Evolution de la fonction Ressources Humaines, apprentissage
Transcription
Evolution de la fonction Ressources Humaines, apprentissage
Evolution de la fonction Ressources Humaines, apprentissage stratégique et internationalisation des firm Soufyane FRIMOUSSE, Doctorant à l’ IAE de Corse, IDIM/–Université de Corse RÉSUMÉ Dans le cadre de l’espace euroméditerranéen, la problématique relative à l’émergence d’un modèle de Gestion des Ressources Humaines (GRH) adapté au contexte maghrébin, prenant en compte ses spécificités managériales, démographiques, législatives, culturelles, historiques et géographiques, revêt un intérêt majeur. Cette contribution s’articule autour du processus d’apprentissage stratégique des pratiques de GRH réalisé dans le cadre des stratégies d’internationalisation des firmes. Ce processus, désignant le mouvement d’accumulation, d’acquisition, de consolidation et de combinaison des ressources et compétences-clés, correspond-t-il à une simple duplication des pratiques (effet du pays d’origine) ou au contraire s’adapte-t-il aux spécificités locales (effet du pays hôte) ? Y-a-t-il une convergence des pratiques ? Ou au contraire y-a-t-il un phénomène d’affirmation des particularismes locaux ? Convergence et contingence sont-elles incompatibles ou indissociables ? Peut-on parler d’hybridation des pratiques de GRH ? ABSTRACT 1 / 35 Evolution de la fonction Ressources Humaines, apprentissage stratégique et internationalisation des firme In the Euro-Mediterranean area, the issue concerning the emergence of a Human Resources Management model adapted to the situation in the Maghreb which takes into account its’ managerial, demographic, legal, cultural, historic and geographic specificities, is of utmost importance. This article concerns the strategic learning process of HRM practices and was tested by studying different firms’ internationalization strategies. Are these processes of gathering, acquiring, consolidating and combining resources and competences a simple duplication of these practices (inherited from the mother country) or, on the contrary, are they adapted to local specificities (coming from the host country) ? Is there a convergence of practices, or on the contrary does this phenomenon take into account local specificities ? Are collaboration and circumstance incompatible or inseparable ? Is there now a cross-breeding of HRM? INTRODUCTION Plusieurs modèles de management se sont succédés dans l’histoire. Les modèles mécaniste et organique se veulent universels. Toutefois, la globalisation a fait émerger un modèle descriptif empruntant la voie de la recherche de modèles de gestion novateurs appropriés aux contextes (Orsoni, 2003). En effet, toute société se base sur un important édifice de représentations locales. Par conséquent, ces évidences locales sont à considérer dans le fonctionnement et la gestion d’une entreprise (D’Iribarne, 1987, 2003). Dans cette optique, deux grandes approches existent : l’approche contingente qui fait état d’un puissant lien entre contexte et mode de 2 / 35 Evolution de la fonction Ressources Humaines, apprentissage stratégique et internationalisation des firme management et l’approche convergente, selon laquelle le contexte n’a qu’une incidence minime sur les modes de gouvernance (Chevrier, 1996). Selon l’approche de la convergence, les différences contextuelles existent mais les pratiques peuvent être uniformisées à l’aide d’une culture de projet unificatrice (Levitt, 1983). Usunier et Sissmann (1986) qualifient cette approche de stratégie du " rouleau compresseur ". De son côté, Freyssenet (2001) réfute l’hypothèse de convergence des modèles productifs et revisite l’hypothèse de la diversité. Le contexte dans lequel évoluent les entreprises favorise une GRH que l’on peut qualifier de confrontation. " L’essentiel, plutôt que d’ouvrir les autres à la raison, est peut être de s’ouvrir soi-même à la raison des autres " (Dahan- Seltzer, Sainsaulieu, Pierre, 2001, p.5). Selon Gauthey (1993), il est possible d’intégrer des apports extérieurs tout en continuant à se différencier. Gauthey conseille de travailler sur l’altérité afin de donner du sens à partir de la rencontre de deux cultures. Il en émane une approche de mise en lien. Contingence et/ou convergence ? Dans l’espace méditerranéen, cette problématique est au coeur de la réflexion sur l’évolution des pratiques RH. Le développement de l’internationalisation des firmes et la création d’une zone de libre échange entre l’Union Européenne et les territoires du Maghreb entraînent-ils une convergence des pratiques avec l’Europe ? Les facteurs de contingences limitent-ils la convergence ? Convergence et contingence sont elles incompatibles ? Est-il possible de parler d’hybridation des pratiques de GRH ? Le rapprochement entre les deux rives de la Méditerranée participe-t-il à l’émergence d’un modèle de GRH dans le contexte méditerranéen ? Cette communication propose d’apporter quelques éléments d’éclaircissements à partir d’une étude qualitative menée auprès de 21 3 / 35 Evolution de la fonction Ressources Humaines, apprentissage stratégique et internationalisation des firme DRH dans des joint-ventures euro-maghrébines. 1. APPRENTISSAGE STRATÉGIQUE ET ÉVOLUTION DE LA FONCTION RH AU MAGHREB : UNE ARTICULATION ENTRE LE GLOBAL ET LE LOCAL Cette contribution s’articule autour du processus d’apprentissage stratégique des pratiques de GRH réalisé dans le cadre des joint ventures (JV) euro-maghrébines. L’analyse s’inscrit dans le cadre des travaux traitant des relations inter-firmes Nord- Sud. Cette relation partenariale apparaît comme une opération complexe, évolutive, coopérative et source d’apprentissages. La JV instaure une interaction directe entre les parties, favorisant l’accès à des sources d’informations précieuses difficilement transférables en dehors d’échanges répétés. D’autre part, elle offre la possibilité aux partenaires d’obtenir des apports inattendus dans différents domaines et d’accroître ainsi leur expérience (Ingham, 1994). Bénéficier pleinement de ces divers avantages exige des entreprises une capacité à acquérir les connaissances, à les articuler, à les comprendre, à les assimiler et à les transmettre en interne. En d’autres termes, l’entreprise doit être en mesure de mettre en oeuvre un processus d’apprentissage stratégique. Au Maghreb, la problématique relative à la convergence et à la contingence des pratiques de GRH revêt un intérêt majeur. Le 4 / 35 Evolution de la fonction Ressources Humaines, apprentissage stratégique et internationalisation des firme rapprochement avec l’UE et le développement des formes d’internationalisation des firmes favorisent l’apprentissage stratégique des pratiques de GRH (ASPGRH). Pourtant, il est impossible de parler de convergence effective tant les réalités locales des firmes européennes et de leurs homologues maghrébines sont différentes. Une contextualisation des pratiques considérant les particularités locales semble indispensable. Afin d’être pertinent et efficace, les méthodes et outils de GRH utilisés sont à adapter à la réalité et au vécu des entreprises évoluant dans les contextes nationaux maghrébins. 1.1. Le processus d’apprentissage stratégique : les enjeux La création de la future zone de libre-échange avec l’UE engagera les entreprises des trois pays du Maghreb dans une compétition économique extrêmement sévère. Pour que l’entreprise maghrébine puisse relever les défis et remporter des succès, elle doit mettre en pratique des méthodes organisationnelles performantes, articulant harmonieusement les différents éléments dont elle dispose et/ou qu’elle est capable de mobiliser à son profit. A cet égard, les JV ont un rôle-clé. Les obstacles peuvent être franchis en se joignant à des partenaires étrangers capables de transférer des compétences et d’une manière générale de transmettre des modes organisationnels et des techniques performantes. Dans le cadre des JV euro-maghrébines, les systèmes de gestion constituent des vecteurs privilégiés de transferts et d’apprentissages organisationnels (Laval, Guilloux, Kalika, 1998 ; Ameziane et alii, 2000). La GRH est directement concernée par cet apprentissage. Cet apprentissage a vocation à accompagner le développement de la GRH au Maghreb. Le défi à relever pour les firmes maghrébines consiste à 5 / 35 Evolution de la fonction Ressources Humaines, apprentissage stratégique et internationalisation des firme redéfinir leur GRH afin d’être plus performantes. Dans le contexte mondial actuel, la ressource humaine est valorisée comme un élément majeur de la compétitivité de l’entreprise et des stratégies gagnantes. On évoque même la guerre des talents1 (Plane, 2003). Les changements de l’environnement économique, politique et social au niveau mondial font du facteur humain une ressource stratégique, source d’avantages compétitifs (Ulrich, 1991 ; Zghal, 2000 ; Becker, Huselid ; 2001 ; Evans et alii, 2002 ; Guérin, Wils, 2003). Selon Le Louarn et Wils (2003), les hommes sont des ressources ayant des compétences que les entreprises gèrent afin d’obtenir des résultats. Ainsi, les individus ne procurent de la valeur qu’à condition que des pratiques de GRH efficaces soient mises en oeuvre pour exploiter leurs compétences (Barraud, 1999 ; Raad, 2002). Deux groupes de pratiques de GRH y contribuent. Le premier rassemble les pratiques d’acquisition et de conservation d’un personnel de qualité (formation, évaluation et appréciation du personnel, sélection, recrutement…). Le second ensemble de pratiques vise à encourager l’adhésion des individus aux intérêts de l’organisation. Ce sont les pratiques de gestion de carrières, les systèmes de rémunérations… L’adoption de pratiques efficaces devient un impératif pour toute entreprise soucieuse de performances. 6 / 35 Evolution de la fonction Ressources Humaines, apprentissage stratégique et internationalisation des firme 1.2. GRH et internationalisation des firmes dans l’espace maghrébin : logique d’uniformisation et logique adaptative L’approche universaliste de la gestion affirme que certaines pratiques dites " bonnes pratiques " agissent significativement sur la performance de l’entreprise indépendamment du contexte. Par voie de conséquence, les modes de gestion et les formes d’organisation des différents pays convergeraient. Il en émane l’adhésion au " one best way " en matière de gestion. Cependant, cette vision est contestée (Laurent, 1997 ; Schneider et alii, 2003). Se basant sur l’échec des tentatives de convergence, du Tiersmonde notamment, les précurseurs de l’approche contingente, parmi lesquels figurent Lawrence et Lorsch (1969), affirment que vouloir exporter des pratiques dites universelles sans tenir comptes des spécificités culturelles est source d’échec (Hofstede, 1987). L’hégémonie du modèle de gestion anglo-saxon s’est accélérée depuis l’effondrement du contre modèle soviétique avec la chute du mur de Berlin. Ce modèle est efficace économiquement mais il est aussi source de toxicologie sociale (chômage, exclusion…) (Chanlat, 2004 ; Dolan et alii, 2000 ; Dolan 2004). Tidjani (1993, 2000) souligne l’inadaptation de ce modèle dans le contexte africain. De son côté Faye (2004) préconise l’abandon des modèles " prêts à porter " ou " prêts à l’emploi ". Ainsi, s’opposant à l’approche universaliste, le courant culturaliste affirme que les projets internationaux et transnationaux soulèvent des difficultés techniques, financières mais aussi et surtout des difficultés culturelles impossibles à négliger pour une entreprise. La mise en oeuvre de nouvelles pratiques est réalisable à condition que ces dernières soient en accord avec l’ensemble des représentations des 7 / 35 Evolution de la fonction Ressources Humaines, apprentissage stratégique et internationalisation des firme membres de l’entreprise. Huault et Charrière (2002) soulignent l’inexistence d’une forme organisationnelle unique assurant la performance à toutes les entreprises. L’approche contingente conduit donc à rechercher ce qui est particulier au contexte et les variables qui l’influencent pour les prendre en considération dans les pratiques managériales (Sheppeck et alii, 2000 ; Zghal, 2000 ; Tregaskis et alii, 2001). L’uniformisation des pratiques à l’aide d’une culture forte qui transcenderait les cultures nationales comporte de nombreux risques. En effet, remettre en cause les modalités managériales nationales, revient à enfreindre des règles culturelles et à bouleverser des équilibres sociaux établis, pouvant susciter des frustrations et des réactions brutales. L’exemple des cercles de qualité cité par Orsoni (2003a) est une bonne illustration. Ces derniers apparaissent comme une technique adaptée et motivante pour le personnel nippon de Toyota. Cependant, la transposition auprès des ouvriers maghrébins de Renault n’a donné aucun résultat. En ce sens, Orsoni (2003a), rejoignant Aron (1983), affirme qu’il est difficile de nier la diversité religieuse, ethnique et culturelle au nom de la parole du dominant lequel nierait la personnalité du dominé. Comme tout système de gestion, la GRH est donc influencée par un ensemble de facteurs constituant son environnement. Fabi et alii (1993) considèrent les facteurs externes divisés en deux catégories : les facteurs d’ordre commercial et ceux d’ordre sociétal. Ils subdivisent l’environnement interne en deux groupes : les facteurs humains et les facteurs organisationnels. Le modèle de la contingence proposé par Fabi et alii rejoint l’approche contextualiste développée par 8 / 35 Evolution de la fonction Ressources Humaines, apprentissage stratégique et internationalisation des firme Agro et alii (1996). Cette dernière appréhende les éléments du contexte dans leur influence sur le contenu correspondant aux domaines soumis à l’évolution. La notion de contexte peut se définir comme une combinaison de variables intra-organisationnelles (contexte interne) et de variables socio-économiques et politiques (contexte externe) (Agro et alii, 1996). Le contexte interne renvoie à l’entreprise. Le contexte externe se réfère à l’environnement économique, politique, juridique (législation sociale), technologique et socioculturel (la localisation du pouvoir, la situation financière…). Le processus renvoie aux actions et interactions qui agissent sur l’évolution de l’entreprise. L’approche contextualiste reconnaît une interrelation fine entre le contexte et le processus. Le schéma 1 présente les interactions entre le contexte, les pratiques de GRH et le processus d’apprentissage stratégique. Dans l’espace euro-maghrébin, de nombreuses caractéristiques démographiques, économiques, culturelles soulignent un contexte très différent pour les entreprises maghrébines et celles d’Europe (Bellal, 1994 ; Chennoufi, 2001). L’approche contingente semble donc exclure la duplication de modèles importés. Toutefois, dans chaque pays, les entreprises les plus performantes se sont appuyées sur des pratiques universelles. La logique de la contingence n’est pas incompatible avec celle de la convergence. Les mutations technologiques, l’environnement économique 9 / 35 Evolution de la fonction Ressources Humaines, apprentissage stratégique et internationalisation des firme international, la démographie sont autant de facteurs de contingence qui tendent à converger. Les évolutions technologiques sont un défi que les responsables des Ressources Humaines de chaque pays doivent relever. L’impact des technologies sur les modes d’organisation et sur les besoins en compétences impose des changements comparables. Les mêmes outils technologiques sont aujourd’hui disponibles dans tous les pays méditerranéens. L’environnement économique international impose aux entreprises les mêmes exigences en termes de compétitivité. Dans les différents pays, la recherche de souplesse, de flexibilité et de réactivité favorise des évolutions semblables. Le développement de l’emploi précaire et/ou celui de la qualification et de la polyvalence sont deux réponses observées dans les différents pays méditerranéens. Le cadre réglementaire constitue une des spécificités nationales les plus importantes en matière de GRH. Ce dernier connaît une certaine stabilité. En Algérie, le cadre juridique définissant les conditions minimales d’utilisation de la force de travail et les relations sociales a évolué durant la décennie 90/2000 afin de s’adapter à la libéralisation de l’économie. Ainsi, la loi sur le Statut Général du Travailleur (SGT) et la loi instituant la Gestion Sociale des Entreprises (GSE)1 ont été 10 / 35 Evolution de la fonction Ressources Humaines, apprentissage stratégique et internationalisation des firme abrogées en 1991. De nouvelles lois sociales ont été promulguées reconnaissant, notamment à l’instar du secteur privé, le droit de grève dans le secteur public. D’autres lois ont établi un cadre de règlement des conflits au travail. En 1993, la caisse de chômage et l’allocation chômage ont été instituées (Matamati et alii, 2002). En Tunisie, la loi d’orientation sur la formation professionnelle de 1993 renforce le dispositif national de formation initiale et continue par la création de passerelles avec le système éducatif. Au Maroc, le nouveau code du travail est entré en vigueur le 7/06/2004. Les trois pays du Maghreb s’orientent donc vers la mise en place progressive d’un dispositif légal dont les objectifs sont d’assurer la protection des salariés, d’introduire plus de souplesse dans la gestion de l’emploi et de stimuler le développement de la formation (Matmati, 2004). La démographie apparaît comme une importante source de différence entre pays méditerranéens. Les pyramides des âges diffèrent au Nord et au Sud de la Méditerranée (Frimousse, Peretti, 2004). Dans les trois pays du Maghreb, la mise en oeuvre de réformes économiques s’est accompagnée du développement de structures de formation et de conseil dans le domaine de la gestion. Avec la création de nouveaux Instituts Supérieurs de Gestion en Tunisie et d’un réseau des écoles supérieures de commerce au Maroc. En Algérie, des Ecoles de management et des Cabinets de conseil se sont créés. De plus, des associations professionnelles dans la Gestion des Ressources Humaines se sont développées dans les trois pays du Maghreb. Ces dernières contribuent au développement de la GRH (Matmati, 2004). 11 / 35 Evolution de la fonction Ressources Humaines, apprentissage stratégique et internationalisation des firme Ce rapprochement des contextes favorise la convergence des pratiques managériales. Les firmes confrontées aux mêmes pressions concurrentielles optent pour des pratiques similaires (Gooderham, Brewster, 2003 ; Fenton-O’Creevy et alii., 2003). Avec la volatilité des firmes et les systèmes d’information et de communication, les pratiques se propagent d’un pays à l’autre, favorisant leur homogénéisation (Fenton-O’Creevy, 2003). A cet égard, les recherches menées par DIORH (2002 ; 2004) au Maroc révèlent un haut niveau de développement des pratiques de GRH dans les filiales de multinationales. Le développement de relations partenariales entre les firmes étrangères et maghrébines participe à la convergence des pratiques de GRH. Cerdin (2003) a souligné le rôle des expatriés dans la diffusion des pratiques de GRH. Il a proposé un modèle attribuant à l’expatrié un rôle de " conveyor belts " de pratiques GRH. Peretti (2004) constate une convergence dans l’approche du métier et de la vision de la GRH. Cependant, face à l’approche universaliste, les 12 / 35 Evolution de la fonction Ressources Humaines, apprentissage stratégique et internationalisation des firme facteurs de contingences se réaffirment. Les outils convergent mais l’utilisation est différente. Actuellement, le débat sur la contingence et la convergence de la GRH au Maghreb reste ouvert. Une forte convergence s’accompagne de la persistance des particularismes. Si les entreprises sont soumises à certaines obligations fondamentales universelles (engagement pour la qualité…), l’interprétation et les modalités locales d’expression de ces aspects restent le plus souvent spécifiques (Prime, 2001 ; Peretti, 2002b). Prime et Usunier (2003) soulignent la nécessité d’intégrer l’unique et le local avec le global et le standard. Tregaskis et alii (2001) parlent de " global/local mix " . Les travaux d’Ogliastri (1997, 2004) sur la Colombie sont très intéressants pour étudier l’espace euro-maghrébin. La Colombie connaît une diffusion des pratiques de GRH issues des Etats-Unis à laquelle se mêle une contextualisation par rapport aux spécificités locales colombiennes. La GRH est universelle mais elle prend des formes diverses selon les contingences locales (Boukraa, 2004). Le cas des JV sino-étrangères fournit un exemple. En effet, dans la plupart de ces dernières, les pratiques oscillent entre une standardisation de pratiques importées dont l’introduction est imposée par la firme multinationale et l’utilisation de pratiques locales (Charles-Pauvers, Wang, 2003). Il en émane un modèle de gestion hybride1 qualifié par Warner (2000) de " soft convergence " ou de " soft divergence " . En somme, la reproduction, c'est-à-dire la capacité à diffuser les procédés assimilés, doit être complétée par l’adaptation, c’est-à-dire 13 / 35 Evolution de la fonction Ressources Humaines, apprentissage stratégique et internationalisation des firme l’aptitude à contextualiser certaines pratiques et méthodes. 2. DE L’ÉTAT DE L’ART À LA RÉALITÉ EMPIRIQUE Dans le cadre de cette communication, le dispositif de recherche combine une méthodologie qualitative et quantitative. La spécificité des terrains d’investigation, associée au caractère exploratoire de la recherche, amène à combiner deux méthodologies afin d’analyser l’objet de la recherche par le biais de la triangulation des données " between methods " (Jick, 1979; Ecoto, 2004; Rymeyko, 2004). L’entretien et l’analyse de contenu ont permis d’explorer la thématique concernant l’ASPGRH auprès d’un échantillon de JV euro-maghrébines. Cette analyse qualitative amène à l’éla-boration puis à la validation de l’échelle de mesure de l’ASPGRH. Le questionnaire a repris l’échelle de mesure validée et autorisé la collecte de données sur un échantillon plus important. 2.1. Présentation et justification du cadre méthodologique adopté La réalisation d’une étude qualitative a permis de générer des énoncés pour former l’échelle de mesure de l’ASPGRH après approbation par les experts et purification. L’objectif de notre analyse exploratoire est d’acquérir une vision aussi complète que possible de l’ASPGRH. L’entretien individuel a été 14 / 35 Evolution de la fonction Ressources Humaines, apprentissage stratégique et internationalisation des firme sélectionné. L’interrogation de plusieurs personnes qui, par leurs fonctions, leurs spécialités, détiennent une expertise, permet de mieux saisir l’ASPGRH, ses différents aspects et les points critiques à considérer. La sollicitation d’entretiens s’est faite à travers des organismes professionnels. Une dizaine d’entreprises conjointes au Maroc, huit en Tunisie et trois en Algérie, ont accepté de participer à l’enquête. L’échantillon ainsi formé est présenté dans le tableau 1. Compte tenu de la taille de l’échantillon, les analyses présentées ne peuvent être étendues et extrapolées à l’ensemble de la population des JV euromaghrébines1. Par voie de conséquence, les interprétations ne dépassent pas le caractère exploratoire de l’étude. A ce stade de l’analyse, aucune comparaison entre pays n’est effectuée. Il est également nécessaire de souligner que l’échantillon constitué n’est pas représentatif du tissu industriel maghrébin car les JV demeurent des firmes plus structurées que leurs homologues locales. L’échantillon rencontré était constitué de quatorze personnes de sexe masculin et de sept de sexe féminin. La fonction la plus représentée est celle de Directeur des Ressources Humaines (DRH) (57 % de l’échantillon). A côté de ce dernier, la fonction est prise en charge par un Responsable des Ressources Humaines (RRH) dans 38 % des entreprises interrogées. Enfin, une entreprise confie la GRH à un responsable rattaché à une 15 / 35 Evolution de la fonction Ressources Humaines, apprentissage stratégique et internationalisation des firme autre direction (direction des projets). Excepté un cas, les personnes interrogées ont toutes reçu une formation RH. Le matériel recueilli par notre étude qualitative a donné lieu à une analyse de contenu : contenu du discours pour un entretien non directif ou semi-directif. L’analyse vise à réduire les informations afin de les catégoriser et de les mettre en relation avant d’aboutir à une description ou une explication (Aktouf, 1992 ; Wacheux, 1996). Dans la recherche présentée, l’exploitation des données qualitatives est réalisée par le biais d’une combinaison méthodologique comprenant une analyse thématique verticale et transversale en suivant les étapes préconisées par Wacheux (1996) et l’utilisation de la méthode de l’effet miroir proposé par Savall et Zardet (2004). Ces approches sont proches et complémentaires. En ce sens, elles seront combinées dans la présente analyse. Ce mix-méthodologique s’applique à l’objectif de cette phase qualitative visant à extraire les thèmes jugés pertinents. L’effet miroir est une analyse de contenu d’entretiens reposant sur l’expression des acteurs. Cette méthode repose sur une classification par thèmes/sous-thèmes/idées clés/phrases témoins. 2.2. Apprentissage stratégique et internationalisation des firmes : vecteurs de convergence des pratiques de GRH au Maghreb Au regard de l’analyse des différents entretiens, la JV semble contribuer à la diffusion et au transfert des pratiques de GRH européennes dans le contexte maghrébin. La diffusion des pratiques s’effectue lors d’un processus qualifié 16 / 35 Evolution de la fonction Ressources Humaines, apprentissage stratégique et internationalisation des firme d’apprentissage stratégique. En fait, la rencontre entre les firmes européennes et maghrébines crée un environnement propice à l’échange et à l’apprentissage. D’après l’analyse des entretiens, le degré d’apprentissage varie en fonction de la fréquence des rencontres, de la vision stratégique de la Direction Générale et du stade auquel se situe l’entreprise vis-à-vis de son cycle de vie (naissance, développement, maturité, déclin). La quasitotalité des personnes rencontrées ont confirmé l’existence d’un apprentissage des pratiques de GRH. La seule réfutant son existence opérait dans un climat conflictuel provoqué par la divergence d’objectifs qui a finalement abouti à la disparition de la JV. Les expatriés participent activement à cet apprentissage. Le qualificatif utilisé par Cerdin de " conveyor belts " (convoyeur/transporteur de pratiques) est confirmé par la grande majorité des personnes interrogées. Toutefois, l’expérience, la motivation de l’expatrié et son adaptation à l’entreprise et au contexte local constituent des facteurs déterminants sur la qualité de l’apprentissage stratégique réalisé. A cet égard, malgré l’évocation de quelques incompréhensions d’ordre culturel, l’analyse des entretiens souligne l’adaptation de la majorité des expatriés dans les JV. La réussite de l’adaptation de l’expatrié se réalise au niveau des trois dimensions développéespar Black et alii. : adaptation au travail, adaptation vis à vis des salariés locaux de l’entreprise, adaptation aux conditions générales de vie au Maghreb. L’analyse accentue le rôle de catalyseur des locaux et l’importance de la préparation sur l’échec ou le succès d’une expatriation. Du côté des salariés locaux, ces derniers réclament, d’une part une justification relative au recours à un expatrié et, d’autre part, évaluent les compétences professionnelles et le comportement des expatriés. 17 / 35 Evolution de la fonction Ressources Humaines, apprentissage stratégique et internationalisation des firme Concernant le benchmarking, la moitié des personnes interrogées affirment avoir recours à cette méthode. En fait, la lecture approfondie des entretiens fait ressortir que le partenaire européen est assimilé à un référentiel sur lequel se base l’allié magh rébin afin de poursuivre son développement. Le partenaire européen a un rôle d’accompagnateur et de conseiller. " Nous utilisons le benchmarking. On ne se compare pas pour recopier mais surtout pour se situer. Ensuite, on essaye de s’améliorer avec nos compétences et notre réalité. En fait, il faut savoir par rapport à qui se situer et surtout pourquoi. La GRH de notre partenaire est un bon référentiel. Partager avec eux est une bonne chose car ce partage s’insère dans une vision stratégique. Sinon, le benchmarking serait inutile. " Après une analyse détaillée des entrevues, il est possible d’affirmer que le partenaire maghrébin réalise un benchmarking en deux temps : le premier représente la phase durant laquelle l’objectif est d’amorcer un développement des pratiques de GRH afin de se mettre au niveau de l’allié potentiel et ainsi le séduire, le second correspond, une fois la JV constituée, à une période de continuité pendant laquelle l’objectif est de pérenniser le développement de la GRH. De plus, bien que l’apprentissage des pratiques de GRH s’adresse exclusivement aux protagonistes maghrébins, l’analyse révèle l’interactivité du processus. En effet, le partenaire européen réalise aussi un approfondissement inattendu de ses connaissances en matière de Ressources Humaines. 2.2.1. Apprentissage stratégique des pratiques de GRH et performances : des impacts ambivalents 18 / 35 Evolution de la fonction Ressources Humaines, apprentissage stratégique et internationalisation des firme Il ressort de nos entrevues que, quels que soient les secteurs d’activités considérés, l’ASPGRH génère des résultats bénéfiques multidimensionnels. L’ensemble des interviewés considère ce processus comme étant indispensable à la compétitivité de l’entreprise conjointe. Il est indéniablement et majoritairement reconnu que l’ASPGRH est un processus nécessaire à la préparation à la zone de libre-échange en participant au développement des Ressources Humaines, source d’avantage concurrentiel. Sur le plan des paramètres économiques et financiers (CA, volume des ventes, bénéfices, rentabilité, investissement…), l’ASPGRH a un impact jugé positif par la plupart des individus rencontrés (80 %). Toutefois, bien que l’alignement stratégique entre la GRH et la performance de l’entreprise soit unanimement admis, il n’en demeure pas moins que le potentiel GRH est estimé insuffisamment exploité. L’analyse approfondie des entretiens révèle que l’ASPGRH agit surtout sur le volet social. A cet égard, la formation des hommes semble l’aspect le plus marqué par ce processus. L’ASPGRH est considéré par 69 % des interviewés comme favorable à l’amélioration de la gestion de la JV et source d’une spirale " vertueuse " dans les domaines socioorganisationnels. Après une lecture détaillée des entrevues, deux formes d’ASPGRH se distinguent : - un ASPGRH à impact non négligeable inscrit dans une perspective stratégique intuitive, source d’une GRH imprécise mais évolutive articulée autour de l’administration et de la gestion du personnel. La GRH demeure fortement tributaire du 19 / 35 Evolution de la fonction Ressources Humaines, apprentissage stratégique et internationalisation des firme Directeur Général et de sa vision entrepreneuriale. La relation Management/ Ressources Humaines est univoque et non pas réciproque ; - un ASPGRH à fort impact inscrit dans une optique stratégique dans laquelle la GRH en phase d’organisation occupe une place prépondérante. 2.2.2 . D’une GRH en quête de fondement à une GRH au stade d’organisation stratégique L’analyse approfondie des différents entretiens fait ressortir l’idée majeure selon laquelle l’apprentissage stratégique a profondément modifié la conception et la nature de la GRH au sein de la joint venture. Toutefois, différents degrés d’évolution de la GRH sont perceptibles. A ce sujet, deux tendances se dégagent. D’une part, certains entretiens font état d’un changement majeur de la GRH et traduisent un alignement direct entre la politique générale de l’entreprise et celle de la GRH , renforçant la place de cette dernière au sein de la stratégie de la firme. En se basant sur le cadre théorique, il est possible d’affirmer que les pratiques de GRH s’inscrivent dans une politique RH qui tend à devenir de plus en plus globale, c'est-à-dire que les choix d’organisation et de management résulteront des orientations stratégiques de l’entreprise. Ce niveau, que l’on peut qualifier de GRH en phase d’organisation stratégique, représente 62 % des entreprises interrogées. Les pratiques et politiques RH sont proposées afin de conditionner les performances de l’entreprise. 20 / 35 Evolution de la fonction Ressources Humaines, apprentissage stratégique et internationalisation des firme L’évaluation, la description des postes, la formation des individus sont orientées vers le développement et la valorisation des potentialités humaines. " Actuellement, on essaye de faire du développement humain au niveau de la GRH et de gérer les hommes comme le principal outil de l’entreprise alors qu’autrefois on gérait des dossiers et des chiffres. Certes, il y a un petit décalage entre les entreprises comme les nôtres et les entreprises purement tunisiennes. Mais ce décalage est en train d’être résorbé." D’autre part, la lecture détaillée révèle l’existence d’une GRH non pas basique mais plutôt imprécise et marquée par une légère évolution des pratiques de GRH provoquée par l’apprentissage stratégique. Malgré ce processus, la GRH demeure caractérisée par l’absence de cohérence et de clarté stratégique. La GRH se situe à un niveau administratif caractérisé par l’exécution des directives, du respect de la législation et/ou à un niveau politique dans lequel il s’agit de décider des principales orientations concernant le personnel. Cette GRH en émergence et évolutive constitue 38 % des entreprises rencontrées. Enfin, il est important de souligner que dans toutes les entreprises rencontrées, les représentants de la fonction Ressources Humaines (RH) sont membres du Comité de Direction. Cependant, cette appartenance ne signifie pas pour autant un engagement dans la stratégie et la politique globale de l’entreprise laquelle demeure fortement marquée par le poids du Directeur Général. La formation se révèle une pratique très importante. Les entretiens soulignent l’existence de plans de formation dans toutes les 21 / 35 Evolution de la fonction Ressources Humaines, apprentissage stratégique et internationalisation des firme entreprises. Les objectifs de ces derniers ne sont cependant pas toujours clairement établis. De plus, une seule des personnes rencontrées a été en mesure de préciser le budget formation. L’effort semble s’adresser principalement aux cadres. Les formations sont principalement techniques, managériales et informatiques. L’alphabétisation est également évoquée. La formation se déroule lors de séminaires locaux et de stages chez le partenaire à l’étranger. Il est intéressant de souligner qu’une seule des personnes interrogées a évoqué la mesure de l’impact de la formation sur les performances de l’entreprise. Les pratiques de recrutement sont jugées essentielles au développement de l’entre prise par la majorité des interviewés. Le recrutement permet de s’adapter aux fluctuations de l’environnement interne et externe de l’entreprise. Le réseau relationnel, les annonces, les candidatures spontanées et les cabinets sont les quatre sources de recrutement mentionnées. Ces sources de recrutement concernent aussi bien les catégories de cadres, cadres supérieurs et employés/ouvriers. Le recours à un cabinet est envisagé plus particulièrement afin de recruter les cadres et cadres supérieurs. Les entretiens de sélection occupent une place prépondérante dans le processus de recrutement. L’analyse des curriculum vitae (CV) accompagne très souvent la sélection du personnel. Seuls deux interviewés ont fait référence à une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences lors de l’évocation de la thématique 22 / 35 Evolution de la fonction Ressources Humaines, apprentissage stratégique et internationalisation des firme de l’emploi et du recrutement. En fait, bien que les responsables de la fonction RH gèrent le recrutement, le choix final d’engager relève de la Direction Générale. Les salaires pratiqués dans les joint ventures sont plus élevés que les salaires prévus par les conventions collectives. Afin d’agir sur la motivation du personnel, le recours à la prime d’intéressement est privilégié. 66 % des interviewés déclarent disposer d’une grille de salaire. 16 % affirment que le système de rémunération doit être plus transparent. Le système de rémunération est généralement composé du salaire de base, des primes statutaires et des primes de performances individuelles et/ou collectives. La majorité des personnes interrogées affirment que la participation du personnel est essentielle au développement de l’entreprise. En l’absence de structure représentative du personnel, la participation s’assimile à une simple consultation. La communication et l’information sont axées sur l’activité professionnelle de l’entreprise (heures de travail, tâches…) et non pas sur les orientations stratégiques (politique, projet…). L’évaluation du personnel s’effectue annuellement à partir de critères imprécis. Les pratiques d’appréciation se limitent à des notations périodiques dont l’objectif est d’augmenter ou non le salaire. La gestion des carrières est rarement abordée. L’entretien est le principal support d’appréciation évoqué. Néanmoins, cette évaluation est à sens unique. En effet, le personnel n’intervient guère pour 23 / 35 Evolution de la fonction Ressources Humaines, apprentissage stratégique et internationalisation des firme soumettre ses opinions et avis. Il n’y a pas de véritable échange. Les cadres et cadres supérieurs sont les catégories socio-professionnelles les plus concernées par l’appréciation des performances. En second lieu, viennent les employés et ouvriers. Le principal critère d’appréciation est la réalisation des objectifs. Dans 38 % des JV, l’apprentissage stratégique a stimulé la mise en place d’outils informatiques RH. A ce stade de l’analyse, il est impossible de mesurer l’utilisation de ces outils. L’analyse montre uniquement l’importance de l’informatique sur le module paie et formation. Les autres modules sont souvent en cours d’élaboration. En matière de gestion de l’emploi, des fiches de poste et une classification de postes existent ou sont en phase d’élaboration. La gestion des effectifs amène à l’élaboration de tableaux de bord. 2.2.3. Une GRH hybride dans le contexte euro-maghrébin : entre convergence et contingence des pratiques L’analyse approfondie des entretiens fait ressortir l’idée majeure selon laquelle l’apprentissage stratégique diffuse des outils et des méthodes de GRH universels dans le contexte maghrébin. Les concepts de GRH convergent donc dans l’espace euromaghrébin. Néanmoins, l’ASPGRH s’est accompagné dans presque tous les cas étudiés de l’adaptation des pratiques européennes au contexte local. D’ailleurs, la majorité des enquêtés affirment que les pratiques de GRH ne peuvent être dissociées de l’environnement dans lequel elles sont appliquées. " Ici, c’est la gestion de l’homme au Maghreb. Il faut 24 / 35 Evolution de la fonction Ressources Humaines, apprentissage stratégique et internationalisation des firme adapter. La sauvegarde tout en se comparant est importante. L’exemple des usines clés en main est un bon exemple de ce qu’il ne faut pas faire. Le copia ge ça ne marche pas. " " On connaît les outils mais sont-ils utilisés ? C’est encore la question qui se pose. Sommes-nous en mesure de les utiliser ? Ces outils sont- ils véritablement adaptés à moi ? Chez eux on se pose aussi la question. " Ces derniers rejoignent donc l’approche contingente émise dans le cadre théorique. La quasi-totalité des interviewés juge le mimétisme en matière de GRH néfaste à la performance de la joint venture. Bien au contraire, l’intéraction entre les outils et le contexte d’utilisation est largement mentionnée. Par voie de conséquence, la GRH dans les JV étudiées oscille entre convergence et contingence des pratiques. En cela, l’analyse des entretiens confirme l’expression de global/local mix empruntée à Tregaskis.et alii. Cette GRH peut être qualifiée d’hybride. Différentes expressions formulées par les enquêtés renforcent ce constat : " GRH mille feuilles ", " GRH père/mère"… L’analyse révèle aussi que cette coopération est parfois créatrice de pratiques innovantes adaptées aux réalités locales. De ce fait, au delà de l’adaptation des pratiques l’apprentissage stratégique s’accompagne aussi d’innovation. 25 / 35 Evolution de la fonction Ressources Humaines, apprentissage stratégique et internationalisation des firme Les composantes culturelles, l’aspect politico-légal et environnemental sont les facteurs de contingence externe (facteurs sociétaux) les plus évoqués. La première regroupe 61 % du nombre des citations et le second 38 %. Ceci renforce la notion d’embeddedness (encastrement) développée par Granovetter (2000) et l’approche interculturelle de Hofstede. Il ressort de l’analyse de contenu que les dimensions de l’approche de Hofstede sont très significatives dans la GRH de l’entreprise conjointe. Il s’agit de l’attitude à l’égard de la hiérarchie, la place de l’homme et de la femme, le degré d’attachement aux valeurs communautaires, le degré d’autonomie par rapport au groupe et le rapport au temps. Le facteur de contingence externe le plus cité est le cadre réglementaire (lois, institutions..). La vision entrepreneuriale du dirigeant de la JV, la structure organisationnelle (existence d’un service RH) et le stade de développement de l’entreprise semblent être les facteurs de contingences internes qui agissent de manière significative sur l’évolution et la convergence des pratiques de GRH. La dimension contextuelle joue un rôle crucial dans l’ASPGRH et l’application de ces pratiques dans les entreprises conjointes. CONCLUSION Cette communication fait ressortir la répercussion du processus d’apprentissage stratégique sur l’éventuelle convergence des pratiques de GRH dans l’espace euro-maghrébin. Ce nivellement des pratiques permet-t-il aux entreprises maghrébines de faire face aux défis posés par la globalisation des marchés ? Les analyses se sont également intéressées à la dialectique " pratiques 26 / 35 Evolution de la fonction Ressources Humaines, apprentissage stratégique et internationalisation des firme universelles / pratiques contingentes " car, paradoxalement, la mondialisation accentue les spécificités locales. D’où l’intérêt porté à la participation de l’apprentissage stratégique, réalisé dans le cadre des joint ventures euro-maghrébines, à l’émergence d’une GRH appropriée au contexte euro-maghrébin grâce à l’adaptation de pratiques importées aux spécificités du contexte local. Si le champ du management international dans le contexte euroméditerranéen est fascinant par sa variété et sa complexité, il demeure embryonnaire. Notre recherche est de nature à alimenter une meilleure gestion des rapports inter-entreprises et interculturels dans l’espace euroméditerranéen, tant d’un point de vue humain que de celui des performances de l’entreprise. BIBLIOGRAPHIE Agro L., Clabots A. et G. Salengros. 1996. " Restructuration des entreprises et transformation de la fonction Ressources Humaines : approche théorique ", in : Ferricelli A.M. et B. Sire. Performance et Ressources Humaines. Economica. Aktouf, O. (1992). Méthodologie des sciences sociales et approche qualitative des organisations, HEC Presses. 27 / 35 Evolution de la fonction Ressources Humaines, apprentissage stratégique et internationalisation des firme Ameziane, H., Benraiss, A., Bentaleb, C. (2000), Pratiques de GRH dans les entreprises marocaines partenaires d’entreprises françaises, in : Audit Social et progrès du management, 2ème Université de printemps de l’IAS, Marrakech. Aron, R. (1983). 50 ans de réflexion politique: Mémoires, Julliard. Barraud, D. (1999). Contribution à l’étude du lien entre les pratiques de GRH et la performance financière de l’entreprise : le cas des pratiques de mobilisation, Thèse de doctorat, Université de Toulouse I. Becker, B.E. et M.A. Huselid. (2001). The strategic impact of HR, Harvard Business School Review. Bellal, E. (1994). L’évolution de la Gestion des Ressources Humaines au Maroc, in : La problématique des Ressources Humaines au Maghreb, ouvrage collectif GERRH. Ben Ferjani, M. (1998), La Gestion des Ressources Humaines dans quelques entreprises performantes, in : Zghal, R., La gestion des entreprises, contexte et performance, Centre de Publication Universitaire, Tunis. Black J.S., M. Mendenhall et G. Oddou.1991. " Towards a comprehensive model of International Adjustement: an integration of 28 / 35 Evolution de la fonction Ressources Humaines, apprentissage stratégique et internationalisation des firme multiple theoretical perspectives ", Academy of management Review, vol. 16 n°2. Boukraa, R. (2004). La gestion des ressources humaines entre l’universalité du concept et les contingences historiques et culturelles. , Actes des 13ième journées africaines de RH, Tunis. Boyer, R. (1998). " Hybridation and models of production : geography, history, and theory ", in : Boyer R, Charron E., Ulrich J et S. Tolliday, Between imitation and innovation, Oxford University Press. Cerdin, J.L. (2003). International diffusion of HRM practices : the roles of expatriates , Scandinavian Journal of Business Research, vol.17, n°1. Chanlat, J.F. (2004). Management et culture : quels modèles ? , Symposium Euromed Marseille Ecole de Management et AGRH, Marseille. Charles-Pauvers, B. et Z. Wang. (2003). Gestion des ressources humaines et joint ventures sino-étrangères, in : L’Encyclopédie des ressources humaines, Vuibert. Chennoufi, A. (2001). Les stratégies de gestion des ressources humaines dans l’entreprise tunisienne de l’indépendance à ce jour, Acte 29 / 35 Evolution de la fonction Ressources Humaines, apprentissage stratégique et internationalisation des firme du 1ier symposium international, Gestion des Ressources Humaines : Stratégies et pratiques, Damas. Chevrier, S. (1996). Le management de projets interculturels : entre le rêve du melting pot et le cauchemar de la Tour de Babel., Ecole de Paris du management, www.ecole.org. D’Iribarne, P. (1987). Ce qui est universel et ce qui ne l’est pas, Revue française de gestion, septembre- octobre, n° 64. D’Iribarne, P. (2003). Management et cultures, in : L’encyclopédie des ressources humaines, Vuibert. Dahan-Seltzer G., R. Sainsaulieu et P. Pierre. 2001. " Mondialisation : les cultures en question ", Revue Sociologies- Pratiques, n° 5. DIORH (2002), Fonction RH au Maroc , DIORH, Casablanca. DIORH (2004), Fonction RH au Maroc, DIORH, Casablanca. 30 / 35 Evolution de la fonction Ressources Humaines, apprentissage stratégique et internationalisation des firme Dolan, S.L. (2004). Les défis et les tendances de la gestion de RH en Espagne : une perspective de la pratique et de la recherche, Symposium Euromed Marseille Ecole de Management et AGRH, Marseille. Dolan, S.L. et Martin I. (2000). Los diez mandamientos para la direccion de persones. Gestion 2000. Barcelona. Ecoto F. 2004. " Convergence et divergence entre méthode de recherche quantitative et méthode de recherche qualitative ", Actes de la conférence internationale sur la traversée des frontières entre méthodes de recherche qualitatives et quantitatives, ISEOR, Lyon. Evans, P.A.L., V. Puick et J.L. Barsoux. (2002). The Global Challenge: Frameworks for International Human Resource Management, Boston: Irwin-McGrawHill. Fabi, B., D. Garand et N. Pettersen. (1993). La GRH : contingences davantage qu’universalité ? Opérationalisation d’un modèle de ème congrès de l’AGRH, Universalité et contingence de contingence, in : Les actes du 4 la GRH, Jouy en Josas. 31 / 35 Evolution de la fonction Ressources Humaines, apprentissage stratégique et internationalisation des firme Faye, A.W. (2004). Valeurs culturelles et pratiques de GRH en Afrique sub-saharienne : au-delà du discours incantatoire, Symposium Euromed Marseille Ecole de Management et AGRH, Marseille. Fenton-O’Creevy, M. (2003). The diffusion of HR practices within the multinational firm : toward a research agenda , Scandinavian Journal of Business Research, vol.17, n°1. Fenton-O’Creevy, M. et P.N. Gooderham. (2003). International Management of Human Resources, Scandinavian Journal of Business Research, vol.17, n°1. Freyssenet M. 2001. " Convergence mondiale ou diversité renouvelée des modes productifs ? ", Revue Sociologies- Pratiques, n° 5. Frimousse, S., Peretti, J.M. (2004). Audit social, apprentissage stratégique des pratiques de GRH et responsabilité sociale: vers une convergence euro-méditerranéenne? Actes de la 22ème Université d’été des Auditeurs Sociaux, IAS Luxembourg. Gauthey F. 2005. " Maîtriser l’interculturel ? " in : Tous DRH, sous la direction de Peretti J.M., Editions d’Organisation. Gooderham, P.N. et C. Brewster. (2003). Convergence, Stasis or divergence ? Personnel Management in Europe, Scandinavian Journal of Business Research, vol.17, n°1. Granovetter, M. (2000). Le marché autrement, Desclée de Brouwer, Paris. Guérin G. et T. Wils. (2003). La gestion stratégique des ressources humaines : la perspective nord-américaine, in : L’encyclopédie des ressources humaines, Vuibert. Hofstede, G., (1987). Relativité culturelle des pratiques et théories de l’organisation, Revue française de gestion, septembre-octobre, n° 64. Huault, I. et Charreire. (2002). Les grands auteurs en management, les éditions EMS Management et Société. Paris. Igalens, J. et P. Roussel. (1998). Méthodes de recherche en Gestion des Ressources Humaines, 32 / 35 Evolution de la fonction Ressources Humaines, apprentissage stratégique et internationalisation des firme Economica. Ingham, M. (1994). L’apprentissage organisationnel dans les coopérations, Revue française de gestion, Janvier-février, n° 97. Jick T.D. 1979. " Mixing qualitative and quantitative methods : triangulation in action ", Administrative Science Quaterly, vol.12, n°4. Laurent, A. (1997). " Réinventer le management au carrefour des cultures ", L’art du management, Village mondial. Laval, F., Guilloux, V., Kalika, M. (1998). La GRH face à la globalisation : le cas des relations client-fournisseur franco-marocaines, Congrès de l’AGRH, Université de Versailles St-Quention-en-Yvelines, novembre. Lawrence, P. et J.W. Lorsch. (1969). Organizational and Environment, Harvard Business School. Le Louarn, J.Y. et T. Wils. (2003). Mesurer la contribution de la GRH : un point de vue nord-américain , in : L’encyclopédie des ressources humaines, Vuibert. Levitt, T. (1983). The globalization of markets, Harvard Business Review. Matmati, M, N. Elghers, M.A. Isli et M.T. Taleb. (2002). " La GRH en Algérie ", symposium international sur la gestion des ressources humaines, Boumerdès. Matmati, M. (2004). " Gestion des RH au Maghreb : état des lieux et perspectives ", Symposium Euromed Marseille Ecole de Management et AGRH, Marseille. Ogliastri, E. (1997). El liderazgo organizacional en Colombia. Un estudio cualitativo Revista universidad EAFIT, Medellin. Ogliastri, E. Ruiz J.et I. Martinez. (2004). La Gestion Humana en Colombia , Symposium au 15ème 33 / 35 Evolution de la fonction Ressources Humaines, apprentissage stratégique et internationalisation des firme congrès annuel de l’AGRH. Montréal. Peretti, J.M. (2002). Convergence et contingence : modèles d’entreprises et stratégie du développement, 6ème université d’été de l’ARFORGHE, rôles des ressources humaines dans la conduite du changement, ARFORGHE, Hammamet (Tunisie), juillet. Peretti, J.M. (2004). Convergences et contingences en GRH, Symposium Euromed Marseille Ecole de Management et AGRH, Marseille. Plane, J.M. (2003). Management des organisations, 2ème édition, Dunod. Prime, N. (2001). Culture et mondialisation : l’unité dans la diversité, L’Expansion Management Review, septembre. Prime, N. et J.C. Usunier. (2003). Marketing international : développement des marchés et management interculturel. Vuibert. Raad, G. (2002). La fonction ressources humaines : pour une meilleure compétitivité de l’entreprise au XXIème siècle, in : 4ème Université de printemps de l’IAS, Relations euro- méditerranéennes : audit social et mise à niveau des entreprises et des institutions, mai. Rymeyko K. 2004. " Méthodes de recherche qualitative et quantitative : une tentative de réconciliation : cas d’une recherche ", Actes de la conférence internationale sur la traversée des frontières entre méthodes de recherche qualitatives et quantitatives, ISEOR, Lyon. Savall, H. et V. Zardet. (2004). Recherche en Sciences de Gestion : approche qualimétrique, Economica. Schneider, S. et J.L. Barsoux. (2003). Management Interculturel, Pearson Education France, Paris. Sheppeck, M.A. et J. Militello. (2000). Strategic HR Configurations and Organizational Performance , Human Resource Management, Vol.39, n° 1. Tidjani, B. (1993). Management et cultures africaines, Revue de Gestion des Ressources Humaines, 34 / 35 Evolution de la fonction Ressources Humaines, apprentissage stratégique et internationalisation des firme n° 17. Tidjani, B. (2000). Le profil du responsable du personnel au Sénégal : le discours et la réalité in : Africa Développement, vol xxv n° 1 et 2. Tregaskis, O., N. Heraty et M. Morley. (2001). HRD in multinationals: the global/local mix., Human Resource Management Journal, vol.11, n° 2. Ulrich D. 1991. " Using human resources for competitive advantage ", in: Kilman R. et I. Kilman, Making organizations competitive. Josiez-Bass: San francisco. Ulrich, D. (1991). Using human resources for competitive advantage, in: Kilman R. et I. Kilman, Making organizations competitive. Josiez-Bass: San francisco. Usunier, J.C. et P. Sissmann. (1986). " L’interculturel au service du marketing ", Harvard l’Expansion, n°40. Wacheux, F. (1996). Méthodes qualitatives et Recherche en Gestion, Economica. Warner, M. (2000). Introduction : the Asia-Pacific HRM model revisited , International Journal of Human Resource Management, vol.11. Zghal, R. (2000). Gestion des Ressources Humaines : les bases de la gestion prévisionnelle et de la gestion stratégique, Centre de Publication Universitaire, Tunis. 35 / 35