« Jeudi » de l`AFREF – 9 octobre 2008 INES

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« Jeudi » de l’AFREF – 9 octobre 2008
8h 45 – 12h 30
dans les locaux
INES
36bis boulevard Haussmann
75009 PARIS
Mo : Chaussée d’Antin
Cycle « Gestion des âges » – Séance III
TRANSMISSION INTERGENERATIONNELLE DES SAVOIRS EN ENTREPRISE :
LA FORMATION, UN INCONTOURNABLE ?
Claude VILLEREAU, délégué de l’AFREF ouvre la séance en souhaitant la bienvenue aux intervenants
et participants et en excusant l'absence du Président Paul-Dominique POMART, retenu par ses activités
professionnelles.
Il rappelle que ce "Jeudi" est le deuxième d'un cycle consacré à "la gestion des ages"
Cette séance a plus particulièrement pour objectif d'examiner comment il est possible et sous quelle
forme, d'utiliser l'expérience des anciens pour que "le métier rentre" chez les jeunes et de faire bon usage
de l’expérience de formation des jeunes pour produire d’autres façons de faire.
Pour traiter ce thème, la séance se déroulera en trois temps.
En premier lieu, Béatrice DELAY, sociologue, à l’Observatoire Régional Emploi Formation de
l’Ile-de-France, apportera son point de vue sur les relations intergénérationnelles au travail.
Paul OLRY, maître de conférences à la chaire de formation des adultes au CNAM, éclairera
pour sa part, l'articulation à trouver entre activité de travail et formation pour une meilleure
transmission des compétences.
Puis Lyane BERGERIOUX, conseillère en formation continue au CAFOC de PARIS et Jean-Marc
KERVERDO, délégué, conseiller en formation à l'OPCA2 présenteront leurs expériences
d'accompagnement dans des situations de transmission de compétences intergénérationnelles
Enfin, la séance se terminera par un débat entre les intervenants et les participants.
Synthèse interne à l’AFREF et n’engageant que l’AFREF
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Séance du 9/10/2008: "Transmission intergénérationnelle des savoirs en entreprise: la formation, un incontournable? "
Association française pour la réflexion et l’échange sur la formation – Association régie par la loi 1901
19-21 rue du 8 mai 1945 – 94110 ARCUEIL
Tél : 01 46 64 07 58 / Fax : 01 46 64 01 84 / Mail : [email protected]
1- Intervention de Béatrice DELAY, Observatoire Régional Emploi Formation de l’Ilede-France
L’Observatoire Régional de l’Emploi et de la Formation d’Ile-de-France (OREF), département du
groupement d’intérêt public CARIF Ile-de-France,(Centre d'Animation de Ressource et
d'Information sur la Formation) est une structure d’aide à la décision pour l’État, le Conseil
régional et l’ensemble des acteurs qui ont à réfléchir sur la conception et la mise en place de
politiques d’emploi, d’insertion et de formation sur les territoires franciliens.
Ses missions
• Assurer l’interface entre prospective et action en matière de relation emploi-formation, dans
le cadre de programmes décidés en commun entre l’Etat et la Région et contribuer à éclairer
les décisions
• Être une instance d’observation, d’alimentation de la réflexion et de suivi dans le cadre de la
mise en œuvre du Schéma régional des formations
• Assurer une mission de veille permanente et de prospective sur les tendances émergentes de
l’emploi et de la formation, de conseil et d’appui pour la réalisation d’études pour le compte
de l’Etat et de la Région
• Etre le cadre d'analyses partagées, en animant la réflexion des acteurs des politiques
d'emploi et de formation professionnelle au niveau régional et local
Les relations intergénérationnelles au travail
Béatrice DELAY précise que la présentation qu'elle va faire est une synthèse de l'étude qu'elle a réalisée
lorsqu'elle travaillait pour le compte du Centre d'études sur l'emploi.
(NB: on trouvera l'étude de Béatrice DELAY sur le site du Centre d'études pour l'emploi à l'adresse
suivante: http://www.cee-recherche.fr/fr/doctrav/Doc104-Delay-travail-singulier-opposition-age.pdf
Les relations intergénérationnelles au travail, sur un plan macro social, sont souvent perçues comme une
confrontation entre générations. La cohabitation au travail entre jeunes et anciens est alors abordée sous
l'angle du risque.
L'objet de cette étude a été d'élaborer une typologie des relations entre jeunes et anciens à partir d'études
quantitatives mais aussi qualitatives (une cinquantaine d’entretiens (individuels et collectifs), conduits
auprès de salariés de niveaux de qualification, d’âge et d’ancienneté contrastés (moins de 30 ans et
moins de cinq ans d’ancienneté dans l’entreprise/plus de 45 ans et plus de quinze ans d’ancienneté dans
l’entreprise) au sein de grandes entreprises françaises.
Cette étude a fait émerger trois configurations distinctes : coopération active; liens distants; tensions
qui vont être développées ci dessous.
•
Coopération active
• Une accélération du processus d’intégration et de professionnalisation des nouveaux
embauchés, même si quelques jeunes peuvent spontanément ne pas opérer de lien entre
l’ancienneté et la qualité du travail produit
! La transmission de leurs savoirs peut s’avérer productrice de sens et source de gratifications
pour les salariés expérimentés
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! La transmission ne se réduit pas nécessairement à des échanges unidirectionnels et
descendants des anciens vers les plus jeunes
Cette coopération nécessite un cadre organisationnel favorable
intergénérationnels
- Un support institutionnel (ex: le tutorat)
- La mixité des collectifs et un équilibre entre les classes d’âge
- Une relative stabilité des équipes
- L’assouplissement des contraintes de production
-
•
aux
échanges
Rapports distants ou distanciés
• Des politiques gestionnaires qui favorisent la construction de collectifs homogènes
- Gel des embauches
- Gestion segmentée et spécialisation professionnelle par âge
• Intensification du travail et isolement relationnel
- Instabilité des collectifs, compression des effectifs, et fragilisation de la relation d’emploi
- Accroissement des contraintes de production, resserrement de l’étau temporel et
fonctionnement des équipes en flux tendus
Rapports conflictuels
•
• Une reconnaissance carencée, productrice de tensions intergénérationnelles : à quoi s’adosse
ce déficit de reconnaissance?
• Du côté des jeunes :
- Situations de déclassement, promesses d’évolution et même d’embauche non tenues
- Cantonnement sur un simple statut d’apprenant et d’exécutant
• Du côté des anciens :
- Relégation dans des segments professionnels en périphérie du cœur d’activité stratégique
de l’entreprise
- Déstabilisation des marchés internes et court-circuitage des filières de mobilité
traditionnelles
- Rationalisation des méthodes de travail et processus de codification des savoirs.
En conclusion:
•
Les relations intergénérationnelles sont loin de se réduire à une dimension conflictuelle
comme en témoigne la force des liens solidaires et coopératifs qui s’instaurent fréquemment
entre les différents groupes d’âge.
•
Les tensions entre jeunes et anciens sont moins le produit de cloisonnements culturels ou de
conflits de valeurs, et bien davantage le symptôme de modèles gestionnaires et
organisationnels incapables d’offrir aux salariés des mécanismes de reconnaissance adaptés à
leurs besoins et leurs compétences, et des possibilités de se projeter positivement dans
l’avenir
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2- Intervention de Paul OLRY, Conservatoire national des arts et métiers
Le Conservatoire national des arts et métiers (Cnam) est un grand établissement public, à
caractère scientifique, culturel et professionnel.
Il est dédié à la formation tout au long de la vie depuis sa fondation en 1794. Placé sous la
tutelle du ministère chargé de l'Enseignement supérieur,
Il remplit trois missions: la formation professionnelle des adultes, la recherche technologique et
l'innovation, la diffusion de la culture scientifique et technique.
Le Cnam couvre un large champ de compétences, dans 350 métiers, pour tous les secteurs
d'activité et toutes les fonctions de l'entreprise.
Les 120 chaires, instituts, centres spécialisés et laboratoires sont organisés en 4 pôles
d'enseignement et de recherche ( Économie et gestion ,travail et société, sciences et
technologies de l'information et de la communication, sciences et techniques industrielles) et
26 spécialités ou champs de métiers . Au sein du pôle "travail et société" se trouve la spécialité"
formation et parcours professionnels" à laquelle appartient la" chaire de formation des adultes"
Activités de travail et formation: le défi de l'adaptation des formations
Le défi de l'adaptation des formations
•
Des mises en question récentes :
PLF 2008 (et les précédents)
Rapport CAHUC- ZYLBERBERG (2006) : inégalités d’accès, efficacité non mesurée,
prestation éclatée
Rapport du Sénat sur la formation professionnelle (2007) : la personne, les partenariats,
la proximité
Rapport BESSON sur la VAE (2008) : information parcellaire, accompagnement
insuffisant, difficulté de constitution des jurys, « entreprises et politiques de l’emploi
exploitent peu la VAE »;
Rapport de la Cour des Comptes (2008) : opacité du système,
•
•
Des prises de parole avant tout institutionnelle, financière, politique
La désertion des professionnels, des chercheurs face au débat (exception faite de P.
SANTELMANN, AFPA L’efficacité de la formation, 2008)
Des chercheurs aspirés par les débats sur l’école et la formation des enseignants
Le défi de conception des formations et de la professionnalisation des formateurs
•
•
Deux enjeux majeurs :
Les vieux ont de l'expérience mais comment valider cette expérience?
Pour les nouveaux entrants, comment développer leurs compétences?
Pour ceci il faut clarifier le concept de compétences
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De quelle compétence parle-t-on ?
Le s c ad re s d ’ap p ro c h e d e l ’an aly s e d u tra v ail
L’approche psychologique
(La personne)
L’approche sociologique
(Le collectif)
Mot-clé :
L’activité
Thème d'étude :
Le fonctionnement
cognitif individuel au travail
L’approche didactique
(Le contenu de formation)
Mot-clé :
Les travailleurs
Travail
COMPETENCE
&
activité
Mot-clé :
L’apprentissage
Thème d'étude :
La construction
sociale de la réalité du travail
L’approche ergonomique
(Le contenu du travail)
Mot-clé :
Les conditions de travail
Thème d'étude :
La conceptualisation
pragmatique par le sujet
Thème d'étude :
Les dimensions de l'activité
et leur interaction
Sujet
CNAM
3
Atelier AFREF
La problématique pour un formateur est donc de décrire la compétence ou de la faire bouger
La représentation des entreprises sur le vieillissement
•
Un point de vue associant les compétences aux aptitudes individuelles, qui, prises isolément les
unes des autres et en dehors de leur contexte de mise en oeuvre, montrent un déclin de
fonctions psychologiques et physiologiques des opérateurs vieillissants.
•
Un point de vue ramenant les compétences à des savoirs techniques qui interroge donc
l’adaptabilité des opérateurs vieillissants aux changements techniques et organisationnels du
travail.
•
Un point de vue basé sur un modèle de productivité de l’emploi associant les compétences à la
performance et à la rentabilité, et où les opérateurs vieillissants représentent une main d’oeuvre
onéreuse et peu flexible qu’il faut faire partir au plus tôt.
Mais si l'on procède à un changement de point de vue sur les compétences à travers trois questions
Acquérir des compétences ou mettre en œuvre des compétences
Analyse des 90 % connus de la compétence ou 10% inconnu
Analyse des compétences par rapport à quelles situations (observation/analyse; problème/solutions;
connaissances /transfert)
Alors les compétences des seniors peuvent se décliner autrement
•
Acquérir et mise en œuvre plus lente des compétences;
•
Performance égale par rapport à un(e) plus jeune
•
Développement de procédures compensatoires, permettant de faire face aux situations.
•
Meilleure fiabilité dans la résolution de problèmes
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La demande de compétences des personnes
Les évolutions du travail conduisent à des difficultés particulières que les opérateurs désignent comme
des compétences critiques pour l’activité :
•
Créer un fonctionnement quotidien stable dans une situation mouvante.
•
Arbitrer entre des exigences contradictoires.
•
Faire le pont entre les représentations théoriques des installations et le quotidien de la
production.
•
Prendre des responsabilités.
•
Améliorer son expertise professionnelle.
Il faut changer de point de vue sur les référentiels de compétences
•
La compétence : de multiples définitions, de typologies (LE BOTERF, 2002)
- Savoir, savoir-faire, savoir être
- « savoir-faire opérationnel validé »…
" une compétence conventionnelle
•
La compétence, un système de connaissances
" une compétence subjective
Changer de point de vue sur le développement des compétences
Les caractéristiques
des situations
La collectivité
de métier
La formation
Les activités de l’opérateur :
- productive
Expérience
- constructive
Développement des compétences
CNAM
9
Atelier AFREF
Les obstacles à la médiation d'un senior
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Apprentissage de
la théorie en
formation
• La théorie
pas.
Elle
comprendre.
Application au travail
Les problèmes
ne s’applique
permet
de
• Le tuteur ne peut pas faire
voir ce qui a été abordé en
situation de formation
• Il existe des séquences de
formation pratique en centre
• Il existe une théorisation au
travail
• Les situations pratiques ne
sont pas un modèle réduit du
travail
•Le travail possède une
autonomie vis à vis de la
formation, car il est finalisé par
la production
CNAM
10
Atelier AFREF
Les conséquences de ce changement d'approche sur les compétences
•
Distinguer
- La compétence conventionnelle, référentielle, qui permet de gérer
- La compétence subjective, attachée au sujet et aux collectifs, qui est toujours « en
mouvement »
•
Si bien des formations fonctionnent efficacement du point de vue des commanditaires, c’est
sans le point de vue des bénéficiaires.
•
C’est lorsque surgit un problème productif…qu’une analyse du travail « orientée
compétences » est utile.
Trois types d'intervention à envisager
•
Sur les savoirs, par un processus de transposition, qui vise à définir et organiser à partir de
savoirs savants, les savoirs à enseigner.
•
Sur les sujets, au travers des processus de médiation, constitutifs de ce qui fait ressource pour
maîtriser la situation et dépasser les obstacles à l’apprentissage.
•
Sur les situations, dans un processus de transformation afin d’y définir leur contribution aux
apprentissages, notamment par les tâches et artefacts qu’elles proposent.
L'analyse du travail devient un moyen de formation
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•
•
•
Les controverses (comme comparaison d’évaluation, de rejet de preuves et non de recherche
de démonstration)
L’apprenant doit établir la vérité d’une assertion. Cela suppose :
- se confronter à un(e) autre susceptible de l’accepter ou de la rejeter;
- administrer les preuves de ce qu’il avance;
- s’opposer à d’autres assertions.
Les dilemmes
Pour amener la pertinence du langage, la communication doit être assujettie à remplir un
rôle qui la soumet à des validations pragmatiques.
Les incidents critiques
L’action est le plus souvent le fruit d’une délibération implicite. La décision dans l’agir
ressort de la construction de régularités, de schémas, de modèles d’action, le plus souvent
inconscients ou implicites.
En guise de conclusion, on peut dire que la situation de travail est une "notion passerelle" pour une
démarche de développement des compétences.
Organisation
Travail
Management
Démarche…
Techniquement
cohérente
Socialement
acceptable
Politiquement
gérable
Compétence
Mobilisation
Domaine
Dynamique
CNAM
Développement Reconnaissance
Atelier AFREF
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3- Intervention de Lyane BERGERIOUX, CAFOC Paris
Membre du réseau de la formation continue des adultes de l'Education nationale, le Centre académique
de formation continue de Paris est un outil régional de développement pédagogique au service des
acteurs de la formation.
Le CAFOC répond à la demande des services régionaux de développement de la formation des adultes et
aux entreprises pour contribuer à la qualité de la réponse-formation au service des hommes, des
organisations et des territoires.
Le DAVA et le CIBC75 et le CAFOC ont mis en commun leur savoir-faire et leurs compétences pour
créer une structure le GIP-FCIP de Paris. .Celle ci e a pour objectif de construire avec ses clients des
parcours de professionnalisation dans un service global : la conception stratégique et pédagogique, la
mise en oeuvre et l'évaluation des processus, l'ingénierie financière.
Accompagnement à la construction de la compétence par la transmission des savoirs d’expérience
dans l’entreprise SAINT GOBAIN
L'atelier de parachèvement de l'usine St GOBAIN, base de l'expérimentation, était un atelier chargé du
processus d'impression sur des flacons de pharmacie après leur production.
La problématique posée pouvait se formuler en trois objectifs à atteindre afin de transmettre les savoirs
d’expérience implicites et non formalisés, dans le cadre de départs à la retraite, d’augmenter le niveau de
compétence des professionnels en poste et de former les nouveaux recrutés afin de les rendre rapidement
opérationnels.
La première étape du processus a porté sur le repérage des savoirs d'expériences, préalable
indispensable avant d'envisager une préservation de ces savoirs. Pour cela le travail a consisté à:
•
Appréhender le métier et son contexte (analyse du travail prescrit à partir d’une étude
documentaire, entretiens avec la DRH et observations des conducteurs-mécaniciens)
•
Cerner le « cœur de métier » et définir les activités critiques (observation approfondie du poste
de travail et des opérateurs experts et entretiens exploratoires avec ces opérateurs et leurs
hiérarchiques).
•
Recueillir le maximum d’informations sur ces activités (film des opérateurs en situation réelle,
auto-confrontations filmées, transcription des explications données lors de l’autoconfrontation).
La deuxième étape du processus était de préserver ces savoirs d'expériences, c'est-à-dire:
•
•
•
Garder la mémoire des "tours de main" des professionnels
Avoir accès au raisonnement d'opérateurs expérimentés en s'appuyant sur l'autoconfrontation
Permettre une prise de conscience en organisant la mise en mots de leur travail par les
opérateurs
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La troisième étape du processus était de transmettre ces savoirs d'expériences en s'appuyant sur un
dispositif de formation articulé autour de:
•
•
•
•
Un film des 7 moments clés de l’activité critique du conducteur-mécanicien (un changement de
fabrication -plastique, décor et flaconnage)
Un guide pédagogique (modélisation de l’activité et dysfonctionnements).
Des modules permettant de construire un parcours de formation individualisé
Des « moniteurs de formation », conducteurs-mécaniciens formés à la démarche et médiateurs
auprès des nouveaux salariés
A titre d’exemple, on trouvera ci-dessous une grille de formalisation des données recueillies lors d'une
opération de changement des mandrins de fond et de tête. Le cadre d’analyse retenu , utilisé pour d’autres
opérations importantes, permet de partir de la dimension observable du travail pour progressivement
avoir accès à la dimension cognitive en définissant les actions; leur but; les informations prises par
l’opérateur; les règles d'actions et les risques. Ces différentes dimensions sont objet d’apprentissage en
formation.
CHANGEMENT DES MANDRINS
DE FOND ET DE TETE (extrait)
ACTIONS
Sélectionner les mandrins
pour la nouvelle
production
BUT
Choisir les mandrins
correspondant au nouveau
flacon à produire
INFORMAT IONS
Démonter et remonter les
culots (si nécessaire)
Bloquer le satellite du poste
RÈGLES D’ACTION
Les six mandrins sont
identiques et intacts
LES RISQUES
Marques sur le fond du
flacon
 culots libres pour 1
couleur
 culots bloqués pour 2
couleurs
Immobiliser le système
Dévisser le mandrin de fond
précédent
Avec une clé ou avec un
tournevis
Toujours remettre sur les
crans
Avec la clé adaptée
Toujours commencer par
les mandrins de fond
Ne jamais trop serrer
Bloquer la machine sur la
came de rattrapage
Placer le nouveau mandrin
et serrer la vis
Maintenir le mandrin
Difficultés au démontage
Faire tourner*
Vérifier qu’il tourne bien
et n’est pas voilé
Avancer la machine en
manuel
Accéder au mandrin suivant
Opération à renouveler sur
chacun des 6 postes
Toujours bloquer le satellite
du poste avant de dévisser
Enlever (si nécessaire) les
pointes des mandrins de
tête
Remplacer les pointes
défectueuses
Constat d’usure de la
pointe
Toujours vérifier la qualité
des différentes pièces
d’usure
Mauvaise prise à la bague
Si les vis sont trop longues,
les recouper
Déchirer l’écran
Qualité défectueuse du
décor
-Opération fréquente-*
Fixer les pointes avec des
vis
Chaque module de formation comprend cinq temps
•
Une observation outillée sur poste de travail.
•
Une analyse en salle d’une séquence filmée.
•
Une mise en activité sur poste accompagnée par un « moniteur de formation » formé à la
démarche.
•
Un retour sur expérience « débriefing ».
•
Une évaluation ponctuelle du module
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Pour répondre à la question posée dans le cadre de cette rencontre, il semble bien que la formation soit un
incontournable pour cette transmission des savoirs d'expérience sous réserve que:
•
La formation soit construite à partir de l’analyse de l’activité
•
La formation s’intéresse aux gestes professionnels et aux stratégies mentales
•
Qu'un médiateur soit présent pour exploiter la dimension opératoire comme la dimension
prédicative de la compétence.
4- Intervention de Jean Marc KERVERDO, OPCA 2
(Coopératives et organismes agricoles) grand Ouest
Créé par accord collectif du 5 décembre 1994, l'OPCA des organismes professionnels et des
coopératives agricoles (OPCA2) est chargé :
•
de collecter, mutualiser et redistribuer les obligations financières des entreprises en
matière de formation professionnelle continue .
•
d'appuyer et de conseiller les entreprises et leurs salariés de la branche sur tous les
dispositifs de formation et leurs modalités de financement.
L'OPCA2 est ouvert à l'ensemble des organismes professionnels du monde agricole
Il assure un service de proximité sur l'ensemble du territoire national via des délégations
régionales et accompagne aussi les entreprises et les secteurs professionnels en amont et en aval
de la formation. Ainsi, entre autres, il :
•
délivre une information juridique sur les dispositifs de formation et notamment sur les
contrats de formation en alternance ;
•
identifie les besoins de compétences, individuelles et collectives ;
•
vérifie que la formation peut constituer une réponse appropriée à ces besoins ;
•
élabore des réponses-formation et aide à établir le plan de formation, le cahier des
charges pour la sélection d'organisme de formation .
Démarche d'ingénierie pédagogique appliquée à l'activité de conseillers vendeurs dans un libre
service agricole
La problématique développée ici est venue d'un groupe coopératif agricole normand, AGRIAL, qui
souhaitait rééquilibrer ses effectifs du secteur agricole au profit des magasins "grand public", avec le
développement du métier de conseiller vendeur en magasin spécialisé "jardinage-bricolage-maison".
AGRIAL avait pour projet d'affiner sa GPEC mais plutôt sous l'angle de la prévision globale des
qualifications et des effectifs que sur l'approche qualitative des "compétences de métier".
Grâce à l'OPCA, et dans le cadre d'un projet européen EQUAL, la coopérative s'est alors intéressée au
transfert de compétences à organiser entre ses conseillers expérimentés ("seniors") et les autres
("juniors") dans une perspective globale de développement des métiers.
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En effet le conseil en agriculture était, jusqu'alors le métier valorisé dans l'entreprise parce qu'exigeant
un bon niveau technique.
Le métier de vendeur en magasin présentait moins de difficultés techniques et les compétences
commerciales s'étaient plutôt développées "sur le tas".
Avec le développement des magasins et l'évolution des exigences de la fonction , l'entreprise recrute des
nombreux jeunes conseillers vendeurs avec un niveau souvent supérieur à celui de leurs aînés.
La problématique devenait comment réussir l'osmose entre l'expérience des anciens et la qualification des
nouveaux
Après une analyse de l'activité du conseiller vendeur, une modélisation des stratégies de ces conseillers a
été élaborée et soumise pour validation à l'encadrement et à la population concernée.
A la suite de cette modélisation a été développée une ressource formation permettant la fertilisation
croisée au niveau des deux populations identifiée par l'entreprise
La conception de la ressource pédagogique s'est appuyée sur une formule de type "simulation"s'appuyant
sur des variables de situation extraites de l'analyse du travail.
Plusieurs sessions ont été réalisées sur une durée d'une journée en veillant à mélanger dans les groupes
seniors et juniors
Mais, outre les actions de formation réalisées, le travail sur le métier a conduit aussi à des changements
de logique managériale à travers une nouvelle vision du métier et même à des modifications de stratégie
de l'entreprise (dans l'implantation des magasins par exemple…)
Questions/réponses et débat avec la salle, animé par Claude VILLEREAU
Question :
Dans les discussions qui ont eu lieu sur la politique des seniors l'aspect formation a été évacué. Sontce les plus âgés les plus compétents ?
Réponse P. OLRY:
La compétence n'est pas liée qu'à l'age. Mais il faut reconnaître qu'une certaine expertise se développe par
apprentissage sur le terrain avec le temps
Autre intervention de la salle :
Avec le discours ambiant sur les seniors on constate aussi qu'un certain nombre de ceux-ci ont fini par se
convaincre qu'ils ne valent plus rien (voir les demandes de CIF pour cette tranche d'age)
Question :
Quand on parle d'expérience n'y a-t-il pas des différences suivant les métiers. On voit mal un DRH
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à 22 ans. Ne raisonne-t-on pas de façon trop globale?
Réponse P. OLRY:
Il est vrai que le terme compétences pose problème .Il y a souvent un fossé entre le discours sur les
compétences et la réalité. Ainsi il y a des directeurs techniques qui sont incapables d'aider un opérateur.
On constate souvent une déconnexion entre les politiques RH et la réalité quotidienne.
Autre intervention de la salle
Dans le concept de compétences il y a souvent l'idée d'efficacité et de performance
L'efficacité est typique de la compétence dans l'immédiateté mais ne dit rien sur le long terme. Ainsi pour
des carrières qui changent tous les trois ans, la mesure réelle ne se fait souvent qu'après le départ du poste
Question :
Que pensez vous du travail croisé chercheur/praticien ?
Réponse de L. BERGERIOUX
Ce travail est une fertilisation croisée car ces travaux de recherche nous donnent des points de repère. A
nous de pouvoir les transcrire de façon plus pratique; et inversement les expériences pratiques viennent
enrichir le travail des chercheurs
Réponse de Jean Marc KERVERDO
Dans l'expérience présentée, notre objectif était un transfert de compétences intergénérationnel à
travers le principe de modélisation/confrontation développé par un chercheur avec lequel nous
avons travaillé, Pierre PARAGE
Question :
La production de compétences par la formation ou apprentissage intergénérationnel nécessite
quelle volonté des entreprises?
Réponse P. OLRY : Elles ont du mal à accepter "le temps". Quand il y a un problème réel, elles
vont chercher à le résoudre dans l'immédiateté.
Intervention de la salle :
N'y a-t-il pas une dimension éthique à travers la problématique de la transmission de savoirs
(déposséder certaines personnes)?
Intervention L. BERGERIOUX
Les méthodes d'analyse d'activités n'ont pas les mêmes finalités que celles des entreprises. Ce
type d'intervention entraîne un changement de vision de l'entreprise sur la façon de voir la
formation.
Intervention de Jean Marc KERVERDO
Il faudrait plus de vulgarisation des travaux sur la formation professionnelle car les RH ont une
vision très "courte" de la transmission des savoirs. Or dans la réforme actuelle de la formation,
on n'entend pas parler de la didactique professionnelle
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Intervention de P. OLRY
Le problème est posé entre identification des compétences ou développement des compétences.
Le travail du formateur est de créer les conditions pour développer les compétences. La création
de référentiels c'est mettre des mots sur les compétences mais est ce la réalité?
Intervention de la salle:
Un indicateur important sur les compétences c'est l'évaluation sous ses différentes formes
(sanction, reconnaissance, recherche de sens…)
Intervention de la salle :
La question fondamentale dans ce transfert des savoirs: "Est ce la formation ou le formateur qui
est incontournable"?
A l'issue de cette discussion, Claude VILLEREAU, remercie les intervenants et les participants
à cette séance qui s'est avérée riche au niveau des concepts présentés et des d'expériences
relatées.
BIBLIOGRAPHIE
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La diversité des âges Nicole Raoult Bernard Quintreau , Denis Boissard, in éditions liaisons sociales
2005
Dessine-moi une trajectoire - Construire sa place dans l'entreprise aux différents âges de la vie
Nicole Raoult , Béatrice Delay , Aurélie Marchand , in ANACT 2006
Dossier Travail et formation: quelques pratiques en émergence : in Education Permanente N°174 -mars
2008
Approches didactiques en formation d'adultes G. Vergnaud; in Education permanente N°111 1992
De la formation professionnelle à l'apprentissage des situations de travail, Pierre Pastré in Personnel,
N° 443, oct. 2003, pp. 43-44.
Le développement des compétences : analyse du travail et didactique professionnelle, Pierre Pastré;
Renan Samurcay; Daniel Bouthier in Éducation permanente, n° 123, 1995.
Construire les compétences individuelles et collectives : Guy Le Boterf ; éditions d'organisation 2006
L'ingénierie et l'évaluation des compétences: Guy Le Boterf ; éditions d'organisation 2006
Repenser la compétence : Guy Le Boterf ; éditions d'organisation 2008
Les processus sociaux de la transmission intergénérationnelle des compétences : le cas d’une centrale
Nucléaire; Dominique Le Roux in réponses sociologiques N°12-2006
Vers une transmission intergénérationnelle des savoirs Martine Lani-Bayle in Savoirs 2004-4
Rapport d'étude sur la transmission du savoir chez les travailleurs vieillissants Pierre Parage,
Paul Olry in CR2I-CIEP programme européen Equal osmose
Auteur du compte-rendu : Jacques PEVET, Délégué de l’AFREF
Contact : Jacques PEVET ou Françoise CORFA
Responsable du thème : Claude VILLEREAU
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Programme du jeudi 26 mai 2016

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