Rapport annuel

Transcription

Rapport annuel

ANNUAL REPORT
RAPPORT ANNUEL+2013
19 INDUSTRIAL
SITES IN 12 COUNTRIES
19 SITESDANS
INDUSTRIELS
12 PAYS
SCAFFOLDING EQUIPMENT+CONCRETE MIXERS+RENTAL
+LOCAL AUTHORITIES DIVISION+WHEELBARROWS+LES
16, Avenue de la Gardie - 34510 FLORENSAC - France
Tél. +33 (0)4 67 94 52 52 - Fax +33 (0)4 67 77 08 48
Internet : www.altrad.com - E-mail : [email protected]
A N N U A L R E P O R T
/
2 0 1 3
/
R A P P O R T A N N U E L
ÉCHAFAUDAGES+LES BÉTONNIÈRES+LA LOCATION+LES PRODUITS TUBULAIRES
POUR COLLECTIVITÉS+LES BROUETTES
ALTRAD GROUP
+LOCAL AUTHORITIES DIVISION+WHEELBARROWS
ANNUAL REPORT
RAPPORT ANNUEL+2013
19 INDUSTRIAL
19 SITESDANS
INDUSTRIELS
12 PAYS
Tél. +33 (0)4 67 94 52 52 - Fax +33 (0)4 67 77 08 48
/
2 0 1 3
/
ALTRAD GROUP
INTERNATIONAL
GROUP
6 500 EMPLOYEES
AN
IN 17 COUNTRIES
19 INDUSTRIAL SITES
IN 12 COUNTRIES
AN ACTIVE PRESENCE
IN MORE THAN 100 COUNTRIES
90 TRADEMARKS
SUBSIDIARIES+LES FILIALES
Allemagne
Germany
Belgique
Belgium
ALTRAD
GROUP
Pays-Bas
The netherlands
France
France
POUR COLLECTIVITÉS+LES BROUETTES+
Hongrie
Autriche
Hungary
Austria
GROUPE ALTRAD
Pologne
GB
Poland
Great Britain
Roumanie
SERVICES
+SERVICES
CONCRETE MIXERS
+BÉTONNIÈRES
ALTRAD
INVESTMENT AUTHORITY
ALTRAD INTERNATIONAL
16, avenue de la Gardie
34510 Florensac - France
Phone +33 (0)4 67 94 52 52
Fax +33 (0)4 67 94 08 48
www.altrad.com
Phone +33 (0)4 67 94 51 71
Fax +33 (0)4 67 94 51 74
www.altrad.com
ALTRAD LESCHA
Portugal
ALTRAD ASIA LIMITED
Portugal
China
Chine
United states
USA
Unit 603, 6/F Block C
Sea View Estates
8 Wastson Road,North Point
Hong-Kong - China
Phone +(852) 2503 1662
Fax +(852) 2807 3000
www.altradasia.com
ALTRAD LOGISTIQUE
Spain
Italy
Italie
Croatia
Croatie
Tunisia
Tunisie
UN
ALTRAD AnD
10 Aven Ackers
9130 Verrebroek –Belgium
Phone +32 373 508 20
Fax + 32 373 508 30
www.andconcept.be
ALTRAD ALUCON
Szanto K.J. u.162,
H-6800 Hodmezovasarhely
Hungary
Phone +36 62 533 962
Fax +36 62 533 968
www.altrad.com
ALTRAD ARNHOLDT
Romania
Espagne
SCAFFOLDING
+ÉCHAFAUDAGES
Phone +33 (0)4 67 94 52 10
Fax +33 (0)4 67 94 52 60
www.altrad.com
Slovenia
6 500 SALARIÉS RÉPARTIS
DANS 17 PAYS
19 IMPLANTATIONS INDUSTRIELLES
DANS 12 PAYS
UNE PRÉSENCE ACTIVE
DANS PLUS DE 100 PAYS
90 MARQUES COMMERCIALES
Slovénie
GROUPE INTERNATIONAL
Josef-Drexler-Str 8
89331 Burgau - Germany
Phone +49 822 241 3040
Fax +49 822 241 3045
www.lescha.de
ALTRAD LIMEX D.O.O.
Vukovarska 77a
31540 Donji Miholjac- Croatie
Phone +385 31 496 870
Fax +385 31 496 871
www.altrad-limex.com
ALTRAD LIV
Je Sveti Jurij 18 a
9262 Rogasovci - Slovenia
Phone +386 255 884 30
Fax +386 255 710 75
www.altrad-liv.si
ALTRAD POLAND
UL Nowosielska n°6,
15617 Bialystok - Poland
Phone +48 856 627 550
Fax +48 856 613 260
www.altradspomasz.pl
ALTRAD ROMANIA
Hala 5, Baza Comcereal,
Sat Santu Floresti 08116
Com. Gruiu, Judet Ilfov - Roumania
Phone +40 21 352 35 45
Fax +40 21 352 01 03
www.altrad.com
Altrad 2013
LOCAL COUNCILS
+COLLECTIVITÉS
ALTRAD SAINT-DENIS
Rue de l’Industrie
42750 St Denis de Cabanne France
Phone +33 (0)4 77 44 24 74
Fax +33 (0)4 77 60 29 34
www.altrad.com
BELLE ENGINEERING LTD
Sheen - Nr Buxton
SK17 0EU - UK
Phone +44 1298 84085
Fax +44 1298 84621
www.bellegroup.com
BELLE INC.
3959 Electric Road SW
Suite 360 - Roanoke
VA 24018 - USA
Phone +1 540 345 5090
Fax +1 540 345 5091
www.bellegroup.com
IRBAL, S.A.
Rua Direita, 171
3810-568 Nariz - Portugal
Phone +351 234 750 750
Fax +351 234 750 751
www.irbal.pt
ATIKA
Schinkelstr. 97
59227 Ahlen
Phone +49 (0)2382/892-0
Fax +49 (0)2382/892-12
www.atika.de
ALTRAD COLLECTIVITES
12, avenue de la sablière
94370 Sucy-en-Brie - France
Phone +33 (0)1 49 82 27 27
Fax +33 (0)1 49 82 27 28
www.arnholdt.fr
ALTRAD BALLIAUW
MULTISERVICES
Phone +33 (0)4 67 94 52 32
Fax +33 (0)4 67 94 52 90
www.altrad.com
10 Aven Ackers
9130 Verrebroek - Belgium
Phone +32 373 503 30
Fax +32 373 503 40
www.altradballiauw.com
ALTRAD FAMEA ECA
ALTRAD BAUMANN
ZI Laville - BP 69
47240 Bon Encontre - France
Phone +33 (0)5 53 66 47 46
Fax +33 (0)5 53 66 54 35
www.altrad.com
Ritter-Heinrich Str 6 à 12
88471 Laupheim - Germany
Phone +49 739 270 981 71
Fax +49 739 270 985 55
www.altradbaumann.de
SAMIA DEVIANNE
ALTRAD BEAVER84
Phone +33 (0)4 67 77 98 98
Fax +33 (0)4 67 77 77 70
www.samiadevianne.com
VEDIF COLLECTIVITES
Phone +33 (0)4 67 94 52 44
Fax +33 (0)4 67 94 51 60
www.vedifcollectivites.com
Ellencroft House Harvey Road
Basildon,
Essex, SS13 1EP
Phone +44 (0) 1268 727112
Fax +44 (0) 1268 727184
www.beaver84.co.uk
ALTRAD BENELUX
Leuvensestaenweg 238
3190 Boortmeerbeck - Belgium
Phone +32 15 50 94 10
Fax +32 15 50 94 34
www.altradbenelux.be
ALTRAD CEDRIA
117 à 199, parc d’activités Borj
cedria
2040 Tunis - Tunisia
Phone +21 671 431 900
Fax +21 671 431 528
www.altrad.com
COMI SERVICE
Bat A6 Europarc de Pichaury
13856 Aix en Provence cedex
Phone +33 (0)4 88 78 38 00
Fax +33 (0)4 88 78 38 39
www.comi-service.com
ALTRAD EQUIPEMENT
Phone +33 (0)4 67 94 52 52
Fax +33 (0)4 67 77 08 48
www.altradequipement.com
ALTRAD ETAIS
19 à 23, boulevard de Varennes
51700 Dormans - France
Phone +33 (0)3 26 58 20 66
Fax +33 (0)3 26 58 22 51
www.altrad.com
ALTRAD EUROSCAFF
10 Aven Ackers
Phone +32 373 503 10
Fax +32 373 503 40
GARRONE
646, chemin du Ferrandou
06250 Mougins
Tél : +33 (0)4 93 69 22 44
Fax : +33 (0)4 93 46 62 92
www.garrone.fr
GENERATION
Trinity Street, Oldbury B69 4LA
Phone +44 121 544 33 55 FAX +44 121 544 31 31
www.generationhireandsale.co.uk
ALTRAD ITALIA
Via Enrico Fermi 20
20090 Assago (MI) - Italy
Phone +39 335 781 89 27
Fax +39 024 884 37 46
www.altraditalia.it
MTD
Fourth Avenue, Deeside Industrial
Park,
Deeside, Flintshire, CH5 2NR
Phone +44 (0) 1244 833100
Fax +44 (0) 1244 833101
www.mtdscaffold.co.uk
ALTRAD MOSTOSTAL
Ul. Starzynskiego
80-110 Siedlce - Poland
Phone +48 256 448 293
Fax +48 256 446 262
www.altrad-mostostal.pl
ALTRAD PLETTAC
12, avenue de la Sablière
Phone +33 (0)1 49 82 27 00
Fax +33 (0)1 49 82 27 19
www.plettac.fr
ALTRAD PLETTAC
IBERICA
Ctra Vilafranca 25
08811 Canyellas (Barcelona) - Spain
Phone +34 938 188 89 47
Fax +34 938 188 809
www.altrad.es
ALTRAD PLETTAC
PRODUCTION
Woschkower Weg 11
01983 Grossräschen - Germany
Phone +49 357 532 030
Fax +49 357 532 031 03
www.plettac-production.de
ALTRAD NSG U.K. LIMITED
Park,
Phone +44 (0) 1244 833100
Fax +44 (0) 1244 833101
www.nsguk.com
JALMAT
ZA de la Verdière II
13 880 VELAUX
Phone. +33 (0)4 42 10 84 10
Fax +33 (0)4 42 10 85 82
www.jalmat.com
ALTRAD RODISOLA
PG Ind. Riu Clar C/Sofre,
18 43006 Tarragona - Spain
Phone +34 977 55 04 37
Fax +34 977 55 04 32
www.altrad.com
POUJAUD
13856 Aix-en-Provence cedex
Phone +33 (0)4 88 78 38 00
Fax +33 (0)4 88 78 38 39
www.poujaud.fr
ALTRAD SOFRAMAT
ETEM
Phone +33 (0)4 67 94 52 88
Fax +33 (0)4 67 94 52 60
www.altrad-soframat-etem.com
ALTRAD STELLINGBOUW
BALLIAUW
10 Aven Ackers
Phone +32 373 503 30
Fax +32 373 503 40
STEIGERBOUW
BALLIAUW
31 Handelstraat
4561 VM Hulst
The Netherlands
Phone +32 373 503 30
Fax +32 373 503 40
TRAD GROUP
TRAD House, Imperial Street
London E3 3ED, UK
Phone +44 20 8980 1155
Fax +44 20 8980 3031
www.trad.co.uk
ALTRAD PLETTAC
ASSCO
Plettac Platz 1
58840 Plettenberg - Germany
Phone +49 239 181 501
Fax +49 239 181 53 76
www.plettac-assco.de
Création : www.homework.fr - Exécution : Francis Duval - Photos : © B.Azorin - © L.Carte - DR
WHEELBARROWS
+BROUETTES
ALTRAD FORT
Simon Stevinstraat 6,
PO Box 6222,
4000 He Tiel - The Netherlands
Phone +31 344 638 484
Fax +31 344 638 485
www.altradfort.nl
ALTRAD HOFMANINGER
Traun 8a, A-4654,
Bad Wimsbach-Neydharting Austria
Phone +43 (0) 7245/250 01
Fax +43 (0) 7245/250 01 30
www.altrad.com
ALTRAD RICHARD FRAISSE
BP 1
33126 La Rivière (Fronsac) - France
Phone +33 (0)5 57 55 56 85
Fax +33 (0)5 57 55 56 83
www.altrad.com
ALTRAD BRAGAGNOLO
Via Ramon, 26
36028 Rossano Veneto (VI) – Italy
Phone +39 (0)424 540113
Fax +39 (0)424-84372
www.officinebragagnolo.com
CORPORATE GOVERNANCE+LA GOUVERNANCE
LE
GROUPE
ALTRAD
LES ÉCHAFAUDAGES+LES BÉTONNIÈRES+LA LOCATION+LES
PRODUITS TUBULAIRES POUR COLLECTIVITÉS+LES BROUETTES
SUMMARY
SOMMAIRE
ALTRAD GROUP
+LE GROUPE ALTRAD
President’s message
Le mot du Président04
Interview
Interview06
The financial year 2011/2012
Les chiffres de l’exercice 2012/2013 10
Key figures
Les chiffres clés12
Legal organisation chart
L’organigramme juridique14
Corporate governance
La gouvernance16
ALTRAD GROUP PRESENTATION
+LA PRÉSENTATION DU GROUPE ALTRAD
Key events
Les faits marquants20
Functional organisation chart
L’organigramme fonctionnel
MANAGEMENT
LES ÉLÉMENTS DE GESTION
Progress units
Les cellules de progrès50
Internal audit
L’audit interne 52
Human resources
Les ressources humaines54
Financial management
Gestion finance 56
FINANCIAL INFORMATIONS
+LES INFORMATIONS FINANCIÈRES
Consolidated accounts
Les comptes consolidés62
Prospects
Les prévisions66
24
MARKETS AND PRODUCTS
LES ACTIVITÉS DU GROUPE
Production
La production 26
Scaffolding and props
Les échafaudages et étais26
Local authorities division
Les produits tubulaires pour collectivités 30
Concrete mixers
Les bétonnières34
Wheelbarrows
Les brouettes38
Rental
La location40
Trade
Le commerce44
Logistics
La logistique
46
Sourcing
Les achats48
Altrad 2013
003
PRESIDENT’S MESSAGE+LE MOT DU PRÉSIDENT
THE
GROUP
IN A LASTING
ENVIRONMENT
The year 2012-2013 unfolded in a
context of significant lack of growth
in France and more generally in
Europe, the predominant area of
our outlets and presence.
The Group’s activity profile over
the last twelve months matched
that of the previous period, with
seasonal contrasts marked this
year by a longer winter.
Consolidated total revenue
amounted to 710 million euros
i.e., a progression of 18% over the
year. Evaluated on a comparable
basis, this figure would come to
586 million euros, showing an
erosion of -3% which nevertheless
remains low; spread across all the
specialties, it reflects the economic
difficulties experienced. This is a
purely theoretical evaluation but
one which brings to light the strong
impact of the new acquisitions,
both in terms of level of activity,
which was largely positive, and in
terms of operating income, i.e., 46
million euros, up by 8%.
004
Strengthened by its business model,
the Group has clearly retained all
its dynamism. The choice of acquisitions, continued rationalization
of its sites and strengthening of
its governance have been decisive
factors in this regard.
I would like to emphasize that
in terms of investment none of
this would have been possible
at the desired level without the
raising of the appropriate funds
by our financial partners, who
are responsive to our rigorous
management and ability to meet
our business plan.
So I would like to close with a
message of hope in the Group’s
future and confidence in those
who sustain and nurture it.
Thank you all.
L’exercice 2012-2013 s’est déroulé
dans un contexte de défaut de
croissance particulièrement sensible
en France et plus généralement en
Europe, zone prépondérante de nos
débouchés et de nos implantations.
Le profil de l’activité du Groupe
au cours des douze derniers mois
épouse celui de la période précédente avec ses contrastes saisonniers, marqués cette année par
un hiver plus long.
Le Chiffre d’Affaires total consolidé
s’élève à 710 millions d’euros soit,
sur un an, une progression de 18%.
Evalué à périmètre comparable, le
chiffre s’établirait à 586 millions
d’euros, montrant ainsi une érosion
de -3% au demeurant faible ; répartie dans tous les types de spécialités,
elle est l’expression des difficultés
conjoncturelles ressenties. Il s’agit
là d’une évaluation toute théorique
mais qui fait ressortir l’impact
fort des nouvelles acquisitions à
l’origine, tant du niveau d’activité,
largement positif, que du résultat
opérationnel, 46 millions d’euros,
en progression de 8%.
Conforté par son « Business Model »,
le Groupe conserve donc à l’évidence
tout son dynamisme. Le choix de ses
opérations de croissance externe,
la rationalisation permanente de
ses sites et le renforcement de sa
gouvernance ont été déterminants
à cet égard.
Je veux cependant souligner qu’en
matière d’investissements, rien
n’aurait été finalement possible au
niveau souhaité, sans la réunion
des fonds appropriés mis à notre
disposition par nos partenaires
financiers sensibles à la rigueur
de notre gestion et au respect de
notre business plan.
C’est donc sur un message d’espoir en l’avenir du Groupe et de
confiance dans ceux qui le font
vivre que je terminerai mon propos.
Merci à tous.
CEO, Dr Mohed Altrad
Altrad 2013
INSCRIRE
LE
GROUPE
DURABLEMENT
DANS SON
ENVIRONNEMENT
ENVIRONNEMENT+PROXIMITÉ+RENTAL+
INTERVIEW+INTERVIEW
INTERVIEW
INTERVIEW
INTERVIEW
MOHED ALTRAD /
PIERRE BLONDEAU
Time passes… the months
go by … and the word CRISIS
constantly returns.
Pierre Blondeau
You have always wagered on
international stakes as a source
of development.
The crisis is global and ongoing,
but does its duration alter or
accelerate this policy in any way ?
The situation of crisis is not experienced by all countries, either
at the same time or at the same
level of intensity. And the internationalisation of the Group has
never been driven merely by a
search for new outlets for national
products; it also reflects a will to
see wide diversification among the
external centres of production. I
am therefore convinced that this
is the wisest policy to cushion the
blows of the economic situation
and seize opportunities for external
growth at the source. In Europe,
accessible targets can still be found,
which are generally modest in
size or comparable to the size of
our Group.
Outside Europe, the interest undoubtedly lies in targeting large
structures, but the distance factor multiplies the potential risks,
both in regard to the operational
control of such subsidiaries and,
on some continents, the advent of
unforeseeable local events, whether political, economic or social.
006
In the short term, my thinking is
guided by the need to consolidate
assets and remain vigilant in regard
to opportunities, while prioritizing
the rental-services division in the
Group, which is open to a more
diverse clientele and is less sensitive
to the vagaries of a strictly market
economy.
You say the Group needs to consolidate its assets, which actually
means its position as leader and
its attractiveness, thus ensuring
its competitiveness. With this aim
in mind, and in terms of ongoing
mobilization, do you see any new
sources of savings that have not
yet been explored ?
Most of the classic internal sources
have been under control for some
time and this is an ongoing process.
What is new is the potential to
benefit from the multiplicity of
subsidiaries, their international
geographical distribution and the
economic and social particularities
of their locations. I recognize that
the many acquisitions carried out
in recent years have widened the
scope of these sites.
To give a fairly recent example,
the concrete mixer division was
reorganized and rationalized by
comparing the different costs of
production, both nationally and
abroad.
This can clearly be extrapolated
to other products. The production
and marketing centres could also
be dissociated.
With regard to the service com-
panies, special attention is paid
to the specific components of
production costs, particularly for
newly-arrived subsidiaries in the
process of integration.
Jalmat, an important unit in rental
and services for the construction
industry, which joined the Group
in September 2012, underwent
accelerated restructuring. This
concerned not only commercial
leases but also the fixed and variable
components of remuneration. The
internal system for reflection and
discussion, the so-called PUs (Progress Units) was effectively applied
in this instance, particularly the
overheads PU, which is mobilized
for all the subsidiaries.
Finally, to come back to the spirit
of your question, I’d like to emphasize that in regard to the Group’s
policy of competitiveness, one of
the merits of the PU mechanism
is its ability to adapt to any new
situation.
Technical approaches combined with
strategic orientations, as you have
just mentioned, are one response
to the issue of competitiveness.
Isn’t another response the adherence of management and more
generally of the community of
men and women at all levels of
responsibility?
For some time now I have been
emphasizing how important it is
for men and women to adhere to
an industrial or commercial policy
that ultimately affects them.
May I recall that the Group has a
Altrad 2013
INTERVIEW+INTERVIEW
flexible, adaptable management system whose original matrix structure
excludes any traditional hierarchical
relationship, relying instead on a
transverse management system that
is open to initiatives and infused
with strong corporate values such as
team spirit, the culture of change,
a taste for performance and technological excellence.
To strengthen Group cohesion,
and this is very important, not a
quarter goes by without a seminar
or another type of communication
event to involve and inform all the
company managers.
So when bad weather arrives, as
sailors say, no one is caught off
guard, everyone finds their own
space of autonomy in their field of
responsibility, and can react quickly.
So how does this work today?
The subsidiaries and their managers
still benefit from a large degree of
independence, with advantages
that are threefold:
- The workload in the holding
company is lightened as the staff
numbers increase over the years.
- The second effect is the increase in
local management responsibility,
the managers being in the best
position to judge the situation in
their area of competence, take
direct steps or suggest the most
profitable measures for the Group.
- Finally, from a more administrative
point of view, the subsidiary has
all the necessary elements to critically evaluate its results and gage
the effectiveness of its reporting
method, both for its own purposes
and for the holding company.
To sum up, the climate of crisis
affecting most economies has not
led to any fundamental changes in
the way we work, but has reinforced
the management choices we have
opted for.
the frame in order to define this
ideal line that you call a HORIZON?”
A group of mountain climbers
advances toward the summit but only
as far as the final point of arrival,
which is known in advance; it has
no horizon, the view is constantly
obstructed by the uneven terrain,
and the nearest mountain range
hides the one behind it.
But the analogy stops here, because,
while the Group is very much like
a large group of climbers who are
united and determined, there is no
final point to conquer.
After almost 30 years of existence,
with calculated, ordered, wellthought-out development, we
cannot content ourselves with a
limited perimeter, in any sense
of the word. And there are two
reasons for this.
OPPORTUNITIES+
Le temps passe… les mois se
succèdent… et sempiternellement revient le mot CRISE.
Depuis toujours vous avez misé
sur l’international comme source
de développement.
La crise, au demeurant mondiale,
que nous continuons de traverser
est-elle, par sa durée, de nature
First, with respect to the constant à infléchir ou à accélérer cette
course of action, which is widely politique ?
accepted by our partners, starting
with the staff, who now number Une situation de crise n’est pas
nearly 6,500 people - managers, ressentie dans chaque pays, ni au
employees, temporary workers - in même moment, ni avec la même
France and abroad.
intensité. Et puis, l’internationaThis consistent policy of external lisation du Groupe n’a jamais eu
growth is all the more shared because comme seul moteur, la recherche
it aims to consolidate an industrial de nouveaux débouchés pour des
structure that is clearly identified fabrications nationales, mais a
by its core business i.e. equipment traduit la volonté d’ une large
for “housing” or “industry”.
diversification des pôles de proThe second reason is that the Group, duction extérieurs. Je suis donc
with its rigorous management, has persuadé que la politique suivie
its own direct or indirect financial est la plus judicieuse pour amortir
resources necessary to carry out its les à coups de conjoncture et saisir
policy and in parallel it enjoys the à la source les opportunités de
unreserved support of its banking croissance externe.
environment.
En Europe il y a encore, ponctuelI would also like to emphasize that lement, quelques cibles accessibles,
this year, once again, the financial généralement de taille modeste,
community at large confirmed its voire comparables à notre Groupe.
confidence. For the first time we Hors de l’Europe, l’intérêt serait sans
have been able to issue bonds on doute de viser de grosses structures,
the private investors’ market of 100 mais en raison de l’éloignement,
million euros over 7 years, allocated les risques sont multipliés, à la fois
to recent operations and other dans la maîtrise opérationnelle de
short term investments.
telles filiales, mais aussi, sur cerThis is an experience of successful tains continents, avec la survenue
financial technique, which will d’évènements locaux déstabilisants,
undoubtedly be very useful in difficilement prévisibles, politiques,
the future.
économiques ou sociaux.
To end the interview, allow me to
make a somewhat philosophical
digression.
If the horizon really is this ideal line
which recedes as we get closer to
it, what can be said of the Altrad
horizon, accustomed as we are to a Thus the view is clear and it is likely
constant march forward ever since – and this is no scoop – that in the
coming months we will again see
the Group was created?
the arrival of new entities, enough
The real question is perhaps: “Can to fuel the discussion about the
the Group morally afford to freeze HORIZON that still lies ahead.
Altrad 2013
INTERVIEW
MOHED ALTRAD /
PIERRE BLONDEAU
Pour le court terme, consolidation
des acquis, vigilance quant aux
opportunités guident ma réflexion
en privilégiant toutefois, parmi les
spécialités du Groupe, la branche
location-service, ouverte à une
007
INTERVIEW
INTERVIEW
+SERVICES+ACQUISITONS+MOVEMENT
INTERVIEW+INTERVIEW
clientèle plus diversifiée et dans un
marché moins sensible aux aléas de
l’économie strictement marchande.
Le Groupe dites-vous se doit de
consolider ses acquis, c’est-à-dire
en réalité sa position de leader,
son attractivité et donc de veiller
à sa compétitivité.
Dans cet objectif, thème de mobilisation permanent, voyez-vous
de nouveaux gisements d’économies qui n’auraient pas encore été
explorés ?
La plupart des gisements classiques existant en interne sont
depuis longtemps sous contrôle
et toujours utilisés. La nouveauté
tient surtout dans la mise à profit
de la multiplicité des filiales, de
leur répartition géographique
internationale et des particularités
économiques et sociales de leurs
sites d’implantation. Je reconnais
que les nombreuses opérations de
croissance externe menées au cours
des dernières années ont largement
ouvert l’éventail de ces sites.
Pour prendre un exemple assez
récent, la filière bétonnières a
été réorganisée et rationalisée
en comparant les différents coûts
de productions, nationale et hors
frontière.
L’extrapolation à d’autres fabrications est bien sûr envisageable.
Il peut aussi y avoir dissociation
entre pôles de production et pôles
de commercialisation.
S’agissant des sociétés de service, une
attention particulière est portée aux
composants spécifiques des coûts
de revient surtout pour les filiales
récentes en cours d’intégration.
Ainsi Jalmat, importante unité dans
la location et le service aux entreprises du BTP, entrée en septembre
2012, a vu sa restructuration accélérée. Celle-ci a porté aussi bien sur
les baux commerciaux que sur les
rémunérations, partie fixe et partie
variable. Le dispositif interne des
instances de réflexion du Groupe,
dites PUs (Progress Units) a été à
cet effet efficacement sollicité,
en particulier P.U. frais généraux
mobilisé en permanence pour
l’ensemble des filiales.
En définitive et pour revenir à l’esprit
de votre question, je veux souligner
que la politique de compétitivité
du Groupe dispose avec les Pus, de
mécanismes qui ont le mérite de
s’adapter à toute situation nouvelle.
Altrad 2013
Les approches techniques complétées par les orientations stratégiques, vous venez de les évoquer,
sont une des réponses au problème
du niveau de compétitivité.
L’autre réponse n’est-elle pas celle
de l’adhésion du management et
plus généralement de la communauté des hommes à tous niveaux
de responsabilités ?
Il y a bien longtemps que j’ai souligné l’importance de l’adhésion
des hommes à toute politique
industrielle ou commerciale qui,
au final, les concerne.
Je voudrais rappeler que le Groupe
a mis en place un système de management souple, flexible et adaptable
dont la structure matricielle originale exclut tout lien hiérarchique
traditionnel mais s’appuie sur un
management transversal ouvert aux
initiatives et imprégné des valeurs
fortes de l’entreprise ; je citerai
par exemple, l’esprit d’équipe, la
culture du changement, le goût
de la performance, l’excellence
technologique.
Pour renforcer la cohésion du Groupe
et ceci est très important, il ne se
passe pas un trimestre sans qu’un
séminaire ou toute autre forme de
communication soient organisés à
l’intention de tous les responsables
pour leur information.
Aussi, quand survient le gros temps,
comme disent les marins, personne
n’est pris au dépourvu chacun
trouvant dans son domaine de responsabilités un espace d’autonomie
pour réagir rapidement.
Alors qu’en est-il actuellement ?
Les filiales et leurs responsables
bénéficient toujours d’une large
indépendance qui présente un
triple avantage :
- Alléger la charge de travail de
la holding dans des proportions
d’autant plus fortes que leur
nombre s’est considérablement
accru au fil des années.
- Autre effet, responsabiliser le
management local, le plus à même
de juger de la conjoncture dans sa
zone de compétence et éventuellement d’apporter directement
ou de proposer les mesures les
plus profitables pour le Groupe.
- Enfin, sur le plan plus strictement
administratif, la filiale a tous les
éléments pour procéder à un
examen critique de ses résultats et
juger de l’efficacité de son mode
de reporting tant pour elle-même
que pour la holding.
Pour me résumer, le climat de crise
qui affecte la plupart des économies
n’a pas fondamentalement entrainé
une modification de notre façon
de travailler, mais plutôt conforté
les options que nous avions prises
en matière de management.
à sa politique et parallèlement
bénéficie sans réserve de l’appui
de son environnement bancaire.
Je voudrais d’ailleurs souligner que
la communauté financière au sens
large, a cette année encore confirmé
sa confiance puisque pour la première fois, nous avons pu placer sur
Pour clore cet entretien, permet- le marché des investisseurs privés
tez-moi une digression quasi phi- un emprunt obligataire de 100
losophique.
millions d’euros à 7 ans, affectés
Si l’horizon est bien cette ligne aux opérations récentes et autres
idéale qui s’éloigne au fur et à investissements à court terme.
mesure qu’on s’en rapproche, qu’en Il s’agit là d’une expérience de techest-il de l’horizon Altrad, tant nous nique financière réussie, qui sera
avons été habitués à une marche sans doute très utile dans l’avenir.
en avant ininterrompue depuis la
création du Groupe ?
Ainsi, la vue est dégagée et il est
probable - je ne vous livre pas un
La question ne serait-elle pas plutôt scoop - que les prochains mois se
« Le Groupe peut il moralement traduiront encore par l’arrivée
se permettre une sorte d’arrêt sur d’entités nouvelles, de quoi alimenter
image pour fixer cette ligne idéale la discussion sur un HORIZON qui
reste à découvrir.
que vous appelez HORIZON ? ».
Une cordée en montagne progresse
vers le sommet mais jusqu’à la pointe
terminale connue à l’avance, n’a
pas d’horizon, le regard bute sans
cesse au gré des dénivelés, sur le
massif le plus proche qui lui-même
cache le suivant.
Là s’arrête la comparaison, car
si le Groupe s’apparente bien à
une grande cordée, solidaire et
déterminée, il n’y a pas de pointe
terminale à conquérir.
Après bientôt 30 ans d’existence
et de développement calculé,
ordonné, réfléchi, nous ne pouvons
pas nous contenter d’un périmètre
borné, dans tous les sens du terme,
oserais- je dire. Et cela pour deux
raisons.
D’abord, eu égard au respect d’une
ligne de conduite constante et
une fois pour toutes largement
admise par tous nos partenaires
et en premier lieu l’ensemble des
effectifs, riches actuellement de
près de 6500 personnes - cadres,
employés, ouvriers, intérimaires en France et à l’étranger.
Cette politique cohérente de croissance externe est d’autant mieux
partagée qu’elle vise à toujours
consolider les assises d’une structure
industrielle parfaitement identifiée
par son cœur de métier, le matériel
pour le bâtiment « habitat » ou
« industrie ».
L’autre raison est que le Groupe,
rigoureux dans sa gestion, dispose
en propre de moyens financiers
directs ou indirects, nécessaires
009
THE FINANCIAL YEAR+LES CHIFFRES DE L’EXERCICE+2012/2013
THE
FINANCIAL
YEAR
IFRS STANDARDS
LES CHIFFRES
DE L’EXERCICE
2012/2013
PERCENTAGE OF CONSOLIDATED TURNOVER BY BRANCH
+RÉPARTITION DU CA CONSOLIDÉ PAR BRANCHES D’ACTIVITÉ
in Millions of e / en Millions d’e
Scaffolding I Échafaudages
Concrete mixers I Bétonnières
Wheelbarrows I Brouettes
Equipment for local councils I Collectivités
Rental & services I Location et services
180
137
23
26
344
Turnover I Chiffre d’Affaires HT
Operating profit I Résultat opérationnel
Net profit I Résultat net
Shareholders’ equity I Capitaux propres
710
46
29
205 CLIENTELE
+CLIENTÈLE
Large companies I Grandes entreprises
39%
37%
DIY Distributors I GSB Revendeurs
3%
Local councils I Collectivités
21%
Small firms I Artisans PME
010
Altrad 2013
39%LARGE
COMPANIES
GRANDES ENTREPRISES
37%
GSB
DIY DISTRIBUTORS
REVENDEURS
TURN OVER+CAPITAUX+CHIFFRE D’AFFAIRES+NET+
KEY FIGURES+LES CHIFFRES CLÉS+2012/2013
KEY FIGURES
LES
CHIFFRES
IFRS STANDARDS
710 CLÉS
710
29
2013
+TURN OVER
28
29
NET PROFIT
28
+RÉSULTAT
NET
20
2012
2011
2012
2013
586
29
2013
2013
494
2011
2013
494
710
2011
2013
586
2013
185.8
494
Comparable configuration
I Périmètre comparable
2011
2013
2013
605
605
2012
2012
2012
605
2013
2012
605
INTERNATIONAL TURNOVER
+CHIFFRE D’AFFAIRES
HORS FRANCE
2012
5
2013
0
DIVIDENDS
+DIVIDENDES
in Millions of e /
en Millions d’e
438 438
438
55
2013
2013
2013 2013
0 0
2012
2012
3
3
2011
2011
012
2
586
20
2011
2
710 586
28
2013
TURNOVER
+CHIFFRE
D’AFFAIRES
2012
3
2011
380
5
2013
0
2012
380380
2012
2012
2011
326
2012
2011
2013
326
2011
Altrad 2013
3
KEY FIGURES+LES CHIFFRES CLÉS+2012/2013
PERMANENT EMPLOYEES
+EFFECTIFS CDI
4 921
4 921
CAPITAL
+FONDS PROPRES
204.7
4 921
204.7
4 610
3 553
2013
04.7185.8
2013
2011
185.8
146.9
80.9
4 610
4 610
2013
3 553
2012
2011
2013
3 33.8
553
146.9
2011
20122012 2013
-55.8
2012
2011
2012
2011
2013
2011
146.9
2013
2011
2012
NET DEBTS
+ENDETTEMENT NET
4 921
4 610
46.1
3 553
80.9
46.1
2013
2013
33.8
2013
2012
33.0
46.1
-55.8
2011
8
2011
2012
2013
2013
2011
13
43.6
2012
326
OPERATING PROFIT
+RÉSULTAT
OPÉRATIONNEL
46.1
Altrad 2013
2013
33.0
2011
33.0
2011
43.6
2012
43.6
2012
013
LEGAL
ORGANISATION CHART
JURIDIQUE
+
L’ORGANIGRAMME
+
Altrad Investment Authority holds 100% of all subsidiaries except : Altrad Asia 80% + Irbal 66% + Altrad Atika 80% + Trad Group 76%
+ Trad H&S 84% + Groupe Jalmat 97%
Toutes les filiales sont détenues à 100% , sauf Altrad Asia 80% + Irbal 66% + Altrad Atika 80% + Trad Group 76% + Trad H&S 84%
+ Groupe Jalmat 97%
AUSTRIA
+AUTRICHE
FRANCE
+FRANCE
GREAT BRITAIN
+GRANDE BRETAGNE
ALTRAD HOFMANINGER
ALTRAD ETAIS
ALTRAD EQUIPEMENT
L ALTRAD COLLECTIVITÉS
L ALTRAD INDUSTRIE
ALTRAD FAMEA ECA
ALTRAD LOGISTIQUE
ALTRAD PLETTAC
ALTRAD SAINT-DENIS
ALTRAD SOFRAMAT ETEM
L ELYSÉE SERVICE
FINANCIÈRE GN
L ETS GUY NOËL
L GUY NOËL PRODUCTION
L SCI FINANCIÈRE DE L’AIN
POUJAUD ALTRAD
L ALTRAD ARNHOLDT
L POUJAUD
L SOCACEN
L COMI SERVICE
L COMI DEVELOPPEMENT
L GARRONE
SAMIA DEVIANNE
SCI PRÉS SAPINS
SCI GROS CHÊNE
VEDIF COLLECTIVITÉS
GROUPE JALMAT
ALTRAD BEAVER84
BELLE HOLDINGS
BELLE ENGINEERING
LB
ELLE INC
BELGIUM
+BELGIQUE
ALTRAD BENELUX
ALTRAD STELLINGBOUW
BALLIAUW
L ALTRAD AnD
L ALTRAD EUROSCAFF
LA
LTRAD BALLIAUW
MULTISERVICES
L S TEIGERBOUW BALLIAUW
THE NETHERLANDS + PAYS-BAS
CHINA
+CHINE
ALTRAD ASIA
CROATIA
+CROATIE
ALTRAD LIMEX
POLAND
+POLOGNE
ALTRAD MOSTOSTAL
L ALTRAD PRYMAT
L POMORZE ALTRAD
LA
LTRAD MOSTOSTAL
MONTAZ
L ALTRAD KONSKIE
ALTRAD POLAND
GERMANY
+ALLEMAGNE
USA + USA
NSG
L MTD
GENERATION
TRAD GROUP*
L Trad scaffolding
Trad H & S*
L Trad Safety Systems
L Trad Hire & Sales Scotland
PORTUGAL
+PORTUGAL
IRBAL
ROMANIA
+ROUMANIE
ALTRAD ROMANIA
USA
SLOVENIA
+SLOVÉNIE
ALTRAD LIV
SPAIN
+ESPAGNE
ALTRAD PLETTAC IBERICA
ALTRAD RODISOLA
L SERVINDUSTRIA
ALTRAD BAUMANN
ALTRAD PLETTAC ASSCO
L A
LTRAD ALUCON
THE NETHERLANDS
+PAYS-BAS
ALTRAD PLETTAC PRODUCTION
ALTRAD LESCHA
ATIKA
TUNISIA
+TUNISIE
HUNGARY + HONGRIE
United states
Portugal
Portugal
ALTRAD FORT
ALTRAD CEDRIA
ITALIA
+ITALIE
ALTRAD ITALIE
ALTRAD BRAGAGNOLO
* Companies integrated after September 1st, 2013
* Sociétés acquises après le 1er septembre 2013
014
AUSTRIA+BELGIQUE
Altrad 2013
LEGAL ORGANISATION CHART+L’ORGANIGRAMME JURIDIQUE
Belgique
Belgium
Pays-Bas
The netherlands
Allemagne
Germany
France
France
Pologne
Poland
Autriche
Austria
GB
Hongrie
Hungary
Great Britain
Roumanie
Romania
China
Chine
Spain
Espagne
Slovenia
Slovénie
Italy
Croatia
Croatie
Italie
+CHINA+CROATIA+POLOGNE+FRANCE+GERMANY+GRANDE BRETAGNE+
Tunisia
Tunisie
015
GOUVERNANCE
THAT
CREATES
VALUE
UNE GOUVERNANCE
CRÉATRICE
DE VALEUR
GOVERNANCE
The Group’s demand for a high
standard of corporate governance
is a constant. The principles of good
governance remain a priority in the
steering and development of its
activities. Thus, beyond respecting
the strict French legal framework,
the Group continues to refer to
prevailing standards and strives to
identify and apply the best practices
observed at international level.
The legal restructuring of the two
“operational” and “family” holding
companies led to the merger-acquisition of the company Altrad SA
by the company Altrad Investment
Authority SAS, prompted by the
desire to strengthen and secure
governance.
The functions of leadership and
control of the Group have been
combined under the same legal
structure, the prime aim being to
fully involve senior management,
independent directors and financial investors in developing and
conducting overall policy.
The same concern to consolidate
governance and ensure the continuity of Group management in all
circumstances led to the creation
of an ad hoc Board which was
entrusted with appointing a new
CEO in the event of the incapacity
of the incumbent CEO, thus avoiding any obstruction within the
AIA holding company.
During the past financial year, the
016
special committees appointed by
the Board of Directors continued
their work in meetings extended to
other members of the Board: the
Audit and Internal Control Committee, the Finance and Strategy
Committee, the Human Resources
Committee and the Progress Units
(PU) Committee.
The main topics discussed were
the implementation of policies
related to development, short
and long-term finance and cost
optimisation in the Group, particularly in regard to overheads
and the rationalization of the
industrial sites.
Thus, the analyses of growth opportunities and their successive
implementation throughout the
year were the major items on the
Board meeting agendas.
Reflection also focused on funding
strategy for the development of
the Group and its medium to long
term Business Plan, and evaluation
of the combined policies of strengthening capital and increasing
external resources.
For the Altrad Group, proof that
partnership governance creates
value relies on striking the balance
between entrepreneurship and
the control of risks inherent to
its development.
With this in view, the ability to
anticipate changes in the environment and provide a rapid response
are the key requirements for sustaining the Group’s growth and
performance while controlling
costs and maintaining profitability.
GOUVERNANCE
L’exigence du Groupe en matière
de gouvernance d’entreprise est
une constante. Les principes de
bonne gouvernance sont restés
prioritaires dans le pilotage et le
développement de ses activités.
Ainsi, au-delà du strict cadre légal
français, le Groupe a continué de
se référer aux standards de place
et s’est efforcé d’identifier et
d’appliquer les meilleures pratiques
observées au niveau international.
La restructuration juridique des
deux holdings de tête « opérationnelle » et « patrimoniale »
qui s’est traduite par la fusion
absorption de la société Altrad SA,
par la société Altrad Investment
Authority SAS (AIA), a été inspirée
par le souci de renforcer et sécuriser
la gouvernance.
Elle a permis en effet de rassembler au sein d’une même structure
juridique les fonctions d’animation
et de contrôle du Groupe, avec
pour objectif prioritaire d’associer pleinement les dirigeants,
les administrateurs indépendants
et les investisseurs financiers à
l’élaboration et la conduite de sa
politique générale.
Le même souci de consolider la
Altrad 2013
BOARD OF DIRECTORS
13 DIRECTORS,
5 OUTSIDE DIRECTORS
1 INSIDE DIRECTORS,
2 OBSERVERS
3 SESSIONS DURING THE FINANCIAL YEAR 2012/2013
AVERAGE RATE OF PARTICIPATION 99%
gouvernance et d’assurer en toutes
circonstances la continuité de la
direction du Groupe est à l’origine
de la création d’un Conseil ad hoc
auquel a été confiée la nomination
d’un nouveau Président en cas
d’incapacité du Président en exercice, évitant ainsi toute situation de
blocage au sein de la holding AIA.
Au cours de l’exercice écoulé, les
Comités spécialisés constitués au
sein du Conseil d’Administration
ont poursuivi leurs travaux dans
le cadre de réunions élargies aux
autres membres du Conseil : Comité
d’Audit et Contrôle Interne, Comité
Finance et Stratégie, Comité Ressources Humaines et Comité Progress
Units (PU).
CONSEIL D’ADMINISTRATION
13 ADMINISTRATEURS
5 ADMINISTRATEURS INDÉPENDANTS
1 ADMINISTRATEUR SALARIÉ,
2 OBSERVATEURS
3 SÉANCES AU COURS DE L’EXERCICE 2012/2013
TAUX MOYEN DE PARTICIPATION 99%
Ainsi, l’analyse des opportunités
de croissance et leurs réalisations
successives tout au long de l’année
ont constitué des thèmes majeurs
de l’ordre du jour des réunions du
Conseil d’Administration.
Les principaux sujets abordés ont Egalement, la réflexion s’est portée
concerné la mise en œuvre des sur la stratégie de financement du
politiques du développement, du développement du Groupe et de son
financement court terme et long Business Plan à moyen-long terme
terme, et l’optimisation des coûts et sur l’évaluation des politiques
au sein du Groupe, notamment en combinées de renforcement des
matière de frais généraux et de fonds propres et d’augmentation
rationalisation des sites industriels. des ressources externes.
Pour le Groupe Altrad, l’affirmation
d’une gouvernance partenariale créatrice de valeur, repose sur un juste
équilibre entre esprit d’entreprise
et maîtrise des risques inhérents à
son développement.
Dans cette perspective, l’anticipation
des évolutions de l’environnement
et une forte réactivité restent des
exigences majeures tant pour pérenniser la croissance et les performances
du Groupe que pour maitriser ses
coûts et préserver durablement sa
rentabilité.
AUDIT+DEVELOPMENT+CONSEIL+GOVERNANCE+
Altrad 2013
017
018
Altrad 2013
ALTRAD GROUP
PRESENTATION
LA PRÉSENTATION
DU GROUPE
MARKETS
ALTRAD
AND PRODUCTS LES ACTIVITÉS DU GROUPE
MANAGEMENT
LES ÉLÉMENTS DE GESTION
Altrad 2013
019
KEY EVENTS+LES FAITS MARQUANTS
KEY EVENTS
LES FAITS
MARQUANTS
KEY EVENTS
Merger of the Holding companies
The legal restructuring of the
two “operational” and “family”
holding companies led to the
merger-acquisition of the company Altrad SA by the company
Altrad Investment Authority SAS.
This was prompted by the desire
to strengthen and secure governance (see § Governance) and was
conducted on the basis of book
values, with retroactive effect
from 1 September 2012.
External growth operations
Acquisitions during the financial
year 2012-2013
As part of its external growth
policy, the Group made three
major acquisitions during the year
2012-2013 :
Jalmat, the French group of service
providers for construction firms,
specializing in rental and installation after technical project studies,
formwork, scaffolding, props and
shoring. The staff numbers 270
employees, spread across a national
network of seven local agencies.
It has an active customer base of
600 clients (large international
construction groups and regional
SMEs). It reported a turnover of
43.9 million euros on 31 December 2011.
Atika, a German group specialized
in the production of equipment
for construction, for the building
trade and for gardens, with a staff
of roughly 136 employees. The
group reported a turnover of 30.6
million euros on 31 December 2011.
Bragagnolo, an Italian company,
specialized in the production of
construction equipment, particularly
concrete mixers and wheelbarrows,
with a staff of 40 employees. The
entity reported a turnover of 4.8
million euros on 31 December 2011.
Acquisitions since the beginning
of the financial year 2013-2014
Redemption of minority interest
in the Poujaud group
Following the partial purchase of
the Poujaud group in February 2012,
the minority shareholder exercised
his right of withdrawal according
to the shareholders’ agreement.
Thus, after finalizing the negotiation
on 15/10/2013, the Altrad Group
acquired additional shares, or 45
% of the Poujaud group, and now
holds all the capital.
in Bragagnolo
On 20 September 2013, the Group
negotiated the purchase of the
minority shareholding, and now
holds 100 % of the capital.
in Jalmat
Following the purchase of 60% of
the Jalmat group on 6 September
2012, the minority shareholder
indicated the desire to sell his
share. On 30 September 2013, the
Group negotiated this purchase.
Acquisition of TRAD
The Group also strengthened its
presence in the United Kingdom
with the acquisition, on 30 September 2013, of 84% of the Trad
Group (Trad H&S and Trad Group),
an English group specialized in
scaffolding sales, rental and associated services.
The Trad Group has a staff of 450
employees and reported a turnover
of 45 million pounds sterling on
31 December 2012.
All these operations called for
considerable funding resources,
as had been anticipated (see §
Finance).
in Altrad Limex
In accordance with the shareholders’
agreement drawn up when the
company Altrad Limex was founded,
in Croatia, on 9 September 2013,
the Group purchased the shares of
the minority shareholder, or 30%
of the capital of the company,
increasing its share to 100 %.
020
Altrad 2013
CROISSANCE
EXTERNAL GROWTH
ÉVÉNEMENTS+EVENTS+CONTEXTE+
KEY EVENTS LES FAITS
MARQUANTS
+REPORTING+DEVELOPPEMENT+OPTIMIZE+CROISSANCE
FINANCIAL MANAGEMENT+GESTION FINANCE
FAITS MARQUANTS
Fusion des sociétés Holding
La restructuration juridique des deux
holdings de tête « opérationnelle
» et « patrimoniale » s’est traduite
par la fusion absorption de la société
Altrad SA par la société Altrad
Investment Authority SAS. Elle a été
inspirée par le souci de renforcer
et sécuriser la gouvernance (cf §
Gouvernance) et réalisée sur la base
des valeurs comptables, avec effet
rétroactif au 1er septembre 2012.
Opérations de croissance externe
Acquisitions au cours de l’exercice
2012-2013
Dans le cadre de sa politique de
croissance externe, le Groupe a
réalisé trois acquisitions majeures
au cours de l’exercice 2012-2013 :
Acquisitions depuisle début de
l’exercice 2013-2014
Rachat de la participation minoritaire
dans le groupe Poujaud
A la suite du rachat alors partiel du
groupe Poujaud en février 2012, l’associé minoritaire a exercé son droit
de retrait conformément au pacte
d’actionnaires. En conséquence,
après avoir finalisé la négociation
le 15/10/2013, le Groupe Altrad
a acquis la participation complémentaire, soit 45 % du groupe
Poujaud, et se trouve détenteur
de la totalité du capital.
Rachat de la participation minoritaire dans Altrad Limex
Conformément à l’accord entre
les actionnaires convenu lors de la
création de la société Altrad Limex,
en Croatie, le Groupe a racheté, le
Jalmat, groupe français de presta- 9 septembre 2013, la participation
tions de services pour les entreprises de l’associé minoritaire, soit 30%
du BTP, spécialisé dans la location du capital de la société, afin de
et la pose, après étude de projets, porter sa participation à 100 %.
de coffrages, échafaudages, étais
et étaiements. L’effectif total est Rachat de la participation minoride 270 personnes, réparties dans taire dans Bragagnolo
un réseau national de sept agences Le 20 septembre 2013, le Groupe a
de proximité. Elle peut compter sur négocié, le rachat de la participation
plus de 600 clients actifs (grands de l’actionnariat minoritaire, afin
groupes internationaux du BTP de détenir 100 % du capital.
et PME régionales). Son chiffre
6 500 SALARIÉS 16 PAYS 710 M€ DE CA
Rachat de la participation minoritaire dans Jalmat
A la suite du rachat de 60% du
Atika, groupe allemand spécialisé groupe Jalmat le 6 septembre 2012,
dans la production de matériels l’associé minoritaire a souhaité céder
pour la construction, le bâtiment sa participation. Le 30 septembre
et jardin, avec un effectif total 2013, le Groupe a négocié ce rachat.
d’environ 136 salariés. Le groupe a
réalisé un chiffre d’affaires de 30,6 Acquisition de TRAD
millions d’euros au 31 décembre Le Groupe a également renforcé
sa présence au Royaume-Uni par
2011 ;
l’acquisition le 30 septembre 2013
Bragagnolo, société italienne, de Trad Group (Trad H&S et Trad
spécialisée dans la production Group), groupe anglais spécialisé
de matériels de construction, et dans la vente d’échafaudages et
notamment de bétonnières et de la location et les services associés,
brouettes, avec un effectif total à hauteur de 84 %.
d’environ 40 salariés. L’entité a The Trad Group a un effectif total
réalisé un chiffre d’affaires de 4,8 de 450 salariés et a réalisé un chiffre
millions d’euros au 31 décembre d’affaires de 45 millions de livres
sterling au 31 décembre 2012.
2011.
d’affaires était de 43,9 millions
d’euros au 31 décembre 2011 ;
L’ensemble de ces opérations a
entrainé un besoin de financement
important, qui avait été anticipé
(cf § Finance).
Altrad 2013
023
FUNCTIONAL
ORGANISATION CHART
FONCTIONNEL
L’ORGANIGRAMME
SERVICES
+SERVICES
SCAFFOLDING
+ÉCHAFAUDAGES
ALTRAD INVESTMENT AUTHORITY
ALTRAD ASIA
ALTRAD LOGISTIQUE
BELLE HOLDINGS
COMI DEVELOPPEMENT
FINANCIERE GN
POUJAUD ALTRAD
ALTRAD ALUCON
ALTRAD AnD
ALTRAD ARNHOLDT
ALTRAD BALLIAUW
MULTISERVICES
ALTRAD BAUMANN
ALTRAD BEAVER84
ALTRAD BENELUX
ALTRAD CEDRIA
ALTRAD EQUIPEMENT
ALTRAD ETAIS
ALTRAD EUROSCAFF
ALTRAD INDUSTRIE
ALTRAD ITALIA
ALTRAD KONSKIE
ALTRAD MOSTOSTAL
ALTRAD MOSTOSTAL MONTAZ
ALTRAD PLETTAC
ALTRAD PLETTAC ASSCO
ALTRAD PLETTAC IBERICA
ALTRAD PLETTAC PRODUCTION
ALTRAD PRYMAT
ALTRAD RODISOLA
ALTRAD SOFRAMAT ETEM
ALTRAD STELLINGBOUW
BALLIAUW
COMI SERVICE
GARRONE
GENERATION
GROUPE JALMAT
MTD
NSG
POUJAUD
POMORZE ALTRAD
STEIGERBOUW BALLIAUW
SERVINDUSTRIA
SOCACEN
TRAD GROUP *
TRAD H&S*
CONCRETE MIXERS
+BÉTONNIÈRES
ALTRAD ATIKA
ALTRAD LESCHA
ALTRAD LIMEX
ALTRAD LIV
ALTRAD POLAND
ALTRAD ROMANIA
ALTRAD SAINT-DENIS
BELLE ENGINEERING
BELLE INC
IRBAL
WHEELBARROWS
+BROUETTES
ALTRAD BRAGAGNOLO
ALTRAD FORT
ALTRAD HOFMANINGER
LOCAL COUNCILS
+COLLECTIVITÉS
* Companies integrated after September 1st, 2013
* Sociétés acquises après le 1er septembre 2013
024
ALTRAD COLLECTIVITÉS
ALTRAD FAMEA ECA
SAMIA DEVIANNE
VEDIF COLLECTIVITÉS
Altrad 2013
FUNCTIONAL ORGANISATION CHART+L’ORGANIGRAMME FONCTIONNEL
SCAFFOLDING
+ÉCHAFAUDAGES
CONCRETE MIXERS
+BÉTONNIÈRES
WHEELBARROWS
+BROUETTES
Altrad 2013
LOCAL COUNCILS
+COLLECTIVITÉS
025
SCAFFOLDING & PROPS+LES ÉCHAFAUDAGES ET ÉTAIS
SCAFFOLDING
&
PROPS
LES
ÉCHAFAUDAGES
ET ÉTAIS
6 INDUSTRIAL SITES IN
5 COUNTRIES
180 M€ TURNOVER
SCAFFOLDING & PROPS
During the year 2012-2013, the
Altrad Group significantly improved its industrial equipment in
the production facilities, with an
investment of 3M€ in four laser
tube machines and a steel deck
line, all put into service during
the year.
Industrial activity was further
sustained by the continued replenishment of rental equipment
and the arrival of new companies
in the Group. However production
volumes were down by 6% overall
on the previous year, this trend
varying between the different sites.
026
Altrad Industrie (Florensac, France)
For the first time, the direct sales
market experienced a significant
drop in volume and margin, linked
to the economic situation and
a lack of visibility on the part
of stakeholders in the building
industry, who are investing in a
piecemeal fashion, depending on
their order books. Thus activity
was 20% below the level of the
previous year, with significant
monthly variability.
Altrad Etais (Dormans, France)
The most technical range of products
performed well in terms of sales
throughout the year. Moreover,
the installation of a laser tube in
2013 resolved two major issues on
the site: the need for better
responsiveness and for a
process incorporating the
specific requirements that
are increasingly requested
by customers.
The company is also seeking
to further develop its top
of the range products with
high added value.
Moreover, the financial
difficulties of one major
customer forced the company to stop delivering
during the year, to
curb the possible risks of business
failure, thus depriving it of significant recurrent turnover.
Thus business was down by about
10% compared to the previous
year. Nevertheless the short term
outlook suggests an increase in
activity.
Altrad Plettac
(Grossrächen, Germany)
The high increase of manufactured
volumes at the end of 2012 did
not fail to affect production at the
beginning of the year. Adjustments
had to be made in response to
sales levels, which proved to be
lower than expected.
The installation of a second laser
tube at the beginning of 2013 not
only led to cost reductions but also
to improvements in the flexibility
of the production tool and a review
of site flows by separating the
cutting and welding activities into
2 different buildings. Production
capacity was not fully exploited.
The margin may thus be allocated
to the manufacture of scaffolding
to supply the stock of equipment
held by the rental and services
subsidiaries.
Altrad Mostostal (Siedlce, Poland)
The setting up of a second deck
production line had the effect of
greatly increasing the site’s steel
deck production capacity. The
Group thereby doubled production
(650,000 units) and considerably
reduced its dependence on external suppliers, while controlling
production costs. Thanks to the
installation of a new laser tube,
manufacturing flows have improved
and production costs significantly
reduced.
Thus the Polish site remains flexible
and can still meet the market
demand, respect lead times and
adjust rate of production.
Altrad Cedria (Borj Cedria, Tunisia)
The site was disrupted by the economic and social situation in Tunisia
in early 2013. Nevertheless, as an
example of investment continuity,
the installation of a laser tube in
2013 led to the better phasing of
manufacturing, which improved
the output of items produced.
In addition, the site was expanded
with the acquisition of a property
near the existing premises and
new production of scaffolding
components was launched, to
take advantage of the low cost
of direct labour.
Altrad Alucon
(Hodmezovasarhely, Hungary)
This site, specialised in manufacturing aluminium products,
experienced a positive trend in
volumes, due to a growing demand
for aluminium scaffolding.
Production capacities were widely
utilized and this will continue to
be the case.
OUTLOOK
The level of activity is not likely to
change significantly in 2013-2014.
It will nevertheless be essential to
Altrad 2013
MACHINES TUBES
PRODUCTION
ALTRAD EQUIPEMENT+ALUCON+MOSTOSTAL+
SCAFFOLDING
&
PROPS
LES
ÉCHAFAUDAGES
ET ÉTAIS
+ALTRAD PLETTAC+CEDRIA+ETAIS+MOSTOSTAL
SCAFFOLDING AND PROPS+LES ÉCHAFAUDAGES ET ÉTAIS
continue efforts to reduce costs by
making the best possible use of the
2012-2013 industrial investments
and optimising production flow
to reduce waste. In addition, the
low-cost labour sites will continue
to gain importance.
The major challenge for companies
in tubular production will be their
ability to respond to the investment
needs of the service companies
while maintaining the quality reflex
demanded by the customer.
LES ÉCHAFAUDAGES ET ÉTAIS
Lors de l’exercice 2012-2013, le
Groupe Altrad a fortement amélioré
l’équipement industriel des sites de
production, avec l’investissement
d’un montant de 3M€ , dans quatre
machines laser tubes et dans une
ligne de planchers acier, toutes mises
en service au cours de l’exercice.
De plus, le renforcement permanent
en matériel de location, ainsi que
l’entrée de nouvelles sociétés de
service dans le Groupe ont soutenu
l’activité industrielle.
Cependant, les volumes produits
sont en retrait de 6% par rapport
à l’exercice précédent, évolution
inégalement constatée entre les
différents sites.
dans les produits haut de gamme
à forte valeur ajoutée.
Par ailleurs, les difficultés financières
d’un important client a contraint la
société à stopper en cours d’année
ses livraisons, pour limiter les risques
d’une défaillance éventuelle, la
privant ainsi d’un chiffre d’affaires
récurrent significatif.
Ainsi, l’activité affiche un retrait par
rapport à l’année précédente d’environ 10%. Néanmoins, les perspectives
à court terme laissent présager un
accroissement de l’activité.
Altrad Plettac
(Grossrächen, Allemagne)
La forte augmentation des volumes
fabriqués en fin d’année 2012,
n’a pas manqué de peser sur la
production du début de l’exercice.
Celle-ci a du être ajustée à un niveau
de ventes qui s’est révélé en deçà
des prévisions.
L’installation d’un deuxième laser
tube au début de l’année 2013 a
permis non seulement de réduire
les coûts, mais aussi d’améliorer la
flexibilité de l’outil de production
et de revoir les flux du site en
séparant les activités de découpe et
les activités de soudure, localisées
désormais dans 2 bâtiments distincts.
Les capacités de production ne sont
pas utilisées en totalité. La marge
disponible peut être ainsi affectée
6 SITES INDUSTRIELS DANS 5 PAYS 180 M€ DE CA
Altrad Industrie
(Florensac, France)
Pour la première fois, le marché de
la vente directe a connu une baisse
significative en volume et en marge,
lié à la situation économique et au
manque de visibilité des acteurs
du bâtiment, ceux ci investissant
au coup par coup, en fonction du
niveau de leur carnet de commandes.
Ainsi, l’activité affiche un recul par
rapport à l’année précédente de
l’ordre de 20%, avec une variabilité
mensuelle importante.
Altrad Etais (Dormans, France)
Les gammes de produits les plus
techniques se sont bien comportées
en terme de vente tout au long
de l’année. De plus, l’installation
d’un laser tube en 2013 a permis de
répondre à deux problématiques
majeures du site : améliorer la
réactivité et développer un process
intégrant les spécificités croissantes
demandées par les clients.
La société souhaite également
continuer son développement
Altrad 2013
à la fabrication d’échafaudages en
vu de doter les parcs de matériels Altrad Cedria
constitués par les filiales de location (Borj Cedria, Tunisie)
La situation économique et sociale
et services.
en Tunisie a perturbé le site en début
d’année 2013. Néanmoins, exemple
Altrad Mostostal
de la continuité des investissements,
(Siedlce, Pologne)
La mise en place d’une deuxième la mise en place d’un laser tube en
ligne de planchers a eu pour effet 2013 est à l’origine d’un meilleur
d’accroître fortement la capacité de cadencement des fabrications, ce
production du site sur les planchers qui améliore le rendement des
acier. Ainsi, le Groupe double sa pièces produites.
production (650 000 unités), et Par ailleurs, Le site s’est agrandi
réduit fortement par ce biais sa avec l’acquisition d’un ensemble
dépendance face à des fournisseurs immobilier proche de l’existant, et
externes, tout en maitrisant ses de nouvelles productions de composants d’échafaudage ont été
coûts de revient.
Grâce également, à l’installation lancées, pour bénéficier des faibles
d’un nouveau laser tube, les flux coûts main d’œuvre directe.
de fabrication ont été améliorés
et les coûts de production sensiblement réduits.
Ainsi, le site polonais reste flexible et
peut encore répondre à la demande
commerciale, en respectant les
délais de livraisons et ajuster ses
cadences de production.
Altrad Alucon
(Hodmezovasarhely, Hongrie)
Ce site, spécialisé dans la fabrication
de produits en aluminium, a connu
une évolution positive des volumes
traités, du fait d’une demande
croissante pour l’échafaudage
aluminium.
Les capacités de production ont été
largement mises à contribution et
continuerons de l’être.
PERSPECTIVES
L’activité en 2013-2014 ne devrait
pas évoluer de manière très significative. Il sera néanmoins impératif
de continuer les efforts de réduction de coûts, en mettant à profit
le plus possible les investissements
industriels de 2012-2013, et en
optimisant les flux de production
pour limiter les gaspillages. En
outre, la montée en puissance des
sites à bas coûts de main d’œuvre
sera poursuivie.
L’enjeu majeur des sociétés de
production tubulaire sera leur
capacité à répondre favorablement
aux besoins d’investissements des
sociétés de service, tout en conservant le réflexe de qualité exigé par
le client .
029
LOCAL AUTHORITIES DIVISION+LES PRODUITS TUBULAIRES POUR COLLECTIVITÉS
LOCAL AUTHORITIES
DIVISIONPOUR
LES PRODUITS
COLLECTIVITÉS
TUBULAIRES
1 INDUSTRIAL SITE IN
1 COUNTRY
26 M€ TURNOVER
LOCAL AUTHORITIES DIVISION
Mefran Collectivités
Mefran Collectivités, a company
composed of 16 technical-sales staff
supervised by 2 sales managers,
continues to grow in the local
authorities market.
It offers turnkey solutions tailored
to the needs of its customers.
Full services are provided: high
added value products and assistance with installation, relying on
a specialised network throughout
France.
Given the growing results of this
activity (+30%) and its specialisation,
the administrative department at
Mefran Collectivités decided to
expand by creating two posts to
oversee project implementation
and monitoring.
These added resources should
help support the technical-sales
network as it develops and ensure
that customer service is properly
catered for with a true range of
services.
Telesales
Telesales in the Local Authorities
division, comprising two units
(Altrad Diffusion and VEDIF)
continue to develop.
Like most call centres,
this activity is hampered
by the problems of recruitment and difficulties
030
maintaining a stable sales network,
the hard task of telemarketer
leading to high staff turnover.
Nevertheless, this method of distribution is ideally suited to the
local authorities market and its
current evolution.
New areas of development have
been defined:
This financial year will be devoted
to creating a new low cost brand
for local authorities. Consistent
with the strategy for this branch,
the brand will not display signs of
belonging to the Altrad Group.
The catalogue will offer basic products with loss leaders for ranges
that are distinct from the other
catalogues in the local authorities
branch. This specific activity will
be conducted by subcontracting
to an external provider.
Samia Devianne
Samia Devianne is made up of two
sales brands with distinct activities:
80% of turnover is made by Samia
Devianne: its principal business is
the design, manufacture and installation of telescopic, removable
or fixed grandstands.
Its customers, composed of local
authorities or communities of
communes, purchase under public
procurement either by open calls
for tender or adapted procedures.
This year, the results at Samia
Devianne rose significantly thanks
to the measures taken 2 years ago:
- Refocusing the sales network on
its core business i.e. manufacturing
and marketing grandstands.
- Working in partnership with an
external supplier to create a seating
range for telescopic grandstands.
- Selecting tender dossiers based
on the strengths of the company.
In a difficult economic context,
the company has managed to
conquer market share and benefit
from investments at the end of
the municipal mandate.
For the year 2013/2014, grandstand market positions should be
strengthened thanks to better
design office and manufacturing
capacities.
The second entity, Altrad Dis (20%
of turnover) markets products
that are essentially manufactured
by the Group for local, regional
or national resellers. Turnover is
down this year. There are several
explanations for this, the main
one being that no elections were
held, which impacts the sales of
ad hoc equipment.
Moreover, the economic context
has led to two of ALTRAD DIS’ main
customers going into receivership
and ceasing their trading activity
with the Group.
The outlook for 2014, municipal
election year, is mixed. Indeed, a
certain restraint in budget spending
will likely be offset by an increase
in the sales of election material,
particularly the display panels
manufactured by the Altrad Group.
Altrad 2013
TELESALES
EQUIPMENTS
TÉLÉVENTES
TRIBUNES
CATALOGUE
ALTRAD COLLECTIVITE+SAMIA DEVIANNE+ALTRAD DIS+
LOCAL AUTHORITIES
DIVISIONPOUR
LES PRODUITS
COLLECTIVITÉS
TUBULAIRES
+ALTRAD DIFFUSION+VEDIF
LOCAL AUTHORITIES DIVISION+LES PRODUITS TUBULAIRES POUR COLLECTIVITÉS
LES PRODUITS TUBULAIRES
POUR COLLECTIVITÉS
sur des gammes essentiellement
distinctes des autres catalogues
de la branche collectivités. Cette
activité, spécifique sera réalisée en
Mefran Collectivités
Mefran Collectivités, société com- sous- traitance par un prestataire
posée de 16 technico-commerciaux extérieur.
encadrés par 2 chefs des ventes,
continue sa progression sur le Samia Devianne
Samia Devianne est composée de
marché des collectivités locales.
Elle propose des offres clefs en deux marques commerciales avec
main adaptées aux besoins de sa des activités bien distinctes :
80% du CA est réalisé par Samia
clientèle.
Devianne : son principal métier est
Les prestations sont complètes : des la conception, la fabrication et la
produits à forte valeur ajoutée et pose de tribunes télescopiques,
une assistance à la pose grâce à un démontables ou fixes.
réseau spécialisé présent sur tout Sa clientèle, composée de Collectivités locales ou des communautés
le territoire national.
de communes, achète sous la forme
Compte tenu des résultats croissants de marchés publics passés soit
de cette activité (+30%) et de la en appels d’offres ouverts soit en
spécialisation de celle-ci, le service procédures adaptées.
administratif Mefran Collectivités Sur cet exercice, les résultats Samia
s’est étoffé avec la création de deux Devianne progressent sensiblement
postes chargés de la bonne mise grâce aux différentes mesures prises
en œuvre et du suivi des projets. il y a 2 ans :
- Recentrage du réseau commerCes moyens devraient permettre cial vers son cœur de métier : la
d’accompagner le réseau de tech- fabrication et commercialisation
nico-commerciaux dans sa muta- de tribunes.
tion et donner sa juste place au - Création en partenariat avec
développement du service au client un fournisseur extérieur d’une
par le jeu d’un véritable éventail gamme de sièges pour tribunes
télescopiques.
de prestations
1 SITE INDUSTRIEL DANS 1 PAYS 26 M€ DE CA
Télévente
La télévente de la branche Collectivités, composée de deux unités
(Altrad Diffusion et VEDIF) poursuit
son développement.
Comme la plupart des centres
d’appels, cette activité souffre d’un
problème de recrutement et de
stabilité du réseau commercial ; la
difficulté du poste de télévendeur
induit effectivement un turnover
important.
Néanmoins, ce mode de distribution reste parfaitement adapté au
marché des collectivités et à son
évolution actuelle.
Pour cet exercice, de nouveaux axes
de développement ont été définis :
Cette année sera dédiée à la création
d’une nouvelle marque lowcost
collectivités. Pour être en cohérence
avec la stratégie de la branche
collectivités, la marque ne fera pas
apparaître de signe d’appartenance
au Groupe Altrad. Le catalogue
proposera des offres de produits
basiques avec des prix d’appel
Altrad 2013
- Sélection des dossiers des appels
d’offre en fonction des points forts
de la société.
Dans un contexte économique
difficile, la société a su conquérir
des parts de marchés et profiter des
investissements de fin de mandat
municipal.
Pour l’exercice 2013/2014, il conviendra de renforcer les positions sur le
marché de la tribune grâce notamment à des capacités d’étude et de
fabrication accrues.
La seconde entité, Altrad Dis (20%
du chiffre global) commercialise des
produits essentiellement fabriqués
par le Groupe à des revendeurs
locaux, régionaux ou nationaux.
Son chiffre d’affaires est en baisse
cette année. Les explications sont
diverses, la principale étant l’absence
d’élection qui impacte la vente de
matériel ad hoc.
De plus, compte tenu du contexte
économique, deux des principaux
clients d’Altrad Dis ont été placés
en redressement judiciaire et ont
arrêté leur activité négoce avec
le Groupe.
2014, année d’élections municipales,
s’annonce mitigée. En effet, une
certaine retenue dans les dépenses
budgétaires sera sans doute compensée une augmentation des ventes
de matériel électoral et particulièrement de panneaux d’affichage
fabriqués par le Groupe Altrad.
033
CONCRETE MIXERS+LES BÉTONNIÈRES
CONCRETE
MIXERS
LES
BÉTONNIÈRES
7 COUNTRIES
137 M€ TURNOVER
CONCRETE MIXERS
Business activity reached the same
overall level as in the previous
year and production volumes even
increased slightly with the arrival
of new companies in the Group in
2012 (Atika in Germany and Bragagnolo in Italy). These acquisitions
increased market share in Germany
and Italy and allowed the Group
to pursue its restructuring and
industrial synergy projects. The
Group’s production has increased
to around 250,000 units.
ASD (Saint-Denis-de-Cabanne,
France)
ASD initiated several projects in
2013 to reduce costs and improve
productivity, making the site more
competitive. By transferring the
very labour-intensive skip-fed
mixers to Irbal, activities could
then focus on production for the
DIY and professional market,
with a considerable increase in
production automation.
Steps were also taken to restructure the storage areas for both
manufactured and trade products.
Lescha (Burgau, Germany)
After transferring certain cutting and punching operations
to Croatia in 2012, which led to
delivery problems at the outset,
the commitment of the teams at
Lescha and Limex has brought the
situation back to a satisfactory level.
Atika (Ahlen, Germany)
When Atika joined the group at the
end of 2012, several subsidiaries
began marketing the products in
their brand.
This new subsidiary has developed
a very significant trading activity, thanks to well-controlled
sourcing from Asia and
a quality engineering
service. A key point in
the successful integration
of its products in the
other subsidiaries was
the rapid development
of its accompanying after
sales service.
Limex (Donji Miholjac, Croatia)
Following the transfer of production from Lescha, the early part of
the year was devoted to resolving
034
the various issues that arose when
restarting manufacturing. The
entry of Croatia into the European
Union in July 2013 has simplified
trade in Europe, with the abolition
of customs barriers. However, the
projects of this low-cost subsidiary
do not stop there. As in the case of
Lescha, the transfer of production
from Atika to Limex has just begun
and completion is targeted for
Spring 2014.
Irbal (Nariz, Portugal)
At the start of 2013 Irbal launched
a project to improve the factory,
applying the lean manufacturing
approach. The project, scheduled
to last 2 years, will greatly improve
site productivity, reduce stock
levels and optimise space. This
fairly innovative approach for
the Group is only a first step, the
intention being to duplicate it in
other subsidiaries.
Liv (Rogasovci, Slovenia)
The year 2012-2013 was marked
by the integration of concrete
mixer production for Bragagnolo,
to benefit from particularly competitive labour costs.
The volumes, approximately 1,500
units per year, have revived this site
which lacked production hours.
Other integration projects are
underway.
Bragagnolo (Rossano Venetto, Italy)
In view of the very deteriorated
situation of the local economy,
it was necessary to reorganize
operations in Italy.
To keep production costs in line
with the market, the Group’s lowcost sites were mobilized. The
Bragnolo site is now devoted to
painting and mounting activities
close to its market.
Belle (Sheen, United Kingdom)
The year 2012-2013 was marked by
the launch of new products (duplex
roller, rammer). The integration
of these products experienced
some difficulty at the start but
the commitment of the whole
team allowed these problems to
be overcome and the production
lines are now up and running.
OUTLOOK
Along the lines of continuity,
changes in the industrial process
in 2013/2014 will revolve around
improving site productivity through
initiatives such as “lean manufacturing”, but also by transferring
labour-intensive operations to
low-cost countries.
Altrad Poland (Bialystok, Poland)
Altrad Poland continued to develop
its range, with new high capacity
machines for the Russian market.
Here again, the Group made use
of its industrial synergies as a
number of existing components
will be used to develop this new
concrete mixer.
Altrad 2013
PAINTING
SOUDURE
SYNERGIE
ALTRAD LIMEX+ALTRAD LESCHA+IRBAL+BELLE+
CONCRETE
MIXERS
LES
BÉTONNIÈRES
+ALTRAD POLAND+PLETTAC IBERICA+ATIKA+GUY NOËL
CONCRETE MIXERS+LES BÉTONNIÈRES
LES BÉTONNIÈRES
L’activité est globalement au même
niveau que l’année dernière, et
les volumes de production ont
même légèrement progressé suite
à l’entrée dans le Groupe en 2012
des nouvelles sociétés (Atika en
Allemagne et Bragagnolo en Italie). Ces acquisitions permettent
d’accroître les parts de marché sur
les territoires allemands et italiens
et permettent au Groupe de continuer ses projets de restructuration
et de synergies industrielles. La
production du Groupe est portée
à environ 250 000 unités.
ASD (Saint-Denis-de-Cabanne,
France)
ASD a initié en 2013 plusieurs
chantiers de réduction de coût et
d’amélioration de la productivité
ce qui va permettre une meilleure
compétitivité du site. Le transfert
des bétonnières à chargeur, fortes
consommatrices de main-d’œuvre,
vers Irbal permet de concentrer
les activités sur les productions,
bricolage et professionnels, avec
l’objectif d’accroître sensiblement
l’automatisation de production.
Par ailleurs, des dispositions ont
été prises pour restructurer les
aires de stockage, affectées tant
aux produits fabriqués qu’aux
produits de négoce.
LIMEX
(Donji Miholjac, Croatie)
En raison des transferts de production de Lescha, le début de l’année
a été consacré à la mise au point des
différents problèmes de redémarrage de fabrication. L’entrée de la
Croatie dans l’Union européenne en
juillet 2013 a permis de simplifier
les échanges en Europe, du fait de
la suppression des barrières douanières. Pour autant, les projets de
cette filiale à bas coût n’en restent
pas là. A la manière de Lescha, un
transfert de production d’Atika
vers Limex vient de démarrer avec
un objectif de finalisation pour le
printemps 2014.
IRBAL
(Nariz, Portugal)
En début d’année 2013 IRBAL a
entrepris la réalisation d’un projet
d’amélioration de l’usine, en utilisant
la démarche « lean manufacturing ».
Ce projet, d’une durée prévisionnelle
de 2 ans, permettra d’améliorer
fortement la productivité du site,
de réduire les niveaux de stocks et
d’optimiser l’espace. Assez novateur
pour le Groupe, il pourrait n’être
qu’une première étape, puisque ce
projet a vocation à être dupliqué
dans d’autres filiales.
8 SITES INDUSTRIELS DANS 7 PAYS 137 M€ DE CA
LESCHA
(Burgau, Allemagne)
Après le transfert de certaines
opérations de découpage et emboutissage en Croatie en 2012, qui ont
occasionné quelques difficultés de
livraison au démarrage, l’implication
des équipes de Lescha et Limex a
permis de revenir à une situation
satisfaisante.
ATIKA
(Ahlen, Allemagne)
Suite à l’entrée d’Atika dans le
groupe en fin d’année 2012, de
nombreuses filiales ont commencé
à commercialiser les produits de la
marque. Cette nouvelle filiale a su
développer une activité négoce très
importante, grâce à une bonne
maîtrise du sourcing en Asie et un
service engineering de qualité. Un
point clé de la réussite de l’intégration de ses produits dans les autres
filiales réside dans le développement
rapide du SAV associé.
Altrad 2013
LIV
(Rogasovci, Slovénie)
L’année 2012-2013 a été marquée
par l’intégration de la production
de bétonnières pour Bragagnolo,
afin de profiter des coûts de main
d’œuvre particulièrement compétitifs. Les volumes, de l’ordre de
1.500 unités par an, redonnent un
peu d’air à ce site qui manquait
d’heures de production. D’autres
projets d’intégration sont en cours.
ALTRAD POLAND
(Bialystok, Pologne)
Altrad Poland a poursuivi l’évolution
de ses gammes, en développant
de nouvelles machines de grande
capacité pour le marché russe. Ici
encore, le Groupe utilise ses synergies
industrielles puisque de nombreux
composants existants seront utilisés
pour le développement de cette
nouvelle bétonnière.
BRAGAGNOLO
(Rossano Venetto, Italie)
Compte tenu de la situation très
dégradée de l’économie locale, une
réorganisation des opérations en
Italie s’imposait.
Pour conserver des prix de revient
en adéquation avec le marché, les
sites à bas coûts du Groupe ont alors
été mis à contribution. Le site est
désormais consacré aux activités
de peinture et montage proches
de son marché.
PERSPECTIVES
Sous le signe de la continuité,
l’évolution en 2013/2014 du dispositif industriel, s’appuiera sur
l’amélioration de la productivité
des sites via des initiatives du type
« lean manufacturing », mais aussi
en transférant dans les pays à bas
coût des opérations fortement
consommatrices de main d’œuvre.
BELLE (Sheen, Royaume-Uni)
L’année 2012-2013 aura été marquée par le lancement de nouveaux
produits (rouleau duplex, pilonneuse). L’intégration de ces produits
s’est faite non sans difficultés au
démarrage, mais l’implication de
l’ensemble des équipes a permis
de les dépasser et les chaînes de
production sont en ordre de marche.
037
WHEELBARROWS+LES BROUETTES
WHEELBARROWS
LES
BROUETTES
4 COUNTRIES
23 M€ TURNOVER
WHEELBARROWS
Consistent with its policy, the Group
continued its external growth and
the wheelbarrow division was no
exception, with the acquisition of
an Italian company, Officine Bragagnolo, based Rossano Veneto
near Venice. The 160,000 wheelbarrows and 1,500 concrete mixers
manufactured by the company
have added to the capacities and
positioning of the Group on the
Italian market, which has always
been a difficult one for foreign
entities to penetrate.
This business, taken over in the
wake of the financial difficulties
of its former owners, immediately
caught the attention of the Group,
which proceeded to implement a
restructuring plan in the first weeks
following acquisition. This involved
transferring the wheelbarrow tray
punching process to the company
Altrad Hofmaninger, in Austria,
transferring the manufacture of
components to Altrad
Limex, in Croatia, transferring the mixers to
Altrad Liv, in Slovenia,
adapting the direct and
indirect employees, and dividing management between two
Group managers: Altrad Italia for
marketing and Altrad Liv for production. After several months of
stationary operation the company
has regained a balanced position.
Other subsidiaries in the wheel-
038
barrow division were also affected
by restructuring. Indeed, in an
increasingly difficult economic
environment the Group had to
find solutions to restore oxygen
to its French subsidiary, Altrad
Richard Fraisse, whose margins
were hindered by irreducible production costs and a market that
was driving prices down. The Group
therefore decided to transform it
into an assembly, mounting and
painting site. All the production
operations were transferred to
the subsidiaries Altrad Limex and
Altrad Hofmaninger, which are
more profitable in terms of production costs.
To counter the arrival of low cost
Chinese products on the European market, the Group initiated
studies into creating a low cost
wheelbarrow, whose design was
enabled by internal synergies.
This product, marketed for several
months now, should ensure good
sales prospects.
LES BROUETTES
Constant dans sa politique, le
Groupe a poursuivi sa croissance
externe, y compris dans le domaine
de la brouette, avec l’acquisition
d’une société italienne, Officine
Bragagnolo, basée à Rossano Veneto
près de Venise. Les quelques 160
000 brouettes et 1 500 bétonnières
fabriquées par cette société sont
venues accroître les capacités et le
positionnement du Groupe sur le
marché italien toujours difficile à
pénétrer par les entités étrangères.
Cette activité, reprise à la suite de
difficultés financières des anciens
dirigeants, a capté immédiatement
l’attention du Groupe qui a mis en
place un plan de restructuration
dès les premières semaines suivant
l’acquisition : transfert de l’emboutissage des coffres de brouettes vers
la société Altrad Hofmaninger, en
Autriche, transfert de la fabrication
de composants vers Altrad Limex,
en Croatie, transfert des bétonnières vers Altrad Liv, en Slovénie,
adaptation des effectifs directs
et indirects et management par
deux directeurs du Groupe, celui
d’Altrad Italia pour le commerce
et d’Altrad Liv pour la Production.
Après plusieurs mois de régime
stationnaire, la société a retrouvé
une position équilibrée.
Des opérations de restructuration
ont également touché d’autres
filiales de la branche brouette. En
effet, dans un contexte économique
toujours plus difficile, le Groupe
a dû imaginer des solutions pour
redonner de l’oxygène à sa filiale
française Altrad Richard Fraisse,
dont les coûts de production incompressibles sur un marché tirant les
prix vers le bas empêchent toute
marge significative. Le Groupe a
donc décidé de la transformer en
un site d’assemblage, montage et
peinture. L’ensemble des opérations
de production ont été transférées
vers d’autres filiales, Altrad Limex et
Altrad Hofmaninger, plus rentables
en terme de coût de production.
Pour contrer l’arrivée de produits
chinois à bas coûts sur le marché
européen, le Groupe a initié des
études pour la création d’une
brouette dite «low cost», dont la
conception a été permise par les
synergies internes. Cette dernière,
commercialisée depuis quelques
mois, devrait assurer de belles
perspectives de ventes.
Altrad 2013
4 SITES INDUSTRIELS
DANS 4PAYS DE CA
23 ME
ALTRAD RICHARD FRAISSE+FORT+LIMEX+HOFMANINGER+
Altrad 2013
039
RENTAL & SERVICES+LA LOCATION ET SERVICES
RENTAL
&
SERVICES
LA
LOCATION
ET
SERVICES
3 500 EMPLOYES
6 COUNTRIES
344 M€ TURNOVER
SCAFFOLD RENTAL & SERVICES
The development of the Services
division has been an essential part
of Group strategy for several years.
Previously limited to scaffolding
rental activities with or with installation services, this business line
was extended with the acquisition
of the Jalmat group in September,
an important player on the French
market for props and formwork.
This group made a turnover of
35 M€ through ten active subsidiaries mainly located in France.
2013, the first financial year within
the Altrad group, saw the start
of integration, the setting up of
synergies and the acceleration of
restructuring measures.
This external growth operation
helped to reinforce the services
division. Thanks to the acquisitions made during the previous
financial year, this division now
weighs 350 million € in turnover,
up by 26%, and representing 50
% of the overall business of the
Group. It now has a stock of rental
equipment of over 160,000 tons
distributed throughout Europe,
representing a considerable force
of intervention. Profitability has
also progressed significantly.
Business performance varied consi-
040
derably depending on geographical area and the situation of
the different markets.
The subsidiaries located in the
UK, a fairly buoyant market, performed well overall, with growth
in turnover ranging from 8% to
35%. Among these, Generation
and Beaver 84 experienced good
growth in both sales and rental.
Their efforts to develop the Altrad
Plettac scaffolding brand in the
local market were particularly
successful. The Group, which was
virtually absent from the service
business in this region three years
ago, now has a very significant
market share, with over 120 million euros in turnover. It enjoys
extensive geographic coverage,
via approximately 40 depots and
offers a comprehensive range of
business, including sales, simple
rental with installation and associated services in both Construction
and Industry.
The Spanish units, Altrad Rodisola
and Servindustria still face a very
difficult Iberian market. Mainly
active in heavy industry (refineries,
petrochemicals, etc.) they suffered
from a marked drop in demand
and competition that is fiercer than
ever. In this tense context, Altrad
Rodisola managed to maintain a
level of business that was virtually
on a par with last year. Servindustria, which is much smaller, is
losing momentum and will have
to merge with Altrad Rodisola.
Both companies showed a profit.
In Belgium, the subsidiaries in
the Balliauw group achieved a
turnover of more than 90 million
euros, maintaining activity levels
in construction and showing a
slight drop in industry, in a more
uncertain market.
In Poland, the rental activities of
the Mostostal group, faced with a
sluggish market and very aggressive
competition, experienced a slowing
down in the formwork and scaffolding business. Restructuring is
taking place, due to be completed
in early 2014, the goal being to
optimize operational organization
and reduce fixed costs.
In France, Comi, penalised by a
lack of work in the Saint Nazaire
shipyards, nevertheless succeeded in maintaining a turnover
level similar to that of last year.
Garonne, a small entity located
in the Alpes Maritimes defended
its interests well in a highly competitive environment.
Poujaud, very present in heavy
industry, particularly in the nuclear
field, had an excellent year with
net growth in business compared
to the previous year and in relation
to the target figures. The prospects
appear satisfactory for 2013-2014.
Plettac France, whose business is
divided between the trade and
simple scaffolding rental saw a
slowdown in activity, the biggest
customers having abruptly curtailed
their investments.
Soframat Etem managed to offset
a significant drop in the trade
Altrad 2013
CONSTRUCTIONINDUSTRY
CHANTIER
BTP
BALLIAUW+POUJAUD ALTRAD+JALMAT+ALTRAD RODISOLA+
RENTAL
&
SERVICES
LA
LOCATION
ET
SERVICES
+ALTRAD AND+ARNHOLDT+KONSKIE+PRYMAT+GARONNE
RENTAL & SERVICES+LA LOCATION ET SERVICES
sector with growth in rentals and
work in scaffolding and formwork.
Finally, Arnholdt, now under new
management, underwent changes
to improve productivity and profitability. Activity level ended slightly
down compared to the previous year.
The prospects for 2013/2014 are
favourable on the whole. The Iberian,
Polish and Benelux markets will
continue to be difficult. In France,
work in heavy industry will remain
at a high level and activity in the
construction industry should be
bolstered by subsidy schemes for
insulation and energy conservation
and more generally by measures to
promote the construction of social
housing. Finally, the UK market will
undoubtedly see further significant
growth.
LA LOCATION D’ÉCHAFAUDAGES
ET SERVICES
Le développement de l’activité
de la branche Services a été une
des composantes essentielles de
la stratégie du Groupe depuis
quelques années.
Limité jusqu’à maintenant aux
activités de location d’échafaudages avec ou sans prestation
de montage, le périmètre de ce
secteur d’activités s’est élargi avec
Les performances commerciales ont
été très contrastées selon les zones
géographiques, en fonction de la
situation des différents marchés.
Les filiales situées au Royaume Uni,
marché plutôt porteur, ont de façon
générale réalisé de bonnes performances, avec des progressions de
chiffres d’affaires allant de +8% à
+ 35%. Parmi celles-ci, Generation
et Beaver 84, ont connu de belles
progressions en vente comme en
location. Leurs efforts pour développer les échafaudages de marque
Altrad Plettac sur le marché local
ont été particulièrement couronnés
de succès. Le Groupe, qui était
quasiment absent des activités de
service sur ce territoire il y a encore
trois ans, a aujourd’hui, avec plus
de 120 millions d’euros de CA, une
part de marché très appréciable. Il
bénéficie d’une couverture géographique étendue au travers d’environ
40 dépôts, et il offre une palette
complète d’activités, à savoir la
vente, la location simple, et la
location avec montage et services
associés, tant dans le « Bâtiment »
que dans l’ « Industrie ».
Les unités espagnoles, Altrad Rodisola et Servindustria sont restées
confrontées à un marché ibérique
très difficile. Majoritairement actives
dans l’industrie lourde (raffineries,
3 500 SALARIÉS 6 PAYS 344 M€ DE CA
l’acquisition en septembre 2012 du
groupe Jalmat, acteur important sur
le marché français de l’étaiement
et du coffrage.
Ce groupe réalise un chiffre d’affaires
de 35 Me au travers d’une dizaine
de filiales actives situées essentiellement en France.
Premier exercice au sein d’Altrad,
2013 a vu le début de l’intégration,
la mise en place de synergies et
l’accélération des mesures de restructuration.
Cette opération de croissance externe
a contribué au renforcement du pôle
« service ». Grâce aux acquisitions
conclues lors de l’exercice précédent,
cette branche pèse maintenant 350
millions d’e de chiffre d’affaires, en
progression de 26%, et représente
près de 50% de l’activité globale du
Groupe. Celui-ci dispose désormais
d’un parc de matériels de location
de plus de 160.000 tonnes répartis
en Europe qui lui confère une force
notable d’intervention. La rentabilité a également très nettement
progressé.
Altrad 2013
pétrochimie, etc..), elles ont souffert
d’une forte baisse de la demande,
et d’une concurrence plus que
jamais exacerbée. Dans ce contexte
tendu, Altrad Rodisola a réussi
à conserver un niveau d’activité
quasiment équivalent à celui de
l’année précédente. Servindustria,
de taille beaucoup plus petite est
en perte de vitesse, et devrait être
fusionnée avec Altrad Rodisola. Les
deux filiales restent bénéficiaires.
En Belgique, les filiales du groupe
Balliauw ont atteint un chiffre
d’affaires de plus de 90 millions
d’euros, avec un maintien de l’activité bâtiment et une légère baisse
dans les métiers de l’industrie, sur
un marché plus incertain.
En Pologne, les activités location
du groupe Mostostal, confrontées
à un marché en berne et à une
concurrence très agressive, ont
connu un ralentissement, dans les
métiers du coffrage et de l’échafaudage. Une restructuration est en
cours qui s’achèvera début 2014,
l’objectif étant une optimisation
de l’organisation opérationnelle
et une réduction des coûts fixes.
En France, Comi, pénalisé par l’absence de travail dans les chantiers
navals de Saint Nazaire réussit
toutefois à conserver un niveau de
chiffre d’affaires proche de celui
de l’exercice précédent. Garonne,
petite entité située dans les Alpes
Maritimes a bien tiré son épingle
du jeu dans un environnement très
concurrentiel.
Poujaud, très présent dans l’industrie
lourde et notamment le nucléaire,
fait une excellente année, avec
une nette progression d’activité
par rapport à la fois à l’année
précédente et à l’objectif. Les perspectives semblent satisfaisantes
pour 2013-2014.
Plettac France, dont l’activité est
partagée entre le négoce et la
location simple d’échafaudages, a
vu son activité ralentir, les clients les
plus importants ayant brutalement
freiné leurs investissements.
Soframat Etem a compensé une
baisse sensible de sa branche négoce
par une progression dans la location
et travaux en échafaudages et en
coffrages.
Enfin, Arnholdt après un management renouvelé a subi des mutations
destinées à améliorer productivité
et rentabilité. Son niveau d’activité
a fini en légère baisse par rapport
à l’année précédente.
Les perspectives pour 2013/2014
sont globalement favorables. Les
marchés ibériques Polonais et Benelux resteront encore difficiles. En
France, les travaux dans l’industrie
lourde vont rester à un niveau
élevé et l’activité liée au bâtiment
devrait être soutenue par les plans
de subventions pour l’isolation
et l’économie d’énergie et plus
généralement par les mesures
prises en faveur de la construction
de logements sociaux. Enfin, au
Royaume Uni le marché assurera
sans doute encore une croissance
significative.
043
TRADE+LE COMMERCE
TRADE
LE
TRADE
Another complicated year in an
economic context that it would
be no exaggeration to describe
as gloomy. The crisis is here, it has
even set in. It must be reckoned
with in order to avoid the harshest
consequences. This is the stance
that has been adopted.
Hence the decision to minimize
distribution costs and restructure
the production sites to ensure the
best level of competitiveness in the
face of the competition, which is
just as keen to avoid losing market share.
At the end of the financial year
2012/2013 the essential question is
whether the Group outperformed
the market.
Performance level is always difficult to self-assess. But it is a useful
exercise and one that seems to
yield a positive response.
What indicators can be used to
justify this?
• In the BBB division, for example,
the trade and DIY distributors
announce downward trends of
+/- 10% while the subsidiaries
show a drop of only 5%.
• For business related to Local
Authorities, the turnover is stable
even though it is public knowledge
that local authority budgets in
France are falling. However, the
future trend in this sector shows
no sign of improving.
• Service activities decreased by
4% despite all conceivable human
efforts to persevere, which in the
context can be considered a decent
performance.
• Finally the “tubular” branch, with
direct sales to companies (SME, large
044
COMMERCE
companies, rental businesses…)
is the one that suffered the most
with a decrease of 8% compared
to last year.
Overall, Group performance decreased by 5% which is significantly
better than the figures for the rest
of the market.
Nevertheless, there are small compensations in this gloomy context.
Raw material prices generally
remained low and at least below
the forecast levels. This allowed
margins to be maintained, thus
moderating the impact on the
companies’ EBIT.
Like last year, Southern Europe
remains the most affected region,
with sagging economies as in the
case of Italy, Portugal and Spain.
Eastern Europe has also suffered a
lot, with trade furthered hampered
by a particularly long, cold winter.
For its part, France is under pressure
and while elsewhere in Europe,
Germany remains fairly dynamic,
as does Scandinavia moreover, the
Benelux countries are beginning
to be seriously affected.
The prospects for 2013/2014 are not
very optimistic and it is very likely
that the same reflexes will need to
be adopted as in the previous year.
The Group continues to build on
the confidence of a model that is
both flexible and demanding and
which, over time, has proven its
ability to adapt to the most severe
economic turmoil.
LE COMMERCE
Encore une année compliquée dans
un contexte économique que l’on
peut, sans exagération, qualifier
de morose. La crise est là, elle s’est
même installée. Il est donc essentiel
d’en tenir compte pour éviter les
conséquences les plus dures. C’est
la posture adoptée.
Ainsi, il a été décidé d’alléger au
maximum les coûts de distribution
et aussi de restructurer les sites de
production, l’objectif poursuivi
étant de se doter de la meilleure
compétitivité face à la concurrence, tout aussi désireuse de ne
pas perdre de parts de marchés.
A l’issue de cet exercice 2012/2013,
la question essentielle est de savoir
si le Groupe a fait mieux que le
marché ?
Il est toujours délicat d’auto-apprécier un niveau de performance.
Cependant, l’exercice est utile et
autorise, semble t-il, une réponse
positive.
Quels sont les indicateurs qui la
justifient :
• Par exemple, pour la branche
BBB, les distributeurs négoce et
DIY annoncent des tendances
baissières de +/- 10% quand les
filiales de ce secteur n’accusent
qu’un recul de 5%.
• Pour l’activité auprès des Collectivités, le CA est stable alors que
de notoriété publique les budgets
des Collectivités françaises sont en
baisse. Pourtant dans ce secteur,
à l’avenir, la tendance n’est pas à
l’amélioration.
• Les activités Services reculent de
4% malgré tous les efforts persévérants humainement concevables,
ce qui dans le contexte, peut être
apprécié comme une performance
honnête.
• Enfin la branche « tubulaire »,
vente directe auprès des entreprises (PME, grandes entreprises,
entreprise de location…) est celle
qui souffre le plus avec un recul
de 8% sur n-1.
Globalement le Groupe recule de
5% soit sensiblement mieux que
ce que propose le marché.
Toutefois, il y a de petites compensations à ce contexte morose.
Les cours de la matière première
sont restés généralement bas et
en tout cas inférieurs à la base des
prévisions. Cela a permis la préservation de la marge, modérant
ainsi l’impact sur l’Ebit des sociétés.
Comme l’année passée, l’Europe
du Sud est toujours la zone la
plus affectée avec des économies
quasi atones comme en Italie, au
Portugal ou en Espagne. L’Europe
de l’Est a également beaucoup
souffert et un hiver particulièrement long et rigoureux a rendu
les échanges encore plus difficiles.
Pour sa part, la France connaît de
fortes tensions et si dans le reste de
l’Europe, l’Allemagne reste assez
dynamique, comme la Scandinavie
d’ailleurs, le Benelux commence à
être sérieusement affecté.
Les perspectives pour l’exercice
2013/2014 ne sont pas très optimistes et il y a fort à parier qu’il
conviendra d’adopter les mêmes
reflexes que ceux de cette année.
Le Groupe poursuit en restant
confiant dans un modèle à la fois
souple et exigeant qui a prouvé
au fil du temps qu’il était capable
de s’adapter aux soubresauts économiques les plus sévères.
Altrad 2013
MARKETS
COMMERCER
RAW
MATERIALS
ACTIVITIES
ACTIVITIES+MARKETS+RAW MATERIALS+
LOGISTICS+LA LOGISTIQUE
LOGISTICS
LA
LOGISTIQUE
LOGISTICS
The closing year was once again
marked by a strained economic
context and unfavourable weather
conditions penalizing sales activities in the sector. However, on the
whole, the logistics services in the
Altrad Group subsidiaries managed
to adapt to these economic and
climatic fluctuations.
In 2012 / 2013 the Altrad Group
subsidiary Logistics & Transport
again helped the sister companies
to control costs, taking charge of
flows that had previously been
outsourced.
The Group’s integrated strategy,
operational for 10 years now, gives
the sales subsidiaries a guarantee
of logistics and distribution services.
The Group’s international freight
transport system continues to
increase its flows from one year to
the next, both in terms of organic
growth and through the acquisition of new markets. As such, it
prioritizes the most efficient means
of transport. In keeping with its
underlying principle, it ensures
the right coordination of intersubsidiary operations to optimize
the resources of its subcontractors.
In the immediate future and in
the months to come, the projects
under consideration will focus on
the following points:
Management of the Progress Unit
on Logistics & Transport focusing
on cost optimisation and improving
quality of service. Note the start
046
of the process to integrate the
service companies in the Group,
linked with the setting up of an
analysis framework for the activities
concerned.
China : Calls for tender to benefit
from the best price / performance
ratio.
Support for Industrial Management in the effort to streamline
operations.
LA LOGISTIQUE
L’exercice qui s’achève aura une
nouvelle fois été marqué par un
contexte économique tendu et
des conditions climatiques peu
favorables pénalisant les activités
ventes du secteur. Toutefois, les
services logistiques des filiales du
Groupe Altrad ont généralement
bien su s’adapter à ces fluctuations
économiques et météorologiques.
En 2012 / 2013, la filiale Logistique
& Transport du Groupe Altrad a
encore contribué à la maîtrise des
coûts pour les sociétés sœurs, en
prenant en charge les flux précédemment externalisés.
l’acquisition de nouveaux marchés.
A ce titre, elle privilégie les transports les plus performants. Fidèle
à une ligne de conduite constante,
elle veille à la bonne coordination
des opérations inter-filiales, afin
d’optimiser les moyens des sous
traitants.
Dans l’immédiat et pour les mois
à venir, les projets en cours de
réflexion portent principalement
sur les points suivants ;
Gestion de la Progress Unit Logistique & Transport en particulier
l’optimisation des coûts et sur
l’amélioration de la qualité du
service. A noter le démarrage de
l’intégration des sociétés de service du Groupe en liaison avec la
création du référentiel d’analyse
des activités concernées.
Chine : Organisation des appels
d’offres pour bénéficier du meilleur
rapport prix / prestation.
Soutien à la Direction Industrielle
dans le cadre des opérations de
rationalisation.
La stratégie intégrée du Groupe,
opérationnelle depuis 10 ans,
permet d’assurer aux filiales commerciales une garantie de services
en logistique et distribution.
La centrale d’affrètement des
transports internationaux Groupe
continue de faire progresser ses
flux d’un exercice à l’autre, tant
par croissance organique que par
Altrad 2013
DISTRIBUTION
OPTIMISATION
INTERNATIONAL
EXCHANGE
TRANSPORT
SERVICE+LOGISTIQUE+DISTRIBUTION+
SOURCING+LES ACHATS
SOURCING
LES
SOURCING
Generally speaking, the past year
was marked by the demands placed
on the purchasing/procurement
teams and the dynamism of the
projects carried out. Indeed, the
difficult economic situation called
for general mobilisation to implement a number of projects and
allow the subsidiaries to maintain
competitiveness.
In Europe, the initiative that began
last year to redefine raw material
purchasing policy has been successfully followed through in the
case of steel.
The steel market has a strong
influence on the activity of the
subsidiaries, both directly (purchase
of tubes and coils) and indirectly
through the supply of mechanical
components, making this a strategic issue.
What events marked the year ?
Steel production has been subject
to severe disruption for the last
3 years; the “principal” markets
(automobile and construction)
are in crisis. Overall demand has
fallen sharply, lowering prices
to levels close to those of 2010.
Meanwhile the profession, which
usually gets its supplies from Ilva,
suffered disruptions at the Taranto
site, the biggest production site
in Europe (closure of the 2 blast
furnaces and 1.7 Mt in receivership
for almost a year …). This drop
affected the financial health of
suppliers but the latter were able
to benefit from the general drop
in the price of raw materials for
steel production (iron ore, coal,
048
ACHATS
scrap-iron). Extensive restructuring was carried out by the main
European steel manufacturers
during this period, and closures
included tube production sites.
However, this drop in potential
did not suffice to rebalance the
European market, which generally
remains in a state of overcapacity.
The purchasing strategy set up and
the resulting organisation benefits
all the entities in the Group. This
has proven to be effective and
has produced real savings. Before
and after negotiation, savings of
350k€ were made throughout the
year. These results led to strong
support from both subsidiaries
and strategic suppliers who also
benefited from higher volumes
linked to the policy of refocusing
which has favoured producers. This
approach was extended to other
areas such as compliance with
quality requirements, respect for
deadlines, optimisation of logistics
costs and the quarterly assessment
of suppliers. Besides the economic
aspect, longer term commitments
enhance opportunities to optimise
logistics.
Thus, throughout the year, vigilance
was required to take advantage
of the drop in direct suppliers’
prices as well as those of the subcontractors who purchase raw
materials themselves. To accompany subcontractors there are
plans to include certain partners
in grouped negotiations. Similar
approaches were also applied to
other products and services (aluminium, galvanising, painting).
Several developmental projects
were initiated to help the subsidiaries in each division meet their
budgetary requirements. For the
BBB division, a major project was
carried out on mixer engines. The
product range was segmented into
sub-projects (standardisation of
DIY engines, streamlining of the
professional engine range etc). As
well as addressing the technical
aspects, work was undertaken to
qualify new sources and thus secure
supplies, while making savings as
a result of increased volumes. This
work highlighted other areas for
improvement which can be dealt
with in due course.
The sourcing activity in the Altrad
group in low cost countries (China,
India) was reinforced during the
year, with flow concentrated
through the subsidiary Altrad
Asia (turnover up by 19%) and the
acquisition of Atika and Jalmat. This
strong progression led to rethinking
about the purchasing strategy for
each of the customer subsidiaries
concerned. Substantive work is in
process to meet the requirements
of competitiveness, lead time and
product quality. The arrival of
Atika also led to repositioning the
existing methods and strengthening
procedures. Relationships with the
Chinese partners are structured by
contracts and these were reviewed;
each reference item is analysed to
qualify criticality and define the
level of security required (double
sourcing). Each new supplier is
now qualified and proposed to
the customer subsidiaries.
The growth of the Altrad group has
led to a large increase in the size of
the fleet (cars, trucks and forklifts).
A special project was initiated to
redefine the roles and functions
related to fleet management. As
the companies in the Group are
very diverse in terms of activity
and size, a suitable framework was
proposed to conduct operations
in the subsidiaries and provide a
coherent, coordinated, effective
system with better cost control,
purchasing power and budget
tracking.
As in previous years, the Group
made acquisitions during the
course of the year. Projects were
set up with the new entities Bragagnolo, Atika and Jalmat on
joining the Group: raw material
volumes were incorporated into
those of the other Altrad entities
in the case of Bragagnolo, and
quality control operations were
transferred to China in the case
of Atika. Jalmat became a driving
force behind a Temping PU for
the Services division. The goal of
this PU is to readapt the Group’s
purchasing policy in this domain to
the new entities and to control the
growth of consumption. Beyond
producing economies of scale, the
subsidiaries are gratified to have
sent out a strong message to their
service providers.
Altrad 2013
FILIALES
COMMANDES
ACHATS
FOURNISSEURS
NÉGOCIATIONS
PURCHASING+SUPPLIER+PROCUREMENT+
COSTS
CONTROLLING
SOURCING
MEASURES
IMPACT
+ACHATS+FILIALES+COMMANDES+NÉGOCIER
SOURCING+LES ACHATS
ACHATS
De manière générale, l’exercice
passé a été marqué par une sollicitation importante des équipes
achats/approvisionnements et un
dynamisme des projets réalisés.
En effet, la conjoncture difficile
a nécessité une implication de
tous pour mettre en œuvre un
grand nombre de projets afin de
permettre aux filiales de conserver
leur compétitivité.
En Europe, l’initiative déjà engagée
l’an passé visant à redéfinir la politique d’achat matières premières est
maintenant en place pour l’acier.
Le marché de l’acier conditionne
fortement l’activité des filiales de
manière directe (achat de tubes et
bobines ) mais également indirectement par l’approvisionnement
de composants mécaniques, c’est
donc un enjeu stratégique.
Quid des événements qui ont marqué cet exercice ?
La production de l’acier subit de
fortes perturbations depuis 3
ans ; ces marchés « directeurs »
(automobile et construction) sont
en crise, la demande générale a
fortement chuté ce qui induit des
prix bas, proches de ceux de 2010.
Parallèlement, la profession, qui
s’approvisionne habituellement
auprès d’Ilva, a subi des ruptures
d’approvisionnement du site de
Taranto, le plus gros site de production en Europe (fermeture des
2 hauts fourneaux et 1,7 Mt mises
sous séquestre pendant près d’un
an…). Cette baisse a pesé sur la
santé financière des fournisseurs
mais ces derniers ont pu bénéficier
également de la baisse générale
des matières premières pour la
production d’acier (minerai de fer,
charbon, ferraille). De nombreuses
restructurations ont été réalisées par
les principaux aciéristes européens,
des fermetures de sites notamment
de tubistes ont encore eu lieu sur la
période. Cette baisse de potentiel
ne suffit cependant pas à rééquilibrer le marché européen qui reste
largement en surcapacité.
La stratégie d’achat mise en place
et l’organisation qui en découle
profitent à toutes les entités du
Groupe. Elles ont prouvé leur
efficacité et de réelles économies
ont été ainsi réalisées. Avant et
après négociation, depuis le début
d’année, 350k€ d’économies ont
été obtenues. Ces résultats ont
Altrad 2013
induit une forte adhésion à la fois
des filiales et des fournisseurs stratégiques qui ont ainsi bénéficié de
volumes plus importants liés à la
politique de recentrage au profit
des producteurs. Cette démarche a
été étendue à d’autres aspects tels
le respect des exigences qualité, la
tenue des délais, l’optimisation des
coûts logistiques et l’évaluation
trimestrielle des fournisseurs. Outre
l’aspect économique, des engagements à plus long terme offriront
encore des meilleures possibilités
d’optimisations logistiques.
Ainsi, tout au long de l’exercice,
la vigilance a été de mise pour
profiter des baisses de prix des
fournisseurs directs mais également
de la part des sous-traitants qui
eux-mêmes s’approvisionnent en
matières premières. Afin de les
accompagner, il est envisagé d’intégrer certains partenaires lors des
négociations groupées. Par ailleurs,
des approches analogues ont été
engagées sur d’autres produits ou
services (aluminium, galvanisation
à chaud, peinture)
Plusieurs chantiers structurants
ont été initiés afin de permettre
aux filiales de chaque branche de
répondre à leurs exigences budgétaires. Pour la branche BBB, un
chantier important a été mené sur les
moteurs de bétonnière. Les gammes
des produits ont été segmentées
en sous-projets (standardisation
des moteurs DIY, rationalisation de
la gamme moteur professionnel,
etc). En complément de ces travaux
techniques, l’action menée a permis
de qualifier d’autres sources et ainsi
sécuriser les approvisionnements
tout en réalisant des économies liées
à une augmentation des volumes.
Ces travaux ont fait ressortir également des pistes d’amélioration
qui pourront par la suite être mises
en œuvre.
d’Atika a également permis de
repositionner les méthodes en place
et renforcer les procédures. Les
relations avec les partenaires chinois
sont structurées par des contrats qui
ont été revus ; chaque référence
est analysée afin de qualifier sa
criticité et ainsi définir le niveau
de sécurisation à mettre en place
(double sourcing). Chaque nouveau
fournisseur est dorénavant qualifié
et proposé aux filiales clientes.
La croissance du groupe Altrad
a amené un fort développement
du parc roulant (auto, camions et
chariots). Un projet spécifique a été
initié induisant une redéfinition des
rôles, des fonctions liées à la gestion
du parc roulant. Les entreprises
du Groupe étant très diversifiées
aussi bien dans leurs activités que
dans leur dimension, un cadre de
travail adapté a été proposé afin
de réaliser des opérations dans les
filiales pour obtenir un ensemble
cohérent, coordonné et efficace
permettant une plus grande maîtrise
des coûts, une puissance d’achat,
et un suivi budgétaire paramétré.
Comme les années passées, le Groupe
a réalisé des acquisitions au cours
de l’exercice. Dès leur entrée dans
le Groupe, des chantiers ont été
initiés avec les nouvelles entités
Bragagnolo, Atika, et Jalmat : massification des volumes de matières
premières avec les volumes des
entités Altrad pour Bragagnolo,
transfert d’opérations de contrôle
qualité en Chine pour Atika. Jalmat
a été moteur pour piloter une PU
Intérim pour la branche Service.
L’objectif de cette PU vise à réadapter
la politique achat du Groupe dans
ce domaine aux nouvelles entités et
maîtriser la croissance des consommations. Au-delà des économies
d’échelle qui en découleront, les
filiales sont satisfaites d’avoir ainsi
pu donner un signe fort auprès de
leurs prestataires.
L’activité sourcing du groupe Altrad
dans les pays à bas coûts (Chine,
Inde) s’est renforcée au cours de
l’exercice, par une concentration
des flux par la filiale Altrad Asia
(CA en croissance de +19%) et
par l’acquisition d’Atika et Jalmat.
Cette forte progression a nécessité
de repenser la stratégie d’achat
pour chacune des filiales clientes
concernées. Un travail de fond
est en cours afin de répondre aux
exigences de compétitivité, délais
et qualité des produits. L’arrivée
051
INNOVATION
SYNERGIES
COMPLEMENTARITY
MEASURES
PROGRESS
+AMÉLIORER+ENSEMBLE+DÉVELOPPER+MÉTHODE
PROGRESS UNITS+LES CELLULES DE PROGRÈS
PROGRESS UNITS
LES
CELLULES
PROGRÈS
PROGRESS UNITS
DE
For seven years now, the think
tanks known as “Progress Units”
or PUs have demonstrated their
value as real management tools,
fully integrated into the Altrad
Group matrix system. Like the
“company manager” or the “transversal holding team”, the PUs
represent one of the pillars of
the Altrad organization. These
working groups are made up of
representatives from the subsidiaries
and the transversal team as well as
external consultants, each an expert
in his or her field. Their purpose is
to work on set themes to exploit
potential synergies and optimize
the overall competitiveness of the
Group but also to foster cohesion
between the subsidiaries.
the necessary period, the so-called
“integration period”.
The PU system once again proved its
effectiveness, obtaining satisfactory
results, whether in the context of
trade, production, purchasing and
sourcing, logistics, IT systems or
controlling overheads.
The year was marked by the progress
of work already in hand and the
creation of new PUs (temporary
ones, in particular). Temporary PUs
are designed to focus on a given
project and to disappear once the
project is brought to completion.
Provisional PUs were set up to
facilitate the incorporation of
companies that had just joined
the Group. This speeded up the
integration process, laying down
Group rules and procedures in the
subsidiaries concerned and enabling
the managers to quickly learn and
assimilate these procedures. The
work benefits from close collaboration between managers and
members of the holding during
During the financial year the Group
also made a conscious effort to
revive the original PU network.
Stimulating the network entails
better monitoring, closer attention
to form and better coordination
of all the work on the part of the
holding. A manager has therefore
been appointed to coordinate the
PUs, with a mission to ensure that
the measures taken are consistent
with the target objectives and that
all the recommendations contribute
to optimizing the competitiveness
of the Group.
Altrad 2013
In the same spirit, provisional PUs
were created, this time aimed at
companies “in difficulty” whose
results were not in line with objectives. The idea is that once the
problem has been identified, a team
of specialists is quickly mobilised
to ascertain the causes and propose and implement appropriate
action plans. The PUs dealt with
aspects of production, purchasing
or logistics. They provided an
effective response to the difficulties
that had been identified, and the
rapid mobilization of this type
of PU encouraged quick decision
making and appropriate action.
LES CELLULES DE PROGRÈS
Depuis maintenant sept années,
les groupes de réflexion appelés «
Progress Units » ou encore PU’s démontrent qu’il s’agit d’un véritable
outil de management, parfaitement
intégré dans le système matriciel
du Groupe Altrad. Au même titre
que le « chef d’entreprise » ou
encore l’ « équipe transversale
holding », les PUs représentent un
des piliers de l’organisation Altrad.
Ces groupes de travail composés
de représentants de filiales, de
transversaux et de consultants
externes, chacun expert dans son
domaine. Ils ont pour objectif de
travailler sur des thématiques
déterminées, afin d’exploiter au
mieux les synergies éventuelles,
d’optimiser la compétitivité globale du groupe, mais également
de favoriser la cohésion entre les
filiales du groupe.
Une fois de plus le système des Pus
a prouvé son efficacité, et obtenu
des résultats satisfaisants, que ce
soit dans le domaine du commerce,
de la production, des achats et
du sourcing, de la logistique, des
systèmes d’information ou encore
de la maîtrise des frais généraux.
L’exercice a été marqué par le
développement des travaux en
cours, mais également par la création de nouvelles Pus (temporaires
notamment). Les Pus temporaires
sont destinées à travailler sur un
projet donné, et sont amenées à
disparaitre une fois le projet mené
à son terme.
Ainsi des PUs provisoires ont été
créées pour favoriser l’incorporation
des sociétés venant de rejoindre
le Groupe. Ceci a eu pour effet
d’accélérer fortement le processus
d’intégration, par la mise en place
des règles et procédures Groupe
au sein des filiales, et par l’apprentissage et l’appropriation rapide
de celles-ci chez les directeurs des
filiales concernées. Ces travaux
bénéficient d’une étroite collaboration entre les managers et les
membres de la holding pendant la
période nécessaire, dite « période
d’intégration ».
Dans le même esprit, des PUs provisoires ont vu le jour, en direction
cette fois des sociétés dites « en
difficultés », dont les résultats ne
sont pas conformes aux objectifs
fixés. L’idée est qu’une fois le problème circonscrit, une équipe de
spécialistes se mobilise rapidement
afin d’en identifier les causes, puis
de proposer et de mettre en place
des plans d’actions adéquats. Ceux-ci
peuvent concerner le commerce, la
production, les achats ou encore la
logistique. Ils ont permis de réagir
de manière efficace sur certaines
difficultés décelées, la mobilisation
rapide d’une telle PU favorisant
la prise de décisions rapide et la
mise en place d’actions adaptées.
Durant l’exercice, le Groupe a
également eu la volonté de redynamiser ce dispositif original que
représente le réseau des PUs. La
stimulation du réseau passe, en
effet, par un meilleur suivi, un meilleur formalisme, et une meilleure
coordination de l’ensemble des
travaux de la part de la holding.
Ainsi, un manager est désormais
en charge de l’animation des PUs,
avec pour mission de s’assurer que
les mesures mises en œuvre sont
cohérentes avec les objectifs fixés,
et que toutes les préconisations
contribuent à l’optimisation de la
compétitivité du Groupe.
053
INTERNAL AUDIT & RISK MANAGEMENT+L’AUDIT INTERNE ET LE MANAGEMENT DES RISQUES
INTERNAL AUDIT
MANAGEMENT
L’
INTERNE ET LE MANAGEMENT
AUDIT DES RISQUES
& RISK
INTERNAL AUDIT
The turmoil in the economic environment in recent years has obliged the Altrad Group to further
strengthen its internal control
system, which has indeed always
been an essential part of its culture.
This control is multi-purpose in
design: risk analysis, mastering
growth, the critical examination
of management methods…
Thus, internal control, which consists
of constantly adjusting to ensure
that the most appropriate management styles are applied, provides
reasonable assurance that the
financial information is reliable,
that legislation and internal rules
are respected and that the main
cycles articulate together efficiently
and effectively.
During the year 2012-2013 the
Altrad group refined its methods
of internal control. To do so, it
equipped itself with a management
charter, a new strategic guidance
document and transversal management that is fully aware of the
various aspects: risk, transparency
and performance.
The Group set up a series of new
procedures throughout the year,
but also ensured the standardization of its methods and modes of
operation. At the same time the
Group’s procedures were incorporated in the newly acquired entities.
In parallel, and in the continuity
of the savings plan launched last
year, transversal management
worked on strategic optimisation,
054
including the discussions initiated
on the industrial restructuring
of the Group, strengthening the
Services Progress Unit and the
strict monitoring of specific plans.
Raising awareness of the internal
auditing process remains a key
objective in the proactive, structuring policy pursued by the Altrad
Group. Organized around a dynamic system, it must continuously
adapt to the internal or external
influences of its environment.
L’AUDIT INTERNE
Les soubresauts connues ces dernières années par l’environnement
économique du groupe Altrad ont
obligé celui-ci à renforcer encore
son dispositif de contrôle interne,
d’ailleurs depuis toujours élément
primordial de sa culture.
Ce contrôle est à vocation multiple :
analyse des risques, maîtrise de la
croissance, examen critique des
méthodes de management,…
Ainsi, le contrôle interne, qui
consiste notamment à ajuster en
permanence les systèmes de management les plus appropriés permet
de donner l’assurance raisonnable
que l’information financière est
fiable, que la législation et les règles
internes sont respectées et que les
principaux cycles s’articulent non
seulement de manière efficace
mais également efficiente.
Le groupe Altrad a, sur l’exercice
2012-2013, affiné ses méthodes
de contrôle interne. A cet effet,
il a notamment été doté d’une
charte de management, d’un
nouveau document d’orientation
stratégique et d’une direction
transversale sensibilisée sur tous
les sujets : risques, transparence
et performance.
Le Groupe a procédé tout au long
de l’exercice à la mise en place des
nouvelles procédures, mais surtout
a veillé à l’homogénéisation des
méthodes et des modes opératoires.
Dans le même temps, les procédures
Groupe ont été intégrées dans les
entités nouvellement acquises.
En parallèle, et dans la continuité
du plan d’économies lancé l’exercice dernier, la direction transversale a pris en charge des travaux
d’optimisation stratégique, avec
notamment, la réflexion engagée
sur la restructuration industrielle
du Groupe, le renforcement de la
Progress unit Services et enfin le
suivi strict des plans spécifiques.
Sensibiliser à la démarche de
l’audit interne, reste un objectif
clé de la politique volontariste
et structurante poursuivie par le
Groupe Altrad. Organisée autour
d’un système dynamique, elle doit
s’adapter en permanence aux
influences internes ou externes
de son environnement.
Altrad 2013
INTERNAL
MANAGEMENT
RISQUES
ANALYSES
CONTRÔLES
AUDITING
ÉTUDES+PROCEDURES+EFFICACITÉ+
WORKERS
SALES
STAFF CATEGORIES
EMPLOYES
TRAINING
+RESPECT+EXCELLENCE+ENGAGEMENT+COHÉSION
HUMAN RESSOURCES+LES RESSOURCES HUMAINES
HUMAN
RESSOURCES
RESSOURCES
HUMAINES
LES
HUMAN RESSOURCES
Human Resources Management
has always held a special place,
due to its importance in the Altrad
Management system and the
mindfulness of respect for strong
values, shared by all the employees
- managers, employees, workers –
who form a large community. In a
sense, this endorses the reputation
of the Group.
HR management has to take account
of this particular business context,
with its international dimension,
when ensuring the proper coordination between legislations that
may differ from one country to
another, requirements related to
industrial constraints or service
provision and the monitoring of
budget lines that are ultimately
defined by senior management.
For its part, the Group voluntarily
places trust in its employees, recognizing and measuring competence
in ways that are not only tied to
qualifications, in a context where
Altrad 2013
there is scope for employees to
negotiate their expertise and their
place in the production process or
the provision of quality service.
The matrix organisation that has
been set up, where responsibilities
are decentralised, is conducive to
a high level of responsiveness and
creativity and the overall performance of the Group.
The experience gained in this area
is all the more valuable in view of
the fact that 2013 was particularly
rich in the publication of new laws,
regulations and directives and that
investment in human resources
has increased from year to year
with the entry of new subsidiaries.
Thus, staff numbers that represented
428 people 20 years ago doubled
to 900 employees ten years later,
to reach over 6,000 on 31 August
2013, a third of whom are based
in France.
This development reflects the
Group’s strong will to increase its
growth policy.
Communication, dialogue, cooperation and trust remain the key
pillars of Human Resources Management and must accompany the
integration of new companies into
an established entity. To promote
communication and find the best
ways of involving employees in the
collective spirit, the HR department
has set up a new communication
tool: the ID ‘ RH committee (Initiatives & Development of Human
Resources).
Active for almost two years, this
committee now includes all the
subsidiaries in France. It aims to gradually incorporate the subsidiaries
outside France to become a true act
of management, in keeping with
the Group’s matrix organization
through the Progress Units.
This committee, dedicated exclusively to Human Resources, aims to
foster adherence to the projects,
changes and orientations that
mark the life of the Group in line
with the current economic climate.
057
5
272
EMPLOYEES
40% INTERNATIONAL, 60% FRANCE
(August 31st, 2013)
10% FEMALE, 90% MALE
62% RENTAL, 23% PRODUCTION,
14% COMMERCIAL, 1% ADMINISTRATIVE
STAFF CATEGORIES
+TYPOLOGIES DES EFFECTIFS
Employees I Employés
6%
+RESSOURCES
5%
16%
Sales I Vendeurs
Managers I Cadres
2%
Technicians I Techniciens
5%
Production middle management I
Agents de maîtrise
STAFF EVOLUTION
+ÉVOLUTION DE L’EFFECTIF
Permanent staff I CDI
Temporary staff I CDD
Total I Total
Difference 2012/2013
08/1108/12 08/13 Écart 2012/2013
66%
Workers I Ouvriers
3 554 4 610 4 921 311
365380351 -29
3919 4 990 5 272 282
2012
2013 Wage bill I Évolution de la masse salariale 191 239
230 957
% of turnover I % du chiffre d’affaires31,6132,53
TRAINING COST
+CÔUT FORMATION
% of wage I % effort formation
058
201020112012
1,381,542,06
Altrad 2013
HUMAN RESSOURCES+LES RESSOURCES HUMAINES
RESSOURCES HUMAINES
La Gestion des Ressources Humaines
a, de tous temps, tenu une place
singulière par sa primauté dans
l’appareil de Direction d’Altrad et
par l’attention constante portée au
respect des valeurs fortes, partagées
par l’ensemble des salariés – cadres,
employés, ouvriers – qui composent
une grande communauté. Dans un
certain sens, celle-ci cautionne la
notoriété du Groupe.
de réactivité et créativité, et plus Actif depuis pratiquement deux
généralement aux performances exercices, ce comité rassemble à ce
du Groupe.
jour toutes les entreprises implantées en France et vise à intégrer
L’expérience acquise dans ce domaine progressivement les filiales hors
est d’autant plus intéressante que frontières afin de constituer un
2013 a été particulièrement fertile véritable acte de management
en publications de nouveaux textes en adéquation avec l’organisation
de lois, règlements et directives matricielle du Groupe par le biais
diverses et que l’investissement des Progress Units.
humain s’est accru d’années en Ce collectif, exclusivement dédié
années au fur et à mesure de l’entrée aux Ressources Humaines, a pour
de nouvelles filiales.
ambition de contribuer à une meilAinsi, les effectifs qui étaient de 428 leure adhésion aux projets, aux
personnes il y 20 ans ont doublé changements et aux orientations
pour atteindre 900 salariés dix ans qui jalonnent la vie du Groupe en
plus tard et finir à plus de 6.000 phase avec le climat économique
au 31 août 2013, dont le tiers est actuel.
implanté en France.
Cette évolution résulte de la forte
volonté du Groupe d’accroître sa
politique de croissance.
Cette gestion doit donc tenir compte
d’un contexte bien particulier
d’entreprise, au surplus internationale, lorsqu’elle doit assurer
la bonne articulation entre les
législations parfois différentes d’un
pays à l’autre, les nécessités liées
aux contraintes industrielles ou de
prestations de services et le suivi
des lignes budgétaires définies in
La communication, le dialogue, la
fine par la Direction.
concertation et la confiance restent
Pour sa part, le Groupe fait volon- les piliers majeurs de la gestion des
tiers confiance à ses salariés dont Ressources Humaines qui doivent
la compétence, reconnue, n’est pas accompagner ces intégrations de
forcément mesurée à l’aune des nouvelles sociétés au sein d’une
diplômes et qui, aussi bien, savent entité bâtie. Afin de promouvoir
négocier leur expertise et leur place cette communication et d’impliquer
dans l’acte de production ou d’un au mieux les salariés à l’esprit collectif, le service RH a mis en place
service de qualité.
L’organisation matricielle mise un nouvel outil de communication
en place, où les responsabilités : le comité ID ‘ RH (Initiatives &
sont très décentralisées, est tout Développement des Ressources
à fait propice à un haut niveau Humaines).
62% LOCATION, 23% PRODUCTION,
14% COMMERCE, 1% ADMINISTRATION
10% FEMMES, 90% HOMMES
40% INTERNATIONAL, 60% FRANCE
(31 août 2013)
Altrad 2013
5 272 SALARIÉS
059
FINANCIAL
MANAGEMENT
GESTION
MANAGEMENT
The management control department in the holding company
carries out operational missions
by helping subsidiaries to define
and achieve their goals, missions to
help integrate the new entities in
compliance with Group procedures,
and strategic missions to provide
support to General Management.
With the rapid development of
the Group, the reporting and
steering systems have had to be
adapted accordingly. The reliability
of information transmitted by the
subsidiaries and the relevance of
indicators provided to general
management are seen as key success
factors for the sustainability and
growth of the Group.
Management control was structured
during the year and now covers
all the Group’s activities.
Competence building and management control studies concentrated on the service activities.
Now a major division of strategic
importance, it became the focus of
attention during this period, with
the development of new indicators (monitoring of rental stock,
analysis of margins, productivity,
etc.). A management controller
is dedicated to monitoring and
optimizing these activities, providing operational support for the
subsidiaries and strategic support
for general management.
060
FINANCE
In a difficult economic environment
it is crucial to control overheads
in order to reach objectives. With
this aim in mind, management
control continued the work that
had already begun, i.e. detailed
four-monthly monitoring of all
overhead costs, with a particular
focus on certain items linked to
operational projects (Car fleet, IT,
etc.). This allows any excesses to
be detected early and corrective
action to be taken accordingly.
More generally, management
control decided to carry out special
monitoring of the EBITDA of the
subsidiaries and the Group. This
indicator targets both operations
and cash and has become a staple
in our financial and economic
environment. The concept of EBITDA was communicated to all the
managers in the Group, and all
the subsidiaries are now aware of
the common goal of maximising
global EBITDA.
In terms of communication, management control has redesigned
its monthly reporting format to
make it easier to read and better
adapted to the demands of its
financial partners, in particular.
FINANCIAL MANAGEMENT
The previous year ended with the
setting up of a new structured credit
arrangement with an extended
banking syndicate for the sum of
180 M€, integrating new financial
establishments, both French and
international.
The Group was thus able to secure
resources of 150 M€ dedicated to
financing expansion, and to renew
its financing requirements of 30 M€
to be allocated as operating capital.
The external growth operations
carried out this year and those
whose negotiations were completed at the beginning of the
financial year 2013/2014 took
up the entire share of available
syndicated financing, i.e. 100M€.
In parallel, the Group has moved
toward a new source of funding
with the launch of a debenture
loan, set up in October 2013. This
has been a rewarding experience
for both General Management and
Financial Management. It has made
it possible to raise funds of 100
million euros, with a repayment
horizon of seven years, which is
a relatively comfortable basis for
financing the Group’s development.
To take the new parameters into
consideration, the 3-year business plan was largely modified
to include forecasts for internal
and external growth as well as
the new financing arrangements.
Special attention was also paid to
the ratio levels defined with the
financial partners.
Finally, work on the financial monitoring matrix to update the net
debt level and determine cash
requirements has made the financial
projections reliable.
Thus, the reporting carried out by
Management Control and Finance
Management, by constantly adapting to changes in the Group’s
scope of activities, is able to provide General Management with
the refined elements it requires
for decision-making, while providing the subsidiaries with tailored
indicators.
As growth prospects are always in
the news in the Group, it applied
for a new loan from its banking
syndicate for the sum of 150 M€,
to continue to secure its drawing
capacities to fund the targets
currently being studied.
Altrad 2013
REPORTING
CROISSANCE
DECISION EFFICACITÉ
DEVELOPPEMENT
OPTIMIZE
WORKING CAPITAL+PROGRESS+RESULTS+PROCESS+
WORKING
CAPITAL
PROCESS
FINANCE
RESULTS
EVOLVING
PROGRESS
+REPORTING+DEVELOPPEMENT+OPTIMIZE+CROISSANCE
GESTION
Le service du contrôle de gestion
de la holding assure à la fois
des missions opérationnelles en
assistant les filiales dans la définition et la réalisation de leurs
objectifs, des missions d’intégration des nouvelles entités dans le
respect des procédures Groupe,
mais également des missions
stratégiques en apportant un
support à la Direction Générale.
Le rapide développement du Groupe
a nécessité une adaptation en
conséquence du système de reporting et de pilotage. La fiabilité des
informations remontées des filiales
et la pertinence des indicateurs
fournis à la direction générale
apparaissent comme étant des
facteurs clés de succès pour la pérénisation et la croissance du Groupe.
Le contrôle de gestion s’est structuré
durant l’exercice, et couvre désormais
l’intégralité des activités du Groupe.
Le développement des compétences et des études du contrôle
de gestion s’est orienté vers les
activités de services. Cette branche
devenue majeure et stratégique,
a fait l’objet d’un focus particulier sur la période écoulée, par le
biais de l’élaboration de nouveaux
indicateurs (suivi des parcs locatifs,
analyses de marges, productivité,
etc…). Un contrôleur de gestion est
dédié au suivi et à l’optimisation de
ces activités, en tant que support
opérationnel des filiales, et support
stratégique de la direction générale.
axé exploitation et cash, est devenu
un incontournable dans notre
contexte financier et économique.
La notion d’EBITDA a été diffusée à
l’ensemble des managers du Groupe,
et toutes les filiales sont désormais
sensibilisées à l’objectif commun
qui est d’optimiser l’EBITDA global.
Sur le plan de la communication, le
contrôle de gestion a fait évoluer son
format de reporting mensuel, pour
une meilleure lisibilité, et également
pour s’adapter aux exigences de ses
partenaires notamment financiers.
FINANCE
Le précédent exercice s’était clôturé
avec la mise en place d’un nouveau crédit structuré d’un montant
total de 180 M€, auprès d’un pool
bancaire élargi, intégrant de nouveaux établissements financiers,
tant français qu’internationaux.
Ainsi le Groupe avait sécurisé des
ressources à hauteur de 150 M€
réservées au financement de son
expansion, et il avait reconduit
ses besoins de financement dédiés à l’exploitation pour 30 M€.
Les opérations de croissance externe
qui ont été réalisées cette année,
et celles dont les négociations
ness plan à 3 ans a été largement
modifié pour tenir compte aussi
bien des prévisions de croissance
interne et externe que des nouveaux financements. Egalement,
une attention particulière s’est
portée sur le niveau des ratios définis avec les partenaires financiers.
Enfin, les travaux concernant la
matrice de suivi financier utilisée
pour l’actualisation du niveau
d’endettement net et la détermination des besoins de trésorerie, a
permis de fiabiliser les projections.
Ainsi, le reporting effectué par le
Contrôle de Gestion et la Finance,
en constante adaptation au périmètre évolutif du Groupe, donne à
la Direction Générale les éléments
les plus affinés, indispensables à ses
prises de décision, et à l’ensemble des
filiales des indicateurs personnalisés.
se sont terminées en tout début
d’exercice 2013/2014 ont employé la
totalité de la partie disponible du
financement syndiqué, soit 100M€.
Parallèlement, le Groupe s’est
orienté vers une nouvelle source
de financement avec le lancement
d’un emprunt obligataire, qui s’est
concrétisé en octobre 2013. Cette
opération a constitué une expérience
enrichissante pour la Direction
Générale et la Direction Financière.
Elle a permis de lever des fonds à
hauteur de 100 millions d’euros,
avec un horizon de remboursement
à sept ans, ce qui s’avère plutôt
confortable pour le financement
du développement du Groupe.
Dans un contexte économique
peu favorable, la maîtrise des frais
généraux reste un élément déterminant de l’atteinte des objectifs.
Dans cette optique le contrôle de
gestion a continué le travail qui
avait été mis en place, à savoir un
suivi détaillé quadrimestriel de
l’ensemble des frais généraux, avec
des focus particuliers sur certains
postes, en lien avec des pilotes
opérationnels (Flotte automobile,
IT, etc). Ainsi des dérives sur certains Les perspectives de croissance étant
toujours dans l’actualité du Groupe,
postes peuvent être décelées suffi- celui-ci a sollicité auprès de son
samment tôt, et des actions correc- pool bancaire un nouveau crédit
tives peuvent être mises en place. syndiqué à hauteur de 150 M€,
afin de continuer à sécuriser ses
D’une manière plus générale, le possibilités de tirages en vu du financontrôle de gestion a souhaité cement des cibles en cours d’étude.
cette année assurer un suivi particulier de l’EBITDA des filiales et Afin de prendre en considération
du Groupe. Cet indicateur à la fois ces nouveaux paramètres, le busi
Altrad 2013
063
064
Altrad 2013
FINANCIAL
INFORMATIONS
FINANCIÈRES
LES INFORMATIONS
Altrad 2013
065
CONSOLIDATED ACCOUNTS+LES COMPTES CONSOLIDÉS
CONSOLIDATED
ACCOUNTS
IFRS STANDARDS
LES COMPTES
CONSOLIDÉS
+
+
ALTRAD INVESTMENT AUTHORITY + Altrad LTD Société Anonyme + Capital au capital de 337 592 500 Euros + HQ Siège Social + 16, Avenue de la Gardie - 34510 Florensac - France
BEZIERS B 529 222 879
Auditors Les commissaires aux comptes + Ernst & Young Audit + 1025, Rue Henri Becquerel - CS 39520 - 34961 Montpellier cedex 2 - France
Mr Jean-Michel Bloch + 9, Montée des Lilas + 69300 Caluire et Cuire - France
CONSOLIDATED BALANCE SHEET, ASSETS
+BILAN CONSOLIDÉ, ACTIFS
In thousands of e / En Milliers d’e
Net amount
Montants nets
31 August 2013
31 Août 2013
31 August 2012
31 Août 2012
FIXED ASSETS I ACTIF IMMOBILISÉ
Intangible Assets Immobilisations incorporelles
49 961
44 082
- Goodwill I Ecarts d’acquisition
103 681
82 629
Tangible Assets I Immobilisations corporelles
152 019
128 634
LTR I Créances à LT
3 259
1 991
DTA I Impôt différé actif
9 096
6 515
Total fixed Assets I Total actif immobilisé
318 016
263 850
CURRENT ASSETS I ACTIFS COURANTS
Stocks, net I Stocks, net
96 535
80 563
Trade receivable I Clients, net 167 538
145 621
Other receivable I Autres débiteurs
25 121
23 782
Cash and cash equivalent I Trésorerie et équivalents de trésorerie
126 343
117 347
Total current Assets I Total actifs courants
415 538
367 313
Assets to be sold I Actifs destinés à être cédés
Total assets I Total de l’actif
066
1 519
1 534
735 072
632 697
Altrad 2013
CONSOLIDATED BALANCE SHEET, LIABILITIES
+BILAN CONSOLIDÉ, PASSIFS
Net amount
Montants nets
31 August 2013
31 Août 2013
31 August 2012
31 Août 2012
Share capital I Capital
Net profit I Résultat de l’exercice
Translation reserve I Ecart de conversion
MI I Intérêts minoritaires
Total Equity I Total capitaux propres
171 477
28 256
- 2 499
7 470
204 705
147 703
27 885
3 255
6 989
185 832
Debt LT I Dettes financières, part à + 1 an
Reserve for risks and social engagement LT
Provisions pour risque & avantages au personnel, part + 1 an
Other debts I Autres passifs non courants
DT I Impôt différé passif
Total non current liabilities I Total passif non courant
154 873
86 961
22 108
1 509
16 471
194 961
21 757
36 596
15 337
160 651
Financial debt ST I Dettes financières, part - 1 an
Reserve for risks and social engagement ST
Provisions et passifs liés aux avantages aux personnels, part à - 1 an
Trade payable I Fournisseurs
Others creditors I Autres créditeurs
Total current liabilities I Total passif courant
52 378
64 241
10 082
185 920
87 026
335 406
5 904
133 155
82 915
286 214
735 072
632 697
Total Equity & Liabilities I Total capitaux propres & passif Altrad 2013
067
CONSOLIDATED PROFIT AND LOSS ACCOUNT
+COMPTE DE RÉSULTAT CONSOLIDÉ
Net amount
Montants nets
Revenue from current activities I Produits des activités courantes
31 August 2013
31 Août 2013
31 August 2012
31 Août 2012
710 039
604 955
4 242
5 905
Cost of raw materials and merchandises I
Coût des matières premières et marchandises consommées
- 280 478
- 253 611
Personnel costs I Charges de personnel
- 230 957
- 190 957
General expenses I Frais généraux
- 119 187
- 96 917
- 32 964
- 20 881
4 262
411
Other operating income I Autres revenus des activités
Depreciation and amortizations I Provisions et amortissements
Other revenue and expenses I Autres produits et charges
Operating profit before restructuring and underactivity cost I
Résultat opérationnel avant coûts de restructuration et de sous-activité
54 95848905
Restructuring and underactivity costs I Charges de restructuration et de sous-activité
- 8 826
- 5 335
Operating profit I Résultat opérationnel
46 132
43 570 068
Altrad 2013
CONSOLIDATED PROFIT AND LOSS ACCOUNT
+COMPTE DE RÉSULTAT CONSOLIDÉ
Net amount
Montants nets
31 August 2013
31 Août 2013
Cost of net financial debt and other financial charges (incl change) I
Coût de l’endettement financier net et autres charges financières (dont perte change)
31 August 2012
31 Août 2012
- 9 028
- 5 642
2 101
2 079
Profit before taxes I Résultat avant impôt
39 205
40 007
Taxes I Charge d’impôt
- 9 787
- 11 353
Profit on operating activities I Résultat net des activités ordinaires poursuivies de l’exercice
29 418
28 653
Other financial product (incl change) I Autres produits financiers (dont gain change)
Gain/loss from discontinued operation I Résultat des activités abandonnées
Net Profit I Résultat net
Minority interest I Part des minoritaires
Group net profit I Part du Groupe
--
29 418
28 653
1 160770
28 256
27 884
Retrouvez les chiffres clés du groupe sur
Retrouvez les chiffres clés du groupe sur
www.altrad.com
Altrad 2013
069
PROSPECTS+LES PRÉVISIONS
PROSPECTS
LES
PROSPECTS
The past year was confronted by
economic lethargy, which became
chronic in Europe. Despite the
recent, slightly more positive trends
as in the case of Spain and to a
greater extent Germany and the
United Kingdom, degraded situations persist in the construction
industry in Italy for example, as
well as in France, where there has
been little response to financial or
tax incentives. The hint of recovery
last spring proved short-lived.
Nevertheless, the economic trend
in France, however much concern
this has caused since early autumn,
only influences the Group’s figures
by 39%. And while the current
financial year has got off to a hesitant start, it will still be necessary
to meet the needs for investment
in equipment whose renewal had
been deferred and to rebuild stock
for a clientele that has been very
hesitant up to now.
Outside France, representing 61
% of the Group’s activity, there
seem to be more indications of a
return to normal in house building
- new and renovated, while the
encouraging signs of recovery in
the UK and Germany appear to
be continuing.
Reality is reflected in the most
positive way in another key area
that is favourable to the Group,
i.e., its clear orientation towards
rental-service, whose share has
increased year-on-year by 27%
and now stands at 48% of total
turnover.
Indeed, this sector has been extended to all types of clientele: in
construction – for new or rehabili
070
PRÉVISIONS
tated, residential or non-residential
purposes, in specialised industrial
installations - port, nuclear, petrochemical, or in public amenities.
Moreover, in difficult times, renting
equipment is often a substitute
for direct purchase, to cushion
the impact of the crisis.
Ultimately, forecasting in the
Altrad Group primarily depends
on a variable: the expected level
of growth in France and outside
France, which recently seems to
be emerging from its lethargy
(+0.5% estimate issued by the
Bank of France for the fourth
quarter of 2013). This growth still
needs to spread significantly to
the construction industry.
It also depends on a set of constants:
the Group’s widely-recognized responsiveness, its business intelligence
and principles of development,
constants that are well served by
a strong financial position and
dynamic, rigorous management.
Under these conditions, the Altrad
Group foresees, in the short term, an
overall economic context that will
remain fairly volatile but perhaps
less contrasted in Europe where
demand is expected to pick up.
It can target a turnover of at least
EUR 800 million, i.e., an increase
of 12% based on the effect of
economic conditions and the rise
of the important new subsidiaries
that are being integrated.
LES PRÉVISIONS
L’année écoulée a été confrontée
à une atonie économique devenue chronique en Europe. Face
à quelques tendances récentes
légèrement plus positives comme
en Espagne et plus marquées en
Allemagne et au Royaume-Uni,
persistent encore dans le BTP des
situations toujours dégradées,
en Italie par exemple, ainsi qu’en
France peu sensible aux stimulations financières ou fiscales mises
en place. Une velléité de reprise
au printemps dernier s’est avérée
sans lendemain.
Cependant, l’évolution de la
conjoncture en France pour préoccupante qu’elle soit depuis le
début de l’automne, n’influe sur
le Groupe qu’à hauteur de 39%.
En outre, si les débuts du présent
exercice paraissent hésitants, il
faudra bien que soient satisfaits
les besoins d’investissements en
matériel dont le renouvellement
avait été différé et les nécessaires
reconstitutions de stocks d’une
clientèle jusque là très prudente.
Hors France, soit 61 % de l’activité
du Groupe, la construction individuelle -neuf et rénovation- parait
en meilleure voie de normalisation
tandis que des signes encourageants
de reprise en Grande-Bretagne et
en Allemagne s’inscrivent semblet-il dans la durée.
La réalité la plus positive réside
dans un autre domaine essentiel
favorable au Groupe, à savoir son
orientation affirmée vers la location et les services dont la part a
progressé de 27% d’une année à
l’autre et qui représente maintenant
48% du chiffre d’affaires total.
En effet, il s’agit d’un secteur élargi à
tous types de clientèle : construction
- neuf ou réhabilitation- résidentiel
ou non, installations industrielles
spécialisées - portuaires, nucléaires,
pétrochimie - ou aménagements
publics.
Egalement, dans les périodes difficiles, la location de matériel
représente souvent un substitut
à l’achat direct, et constitue un
amortisseur de crise efficace.
En définitive, toute vision prospective du Groupe Altrad est d’abord
fonction d’une variable : le niveau
de la croissance prévue, France et
hors France, qui depuis peu apparait sortir de sa léthargie (+0.5%
estimation Banque de France 4ème
trimestre 2013). Encore convientil que cette croissance se diffuse
de façon significative au secteur
du BTP. Elle est aussi fonction
d’un ensemble de constantes : la
rapidité de réaction du Groupe
largement reconnue, sa veille
économique, sa logique de développement, constantes bien servies
par une solide situation financière
et un management dynamique et
rigoureux.Dans ces conditions, le
Groupe Altrad envisage, pour le
court terme, un contexte économique général encore assez volatil
mais peut-être moins contrasté en
Europe où la demande devrait se
faire plus active.
Il peut viser un chiffre d’affaires
d’au moins 800 millions d’euros soit
une progression de 12% justifiée
par l’effet de conjoncture et par la
montée en puissance des nouvelles
et importantes filiales en cours
d’intégration.
Altrad 2013
INTERNATIONAL
GROUP
6 500 EMPLOYEES
AN
IN 17 COUNTRIES
19 INDUSTRIAL SITES
IN 12 COUNTRIES
AN ACTIVE PRESENCE
IN MORE THAN 100 COUNTRIES
90 TRADEMARKS
SUBSIDIARIES+LES FILIALES
Allemagne
Germany
Belgique
Belgium
ALTRAD
GROUP
Pays-Bas
The netherlands
France
France
POUR COLLECTIVITÉS+LES BROUETTES+
Hongrie
Autriche
Hungary
Austria
GROUPE ALTRAD
Pologne
GB
Poland
Great Britain
Roumanie
SERVICES
+SERVICES
CONCRETE MIXERS
+BÉTONNIÈRES
ALTRAD
INVESTMENT AUTHORITY
Phone +33 (0)4 67 94 52 52
Fax +33 (0)4 67 94 08 48
www.altrad.com
Phone +33 (0)4 67 94 51 71
Fax +33 (0)4 67 94 51 74
www.altrad.com
ALTRAD LESCHA
Portugal
ALTRAD ASIA LIMITED
Portugal
China
Chine
United states
USA
Unit 603, 6/F Block C
Sea View Estates
8 Wastson Road,North Point
Hong-Kong - China
Phone +(852) 2503 1662
Fax +(852) 2807 3000
www.altradasia.com
ALTRAD LOGISTIQUE
Spain
Italy
Italie
Croatia
Croatie
Tunisia
Tunisie
UN
ALTRAD AnD
10 Aven Ackers
9130 Verrebroek –Belgium
Phone +32 373 508 20
Fax + 32 373 508 30
www.andconcept.be
ALTRAD ALUCON
Szanto K.J. u.162,
H-6800 Hodmezovasarhely
Hungary
Phone +36 62 533 962
Fax +36 62 533 968
www.altrad.com
ALTRAD ARNHOLDT
Romania
Espagne
SCAFFOLDING
+ÉCHAFAUDAGES
Phone +33 (0)4 67 94 52 10
Fax +33 (0)4 67 94 52 60
www.altrad.com
Slovenia
6 500 SALARIÉS RÉPARTIS
DANS 17 PAYS
19 IMPLANTATIONS INDUSTRIELLES
DANS 12 PAYS
UNE PRÉSENCE ACTIVE
DANS PLUS DE 100 PAYS
90 MARQUES COMMERCIALES
Slovénie
GROUPE INTERNATIONAL
Josef-Drexler-Str 8
89331 Burgau - Germany
Phone +49 822 241 3040
Fax +49 822 241 3045
www.lescha.de
ALTRAD LIMEX D.O.O.
Vukovarska 77a
31540 Donji Miholjac- Croatie
Phone +385 31 496 870
Fax +385 31 496 871
www.altrad-limex.com
ALTRAD LIV
Je Sveti Jurij 18 a
9262 Rogasovci - Slovenia
Phone +386 255 884 30
Fax +386 255 710 75
www.altrad-liv.si
ALTRAD POLAND
UL Nowosielska n°6,
15617 Bialystok - Poland
Phone +48 856 627 550
Fax +48 856 613 260
www.altradspomasz.pl
ALTRAD ROMANIA
Hala 5, Baza Comcereal,
Sat Santu Floresti 08116
Com. Gruiu, Judet Ilfov - Roumania
Phone +40 21 352 35 45
Fax +40 21 352 01 03
www.altrad.com
Altrad 2013
LOCAL COUNCILS
+COLLECTIVITÉS
ALTRAD SAINT-DENIS
Rue de l’Industrie
42750 St Denis de Cabanne France
Phone +33 (0)4 77 44 24 74
Fax +33 (0)4 77 60 29 34
www.altrad.com
BELLE ENGINEERING LTD
Sheen - Nr Buxton
SK17 0EU - UK
Phone +44 1298 84085
Fax +44 1298 84621
www.bellegroup.com
BELLE INC.
3959 Electric Road SW
Suite 360 - Roanoke
VA 24018 - USA
Phone +1 540 345 5090
Fax +1 540 345 5091
www.bellegroup.com
IRBAL, S.A.
Rua Direita, 171
3810-568 Nariz - Portugal
Phone +351 234 750 750
Fax +351 234 750 751
www.irbal.pt
ATIKA
Schinkelstr. 97
59227 Ahlen
Phone +49 (0)2382/892-0
Fax +49 (0)2382/892-12
www.atika.de
ALTRAD COLLECTIVITES
12, avenue de la sablière
Phone +33 (0)1 49 82 27 27
Fax +33 (0)1 49 82 27 28
www.arnholdt.fr
ALTRAD BALLIAUW
MULTISERVICES
Phone +33 (0)4 67 94 52 32
Fax +33 (0)4 67 94 52 90
www.altrad.com
10 Aven Ackers
Phone +32 373 503 30
Fax +32 373 503 40
ALTRAD FAMEA ECA
ALTRAD BAUMANN
ZI Laville - BP 69
47240 Bon Encontre - France
Phone +33 (0)5 53 66 47 46
Fax +33 (0)5 53 66 54 35
www.altrad.com
Ritter-Heinrich Str 6 à 12
88471 Laupheim - Germany
Phone +49 739 270 981 71
Fax +49 739 270 985 55
www.altradbaumann.de
SAMIA DEVIANNE
ALTRAD BEAVER84
Phone +33 (0)4 67 77 98 98
Fax +33 (0)4 67 77 77 70
www.samiadevianne.com
VEDIF COLLECTIVITES
Phone +33 (0)4 67 94 52 44
Fax +33 (0)4 67 94 51 60
www.vedifcollectivites.com
Ellencroft House Harvey Road
Basildon,
Essex, SS13 1EP
Phone +44 (0) 1268 727112
Fax +44 (0) 1268 727184
www.beaver84.co.uk
ALTRAD BENELUX
Leuvensestaenweg 238
3190 Boortmeerbeck - Belgium
Phone +32 15 50 94 10
Fax +32 15 50 94 34
www.altradbenelux.be
ALTRAD CEDRIA
117 à 199, parc d’activités Borj
cedria
2040 Tunis - Tunisia
Phone +21 671 431 900
Fax +21 671 431 528
www.altrad.com
COMI SERVICE
13856 Aix en Provence cedex
Phone +33 (0)4 88 78 38 00
Fax +33 (0)4 88 78 38 39
www.comi-service.com
ALTRAD EQUIPEMENT
Phone +33 (0)4 67 94 52 52
Fax +33 (0)4 67 77 08 48
www.altradequipement.com
ALTRAD ETAIS
19 à 23, boulevard de Varennes
51700 Dormans - France
Phone +33 (0)3 26 58 20 66
Fax +33 (0)3 26 58 22 51
www.altrad.com
ALTRAD EUROSCAFF
10 Aven Ackers
Phone +32 373 503 10
Fax +32 373 503 40
GARRONE
646, chemin du Ferrandou
06250 Mougins
Tél : +33 (0)4 93 69 22 44
Fax : +33 (0)4 93 46 62 92
www.garrone.fr
GENERATION
Trinity Street, Oldbury B69 4LA
Phone +44 121 544 33 55 FAX +44 121 544 31 31
www.generationhireandsale.co.uk
ALTRAD ITALIA
Via Enrico Fermi 20
20090 Assago (MI) - Italy
Phone +39 335 781 89 27
Fax +39 024 884 37 46
www.altraditalia.it
MTD
Park,
Phone +44 (0) 1244 833100
Fax +44 (0) 1244 833101
www.mtdscaffold.co.uk
ALTRAD MOSTOSTAL
Ul. Starzynskiego
80-110 Siedlce - Poland
Phone +48 256 448 293
Fax +48 256 446 262
www.altrad-mostostal.pl
ALTRAD PLETTAC
12, avenue de la Sablière
Phone +33 (0)1 49 82 27 00
Fax +33 (0)1 49 82 27 19
www.plettac.fr
ALTRAD PLETTAC
IBERICA
Ctra Vilafranca 25
08811 Canyellas (Barcelona) - Spain
Phone +34 938 188 89 47
Fax +34 938 188 809
www.altrad.es
ALTRAD PLETTAC
PRODUCTION
Woschkower Weg 11
01983 Grossräschen - Germany
Phone +49 357 532 030
Fax +49 357 532 031 03
www.plettac-production.de
ALTRAD NSG U.K. LIMITED
Park,
Phone +44 (0) 1244 833100
Fax +44 (0) 1244 833101
www.nsguk.com
JALMAT
ZA de la Verdière II
13 880 VELAUX
Phone. +33 (0)4 42 10 84 10
Fax +33 (0)4 42 10 85 82
www.jalmat.com
ALTRAD RODISOLA
PG Ind. Riu Clar C/Sofre,
18 43006 Tarragona - Spain
Phone +34 977 55 04 37
Fax +34 977 55 04 32
www.altrad.com
POUJAUD
13856 Aix-en-Provence cedex
Phone +33 (0)4 88 78 38 00
Fax +33 (0)4 88 78 38 39
www.poujaud.fr
ALTRAD SOFRAMAT
ETEM
Phone +33 (0)4 67 94 52 88
Fax +33 (0)4 67 94 52 60
www.altrad-soframat-etem.com
ALTRAD STELLINGBOUW
BALLIAUW
10 Aven Ackers
Phone +32 373 503 30
Fax +32 373 503 40
STEIGERBOUW
BALLIAUW
31 Handelstraat
4561 VM Hulst
The Netherlands
Phone +32 373 503 30
Fax +32 373 503 40
TRAD GROUP
TRAD House, Imperial Street
London E3 3ED, UK
Phone +44 20 8980 1155
Fax +44 20 8980 3031
www.trad.co.uk
ALTRAD PLETTAC
ASSCO
Plettac Platz 1
58840 Plettenberg - Germany
Phone +49 239 181 501
Fax +49 239 181 53 76
www.plettac-assco.de
Création : www.homework.fr - Exécution : Francis Duval - Photos : © B.Azorin - © L.Carte - DR
WHEELBARROWS
+BROUETTES
ALTRAD FORT
Simon Stevinstraat 6,
PO Box 6222,
4000 He Tiel - The Netherlands
Phone +31 344 638 484
Fax +31 344 638 485
www.altradfort.nl
ALTRAD HOFMANINGER
Traun 8a, A-4654,
Bad Wimsbach-Neydharting Austria
Phone +43 (0) 7245/250 01
Fax +43 (0) 7245/250 01 30
www.altrad.com
BP 1
33126 La Rivière (Fronsac) - France
Phone +33 (0)5 57 55 56 85
Fax +33 (0)5 57 55 56 83
www.altrad.com
ALTRAD BRAGAGNOLO
Via Ramon, 26
36028 Rossano Veneto (VI) – Italy
Phone +39 (0)424 540113
Fax +39 (0)424-84372
www.officinebragagnolo.com
ANNUAL REPORT
RAPPORT ANNUEL+2013
19 INDUSTRIAL
19 SITESDANS
INDUSTRIELS
12 PAYS
Tél. +33 (0)4 67 94 52 52 - Fax +33 (0)4 67 77 08 48
/
2 0 1 3
/
ALTRAD GROUP
ANNUAL REPORT
RAPPORT ANNUEL+2013
19 INDUSTRIAL
19 SITESDANS
INDUSTRIELS
12 PAYS
Tél. +33 (0)4 67 94 52 52 - Fax +33 (0)4 67 77 08 48
/
2 0 1 3
/
ALTRAD GROUP

Rapport annuel

Transcription

Documents pareils

Chaque jour, il vend 1 000 bétonnières

Altrad investit dans le Roannais

Mohed Altrad invité par la Maison Blanche à prononcer un discours

Grandes fortunes de France

Vibration : Secouer le béton, momentanément

Brouette Hercule, travaux lourds, ALTRAD Richard

Montpellier en ordre de marche

Culture tradition et professionnalisme