, équipements pour les
secours et les urgences, recensement d’une flore locale, etc.
Les relevés se font en utilisant divers modes de déplacement : à pied, en roller, en vélo, en moto,
en auto. On peut s'en dispenser en partie si des images aériennes de la zone sont disponibles en
haute définition.
Les durées sont variables, généralement le week-end et peuvent être de 3 jours, 2 jours, 1
journée, une demi-journée, voire moins. On parle aussi de micro-mapping party pour 1 ou 2
heures.
Un lieu de rencontre (café ou salle prêtée) est le plus souvent nécessaire pour répartir le travail
avant le départ sur le terrain et pour réunir les données sur un ou des ordinateurs après le retour
des releveurs de trace GPS.
Des OSMeurs expérimentés profitent des conférences ou des événements auxquels ils assistent
pour faire des cartoparties, parfois improvisées, afin de cartographier la ville où ils se trouvent.
La cartopartie vise donc à permettre à chacun de s’approprier son territoire en accomplissant un
acte citoyen envers la collectivité sous la forme d’une rencontre conviviale : la réalisation, par les
habitants, d’une carte du territoire, avec le soutien logistique et technique d'un animateur
multimédia/médiateur numérique comme support pour intégrer un Espace Public Numérique
(EPN) aux projets de son territoire. À cette occasion, on peut établir des partenariats avec des
associations locales (randonneurs, par exemple) et en choisissant une thématique pour la carte
(chemins de randonnée, accessibilité, patrimoine…), on réinvente son environnement et la
description de celui-ci. Le résultat est gratifiant pour les participants, qui verront les modifications
apportées en ligne et pourront générer puis imprimer le plan de ville auquel ils auront contribué.
Objectifs :
•
•
•
•
•
Amener les participants à porter un autre regard sur un environnement qu'ils pensent
connaître.
Les amener à s'approprier l'outil cartographique à leur(s) usage(s).
Les amener vers les enjeux des données ouvertes (Open Data).
Les amener à participer à la construction de biens communs de la connaissance, et la
visualisation du territoire.
En plus de l'information géographique, la cartopartie peut également contribuer à produire
d'autres types de contenus multimédia libres : connaissance encyclopédique (Wikipedia),
images, videos...
115
•
•
•
Compléter une démarche de veilleuse de quartier
Compléter une démarche de média citoyen
...
Public des cartoparties :
•
•
•
Toute personne intéressée par son territoire, ou simplement curieux.
Tout citoyen, collégien, lycéen, étudiant, acteur de la médiation numérique, acteur associatif,
agent des collectivités, élu...
Pas forcément des technophiles mais des gens intéressés par l'approche géographique,
cartographique du territoire.
Déroulement
Le déroulement d'une cartopartie est bien décrit dans le guide pratique téléchargeable et
imprimable : Organiser une cartopartie en
EPN (http://www.manchenumerique.fr/content/download/14751/212549/file/Guide%20Mapping
%20Party.pdf). En résumé, on distingue de trois à quatre temps :
•
•
•
•
Présentation et formation aux outils de terrain (GPS, tablettes, applications spécifiques). Un
bon diaporama présentant OpenStreetMap, intitulé Cartographier le monde avec des outils
libres est disponible sur Geotribu et en pièce jointe de la fiche OpenStreetMap du présent
Guide Numérique (voir menu de bas de page). Note : les fonctions des applications de relevés
GPS ne sont pas actives tant que le signal GPS n'est pas acquis. Les boutons ne fonctionnent
pas... Il est dans ce cas impossible de montrer comment fonctionne l'application. Ce qui oblige
à démarrer une nouvelle trace, souvent en extérieur, pour pouvoir effectuer une telle
démonstration.
Relevés sur le terrain. Si le matériel numérique est limité en nombre par rapport aux
participants, créer des groupes et organiser la circulation des GPS/tablettes... entre les
groupes (chaque groupe dispose d'un appareil pour telle durée). Enregistrer la/les traces PUIS
exporter.
Transfert de tout ou partie des données relevées (et débriefing provisoire). Dans le cas d'une
cartopartie de découverte, il faut pouvoir montrer comment on passe de la tablette à la base
de données via l'ordinateur. Afficher au moins une des traces GPS dans l'éditeur.
Saisie des données dans la base OpenStreetMap (peut être réalisé plus tard)
Plus tard (le temps de la mise à jour du site OSM et de sites exploitant les données) : Admirer le
travail, exploiter les données... Voir par exemple le site OSM Interest http://178.32.101.237/osminterest/ - qui permet d'afficher des types de points d'intérêt qui ne
sont pas rendus sur le site OSM.org. Exporter les données cartographiques pour faire sa propre
carte de la zone couverte pendant la cartopartie.
Selon la thématique choisie et l'ambiance qu'on souhaite données à la cartopartie, on peut inclure
à la sortie sur le terrain d'autres temps, pédagogiques, ludiques : visites guidées, pique-nique...
Avant la cartopartie :
Selon le contexte, la cartopartie peut être précédée d'ateliers :
•
de découverte et d'initiation à la cartographie collaborative, à OpenStreetMap...
116
•
•
d'approche de la thématique qui servira de fil rouge à la cartopartie (développement durable,
patrimoine, tourisme, accessibilité...) et de son pendant "Information géographique"...
d'organisation et de préparation (répartition en groupe, répartition sur un territoire,
impression de cartes papiers Walking_Papers, pré chargement de fonds de plans pour l'édition
hors-ligne sur les outils numériques, GPS, tablettes et smartphones...
Animateur(s) :
•
Un médiateur numérique formé à OpenStreetMap et au format d'animation cartopartie. Il est
là pour présenter le projet OSM, expliquer la cartopartie et former à l'utilisation du matériel
permettant les relevés de terrain.
•
Un ou des animateurs pour encadrer des groupes d'enfants (le cas échéant), conformément à
la législation en vigueur.
Exemples
•
•
•
•
•
Cartoparties Accessibilité à Montpellier Cartoparties contributives dédiées aux besoins des
personnes à mobilité réduite.(PMR) - http://cartoparties.montpellibre.fr/spip.php?rubrique74.fr/spip.php?rubrique74
VALENTIN, Jérémie, "Compte-rendu de la Cartopartie Cyclabilité" (Montpellier), sur
Montpellier Données Ouvertes, 6 mars 2013 http://opendata.montpelliernumerique.fr/Compte-rendu-de-la-cartopartie
JAVELLE, Eddie, "Cartopartie au Crêt de Roch avec les élèves du collège Fauriel", sur le blog de
Zoomacom, 17 juin 2013. (cartopartie autour de la thématique du Développement Durable
dans le quartier - http://www.zoomacom.org/2013/06/17/cartopartie-au-cret-de-roch-avecles-eleves-du-college-fauriel/)
JAVELLE, Eddie, "Montaud, des enfants du Parc contribuent au projet Openstreetmap", sur le
blog de Zoomacom, 3 août 2012 - http://www.zoomacom.org/2012/08/03/cartoparties-amontaud-les-enfants-du-parc-contribuent-au-projet-openstreetmap/
Cartopartie autour du patrimoine Le Corbusier avec le collège des Bruneaux et la Source
Numérique (24 juin 2013) : Mur de photos http://linoit.com/users/LaSourceNumerique/canvases/Cartopartie%20dans%20Firminy-Vert
Logiciels et services web liés à OpenStreetMap
•
•
•
•
•
Osmecum : les fiches Osmecum, le Vademecum de l'OSMeur http://wiki.openstreetmap.org/wiki/WikiProject_France/Osmecum
Walking_Papers Pour générer des plans de quartier http://wiki.openstreetmap.org/wiki/FR:Walking_Papers
MapCraft le découpage de zone pour répartir le travail http://wiki.openstreetmap.org/wiki/FR:MapCraft
Openstreetmap - http://www.openstreetmap.org/
uMap - http://umap.openstreetmap.fr/fr
•
Veille et curation (Scoop.it) Cartes libres et médiation
numérique: http://www.scoop.it/t/cartes-libres-et-mediation-numerique
117
•
(présentation) OpenStreetMap : une voie vers l'OpenData. par Arsenic Paca le 11 février 2013 Présentation par Jean-Louis Zimmerman et Tony Emery d'OpenStreetMap et de son lien avec
la médiation numérique par l'intermédiaire des Cartoparties.
(http://fr.slideshare.net/arsenicpaca/openstreetmap-une-voie-verslopendata?ref=http://arsenicpaca.fr/retours-sur-le-journee-odmednum/)
•
Manche Numérique : Organiser une cartopartie en EPN (pdf – 4,93 Mo) http://www.manchenumerique.fr/content/download/14751/212549/file/Guide%20Mapping%
20Party.pdf
•
Joliveau, Thierry & Larousserie, David, "L'information géographique est devenue un enjeu
économique, politique et social", in Le Monde Science et Techno, 6 mai 2013 http://www.lemonde.fr/sciences/article/2013/05/06/l-information-geographique-estdevenue-un-enjeu-economique-politique-et-social_3171891_1650684.html
•
La cartographie, nouvel enjeu du web Reportage de France 24 sur la cartographie : Christian
Quest (OSM France), Pascal Berteaud (IGN) et Thierry Joliveau (Université de Saint-Etienne) http://www.france24.com/fr/20130622-Internet-cartographie-collaborative/
•
Comment créer une carte Open Street Map ? - Linuxfr.org - http://linuxfr.org/news/commentcreer-une-carte-open-street-map
•
WikiProject France/Mapping Parties http://wiki.openstreetmap.org/wiki/WikiProject_France/Mapping_Parties
•
Source et infos supplémentaires : Wiki OSM http://wiki.openstreetmap.org/wiki/FR:Memo_pour_mapping_party
5.6.
L’animation audiovisuelle
La convergence du numérique et de l’audiovisuelle est particulièrement intéressante à explorer.
Transformer une caméra en stylo citoyen est en effet une démarche à laquelle les personnes
adhèrent et participent assez spontanément. Le tout est de démystifier la technique pour mettre
l’usage et le plaisir au cœur de la dynamique.
Les activités audiovisuelles peuvent être variées :
•
Partir en reportage audiovisuel à la découverte de son territoire, de son patrimoine ou de
ses acteurs (l’annexe 3 apporte une méthodologie complète de réalisation d’un reportage
soit en tournée-monté (minimise le travail de montage et est donc plus souple) soit en
tournage classique suivi d’un montage).
•
Un projet audiovisuel citoyen comme la télévision citoyenne participative (voir
méthodologie sur
http://movilab.org/index.php?title=La_t%C3%A9l%C3%A9vision_citoyenne_participative).
•
La mise en place d’open plateau – véritable plateau télévisé citoyen intégré à des
évènements (voir section dédié
118
5.7.
L’Hackathon10
Un hackathon est un événement où des développeurs se réunissent pour faire de
la programmation informatique collaborative, sur plusieurs jours. Le terme est un mot-valise
constitué de hack et marathon.
C’est à l'origine un rassemblement de développeurs organisés par équipe autour de porteurs de
projet avec l’objectif de produire un prototype d’application en quelques heures. Sous forme de
concours chronométré, l’équipe gagnante est généralement désignée par un jury à l’issue du
temps imparti. La référence au Marathon se justifie par le travail sans interruption des
développeurs pendant deux jours. Le repos n’a pas vraiment sa place dans ce type d’évènement !
Par extension, un hackathon peut déborder le seul contexte de développer pour s’organiser
autour de tout projet collaboratif (p.ex. monter un business model pour mon tiers-lieu en 3 jours).
En général, l’événement a lieu le weekend. Il s’organise de la manière suivante
Le vendredi soir :
•
Présentation des idées (« pitch ») par les porteurs de projets
•
Vote des participants (ceux qui vont développer) pour retenir un nombre de projets
proportionnel au nombre de présents, chaque projet retenu devant disposer d’au moins deux
ou trois développeurs / designers
•
Constitution des équipes et développement pendant environ 48 heures
Le dimanche soir :
•
Démonstration des prototypes devant un jury de spécialistes
•
Remise des prix
Aucune règle établie ne régit ce type d’événement. Cependant, chaque fois s’y retrouvent ces
points essentiels :
•
choix des projets par ceux qui réalisent,
•
délai de réalisation très court,
•
obligation de produire un prototype qui fonctionne.
10
Source : Wikipédia
119
6. De l’ERIC au tiers-lieu
Cette section présente les possibilités pour un Espace Régional d’Internet Citoyen de passer à une
logique de tiers-lieu façon Movilab.
6.1. Tiers-lieu éphémère
La première recommandation que nous pourrions adresser à l’équipe d’animation d’un ERIC
désireuse de faire évoluer son modèle vers celui du tiers-lieu, c’est d’expérimenter le tiers-lieu
éphémère. Ainsi, l’équipe pourra vivre lors d’un évènement concret la dynamique d’un tiers-lieu
aussi bien avant l’évènement que pendant et après. Si le terrain est tout à fait vierge de toute
expérience, n’hésitez pas à vous faire accompagner par des personnes qui pratiquent le tiers-lieu
et ont une expérience en la matière. Ils vous fourniront matériels, expertise et expérience pour
faire de votre tiers-lieu éphémère un succès (ex. http://www.openscop.fr/ http://www.o2zone.tv/)
Comme son nom l’indique, un tiers-lieu éphémère est un tiers-lieu à part entière que nous allons
co-construire à l'occasion d'une journée ou d'un événement spécifique. Il permet de faire
découvrir et s'approprier le concept des tiers-lieux en le pratiquant dans un territoire dans des cas
concrets.
Mise en œuvre :
Avant
•
•
•
•
•
•
•
Concevoir le plan de conception d'un tierslieu éphémère (voir annexe 5 pour un gabarit
de plan de conception d’un tiers-lieu
éphémère)
Identifier les compétences mobilisables et
référencer les ressources mobilisables sur un
tiers-lieu éphémère
Définir les services de base que vous allez
proposer
Proposer les services modulaires du lieu
Ecrire son cahier des charges
Proposer le devis et le bon de commande du
tiers-lieu éphémère
Lancer la communication avant un tiers-lieu
éphémère
Pendant
•
Mobiliser la communauté autour d'un tierslieu éphémère
120
•
•
•
•
Dessiner le plan d'un tiers-lieu éphémère (services modulaires)
Installation d'un tiers-lieu éphémère
Animation d'un tiers-lieu éphémère
La couverture média pendant un tiers-lieu éphémère
Après
•
•
•
Les livrables d'un tiers-lieu éphémère
La facturation d'un tiers-lieu éphémère
La communication après un tiers-lieu éphémère
6.1.1. Illustration : un tiers-lieu éphémère au Festival du Livre de Mouans-Sartoux
Synthèse de l'événement
3ème Festival du Livre en France de par sa fréquentation et la qualité de ses intervenants, le Festival
du livre de Mouans-Sartoux, c’est :
• 3 jours intenses les 4, 5 et 6 octobre 2013 sur un thème de société (thème en 2013 : Même
pas peur)
• Un rendez-vous annuel créé il y a 26 ans maintenant
• Plus de 50 000 visiteurs sur 3 jours
• Près de 450 auteurs
• 8500 m2 d’espaces dédiés aux livres, à la culture et aux échanges
• 250 bénévoles
• Plus de 130 conférences
• …
Pour en savoir plus : www.lefestivaldulivre.fr
121
La configuration du tiers-lieu :
Services de base prévus :
•
•
•
La conciergerie : Yoann Duriaux, Openscop
Espace de coworking
o Table de travail, ordinateurs portables, connexion Internet
l'Espace de Pratiques Numériques - réparti entre le site propre du tiers-lieu éphémère
et l'ERIC voisin. Avec Eddie Javelle, stéphanois, animateur de communautés en ligne, membre
actif de Zoomacom et spécialiste des cartoparties – animation d’un
atelier : Cartopartie Accessiblité dans le centre-ville de Mouans-Sartoux (le dimanche aprèsmidi)
Services modulaires :
•
MediaLab - réparti entre le site propre du tiers-lieu éphémère et l'OpenPlateau de la télé
participative de l'Espace Citoyen voisin (stands associatifs).
o
avec O2zone
o
avec Thierry Borde des Medias Citoyens
o
avec Emmanuel Mayoud, médiateur numérique
Notez que la Médiathèque accueillait pendant toute la durée du festival les étudiants en
journalisme de l'IUT Information et Communication de Cannes (2e année) chargés de réaliser le
Journal du Festival. Ce qui constituait déjà en soi un autre MédiaLab s'inscrivant dans la mutation
de L'ERIC de Mouans-Sartoux et la médiathèque de Mouans-Sartoux en tiers-lieu.
122
•
Une petite unité OpenFactory mobile :
o
avec Leo Marius designer
o
avec Maurice Raybaud, modéliste 3D
Matériel :
Pour l’espace coworking / l’EPN / l’OpenFactory (materiel apporté par Openscop et Zoomacom) :
•
•
•
•
•
•
•
Tonnelles (en cas de pluie), tables, chaises, ordinateurs portables, écran de télévision (pour
faire défiler des présentations)
Paperboard, petit matériel de bureau (marqueurs, papier collant, post-it, feutres, …)
Deux imprimantes 3D + logiciels de modélisation 3D et des exemples de pièces déjà
imprimées
Deux tablettes électroniques
Du matériel d’outillage (pinces, fer à souder, tournevis, scalpel, …), du matériel
électronique (kit Arduino)
Un jerry pédagogique
Des ouvrages de référence sur le courant des makers et la culture du DIY
Pour l’open plateau (matériel apporté par O2Zone) :
La vidéo :
•
•
•
•
•
•
Matériel source (qui envoie le
contenu) : 3 caméras et lecteur DVD
(pour envoi éventuel d’un reportage) sortie OUT et kit régie + deux kits
reportage
Traitement de la source : un
mélangeur - sortie IN sur ce qui vient
du matériel source et sortie OUT pour
ce qui part vers le magnéto
Enregistrement : un magnétoscope qui
enregistre au format DV-CAM - sortie IN pour ce qui sort du mélanger et sortie OUT pour ce
qui part vers l’écran de contrôle
Contrôle : un écran de contrôle en sortie de magnéto - sortie IN pour ce qui sort de l’écran de
contrôle
Diffusion : vidéoprojecteur et diffusion via Internet
L’ensemble du câblage (câbles mâle-mâle, mâle-femelle, femelle-femelle) et des adaptateurs
Le son :
•
•
•
Matériel source : micros
Traitement de la source : table de mixage
Enregistrement : le même magnétoscope que la vidéo
123
•
•
•
Contrôle : un casque de contrôle
Diffusion : grosse enceinte éventuelle ou diffusion via Internet
L’ensemble du câblage (câbles mâle-mâle, mâle-femelle, femelle-femelle) et des adaptateurs
Méthodologie d’implantation d’un open plateau
Etape 1 : implantation du décor et de l’éclairage
Un open-plateau télé doit être beau, agréable et accueillant. Il faut donc organiser un décor
attrayant avec une interrogation clé : quelle âme a-t-on envie de donner à notre open plateau ?
On commence à faire un plan d’implantation du plateau (petit schéma) pour réfléchir tous
ensemble. Pour penser l’implantation, il faut avoir à l’esprit les questions suivantes :
•
Combien de personnes vont participer à l’open plateau (en termes d’invités) ? Quel mobilier
faut-il prévoir (chaises, fauteuils, tables basses, …) ?
• Quelles sont les conditions de lumière pour ne pas avoir de problème de contre-jour ?
• Quel est l’arrière fond de l’implantation possible (agréable, joli, …) ?
• Où implanter les caméras et de la régie ? Pour penser cette implantation, il convient
d’imaginer le type de plans qu’on réalisera, afin d’avoir un champ suffisant pour les caméras. Il
faut généralement maintenir une distance suffisante pour pouvoir réaliser à la fois des plans
serrés et des plans larges. Mais attention si on prévoit un public, il ne faut pas que des têtes
soient dans le champ des caméras. L’implantation des caméras doit aussi intégrer
l’emplacement des mobiliers ainsi que la manière dont ils échangent des regards entre eux.
• Où implanter l’éclairage ?
Etape 2 : implantation des caméras et de la régie
Pour cet open plateau, nous allons placer trois caméras pour filmer le plateau, ainsi que la régie.
Nous allons ensuite devoir câbler le tout. Il y a trois réseaux de câbles : le câblage vidéo, le câblage
audio et le câblage intercom (interphone permettant aux différents acteurs de communiquer
entre eux sur le plateau)
Etape 3 : vérification des signaux et sécuriser l’installation
Il convient ensuite de vérifier l’ensemble des signaux sur les 3 réseaux de câblage. Une fois que
tout a été testé et vérifié, il faut sécuriser l’installation, c’est-à-dire fixer les câbles (scotch p.ex.)
afin d’éviter tout arrachage, rendre le plateau propre et accueillant, …
Etape 4 : on tourne !
Tout est prêt, on peut démarrer le tournage et diffuser.
L’équipe participante à un open plateau télé
Voici listé tous les rôles qui doivent être tenus par les citoyens de passage ou permanents
d’impliquant dans un open plateau :
Hors plateau
•
•
Des caméramen/camérawomen
Un(e) technicien(ne) son
124
•
•
•
Un(e) réalisateur-trice (qui sera à la régie)
Un(e) modérateur-trice Internet en charge de la diffusion sur Internet (community manager)
Une personne en charge du script (gestion du temps)
Sur le plateau
•
•
•
•
Un(e) présentateur-trice
Les invités
Le public éventuel
Un(e) chef plateau, qui donne sur le plateau toutes les indications données par le script via le
réseau intercom. C’est l’interface oreillette sur le plateau (ceci exige une très bonne
coordination avec le script, le réalisateur et le présentateur).
Les processus participatifs de l’open plateau
Préparer l’open plateau
3 temps marquent la préparation d’un open plateau
Agenda
Action
TEMPS 1 : AVANT
- Mise en questionnement de
la problématique
1 à 2 mois avant l'événement - Promotion de l'événement
- Consultation des parties
prenantes
- Initiation à l’open plateau
- Création/animation de
réseau
125
Outil
- Réalisation de teaser
- Campagne communautaire sur
les réseaux sociaux
- Réunion/Formation
TEMPS 2 : EVENEMENT
Animation de l’open plateau
L’open plateau est ouvert
pendant la totalité de
l'événement de son ouverture
à sa fermeture
TEMPS 3 : APRES
- Valorisation et
appropriation de l'ensemble
c'est le temps du partage des des documents produits
documents et d'expérience
- Consolidation des réseaux
générés
- Mise en perspective des
contenus
- Un kit plateau multicam,
- Un kit réseaux sociaux
- Deux kits reportages
- Un kit diffusion internet
- Mise en licence libre droit
« créative commons » de
l'ensemble des productions
réalisées
- Partage par tous les acteurs des
documents réalisés sur les réseaux
sociaux et sites internet
Une affaire de participation
Avant d'être une affaire de technique, un open plateau est d'abord une affaire de participation.
Mais pourquoi donc les gens participent à ce genre de projets ? Et comment les inciter à participer
à un open plateau p.ex. ?
Les citoyens en parlent
Darik (20 ans), Estelle (19 ans), Hajerr (24 ans), Melika (19 ans), Kif (20 ans), Eddy (20 ans), vous
venez de l’école EuroFormation à Grasse. Pourquoi avez-vous envie de participer à ce plateau ?
•
•
•
•
J’adore la télévision, j’ai vu le plateau et j’ai eu envie de découvrir. Et là on me dit qu’on
pouvait organiser un plateau et le faire nous-même. C’est top.
J’ai envie d’apprendre, c’est mon anniversaire aujourd’hui, j’ai eu mon permis hier et je n’ai
jamais eu l’occasion de passer à la télévision. C’est génial !
C’est une nouvelle expérience. Je regarde la télé mais j’ai jamais vu l’envers du décor. La
technique, les caméras, on ne voit pas ça d’habitude. Alors quand on m’a dit qu’on pouvait
faire la télé, j’ai sauté dessus.
Parce que ça a l’air amusant, l’ambiance est bonne. Les gens sont sympas.
L’animation de l’open plateau - les qualités requises de l’animatrice (ici Sabrina, O2Zone)
Les mots clés sont écoute et bienveillance, confiance et marque d’intérêt. Il faut montrer aux gens
qu’on s’intéresse à eux et à ce qu’ils ont à nous dire, que nous sommes heureux qu’ils soient là et
que leur prise de parole est précieuse pour nous, qu’elle nous fait plaisir.
Comment convaincre des inconnus de participer à un open plateau ?
L’open plateau attire forcément le regard. La régie, les caméras, le plateau, la technique, tout cela
éveille l’attention. Certaines personnes viennent voir, s’arrêtent, regardent, passent et repassent.
Avec ceux-là, nous commençons par établir un contact visuel. Une fois ce contact établit, on
engage la conversation. C’est assez simple puisqu’ils/elles témoignent spontanément d’un intérêt.
On leur explique qu’il s’agit d’un plateau télé ouvert à tous où tout un chacun peut s’exprimer sur
126
le sujet qu’il souhaite. Que c’est un espace de liberté, un espace d’expression qui permet
d’aborder un thème de son choix en s’amusant. On leur demande ensuite s’ils veulent essayer, en
précisant que cela prend 15 à 20 minutes. En agissant de la sorte, on arrive très facilement à faire
émerger un petit groupe de 5 à 6 personnes.
On les invite ensuite sur le plateau. Dès qu’ils montent sur le plateau, c’est la panique : qu’est-ce
qu’on va dire, je n’ai jamais fait cela, c’est stressant, … On doit donc les rassurer et on commence
d’abord par la technique. Nous leur expliquons ce qu’est un plateau en partant de ce qu’ils
connaissent, la télévision. On leur montre évidemment ce qu’on voit (ce qui est diffusé), mais on
leur montre aussi la partie hors champs : les caméras et la régie. Nous travaillons avec un plateau
à trois caméras, aussi on leur explique le lien entre les caméras et la régie, à quoi sert la régie et
comment elle sélectionne les plans qui seront choisis par le réalisateur pour monter le reportage.
Très rapidement, les gens comprennent et commencent à être rassurés. Ils commencent du coup à
être plus à l’aise. Ca y est, ils sont entrés dans le processus. C’est à ce moment qu’on leur
demande ce qu’il préfère : être devant ou derrière la caméra. Les rôles se définissent très vite et
très facilement. Chacun est ensuite invité à aller à son poste.
On explique d’abord aux personnes aux caméras ce qu’ils vont devoir faire, à nouveau en les
rassurant (tu verras, tu as déjà filmé avec ton Iphone. Ici c’est un peu pareil, tu peux zoomer,
dézommer. Pour que ce soit joli il ne faut pas faire de mouvement brusque. Tu dois essayer de
soigner ton cadrage comme quand tu prends une photo). On les invite ensuite à mettre les
casques et c’est quand ils les mettent. Ils commencent à se parler entre eux et avec la régie, ils
plaisantent, ça rigole et l’atmosphère se détend. Cela met une fois de plus à l’aise.
On revient ensuite vers les personnes qui vont être filmées et on choisit ensemble du sujet que
l’on va traiter et de la manière dont on va le traiter. De manière constante, on dédramatise en leur
expliquant que ce n’est finalement pas différent d’une discussion entre amis autour d’une table.
On se réfère aussi à la technique et à du concret (p.ex. comment on doit tenir son micro) pour
éviter qu’ils gambergent et se posent trop de questions.
Très vite, ça démarre et chacun joue son rôle. Une fois que c’est terminé, on sent véritablement
une énergie de groupe qui s’est créée. Les gens se réunissent à la régie et veulent voir la vidéo. Ils
rigolent, commentent l’expérience qu’ils viennent de vivre, prennent des photos pour avoir des
souvenirs. C’est un vrai instantané d’un collectif éphémère qui s’est constitué et qui bientôt va
repartir.
Exemple d’activités : l’atelier cartopartie raconté par son animateur, Eddie Javelle:
Le 6 octobre, j’ai animé une "(micro)cartopartie accessibilité" à Mouans-Sartoux (06).
127
Toutes les photos disponibles sur
http://linoit.com/users/EddieJ/canvases/Carto%20accessibilit%C3%A9%20Mouans-Sar.
La cartopartie a consisté, assez classiquement, en une présentation théorique sur écran suivie
d'une exploration rapide du centre-ville à la recherche des places de stationnement pour
Personnes à Mobilité Réduite (PMR).
Pourquoi l'angle Accessibilité ?
•
•
En partie parce que la ville est déjà bien décrite dans OpenStreetMap, mais avec des manques
côté accessibilité.
En partie parce que la dernière revue municipale mentionnait un programme de mise en
accessibilité des commerces porté par la CCI. L'idée ici était de montrer que le Tiers-Lieu/Pôle
ressource/Médiateur Numérique s'intègre à des projets de son territoire qu'il connaît bien : de
par la nature et les fonctions même du lieu/de la structure, encouragé par un travail de veille
locale.
Surplace, j’ai pu bénéficier :
1. des locaux et des ressources de l'ERIC voisin pour la présentation théorique sur écran et
l'impression des Fields-Papers (http://fieldpapers.org/)
2. des conseils et documents transmis par l'association Montpel'Libre, grâce à un contact sur
place avec l'association Linux Azur présente dans l'Espace Citoyen voisin
128
3. des contacts de Carole Goffart, de COffee WORKER (espace de coworking à Grasse), présente
sur le tiers-lieu pendant tout le Festival.
Si ça, ce n'est pas un exemple de "l'Alchimie des Tiers-Lieux", je ne sais pas ce qu'il faut.
Quelques ressources :
Carto accessibilité :
•
•
Arbre de liens (Peartree) : http://www.pearltrees.com/takwann/cartoaccessibilite/id9430283
Mouans-Sartoux sur la carte de Wheelmap.org
(http://wheelmap.org/fr/map?a=b&lat=43.6203852&lon=6.9703991&node_id=89272&
q=mouans-sartoux&zoom=17#/?lat=43.6203852&lon=6.9703991&zoom=14)
Le tiers-lieu éphémère en image/vidéo
•
•
6.2.
L’album photo du tiers-lieu éphémère :
https://www.facebook.com/yduriaux/media_set?set=a.10201444458426809.1073741826.
1635760581&type=1
L’ensemble des plateaux tournés pendant le Festival :
http://new.livestream.com/video2zone/festivaldulivre2013mouanssartoux
Quelle offre pour votre lieu ?
Si un ERIC est aujourd’hui à minima un EPN, il n’y a pas d’ERIC type.
• Certains ERIC sont intégrés dans un lieu plus vaste - comme l’ERIC de Mouans-Sartoux (au
sein de la médiathèque municipale) ou de l’ERIC Jean-Paul Coste (au sein d’un centre social
et culturel) -, d’autres disposent d’un espace exclusivement dédié à leurs activités (comme
p.ex. Made in la Boate)
• Certains sont insérés dans un milieu urbain, d’autres sont en milieu rural
• Certains sont privés, d’autres sont publics
• Certains disposent d’un équipement déjà dense alors que d’autres disposent d’un
équipement limité
• Certains accueillent un public très large et diversifié alors que d’autres se concentrent sur
certains types de public
• …
S’il n’y a pas d’ERIC type, il ne peut pas y avoir de tiers-lieu type. Par essence, le tiers-lieu dépend
du territoire et des communautés locales au sein desquelles il s’insère.
Nous recommandons à minima de proposer les services de base d’un tiers-lieu (cfr. infra). C’est
facile et c’est la première des conditions de réussite d’un projet d’évolution de son lieu.
Ensuite, en fonction des besoins propres du territoire, des publics fréquentant le lieu et de leurs
talents, des ressources dont dispose le lieu, il est possible d’étendre ses activités à des modules
129
complémentaires. Ces modules ne sont en rien des prescrits et rien n’empêche de les « hacker »,
càd de les adapter à ses besoins ou ses projets propres.
6.2.1. Exemple de module « hacké » en raison d’un contexte et d’un projet spécifique : le
NavLab d’Antibes
Juin 2014 a marqué l’ouverture à Antibes, dans
les Alpes Maritimes, d’un tiers-lieu d’un genre
nouveau : le NavLab. Il s’agit d’un FabLab
exclusivement tourné vers le monde du nautisme.
Le choix d’Antibes n’est pas neutre puisque la
ville accueille le deuxième port au monde le plus
visité par les navires de grande plaisance.
L’idée sera de proposer aux professionnels du nautisme de passage un lieu où ils pourront se
poser, coworker – le NavLab intégrant un espace de coworking -, trouver un atelier et des outils et
machines pour procéder à des réparations ou à des améliorations de leur bateau, où ils pourront
se former à des techniques spécialisées, … Ses outils et machines permettront de travailler
l’électronique et l’informatique de bord, ainsi que la menuiserie. Un espace couture permettra de
travailler les selleries ou les voiles. Deux imprimantes 3D permettront l’impression de pièces de
réparation. Une salle de formation sera annexée au lieu, ainsi qu’une cuisine, un espace détente et
même une terrasse permettant de prendre un verre pendant les beaux jours.
6.2.2. Exemple de trajectoire d’évolution : l’ERIC de Mouans-Sartoux
L'histoire : il s'est fait par et avec qui, pourquoi, quand et comment ?
Interview de Vincent Corbier, Directeur de la Culture à la ville de Mouans-Sartoux
Disponible sur http://vimeo.com/75694240#at=0
130
Comprendre la naissance de l'ERIC de Mouans-Sartoux, c'est d'abord s'interroger sur la
médiathèque de Mouans-Sartoux. Avant 2001, la ville de Mouans-Sartoux dispose d'une petite
bibliothèque dans la ville. Même si cet espace est réduit, le livre n'en occupe pas moins une place
importante à Mouans-Sartoux, avec le Festival du Livre qui chaque année gagne du public et de la
renommée. Par ailleurs, le parc du Château de la ville accueille un cinéma en plein air de plus en
plus populaire. Avec pas moins de 1 000 visiteurs lors de certaines séances, le lieu devient
clairement inadapté, mais il apparait clairement qu'il y a une demande pour un cinéma. Pour
répondre à cette demande, la ville imagine la création d'un cinéma en son sein. Mais le projet va
prendre de l'ampleur sous l'impulsion de Marie-Louise Gourdon, Adjointe à la Culture et
Commissaire du Festival du Livre.
Coup de chance, un
propriétaire d'un
espace situé en plein
centre de la ville est
prêt à céder ses
bâtiments à la
commune. MarieLouise Gourdon
propose alors, dans
une logique de mixité
sociale et d'accès à la
culture pour tous, de
développer un lieu
où cinéma et
médiathèque pourraient co-habiter. Cinéma et livres trouvent alors place dans un nouveau lieu de
vie au centre de la ville. Fait remarquable, l'architecte du projet - Philippe Gazeau - comprend
immédiatement l'objectif recherché par la municipalité et la finalité de ce lieu. L'architecture
traduit symboliquement cette volonté en proposant un espace ouvert sur l'extérieur (grande
surface vitrée), bénéficiant d'un important parvis accueillant toute sorte de public et
d'évènements spontanés ou organisés. L'espace est facile d'accès, de plein pied, avec un
abonnement qui n'a pas augmenté et un accès tout à fait libre et gratuit (seul le prêt nécessite un
abonnement annuel payant). Le lieu est également construit en prévoyant dès le départ une
logique évolutive. Ainsi, si une passerelle et un espace sont installés pour créer un deuxième
étage, il n'est pas accessible au départ au public... car il n'y a pas d'escalier. Au bout de trois ans
seulement, le seul rez-de-chaussée ne suffit plus et l'escalier est installé, offrant des m2
supplémentaires pour le prêt de disques et de films... et pour ce qui va devenir l'ERIC. Dès le
départ, trois ordinateurs avaient été installés au cœur de la médiathèque pour y insérer l'outil
multimédia et permettre aux visiteurs toujours plus nombreux (aujourd'hui, 6500 inscrits actifs
avec un nombre d'entrée et de sorties compris entre 5 500 et 8 500 entrées/sorties mensuelles
entre les mois creux et pleins) un accès aux outils numériques. Le développement d'un espace
multimédia labellisé ERIC faisait donc sens. Je suis le lien que je tisse avec les autres !
131
L’ERIC de la médiathèque de Mouans-Sartoux est ainsi
créé en profitant de la première vague de labellisation de
la Région en 2004. Elle se veut une structure accueillant
un large public représentatif de l’essentiel des grandes
composantes de son territoire local, que ce soit en termes
de genre, de génération ou de niveau social.
Cette diversité permet au quotidien une mixité des publics
favorable à l’intégration des publics en difficulté
d’insertion ou éloignés des TIC et souvent démunis face
aux bouleversements des nouveaux usages numériques.
Cette démarche d’accès privilégié aux TIC pour les plus
défavorisés a été résolument engagée par l’ERIC dès sa
création par la ville de Mouans-Sartoux en 2002 pour faire
face à la fracture numérique. Elle s’est vue confirmée par
la suite, par sa deuxième labellisation pour le projet
régional d’appropriation sociale des TIC en 2008. De
manière général, médiathèque et ERIC se développent en
bonne intelligence, les ressources de l'une bénéficiant à
l'autre et vice-versa.
L'ERIC de Mouans-Sartoux poursuit les grands objectifs
suivants :
•
•
•
•
•
•
Appropriation sociale des technologies de l’information et de la communication : le projet
initial subventionné par la région lancé en 2008 a permis de répondre, à l’échelle Mouansoise,
aux enjeux de la fracture numérique pour les publics les plus fragilisés par la mutation de la
société contemporaine.
Les usages numériques : initiation, transmission de savoir
Lien social : médiation, accompagnement, soutien
Tiers-lieu : mixité des publics, mélange social et intergénérationnel
Communication, information du public
Lieu d’échange de savoirs numériques collaboratifs : transferts de compétences par le
bénévolat
Le lieu : implantation et spécificité
L’espace multimédia est actuellement situé au deuxième étage de la médiathèque de MouansSartoux, dans un local d’une surface de moins de 30 m2.
Les ressources de l'ERIC
L'ERIC de Mouans-Sartoux, c'est d'abord une histoire d'équipe de 4 permanents (Cindy Santini et
Stéphane Kartawiy sont à plein temps, Rolande Pedrini et Elvire Credidio à temps partiels), de 2
bénévoles (Eric Duflot et Danielle Lamy) et de stagiaires (5 stagiaires dont trois en stage de
professionnalisation en 2012). Par ailleurs, l'équipe de la médiathèque est naturellement
disponible et présente autour de l'équipe de l'ERIC, tous ayant le même sentiment d'appartenance
au projet global et à sa finalité. Ils partagent en effet le même lieu et en partie les mêmes publics,
et le même questionnement face au numérique et à ses usages et à l'impact qu'ils peuvent avoir
132
sur les activités des uns et des autres. Le numérique pose ainsi des questions particulières à un
espace médiathèque : où est la culture dans un espace de prêt de musique à l'heure du
téléchargement ? Quelle est la place du livre à l'heure de la disponibilité des contenus sur
Internet ? ... Comment rendre son aura à l’œuvre d'art à l'heure de la consommation de la culture
et de la pléthore d'offres culturelles sur le web ?
Sur un plan des ressources matérielles, l'ERIC dispose de l'équipement suivant :
•
•
•
•
•
13 PC + 1 PC à l'accueil
4 tablettes
1 vidéo projecteur
1 scanner
1 imprimante
Les équipements suivants devraient faire en outre l'objet d'une acquisition à très court terme : 2
ordinateurs portables, 1 imprimante laser Pro, 2 caméras vidéo, 1 scanner, 1 pc bureau, 1 PC
vidéo, Casques, Micros, 1 GPS.
Les services : il propose quoi ?
•
•
•
Emploi insertion : aide au CV, facilitateur numérique dans la recherche d'emplois, dans le
montage d'un dossier de candidature, ...
Education et culture : accompagnement des publics scolaires, des IME, l'ALSH (centre de
loisirs) - co-animation avec les structures reçues, on n'est pas un prestataire de services, mais
les publics viennent avec leur projet et on les assiste dans leur projet (p.ex. une classe vient
travailler sur un projet vidéo sur l'année, sur un journal, ... On se met à leur disposition pour
les aider dans leur projet sur la composante numérique)
Formation tout au long de la vie : service supplémentaire au service de base de l'ERIC (donner
les ficelles pour utiliser l'ordinateur, la boite email, ...). Ici on va plus loin en leur permettant de
développer des compétences plus pointues en usage numérique (création de site, retouche
d'image, montage vidéo, ...). Attention, ceci reste toujours dans une logique grand public. Gros
projet avec les maisons de retraite où une animatrice et une bénévole vont dans les maisons
de retraite avec tablette et portables pour créer un projet, les initier à Skype pour créer un lien
supplémentaire avec leur famille, ...
Les offres : il vend quoi ?
Du bonheur... mais toujours gratuitement
La gouvernance : qui décide ?
La gouvernance de l'ERIC se passe comme dans n'importe quelle structure municipale. Les élus
définissent un projet de politique publique dans lequel l'ERIC doit s'inscrire. Charges aux services
ensuite de créer les conditions de mise en œuvre des politiques publiques décidées par les élus.
Vincent Corbier, directeur du Centre culturel dont dépend l’ERIC, est la passerelle entre les élus,
les équipes et la direction générale des services, qui va déterminer les moyens qui seront
disponibles pour la mise en œuvre des politiques.
133
Vincent travaille donc étroitement avec Stéphane et l'équipe pour faire la synthèse entre le vécu
de terrain et ce qui fait sens par rapport à la politique de la ville (par rapport à nos moyens, des
politiques de la ville, ...). En fonction de la nature des projets qui émergent, l'élu participe à la
décision ou le directeur de la culture prend lui-même la décision.
La ville étant à taille humaine, les circuits sont courts et les décisions peuvent donc se prendre
assez rapidement.
Les partenaires de l'ERIC
Les principaux partenaires de l'ERIC liés à ses missions générales sont les suivantes :
L’espace multimédia a actuellement 18 partenariats engagés ou en cours de formalisation :
•
Partenariats EMPLOI
o Partenariat Espace Activité Emploi Mouansois
o Partenariat Pôle Emploi Grasse
o Partenariat Jardins de la vallée de la Siagne
o Partenariat Pôle Azur Provence (semaine de l’emploi)
• Partenariats foyers d’adultes handicapés, IME 8 partenariats actifs :
o
•
Partenariat Ecole Aimé Legall
•
o
CP Madame LENFANT
o
CE1 Madame DOYONEL
o
CE1 Madame BESSOU
Partenariat ALSH Mouansois :
o
•
Bd et mangas numérique, journal, montage vidéo
Partenariat Education nationale et Pole Azur Provence :
o
•
Foyer le Riou, ESAT l’Almandin, IME Valfleurs, IME Les Noisetiers, CAJ La siagne, IME
Le Moulin, FOJ Grasse, IME Mirasol
Espace Numérique de Travail (en cours de formalisation)
Partenariats ERIC, Région, Pôle Azur Provence, Arsenic
o
Partenariat Région site www.ceparou06.fr
o
Partenariat Arsenic « création d’une application mobile SIVADES »
134
•
Partenariat Maison de retraite les Aquarelles
o
Période d’expérimentation réussie de découverte des usages numériques de base à
l’aide de tablettes, avec un service de prêt de livres à la maison de retraite.
Partenariat en attente de signature officielle.
Le territoire : il touche qui ?
L’espace multimédia, grâce aux actions engagées, accueille un large public représentatif de
l’essentiel des grandes composantes de la société d’aujourd’hui, que ce soit en termes de genre,
de génération ou de niveau social. Cette diversité permet au quotidien une mixité des publics
efficiente, notamment pour l’intégration des publics handicapés et en difficultés.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Maison de Retraite les Aquarelles : initiation découverte des usages numériques de base
Retraités : Cours débutants et confirmés
Adultes – Actifs : Cours débutants, confirmés et spécifiques d’usages numériques
professionnels
Demandeurs d’emploi : Cours et remises à niveau aux usages numériques professionnels.
Foyers d’adultes Handicapés : Initiation, découverte et développement de l’autonomie dans
les usages numériques de base.
Jeunes adultes / étudiants : Cours et conseils avancés et confirmés, autoformation, jeuxvidéos, maintenance
E-club Junior : Jeux-vidéos, aide aux devoirs, outils ludo-éducatif
ALSH : Création de journal BD numérique, outils ludo-éducatif, montage vidéo
Instituts Médicaux Educatifs : Découverte, initiation, outils ludo-éducatif
Classes primaires Aimé Legall : B2I, Projets de classe, Initiation bureautique et photo
numérique
e-club baby : Tablettes tactiles, outils ludo-éducatif, jeux-vidéos, acquisition d’autonomie dans
les usages numériques de base
Voici les statistiques de fréquentation de l'ERIC entre septembre 2012 et mars 2013 :
135
Le modèle économique : il tourne comment ?
Il s'agit d'un service municipal proposé et entièrement financé par la Mairie de Mouans-Sartoux au
niveau du budget de fonctionnement. Outre l'intervention de la Mairie, l'acquisition du matériel
bénéfice généralement d'aides publiques (Région PACA, DRAC car comme expliqué
précédemment, l'ERIC est "philosophiquement" intégré à la médiathèque, l'outil numérique
pouvant être mis au service du projet de la médiathèque).
Afin de se doter de moyens complémentaires, l'ERIC cherche à créer des passerelles avec le
secteur associatif. Ainsi, à titre d'exemple, l'ERIC a développé un service de numérisation VHS
gratuit pour les abonnés (non accessible au non abonné). Il permet de transférer de contenu d'une
cassette VHS sur un support numérique au choix du bénéficiaire. Aujourd'hui, compte tenu du
succès de ce service, il a été décidé d'inciter les bénéficiaires de souscrire une carte des Amis de la
médiathèque. Cette dernière est une association qui aide la médiathèque et qui permet de
financer certaines activités que la mairie ne peut pas financer, comme p.ex. certaines animations
pour certains types de publics. Grâce à cet échange de bons procédés, il arrive que les Amis de la
médiathèque participent financièrement à certains projets de l’ERIC, p.ex. sur la prise en charge
des petits déjeuners qui sont offerts lors d'évènements organisés par l'espace.
Quoi de neuf depuis le dispositif d'évolution des ERIC en tiers-lieu ?
Un des premiers bénéfices directs de la participation de l'ERIC de Mouans-Sartoux au dispositif
d'accompagnement vers les tiers-lieux a été de retisser des liens avec Arsenic et de revenir de
manière plus marquée dans le réseau des ERIC, afin de valoriser et de communiquer autour de ses
projets et de ses savoir-faire, mais aussi de bénéficier en échange des ressources du réseau (p.ex.
sur le projet cartopartie décrit ci-après).
136
La télévision citoyenne participative, pièce maîtresse du futur MédiaLab
Sous l'impulsion de Movilab, et en lien étroit avec la politique de la ville et ses objectifs
(notamment en termes de participation et d'émancipation citoyenne), il a été décidé de lancer à
Mouans-Sartoux une télévision citoyenne participative. Le projet vit désormais sa vie, avec un
groupe de volontaires qui a été formé, qui a tourné ses premiers reportages, qui a appris et
contribué à monter un open plateau citoyen pendant la Fête du Miel (mai 2013) et ensuite au
Festival du Livre (octobre 2013). Cette télévision participative va constituer la pièce maitresse du
développement d'un futur MediaLab à Mouans-Sartoux. Une campagne de crowdfunding va être
lancée pour acquérir le matériel et ainsi offrir les ressources nécessaires aux porteurs du projet de
s'autonomiser et de montée en puissance sur les possibilités de partir en reportage.
Le projet Cartopartie
Lors des échanges qui ont eu lieu dans le cadre de ce dispositif entre l'équipe de l'ERIC et les
porteurs du projet, l'équipe a été séduite par l'idée de monter un projet de cartopartie. Il faisait
complètement sens avec des projets d'ores et déjà mis en œuvre sur le territoire (comme p.ex.
l'inventaire citoyen de la forêt municipale de Mouans-Sartoux, réalisé jusqu'ici avec stylo et bloc
de feuilles), ainsi qu'avec l'imposant travail réalisé par Michel Gourdon, qui a documenté le
territoire de manière particulièrement riche et détaillée, disposant aujourd'hui d'une quantité de
fiches détaillant les richesses patrimoniales, multitudes d'histoires et d’anecdotes qui parsèment
le territoire.
Stéphane Delahaye (Arsenic) est ainsi venu former en mai 2013 l'équipe de l'ERIC aux techniques
de la cartopartie (comment la mettre en place ? Quels outils utiliser ? Quels enjeux techniques ?
...). Quelques semaines plus tard, l'ERIC a organisé une première cartographie expérimentale avec
Michel Gourdon et des volontaires de la Mairie et de la médiathèque. Tous sont partis dans le
village équipés de tablette et ont commencé à pointer tous les crochets des maisons du centre
historique (mémoire du passé agricole de la ville), ainsi que les portes intéressantes. L'objectif
était d'apprendre et de tester la technologie pour faire un point sur les capacités à animer une
cartopartie citoyenne. Un manque de précision important a été ainsi noté (jusqu'à 8m), ce qui a
permis à l'équipe de prendre conscience des limites des tablettes. Ainsi, une demande de
financement a été déposée pour acquérir deux GPS de randonnée, qui permettront de pallier au
problème de précision.
L'objectif que l'équipe s'assigne désormais consiste à organiser 3 ou 4 activités de cartopartie d'ici
à juin 2014 avec les citoyens. Chose intéressante, les perspectives de développement futur ne
manquent pas. Ainsi, la mise en lien avec l'inventaire citoyen de la forêt de Mouans-Sartoux,
aujourd'hui réalisé sur papier, est une priorité. De même, la valorisation du fond documentaire de
Michel Gourdon apparaît comme une opportunité formidable pour la ville.
Création du Num’ERIC C@fé
Lors de nos échanges dans le cadre du dispositif d'accompagnement, le concept de Repair'Café a
été présenté. Il a immédiatement retenu l'attention de l'équipe de l'ERIC, qui a vu là une
possibilité de développer et de monter un service nouveau au sein de l'espace : le Num'ERIC c@fé.
Inspiré des Repair Café, le projet Num’ERIC C@fé a pour vocation d’organiser des rendez-vous
mensuels conviviaux ouverts à tous et gratuits, dans l’objectif de faire se rencontrer des publics
différents dans une logique d’entraide et d’échange de compétences. Les différents publics de
l’ERIC seront invités à venir présenter, lors des Num’ERIC C@fé, leurs demandes ou/et leurs
problématiques en terme d’usages numériques. Ce type de demande d'aide est récurrent auprès
de l'ERIC qui ne peut pas forcément y répondre faute de temps ou de certaines compétences. Par
137
ailleurs les compétences existent sur le territoire et ne demandent qu'à être sollicitées. L'entraide
et le « libre » font partis de l'univers de l'informatique. Concrètement, les personnes seront
accueillies et aidées par des bénévoles en capacités d’apporter gratuitement des réponses
concrètes à leurs besoins. Les problèmes pourront aussi bien porter sur le hardware que sur le
software ou les systèmes d'exploitation et les services associés (comme p.ex. un accès défaillant à
Internet). Il s'agit donc de créer un véritable réseau d'entraide aux difficultés ou pannes
rencontrées avec son matériel numérique et les usages qui y sont liés.
Cette expérimentation a été lancée en novembre 2013 et reconduite ensuite, en faisant évoluer le
concept au fil des ateliers (un par mois) pour trouver une forme qui soit en ligne avec les attentes
de la communauté qui va se constituer.
Projet PMCM MineCraft de modélisation de la ville
Ce projet est né d'un constat. Beaucoup d'enfants se rendaient à l'ERIC le mercredi après-midi ou
le week-end pour jouer au jeu de construction MineCraft. Désirant donner un sens nouveau à la
pratique de ce jeu (avec des idées nourries par le projet de cartopartie), une réunion a été
organisée avec les jeunes pour leur proposer d'utiliser leurs compétences et savoir-faire dans
MineCraft pour modéliser la ville de Mouans-Sartoux. L'idée a immédiatement séduit un groupe
de 20 jeunes de moins de 15 ans.
Depuis, ces jeunes se réunissent tous les mercredis à 14h, avec un accès prioritaire aux postes de
travail de l'ERIC, pour faire avancer leur projet. Stéphane Kartawiy a au départ accompagné ce
groupe pour lancer le projet, mais très vite, les jeunes se sont autonomisés. Aujourd'hui, ils
s'autogèrent complètement, Stéphane n'intervenant exceptionnellement qu'à titre de "juge de
paix" s'il constate une dérive du projet ou un comportement négatif chez l'un des membres. Le
groupe a également créé son espace Facebook et sa chaîne Youtube pour gérer le projet et
valoriser ses réalisations.
A ce jour, les enfants ont modélisé toute la médiathèque de la ville (et ce y compris le cinéma),
extérieur et intérieur, mobilier compris. Ils ont également modélisé la boulangerie d'à côté et
progressent désormais dans leur projet. Ce projet donne donc l'occasion aux jeunes de porter un
regard différent sur la ville, ses bâtiments, son architecture. Elle leur donne l'occasion d'interagir
avec des propriétaires, des architectes, et ainsi de vivre leur territoire de manière renouvelée, tout
en donnant au jeu MineCraft une belle finalité.
Ces 2 vidéos permettent d’avoir un aperçu de leur travail :
https://www.youtube.com/watch?v=nJdtxUVyLbw
https://www.youtube.com/watch?v=FwRoaIrrP9o
138
6.3.
Par où commence-t-on ?
Pourquoi changer ? Pourquoi évoluer ? Pourquoi se poser toutes ces questions ?
Toutes ces questions sont aujourd'hui plus ouvertes que jamais et s'intègrent pleinement dans la
réflexion plus globale qu'est l'organisation du territoire à l'ère numérique.
La première étape est d'être convaincu de la démarche et d'avoir envie de suivre un processus
plus que d'aboutir à un résultat final. Cette évolution, plus qu'une révolution, ne peut pas être
initiée seul tant sur sa pertinence que sa mise en œuvre, le plus grand piège étant d'enfermer la
notion de tiers-lieu entre quatre murs.
Les personnes
Le tiers-lieu n'est à ce jour ni un métier et ni un travail, il ne s'agit donc pas ici de remettre en
cause vos capacités, vos compétences et vos savoirs faire. Admettre que notre environnement
professionnel, social et environnemental a changé c'est déjà comprendre pourquoi le processus
suivi est plus important que l'aboutissement à la création ou l'évolution d'un lieu en tiers-lieu.
Le premier conseil que nous pouvons donner à une personne ou un groupe d'individu qui
souhaiterait initier une réflexion locale sur le sujet serait de se projeter à minimum 3 à 5 ans plutôt
que de parler du présent. La raison est que si vous parlez trop du présent, vos interlocuteurs
risquent de se braquer très vite et de se renfermer dans un rôle ou une posture. Nous avons
quasiment systématiquement ressenti à chaque fois ce sentiment d'agression qui est ressorti de
nos diverses présentations dans les territoires (80 rencontres entre 2011 et 2012).
Dans un processus d'innovation, il existe quatre types de personnes, à vous de les identifier et de
les assembler dans un projet commun sur votre territoire.
•
•
•
•
Innovateur : difficilement contrôlables, ils font avant tout les choses par envie plus que par
besoin, ce sont eux qui amènent dans un groupe les idées et les concepts qui formeront les
projets de demain... mais on ne le sait pas encore !
Réalisateur : ce sont ceux qui arrivent à comprendre très tôt ce que proposent les innovateurs
et qui arrivent à faire la preuve que ça marche en réalisant un prototype qui soit matérialisable
pour un public plus large que celui des experts.
Développeur : plus fréquent mais sans moins de talent, les développeurs sont toutes ces
personnes qui ne comprennent pas très bien ou en tout cas pas très vite tout ce que vous dites
mais qui ont une forte capacité à le rendre lisible, visible et appropriable lorsqu'ils ont compris
le fond.
Gestionnaire : ce sont les pragmatiques, ceux et celles qui ont besoin de visibilité et de recul
sur tout ce qui se développe dans et par le projet. Ils ont la lourde tâche d'être dans une vision
de durabilité économique, sociale et environnementale.
Les structures
Lorsque nous avons rencontré les premiers ERIC sur ce projet, nous avons constaté et classifié 3
postures (chiffres confirmés par la fédération nationale des centres sociaux lors du congrès de
Lyon en 2013 - http://www.centres-sociaux.fr/2013/04/02/une-mobilisation-exceptionnelle-pourle-congres-de-lyon/)
139
•
•
•
10 % - les convaincus : ceux et celles qui œuvrent déjà dans le sens du processus et qui, même
si la plupart ne le nomment pas de cette manière, sont déjà des tiers-lieux par leur esprit et
leur façon d'agir besoin d'être entendu et reconnu localement par leurs pairs
50 % - les intéressés : ils ne comprennent pas grand-chose à tous ces concepts qui se cachent
derrière ce mot tiers-lieux, mais ils reconnaissent qu'il faut changer en profondeur leur façon
de faire au sein de leurs structures et que l'idée est à creuser besoins d'exemples de
réalisations concrètes
40% - les contres : quoi que l'on fasse et que l'on dise, c'est peine perdue. Il s'agit le plus
souvent de personnes aigries et usées par la routine qui ont le sentiment d'avoir déjà tout vu,
essayer et fait et que tous ces concepts n'ont aucun intérêt. Lorsque l'on creuse un peu plus,
on se rend compte que cette catégorie héberge aussi (surtout) des convaincus et des
intéressés qui sont (malheureusement) dans des problèmes de concurrence entre acteurs et
des conflits d'intérêts financiers.
Des concepts à la pratique
La base même du tiers-lieu au sens processus est de réveiller un territoire, de lui faire redonner le
goût d'une identité propre, les mots ne sont donc que des codes universels qui seront et doivent
justement être interprétés, débattus et partagés par les tiers-lieux localement.
Il existe aujourd'hui une multitude de formats et de sources d'information autour des tiers-lieux,
chacun est donc libre de se faire sa propre culture sur le sujet et d'aller ensuite ou pendant, à la
rencontre d'autres usagers, créateurs ou développeur de tiers-lieux qui par leurs diversités
constituent une richesse bien plus utile au territoire qu'une simple grille de lecture. Pour un
groupe, l'organisation de journées thématiques du type CowoCamp ou CowoSlowTourism reste un
bon moyen pour permettre à votre territoire de découvrir, pratiquer et s'approprier l'ensemble de
votre démarche qui est le plus souvent "complexe, transversale et... culturelle".
Important : pensez bien à capitaliser et partager ouvertement ces rencontres afin que chacun
puisse prendre le train en marche et/ou revenir plus tard lire ou contribuer. L'utilisation d'un Tierslieu éphémère et/ou d'un MediaLab est alors vivement conseillée pour mettre en place un média
citoyen qui accompagnera le projet global de son imagination à son développement.
Le storytelling
Dans plus de 80% des projets que nous avons accompagné, le simple fait d'avoir intégré la
discussion autour de tout ce qui touche de près ou de loin aux tiers-lieux a permis de
(re)développer une activité, (ré)organiser son accueil, (re)pensé sa gouvernance, renforcer un
partenariat, (re)donner une reconnaissance... bref, très peu de BTP dans ce type d'évolution et
beaucoup d'intelligence collective.
Cette intelligence est le fruit d'une culture locale et d'un territoire qui n'est pas, plus ou mal connu
par la plupart de ses habitants. Aujourd'hui, grâce aux outils numériques et aux usages qui leurs
sont propres, l'ERIC peut être le Gutenberg de ce 1er projet collaboratif.
•
Voir http://movilab.org/index.php?title=Le_storytelling_de_la_ville_de_Mouans-Sartoux
pour le storytelling de la ville de Mouans-Sartoux
Décisionnelles : gouvernance
Plus qu'une compétence d'expert seule, c'est l'ensemble des contributeurs qui constitue à lui seul
la compétence première à avoir dans ce type de parcours. L'ERIC n'étant pas (plus) simplement
140
considéré comme un outil technique mais un module fondateur d'un éventuel ou futur tiers-lieu
physique, il va pouvoir formaliser et catalyser une communauté autour, par ou avec lui.
Plus qu'une expertise, il est aujourd'hui nécessaire d'avoir une culture actualisée quotidiennement
autour de ces sujets :
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Politique : territoire, gestion de la cité, vivre ensemble, gouvernance, environnement...
Économiques : économie collaborative, numérique, de la fonctionnalité, du don, circulaire...
Sociales : jardins partagés, espaces publics coopératifs, AMAP, financement participatif...
Industriel : Geek, Maker, imprimante 3D, découpe laser, FabLab, Repair'Café, HackerSpace...
Animation et médiation : méthodes agiles et participatives, forum ouvert, BarCamp,
Conciergerie...
Médias citoyens : méthode, processus, open plateau, MediaLab...
Numérique : infrastructures, services web 2.0, mashup multimédia, systèmes de production
coopératifs décentralisés...
Éducatives : mooc, open education, liens avec les associations, fédérations, écoles et
universités...
Scientifiques : expérimentations, publications, open innovation, open sciences...
Il ne faut bien sûr pas chercher ni même vouloir tout maitriser, mais plutôt de savoir repérer et
vous appuyer sur des personnes clés autour de vous qui constitueront à terme le noyau dur de
votre projet. C'est pourquoi la mise en place rapide d'un espace de coworking au sein de votre
structure ou dans un lieu existant disponible à proximité est un bon support pour favoriser
l’émergence d'une communauté.
Important : si la plupart du temps les compétences existent déjà sur le territoire, il est nécessaire
de faire appel régulièrement à des personnes ou des structures extérieures au projet afin qu'elles
amènent sans cesse du renouveau et des retours de pratiques d'autres communautés permettant
à votre projet d'évoluer avec plus d'agilité tout en conservant sa trajectoire locale.
S’interfacer à son territoire : la veilleuse, tremplin d’initiatives locales
Parce qu’un tiers-lieu est indissociable de son territoire, il est utile de réaliser une veille de son
territoire pour s’y interfacer au mieux. C’est le rôle de la veilleuse.
La veilleuse est une structure relais d’information, médiateur et animateur de quartier, mais aussi
et surtout une force de proposition. Elle s’inscrit au cœur de la vie d’un quartier pour soutenir les
projets d’habitants, stimuler l’expression du quartier et habiliter les citoyens à construire
ensemble l’avenir de leur quartier.
La veilleuse est un espace autonome détaché de l’image véhiculée par les services de la ville. Pour
autant, la veilleuse n’est pas une structure déconnectée des pouvoirs de décision. Elle travaille en
étroite collaboration avec la ville qui s’implique directement dans les projets avec les habitants, les
associations, les commerçants, les structures socioprofessionnelles etc. La veilleuse se fait
médiatrice d’un dialogue entre les politiques publiques et les citoyens, et permet la fluidification
et la transparence des démarches.
Source : http://laveilleuse.wordpress.com/about/
La Veilleuse est la posture d'aller à l'extérieur du tiers-lieu pour identifier les ressources et les
connaissances disponibles sur son territoire, afin de les faire (re)connaître.
141
Voir le mini-documentaire sur la veilleuse : http://vimeo.com/29308030
Quels partenariats potentiels ?
Il faut bien distinguer au sens de partenariat les actions d'un côté et le financement de ces actions
d'autre part. Même si ces deux ensembles sont immanquablement liés, il est indispensable de bien
les dissocier lorsque vous abordez cette étape de votre projet.
Exemples de partenariats possibles (non exhaustifs)
Familles :
•
•
•
École des parents
Associations de consommateurs
Associations liées aux handicapes
Écoles :
•
•
•
•
•
•
Écoles primaires
École secondaires
Écoles techniques
Grandes écoles
Centre de recherches
Associations d'étudiants
Associations :
•
•
•
•
(re)définir un objet associatif en mode wiki et coworking
décentraliser le système d'information entre une communauté et des groupes de membres
d'une association
organiser un événement en mode collaboratif et numérique
accompagner des pratiques et des usages numériques dans le cadre de projets collectifs
Commerces et artisanat :
•
•
•
Chambre de Commerces et d'Industrie
Chambre de Métiers de l'Artisanat
Associations de commerçants
Entreprises et industrie :
•
•
mettre en place et animer un panel de "beta testeurs" de services ou produits innovants
accompagner la médiation numérique autour d'un FabLab sur un territoire
142
Agriculture :
•
•
facilité la mise en place de circuits courts (Panier AMAP, ferme au quartier, ruche qui dit oui,
etc.)
participer et partager les recettes de la mise en place de jardins partagés dans le territoire
Tourisme :
•
•
Cartopartie : pour valoriser et actualiser les ressources existantes de votre territoire.
CowoSlowTourism : pour développer le tourisme professionnel sur votre territoire.
Santé :
•
•
accompagner les processus et les évolutions technologiques autour des usages de l'e-santé
proposer des ExplorCamp autour d'application numériques liées à l'é-santé
7. Modèles économiques et statuts juridiques
7.1.
Qu’est-ce qu’un modèle économique ?
Le modèle économique est souvent perçu à tort comme la manière dont une organisation gagne
de l’argent. Ce faisant, une confusion s’opère avec le modèle de revenus. Ainsi, le modèle de
revenus d’une organisation s’inscrit dans son modèle économique mais ne le résume pas. Il
traduit et caractérise les conditions dans lesquelles l’organisation transforme les différentes
dimensions de la valeur économique et d’usage en valeur monétaire. Dit plus simplement, il
spécifie comment une organisation gagne de l’argent en vendant (ou louant ou …) les biens et
services qu’elle produit de manière disjointe, associée ou intégrée.
Le modèle économique intègre le modèle de revenus mais va bien au-delà. Il fait référence aux
processus de création et de production de la valeur, de son appropriation par le système
bénéficiaires, de capture de la valeur sous forme monétaire et de sa répartition.
Comme l’indique le schéma ci-dessous, le modèle économique s’articule autour d’une double
dimension : la dimension « réelle » du modèle économique et sa dimension « monétaire ».
143
Fig.1. Les deux dimensions du modèle économique d’entreprise
La dimension réelle du modèle économique renvoie aux processus de création et de production de
la valeur ainsi que son appropriation par le système clients. Elle est qualifiée de réelle car elle
s’appuie sur des activités réelles engageant du travail et des ressources. C’est donc la dimension
incarnée du modèle économique, qui produit une valeur ajoutée à travers le travail réalisé, les
ressources engagées et les produits et services résultant de ce travail. Elle aboutit à l’offre de
produits services et à la manière dont cette offre est rendue disponible à ses publics cibles.
La dimension monétaire du modèle économique fait référence au modèle de revenus. Sa
spécification vise à capturer sous une forme monétaire la valeur créée par la dimension réelle du
modèle économique. Concrètement, il s’agit ici de bâtir la logique de construction du chiffre
d’affaires et de voir en quoi l’organisation est capable de monétiser à sa juste valeur l’ensemble
des activités de travail et des ressources engagées dans son processus productif. Il s’agit ensuite
de s’assurer que les flux de revenus soient suffisants pour couvrir les coûts engagés et faire face
aux besoins de trésorerie et de financement de l’organisation.
7.2.
Considérations générales sur le modèle de revenus des tiers-lieux
Toute structure peut faire rentrer de l'argent dans ses caisses de trois manières différentes. Primo,
en proposant des produits, des services ou des solutions payantes à (certains de) ses publics. Ce
sont les revenus tirés de ses activités propres. Secundo, des subventions publiques qu'une
structure est capable d'aller chercher. Et troisièmement, des revenus issus des mécanismes de
donations privées (que ce soit par des particuliers, des entreprises, des fondations, ...). Analysons
à présent plus en détail ces trois modalités.
144
http://vimeo.com/75744567#at=0
7.2.1. Revenus issus de ses activités propres
La voie la plus classique et la plus sécurisante pour bâtir un modèle de revenus solide, c'est de
développer une offre de produits, de services ou de solutions qui puisse convaincre des
bénéficiaires d’en payer un prix pour y accéder et en profiter. Nous parlons ici du financement issu
des activités propres de la structure.
La construction d'un revenu issu de ses activités peut se fonder sur différentes approches :
La vente d'un produit ou d'un service :
La méthode la plus classique de génération d'un revenu consiste à vendre un produit ou un service
dans un tiers-lieu. A cet égard, le tiers-lieu peut poursuivre une réflexion articulée autour de trois
approches qui peuvent faire l'objet ou non d'une monétisation, en fonction des publics cibles et du
projet du lieu :
•
•
•
J’apprends à faire : se déclinent ici des services de formation et de mise à disposition de
connaissances
J’accompagne à faire : se déclinent ici des services d'accompagnement, de coaching, de tutorat
ou de mentorat
Je fais pour le compte de : se déclinent ici à la fois des services de conception de produits
destinés à satisfaire les besoins du demandeur, mais aussi la mise en production en petite
série (p.ex. via une imprimante 3D) et la vente des produits qui en résultent.
Exemples des produits et services pouvant être monétisés dans un FabLab :
•
•
•
•
Ateliers d'initiations (imprimante 3D, découpe laser, ...)
Prestation de conseil en projets électroniques
Accompagnement individuel pour utilisation de machines
Accompagnement individuel pour la conception et la réalisation de projets
145
•
•
Modélisation et fabrication d'un prototype
...
Exemples des produits et services pouvant être monétisés dans un MediaLab:
•
•
•
•
Formation au reportage audiovisuel en technique tourné monté
Formation au processus participatif sous-tendant un projet audiovisuel participatif
Mise en place et animation d'un open plateau participatif pendant un évènement
...
Le droit d'usage sur site:
Le droit d'usage vise à faire payer la mise à disposition d'équipement moyennant facturation à
l'usage.
Exemples :
•
•
•
•
FabLab : Mise à disposition d'une imprimante 3D Replicator 1 Dual (par période de 2 à 3h
selon l'horaire)
FabLab : Impression 3D à frittage : au volume
FabLab : Accès aux équipements de découpe vinyle, de tournage, d'usinage bois, ...
Espace de co-working : droit d'accès proposé à des visiteurs occasionnels pour utiliser l'espace
et ses ressources pendant un laps de temps délimité.
La location (hors site):
La location permet, moyennant paiement d'un montant contractuellement défini, d'accéder de
manière temporaire à un bien de manière exclusive.
Exemple :
Il est possible d'imaginer qu'un Medialab puisse louer son matériel audiovisuel à certains publics
cibles non directement liés à la mission du MediaLab, dans les périodes de non-utilisation par les
communautés du lieu.
L'abonnement :
L'abonnement consiste à payer un montant forfaitaire permettant l'accès continu à un service
pendant la période couverte par le contrat. L'abonnement à espace de co-working en est
l'exemple prototypique.
Les frais de courtage :
Ils découlent de services d'intermédiation conduits au nom de deux ou plusieurs parties (ex.
agents immobiliers, plateforme web telle que Ebay, ...). Une application peut concerner la
conciergie qui met en lien des gens réalisant une transaction commerciale et prend pour ses
services rendus une commission sur cette transaction.
La publicité :
La génération d'un flux de revenus liés à la publicité (pas bien vu dans le monde des tiers-lieu) a
été historiquement développé dans le monde des médias et a connu un essor tout particulier avec
146
Internet et les modèles en accès libre. Même si le modèle publicitaire est largement décrié dans le
monde des tiers-lieux, des partenariats communicationnels peuvent être mis en œuvre avec des
organisations ou des projets dont la philosophie et les objectifs sont pertinents par rapport à ceux
du tiers-lieu.
Pas pertinent : Le droit de licence vise à donner à un tiers l'autorisation d'utiliser un actif de
l'entreprise couvert par une propriété intellectuelle moyennant versement d'un droit financier.
7.2.2. Revenus issus de fonds public
Le financement d'un tiers-Lieux par l'apport de fonds publics repose sur 3 approches
complémentaires :
•
•
•
le financement du tiers-lieu en sa qualité propre
le co-financement des services proposés au sein du tiers-lieu
le financement ou co-financement de projets
Financer la structure "Tiers-lieu"
À l'heure actuelle, peu de collectivité ou institution publique financent des structures porteuses de
tiers-lieux, à la différence de "structures" plus établies comme les Centres Sociaux, les Entreprises
et Chantiers d'Insertion, les CCAS, les médiathèques, etc. En effet, la difficulté de cerner le champ
des possibles, la dimension novatrice et la jeunesse de cette structuration ne permet pas encore
de disposer d'un financement spécifiquement fléché à l'attention des Tiers-lieux. Les deux appels à
projets portés par la Région Ile de France (par l'intermédiaire de la Fonderie) sont parfois cités en
exemple du soutien d'une collectivité aux Tiers-lieu. Cependant, il s'agit là d'une approche partielle
du tiers-lieu compris d'ailleurs dans l'intitulé même de l'Appel à projet : "Télécentres et espaces de
coworking".
Le financement ou le co-financement des services proposés au sein du Tiers-lieu
À défaut d'un financement public structurel des tiers-lieux, on retrouve un schéma "classique"
basé sur la thématisation de l'activité. Ainsi, une activité de coworking va-t-elle trouver écho
auprès d'un service de développement économique là où une activité de MediaLab sera soutenue
par les services de Démocratie participative. On retrouve là un fonctionnement vertical et
majoritairement cloisonné auquel sont confrontés la majeure partie des structures associatives,
voire privées.
En fonction de la grille de services modulaires déployée par le tiers-lieu, il est donc possible
d'envisager d'approcher les directions publiques comme :
Coworking :
•
•
•
•
•
Développement économique
Développement durable
Mobilité, Transport
Emploi
Aménagement du territoire
147
MediaLab
•
•
•
•
Culture
Démocratie participative
Communication
Economie sociale et solidaire
InfoLab
•
•
•
Innovation
Démocratie participative
Services informatiques
Médiation numérique
•
•
•
•
•
•
Service ad-hoc
Politique de la Ville
Animation
Développement local
Action sociale
Education
Consommation collaborative
•
•
FabLab
•
•
•
•
•
•
Culture
Politique de la Ville
Innovation
Services informatiques
Etc.
Il ne s'agit pas ici de dresser une liste exhaustive mais plutôt de donner des pistes d'exploration
pour le responsable de tiers-lieux qui devra nécessairement "découper" sont offre de services
modulaire afin de la faire concorder avec les orientations et priorités des politiques publiques,
elles-mêmes découpées et cloisonnées. Aussi regrettable que soit cette approche, elle est
néanmoins celle qui permettra de présenter efficacement les activités du Tiers-lieu.
148
Le financement ou le co-financement de projets
On entend par projet une action ou une activité à l'initiative du tiers-lieu ou à laquelle participe le
tiers-lieu en qualité de partenaire (et non de prestataire).
Le projet est depuis 30 ans le mode principal de contractualisation entre les pouvoirs publics et
une structure de type associatif ou collectivité. On parle alors de porteur de projet.
Deux approches sont alors possibles :
•
•
le projet est à l'initiative de la structure et de ses partenaires et le soumet aux pouvoirs publics
les pouvoirs publics sollicitent les "porteurs de projets" dans le cadre par exemple d'Appel
d'Offres, d'Appel à Manifestation d'Intérêt, etc.
À la différence de l'Appel d'Offre, le contenu et les objectifs du projet sont sous la seule
responsabilité de la structure porteuse.
État des lieux du financement des associations
Début 2011, la CPCA (Conférence Permanente des Coordinations Associatives) présentait les
résultats d'une enquête sur le financement associatif. Parmi les constats et alarmes, on note que :
•
•
•
•
•
•
En 2010, le secteur associatif a connu la première baisse du nombre d'emploi depuis 1901 !
La répartition du financement des associations en France repose à 57% sur des fonds publics
(dont 8% sur les seules aides à l'emploi) et à 38% sur des fonds privés.
Le constat d'une baisse globale des subventions attribuées avec cependant une stabilité
concernant les municipalités et les intercommunalités.
Un recentrage des fonds publics sur les "priorités" thématiques des collectivités.
une transformation de la relation contractuelle entre associations et pouvoirs publics par le
recours au Marchés publics (Appels d'Offres).
Des difficultés de trésorerie pour 45% des associations.
Le contexte du financement public pour les associations (mais aussi pour les collectivités) est donc
à une diminution globale et à une fragilisation des modèles basés sur les seules subventions.
Principaux partenaires financiers publics
Organisations publiques internationales
Sous l'égide de l'ONU, des agences permettent de bénéficier d'un soutien financier sur projet.
Parmi les plus connues :
•
•
L'UNESCO : œuvre essentiellement dans les champs de la science, de l'éducation et de la
culture.
L'UNICEF : œuvre dans le champ de l'éducation et de la santé des enfants dans 190 pays.
Europe
Souvent méconnues, les subventions européennes sont déclinées de multiples façons tant sur les
thématiques que sur les Organismes intermédiaires permettant d'y accéder. Les Fonds européens
sont structurés selon de grands domaines d'intervention : le FEDER, le FSE, le FEADER, le FEP, etc.
Ces fonds alimentent ensuite des programmes de mise en œuvre.
Parmi les nombreuses règles d'attribution la principale consiste à ne pas solliciter l'Europe en
149
"remplacement" de fonds nationaux ou locaux, mais bien en complément.
Contrairement à une idée reçue, il existe des programmes permettant de financer des actions
jusqu'à 100%.
Il est important que les porteurs de projets souhaitant solliciter un financement européen
disposent de procédures administratives et financières particulièrement efficaces leur permettant
d'apporter toute la transparence et la cohérence des dépenses engagés sur les projets. De très
nombreuses structures ayant dû faire face à des contrôles européens ont dû rembourser tout ou
partie des fonds attribués du fait d'une méconnaissance des règles et procédures en vigueur,
mettant parfois en danger la survie de la structure elle-même.
Il est donc conseillé de s'adjoindre les services et conseils d'opérateurs spécialisés dans le montage
et le suivi de projets européens.
NB : la programmation budgétaire européenne s'achève en 2013 pour en amorcer une nouvelle
qui couvrira la période 2014-2020.
État : ministères
Chaque ministère dispose de capacités de financement qui lui est propre. Les subventions sont
principalement accessibles par l'intermédiaire d'Appel à projet ou de dispositifs permanents.
État : agences
L'État par l'intermédiaire de Délégation de Services Publics (DSP) élargit et complète son champ
d'intervention en s'appuyant sur des Agences nationales sectorielles. Ces agences sont porteuses
de fonds accessibles aux associations selon différentes modalités : subventions, marchés,
prestations, etc. Parmi les nombreuses Agences nationales on peut citer : l'ADEME (Energie et
Développement durable), Pole Emploi, IGN, ARS, etc. La plupart des Agences nationales disposent
de représentations locales.
État : caisses nationales
Depuis la fin de la seconde guerre mondiale, l'État a mis en place des Caisses nationales souvent
gérées de façon paritaire avec des organismes représentatifs comme les syndicats. On peut citer :
la Caisse d'Allocations Familiales (CAF), la Caisse Nationale de Solidarité pour l'Autonomie (CNSA),
la Caisse Nationale d'Assurance Vieillesse (CNAV), la Caisse Nationale d'Assurance Maladie
(CNAM), etc. Ces Caisses nationales sont souvent porteuses de dispositifs ou d'Appels à projets
auxquels les associations peuvent prétendre. Certaines de ces Caisses gèrent aussi des labels et
des conventions comme c'est le cas pour les conventions "Centre Social" portées par la CAF.
État : services déconcentrés
La politique gouvernementale est mise en œuvre sur les territoires par l'intermédiaire des Services
déconcentrés de l'Etat souvent identifiés par l'intitulé "Direction Départementale" ou "Direction
Régionale".
Parmi les services déconcentrés les plus connus, on peut citer :
•
•
•
•
la DIRECCTE (Direction Régionale des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du
travail et de l'emploi)
la DRJSCS (Direction Régionale Jeunesse, Sport, Cohésion Sociale)
la DRAC (Direction Régionale des Affaires Culturelles)
le SGAR (Secrétariat Général des Affaires Régionales)
150
•
Rectorat
État : réserve parlementaire
L'Assemblée nationale ainsi que le Sénat disposent d'un budget propre. Celui-ci est accessible aux
députés et sénateurs afin de subventionner des projets associatifs dans le cadre de la "Réserve
parlementaire". Jusqu'à présent relativement opaque dans ses modalités d'attribution et sur la
liste des bénéficiaires, une première liste exhaustive et publique a été rendue publique en 2013
concernant les fonds attribués en 2011. Il convient donc pour les porteurs de projets de se
rapprocher de leurs députés et sénateurs.
Région
•
Conseil régional
•
Agences et centres de ressources régionaux (CRESS, CESER, …)
Département
•
•
Conseil Général
Agences et centres de ressources départementaux
Établissements Publics de Coopération Intercommunale (EPCI)
Ces établissements publics regroupent plusieurs entités intercommunales dont les plus connues
sont les Communautés de Communes et les Communautés d'Agglomération (et progressivement,
les Métropoles). Leur développement s'est appuyé sur les lois dites "Chevènement" de 1989. On
distingue les EPCI à fiscalité propre (Communautés de Communes et d'Agglomération, SAN,
Communautés Urbaines, Métropoles) et les EPCI sans fiscalité propre (SIVU, SIVOM, Syndicats
mixtes, Parcs Naturels). Ces entités couvrent des territoires et des champs de compétences de
plus en plus larges et il est courant qu'une compétence autrefois gérée par une commune soit
dorénavant gérée par un EPCI. Il s'agit donc pour le porteur de projet d'identifier les interlocuteurs
et les priorités de l'EPCI concerné. L'EPCI est un partenaire de plus en plus présent dans le
financement des associations. Qu'il soit directement financeur ou qu'il accompagne le porteur de
projet dans une ingénierie financière multi partenariale.
Communes
Pour une association, il s'agit très majoritairement du premier (voire le seul) partenaire financier.
Les niveaux et cadres d'intervention par le biais de la subvention sont particulièrement disparates
selon les communes. Qu'il s'agisse d'une petite ou d'une grande commune, d'une commune
bénéficiant de taxes et impôts conséquents, de communes volontaristes dans tel ou tel domaine
(tourisme, développement économique, écologie, etc.), etc. le montant des subventions sera très
différent.
Caisse des Dépôts et Consignation
Le cas de la Caisse des Dépôts et Consignation (CDC) est un cas à part dans le champ de
subvention des pouvoirs publics.
151
Temporalité différenciées
Les porteurs de projets (associations ou collectivités) doivent intégrer dans leur ingénierie de
projet les différentes temporalités d'instruction des demandes de subvention. En effet, la
concrétisation d'un projet de subvention passe très souvent par de nombreuses étapes qui
nécessitent chacune une temporalité qui lui est propre. Un des cheminements habituels consiste
par exemple à :
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
concevoir le projet en interne de la structure (avec ou sans les usagers)
présenter et réorienter le projet en lien avec les services concernés
déposer le dossier avec ses pièces administratives et financières
instruire techniquement le dossier
rédiger un rapport présenté en Commission
rédiger une délibération
passer au vote des élus
rédiger une convention
signer et contre signer une convention
procéder au règlement total ou partiel de la subvention
Ce type d'instruction passe donc à la fois par un traitement "technique" du projet en lien avec les
agents des collectivités ou services publics concernés ; et par un traitement "démocratique"
permettant aux élus de voter l'attribution du financement. Par conséquent, le projet est
dépendant de différentes temporalités : la disponibilité des techniciens concernés, la régularité
des Commissions et autres Assemblées plénières (Conseils municipaux, Conseils communautaires,
etc.), la rapidité de traitement des conventions et règlements, etc. Il est alors commun que
plusieurs mois puissent s'écouler entre une première présentation d'un projet et le versement
partiel d'une subvention permettant d'engager le projet. Il s'agit là d'une variable importante de
l'ingénierie de projet qui, si elle n'est pas immédiatement intégrée, peut conduire à l'échec d'un
projet, voire à la cessation de l'activité d'une association...
Cadre légal de la subvention
Ressources
•
•
•
•
cpca
juris asso
association1901
articles Wikipedia (EPCI, association, subvention, etc.)
7.2.3. Revenus issus de donation privée
De nombreuses structures privées soutiennent des projets à plus-value sociale ou sociétale, que ce
soit des entreprises ou des fondations d’entreprises, des fonds de dotation, des mécènes privés ou
même le grand public.
152
Demande de financement à des fondations/fonds de dotation11
Les porteurs de projet doivent commencer par s'assurer qu'ils s'adressent aux organismes qui
financent des projets qui leurs sont externes. Il faut en effet distinguer :
• Les fondations et fonds de dotation de financement : ces organismes se consacrent au
financement de projets qui leur sont extérieurs (portés par des associations, des personnes
physiques, des institutions diverses…). Ces organismes sont parfois désignés sous
l'appellation "fondation distributive" ou "fonds de dotation distributif".
• Les fondations et fonds de dotation opérateurs : ces organismes mettent eux-mêmes en
œuvre des actions via des équipes salariées (gestion d’un musée, d’une maison de
retraite, d’un hôpital, mise en œuvre d’un cycle de conférences, d’éditions etc.).
• Les fondations et fonds de dotation opérateurs et de financement : certains organismes
font usage de ces deux modes opératoires. Néanmoins, dans la majorité des cas, l’un des
deux aspects domine leur activité.
Sur le nombre total de fondations actives, l’activité de distribution des fonds domine largement le
champ. Une répartition des rôles s’est visiblement opérée entre les différents statuts juridiques de
fondation : la fondation d’entreprise et la fondation abritée révèlent une très forte spécialisation
vers les activités de financement. La fondation reconnue d’utilité publique et les autres statuts
(fondation de coopération scientifique notamment) portent une grande majorité de projets de
type "opérateur".
Aides collectives ou individuelles
•
Aides collectives pour les organismes
Les aides attribuées par les fondations et fonds de dotation doivent être affectés à un organisme
d'intérêt général à but non lucratif, cela exclue les organismes exerçant principalement des
activités commerciales ou spéculatives.
Les catégories d'organismes susceptibles de bénéficier de l'aide d'une fondation ou d'un fonds de
dotation de financement sont les suivantes:
•
o
Organismes à but non lucratif du tiers secteur (association, fondation et fonds de
dotation...)
o
Organismes à gestion désintéressée (collectivités territoriales, établissements publics,
groupements d'intérêt public, coopératives, laboratoires de recherche publics...)
o
Autres (ex: entreprises sociales et solidaires)
Les aides individuelles pour les particuliers (personnes physiques telles que les artistes, les
étudiants, les chercheurs...)
Nature des aides accordées
Les organismes de financement accordent leur aide principalement sous forme de subventions
financières (qui peuvent être accompagnées d'un apport d'expertise, d'un soutien humain voire
11
Source : http://www.centre-francais-fondations.org/
153
soutien médiatique), et au moyen de prix et bourses...
Certains organismes font cependant appel à un éventail de modes de financement plus large,
allant du don à l'investissement sans retour financier dans des entreprises sociales, en passant par
le prêt.
Méthode pour solliciter l’aide d'une fondation ou un fonds de dotation de financement
Il est recommandé de se renseigner auprès de chaque organisme sur la méthode la plus adaptée
pour le solliciter.
• Présenter une candidature dans le cadre d'un appel à projet et à candidature
L'appel à projet est communément utilisé par les organismes bailleurs pour identifier et
sélectionner des projets. En principe ces organismes proposent leurs aides à travers des appels à
projets dédiés à des thématiques précises. Les demandes de subventions réalisées dans le cadre
d'appels à projet sont bien souvent instruites à partir d'un dossier type complété par la personne
ou la structure sollicitant une aide. Ces demandes sont examinées par un comité spécialiste du
domaine concerné qui statue sur la destination et le montant des aides à accorder.
•
Présenter une candidature spontanée
Attention, certains organismes acceptent uniquement d'être sollicités dans le cadre de leurs
appels à projet et ne prennent pas en compte les candidatures spontanées.
Outils pratiques à disposition des porteurs de projets :
o
o
Base d'appels à projet et à candidature du CFF (http://www.centre-francaisfondations.org/appels-a-projets) : cette base d'appels à projet a vocation à centraliser les
appels à projets de fondations et fonds de dotation membres du Centre Français des Fonds
et Fondations.
Le module de consultation de notre base des appels à projet permet d'effectuer des
recherches par : mot clé, personnes ou de l'organisme habilités à candidater, domaine
d'action, population bénéficiaire de votre action, zone géographique d'intervention.
Annuaire de fondations et fonds de dotation du CFF (http://www.centre-francaisfondations.org/annuaire-des-fondations) : cet annuaire recense les fondations et les fonds
de dotation créés en France. Le module de consultation de l’annuaire permet d'effectuer
des recherches par : mot clé, statut juridique de l'organisme bailleur, localisation de
l'organisme bailleur ou encore domaine d'action.
Liens utiles : http://www.centre-francais-fondations.org/ressources-pratiques/liens-utiles/
Le crowdfunding, un nouveau mode de financement innovant
Le crowdfunding (littéralement financement par la foule) permet le développement de projets de
tous types en s’appuyant sur les contributions financières du grand public, en dehors des circuits
de financements traditionnels (Banque, Business Angels, etc…)
Ce mode de financement est de plus en plus populaire sur Internet. Il permet aux particuliers de
soutenir le projet de leur choix, selon leurs critères (région, activité, impact…). A l’origine le
financement participatif a permis de financer des projets sociaux ou artistiques. En pleine
154
évolution le crowdfunding s’adresse aujourd’hui également aux entreprises en création ou menant
des projets d’innovation.
Fondé sur la notion de communauté, le crowdfunding trouve un écho tout particulier dans le
cadre d’opération de financement de tiers-lieu, les communautés étant au carrefour de ces
espaces.
L’annexe 6 présente une méthodologie pour lancer une campagne de crowdfunding.
7.3.
Quels statuts juridiques possibles pour un tiers-lieu ?
Les structures juridiques envisageables pour un tiers-lieu sont nombreuses. Collectif informel,
statut associatif, statut d’entreprise privée, statut d’entreprise coopérative ou coopérative
d’activités et d’emploi, chaque statut est fonction de la nature du projet, du contexte, de ses
ambitions, de son modèle économique. Il n’y a pas à proprement parlé de statut idéal.
7.3.1. Le collectif informel
Le collectif informel est parfait pour démarrer un projet, mais très vite, il pose des problèmes en
termes de reconnaissance et de légitimité pour les différentes parties prenantes, ainsi que des
difficultés en matière d’accès à des ressources (financières ou non financières).
7.3.2. L’association
L’association convient aux personnes qui désirent se regrouper dans un but autre que le partage
de bénéfices (ex. : réalisation d'une économie). Son objet est civil en principe, mais rien n'interdit
à l'association d'accomplir des actes lucratifs ou de commerce. Néanmoins, le but soit être
désintéressé : la réalisation de bénéfices est possible mais ne doit pas être le but premier de
l'association. Il est également interdit de partager ses bénéfices entre ses membres.
L'association doit compter au moins 2 membres. La loi ne prévoit pas de nombre maximum. Il est
également possible de prévoir différentes catégories de membres (ex. : membres actifs
pleinement associés à la vie du groupement / membres honoraires se contentant de payer la
cotisation).
La notion de capital n'existe pas dans une association. En l'absence de capital, elle perçoit des
cotisations de ses membres, notamment si la facturation de ses services et les réserves qu'elle a
pu constituer s'avèrent insuffisantes.
Les apports en numéraire (espèces ou chèque), en industrie ou en nature sont possibles mais non
obligatoires. Les membres effectuant des apports en nature peuvent en demander la restitution à
la dissolution de l'association s'ils ont pris la précaution, lors de la constitution de l'association, de
faire enregistrer leur acte d'apport aux services des impôts.
La responsabilité des membres est limitée aux apports. Les dirigeants peuvent quant à eux être
tenus responsables de leurs fautes de gestion, via un système de responsabilité civile et pénale.
155
Le fonctionnement d’une association repose sur un principe simple : liberté de choix quant au
mode de gestion de l'association. Il peut y avoir un ou plusieurs présidents, un conseil
d'administration, un secrétaire général. En pratique, l'association est souvent gérée par un conseil
d'administration qui élit généralement un bureau composé d'un président, d'un trésorier et d'un
secrétaire. Les membres de l'association se réunissent périodiquement en assemblée générale (au
minimum une fois par an pour l'approbation des comptes). Ses modalités de fonctionnement
doivent être fixées dans les statuts car rien n'est prévu par les textes.
En principe, les associations ne sont pas imposables, sauf certaines associations considérées
comme ayant une activité lucrative. Les organismes sans but lucratif ne sont pas redevables de
l'impôt sur les sociétés de droit commun.
Ils ne sont redevables que de l'IS aux taux réduits de 24, 15 ou 10 % sur leurs seuls revenus
patrimoniaux : revenus fonciers, bénéfices agricoles et revenus de capitaux mobiliers. Pour les
opérations lucratives, les critères pris en compte par l'administration fiscale pour apprécier le
caractère lucratif sont les suivants :
•
•
•
•
La gestion de l'association est-elle désintéressée ? C'est le cas si l'activité des dirigeants est
exercée à titre bénévole. Dans le cas contraire, l'association peut être imposable.
Si la gestion est désintéressée, l'association concurrence-t-elle le secteur commercial ? Lorsque
ce n'est pas le cas, l'association n'est pas imposable.
Si elle concurrence le secteur commercial, l'association exerce-t-elle son activité selon des
modalités de gestion similaires à celles des entreprises commerciales ?
Pour apprécier cela, les services fiscaux doivent étudier par ordre d'importance : le "produit"
proposé par l'association, le "public" visé, les "prix" qu'elle pratique et la "publicité" qu'elle
diffuse (règle des "4 P"). L'examen de ces indices permet de vérifier si l'association cherche à
se placer sur le marché comme n'importe quelle autre entreprise.
Les associations sans but lucratif dont les recettes commerciales accessoires n'excèdent pas 60
000 euros par an, sont exonérées d'impôts commerciaux (impôt sur les sociétés, contribution
économique territoriale et TVA).
Au-delà, la réalisation d'opérations lucratives accessoires peut remettre en cause le caractère
non lucratif de l'association. Pour éviter une requalification, l'association peut :
- soit scinder ses activités en deux secteurs,
- soit filialiser son activité lucrative dans une structure commerciale.
Afin de conserver le caractère désintéressé de la gestion de l'association, l'activité de ses
dirigeants doit être exercée à titre bénévole. Toutefois, la décision prise par l'association de
rémunérer ses dirigeants n'emporte aucune conséquence sur le caractère désintéressé de la
gestion si les conditions suivantes sont réunies.
•
Respect du principe de transparence : Ce principe est satisfait si :
o Les statuts de l'association prévoient la possibilité de rémunérer les dirigeants et si
une délibération sans la présence de ces derniers intervient pour fixer le niveau et
les conditions de leur rémunération. Un rapport de l'assemblée ou du commissaire
aux comptes doit être présenté sur les conventions prévoyant une rémunération.
Les comptes précisant dans une annexe leur rémunération doivent être certifiés par
un commissaire aux comptes.
o L'association prévoit des élections démocratiques régulières et périodiques des
dirigeants, ainsi qu'un contrôle effectif sur la gestion de l'organisme par ses
156
membres. L'assemblée doit approuver le versement de la rémunération à une
majorité des 2/3 des membres.
•
•
Ressources de l'organisme
o Le caractère désintéressé de la gestion de l'association n'est pas remis en cause si le
dirigeant est rémunéré dans la limite de 3/4 du Smic (instruction fiscale 4 H-5-06 n°208
du 18 décembre 2006).
Dans ce cas, les rémunérations sont imposées dans la catégorie des bénéfices non
commerciaux (BNC) à l'impôt sur le revenu.
o Dispositions particulières pour les associations dont les ressources propres (hors
financement public) excèdent 200 000 euros
o L'organisme doit disposer de ressources financières propres pour assurer le versement
de la rémunération. Elle ne doit pas consacrer les subventions des collectivités
publiques pour assurer le paiement de la rémunération des dirigeants.
Le nombre de dirigeants pouvant être rémunérés est fixé par un barème en fonction du
montant des ressources propres de l'organisme sur les trois exercices clos précédant
celui au cours duquel l'association souhaite rémunérer certains de ses dirigeants.
Montant des ressources propres à l'association
Nombre de dirigeants pouvant être
rémunérés
ressources propres < 200 000 euros
0
200 000 euros < ressources propres < 500 000
euros
1
500 000 euros < ressources propres < 1 000 000
euros
2
ressources propres > 1 000 000 euros
3
La rémunération des dirigeants ne peut excéder un plafond fixé à trois fois le plafond annuel
de la sécurité sociale (111 096 euros pour 2013) si les fonctions de direction sont exercées à
temps complet. Ce plafond s'apprécie pour l'ensemble des rémunérations perçues par un
même dirigeant au titre de ses engagements dans différents organismes sans but lucratif,
même si la rémunération est en rapport avec des fonctions autres que celle de dirigeant. Les
rémunérations perçues sont imposées à l'impôt sur le revenu dans la catégorie des traitements
et salaires (TS).
7.3.3. L’entreprise individuelle12
En 2013, 71 % des créateurs d'entreprise ont choisi d'exercer leur activité en entreprise
individuelle dont 51 % sous le régime de l'auto-entrepreneur. Cette forme juridique est à
conseiller lorsque les risques de l'activité sont peu importants et les investissements limités.
Dans une entreprise individuelle, La notion de capital n'existe pas. L'engagement financier est
fonction des investissements et du besoin en fonds de roulement prévisionnel (BFR).
12
Source : APCE
157
L'entrepreneur est indéfiniment responsable des dettes professionnelles sur l'ensemble de son
patrimoine personnel. Le choix du régime matrimonial peut donc s'avérer important pour ne pas
engager les biens du conjoint. Néanmoins, quelques mesures protectionnelles sont possibles :
•
•
•
L'entrepreneur individuel peut protéger ses biens fonciers bâtis ou non bâtis non affectés
à son usage professionnel des poursuites de ses créanciers professionnels en effectuant une
déclaration d'insaisissabilité devant notaire. La formalité est publiée au bureau des
hypothèques.
Un ordre de priorité est établi sur les biens pouvant être demandés par un banquier en
garantie d'un prêt.
Préalablement à toute demande de garantie sur les biens personnels ou caution d'un tiers, le
banquier doit indiquer par écrit au chef d'entreprise qu'il a la possibilité de proposer une
garantie sur les biens nécessaires à l'exploitation de l'entreprise. Il doit également préciser le
montant de la garantie qu'il souhaite obtenir.
(art. L313-21 du code monétaire et financier)
L'entrepreneur individuel peut limiter sa responsabilité financière à un patrimoine
professionnel d'affectation en choisissant le régime de l'entrepreneur individuel à
responsabilité limitée (EIRL).
En cas de difficultés, seul ce patrimoine peut être saisi par les créanciers professionnels. De
même, seul le reste de son patrimoine peut être saisi par les créanciers personnels.
Peuvent y prétendre les entrepreneurs existants et les créateurs d'entreprises, quelle que soit
l'activité exercée. Les micro-entrepreneurs (y compris les auto-entrepreneurs) sont également
éligibles à ce régime.
L'entreprise individuelle se caractérise par sa simplicité de constitution. L'entrepreneur
immatricule son entreprise auprès de la chambre de commerce ou d'industrie ou de la chambre
de métiers et de l'artisanat selon que son activité est commerciale ou artisanale, ou effectue une
déclaration à l'Urssaf lorsque l'activité envisagée est libérale. Les entrepreneurs individuels placés
sous le régime fiscal de la micro-entreprise, qui bénéficient du régime micro-social, peuvent être
dispensés d'immatriculation au Registre du commerce et des sociétés, et également au Répertoire
des métiers s'ils n'exercent une activité artisanale qu'à titre secondaire. La déclaration d'activité
en qualité d'auto-entrepreneur est à effectuer auprès de la chambre de commerce et d'industrie
ou de la chambre de métiers et de l'artisanat, selon la nature de l'activité exercée. Cette
déclaration peut aussi être réalisée à partir du site Internet www.lautoentrepreneur.fr. En cas
d'option pour le régime de l'EIRL, le formalisme de constitution est plus important que dans le
cadre d'une entreprise individuelle classique. L'EIRL doit rédiger une déclaration d'affectation et la
déposer au CFE qui se charge de la transmettre au registre dont il relève, faire évaluer les biens
affectés d'une valeur supérieure à 30 000 euros par un professionnel et recourir à un notaire pour
rédiger un acte notarié en cas d'affectation d'un bien immobilier.
Le fonctionnement d’une entreprise individuelle est lui aussi simple :
•
•
•
L'entrepreneur dispose des pleins pouvoirs pour diriger son entreprise et prend seul les
décisions.
Il n'a pas à rendre compte de sa gestion ni à publier ses comptes annuels.
L'entreprise n'ayant pas de personnalité juridique distincte de celle de son dirigeant, il n'y a
pas de notion "d'abus de bien social".
158
Sur un plan fiscal, l’entreprise individuelle est imposée à l'impôt sur le revenu (IR) dans la catégorie
des bénéfices industriels et commerciaux (BIC) pour les commerçants/artisans, des bénéfices non
commerciaux (BNC) pour les professions libérales, des bénéfices agricoles (BA) pour les
professions agricoles. L'entrepreneur individuel à responsabilité limitée a toutefois la possibilité
d'opter pour l'impôt sur les sociétés. Cette option est irrévocable. Cette faculté n'est cependant
pas ouverte aux personnes exerçant sous le régime de la micro-entreprise (dont les autoentrepreneurs). Dans ce cas, la rémunération que se verse l'entrepreneur individuel à
responsabilité limitée est imposée à l'IR dans la catégorie des traitements et salaires et les
éventuels dividendes sont imposés dans la catégorie des revenus de capitaux mobiliers. Les microentrepreneurs dont les revenus du foyer fiscal ne dépassent pas un certain seuil et qui bénéficient
du régime micro-social, peuvent demander à payer leur impôt sur le revenu, mensuellement ou
trimestriellement, sur la base du CA réalisé sur la période (versement fiscal libératoire de l'IR).
7.3.4. La SARL
La SARL (société à responsabilité limitée) est la forme de société la plus répandue en France. Elle a
pour principale caractéristique de limiter la responsabilité des associés. Elle peut s'adapter à de
nombreuses situations, d'où son surnom de société "passe-partout".
La SARL doit être constituée de 2 associés au minimum et de 100 au maximum. Il peut s'agir de
personnes physiques ou morales. Le montant du capital social est librement fixé par les associés
en fonction de la taille, de l'activité, et des besoins en capitaux de la société. Attention : Si le
montant du capital social n'est pas cohérent avec les exigences économiques du projet, la
responsabilité personnelle du gérant et/ou des associés fondateurs peut être engagée.
Les apports peuvent être réalisés en numéraire (espèces ou chèque) ou en nature. Les apports
en numéraire doivent être libérés (c'est-à-dire versés) d'au moins un cinquième de leur montant
au moment de la constitution de la société. Le solde doit impérativement être libéré dans les 5
ans. A noter : les associés sont responsables des dettes de la société à hauteur du capital souscrit,
même si le capital social n'est libéré que pour partie lors de la constitution. Les apports en
industrie sont autorisés. Ils n'entrent toutefois pas dans la constitution du capital social, mais ils
permettent à l'associé de participer au vote en assemblée générale, et lui ouvrent droit au partage
des bénéfices. Dans ce cas, la part qui lui revient, est au moins égale à celle de l'associé qui a fait
l'apport le plus faible en numéraire ou en nature, sauf clause contraire des statuts.
Le capital peut être variable. Il doit alors être compris en permanence entre un minimum et un
maximum fixé par les statuts. Cette option a pour principal avantage l'absence de formalisme pour
les opérations d'augmentation ou de réduction du capital (pas d'annonce légale, pas de
modification des statuts ni du Kbis..).
La société est dirigée par un ou plusieurs gérants, personnes physiques obligatoirement, nommés
parmi les associés ou en dehors d'eux. En l'absence de limitations statutaires, les gérants ont tous
pouvoirs pour agir au nom et pour le compte de la société. Leur nomination et leurs pouvoirs sont
fixés, soit dans les statuts, soit dans un acte séparé.
•
Les associés se réunissent au minimum une fois par an en assemblée générale ordinaire (AGO).
L'approbation annuelle des comptes, ainsi que les décisions ordinaires se prennent en
assemblée générale à la majorité simple (50 % + 1 voix). La minorité de blocage est donc de 50
%.
159
•
•
•
Les associés peuvent participer à des assemblées générales en utilisant des moyens de
visioconférence ou de télécommunication selon des modalités prévues dans les statuts. Cette
faculté n'est toutefois pas possible en cas de délibération portant sur l'inventaire, les comptes
annuels ou le rapport de gestion.
Les décisions entraînant une modification des statuts se prennent en assemblée générale
extraordinaire (AGE). Pour que l'assemblée puisse valablement se tenir, les associés présents
ou représentés doivent posséder au moins le 1/4 des parts sociales lors de la 1ère convocation
de l'AGE (quorum). A défaut, la seconde AGE doit se tenir dans un délai maximum de 2 mois et
les associés présents ou représentés doivent posséder au moins le 1/5 des parts sociales.
Les décisions en AGE se prennent à la majorité des 2/3 des voix. La minorité de blocage est
donc de 33 % + 1 voix.
Par exception, les décisions d'agrément de cessions de parts se prennent à la majorité des
associés représentant au moins la moitié des parts sociales, sauf si les statuts prévoient une
majorité plus forte.
En termes de fiscalité, la SARL est soumise à l’impôt des sociétés.
7.3.5. La Scop
Juridiquement, une Scop est une société commerciale coopérative de forme SA ou SARL qui
comparativement à une société commerciale classique diffère quant à la répartition du bénéfice
financier et du pouvoir. Sur un plan de gouvernance, les salariés sont les associés majoritaires.
Dans une Scop, les salariés sont associés majoritaires et détiennent au moins 51 % du capital social
et 65 % des droits de vote. Le reste du capital peut être extérieur avec un maximum de droit de
vote de 35% (même s’ils ont 49% du capital). Le droit de vote est dissocié de la part sociale
détenue (un Homme, une voix).
En cas de bénéfice, sa répartition est la suivante :
•
•
•
Au moins 25% des bénéfices est versée aux salariés sous forme de participation et
d'intéressement
Il est possibilités de donner des dividendes aux associés, dans une limite prévue par la loi
La troisième part doit être affectée aux réserves de l’entreprise. Ces réserves, impartageables
et définitives, sont en moyenne de 40 à 45 % du résultat et vont contribuer tout au long du
développement de l’entreprise à consolider les fonds propres et à assurer la pérennité de la
structure
Les coopératives sont à capital variable : à chaque fois qu’un salarié veut entrer, le capital
augmente. Quand un salarié sort, il est remboursé par la Scop. Notons que la Scop n’a pas
vocation à générer de la plus-value financière (au niveau de la part sociale - si on rentre dans le K
avec une part de 1000 EUR, on sort 20 ans plus tard et cela vaut toujours 1000 EUR).
Attention, les SCOP sont des sociétés commerciales. Elles sont donc assujetties à l’impôt des
sociétés et soumis à la TVA (ce qui fiscalise notamment les éventuelles subventions perçues).
160
Scop et subventions
Une Scop peut bénéficier de subventions (comme les associations) MAIS elles sont soumises à la
règle des minimis. Cette règle prévoit qu'une même entreprise ne peut recevoir au maximum que
200 000 € d'aides non notifiées dites de minimis sur une période de 3 exercices fiscaux.
•
•
•
La période de 3 exercices fiscaux est calculée de manière glissante. La période doit donc
comprendre l'exercice fiscal en cours, ainsi que les 2 exercices fiscaux précédents
Le plafond de 200 000 € est un plafond qui ne doit pas être dépassé, même par une seule aide.
Le cumul des aides de minimis perçues par une entreprise doit toujours rester inférieur à 200
000 €. L'aide qui aboutirait au dépassement de ce plafond ne pourra pas être considérée
comme autorisée comme aide de minimis, et ne sera pas accordée,
Le plafond de 200 000 € tient compte de l'ensemble des aides de minimis déjà obtenues par
l'entreprise, quelle que soit leur forme (subvention, avance remboursable, aide fiscale, etc.)
Si l’aide est notifiée par le pouvoir subsidiant à l’Europe, la règle des minimis ne s’applique pas. De
même, la règle ne porte que sur les subventions, pas sur les conventions (pour rappel, une
subvention est de l’argent public donné sans contrepartie alors qu'une convention est un
engagement chiffré avec des objectifs à atteindre). La convention échappe donc également à la
règle des minimis
Il est donc très important de bien se renseigner sur la nature juridique des aides (subventions ou
conventions) et sur le caractère notifié ou non de l’aide (çàd notifié auprès de la Commission
Européenne). En pratique, les scop perçoivent peu de subventions, les SCIC plus. Le plus souvent,
la Scop a la volonté de développer une activité commerciale classique.
Sites ressources
•
•
•
•
•
Portail des scop - http://www.les-scop.coop/
L'Union Régionale des Scop de Paca - http://www.les-scoppaca.coop/lesscop/cms/7128/accueil.dhtml
La règle des minimis selon Legifiscal - http://www.legifiscal.fr/reperes-fiscaux/regle-minimis2013.html
La règle des minimis selon l'Europe http://europa.eu/legislation_summaries/competition/state_aid/l26121_fr.htm
La règle des minimis selon le portail des Aides - http://les-aides.fr/zoom/bZ5g/l-application-dela-regle-de-minimis.html
7.3.6. La SCIC
Dans une Scic, les mécanismes coopératifs et participatifs sont identiques à ceux de la Scop.
Toutefois, les membres associés au capital sont par définition de toutes natures : salariés mais
aussi celles et ceux qui souhaitent s’impliquer dans le projet : clients, bénévoles, collectivités
territoriales, partenaires privés, etc.
La SCIC est donc une coopérative fondée sur une logique territoriale. La démocratie est identique
à celle de la Scop, mais le mode de répartition et le mode de calcul des droits de vote est très
différent. La SCIC doit avoir un intérêt collectif dans sa mission, contrairement à la Scop.
161
Attention, intérêt collectif ne veut pas dire utilité sociale. L’activité doit profiter à un ensemble de
personnes et les parties prenantes au projet deviennent associés (salariés, usagers, autres comme
des bénévoles, collectivités territoriales, partenaires privés, etc.). On peut y trouver des
partenaires publics (attention, une collectivité peut prendre au maximum 20% des parts sociales).
Si le nombre de sociétaires devient important, il est possible de créer des collèges de vote qui vont
avoir un paquet de droits de vote limités (et organisés par les statuts). Ainsi, si une structure
intègre des usagers, sans collège, les usagers pourraient prendre le pouvoir dans la structure. En
créant un collège d'usager, il est possible p.ex. de limiter leur droit de vote à 10 ou 20%
Selon le site de référence des SCIC (http://www.les-scic.coop/) :
La Société Coopérative d'Intérêt Collectif (Scic), créée par la loi 2001-624 du 17 juillet 2001, est
une entreprise coopérative qui :
•
•
•
•
•
•
Permet d'associer autour du même projet des acteurs multiples : salariés, bénévoles, usagers,
collectivités publiques, entreprises, associations, particuliers... tous types de bénéficiaires et
de personnes intéressées à titres divers ;
Produit des biens ou services qui répondent aux besoins collectifs d'un territoire par la
meilleure mobilisation possible de ses ressources économiques et sociales ;
Respecte les règles coopératives : répartition du pouvoir sur la base du principe 1 personne = 1
voix, implication de tous les associés dans la vie de l’entreprise et dans les principales
décisions de gestion, maintien des résultats dans l’entreprise sous forme de réserves
impartageables qui en garantissent l'autonomie et la pérennité ;
A un statut de société commerciale Sa ou Sarl et, en tant que telle, fonctionne comme toute
entreprise soumise aux impératifs de bonne gestion et d’innovation ;
S'inscrit dans une logique de développement local et durable, est ancrée dans un territoire, et
favorise l’action de proximité et le maillage des acteurs d’un même bassin d’emploi ;
Présente un intérêt collectif et un caractère d'utilité sociale garanti par sa vocation intrinsèque
d'organiser, entre acteurs de tous horizons, une pratique de dialogue, de débat démocratique,
de formation à la citoyenneté, de prise de décision collective... et garanti aussi par sa vocation
d'organisme à but non lucratif.
La Scic introduit en France la coopération en multi-stakeholders (multisociétariat - parties
prenantes), permettant d'associer et faire décider ensemble :
•
•
•
•
•
Les salariés de la coopérative (comme dans une Scop) ;
Toute personne physique désirant participer bénévolement à son activité (comme dans une
association) ;
Les usagers habituels et les personnes qui bénéficient à titre gratuit ou onéreux des activités
de la coopérative (comme dans une coopérative de consommateurs) ;
Toute personne physique ou morale de droit privé qui entend contribuer directement, par son
travail ou par un apport en nature, en espèce, en industrie ou par tout autre moyen, au
développement de la société coopérative (comme dans les sociétés commerciales classiques) ;
Toute personne morale de droit public dans la mesure où l'activité et l'intérêt de la Scic
entrent dans son champ de compétences (comme dans d'autres sociétés régulant le
Partenariat Public Privé).
162
L'ensemble de ces personnes peuvent être associées au capital de la coopérative. En tant
qu’associé, chacun participe aux prises de décisions collectives via l'Assemblée Générale de la
coopérative où il s'exprime à égalité de voix avec les autres associés. C'est l'assemblée des
associés qui élit en son sein les administrateurs et les dirigeants de la coopérative. Cette
Assemblée d'associés peut éventuellement définir des collèges de vote pour pondérer les voix
entre sous-groupes d'associés.
7.3.7. Coopératives d'activités et d'emploi
Voir section 4.2.
Conclusion générale
A travers ce document, nous avons cherché à mettre en évidence des trajectoires d’évolution
possibles pour un espace régional d’Internet citoyen vers un format de tiers-lieu.
Tout tiers-lieu offre des services de base qui peuvent être complétés par des modules
complémentaires fondés sur les spécificités et les objectifs propres du territoire et des porteurs de
projet, ainsi que sur les communautés fréquentant le lieu. Chaque module offre des perspectives
de développement d’un modèle économique propre de sorte qu’au fur et à mesure de la
diversification du lieu, une plus grande résilience se crée. Des modules fonctionnant mal à un
moment donné peuvent être soutenus par des modules à plus fort potentiel ou à meilleure
fréquentation.
Certains modules offrent une grande complémentarité, à l’instar p.ex. d’un espace de coworking
et d’un incubateur de projets durables. Par ailleurs, les modules ne doivent pas être vus comme
des unités figées au cahier des charges rigide. A l’inverse, le porteur d’un tiers-lieu a toute liberté
de « hacker » un module pour l’adapter à ses besoins ou ses envies propres. L’hybridation, la
créativité et l’adaptabilité sont clairement les maîtres mots des tiers-lieu.
Comme mentionné, un tiers-lieu non animé est une coquille vide, se privant de créer du lien et de
dynamiser les interactions entre les membres de sa communauté. Un tiers-lieu est par essence un
lieu vivant, fait de relations, d’interactions, d’échanges, de coopération, … Tout projet qui viserait
à privilégier les ressources matérielles aux ressources immatérielles passerait immanquablement à
côté de la richesse d’un tiers-lieu. Le présent document propose plusieurs formats d’animation
innovants en lien avec les différents modules présentés. Evidemment, cette liste n’est ni
exhaustive ni figée et là aussi, créativité et innovation doivent être la ligne directrice en matière
d’animation du lieu.
Dans le cadre de ce projet, nous sommes partis d’une structure existante, l’ERIC, pour la faire
évoluer. C’est le sens du nouveau programme des ERIC distinguant les ERIC services et plus encore
les ERIC-Lab. Pour enclencher une dynamique d’évolution, il n’y a qu’un conseil : essayer,
expérimenter, s’entourer pour tenter l’aventure. Le tiers-lieu éphémère est une première
expérimentation à recommander car elle limite les risques et les investissements tout en offrant
un potentiel pédagogique fort. Par ailleurs, nous ne pouvons que recommander de vous entourer.
163
N’hésitez pas à rejoindre la communauté francophone des tiers-lieux, fort au 1er juin 2014 de plus
de 1 430 membres. C’est dire si vous n’êtes pas seul pour vous engager dans cette aventure.
Un élément important dans la mise en place de votre tiers-lieu consiste en son modèle
économique. Dans ce document, nous avons proposé un outil générique d’aide à la conception de
modèle économique durable. Nous avons aussi proposé des pistes concrètes pour bâtir un modèle
de revenus diversifié et donc pérenne. Evidemment, ceci reste « théorique » et c’est l’épreuve des
faits qui importe en matière de conception de modèle économique. Si nous n’avons qu’un conseil
en la matière, c’est de développer des modèles ouverts… ouvert sur votre communauté, sur votre
territoire, sur vos partenaires, sur l’ensemble des ressources qui vous entourent. C’est la clé pour
bâtir un modèle durable solide.
Finalement, et c’est intimement lié au modèle économique, le choix de votre structure juridique
est important. Avez-vous vocation à poursuivre une mission d’intérêt général, ou envisagez-vous
de la compléter par des activités de nature plus commerciale ? Quelle gouvernance envisagezvous (la gouvernance collaborative étant largement recommandée) ? Comment imaginez-vous
répartir la richesse créée entre les différentes parties prenantes qui gravitent autour de vous ?
Toutes ces questions méritent d’être posées et doivent idéalement trouver une réponse solide
pour solidifier votre projet.
Il nous reste à vous souhaiter une belle aventure dans cette route ô combien enrichissante et
passionnante que celle de l’innovation sociétale ! Bon vent à vous !.
164
ANNEXES
165
Annexe 1 : Modèle prospectif de plateforme intégrative de cowoslowtourism
La présente annexe a été rédigée par des étudiants en Mastère Spécialisé de Skema Business
School (Management stratégique du développement durable), dans le cadre d’un projet
pédagogique. Elle doit être lue comme une approche prospective avec tout son potentiel créatif
en termes de génération d’idées et de pistes nouvelles, mais aussi avec le nécessaire réalisme qui
doit dicter une possible mise en œuvre.
Quelle est la proposition de valeur du Cowoslowtourism ?
Pourquoi faire du cowoslowtourism ? Que vient-on y chercher ?
Le cowoslowtourim représente une offre de voyage alternative, utilisant la consommation
collaborative et l’entraide entre les hommes comme levier. Pour voyager d’un point A à un point
B, le cowoslowtourist préfèrera par exemple se déplacer en covoiturage, dormir chez l’habitant en
couchsurfing ou encore coluncher (c’est à dire partager ses repas avec des personnes qu’il ne
connaît pas encore).
La proposition de valeur d’une plateforme intégrative de cowoslowtourism consiste à orienter le
cowoslowtourist vers un voyage à usage professionnel tourné vers les tiers-lieux. Le but n’est plus
uniquement de voyager en utilisant les outils et moyens collaboratifs à notre disposition, mais de
partager un moment convival en favorisant les échanges professionnels rendus possibles par la
communauté des tiers-lieux. Pour cela, il est plus que pertinent de s’appuyer sur l’ensemble du
réseau francophone des tiers-lieux et de sa communauté.
Cette nouvelle vision du déplacement professionnel permet de proposer un voyage économique,
écologique et à visée professionnelle. Le point d’arrivée (conférence, rendez-vous professionnel,
entretien, salon pro, etc.) n’est plus une fin en soi. Le cowoslowtourist recherche aussi à profiter
de son voyage pour créer des liens professionnels nouveaux. L’aventure professionnelle ne
commence plus à partir du point d’arrivée, mais bien du point de départ !
Explication du cœur du concept
La consommation collaborative représente aujourd’hui une offre dispersée, utilisant plusieurs
sites Internet : covoiturage, location de voiture ou d’appartements entre particuliers,
couchsurfing, colunching, etc. Une offre de cowoslowtourism est avant tout un système
intégrateur de toutes ces offres disparates. Pour cela, une plateforme intégratrice permettrait :
•
•
•
•
•
•
de visualiser et comparer l’ensemble des offres disponibles sur le marché (grâce à la création
de partenariats)
de proposer des offres de voyage spécifiques, disponibles uniquement sur la plateforme (offre
de voyage plus large)
de visualiser le profil professionnel de chaque cowoslowtourist, optimisant les échanges et les
liens constructifs et professionnels durant le voyage
de visualiser le classement des meilleurs cowoslowtourists (cf. gestion des "proposeurs en or"
ci-après)
de payer son voyage en ligne, de manière sécurisée et groupée
de personnaliser son voyage, selon ses besoins :
166
•
•
o
choisir entre différents modes de déplacement, d’hébergement, de restauration
o
choisir une offre multiple (déplacement + hébergement, déplacement + restauration,
hébergement + restauration, etc.)
o
choisir une offre complète (déplacement + hébergement + restauration)
d’optimiser ses flux financiers ; c’est-à-dire de diminuer le prix de son voyage en proposant de
participer aux différentes offres (je loue mon appartement pendant mon absence, alors je
diminue d’autant mes frais de covoiturage et de restauration pour mon voyage)
de mesurer les économies de coût, de pollution carbone et le gain social pour chaque voyage
par rapport à un voyage “classique” (système unique et innovant d’évaluation GEES “Gain
Economie Environnement Social”)
Cette plateforme serait disponible en open source sur Internet et sur une application mobile.
Au-delà de ces fonctionnalités, l’offre de cowoslowtourism est envisagée comme un service de
coaching “à la carte”. L’utilisateur est libre d’utiliser la plateforme comme il le souhaite et selon
ses besoins d’organisation.
3 niveaux d’accompagnement peuvent être envisagés :
1. liberté totale : le cowoslowtourist se débrouille seul pour organiser l’ensemble de son
voyage et optimiser ses flux financiers. Il a accès gratuitement à toute la plateforme mais
ne dispose que d’une vision partielle des autres profils.
2. accompagnement partiel : le cowoslowtourist organise seul son voyage. Nous optimisions
ses flux financiers. Il a accès à l’intégralité des autres profils.
3. accompagnement total : le cowoslowtourist se décharge de toute l’organisation de son
voyage. Il nous précise ses attentes et besoins et nous lui proposons à minima deux
alternatives de voyage complet. Nous optimisions ses flux financiers et le dirigeons vers les
proposeurs les plus pertinents selon ses attentes, notamment professionnelles. Nous
interrogeons l’ensemble des tiers-lieux sur son voyage pour lui proposer des points
d’étapes qui lui permettront de nouer des relations professionnelles plus fortes, voire de
développer des projets et partenariats uniques. Le cowoslowtourist est pris en charge et
accueilli personnellement par le concierge des tiers-lieux en question.
La proposition de valeur de l’offre cowoslowtourism inclut également d’autres services éthiques et
durables.
•
•
Un système de financement innovant via un fonds solidaire permet de créer une solidarité
inter tiers-lieux mais aussi entre cowoslowtourists. Une partie des bénéfices du
cowoslowtourism est reversée à des tiers-lieux en difficulté financière. Ceci permet de
consolider les liens au sein du réseau francophone des tiers-lieux, mais aussi de valoriser le
cowoslowtourist en lui permettant d’agir de manière éthique et donc de se sentir utile. Ce
fonds permet également de proposer des voyages à prix réduits ou totalement gratuits
pour les cowoslowtourists en difficulté financière.
Nous avons souhaité avoir une attention toute particulière par rapport aux publics
empêchés (personnes âgées, personnes déficientes visuelles et/ou physique, personnes à
mobilité réduite, personne sans accès Internet, etc.). Nous proposons des formations
didactiques à l’utilisation de la plateforme, des permanences téléphoniques et un système
167
•
de SAV/ FAQ en ligne 24/24. Ce service de formation est également proposé aux
concierges des tiers-lieux ; ce qui permet de démultiplier notre action de communication.
Enfin, ce service est complété par un service de consulting ponctuel, selon les besoins et le
profil de l’utilisateur. Par exemple, l’utilisateur pourra choisir de se faire aider lors de la
première connexion pour bien identifier les profils de cowoslowtourists les plus
intéressants. Il deviendra alors plus autonome sur cette question lors des prochaines
connections.
Un programme de fidélisation innovant sera également mis en place. Des offres et
réductions seront disponibles tout au long de l’année, notamment lors de la première
inscription ou lors d’un parrainage. Des “bons cadeaux” seront valables dans les-tiers-lieux
de France permettant aussi de dynamiser le réseau.
Les principaux avantages du cowoslowtourism
Le cowoslowtourism représente une offre de tourisme créative et pionnière (non disponible en
France). Le cowoslowtourism est une façon économique, écologique mais aussi humaine
d’envisager le déplacement professionnel. Il permet de renouer le lien social de proximité. En
appui sur l’ensemble des tiers-lieux de France, le cowoslowtourism permet de redynamiser ces
lieux, de créer des connections entre ces lieux et de fédérer la communauté locale. L’utilisation
massive de cette offre permettra d’augmenter le taux d’utilisation des équipements (voiture
individuelle, chambre inutilisée, lieux de travail sous-occupés, etc.), les rentabiliser et les rendre
moins impactant par unité.
L’offre de cowoslowtourism intégrée présente également un avantage logistique et un gain de
temps pour les utilisateurs. Elle permet de lier plusieurs solutions de déplacement sur une même
plateforme et facilite donc l’expérience client.
Enfin, le cowoslowtourist entraîne avec lui son entreprise ou son organisation qui bénéficie alors
d’une meilleure image et notoriété auprès du public, des medias et de ses partenaires
(exemplarité de la démarche en interne). Grâce à notre système d’évaluation GEES, le client
entreprise (ou la collectivité) dispose de mesures quantitatives sur l’impact réel du service
proposé. Ces données permettent de mieux piloter le service rendu, d’être intégrées à une
démarche RSE et donc sont largement valorisables pour l’entreprise.
Point de vocabulaire :
Dans le texte qui suit nous distinguons les termes “utilisateur”, “proposeur” et
“cowoslowtourist”. Utilisateurs et proposeurs sont des usagers de la plateforme réunit sous le
terme Cowoslowtourist. Le proposeur propose une offre de voyage (transport, hébergement
et/ou restauration) alors que l’utilisateur utilise cette offre.
Qui sont les bénéficiaires de l'offre ?
Bénéficiaires directs
Cette nouvelle définition du cowoslowtourism est davantage destinée à un public professionnel. Il
n’empêche qu’elle peut également être proposée à un plus large public qui voudrait réinventer
son offre de voyage en France. Il pourrait donc s’agir de :
168
•
•
•
•
•
•
collaborateurs de l’entreprise
élus et agents de la collectivité
travailleurs indépendants et free-lance
bénévoles associatifs
étudiants
citoyens
Partenaires non bénéficiaires
Certains acteurs vont pouvoir être associés de près ou de loin à l’organisation de ce nouveau type
de voyage professionnel. Ces acteurs sont impliqués dans notre offre via la création de nouveaux
partenariats gagnants-gagnants. Ces relations soutiennent alors le modèle économique et le
pérennise par un effet d’intégration.
La liste ci-après n’a pas vocation à être exhaustive, et de nouveaux acteurs pourraient être
identifiés à l’avenir. Les partenaires peuvent être :
•
•
•
•
•
les gestionnaires de sites web et applications mobiles engagés dans le champ de la
consommation collaborative (offre de transport, d’hébergement et de repas)
le réseau francophone des tiers-lieux (lieux physiques ou virtuels, communauté et concierges)
les banques solidaires
les collectivités et services de l’Etat
les offices de tourisme
Pour lancer une offre de cowoslowtourism telle que définie plus haut, nous devons lancer à
minima 7 activités (chacune supportée par des ressources clés bien spécifiques) qui sont résumées
dans le tableau à double entrée “Activité/ ressource” ci-après. Nous allons détailler ci-dessous
quelques unes de ces activités clés.
Pour rappel, dans l’accompagnement partiel, le cowoslowtourist organise seul son voyage.
L’équipe CWST ne fait qu’optimiser ses flux financiers. Dans ce cas de figure, seule l’étape
“Optimisation des flux financiers” doit être considérée.
Créer la plateforme de cowoslowtourism
Comme nous l’avons vu précédemment, l’offre de cowoslowtourism n’est pas encore disponible
en France sous sa forme “intégrée”. Le premier travail consistera donc à réaliser la structure
virtuelle de cette offre : une plateforme intégratrice, disponible sur Internet et via une application
mobile.
Ce travail nécessite notamment l’implication d’une équipe dédiée que nous appellerons “équipe
CWST”. Cette équipe se doit d’être pluridisciplinaire car elle devra notamment :
•
•
•
réaliser l’interface web et mobile de la plateforme (et la fonction de “comparateur d’offres”)
s’assurer de l’interconnexion et de l’interdépendance avec les offres collaboratives de
transport, d’hébergement et de repas déjà existantes
déterminer les critères de recherche des offres de voyage (types de voiture, d’hébergement,
de repas, etc.)
169
•
•
•
•
•
déterminer les critères de personnalisation des profils cowoslowtourist (informations
personnelles et professionnelles pouvant faciliter la mise en relation des utilisateurs et
proposeurs)
déterminer les critères d’obtention du fonds solidaire pour les utilisateurs précaires ou pour
les tiers-lieux en difficulté (conditions de ressources, etc.) en collaboration avec la
communauté des tiers-lieux et peut-être un panel de cowoslowtourists
définir un référentiel commun de mesures GEES reconnu pour les trois offres de voyage
collaboratif
sécuriser les flux financiers sur la plateforme (notamment les flux de financements solidaires)
intégrer les feedbacks cowoslowtourist
L’animation, la promotion et la gestion quotidienne de la plateforme est une activité clé pour
l’équipe CWST. Nous ne la détaillons pas ici mais elle figure dans le tableau à double entrée.
Accompagner le cowoslowtourist
Cette tâche est très importante car elle est directement liée à notre modèle économique et à
notre proposition de valeur. Il s’agit ici de répondre à la demande du cowoslowtourist de se faire
accompagner dans la définition de son voyage (qu’il s’agisse d’un accompagnement partiel ou
total).
Ce travail nécessite notamment l’implication de l’équipe CWST mais également de la communauté
des tiers-lieux et de leurs concierges, qui vont pouvoir déployer l’offre de cowoslowtourism de
manière très opérationnelle.
Définition des besoins et attentes du cowoslowtourist
L’une des premières étapes est de bien définir le besoin et les attentes du cowoslowtourist par
une qualification personnalisée de ces besoins. L’équipe CWST doit définir en amont les critères
indispensables à la définition de l’offre (dates du voyage, destination, but, projets en cours du
cowoslowtourist, attentes en matière de mise en relations, etc.).
Plus nous connaissons précisément les besoins et attentes du cowoslowtourist, plus l’offre pourra
être personnalisée et donc convaincante pour lui/elle.
Recherche et identification de solutions de voyage
Une fois les besoins et attentes ciblés, l’équipe CWST devra rechercher l’ensemble des offres de
voyages disponibles et correspondants aux critères définis par l'utilisateur et sélectionner les
solutions de voyages les plus pertinentes.
Pour cela l’équipe CWST doit :
•
•
•
se connecter à la plateforme de cowoslowtourism et interroger la base de données
identifier l’ensemble des tiers-lieux physiques sur le trajet du cowoslowtourist et susceptibles
de correspondre à ses attentes ou projets professionnels
contacter les concierges des tiers-lieux en question pour cibler au mieux le proposeur (ou le
groupe de proposeurs) présentant le plus de connexions avec l'utilisateur
Suite à ce travail, l’équipe CWST proposera à minima 2 solutions pertinentes de voyage.
170
Optimisation des flux financiers
Afin d’optimiser les flux financiers et d’accroître notre offre de voyage sur la plateforme, l’équipe
CWST devra systématiquement proposer à l'utilisateur de devenir proposeur. C’est-à-dire de lui
proposer, par exemple, de louer sa voiture ou son appartement pendant son absence.
Dans ce cas, la location de la voiture ou de l’appartement du cowoslowtourist intégrera
automatiquement l’ensemble des offres de voyage disponibles sur la plateforme. L’équipe CWST
sera en charge de lui trouver preneur et de réduire ses dépenses de voyage proportionnellement.
Lors de cette étape, l’équipe CWST proposera au cowoslowtourist de participer à notre fonds
solidaire, en surévaluant légèrement le prix global de son voyage. L’idée de cette étape est de
pouvoir basculer une partie des économies réalisées grâce à l’optimisation des flux financiers
directement dans notre fonds solidaire.
Facilitation et optimisation du voyage professionnel
Dans cette étape, le cowoslowtourist vient de choisir son voyage, parmi les solutions proposées et
optimisées par l’équipe CWST. Il s’agit alors d’assurer la facilitation du voyage par un service
d'accompagnement comme :
•
•
•
•
•
•
des alertes et rappels mails/ sms sur ses heures importantes de rendez-vous (départ, rendezvous avec un concierge de tiers-lieu/ ou visite d’un tiers-lieu, remise des clés de
l’appartement, etc.)
un signalement des retards ou imprévus (changement d’horaire, de covoitureur, d’hôte, etc.)
une mise en relation personnelle, par le concierge d’un tiers-lieu, entre le cowoslowtourist et
un porteur de projet
un récapitulatif des personnes et projets présentant un fort intérêt pour le cowoslowtourist
un récapitulatif des personnes rencontrées et projets présentés (en fin de voyage)
etc.
Créer des partenariats
Ne pouvant garantir une offre complète et suffisante par la seule communauté des tiers-lieux de
France, il sera indispensable de créer des partenariats gagnants-gagnants.
Les partenariats proposés ne seront pas exclusivement financiers. Ils pourront être techniques
(savoir, savoir-faire et savoir-être), humain (temps homme disponible, apports de compétences,
etc.), physiques (cadeaux en nature, prêt de matériel, de locaux, etc.) ou prendre encore d’autres
formes.
Cas particulier des partenariats avec les offres de voyages existantes : exemple de Blablaca
Dans ce type de partenariat, il faut veiller à ce que les deux parties y voient leurs intérêts.
Notre intérêt est de proposer une offre de cowoslowtourism la plus étendue et complète possible
en intégrant tous les acteurs. Du point de vue de Blablacar, son intérêt est d’augmenter la visibilité
de ses offres “personnelles” et donc d’augmenter son nombre d’abonnés réguliers.
Le partenariat doit permettre de faire apparaître l’ensemble des offres de voyage de Blablacar sur
notre plateforme intégratrice, en évitant les doublons. Pour cela une interopérabilité des
interfaces web est à prévoir. Dans ce cas de figure, les bases de données Blablarcar et
Cowoslowtourism restent gérées en propriété exclusive par chacun des deux partenaires. Seul
171
l’affichage des offres se fait simultanément sur les deux plateformes.
Un juste commissionnement doit également être envisagé. Par exemple, on pourrait convenir que
des frais de courtage sur les ventes “affichées Blablacar” soient rétribués au partenaire.
Veille et identification
La première étape est de réaliser une veille de l’ensemble des acteurs pouvant interagir avec notre
solution. Ces acteurs incluent notamment les partenaires non bénéficiaires de l'offre
(gestionnaires de station-service, de péages, chambres d’hôtes, gîtes, restaurants, producteurs
locaux, etc).
Réflexion et mise en œuvre opérationnelle
Une fois les acteurs identifiés, il va falloir réfléchir au type de partenariat à mettre en place.
Comme mentionné précédemment, le partenariat doit être gagnant-gagnant. Il est donc conseillé
à l’équipe CWST de :
•
•
•
•
•
•
réfléchir en amont à la définition du partenariat
entrer en contact avec l’acteur en question
proposer la mise en place d’un groupe de travail sur la définition des conditions de ce
partenariat
identifier des objectifs et des outils de mesure de la performance de ce partenariat
identifier les moyens d’intégrer ce partenariat à la plateforme et organiser éventuellement les
flux financiers
communiquer sur les bénéfices de ce partenariat pour les utilisateurs et proposeurs
Suivi
Afin de vérifier et quantifier les bénéfices réels de ce partenariat, il est indispensable de suivre et
de mesurer ces impacts. Le suivi permettra notamment de vérifier que le partenariat n’est pas
biaisé et qu’il est bien basé sur un contrat gagnant-gagnant.
Ce suivi s’appuiera sur les outils de mesure définis à l’étape précédente. Selon l'avancée du
partenariat, ces outils pourront évoluer et être améliorés.
Assurer le SAV et feedback cowoslowtourist
L’une des activités clés de notre offre consiste à bien gérer la relation client. Il s’agit
principalement de rendre l’expérience client la plus agréable et la plus fluide possible. Pour ceci, il
va falloir “designer” cette expérience et essayer de gommer tous les points d’accroche.
Un partenariat probable avec des hôtels ou la SNCF permettrait par exemple résoudre des
situations imprévues et de reloger/ réorienter nos cowoslowtourists.
Recueil des feedbacks
Suite à chaque voyage, l’équipe CWST s'attachera à sonder et récupérer la satisfaction du
cowoslowtourist pour identifier les points d’amélioration.
Un travail en collaboration avec nos parties prenantes, dont les concierges et les cowoslowtourists
172
(utilisateurs ou proposeurs de la plateforme), sera envisagé.
Les feedbacks (utilisation de la plateforme et expérience client) amélioreront l'ergonomie et les
fonctionnalités de la plateforme, et permettront de répondre aux difficultés rencontrées. Ces
feedbacks pourraient être envoyés et analysés automatiquement grâce à l’usage de smartphones,
selon la technologie proposée par MyFeelBack.
Gestion des favoris et des “proposeurs en or”
Il est important d’identifier les proposeurs qui offrent la plus grande satisfaction clients, afin de les
classer en favoris. Cette base de données des meilleurs transporteurs, hébergeurs et restaurateurs
nous permettra de définir les “proposeurs en or”. Ces “proposeurs favoris” associés à un
utilisateur seront répertoriés, afin de pouvoir les mettre en relation plus facilement lors de
prochains voyages.
Cette évaluation de la satisfaction du cowoslowtourist doit être communiquée à l’ensemble des
parties prenantes. Elle permettra une plus grande confiance dans notre solution et renforcera
notre pertinence.
Ressources/
Créer la
Activités
plateforme
Animer et
gérer la
plateforme
Proposer des
Accompagner le
Créer des
cowoslowtourist partenariats
x
x
x
Internet
x
x
x
x
x
x
Communauté
Tiers-lieu
x
x
Concierge
Tiers-lieu
x
x
x
x
x
x
Connaissance
offre CWST
x
Communiquer
& du
sur le service
consulting
Support
informatique
Tiers-lieu
physique
formations
Assurer le SAV et
feedback du
cowoslowtourist
x
x
x
x
x
x
x
173
x
x
x
x
Temps homme
x
x
x
x
x
Rétribution
x
x
x
x
x
Equipe CWST
x
x
x
x
x
x
x
Partenaires de
la chaîne de
valeur
x
x
x
x
x
La valeur clé du Cowoslowtourism réside dans l'immatériel
Pour notre concept de plateforme intégratrice, les ressources immatérielles sont très importantes.
Elles se basent majoritairement sur la connaissance et l’expertise de l’équipe CWST, de la
communauté et des concierges des tiers-lieux.
Connaissance de l’offre de cowoslowtourism
Le rôle d’un concierge est avant tout de connecter sa communauté en interne et entre tiers-lieux.
Notre plateforme vise à dynamiser et accroître cette communauté en la connectant à de nouveaux
professionnels. Elle permet aussi d’augmenter la visibilité nationale de certains lieux.
Le concierge a donc tout intérêt à pousser sa communauté à s’inscrire sur la plateforme. Le
concierge est un relais important à notre action de sensibilisation et de communication. Pour
endosser ce rôle, il devra posséder une bonne connaissance du concept de cowoslowtourism et du
site en lui-même.
Le dynamisme de la communauté des tiers-lieux et des cowoslowtourists
Le rôle de la communauté repose essentiellement sur son dynamisme. Dans notre modèle, elle
pourra être à la fois utilisatrice de l’offre et cowoslowtourist. Ces personnes sont déjà largement
sensibles à tout ce qui touche à l’entraide et la collaboration, elles seront donc aptes à accueillir et
aider les personnes ayant besoin d’un véhicule, d’un logement ou d’un repas.
L’équipe CWST doit notamment s’assurer que le concept ne s'essouffle pas et que la communauté
reste active et s’autogère. Pour cela, elle pourra notamment s’appuyer sur la fidélisation des
cowoslowtourists et l’animation de la plateforme.
La diversité de la communauté est un point phare pour accroître son dynamisme. Une
communauté plus diversifiée permet des échanges plus constructifs et donc une vraie dynamique
de groupe !
Le dynamisme de la communauté des tiers-lieux repose en partie sur la motivation de leurs
concierges. L’un des premiers travaux à réaliser est sûrement de prendre contact avec les
174
concierges du réseau francophone des tiers-lieux de France. Pour se faire, nous avons d’ores et
déjà créé un groupe Facebook : “concierge/ comunity host”. Grâce à ce groupe, nous allons
renforcer les liens entre concierges et donc entre tiers-lieux, et diffuser le concept de
cowoslowtourism.
La relation de confiance
Une des caractéristiques essentielles au bon fonctionnement de cette plateforme est la confiance
des usagers. Il a été prouvé que les personnes utilisant Facebook sont plus aptes à faire confiance
à des personnes qu’elles ne connaissent pas. L’utilisation de notre plateforme et les liens qu’elle
crée fonctionnent à la manière d’un réseau social, à la confluence des rapports professionnels et
personnels.
La communication, l’évaluation de la satisfaction client et les retours d’expériences devraient
également améliorer la confiance des usagers autour de notre plateforme.
L’enjeu ici est de développer le sentiment d’appartenance à la communauté, même si celle-ci est
virtuelle car elle sera faite de rencontres, d’échange et de solidarité !
Pour favoriser la confiance entre cowoslowtourists, nous proposons de travailler sur deux volets :
•
•
une notation des utilisateurs, des proposeurs et des voyages
une charte d’engagement : des cowoslowtourists et de l’équipe CWST
La notation des utilisateurs, des proposeurs et des voyages (avec un système d’étoiles ou de
“like”) permettra aux futurs cowoslowtourists de mieux choisir et de mieux appréhender leur
voyage. Les cowoslowtourists les mieux notés seront mis en avant et deviendront peut être les
profils "or". Nous proposons aussi de mettre en place une charte d’engagement. Cette charte
engage à la fois les utilisateurs, les proposeurs et l’équipe CWST. Elle sera co-signée par les trois
parties. Elle permettra de poser les règles de base pour une utilisation du service dans les
meilleures conditions. Elle garantira ainsi le bon fonctionnement de l’offre cowoslowtourism. Sur
le volet “équipe CWST”, cette Charte nous permettra de communiquer de manière transparente
sur nos décisions et notre modèle économique. Cette transparence et cet engagement partagé
renforceront la confiance mutuelle dans notre offre de cowoslowtourism.
La personnalisation de l’offre
Le rôle de l’équipe CWST et la plus-value de notre offre de cowoslowtourism est de proposer un
service personnalisé et adapté. La connaissance des tiers-lieux, de sa communauté mais
également du profil du cowoslowtourist est essentielle.
Cette activité nécessitera un fort investissement en temps homme car c’est l’activité directement
dépendante de notre modèle économique (rechercher sur le site, sélectionner des informations,
identifier le trajet et le mode de voyage optimal, etc.).
175
Impacts d'une offre de Cowoslowtourism
Le tableau ci-après montre les impacts positifs et négatifs associés à chaque acteur.
Ils se divisent en deux sous-catégories qui sont l’environnement et le social.
Il est important de bien identifier les impacts négatifs pour tenter de les diminuer. Pareillement,
identifier les impacts positifs nous permettra de les renforcer. En accentuant les impacts positifs
ou en minimisant les impacts négatifs associés à un acteur, nous pourrons également tenter de les
monétiser pour ainsi renforcer notre modèle économique.
Les impacts environnementaux positifs
L’offre de cowoslowtourism se base sur la consommation collaborative. Elle permet donc une
utilisation plus large des biens et services grâce à un meilleur partage et une plus grande
mutualisation. Les impacts environnementaux sont donc réduits par rapport à un voyage
professionnel classique.
Prenons par exemple la pollution due aux transports. Le secteur de la mobilité est en effet une des
sources principales de pollution et d’émission de gaz à effet de serre. Le fait de partager une
voiture permet de moins impacter la planète (diminution des quantités d’émissions de CO2 par
personne transportée). Cette mutualisation permet également de réduire l’engorgement des
routes aux heures de pointes et de réduire d’autant la pollution sonore, visuelle et olfactive. Enfin,
l’auto-partage réduit la dégradation du réseau routier grâce à la diminution du nombre de voitures
empruntant ces routes.
Il en est de même pour le repas et le logement. Les gains de consommation de ressources seront
plus importants si on les mutualise que si on les utilise seul (matières premières, énergie, eau,
etc.). Sur le volet alimentaire, notre solution souhaite promouvoir une agriculture durable et
l’utilisation de produits plus respectueux de l’environnement (achats verts, consommation
durable).
En corollaire de ceci, notre offre de cowoslowtourism participe à la protection de la biodiversité
par la diminution de la pollution, des ressources non renouvelables utilisées et la promotion de
produits locaux et biologiques.
Les impacts environnementaux négatifs
Les impacts environnementaux du voyage, même s’ils sont réduits par rapport à des modèles
classiques, existent et il ne faut pas les nier.
La plateforme génère également des impacts liés à l’utilisation des technologies numériques (p.ex.
l’utilisation de serveurs Internet, hautement énergivores et émetteurs de carbone).
Le design de la plateforme peut impacter la consommation énergétique de son utilisation. Il a été
prouvé que des fonds de couleurs sombres permettent de réduire l'utilisation d'énergie.
Les impacts sociaux positifs
Les espaces de tiers-lieux sont de plus en plus connus et utilisés, mais la population a du mal à se
renouveler. Le fait que des professionnels fassent des étapes dans ces espaces permettra de
renforcer cette communauté et de partager les connaissances voir dynamiser de nouveaux projets
et surtout de faire connaître ces espaces.
176
Le cowoslowtourist pourra faire l'expérience de la vie en communauté au sein d’un tiers-lieu. La
création de lien social est donc au cœur de ce projet.
Avec la démocratisation du cowoslowtourism, les tiers-lieux seront davantage connus et reconnus.
Notre offre participe donc à améliorer la visibilité et la légitimité de ces lieux.
L’une des valeurs ajoutées du cowoslowtourism est de renforcer l’implication de la communauté
dans les tiers-lieux, en leur amenant de nouveaux professionnels susceptibles de pouvoir
s’intégrer régulièrement dans cette démarche. Les activités du concierge pour connecter ces
professionnels à des personnes de la communauté devraient donc augmenter. Un des effets
ricochet sera d'apporter un nouveau souffle aux projets existants et de les faire connaître au
niveau national.
Le cowoslowtourism permet une ouverture intellectuelle plus importante pour l’ensemble des
acteurs et donc une confiance plus importante entre les personnes. Rappelez-vous de l’étude
menée sur les utilisateurs de Facebook !
Les impacts sociaux négatifs
Notre plateforme a pour but de compiler l’ensemble des offres de voyage basées sur l’économie
collaborative. Elle entre donc en concurrence directe avec les offres de voyage existantes dites
“classiques” (avion, bus, taxis, hôtels, gîtes, épiceries, restaurants, etc.), notre offre venant induire
une diminution de fréquentation par le transfert de leurs utilisateurs vers notre plateforme.
L’un des moyens de réduire cet impact serait de proposer des partenariats avec ces acteurs. Mais
ces liens sont moins évidents, notamment pour proposer un partenariat gagnant-gagnant.
En résumé :
•
•
Impacts environnementaux
Impacts sociaux
Acteurs / Impacts
Collaborateurs plateforme
Entreprises
Travailleurs indépendants
Bénévoles et Association
Citoyens et étudiants
Elus et Collectivités
Plateformes partenaires
Réseau des tiers-lieux
Banques solidaires
Office de tourisme
Agents immobiliers
Impacts positifs
Lien social et cohésion plus
forte
Image / Exemplarité de la
démarche
Développement de projets
locaux
Découverte de la culture locale
Dynamisme de la communauté
locale
Meilleure visibilité
Augmentation de la
communauté
177
Impacts négatifs
Concurrence des offres de
voyage collaboratives (avion,
bus, taxis...)
Empreinte classique des
activités humaines (se
déplacer, se loger, se nourrir,
…)
Utilisation d'énergie des
serveurs web
Loueurs transport
Secteur alimentaire
Meilleure implication de la
communauté
Soutien aux projets locaux
Ouverture intellectuelle
Baisse des consommations par
personne
Diminution de la pollution
Contribution à la biodiversité
Augmentation des achats
durables
Baisse de la dégradation des
réseaux routiers
Les freins et les limites actuelles d’une offre de cowoslowtourism
Outre la complexité même du mot “cowoslowtourism”, ce concept reste très flou dans l’esprit de
la communauté mais surtout du grand public. Pour que le concept se répande il faudra qu’il soit
approprié par le plus grand nombre ; comme peut l’être le covoiturage aujourd'hui. Il faudra donc
expliquer de manière simple, pédagogique et amusante ce qu’est le cowoslowtourism pour que
les personnes cibles osent se lancer dans l'expérience.
Une seconde limite provient de la structure même de l’offre : elle est aujourd’hui disparate, non
organisée et non adaptée à un public professionnel (qui a besoin de garanties fortes et qui n’est
pas un adepte de la consommation collaborative). L’offre du cowoslowtourism a besoin de
professionnels leaders, capables de se lancer dans une aventure qui reste encore à structurer. Elle
a également besoin de retours d’expériences positives et doit pouvoir bénéficier d’une meilleure
image auprès du public. Cette notoriété reste donc à construire.
La dimension économique et financière du modèle économique
Nous allons reprendre dans cette section l'ensemble des coûts et centres de revenus pour
développer une offre intégratrice de cowoslowtourism. Cette partie permettra notamment de
mieux comprendre notre modèle économique. Il ne s’agit pas de mettre en œuvre l’ensemble des
composantes du modèle. Au contraire, une approche "à la carte" peut être privilégiée et
permettre ainsi la prise en compte du contexte propre du tiers-lieu.
Quels sont les centres de coût d'une offre de Cowoslowtourism ?
Les centres de coûts d’une offre de cowoslowtourism sont de différentes natures. On distingue
principalement :
•
•
les salaires et rétributions financières de l’équipe CWST. On pourrait envisager également de
rémunérer les concierges des tiers-lieux, impliqués dans l’offre de voyage et avec lesquels les
cowoslowtourists vont être en contact.
les coûts de fonctionnement (location du lieu de travail pour l’équipe CWST, Internet,
électricité, eau, fournitures essentielles, déplacements, coûts de fonctionnement de la
plateforme, etc.). On pourrait envisager que l’équipe CWST soit intégrée à un espace de
178
•
•
•
•
coworking en tant que membre permanent. Ceci permettrait de réduire les frais de
fonctionnement et de profiter de tarifs préférentiels dans le cadre d’un partenariat spécifique.
le matériel informatique essentiel (ordinateurs, tablette, smartphone, logiciels, etc.). Ces frais
sont amortis dans la durée.
les coûts de communication (impressions, presse, vidéos, etc.)
les rétributions financières vers nos partenaires, notamment les frais de courtage entre offres
de voyage existantes (transports, restauration, hébergement)
les actions marketing et autres offres de fidélisation.
Quels sont les besoins de financement d'une offre de Cowoslowtourism ?
Les besoins de financement correspondent aux investissements de départ ; c’est-à-dire à la
question « Que me faut-il financièrement pour débuter mon activité ? ». Pour nous, les besoins de
financement concernent principalement :
•
•
la création de la plateforme (structuration et fonctionnalités, design graphique et
ergonomique, achat de domaine, compatibilité web, etc.) et l’achat de l’équipement IT
Le fond de roulement permettant de financer le démarrage des activités et ses frais de
fonctionnement
Subventions
L’une des premières idées est de se tourner vers une entité publique (Europe, Région,
Département, Mairies ou antennes publiques territoriales type ADEME, CCI, etc.). Les services
potentiellement concernés peuvent être :
•
•
•
•
•
activité économique et développement territorial,
tourisme
culture
vie associative et citoyenneté
NTIC et nouveaux cas d'usages numériques (Big Data, macro-données, etc.)
Il faudra se référer aux conditions d’obtention des subventions selon le type de structure.
Les subventions peuvent être importantes et plus faciles à obtenir sur le volet “accessibilité des
publics empêchés”. Notre offre de service contient une offre de formation et de SAV pour les
publics en difficulté. Ce service pourrait être soutenu financièrement par les collectivités qui ont
tout intérêt à assurer un service de ce genre.
Micros dons privés
Ce mécanisme est plus largement accessible à tous car il n’y a pas de montant minimum.
N’importe qui peut donner une somme d’argent allant de quelques centimes à des millions
d’euros ! L’un des avantages réside dans l’implication des donateurs au projet. Lorsque l’on aide
financièrement un projet, même à hauteur de quelques euros, on se sent investi dans le projet et
on aime suivre son évolution.
Le système de micro dons peut être ouvert aux membres de la communauté. Ce qui nous
permettra d'agrandir la communauté et de la rendre plus dynamique et solidaire.
179
Business angels
Ces personnes ont un fonds financier important qui leur permet d’investir dans des projets
innovants pour apporter au-delà d’une aide pécuniaire, une expertise, un réseau et du soutien au
projet. Ils sont regroupés en France dans le réseau France Angels et SIBA, et sont souvent
rattachés au domaine du projet. Dans le cas du cowoslowtourism, les business angels pourront
avoir une expérience significative en mobilité, hébergement ou encore en restauration.
Pour intégrer notre offre de cowoslowtourism, ils ont besoin d’être convaincus de la pertinence et
de la pérennité financière du projet. Il faudra donc apprendre à pitcher une offre de
cowoslowtourism en quelques minutes et il faudra pouvoir monter un business plan solide.
Les business angels investissent souvent de lourdes sommes et intègrent très souvent l’équipe
décisionnaire du tiers-lieu cowoslowtourism.
Mise à disposition de compétences et de locaux
L’Etat, les collectivités ou certains acteurs privés pourraient compenser nos besoins en
financement par une mise à disposition gratuite de personnes compétentes ou de locaux.
Dans notre cas, il pourrait être envisagé de demander à la collectivité p.ex. un lieu de travail pour
l’équipe CWST ou encore une mise à disposition en temps partiel d’un agent de la collectivité
(webmaster, graphiste, intégrateur web, etc.) intégré à l’équipe CWST.
Cette mise à disposition pourrait également provenir de la communauté des Tiers-lieux. En effet, il
pourrait être judicieux de mettre à profit les compétences de certaines personnes qui fréquentent
les tiers-lieux, dans le cadre de ce projet CWST. La personne ad hoc pourra travailler
bénévolement ou être rétribuée en avantage nature, directement par le Tiers-lieux (abonnements
moins chers, accès à plus de services, etc.).
Crowdfunding
Le crowdfunding est une méthode qui consiste à financier son projet par la communauté des
internautes. Sous le même principe qu’un micro don, le donateur peut donner quelques centimes
ou plusieurs milliers d’euros.
Pour cela, il faut :
1. présenter notre offre de cowoslowtourim sur une plateforme de crowdfunding
2. fixer une somme globale et une échéance
3. proposer des rétributions avec des montants intermédiaires (pour atteindre la somme
globale)
Il existe de nombreuses plateformes de crowdfunding (ulule, my major company,
kisskissbankbank, babeldoor, etc). Il faut différencier ces plateformes car certaines vous donne
l’argent perçu même si le montant n'atteint pas la somme espérée. D’autres invalident le
financement du projet et reversent l’argent aux donateurs. Ce qui est important avec ce concept,
c’est que le donateur finance un projet concret, peut voir les créateurs et les contacter.
En termes de cowoslowtourism, la créativité est de mise pour inventer une “rétribution” originale
180
et adaptée ! On pourrait par exemple rétribuer nos donateurs en mettant leurs noms sur le site,
dans différents tiers-lieux de France ou en créant des t-shirts, des remises sur leurs voyages, etc.
Quels sont les centres de revenus d'une offre de Cowoslowtourism ?
Frais de courtage sur les ventes des voyages
Nous proposons de mettre en place un système de frais de courtage sur les ventes de voyage de
notre plateforme. Ce système est largement utilisé par les sites web marchands et les frais sont
souvent de l’ordre de 10 à 15% du prix total de vente. Ils permettront de stabiliser le modèle
économique et d’assurer un financement minimum de la plateforme, pour maintenir notamment
les emplois de l’équipe CWST. Le taux de ces frais et leur justification doivent être totalement
transparents pour les cowoslowtourists. Ils apparaîtront dans notre Charte d’engagement.
Pour que ces revenus soient conséquents, nous avons besoin d’un nombre important de
personnes participant sur la plate-forme de l’intégrateur (idée de masse critique) et de
transactions de plus en plus importantes. Ceci ne sera possible qu’avec :
•
•
•
une bonne compréhension du concept
un accompagnement personnalisé réussi et une écoute des besoins et retours du
cowoslowtourist optimum
une expérience client satisfaisante
Extension de services
Pour rappel, la plateforme est totalement gratuite. Dans cette version gratuite, l’accès et la
visibilité des profils sont néanmoins limités (accès à la fiche personnelle basique). L’extension de
nouveaux services (comme le déverrouillage partiel ou total des profils) est payant. La version
payante donne par exemple accès à différents niveaux d’informations (informations personnelles,
professionnelles, relations sociales, qualifications/ connaissances/ expertises spécifiques,
appartenance à une communauté de tiers-lieux, etc.). Ces informations pourront être directement
saisies par le cowoslowtourist ou seront récupérées par des flux d’informations provenant
d’autres sites web et réseaux sociaux (LinkedIn, Viadeo, etc.).
Partenariats
Certains partenariats avec la plateforme pourraient se baser sur des échanges monétaires ;
comme des commissionnements ou des frais de courtage. Ces partenariats pourraient assurer une
partie de nos revenus directs.
Par exemple, on pourrait envisager de travailler avec un restaurateur et de baser notre partenariat
sur un système gagnant-gagnant :
Equipe CWST :
•
nous fléchons les réservations de co-lunching des utilisateurs vers le restaurant en
question
•
nous organisons des repas thématiques de colunching (notamment des repas d’affaires ou
inter-entreprises) dans ce restaurant
181
Restaurateur : en contrepartie, le restaurateur nous reverse une rétribution financière soit fixée à
l’avance (forfait annuel par exemple), soit dépendante du nombre de colunchers présents
(pourcentage sur la note globale des colunchings).
Publicité et sponsoring
La publicité est une source de revenus efficace et facilement accessible. Même si elle est éloignée
de la culture des tiers-lieux, elle peut être envisagée avec des garde-fous éthiques forts pour
promouvoir les entreprises en phase avec notre démarche (entreprise de consommation
collaborative, entreprise durable …) et pour celles qui utilisent notre solution de cowoslowtourism
et qui nous soutiennent dans la démarche.
Partenariats Tiers-lieux / utilisateurs : le cas particulier de notre fonds solidaire
Notre financement solidaire se base sur deux principes :
•
•
le voyage suspendu
le voyage arrondi à l’euro supérieur
Inspiré du café suspendu, nous proposons au cowoslowtourist de payer deux voyages au lieu d’un
seul pour une personne ayant des difficultés financières. Qu’il s’agisse d’une place de covoiturage
offerte, d’un lit supplémentaire ou d’un menu prépayé, l’ensemble des “voyages suspendus”
seront répertoriés et classés dans notre plateforme. Ils seront disponibles pour les personnes
précaires avec des difficultés financières (sous conditions de ressources selon les critères définis
par l’équipe CWST, la communauté des tiers-lieux et le panel d’utilisateurs).
Avec ce genre d’action, la personne donatrice disposera d’un avantage particulier, en gage de son
geste (comme avoir accès aux profils complets des proposeurs pendant un certain laps de temps).
Dans le même esprit, nous souhaitons mettre en place un système de “prix arrondis”. Il s’agit de
laisser le choix à l'utilisateur d’arrondir le prix qu’il paye à l’euro supérieur. Ces quelques centimes
intégreraient directement notre fonds solidaire.
Accompagnement personnalisé et “à la carte” de son voyage
C’est là toute la valeur ajoutée de notre offre et c’est là-dessus que se base le gros de notre
modèle économique.
Le travail d’accompagnement à la carte permettra une tarification adaptée de notre offre (de
l’optimisation des flux financiers à l’organisation complète du voyage). La tarification sera
croissante et graduelle selon le degré d’accompagnement. Des devis spécifiques pourront être
établis directement avec les entreprises et les collectivités pour répondre toujours mieux à leurs
besoins et s’adapter à leur budget toujours plus restreint.
Le discours commercial pourra s’appuyer sur les économies engendrées (financières, écologiques),
les gains relationnels, le caractère innovant de la démarche, etc.
Les financements de nos clients entreprise sont à chercher principalement auprès des services
ressources humaines (frais de personnels et déplacements) et des services de mobilité (plans de
déplacement entreprise et inter-entreprises, plans de déplacement des administrations et
organisations, etc.). De faibles budgets pourraient concerner les intéressements salariés.
182
Formation et consulting autour des services étendus de la plateforme
Le service de formation et de consulting s’intègre à une démarche pédagogique de la plateforme,
pour une meilleure appropriation client du concept du cowoslowtourism.
Pour rappel, nos formations à l’utilisation de la plateforme sont principalement dédiées aux
concierges des tiers-lieux (gratuitement) et aux publics empêchés (payant, potentiellement sous
subventionnement public).
Notre service de consulting vient compléter notre modèle économique grâce à une offre
d’accompagnement ponctuel. Ces prestations sont facturées à l’unité, en nombre d’heures
d’accompagnement individualisé. Des “packs consulting” pourraient être créés selon les besoins
des utilisateurs, ce qui permettrait de payer ces formations groupées.
Exemple de formations possibles :
•
•
•
Comment préparer mon voyage avec des personnes de confiance, qui me correspondent ?
Proposer de louer ma voiture ou mon appartement pour diminuer le prix de mon voyage
Prendre du temps pour en gagner : comment interconnecter mes projets professionnels avec
ceux de la communauté des tiers-lieux ?
Ces formations peuvent être dématérialisées, réalisées dans les locaux du client entreprise ou de
la collectivité ou encore être proposées directement dans un tiers-lieu partenaire.
183
Annexe 2 : Matériel nécessaire à la fabrication d’un Jerry
Mission 1 du JerryClan: CHASSER !
De nuit comme de jour, observez et traquez les reliques abandonnées pour équiper et décorer
votre Jerry Computer.
100% récup’ , on relève le challenge!
Tout ce dont vous avez besoin est listé ci-dessous
Vieux Câbles
184
Tubes variés
Tissu
Scotch, ficelle, fil
185
Mousse
Scie, tournevis, pince, ciseaux
Stylos, feutres, crayons, colle
Vis, Clous
186
Matériel de couture
(fermeture, aiguille, fil)
Accessoires fantaisistes pour lui donner du caractère: des lunettes pour l’amener à la plage, une
brosse à dents pour le nettoyer en rentrant, une médaille parce qu’il est champion du
stockage...
Vieux ordinateurs (avec un max de
composants fonctionnels c’est mieux ;) )
Ordinateur portable
187
Routeur WIFI
Carte mère
Alimentation Electrique
Disque dur
188
RAM de tout format (SDR,DDR1/2..)
Câble d’alimentation
Coquillages pour décorer des ouvertures
189
Jerry est très hospitalier, techniquement et artistiquement parlant.
Sa paroi peut valoriser de nombreux objets/matériaux
LA SEULE LIMITE EST VOTRE IMAGINATION ! :-)
190
Annexe 3 : Méthodologie de réalisation d’un reportage audiovisuel
La page wiki (http://movilab.org/index.php?title=Cr%C3%A9er_un_reportage_audiovisuel)
reprend l’intégralité de cette méthodologie, enrichie de vidéos d’explication ou d’illustration
Le choix de votre sujet
Un reportage, c'est évidemment d'abord un sujet à traiter. Dans le cas d'un reportage court
(préférable pour débuter), une seule question à traiter suffit, suffisamment précise pour qu’elle
puisse être appréhendée en un reportage de p.ex. 5 minutes. Gardez à l’esprit les éléments
suivants pour choisir votre question de reportage : quelle va être la question qui va intéresser le
plus mes auditeurs ? Qui va pouvoir l'accrocher en suscitant un véritable intérêt ?
Choisir votre type de reportage ?
Selon Paul-Stéphane Manier13, on peut classer les reportages en 5 catégories, qui peuvent se
compléter dans la construction de son projet :
•
•
•
•
•
Le témoignage : c’est un récit d’évènement fait par ceux qui y ont participé ou qui les ont vus.
Cela peut également s'appuyer sur des opinions exprimées (comme p.ex.le micro-trottoir).
L'élément central de ce type de reportage est l'ensemble des propos des témoins.
La description de faits (ou factuels) : ils décrivent le déroulement d'un événement en y
intégrant tour à tour des interviews de témoins et des explications de spécialistes (ex. le
ramassage des galettes de fuel sur la plage où les ramasseurs et scientifiques s'expriment).
L'élément central de ce type de reportage est l'histoire de l'événement.
Les portraits : reportage sur une personne ou un groupe qui décrit ses activités, ses opinions,
ses sentiments... L'élément central de ce type de reportage est la personne ou le groupe
interviewé.
Les analyses : ce sont des reportages destinés à donner une explication illustrée par des
images et des interviews sur un événement en cours (ex : une campagne politique où le
politicien exprime un élément de son programme et un expert en critique la faisabilité).
L'élément central de ce type de reportage est le raisonnement intellectuel.
Les éditoriaux : ces reportages sont des analyses illustrées en image et en interview où le
journaliste adopte une prise de position et émet un jugement de valeur pour expliquer un
événement (p.ex. les mesures d'expulsion prises à l'encontre des sans papiers uniquement
commentées par l'opposition politique et les associations scandalisées). L’élément central de
ce type de reportage est l’avis émis par le journaliste au travers des propos diffusés.
13
Manier P-S. (2011), Le journalisme audiovisuel : Les techniques rédactionnelles en télévision et sur Internet, INA
Edition
191
Qu’est-ce qu’un bon reportage ?
kesako
exemple
QUI ?
Qui est interrogé, qui participe, …?
=> mentionner les personnes
Les intermittents du spectacle
rencontrées
QUOI ?
Qu'est-ce que le reportage aborde
ont manifestés
en termes de mise en scène ?
QUAND ?
A quel moment l'action se tientelle ?
aujourd'hui
Début du
POURQUOI ?
Quel est l'objet même du
reportage, les questions ou les
enjeux posés ? La finalité
recherchée ?
Pour obtenir l'annulation de l'accord signé
entre le MEDEFF et plusieurs organisations
syndicales sur leur indemnité
(interview/micro-trottoir, ...)
Fin et
pourquoi du
COMMENT ?
ils étaient 10 000 et avaient su organiser le
Comment l'action s'est-elle
spectacle. En tête de cortège, pas de
organisée ? Quels ont été ses faits
politiciens ni de syndicalistes mais des
marquants ? Ses résultats ?
acteurs.
192
Les trois phases de réalisation d’une production audiovisuelle
1. La préparation
Cette première phase de préparation est essentielle à la bonne marche de votre projet. Vous
devez préparer les éléments suivants :
Contenu : quel est votre fil conducteur ? Le synopsis de votre reportage ? Les questions que vous
allez poser ? La documentation et la montée en compétence autour du sujet ? Qui seront les
personnes interviewées ?
Le synopsis de votre reportage est le document qui structure l'ensemble de votre
reportage. Il découpe toutes les séquences de votre reportage et formalise ce qui va
être dit et par qui. Il distingue le flux image (séquence image) du flux son (ce qui va
être dit). Il mentionne en outre certaines observations, ainsi que la durée estimée de
la séquence
Organisation : quel est votre planning de production ? Qui prend les rendez-vous pour les
interviews (prévoir un créneau d’une heure au moins pour être à l’aise) ? Qui fait le compte-rendu
des réunions ? Qui gère le projet ? Qui gère les autorisations de cession de droits ? Qui fait le
dossier de production (exemple de dossier de production téléchargeable au lien
http://movilab.org/index.php?title=Le_dossier_de_production) ?
Préparation juridique : on ne récupère par une autorisation de droit de cession après mais
toujours avant un reportage. Posez-vous également la question de votre autorisation de
tournage. Si vous voulez tourner à la SNCF p.ex., l’entreprise doit vous donner une autorisation de
tournage qui peut prendre des mois. Renseignez-vous bien avant si vous avez besoin d’une
autorisation de tournage afin d’éviter qu’on vous refuse un accès avec caméra le jour du
tournage.
Attention également à l’utilisation d’une musique libre de droits ou de contenus audiovisuels
libres de droit. C’est essentiel sinon votre responsabilité peut être engagée.
Si besoin, repérage : si besoin, n’hésitez pas à repérer les lieux de tournage, à analyser les
contraintes techniques (lumières, bruit environnant, …)
Matériel : faut-il réserver du matériel ? Veillez à ce que les batteries soient chargées ? Que le
matériel soit fonctionnel et que vous savez l’utiliser ? Veillez à avoir assez de mémoire ou assez de
cassettes.
2. Le tournage
Organisation : les techniciens installent le matériel pendant que le journaliste se prépare avec
l’invité en traitant avec lui de la manière de procéder.
Tournage : juste avant de lancer la caméra, veillez à ce que les téléphones soient éteints (éteint
ou en mode avion, pas juste en silencieux sinon interférence). Le journaliste est concentré sur
l’interview. Le cadreur cadre et regarde son écran. Le son (si prise de son) écoute attentivement.
193
On est dans l’audiovisuel, il faut donc ramener un bon signal audio (attention aux bruits parasites)
et visuels (attention à la lumière et à l’attrait sur un plan visuel de ce qui va entrer dans le champ.
Pensez à être dans le concret et pensez si c’est filmable et sympa à regarder).
Après le tournage : prendre le nom exact et la fonction de la personne (pour le sous-titre,
attention à l’orthographe) et le nom des membres de l’équipe (pour le générique de fin).
Conseil : numérisez après chaque tournage vos rushs et vérifiez la qualité de vos images après
chaque tournage. Surtout évitez de tout numériser à la fin car il suffit d’un mauvais filtre au
niveau de la caméra pour que tout soit foutu.
3. La post-production
Le montage sert à :
•
Choisir et organiser les plans. C'est une étape clé car c'est cette étape qui va construire et
donner du sens à l'ensemble.
•
Habillage (titre, logo, musique, générique de fin, …)
•
Etalonnage (équilibre des couleurs, luminosité) : à anticiper surtout au niveau du tournage
pour minimiser le travail de post-production sur ce point.
•
Mixage du son : étape de finalisation importante pour avoir un confort d’écoute
•
•
0 à 6 db : zone de réserve
•
6 à 12 db : voix
•
23 db : ambiance
Encodage (pour diffusion sur le web) : attention à bien conserver votre vidéo originale en
fichier natif (export en haute qualité) (prévoir un backup) même quand la vidéo est mise en
ligne (il peut y avoir des problèmes avec Youtube)
4. Diffusion
Quel va être votre mode de diffusion ? Internet (Youtube, DailyMotion, site propriétaire, ...) ?
DVD ? Diffusion collective ? Câble ?
Le langage de l’image
(voir aussi le glossaire du cinéma : http://fr.wikipedia.org/wiki/Glossaire_du_cin%C3%A9ma#P)
Le découpage temporel
•
L'image est la plus petite unité temporelle. Un flux vidéo est composé d'une succession
d'images, 25 par seconde en Europe (30 par seconde aux USA), composant l'illusion du
mouvement.
194
•
•
Le plan (cinéma) est le morceau de film entre deux raccords, c’est-à-dire la séquence
comprise entre la mise en route de la caméra et son arrêt.
•
Les plans de coupe : plan de secours, destiné généralement à dissimuler une coupe faite
dans le plan principal. Généralement sans lien spatio-temporel direct avec le plan dans
lequel il est intercalé, il souligne au contraire la coupe que l'on veut cacher. Très utilisé
dans les interviews télévisées (plans de mains, très très gros plan des yeux). La coupe
franche est préférable.
•
Les plans d’illustration : plan destiné à illustrer un propos, p.ex. une voix qui explique un
maraîchage bio et un plan qui montre ce maraîchage.
La séquence est une suite de plans liés par une unité narrative (l'enchaînement des séquences
constituant le film).
Le cadrage
•
Le cadre comprend tout ce qui est présent dans l'image, décors, personnages, accessoires, …
•
Le champ est la portion d'espace contenue à l'intérieur du cadre
•
Le hors champ est l'ensemble des éléments (personnages, décors, ...) qui, n'étant pas inclus
dans le champ, lui sont rattachés imaginairement par le spectateur, et ce par un moyen
quelconque. Il est essentiellement lié au champ puisqu'il n'existe qu'en fonction de celui-ci.
Tout choix de cadrage détermine un hors champ.
Le découpage spatial : la valeur des plans
Les valeurs de cadre servent à caractériser la portion d'espace réel contenue dans le cadre de la
caméra. Elles sont établies souvent par rapport à la taille d'un personnage adulte debout.
Valeurs de plan
Descriptif
PLAN D'ENSEMBLE : il situe l'action et montre
tous les protagonistes dans leur contexte. Ce
plan doit durer assez longtemps pour que le
spectateur puisse assimiler les informations
que le réalisateur a voulu donner (p.ex.
indiquer une situation géographique dans
laquelle l'action va évoluer par la suite, un
groupe de personnes, ...
195
PLAN MOYEN : Il cadre un ou plusieurs
personnages en pied. Il concentre l'attention
du spectateur sur le ou les personnages
éventuellement dans un espace qui les situe.
PLAN AMERICAIN : il cadre les personnages à
mi-cuisses. Il rapproche encore davantage le
spectateur des personnages. Le plan
américain a été ainsi dénommé car c'est le
plan typique des films américains des années
1930-1940.
PLAN RAPPROCHE TAILLE : ce plan cadre les
personnages à la ceinture. Il place les acteurs
à la distance qui sépare les interlocuteurs
d'une conversation. Il accentue l'intimité,
permet de lire les réactions psychologiques. La
durée de ce plan est fonction du dialogue et
de l'action en cours.
PLAN RAPPROCHE POITRINE : il a les mêmes
fonctions que le plan rapproché taille, en
accentuant un peu plus les traits du visage du
personnage.
196
GROS PLAN : on ne voit qu'une partie d'un
personnage sur laquelle on veut attirer
l'attention. Il permet de lire directement la vie
intérieure d'un personnage, ses émotions, ses
réactions les plus intimes. C'est le plan de
l'analyse psychologique.
TRES GROS PLAN : il montre un seul objet ou
un détail du visage par exemple.
Généralement très bref, il sert la progression
du récit ou du suspense en attirant l'attention
sur un détail dramatique frappant.
INSERT : Cette notion est une notion de
montage, pas de tournage. Il possède une
dynamique propre et présente souvent un
plan de détail (voir plan de coupe).
197
Les angles de prise de vue
Angles de prise de vue
Descriptif
PLONGEE : Le plan en plongée est un plan où
la caméra est placée en hauteur par rapport
au sujet filmé et où elle plonge sur lui. Ce plan
écrase le personnage et donne au spectateur
le sentiment de supériorité.
NORMAL : Le plan en angle normal donne un
point de vue neutre.
CONTRE-PLONGEE : La contre-plongée est
l’inverse de la plongée. Elle grandit le
personnage et donne une sensation
d’infériorité au spectateur.
Les mouvements de la caméra
Lorsque vous filmez, différents mouvements de caméra sont possibles. Dans tous les cas,
attention à ne pas effectuer de mouvements brusques et d'éviter d'incessants mouvements,
engendrant un inconfort au visionnage. Attention à ne jamais cumuler tous les angles et tous les
mouvements dans un même plan. Le plan résultant ne sera pas exploitable, car il donnera le
sentiment de bouger dans tous les sens et sera abominable à regarder. N’oubliez pas également à
ce qui est en arrière-plan de votre prise de vue.
198
•
Caméra fixe : aucun mouvement de la caméra, elle est sur pied et ne bouge pas.
•
Panoramique : la caméra pivote sur son axe autour de son point de fixation, soit
horizontalement (panoramique horizontal), soit verticalement (panoramique vertical). Son
rôle est généralement descriptif. C’est une bonne alternative à une série de plans fixes. Il
permet notamment de parcourir des espaces, de suivre facilement une action.
•
Travelling : la caméra et son support se déplacent. On distingue les travellings avant et arrière
et les travellings latéraux. Lors d'un traveling avant, la caméra avance en visant un point fixe.
Ce mouvement permet de rentrer dans l'action ou d'explorer un espace. Le mouvement est
inversé pour le travelling arrière : on se retire d'un lieu, on conclut une séquence, ... Dans un
travelling latéral, la caméra est orientée à 90° par rapport au déplacement du personnage.
•
Caméra épaule ou libre : la caméra portée peut être utilisée pour les caméras subjectives.
Derniers conseils de cadrage
Retenez deux règles :
•
Evitez lors d’un cadrage de laisser un espace trop important au-dessus de la tête. Trop
d’erreurs consistent à intégrer le plafond, les néons, … au-dessus d’une personne interviewée.
•
Le cadre suit le regard. Ne fermez pas le regard dans un cadrage.
Le montage - raccords et effets
A/ LE MONTAGE
Le montage est l'étape clef du film. C'est à ce moment qu'il se construit. Monter un film, c'est
d'abord choisir parmi les rushes (ensemble des prises de vue) les plans que l'on gardera, c'est
ensuite en faire un premier assemblage, le bout à bout, c'est enfin déterminer la longueur exacte
qu'il convient de donner à chaque plan et s'assurer des raccords entre ces plans. Le montage a
bien sûr une fonction narrative, il doit rendre compréhensible l'histoire du film. Il a aussi une
fonction rythmique, suivant son rapport à la bande son, suivant la rapidité d'enchaînement des
plans...
La définition la plus courante du montage est « l'organisation des plans d'un film dans certaines
conditions d'ordre et de durée » (Marcel Martin). « Le montage est l'art d'exprimer ou de signifier
par le rapport de deux plans juxtaposés de telle sorte que cette juxtaposition fasse naître l'idée ou
exprimer quelque chose qui n'est contenu dans aucun des deux plans pris séparément.
L'ensemble est supérieur à la somme des parties» (Eisenstein). « Ce n'est pas un plan en soi qui a
un sens, mais la relation des plans entre eux » (H. Agel).
Il existe plusieurs logiciels de montage, payants ou gratuits.
199
Les logiciels gratuits (freeware ou open source) sont les suivants :
•
Movie Maker (pour Windows) : développé par Microsoft, il est parfois directement associé à
Windows ou doit être téléchargé.
Les logiciels payants sont les suivants :
•
Final Cut Pro : sur Mac OS
•
iMovie : sur Mac OS
B/ LES RACCORDS
•
Le raccord dans le mouvement : Il est effectué au cours d'un mouvement qui se poursuit dans
le plan suivant.
•
Le raccord 180° : La caméra effectue une rotation de 180° pour passer d'un plan au suivant.
•
La règle des 180° est liée à la perception de l'espace dans une scène où des personnages sont
en interaction. L'exemple typique est le champ/contre-champ. Si l'on trace une ligne
imaginaire entre les deux comédiens (l'axe des 180°), la caméra ne devra pas franchir cet axe
pendant la scène.
•
La règle des 30° : Lorsqu'un même sujet est présent dans deux plans qui se succèdent, et que
la valeur de ces plans est la même, la différence entre l'angle sous lequel le sujet est filmé
dans le premier et le deuxième plan doit être supérieure à 30°.
•
Le raccord d’entrée et de sortie de champ ou raccord de direction : Sur le premier plan un
personnage sort du cadre à un point donné. Le plan suivant, le personnage entre dans le
cadre au point opposé. Par exemple le personnage sort du champ par la droite et au plan
suivant, il entre par la gauche.
•
Le raccord champ/contre-champ : La caméra change régulièrement d'angle de vue sans
changer son cadrage. C'est un raccord très utilisé pour un dialogue lors duquel la caméra
s'oriente successivement vers le locuteur courant.
•
Le raccord dans l'axe : Un changement de cadrage est effectué sans changer l'angle dela prise
de vue. Par exemple on passe d'un plan rapproché (plan taille) à un gros plan. Pour éviter une
saute visuelle entre deux plans montés en raccord dans l'axe, il faut sauter au moins une
valeur, par exemple passer d'un plan taille à un gros plan, mais pas d'un plan américain à un
plan taille
•
Le raccord de regard : Un regard permet d'introduire le plan suivant qui précisera l'objet ou la
scène regardé.
•
Le faux raccord : Il s'agit d'une incohérence entre deux plans qui peut rendre difficile la
compréhension d'une scène ou l'appréhension du lieu dans lequel elle se déroule. Un faux
200
raccord créer une discontinuité narrative perturbante pour le spectateur, mais dans certains
cas il s'agit d'un effet recherché.
C/ EFFETS ET TRANSITIONS
•
Le raccord « cut » : Il s'agit d'un raccord direct entre deux plans. C'est la transition la plus
usitée entre deux plans d'une même séquence.
•
Les fondus : l'image sur l'écran se dilue ou se précise progressivement plutôt que de
disparaître ou d'apparaître brusquement.
•
Fondu enchainé : C'est un trucage qui fait se chevaucher deux plans. Le premier plan disparait
peu à peu pour laisser apparaître le plan suivant.
•
Fondu au noir : C'est la fermeture d'un plan par obscurcissement ou éclaircissement
progressif de l'image, puis l'ouverture vers le plan suivant. Cette transition permet de
marquer une courte pause, par exemple lors d'un changement significatif de lieu de l'action.
•
Les volets : L'image est balayée, opérant une translation le plus souvent horizontale ou
verticale.
La bande son
Une bande son se compose de plusieurs éléments : voix, bruits, musique, silence.
On peut classer les sons présents dans un film en fonction de leur place, de la zone où on peut les
situer.
1/ Certains sons prennent ainsi place dans l'histoire racontée : ce sont les bruits, les sons, la
musique, les paroles qui existent dans l'univers représenté, dans le cadre diégétique.
201
2/ D'autres sont extérieurs à l'histoire et relèvent du récit, ils sont rajoutés après le tournage
comme la musique d'accompagnement, la voix off. Ils sont dits extradiégétiques.
Le son est dit synchrone (enregistré tel quel ou diffusé en direct) ou postsynchronisé (ajouté après
coup aux images).
On observera que certains sons trouvent leur origine, leur source d'émission dans le cadre de
l'image : on parle alors de sons "IN". D'autres sons restent extérieurs et renvoient à ce qui n'est
pas inclus dans le champ, mais ils existent dans l'univers représenté, on dit alors qu'ils sont des
sons "HORS CHAMP". Les sons rajoutés a posteriori sont qualifiés de sons "OFF".
Réaliser un reportage en tourné-monté
Comme discuté, la réalisation audiovisuelle comprend généralement 3 phases : 1) LA
PRÉPARATION, 2) LE TOURNAGE et 3) LA POST-PRODUCTION. Dans le cas du tourné-monté
toutefois, cette troisième phase n'existe pas. Le tourné-monté est en effet une technique de
réalisation qui consiste à tourner tous les plans dans la continuité et dans l'ordre chronologique
prévu lors de la préparation du reportage. Cette technique nécessite donc un important travail
très précis de PRÉPARATION (tant au niveau du contenu que de l'organisation. Par exemple, on ne
peut pas donner un RDV de tournage à 9h00 pour réaliser l'interview maitre si l'on n'a pas encore
filmé l'introduction).
LES CONTRAINTES DU TOURNE MONTE SONT NOMBREUSES. PARMI ELLES, ON RETROUVE :
•
une seule prise par plan (il faut donc avoir une bonne maitrise technique : utiliser
systématiquement le trépied dans un premier temps !)
•
tourner les plans dans l’ordre chronologique
•
anticiper (par exemple : donner des consignes aux personnes interviewées afin qu'elles ne
fassent pas de réponse trop longue pendant l'interview : être précis et concis!)
LES ATOUTS :
•
pas de montage (efficacité et gain de temps)
•
expérience valorisante et encourageante car exploitable immédiatement
LES CONSIGNES DE RÉALISATION :
•
Les indications doivent être données par signe : Puisque le reportage est déjà monté (le
reportage n'est pas retravaillé sur le banc de montage), il faut qu'il soit le plus parfait possible.
Il ne faut donc pas entendre les indications techniques telles que : « couper, vas-y ça
tourne... ! »
202
•
•
début d'enregistrement du plan : c'est le caméraman qui indique au journaliste que
l'enregistrement est lancé et qu'il peut donc commencer (donc 1 : lancer l'enregistrement
et 2 : faire signe au journaliste)
•
fin d'enregistrement du plan : c'est le journaliste qui indique au caméraman qu'il peut
couper l’enregistrement (en baissant son micro par exemple).
Penser aux transitions (entre les séquences notamment. Par exemple : introduire la séquence
du micro trottoir)
PETIT EXERCICE DE TOURNE MONTE EN 11 PLANS (durée maximum de 5 minutes)
Plans
1 plan
d'introduction : le
journaliste présente
le sujet face caméra
(l'introduction est
rédigée avant le
tournage)
Consignes techniques
•
Pour ce type de
réalisation, optez
généralement
pour un plan
rapproché (taille
ou poitrine)
•
Choisir un décor
en
correspondance
avec votre sujet
•
Prévoir une
transition (p.ex.
allons à la
rencontre des
habitants / nous
avons demandé
aux habitants
leurs avis sur ... /
nous retrouvons
Pierre qui est allé
questionner les
habitants sur...)
Illustration
203
3 plans pour les
•
micros trottoir = 1
plan par personne
interviewée : la
même question est
posée à 3 personnes
différentes. La
question est
préparée avant le
tournage
•
Enregistrez une
seule fois la
question lors du
micro trottoir 1
puis enregistrez
uniquement les
réponses pour les
micros trottoirs 2
et 3
Le journaliste et la
personne
interviewée
(filmée de 3/4)
peuvent
apparaître tous les
deux à l'écran,
filmés en plan
rapproché
•
Le bras du
journaliste qui
tient le micro est
opposé à la
caméra (sinon le
bras serait en
premier plan dans
le cadre, ce qui ne
serait pas beau)
1 plan pour
•
l'interview
maître : 3 questions
sont posées à la
même personne qui
connaît bien le sujet
qui est traité. Les
questions sont
préparées avant le
tournage.
Placez le
journaliste en
amorce dos à la
caméra pour avoir
la face de la
personne
interviewée
204
5 plans de
•
coupe : un plan de
coupe ou plan
d'illustration permet
de donner des
éléments visuels
relatifs au sujet
traité. Il faut donc
être attentif à ce qui
est dit pendant
l'interview afin de
prendre des plans en
relation avec ce qui
vient d'être dit.
Utilisez les
différentes valeurs
de plan pour vos
plans de coupe
(du plan large au
plan serré). Ces
différents plans
permettront
d'apporter des
précisions et des
détails, de donner
du rythme et de la
dynamique à votre
reportage.
•
Durée environ de
5 secondes (pour
les plans fixes sans
mouvement de
caméra)
•
Ne pas utiliser le
micro main (le
micro intégré de la
caméra est plus
adapté à cette
situation). Ne pas
parler pendant les
plans de coupe, le
son peut-être utile
pour la bonne
compréhension du
plan.
205
1 plan de
conclusion avec le
journaliste
•
Choisir un décor
en
correspondance
avec votre sujet
(ici le plan plus
large permet de
situer l'action et
de voir la
personne
interviewée à son
poste)
Propriété intellectuelle et droit à l'image
Propriété intellectuelle et droit d'auteur
QUE DIT LA LOI ?
Toute représentation ou reproduction intégrale ou partielle, traduction, adaptation,
transformation, arrangement d'une œuvre réalisée sans le consentement de l'auteur ou de ses
ayants droit (héritiers et cessionnaires des droits d'auteur comme les éditeurs et les producteurs,
sociétés de gestion des droits d'auteur) est illicite (article L 122-4 du CPI). Le fait de mettre une
œuvre à la disposition du public via Internet nécessite impérativement l'autorisation de son
auteur ou de ses ayants droits. La personne qui reproduit sans autorisation de l'auteur une œuvre
sur un serveur Internet pour mettre celle-ci à la disposition du public commet un acte de
contrefaçon (articles L 335-2 et L 716-9 du CPI). La contrefaçon est un délit civil (passible de
dommages-intérêts) et un délit pénal (passible d'un emprisonnement de deux ans et d'une
amende de 150 000 euros). La contrefaçon couvre toutes les reproductions et diffusions illicites
c'est-à-dire non autorisées.
DÉFINITION PRATIQUE
La propriété intellectuelle concerne un produit de l’intellect, une œuvre de l’imagination, ayant
une valeur commerciale incluant les œuvres littéraires ou artistiques au sens large, mais aussi les
brevets, les processus d’industrialisation, méthode d’affaire ou appellation d’origine.
•
Plus simplement, ne sont pas autorisées les reproductions d’œuvres au sens large (peintures,
sculptures, monuments, littéraires…) sans le consentement de leurs auteurs ou de leurs
ayants droits. Seuls les monuments dont les architectes sont morts depuis plus de 70 ans ne
nécessitent pas d’autorisation.
206
•
C’est arrivé, il a été interdit à un tour opérateur d’utiliser le mot désignant une embarcation
nautique à pédales commençant par un "P" et finissant par un "O" sous peine d’encourir une
indemnité de 20 000 € à verser aux ayants droits de la dite marque. En effet cette marque a
été déposée en 1936.
DROIT D’AUTEUR, COPYRIGHT ET CREATIVE COMMON
Conçu pour favoriser la production intellectuelle en réservant à l'auteur un monopole
d'exploitation sur son œuvre, le droit d'auteur n'est en aucune façon limité par la nature du
support de diffusion. Ainsi les créations numériques présentes sur le réseau y seront-elles
soumises comme n'importe quelle autre œuvre, qu'elles soient proposées à titre gratuit ou non.
Le droit d’auteur est le droit juridique accordé à un auteur, un compositeur, un dramaturge, un
éditeur, ou un distributeur à la publication exclusive, la production, la vente, ou la distribution
d'un travail littéraire, musical, dramatique, ou artistique.
Attention le simple fait de mettre sur votre œuvre "copyright ou tous droits réservés" ne vous
protège pas d’une utilisation "frauduleuse" de votre œuvre. Pour la protéger vous devez la
déposer.
PLUS SIMPLEMENT :
Pour utiliser une œuvre, quelle que soit sa nature (texte, image, son...), on doit toujours :
•
Citer le nom de son auteur et les références de l’oeuvre.
•
Respecter l’œuvre, ne pas déformer la pensée de l’auteur, ne pas modifier l'œuvre.
•
Si l’auteur est vivant ou s’il est décédé depuis moins de 70 ans, il faut demander son accord
écrit ou celui de ses "ayants droits" (famille, éditeur...).
Droit à l'image
QUE DIT LA LOI ?
Art.9. du code civil : Chacun a droit au respect de sa vie privée. Les juges peuvent, sans préjudice
de la réparation du dommage subi, prescrire toutes mesures, telles que séquestre, saisie et
autres, propres à empêcher ou faire cesser une atteinte à l'intimité de la vie privée : ces mesures
peuvent, s'il y a urgence, être ordonnées en référé.
Le droit à l'image est le droit de toute personne à disposer de son image et/ou d’en interdire sa
fixation et/ ou sa diffusion sans un consentement préalable.
207
•
Plus simplement, l’image d’une personne (identifiable ou reconnaissable) n’est permise que si
la dite personne a donné son autorisation préalable. "Identifiable" ne couvre pas que le visage
mais aussi tous signes permettant de reconnaître la dite personne (tatouage, cicatrice…).
•
C’est arrivé, un célèbre joueur de Football des années 90, devenu artiste peintre puis
comédien, a obtenu une indemnisation, au motif de la perte financière que présentait la
diffusion de son image sans son accord préalable (et ce bien qu’il soit très célèbre).
CESSION DE DROIT A L'IMAGE
Toute personne qui va apparaître dans votre reportage doit avoir préalablement signé un accord
de droit de cession à l'image (exemple de document de droit de cession à l’image :
http://fr.slideshare.net/Chrislille/cession-de-droit-limage).
CAS PARTICULIERS DU DROIT A L'IMAGE
Source : http://www.droit-image.com/droit-a-limage-des-personnes.html
Il est donc nécessaire de recueillir le consentement d'une personne préalablement à la diffusion
de son image. Cependant il existe des exceptions et cas particuliers selon le contexte. La difficulté
à déterminer les limites entre vie privée et vie publique et entre droit à l'information et respect
de la vie privée rend l'application de ce droit très complexe. Voici donc un aperçu non-exhaustif
des cas possibles et des droits qui y sont rattachés.
Images de groupes
La reproduction de l'image d'un groupe ou d'une scène de rue dans un lieu public est permise,
sans besoin de solliciter le consentement de chaque personne photographiée. On considère que
l'image ne porte pas atteinte à la vie privée car la personne se trouvant dans un lieu public a
consenti à être exposée aux regards des autres. Cependant, la jurisprudence émet deux réserves :
•
Il ne faut pas individualiser un ou quelques sujets, et la publication ne doit pas excéder les
limites du droit à l'information.
•
Pour ce qui est de l'individualisation, la jurisprudence rappelle que « nul n'a le droit
d'individualiser une personne d'un groupe sans son consentement ». La personne est dite
individualisée si elle est le sujet principal de l'image et si elle est reconnaissable.
Les limites du droit à l'information
On excède le droit à l'information si :
•
L'image est détournée de son objet, c'est à dire qu'on l'utilise à d'autres fins pouvant nuire à
la personne photographiée. Pour exemple une photo de touristes utilisée pour illustrer un
article protestant sur la tenue négligée des touristes français à l'étranger.
208
•
Il y a atteinte au respect de la vie privée. D'un cas à l'autre, les jugements ne sont pas toujours
cohérents. Jugée illicite, la photographie d'une personne participant à une manifestation
homosexuelle, mais jugée licite, la photo d'une personne priant dans une synagogue.
•
L'image est utilisée à des fins commerciales ou publicitaires.
Manifestations et images de foules
Dans le cas des événements d'actualité et manifestations publiques on retrouve le même
principe : une photographie peut être publiée sans l'autorisation des personnes à condition de ne
pas dépasser les limites du droit à l'information. Ce principe a été clairement posé par les
tribunaux : si l'autorisation devait être systématique, toute publication de photo de foule ou
manifestation publique pour illustrer un reportage serait impossible. La jurisprudence est sans
cesse balancée entre droit à l'information et droit à l'image, ce qui crée des incohérences dans les
jugements. Mais depuis quelques années, de plus en plus de procès sont intentés par des
particuliers demandant réparation suite à la publication de leur photo à l'occasion d'un
événement d'actualité ou d'une manifestation publique. Et il semble que la tendance soit plutôt à
favoriser le droit à l'image, soit à donner raison aux particuliers.
Personnalités publiques
Le droit à l'image des personnalités publiques connaît des règles différentes. Dans le cadre de
leurs activités publiques ou professionnelles, l'autorisation de publication de leur image est
présumée, à condition d'utiliser l'image à des fins d'informations, et non commerciales ou autres.
On retrouve encore ici le principe du droit à l'information.
Par exemple, a été condamné, l'utilisation sans son consentement de l'image d'une personnalité
pour illustrer un article sur la contraception. Dans ce cas, ce sont « les mêmes règles » que pour
n'importe quelle autre personne, qui s'appliquent. Parfois, l'image d'une personnalité peut être
considérée comme n'excédant pas le droit à l'information alors qu'il s'agit d'un événement privé.
Pour exemple, des photos de Béatrice Schoenberg et Jean-Louis Borloo pour illustrer un article
sur leur mariage. Le TGI de Paris a considéré que : « Le droit à l'information peut aussi concerner
un domaine de la vie privée dès lors qu'il est motivé par un caractère d'intérêt général. Et que
cette information peut être illustrée par des photographies si ces dernières sont pertinentes par
rapport au sujet traité et qu'elles ne sont pas dévalorisantes. »
Lorsqu'une personnalité publique se trouve dans un lieu public mais indépendamment de sa vie
publique ou professionnelle, elle dispose des mêmes droits que tout autre citoyen. Sur ce pointlà, la jurisprudence a toujours été constante affirmant que : « La circonstance qu'une personne
intéressant l'actualité se trouve dans un lieu public ne peut être interprétée comme une
renonciation à se prévaloir du droit que chacun a sur son image et sur sa vie privée, ni entraîner
une présomption d'autorisation. » Ce qui pose problème et amène à des jugements inégaux ou
incohérents est la difficulté à déterminer la limite entre droit à l'information et respect de la vie
privée.
209
Dans le cadre privée La diffusion de l'image d'une personne prise dans le cadre privé nécessite
l'autorisation de celle-ci. Il faut noter que le consentement de la personne à être photographiée
est différent de son autorisation à diffuser l'image. Le lieu privé désigne l'endroit qui n'est
accessible à personne sauf autorisation de celui qui l'occupe à titre privatif de manière
permanente ou temporaire.
•
L'article 226-2 du Code pénal punit le fait d'utiliser, conserver ou porter à la connaissance du
public, l'image d'une personne prise dans un lieu privé sans le consentement de celle-ci.
•
L'article 226-1 punit quant à lui, le fait de photographier (ou filmer) sans son consentement,
une personne se trouvant dans un lieu privé. Il punit également le fait de transmettre l'image
(même s'il n'y a pas diffusion), si la personne n'était pas d'accord pour qu'on la photographie.
Si la personne a vu qu'elle était photographiée et ne s'y est pas opposée, son consentement est
présumé. Est donc passible de sanctions, celui qui capte, conserve, diffuse ou laisse diffuser une
image prise sans le consentement de la personne. Pour vous citer des exemples particuliers qui
sont parmi les plus couramment rencontrés : Celui des mineurs, si l'enfant est dit « capable de
discernement », son consentement est nécessaire. Dans tous les cas, il est nécessaire d'obtenir
l'autorisation des deux parents. Il faut être prudent dans le cas de divorces et/ou familles
recomposées. Un exemple qui nous montre le flou sur ce droit à l'image est celui assez récent du
marathon de Reims, le 19 octobre dernier. L'encadrement des élèves mineurs avait omis de faire
signer l'autorisation parentale pour la prise d'image de leurs enfants... Le journaliste du site de
l'union ardennais souligne l'impossibilité pour les photographes et caméraman de distinguer les
enfants avec ou sans autorisation.
Personnes impliquées dans un crime ou délit Un autre cas particulier est celui des personnes
impliquées dans un crime ou délit. D'après l'article 92 de la loi du 15 juin 2000 sur la protection de
la présomption d'innocence et les droits des victimes, est punie : « Lorsqu'elle est réalisée sans
l'accord de l'intéressé, la diffusion, par quelque moyen que ce soit et quel qu'en soit le support,
de l'image d'une personne identifiée ou identifiable mise en cause à l'occasion d'une procédure
pénale mais n'ayant pas fait l'objet d'un jugement de condamnation et faisant apparaître, soit que
cette personne porte des menottes ou entraves, soit qu'elle est placée en détention provisoire ».
Photographies de personnes décédées Pour ce qui est des photographies de personnes
décédées, dans les textes, la jurisprudence est constante sur cette question, estimant que le droit
à la vie privée ne s'arrête pas au moment du décès et en condamnant la diffusion d'images de
personnes décédées. Deux affaires célèbres se sont ainsi terminées par les condamnations des
magazines ayant publié de telles images :
210
•
la publication de deux photographies de François Mitterrand sur son lit de mort dans Paris
Match.
•
le préfet de Corse Claude Erignac assassiné. Paris Match et VSD avaient publié la
photographie du corps gisant dans une rue d'Ajaccio.
Mais nous avons relevé un autre cas, moins connu, qui a pourtant eu une issue différente : Paris
Match avait publié dans le cadre d'un article intitulé "Routes, la guerre oubliée", la photo d'un
jeune homme inanimé, à demi dévêtu et le visage ensanglanté, autour duquel s'affairaient les
secouristes, (sous-titrée par la légende : "Il faisait la course en scooter. Il avait 16 ans. Les
médecins ne pourront le ranimer"). La photographie a été autorisée, car elle était justifiée par « le
libre choix des illustrations d'un débat général de phénomène de société ». (Cour de Cassation, 4
novembre 2004).
Cas pratiques
Pour vous repérer nous vous proposons les cas les plus fréquents qui peuvent conduire à se poser
la question : Ai-je le droit ou n’ai-je pas le droit de disposer de cette photo/image/cliché ? Bien
entendu "J’ai le droit" n’est acquis que si la photo vous appartient.
GENERALITES
Si le sujet de la photo n'est pas reconnaissable, alors aucune demande d’autorisation n'est
nécessaire. "Reconnaissable" signifie que le sujet est clairement identifiable. Les détails sont
importants et il faut éviter les images qui pourraient être discutées. Posez-vous simplement une
question :
Si je prends le cliché d’un monument, d’un lieu, d’une personne, serait-il(s) identifiable(s) ?
•
Si vous répondez "Non" alors vous êtes tranquille et vous pouvez utiliser l’image sans
problème.
•
Si au contraire vous répondez "Oui" alors renseignez-vous sur les droits qui protègent ou non
le lieu, la personne ou l’œuvre d’art.
EXEMPLES
Bâtiment ou monument
Pour utiliser des photos de bâtiments, monuments historiques ou lieux, identifiables, il faut une
autorisation de l’architecte/du propriétaire. Ce droit couvre la réalisation 70 ans après la mort de
son auteur, propriétaire, architecte. Elles sont protégées 70 ans après le décès du dernier-ayant
droit (héritier).
Monuments historiques
Une autorisation est rarement requise car les architectes sont morts depuis plus de 70 ans.
211
Cependant, si le dit monument est modifié, ou complété (éclairage, nouveau bâtiment..), le
photographe doit impérativement bénéficier d’une autorisation du nouvel architecte/créateur
pour utiliser ses clichés (et ce jusque 70 ans après la mort du créateur qui aura complété l’édifice).
Ainsi une photo de la cathédrale Notre-Dame de Paris ou de la Tour Eiffel en plein jour ne
requièrent aucune autorisation. La photo de la même Tour Eiffel la nuit demande une
autorisation car étant allumée, le créateur de l’éclairage peut exiger des droits d’auteur. Idem
pour la Pyramide du Louvre, dont l’architecte est toujours en vie.
Bâtiments "artistiques" récents et monuments locaux nouveaux
Une autorisation est exigée chaque fois que le bâtiment ou l'endroit sont reconnaissables et sont
l'objet principal de la photo. Ainsi, le plan rapproché et les photos avec les bâtiments à l'arrièreplan (pas comme principal sujet) peuvent être utilisés.
Maisons ou bâtiment privés
Pour les maisons privées ou autres bâtiments qui ne sont pas distinctement reconnaissables, nul
n’est besoin d’obtenir l’autorisation du créateur/architecte. Etant entendu qu’il ressemble à des
milliers d’autres. En revanche, le propriétaire d’une maison peut intenter une action en justice à
l’encontre du photographe parce que la dite photo aurait été prise à son insu ou violerait de
manière explicite son droit à la vie privée. Il revient au propriétaire de prouver les dommages
causés et de démontrer que l’exploitation de l’image porte un trouble certain à son droit d’usage
ou de jouissance.
Pour éviter des malentendus avec des prises de vue de maisons, nous vous conseillons d'utiliser
des photos de maisons dites "traditionnelles" ou "communes" en vue partielle et sans jardins, et
exclure les maisons avec une architecture particulière.
Quelques exemples de Monuments / Edifices par pays pour lesquels une autorisation de
diffusion est toujours requise :
•
France : je n’ai pas le droit sans consentement express de publier et de vendre les photos des
monuments suivants entre autre : La Tour Eiffel éclairée la nuit, L’arche de la Défense, la
Pyramide du Louvre, l’Opéra Bastille, le Conseil Européen, Le TGV, La Bibliothèque Nationale...
•
Angleterre : je n’ai pas le droit sans consentement express de publier et de vendre les photos
des monuments suivants entre autre : image des panneaux indiquant des souterrains,
Picadilly Circus, Les résidences Royales Britanniques (Windsor, Buckingham Palace...)
•
Allemagne : je n’ai pas le droit sans consentement express de publier et de vendre les photos
des monuments suivants entre autre : Postdammer Platz, Château de Sans-soucis, le Stade
Vélodrome de Berlin...
212
•
Espagne : je n’ai pas le droit sans consentement express de publier et de vendre les photos
des monuments suivants entre autre : Le musée Guggenheim, le métro de Bilbao, La Torre
Picasso (Madrid), tous les bureaux de Police...
•
Etats-Unis : je n’ai pas le droit sans consentement express de publier et de vendre les photos
des monuments suivants entre autre : La statue de la Liberté, le timbre des USA, La colline
d’Hollywood si les lettres en sont le sujet principal, la Bourse de New York...
Œuvres d’Art
Les œuvres d’Art connaissent les mêmes contraintes pour l’utilisation de clichés que les
Monuments Historiques ou non. Ces photos sont souvent prises dans les musées ou Expositions,
le photographe doit alors se renseigner auprès du musée ou de la galerie pour savoir s’il a le droit
d’utiliser ou non ses clichés à des fins commerciales.
Pour les "arts de la rue", tant qu’il s’agit de "graffitis" (strictement interdits sur les édifices
publics) dont les auteurs ne sont en général pas connus, une autorisation n’est pas nécessaire. On
imagine donc mal un "délinquant" opposer son droit d’auteur à un photographe qui utiliserait des
clichés de ses "œuvres"...
Attention cependant les œuvres de rue qui seraient commandées par des villes / mairies..., quant
à elles, sont protégées de la même façon que les œuvres d’art ou productions artistiques d’un
point de vue général.
Dans le cas d’une œuvre posthume c’est à dire découverte après la mort de son auteur, le délai
de protection est de 25 ans à partir du moment où l’œuvre a été légalement communiquée au
public.
•
J’ai le droit : un masque qui n’est pas représentatif d’un artiste (on en trouve des centaines)
ou le graffiti qui est un street-art non déposé.
•
Je n’ai pas le droit : un masque appartenant au Musée du Caire ou un "graffiti" qui se confond
avec l’architecture / la création du bâtiment
Logos symboles, marques
Une photo représentant un logo ou une marque ne peut pas être vendue sans autorisation du
propriétaire de la marque. Les photos doivent être corrigées pour qu'aucun logo ou marques ne
puissent être identifiés. Certains endroits sont "des centres publicitaires" comme les stades ou les
stations de métros… Dans ce cas toutes les enseignes représentant un logo ou permettant
d’identifier clairement un label doivent être supprimées des photos.
•
J’ai le droit : le maillot d’un joueur ou une voiture qui n’ont aucune marque identifiable / une
personne ou une la ligne de métro qui ne sont identifiables et où aucune publicité n’apparaît
•
Je n’ai pas le droit : un maillot de joueur dont les marques sont clairement identifiables ; une
voiture dont la marque est visible, y compris l’image figurant sur le panneau publicitaire.
213
Objets, Design
Certains designs de produits sont protégés (bouteilles de parfum, jouets, voitures,...). Si une
photo (même de silhouette ou d’ombre) permet d’identifier clairement le produit, il vous faudra
une autorisation pour utiliser le cliché. Si l’image ne renvoie à aucune licence alors vous êtes
autorisé à vous en servir sans consentement préalable.
Personnages
La loi protège aussi les personnages de dessin animé, les illustrations, bandes dessinées… au
même titre que les logs ou les marques. Les auteurs et les dessinateurs doivent impérativement
donner leur consentement pour utiliser leurs personnages à chaque fois que ceux-ci sont
reconnaissables et particulièrement à des fins commerciales.
Dans la plupart des cas, si le ou les auteurs sont décédés depuis plus de 70 ans, vous n’aurez pas à
recevoir d’autorisation. En revanche dans le cas où les ayants droits ou entreprises continuent de
les exploiter, une autorisation est impérative.
Les personnes
Si le sujet de votre photo est reconnaissable alors vous devez obtenir le consentement de la
personne à utiliser son image. En revanche si le modèle est mort depuis plus de 70 ans alors vous
êtes protégé.
Il est cependant de nombreux cas où les photos ne requièrent pas l’autorisation expresse du
modèle :
•
Si la photo prise de dos (à condition qu’elle soit neutre sans tatouage…)
•
Si le modèle est pris de loin
•
Si le modèle porte un masque un casque ou tout autre attribut de nature à cacher son visage
•
Quand la photo est un gros plan d’une partie seulement de son visage ou de son corps (œil,
main…)
•
S’il ne s’agit que d’une ombre / silhouette (non reconnaissable parce que déposée)
214
Annexe 4 : Des startups aux netups
Afin de mettre en évidence la distance existant entre le modèle entrepreneurial des startups et
des modèles émergents nés de la pratique quotidienne de certains entrepreneurs, il semble
nécessaire d’apporter une nouvelle terminologie. Celle-ci doit permettre de compléter le modèle
existant en soulignant les transformations opérées par le travail en réseau.
Avec le développement du Web et des technologies de l’information et de la communication, mais
aussi avec l’apparition de nouveaux dispositifs d’accompagnement basé sur le travail collaboratif
et le réseautage, certaines entreprises expérimentent un nouveau modèle. Ces entreprises
naissent avec un réseau et basent leurs activités sur celui-ci. Cette évolution du modèle
entrepreneurial incite à un mouvement sémantique. Nous ne pouvons plus parler de startup, mais
bien de Netup.
Depuis les années 70 le modèle des startups s’est organisé autour de brevets, de transferts
technologiques, de structures de coaching, de parcs technologiques et du capital-risque. Les
fondateurs basaient leurs activités sur la recherche fondamentale, ce qui nécessitait un
investissement de départ élevé et des risques financiers lourds puisque aucuns dispositifs ne
pouvaient prévoir les réactions du marché.
Les Netups, quant à elles, naissent dans et par les réseaux. Elles se structurent autour de ceux-ci
aussi bien au niveau organisationnel, qu’au niveau de l’acquisition des compétences ou de la
relation avec les clients. L’hypothèse avancée est que si un entrepreneur crée un produit ou un
service et que celui-ci peut être construit en temps réel avec des usagers, des clients ou des
partenaires, alors l’entreprise peut, à priori, se passer de financements externes.
Ce modèle visiblement éloigné de celui des startups peut à priori permettre aux entreprises avec
un fort potentiel de croissance de se passer d’investisseurs externes et de capital risque.
Cependant cette affirmation est toutefois à nuancer avec l’apparition récente de nouvelles formes
de financement dont la plus connue est le « crowdfunding ». Aussi, si les entreprises utilisant ce
modèle se démarquent dans le paysage entrepreneurial actuel, elles sont encore en phase
d’expérimentation, de défrichage. Le modèle n’est pas encore stable et soulève beaucoup de
questions. L’observation de leur développement doit permettre de tirer les premiers
enseignements.
Une startup c'est quoi
Si la définition du terme start-up suscite encore aujourd’hui de nombreuses interrogations, on
peut situer son apparition vers les années 70. C’est également à cette même période que le nom
de « Silicon Valley », a été donné à la vallée de Santa Clara par un journaliste local en raison de la
concentration d’entreprises œuvrant dans l’électronique et l’informatique.
L’imaginaire des startups s’est fondé sur les trajectoires fulgurantes d’entrepreneurs « bidouillant
» dans un garage qui, partis de rien, bâtissent un empire technologique et industriel. Un
environnement complet s’est ainsi formé autour de cette mystique : l’alliance d’universités
(notamment les laboratoires de l’université de Stanford), d’institutions créées afin d’optimiser le
développement des entreprises technologiques (technoparc, incubateurs, etc.) et de sources de
financements (capital risque, business angels, etc.). De cette combinaison d’éléments, le modèle
entrepreneurial des startups est né.
215
Dans son ouvrage sur les startups, Hervé Lebret14 évoque la typologie simplifiée du modèle startup proposé par Bernard Surlemont (cf. tableau ci-dessous). Ce tableau met en évidence les
différences entre un projet individuel d’entreprise et un projet d’entreprise de type startup.
Ce tableau met en avant plusieurs facteurs déterminant du modèle spécifique des startups.
L’objectif principal d’une startup est un potentiel de croissance rapide. De nombreux observateurs
s’accordent pour affirmer que l’on détermine la réussite d’une startup sur un cycle de 5 à 7 ans.
On s’aperçoit également qu’outre le soutien important des universités et des laboratoires de
recherche, le modèle startup se base sur un investissement de départ élevé ainsi qu’un fort besoin
de financement. L’ouverture du capital permet ainsi à l’entreprise de bénéficier de financement
externe.
Tableau 1 : Une typologie des startups - Source : M. Hervé Lebret, 2007.
Dans ce modèle, la dépendance au(x) fondateur(s) est faible. Selon Gilmore15 et Gerasymenko16
dans leurs études sur la relation entre les organisations de capital-risque et les startups, les
fondateurs n’ont pas forcément les compétences managériales nécessaires à une jeune entreprise
en croissance rapide. Les investisseurs ont tendance à s’en inquiéter, à avoir des réserves vis à vis
du projet. Ils peuvent envisager de remplacer le fondateur par un gestionnaire plus compétent.
Cependant, un phénomène nouveau fait son apparition dans ce modèle. La montée des levées de
fonds recherchées par les porteurs de projets cumulée à l’exigence croissante de la part des
investisseurs externes en termes de viabilité du projet incite à minimiser les prises de risque.
Selon Lohr17, le modèle retenu pour réinventer l’industrie est beaucoup plus systématique. Il est
fondé sur une interaction avec le marché selon le schéma : Hypothèse – expérience – essai sur le
14
Lebret, H. (2007), Start-up : Ce Que Nous Pouvons Encore Apprendre De La Silicon Valley, PlatformCreateSpace
Independent Publishing Platform
15
GILMORE T. N. (1988), Making a Leadership Change: How Organizations and Leaders Can Handle Leadership
Transitions Successfully, Jossy Bass, San Francisco.
16
GERASYMENKO V. (2008), «Carrot and Stick impact of early-stage venture capitalists on the performance of
venture», Frontiers of Entrepreneurship Research, vol. 28, n. 3, Article 4
17
LOHR S. (2011), «Le modèle de la start-up s’étend à toutes les industries» paru dans la sélection hebdomadaire de
«The New York Times » offerte par LE FIGARO du 17 décembre 2011
216
marché. Ce modèle est en rupture avec l’approche traditionnelle. La dénomination communément
acceptée pour qualifier ce modèle est tirée de l’ouvrage éponyme d’Eric Ries18: Lean Startup.
L’approche Lean Startup s’axe sur la mise au point rapide de produits encore au stade de
prototypes présentés au marché pour étudier sa réaction et ensuite les améliorer. Les produits et
les idées sont testés et ce qui ne marche pas est supprimé. Selon la terminologie « lean »,
l’entreprise teste un produit non-fini et « pivote » selon les réactions du marché. Ce modèle
bouleverse le comportement des créateurs comme celui des financeurs. Pour le créateur, la
conception du produit ou du service se fait par étapes successives, ce qui réduit les besoins en
investissement de départ. Le marché reçoit des versions successives d’un produit encore
prototypé avant d’arriver au produit commercialisé. Pour le financeur, la découverte du créateur
très en amont, permet de miser de petites sommes sur une idée et une personnalité par étapes
successives en suivant de près les retours d’expérience et les signaux du marché.
Cette méthode est basée sur la considération de l’échec comme un outil heuristique conduisant à
d’autres recherches et conséquemment à d’autres découvertes. L’insuccès est considéré comme
un apprentissage. L’entreprise met en place des mécanismes internes et externes pour être en
interaction permanente avec le marché. Les entreprises deviennent réflexives, apprenantes,
sociales.
Si la méthode Lean Startup permet une interaction avec le marché, elle n’en reste pas moins une
méthode de consultation permettant de réduire les risques financiers en se collant aux besoins
des consommateurs. Il est question ici d’un marché test formé par une communauté de premiers
utilisateurs. A ce stade, les apports des réseaux sociaux sont encore limités.
En quoi la netup diffère-t-elle de la startup ?
Depuis les années 80, Carlota Perez étudie les relations existantes entre les révolutions
technologiques et le capital financier. Dans la lignée de l’économiste autrichien Joseph
Schumpeter, Carlota Perez considère chaque phase de révolution technologique comme la source
d’une transformation du climat des affaires. Le développement du Web, des technologies de
l’information et de la communication et des technologies relationnelles contribue ainsi à créer un
nouvel environnement qui impact directement la manière dont les entreprises se modélisent.
Si le monde des startups s’est constitué un environnement propre composé de brevets, de
structures de coaching, de parcs technologiques, de business plan et de capital risque, certains
entrepreneurs font actuellement appel à d’autres outils. Les copyleft et les creative commons, le
design de service ainsi que les réseaux sociaux et les Tiers-Lieux forment un paysage
entrepreneurial inédit qui influe directement sur la modélisation des entreprises.
Dans ce nouveau contexte, nous observons l’émergence du modèle des Netups. Elles sont
directement issues d’un réseau social, ne proviennent plus seulement de la volonté d’un individu
mais également de la demande d’une communauté. L’entreprise va se constituer autour de cette
communauté en interagissant sur chaque choix stratégique. En basant ses revenus sur un marché
préconstitué, l’entreprise va minimiser ses besoins de financement.
Cette manière de faire va avoir un impact direct sur plusieurs niveaux et pose de nombreuses
interrogations. Comment s’organise une Netup ? Quelles sont les relations avec les clients, les
partenaires, les prestataires externes et internes ? A qui appartiennent les produits et les services
créés en réseaux ? Le capital social infléchit-il le capital financier ?
18
RIES R. (2011), Lean Startup, Pearson, Paris.
217
L’état des recherches actuelles n’offrent pas de réponse définitive. La Netup est une hypothèse.
Certaines entreprises ont opté pour cette manière de faire par opportunisme et en réponse à un
modèle classique qu’elles estiment inapproprié au contexte économique actuel.
L’enjeu est d’essayer de mieux saisir ce qui émerge actuellement sur le terrain de
l’entrepreneuriat en suivant le parcours d’un entrepreneur se reconnaissant dans le concept de
Netup.
Parcours de création d'une netup
Étape 1
Le projet d’entreprise en question va naitre d’un besoin identifié par une communauté
préexistante. Dans le cas étudié, il s’agit d’une communauté de porteurs de projets développant
leurs activités à l’intérieur d’un Tiers-Lieu.
L’entrepreneur intègre cette communauté, fort d’une expérience éprouvée dans le domaine fiscal
et juridique. Le projet initial est de créer un cabinet juridique et fiscal spécialisé dans les sociétés
de trading. La communauté va immédiatement identifier les compétences de l’entrepreneur
comme un besoin. Ce n’est pas le projet de l’entreprise mais bien le bagage de compétences et de
savoir-faire de l’entrepreneur qui va être valorisé. La communauté va se saisir de ses compétences
et par « recombinaison » bâtir avec l’entrepreneur un modèle d’affaires qui colle à leurs attentes.
Le propre de l’entrepreneur en réseau est d’être « léger », mobile intellectuellement et
géographiquement. L’entrepreneur en réseau est un « nomade ». Il n’a d’autres déterminations
que celles provenant de la situation et des connexions dans lesquelles il est pris. Il se définit
entièrement par ces situations et ces connexions.
Cette position soulève la question du pouvoir de l’entrepreneur sur son entreprise. L’entrepreneur
en Netup préfère renoncer à la propriété officielle et unique de son entreprise au profit de forme
de propriété en réseau. Il renonce à exercer une forme de domination statutaire ou hiérarchique.
Ses règles ou ses objectifs peuvent être discutés. Son autorité dépend uniquement de ses
compétences.
Le projet de cabinet juridique et fiscal spécialisé dans les sociétés de trading, n’est pas bloqué. Un
nouveau projet est venu s’additionner par et pour un réseau social. L’entrepreneur va
expérimenter un nouveau projet : un cabinet de fiduciaire spécialisé sur les problématiques des
nouveaux entrepreneurs.
Étape 2
Les services et les offres que le cabinet de fiduciaire va proposer vont être créé par le réseau. Par
les interactions, l’entreprise va définir un contenu. Il s’agit ici de définir les éléments qui vont
valoriser ce nouveau projet : les prix, les formules, les offres. De la même manière, le réseau va
constituer l’identité de l’entreprise. Il va valider les choix marketing et stratégique de l’entreprise.
Ainsi, alors que l’entreprise est en train de se constituer légalement, elle existe déjà par ses clients.
Le réseau/client formule des demandes et l’entrepreneur commence à facturer ses services. Dans
le contexte d’un réseau social formé autour de son projet, l’entrepreneur peut demander au client
de payer pour un service qu’il aura à postériori.
La relation client-entreprise se voit transformer par l’usage. Le client participe concrètement au
processus de création L’entrepreneur et le client co-créent une offre. L’interaction devient le point
de départ de la création de valeur. Cela constitue une redéfinition de la manière dont les
218
entreprises engagent les parties prenantes internes et externes dans la création. Les parties
prenantes sont impliquées et ne sont plus des destinataires passifs. L’entreprise est co-créative.
Dans cette seconde étape de création, les relations entreprise-client ne sont pas contractuelles
mais transformationnelles. Il n’existe pas de contrat entre les parties prenantes. Les acteurs
cherchent à satisfaire des attentes et s’engagent dans un processus de développement mutuel
dans lequel les intérêts personnels sont transcendés pour le bien commun.
Cependant, cette entente tacite avec le réseau va poser des problèmes au fur et à mesure du
développement du projet et de la complexification des demandes. L’entrepreneur doit mettre en
place des dispositifs contractuels afin de rendre l’entreprise pérenne tout en préservant cette
dynamique co-créative.
Étape 3
L’entrepreneur bâtit son entreprise à la manière de « poupées russes » qui s’emboîtent les unes
dans les autres. Le projet initial s’est divisé en deux. Un cabinet juridique et fiscal spécialisé dans
les sociétés de trading (projet A) et un cabinet de fiduciaire spécialisé sur les problématiques des
nouveaux entrepreneurs (projet B). Les deux projets sont interconnectés et s’alimentent
mutuellement (cf. figure
1).
Figure 1 : Interconnexion entre les entreprises
Le projet A assure une stabilité financière à l’entreprise. En concentrant son marché sur une
clientèle de grosses entreprises, l’entrepreneur assure un flux de trésorerie suffisant pour amortir
les aléas du projet B.
219
De par la manière dont il s’est constitué, le projet B est un objet fluide. Il se transforme en temps
réel en fonction des demandes du réseau. Il expérimente de nouvelles offre et une nouvelle
approche du métier. Le marché est constitué de jeunes entreprises et d’indépendants. Les prix
pratiqués sont alignés sur les possibilités du marché.
On observe que le projet B s’est transformé en espace d’expérimentation qui alimente le projet A.
L’interconnexion des projets A et B va avoir des conséquences sur le développement d’innovation
dans le secteur concerné.
Étape 4
En interconnectant les projets, l’entreprise a développé un réseau d’acteurs hétérogènes dans une
dynamique de co-création. Ce mécanisme va avoir une double conséquence :
•
•
Développement exponentiel d’un réseau hétérogène d’acteurs : Le projet B intègre au fur et à
mesure le réseau/client du projet A.
Développement du potentiel d’innovation : Flux de trésorerie, processus co-créatif, recherche
et développement
La construction de l’entreprise à la manière de « poupées russes » va lui permettre de développer
son activité sans apport de financement externe. Les différentes strates assurent le flux de
trésorerie. Le réseau permet d’être en interaction permanente avec le marché.
Lorsqu’une nouvelle demande apparait dans le réseau, l’entreprise va mettre en place
l’infrastructure nécessaire pour combler le manque d’identifié. Dans le cas étudié, le réseau/client
fait montre d’une exigence de rapidité et d’efficacité qui n’est pas envisageable avec les outils
informatiques existant sur le marché. L’entreprise propose alors de s’engager dans une démarche
de création de logiciel.
L’entreprise n’est pas spécialisée dans le secteur informatique. Au travers d’ateliers de création et
par des systèmes de plateformes d’interactions, elle va travailler sur le design et le contenu du
logiciel avec le réseau. Le réseau va participer à la construction du logiciel en fournissant avis,
retours et expertises. En parallèle, l’entreprise recherche des partenaires à travers le monde pour
développer les premières versions du logiciel. Ce sont en fait les prototypes du logiciel qui vont
être lancés sur le marché et améliorés en permanence grâce à l’interaction avec le réseau.
L’entreprise joue le rôle d’interface entre le réseau et les développeurs de logiciel.
Modélisation de la netup et questionnement
Dans le modèle classique des startups, l’entrepreneur développe sa technologie « en laboratoire »
puis la commercialise. La méthode Lean Startup fait entrer les usagers dans le processus de
création mais sur un mode consultatif. L’approche en Netup intègre quant à elle complètement
l’usager dans chaque étape de développement de l’entreprise. L’entreprise se positionne comme
une interface facilitant la réalisation des initiatives d’un réseau « éclaté » d’acteurs hétérogènes,
actifs et passifs. Son rôle n’est plus de faire, mais d’aider à faire. Comme le montre la figure cidessous, l’entreprise se développe dans un mouvement itératif permanent. On observe que dans
le modèle classique, la capacité de financement est centrale. Elle va permettre à l’entreprise de
transformer les technologies en produit commercialisable. Dans le modèle Netup l’entreprise est
au centre. La création des produits ou des services s’effectue au fur et à mesure, et la vente se fait
sur des produits non finis. C’est la capacité à créer des liens et à coordonner des interactions qui
va générer à terme des financements.
220
Figure 2 : Modèle simplifié de Netup
Le modèle Netup est né de l’action, il est donc en constante évolution. Son environnement n’est
pas encore totalement stable. En prenant de la hauteur sur la dynamique dans laquelle s’inscrit
l’action, on s’aperçoit qu’il soulève de nombreuses questions. Nous pouvons en citer quelquesunes :
•
•
•
Au niveau de la responsabilité sociale : Existe-t-il une éthique propre aux netups ? Si
l’entreprise est responsable de ses clients, les clients sont-ils responsables de l’entreprise ?
Au niveau juridique : la co-construction et la co-distribution de produit et de services impliquet-elle la propriété collaborative et la mutualisation du patrimoine ?
Au niveau financier : Les netups doivent-elles automatiquement faire entrer les usagers dans
le capital de l’entreprise ?
En s’engageant dans une démarche en Netup, les entreprises avancent « à l’aveugle ». Elles
expérimentent un nouveau modèle et assument seules les risques que cela suppose. Dans le
contexte économique actuel, il est remarquable d’observer la manière dont elles parviennent à
s’organiser, à se développer et à innover en misant sur le capital social et humain.
221
Annexe 5 : Gabarit de plan de conception du tiers-lieu éphémère
Plan de conception du Tiers-lieu éphémère de XXXXXXX
Nom de l'événement :
•
Synthèse de l'événement :
•
Objectifs visés :
•
Zone d'impact visée (local, agglo, département, région...) :
•
Nombre de participants attendus :
•
Profil des publics ciblés :
•
Stratégie globale de mise en œuvre :
•
Partenaires et financeurs :
Programme envisagé :
•
Jour 1
o matin
o après midi
•
Jour 2
o matin
o après midi
Rôle de la conciergerie envisagée :
•
Compétences :
•
Savoirs faire :
Rôle du tiers-lieu envisagé
•
Ressources :
•
Supports :
Configuration du Tiers-lieu envisagé
•
Schéma du tiers-lieu envisagé
•
Liste des services de base
•
Liste des services modulaires
222
Livrables attendus
•
Contenus et supports
•
Critères de réussite :
Suites envisageables :
•
Compétences et ressources mobilisables localement
•
En lien direct avec l'événement
•
En lien indirect avec l'événement
223
Annexe 6 : méthodologie pour recourir au crowdfunding
Sélection de la plateforme de crowdfunding utilisée
Dans le cas présent, nous avons décidé de travailler avec la plateforme KissKissBankBank. La
méthodologie reprise ci-après est très largement fondée les informations apportées par
KissKissBankBank sur leur site web, dans une version allégée, réorganisée et un peu plus concise.
Les autres plateformes de crowdfunding
•
•
•
•
•
Ulule
Goteo
Crowdfunding.fr
KickStarter
http://tousnosprojets.bpifrance.fr/
1ère étape: Le projet est-il éligible ?
Les projets soutenus par KissKissBankBank doivent entrer dans une des catégories créatives
suivantes pour être acceptés :
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Art
Aventure & Sport
Design & inventions
Documentaires
Écologie
Éducation
Événements
Films & vidéos
Food
Jeux
Journalisme
Livre & Édition
Mode
Musique
Photographie
Solidarité
Spectacles vivants
Théâtre
Web & Techno
Il doit avoir une finalité bien précise et déboucher sur une réalisation concrète : un livre, un
spectacle, un webdocumentaire, une exposition, un jeu vidéo, une application...
Les projets personnels sont refusés (vacances, voyages de noces, anniversaires, financement d’un
prêt...), tout comme les projets humanitaires ou de charité. Pour les projets qui correspondent aux
224
critères de créativité et d’innovation, la crédibilité et le sérieux du projet doivent être clairement
exprimés pour que le projet soit validé par les équipes de KissKissBankBank et être présenté sur le
site.
2ème étape : Rédiger votre page projet
Informations principales
Fixer le montant de votre collecte
Afin de fixer le montant cible de la demande de financement, gardez à l'esprit que
KissKissBankBank fonctionne avec la règle du tout ou rien : Si vous atteignez ou si vous dépassez
votre objectif, vous récupérerez vos contributions comme prévu. Si par contre vous échouez, vos
contributeurs seront automatiquement remboursés. Conclusion, la clé de cette aventure est de
bien fixer le montant de votre collecte.
Pour fixer cet objectif, listez et chiffrez les différentes dépenses liées à votre projet. Soyez précis,
transparent et surtout arrêtez-vous au minimum vital. N'oubliez pas que la règle vous autorise
toujours à dépasser le montant fixé.
Exemple : Adrien organise une collecte pour son court-métrage. Il lui faut : 800 € pour la location
de la caméra pendant une semaine + 1200 € pour le matériel son et lumière + 1000 € pour les
décors et 1000 € pour la post-production => 4000 € est donc le montant minimum dont Adrien a
besoin.
La contribution moyenne sur KissKissBankBank est de 45 euros par KissBanker. Il est impératif que
les contreparties avoisinant ce montant soient conséquentes et incitatives. Vous pouvez aussi
calculer le nombre moyen de contributeurs que vous devrez mobiliser quand vous fixez votre
objectif à partir de cette contribution moyenne.
Attention, une fois votre projet en ligne, il sera impossible de modifier le montant de la collecte !
Déterminer la durée de votre collecte
Pendant votre collecte, il va falloir fédérer une communauté d’individus autour de votre projet
pour qu’ils vous soutiennent. Laissez-vous le temps d’atteindre votre objectif, mais éviter de faire
durer votre collecte trop longtemps, pour la rendre dynamique et rythmée ! Ce n’est pas parce
qu’une collecte dure plus longtemps qu’elle a plus de chance de réussir. Le sentiment d’urgence
vous permet de stimuler vos contacts.
•
•
•
La durée d’une collecte sur KissKissBankBank est de 90 jours maximum.
En général, les collectes enregistrent des pics d'activité au début et à la fin de celles-ci.
Important : une fois votre collecte lancée, vous ne pourrez ni modifier le montant ni la durée
de la collecte !
Détails
Présentation détaillée de votre projet
C'est la partie qui donne le plus d’informations sur votre projet. Ici, vous devez expliquer la genèse
de votre projet, la raison qui vous pousse à faire appel au public et le déroulement des prochaines
étapes. C'est l'Histoire de votre projet, racontez-la bien ! Répondez à ces quelques questions :
Qui ? Quoi ? Comment ? Où ? Pourquoi ?
225
Pensez à illustrer cette page avec des images, des photos, des vidéos et/ou des sons. Cette partie
vous permettra d'intéresser les gens qui vous connaissent peu ou pas du tout. L'enjeu est de
rendre crédible votre projet en donnant un maximum d’information.
A quoi servira la collecte ?
Ici, les deux règles sont transparence et cohérence. Détaillez très précisément les postes de
dépenses que vous intégrez à votre collecte. Évoquez également ce que vous pourrez réaliser si
vous dépassez votre objectif. Soyez très clair et précis dans la rédaction de cette partie. Le total
des postes que vous détaillez doit correspondre au montant que vous souhaitez collecter.
Synthèse du projet
Ce court paragraphe sera positionné en haut de votre page projet. C’est la première choses que
les internautes liront. Soyez donc clair, percutant et appelez à soutenir votre projet ! Ce texte doit
comporter 140 caractères maximum. C'est un excellent exercice de synthèse.
Précisez impérativement la nature de votre projet (court-métrage, exposition, livre, bande
dessinée, web-documentaire, pièce de théâtre, application mobile, jeu de plateforme, etc.) dans la
première phrase. Sachez que 50% des internautes ne liront que ce texte.
Média
Image du projet
L'idéal est d'utiliser un beau visuel (photo ou image) et d'y insérer le titre de votre projet avec une
belle typo ! N'oubliez pas que cet avatar doit permettre d'identifier immédiatement votre projet
lorsque vous l'exporterez sur les réseaux sociaux.
Proposez une image finale de très bonne qualité (évitez la pixellisation). Uploader un visuel au
format 16/10. Taille max : 10 Mo au format JPEG, PNG ou GIF. Les dimensions recommandées sont
620x376 px.
Ecrivez le titre de votre projet de manière lisible. Vous pouvez y ajouter le nom de l'auteur
("présenté par XXX"). Si vous n'êtes pas un as de Photoshop, vous pouvez utiliser Pixlr.
Vidéo du projet
Si vous voulez être encore plus encore performant, prenez le temps de réaliser une vidéo de
présentation ! Réalisez une vidéo plutôt courte (maximum 2 minutes) et gardez les vidéos plus
longues pour la présentation détaillée. Présentez votre projet en précisant pourquoi vous
organisez une collecte pour le financer. N'oubliez pas de mentionner qu'il y a des contreparties !
Appuyez bien sur les plus originales. Mettez votre collecte en scène. Soyez naturel et n'hésitez pas
à vous amuser avec l'univers de votre projet ! Expliquez à vos futurs contributeurs quelle chance
ils ont de partager avec vous la naissance de votre projet. Soyez enthousiaste, ambitieux et positif
plutôt que de donner l'impression de faire la manche. Ainsi, vous donnerez envie à vos
contributeurs de partager votre projet avec leur entourage.
226
Proposer des contreparties efficaces
Quelles contreparties proposer ?
Vos contreparties symbolisent le lien que vous tisserez avec chacun de vos contributeurs. Vos
contreparties doivent être les plus originales possible, personnalisées et en rapport avec votre
projet. Proposez à vos contributeurs quelque chose qu'ils ne pourront trouver nulle part ailleurs !
De l'émotion et des souvenirs inédits, voilà ce que voudront vos KissBankers. Mettez en avant
l'objet phare ou le symbole de votre projet. Si vous réalisez un court métrage ou un documentaire,
proposez un DVD dédicacé et une invitation à la projection de votre avant-première. Si vous
enregistrez un album, proposez le CD dédicacé ou un vinyl collector ! Si vous montez une
exposition, proposez des tirages numérotés et des entrées à l'exposition ! Ensuite, calibrez vos
contreparties pour offrir plus de proximité avec votre projet au fur et à mesure que le montant
des contributions augmente. A partir de quel montant de contribution êtes-vous prêt à organiser
une projection privée, à écrire une chanson sur mesure, ou à dédicacer un prototype unique ?
Inspirez-vous des projets qui ont réussi leur collecte sur KissKissBankBank !
Plusieurs conseils :
•
•
•
•
Etalez au maximum les paliers de contreparties : commencez à un montant assez bas (1 ou 5
euros) et terminez avec des montants plus importants ! Vous permettez ainsi à tout le monde
de participer, quels que soient leurs moyens !
Entre 1 et 100 euros, essayez de proposer 4 à 5 contreparties. N'hésitez pas à proposer des
contreparties pour des montants plus importants (200 euros, 500 euros, 1000 euros ou plus).
Dans la mesure du possible, essayez de faire s'additionner les contreparties d'un palier à
l'autre !
Exemples :
•
5 euros : une entrée à l'exposition
•
10 euros : une carte postale de l'exposition + contrepartie précédente
•
20 euros : une affiche de l'exposition + contreparties précédentes
•
50 euros : une invitation au vernissage de l'exposition et une rencontre avec l’artiste +
contreparties précédentes
Comment fixer les montants des contreparties ?
Il faut trouver le juste équilibre entre les coûts de ces contreparties (fabrication, frais d'envoi…) et
la valeur perçue par vos futurs contributeurs. Proposez un maximum de contreparties
personnalisées et émotionnelles plutôt que des objets couteux ! Pour vous aider un peu, voici un
DO/DON'T (A faire / A ne pas faire !)
DO ☺
•
•
•
•
Un DVD de mon court métrage dédicacé à 15€
Un CD dédicacé de mon nouvel album à 10€
Un exemplaire signé de ma BD à 15€
Un tirage A4 noir et blanc sur papier 180 grammes d'une planche de votre choix de la BD à
100€
DON'T ☹
227
•
•
•
Un DVD de mon court métrage à 50€
Un CD de mon nouvel album à 30€
Un exemplaire de la BD à 100€
Encore une fois, prenez le temps de vous balader sur le site et inspirez-vous des contreparties des
projets déjà en ligne !
Peut-on limiter le nombre de contreparties proposées ?
Oui. Vos contreparties peuvent être limitées à un seul ou quelques exemplaires selon votre
volonté ! C'est vous qui fixez la disponibilité.
Quelles contreparties sont interdites ?
Intéressement à d'éventuels bénéfices, loterie, alcool, tabac, drogues, figuration (travail déguisé)...
et tout ce qui n'est pas autorisé par la loi.
Ma bio
Parler de soi n'est pas toujours très simple, mais les KissBankers doivent apprendre à vous
connaître pour contribuer à votre projet. Plus vous donnerez d'information à votre sujet, plus vous
serez crédible. Instaurez la confiance en décrivant votre parcours, vos influences… Si vous avez un
site/blog, c’est le moment de le partager !
3ème étape : Promouvoir votre projet
Ma communauté
Votre but est de sensibiliser le plus de monde possible à votre projet pour réussir votre collecte de
fonds. Mobiliser sa communauté, c’est avant tout créer de la viralité. Soyez méthodique pour y
arriver.
Commencez par mobiliser vos proches. Si vos amis ne vous soutiennent pas, pourquoi un inconnu
vous soutiendrait- il ? C’est en motivant votre premier cercle que le deuxième se mobilisera et
c’est le buzz que créera le deuxième qui créera le troisième cercle.
C’est un peu comme pour faire connaître une vidéo hébergée sur Viméo, Dailymotion ou Youtube.
Si vos amis ne l’ont pas vue, comment voulez-vous que le reste du monde la découvre ? Pas
hasard ? La viralité n’est pas toujours magique. Il y a souvent une méthode et une belle stratégie
qui se cachent derrière les vidéos virales...
Premier niveau : Votre entourage (vos amis) : Commencez toujours par mobiliser vos proches. Que
leur soutien soit financier ou non, leur énergie et leurs réseaux vous porteront pendant toute
votre collecte. Pour des petites collectes de fonds le premier cercle est souvent suffisant pour
atteindre votre objectif.
Deuxième niveau : Les relais d'influence (les amis de vos amis) : Vous les connaissez peu ou vous ne
les connaissez pas ? Et pourtant ils vont jouer un rôle central dans la réussite de votre collecte de
fonds. Ils sont moins proches de vous que votre premier cercle mais ils sont plus nombreux. Vous
ne mobiliserez ce second cercle qu’en ayant mobilisé le premier.
228
Troisième niveau : Le grand public (ils partagent vos passions) : Des inconnus ne viendront pas des
quatre coins du web par l’opération du saint esprit. C’est encore une fois à vous de trouver la
bonne méthode pour faire connaître votre collecte de fonds au plus grand nombre. Pour toucher
le plus grand nombre, n’hésitez pas à communiquer auprès des bloggeurs et journalistes proches
de votre univers. Mais faites-le au bon moment ! Ils ne parleront de votre projet que lorsque votre
collecte de fonds sera bien avancée. Le succès amène le succès !
N’oubliez pas : N’essayez pas d’aller trop vite. Chaque cercle vous permettra d’en toucher un
autre. Et qui sait, peut-être qu’un Mentor présent sur KissKissBankBank voudra relayer votre
projet auprès de son audience !
Les outils à utiliser
Facebook
Facebook est pour la plupart d’entre vous le réseau social via lequel vous regroupez aussi bien
votre 1er que votre 2ème cercle de connaissances. Nous vous conseillons de créer une page
dédiée à votre projet et de la faire vivre en parallèle de votre espace Actualité sur
KissKissBankBank.
Twitter
Twitter est un outil très efficace pour mobiliser votre deuxième cercle, des influenceurs et donc le
grand public. Ne croyez pas qu’un simple tweet vous permette d’atteindre votre objectif. C’est la
régularité de vos tweets qui vous permettra d’être efficace.
E-mailing
L’emailing reste aujourd’hui la méthode la plus efficace pour mobiliser votre 1er cercle.
Commencez par écrire à toute votre communauté. Dans un deuxième temps, créez des boucles
mails adressées à des cercles de connivences (environ 10 personnes qui se connaissent entre
elles). Le but ici est de transmettre une information de plus en plus personnalisée. Par la suite,
n’hésitez pas à écrire à vos contacts les uns après les autres.
Blog/Site
Vous avez un blog ou un site ? Il est lu par de nombreux internautes depuis un certain temps ?
Faites connaître votre collecte de fonds à vos lecteurs, ils se mobiliseront !
Relation bloggeurs
Les blogueurs aiment l’énergie du financement participatif et du Do It Yourself ! Contactez ceux
qui sont proches de votre univers afin qu’ils présentent votre projet auprès de leurs lecteurs.
N’hésitez pas à leur donner des contreparties pour les remercier de leur aide. Attention :
Adressez-vous aux blogueurs quand votre collecte de fonds sera bien avancée. Le succès amène le
succès ;-) !
Relation presse
Les journalistes ont souvent tendance à parler des projets une fois que leurs collectes de fonds
sont un succès. Cela dit, vous n’êtes pas à l’abri du coup de foudre d’un journaliste ! Attention :
comme avec les blogueurs, contactez les journalistes quand votre collecte de fonds est bien
avancée.
229
Évènement offline
Soyez imaginatif ! N’hésitez pas à relayer votre collecte de fonds en dehors du web. Rassemblez
toute votre communauté autour d’un verre pour leur parler de votre projet et de votre collecte de
fonds ! Recouvrez les murs de votre quartier avec l'affiche de votre projet ! Déposez des flyers
dans vos lieux favoris ! Demandez à votre grand-mère d’organiser des réunions « tupperware »
chez elle pour parler de votre projet à ses copines ! Faites vous tatouer l’url de votre projet sur le
front ... Amusez-vous ! Soyez créatif ! Les meilleures idées viendront de vous.
Téléphone
Hé oui le bon vieux téléphone peut aussi être utilisé pour faire une collecte de fonds ! C’est même
le moyen parfait pour parler directement aux uns et au autres de votre projet avec un vrai
message personnalisé.
Statistiques
Contribution moyenne par KissBanker : 45€
Rappel : N’hésitez pas à diviser le montant de votre collecte par ce nombre pour évaluer la
quantité de personnes que vous devrez mobiliser.
À propos des projets réussis :
•
•
•
•
52% des projets réussissent leur collecte.
50% des projets qui dépassent 30% de leur objectif réussissent leur collecte.
Comment s'organiser ?
•
•
•
Soyez régulier. Il faut prendre un peu de temps tous les jours pour faire progresser votre
collecte de fonds.
Commencer fort une collecte de fonds vous donnera toute l’énergie pour aller au bout.
Essayez de mobiliser votre communauté avant même de lancer votre collecte de fonds.
Personnalisez au maximum vos messages en fonction des groupes qui composent votre
communauté. Soyez régulier dans vos efforts tout au long de la collecte. Les créateurs ont
souvent tendance à s'endormir un peu après un démarrage intense.
Profitez de chaque semaine pour donner des nouvelles de votre collecte et de votre projet via
votre espace Actualité. Il est toujours très efficace d’avoir une équipe de campagne. Mobilisez
tous ceux qui sont impliqués dans votre projet. Mobilisez les meilleurs influenceurs dans votre
communauté pour vous aider à faire connaitre votre projet. Vous verrez que les gens se
prêtent facilement au jeu.
Alimentez votre projet
Onglet actualités
Vous avez un onglet Actualités sur votre page projet qui englobe vos "post" et les commentaires
de vos KissBankers. C'est un super moyen de continuer à créer de la viralité en informant vos
KissBankers de l'évolution de votre projet. Ne sous-estimez pas l'efficacité de ces actions. Tous vos
230
KissBankers sont informés de chacun de vos "post". Ces échanges convaincront sûrement les
internautes qui suivent votre projet sans encore y avoir contribué. Nous avons créé une fonction
"suivre" spécialement pour ces internautes hésitants qui veulent en savoir plus avant de se
décider.
Messagerie interne
Pour des échanges plus personnalisés, utilisez la messagerie interne pour remercier un à un vos
KissBankers et les encourager à parler de votre projet autour d’eux.
Mini FAQ (Foire Aux Questions) du projet
Anticipez les questions qui, d'après vous, vous seront le plus demandées par le public. Puis,
rédigez les réponses qui apparaîtront automatiquement quand les internautes cliqueront sur les
questions que vous proposerez. Les internautes pourront également vous poser d'autres
questions
Envoyez vos contreparties
La philosophie du don contre don est basée sur le système des contreparties. Soyez créatif afin de
motiver vos contributeurs. Inspirez-vous des projets qui ont réussi leurs collectes. Attention au
surcoût que ces contreparties peuvent engendrer. Le système de pré-vente de vos produits est
conseillé quand votre projet s'y prête. Quand c'est possible, proposez toujours des contreparties à
des montants bien inférieurs au futur prix public de votre produit/service. C'est un système très
efficace qui a déjà fait ses preuves pour de nombreux projets.
Vous avez l'obligation contractuelle d'assumer l'envoi de vos contreparties. En effet, si vous ne
respectez pas vos promesses, l'effet positif que vous avez créé sur votre communauté grâce à
votre collecte se retournera contre vous. Nous serons toujours à votre disposition pour vous aider
si vous avez des soucis sur ce sujet. Mais, au final, vous êtes les seuls responsables vis-à-vis de vos
KissBankers. Pensez à votre réputation !
Quand la collecte commence-t-elle exactement ?
La collecte commence à partir du moment où vous cliquez sur “mettre en ligne” sur votre page
projet. Vous pourrez le faire une fois que l’équipe KissKissBankBank aura accepté votre projet.
Vous pouvez alors le mettre en ligne quand vous le souhaiter. La collecte ne commence pas à
partir de la création de la page projet ou de la soumission du projet sur notre plateforme.
Facteurs clés de succès
•
•
Si le projet est accepté et publié sur KissKissBankBank, il faut lui donner un maximum de
visibilité : partager votre page projet sur Twitter et Facebook, envoyer des mails à vos contacts
pour les informer de votre démarche, ...
En cours de collecte, il est utile de dévoiler les coulisses de votre projet en postant des
informations dans la rubrique “Actualité” de votre page. Gardez le contact avec vos
contributeurs (KissBankers) via la messagerie interne de la plateforme.
231
•
Les collectes sur KissKissBankBank peuvent durer au maximum 90 jours. Mais libre à vous de
fixer la durée qui vous semble nécessaire pour atteindre votre objectif. Ce n’est pas parce
qu’une collecte dure plus longtemps qu’elle a plus de chance de réussir. Le sentiment
d’urgence vous permet de stimuler vos contacts. Les collectes les plus courtes sont souvent les
plus dynamiques et ont donc plus de chance d’atteindre leur objectif ! En effet, la plateforme
KissKissBankBank observe souvent un pic d’activité au début et à la fin de la collecte. A vous de
bien communiquer sur ces deux périodes clés.
Quand le projet a atteint son objectif, quand et comment le créateur de projet reçoit-il son
argent ?
Les contributions des KissBankers sont stockées sur un compte séquestre ouvert à La Banque
Postale. Quand la collecte est réussie, le montant de la collecte est directement reversé sur le
compte bancaire du créateur moins la commission de 5% versée à KissKissBankBank, plus une
commission de 3% de frais de transactions bancaires. Au total, le total des commissions prélevées
s'élève dont à 8% TTC du montant collecté.
Si la collecte est réussie, KissKissBankBank s'engage à faire le virement de votre collecte 7 jours
ouvrés après la fin de la collecte.
232
Annexe 7 : présentation d’un outil de prototypage de modèle économique
Outil développé par Christophe Sempels et Christian du Tertre (2012)
Cet outil a été développé par Christophe Sempels et Christian du Tertre dans le cadre d’une
opération d'accompagnement de 22 PME du Nord-Pas de Calais vers la mise en œuvre d'un
business model relevant de l'économie de la fonctionnalité. Il s'est inspiré au départ du business
model canvas développé par Osterwalder et Pigneur (2011). L'outil a par ailleurs fait l'objet de
nombreux tests qui mettent en évidence sa pertinence et sa robustesse.
Quand et comment utiliser cet outil ?
Cet outil permet de prototyper un nouveau modèle économique ou de redéfinir un modèle
économique existant. Il est plus spécifiquement adapté à la prise en considération du
développement durable dans ce travail de prototypage. Il apparait néanmoins comme peu
satisfaisant pour restituer toute la complexité de son contenu, car une fois construit, il peut
donner l'illusion d'une présentation statique composée de listes à la Prévert donnant une vision
mécaniste du système qu'il représente... tout l'opposé de ce qu'il est vraiment. Il faut donc être
conscient de cette limite.
Pour tirer pleinement parti de cet outil, il convient d'avoir à l'esprit les points suivants :
•
•
C’est un outil systémique : il donne une vision systémique d'une organisation en lien étroit
avec son marché et ses parties prenantes. En tant que système, il est composé de soussystèmes qui sont ses différents registres.
Les différents registres de l’outil sont interdépendants les uns des autres. Une modification
dans un registre induit immanquablement des modifications dans les autres registres. Ainsi, un
nouveau bénéfice adjoint à la proposition de valeur (p.ex. la mise en place d'un canal de
distribution direct (accessibilité) implique la mise en œuvre de nouvelles activités (p.ex. le
développement d'un site d'e-commerce), de nouvelles ressources matérielles (serveur, site
web, ...) et immatérielles (compétences en e-business, en e-marketing, ...), potentiellement de
nouveaux partenaires, un impact en termes de coût mais aussi un nouveau canal de revenu, ...
=> tous est donc liés et la construction du modèle économique doit intégrer cette dimension
d'interdépendance
233
A la découverte des différents registres de l’outil
La proposition de valeur
Une « offre » n’a de valeur que lorsqu’elle convainc un bénéficiaire de s’en emparer. En tant que
telle, elle ne constitue qu’une proposition sur un marché. La proposition de valeur est la raison
pour laquelle un bénéficiaire choisit une organisation plutôt qu’une autre pour résoudre l’un de
ses problèmes ou satisfaire l’un de ses besoins. Sa formalisation pose donc la question de la valeur
que nous distribuons pour un public cible donné. Plus exactement, la valeur renvoie au ratio
"bénéfices apportés versus sacrifices à supporter pour y accéder". Accroitre la valeur passe donc
de manière simple par une augmentation des bénéfices offerts et/ou la réduction de sacrifies à
consentir pour accéder à la proposition.
La proposition se construit en suivant une double logique :
•
•
La valeur étant perçue par le bénéficiaire, elle se bâti d’une manière telle qu’elle attractive
pour le bénéficiaire (attractivité de l’offre). Elle s’exprime toujours du point de vue du
bénéficiaire. Cela renvoie donc de manière dynamique à la question clé « qui sont mes
bénéficiaires, que veulent-ils et qu’est-ce qui leur est déjà disponible ? »
La proposition de valeur doit s’inscrire dans la recherche d’efficacité et doit donc contribuer à
la renforcer. Une proposition de valeur doit donc s'appuyer sur les forces réelles de
l’organisation, sur ses atouts et sur ses ressources immatérielles pour atteindre un niveau
d’efficacité lui permettant d’assurer au mieux ses missions.
Lorsque nous construisons la proposition de valeur, il est utile de distinguer trois niveaux de
bénéfices bénéficiaires, comme repris dans le schéma ci-dessous :
•
•
Les must-be font référence aux indispensables de la
proposition, ceux qui se doivent d'être présent au risque sinon de ne
pas être considéré par les bénéficiaire. L’animation au sein d’un
tiers-lieu est un exemple de must-be. C'est un attendu par les
bénéficiaires, un standard minimum.
•
Les satisfiers sont des bénéfices propres à la proposition de
valeur qui vont apporter une valeur particulière et originale aux
bénéficiaires. Ce sont les éléments sur lesquels une organisation bâti
son projet original. Typiquement, les satisfiers vont ici renvoyer aux différents modules que
vous décidez d’intégrer dans votre tiers-lieu.
Le delight, c'est l'effet de surprise, le "whaouw effect". Il renvoie à des éléments non attendus
des bénéficiaires et agit dès lors comme une surprise favorisant l'étonnement. Si son rôle est
très puissant en matière de satisfaction, il est à manier avec prudence car par essence, il
s'érode au fil du temps (une surprise largement connue n'en est plus une).
Le système d’acteurs et les partenariats clés
Le système d’acteurs et les partenariats clés : qui sont les acteurs impliqués dans la mise en place
de la solution ? Plus spécifiquement, qui sont les bénéficiaires de la solution proposée ? Qui sont
les partenaires non bénéficiaires venant en support à la solution proposées ?
234
Les bénéficiaires attendus de la proposition de valeur
Acteur clé s'il en est, le bénéficiaire de la proposition de valeur doit être dûment analysé puisque
in fine, c'est lui qu'il faudra convaincre d’entrer dans le lieu, de rejoindre la communauté et de s’y
engager. Il convient donc de s'interroger sur la nature de ses besoins explicites ou implicites ou sur
les problèmes qu'il rencontre.
Les partenaires non bénéficiaires de la solution
Aucune organisation ne vit en vase clos, aucune ne peut s'abstraire de son environnement et des
acteurs qui le composent. Une organisation doit toujours construire des partenariats pour exercer
ses activités et satisfaire ses bénéficiaires.
Fournisseurs de matériel, associations et communautés locales, centres de recherche
universitaires, institutions publiques ou parapubliques, média, partenaire financier, compagnie
d'assurance, ... sont des partenaires potentiels classiques et largement familiers. En fonction de la
nature des relations qui lient l’organisation à ces acteurs, nous parlerons de relations de
prestations simples ou de véritables partenariats dès qu'un niveau d'intégration est recherché en
vue de dynamiser l'avantage concurrentiel. Acheter des bonbonnes d'eau à une entreprise B2B de
fontaines d'eau n'est pas un partenariat. Co-créer avec son fournisseur de matériel de manière à
renforcer les dynamiques mutuelles constitue par contre un partenariat clé.
Quelles motivations à développer un partenariat ?
Les motivations à développer un partenariat sont nombreuses et variées : partager les coûts ou
créer des synergies en termes de coût, stimuler ou accélérer l'innovation, faciliter l'accès à certains
publics, améliorer la relation, réduire les risques ou l'incertitude d'un développement, favoriser
l'acceptabilité sociale d'une initiative, ...
Les moyens pour atteindre ces objectifs sont essentiellement de deux ordres :
•
•
un partenaire peut venir complémenter ou apporter une ressource que vous n'avez pas ou
que vous maitrisez mal (voir section "ressources clés").
Dans la même idée, un partenariat peu naître de la volonté de partager ou sous-traiter
certaines activités clés.
L'accessibilité et l'appropriation
L’accessibilité et l’appropriation consistent non seulement à rendre vos propositions de valeur
physiquement disponible pour les bénéficiaires (problématique d’accès), mais elles questionnent
également leur bonne appropriation mentale (est-ce qu’on comprend de quoi on parle, est-ce que
l’environnement local comprend la nature exacte de la valeur ajoutée qu’on peut apporter au
territoire, …).
Les enjeux clés en matière d'accessibilité et d'appropriation sont les suivants :
•
Sensibilisation et notoriété : le premier enjeu pour une organisation, c'est d'être identifié et
connu dans son territoire. Il ne faut pas seulement développer une notoriété « quantitative »
(càd je connais ou pas), mais aussi une notoriété qualitative (je sais ce qu’on fait dans ce lieu,
les services que l’on rend, les ressources qu’on y trouve, …)
235
•
•
Évaluation : face à chaque proposition qui m’est faire, j’évalue son bien-fondé par rapport à
mes besoins propres et par rapport à ce qui m’est disponible. Ainsi, un indépendant va-t-il
privilégier de venir travailler dans un espace de coworking ou de rester travailler chez lui ? Un
citoyen va-t-il penser à faire réparer son grille-pain défectueux, va-t-il s’en sentir capable ou
va-t-il se ruer dans un magasin pour en acheter un nouveau ? Un entrepreneur va-t-il
envisager de rejoindre un tiers-lieu ou un incubateur classique ? … Sans vouloir être ici
théorique, il convient de distinguer trois grandes familles d'attributs propres à une proposition
de valeur : 1) les attributs d'examen sont ceux qui sont prédéterminables et donc évaluables
avant l'achat. La couleur d'un canapé ou son esthétisme sont ainsi évaluables d'un simple coup
d'œil. 2) les attributs d'expérience sont ceux qui peuvent être évalués lors de l'expérience faite
par le bénéficiaire d'un service. La capacité à évaluer la qualité d'un repas au restaurant
présuppose que nous goûtions à sa cuisine. 3) Finalement, les attributs de croyance sont ceux
qui sont impossibles à évaluer, même après la prestation. L'intervention d'un garagiste sur sa
voiture déposée pour un entretien est riche en attributs de croyance car il nous est impossible
d'être certain que tout ce qui annoncé sur la facture a réellement été fait sur son véhicule (à
moins d'être un expert en automobile). Il faut donc faire confiance à son garagiste et la
capacité à induire la confiance devient donc un enjeu clé. Si les services posent davantage de
difficulté en termes d'évaluation et donc d'appropriation, c'est parce qu'ils sont généralement
plus riches en attributs d'expérience et de croyance, là où les produits contiennent davantage
d'attributs d'examen. Ils requièrent donc la mise en place d'activités spécifiques permettant
d'assurer leur bonne appropriation, à la fois en termes de bénéfices, de processus et de
résultats obtenus in fine. Cette distinction est essentielle pour les tiers-lieux, riche en attributs
d’expérience souvent « impressionnante » pour un public non initié.
L'accessibilité et l'appropriation renvoie évidemment au moment de l’échange, du partage ou
de l’évènement. Une formation à Linux est opérante si le contenu est correctement approprié
par le public cible. Un citoyen entrant dans un FabLab va-t-il se sentir capable d’utiliser
l’équipement mis à sa disposition ? Un citoyen agissant à la régie d’un open plateau va-t-il être
à l’aise face à un équipement inhabituel ? Notre consommateur au grille-pain cassé va-t-il être
en mesure de le réparer ? C’est ici que l’animation et la communauté trouvent un sens tout
particulier.
La gestion de la relation aux acteurs
La gestion de la relation aux acteurs dépend du statut de ces derniers et peut varier d’une relation
de self-service sans niveau d’interaction jusqu’à la gestion d’une co-création avec certains acteurs,
s’inscrivant dans une logique véritablement collaborative et partenariale.
Ce registre fait référence aux modalités selon lesquelles la relation avec le bénéficiaire est gérée. Il
ne s'agit pas de spécifier des activités (p.ex. accueillir les publics) ou les modalités d’accès (p.ex. un
wiki) mais de spécifier la nature des relations recherchées. Les différentes options sont les
suivantes :
•
•
L’assistance personnelle : fondée sur une relation interpersonnelle, un système de relation
basé sur de l'assistance personnelle offrira la possibilité à un interlocuteur d'interagir avec un
autre interlocuteur en direct (la relation pouvant être physique ou à distance, p.ex. par
téléphone).
Le self-service : cas inverse, le self-service vise à faire prendre en charge par le bénéficiaire la
gestion de la relation avec vous. Il vous appartient de mettre à disposition du bénéficiaire des
ressources spéciales (un site web, une centrale téléphonique automatique, une borne
236
•
•
•
interactive, ...) qui pourra le rendre autonome dans les interactions qu'il/elle aura avec votre
organisation.
La relation automatisée : de nombreuses interactions sont gérées via des processus
automatiques, à fortiori lorsque le nombre de bénéficiaires est important. Lorsque la librairie
en ligne Amazon vous envoie des recommandations de lecture que vous pourriez aimer, elle
gère cette interaction de manière totalement automatique en fonction de vos achats passés,
agissant en tant d'indicateurs de vos goûts et centres d'intérêt.
La relation communautaire : relation majoritairement recherchée au sein d’un tiers-lieu, elle
vise à développer une communauté d’usagers interagissant en direct les uns avec les autres et
apportant des ressources propres.
La co-création est le niveau d'intégration le plus important, puisqu'il s'agit d'entrer dans une
relation de co-développement véritable avec un bénéficiaire (ou tout autre acteur), de sorte
que chacun partage des ressources pour concevoir ensemble quelque chose de non prédéterminable à l'avance.
Ce registre appelle forcément à alimenter d'autres registres. Ainsi, une relation d'assistance
personnelle dédiée appelle à des ressources humaines et à des ressources immatérielles
particulières (écoute, capacité à induire la confiance, capacité d'accueil, bonne connaissance des
solutions de l’organisation pour un bon conseil au bénéficiaire, ...).
Les activités clés et l'organisation du travail
Les configurations des activités clés distinguent à la fois ce qu’il faut développer en termes
d’activités pour faire fonctionner l’organisation (les activités clés) et la manière dont ces activités
sont organisées en vue de renforcer l’efficacité de la structure ou sa capacité à atteindre ses
objectifs (organisation du travail, culture de l’organisation, processus organisationnels,
développement des ressources immatérielles, …).
Au-delà de la structure organisationnelle, l'organisation du travail et des processus, la bonne
définition des rôles de chacun, le développement de ressources immatérielles, la promotion d'une
culture organisationnelle particulière, ... sont autant de faire-valoir permettant à une structure de
bien fonctionner s'ils sont bien gérés. Lorsque l'on travaille à la formalisation de ce registre, l'idée
n'est pas de développer une liste à la Prévert de toutes les activités nécessaires à l'implémentation
du modèle économique, mais bien de se concentrer sur les activités qui concourent directement à
l’efficacité du projet. La logistique n'est sans doute pas une activité stratégique pour Google mais
la R&D et le développement de l’algorithme de recherche sont indiscutablement hautement
stratégiques. Pour un consultant ou un médecin, la résolution de problème est au cœur des
activités à mettre en œuvre pour satisfaire les clients et les patients, même si dans ce dernier cas,
la prise en charge du patient repose davantage sur une obligation de moyens que sur une
obligation de résultats.
Les ressources clés
Les ressources clés renvoient aux ressources physiques, humaines, financières et immatérielles
nécessaires à la réalisation du modèle économique. Sont reprises ici les ressources stratégiques
clés, c'est à dire les ressources qui sont indispensables à la mise en œuvre et à la réussite du
projet.
237
Ressources physiques
Quels sont les actifs physiques dont une organisation a besoin pour fonctionner ?
Parmi ces ressources physiques, on retrouve les locaux, les véhicules, l'équipement, les systèmes
informatiques, ... En fonction de la nature de l'activité, ces ressources prennent une importance
toute particulière. Un FabLab sera attractif notamment à travers son parc machines. Un espace de
coworking dépend beaucoup de la qualité de l’infrastructure offerte aux coworkers, …
Important à garder à l’esprit : un lieu communique (on parle de média permanent) à travers tous
ce qui est rendu visible pour ses différents publics.
Ressources humaines
Toutes les organisations au monde ont besoin de ressources humaines pour fonctionner, mais
l'importance stratégique de ces dernières dépend de la nature des activités de l’organisation. Dans
des configurations de service comme des tiers-lieux, les personnes et en particulier les animateurs,
prennent une importance stratégique toute particulière car elles incarnent le lieu. Par ailleurs, les
ressources humaines sont fortement liées aux ressources immatérielles/
Ressources immatérielles et capital immatériel
Le capital immatériel d’une organisation est constitué d’un ensemble d’actifs immatériels
appartenant au patrimoine de l’organisation et qui présentent simultanément les caractéristiques
suivantes :
•
•
•
•
•
Absence de substance physique
Durée de vie indéterminée
Unicité ou, au moins, forte spécificité
Grande incertitude sur ses revenus futurs
Difficilement séparable des autres actifs.
Le capital immatériel est composé de différentes catégories d’actifs. Un grand nombre de travaux
et de classifications ont été menées sur les actifs immatériels. La plupart reprennent les éléments
suivants, avec des intitulés ou des classes parfois un peu différentes
Le capital humain renvoie aux capacités et potentiels des hommes et femmes composant
l’organisation. Nous y retrouvons les ressources immatérielles suivantes :
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Les compétences et les capacités individuelles (qualifications, talents, aptitudes particulières)
Les connaissances/savoirs
L'expérience
Les savoir-faire
La motivation et le niveau d'engagement
La fidélité des contributeurs
La confiance envers les pairs
Le niveau de cohésion et d'entente entre les personnes, ainsi que la propension à collaborer
...
238
Le capital organisationnel renvoie aux capacités à mettre en œuvre et à faire vivre des processus
qui vont mobiliser et animer des ressources. Il est fondé sur les ressources immatérielles
suivantes :
•
•
•
•
•
La culture de l’organisation
Les compétences organisationnelles (capacité à développer des processus efficaces,
répartition des tâches et des responsabilités, animation des processus de co-création, ...)
Les processus organisationnels et les processus de qualité, les routines et les structures de
l'organisation
L'architecture et la qualité des systèmes d'information (la qualité des bases de données, la
mise à disposition d'outils collaboratifs, les processus de production, de diffusion et
d'organisation des connaissances, ...)
Les capacités organisationnelles d'innovation (renvoie aux éléments du capital humain
auxquels s'ajoute le décloisonnement des activités et des publics, les capacités de
collaboration inédites, la capacité à promouvoir l’intelligence collective, ...)
Le capital relationnel incarne la qualité des relations entretenues avec les différentes parties
prenantes internes et externes de l’organisation. Il comprend :
•
L’écoute, l’empathie, la convivialité, la propension à coopérer, la confiance, …
Ressources financières
Comme pour les ressources humaines, aucune organisation ne peut fonctionner sans moyens
financiers, pour assurer à la fois l'activité au quotidien et pour consentir aux investissements
nécessaires au développement. Les ressources financières ne sont pas une fin en soi mais un
moyen utile au développement et au renforcement de l’organisation.
Les externalités
Les activités productives, d’un côté, les modes de consommation et de vie, de l’autre, provoquent
des effets non intentionnels sur l’environnement écologique et social de nos sociétés. Certains de
ces effets sont positifs, mais d’autres sont négatifs. Ces effets non intentionnels sont appelés
« externalités » et désignent le fait qu'un individu subit des dommages sans forcément recevoir de
compensation ou, au contraire, bénéficie d'avantages sans forcément en payer le prix.
Dans la période actuelle, le développement économique fondé sur l’industrie et une dynamique
« productiviste » (produire, vendre et consommer toujours plus de biens) pose de très nombreux
problèmes de détérioration de l’environnement écologique et l’accroissement d’inégalités sociales
et territoriales. L’enjeu majeur du développement durable consiste à prendre en charge la
réduction des externalités négatives et à accroître celles qui sont positives.
Exemples d'externalités :
•
Les fumées, les nuages toxiques, le voisinage de déchets, le bruit d’une usine ou d’un site
d’exploitation, l’odeur issue d’un processus industriel, l’intensification de la circulation
routière sur une zone donnée, les affaissements, les effondrements ou des remontées des
eaux (liées à une exploitation excavatrice), la pollution de nappes phréatiques, le rejet de
polluants en rivière pénalisant un acteur en aval, la cause d’inondation (due à certaines
239
•
configurations agricoles p.ex.), l’appauvrissement d’une zone économique par délocalisation,
la déstabilisation d’une communauté locale, … sont des externalités négatives.
Un air pur, une vue dégagée et agréable, l'absence de bruit, la pollinisation d’abeilles
favorisant un meilleur rendement arboricole, la restauration ou la protection de biodiversité
(ex. zone protégée de captage d’eau de source), la prévention d’inondation (due à certaines
configurations agricoles), la séquestration du carbone, la protection contre les risques naturels
(ex. le pastoralisme réduit le risque d’incendie en forêt), la conservation des savoir-faire, la
relocalisation et la dynamisation d’une zone économique sinistrée, la création de capital
social, … sont autant d'externalités positive
Illustration : la production brassicole (non exhaustif)
Externalités environnementales
négatives
•
Contamination des sols et des
nappes phréatiques due aux
intrants chimiques lors de la
culture des céréales
•
Production d’effluents et de rejets
solides
•
Pollution/émissions associées à
l’importante consommation
énergétique d’une brasserie
•
Pollution/émissions associées aux
flux logistiques et aux activités de
distribution
•
...
Externalités environnementales
positives
•
Qualité des cours d’eau à
proximité des brasseries (l’eau
devant être pure en amont de
l’activité brassicole - rejet d’eau
épurée en aval)
Externalités sociales négatives
Externalités sociales positives
•
Impact sanitaire induit par la
•
consommation excessive d’alcool
(maladies, dépendances, …)
La bière participe au moment
festif, favorise la convivialité et la
création de capital social
•
Impact sur les caisses de la
sécurité sociale/assurance
maladie
•
Accidents de la circulation
•
Dépenses publiques de
prévention, répression et
•
Valorisation d’un patrimoine et de
savoir-faire locaux
240
traitement d’une consommation
abusive d’alcool
•
Troubles familiaux
•
Échec scolaire
•
Perte de productivité sur le lieu de
travail
•
...
Ce registre est particulièrement important car il permet d'évaluer la performance
environnementale et sociale d’un tiers-lieu. Il permet aussi de mieux comprendre l’impact du lieu
sur son territoire (via la capacité à réduire les externalités et/ou à développer des externalités
positives). De ce fait, il peut amener à développer un autre rapport à la puissance publique en
matière de financement (non plus un rapport de subvention mais un rapport de rémunération
pour service rendu).
Les déterminants de productivité
La productivité est un concept très industriel dont nous allons nous distancier en tant que tel, en
proposant de développer un rapport plus serviciel à la productivité.
Conceptuellement, la productivité renvoie au rapport entre une production et les ressources
(travail, équipement, matière première, capital) utilisées pour l'obtenir. Les déterminants de
productivité relèvent de la capacité à réduire l’usage de ressources vis-à-vis des unités produites.
Gagner en productivité, c'est donc accroître la production en volume à périmètre de ressources
inchangé ou réduire les ressources à périmètre de production constant. Ceci repose sur trois
dimensions observables :
•
•
•
La productivité du travail (Y/N), horaire ou par tête
La productivité des consommations intermédiaires (Y/CI)
La productivité des équipements (Y/K)
où Y désigne le nombre de produits, N les heures de travail (ou le nombre de travailleurs), K le
nombre d’équipements.
L’obtention de gains de productivité dépend de déterminants.
Dans le monde industriel, ce sont essentiellement :
•
•
Les économies d’échelle rendues possible par l’extension des volumes de la production
industrielle et, aujourd’hui, des gammes de produits, la concentration spatiale des
équipement et la centralisation du capital
L’intensification du travail rendue possible par les effets d’apprentissage qu’autorise la
spécialisation du travail. Cette intensification est accrue aujourd’hui par l’extension de
l’activité de travail hors du site de production
241
•
Les capacités d’intégration des activités productives grâce au progrès technique
(automatisation p.ex.) et, notamment, aujourd’hui, grâce aux NTIC
Ces déterminants conduisent à des catastrophes écologiques et sociales, notamment en termes de
risque psychosociaux. C’est pourquoi nous proposons d’entretenir un nouveau rapport à la
productivité (gage d’efficacité et d’efficience, ce qui est d’autant plus important pour un tiers-lieu
que ses ressources sont limitées) : les déterminants serviciels.
Ainsi, dans le monde serviciel, ce sont essentiellement :
•
•
•
•
les économies de flexibilité associées aux aménagements du temps de travail et à l’usage de
technologie flexibles
les économies d’adoption qui étendent les économies d’apprentissage à la stabilisation de la
coopération transverse entre prestataires et bénéficiaires
les économies de complémentation à travers la qualité de la coopération entre des
compétences complémentaires pouvant appartenir à des organisations différentes
Les économies d’intégration (principalement immatérielles) grâce aux processus de création
de solutions intégrant biens et services et grâce à la progression des connaissances
mobilisables dans les activités de travail et des outils immatériels autorisant la stabilisation des
processus
Le modèle de revenu
Finalement, un modèle économique doit se traduire en modèle de revenu, et démontrer sa
capacité à générer un flux de revenus permettant de couvrir la structure de coûts et de dégager
éventuellement un bénéfice pouvant soit renforcer les fonds propres soit générer de nouveaux
moyens de développement.
Structure et flux de coûts
Toute la construction du modèle économique permet in fine d'évaluer le coût de déploiement
(dimensionnement des investissements) et les coûts opérationnels de l’organisation. En effet, la
mobilisation de ressources, le déploiement d'activités, la mise en place et la gestion de
l’accessibilité et de l’appropriation, la mise en œuvre d'un système de gestion de la relation aux
acteurs, ... occasionnent des coûts d'investissement et de gestion courante qu'il faut pouvoir
estimer.
Structure et flux de revenus
Quels sont les mécanismes de construction du revenu et quels sont les flux de trésorerie entrante
générés ? Condition sine qua none de la pérennité d'un modèle économique, les revenus générés
doivent à minima couvrir l'ensemble de la structure de coût de l'organisation.
Nous renvoyons le lecteur à la section dédiée au modèle générique de revenus, dans le corps de
texte de ce document.
Gouvernance et légitimation
En toile de fond générale se posent des questions de gouvernance et de légitimation du modèle
économique face au réseau d’acteurs internes et externes.
242
La gouvernance pose les questions suivantes :
•
•
•
•
Droits et de responsabilités des différents acteurs et modes de pilotage des ressources
humaines (pilotage par les objectifs ou pilotage par les ressources)
Règles et processus de prise de décisions formels / des modalités effectives de prise de
décision (liées au mode d’organisation du travail): qui a le pouvoir (pas seulement de manière
formelle) ? Comment est-il exercé ? Comment passer du pouvoir formel au pouvoir et aux
capacités d’agir ?
Place accordée aux parties prenantes (internes et externes)
Modalités de création et de partage de la valeur ajoutée créée : quelles modalités de répartition
de la richesse produite en fonction de la performance obtenue ? Dans une entreprise privée, la
valeur ajoutée créée se répartit entre la rémunération du capital, la rémunération du travail
(dont celle des dirigeants) et les investissements destinés à assurer le développement de
l'entreprise. Quels sont les arbitrages entre ces trois postes ? Cela renvoie également à la
question de la place donnée à la rentabilité : est-elle considérée comme un moyen ou une fin ?
Le pilotage et l'arbitrage est-il essentiellement financier ou lié au projet d'entreprise ? Quelle
est la conception de la performance ? Quelle est la place donnée aux dimensions non financières
de la performance (p.ex. la performance environnementale ou sociale) ? Quelle est l'horizon
temporel guidant les décisions (court, moyen, long terme) et quelle est la pression en termes
de rentabilité ? L'ensemble des réponses à ces questions influencent de manière nette la
légitimité perçue des dirigeants en interne.
•
243

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