Rapport d`autoévaluation Fin de période probatoire

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Rapport d’autoévaluation
Fin de période probatoire
Paris Sciences et Lettres – PSL Research University
décembre 2015
Table des matières
RÉSUMÉ ................................................................................................................................4
1. RÉALISATIONS .................................................................................................................7
1.1. Prise en compte des recommandations du jury .................................................................8
1.2. Évolution du projet au moment du conventionnement ......................................................8
1.3. Structuration et gouvernance de l’« Université cible » ......................................................9
1.3.1. Constitution de « l’Université cible » et structuration ......................................................................9
1.3.2. Gouvernance.................................................................................................................................10
1.4. Trajectoire .............................................................................................................................12
1.5. Autres réalisations ...............................................................................................................17
1.5.1. Caractère transformant et valeur ajoutée .....................................................................................17
1.5.2. Politique RH et mobilisation des moyens ......................................................................................17
1.5.3. Recherche et formation .................................................................................................................23
1.5.4. Politique de valorisation ................................................................................................................34
1.5.5. Vie étudiante et Vie de Campus ....................................................................................................39
1.5.6. Culture, Science et Société ...........................................................................................................39
1.5.7. Construction de l’identité ...............................................................................................................40
1.5.8. Visibilité internationale ..................................................................................................................41
1.5.9. Réalisations remarquables............................................................................................................42
2. PROJECTIONS DANS L’AVENIR....................................................................................43
2.1. Le modèle d’organisation et de transformation de PSL ..................................................44
2.2. La gouvernance de PSL ......................................................................................................45
2.3. Politique de recherche : objectifs, pilotage et instruments .............................................46
2.3.1. L’émergence..................................................................................................................................46
2.3.2. La structuration par les « grands programmes » ..........................................................................46
2.4. Politique de formation : objectifs, pilotage et instruments..............................................47
2.5. Politique de valorisation : objectifs, pilotage et instruments ..........................................48
2.6. Politique internationale : objectifs, pilotage et instruments ............................................49
2.7. Ressources humaines : objectifs, pilotage et instruments .............................................50
2.8. Fonctions soutien et support : objectifs, pilotage et instruments ..................................51
3. INDICATEURS..................................................................................................................55
3.1. Indicateurs communs à toutes les IDEX ...........................................................................56
3.1.1. Ressources humaines...................................................................................................................56
3.1.2. Recherche .....................................................................................................................................57
3.1.3. Formation ......................................................................................................................................58
3.1.4. Impact socio-économique .............................................................................................................59
3.1.5. Rayonnement international ...........................................................................................................60
3.2. Indicateurs spécifiques à l’IDEX PSL Research University ...................................................63
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RÉSUMÉ
Les établissements de Paris Sciences et Lettres ont choisi en 2011 d’unir leurs forces pour créer une université
de recherche intégrée et de rang mondial, dotée d’une politique scientifique concertée, d’une offre de
formation complète de la Licence au Doctorat et d’une stratégie de valorisation et de diffusion des savoirs.
L’université de recherche est au rendez-vous de la performance. Estimée à la 25ème place mondiale1, elle a
progressivement accru son empreinte sur l’espace européen de la recherche en passant de 1,7% à 2,2% du
total des ERC attribuées entre 2010 et 20142, soit une croissance de plus de 25%. Le nombre de candidatures
reçues sur les masters PSL a également progressé de 40% depuis 2011. Le nombre de start up créées a été
multiplié par 3 depuis 2012 pour atteindre 18 en 2015.
Cette performance s’est appuyée sur l’Idex. En matière de recherche, elle a impulsé, autour des Labex, une
politique de signature scientifique commune et mis en œuvre une centaine de projets de recherche qui ont
stimulé la créativité scientifique et resserré les liens entre les équipes de ses établissements membres. L’Idex
et les Labex qui lui sont rattachés ont également permis d’impulser une politique de recrutement ambitieuse
avec 245 doctorants, 271 post-doctorants et 11 chercheurs prometteurs ou confirmés en leur offrant des
conditions de recherche aux meilleurs standards internationaux. En matière de formation, les appels à projets
ont permis de stimuler la créativité et l’innovation. Des formations radicalement nouvelles dans le paysage
académique français ont également été mises en place avec notamment le cursus pluridisciplinaire de Licence
qui conjugue les meilleurs atouts des classes préparatoires et des formations universitaires (CPES) ou des
formations doctorales innovantes à l’intersection de la recherche et de la création (SACRe) ou des sciences de
l’ingénieur (ITI) (1.5.3). L’université a par ailleurs mis en place un service de valorisation d’un genre nouveau
fondé sur les principes de proximité, de réactivité, d’expertise et de portage au transfert (1.5.4), et conclu
5 partenariats internationaux stratégiques avec certaines des meilleures universités mondiales comme
l’Université de Cambridge et l’University College of London (1.5.8).
L’université a également élaboré des stratégies communes de développement pour l’ensemble de ses
établissements membres en matière de numérique, de diffusion des savoirs et de modernisation de la vie de
campus. Une attention particulière a été prêtée à la mise en œuvre d’une stratégie numérique commune,
une dimension qui a rapidement été identifiée comme essentielle pour l’intégration digitale de l’université et
l’émergence de synergies durables entre ses établissements membres. Doté d’un budget de 13 M€ et mis en
œuvre sous l’impulsion d’un vice-président dédié, un Schéma directeur Numérique a été élaboré en 2014 pour
doter PSL des infrastructures, des solutions informatiques et des services numériques innovants nécessaires
à la réalisation de ses ambitions. En matière d’aménagement du campus enfin, PSL a élaboré un Schéma
directeur Immobilier ambitieux qui vise à faciliter la circulation entre les établissements, négocier avec la Ville de
Paris des aménagements et développer un « smart campus » du point de vue numérique et environnemental.
Ces réalisations ont été pilotées par la mise en place progressive d’une gouvernance et d’une structure juridique
adéquates. Les évolutions législatives n’ont pas permis de construire l’université sur la FCS. Les membres
de PSL ont donc décidé de se constituer en ComUE (Communauté d’Universités et d’Etablissements)3
en 2014 afin de disposer de l’ensemble des compétences universitaires, notamment la diplomation. Le
diplôme de Doctorat a été intégralement transféré au niveau de l’université et une démarche de transfert
progressif est en cours au niveau de la Licence et du Master pour construire une offre cohérente et structurée.
Des transferts de compétence importants sont en cours pour ce qui concerne la politique de valorisation
(1.5.4 and 2.5). Aujourd’hui pleinement opérationnelles, ses instances de gouvernance lui confèrent une forte
capacité d’entraînement et une légitimité académique et démocratique incontestables. Le Président et son
équipe exécutive (vice-présidents et doyens) jouent un rôle d’impulsion et de coordination essentiel au sein
de l’université. Le rôle central du Comité des membres qui intègre les organismes de recherche garantit la
mobilisation des communautés. Les membres de PSL ont enfin instauré une gouvernance opérationnelle pour
assurer la mise en œuvre de leurs orientations politiques. Ces évolutions profondes ont nécessité de surmonter
des obstacles importants, mais elles ont également permis de développer une logique d’apprentissage
et d’approfondissement (learning by doing) constante au sein de l’université. L’élaboration des statuts
notamment a exigé des travaux importants pour se conformer aux dispositions législatives et réglementaires
tout en préservant la souplesse de l’institution. L’élection du nouveau président en décembre 2014 a également
1. Simulation sur le classement de Shangaï effectuée par Docampo, Egret & Cram, Scientometrics 104, 175 (2015).
2. Les chiffres 2015 ne sont pas définitifs mais sont encore plus favorables à ce stade.
3. La Fondation PSL a quant à elle été conservée comme un outil complémentaire pour gérer le projet Idex et ses instances
sont étroitement articulées avec la gouvernance de l’université (présidence unique, rôle central du Comité des membres,
composition des CA identique à 60%).
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suscité des débats intenses qui ont permis d’éprouver la solidité de ses instances et de réaffirmer la force de
l’engagement commun qui unit ses établissements membres.
Signe de son attractivité, l’université de recherche PSL a été rejointe par 8 établissements de premier plan
qui partagent ses valeurs fondamentales et son ambition structurante et transformatrice. Ils ont renforcé de
façon déterminante son potentiel scientifique dans les domaines des sciences de l’ingénieur, de la biologie, des
arts et des SHS4. La prochaine implication de l’Institut Pasteur renforcera encore la dynamique PSL.
L’ambition et le caractère innovant du projet PSL a suscité l’enthousiasme des communautés qui la constituent.
Se distinguant du modèle facultaire traditionnel, PSL se caractérise par sa capacité à relier et créer de la
valeur à partir d’établissements qui, chacun, portent une ambition interdisciplinaire et affichent une exigence
forte tant en recherche qu’en formation. Elle se caractérise également par la diversité de cultures scientifiques
et pédagogiques des établissements. Cette communauté de valeurs et cette diversité sont au cœur de la
dynamique PSL : leur reconnaissance mutuelle alimente les opportunités de projets communs mais également
les remises en question, les changements de perspective que chacun éprouve au contact de ses pairs. PSL est
à la fois un processus créatif vertueux entre établissements et un moteur de transformation pour chacun d’eux.
C’est convaincu d’avoir éprouvé la force de ce modèle et l’irréversibilité de cette dynamique d’intégration que
PSL envisage son avenir. Ce modèle original mérite d’être approfondi, instrumenté et institutionnalisé afin
d’installer définitivement l’Université de Recherche PSL au premier plan mondial.
Pour mettre en place une stratégie efficiente et atteindre leurs objectifs, les institutions membres de PSL se
sont engagées à : avoir une idée précise de la position de l’Université dans le paysage mondial ; rester en
phase avec les évolutions mondiales, tout en préservant le caractère unique de l’Université ; avoir des relations
actives avec la sphère socio-économique grâce à un réseau dense et réactif ; identifier leurs axes de recherche
et d’innovation en se fondant sur une connaissance sans cesse réactualisée de leur écosystème ; construire
un modèle de gouvernance qui permette aux parties-prenantes, internes comme externes, de soumettre
des idées qui font progresser l’Université ; gérer les fonds à disposition selon un agenda compatible avec
le développement de la recherche et de l’innovation, tout en prenant en compte les contraintes liées à leurs
partenaires stratégiques (Etat, entreprises, etc.) ; construire une structure opérationnelle flexible s’appuyant
sur un management par projets et sur la mobilisation de centres de réflexion et d’expertise interne ; capitaliser
sur leurs ressources, en partageant les savoir-faire et en donnant la parole à toutes les parties-prenantes, y
compris les étudiants ; mettre en valeur et diffuser les contributions intellectuelles de PSL grâce à un ambitieux
plan de communication impliquant les acteurs de toute la communauté PSL.
Pour cela, l’université de recherche PSL va actionner 5 leviers de transformation :
Le levier évaluatif et stratégique : Le bottom up fondateur de PSL favorise l’émergence et entretient l’esprit
d’initiative. Il mérite d’être combiné avec une approche top down destinée à renforcer la confiance, la cohérence
de la vision et les effets structurants. Les instruments mis en place sont les suivants : veille stratégique ;
évaluation périodique de son potentiel académique, de ses ressources, de son organisation et de ses
processus ; dialogue stratégique (2.2) ; grands programmes de recherche (2.3) ; stratégie RH consolidée (2.7)
et université internes (2.7). Ces instruments portent sur l’université de recherche PSL dans son ensemble et
non sur les seuls projet Idex.
Le levier « innovation » : l’exigence d’innovation et impact socio-économique contribuera à transformer ses
activités de recherche, de formation et de création. Cet engagement implique le tissage de relations encore plus
étroites avec l’environnement socio-économique. Pour ce faire, PSL renforce sa cohérence comme acteur de la
société et l’économie de la connaissance et de la créativité (cf. 2.5), développe une approche plus thématisée
de la recherche (cf. 2.3) et de la formation (cf. 2.4), intègre l’exigence d’impact au cœur des processus évaluatif
et stratégique (cf. 2.2). Le levier « mutualisation / structuration » : l’exigence d’efficience implique la mise en
place d’instruments destinés à exploiter plus systématiquement les synergies de PSL. Un fonds Synergies
sera mis en place. Ce levier renvoie plus largement à la mutualisation des équipements, à la structuration du
potentiel académique, des savoir-faire et des compétences. Le numérique représente un enjeu majeur pour
mutualiser certains moyens de calculs et de stockage, mais aussi d’améliorer l’expérience étudiante (cf. 2.4), de
densifier le maillage de la communauté PSL (cf. 2.7) et de renforcer l’efficacité de la gestion (cf. 2.8).
Le levier de la mise en réseau : l’ouverture de PSL Research University doit être double : interne et externe.
En interne, il s’agit de promouvoir la mobilité des étudiants (2.4), enseignants, chercheurs et personnels
administratifs (2.7) au sein de PSL, de faciliter leurs échanges grâce, notamment à un réseau social interne
(Enterprise Social network), et de coordonner une programmation événementielle à l’échelle de PSL. L’ouverture
4. Il s’agit de l’Ecole des Mines, du lycée Henri IV, de l’Institut de biologie physico-chimique-Fondation Edmond de Rotschild,
de la Fémis, de l’EFEO, de l’EHESS, de l’ENC et de l’EPHE.
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sera également externe. Elle s’appuiera sur une meilleure capacité à répondre aux attentes de la société
(2.4), le renforcement de la stratégie internationale (2.6), la participation d’experts externes dans de nombreux
processus clés (2.2) et le développement de PSL Alumni.
Le levier de l’image et de la communication : malgré les efforts accomplis, l’enjeu de visibilité et de reconnaissance
reste majeur pour PSL. Il implique d’investir dans 3 directions. 1) PSL a pour objectif d’être classée dans les
classements internationaux d’ici 2 à 3 ans. Il s’agit d’un jalon clé (milestone). Afin de réunir les conditions
requises, PSL met en place des incitations destinées à accélérer la montée en puissance de la signature
unique et la diplomation PSL. 2) La communauté d’appartenance à PSL doit également opérer dans le champ
symbolique au travers de cérémonies de diplomation PSL (2.4), la reconnaissance d’une qualité de « PSL
Permanent Faculty » (2.8) et l’inscription systématique de PSL sur l’ensemble des diplômes universitaires
délivrés. 3) En communication, enfin, PSL Research university s’impose comme la baseline commune de
l’ensemble des logos des établissements. Les « PSL permanent faculty » seront également incités à prendre
sa place dans les débats et la prise de décision publics (2.6).
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1. RÉALISATIONS
1.1. PRISE EN COMPTE DES RECOMMANDATIONS DU JURY
Engagement(s) éventuel(s)
pris en conséquence
Recommandation du jury
Réponse apportée
Poursuivre un engagement
ferme à la création de PSL*
comme entité unique dans
quatre ans
L’Université Paris Sciences et Lettres s’est constituée
en 2015 comme une université au plein sens du
terme. Elle dispose de la compétence de diplomation
(déjà mise en œuvre pour le doctorat et plusieurs
formations de licence et de master) et a mis en place
une politique de signature scientifique commune.
Elle a également défini et mis en œuvre une stratégie
commune de planification fonctionnelle ambitieuse,
notamment dans le domaine de l’international, du
numérique, de la diffusion des savoirs, de l’immobilier.
L’université a décidé de maintenir la Fondation de
coopération scientifique comme un outil complémentaire
pour gérer le programme Idex, un choix pragmatique qui
tient notamment à la plus grande flexibilité que permet
une structure de droit privé en matière de recrutement
et de valorisation. Les instances de la Fondation sont
étroitement articulées avec la gouvernance de l’université
(présidence unique, rôle central du Comité des membres,
composition identique des CA à 60 %).
Les établissements membres ont déjà
réalisé le transfert du doctorat au niveau
de PSL. Ils se sont engagés à transférer
progressivement les autres diplômes
universitaires à l’Université Paris Sciences
(cf. chapitre 2). Ce transfert doit être mis
en œuvre dans un dialogue avec les
autres Comues parisiennes afin de ne pas
rompre les coopérations établies avec les
partenaires extérieurs à PSL.
1.2. ÉVOLUTION DU PROJET AU MOMENT DU CONVENTIONNEMENT
Le conventionnement du projet Idex de Paris Sciences et Lettres en avril 2012 comprenait quatre ajustements
par rapport au dossier de candidature, présentés dans le tableau suivant.
Dossier de candidature
Convention attributive
Raisons de cet écart
Un engagement de labellisation PSL
des Ecoles doctorales sur la base
d’une charte PSL et d’affiliation à PSL
des doctorants travaillant dans des
laboratoires liés à des établissements
membres de PSL.
Un engagement similaire
en termes de labellisation et
d’affiliation, mais qui évoque
explicitement la perspective
d’une accréditation à PSL de
certaines Ecoles doctorales et
de l’inscription des doctorants
à PSL.
Cette reformulation a été introduite notamment
dans la perspective de la création de l’EPCS PSL
Formation et de la contractualisation quinquennale
2014-2018. PSL a depuis été accrédité pour
l’ensemble des Ecoles doctorales de son périmètre
et tous les doctorants sont inscrits à PSL.
Un périmètre d’excellence qui
recouvre 80 % des chercheurs et
enseignants-chercheurs présents,
en s’appuyant sur les évaluations de
l’AERES (A+ ou A par exception) et des
critères de publications, de distinctions
internationales et de potentiel de
transformation.
Un ajustement du périmètre
d’excellence marqué par la sortie
du LEDa (économie).
Le LEDA avait été évalué par l’AERES en 2009
peu de temps après sa création résultant du
regroupement des équipes d’économie de ParisDauphine. Son évaluation n’avait pas permis de
l’inclure dans le périmètre d’excellence lors du projet
Idex de 2011. Toutefois, la politique conduite par
ce nouveau laboratoire (structuration thématique,
gouvernance, création d’une UMR avec l’IRD,
incitation à des publications de qualité, recrutements
exigeants, etc.) a rapidement porté ses fruits
puisque dès 2012 l’AERES évaluait le LEDA au
niveau A+ ou A selon les critères. Depuis, le LEDA a
encore progressé.
Une structure de la recherche au
travers de 7 instituts rassemblant les
unités de recherche existantes autour
de thématiques disciplinaires ou
interdisciplinaires
Un ajustement de ce projet
de structuration avec des PSL
Schools par grands domaines
disciplinaires (Arts, Humanités
et sciences sociales, Sciences,
Gestion et management, Ingénierie)
et 8 instituts de recherche et de
formation graduate (structures
de coopération et non de gestion
administrative)
Cette évolution répondait à un souci de clarifier
le projet de structuration horizontale présenté
dans le dossier. Cette approche aurait cependant
conduit à complexifier inutilement les modes de
fonctionnement en superposant de nouvelles
structures aux laboratoires et aux établissements
membres. Une approche incitative a été privilégiée à
cet égart pour soutenir la mise en place de réseaux
ouverts, disciplinaires ou thématiques, créés à
l’initiative des actures concernés.
Un budget fondé sur une demande de
financement de 42,351 M€ par an
Une révision du budget avec la
priorisation de certaines actions
(notamment IT et programme
graduate) mais qui préserve
l’équilibre global entre la Recherche
(49,2 %), la Formation (23,4 %) et
les Projets transversaux (25,9 %).
Cette révision a été rendue nécessaire par la
réduction de 39,6 % du budget alloué à l’initiative par
rapport au financement demandé dans le dossier.
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1.3. STRUCTURATION ET GOUVERNANCE DE L’ « UNIVERSITÉ CIBLE»
1.3.1. Constitution de « l’Université cible » et structuration
L’« Université cible» a-t-elle été créée ou est-elle en voie d’être créée ?
Depuis ses origines, l’ambition du projet Idex a été de créer « une université de recherche intégrée et de rang
mondial », dotée d’une politique scientifique concertée, d’une offre de formation commune et d’une stratégie de
valorisation au sens large du terme (transfert de technologies, recherche partenariale et diffusion des savoirs).
Forte de près de 20 000 étudiants, de près de 4 000 chercheurs et d’environ 200 laboratoires, Paris Sciences
et Lettres est fondée sur certain nombre de principes partagés en son sein : sélection et accompagnement
individualisé des étudiants, exigence des parcours de formation, articulation permanente entre formation et
recherche, intégration des forces de recherche des organismes, internationalisation accrue des structures et
des acteurs, et développement de la pluridisciplinarité et de la transdisciplinarité. Le positionnement de la
recherche au cœur du système est à ce titre crucial : c’est à partir de la recherche que s’organise à PSL
la réflexion sur les offres de formation et leur renouvellement et c’est également par la recherche que se
mettent en place les conditions de l’innovation. La Loi sur l’enseignement supérieur et la recherche de juillet
2013 a fourni à ce titre une structure d’opportunité significative avec la création du statut de Communauté
d’universités et établissements (ComUE). Les établissements membres de Paris Sciences et Lettres ont tiré
parti de ce véhicule juridique nouveau pour se constituer en 2014 comme une université au plein sens du
terme. Ses instances de gouvernance sont aujourd’hui pleinement opérationnelles et elles ont su démontrer
leur capacité de décision et d’adaptation comme en témoigne, par exemple, l’intégration rapide de nouveaux
membres.5 L’université a enfin mis en place des services communs réactifs et de mieux en mieux articulés
avec les services des établissements pour mettre en œuvre leur stratégie en matière de recrutement (cf. 1.5.2),
de recherche (1.5.3), de valorisation (1.5.4.), de relations internationales, de vie étudiante et de diffusion des
savoirs (1.3.2) ou encore de la politique immobilière et numérique.
Quatre ans après la création de PSL, les résultats témoignent ainsi d’une volonté toujours plus affirmée
d’incarner l’université PSL dans des projets de recherche, notamment pluridisciplinaires, une coopération
toujours plus étroite avec les organismes de recherche pleinement intégrés à la gouvernance, des diplômes
communs, une diversification des publics étudiants, une stratégie de développement international ou des
relations partenariales développées non plus par un seul établissement mais par l’université tout entière.
Fin 2013, notre Comité d’orientation Stratégique avait mis en valeur l’aptitude de nos équipes au learning by
doing, et c’est encore plus vrai deux ans plus tard : plutôt que de partir de schémas d’organisation a priori et
uniformisant, les acteurs de PSL commencent par expérimenter, ils évaluent, puis ils institutionnalisent autant
que nécessaire pour la réussite du projet.
En 2011, le jury avait recommandé que tout soit entrepris pour réaliser l’Université de recherche Paris Sciences
et Lettres comme « entité unique ». C’est aujourd’hui une réalité et PSL doit à présent finaliser son déploiement,
assurer notamment la projection de son potentiel dans les classements, dont celui de Shanghai où elle devrait
apparaître au 25è rang mondial.6
Quelles ont été les évolutions institutionnelles depuis 4 ans ?
Suite à la loi du 22 juillet 2013, les membres de la Fondation ont choisi d’instituer l’Université de recherche
Paris Sciences et Lettres sous la forme d’une ComUE. Le Collège de France, déjà membre de la FCS (et
donc pleinement associé aux activités de recherche, formation et diffusion des connaissances), et la ComUE
sont liés par une convention de collaboration privilégiée et son administrateur siège non seulement au CA de
la Fondation mais aussi au CA de la ComUE, comme personnalité qualifiée. La Fondation a quant à elle été
conservée comme un outil complémentaire pour gérer le projet Idex.
Au cours de ces quatre années, l’Université Paris Sciences et Lettres s’est renforcée par deux vagues
successives d’adhésion de nouveaux membres qui partagent les valeurs fondamentales du projet et son
ambition structurante et transformatrice. PSL a tout d’abord accueilli en son sein l’Ecole des Mines, le lycée
Henri IV, l’Institut de biologie physico-chimique-Fondation Edmond de Rotschild et la Fémis, qui lui ont permis
de renforcer sa présence dans les domaines des sciences de l’ingénieur, de la biologie et des arts et de lui
donner une assise plus forte au niveau du premier cycle. L’arrivée de l’EFEO, l’EHESS, l’ENC et l’EPHE en
2014 a considérablement accru le potentiel scientifique de PSL permettant non seulement d’établir le premier
5. Les perspectives d’évolution futures de ce mode de structuration sont présentées dans le chapitre 2.
6. Docampo, Cram et Egret (2015).
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pôle académique français en SHS mais aussi de faire démarrer sur des bases solides le projet, annoncé en
2011, de PSL-Environnement.
Quelles sont les compétences déjà exercées en commun ?
L’ensemble des établissements membres de PSL exercent en commun – c’est-à-dire en étant libres de choisir
leur degré d’engagement - leurs compétences en matière de formation, de recherche, de valorisation,
de développement international, de vie étudiante et de développement mutualisé de leur campus. Le
Conseil des membres joue un rôle central au sein de la gouvernance (cf. 1.3.2). Son mode de fonctionnement
s’est progressivement structuré et ses travaux sont aujourd’hui préparés par un secrétariat dédié, qui anime
les échanges, permanents, entre la présidence et les chefs d’établissements. L’élaboration du budget 2016,
par exemple, exprime pleinement la stratégie de l’université, dans la mesure où celui-ci résulte de nombreuses
itérations entre la présidence, les établissements et les services communs de Paris Sciences et Lettres.
Une attention particulière a été prêtée dès 2013 à la digitalisation des activités, une dimension peu présente
dans le projet IDEX de 2011 mais rapidement identifiée comme essentielle à l’émergence de synergies durables
entre les membres et l’une des plus urgentes à mettre en œuvre. Après l’élaboration d’un Schéma Directeur
Numérique (avec un engagement de 13 M€) et la mise en place d’une méthode de travail, le vice-président dédié
a pris ses fonctions fin 2015 avec un mandat clair : accélérer l’intégration digitale de l’université (Annexe IX).
Les membres ont plus largement instauré une gouvernance opérationnelle pour impulser la stratégie de
mutualisation de PSL au niveau administratif. Mise en place progressivement à partir de 2012, la Conférence
des Directeurs Généraux des Services (DGS) se réunit désormais une fois par mois. Ses propositions au
Conseil des Membres s’appuient sur les working papers de groupes de travail thématiques qui rassemblent
les responsables de chaque établissement en matière de ressources humaines, de systèmes d’information, de
finances, d’immobilier, de communication ou encore de vie étudiante (cf. chapitre 2 et Annexe VIII).
Quelles sont les compétences effectivement transférées à l’ « Université cible » ?
Les établissements membres ont confié d’emblée à la gouvernance et aux services communs de PSL la
gestion du projet Idex, notamment le développement des partenariats internationaux stratégiques, la gestion
des programmes décidés en commun en recherche et en formation, et une partie des activités de valorisation
socio-économique. En 2015, ils ont transféré à l’université l’intégralité de la diplomation du Doctorat (Annexe
II). Au niveau de la Licence et du Master, une démarche de transfert progressif est en cours qui permet de
prendre en compte la diversité des parcours existants, l’hétérogénéité des droits d’inscription, la spécificité
des diplômes d’ingénieurs et la nécessité de ne pas briser les cursus partagés avec d’autres universités. Mais
la dynamique d’intégration est déjà très forte, comme le montrent la troisième année du CPES en économie,
sciences sociales, droit et mathématiques, hébergée à Dauphine et qui accueille des étudiants de l’ENS, mais
aussi les offres de formation émanant des Labex et une offre commune de MOOC/SPOC à partir de 2015
(1.5.3.). Les établissements ont aussi choisi de confier aux services communs de PSL des compétences en
matière de diffusion des savoirs, de construction du système d’information et de modernisation de la vie de
campus. L’université est par ailleurs interlocuteur de l’État dans la signature du contrat pluriannuel de site et
interlocuteur des collectivités locales (Région, Ville de Paris) pour la signature du CPER.
Ces compétences seront-elles renforcées à l’avenir ?
Ces compétences seront renforcées à l’avenir dans une dynamique continue de rapprochement et d’intégration
pour donner à l’université et à ses membres les moyens de leur ambition commune. Les modalités en sont
détaillées dans le Chapitre 2.
1.3.2. Gouvernance
Quelles évolutions se sont-elles produites s’agissant de la gouvernance du projet (et celle du
site, si elles sont distinctes ?)
La cohérence de la gouvernance est garantie par la forte intégration des instances de PSL. Réaffirmée lors
de l’élection du nouveau président fin 2014, la présidence unique de la ComUE et de la Fondation permet
d’assurer la capacité d’impulsion du pouvoir exécutif. Situé au cœur de la gouvernance, le Conseil des membres
est également commun aux deux structures juridiques.7 L’efficacité dans la prise de décision est quant à elle
7. La composition du CA est enfin identique à hauteur de 60% environ avec celle du CA de la Fondation, ce qui permet
d’assurer la cohérence et la convergence des orientations stratégiques de PSL.
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assurée par la règle de la majorité dans tous les conseils de l’université, à quelques exceptions qui concernent
surtout l’élection du président et des vice-présidents(cf. 2.9). La collégialité du mode de fonctionnement est
enfin assurée par la présence de représentants des établissements dans les principaux conseils de l’université,
par la rareté du recours au vote en leur sein et par la transparence de leurs délibérations.
Le Conseil d’administration (CA) de la ComUE est composé de 12 représentants des membres, 4 personnalités
qualifiées, 4 représentants des entreprises, collectivités territoriales et associations, et 10 représentants des
personnels et des étudiants. Il se réunit au moins trois fois par an et se prononce notamment sur les orientations
générales, le plan stratégique, l’organisation et le fonctionnement de l’université, son offre de formation,
l’adhésion de nouveaux membres et le budget. Le Conseil d’administration de la Fondation se réunit le même
jour que le CA de la ComUE (les deux conseils ont 60% de leurs membres en commun) et contrôle l’utilisation
des fonds IDEX.
Composé de 10 personnalités scientifiques internationales, le Comité d’Orientation Stratégique est chargé
d’émettre des recommandations sur les orientations stratégiques prises par PSL. Ses interventions en septembre
2013 et en octobre 2015 ont permis d’enrichir de manière significative le projet stratégique de PSL et d’ajuster ses
modalités de mise en œuvre à des moments essentiels de son déploiement (Voir Annexe XI et XII).
Situé au cœur de la gouvernance de l’université, le Conseil des membres réunit chaque mois les chefs
d’établissements des institutions membres sous l’autorité du Président.8 Il est consulté pour avis sur la définition
et la mise en œuvre du projet stratégique, le contrat pluriannuel et le budget de l’université. Le Conseil des
membres statue en règle générale à la majorité simple et l’unanimité n’est nécessaire que pour la désignation
du Président et des vice-présidents/doyens. Dans la pratique, il ne procède quasiment jamais à des votes
formels, ce qui lui permet d’assurer sa force d’entraînement au sein de l’université.
Au sein de l’exécutif, le président assure la présidence du CA et du Conseil des membres, et joue ainsi
un rôle de coordination et d’impulsion essentiel. Il est assisté de deux vice-présidents, de trois doyens
(recherche, formation, valorisation) et d’un directeur général des services qu’il réunit chaque semaine au
sein du Comité exécutif (Comex). Le vice-président est en charge du bon fonctionnement des instances. Il
supervise la préparation des conseils et la mise en œuvre des décisions prises en leur sein. Le vice-président
numérique est en charge d’un des leviers essentiels de l’intégration au sein de l’université et préside le comité
de pilotage du Schéma Directeur Numérique. Le doyen de la recherche préside le conseil de la recherche et
anime la communauté des vice-présidents recherche des établissements et des représentants des organismes.
De même, le doyen de la formation préside le conseil de la formation et anime la communauté des viceprésidents formation, tandis que le doyen de la valorisation préside le comité de la valorisation et coordonne
ses homologues dans les établissements. Chaque vice-président ou doyen peut s’appuyer sur un ou plusieurs
directeurs (finances, ressources humaines, communication, relations internationales, recherche, formation,
innovation et entrepreneuriat) dont le travail collectif est coordonné par le directeur général des services
communs de PSL.
8. Sa composition est identique à celle du Comité de Pilotage de la Fondation, car il a été élargi au Collège de France qui y
siège comme membre associé avec une voix consultative.
11
Le Conseil académique (CAC) est quant à lui doté d’un rôle consultatif et d’assistance auprès du CA. Sa
composition lui confère une forte légitimité académique et démocratique qui lui permet d’intégrer les différentes
communautés tout en accordant une place significative à des personnalités extérieures.9 Lorsque la Fondation
était le seul support juridique de Paris Sciences et Lettres, un conseil de la formation et un conseil de la
recherche ont été mis en place, présidés par les doyens et composés de personnalités choisies dans les
établissements. Avec la mise en place de la ComUE, ces deux conseils intègrent des représentants du CAC.
Le rôle des conseils de la formation et de la recherche est essentiel à la maturation des dossiers avant qu’ils
soient discutés et définitivement formalisés en Comex pour être ensuite débattus et adoptés par le Conseil des
membres avant d’être soumis au vote du CAC et du CA.
Quelles sont les principales décisions qui ont été prises en commun par la gouvernance mise
en place ?
Les décisions prises en commun par la gouvernance de PSL ont concerné au premier chef les évolutions
institutionnelles évoquées précédemment, notamment l’intégration des nouveaux membres, l’adoption des
Statuts de la ComUE, mais aussi des décisions stratégiques concernant les programmes de recherche et de
formation, le transfert de connaissances, la gestion de l’Université et la vie de campus. .
L’élection d’un nouveau président en décembre 2014 a marqué un moment essentiel dans la trajectoire de
l’Université Paris Sciences et Lettres. Les débats intenses auxquels elle a donné lieu ont permis d’éprouver la
solidité de ses instances, de confirmer la force de l’engagement commun qui unit ses établissements membres
et de réaffirmer le principe d’une présidence unique.
Depuis 2014, l’Université a lancé des projets stratégiques pour son développement futur. En formation, les
décisions communes importantes ont été la création du CPE en 2012, le plan de soutien à la transformation des
Licences de Paris-Dauphine, le transfert du doctorat en 2014, l’émergence de Masters PSL émanant de Labex
ou créés en coordination par plusieurs institutions. En recherche, l’Université a lancé PSL Chimie, reconfiguré
PSL Environnement, et a décidé le lancement de nouveaux programmes de recherche en 2015.
La signature du contrat de site en juillet 2014 a tout d’abord permis de décliner l’ambition de PSL de façon
concrète et opérationnelle tout en engageant le soutien du ministère à sa réalisation. L’adoption du Schéma
Directeur Numérique en octobre 2014 et l’élaboration du Schéma directeur Immobilier en 2015 ont permis à
PSL de se doter de stratégies de développement ambitieuses pour l’ensemble de ses établissements membres.
1.4. TRAJECTOIRE
Ce tableau a été rempli sur la base des engagements de résultats de chacun des axes thématiques, listés dans
l’annexe 4 de la convention ANR. Le pourcentage de réalisation est calculé en fonction de l’atteinte des objectifs
chiffrés fixés pour la quatrième année de l’IDEX.
9. Le Conseil académique est composé de 120 membres dont 12 représentants des établissements, 6 personnalités
qualifiées, 6 représentants des entreprises, collectivités territoriales et associations, 60 représentants des EC et C, 12
représentants des autres personnels et 24 représentants étudiants.
12
13
11 candidatures internationales ont été retenues pour les chaires au sein de PSL. La cible à 4
ans ne prévoyait que 4 recrutements de cette sorte.
5 partenariats internationaux stratégiques ont été établis avec des établissements en tête
des classements internationaux, et notamment avec Cambridge University, UCL, National
Taiwan University, Technion. 3 sont en cours : EPFL (signature prévue en février 2016), NYU et
Columbia (signature prévue avant l’été 2016). 6 partenariats internationaux étaient prévus à 4
ans dans les engagements.
Objectif dépassé
Objectif dépassé
Attractivité des projets de
formation et de recherche
Dynamisme des partenariats
internationaux existants et
nouveaux
Entre 2011 et 2015, 44 étudiants ont bénéficié de bourses de mobilité entrante financées par
l’IDEX, et 48 étudiants de PSL ont bénéficié de bourses de mobilité sortante pour aller étudier
dans les institutions partenaires de PSL.
Entre 2011 et 2015, 92 nouvelles bourses ERC ont été octroyées aux chercheurs de PSL. PSL
a reçu 2,2% des bourses ERC octroyées, soit une augmentation de 25% par rapport à 2010
(1,7%). (3)
Entre 2012 et 2015, l’IDEX a permis le lancement de 58 appels à projets sur des thèmes
pionniers de la recherche (environnement, ingénierie, physique théorique, régulation, recherche
translationnelle en santé). Les engagements prévoyaient une augmentation de 10% à 4 ans par
rapport au nombre d’appels d’offre initial, alors que l’augmentation du nombre d’appels d’offre
lancés par an qu’a connu PSL pendant ces 4 ans est de 55%.
Objectif atteint
Objectif dépassé
Mobilité étudiante
Accroissement du dynamisme
des projets de recherche PSL
Dynamique de la recherche
sur des thèmes pionniers de la
recherche fondamentale
Entre 2012 et 2015, le nombre d’étudiants (2) étrangers candidats a fortement augmenté (de 7152
à 10 035) de même que le nombre d’étudiants étrangers recrutés (de 2 267 à 2 477).
Après consolidation des données, PSL apparaît comme la première université française selon
une simulation fondée sur les critères du classement de Shanghai. Elle s’était engagée à figurer
dans le top 3 d’une telle simulation à 4 ans. Cette simulation montre par ailleurs la progression
de PSL de la 30è place à la 25è entre 2011 et 2015.(1)
Explication du niveau de réalisation et des inflexions éventuelles
Objectif atteint
Difficultés éventuelles
Attractivité de l’offre de
formation PSL
2015
Date de
réalisation
100%
Echelle de
réalisation
Maintenir la place de PSL parmi
les champions français
Engagement opérationnel
(3) Les chiffres pour 2015 ne sont pas encore définitifs, mais restent très favorables
(2) Master et doctorants
(1) Vidal (2012), Docampo, Cram et Egret (2015).
Performance
internationale
Domaine
14
62%
Impact de la formation doctorale
Objectif atteint
Intégralité des formations
(licences et masters) de
Dauphine dans le périmètre
d’excellence
Objectif dépassé
Objectif atteint
Succès du premier cycle PSL
Complémentarité des
établissements de PSL
L’importante refonte des licences de l’université Paris Dauphine (mathématiques, informatique,
droit, gestion, économie et sciences sociales) a impacté ses 3 500 étudiants, en permettant une
plus grande personnalisation du suivi et une forte internationalisation (cf. 1.5.3).
Objectif atteint
Affiliation à PSL des CPGE des
deux lycées partenaires
Les chiffres donnés en
2011 comptaient tous
les étudiants des écoles
doctorales où PSL est
impliquée sans tenir
compte qu’ils peuvent être
inscrits dans une autre
ComUE
Fin des notations de
l’AERES
Le taux de sélection à l’entrée au CPES est entre 8 et 9%et le nombre de candidats est en
augmentation chaque année. 740 dossiers ont ainsi été reçus en 2014 pour 60 places en 2014
et 843 dossiers pour 75 places en 2015 Les engagements prévoyaient un taux de sélection de
5% à 4 ans, mais avec un nombre d’étudiants beaucoup moins élevé.
Objectif dépassé
Capacité d’ouverture sociale
de PSL
A la rentrée 2015, 1 234 doctorants sont inscrits à PSL suite à l’ouverture du Collège doctoral,
alors que 2 000 étaient prévus dans les engagements à 4 ans: cette inscription automatique à
PSL sera généralisée à partir de janvier 2016, comme le souligne la charte du doctorat. Les 3
500 doctorants des établissements de PSL y seront donc inscrits à partir de janvier 2016.
69 cursus trans-établissements sont actuellement proposés aux étudiants en master à PSL.
Ces parcours pluridisciplinaires soulignent la synergie permise par la complémentarité des
établissements de PSL. 10 doubles cursus de cette nature étaient prévus à 4 ans dans la
convention.
Actuellement seule l’université Paris Dauphine prépare une convention pour permettre l’affiliation
des CPGE de quatre lycées partenaires. Le grade de licence obtenu par le CPES permettra
également de répondre à cet engagement.
Le CPES, diplôme de licence de PSL, a accueilli 44,6% d’étudiants boursiers en 2014, alors que
la cible à 4 ans était de 26%.
Le taux de sélection des étudiants des formations PSL (CyPES, ITI, SACRe et Pépite) est de
15% en 2015.
Objectif atteint
Attractivité des diplômes PSL(1)
Date de
réalisation
Echelle de
réalisation
(1) Nombre d’étudiants intégrés dans les cursus PSL par rapport au nombre d’étudiants candidats, tous cycles confondus
Attractivité de la
formation
Domaine
15
Efficience de la
gouvernance
Impact socioéconomique
Domaine
11 actions ont été mutualisées entre les établissements de PSL et 14 personnes issues des
établissements membres sont mis à contribution dans le cadre du SDN (soit une progression de
155% alors qu’une progression de 20% était prévue dans les engagements initiaux).
50% des processus métiers sont couverts après la mise en place du SI de gestion PSL, alors
que la cible était de 100% des processus métiers couverts à 4 ans.
Objectif dépassé
50%
Gestion PSL
Un premier SI décisionnel a été mis en place en 2014 et s’est progressivement élargi depuis. Il
couvre aujourd’hui 35% des indicateurs et tableaux de bord, alors qu’il n’en couvrait que 25% en
2014. Les engagements à 4 ans prévoyaient cependant qu’il en couvre 40%.
Mutualisation et délégation
croissantes dans un schéma
bien conçu de subsidiarité
87,5%
SI décisionnel
1 658 manifestations publiques ont été organisées au sein de PSL en 2015, dont près des deux
tiers correspondent à des rendez-vous réguliers ouverts à la société.
31 missions d’expertise ont été confiées à PSL par des institutions publiques ou des organismes
privés, alors que les engagements à 4 ans n’en prévoyaient que 10.
1 047 contrats partenariaux multi-supports ont été négociés avec des entreprises en 2015.PSL a
largement atteint son objectif, grâce notamment aux contrats signés par Mines Paris Tech.
21 start-up ont été créées au sein de PSL en 2014 et 63 sur la période 2012-2015. La cible à 4
ans n’en prévoyait que 10/an.
329 brevets ont été déposés par PSL depuis 2011, soit une centaine par an (80/an étaient
annoncés dans le projet IDEX).
40% des coûts sont couverts après la mise en place des outils de comptabilité analytique et d’un
contrôle de gestion PSL, avec un redressement de cette valeur en prenant en compte le fait que
la fonction contrôle de gestion et les outils informatiques associés n’ont pas été mis en œuvre
comme prévu en 2014 et 2015. 75% des coûts devaient être couverts à 4 ans.
Objectif atteint
Ouverture de PSL sur la société
53%
Objectif dépassé
Missions d’expertises
Date de
réalisation
Comptabilité PSL
Objectif dépassé
Objectif dépassé
PSL moteur de l’activité
économique
Partenariats PSL/ entreprises
Objectif dépassé
Echelle de
réalisation
PSL leader dans le dépôt de
brevets
16
Vie de campus
Diffusion des
savoirs
Domaine
Objectif atteint
Dynamisme des réseaux
d’anciens
N/A
Objectif dépassé
Utilisation des ressources
numériques de PSL
Renforcer l’esprit PSL
N/A
Visibilité de PSL sur internet
N/A
Objectif atteint
Succès du campus numérique
Initiatives étudiantes
80%
Echelle de
réalisation
Mise à niveau de la
numérisation des fonds
Date de
réalisation
Les chiffres envisagés
en 2011 pour le site PSL
n’étaient pas réalistes.
PSL est actif dans l’organisation d’événements fédérateurs (« Journées vie étudiante », la
« Semaine PSL » entre les écoles d’ingénieurs ou la « semaine inter-écoles » pour les écoles
d’art, le « Webdothon 2015 », la « Journée des associations étudiantes PSL »).
133 initiatives étudiantes ont été soutenues par PSL grâce à 3 appels à projets entre 2012 et
2015.
En 2014, la convention avec PSL Alumni est approuvée par le CA. PSL Alumni fédère 11
associations d’anciens élèves des établissements, a mis en place un annuaire commun, a
développé des formations mutuelles, Au sein de PSL alumni est apparu un groupe d’« adhérents
directs » (PSL University Alumni) qui regroupe les diplômés des premiers programmes créés par
PSL (CPES, ITI, PEPITE etc…)
En 2015, il y a eu 21,35 millions de téléchargements de cours et de conférences sur
les différents portails des établissements de PSL. La cible à 4 ans était de 4 millions de
téléchargements de cours et de conférences par an.
Les portails de PSL et des établissements ont reçus plus de 16 millions de visiteurs uniques en
2015, alors que 10 millions de visiteurs par an étaient prévus à 4 ans.
471 332 ressources ont été consultées par la communauté des étudiants et des chercheurs.
53 000 documents ont été numérisés, notamment grâce à l’appel à projets lancé par PSL en
2013 sur la numérisation du patrimoine, ce qui correspond à 80% du patrimoine initial. De
nombreuses nouvelles ressources ont depuis été identifiées qui seront numérisées et mises en
lignes d’ici janvier 2016.
1.5. AUTRES RÉALISATIONS
1.5.1. Caractère transformant et valeur ajoutée
Quelles sont les réalisations majeures de l’IDEX et en quoi ces réalisations n’auraient-elles
pas pu être réalisées sans le soutien apporté par le PIA ?
La qualification comme Idex obtenue par PSL a permis d’impulser une dynamique d’intégration et de
transformation à travers des activités communes à ses établissements et sur l’ensemble de leurs domaines
d’activité. Pour reprendre une formule célèbre, l’université se construit à travers « des réalisations concrètes
fondées sur des solidarités de fait ». Cette dynamique est avant tout perceptible dans l’émergence d’une
stratégie de recherche allant au-delà d’une liste de coopérations de haut niveau (1.5.3. et 2.4.2.) et la
structuration d’une offre de formation complète et lisible pour les étudiants français et étrangers (1.5.3.).
Elle s’est également traduite par le développement d’un modèle de valorisation original (1.5.4.) et des
partenariats structurants avec certaines des meilleures universités au niveau mondial (1.5.8.).
En quoi les actions de l’IDEX procèdent-elles d’une stratégie qui dépasse la seule coordination
des opérations mises en œuvre par les membres et leur seul financement?
La dynamique impulsée depuis 2012 a exercé un effet de transformation au sein même de ses établissements
membres, comme en témoignent par exemple l’évolution du CNRS vers une politique de site, l’importance
des Labex pour la réorganisation des activités de recherche à l’Institut Curie, la restructuration en cours de
l’EPHE ou encore la conversion progressive des écoles d’art sur le modèle Licence-Master-Doctorat. Elle a
également généré des coopérations nouvelles entre les établissements comme par exemple l’articulation
entre le Bachelor interdisciplinaire (CPES) et les licences de Dauphine, la mise en place de 69 formations
communes à plusieurs établissements, des recrutements de standard international construits par coopération
entre établissements, la construction à partir de 2016 d’une école de la mode par l’ENSAD, Dauphine et Mines
Paris Tech, ou l’émergence d’un dialogue stratégique entre écoles d’art (ou écoles d’ingénieurs) qui n’existait
pas avant leur entrée dans PSL.
L’impact des Labex pour l’organisation de l’Université doit être particulièrement souligné : ils ont joué un rôle
déterminant dans la construction d’une Université PSL intégrée (voir Annexe IV pour une analyse détaillée).
Ils ont renforcé les dynamiques de coopération scientifique entre établissements, comme entre le Collège de
France, l’Institut Curie, l’ENS et l’ESPCI autour d’un projet aux interfaces entre biologie, physique et chimie – qui
est déjà un projet scientifique phare au niveau mondial. Ils ont également favorisé les coopérations intégrées
avec le CNRS, l’INSERM et l’INRIA ; ils ont eu un effet démultiplicateur sur les recrutements de doctorants et
post-doctorants. Ils jouent un rôle essentiel dans l’émergence d’une offre de formation au niveau Master (par
exemple, le Master ICFP en physique, ou le CogMaster en sciences cognitives10). En 2015, l’activité scientifique
des Labex a été évaluée ; en parallèle, PSL va organiser un dialogue stratégique avec les directeurs de Labex
pour préparer la période post-2019 (cf 2.3).
Non seulement une structure de gouvernance opérationnelle a été mise sur pied, et les activités de recherche
comme l’offre de formation sont plus fortement structurées au niveau de chaque établissement, mais les
institutions membres de PSL commencent à faire des choix de recrutement en tenant compte des compétences
disponibles et des mutualisations possibles au sein de l’université. Par exemple, Mines Paris Tech a renoncé à
recruter un professeur de finance, préférant envoyer ses étudiants à Paris-Dauphine.
Lors du CA de septembre 2015, il a été décidé de travailler désormais à partir d’une vision consolidée du budget
global de PSL (IDEX + établissements), une démarche qui structure désormais le travail de la Conférence des DGS.
Le Chapitre 2 détaille les leviers qui permettront de mettre en œuvre cette stratégie (voir aussi Annexes VIII et IX).
1.5.2. Politique RH et mobilisation des moyens
Quels sont les mécanismes d’allocation des moyens RH ?
Procédures d’allocation des moyens RH - Les moyens consacrés par l’Idex PSL au recrutement de chercheurs
et d’enseignants-chercheurs ont systématiquement été alloués sur la base d’appels à projets (AAP)
internes. L’AAP Chaires d’excellence vise à recruter des chercheurs de très haut niveau bénéficiant d’une
renommée scientifique établie au niveau international. L’AAP Jeunes équipes vise quant à lui à favoriser le
10. Le Labex IEC a ainsi un double effet de transformation pour les sciences cognitives dans PSL : 1) renforcement et
internationalisation ; 2) élargissement d’un champ de recherche des sciences sociales à l’expérimentation en neurosciences.
17
recrutement de chercheurs prometteurs en leur permettant de s’entourer d’une équipe de doctorants et de postdoctorants. D’abord organisés par vagues annuelles, ces deux AAP ont été modifiés en 2013 pour devenir des
AAP « au fil de l’eau » afin d’assurer la réactivité nécessaire pour saisir les opportunités de recrutement dès
qu’elles se présentent. L’AAP Structuration de la recherche permet quant à lui de financer des contrats postdoctoraux dans le cadre des projets sélectionnés (cf. 1.5.3). Les procédures de sélection de ces AAP reposent
sur une évaluation scientifique extérieure systématique, le plus souvent internationale, avec la mobilisation de
deux experts pour chaque projet déposé. Les projets font ensuite l’objet d’un classement par le Conseil de la
Recherche. La liste des projets sélectionnés est approuvée par le Conseil des membres et adoptée en CA.
Au niveau du doctorat enfin, le Collège doctoral coordonne l’attribution des contrats doctoraux aux Ecoles
doctorales qui mettent en œuvre les procédures de sélection sur la base d’appels à candidatures.
Les Labex jouent également un rôle majeur dans le recrutement des chercheurs et enseignants-chercheurs
réalisés dans le cadre de l’Idex, en particulier au niveau des tenure tracks, des post-doctorants et des doctorants
(cf. tableau ci-dessous).
Procédures de sélection et de recrutement - Les procédures de recrutement de l’Idex sont alignées sur les
meilleurs standards internationaux et correspondent aux pratiques déjà mises en œuvre dans les établissements
membres de PSL. Les postes ouverts font systématiquement l’objet d’appels à candidatures publiés en
français et en anglais. L’évaluation et la sélection des candidats sont basées sur l’excellence scientifique de
leur CV et du projet déposé, ainsi que sur l’adéquation de ce projet avec les objectifs scientifiques du Labex ou
du projet de recherche labellisé par PSL. Elles s’appuient en règle générale sur une évaluation scientifique
extérieure reposant sur deux rapports d’expertise externes (AAP Chaires d’excellence et Jeunes équipes)
ou sur le Scientific Advisory Board du Labex concerné. Les responsables scientifiques du projet de recherche
labellisé par PSL ou le Comité scientifique du Labex assurent la pré-sélection les candidats et organisent les
auditions. La sélection finale des candidats fait l’objet d’une décision collégiale du Conseil de la Recherche
de PSL ou du Comité de pilotage du labex.
Tous les établissements membres de PSL peuvent être employeur des personnels de recherche recrutés grâce
aux fonds de l’Idex et des Labex qui lui sont rattachés. Le pôle Ressources Humaines de PSL accompagne les
autres types de recrutements et en particulier ceux des personnels d’appui : rédaction des fiches de poste et
définition des conditions de recrutement et de rémunération, publication des offres, analyse et traitement des
candidatures, établissement des contrats.
Quels sont les instruments au service de la politique de gestion des talents ?
Doctorants
Procédure de
recrutement
Modalités mises en œuvre :
Deux modalités différentes ont été utilisées pour le recrutement des doctorants :
Appel à candidature pour des contrats doctoraux :
Cette procédure est utilisée de façon privilégiée pour recruter des doctorants travaillant sur des sujets aux
interfaces et qui sont difficilement financés par les écoles doctorales, plus souvent disciplinaires.
L’appel est ouvert à tout candidat dont le directeur de thèse sera un chercheur ou un enseignant-chercheur
de PSL, qui réalisera sa recherche dans un laboratoire ayant pour tutelle principale l’un des membres de
PSL, et qui sera administrativement inscrit à PSL dans l’une des écoles doctorales accréditées ou coaccréditées par PSL. Il est publié sur le site internet de PSL et diffusé auprès de la communauté par les
directions des établissements.
Les critères de sélection sont l’intérêt et le caractère novateur du projet, la qualité de l’équipe et du directeur
de thèse, le parcours académique du candidat, ses stages, sa motivation et l’adéquation de son parcours au
projet.
Lors du premier appel, la sélection a été réalisée sans audition des candidats, par un jury interne à PSL
représentant une préfiguration du Collège doctoral.
Attribution de contrats doctoraux aux écoles doctorales accréditées ou co-accréditées. Dans ce cas, les
écoles doctorales sont informées du nombre de contrats doctoraux attribués par PSL. Chaque école
doctorale lance un appel à candidature, le plus généralement, directement sur son site internet. Cet appel est
également adressé aux directeurs de thèse rattachés à l’Ecole doctorale. Dans certains cas, il est également
diffusé de façon plus globale, via des réseaux professionnels. La sélection des candidats est réalisée par
un jury composé le plus souvent à la fois d’enseignants-chercheurs de PSL et de membres externes. Les
candidats sont le plus souvent auditionnés. Cette audition permet, outre la qualité du parcours du candidat et
du sujet de thèse, de valider l’appétence pour la recherche et la capacité à présenter l’intérêt du projet.
A noter que les missions du Collège doctoral de PSL incluent le partage et la diffusion des bonnes pratiques.
Le Collège doctoral est donc vigilant à la manière dont les doctorants sont sélectionnés.
Évolutions envisagées : Les deux procédures continueront à être mises en œuvre.
A cela pourrait s’ajouter la possibilité de solliciter le Collège doctoral lorsqu’un financement doctoral est
attribué dans le cadre d’un appel à projets de recherche, de type, par exemple, Chaire d’excellence senior ou
junior. Jusqu’à présent, le financement de doctorants n’était pas possible dans ce cadre.
18
Doctorants
Nature du contrat
(préciser
l’employeur)
Les doctorants sont recrutés en contrat à durée déterminée d’une durée de 3 ans par PSL. Ils sont également
administrativement inscrits à PSL.
Évolutions envisagées : aucune
Post-doc
Procédure de
recrutement
Deux modalités différentes ont été utilisées pour le recrutement des post-doctorants :
Appel à candidature pour des contrats post-doctoraux :
Cette procédure a été en particulier utilisée pour recruter des « post-doctorants innovation », l’objectif étant
de faciliter les transferts des résultats vers la société grâce à la création de start-up. L’appel a été publié sur
le site web de PSL et diffusé dans les établissements. Dans ce cadre et compte tenu du partenariat entre
PSL et le fonds d’investissement ELAIA, le jury était composé d’un représentant d’ELAIA, des Doyens de
la recherche et de la Valorisation, des directeurs scientifiques d’établissements de PSL et d’un membre du
Conseil de la recherche chercheur dans le domaine informatique.
Les projets sont évalués en fonction du CV du candidat, de sa motivation ainsi qu’en fonction du potentiel
de valorisation des résultats identifiés dans le laboratoire qui l’accueillera si le projet est sélectionné. Une
première sélection a été réalisée sur dossier puis les candidats retenus ont été auditionnés par le jury.
Financement de contrats post-doctoraux dans le cadre des projets de recherche financés par PSL, y compris
les Labex.
Dans ce cas, la procédure de recrutement est directement gérée par l’établissement dans lequel travaille
le porteur du projet. Le plus souvent, le recrutement donne lieu à un appel à candidature, diffusé sur le
site web et aux réseaux professionnels du domaine concerné. Le jury mis en place pour le recrutement
de post-doctorants est essentiellement composé de membres des laboratoires concernés, éventuellement
accompagnés d’experts extérieurs. Les critères constants de sélection sont la qualité du candidat au
regard de son parcours et de ses publications, l’excellence du projet de recherche sur lequel il travaillera et
l’adéquation du profil du candidat à ce projet.
Évolutions envisagées : Le recours à des appels à candidature pour des contrats post-doctoraux sera élargi.
Dans certains cas, la mise en œuvre de la procédure de recrutement pourra être confiée à un établissement.
PSL veillera à l’homogénéité des procédures et au respect de certaines règles telles que le recours à des
experts extérieurs.
Nature du contrat
(préciser
l’employeur)
Exceptionnellement, des post-doctorants ont pu être recrutés directement par PSL.
Dans la plupart des cas, les recrutements sont effectués par les établissements qui accueillent les postdoctorants.
Dans tous les cas, les post-doctorants sont recrutés en contrat à durée déterminée, pour un à deux ans.
Politique de
rémunération
La politique de rémunération des post-doctorants recrutés directement par PSL a été validée par le Conseil
d’Administration.
Les personnes recrutées sur ce type de contrat perçoivent une rémunération comprise entre 2 500 et 3 500
euros brut mensuel, en fonction de leur CV.
Les post-doctorants qui, préalablement à leur recrutement par PSL résidaient à l’étranger, peuvent, sur
décision du Président, percevoir une prime de déménagement d’un montant de 2 000 euros brut.
Lorsque les post-doctorants sont recrutés par les établissements membres de PSL, ce sont les règles
propres à chaque établissement dont la mise en œuvre est validée par la direction des ressources humaines
qui s’appliquent. Globalement, la rémunération varie en fonction de l’expérience du candidat et peut-être
ajustée selon les normes internationales dans le domaine concerné. Ainsi, les JRC recrutées à l’ENS
bénéficient d’un salaire supérieur à la norme en vigueur en France. Le salaire moyen est environ de 2 500€
brut mensuel.
ESPCI : Montant du salaire déterminé en fonction du financement.
A défaut, montant salarial calculé sur la base du coût moyen d’un post-doctorant recruté à l’ESPCI.
Évolutions envisagées :
Aucune
19
Post-doc
Principaux
recrutements
Décrire quelques recrutements significatifs réalisés en application de ce dispositif (maximum 10)
Johann Lussange a été recruté comme Post-doctorant innovation en octobre 2015 par PSL.
Après une licence et un master de Physique à l’Université de Copenhague, il a obtenu un doctorat de
Physique théorique de l’Université Pierre et Marie Curie. Après avoir obtenu un Certificat en Finance
quantitative, il a effectué un post-doctorat à l’Ecole des hautes études en sciences économiques de Moscou.
Son contrat de post-doctorant innovation, qu’il réalisera au sein du département de sciences cognitives de
l’ENS, a pour objectif de lui permettre de créer une start-up autour d’un outil de simulation computationnelle
d’un marché boursier via un système multi-agent où chaque agent est un investisseur et animateur de
marché doué de capacités d’apprentissage par renforcement («reinforcement learning»), et comportant un
certains nombres de biais comportementaux récemment mis en évidence par la neuroéconomie.
Michaël Köpf a été recruté par l’ENS en septembre 2013 après avoir réalisé une thèse à Münster et un
premier post-doctorat au Technion. Physicien théoricien, il a travaillé au sein de PSL dans le domaine
de la matière molle : « He focuses on the interplay of elasticity and biological function as a paradigmatic
example for self-organization of active materials ». Dans le cadre de ses recherches, il a pu développer de
nombreuses interactions avec l’Institut Curie.
Actions ou dispositifs de type « Tenure track »
Procédure de
recrutement
En 2012, PSL a lancé un appel pour des Chaires Juniors dont l’objectif était de permettre à de jeunes chercheurs
de créer leur équipe, en finançant par exemple leur salaire. Depuis 2013, l’appel destiné à recruter de « Nouvelles
équipes » est ouvert tout au long de l’année de manière à prendre en compte les différents calendriers de
recrutement des disciplines concernées. Le changement d’appellation a également conduit, jusqu’en 2014, à
un changement de procédure. En effet, le recrutement a été pris en charge par un établissement qui assurait
le financement du salaire, le Conseil de la Recherche de PSL validait le respect de la procédure et apportait un
soutien à la mise en place de l’équipe, en finançant l’achat d’équipement et ou le recrutement de post-doctorants.
La procédure, telle que définit par PSL et mise en œuvre par les établissements, devait respecter les étapes
suivantes : appel à candidatures ouvert à l’international, généralement diffusé à la fois via les sites internet et grâce
à des publications dans les journaux spécialisés ; sélection par un jury composé principalement de membres
extérieurs à l’établissement recruteur et incluant un entretien entre le jury et le candidat.
Depuis 2015, une double procédure existe : celle mise en œuvre depuis 2013 est poursuivie ; l’autre consiste
à adresser la candidature directement au Conseil de la Recherche de PSL qui, dans ce cas, évalue la qualité
de la candidature, en ayant recours à des experts extérieurs.
Nature du contrat
(préciser l’employeur)
Selon l’établissement recruteur et la modalité utilisée, le candidat peut être recruté sur un contrat de
chercheur à durée déterminée ou sur un contrat pérenne. Dans tous les cas, le candidat a vocation à être
recruté de façon pérenne à la fin du projet financé par PSL.
Durée de la procédure
Modalités mises en œuvre : Dès 2013, il a été décidé que l’appel pour ce type de recrutement serait ouvert
tout au long de l’année de manière à pouvoir s’adapter aux besoins des différentes communautés. L’objectif
principal est donc d’être réactif. La durée moyenne de la procédure permettant d’attribuer le soutien de PSL
est de 3 à 6 mois.
Évolutions envisagées : Aucune
Politique de
rémunération
Jusqu’en 2015, le recrutement était fait d’abord par les établissements, selon les grilles de salaires en
fonction de l’expérience du candidat retenu.
Pour cette catégorie, PSL a fait le pari de l’attractivité non pas tant sur un avantage salarial que sur la mise
en place d’un accompagnement à l’installation, propre à attirer les meilleurs jeunes chercheurs.
Gestion des carrières
Les jeunes chercheurs étant recrutés par les établissements, la gestion des carrières pour la plupart d’entre
eux est conforme aux règles de la fonction publique française. En règle générale, l’établissement recruteur
a mis en place un processus de suivi de l’équipe à moyen terme. Ainsi, l’Institut Curie(1) a mis en place un
accompagnement sur une durée de 6 ans de manière à suivre la progression du projet et de permettre au
jeune chercheur d’évoluer vers une position senior.
Évolutions envisagées : Un accompagnement spécifique sera également mis en place par PSL et les
établissements concernés pour suivre l’évolution des carrières à la fin du projet.
(1) Leila Périé et Silvia Fre, deux chefs de jeunes équipes, ont été recrutées par un jury international ; plusieurs membres étaient extérieurs
à l’Institut Curie, certains appartenant à des établissements PSL. A la suite de cette évaluation, ils ont candidaté à des financements PSL
et ont reçu un financement « Jeunes Equipes ». Les recherches de Leila Périé se situent à l’interface entre physique, mathématique et
immunologie ; Silvia Fre travaille sur la biologie du développement, les cellules-souche et le cancer.
20
Actions ou dispositifs de type « Tenure track »
Mesures
d’environnement
prévues
Le soutien apporté par PSL à ces recrutements a vocation à faciliter, en lien avec l’établissement d’accueil,
l’achat d’équipement nécessaire au projet de recherche et le recrutement de personnels permettant de lancer
l’équipe, en particulier des post-doctorants. Le financement moyen accordé depuis 2013 au titre de ces
mesures s’élève à 140 000 €.
Principaux
recrutements
Nicolas Baumard a été recruté par l’ENS en 2013 après avoir été sélectionné par le Conseil de la recherche
de PSL.
Après avoir soutenu un doctorat en philosophie et sciences sociales à l’ENS en 2008. Il a réalisé
deux contrats post-doctoraux de trois ans chacun, l’un à l’Université d’Oxford, l’autre à l’Université
de Pennsylvanie. La procédure de « Tenure Track » mise en place par PSL lui a permis de rentrer en
France pour réaliser un projet intitulé : « L’évolution de l’équité par choix du partenaire : Une approche
évolutionnaire ». Son projet reposait sur une collaboration entre l’ENS, le Collège de France et l’Université
Paris Dauphine. Suite à la Chaire PSL, il a été recruté par le CNRS et poursuit son travail de recherche au
sein du département d’études cognitives de l’ENS.
Girit Çağlar a été l’un des deux lauréats de la première sélection de « Jeunes équipes de l’Institut de
Physique du Collège de France » en 2013.
Lauréat du Lars Commins Memorial Award in Experimental Physics et titulaire d’un doctorat en physique
à l’université de Californie (Berkeley), il a obtenu une Bourse Marie Curie internationale entrante qui lui
a permis de poursuivre ses recherches pendant 2 ans à Saclay. Grâce à la Nouvelle équipe PSL, il a pu
acquérir l’équipement dont il avait besoin pour mener son projet intitulé « Josephson Juncion Spectrocopy of
Mesoscopic Systems ». Il a été recruté par le CNRS et poursuit son projet au Collège de France.
Alexei Oujourmtsev a été l’un des deux lauréats de la première sélection de « Jeunes équipes de l’Institut de
Physique du Collège de France » en 2013.
Après avoir réalisé un doctorat en physique à l’Université d’Orsay (récompensé par trois prix de thèse) et un
contrat post-doctoral de deux ans à la Max Planck Institut für Quantenoptik, il a réussi le concours de Chargé
de recherche au CNRS et a poursuivi ses recherches au sein de l’Institut d’Optique de Palaiseau. Grâce à
la Nouvelle équipe PSL, il a pu compléter son dispositif expérimental ce qui a permis à l’équipe qu’il dirige
à présent au Collège de France de débuter ses travaux dans de bonnes conditions. Dans le cadre de ce
projet dont l’objectif est de développer une nouvelle technique « to create efficient and coherent interactions
between optical photons, required for many applications in quantum information processing », il développe
des collaborations avec l’ENS et l’Ecole des Mines.
Leila Périé a été recrutée comme chef d’équipe à l’Institut Curie suite à un appel d’offre international lancé en
décembre 2013 et lauréate de l’appel lancé par PSL au titre de l’année 2014.
Principaux
recrutements
Après avoir réalisé une thèse à l’Institut Cochin, elle a obtenu deux contrats post-doctoraux, l’un au Collège
de France, le second à l’Université d’Utrecht. La Nouvelle équipe PSL lui a permis de recruter un premier
post-doctorant pour l’aider dans ses travaux. Son projet contribuera au renforcement des recherches à
l’interface physique-biologie dans PSL et l’amènera à collaborer avec des équipes de l’ESPCI ou de l’IPGG.
Marie Manceau a été lauréate de l’appel lancé par PSL en 2013.
Après avoir réalisé un doctorat de biologie à l’Université Aix-Marseille et cinq années de post-doctorat à
l’Université d’Harvard, Marie Manceau a été recrutée, à la fin de l’année 2012, comme chef d’équipe au
Collège de France dans le cadre d’un appel international. Elle développe un projet sur l’étude des motifs
pigmentaires autour duquel elle collabore avec l’ENS et l’Institut Curie.
Haut potentiel scientifique et technique
Procédure de
recrutement
(notamment
composition et mode
de nomination du
comité de sélection)
De même que pour le dispositif de Nouvelles équipes, l’appel pour le recrutement de haut potentiel
scientifique est ouvert par PSL tout au long de l’année.
Compte tenu du fait que le recrutement a vocation à être pérennisé au-delà du projet financé par PSL,
l’établissement dans lequel le bénéficiaire de la Chaire d’excellence sera amené à travailler doit également
valider la candidature. Dans certains cas, le recrutement a pu être réalisé également grâce au partenariat
avec le CNRS.
Lorsque le dossier est soumis à PSL, il est transmis pour évaluation à deux experts extérieurs au moins (le
plus souvent étrangers) avant que le projet ne soit soumis au Conseil de la recherche qui joue le rôle de
comité de sélection. La sélection est réalisée sur dossier, en considérant à la fois l’excellence du candidat et
la qualité du projet de recherche proposé.
Nature du contrat
(préciser l’employeur)
Dans l’esprit d’une pérennisation du recrutement, c’est l’établissement d’accueil du bénéficiaire de la Chaire
qui décide de la nature du contrat.
Deux types de recrutement ont été réalisés : sur contrat à durée déterminée ou sur poste statutaire.
21
Haut potentiel scientifique et technique
La politique de rémunération est définie par l’établissement d’accueil. Néanmoins, le financement attribué par
PSL peut permettre d’attribuer au bénéficiaire de la Chaire une prime mensuelle.
Politique de
rémunération
Gestion des carrières
La gestion des carrières est réalisée avec l’objectif de pérenniser le chercheur concerné. Une fois cette étape
franchie, la gestion des carrières s’inscrit dans le cadre de la fonction publique française.
Mesures
d’environnement
prévues
De même que pour les Nouvelles équipes, le soutien apporté par PSL à ces recrutements a vocation à
faciliter, en lien avec l’établissement d’accueil, l’achat d’équipement nécessaire au projet de recherche
et le recrutement de personnels permettant de lancer l’équipe, en particulier des post-doctorants ou des
ingénieurs. Le financement moyen apporté aux projets lauréats est légèrement inférieur à 200 000 €.
Principaux
recrutements
Lydéric Bocquet a été recruté sur une Chaire PSL, dans le cadre d’un partenariat entre l’ENS et le CNRS
pour qu’il poursuive ses recherches au sein de PSL alors qu’il était professeur invité au MIT et professeur de
l’Université Lyon II. Son travail avait déjà été récompensé à plusieurs reprises par l’IUF, l’ERC, la fondation
Alexandre von Humboldt (Prix Friedrich Wilhelm Bessel) et l’Académie des Sciences (Prix Jean Protas).
Le financement qu’il a obtenu dans le cadre de la Chaire PSL lui a permis d’acquérir l’équipement nécessaire
à la réalisation de son projet sur le transport de fluide aux échelles nano- et méso-scopiques au sein du
Laboratoire de Physique statistique de l’ENS. Il collabore également avec Chimie Paris et l’IPGG.
Olivier Henry a été recruté sur une Chaire PSL, au sein du laboratoire Archéologie d’Orient et d’Occident
de l’ENS. Il était alors pensionnaire scientifique de l’Institut français d’études anatoliennes et directeur des
fouilles du sancturaire de Labraunda. Son arrivée au sein de PSL a permis de débuter la création d’une
plateforme scientifique et technique unique en France. Dans le cadre de ses travaux, il collabore avec le
Collège de France et Chimie Paris.
Gilles Saint-Paul a été recruté sur une Chaire PSL à l’ENS, à la fois comme professeur d’économie et comme
chercheur rattaché à l’unité Paris-Jourdan Sciences économiques, autour d’un projet intitulé : « Economie et
croyances: rationalité limitée et idéologie ». Dans ce cadre, il collabore également avec le Collège de France.
Titulaire d’une thèse du MIT, il a également obtenu la médaille Yrjo Jahnsson en 2007.
Grâce à une Chaire PSL, Ishac Diwan est accueilli comme chercheur invité à l’ENS et travaille également à
l’Université Paris-Dauphine. Après avoir travaillé à la Banque mondial, il mène au sein de PSL des travaux
de recherche focalisés sur le Moyen-Orient et sur les questions d’économie politique qui touchent aux
transformations sociales et économiques en cours.
Professeur élu au Collège de France, Philippe Aghion a reçu des financements PSL dans le cadre d’un
Programme d’Excellence pour son projet « Institutions, Innovation et Développement Durable ».
Le tableau qui suit permet de mesurer l’impact de l’IDEX sur la période des 4 premières années.
Nombre et crédits cumulés sur la période
Doctorants
Post-doc
Tenure track
Haut potential
73
48
0
2
7 300 000 €
5 527 489 €
0
790 000 €
Nombre de recrutements effectués avec investissements conjoints
IDEX-partenaires de l’IDEX
0
7
5
4
Crédits consacrés par l’IDEX à ces recrutements
0
1 046 800 €
724 475 €
1 640 000 €
Nombre de recrutements effectués avec investissements conjoints
IDEX-Labex
0
0
1
0
0
0
234 000 €
0
Nombre de recrutements effectués avec les seuls crédits de l’IDEX
Comment ces instruments sont-ils utilisés au service des orientations stratégiques de l’IDEX ?
L’articulation entre les orientations stratégiques de l’Idex et les politiques de recrutement est assurée en
premier lieu par le recours systématique à des AAP internes pour l’allocation des moyens dédiés à la
RH. Ceci permet en effet d’assurer l’excellence scientifique et le caractère innovant des projets sélectionnés, et
d’intensifier les collaborations de recherche entre les équipes des établissements membres et des organismes
(tout projet déposé doit associer des équipes issues de plusieurs établissements). Le lancement progressif
d’AAPs de structuration de la recherche fléchés (cf. 1.5.3) et le rôle clef des Labex ont également renforcé
22
cette articulation en concentrant les ressources sur les domaines scientifiques prioritaires pour PSL,
une évolution amplifiée encore en 2015 avec le lancement des programmes IRIS (cf. 2.3). Les AAP Chaires
d’excellence et les Jeunes Equipes sont enfin essentiellement centrés sur le recrutement de chercheurs
étrangers ou provenant d’institutions étrangères, ce qui contribue à accroître le rayonnement et l’attractivité de
l’université et de ses établissements membres à l’international. PSL a su mettre en œuvre des recrutements
coordonnés ab initio alliant les forces d’établissements membres (écoles et organismes) et de l’Idex PSL en
proposant des packages attractifs en permettant aux chercheurs sélectionnés de s’entourer d’une équipe de
doctorants et de post-doctorants.
L’expérience acquise sur les recrutements de haut niveau a amené les établissements de PSL à partager leurs
bonnes pratiques et à jeter les bases d’une véritable stratégie des talents commune s’appuyant sur une
vision consolidée de leurs besoins, l’analyse des opportunités de recrutements conjoints et la coordination de
leurs actions (cf. 2.7 et Annexe IX). Une dynamique d’apprentissage et de structuration similaire est également
perceptible au niveau du doctorat, où l’allocation des contrats doctoraux fait l’objet depuis 2014 d’une
concertation inter-établissements dont la qualité est saluée par l’ensemble des parties prenantes.
Il est sans doute trop tôt aujourd’hui pour donner une vision précise des effets-levier obtenus par ces
recrutements en termes de ressources externes, tout particulièrement sur les projets de recherche
européens et les co-financements des collectivités territoriales ou du monde économique. Des résultats
significatifs peuvent néanmoins être mis en avant, notamment sur le nombre d’ERC obtenus et le doctorat.
La part de PSL dans l’ensemble des bourses ERC accordées a augmenté de plus de 25%, passant de 1,7%
en 2010 à 2,2% en 201411. La force de la dynamique interne à PSL a en effet permis à l’université d’obtenir du
ministère la création de 75 contrats doctoraux supplémentaires et de co-financer avec des fonds Idex et Labex
53 autres contrats doctoraux bénéficiant de financements extérieurs (COFUND, collectivités, entreprises,…).
L’université a adopté une politique différenciée selon les niveaux de recrutement. Les recrutements sur les
AAP Chaires d’excellence et Jeunes équipes ont été exclusivement concentrés sur des candidatures externes,
afin de contribuer à renforcer l’attractivité de PSL auprès de chercheurs prometteurs ou de très haut niveau au
niveau international. Au niveau des post-doctorants et des doctorants, l’université a fait le choix au contraire de
centrer les recrutements sur les critères d’excellence scientifique et d’adéquation avec les priorités de recherche
des laboratoires d’accueil. Les procédures de publication et de sélection des appels à candidatures (canaux de
diffusion internationaux, auditions en français et en anglais, par visio-conférence,…) ont en revanche permis de
leur assurer une large publicité et d’attirer de nombreux jeunes chercheurs étrangers. A titre d’exemple, près de
la moitié des post-doctorants recrutés par les Labex entre 2012 et 2014 étaient étrangers et issus d’institutions
étrangères.
1.5.3. Recherche et formation
Quelles sont les axes stratégiques en matière de recherche et de formation ?
RECHERCHE
Axes stratégiques - Le premier défi pour PSL était de poser le cadre effectif de la politique de signature
scientifique, une politique qui a déjà permis de porter de multiplier par six en un an la part d’articles signés PSL
Research University dans l’ensemble de la production, la portant de 4% fin 2014 à 24% fin 2015 (hors écoles
d’arts et nouveaux membres). La stratégie mise en œuvre par PSL en matière de recherche s’est concentrée
sur deux axes principaux : renforcer les socles disciplinaires de PSL et faire émerger de nouveaux thèmes de
recherche à l’interface des disciplines instituées. Cette stratégie a en outre été systématiquement mise en œuvre
de façon à intensifier les collaborations de recherche entre les équipes de ses établissements membres et
des organismes. Cette dynamique de coopération croissante entre les établissements et avec les organismes a
largement contribué à la reconnaissance nationale et internationale de PSL, comme en témoignent les nombreuses
distinctions scientifiques obtenues depuis 2012 : 65 nouveaux ERC, 40 IUF et 134 prix.
Instruments et modes d’intervention - Au-delà des AAP centrés sur le recrutement (cf. 1.5.2), un AAP Structuration
de la recherche a été créé pour financer des projets exploratoires particulièrement innovants qui associent au
moins deux établissements de PSL. Depuis 2012, cet AAP a permis de soutenir 110 projets de recherche
avec un taux de sélection moyen de près de 30%. Ces projets ont pour vocation première de stimuler les
collaborations inter-établissements, comme par exemple un projet d’étude des processus perceptifs et cognitifs
dans les espaces numériques en ligne (ENSAD, ENS, Collège de France) ou un projet sur les implants intégrés
qui associe physique et biologie (Chimie ParisTech, Institut Curie, Ecole des Mines).
11. Les chiffres pour 2015 ne sont pas encore connus
23
Les 10 Labex-in-Idex jouent aussi un rôle central dans l’intensification du potentiel de recherche de PSL,
dont ils couvrent la quasi-totalité des domaines scientifiques (voir Annexe VI). Ils ont accueilli 214 postdoctorants depuis 2012, dont 48% d’étrangers, et ont (co-)financé 53 contrats doctoraux. Ils ont permis
d’accroître la visibilité internationale de leurs équipes et impulsé une dynamique de structuration forte entre les
établissements membres et avec les organismes. L’impact des Labex portés par les nouveaux membres n’a
pas été moindre, à l’instar du Labex Hastec ou plus encore du Labex Corail qui a permis de faire enfin démarrer
PSL-Environnement. Le décanat de la recherche de PSL a assuré le suivi et la coordination de ses Labex en
réunissant régulièrement leurs directeurs : le rôle de cette Conférence des directeurs est essentiel pour 1. les
échanges de bonnes pratiques entre Labex. 2. La diffusion au sein du reste de PSL des meilleures pratiques
issues des Labex. 3. Commencer à préparer l’échéance de 2019 (échéance des Labex). Ces échanges ont
aussi abouti à la mise en place, avec le CNRS, du dispositif Pépinière Labex, un AAP doté de 600 k€ qui vise
à développer les coopérations entre les Labex et les autres équipes de recherche de PSL et à renforcer ainsi
leur effet d’entraînement (cf. 1.5.9). Certains projets portés par les Labex ont également pu bénéficier de cofinancements Idex, comme le Centre Etudiant pour la Recherche et l’Exploration Spatiale (Labex ESEP).
La dynamique inter-établissements portée par les AAP et les Labex (y compris le Labex Finance et croissance
durable piloté par l’Institut Louis Bachelier – voir Annexe IV) va assez naturellement de pair avec le
développement d’une logique interdisciplinaire, par exemple autour de l’environnement (PSL-Environnement),
à l’interface entre sciences formelles et expérimentales ou entre celles-ci et les SHS (Arts et Humanités
numériques, Informatique, calcul et big data). Cinq projets fondés sur des partenariats entre l’Ecole des Mines,
l’ENS, l’EHESS, l’Institut Curie et Paris-Dauphine notamment sont par exemple en cours d’évaluation autour de
la création du PSL Institute for Data Science.
Dynamique d’apprentissage et émergence des grands programmes - Le succès de cette politique de structuration
de la recherche a généré une dynamique de learning by doing et poussé PSL à passer à une nouvelle phase, qui
se met en place depuis 2014. Des travaux de réflexion ont d’abord été lancés pour favoriser l’émergence d’axes
de recherche prioritaires au niveau de PSL et la structuration progressive d’une stratégie de recherche
pour l’ensemble de l’université. Dix groupes de travail disciplinaires et interdisciplinaires ont été mis en place,
qui ont réalisé une cartographie des forces existantes et identifié des axes de développement et des actions
possibles dans leurs secteurs respectifs. Animés par le Conseil de la Recherche, ces travaux ont abouti début
2015 au lancement de quatre AAP fléchés sur 1) PSL-Chimie, 2) Informatique, calcul scientifique et big data
(en lien avec le développement des capacités de calcul prévu dans le Schéma directeur Numérique et l’Equipex
Méso), 3) biologie mésoscopique, 4) SHS, Economie, Finance et Gestion. Cette dynamique s’est accélérée en
juin 2015 avec l’organisation d’un Séminaire Recherche qui a réuni la communauté de PSL pour une réflexion
partagée sur la stratégie de recherche, ses instruments d’intervention et ses modalités de pilotage, afin de faire
émerger les axes de recherche prioritaires de PSL. Le retour d’expérience réalisé sur les AAP Idex a permis
de démontrer leur souplesse et leur efficacité, mais également de souligner la nécessité de dépasser les limites
propres à ce mode d’intervention pour accroître l’impact structurant de PSL sur son potentiel de recherche. Les
établissements membres ont, dans ce contexte, décidé de mettre en place un instrument centré sur la création
de « grands programmes » autour de secteurs scientifiques disciplinaires ou interdisciplinaires (cf. 2.3.2). Ce
nouvel instrument se distingue des AAP par le fait qu’il traduit la volonté politique de PSL de concentrer ses
ressources sur un nombre limité de domaines de recherche, de renforcer leur structuration et d’en accroître la
visibilité à l’international. Une première vague de propositions a été déposée en décembre 2015 et les premiers
« grands programmes » commenceront début 2016.
FORMATION
La stratégie adoptée par PSL a consisté à renforcer l’excellence et la cohérence de son offre de formation
et sa capacité de transformation au sein de l’enseignement supérieur en France. Conformément au dossier
Idex, elle s’est attachée à promouvoir un modèle pédagogique favorisant l’innovation et la prise de risque,
fondé sur la formation par la recherche, le tutorat individuel et des enseignements en petits groupes en
capitalisant sur les spécificités distinctives de ses établissements.
Doctorat - Les établissements membres de PSL ont choisi de transférer intégralement la délivrance du
doctorat à PSL : à partir de l’année universitaire 2015-2016, tous les doctorants sont inscrits à PSL et les
diplômes seront délivrés sous le titre de « Doctorat de PSL préparé à [nom de l’établissement] ». Le Collège
doctoral installé en septembre 2015 a adopté la Charte du doctorat et travaille à la mise en place des formations
doctorales transversales. PSL a accompagné cette transition en ouvrant 142 contrats doctoraux sur des fonds
Idex et en obtenant du ministère 75 postes supplémentaires. L’université a également mis en place des
formations doctorales innovantes qui contribuent à renouveler profondément les méthodes et les pratiques
du doctorat en France. Créé en 2012 à l’initiative des cinq écoles d’art et de l’ENS, le programme SACRe a
introduit dans le paysage français un doctorat d’un genre nouveau associant étroitement création artistique et
24
recherche. Cette initiative a exercé un effet structurant sur les activités de recherche au sein de PSL et une
demande de création d’équipe d’accueil a été déposée auprès du ministère en 2015. PSL construit également
une école doctorale ITI destinée à renforcer la culture de l’innovation chez les ingénieurs et qui a commencé par
la création d’un programme pré-doctoral (cf. 1.5.9.). Autre exemple, le Labex IEC a mis en place un parcours
doctoral interdisciplinaire en sciences cognitives et organisé un Forum des Sciences cognitives en 2013 et
2014 associant des doctorants et d’autres jeunes chercheurs de PSL.
Master - Au niveau Master, PSL a opté pour une stratégie de transformation progressive permettant
de coordonner l’évolution de son offre tout en préservant la richesse des coopérations établies avec des
partenaires extérieurs lorsqu’elle est pertinente. La création d’un Collège des masters au niveau de PSL est
en cours (cf. chapitre 2) et les premières demandes d’accréditation portées par PSL ont été déposées
en octobre 2015 pour deux mentions (Energie, Sciences et Génie des Matériaux) et un Master international
(Chemical Frontiers of Living Matter, mention Chimie du vivant). Ces formations ouvriront à la rentrée 2016.
Ces travaux ont été soutenus à partir de 2012 avec la mise en place de dispositifs incitatifs par AAP qui ont
permis la création de masters innovants et pluridisciplinaires et de masters disciplinaires inter-établissements.12
Cinq Labex rattachés à PSL ont également lancé des parcours innovants au niveau master (IPGG, DCBIOL,
CelTisPhyBio, ESEP, ENS-ICFP). L’insertion des laboratoires dans une nouvelle dynamique impulsée par le
Labex ENS-ICFP a par exemple permis de créer un master international de physique fondamentale en anglais
particulièrement attractif (90 candidatures d’étudiants étrangers sur 233 reçues). Ces évolutions ont largement
contribué au renforcement de l’attractivité internationale de l’offre de master de PSL marqué par une
augmentation de 39,1% du nombre de candidats étrangers entre 2012 et 2015, avec un taux de sélection plus
exigeant (de 31% à 24%).
Licence - PSL a enfin engagé une profonde restructuration de son offre de formation au niveau
undergraduate L’objectif est d’ouvrir la voie à une transformation radicale au sein de l’enseignement supérieur
français en offrant une formation alternative aux modèles des CPGE et des cursus universitaires de premier cycle.
L’enjeu est de taille puisque de plus en plus de bacheliers français cherchent un autre système d’excellence que
les classes préparatoires et partent de ce fait étudier à l’étranger. Cette démarche s’est concrétisée à travers
plusieurs projets, qui se caractérisent tous par leur nature sélective, une spécialisation progressive et des
pratiques pédagogiques fondées sur le tutorat et l’enseignement en petits groupes.
PSL a tout d’abord soutenu avec près d’1,5 M€ la refonte des licences de Paris-Dauphine, opération qui
concerne près de 3 500 étudiants en mathématiques, informatique, droit, gestion, économie et sciences
sociales. Ce projet a reposé sur la mise en place de licences pluridisciplinaires avec une spécialisation
progressive, une initiation précoce à la recherche, la généralisation du tutorat et le développement de SPOCs
et de classes inversées. Il a également permis d’étendre son Programme Egalité des chances à 25 lycées
en Ile-de-France (62 étudiants recrutés en 2014-15) et de créer des parcours aménagés. Il a enfin renforcé
l’internationalisation des formations avec la délocalisation de diplômes (Londres, Madrid, New-York), la création
de bourses de mobilité et l’extension des English tracks. La hausse constante du nombre de candidatures en
L1 témoigne du succès de cette transformation. PSL a également mis en place depuis 2012 une formation d’un
type entièrement nouveau avec le Cycle Pluridisciplinaire d’Etudes Supérieures (CPES), qui a obtenu le
grade de licence en 2015 et compte aujourd’hui 238 étudiants (cf. 1.5.9). L’université contribue par ailleurs à
la création d’un niveau Licence au sein de ses écoles d’art, dans un domaine où aucune école en France
ne délivre de diplôme avec grade de licence. La licence PSL Design-Arts-Média (DAME) de l’ENSAD en est à
la première année d’existence et des réflexions sont en cours autour d’une licence de musique au CNSMDP
et de théâtre au CNSAD. Enfin le projet d’une offre de licence pour les étudiants de classes préparatoires
a connu des avancées significatives dans un contexte profondément renouvelé.13 Paris-Dauphine a signé des
conventions de partenariat avec 4 grands lycées parisiens pour les CPGE commerciales et mathématiques et
des réflexions sont en cours pour étendre ce dispositif au CPES pour les CPGE scientifiques et littéraires.
Procédure d’allocation des ressources - A l’exception des projets les plus structurants en Licence et en Doctorat14,
PSL a donc privilégié un mode d’intervention fondé sur des appels à projets, qui permet d’exercer un effet
transformant en s’appuyant sur une logique bottom-up et de diffuser une culture d’évaluation nouvelle en
matière de formation. Chaque projet fait l’objet d’une évaluation par un jury nommé par le Bureau du Conseil
12. On peut citer les masters PISA (Perspectives innovantes en Sciences de l’Antiquité), Peace Studies, MASH
(Mathématiques, Apprentissage, Sciences Humaines), “Jouer et mettre en scène », Sciences et génie des matériaux,
Energie, et l’année post-master Management pour littéraires (Paris-Dauphine et ENS).
13. Le dispositif innovant imaginé dans le dossier Idex de PSL est devenu de droit commun avec la loi de 2013 qui impose
l’inscription des étudiants de CPGE dans une université partenaire pour sécuriser leurs parcours.
14. Certains projets structurants comme le Doctorat SACRe, ou la refonte du cycle de Licence de Dauphine ont en effet fait
l’objet de conventions particulières (hors AAP).
25
de la Formation, et la liste des projets est arrêtée par le président après avis du Conseil des membres et
du Décanat de la Formation. Quatre AAP ont par exemple été lancés depuis 2012 pour aider au lancement
de projets pédagogiques originaux toutes disciplines confondues (modules d’enseignement, semaines interétablissements, égalité des chances/des sexes, cursus innovants et structurants pour PSL, cours en ligne,…).
Formation continue : l’offre de formation continue PSL a été développée comme complément des activités de
formation continue portée actuellement par les membres de PSL, principalement Dauphine, Mines Paris Tech
et ENPC. L’objectif est de répondre aux besoins des entreprises et des professionnels en privilégiant une offre
pluridisciplinaire de haut niveau et en donnant une part importante aux solutions digitales. L’objectif de PSL
est de devenir un acteur fort sur le marché de l’éducation numérique et des formats hybrides, plutôt que de se
positionner sur le marché traditionnel de la formation continue, qui est en nette perte de vitesse.
L’objectif de PSL est de permettre aux établissements membres intéressés de pouvoir proposer une offre
de formation continue malgré un manque certain en termes de savoir-faire et de ressources humaines et
financières.
La structure de cette offre sera construite suivant deux axes et une méthodologie :
– Axe 1 : une offre hybride (présentiel + digital) « premium », destinée aux cadres expérimentés, fondée
sur les compétences des différents membres de PSL. L’Institut de la responsabilité, qui forme les futurs
dirigeants à un leadership responsable et qui a diplômé sa première promotion en 2015, en est un premier
exemple Dans le courant de l’année 2016, PSL lancera l’Institut des Hautes Etudes de l’Entrepreneuriat et
de l’Innovation (IHEIE), dont les formations destinées aux cadres de haut niveau porteront sur l’innovation
et l’entrepreneuriat et incluront des séjours à Shanghai, San Francisco et Paris.
– Axe 2 : une offre de programmes certifiants pour tous types de publics, prenant la forme de formations
courtes référencées RNCP (Registre national des certificats professionnels).
– 1 Méthodologie : travailler à l’acquisition et au développement de compétences sur le long terme. L’un
des principaux avantages des modules numériques (outre la pédagogie et la dimension interactive) est de
permettre de mesurer l’acquisition des compétences dans le temps, alors que l’impact des modules actuels
de formation est très difficile à mesurer.
En décembre 2015, PSL a répondu à l’appel à manifestations d’intérêt « Pilotes Formation Continue », lancé
par le Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche à la suite du rapport Germinet. Le projet de
PSL, qui met fortement l’accent sur les formations digitales, a été présélectionné par le jury le 14 décembre.
L’offre de formation aura un impact très important sur le Business Model de PSL, en resserrant ses liens avec
les alumni et en développant fortement sa marque à l’international.
26
Thématiques
Investissement spécifique
de l’IDEX en matière de
recherche
Nombre de chercheurs
concernés
118
Economie et Gestion
76
1 700 000 €
Géosciences et
Environnement
20
350 000 €
Humanités, Arts et
Sciences sociales
276
2 861 382 €
Mathématiques/
Informatique
22
345 000 €
Physique/Astro-physique
78
1 962 045 €
22
315 800 €
220
3 588 455 €
Sciences de la Vie et
Interfaces
Investissements conjoints
IDEX-partenaires de
l’IDEX
Licence
N/A
N/A
1 610 550 €
11 500
4 087 071
Master
300
3 031 025
Doctorat
73
7 300 000 €
Chimie
1 000
50 378 650 €
623
26 143 711
Sciences de la Vie et de
la Terre
2 300
22 884 000 €
Humanités, Arts et
Sciences sociales
1 200
21 465 177 €
463
20 477 975 €
1 126
71 676 524€
Economie et Gestion
259
6 000 000 €
Humanités, Arts et
Sciences sociales
562
6 281 000 €
763
12 000 000 €
Sciences cognitives
200
4 400 00 €
Sciences de la Vie et
Interfaces
1 200
18 900 000 €
Economie et Gestion
Mathématiques/
Informatique
IDEX-Labex
Crédits consacrés
Chimie
Sciences cognitives
Investissement spécifique
de l’IDEX en matière de
formation
Nombre d’étudiants
concernés
IDEX-IDEFI
N/A
IDEX-autres objets du PIA
Economie et Gestion
5
2 393 077 €
Mathématique /
Informatique
5
932 930 €
Géosciences &
Environnement
17
1 743 158 €
Sciences de la vie et
interfaces
11
8 756 164 €
N/A
27
N/A
N/A
Dans le tableau ci-joint :
• expliquer comment les projets PIA ont contribué à l’élaboration de la politique de recherche et de formation
et, notamment, comment l’Université s’est appuyée sur les Labex et les IDEFI.
• préciser la nature des interactions et coopérations impulsées par l’IDEX entre les différents projets
soutenus par le PIA et l’effort conduit pour rapprocher ou intégrer ces projets, les mettre en perspective
stratégique, clarifier le paysage et simplifier la gouvernance.
Projets du PIA1
CelTisPhyBio
(LABEX)
DCBIOL
(LABEX)
DEEP (LABEX)
Effets structurants
Un effet structurant
décisif des 3 Labex sur
l’Institut Curie : celui-ci
va réorganiser certaines
de ses équipes pour les
reconfigurer en fonction
des thématiques de Labex.
Preuve de l’impact de ces
Labex dans l’organisation
scientifique de Curie et par
extension de PSL.
A noter aussi : les achats
d’équipements conséquents
qui déterminent le
développement de
l’Institut Curie (DEEP),
les interactions nouvelles
de Curie avec d’autres
établissements (DEEP avec
ENS, DCBIOL avec ESPCI
et IPGG, CelTisPhyBio
avec ENS, Dauphine et PSL
Environnement).
Synergies avec les
partenaires extérieurs
de l’Initiative
Très nombreuses
collaborations
à l’international
notamment: Weizmann
Institute (Israel), MIT,
MBI Singapore, NCBS
Bangalore.
Chaire internationale
pour accueil de
chercheurs au sein du
Labex pendant 3 à 6
mois (MIT, université
Turku en Finlande,
NCBS Bangalore, UCL
London)
Autres contributions
du projet à l’Initiative
A prépositionné les
équipes de l’Institut
Curie aux interfaces
Physique-Biologie
et Chimie-Biologie,
préfigurant ainsi le
grand programme
IRIS «vivant aux
interfaces»
Trois autres types
de contributions :
1) Visibilité de PSL
à l’international, 2)
publications 3) la mise
en place de cours et
workshops
Amplification éventuelle
du potentiel du projet par
l’Initiative
Soutien de l’Idex via appels
à projets (appel « Frontières
des Labex » notamment un
projet déposé avec le Collège
de France, « MYOOCYTE »)
Soutien également à la
constitution d’1 « Jeune
Equipe » (+ 2 demandes en
cours).
Collaborations avec
6 Labex Hors Idex,
intégration au réseau
européen Eurobiomed.
Dans le cadre de la
Chaire Industrielle
IMOCA, offre
de formation en
immunothérapie.
Soutien de l’Idex PSL via un
projet « Frontières des Labex
», en commun avec IPGG
Très nombreuses
collaborations à
l’international –
Plusieurs projets et
réseaux européen (eg
Epigenesys); démarrage
de jumelage avec le
Hubrecht Institute ;
collaborations avec
industrie (eg Biogen
Idec, USA, HIFIBIO (à
l’ESPCI)…)
Visibilité de PSL
à l’international,
multiples publications,
mise en place de
cours, workshops,
initiatives
Arts&Sciences
(exposition
Expériences),
construction d’un
projet à l’interface
Biologie / Physique.
Soutien de PSL via
28
1 Programme Jeunes
Equipes
1 projet « Frontières des
Labex » pour le projet
TRACK en collaboration avec
le labex WIFI et pour le projet
MUSE-IC dans le cadre
d’une collaboration arts&
sciences avec le CNSM
Projets du PIA1
Effets structurants
Synergies avec les
de l’Initiative
Les principaux
du Labex sont
des entreprises :
Mitsubishi pour une
Chaire Industrielle et
le recrutement d’un
chercheur de haut
niveau, de nombreux
partenariats industriels
et l’organisation de «
Journées Entreprises
» favorisant l’insertion
professionnelle des
étudiants.
Contribution à l’offre
de formation PSL
: un des premiers
Masters entièrement
internationaux à PSL +
réalisation d’un MOOC
qui renforce la marque
PSL à l’international.
ENS-ICFP
(LABEX)
Le principal effet
structurant de ENS-ICFP
est la structuration d’un
pôle de physique de
renommée internationale,
grâce notamment à la
montée en gamme d’un
Master international. Le
Labex a aussi permis le
rapprochement entre deux
établissements de PSL
(ENS et Collège de France)
pour la création d’une UFR
commune. Enfin, il a initié
une coopération entre
trois établissements PSL
(ESPCI, ENS, Collège de
France) pour des opérations
techniques.
Les laboratoires
impliqués dans ESEP
se répartissent dans
5 ComUEs dont 3
IdEx. Les liens entre
eux ont été très
largement renforcés.
Des collaborations
spécifiques ont émergé
(Campus Curiesat et
CERES, échange de
stagiaires dans Master
OSAE, qui est transétablissements). Un
programme de Master
a été mis en place
avec une université
vietnamienne autour
des projets de nanosatellites.
Apport au programme
ITI “Spatial and
Geoengineering“ :
participation directe
à l’enseignement de
l’année prédoctorale,
en proposant des
formations innovantes,
proposition de .
ESEP (LABEX)
ESEP a mis en place un
réseau de 9 laboratoires
de recherche, qui ont
répondu à des APP
recherche en commun, ont
co-dirigé des thèses, ont
co-organisé 5 rencontres/
ateliers thématiques,
et ont mis en place un
programme doctoral
commun (experimental
PhD educational program).
Recrutement d’un ingénieur
système transverse. ESEP
a soutenu la mise en place
du Campus Spatial Etudiant
CERES, dont l’ouverture
opérationnelle est prévue
en 2016, avec le soutien de
PSL, de l’Observatoire de
Paris et de la région Ile-deFrance.
FCD a permis la
structuration et le
développement de
l’ILB (organisation +
professionnalisation) :
passage de 11 à 19 Instituts
Académiques.
Les liens principaux
de FCD avec des
concernent TSE et
l’ENSAE, qui font partie
tous deux d’un Idex autre
que PSL.
Les autres
contributions de FCD
à PSL sont de deux
natures :
PSL est l’Idex avec lequel
les collaborations ont été
les plus importantes, et celui
qui a été le plus impacté
par les activités de l’ILB (19
Chaires sur 45 à ILB ont été
montées avec Dauphine).
Les partenariats
extérieurs de FCD
concernent surtout
les liens avec les
entreprises, qui sont
de plus en plus forts
: passage de 20 à 45
Chaires Entreprise grâce
à l’effet Labex, passage
de 40 à 80 entreprises
partenaires.
FCD (LABEX)
L’ILB a développé une réelle
expertise en développement
de recherche partenariale,
qui peut être dupliquée à
grande échelle dans PSL et
devenir un axe fort de son
développement.
FCD apporte donc à
PSL un fort potentiel en
recherche partenariale.
29
Contribution autre :
animation d’une demijournée de formation
sur les MOOCs par les
porteurs du Labex.
Participation à l’outil
de formation en ligne
« Sciences pour les
Exoplanètes et les
Systèmes Planétaires
» qui comporte des
cours et tutoriaux de
niveau L3.
Les Etudes Simples
(amorçage de projets
risqués), dont 2 pour
Dauphine.
Deux MOOCs
réalisés, qui ont
permis à PSL de
rayonner fortement
à l’international
(Afrique francophone,
notamment Maghreb).
l’Initiative
Le Labex a bénéficié de sa
présence dans l’Idex pour le
recrutement d’un professeur
de haut niveau (Lydéric
Bocquet) dans le cadre
d’une Chaire d’Excellence.
L’Equipex Equip@meso a
eu un très grand impact sur
la structuration du calcul
scientifique, aussi pour ENSICFP. Enfin, 6 équipes du
Labex ont participé à des
projets financés sur fonds
Idex.
Soutien au développement
du Campus spatial étudiant
CERES (financement PSL,
Observatoire, Région).
Soutien aux projets de
nano-satellites. A terme,
constitution d’un pôle PSLEspace associant d’autres
laboratoires autour de projets
innovants, en particulier des
projets de nano-satellites
émanant des établissements
de PSL.
Au moins trois projets de
PSL peuvent faire l’objet
d’un partenariat pour ILB
: l’Institut d’Analyse des
Transitions, PSL Maths,
PSL Environnement. L’Idex
permettrait ainsi d’élargir le
portefeuille de l’ILB.
Projets du PIA1
Effets structurants
Structuration via :
La mise en réseau de 4
acteurs PSL (EHESS, ENS,
CNRS, INSERM) + liens
avec Dauphine, ESPCI
ParisTech et Collège de
France
IEC (LABEX)
Un engagement dans deux
Master (CogMaster et
PhilMaster) qui impliquent
plusieurs établissements
de PSL.
Synergies avec les
de l’Initiative
l’Initiative
Le Labex s’est fortement
développé grâce à la Chaire
d’Excellence qui a permis
l’arrivée de Nicolas Baumard,
aux 3 bourses doctorales et
aux 3 projets de recherche
PSL auxquels IEC est
associé.
Collaboration avec
Labex IAST (Toulouse)
: 2 journées d’étude
communes en 2015
Participation à la
Fondation Cognition qui
regroupe environ 50
laboratoires français.
Des collaborations avec
deux Labex PSL : MemoLife
et OSE
IPGG (LABEX)
WIFI (LABEX)
Le Labex + Equipex IPGG
a permis de structurer
les activités autour de
la microfluidique. La
diversité des ses champs
d’application donnent au
Labex IPGG un rôle central
dans la politique scientifique
de PSL : plusieurs
établissements ont déjà
collaboré avec IPGG (ENS,
Institut Curie, Collège de
France, ESPCI), ainsi qu’un
Labex PSL (DCBiol).
IPGG a noué
une cinquantaine
de partenariats
internationaux.
Le développement et la
structuration de l’Institut
Langevin. Donc la création,
au sein de PSL, de l’une des
seules unités de recherche
au monde à faire le lien
entre optique et acoustique
via l’étude des ondes.
WIFI a développé ses
recherches dans le
champ médical via
l’Equipex Ultrabrain et
un partenariat étroit avec
l’ICM. Dans ce cadre,
WIFI collabore avec
plus de 20 hôpitaux en
France.
WIFI développe, par ses
activités, une culture
de la recherche en lien
avec l’innovation et
l’entrepreneuriat, élément
majeur de l’identité PSL.
Cette culture est présente
dans ITI, programme phare
de PSL, dont Mathias Fink,
Directeur du WIFI, est l’un
des initiateurs.
WIFI collabore
également avec des
équipes d’autres
Idex pour des projets
spécifiques : par
exemple, un projet sur
la détection d’espèces
rares en collaboration
avec le MNHN
(Sorbonne Universités).
En favorisant les liens entre
plusieurs établissements de
PSL : ENS, ESPCI, Institut
Curie.
30
Contribution en
offre de formation :
création d’un parcours
« Microfluidique »
au niveau Master 2
et la création d’une
thématique dans le
cadre de l’année
prédoctorale PSL-ITI.
L’Idex a déjà développé le
potentiel de l’IPGG par le
soutien dans la préparation
d’un projet qui sera soumis
dans le cadre du programme
européen Horizon 2020.
Participation au
programme de
formation ITI
Deux opérations importantes
de valorisation ont été
réalisées grâce au soutien
de PSL :
Forte implication
(organisation +
participation au
financement) dans
deux Summer Schools
internationales de
quatre jours.
Mais l’écosystème PSL
favorise surtout des projets
innovants, notamment
« Responsive Matters
», une collaboration Art/
Microfluidique qui implique
l’ENSAD.
La création d’une société,
Light-On, qui a choisi PSL
parmi d’autres guichets
possibles pour accompagner
sa création.
La gestion d’un brevet pour
un nouveau concept de «
machine learning » venant
de WIFI passe également
par PSL.
Projets du PIA1
Effets structurants
Synergies avec les
de l’Initiative
Programmes PSL ont financé
15 projets structurants,
incluant des équipes hors
Memolife mais internes à
PSL, 5 doctorants pendant
3 ans, 1 “jeune équipe”
pendant 3 ans.
Participation à la creation
d’un ambitieux projet
de parcours Science /
Médecine (ENS, Curie,
Pasteur)
Participation à trois projets
structurants
MemoLife
(Labex)
l’Initiative
Au total, les chercheurs
impliqués dans Memolife ont
obtenu un total de 2 000 000
euros grâce aux programmes
PSL
1) panorama de l’offre
de formation en biologie
(ENS, Curie, Collège de
France, ESPCI, IBPC); 2)
Recensement de tous les
doctorants en biologie à
PSL;
3) Réflexion sur la creation
d’un programme doctoral en
biologie à PSL
TransferS
(Labex)
Le Labex a permis une
cooperation renforcée entre
laboratoires de différents
membres de PSL (ENS,
Collège de France). Sur
cette base pourrait se
construire un “Global
Institute” ou un programme
“Global Studies Initiative”.
Partenariat avec
l’université chinoise de
Fudan pour échanges de
professeurs et étudiants.
Organisation en 2013
de la première réunion
InterLabex, relations
étroites avec plusieurs
Labex hors PSL.
Les équipes du Labex
sont présentées comme
« structurantes »
pour certains champs
disciplinaires au niveau
national (génétique,
archéologie).
Situation particulière : 1
Labex pluri-Idex.
Dynamo (Labex)
Relations étroites avec deux
unités de PSL : Unité de
Chimie de l’ENS et Unité
de Chimie au Collège de
France. L’IBPC développe
ainsi une vision convergente
avec les laboratoires de
Chimie de PSL.
Labex pluri-ComUE et
pluri-Idex. Mais synergies
structurantes avec PSL
importantes :
First-TF (Labex)
Renforcement de la
convergence entre différents
laboratoires et Equipex.
Visibilité internationale
grâce au partenariat
Fudan + activités
scientifiques
internationales
Idex PSL a été décisif dans
l’accompagnement du
projet, notamment grâce
à l’attribution d’une Chaire
d’Excellence (archéologie).
Constitution d’un
pôle « Humanités
Numériques » qui peut
servir à toutes les
équipes SHS de PSL.
Egalement grâce à
l’organisation de l’exposition
Humboldt en partenariat avec
le Labex.
Labex porté en commun
par trois Idex : PSL,
Sorbonne Universités,
Sorbonne Paris Cité.
Synergies très efficaces
entre différentes
structures des 5 ComUE
(PSL, Sorbonne Paris
Cité, Université de la
Côte d’Azur, Université
Bourgogne-Franche
Comté, Sorbonne
Universités), notamment
entre SYRTE (SU) et
LKB (PSL). Synergie
aussi avec d’autres
Equipex, comme
Oscillator-IMP (UBFC)
31
Soutien à des
projets émergents,
effet de levier pour
permettre à certains
projets d’obtenir
des crédits plus
conséquents, aide à
la prématuration et
au transfert, soutien
pour la création de
nouvelles formations
(OBSPM : « Temps et
Horloge »).
Projets du PIA1
Effets structurants
Structuration et
développement très
fort de PSE (en termes
de publications et de
classements) grâce à
OSE. Ceci a pour effet de
renforcer la position de PSL
comme acteur majeur en
économie.
OSE (Labex)
EQUIP@MESO
(EQUIPEX
porteur?)
Les interactions fortes entre
ENS et EHESS dans le
cadre de OSE favorisent la
cohésion interne de PSL.
D-FIH
(EQUIPEX)
OSE favorise les
interactions de PSL
avec des partenaires
extérieurs (Paris 1,
ENSAE) ou renforce des
partenariats existants
(convention PSL-ENPC
sur l’économie). Avec
l’intégration de EHESS,
le centre de gravité
de OSE et PSE se
rapprochent de PSL.
OSE a également
collaboré avec d’autres
Labex (DynamiTE and
MME-DII) lors des «
Journées ADRES ».
Les contributions
de OSE concernent
surtout la visibilité
internationale : les
publications, les
nombreux événements
scientifiques
internationaux, la
montée de PSE dans
les classements et la
présence sur les Job
Markets américains
font mieux connaitre la
marque PSL.
OSE a aussi soutenu
l’effort de formation
à l’intérieur de l’Idex
: The Masters in
Public Policy and
Development (PPD)
hosted by EHESS is
supported by Labex
OSE and two of its
partners: CEPREMAP
and J-PAL Europe.
Objectif de mettre une
puissante machine de
calcul à disposition de
tous les membres de
PSL (115 demandes
ont déjà accédé)
Comité de pilotage avec
représentants de quatre
membres de PSL; réunion
des utilisateurs internes à
PSL (19/2/15).
l’Initiative
L’apport de l’Idex concerne
surtout les recrutements.
Le recrutement d’un grand
chercheur (Gilles Saint
Paul) grâce à une Chaire
d’Excellence ; aussi l’arrivée
de Philippe Aghion grâce à
un Programme d’Excellence,
qui permet des interactions
fructueuses avec OSE.
Deux projets impliquant
OSE (1 MOOC et 1 projet «
Structuration de recherche »
hébergé à ILB) sont soutenus
par l’Idex.
Demande en cours de
participation financière
de l’Idex à l’acquisition
d’équipements
supplémentaires
PSL a été décisif dans la
mise en place du projet,
en servant de courroie de
transmission vers l’ENS et
l’Institut Curie pour les fonds
de France Génomique. L’Idex
PSL a également soutenu
financièrement le projet
SingleCellSeq associé à
l’Institut Curie.
Partenariats avec
d’autres plateformes
de la région parisienne
: la plateforme de
Génomique Structurale
(Gif sur Yvette) et le
réseau OMIQUE (UPMC)
France
Génomique
BEDOFIH
(EQUIPEX
porteur? ILB)
Synergies avec les
de l’Initiative
Mise à disposition de
données sur les activités
financières à haute
fréquence depuis 2000,
qui peut favoriser les
interactions entre différentes
équipes dans PSL
(économie, droit, gestion,
etc.).
BEDOFIH permet des
synergies fortes avec
plusieurs partenaires
hors-Idex : HEC,
Université PierreMendès-France
(Grenoble), LPSC
(Grenoble).
La perspective de
valorisation des
données produites par
l’Equipex représente
une importante
contribution potentielle
pour l’Idex PSL.
Les activités de valorisations
développées à PSL
seront utiles à BEDOFIH
dans la perspective de la
commercialisation de sa
propre base de données.
Collaboration entre plusieurs
établissements membres de
PSL : ENS (PSE), EHESS,
ILB, CNRS. A terme, les
données issues de D-FIH
favoriseront les interactions
entre économie, histoire,
droit et gestion.
Synergie forte avec
Eurofidai (Grenoble).
Mise à disposition de
données sur l’histoire
des bourses pour tous
les membres de PSL,
dont certains sont
directement intéressés
: ENS, Dauphine,
Mines ParisTech.
La présence dans PSL
de SCRIPTA et du pôle «
Ressources et Savoirs » est
une source de coopérations
importantes pour D-FIH dans
le champ de la numérisation
de données à caractère
historique. Alors même
que l’avenir de l’Equipex
est incertain au-delà du
financement initial, c’est un
point important.
32
Dans une perspective
plus large, BEDOFIH peut
s’intégrer au mouvement
global de structuration d’un
champ « PSL Data » à PSL.
Projets du PIA1
ICGEX
(EQUIPEX)
Paris-enresonance
(EQUIPEX)
PLANAQUA
(EQUIPEX)
ULTRABRAIN
(EQUIPEX)
Effets structurants
Synergies avec les
de l’Initiative
l’Initiative
Renforcement de la
collaboration Curie-ENS
autour de l’Equipex pour : 1)
une intégration plus forte au
réseau France Génomique
; 2) un projet de recherche
(étude génomique sur
cellules uniques), qui a
conduit à une mutualisation
des équipements (C1 à
Curie, Biomark à l’ENS) et
à l’organisation d’un Atelier
INSERM sur le site de Curie
et de l’ENS.
De nombreuses
collaborations sont
menées dans le cadre du
réseau national France
Génomique pour des
avancées scientifiques et
techniques.
La plateforme NGS
de l’Institut Curie,
développée dans le
cadre de l’Equipex,
est ouverte à tous
les laboratoires et
chercheurs de PSL.
Une collaboration
étroite existe
notamment avec
la société HiFiBio
(ESPCI).
Implication importante de
plusieurs membres PSL :
ENS, Collège de France,
Institut Curie, IBPC.
Liens avec UPMC et
Institut Pasteur.
Equipement disponible
pour toute la
communauté PSL.
Le financement de
l’équipement après 2019
est un enjeu crucial ;
une réflexion a déjà été
menée sur les modèles de
valorisation. Le soutien de
PSL peut être déterminant.
PLANAQUA possède une
forte visibilité nationale.
Plusieurs projets portés par
des laboratoires franciliens
et non franciliens ont d’ores
et déjà été proposés. Cet
aspect fédérateur a encore
augmenté avec la mise en
service du plateau des lacs
artificiels, l’analyse des
compartiments physicochimiques et biologiques
clés des écosystèmes
modèles nécessitant
l’interaction d’un très large
panel de laboratoires et de
disciplines.
Partenariat historique
avec le CNRS, L’UPMC
et l’Université Paris Sud.
D’autre part, l’insertion
de PLANAQUA dans
des réseaux nationaux
comme le ReNSEE
et ANAEE France,
et dans des réseaux
internationaux (projet
ESFRI ANAEE – Europe,
qui vise à réunir pour
la première fois les
grandes installations
expérimentales de
recherche sur les
écosystèmes en Europe
; projets avec Imperial
College, Université
d’Arizona, projet d’I3
Européen).
Les infrastructures
de PLANAQUA sont
régulièrement utilisées
par des membres
de PSL. D’autre
part, elles servent
de supports à des
formations pour des
étudiants associés aux
organismes membres
de PSL
La mise en place d’appels
à projets PSL et la mise
en place en cours du
pôle PSL-Environnement
représentent un potentiel de
développement important
pour l’Equipex.
L’Equipex a eu un impact
très important pour l’ESPCI
: il a permis de passer,
dans la recherche sur
la thérapie du cerveau,
d’une étape pré-clinique à
clinique. L’ESPCI possède
maintenant une équipe
structurée de 7 personnes
sur ce projet, ce qui renforce
son attractivité et ouvre de
nouvelles perspectives à
l’ESPCI.
Le principal partenaire
externe de l’Equipex est
l’ICM. Mais ce projet a
également fédéré une
communauté de plus de
20 hôpitaux en France.
L’Equipex participe
à la formation PSL,
puisqu’il enseigne les
concepts de thérapie
par ultrasons focalisés
dans le cadre de
PSL-ITI.
L’Idex va permettre
d’amplifier le potentiel de
ce projet, notamment par la
possibilité de recrutement de
doctorants de très grande
qualité dans le cadre des
enseignements liés à PSL.
L’Equipex a eu un rôle
structurant également pour
les relations entre ESPCI,
Institut Langevin, Institut
Curie et ICM.
Participation à « IR
RMN THC », un réseau
national.
L’Equipex a réussi
à construire des
partenariats avec des
groupes industriels
pour développe des
technologies de capteurs
ultrasonores, et avec
une fondation privée
(Bettencourt Schueller,
qui a donné 1,7 millions
d’euros).
33
Ces axes stratégiques sont-ils incarnés par une structuration spécifique (par exemple
collegium, départements, instituts, écoles,…) ? Quelles sont les compétences exercées par
ces nouvelles entités ?
Si le dossier Idex prévoyait de créer des instituts, il est rapidement apparu que la mise en place de structures
pérennes se superposant aux laboratoires et aux établissements aurait conduit à complexifier inutilement les
modes de fonctionnement et à entraver les dynamiques que PSL cherchait à favoriser en son sein. Une approche
incitative a été privilégiée à cet égard pour soutenir la mise en place de réseaux ouverts, disciplinaires ou
thématiques à l’initiative des acteurs concernés, et où recherche et formation sont profondément intégrées.
Après quatre ans, on constate plutôt l’émergence de structures portant des formations spécifiques comme ITI
ou SACRe (1.5.9), chacun étant suivi par un Comité de Pilotage sous la supervision de la Doyenne Formation.
Deux autres structures d’enseignement sont en train d’apparaître : l’Institut des Hautes Etudes de l’Innovation
et de l’Entrepreneuriat (voir supra) et une PSL Fashion School qui sera créée en 2016. Depuis deux ans, il est
également apparu que des Masters PSL à fort impact structurant pouvaient émerger de l’activité des Labex
ou des programmes de recherche. Un Collège des Masters leur permettra d’être plus visibles, en France
et à l’international. A l’avenir, on envisage également que le développement de plusieurs Masters proches
aboutisse naturellement à la création d’une Graduate School. Par exemple, les 3 écoles d’ingénieurs ont
accepté d’organiser une PSL Graduate School of Science in Engineering (cf 2.4 + Annexe VI).
1.5.4. Politique de valorisation
Quels sont les principales réussites de la politique de valorisation de l’IDEX ?
PSL entend être un moteur de la croissance économique et de l’innovation. La fonction de valorisation
doit s’entendre ici dans un sens élargi, qui inclut le transfert de connaissances sous des formes variées et
implique toutes les aires disciplinaires de PSL (de l’ingénierie aux arts, en passant par les « sciences dures » cf 1.5.6). En 2014, un Comité de la valorisation a été créé pour conseiller le président et le CA sur la politique
de valorisation de l’université et sur sa coordination avec la stratégie de recherche.15 Ce Comité contribue à
l’élaboration de la stratégie commune et favorise l’échange de bonnes pratiques, la mutualisation de certaines
ressources, et la diffusion d’informations et d’indicateurs.
L’action de PSL dans ce domaine s’est surtout traduite par la mise en place du service commun PSLValorisation, qui capitalise sur l’expérience de l’ESPCI pour transposer et développer à l’échelle de l’université
un modèle spécifique de valorisation reposant sur les principes de proximité, de réactivité, de simplicité
et de partage du risque. Lancé fin 2012, il est devenu pleinement opérationnel fin 2013 avec la signature de
conventions cadre de transfert d’inventions brevetables avec cinq établissements (ENS, ENSCP, Collège de
France, Observatoire de Paris, Ecole des Mines). Ces conventions permettent pour tous les chercheurs et
laboratoires qui le souhaitent le transfert à PSL des droits de propriété intellectuelle sur des résultats brevetables
et lui donnent ainsi la capacité de déposer en son nom des demandes de brevet.
PSL et l’ESPCI ont récemment décidé de signer un accord-cadre similaire concernant la propriété intellectuelle
de l’ESPCI. Cet accord, qui devrait être signé au début de 2016, inclura un mandat prévoyant la gestion et la
valorisation par PSL de la propriété intellectuelle appartenant actuellement à l’ESPCI, et actera le transfert de
l’équipe Valorisation de l’ESPCI à PSL. Conformément à la philosophie de PSL, cela n’empêchera pas d’autres
structures (CNRS, INSERM, etc.) de contribuer à la valorisation des résultats de recherche de l’ESPCI. C’est une
avancée majeure : un des établissements les plus avancés en termes de valorisation est prêt à transférer ses
activités et son savoir-faire dans le domaine à PSL-Valorisation. C’est une étape décisive dans la construction
de l’Université.
PSL-Valorisation apporte une aide à la protection de la propriété intellectuelle. Des conventions ont été
signées avec 4 cabinets de conseil en propriété industrielle (Regimbeau, Icosa, Osha Liang, Plasseraud) afin
d’assurer la réactivité et la qualité de l’accompagnement des chercheurs dans le dépôt des brevets. PSL a
également mis en place deux dispositifs d’aide à la maturation complémentaires. Soutenues à hauteur
de 50 k€ environ, les actions de pré-maturation visent à accompagner le dépôt de demande de brevet pour
aider à confirmer des résultats complémentaires, consolider un prototype et mettre en évidence une preuve de
concept. Financées à hauteur de 200 à 300 k€, les actions de maturation sont quant à elles concentrées sur
des projets technologiques ambitieux à fort potentiel de valorisation, et présentant des besoins importants pour
leur validation tant technologique qu’économique.
15. Le Comité de valorisation de PSL est composé de représentants du Collège de France, de l’INRIA, de l’Observatoire,
de l’Institut Curie, de l’ENS, de Paris-Dauphine, d’Armines, de l’ILB et de l’ESPCI.
34
PSL-Valorisation soutient enfin activement la création d’entreprises innovantes avec un rôle de conseil
juridique sur les statuts, la constitution du capital, sa répartition entre les actionnaires et la constitution du conseil
d’administration. PSL a vocation à être cofondateur des entreprises qu’elle accompagne, à entrer dans leur
capital - typiquement à hauteur de 5% - et à siéger à leur CA. PSL accorde en outre des licences d’exploitation
de brevets à ces startups, avec un modèle de redevances favorisant leur développement. Original en France,
ce modèle correspond en revanche aux meilleures pratiques internationales (Oxford, MIT, Stanford). Il
permet de conforter l’assise financière des start-ups au moment de leur création et d’entretenir une relation
de confiance étroite avec les chercheurs. PSL s’investit également en faveur de la création d’entreprises en
soutenant l’entrepreneuriat étudiant avec PSL-Pépite, qui bénéficie d’un espace de travail collaboratif pour les
étudiants-entrepreneurs‬ (PSL-Lab) soutenu par la Ville de Paris et co-localisé avec le service PSL-Innovation et
Entrepreneuriat et, bientôt, avec l’association PSL Alumni. Depuis sa création, 37 projets ont été acceptés par le
comité d’engagement, représentant une communauté de 42 porteurs bénéficiant du statut national d’EtudiantEntrepreneur, dont 28 sont inscrits au diplôme Etudiant-Entrepreneur de PSL. ITI est également un foyer de
création d’entreprise (une start-up en cours d’incubation en est déjà issue). Des activités communes existent
entre PSL-Pépite et ITI, qui seront renforcées en synergie également avec l’AAP Post-doctorants Innovation et
l’Institut des Hautes Etudes pour l’Innovation (Ecole des Mines).
PSL est également impliqué dans d’autres opérations de valorisation, notamment des partenariats multiples,
des contrats de recherche et des chaires industrielles. Certains de ses membres sont depuis longtemps en
pointe dans ce domaine, grâce aux différents départements de valorisation ou grâce à des structures telles
qu’Armines, Institut Louis Bachelier, Instituts Carnot M.I.N.E.S., Curie-Cancer et l’INRIA. Leur expertise et
leurs activités sont parfaitement complémentaires avec les activités de PSL-Valorisation, et il y a un bénéfice
certain à les faire converger dans une approche globale et coordonnée de la valorisation et du transfert de
connaissances. C’est dans cette perspective qu’apparait la valeur-ajoutée de PSL, avec notamment l’importance
de l’interdisciplinarité dans la création et le développement de partenariats industriels ou institutionnels (y
compris dans le cadre des Labex).
Résultats - Les établissements de PSL ont déployé depuis 2012 une intense activité en matière de recherche
partenariale, de valorisation de la recherche et de transfert de technologies, marquée notamment par
le dépôt de 304 brevets et un soutien à la création de 48 start ups entre 2012 et 2015. Les ressources
engendrées par la PI ont représenté 33 689 000 € sur la même période alors que les ressources propres hors
PI atteignaient 655 198 000 €. Ils ont également noué près de 4 509 nouveaux partenariats économiques.
Les Labex-in-Idex de PSL ont très largement contribué à ces résultats avec pas moins de 118 brevets déposés
entre 2012 et 2014. Plusieurs ont également noué des liens importants avec des acteurs du monde socioéconomique, à l’image des relations développées par le Labex DCBIOL au sein de l’industrie pharmaceutique
et biotechnologique (Genentech, Roche, Sanofi, Servier, Novartis, Pierre Fabre, Regeneron, Innate Pharma,
Theravectys, Hybrigenics). Le Labex DEEP s’est engagé dans un partenariat public-privé avec l’entreprise
pharmaceutique Inventiva et le Labex ENS-ICFP collabore avec le centre de R&D de Schlumberger Corporation
depuis 2012. Le Labex IEC a développé des activités de recherche partenariale Cap Digital et VivaTech pour
un montant de 842 k€. Les Labex CelTisPhyBio, IPGG, MemoLife et WIFI ont enfin participé à la création de
10 start ups entre 2011 et 201516 (dont l’une a été lauréate du Concours de création d’entreprises innovantes
de haute technologie du Ministère et deux du Concours Mondial de l’Innovation), deux autres entreprises étant
en cours de création.
PSL-Valorisation a apporté une aide au montage de 6 déclarations d’inventions, déposé 4 demandes de
brevets prioritaires et procédé à des extensions internationales de 3 familles de brevets en 2014 ; les activités
liées à la propriété intellectuelle progressent rapidement, puisque 16 brevets ont été déposés en 2015, dont 12
brevets prioritaires ; le département gère aujourd’hui 18 familles de brevets Elle a également soutenu 6 projets
de maturation de la recherche et accompagné la création de 2 entreprises innovantes dont PSL est maintenant
actionnaire (Feroscan et Immunrise Technologies).
Intitulé
IMOCA
Secteur socio- économique
Activités pour la santé humaine – industrie pharmaceutique
Thématiques de recherche
concernées
Immunothérapie du cancer, biologie des cellules dendritiques, modèles pré-cliniques pour évaluer
les immunothérapies.
Nom des partenaires au sein de
ce secteur
Sanofi
16. Il s’agit des start-ups Alveole, Picoseq, Hifibio, Biomillenia, Microfactory, Millidrop, Immunrise Technologies,
Cardiawave, ElsaLys et CryoCapCell.
35
Intitulé
IMOCA
Forme (convention cadre, contrat
…) et nature de la contribution
obtenu (versements en €, mises
à dispositions, mutualisations
d’équipements, mécénat,
mécénats de compétences, etc.)
Obtention d’un financement « Chaire industrielle » de l’ANR sur 4 ans.
Signature d’un contrat cadre Institut Curie-Sanofi (partenaire Institut Carnot : Curie Cancer et
Inserm).
Titulaire de la chaire industrielle et coordinateur du projet : Sebastian Amigorena (Inserm U932,
Institut Curie).
Financement acquis pour la période 2015 à 2018 : 1,6 M€ ANR, 2,2 M€ Sanofi (hors participation
Institut Curie et Labex DCBIOL).
Résultat ou réalisation phare
obtenu(e) grâce à l’IDEX
La signature de ce contrat découle des résultats scientifiques obtenus par les équipes de S.
Amigorena et E. Piaggio dans la thématique du Labex DCBIOL (dans l’Idex PSL). Ils ont pu
être obtenus grâce au financement Labex et aux levées de fonds de l’Unité Inserm 932 située à
l’Institut Curie.
Année
2012
2013
2014
2015
Financements (incluant
revenus de la PI) reçus des
entreprises dans le cadre de ces
collaborations
–
–
–
530
Autres financements reçus de la
part de partenaires extérieurs sur
le projet
ANR
–
–
–
360
Intitulé
CARDIAWAVE
Secteur socio- économique
Fabrication de matériel médico-chirurgical dans le domaine de la cardiologie
concernées
Traitement non invasif par ultrason de pathologies cardiovasculaires
Nom des partenaires au sein de
ce secteur
- Institut Langevin et Labex WIFI dans le développement d’un dispositif de focalisation
d’impulsions ultrasonores très intenses à visée thérapeutique et d’une approche d’imagerie
cardiaque temps réel
- Laboratoire de Recherche en Imagerie de l’Inserm U970 (FR) et l’Hôpital Européen Georges
Pompidou pour la validation préclinique et clinique
- Imasonics (FR) pour la réalisation des transducteurs de puissance
- Verasonics (FR) pour la plateforme électronique d’ultrasons
- Strategiqual (FR) pour les affaires réglementaires
- Axena (UK) pour le design mécanique et industriel
d’équipements, mécénat,
mécénats de compétences, etc.)
- Licence de brevet octroyée à CARDIAWAVE par FIST
- Accords cadre et spécifique de recherche collaborative avec l’Institut Langevin, en lien avec le
Labex WIFI
- Convention de concours scientifique
- Mise à disposition de matériel et d’équipements
- Convention d’hébergement entre CARDIAWAVE et l’Institut Langevin
Plan d’avancement de la R&D :
- Premier prototype du dispositif de focalisation d’impulsions ultrasonores (2014)
- Prototype amélioré du dispositif (2015)
- Essais précliniques sur grands modèles animaux démontrant l’efficacité thérapeutique (2015)
Perspectives :
- Amélioration du prototype (2016-2017)
- Validation préclinique (2016-2017)
- Premier essais sur l’homme (2017-2018)
Année
2012
2013
2014
2015
Financements (incluant
revenus de la PI) reçus des
entreprises dans le cadre de ces
collaborations
–
–
0
60K€
part de partenaires extérieurs sur
le projet (ANR, Europe, etc.)
–
–
CMI – 1 (250K€)
Concours Innovation
de la BPI (300 K€)
CMI-2 (1 125 K€)
36
Intitulé
Core Assessment of Language Processing - CALAP
Secteursocio-économique
Santé – Recherche Médicale
concernées
Neurologie – Orthophonie
Nom des partenaires au sein de ce
secteur
AP-HP (Assistance Publique des Hôpitaux de Paris)
Tekneo (Société de développement d’outils informatisés)
Cap Digital (Pôle de compétitivité et de transformation numérique)
PSL-Valorisation pour la propriété intellectuelle
Forme (convention cadre, contrat…)
et nature de la contribution
obtenue (versements en €, mises
d’équipements, mécénat, mécénats
de compétences, etc.)
Contrat FEDER (Fonds Européen de Développement Economique Régional), labélisé Cap
Digital: E-thérapies
Résultatouréalisationphareobtenu(e)
grâceàl’IDEX
Outil : Test cognitif de diagnostic des troubles de la parole chez le sujet adulte
Année
Nature de la contribution obtenue pour le contrat E-thérapies : 153 k€ pour dépenses de
personnel
Brevet auprès de l’INPI
Soleau 527986, enregistré le 12/01/2015
Brevet CALAP FR1560922 déposé le 13/11/15 par PSL-Valorisation
2012
2013
2014
2015
Financements (incluant revenus de
la PI) reçus des entreprises dans le
cadre de ces collaborations
–
0
0
–
part de partenaires extérieurs sur le
projet (ANR, Europe, etc.)
–
50 000 €
103 590 €
0
Intitulé
Création de la startup FEROSCAN
Secteur socio-économique
MEDECINE – CANCÉROLOGIE
concernées
Sciences de la vie
secteur
- Institut Curie (FR) dans le développement de la molécule en médecine translationnelle et
pour la confirmation du mode d’action et la preuve de concept finale de l’efficacité In Vivo.
- Carlina Technologies (FR) pour la formulation des molécules
- Institut Sanger (UK) pour la stratification moléculaire
- Citoxlab (FR) pour les tests ADME ainsi que pour la toxicologie réglementaire
- Sanofi (FR) et Pierre Fabre (FR) pour la production cGMP de lots cliniques
- PSL-Valorisation pour la propriété intellectuelle
- Licence de brevet octroyée à FEROSCAN par PSL.
Plan d’avancement de la R&D :
- Convention d’hébergement entre FEROSCAN et l’ENSCP permettant à la Startup de
bénéficier de l’entourage scientifique et d’équipements.
- La FCS PSL est actionnaire fondateur de Feroscan
- Finalisation de la Formulation (2015)
- Finalisation Mode d’action et efficacité in vivo (2015-2016)
- Étude ADME (2015)
- Toxicité règlementaire (2016)
- Demande de premiers essais chez l’homme (IND) pour 2017 (début Phase I)
2012
2013
2014
2015
–
–
–
0
2012
2013
2014
2015
–
–
–
0
37
Intitulé
Création de la Startup IMMUNRISE Technology
Secteur socio-économique
Agrochimie et bio-contrôle
concernées
Sciences de la vie – Interactions plantes-pathogènes
secteur
Partenaires industriels et clients potentiels ayant manifesté un intérêt pour la technologie de la
Startup
Monsanto US
Bayer CropScience (GR)
BASF (GR)
Pioneer Hi-Bred (US)
Syngenta (CH)
- Brevet «METHODS TO MONITOR POST-TRANSCRIPTIONAL GENE SILENCING
ACTIVITY IN PLANT TISSUES/CELL TYPES RELEVANT FOR PATHOGEN ENTRY,
PROPAGATION OR REPLICATION», n° EP14307040.7, déposé le 15/12/2014 par PSLValorisation
- Licence de brevet à la société IMMUNRISE en cours de finalisation.
- Convention d’hébergement entre IMMUNRISE et l’ENS permettant à la Startup de bénéficier
d’un environnement scientifique et de d’accès à des d’équipements.
De nouvelles stratégies liées à la résistance des plantes doivent être mises en place.
Immunrise vise la mise sur le marché des nouveaux outils adaptés à l’étude des interactions
plante-pathogènes qui permettre d’identifier rapidement des nouvelles molécules importantes
dans le contrôle des infections. Le projet est de développer et commercialiser des méthodes
et solutions innovantes pour:
- Identifier des molécules naturelles d’intérêt agronomique ou pharmaceutique
- Développer des stratégies de lutte contre les maladies infectieuses à la fois chez les plantes
cultivées et les animaux (dont l’homme)
L’équipe de Lionel Navarro est reconnue mondialement dans le domaine de l’immunité innée
et du RNA silencing. Elle s’appuie sur de nombreux partenariats (Mairie de Paris, Fondation
Pierre-Gilles de Gennes, Fondation Bettencourt) et financements, dont un ERC starting grant
(2011-2016)
2012
2013
2014
2015
–
–
–
0
2012
2013
2014
2015
–
–
–
0
Sur les seuls financements des entreprises, estimer la part que ces trois partenariats stratégiques représentent
sur l’ensemble des financements reçus pour des actions ayant recours aux financements de l’IDEX.
Part de ces trois partenariats dans les financements reçus par des
entreprises sur l’ensemble des actions du projet d’IDEX (en %)
N/A
Quelles sont les relations établies avec la SATT ? Pour quels résultats ?
Réponse transmise par l’Institut Curie pour les relations avec la SATT LUTECH
Quelles sont les domaines exclus du champ de coopération de la SATT ? Comment ces
particularités se justifient elles ?
L’Université Paris Sciences et Lettres a fait le choix d’un modèle de valorisation spécifique, défini de
manière à garder la maîtrise de sa politique de valorisation et maintenir la proximité entre ses chercheurs et le
tissu socio-économique. Ce choix stratégique repose sur le principe du libre choix des chercheurs quant au
mode de valorisation de leur recherche, en accord avec les institutions dont ils dépendent : il est donc alternatif
à celui d’une délégation exclusive à une SATT. Certains établissements de PSL ont ainsi choisi de participer
aux SATT Lutech (CNRS, Institut Curie) et IdF Innov (CNRS, INSERM), sans pour autant leur accorder de
mandat d’exclusivité pour la valorisation de leur propriété intellectuelle. PSL entretient également des relations
de partenariat avec IdF Innov et avec la SATT Lutech.
38
1.5.5. Vie étudiante et Vie de Campus
La qualité de l’expérience étudiante est un levier essentiel pour renforcer le sentiment d’appartenance et
l’attractivité de PSL. Le soutien de PSL dans ce domaine a reposé depuis 2012 sur un appel à initiatives
étudiantes annuel visant à encourager les projets culturels, sportifs et associatifs et à favoriser la cohésion de
la communauté étudiante des différents établissements. Si le spectre des activités concernées est largement
ouvert, tout projet déposé doit en effet associer des étudiants d’au moins deux institutions membres de PSL.
Ces AAP ont permis la création de nouvelles associations au niveau de PSL et de nouer des liens entre
des associations existantes au sein des établissements membres Les 110 projets subventionnés entre
2012 et 2014 témoignent de la vitalité et de la diversité des initiatives étudiantes au sein de PSL.
Nombre d’initiatives étudiantes soutenues par domaines d’activités (2012-2014)
Domaines
Nombre de projets
soutenus
Domaines
Vie étudiante et communication
11
Culture
Développement durable
Diffusion des savoirs
Nombre de projets
soutenus
Handicap
2
39
Humanitaire
1
4
International
5
34
Sport
14
Total
110
(Pour plus d’informations sur les initiatives concernant la vie étudiante, voir Annexe VII). PSL a également
mis en place dès 2012 un Orchestre symphonique et Chœur pour les étudiants musiciens amateurs de
PSL, avec le soutien de deux entreprises. Composé de 150 musiciens (dont 140 étudiants issus en particulier
du CPES, de l’ENS et de Paris-Dauphine), l’orchestre a donné 10 concerts en 2014 autour de 4 programmes
différents et effectué une tournée en Chine, contribuant ainsi au rayonnement international de PSL.
En matière d’aménagement du campus, PSL a élaboré un Schéma directeur Immobilier (voir Annexe X)
ambitieux dont l’adoption vise à faciliter la circulation entre les établissements, négocier avec la Ville de Paris des
aménagements, développer un « smart campus » du point de vue numérique et environnemental.. L’université a
déjà conclu deux partenariats sur le logement avec le CIUP et la région Ile-de-France qui lui permettent d’héberger
des étudiants du CPES à la Cité Internationale Universitaire et des chercheurs étrangers dans la résidence Joliot
Curie. PSL a également signé une convention avec le CROUS fin 2014 pour élargir l’offre d’infrastructures
sportives à ses étudiants et ses personnels, et diffuser plus largement des initiatives étudiantes.
1.5.6. Culture, Science et Société
Les établissements membres de PSL ont en partage une responsabilité historique particulière dans
la médiation des savoirs vers la société civile et la valorisation de leur patrimoine scientifique exceptionnel
(80 bibliothèques, 25 musées). PSL a su jouer dans ce domaine un rôle de catalyseur en mutualisant les
ressources et en développant des outils de numérisation et de diffusion. L’université s’est également
engagée dans l’organisation d’événements culturels et scientifiques de grande envergure et dans le soutien
à de nombreuses initiatives étudiantes. L’équipe mise en place au niveau de PSL coordonne ces différentes
activités avec les établissements membres dans le cadre d’un Groupe de travail Galleries Libraries Archives
and Museums qui se réunit tous les mois depuis 2012 pour animer et piloter cette dynamique collective.
La politique de numérisation et de valorisation du patrimoine scientifique de PSL a connu des réalisations
majeures depuis 2012, notamment grâce au portail PSL Explore, mis en ligne en septembre 2015 (1.5.9).
PSL a également mené à partir de 2012 une politique active en matière d’événements culturels et
scientifiques à destination du grand public. Ses équipes ont organisé de nombreux événements et expositions
en collaboration avec ses établissements membres ou des institutions culturelles de premier plan. Ils se sont
tenus sur le campus de PSL, mais également dans d’autres lieux à Paris, Londres, New-York ou Berlin.17
17. Exposition « Inventeurs d’avenir » à la Cité des Sciences et au Palais de la Découverte, « My night with philosophers »
à Londres, New-York et Berlin, événements autour de Shakespeare à la Comédie Française, au Théâtre de l’Odéon, au
Musée du Louvre et à la BNF ; conférences, exposés, tables rondes, expositions, concerts et performances sur la science
contemporaine ; « Festival Accélérations et « La nuit Sartre » sur le campus PSL ; « Sforzando - concours universitaire
européen de musique de chambre »,...
39
L’exposition Les Frères Humboldt montée au printemps 2014 à l’Observatoire de Paris a bénéficié d’une
couverture média internationale et se poursuit actuellement au Centre Sarrailh. 61 initiatives étudiantes ont
également été soutenues dans le domaine de la culture et de la diffusion des savoirs (cycles de conférences
scientifiques online (Ernest) ou en présentiel, journées culturelles, débats citoyens). PSL a enfin noué des liens
étroits avec l’Espace Scientifique Pierre Gilles de Gennes de l’ESPCI en y organisant plusieurs expositions
depuis 2013, notamment dans le cadre de la Fête de la Science. Elle siège désormais au comité de pilotage de
l’Espace et jouit de ce fait d’un lieu permanent d’expositions, d’échanges et de débats avec le grand public.
L’ESPGG à court terme permettra de fédérer à l’échelle du site l’ensemble des acteurs en charge de la diffusion
culturelle et scientifique au sein de PSL, créant ainsi un fonctionnement en réseau.
1.5.7. Construction de l’identité
– Pour tous les étudiants inscrits dans des formations développées ou promues grâce aux crédits de l’Idex,
l’inscription se fait-elle dans l’ « Université cible », ou se fera-t-elle (en en précisant l’échéance) ? Se fait-elle
et/ou se fera-t-elle conjointement dans un des établissements membres de l’ « Université cible » ? Comment
est développé le sentiment d’appartenance à l’ « Université cible » ?
– Quel est ou sera (en précisant l’échéance) le lien formel entre les chercheurs et enseignants-chercheurs
recrutés grâce aux crédits de l’Idex et l’ « Université cible » ?
– Indiquer comment, grâce à cette identité, l’ « Université cible » simplifie ou sera (en précisant l’échéance)
l’interface avec le monde socioéconomique et en devient l’interlocuteur.
La construction de la marque PSL revêt une importance essentielle. Les actions entreprises dans ce
domaine visent depuis 2011 à promouvoir son identité et sa visibilité en interne comme auprès du grand public
et à développer un sentiment d’appartenance fort parmi ses enseignants-chercheurs, ses chercheurs et ses
étudiants.
L’identité de PSL s’articule depuis 2011 autour d’un socle de valeurs (ouverture sociale, sélection et
excellence) qui fédèrent les établissements membres au-delà de leurs spécificités respectives. Elle s’inscrit
également dans un récit indissociable de l’histoire parfois pluriséculaire de ses établissements membres.
Elle s’est enfin matérialisée avec l’élaboration d’un logo et d’une charte graphique déclinée sur toutes ses
publications (brochures institutionnelles, posters, plaquettes de présentation des formations, produits,…).
(cf. 1.5.6). La marque PSL fait par ailleurs l’objet d’une campagne de mise en visibilité sur les réseaux
sociaux et au sein de ses établissements. Elle y est présente aujourd’hui par le biais d’une signalétique PSL
dans les établissements et de la Newsletter PSL, mais également sur tous leurs supports de communication
institutionnelle (cartes de visite, cartes de vœux,…), y compris parmi les membres les plus récents.18 Une
enseigne lumineuse est notamment visible sur le bâtiment de Paris-Dauphine où elle fait face au boulevard
périphérique (1,3 million d’usagers quotidiens).
Le sentiment d’appartenance à PSL s’est sensiblement accru depuis 2012. Les interactions entre équipes
de recherche (grâce aux AAP inter-établissements), entre communautés étudiantes (grâce aux AAP étudiants)
et entre personnels administratifs (grâce aux groupes de travail thématiques) ont renforcé la socialisation des
différentes communautés. Plusieurs leviers d’action ont été mobilisés pour forger le sentiment d’appartenance
des étudiants à l’université. L’inscription et la diplomation sont évidemment des vecteurs essentiels. Elles
se font aujourd’hui au niveau de PSL pour les 238 étudiants du CPES et pour quelque 3 500 doctorants et ont
déjà commencé au niveau Master (cf. 2.2). La présence du logo PSL sur les cartes d’étudiants au sein de
tous les établissements membres est un marqueur quotidien et omniprésent dans la vie des étudiants, facilitant
leur accès à l’ensemble des bâtiments sur les différents campus de PSL. Enfin une offre de services ouverte
à tous les étudiants s’étoffe progressivement avec un intranet étudiant accessible en responsive design en
cours de déploiement, une cartographie des cours accessibles en auditorat libre, l’accès aux bibliothèques ou
la mise en place d’une carte multi-service (accès, restauration, bibliothèques, transport, …).
PSL a enfin cherché à asseoir la visibilité de sa marque auprès du monde socio-économique depuis 2012.
Pour ce faire, elle peut s’appuyer en priorité sur les réseaux de l’Ecole des Mines, de Paris-Dauphine et de
l’Institut Louis Bachelier. L’offre de PSL aux entreprises reste certes encore à étoffer, mais l’université dispose
déjà de solides relais au sein du monde économique et industriel avec les personnalités de premier plan
18. L’université publie en particulier une Newsletter mensuelle depuis 2014, qui est tirée en papier à 4 900 exemplaires et
fait l’objet d’une diffusion à tous les personnels et étudiants de PSL.
40
qui siègent au sein de ses deux CA.19 PSL a enfin développé une politique proactive vis-à-vis de ses anciens
élèves en soutenant la création en 2014 de l’association PSL Alumni, qui fédère les associations d’alumni de
13 établissements membres. Cette dernière a mis en place un annuaire commun de ses membres et initié une
collaboration entre leurs services Carrière. Elle a également ouvert l’incubateur Schoolab aux alumni et offert
aux alumni depuis moins de 3 ans les bénéfices du statut d’étudiant entrepreneur.
1.5.8. Visibilité internationale
La stratégie de développement à l’international de PSL vise depuis 2012 à intensifier les coopérations
scientifiques avec les meilleures institutions étrangères et à renforcer la mobilité de ses étudiants
et l’attractivité de ses cursus à l’international. Si les Labex ont joué un rôle majeur dans ce domaine, les
ressources de l’Idex ont également été mobilisées pour tisser des partenariats académiques structurants,
financer des appels à projets ciblés et accompagner les chercheurs dans leurs candidatures aux fonds
européens. Cette stratégie est portée depuis 2012 par la Direction des relations internationales et par un groupe
de travail dédié qui réunit les responsables des relations internationales de ses établissements membres.
L’université a tout d’abord cherché à nouer des partenariats stratégiques en matière de recherche et de
formation avec certaines des meilleures universités au monde. Trois partenariats d’excellence d’une durée
de cinq ans ont été signés avec l’University College London et la National Taïwan University en 2012 et avec
l’Université de Cambridge en 2014. PSL est à ce titre la première université européenne à signer un accord de
coopération avec l’Université de Cambridge, et la seconde seulement à l’échelle mondiale (l’autre étant le MIT).
En 18 mois de coopération, presque 20 programmes de recherche co-financés ont été menés en commun par
des chercheurs de PSL et de Cambridge. En décembre 2015, PSL a signé un accord de partenariat stratégique
avec Technion – Israel Institute of Technology. Un partenariat en construction avec l’EPFL est amené à devenir
un accord de coopération stratégique dès le début 2016. Des discussions avec New York University et avec
Columbia University ont été initiées en 2015 et devraient aboutir à des accords stratégiques dans les mois qui
viennent. D’autres actions ont été menées au niveau de PSL pour appuyer l’internationalisation des activités
de recherche et de formation sur un mode bottom up. PSL a ainsi œuvré pour l’ouverture de ses cursus de
formation à l’international en ouvrant 83 bourses de mobilité internationale (dont 38 entrantes) entre 2012 et
2015, un investissement qui devrait s’amplifier encore en 2016. Un AAP spécifique a été mis en place qui a
permis de soutenir 9 projets de recherche internationaux entre 2012 et 2014 avec un financement Idex moyen
de 55 000€. Il faut également souligner l’impact majeur des Labex sur l’insertion de leurs chercheurs dans
les réseaux d’excellence internationaux. Le Labex TransferS a ainsi reçu en 2012 quatre professeurs invités et
a amorcé un partenariat avec l’Université de Fudan ainsi qu’une convention avec la MSH portant sur l’accueil
de post-doctorants étrangers. En 2012 également, le Labex IEC a soutenu plusieurs projets de coopération
internationaux avec des centres de recherche prestigieux en sciences cognitives alors que le Labex ENS-ICFP
recrutait trois chercheurs étrangers. Enfin PSL a commencé à préparer son entrée dans les classements
internationaux en prenant contact dès 2012 avec les responsables des classements de Shanghai, du QS et
du Times Higher Education pour en étudier les critères et les conditions d’entrée.
PSL s’est par ailleurs employé à soutenir la participation de ses chercheurs à des projets Horizon 2020.
Un AAP dédié aux pré-projets européens H2020 a été mis en place en 2013 et reconduit en 2014 et 2015.
Un expert européen a également été financé en 2014 pour former 110 directeurs de Labex, chercheurs et
doctorants à la rédaction de projets européens. Le développement des coopérations favorisé par PSL et ses
Labex a profondément accru l’ouverture internationale des activités de recherche et de formation. Au total,
869 nouvelles conventions avec des institutions étrangères ont été signées par les établissements de PSL
entre 2012 et 2015. Sur la même période, 33,4% des doctorats ont été délivrés en cotutelle et le nombre de
doctorants étrangers inscrits à PSL a augmenté de 49,4%. A titre d’exemple, la formation doctorale SACRe
comptait 30% d’étudiants étrangers dès sa première année, une proportion qui est montée à 42% au sein de la
2è promotion. Près de 13% des spécialités de master sont organisées en partenariat international et 2 344
nouveaux étudiants étrangers se sont inscrits en master à PSL en 2015.
19. Anne Lauvergeon (ancienne présidente d’Areva), André Levy-Lang (ancien Président du Directoire de BNP Paribas),
Philippe Camus (DG délégué du groupe Lagardère, président du CA d’Alcatel-Lucent, Jean-François Bensahel. René Ricol,
Helle Kristoffersen
41
1.5.9. Réalisations remarquables
Le Master international de physique porté par le Labex ENS-ICFP – Ce Master, directement lié au Labex
ENS-ICFP, est le résultat de la transformation du Master de physique de l’ENS dans le cadre de PSL. C’est
un Master de physique fondamentale, multi-disciplinaire, qui vise à donner une formation au plus haut niveau
international sur l’ensemble des champs de la physique. Il accueille 150 étudiants dont 100+ en seconde année.
Porté par l’activité du Labex ENS-ICFP, le Master a très fortement gagné en attractivité (de 150 candidatures en
2012 à 250 en 2014) et en visibilité internationale (34% des étudiants sont étrangers, et viennent de grandes
universités mondiales – Imperial College, Princeton, LMU München, ULB, etc.). Le nombre d’étudiants étrangers
a ainsi triplé depuis 2010.
Un recrutement emblématique – Le recrutement de Lydéric Bocquet illustre les nouvelles opportunités de
recrutement que les établissements, dans le cadre de PSL, peuvent maintenant réaliser en apportant des
moyens de manière coordonnée (ici CNRS, ENS, PSL). Lydéric Bocquet a apporté des thématiques nouvelles
allant de la physique fondamentale à la valorisation par start-up tout en prenant la charge du master parisien
de physique fondamentale ICFP (master soutenu par le LabEx PSL du même nom). Ce recrutement « Haut
potentiel » a permis à PSL d’attirer un chercheur de stature internationale malgré la concurrence du MIT par
exemple.
Le Programme doctoral ITI – Mis en place en 2014 grâce à quatre établissements de PSL (ENS, Mines
Paristech, Chimie ParisTech, ESPCI ParisTech), le programme ITI se fonde sur trois piliers : interdisciplinarité,
innovation, entrepreneuriat. Il vise à doter les ingénieurs d’une culture de l’innovation en leur proposant une
année pré-doctorale où ils développent leur connaissance du paysage de l’innovation et des start-up. La
première promotion (2014), composée de 20 étudiants, a rencontré un très fort niveau de satisfaction et suscité
un projet de création d’entreprise. Des partenariats internationaux (Technion Israel et EPFL) sont en cours de
discussion pour le développement futur du programme.
Le Cycle Pluridisciplinaire d’Etudes Supérieures (CPES) - Mise en place depuis 2012, cette formation
d’un type nouveau a obtenu le grade de licence en 2015 et compte aujourd’hui 238 étudiants. Elle conjugue
les meilleurs atouts des formations en classes préparatoires et en université en faisant intervenir des équipes
mixtes d’universitaires et de professeurs de CPGE. Ses 3 filières (Sciences, Humanités, Sciences économiques,
sociales et juridiques) sont fondées sur le principe d’une spécialisation progressive et d’une immersion dans le
monde de la recherche. Le CPES compte 44% de boursiers (contre 34,7% en moyenne dans les universités
françaises). Son succès peut se mesurer à la fois dans l’augmentation progressive du nombre de candidatures
(de 740 à 843 en L1 entre 2014 et 2015) et dans les formations d’excellence rejointes par les étudiants à l’issue
de leur cursus.
Programme doctoral SACRe : Créé en 2012 à l’initiative des cinq écoles d’art et de l’ENS, ce programme
est un doctorat d’un genre nouveau associant étroitement création et recherche, où la production d’œuvres est
associée à réflexion théorique. La soutenance de thèse est fondée sur la présentation d’un corpus d’œuvres
et d’un mémoire écrit. Depuis 2012, 21 doctorants ont été inscrits. Cette initiative a par ailleurs exercé un effet
structurant sur les activités de recherche au sein de PSL : une demande de création d’équipe d’accueil a été
déposée auprès du ministère en 2015.
Le portail PSL Explore - mis en ligne en septembre 2015, PSL Explore offre un accès libre à près de 3
millions de ressources documentaires. Développé dans le cadre du Schéma directeur du Numérique, il s’est
accompagné d’un investissement sur la numérisation de documents patrimoniaux (numérisation de 53 000
documents en 2015, numérisation de 450 000 documents et de plus de 2000 heures d’enregistrement audiovisuel programmée en 2016-2018). Cette politique de numérisation bénéficie de fonds Idex et d’un appui
financier du ministère et de la région Ile-de-France dans le cadre de deux AAP dont PSL a été lauréat.
42
2. PROJECTIONS DANS L’AVENIR
Au cours des 4 dernières années, PSL Research University s’est constituée, structurée et incarnée dans de
nombreuses réalisations novatrices. Son élargissement à de nouveaux membres a renforcé son potentiel
académique et amélioré son insertion dans le tissu socio-économique. Cette entité académique présente un
potentiel majeur et mérite d’être reconnue définitivement comme un pôle d’attractivité et de rayonnement de
premier plan.
Ses membres considèrent leur engagement comme irréversible et entendent aller plus loin dans cette dynamique
de rapprochement et d’intégration. L’expérience collective acquise depuis 2011 permet d’éclairer d’un jour nouveau
le modèle institutionnel et la capacité de transformation de PSL. Ce chapitre précise notre modèle d’organisation et
de transformation, ainsi que sa déclinaison dans les principaux champs d’activité de PSL.
2.1. LE MODÈLE D’ORGANISATION ET DE TRANSFORMATION DE PSL
PSL Research University se construit comme une « learning organization », c’est-à-dire une organisation
adaptative qui se nourrit à tous les niveaux -individuel, équipes, établissements, communautés…- des retours
(feedback) sur son action. S’écartant des schémas traditionnels d’organisation, PSL mobilise sur des projets
stratégiques et innovants les contributeurs les plus légitimes, efficaces et pertinents, quelle que soit leur place
dans l’organisation. Un tel fonctionnement nous paraît adapté au monde académique, en particulier dans le
contexte des mutations profondes que connaît actuellement le secteur, où PSL peut jouer un rôle précurseur.
Pour se donner les moyens de son ambition, PSL Research University actionne 5 leviers de transformation :
Le levier évaluatif et stratégique : Le bottom up fondateur de PSL favorise l’émergence et entretient l’esprit
d’initiative. Il est combiné avec une approche et des instruments top down. Le top down s’appuie d’abord sur
une veille stratégique sur l’environnement de PSL et une évaluation périodique de son potentiel académique,
de son organisation et de ses processus. La mise en place d’une évaluation coordonnée au niveau de PSL est
destinée à fournir aux établissements les indications nécessaires à une réflexion stratégique informée (cf. 2.2)
et à la formulation d’initiatives stratégiques dotées de ressources significatives. La mise en place d’un dialogue
stratégique (2.2), de grands programmes de recherche (2.3), d’une université interne et d’une stratégie RH
consolidée (2.7) y contribueront.
Le levier « innovation » : PSL poursuit son engagement pour la création de valeur par l’innovation (recherche
partenariale, diffusion du savoir, impact technologique, invention de nouvelles formes…) qui contribuera à
transformer ses activités de recherche, de formation et de création. Cet engagement implique le tissage de
relations étroites avec l’environnement socio-économique. PSL renforce ainsi sa cohérence comme acteur de
l’économie de la connaissance et de la créativité (cf. 2.5), intègre l’exigence d’impact au cœur des processus
évaluatif et stratégique (cf. 2.2) et développe une approche plus thématisée de la recherche (cf. 2.3) et de la
formation (cf. 2.4). PSL organisera un Forward Forum annuel, qui rassemblera chercheurs et dirigeants venant
du secteur privé et du secteur public pour les faire travailler sur les défis majeurs du futur.
Le levier « mutualisation / structuration » : l’exigence d’efficacité implique la mise en place d’instruments destinés
à exploiter plus systématiquement les synergies de PSL. Ce levier renvoie en particulier à la mutualisation des
équipements (studios de production de Moocs, SI de gestion, cf. 2.8) à la structuration du potentiel académique
(cf. Grands Programmes de recherche, 2.3 et grands masters 2.4), des savoir-faire et des compétences (cf.
2.8 sur les fonctions support et soutien, 2.5 sur la valorisation). Le numérique représente un enjeu majeur
pour être en phase avec une révolution de l’information qui transforme tous les usages. Il s’agit non seulement
de mutualiser certains moyens de calculs et de stockage (cf. mésocentres, Data Center, etc.), mais aussi
d’améliorer l’expérience étudiante (cf. 2.4), de densifier le maillage de la communauté PSL (cf. 2.7) et de
renforcer l’efficacité de la gestion (cf. 2.8). Le défi le plus important sera l’accroissement des ressources grâce
au fundraising.
Le levier de la mise en réseau : l’ouverture de PSL Research University doit être double : interne et externe.
En interne, il s’agit de promouvoir la mobilité des étudiants (2.4), enseignants, chercheurs et personnels
administratifs (2.7) au sein de PSL et de coordonner une programmation événementielle à l’échelle de PSL.
L’ouverture sera également externe. Elle s’appuiera sur une meilleure capacité à répondre aux attentes de la
société (2.5), le renforcement de la stratégie internationale (2.6), la participation d’experts externes dans de
nombreux processus clés (2.2), le développement de PSL Alumni.
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Le levier de l’image et de la communication : malgré les efforts accomplis, l’enjeu de visibilité et de reconnaissance
reste majeur pour PSL. Il implique d’investir dans 3 directions. 1) PSL a pour objectif d’être classée dans les 2
ou 3 ans. Il s’agit d’un jalon clé qui renforcera l’adhésion interne et garantira la reconnaissance internationale
de PSL. Certains dispositifs sont mis en place pour réunir les conditions requises, notamment en termes de
signature unique et de diplomation : toutes les équipes financées s’engageront à respecter la signature unique
dès 2016 ; celles ne pouvant attester de l’application de la charte ne sont plus éligibles au financement de
l’Idex à partir de 2017 ; de même, à partir de 2017, seules les formations faisant l’objet d’un diplôme PSL
seront éligibles aux financements Idex. 2) La communauté d’appartenance à PSL doit également opérer dans
le champ symbolique au travers de cérémonies de diplomation PSL (2.4), la reconnaissance d’une qualité de
« PSL Permanent Faculty » (2.7), l’inscription systématique de PSL sur l’ensemble des diplômes délivrés. 3)
En communication, enfin, grâce à l’accolement systématique de PSL Research university comme baseline des
logos des établissements sur tout support et grâce à l’implication de la communauté académique dans le débat
et la prise de décision publics (2.5).
2.2. LA GOUVERNANCE DE PSL
Les quatre années de la période probatoire ont mis en évidence l’intérêt pour PSL de se doter d’instruments de
gouvernance transparents qui garantissent la confiance, renforcent la cohérence de ses actions et accélèrent
sa capacité de transformation. Ces instruments permettent d’atteindre un consensus sur le diagnostic, les
objectifs, et assurent la cohérence des stratégies des établissements dans la concertation pour conduire des
initiatives stratégiques globales. Ils couvrent PSL dans son ensemble et non, comme proposé en 2011, sur les
seules initiatives Idex. Ils sont supervisés par l’équipe du président, qui se fonde sur les orientations et décisions
du conseil des membres. La gouvernance opérationnelle concerne l’évaluation, le dialogue stratégique, et le
dialogue avec les tutelles.
L’évaluation : afin de simplifier le système, PSL proposera une méthodologie d’évaluation externe en ligne à
la fois avec les critères du HCERES et avec les meilleurs standards internationaux. Cette méthodologie sera
préalablement validée par le Conseil des membres, présentée au COS, au conseil académique et validée
par le CA. L’évaluation elle-même se déroulera tous les 5 ans avec un point de passage à mi-parcours.
Elle sera entièrement transparente et suivra l’application des principes d’open data au sein de PSL. Ses
résultats seront présentés au Conseil des membres et aux instances des établissements, chacun pour ce
qui le concerne.
En amont et en aval de l’évaluation s’instaure un dialogue stratégique à deux niveaux : les établissements
élaborent leurs orientations stratégiques propres et les présentent annuellement en Conseil des membres en
soulignant les éléments transformants liés à l’Idex ; ce dernier définit des initiatives stratégiques complémentaires
sur les enjeux qui dépassent les membres pris individuellement. Ces initiatives sont décidées conjointement
avec les organismes et soumises aux CA de PSL Research University et de sa fondation. Elles s’appuient sur
des perspectives financières pluri-annuelles consolidant l’ensemble des ressources de PSL. Chaque initiative
stratégique20 fait l’objet d’un plan de financement et d’un plan d’actions. Leur pilotage est confié à des Groupes
projets qui rapportent périodiquement devant l’équipe du président et le Conseil des membres. Ceux-ci peuvent
s’appuyer sur la recherche et l’expertise développées par l’Université Interne (cf 2.7).
Afin d’assurer la cohérence des rapports avec les tutelles, les établissements partagent les documents
stratégiques échangés avec leur tutelle. La présidence de PSL est interlocuteur de l’Etat dès qu’il s’agit de
coordination entre les tutelles ou entre plusieurs établissements relevant de la même tutelle.Cette gouvernance
fonctionnelle s’appuie sur la gouvernance institutionnelle présentée en 1.3.2. Elle place au centre du dispositif
un exécutif fort composé du président, de son équipe et du Conseil des membres. La place des membres
au cœur de l’exécutif est la garantie de la transformation profonde de PSL Research University et de son
évolution vers un modèle d’organisation fluide et efficace. Les organes délibératifs ou consultatifs (CA, CAC
et COS) lui apportent une légitimité démocratique, académique et internationale. PSL proposera à l’Etat de
faire évoluer le cadre juridique de la ComUE, en vue d’assurer une plus grande flexibilité de gestion, et plus
20. A titre d’illustrations, on peut penser à la montée en puissance du CPES, à la coordination de la fonction internationale,
à la mutualisation du numérique pédagogique, à l’amélioration de l’expérience étudiante, aux grands programmes de
recherche.
45
globalement de concilier une gouvernance efficace et une forte subsidiarité. La Fondation se concentrera alors
sur la valorisation et la levée de fonds21.
Dans l’intervalle, quatre mesures sont proposées pour assurer la cohérence et la réactivité du pilotage de PSL
Université :
1) Assurer l’unicité de l’équipe du président de la Fondation (3 doyens) et de la ComUE (2 vice-présidents).
Cette unicité est aujourd’hui un état de fait, elle devra s’inscrire dans les textes. Les statuts de la Fondation
seront révisés en 2016 à cette fin. L’équipe administrative sera également commune.
2) Tout en préservant la culture de consensus, réduire le champ des décisions prises à l’unanimité, celui-ci
devant être circonscrit aux seules questions relatives à l’élargissement de PSL à de nouveaux membres ou
membres associés. L’élection du président fera l’objet d’une majorité qualifiée.
3) Systématiser la gouvernance-projet : déjà très présente au sein de PSL, elle articule le Conseil des membres
qui fixe les grandes orientations ; l’équipe du président qui prépare les décisions du Conseil et veille à leur
exécution ; le Groupe projet proprement dit, en charge de l’analyse des données, de la réflexion stratégique
et de formuler des recommandations pour les différentes unités de l’Université ; son responsable sera nommé
par le président et ses contributeurs proposés par le Conseil des membres. 4) Tenir des états consolidés
des ressources, activités et performances de l’entité PSL regroupant la Fondation, la COMUE ainsi que leurs
membres à partir de 2016 sur la base de la collecte existante REPEX qui sera enrichie. Ces états seront
communiqués aux instances qui disposeront ainsi d’une vision globale de PSL Research University.
2.3. POLITIQUE DE RECHERCHE : OBJECTIFS, PILOTAGE ET INSTRUMENTS
PSL entend conserver une stratégie scientifique duale : elle favorise l’émergence de projets innovants à
fort potentiel en particulier grâce à des appels à projets ouverts, d’une part ; elle encourage la structuration
disciplinaire, interdisciplinaire ou thématique des forces scientifiques de PSL grâce à de grands programmes,
d’autre part. Les chaires junior et senior seront mobilisées dans ce cadre.
2.3.1. L’émergence
L’émergence continuera à être accompagnée suivant une gamme variée : appels à projets blancs, mais aussi
financements exploratoires, veille stratégique et scientifique, et prospective continuelle sur des thématiques
novatrices.
2.3.2. La structuration par les « grands programmes »
La politique de structuration s’inscrit dans le cadre du dialogue stratégique et répond à deux objectifs :
Sur le modèle de ce qui s’est fait pour PSL Chimie ou de ce qui est en train de se structurer pour les
mathématiques, ou comme c’est déjà le cas pour certains Labex, le développement de secteurs stratégiques,
clairement identifiés en termes de disciplines. Il s’agit alors de tisser les liens et de composer des groupes
travaillant au sein d’établissements différents (levier « mutualisation / structuration ») ; l’émergence d’un
programme stratégique en mathématiques est en cours de discussion.
• La mise en œuvre de nouveaux programmes ou de nouveaux pôles, impliquant des regroupements
disciplinaires inédits ou à forte valeur ajoutée (levier « innovation »). Il s’agit ici de promouvoir des initiatives
novatrices qui viennent compléter les programmes Labex. Ils favorisent ainsi l’atteinte d’une taille critique et
21. Si un cadre légal approprié existe, l’Université pourrait être structurée comme suit :
46
la recomposition du paysage disciplinaire22. Une liste de thématiques susceptibles d’évoluer vers de grands
programmes (IRIS, Initiatives de Recherche Innovantes et Stratégiques) a été arrêtée en décembre 2015 :
– Analyse des transitions. Risques et financement
– Conditions d’apparition et origines de la vie
– Création. Cognition. Société.
– Design sensoriel
– Etudes globales
– Gouvernance
– Innovation énergétique
– Innovation et Matériaux durables pour l’Ingénierie Mécanique
– Radicalisation politique en Europe et au Moyen-Orient
– Sciences des données. Données de la science
– Scripta (History & Practice of Writing)
– Le Vivant aux Interfaces
Conformément aux principes évoqués en 2.1, les programmes sont des structures projet dont la durée de vie
est variable, de 3 à 8 ans.
Le processus de sélection de ces nouveaux programmes doit prendre en compte leur dimension stratégique.
Le processus envisagé est le suivant : des projets de programme résultant d’appels à projets internes seront
classés par le Conseil de la Recherche sur la base d’une évaluation externe selon quatre critères (enjeu
stratégique, valeur ajoutée scientifiques, cohérence du programme, cohérence du leadership scientifique). La
décision revenant in fine au Conseil des membres. Les financements accordés, conçus comme de l’amorçage,
seront compris dans une fourchette allant de 200k€ à 500k€/an pour une durée de 3 ans, éventuellement suivie
d’un renouvellement qui ne peut pas excéder 5 ans.
Chaque programme retenu sera piloté par un conseil de direction comptant au moins un membre nommé
par chaque établissement concerné par ce champ d’activités ; il devra se doter d’un international scientific
advisory board; il sera souhaitable d’identifier des sous-programmes dirigés par des acteurs émanant autant
que possible de différents établissements. Enfin, les activités des programmes font l’objet d’un examen annuel
par le Conseil de la Recherche. Reprenant les avis émis à cette occasion, le Doyen présente un rapport annuel
au Conseil des membres sur la mise en œuvre des programmes et appels à projets.
La mise en place des « Grands programmes » permet d’unifier le pilotage des initiatives stratégiques de PSL
dans le domaine de la recherche. PSL a déjà commencé à préparer l’avenir des Labex (post 2019). Certains
principes sont clairs : A. La très bonne évaluation des activités scientifiques des Labex réalisée en 2015. B.
L’impact très fort qu’ont eu les Labex pour les activités de recherche, d’enseignement et de valorisation à PSL.
C. L’effet structurant des Labex pour PSL. D. La nécessité d’une nouvelle évaluation scientifique des Labex en
2018, mais aussi une analyse plus large sur l’intégration des différents Labex à la stratégie de l’Université. E.
Les résultats des Grands Programmes seront important pour l’ouverture de nouvelles thématiques de recherche
ou pour renouveler certains Labex (voir Annexe IV).
La stratégie recherche s’appuiera également sur la politique RH de PSL (cf. 2.7) et sur un renforcement et une
meilleure mise en synergie des fonctions soutien, notamment pour l’appui aux appels à projets internationaux
(levier « mutualisation / structuration »).
2.4. POLITIQUE DE FORMATION : OBJECTIFS, PILOTAGE ET INSTRUMENTS
PSL dispose d’une offre de formation universitaire globale (LMD) et forme avec exigence tous ceux qui font
de la recherche, de l’innovation et de la créativité le cœur de leur activité, non seulement des chercheurs, des
artistes ou des ingénieurs, mais également tous ceux à qui la recherche peut donner le goût et la pratique de
l’innovation (hauts-fonctionnaires, industriels, journalistes, cadres et chefs d’entreprises, juristes, etc.). Son
ambition demeure de renouveler les contenus et pratiques pédagogiques : sélection des étudiants, ouverture
sociale, individualisation des parcours et accompagnement individuel, exigence scientifique et créative,
22. Contrairement aux « Grands Programmes ».
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internationalisation des promotions et parcours, engagement étudiant et implication dans l’environnement
socio-économique et les grands débats de société.
Le premier objectif de PSL Research University demeure de déployer les innovations pédagogiques déjà
lancées : le CPES et ITI, dont les effectifs doivent respectivement doubler et tripler dans les trois ans qui
viennent.
Le second objectif est d’actionner encore davantage le levier de mise en réseau et de décloisonnement des
formations en promouvant la liberté de circulation des étudiants. De premières « options PSL » seront ouvertes
dès la rentrée 2016/2017 à certains étudiants afin de leur offrir, là où c’est possible, l’accès à des formations dans
d’autres établissements. D’ici deux ans, la mise en place d’options, de choix de majeurs/mineurs permettront
aux étudiants de poursuivre des cours dans d’autres établissements ou parcours de formation PSL que le leur.
Chaque étudiant doit pouvoir suivre un parcours individuel en puisant dans l’ensemble de l’offre de formation
disponible et en tenant compte des compatibilités d’emploi du temps. Les étudiants deviennent des acteurs de
leur formation lorsqu’ils entrent à PSL.
La mise en réseau implique également la fluidité de circulation dans l’ensemble des espaces PSL (jardins,
bibliothèques…) partout où ce sera possible à partir de septembre 2016. Les 3 résidences PSL qui ouvriront
entre 2017 et 2020 seront des creusets interdisciplinaires favorisant le brassage des étudiants des différents
établissements, l’engagement dans des projets ouverts sur la cité, et le développement de compétences
transversales (soft or transversal skills).
Le levier mutualisation / structuration sera également actionné afin de renforcer la cohérence de l’offre de
formations pilotées par les établissements sous la bannière PSL. Une «PSL Graduate School of Science and
Engineering » sera créée et coordonnée par les trois écoles d’ingénieur de PSL mais ouverte aux étudiants de
tous les établissements. Cette Graduate School répond à l’enjeu de visibilité internationale et à l’ambition de faire
émerger une formation à la « nouvelle ingénierie » (voir chap.1 et Annexe VI.). Plus largement, un appel à projets
structurants sera mis en place afin de composer des « grands masters » PSL combinant les parcours de différents
établissements sur un même champ disciplinaire ou thématique, notamment en lien avec les Labex et Grands
programmes. Ils exploiteront les synergies entre établissements tout en cultivant la diversité des approches au
travers de parcours différenciés. Ils contribueront fortement à la lisibilité de l’offre de formation PSL.
La mise en œuvre de cette transformation sera orchestrée par un collège des licences et un collège des
masters sur le modèle du collège doctoral. Il s’agira de structures souples de coordination, agissant en
interaction avec le doyen de la formation et fonctionnant sur chaque initiative en groupes projet. Ils auront
pour mission : 1) d’organiser la circulation des étudiants entre parcours et établissements (modularisation
des parcours, calendriers, inscriptions, répartition des charges entre établissements…) ; 2) de coordonner les
« community services » : accueil d’étudiants étrangers, placement, cours transversaux (langues, méthodologie
scientifique, développement personnel) lorsque des établissements souhaitent les mutualiser ; 3) d’organiser
la diplomation PSL et les cérémonies correspondantes ; 4) de développer les mobilités entrante et sortante,
notamment au travers des bourses ; 5) d’animer un réseau et de constituer des ressources favorisant
l’innovation pédagogique, notamment via le développement d’un écosystème numérique pédagogique (learning
management system) ; 6) de préparer l’offre de formation et d’en assurer la lisibilité sur le site internet, grâce
notamment à un moteur de recherche de formations par mots clés permettant aux étudiants d’identifier le
parcours le plus pertinent parmi l’ensemble des formations sur le site de PSL ; 7) de développer un suivi et
une prospective sur les compétences, la satisfaction et l’employabilité des étudiants de PSL ; 8) de veiller aux
passerelles entre les formations de PSL et les formations des établissements extérieurs à PSL.
2.5. POLITIQUE DE VALORISATION : OBJECTIFS, PILOTAGE ET INSTRUMENTS
L’intensification des relations avec le monde socio-économique s’appuie en premier lieu sur l’engagement des
établissements en matière de valorisation, de transfert, de recherche partenariale, d’expertise ou de diffusion
des savoirs. PSL entend devenir un acteur de référence grâce à une coordination croissante des activités
propres des établissements membres. Cette montée en puissance s’appuiera sur le renforcement de PSLValorisation qui multipliera les liens entre des acteurs encore nombreux, situés à différents stades de la chaîne
de l’innovation mais aussi sur une capacité à être plus présent dans le débat public et sur les questions qui
intéressent la société.
L’activité de PSL-Valorisation restera orientée préférentiellement vers la création de startups technologiques
fondées sur la propriété intellectuelle développée par les laboratoires. Ces startups seront orientées vers les
incubateurs de PSL et de son environnement, ainsi que vers les différentes sources de financement public
susceptibles de cofinancer leur développement initial, notamment pour la phase maturation. Le développement
de produits liés à la propriété intellectuelle (surtout brevets et logiciels), et la création d’un portefeuille de start-ups
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associées à PSL via la propriété intellectuelle ou le capital investi sont deux objectifs majeurs pour les années à
venir. Dans ce domaine, l’ambition de PSL est d’arriver à des résultats proches des institutions déjà en pointe,
comme le MIT, le Technion ou Imperial College.
Plusieurs initiatives supplémentaires sont en outre prévues : création d’un fonds d’amorçage associé à PSL
prévue en 2016 et la création d’un programme d’accélération.
La recherche partenariale et le transfert de technologies seront également soutenus par PSL-Valorisation,
et développés en particulier dans le cadre des Labex, déjà très actifs dans ces domaines. La clé pour PSL
sera d’arriver à combiner de manière flexible recherches fondamentale, appliquée et technologique pour tirer
parti des synergies importantes entre recherche interdisciplinaire et valorisation. PSL-Valorisation travaillera en
synergie avec les départements « Valorisation » des établissements membres pour soutenir leurs partenariats
industriels et, quand c’est pertinent, pour approfondir leur développement au niveau PSL, en respectant toujours
le principe de subsidiarité. Par exemple, deux projets en cours, l’un lancé par l’Institut Curie et Paris-Dauphine
sur l’économie de la santé, l’autre par Mines Paris Tech sur les matériaux à haute température, pourraient avoir
intérêt à être étendus à d’autres partenaires à l’intérieur de PSL.
PSL s’engage enfin dans la diffusion de ses travaux auprès du grand public, des prescripteurs d’opinion (opinion
leaders) et décideurs. Il s’agit notamment de faire une carte des experts, d’inciter à la production d’expertises, de
policy papers et de tout autre engagement susceptible d’éclairer les débats et décisions publics. En s’inspirant
des travaux de numérisation du Collège de France et d’autres initiatives des membres, l’initiative PSL-Explore
(cf. 1.5.9) sera enrichie grâce aux données produites par les communautés étudiantes et de chercheurs. Un
effort sera entrepris pour développer des formats courts et accessibles grâce, notamment, à la vidéo.
2.6. POLITIQUE INTERNATIONALE : OBJECTIFS, PILOTAGE ET INSTRUMENTS
PSL Research University poursuit son développement international en suivant les principes suivants : continuer
à construire un réseau d’universités parmi les meilleures mondiales, afin d’ouvrir de nouvelles possibilités de
recherche et d’enseignement pour les chercheurs et les étudiants de PSL ; rendre PSL plus visible au niveau
international en soulignant son excellence en recherche et en formation, en s’appuyant en particulier sur le
classement de PSL dans les deux ou trois ans à venir ; développer un réseau international d’entreprises dans
des pays clés. Les partenariats stratégiques amorcés avec des universités britanniques (Cambridge, UCL),
nord-américaines (New York University, Columbia), suisses (EPFL), israéliennes (Technion) ou asiatiques
(Taïwan National University) seront consolidés. De nouvelles pistes seront explorées : côte ouest des EtatsUnis, Brésil, Europe continentale, Afrique francophone, Asie (en s’appuyant sur le réseau de l’EFEO).
Des actions sont en cours pour 1) mutualiser et améliorer les services à destination des étudiants internationaux;
2) créer une offre complète de programmes internationaux donnant accès à des crédits ou diplômes; 3) faire de
PSL un pionnier de l’innovation pédagogique, en offrant davantage de MOOCs et d’enseignement à distance en
français et anglais à destination des publics internationaux, et en créant des chaires pour de jeunes chercheurs
venant des pays émergents.
PSL Research University organisera également chaque année à Paris une manifestation académique de
niveau international. Des chercheurs représentant ses partenaires internationaux seront invités en compagnie
de grands dirigeants du secteur socio-économique, d’hommes politiques et de figures intellectuelles pour traiter
des thématiques majeures de notre temps. L’objectif est à la fois de stimuler des collaborations et de faire
connaitre la marque PSL. PSL créera également des “summer schools” pour accroitre sa visibilité, intensifier
ses échanges académiques et diversifier les ressources.
Afin de garantir le déploiement efficace de sa stratégie internationale, PSL University a créé un Bureau des
Relations Internationales. Avant l’été 2016, le Bureau ne comptera plus 3, mais 6 spécialistes du développement
international. Le Bureau sert d’interlocuteur central avec les universités partenaires. Il sera chargé d’assurer la
coordination générale, de soutenir et de conseiller les nombreux acteurs qui, à PSL, sont impliqués dans des
projets de développement international, y compris les équipes qui existent déjà dans chaque établissement
membre. Enfin, le Bureau des Relations Internationales pilotera la création de Groupes Projet rassemblant des
experts venant des établissements membres de PSL, et dont les missions seront de 1) identifier des possibilités
de développement international dans des pays d’intérêt pour l’Université, 2) contribuer au développement de
partenariats spécifiques et 3) aider à construire une offre internationale PSL (en recherche et formation).
49
New York University – un partenaire stratégique pour PSL mais aussi un point de repère dans la
construction de notre université de recherche
PSL Research University n’entend pas construire son université-cible selon un modèle déjà existant.
L’histoire de ses membres, leur identité forte et la forme originale de collégialité que PSL vise, réclament
de ne pas se limiter à dupliquer un modèle, mais de trouver une forme d’organisation qui respecte
l’identité des membres tout en favorisant leur coopération et leur développement. Pour autant, il n’est pas
inutile de prendre un projet-repère.
Lorsqu’on cherche à comparer notre construction, on mentionne quelquefois Oxford ou Cambridge. Dans
notre réflexion sur la structuration de projet, nous avons regardé du côté du MIT. Mais pour répondre à la
question posée du benchmark, il nous a semblé intéressant de relever des caractéristiques de New York
University, université avec laquelle les rapports sont anciens et nombreux au niveau des établissements
membres de PSL et avec laquelle nous avons commencé à bâtir, en 2015, un partenariat stratégique.
NYU est une université de recherche, se situant dans les classements internationaux à une place que
PSL pourrait revendiquer (Shanghai : 27 ; THE : 30), comportant une vingtaine d’écoles ou collèges,
souvent pluridisciplinaires, dont la marge de manœuvre est importante, couvrant un spectre très large de
disciplines (de la médecine aux arts) et disposant d’un campus urbain multi-sites.
La gouvernance et l’organisation académique de NYU manifestent un équilibre entre autonomie des
unités académiques (les Schools, Colleges ou Instituts, le plus souvent pluridisciplinaires, chacune étant
dirigée par un Dean) et efficacité de la coordination et coopération au niveau global de l’université :
chaque entité est responsable des affaires académiques (organisation des formations et de la recherche,
processus de recrutement et de promotion des enseignants-chercheurs), mais s’intègre à un système
de gouvernance où l’administration joue un rôle de coordination, de facilitation et d’accompagnement
prospectif (cf. l’Administrative Management Council).
– Coordination, grâce au « Deans Council » qui se réunit régulièrement avec le President et le
Provost pour déterminer la stratégie collective de l’université.
– Facilitation, car l’Office of the President assure la mutualisation de plusieurs fonctions
administratives (santé, relations publiques, développement & alumni, immobilier, SI).
– Accompagnement prospectif, car l’équipe élargie du Provost (15 Vice-Provosts) n’a pas
seulement une mission de régulation académique (supervision des recrutements, promotions,
créations de programme, etc.), mais surtout la tâche d’accompagner l’évolution des Schools et
Collèges en pilotant des groupes de travail de prospective académique. Les équipes du Provost
alimentent ainsi la réflexion stratégique sur 11 thématiques académiques, en pilotant 12 « Advisory
Committees » et plusieurs « Ad Hoc Committees » sur des thématiques d’actualité.
NYU se distingue également par la culture de l’interdisciplinarité qu’elle a créée entre les Schools.
Ainsi, 44 programmes diplômant sont offerts en partenariat par deux Schools ou plus. La mobilité
des étudiants est également permise par des accords nombreux entre Schools. Il existe un Graduate
Programme Committee et un Undergraduate Programm Committee pour coordonner ces activités. En
recherche, plusieurs initiatives interdisciplinaires structurantes ont été lancées à NYU, sous le contrôle
du Provost (Data Science, Urban Program, Inclusive Leadership, Entrepreneurship).
2.7. RESSOURCES HUMAINES : OBJECTIFS, PILOTAGE ET INSTRUMENTS
L’ensemble des établissements et organismes disposent d’une politique RH et de procédures de recrutement
qui garantissent l’excellence des compétences et des talents au sein de PSL. L’approfondissement de PSL
permet d’aller plus loin en actionnant les cinq leviers de transformation :
Le levier innovation : , une université interne PSL Research University sera créée en 2017, dans le but
d’innover au plan mondial en intégrant trois dimensions souvent déployées séparément: 1. développer les
compétences des cadres et des personnels des établissements de PSL tout en encourageant la diffusion
des meilleures pratiques de management entre les établissements et en favorisant l’appropriation des outils
communs, à commencer par le numérique. 2. Faire bénéficier les enseignants-chercheurs d’un Lab of Teaching
& Research Excellence qui appuiera notamment les équipes dans l’évolution des pratiques pédagogiques. 3.
Produire de la recherche fondamentale sur les performances et perspectives des institutions académiques dans
50
le monde pour aider les instances décisionnelles de PSL dans l’élaboration d’une stratégie.Le levier évaluatif et
stratégique : une stratégie des talents sera élaborée et donnera lieu à un rapport prospectif tous les cinq ans,
dans le cadre de l’évaluation globale. Elle s’appuiera sur une vision consolidée des besoins des établissements,
l’analyse des opportunités de recrutements conjoints et des actions coordonnées en conséquence. Les
chaires d’excellence, junior ou senior, dont la pertinence est attestée par la période probatoire, seront un outil
d’attractivité majeur au cœur de cette stratégie commune. Elle sera élaborée par un comité RH animé par le
vice-président, les doyens et le DGS de PSL. Les conseils de la formation et de la recherche seront partie
prenante.
Le levier mutualisation / structuration : Les moyens Idex contribueront également à la montée en puissance des
soutiens aux candidatures aux AAP internationaux qui existent dans les établissements et dans les organismes,
notamment au CNRS et à l’INSERM. En conséquence, une charte du recrutement sera élaborée fixant les grands
principes du recrutement académique au sein de PSL. Les comités de sélection ou équivalents comprendront
des « PSL permanent faculty » extérieurs à l’établissement selon un pourcentage fixé par la charte ;
Le levier communication : La qualité de « PSL Permanent Faculty » sera créée en 2016 et sera attribuée à
l’ensemble des enseignants-chercheurs et chercheurs permanents de PSL.
Le levier mise en réseau : Il s’agit d’une part de s’appuyer sur les réseaux internationaux des établissements
dans la recherche et l’approche de profils académiques juniors et seniors, en s’appuyant notamment sur le
CNRS. Il s’agit d’autre part, en interne, d’organiser la mobilité interne pour les « PSL permanent faculty » et
les personnels administratifs, qui seront incités à entrer en mobilité interne (bourse de postes PSL Université,
harmonisation des modalités de gestion, facilitation financière en cas d’écarts indemnitaires, etc.).
2.8. FONCTIONS SOUTIEN ET SUPPORT : OBJECTIFS, PILOTAGE ET INSTRUMENTS
Si le potentiel de PSL est très important dans ce domaine, la grande variété des établissements membres (taille,
objet, histoire, pratique numérique et démarche qualité) représente un défi réel. Afin d’apprécier l’ensemble
du paysage et prioriser les actions, l’ensemble des fonctions support et soutien font l’objet d’un diagnostic
partagé porté par les DGS et SG des établissements. Ce diagnostic devra dégager des axes d’action et de
mutualisation à forte valeur ajoutée. Cette démarche de mutualisation vise également à renforcer l’adhésion à
une identité commune PSL de l’ensemble des personnels et des usagers.
Plusieurs évolutions et/ou perspectives en découlent avec le partage de bonnes pratiques, la cartographie
des expertises afin de favoriser l’entraide, la fluidification des échanges, l’identification d’opportunités de
mutualisation / collaborations. Des synergies structurantes sont explorées autour de la vie de campus et la
vie étudiante, des démarches qualité et managériales, des systèmes d’information et politiques d’achats ; de
la sécurité, sûreté et prévention des biens et des personnes ; le partage de bonnes pratiques en matière
de ressources humaines et politiques sociales est facilité : bilan social, formation continue, action sociale,
médecine préventive, etc.
Le Pilotage stratégique des fonctions support et soutien est assurée par la Conférence des DGS, qui proposera
une fois par trimestre au Conseil des membres un état des lieux de la construction des projets Soutien et
Support de PSL en même temps qu’une série de décisions à prendre pour renforcer l’intégration des services
de PSL Research University. Le pilotage de chaque projet sera conduit par une maîtrise d’ouvrage composée
d’un binôme de coordinateurs (DGS de PSL et un ou deux DGS d’établissement(s)). La mutualisation s’appuie
d’abord sur la mise en commun de ressources existantes dans les établissements disposant des expertises
humaines ou équipements les plus pertinents pour porter l’initiative. Afin d’accélérer cette dynamique, un fonds
« Synergies » est mis en place pour aider à la structuration et la mise en oeuvre de projets inter-établissements
avec pour objectifs d’améliorer la qualité de services, de réduire les coûts globaux et d’accroître les effets
réseaux en connectant davantage les communautés à l’échelle de PSL. Les projets sont étudiés en deux temps :
une première phase de qualification permet de préciser l’opportunité ; une seconde phase de structuration de
la mutualisation intervient sur la base d’un contrat d’accompagnement à la mutualisation. Aucun financement
n’est accordé sur une durée supérieure à 3 années.
Le développement du fundraising sera crucial. PSL développera cette activité à partir de 2016, en suivant le
modèle des plus grandes universités internationales. En fonction du domaine et des besoins, les fonds pourront
être levés à différents niveaux : centre de recherche, établissement membre, Université. Une coordination
efficace sera décisive pour diversifier les ressources au moment même où les dotations publiques s’amenuisent.
L’objectif est de lever en 10 ans une somme équivalente à la dotation Idex.
51
Zoom sur les systèmes d’information (voir Annexe IX)
Un système d’information dédié au pilotage des fonctions support et soutien a été décidé, en s’inscrivant dans
une nécessaire programmation pluriannuelle. Dans le cadre du schéma directeur numérique (SDN) de PSL,
le programme pilotage a vocation à développer progressivement un système d’information d’aide à la décision
(SIAD), en synergie avec les axes de développement du système d’information de PSL. L’ambition est de doter
les services communs ainsi que les établissements membres de PSL d’un référentiel partagé (interopérabilité)
qui alimentera à terme un véritable outil décisionnel.
Des outils structurants ainsi que les pratiques associées ayant déjà été mis en œuvre (REPEX...), il s’agit donc
maintenant de capitaliser sur ces éléments pour converger vers des standards et solutions partagés aux fins de
livrer des données consolidées et fiabilisées via le SI de PSL.
Cette démarche structurante est volontairement concrète et opérationnelle. Elle sera conduite par la mise en
œuvre progressive dans les établissements d’outils tels que l’ENT, la carte multiservices, des applicatifs dédiés
aux sphères métier (ex : ADUM) afin de garantir l’émergence d’un socle technologique commun (fédération
des identités, référentiel). Cette approche déclinée suivant une architecture dédiée aux services s’appuie sur
une méthodologie souple et participative qui réalise concrètement l’intégration des établissements membres
au projet commun.
Nature de l’engagement
Description de
l’indicateur
Cible
Date de
réalisation
Difficultés
Modification statuts Fondation
pour unification exécutifs PSL
Oui/Non
Oui
2016
Fin de l’unanimité sauf pour
l’élargissement de PSL
Oui/Non
Oui Discussion
Copil nécessaire
2016
Mise en place du dialogue
stratégique et évaluatif
Oui/Non
Oui
Fin 2016
Complexité méthodologique
(faire converger des pratiques
variées, le cadre imposé par
le HCRES et les standards
internationaux
Programmes de recherche PSL
Nombre de programmes
et montants engagés
15 programmes
pour un montant
total de 4 à 5M€
2016-2018
Eviter le saupoudrage
Soutien à la recherche de fonds
mutualisé et renforcé par PSL
Oui/Non
Oui
2è semestre
2016
Coordination des ressources
existantes ayant des pratiques
et des savoir faire variées
Fundraising
Lever une somme
équivalente à l’Idex dans
les 10 ans
75 M € / an
A partir de 2016
Nécessité de coordonner
les différents niveaux de
fundraising
Fonds d’amorçage en place
Capitalisation du fonds
20M€ (hors cofinancement BPI)
2017
Incertitude sur la collecte
Plateforme Open PSL
Atteindre un seuil critique
de contenu attractif pour en
assurer la visibiité
Promotion CPES doublée
Effectif CPES/promotion
120
Sept 2018
Promotion ITI triplée
Effectifs ITI
60
Sept 2018
Liberté de circulation
pédagogique au sein de PSL
Moyenne d’options PSL
Université / étudiant
15%
2016-2018
Mise en cohérence des
calendriers, reconnaissance
mutuelle des ECTS,
déséquilibres offre / demande
Basculement des diplômes L et
M au niveau de PSL
diplômes L et M PSL /
total des diplômes L et M
délivrés au sein de PSL
80%
Sept 2018
Diversité des régimes
réglementaires et jeu
coopératif entre les
établissements
Mise en place du réseau social
PSL
% de profils actifs
75%
2017
Articulation avec les systèmes
de scolarité existants
Mise en place du Learning
Management System PSL
Couverture des étudiants
75%
Juin 2018
Convergence des besoins des
établissements
52
Financement
Nature de l’engagement
Description de
l’indicateur
Cible
Date de
réalisation
Difficultés
Mise en place de la Graduate
School of Science & Engineering
Oui/Non
Oui
Sept 2017
Mise en place des collèges des
masters et des licences
Oui/Non
Oui
Sept 2016
Résidences PSL
Nombre de résidences
3
2017-2020
Identification des opportunités
immobilières
Signature unique
% des publications
signées conformément à
la charte de signature
90%
2017
Conviction des académiques
PSL Forward Forum
Oui/Non
Oui
2017
PSL Summer Schools
Effectifs
PSL dans le classement de
Shanghai
Oui/Non
Oui
2018
Création du corps des
Permanent Faculty de PSL
Oui/Non
Oui
2017
Université interne PSL
Sessions de formation
au management/
Lab for Teaching and
Research Excellence/
Veille stratégique
institutionnalisée
10-20%
administratifs
5% académiques
2018
Coordination des actions et
ressources existantes
Stratégie de talents formalisée
Oui/Non
Oui
2017
Harmonisation des pratiques
et référentiels
Fonctions support coordonnées
Nombre de chartes
de fonctionnement
précisant les répartition
de compétences et
processus clés dans
les fonctions support et
soutien
5
2016-17
Fonds Synergies
Budget engagé
Satisfaction des
« clients »
1M€/an
Satisfaction >75%
2017
2017
53
Signature unique et
basculement des diplômes
3. INDICATEURS
3.1. INDICATEURS COMMUNS À TOUTES LES IDEX
Le périmètre de collecte des données de l’année 2015 ne porte que sur les trois premiers trimestres, minimisant
de fait les résultats pour cette dernière année de la période probatoire
3.1.1. Ressources humaines
Post-doctorants
Nombre de PostDoctorants recrutés financés
ou cofinancés sur fonds IDEX
Dans le cadre
des Labex (a)
Dans le cadre
de l’IDEX
Hors Labex (b)
Total IDEX
(a)+(b)
2011
0
0
0
2012
17
0
17
519 970 €
2013
59
6
65
2 269 489 €
2014
76
28
104
4 040 570 €
2015
62
23
85
3 026 795 €
Total
214
57
271
9 856 824 €
Y-a-t-il eu appel à candidature :
OUI
Si OUI, taux de sélection moyen :
16 %
Budget consacré
par l’IDEX
Attractivité : Recrutement (effectifs statutaires)
Nombre d’enseignants
chercheurs et chercheurs
recrutés hors périmètre de
l’IDEX avec mobilisation de
financement IDEX (y compris
moyens Labex)
Junior*
(a)
dont
étrangers
Senior*
(b)
dont
étrangers
Total
(a+b)
%**
Budget
consacré
par l’IDEX
Pourcentage
de salariés de
l’Université
cible
2011
0
0
0
0
0
0
0
0
2012
0
0
0
0
0
0
0
0
2013
1
1
1
0
2
3%
500 000 €
0
2014
1
0
4
3
5
8%
1 190 475 €
0
2015
0
0
4
3
4
5%
950 500 €
0
Total
2
1
9
6
11
4%
2 640 975 €
0
* Junior =doctorat + n avec n<=5, senior = doctorat + n avec n>5. Senior ou junior provenant d’établissements situés hors
périmètre IDEX.
** Pourcentage par rapport à l’effectif global des recrutements des permanents des établissements partenaires dans l’année.
56
3.1.2. Recherche
Reconnaissance scientifique
Nombre de
distinctions
* pour les
années
ERC
IUF
Prix
Budget consacré par
l’IDEX
2011
5
12
29
0
2012
13
12
33
2 684 €
2013
16
10
29
15 723 €
2014
23
9
38
30 942 €
2015
13
9
34
34 972 €
Total
70
52
163
84 501 €
*Il s’agit des distinctions attribuées aux enseignants-chercheurs et chercheurs dans le périmètre de l’IDEX ; on compilera :
i. pour l’ERC, les starting grants, consolidator grants et advanced grants,
ii. pour l’IUF les juniors et les seniors,
iii. les distinctions figurant dans la liste de l’arrêté du 20 janvier 2010.
(http://www.legifrance.gouv.fr/affichTexte.do ?cidTexte=JORFTEXT0
00021751714&dateTexte=&categorieLien=i)
Projets de recherche financés
Projets de recherche
financés ou co-financés
sur fonds IDEX (hors
Labex)
Nombre
Financement moyen*
Durée moyenne
2011
0
0
0
2012
17
23 300 €
24 mois
2013
17
99 000 €
29 mois
2014
48
117 000 €
25 mois
2015
46
110 000 €
25 mois
Total
128
101 000 €
25 mois
* Il s’agit du financement moyen accordé sur fonds IDEX pour la réalisation des projets
57
3.1.3. Formation
Formations financées
Nombre de formations
financées ou cofinancées
sur fonds IDEX
(hors IDEFI)
Nombre
2011
1
0%
2012
6
16%
2013
12
8%
2014
16
19%
2015
24
25%
Total
59
N/A
Financement moyen*
Pourcentage de ces formations
délivrant un diplôme de
l’ « Université cible »
* Il s’agit du financement moyen accordé sur fonds IDEX pour la réalisation des formations
Étudiants acceptés en Master (pour les formations financées sur crédits IDEX)
Année
Nombre total de
candidats en Master (a)
Nombre de candidats
retenus en Master* (b)
Taux de sélectivité
% (b/a)
% d’étudiants inscrits
à l’« Université cible »
Budget consacré
par l’IDEX
2011
8 823
977
11%
0
294 096 €
2012
27 736
6 986
25%
0
34 980 246 €
2013
25 336
7 194
28%
0
35 749 420 €
2014
33 518
7 610
23%
0
39 695 411 €
2015
38 545
7 811
20%
0
40 214 016 €
Total
133 958
30 578
23%
0
153 580 054 €
* Nombre de candidats retenus en M1 pour poursuivre un cursus en Master
Doctorants
Nombre de
doctorants
financés ou
cofinancés
Financement
100%
Labex (a)
Financement
100%
fonds IDEX
hors Labex
(b)
Financement
Partagé
IDEX
/Labex (c)
Cofinancement
IDEX ou
Labex avec
extérieur
(d)
(a)+(b)
+(c)+(d)
% de doctorants
inscrits à «
l’Université
cible »
2011
0
0
0
0
0
0%
2012
11
8
0
5
24
0%
2013
8
16
0
5
29
0%
2014
16
46
0
19
81
62%
2015
18
72
0
21
111
100%
Total
53
142
0
50
245
N/A
58
3.1.4. Impact socio-économique
Nouveaux partenaires
Nombre de nouveaux partenaires
économiques*
Nombre
Type (PME, ETI, GE, etc.)
2011
163
PME, ETI, GE
2012
476
PME, ETI, GE
2013
553
PME, ETI, GE
2014
747
PME, ETI, GE
2015
589
PME, ETI, GE
Total
2 528
PME, ETI, GE
Année
* Il s’agit d’un acteur économique avec lequel un accord de partenariat a été signé dans le cadre du périmètre de l’IDEX,
dans l’année
Valorisation et ressources propres
Année
Nombre de
brevets
déposés dans
l’année*
Montant des
ressources
engendrées par
la PI
(en k€)
Montant des autres
ressources propres de
l’IDEX hors PI
(par exemple contrats
de recherche)
(en k€)**
Nombre de start up créées
dans l’année par des
personnels
relevant du périmètre de
l’IDEX
Budget consacré
par l’IDEX
2011
26
42
20 539
4
0
2012
61
1 279
116 955
9
60 €
2013
74
1 514
127 100
7
47 379 €
2014
103
1 573
164 687
22
127 824 €
2015
66
1 307
102 454
21
428 420 €
Total
330
33 689
655 198
63
603 683 €
* Il s’agit de brevets (ou de COV) déposés dans le cadre du périmètre de l’IDEX
** Y compris les fonds levés par les fondations
59
3.1.5. Rayonnement international
Partenariats à l’international
Financement
moyen de
l’IDEX
Nombre de
nouvelles
conventions
partenariales dans
le
périmètre de
l’IDEX**
% des conventions
dans lesquelles
l’« Université cible »
est seule signataire
pour l’ensemble des
partenaires de l’IDEX
Nombre induit
d’étudiants
recrutés
Crédits
IDEX pour
des projets
conjoints
(somme)
0
0€
94
0
132
49 227 €
2012
3
17 900 €
165
1
853
246 28 €1
2013
5
20 701 €
243
0
921
693 110 €
2014
21
61 825 €
279
0
957
1 003 230 €
2015
33
66 866 €
182
0
614
1 377 538 €
Total
62
41 823 €
963
0
3 477
3 369 386 €
Année
Nombre de
projets
internationaux
cofinancés sur
fonds IDEX*
2011
* Il s’agit de tout projet de recherche, formation ou autre avec au moins un cofinancement d’un partenaire étranger
** Il s‘agit de nouvelles conventions signées dans le cadre des cibles prioritaires de la politique internationale de l’IDEX
Étudiants étrangers en master et doctorat
b/a
Nombre
d’étudiants
étrangers
candidats au
Doctorat*(c)
Nombre
d’étudiants
étrangers
inscrits en
Doctorat*(d)
d/c
Budget consacré
par l’IDEX
104
24%
44
32
73%
68 782 €
7 022
2 178
31%
130
89
69%
405 966 €
2013
7 260
2 226
31%
170
118
70%
509 961 €
2014
9 461
2 507
26%
534
173
32%
810 655 €
2015
9 766
2 344
24%
269
133
49%
673 297 €
Total
33 945
9 359
28%
1 146
545
48%
2 468 661 €
Année
Nombre
d’étudiants
étrangers
candidats au
Master* (a)
Nombre
d’étudiants
étrangers
inscrits en
Master*(b)
2011
436
2012
*Il s’agit du nombre d’étudiants étrangers, inscrits dans l’année dans tous les établissements du périmètre de l’IDEX,
possédant un diplôme d’une université étrangère
Aides à la mobilité
Année
Nombre d’étudiants bénéficiant de bourses
de mobilité entrante financées sur fonds IDEX
et sur fonds Labex
Nombre d’étudiants bénéficiant de bourses
de mobilité sortante financées sur fonds IDEX
et sur fonds Labex
2011
6
3
2012
5
8
2013
6
9
2014
11
12
2015
16
16
Total
44
48
60
Diplômes délivrés en partenariat international*
Année
Nombre de
spécialités de
Master organisées en
partenariat
international **
(a)
Nombre total de
spécialités de
Master (b)
Nombre de diplômes de
Doctorat délivrés en
cotutelle ***
(c)
Nombre total de
diplômes de
Doctorat délivrés (d)
2011
4
87
48
61
2012
18
169
47
136
2013
25
169
67
172
2014
26
201
79
200
2015
30
219
68
274
Total
103
845
309
843
Ratios
12% (a/b)
37% (c/d)
* Il s’agit de diplômes délivrés dans le périmètre de l’IDEX
** Il s’agit de réelles co-diplomations au sens de la circulaire n° 2011-009 du 11 mai 2011 relative aux modalités d’élaboration
et de délivrance des diplômes dans le cadre d’un partenariat international.
*** arrêté de janvier 2005 :
http://www.legifrance.gouv.fr/affichTexte.do ?cidTexte=JORFTEXT000021 751714&dateTexte=&categorieLien=id
Classements internationaux
Deux classements doivent être renseignés : Shanghaï et Leiden.
Un classement sera renseigné s’il est disponible : Multi-Rank.
Un classement est laissé au libre choix de l’IDEX.
Classement de Shanghai
Global
Thématique (préciser les thématiques)
2011 : liste des 6 membres de
l’IDEX les mieux classés avec
leurs rangs
ENS : 69ème (3 ème France)
Dauphine : 201-300ème
ESPCI : 301-400ème
Mines : 401-500ème
SCI : ENS 38
Maths : ENS 42
Phys : ENS 31
2015 : rang de l’établissement
portant la signature unique des
publications
25
(simulation)
Pas de simulation effectuée pour PSL dans
les classements thématiques
ENS : 72
ESPCI
Dauphine
Mines Paris Tech
Sci : ENS 51-75
Maths : ENS 26
Phys : ENS 40 ; ESPCI: 101-150
Computer science : ENS 76-100 (2014)
Econ/Business : Dauphine 151-200
2015 : liste des membres de
l’IDEX qui sont classés avec
leurs rangs
Note 1 : Plusieurs établissements membres de PSL (comme le Collège de France) ne sont pas considérés comme des
universités par ARWU-Shanghai.
Note 2 : ARWU provides a global ranking and ranking in Fields (e.g. SCI = Natural Sciences and Maths) and Subjects
(Maths, Phys, etc.)
61
Classement de Leiden
(liste des thématiques pour lesquelles une distinction est obtenue)
2011 : liste des
Aucun établissement de PSL dans le classement CWTS Leiden pour 2011/2012
2015 :
thématiques pour lesquelles
l’établissement portant
la signature unique des
publications est distingué
Pas de classement sollicité pour l’entité PSL
l’IDEX qui sont primés avec
leurs thématiques
Aucun établissement de PSL dans le classement CWTS Leiden 2015
établissements
concernés et des thématiques
pour lesquels ils sont primés
Pour CWTS Leiden 2014 : ENS classée 57ème mondial, et 1er Français.
(Thématiques : Maths & Comp Sci., Cognitive Sciences, Life sciences, Natural Sciences, Earth &
environment)
Note : Pour rentrer dans le classement de Leiden il est nécessaire d’avoir un nombre de publications annuel supérieur à
1000 (chiffre 2014) ou 1100 (chiffre 2015). L’ENS a franchi cette barre en 2014, ce qui lui a permis d’être classée, mais pas
en 2015.
Classement au choix de l’IDEX
Times Higher Education THE
(liste des thématiques pour lesquelles une distinction est obtenue)
2011 : liste des établissements
concernés et des thématiques pour
lesquels ils sont primés
World University ranking 2010-2011
ENS classée 42ème mondial (2ème Français)
Thématiques : ENS : 34 Engineering & Technology,
46 Life Sciences, 47 Social Sciences
2015 :
thématiques pour lesquelles
l’établissement portant la signature
unique des publications est distingué
Pas de classement sollicité pour l’entité PSL
l’IDEX qui sont primés avec leurs
thématiques
World University ranking 2014-2015:
ENS classée 78ème mondial (2ème Français),
Mines Paris Tech classée 226-250ème
Mines ParisTech : 84 Engineering & Technology
World University ranking 2015-2016:
ENS classée 54ème mondial (1er Français),
Thématiques : ENS : 25e Physical sciences,
46 Arts & Humanities, 57 Social Sciences
Université Paris-Dauphine classée 501-600ème.
Pour information
Des indicateurs seront recueillis par ailleurs par l’OST sur les publications des IDEX selon une trame équivalente
à la première étude publiée en juin 2014.
62
63
1à3
1 sur 8
0
0
Nombre d’étudiants étrangers recrutés dans les cursus des établissements de PSL par
rapport au nombre d’étudiants candidats
Nombre de candidatures internationales retenues répondant aux appels d’offre PSL
enseignement et recherche (enseignants et équipes)
Nombre des partenariats internationaux établis par PSL avec établissements en tête
des classements internationaux
I-02
I-03
I-04
T0
Place occupée par PSL parmi les champions français dans les classements
internationaux, après consolidation des données
I - Performance internationale de l’Idex
Intitulé
6
4
1 sur 10
1à3
T4
10
8
1 sur 12
1à3
T10
Cibles annoncées dans le projet
I-01
Référence de
l’Indicateur
5
11
1 sur 4
1
Valeur à T4
Le périmètre de collecte des données de l’année 2015 (pour les indicateurs communs comme pour les indicateurs spécifiques) ne porte que sur les trois
premiers trimestres, minimisant de fait les résultats pour cette dernière année de la période probatoire et par voie de conséquence leur comparaison
avec les valeurs cibles fixées à T4.
3.2. INDICATEURS SPÉCIFIQUES À L’IDEX PSL RESEARCH UNIVERSITY
64
I-07
Nombre d’appels d’offre sur des thèmes pionniers de recherche environnement,
ingénierie, physique théorique, régulation, recherche translationnelle en santé, etc., à
mettre au crédit de l’Idex
Nombre
constaté
parmi les
membres
I-06
90%
20 685
publications
Nombre de publications, d’appels d’offre sélectifs (ERC) et de chaires d’excellence PSL
45 ERC
0 chaires
II - Excellence de la Recherche
T0
Notation A+ ou A des UMR des établissements de PSL
Intitulé
+10%
+10%
95%
T4
+20%
+20%
100%
T10
I-05
Référence de
l’Indicateur
+55% par rapport à 2012
+15%
Pas d’évaluation en 2015
Valeur à T4
65
0
0
Nombre d’étudiants inscrits en 1er cycles sur le nombre de candidats
Nombre de formations (licences et masters) classées A ou A+ par l’AERES
Nombre de cursus trans-établissements proposés aux étudiants en MASTER à PSL
Nombre d’étudiants en thèse inscrits à PSL (inscriptions systématiques et affectation
des contrats doctoraux à l’Idex)
I-11
I-12
I-13
I-14
0
20%
Nombre d’étudiants de CPGE partenaires affiliés à PSL par rapport au nombre total
d’étudiants de ces CPGE partenaires
Pourcentage d’étudiants boursiers de PSL par rapport au nombre d’inscrits PSL
I-09
T0
2 000
10
80%
60%
60%
26%
1/20
T4
2 500
20
100%
90%
90%
30%
1/30
T10
I-10
Nombre d’étudiants intégrés dans les cursus PSL par rapport au nombre d’étudiants
candidats, tous cycles confondus
I-08
III – Attractivité de la formation
Intitulé
Référence de
l’Indicateur
(suite à l’ouverture du
Collège doctoral)
1 234
69
Pas d’évaluation en 2015
85%
19%
15%
Valeur à T4
66
0
0%
Nombre de contrats partenariaux multi-supports négociés avec des entreprises
Missions d’expertise confiées à PSL par des institutions publiques ou des organismes
privés
Manifestation culturelles et scientifiques organisées par PSL (taux d’événements PSL
pérennisés)
I-18
I-19
Nombre
constaté
parmi les
membres
4
50
T0
I-17
Nombre de start-up créées
I-16
IV - Impacts socio-économiques
Nombre total de brevets déposés par PSL (par an)
Intitulé
I-15
Référence de
l’Indicateur
50%
10
+10%
10
80
T4
80%
15
+15%
10
100
T10
66%
31
1047
21
66
Valeur à T4
67
0%
2%
Périmètre des coûts couverts après mise en place des outils de comptabilité analytique
et d’un contrôle de gestion PSL
Structures, actions multi-supports mutualisées et mise à disposition de personnels des
établissements de PSL dans ces structures
I-23
0%
0%
T0
20%
75%
100%
40%
T4
40%
100%
100%
100%
T10
I-22
Taux de «processus-métiers» couverts après mise en place du SI de gestion PSL
I-21
V - Efficience de la Gouvernance
Pourcentage des indicateurs et tableaux de bord couvert par le SI décisionnel
Intitulé
I-20
Référence de
l’Indicateur
+155%
40%
50%
35%
Valeur à T4
68
Taux de consultation des ressources par la communauté des étudiants et des chercheurs
Nombre de visiteurs sur le portail internet
Nombre de téléchargements de cours et de conférences
I-25
I-26
I-27
Mise en place des équipements de numérisation des fonds documentaires des
bibliothèques
I-24
VI - Diffusion des savoirs
Intitulé
Référence de
l’Indicateur
0
0
0%
Partielle
T0
134 637 visites sur le site
web de PSL
21 ,4 million par an
90%
20
millions/
an
10
millions
/ an
10
millions/
an
4 millions
/ an
53 000 numérisations
de fonds documentaires
dans le cadre du SDN
60%
Réalisée
T10
Valeur à T4
471 332 ressources
ont été consultées
par la communauté
des étudiants et des
chercheurs.
Réalisée
T4
69
Données à élaborer
Sentiment d’appartenance et indices de satisfaction des étudiants français et
internationaux
I-30
Données qualitatives
T4
Données qualitatives
VII - Vie de campus
T0
T10
Nombre d’initiatives étudiantes trans-établissements et d’étudiants engagés dans des
actions de tutorat à destination de catégories socio-économiques défavorisées
Création et évaluation des réseaux Alumni PSL
Intitulé
I-29
I-28
Référence de
l’Indicateur
Le sentiment
d’appartenance et
l’indice de satisfaction
des étudiants français et
internationaux des cursus
PSL du programme ITI
ont été évalués par PSL
et sont très satisfaisants.
80 nouvelles initiatives
étudiantes soutenues par
PSL, au sein desquelles
figurent des actions
destinées aux CSE
défavorisées.
Le réseau PSL-Alumni a
été créé
Valeur à T4
ANNEXES
ANNEXE I – Mission, vision and valeurs ..........................................................................75
Notre mission ........................................................................................................................................75
Notre vision ...........................................................................................................................................75
Notre values ..........................................................................................................................................75
ANNEXE II – Charte des thèses.........................................................................................76
Préambule ...................................................................................................................................76
Organisation générale de la thèse de doctorat .......................................................................76
La thèse, étape d’un projet personnel et professionnel .........................................................................76
Sujet et faisabilité de la thèse ................................................................................................................77
Encadrement et suivi de la thèse ...........................................................................................................77
Durée de la thèse ...................................................................................................................................77
Publication et valorisation de la thèse ....................................................................................................78
Après la soutenance de thèse ................................................................................................................78
Procédures de médiation .......................................................................................................................78
Les engagements respectifs des différentes parties prenantes de la thèse de doctorat ...78
Le directeur de thèse .............................................................................................................................78
Le doctorant ...........................................................................................................................................78
Le directeur du laboratoire de recherche d’accueil ................................................................................79
Le responsable du programme doctoral ................................................................................................79
Le directeur de l’École doctorale ............................................................................................................79
Annexe : Spécificités de l’École doctorale XX ........................................................................80
Encadrement ..........................................................................................................................................80
Financements de la thèse ......................................................................................................................80
Durée de la thèse et modalités dérogatoires .........................................................................................80
Modalités spécifiques de suivi ................................................................................................................80
Soutenance de la thèse .........................................................................................................................80
ANNEXE III – Charte de Signature des Publications Scientifiques .................................82
ANNEXE IV – Le rôle des Labex et des Equipex dans la stratégie de l’Université :
analyse et perspectives .....................................................................................................83
ANNEXE V – Focus sur FEROSCAN, une start-up créée par PSL ................................85
ANNEXE VI – L’ingénierie au cœur de Paris : vers une PSL Graduate School
of Science in Engineering .................................................................................................86
Résumé ......................................................................................................................................86
1. L’environnement.....................................................................................................................86
2. Mutualiser moyens et fonctions ...........................................................................................86
3. Convergence pédagogique des trois écoles ......................................................................87
Convergences dans la formation d’ingénieur .........................................................................................87
Nouveaux Masters à partir de la rentrée 2016 .......................................................................................87
4. Vers la PSL Graduate School of Science in Engineering ...................................................87
Ouverture d’un « Master International des Sciences de l’ingénieur » à la rentrée 2017 ........................87
L’intégration des écoles d’ingénieur dans la recherche PSL ..................................................................88
Attractivité d’une PSL Graduate School of Science in Engineering pilotée par les trois écoles d’ingénieurs ......88
72
ANNEXE VII – Les Initiatives Etudiantes ..........................................................................89
Fédérer la communauté étudiante PSL ....................................................................................90
Activités ..................................................................................................................................................90
Engagement étudiant ................................................................................................................91
Initiatives citoyennes ..............................................................................................................................91
Initiatives solidaires ................................................................................................................................92
Innovation et sciences technologiques ...................................................................................92
Ouverture culturelle ..................................................................................................................94
Pratique et création artistique...................................................................................................95
Cinema ...................................................................................................................................................95
Expositions .............................................................................................................................................95
Théâtre ...................................................................................................................................................97
Musique ..................................................................................................................................................97
Edition ....................................................................................................................................................98
Diffusion des savoirs .................................................................................................................98
Sports ........................................................................................................................................100
Développement durable...........................................................................................................100
Soutien aux jeunes chercheurs ..............................................................................................101
ANNEXE VIII – Note sur les structures de réflexion, formation
et innovation académique dans les universités de recherche.....................................102
1. Le modèle « Committees » : MIT/NYU/JHU ........................................................................102
2. Le modèle « Institutional Research » : Harvard ................................................................102
3. Le modèle « Innovation Lab » : HLUST / Maastricht University ......................................103
Synthèse ...................................................................................................................................103
ANNEXE IX – Programme PXL : People Excellence Leadership .................................104
1. Plan .......................................................................................................................................104
2. Introduction : pour des services supports innovants et performants ............................104
Vers une fonction pilotage nouvelle : économe, légère et inventive ....................................................104
Pour un dialogue de gestion fluide et simple et coordination ...............................................................104
Une coordination générale favorisant partage d’expérience et recherche de mutualisation ................104
Une coordination générale encourageant innovation et agilité ............................................................105
3. 6 constats et éléments d’attention .....................................................................................105
Constats et éléments d’attention sur l’organisation administrative de l’ensemble PSL........................105
Objectifs cibles .....................................................................................................................................105
4. 2 schémas complémentaires pourraient fédérer et appuyer le développement ............106
ANNEXE X – Le Schéma Directeur Numérique.............................................................. 111
1. Réalisations .......................................................................................................................... 111
2. Ce qui sera déployé entre 2016 et 2018 ............................................................................. 111
ANNEXE XI – Le Schéma Directeur Immobilier .............................................................113
73
ANNEXE XII – 1er rapport du Comité d’Orientation Stratégique (COS) ........................119
Le Comité d’Orientation Stratégique (COS) .......................................................................... 119
Introduction .............................................................................................................................. 119
PSL comme institution ............................................................................................................ 119
Innovation et interdisciplinarité ..............................................................................................121
Développement stratégique ....................................................................................................122
Identité et communication .......................................................................................................124
Attirer et retenir les talents......................................................................................................126
Conclusion ................................................................................................................................127
Liste des membres du COS.....................................................................................................128
ANNEXE XIII – 2ème Rapport du COS – Novembre 2015 ................................................129
Le Comité d’Orientation Stratégique (COS) ...........................................................................129
Contexte ....................................................................................................................................129
Les avancées des deux dernières années .............................................................................129
Retour de PSL concernant le premier rapport.......................................................................130
Gouvernance ............................................................................................................................130
Renforcement de la communauté ...........................................................................................131
Recherche .................................................................................................................................132
Engagement envers la société ................................................................................................132
Formation ..................................................................................................................................133
Image et Identité .......................................................................................................................134
Conclusion ................................................................................................................................134
Membres du COS .....................................................................................................................135
74
ANNEXE I : MISSION, VISION ET VALEURS
Notre mission
– Unir création, connaissance et transmission pour créer un modèle universitaire au XXIè siècle.
– Produire des connaissances scientifiques de très haut niveau, en assurer la diffusion auprès du plus grand
nombre et la valorisation rapide dans des innovations contribuant au bien-être général.
– Former des créateurs, des entrepreneurs, des cadres dirigeants et des experts, ayant une grande exigence
intellectuelle, sensibles à l’importance de la culture, conscients de leur responsabilité sociale, individuelle et
collective, et ouverts aux opportunités d’un monde globalisé.
– Construire une université de référence exigeante sur la qualité académique et sur les conditions d’admission.
– Promouvoir la convergence : entre la voie des grandes écoles et celle des universités, entre les disciplines,
entre l’enseignement et la recherche, entre le monde académique et le monde économique.
Notre vision
– Figurer parmi les acteurs mondiaux de l’enseignement supérieur, dans le top 30 des universités mondiales de
recherche, attractives pour les professeurs, les étudiants et les organisations à l’échelle internationale.
– Etre un acteur de la transformation de l’ESR en France, par le décloisonnement des filières et des institutions,
et par la meilleure articulation entre l’enseignement et la recherche à tous les niveaux des cursus.
– Etre reconnu et recherché en tant qu’établissement expérimental et innovant, tant en termes de méthodes
que de contenus, tant en formation initiale que tout au long de la vie;
– Tenir la place d’un foyer intellectuel dont l’expertise est recherchée et dont la contribution scientifique et
culturelle est valorisée par les organisations, privées et publiques.
Nos valeurs
– L’excellence : l’exigence scientifique est une vertu; nous ne transigeons pas sur le niveau des connaissances
fondamentales requises, sources d’expertise professionnelle et de rigueur intellectuelle. Nous formons à la
recherche et par la recherche. Nous prenons le risque de l’émulation par la compétition.
– L’esprit d’équipe : l’ambition individuelle, nécessaire et stimulante, doit contribuer au bien-être collectif. Nous
encourageons et soutenons la vie associative et l’engagement solidaire de ses parties prenantes.
– La diversité : nous promouvons la diversité des profils et mettons en valeur les talents individuels, quelle que
soit la condition de statut social, de genre ou d’origine géographique. Nous éduquons au respect de la pluralité
des opinions.
– L’intégrité : celle du scientifique confronté aux aléas de sa recherche, comme celle du professionnel dans sa
relation aux parties prenantes. L’éthique est la première des compétences.
75
ANNEXE II : CHARTE DES THÈSES
PRÉAMBULE
La préparation d’une thèse de doctorat de PSL dans un de ses établissements membres repose avant tout23 sur
l’accord librement conclu entre le doctorant et le directeur de thèse. Cet accord porte sur le choix du sujet et sur
les conditions de travail nécessaires à l’avancement de la recherche. Le directeur de thèse et le doctorant
ont donc des droits et des devoirs respectifs d’un haut niveau d’exigence.
Cette charte définit ces engagements réciproques en rappelant la déontologie inspirant les dispositions
réglementaires en vigueur et les pratiques déjà expérimentées dans le respect de la diversité des disciplines de
l’Université de recherche Paris Sciences et Lettres (PSL). Son but est la garantie d’une haute qualité scientifique.
Cette charte concerne la préparation d’une thèse qui s’effectue dans le cadre d’une École doctorale (ED) dont
l’accréditation ou la co-accréditation est portée par PSL. Celle-ci doit respecter les conditions d’évaluation
et de formation de l’École doctorale de rattachement de chaque doctorant. De plus la formation doctorale
s’inscrit dans le cadre général de la politique doctorale de PSL que coordonne et met en œuvre le Collège
doctoral de PSL. Ce dernier réunit l’ensemble des Écoles doctorales co-accréditées par PSL ainsi que ses
programmes doctoraux. Le Collège doctoral de PSL contribue à l’échange des expériences, à la diffusion des
bonnes pratiques et à la promotion des doctorats de PSL.
Au moment de son inscription en 1re année de thèse, le doctorant signe avec le directeur de thèse, le directeur
du laboratoire de recherche d’accueil et le directeur de l’École doctorale, le texte de la présente charte dans le
respect des principes définis ci-dessous et du code de déontologie qui régit le champ de la recherche24.
Les étudiants en cotutelle bénéficient des mêmes droits et ils doivent satisfaire aux conditions formalisées dans
la convention signée à cet effet.
Cette charte a été rédigée conformément aux textes réglementaires – Arrêté du 3 septembre 1998 relatif à
la Charte des Thèses (NOR : MENR9802320A), Arrêté du 7 août 2006 relatif à la formation doctorale (NOR :
MENSO602083A), Arrêté du 6 janvier 2005 modifié par l’Arrêté du 7 août 2006 relatif à la cotutelle internationale
de thèse – et elle précise les modalités établies dans le cadre du Collège Doctoral de PSL.
La charte PSL est constituée d’un document cadre général (§1, §2 et §3) complété d’une annexe spécifique
à chaque École doctorale portée ou co-accréditée par PSL (§4). Cette annexe précise notamment les règles
de suivi, d’encadrement et de financements spécifiques. Elle fait partie intégrante de la charte PSL associée à
cette ED et sera validée par l’École doctorale et PSL.
ORGANISATION GÉNÉRALE DE LA THÈSE DE DOCTORAT
La thèse, étape d’un projet personnel et professionnel
La préparation d’une thèse de doctorat s’inscrit dans le cadre d’un programme de formation à et par la recherche.
Elle suppose la réalisation d’un projet personnel et professionnel clairement défini dans ses buts comme dans
ses exigences. Elle implique la clarté des objectifs poursuivis et des moyens mis en œuvre pour les atteindre.
Le directeur de thèse, l’École doctorale et, le cas échéant, le responsable du programme doctoral concerné,
informent le candidat des financements éventuels pour la préparation de sa thèse (contrat doctoral, financement
d’entreprise – en particulier, les conventions CIFRE – de région ou association...). Les éventuelles conditions
spécifiques de financement sont précisées dans l’annexe propre à chaque École doctorale.
Inscrit dans une École doctorale, le doctorant doit se conformer à son règlement et aux obligations de cette
École, notamment en ce qui concerne les enseignements, conférences, séminaires, etc. (les informations sur
ces activités sont diffusées par l’École doctorale et, le cas échéant, le responsable du programme doctoral
concerné).
Le doctorant doit recevoir une information sur les débouchés académiques et extra-académiques dans son
domaine. Les statistiques nationales sur le devenir des jeunes docteurs et les informations sur le devenir
23. Cet accord présuppose que le laboratoire d’accueil du doctorant, dans lequel est affecté le directeur de thèse, est à
même de recevoir le doctorant ; il ne sera pas question ici de cet aspect ni des rapports avec l’ED d’inscription.
24. Cf. le document « Un guide pour promouvoir une recherche intègre et responsable » proposé par le Comité d’éthique
du CNRS (http://www.cnrs.fr/comets/spip.php?article91).
76
professionnel des docteurs formés dans son laboratoire de recherche d’accueil lui sont communiquées par
l’École doctorale et le laboratoire d’accueil.
La poursuite de la carrière professionnelle souhaitée par le doctorant doit être précisée le plus tôt possible. Il
incombe au doctorant de se préoccuper de cette insertion post-thèse et de faire en sorte que son travail de
thèse lui permette de lui ouvrir des opportunités professionnelles. L’équipe d’encadrement est là pour clarifier
les ambitions professionnelles du doctorant, étudier leur faisabilité, conseiller le doctorant et l’appuyer dans ses
démarches. Selon les disciplines et les centres de recherches, un éventail de formations complémentaires peut
utilement inclure une expérience d’enseignement, un séjour en entreprise de quelques semaines, un séjour
dans un laboratoire à l’étranger, etc.
Sujet et faisabilité de la thèse
L’inscription en doctorat précise le sujet de la thèse, son contexte, l’unité d’accueil (laboratoire de recherche et, le
cas échéant l’équipe de recherche) et, éventuellement, le programme doctoral auquel il est rattaché (Sacre, ITI…).
Le sujet de thèse de doctorat conduit à la réalisation d’un travail à la fois original et formateur, dont la faisabilité
s’inscrit dans le délai prévu. Le choix du sujet de thèse repose sur l’accord entre le doctorant et le directeur de
thèse, formalisé au moment de l’inscription. Sollicité en raison d’une maîtrise reconnue du champ de recherche
concerné, le directeur de thèse doit aider le doctorant à dégager le caractère novateur de la thèse dans le
contexte scientifique et en vérifier la pertinence ; il doit également s’assurer que le doctorant fait preuve d’esprit
d’innovation.
Le directeur de thèse doit définir et rassembler les moyens à mettre en œuvre pour permettre la réalisation
du travail. À cet effet, le doctorant est pleinement intégré dans son laboratoire de recherche d’accueil, où il
doit avoir accès aux ressources lui permettant d’accomplir son travail de recherche (par exemple : ressources
documentaires, équipements, moyens informatiques, documentation, accès aux séminaires, colloques et
conférences, présentation de son travail dans des séminaires, conférences et colloques, etc.). Enfin, pour leur
part, les membres de l’équipe qui accueille le doctorant doivent exiger de ce dernier le respect d’un certain
nombre de règles relatives à la déontologie scientifique et à la vie collective qu’eux-mêmes partagent. Le
doctorant s’engage activement dans la vie de son laboratoire de recherche d’accueil, mais il ne peut se voir
confier des tâches qui entraveraient le bon avancement de sa thèse.
Le doctorant, quant à lui, s’engage sur un temps et un rythme de travail. Il a vis-à-vis de son directeur de thèse
un devoir d’information sur l’avancement de sa thèse et les difficultés éventuellement rencontrées. Il doit faire
preuve d’initiative dans la conduite de sa recherche.
Encadrement et suivi de la thèse
Le doctorant a droit à un encadrement personnel de la part de son directeur de thèse, qui s’engage à lui
consacrer une part significative de son temps. Il est nécessaire que le principe de rencontres régulières et
fréquentes soit arrêté lors de l’accord initial et maintenu tout au long de la thèse.
Le doctorant s’engage à remettre à son directeur autant de notes d’étape que nécessaire, et à présenter ses
travaux dans des séminaires internes ou externes à l’établissement dans lequel il effectue sa thèse. Le directeur
de thèse s’engage à suivre régulièrement la progression du travail et à débattre des orientations nouvelles
qu’il pourrait prendre au vu des résultats déjà acquis. Jusqu’au terme de la thèse, il a le devoir d’informer le
doctorant des appréciations positives ou des objections et des critiques que son travail pourrait susciter. Des
dispositions spécifiques à chaque école doctorale pour le suivi des thèses peuvent être précisées en annexe.
Durée de la thèse
Une thèse de doctorat est un processus de recherche inscrit dans un calendrier rythmé par des échéances
prévues, conformément à l’esprit des études doctorales, aux dispositions légales et à l’intérêt du doctorant. En
particulier, la préparation de la thèse implique un renouvellement annuel de l’inscription du doctorant dans son
établissement. Ce renouvellement doit respecter les échéances prévues sauf aléas dûment documentés.
La durée réglementaire (Article 15 de l’arrêté de 2006) de référence de préparation d’une thèse est de trois
ans. Une dérogation peut être accordée au nom de PSL par le chef d’établissement dans lequel est préparée
la thèse sur avis du directeur de l’École doctorale. Elle est mise en délibération au conseil de l’École doctorale
compétente, sur demande motivée du doctorant, après avis motivé du directeur de thèse.
77
Publication et valorisation de la thèse
La qualité et l’impact de la thèse peuvent se mesurer à travers les publications, les brevets et les rapports
industriels qui seront tirés du travail, qu’il s’agisse de la thèse elle-même ou d’articles réalisés pendant ou
après la préparation du manuscrit. La position du doctorant parmi les coauteurs doit refléter son investissement
dans le travail, sous réserve de compatibilité avec les pratiques propres à chaque discipline. Les règles de
publication et de propriété intellectuelle sont celles du laboratoire d’accueil ou, à défaut, de l’établissement dans
lequel est préparée la thèse.
En tant qu’auteur, le doctorant est seul responsable du contenu de sa thèse. Il doit s’assurer en particulier
d’avoir toutes les autorisations pour reproduire dans son manuscrit des extraits d’œuvres dont il ne serait pas
l’auteur. Les autorisations sont à demander auprès des auteurs ou des éditeurs. Par exception à ce principe,
seules les courtes citations, telles que définies dans le Code de propriété intellectuelle, sont autorisées sous
réserve que figurent le nom de l’auteur et la source.
Après la soutenance de thèse
Une attestation de diplôme ou le diplôme ne seront délivrés qu’après le dépôt de la version définitive du
manuscrit de thèse et des documents relatifs à la soutenance et à la diffusion de la thèse.
Afin de permettre que l’information sur les débouchés soit fournie aux futurs doctorants, tout docteur doit
informer l’École doctorale de son devenir professionnel pendant une période de cinq ans après l’obtention du
doctorat. Cette information pourra être transmise notamment en répondant aux enquêtes menées par l’École
doctorale. Celles-ci lui seront envoyées via une adresse électronique que le docteur communiquera à l’École
doctorale et s’engagera à consulter pendant cette durée de cinq ans.
Procédures de médiation
En cas de conflit entre le doctorant et le directeur de thèse d’une part, du doctorant et du directeur du
laboratoire d’accueil d’autre part, un médiateur est nommé par le directeur de l’École doctorale si celle-ci est
mono-disciplinaire, par le responsable du programme doctoral dans le cas pluridisciplinaire. Le Conseil de
l’École doctorale peut être saisi par le directeur de l’École doctorale :
– en cas de conflit persistant après la médiation ;
– si le médiateur le juge nécessaire ;
– en cas de conflit entre le doctorant et le responsable de programme doctoral concerné, ou le directeur de
l’École doctorale.
Si le Conseil de l’École doctorale considère que sa situation ne peut lui conférer la neutralité nécessaire, il soumet
le dossier au Conseil du Collège doctoral, qui met en place une commission ad hoc. En cas d’échec, le doctorant
ou l’un des autres signataires de cette charte peut saisir le chef d’établissement où la thèse est préparée.
LES ENGAGEMENTS RESPECTIFS DES DIFFÉRENTES PARTIES PRENANTES DE LA THÈSE
DE DOCTORAT
Compte tenu des principes énoncés dans cette présente charte, les différentes parties présentes prennent un
engagement sur les points qui suivent.
Le directeur de thèse
Le directeur de thèse s’engage à informer le doctorant du nombre de thèses en cours sous sa direction. Comme
indiqué précédemment, il offre à son doctorant un suivi personnel et adapté et il s’engage à des rencontres
régulières avec celui-ci. Il peut être conduit à corriger le travail du doctorant de manière à le faire évoluer dans
un sens scientifiquement plus favorable. Dans le cas où le doctorant engage une thèse sans financement, le
directeur de thèse doit soutenir le doctorant dans la recherche d’un financement. Le directeur de thèse doit
informer son doctorant des ressources disponibles pour son travail de thèse.
Le doctorant
Le doctorant doit respecter l’ensemble des règles, notamment déontologiques, chartes et consignes d’hygiène
et de sécurité de son laboratoire d’accueil. Il s’engage à remettre à son directeur autant de notes d’étape
que nécessaire. Il a vis-à-vis de son directeur de thèse un devoir d’information sur les difficultés éventuelles
rencontrées et l’avancement de sa thèse. Il doit faire preuve d’initiative dans la conduite de sa recherche.
78
Le doctorant s’engage également à présenter ses travaux dans les séminaires de son laboratoire de recherche
ou de l’École doctorale ou à l’extérieur de l’établissement dans lequel il effectue sa thèse et, en particulier,
dans le cadre de PSL. Il participe activement à la vie et aux activités du laboratoire de recherche d’accueil. Il se
soumet également à l’organisation de l’École doctorale, en particulier en ce qui concerne les formations qu’elle
propose, et, le cas échéant, à l’organisation du programme doctoral duquel il dépend.
Le directeur du laboratoire de recherche d’accueil
Le directeur du laboratoire d’accueil est garant des conditions matérielles et d’accès aux ressources mis à
la disposition du doctorant. Il s’engage à intégrer le doctorant au laboratoire d’accueil dès son arrivée, en lui
assurant les facilités appropriées pour accomplir son travail de recherche, dans la mesure des moyens du
laboratoire. Il s’engage à l’informer de la vie du laboratoire d’accueil et de ses activités.
Le responsable du programme doctoral
Dans le cas d’une École doctorale pluridisciplinaire, le responsable du programme doctoral est le garant de la
qualité et de la pertinence de la formation doctorale proposée au doctorant. Il s’engage à informer le doctorant
du contenu et des modalités de cette formation. Il s’engage à être un interlocuteur privilégié pour le doctorant
tout au long de son parcours.
Le directeur de l’École doctorale
Le directeur de l’École doctorale veille au respect de la Charte, aux conditions de recrutement et de suivi du
doctorant. Il met en œuvre un plan de formations doctorales et s’assure du suivi professionnel des docteurs de
son École.
79
ANNEXE : SPÉCIFICITÉS DE L’ÉCOLE DOCTORALE XX
Encadrement
Norme : % doctorants/directeur de thèse
Équipe d’encadrement : codirection de la thèse, changement de directeur de thèse
Financements de la thèse
Obligation (oui/non)
Modalités spécifiques à l’ED
Durée de la thèse et modalités dérogatoires
Nombre d’heures ou ECTS de formation
Jury de fin de 1ère année, de 2e année, comité de thèse
Pré-soutenance
Nombre de réinscriptions autorisées
Financement au-delà des 3 ans
Modalités spécifiques de suivi
Soutenance de la thèse
Prérequis (formations suivies, publications, conférences…)
Félicitations du jury : recommandations de l’ED
80
Contrat d’engagement
Les soussignés déclarent avoir pris connaissance des différentes dispositions de la Charte des thèses, mise
en place au sein de l’Université de recherche Paris Sciences et Lettres (PSL), en application de l’Arrêté du
3 septembre 1998, de l’Arrêté du 7 août 2006 relatif à la formation doctorale et de l’Arrêté du 6 janvier 2005,
approuvée par le Conseil d’administration de PSL sur proposition du Conseil académique et du Collège doctoral
de PSL.
Ils s’engagent à en respecter les clauses.
Fait à Paris, le
LE / LA DOCTORANT(E)
Nom, prénom, signature :
LE DIRECTEUR / LA DIRECTRICE
DE THÈSE
DU LABORATOIRE DE
RECHERCHE
LE/LA RESPONSABLE DU
PROGRAMME DOCTORAL
DE L’ÉCOLE DOCTORALE
81
ANNEXE III : CHARTE DE SIGNATURE DES PUBLICATIONS SCIENTIFIQUES
L’adoption d’une politique de signature commune des publications scientifiques dans le cadre de PSL est un
élément essentiel pour renforcer la notoriété et la visibilité de notre communauté de recherche. Il s’agit de faciliter le
repérage de la production scientifique de nos institutions et d’associer à la publication des résultats de la recherche
l’ensemble des partenaires institutionnels impliqués, notamment les tutelles des unités de recherche.
La mention de PSL dans la signature est un engagement clair et affirmé du dossier d’Idex PSL et du
contrat quinquennal de site. La présente charte décrit les modalités de mise en oeuvre de cette signature.
La signature commune se manifeste par la mention explicite de PSL, immédiatement après le nom de
l’établissement sous la forme :
Nom de l’établissement, PSL Research University
La signature des publications scientifiques se décline dans les champs Affiliation-Adresse et dans les
Remerciements (en fin d’article ou en note de bas de page).
(i) LES AFFILIATIONS des auteurs s’expriment de préférence sous forme dite mono ligne, dans un ordre
descendant pour faciliter le repérage par les bases de données bibliographiques (les mentions entre crochets
sont facultatives):
Nom de l’établissement, PSL Research University, [institut ou département], EPST, [numéro unité mixte],
co-tutelle universitaire, laboratoire, [équipe], [adresse], code postal, ville, France
Note: on peut utiliser une version non abrégée de PSL : Paris Sciences et Lettres Research University, ou, pour un
article en français, Université de recherche Paris Sciences et Lettres. La mention du numéro de l’UMR est facultative.
Exemple 1 :
Ecole Normale Supérieure, PSL Research University, Département d’études cognitives, Inserm, U960,
Laboratoire de Neurosciences Cognitives (LNC), F-75005 Paris, France
Exemple 2 :
Chimie ParisTech, PSL Research University, CNRS, Institut de Recherche de Chimie Paris (IRCP), F-75005
Paris, France
Si l’éditeur et/ou l’auteur préfèrent l’affiliation dans un ordre ascendant on adoptera la formulation suivante:
[Intitulé de l’équipe], Intitulé du Laboratoire, [département ou institut], [unité mixte CNRS ou Inserm], Nom de
l’établissement, PSL Research University, code postal, ville, France
Pour les UMR relevant de plusieurs COMUE (cas typique : une université non membre de PSL est co-tutelle de
l’UMR), il sera possible d’adopter le mode multiligne (une ligne pour chaque COMUE) : ceci est en particulier
recommandé par Sorbonne Universités, Sorbonne Paris Cité et l’Université Paris Saclay.
L’adresse postale complète est habituellement réservée au champ «corresponding author». Exemple :
Corresponding author : Nom initiales, ESPCI ParisTech, PSL Research University, CNRS, Institut Langevin, 1
rue Jussieu, F-75005 Paris, France
(ii) Les remerciements, à la fin de l’article ou en note de bas de page, seront utilisés pour les champs
relatifs aux financements ou contrats, et pour toute information complémentaire. Le numéro de convention pour
Idex PSL est ANR-10-IDEX-0001-02 PSL.
Par exemple, dans le contexte d’un Labex dont le financement passe par l’Idex, on utilisera :
En Anglais : Acknowledgements: This work has received support under the program « Investissements
d’Avenir » launched by the French Government and implemented by ANR with the references ANR-10-LABXXXX and ANR-10-IDEX-0001-02 PSL.
En français : Remerciements: Ce travail a bénéficié d’une aide au titre du programme des « Investissements
d’Avenir » lancé par l’Etat et mis en oeuvre par l’ANR portant les références ANR-10-LABX-XXX et ANR-10IDEX-0001-02 PSL.
Un groupe de suivi a été mis en place pour répondre à vos questions et remarques au sujet de l’application de
cette charte. Contact provisoire : [email protected]
Charte de signature PSL, version 14
82
ANNEXE IV : LE RÔLE DES LABEX ET DES EQUIPEX DANS LA STRATÉGIE DE
L’UNIVERSITÉ : ANALYSE ET PERSPECTIVES.
Les programmes Labex et Equipex ont joué un rôle déterminant dans le développement de l’Idex. Au-delà
de l’évaluation très positive des Labex par le jury Labex en 2015 , ils ont significativement contribué à la
structuration de l’Université et sont ainsi aujourd’hui les piliers de sa stratégie de recherche. Tout d’abord,
les Labex ont permis de structurer des départements de recherche, parfois même des institutions. Prenons
le cas des trois Labex « Curie », qui ont été à la base de la réorganisation de départements de recherche de
l’Institut. Ensuite, les Labex et Equipex ont contribué à faire émerger des pôles de recherche majeurs pour
PSL ; le rapprochement d’équipes déjà performantes a construit des réseaux dont le potentiel est aujourd’hui
impressionnant. Bien sûr, certains Labex ont structuré tout un champ disciplinaire à l’intérieur de PSL, comme
IEC l’a fait pour les sciences cognitives ou IPGG pour la microfluidique ; d’autres ont fait apparaitre de nouveaux
champs et de nouvelles approches, comme WIFI, qui a rassemblé en un institut l’étude de la physique des
ondes acoustiques et optiques. Beaucoup (comme DCBIOL ou ENS-ICFP) ont été reconnus par le jury comme
des centres de recherche références dans leur domaine. Le jury a également la salué la performance de Labex
qui montrent la voie pour les centres de recherche à venir (IEC, DEEP, TransferS).
Quelques domaines d’excellence sont ainsi apparus. TransferS devrait être encore renforcé par l’arrivée dans
PSL de l’EHESS, l’EPHE, l’Ecole des Chartes et l’EFEO, et son axe de recherche, déjà dynamique, devrait
continuer son développement et devenir un pôle stratégique de PSL – surtout si le programme « Etudes globales
» était effectivement retenu pour faire partie des programmes IRIS (Initiative de Recherche Interdisciplinaire
Stratégique). De la même manière, un axe d’excellence s’est construit autour de la physique, biologie et chimie,
grâce aux potentiels combinés de 7 Labex (DEEP, DCBIOL, CelTisPhyBio, WIFI, IPGG, ENS-ICFP, Memolife),
de 4 Equipex (Ultrabrain, IPGG, Dynamo, Equi@Meso) et de l’infrastructure France Génomique. De nouveaux
champs de recherche très prometteurs sont en train d’émerger, comme en témoignent les programmes IRIS «
Origine de la Vie », « Interface du Vivant » et les nombreuses collaborations entre Labex. La construction de
l’axe « Sciences des Données » devrait également être très utile dans le lancement de nouvelles recherches.
Ce pôle montre que les Labex ont eu un effet structurant sur l’Université dans la mesure aussi où ils ont
intensifié les coopérations entre établissements (y compris les nouveaux établissements) : TransferS et ENSICFP ont renforcé les collaborations entre l’ENS et le Collège de France, tout comme l’a fait MemoLife, qui
bénéficie également de la précieuse contribution entre l’Institut Curie et l’ENS pour la création d’un parcours
Sciences / Médecine ; IPGG rassemble l’ENS, l’ESPCI, ENSCP et l’Institut Curie. Enfin, les Labex ont contribué
à rapprocher les organismes de recherche (CNRS, INSERM, INRIA) et les établissements membres de PSL.
L’INSERM est essentiel pour les Labex « Curie » et pour IEC ; l’INRIA peut significativement aider Equi@Meso
à étendre son impact ; enfin, le CNRS joue un rôle central dans tous ces projets en participant à leur pilotage, et
bien sûr en mettant à disposition ses compétences et des ressources humaines importantes. Le rapprochement
avec l’Institut Pasteur, actuellement en cours, s’intègre dans cette tendance.
Les Labex et Equipex ont participé à la construction de l’ADN de PSL. Tout d’abord, ils ont largement contribué
au développement d’une composante essentielle pour PSL : l’innovation, et plus particulièrement le transfert de
technologies. Le jury Labex a décrit IPGG et WIFI comme des modèles de valorisation, ajoutant qu’ils figuraient
parmi les meilleurs investissements scientifiques en France. IPGG a mené à la création de 12 start-ups depuis
2011, WIFI à la création de 8. Les activités de MemoLife ont conduit à 36 brevets, tandis que deux start-ups sont
par ailleurs en cours de création. Cette dimension représente ainsi un effet de levier potentiel important, pour
lequel FCD et BEDOFIH représentent encore d’autres modèles (recherche partenariale et commercialisation de
données) qui peuvent être dupliqués par d’autres unités de PSL. Ce sont également des pistes très intéressantes
pour envisager le financement des Labex et des Equipex après la fin du financement PIA.
Les Labex et Equipex ont par ailleurs donné une grande part à la formation, inscrivant ainsi un peu plus dans
l’ADN de PSL le lien entre formation et recherche et participant pleinement à la structuration de PSL comme
université de recherche. Quelques exemples : plusieurs Labex ont participé à des MOOCs (ICFP, FCD, OSE),
à des activités de e-learning (ESEP) et à des activités de formation dans le cadre de plusieurs masters portés
par des institutions PSL (IEC, OSE, First-TF) ; ils ont servi de plateforme à certaines formations (PLANAQUA)
; certains ont été au cœur du projet PSL-ITI (WIFI et Ultrabrain, mais aussi ESEP et IPGG) ; Memolife a
considérablement aidé le développement du parcours Sciences / Médecine et ENS-ICFP a porté un master de
grande renommée internationale. Enfin, le volet « formation » des Labex a permis l’émergence de Masters PSL
(« Chimie aux frontières du vivant ») – ce qui est une part essentielle dans le développement de PSL.
Bien sûr, les liens entre Labex / Equipex et l’Idex sont à double sens : PSL constitue un terreau d’innovation
qui accroit le potentiel des Labex et Equipex. Le fait même d’exister au sein de la même institution a permis
aux Labex de profiter du dynamisme et de l’innovation portés par chacun. Citons entre autres la collaboration
83
entre MemoLife, IEC et OSE, qui ouvre la voie à de nouvelles recherches prometteuses qui ont émergé de
façon inattendue. IPGG apporte son expertise en microfluidique aux projets de DCBIOL. En outre, PSL, dans
le cadre de l’évolution de sa stratégie de recherche, a lancé un appel à projets spécifique, « Aux frontières des
Labex », visant à intensifier les interactions entre les Labex et les autres unités de recherche de l’Université.
Les projets sont en cours d’évaluation, mais sont prometteurs. La dimension RH est, bien sûr, un élément clé
dans ce processus de renforcement mutuel. La politique de recrutement des Labex contribue en soi à renforcer
considérablement la puissance scientifique de PSL. Les Labex sont intégrés à la politique doctorale mise en
place au niveau de PSL, puisqu’ils participent au développement de sa stratégie de recherche. Mais il ne faut pas
oublier que les Labex/Equipex, qui ont répondu massivement aux appels à projets PSL, ont considérablement
bénéficié des outils de recrutement mis en place par PSL et ont ainsi pu recruter des chercheurs de premier
plan grâce aux Chaires d’excellence, ainsi que des jeunes chercheurs à haut potentiel grâce aux appels «
Nouvelles Equipes » (on compte pas moins de 5 Chaires d’excellence recrutées directement pour 3 Labex et 3
Nouvelles équipes, alors que 2 Nouvelles équipes actuellement en cours d’évaluation).
Compte tenu des liens étroits entre les Labex/Equipex et les outils proposés par PSL, les premiers ont été
directement impliqués dans la mise en place d’une nouvelle phase de la stratégie de recherche PSL. Les
programmes de recherche (programmes disciplinaires ou IRIS) offrent une perspective de transition aux Labex,
qui pourront apporter leurs résultats et parvenir à un stade de développement plus intégré en alliant leurs forces
à celles d’autres unités de recherche. Par exemple, « Analyse des transitions » est un programme en partie
conçu comme une évolution à partir de FCD. De la même façon, « Aux frontières du vivant » intègre des pistes
ouvertes par CelTisPhyBio. Scripta, qui est encore dans une phase exploratoire, a été construit en coordination
avec HaStec (un Labex qui devrait intégrer PSL, voir Ch. 2).
Alors que PSL entre dans une nouvelle phase de développement, l’intégration des Labex va s’accélérer. Le
pilotage scientifique va être considérablement intensifié, avec l’organisation de conférences et réunions pour
accroitre les interactions existant déjà entre les différents projets PIA (Labex, Equipex et Infrastructure), pour
permettre l’échange de bonnes pratiques entre ces projets et au niveau de PSL, et enfin pour partager les
résultats, approfondir les projets de recherche actuels, cristalliser le potentiel et faire de PSL un environnement
toujours plus porteur d’innovation. Le rôle des projets PIA dans la stratégie de recherche PSL va être renforcé
lorsqu’ils seront intégrés ou donneront lieu à des programmes IRIS – lorsque ce sera pertinent. L’entrée de trois
Labex dans PSL (HaStec, Corail et TEPSIS), résultant de l’arrivée de l’EHESS, l’EPHE, l’EFEO et l’ENC, est
également une étape importante dans le développement de la stratégie de recherche PSL, notamment pour ce
qui concerne les initiatives de recherche interdisciplinaires. Le lien fort qui unit Corail et PSL Environnement est
très clair : le Labex va faire basculer le projet dans une phase de développement cruciale, notamment dans le
cadre de l’étude des océans via les coraux. Le lien entre les deux projets sera d’autant plus étroit que Serge
Planes, directeur du Labex, vient d’être nommé directeur de PSL Environnement, transformant la réussite de ce
Labex en une thématique de recherche cruciale pour PSL. Bien sûr, les outils de financement mis à disposition
des Labex par PSL continueront d’accompagner leur développement : Chaires d’excellence, Nouvelles Equipes,
et appels à projets permettront de répondre à des besoins spécifiques et renforceront l’effet structurant des
Labex du point de vue scientifique comme de celui des relations institutionnelles. Toutefois, un équilibre sera
conservé entre les approches top-down (programmes de recherche dont IRIS) et bottom-up (appels à projets,
outils RH, dont les recrutements de doctorants et de post-docs). Les nouvelles perspectives ouvertes par
les programmes IRIS pour les Labex ont aussi pour but d’enrichir les collaborations interdisciplinaires entre
les différents programmes. En outre, l’intégration définitive des Labex dans PSL sera menée dans le cadre
d’une réflexion plus globale sur la diversification des ressources de PSL. Les modèles adoptés par un Equipex
comme BEDOFIH ou par un Labex comme FCD ont déjà été présentées. Paris-en-résonance, Equip@Meso
et Ultrabrain ont également un potentiel de valorisation. Enfin, l’arrivée récente de nouveaux membres devrait
renforcer la dynamique interne de PSL. Ainsi, le centre de gravité du Labex OSE s’est déplacé, faisant de PSL
un partenaire encore plus fort du programme.
84
ANNEXE V : FOCUS SUR FEROSCAN, UNE START-UP CRÉÉE PAR PSL
Feroscan est une entreprise de biotechnologie spécialisée dans la création de nouveaux traitements pour
des cancers actuellement incurables, comme le cancer des ovaires. L’avantage compétitif de la start-up est
l’accès exclusif à une nouvelle série sécurisée et brevetée de composantes qui réduisent significativement la
résistance de cellules cancéreuses, selon une méthodologie in vitro et testée sur des animaux de petite taille.
Ce nouveau mode d’action permet ainsi de cible une nouvelle forme de thérapie.
La technologie démontrée et brevetée qu’utilise Feroscan a été développée par l’équipe du Pr. Gérard
Jaouen (ENSCP), dont les travaux scientifiques sont reconnus internationalement dans le champ de la chimie
organométallique. L’accès exclusif à la technologie a été garanti par PSL en échange d’une part de capital
de Feroscan. En novembre 2014, Feroscan est devenue la première start-up créée par PSL-Valorisation, la
structure en charge du transfert de technologie à PSL.
Feroscan est en train de développer cette nouvelle thérapie (concentrée sur le cancer des ovaires) en
partenariat avec l’Institut Curie, qui est comme l’ENSCP membre de PSL) et avec l’Institut Sanger (UK).Ces
deux instituts de recherche sont en train de travailler avec Feroscan à la stratification et à l’identification de la
signature génétique associée au meilleur résultat pour la thérapie de Feroscan, rapprochant ainsi la chimie
organométallique de l’oncologie personnalisée. Des organisations de recherche partenariale spécialisées en
oncologie préclinique ont été sélectionnées pour assurer que les molécules de Feroscan soient transformables
en médicaments mis à disposition des patients dans les plus brefs délais. Cette thérapie innovante intègre
des ingrédients approuvés par la Food & Drugs Association et testés sur des xenogreffes de souris. Feroscan
prévoit de commencer les premiers essais humains à partir de mi-2017.
85
ANNEXE VI – L’INGÉNIERIE AU CŒUR DE PARIS : VERS UNE PSL GRADUATE
SCHOOL OF SCIENCE IN ENGINEERING
RÉSUMÉ
Un pôle d’ingénierie est en train d’émerger à PSL, qui doit gagner en visibilité et devenir une perspective de
développement (à la fois pour les trois écoles d’ingénieurs et pour PSL en son entier).
• Faire que les propositions de synergies organisationnelles déjà en cours entre ESPCI et ENSCP deviennent
réalité, avec le soutien financier de PSL.
• A partir de 2016, et en s’appuyant sur les masters en cours de construction, structurer la PSL Graduate
School of Science in Engineering, où les étudiants pourront trouver des réponses concrètes aux défis
auxquels fait face la formation d’ingénieur au XXIe siècle. Etant capable de rapprocher ingénierie, sciences
du vivant et des matériaux, sciences formelles et sciences sociales et arts, PSL sera en mesure de formuler
une offre originale par rapport à celle de Saclay ou de Sorbonne Universités. La PSL Graduate School of
Science in Engineering sera un atout majeur pour l’attractivité de la marque PSL en France et à l’international.
• Les trois écoles d’ingénieurs possèdent un potentiel considérable en matière de pédagogie innovante. Il
s’exprime à la fois dans des programmes proposés en commun par les trois écoles et dans leur participation
à des programmes développés par d’autres établissements de PSL, comme la PSL Fashion School.
• Les lignes qui structurent la recherche des trois écoles leur permettent d’avoir un poids important dans
l’élaboration de la stratégie de recherche de PSL.
1. L’ENVIRONNEMENT
PSL comprend aujourd’hui trois écoles d’ingénieurs de haut niveau, chacune possédant son originalité
(en termes de programmes, d’objectifs et de méthodes pédagogiques), mais aussi une propension forte à
l’interdisciplinarité et, enfin, la capacité à ancrer leur formation dans une recherche de haut niveau. L’ENSCP
traite de sujets de recherche où la chimie joue un rôle décisif : l’énergie, la santé, les matériaux, la cosmétologie,
etc. La recherche à l’ESPCI est organisée autour d’un triangle alliant chimie, physique et biologie. A Mines Paris
Tech, le spectre de la recherche s’étend jusqu’aux sciences de l’organisation et aux sciences sociales.
Même si ces trois écoles ont des tutelles et des modèles d’organisation différents, elles ont également des
points communs :
a. Former les ingénieurs par la recherche, ou en maintenant un lien étroit avec la recherche : en moyenne,
les étudiants de ces écoles sont deux fois plus à commencer un doctorat que la moyenne nationale.
b. Des contacts forts avec l’entreprise
c. L’objectif de former des ingénieurs tournés vers l’innovation
L’apparition des nouvelles technologies, les progrès formidables réalisés dans le domaine des sciences du vivant
et les défis sociétaux qui sont en train d’émerger (changement climatique, économie collaborative, évolution du
travail, etc.) sont en train de transformer le rôle de l’ingénierie dans nos sociétés. Loin des catégories historiques
de sa discipline, l’ingénieur de demain aura des connaissances scientifiques larges, pluridisciplinaires, une
conscience plus aiguë des enjeux humains et sociétaux liés à l’évolution des technologies, interviendra dans
des environnements en constante mutation, plus ouverts et mondialisés, où l’innovation sera un facteur clé de
réussite. C’est dans cet esprit que les 3 écoles d’ingénieurs ont créé, avec la participation de l’ENS, l’Institut
de Technologie et d’Innovation (ITI) dont l’originalité est de faire du doctorat un parcours de formation innovant.
Plusieurs autres institutions de PSL participent à ITI : le Collège de France, l’ENSAD, l’Observatoire de Paris
et Paris-Dauphine.
Au-delà du programme ITI, 2015 a été une année de rupture, durant laquelle les fondations de la PSL Graduate
School of Science in Engineering ont été posées.
2. MUTUALISER MOYENS ET FONCTIONS
En faisant le choix de rejoindre PSL, l’ENSCP s’est entièrement séparée de l’UPMC. Ceci a abouti à la perte
de nombreuses fonctions support. Dans le budget 2016, les services partagés de PSL aident l’ENSCP à
redéployer ses fonctions support dans le cadre d’une organisation mutualisée avec les autres institutions de
la Montagne Sainte Geneviève, au premier rang desquelles l’ESPCI. La mutualisation de moyens de sécurité
et de maintenance a déjà été discutée spécifiquement avec l’ESPCI, tout comme la mutualisation de locaux et
services (médecine préventive, par exemple). A partir du budget 2016, les services partagés de PSL soutiendront
86
le rapprochement des deux écoles dans ces domaines, et la question des locaux sera traitée dans le cadre de
la stratégie immobilière globale de PSL.
3. CONVERGENCE PÉDAGOGIQUE DES TROIS ÉCOLES
Convergences dans la formation d’ingénieur
La création de PSL a suscité chez les étudiants le désir fort de « naviguer » entre les différentes écoles, ce qui
a été confirmé par le succès de la « Semaine PSL », durant laquelle les 3 écoles sont ouvertes les unes aux
autres. Cet événement a été l’occasion de recevoir aussi les étudiants des écoles d’art de PSL, notamment de
la Femis et de l’ENSAD. D’autres événements communs ont été envisagés, comme la « Nuit des start-ups ».
Le cadre des programmes que l’on pourra déployer rapidement entre les écoles a déjà été fixé pour la rentrée
2016 :
– La possibilité des doubles diplômes, comme le diplôme Mines-ESPCI, sera étendue
– Le parcours « biotechnologies » de l’ESPCI sera ouvert aux étudiants de l’ENSCP
– Les étudiants de l’ESPCI auront accès aux cours d’ingénierie de la chimie à l’ENSCP
– Les cours pré année académique, pour les étudiants issus d’admissions parallèles, seront mutualisés
entre les trois écoles (ENSCP, ESPCI, Mines). Une plateforme commune d’évaluation du niveau des admis
sur titre sera montée (ce qui dépend du projet SPIF3 porté par les trois écoles) et sera utilisée dans le
processus de sélection de ces étudiants.
Pour permettre aux étudiants de circuler plus librement d’une institution à l’autre à partir de la rentrée 2017,
les trois écoles ont commencé à organiser la semestrialisation de leurs parcours. C’est essentiel dans la
perspective du « contrat d’étude » qui sera mis en place pour tous les étudiants de PSL. Ce sera également
très important pour le développement d’une offre attractive à l’international.
Nouveaux Masters à partir de la rentrée 2016
Les trois écoles ont commencé à développer de nouveaux parcours (M1 / M2) à PSL, selon les lignes de force
suivantes :
– Thématiques où les laboratoires de PSL sont excellents
– Orientations originales
– Valeur ajoutée grâce à la pluridisciplinarité de PSL
Ainsi, à l’automne 2016, 3 diplômes de Master seront créés et pilotés par les trois écoles d’ingénieurs :
– « chimie aux frontières du vivant »
– « Sciences et ingénierie des matériaux »
– « énergie »
4. VERS LA PSL GRADUATE SCHOOL OF SCIENCE IN ENGINEERING
Ouverture d’un « Master International des Sciences de l’ingénieur » à la rentrée 2017
D’ici à la rentrée 2017, les trois écoles d’ingénieurs bâtiront un « Master International des Sciences de
l’ingénieur », qui proposera un parcours (M1/M2) dans le champ de l’ingénierie au sens large. Il s’appuiera sur
les Masters PSL qui sont ou seront mis en place dans le domaine des sciences et de l’ingénierie, ainsi que sur
la PSL Graduate School of Sciences in Engineering. Il proposera des parcours mono- et pluridisciplinaires, ainsi
que des modules partagés, particulièrement pour ce qui touche au management, à l’économie de l’innovation
et à l’entrepreneuriat. Des cours spécifiques de sciences humaines et sociales seront ouverts sur l’usage de la
technologie et ses conséquences. Une découverte du design et des arts sera proposée.
Des coopérations plus fortes avec un ou plusieurs établissements étrangers seront établies pour les échanges
internationaux, notamment sous la forme de « summer schools » communes. Un recrutement international
sélectif sera organisé par PSL. Les cours seront donnés en anglais.
87
Le recrutement parallèle en deuxième année d’école d’ingénieurs sera mutualisé et intégré au processus de
recrutement pour les Masters. Ceci renforcera la capacité de recruter à l’international. Les étudiants recrutés par
ces voies se verront délivrer le diplôme d’ingénieur dans les mêmes conditions qu’aujourd’hui. En conséquence,
les cours dans les écoles d’ingénieurs seront donnés en anglais à partir de la deuxième année.
L’intégration des écoles d’ingénieur dans la recherche PSL
• « Chimie aux frontières du vivant » est un projet de recherche dont la dynamique est déjà bien ancrée
sur la Montagne Sainte Geneviève. Aux interfaces entre biologie, chimie et physique, il a été mis en place
par l’IPGG. Il place l’ENSCP et l’ESPCI au cœur d’un cluster de recherche particulièrement dynamique, qui
bénéficie aussi de la participation de l’ENS, de l’Institut Curie, du CNRS et de l’INSERM.
• « Chimie pour la ville durable » permet à PSL de s’engager d’une façon originale pour l’une des thématiques
majeures pour le XXIe siècle : les territoires « smart ». Lors des trois derniers mois, Paris a hébergé deux
conférences de haut niveau sur les « smart cities » (le Forum Smart3C en septembre Forum du Grand Paris
pour les Smart Cities en novembre). Il semble évident que PSL, portant le nom de Paris dans sa marque, ne
peut ignorer cette thématique. Les axes de l’ENSCP, la recherche de Mines Paris Tech et la mise en place
de PSL Environnement permettra à notre communauté de jouer un rôle de moteur dans la recherche sur les
territoires et villes « smart » en se positionnant aux interfaces entre chimie, sciences de la vie, médecine,
sciences des données, management, sciences sociales et arts.
Une autre façon de décrire le potentiel de recherche interdisciplinaire en ingénierie que possède PSL est de
rappeler les cinq thèmes qui unissent les centres de recherche à Mines Paris Tech : Sciences de la Terre et de
l’Environnement ; Énergie et Processus ; Mécaniques et Matériaux ; Mathématiques et systèmes ; Economie,
Management et Société. Le projet de la PSL Fashion School, dans lequel Mines Paris Tech est associé à
Dauphine et à l’ENSAD, commencera par un projet de recherche autour du design sensoriel auquel l’ESPCI et
l’ENSCP seront associées.
Attractivité d’une PSL Graduate School of Science in Engineering pilotée par les trois écoles
d’ingénieurs
Le Master International que nous venons de citer, mais également les Masters « Chimie aux frontières du
vivant », « Science et ingénierie des matériaux » et « Energie », les diplômes des écoles d’ingénieurs, le
programme pré-doctoral (et bientôt le programme doctoral) ITI nous invitent à imaginer un pôle d’ingénierie très
puissant à l’intérieur de PSL, piloté par les trois écoles d’ingénieurs, une véritable « Graduate School » dans le
sens américain du terme, très visible à l’international et s’appuyant sur les caractéristiques particulières de la
formation à l’ingénierie de PSL.
En aucun cas il ne s’agira d’une structure fermée, ni d’une structure qui annulera l’existant :
• Les spécificités des diplômes d’ingénieurs « à la française » seront respectées, tout en les adaptant à
l’harmonisation et à la semestrialisation des formations en passe d’être généralisées à PSL.
• Les doctorants en sciences de l’ingénieur, qui sont rattachés aux quatre Ecoles Doctorales Inter-ComUE,
trouveront avec la Graduate School un lieu de fertilisation, avec un programme de formation avancée.
• La PSL Graduate School of Science in Engineering a été conçue dans l’esprit des organisations de l’ère
digitale (complexité, ouverture, « espaces liquides ») et sera essentiellement un lieu de convergence, un lieu
d’asile pour les élèves-ingénieurs de PSL, d’où ils peuvent accéder à des formations spécifiques, comme le
Master PSL Environnement qui ne manquera pas d’émerger, ou la PSL Fashion School.
• La Graduate School sera également un lieu de convergence pour les étudiants non-ingénieurs de PSL mais
qui souhaitent entreprendre une formation à l’ingénierie. Des étudiants venant de Dauphine, de l’ENS ou
des écoles d’arts alimenteront ainsi la grande diversité des étudiants-ingénieurs de PSL grâce aux parcours
originaux créés par la Graduate School.
En bref, la PSL Graduate School of Science in Engineering sera un pôle s’attraction autour duquel d’autres
dimensions de la formation à l’ingénierie se développeront spontanément. Il est trop tôt pour décider si oui
ou non PSL créera un jour un Bachelor en sciences de l’ingénierie, mais la question est ouverte. Par ailleurs,
nous pouvons à peine nous représenter l’énorme potentiel que le pôle ingénierie de PSL pourrait développer
en formation continue, ce dont le pôle ITI ou l’Institut des Hautes Etudes en Innovation et Entrepreneuriat, qui
sera bientôt créé, sont déjà les premières manifestations.
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ANNEXE VII : LES INITIATIVES ETUDIANTES
PSL Research University compte depuis septembre 2012, trois appels à projets « Initiatives étudiantes PSL »
achevés, pour un montant total de 265 362 €. Ces trois appels ont permis la sélection de 116 projets étudiants,
dont deux tiers de nouveaux projets chaque année.
AAP n°1, année 2012/2013
25 projets sélectionnés
82 500€
AAP n°2, année 2013/2014
82 600€
AAP n°3, année 2014/2015
93 262€
Sommaire de la synthèse non exhaustive des projets étudiants PSL :
1. Fédérer la communauté étudiante PSL
2. Engagement étudiant
Initiatives citoyennes
Initiatives solidaires
3. Innovation et sciences technologiques
4. Ouverture culturelle
5. Pratique et création artistique
Cinéma
Expositions
Théâtre
Musique
Edition
6. Diffusion des savoirs
7. Sports
8. Développement durable
9. Soutien aux jeunes chercheurs
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FÉDÉRER LA COMMUNAUTÉ ÉTUDIANTE PSL
En 2014, les étudiants de PSL se sont regroupés pour former l’Union PSL, association qui s’est donnée
pour mission de rapprocher les étudiants des différents établissements de PSL ; d’en faciliter les échanges et
de promouvoir au sein du campus l’ensemble des actions qui leur sont destinées. Le CNSAD, l’ENSAD, les
Beaux-Arts, l’ESPCI, l’Ecole des Mines, l’ENSCP, le CPES, l’ENS, l’Ecole des Chartes et la Fémis y sont déjà
représentés.
Activités :
– Organisation des Forums « Apéro PSL » à l’ENSCP le novembre 2013, à l’Ecole des Mines le 28 novembre
2014 et le 16 décembre 2015 : stands tenus par des lauréats de l’appel à initiatives étudiantes PSL et plus
de 400 étudiants présents,
– Reprise du site internet « Antenne média PSL », en collaboration avec l’association Latitude, et alimentation
de la page Facebook,
– Constitution d’un annuaire des associations des écoles PSL,
– Mise à jour d’un méta-annuaire combinant tous les contacts étudiants,
La communauté étudiante de PSL s’est également dotée en 2014 de son propre réseau de communication
avec la création de l’association « Les périodiques du quartier latin » qui publie la revue mensuelle Latitude,
consacrée à l’actualité culturelle et étudiante du quartier latin. La revue est distribuée gratuitement dans
les établissements de PSL. Ces informations sont principalement relayées par les étudiants eux-mêmes.
L’association développera dans un second temps un guide étudiant, également conçu sur un mode participatif.
Ce projet est également lauréat du concours Kit-à-se-lancer de la ville de Paris. L’année 2014 a permis de
finaliser la charte graphique et de publier le premier numéro de la revue. L’association reprend en partenariat
avec l’Union PSL l’initiative 2013 « Antenne Médias » (site associatif conçu et animé par des étudiants de PSL)
avec pour objectif la centralisation et la diffusion de l’information étudiante sur le campus.
Radio PSL est la radio des étudiants de PSL. Elle vise à réunir toutes les étudiants du réseau PSL qui
souhaitent s’investir dans des émissions de radio en tout genre.
Radio PSL est disponible via sa page Facebook (lien : https://www.facebook.com/RadioPSL/), via son SoundCloud
Radio PSL (lien : http://soundcloud.com/radio-psl) ou encore sur le site d’antenne-média PSL (lien : http://mediapsl.fr).
La web radio « TrEnsmission », basée à l’ENS, poursuit son ouverture sur le campus PSL grâce à son émission
Battements dont les enregistrements délocalisés dans différents établissements de PSL ont été multipliés
cette année : l’ENSBA, l’ESPCI mais aussi Dauphine avec la couverture du festival étudiant « Music to rock the
nation ». L’équipe de TrEnsmission a également couvert la journée « Faites du Sport » organisée par l’AS PSL
le 26 octobre 2014 au Gymnase Jean Sarrailh du CROUS de Paris. Autres événements notables et inédits: la
couverture du festival de Cannes et une participation à la «Journée de la radio» en partenariat avec les radios
étudiantes de Sciences Po et de l’Ens Lyon.
90
ENGAGEMENT ÉTUDIANT
FOCUS SUR 2014
Initiatives citoyennes (tutorat, promotion
sociale)
Les JDA ont accueilli 445 élèves à l’ENS et
l’Observatoire, pendant les journées suivantes :
Les Journées Découvrir l’Antiquité (JDA)
offrent chaque année, à un public de collégiens
et de lycéens venus de toute la France, cinq
journées thématiques, leur permettant de découvrir
l’antiquité gréco-romaine sous différents aspects
(mythologie, théâtre, histoire des sciences, etc.).
Cette année, les étudiants des JDA sont également
allés à la rencontre des élèves du secondaire grâce
au projet « Horizon Antique » qui propose une série
d’interventions directement en classe.
Journée Vie Quotidienne à Rome, le 4 février 2014
Journée le Mythe d’Orphée, le 5 février 2014
Journée Comédie, le 20 mars 2014
Journée Découvrir l’Antiquité, le 17 juillet 2014
Journée Histoire et Historiens, le 24 mars 2014
Journée Sciences dans l’Antiquité, le 25 mars
2014 en partenariat avec l’Observatoire de Paris
Le programme Horizons Antiques a permis quant à
lui une dizaine d’interventions de tuteurs en classe.
******
Emanation de l’initiative précédente, les Journées
Découvrir la Littérature fonctionnent sur le même
principe mais cette fois-ci avec pour sujet un grand
thème de la littérature. Il s’agit de décloisonner la
discipline, de la faire sortir du cadre scolaire et de faire
connaître la recherche en littérature à des personnes
qui en sont tenues éloignées, par leur jeune âge, leur
situation géographique ou leur origine sociale.
Pour leur première édition, les 3 journées organisées
par les JDL ont concerné 6 classes de la sixième à la
première :
Journée Shake Shakespeare, vendredi 9 mai 2014
Journée Surréalisme, Do it yourself, 26 mai 2014
Journée littérature médiévale, 30 mai 2014
L’association Les Agitateurs a été fondée par un groupe d’étudiants en sciences sociales de l’université Paris
Dauphine et de l’ENS. Leur premier projet s’intitule « Tintin en banlieue » d’après l’article du sociologue Jérôme
Berthaut, paru en septembre 2013 dans Le Monde diplomatique. L’article sera le point de départ de l’écriture
d’une pièce de théâtre sur le thème de la représentation médiatique des banlieues. Cette pièce a ainsi vocation
à être jouée devant un public scolaire, niveau collège ou lycée, de banlieue parisienne et permet de solliciter et
d’alimenter le débat qui s’en suivra au sein de la classe.
Focus 2015 : première représentation le 16 avril à Bobigny devant une classe de première ES, le 23 avril
et le 1er juin.
Le projet PariDanse porté par les étudiants des Mines et de ChimieParis passionnés de danse permet durant
tout un semestre à une classe de lycée technique de découvrir et pratiquer la danse dans toute sa diversité. Au
programme : découverte de la danse et de son histoire avec une mallette pédagogique, visite des grands lieux
de la danse, cours de danse donnés par les danseurs de l’Atelier de Paris ainsi qu’une séance au Conservatoire
national supérieur de musique et de danse de Paris accompagnée d’une rencontre avec les étudiants du
conservatoire.
L’association Les Handinattendus est née de la rencontre de plusieurs étudiants de PSL handicapés ou non,
chercheurs dans le domaine du handicap ou non, liés par un désir fort de bousculer le regard porté sur le
handicap. Ils se sont donnés pour missions :
– de créer un espace de discussion et de réflexion autour de l’objet « handicap »,
– de favoriser l’exploration de différentes formes d’expression artistique ouvrant des perspectives novatrices
sur le handicap, à travers notamment le travail commun d’artistes handicapés et valides,
– de promouvoir l’accessibilité aux savoirs et à la culture pour tous, et d’assumer un rôle de vigilance
concernant les problèmes d’accessibilité que sont susceptibles de rencontrer les étudiants.
WoMines PSL est une association étudiante pour la promotion de l’égalité Hommes-Femmes dans PSL. Son
but est de mener dans la mixité rencontres, échanges et débats autour des questions polémiques et des
préjugés liés à ce sujet. De manière plus concrète, elle organise des conférences-débats, des workshops et
des semaines de sensibilisation, toujours en favorisant les rencontres entre les étudiants de PSL. WoMines
PSL est enfin un relais d’associations professionnelles, réseaux et autres regroupements déjà existants portant
les mêmes valeurs.
Focus 2015 : jeudi 21 mai 2015 : rencontre/débat avec Nathalie Loiseau, directrice de l’ENA
91
Initiatives solidaires
61% des Togolais n’ont pas accès à l’eau potable. L’association EVEA, Etudiants Volontaires pour l’Eau et
l’Assainissement, composée d’élèves de l’école des Mines, rejoints par des élèves du CPES s’est mobilisée
pour donner accès à l’eau potable à tout un village du Togo. Durant deux années et en partenariat avec une
ONG locale, la JKSDS (Jeunesse de la Kozah pour le développement socio-économique), les étudiants d’EVEA
ont travaillé à la construction de deux puits qui permettent aujourd’hui à près de 800 habitants du village de
Yadé, situé à 500 km au nord de Lomé, de s’alimenter en eau potable toute l’année.
Les étudiants de l’association RIVOTRA s’engagent auprès de la population malgache, notamment des enfants,
pour une mission de sensibilisation aux risques sanitaires et aux risques liés aux cyclones. Le séjour de trois
semaines au nord de Madagascar a permis de mener leur action dans trois écoles de la ville de Sambava
et une demi-douzaine d’écoles de brousse des villages aux alentours du village de Bemanevika. Avec l’aide
de l’association Vanille Durable Bemanevika et de l’alliance française de Sambava, les étudiants ont ainsi
pu rencontrer près de 500 enfants âgés de 7 à 15 ans. Le principe de RIVOTRA repose sur la création et
l’utilisation de deux jeux de sept familles pour communiquer et échanger avec les enfants sur les thèmes des
cyclones et permettre une prise de conscience de manière ludique des comportements dangereux pour leur
santé et celle de leur entourage.
L’objectif de l’initiative Les ateliers du regard est d’offrir à de jeunes maliens une initiation au cinéma à
travers la réalisation de six courts-métrages en trois semaines. Chaque année, trois étudiants de PSL partent
à Bamako pour projeter des extraits de films, présenter la chaîne de production d’un film, initier les jeunes
participants aux techniques du cinéma, etc. Grâce aux liens tissés avec le Conservatoire des Arts et Métiers
Multimédia Balla Fasséké Kouyaté les Ateliers permettent aux étudiants du réseau PSL de rencontrer des
étudiants maliens, ainsi que des acteurs culturels majeurs à la reconnaissance internationale. L’association
organise aussi des rencontres tout au long de l’année pour faire découvrir le Mali, pays éminemment culturel.
https://www.facebook.com/LesAteliersDuRegard/
FOCUS 2015 : Synopsis des courts-métrages
Ma Mère et moi de Balakissa Doumbia (8’37’’)
Les tensions entre une mère et sa fille, qu’elle soupçonne de sortir avec des garçons tard le soir.
Fadima de Mariam Kontao (5’31’’)
Une petite fille solitaire refuse de jouer avec les autres filles de son âge. Jusqu’au jour où…
L’Athlète de l’année de Kadiatou Kouma (8’23’’)
C’est le dernier jour avant les vacances. Un élève turbulent s’obstine à défier son professeur.
Arnaque et Amour de Tagaror W. Mohamed (10’48’’)
Un couple d’arnaqueurs projette de faire un dernier coup avant de mener la belle vie. Mais rien ne se
passe comme prévu.
Kôdor de Ibrahim M. Touré (11’53’’)
Un documentaire sur les difficultés de Diezz D, un jeune rappeur de Gao descendu à Bamako pour réussir.
La Lame rouge de Natalia F. Sylla (9’35’’)
Une mère tient tête à sa belle-mère car elle refuse que sa fille soit excisée. Mais la belle-mère semble
déterminée à maintenir la tradition par tous les moyens.
INNOVATION ET SCIENCES TECHNOLOGIQUES
InnovEns (ENS) et Start’n Go (ESPCI), associations étudiantes consacrées à l’innovation, l’entreprenariat et
la valorisation ont collaboré pour organiser sur le campus PSL une série d’événements sur ces thématiques :
La valorisation de la recherche, avec Jacques Lewiner et Arnaud Tourin, (vidéo disponible :
http://savoirs.ens.fr/expose.php?id=1669)
Open-science et propriété intellectuelle,
Simulation de création de startups encadrée par Charlotte Hochman
1er MEETUP présentation de projets technologiques (partenaire : Mines ParisTech).
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Projet en cours : création d’un portail en ligne regroupant les contacts accumulés par InnovENS au cours de
l’année.
Concevoir un véhicule électrique ultra-économe en énergie pour participer à des éco-marathons, telle est
l’ambition du projet VECTOR.
L’initiative permet de promouvoir le savoir-faire technique et transdisciplinaire d’élèves ingénieurs des Mines et
de l’ENSAD, en association avec des élèves des lycées Louis Armand de Nogent-sur-Marne et de Paris.
Bilan :
– Sélection pour participer au Shell Eco-Marathon du 21 au 24 mai 2014, la course européenne de référence
en matière d’éco conduite : 15ème place au classement général (sur 50 inscrits).
– Participation au challenge EducEco du 29 au 31 mai 2014 et lauréat de deux premiers prix spéciaux du Jury :
• 1er prix de la Simulation MathWorks
• 1er prix d’honneur Continental de la stratégie d’éco-conduite pour son système de rétroversion vidéo et
de commande optimale.
Le projet OGI (OIL & GAS INNOVATION) réunit des doctorants de PSL avec pour objectif de promouvoir,
partager et diffuser les recherches liées à l’industrie pétrolière et gazière, conduites au sein de PSL. Le premier
workshop R&D et Innovation Technologique s’est tenu le 28 Avril 2015 à l’ESPCI et a permis de réunir étudiants,
chercheurs et entreprises.
Programme :
Retour sur le déploiement de JUMP, la plateforme d’innovation collaborative de BNP Paribas centrée sur
l’anonymat Jérôme DUBOIS, Innovation Manager – BNP Paribas CIB
L’analyse et les capteurs : un exemple de coopération entre la Recherche et Développement et l’Innovation
Technologique, Isabelle BETREMIEUX, Déléguée Recherche Méthodes Analytiques – Direction Scientifique
de TOTAL
Synthèse du diamant pour capteurs et revêtements hautes performances, Philippe BERGONZO, Directeur de
Recherche CEA – CEA Saclay
Intérêt du diamant pour capteurs dans le domaine pétrolier : Revêtement protecteur et électrodes, Guillaume
BERTHET, Doctorant – CEA Saclay
GCxGC, SFC et SFC–GCxGC pour l’industrie pétrolière, Didier THIEBAUT, Directeur de Recherche CNRS –
ESPCI ParisTech
Une nouvelle génération de chromatographe en phase gazeuse intégré à base de technologie silicium pour la
mesure en milieu industriel, Eric COLINET, Directeur Développement Produit – APIX Analytics
Echantillonnage basse pression (L.P.S) et technologie OFCEAS, l’association de 2 innovations brevetées pour
l’analyse de gaz en ligne, Pierre CHOLAT, Président – AP2E
Nouvelle génération de GC miniaturisés pour l’analyse des liquides en ligne, Adrien MANIQUET, Doctorant –
IDEEL
μGC-MS, l’alternative aux méthodes normalisées pour une caractérisation fine des gaz de procédés et rejets
atmosphériques, Guillaume PASCAL, Responsable de Laboratoire – EXPLORAIR
Meloware est un projet de logiciel conçu par des étudiants de l’Ecole des Mines en association avec des
élèves de l’ENSAD. Leur objectif était de concevoir une solution informatique efficace et intuitive pour aider
les compositeurs et les musiciens à réécrire numériquement des partitions, véritable outil interactif capable de
transcrire une partition directement à partir d’un échantillon sonore, tout en restant accessible à des musiciens
débutants. www.meloweb.fr a été mis en ligne.
La conférence annuelle « Penser l’innovation » a été organisée le 3 avril 2014, sous le haut parrainage de
Fleur Pellerin, par l’association étudiante Dauph’Innov en partenariat avec des élèves de l’Ecole des Mines.
La conférence est ouverte à tous les étudiants de PSL, et une vidéo de la journée est disponible sur YouTube.
Véritable laboratoire de Création Technologique, Langevinium offre aux étudiants de PSL un ensemble d’outils
nécessaires à la réalisation d’un projet personnel ou par équipe. Langevinium accompagne les étudiants tout
au long de leur projet, de l’étude de faisabilité à la réalisation d’un prototype. Atelier technologique, Langevinium
est aussi un acteur de financement de l’innovation au sein de la communauté étudiante PSL.
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Plusieurs exemples de projets technologiques nous ont déjà été proposés comme :
• la conception d’un drone guidé par GPS ;
• la fabrication d’une harpe laser ;
• l’utilisation de dispositifs électro-encéphalographiques pour contrôler un système électronique ;
• la réalisation d’une imprimante 3D « open-source ».
Notre objectif à long terme est de contribuer à développer l’esprit entrepreneurial mais aussi de servir de
tremplin pour de futurs créateurs de start-up.
OUVERTURE CULTURELLE
La Semaine arabe permet de rassembler des chercheurs et des artistes venus du Maghreb, du Machrek et
d’Europe, pour partager leurs travaux et leurs œuvres sur le thème « Frontière et territoires », au cours d’une
semaine de réflexions et de manifestations culturelles : expositions, soirées cinéma (projection suivie d’un
débats), ateliers (écriture, calligraphie, cuisine) ; lectures de contes, concerts, installation d’un café oriental et
pièce de théâtre. (Edition 2013 « Rire à l’heure arabe » et 2014 « Frontières et territoires »)
La Semaine italienne se tient chaque année à l’ENS autour de cinq grandes rencontres thématiques pour
découvrir l’Italie actuelle avec par exemple en 2014 :
Littérature, rencontre avec Giovanni Cattabriga,
Art et chimie, la restauration des peintures italiennes,
Danse et anthropologie : Danses traditionnelles dans la culture italienne,
Bande-dessinée : Rencontre des dessinateurs de bande-dessinée italiens,
Théâtre : Lecture-débat sur la situation de l’île de Lampedusa et le cas des réfugiés en Méditerranée,
Journée consacrée à l’antimafia.
Les routes de la soie, association étudiante inter-établissements de PSL (Ecole des Mines, ESPCI, ENS,
ENSCP), proposent à ses membres des sessions d’échange culturel entre étudiants de PSL et étudiants de
grandes universités chinoises : Peking University, Tsinghua, Nanjing University, Southeast University, Tongji
University et Fudan University. Les échanges ont lieu durant 15 jours, la première session en janvier accueille
les étudiants chinois qui découvrent Paris et le campus PSL (laboratoires, écoles) mais aussi les entreprises
françaises. Les étudiants de PSL sont accueillis à leur tour au mois d’avril à Beijing ; Nankin et Shanghai pour
un programme similaire.
Passionnés par l’Iran et sa culture, un groupe d’étudiants de PSL (ENS, Collège de France et Fémis) s’est
constitué afin de proposer sous le nom de Persl une série d’événements (conférences, séances de projection
et ateliers) pour faire découvrir la culture persane à l’ensemble de la communauté PSL.
Année 2014 :
– Lancement d’un atelier hebdomadaire de conversation persane
– Conférence de Clément Therme (EHESS-IRI) et Serge Michel : « - L’Iran, une révolution achevée, ou à
venir ? » 26 mars 2014.
– Projection de film : « Modest reception » de Mani Haghighi, et - - Projection du court-métrage « Lady Teheran
» de Camille Simony, 17 avril 2014.
– Après-midi « Contes persans », 18 mai 2014.
– Projection du film « A propos d’Elly » d’Asghar Farhadi, 1er octobre 2014.
Un cycle de projections / débats a été organisé par des étudiants de la Fémis et de l’ENS pour permettre la
découverte de films cultes sur le thème des « comédies transgressives ».
– L’impitoyable lune de miel en présence du réalisateur par Bill Plympton, le 11 mars 2014.
– Le cheik blanc de Federico Fellini en présence de Jean Max Méjean écrivain français auteur de plusieurs
ouvrages concernant la vie et l’œuvre du cinéaste, le 9 avril 2014.
– L’an 01 de Jacques Doillon le 14 mai 2014.
– Les petites marguerites de Vera Chytilova le 11 juin 2014.
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PRATIQUE ET CRÉATION ARTISTIQUE
Cinéma
Le court métrage Imago réunit des étudiants de l’ENS, l’ENSAD et des Beaux-Arts. Après une campagne de
crowfunding, le tournage sur lequel les a rejoint l’acteur Dominique Pinon, s’est déroulé du 20 février 2014 au
1er mars 2014 dans différents lieux de PSL et de la capitale. Ce projet a également reçu le soutien du CROUS
de Paris.
L’intrigue d’Imago : « Cesare mène une existence prosaïque qui lui semble dépourvue de beauté et de sens.
Seule échappatoire pour le jeune homme : le cinéma et son merveilleux univers de fiction. Dévoré par une
passion des films qui l’éloigne de la réalité, Cesare va tenter de se ressaisir en consultant le Dr. Carl Gari.
Psychanalyste génial et inventeur d’une machine à voyager dans l’inconscient, Gari va permettre au jeune
homme d’enjamber la barrière de son propre surmoi. Plongé en lui-même, Cesare fait la rencontre de Lilith, une
femme fatale qui incarne les plus brûlants de ses fantasmes de cinéphile... Saura-t-il résister aux charmes de
celle qui matérialise ses illusions ? »
La réalisation du court métrage Le Terrier a permis comme le souhaitaient les étudiants participants (ENS,
FEMIS, ENSAD) de faire de PSL une plateforme de rencontre de jeunes professionnels et de réunir des talents
issus de ses différentes écoles. Ce projet a également reçu le soutien du CROUS de Versailles et remporté le
prix spécial du concours de scénario Nouveaux Cinémas 2014.
Synopsis : L’histoire est « très librement inspirée » de la nouvelle de Kafka intitulée Der Bau.
« Odile vit seule. Craignant que l›on ne s›introduise chez elle, elle place des caméras de surveillance dans
toutes les pièces et publie ses vidéos en temps réel sur internet: elle espère que les internautes surveilleront
son appartement et l›informeront d›événements suspects. Or l›intrusion se produit : des taches sombres
apparaissent sur ses murs. Furieuse, elle décide de quitter la communauté. Alors qu›elle essaie de lutter contre
les infiltrations, elle se rend compte qu›elle est toujours observée. »
La première projection publique du Terrier a eu lieu le 30 juin 2015 à l’Ecole Normale Supérieure de Paris (45
rue d’Um).
Expositions
« Inventeurs d’avenirs » : succès pour l’initiative étudiante EPICS (ESPCI ParisTech)
Palais de la découverte, du mardi 25 février au dimanche 6 avril 2014C
Cité des sciences et de l’industrie - 22-27 avril 2014
Après 2 ans d’efforts, l’initiative étudiante EPICS vient d’achever son projet phare : le forum d’échange
«Inventeurs d’Avenirs» à la Cité des Sciences et de l’Industrie. Grâce à la mobilisation des étudiants de
l’ESPCI ParisTech (recensement et explication des inventions) et de l’Ecole des Arts Déco (scénographie,
approche artistique de l’opération), 5 000 visiteurs ont découvert et apprécié, sur 400 m2, une quinzaine
d’innovations technologiques issues des laboratoires ESPCI ParisTech-CNRS ou mises au point par des
ingénieurs ESPCI ParisTech. De quoi montrer au grand public que les travaux de recherche fondamentale
peuvent mener à des applications concrètes prochainement utilisables par chacun.
La Dauphine Expo Sous le parquet le vide a été proposée par le collectif « La Dauphine expo » du 31 mars
au 10 avril 2014, dans la cours de l’Université Paris Dauphine. Cette installation artistique est l’aboutissement
d’une rencontre entre étudiants de l’Université Paris Dauphine et étudiants de l’ENSAD sur le thème ‘‘Une
société révoltée’’ avec pour objectif de sensibiliser l’ensemble de la communauté universitaire à la création
artistique.
95
Focus Edition 2015 : la Dauphine Expo propose dans la cours de l’université des œuvres sur le thème
de l’Image, cette fois-ci en partenariat avec des étudiants des Beaux-arts.
Evénement sur Facebook :
https://www.facebook.com/events/1073963229287806/
Ainsi que la page du projet :
https://www.facebook.com/dauphineexpo?fref=ts
Focus MOE 2 (30 octobre au 5 novembre 2015)
Le projet les Gaulois à PSL, fruit d’une collaboration entre élèves de l’ENS et de l’ENSAD a donné lieu à une
série d’événements sur le thème des Gaulois, en parallèle de l’exposition Astérix de la BnF.
– Les Gaulois et la BD : exposition de caricatures et affiches par les élèves de l’ENSAD.
– L’archéologie celtique, exposition photographique en partenariat avec l’AOROC.
– Projection de documentaires : 6 février 2014 Quand les Gaulois perdaient la tête, Court-Jus production
L’histoire en pièces : Les Gaulois, CNRS Multimédias, Le secret de la fibule, CNRS Multimédias.
– En partenariat avec le service culturel du Crous de Paris : Les Gaulois depuis Astérix, les chercheurs vous
répondent, exposition du 17 octobre au 19 décembre 2014, présentée au restaurant universitaire du site de
Boulogne-Billancourt de l’Université Paris Descartes.
Le projet mix média Metachronique a pour ambition de faire se rencontrer et créer communément étudiants,
artistes et scientifiques de PSL et d’ailleurs.
Metachronique centralise son activité via son site internet et a offert durant l’année 2014 une série d’événements
multiformes : rencontres-radio, présentation d’œuvres d’artistes, de travaux conjoints avec des chercheurs et
interventions de professionnels.
96
Evénements 2014 :
Metachronique – les émissions de rencontre / Ens depuis Mars 2014:
Plan d’évasion : exposition événement / Ensba – Ehess/ 4 – 5 et 10 juillet 2014:
L’appel des vierges : œuvre collective / le LAC – Bruxelles/ 18 septembre 2014
Luddisme Ludique : atelier art et science / Festival des Utopies Concrètes-Paris/ 28 septembre 2014.
Les expositions « arts et sciences », Expériences et Images Infimes qui se sont tenues respectivement du
16 mai au 31 octobre 2015 dans le jardin du musée Curie et du 10 au 24 novembre 2015 à la mairie du 5ème
arrondissement de Paris ont donné lieu à une série d’interprétations artistiques d’après des images tirées de
corpus scientifiques, réunissant étudiants de l’ENSAD, de l’école nationale des Chartes, de l’école normale
supérieure, du CNSMDP, de l’Institut Curie, et des Beaux-arts.
Depuis 2014, le festival Moyen Orient Express réunit des étudiants, des artistes, des chercheurs issus des
établissements de PSL et des écoles d’enseignement supérieur du Machrek et du Maghreb, pour participer à
une série de manifestations culturelles avec pour objectif la mise en valeur et la connaissance de la culture
contemporaine arabe, dans une perspective interdisciplinaire et accessible à un large public.
Pendant un week-end, toutes les formes d’arts sont appelées à investir les murs du 45 rue d’Ulm ! Les 48h des
Arts offrent l’opportunité à l’ensemble des étudiants de PSL de présenter un projet artistique original devant un
large public, afin de promouvoir, au sein de PSL, la pratique des arts. L’ambition de ce festival est également de
valoriser la pratique artistique au-dehors de la sphère académique, ce qui explique notre exigence de gratuité.
Animé par une petite équipe d’étudiants de PSL, le Festival soutient financièrement les troupes participantes,
et met à leur disposition le matériel nécessaire pour mener à bien leur projet.
Théâtre, danse, chant, cirque, projection de film, démonstration d’arts martiaux, ainsi que soirées animées et
buffets gastronomiques alimentent la riche programmation du week-end!
Théâtre
La création d’un atelier de théâtre médiéval à l’initiative d’élèves de l’ENS en collaboration avec des étudiants
de l’ENSAD a donné lieu à la représentation de la pièce Ciel, le curé ! Jeux et mystères du Moyen Âge, fruit
de plusieurs séances de travaux réunissant chercheurs, artistes et étudiants. La pièce a été jouée les 27, 29 et
30 mars 2014 au théâtre de l’ENS.
L’initiative El Ánima sola, projet théâtral en langue espagnole, a été l’occasion pour un groupe d’étudiants de
PSL (ENS, ENSAD, CNSMDP) de se rendre durant l’été 2014 en Colombie (Bogota puis Carthagène) pour
animer des ateliers de théâtre et donner plusieurs représentations de la pièce Ánima sola de l’auteur colombien
Enrique Buenaventura. Ce projet a été également soutenu par l’Alliance Française et le CROUS de Paris. La
pièce a également été présentée le 25 juin 2014 et le 18 octobre 2014, en espagnol, au théâtre de l’ENS.
#Créâtion_FD Projekt, est un projet d’écriture et de diffusion de pièces de théâtre racontant l’histoire francoallemande initié par des élèves du département de physique de l’ENS et des étudiants de ChimieParis. Les
deux pièces de théâtre du projet, La guerre ne sera pas longue - Die Gefallenen , qui fut jouée les 9 et
11 février 2015 sur le campus de PSL et Steckrübenwinter (écrite en 2015), racontent le destin de plusieurs
familles des deux côtés du Rhin prises dans la tourmente des événements de juillet 1914 et plongées dans la
tragédie de la Grande Guerre. Sous la forme d›un spectacle et une pièce radiophonique, le public est invité
dans les salons entre Göttingen et Paris et entraîné à travers les lignes de fronts jusqu›en Russie. Le projet se
poursuivra en 2016 par une tournée à Sarrebruck (Allemagne). Site internet : www.grandewelt.wordpress.com
Musique
Sforzando, concours européen de musique de chambre des étudiants amateurs, dont la 7ème édition s’est
tenue les 25 et 26 avril 2014 à l’Ecole des Mines de Paris et au Collège des Bernardins. 10 formations de
musique de chambre, soit 32 candidats, se sont produites devant plus de 200 spectateurs. Cette année le jury
comprenait entre autre Frédéric Lodéon (Président d’Honneur) et Julien Caron (Directeur du Festival de la
Chaise-Dieu, Président). Pour la première fois, un jury de la presse a été constitué avec des représentants de
France Musique, de La Lettre du Musicien et de Classica. La finale du 26 avril 2014 a récompensé les lauréats
suivants :
1er Prix : Robin Stephenson, piano ; Gabriel Sulem, violon ; Ariane Issartel, violoncelle.
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Edition
Récit est une maison d’édition indépendante fondée en 2014 par des étudiants aux Beaux-Arts de Paris dont
la spécialité est la publication de livres d’artistes.
Récit favorise les échanges entre étudiants en art et artistes professionnels, jeunes ou plus confirmés. Les
publications font l’objet d’un appel à projets, au sein des écoles de PSL, afin de provoquer des rencontres et
de promouvoir la jeune création.
Les publications sont de véritables expositions pensées dans le support du livre et conçues selon un principe
de commissariat.
Publications : L’Homme qui a vu l’homme, mars 2014 ; Mots croisés, juillet 2014 ; The history of transe,
septembre 2014 ; Boat People, novembre 2014. Participation au grand salon de l’édition indépendante OFF
PRINT, le 14 novembre 2014.
Après le succès du workshop sur le thème de Baba Yaga, personnage des contes russes, l’association LETAP
composée principalement d’étudiants de l’ENSAD et de l’ENS a publié un ouvrage collectif du workshop et
organisé un colloque universitaire sur la figure de la Yaga et son isba.
Focus 2014/2015:
– Création de la maison d’édition associative : Les Editions l’Imprimante, avec pour l’objectif l’édition
d’ouvrages originaux, le travail de recherche théorique et artistique des membres de LETAP, ainsi que
celui d’étudiants de PSL sélectionnés par un appel à projet.
– Publication de l’ouvrage collectif Baba Yaga, décembre 2014
– Organisation du colloque sur deux jours, qui présentera également le travail du workshop, sous forme
de vidéos, photos, et promotion de l’ouvrage (janvier 2015).
– Lancement du projet : Wolfson, le schizo et les langues
La revue papier regarD croise les regards des étudiants des établissements de PSL Textes, œuvres plastiques,
courts-métrages … Chacun propose une création inspirée par une seule et même image : l’illustration de
couverture. La revue papier est associée à un site internet pour diffuser des courts-métrages, des émissions de
radio, des playlists et mettre des articles régulièrement en ligne.
Le premier numéro de la revue a été distribué en septembre 2015 dans les bibliothèques des universités
partenaires et dans certaines librairies. Etablissements PSL participants : CyPES, ENS, Dauphine, Henri IV, les
Beaux-Arts, le Conservatoire National Supérieur d’Art Dramatique, la Fémis.
Site Internet : revueregard.fr
DIFFUSION DES SAVOIRS
Les Ernest consistent en une série de conférences filmées de 15 min mises en ligne. Son ambition est d’offrir
un format de conférences adaptées aux nouveaux médias, parce que le savoir doit être démocratiquement
partagé et qu’il faut inventer des passerelles entre le grand public et la diffusion du savoir, parce que plus que
jamais, ces nouvelles approches, très souvent transdisciplinaires, sont nécessaires pour appréhender le monde
qui nous entoure, parce que que les conférences classiques sont désertées car non compatibles avec les codes
d’Internet. http://www.les-ernest.fr/
La revue numérique Interphase est née du désir partagé par des étudiants scientifiques et littéraires de trois
écoles du groupe PSL (Ecole normale supérieure, Ecole des Mines, Ecole nationale supérieure des Arts
décoratifs) de réfléchir ensemble autour des sciences et de leurs enjeux.
Les deux numéros annuels sont l’occasion de croiser les approches, d’interroger des chercheurs pour mieux
voir et faire voir leurs pratiques, la place de la science dans le domaine public et ses rapports avec d’autres
formes de pensée et d’activité humaine, conceptuelles ou imagées.
Cette revue propose des sujets de réflexion qui font se rencontrer des étudiants et des chercheurs aux spécialités
diverses. Elle n’est pas pour autant spécialisée et se destine à tout public intéressé par les problématiques
transversales et les transferts entre sciences et humanités.
Site Internet : http://interphase48.webnode.fr/
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La revue pluridisciplinaire Chantiers Politiques poursuit sa réflexion en sciences humaines et sociales au sein
de PSL. Reposant sur des articles de fond, la revue donne la parole à des chercheurs et à des étudiants tout
en se destinant à un large public. Créée par des élèves de l’ENS en 2002, la revue intègre désormais dans son
comité de rédaction des étudiants de Dauphine et collabore activement avec les écoles d’arts de PSL.
Publications : Où sont les maths? , revue n°13, parue en mai 2014 dont la maquette a été réalisée par des
étudiants des Beaux-Arts.
Parution du n°14 consacré aux Violences le 12 décembre 2014. Son lancement a été accompagné par une
projection de Coups de feu dans la Sierra, de Sam Peckinpah, suivie d’un débat sur les représentations de la
violence au cinéma entre la salle, S. Denis et Emmanuelle Tisserant-Perez (EHESS).
Le projet Lutétium est une chaîne de vulgarisation scientifique sur YouTube, qui regroupe des élèves de
l’ENSAD et des doctorants de l’ESPCI afin de de réaliser des vidéos de qualité professionnelle explorant des
thématiques scientifiques originales, en anglais comme en français, avec de fortes composantes artistiques.
Site : www.lutetium.paris
La revue en ligne alimentée par des étudiants de PSL Bulles de savoir se consacre au partage des
connaissances. Elle propose également des entretiens écrits ou filmés avec un spécialiste reconnu.
Chiffres 2014 :
58 articles publiés dont 10 entretiens vidéo
51 contributeurs
3000 lecteurs différents en moyenne par semaine
2620 fans sur la page Facebook, soit une progression d’environ 265 % sur les 6 derniers mois
PROCYON organise des cycles de conférences annuelles dédiées à l’astrophysique à destination du grand
public. Les interventions sont accueillies dans différents établissements de PSL comme l’ENSAD ou l’institut
Curie. Elles se complètent par une visite de l’Observatoire, en conclusion du cycle.
Exemple de programmations 2013 et 2014:
– 16 janvier 2013, Jean-Marc Lévy-Leblond, « Pourquoi la nuit est-elle noire ? »
– 1er avril 2013, Roland Lehoucq, « Peut-on faire de l’astrophysique à partir de la science-fiction ? »
– Antoine Labeyrie, Astronome à l’Observatoire de Haute-Provence, Professeur
observationnelle au Collège de France, mercredi 12 novembre 2014 à l’ESPCI,
d’Astrophysique
– Thomas Widemann, Astronome au LESIA, Observatoire de Paris-Meudon, Maître de conférences à
l’Université de Versailles-Saint-Quentin, mercredi 10 décembre 2014, à l’ENSAD,
– Michel Mayor, Professeur émérite à l’Université de Genève. Il est le premier à avoir découvert une exoplanète.
Mercredi 5 mars 2014, à l’Institut Curie,
– Marc Ollivier, Astronome à l’Institut d’Astrophysique Spatiale d’Orsay, mercredi 2 avril 2014, à l’ESPCI.
L’association « Cogito Brunch » organise à l’École des Mines de Paris des brunches et des conférences
ouverts à tous et dont le but est de lier le réseau Paris Sciences et Lettres. Des penseurs contemporains artistes, scientifiques, littéraires - sont invités à venir échanger sur les grands questionnements de société.
Ces événements sont prolongés par des brunches au cours desquels l’audience peut débattre et questionner
le sujet proposé. Il s’agit de rendre les grands problèmes culturels accessibles à tous par une initiation à cette
discipline souvent jugée élitiste.
Dauphine Discussion Débat organise des débats et des grands entretiens ouverts à tous les étudiants de
PSL. Ces événements réunissent jusqu’à 1000 étudiants et sont animés par des membres de l’association. Le
public a ainsi la possibilité de poser des questions directes aux invités pour un échange dynamique et interactif
sur des thématiques qui touchent au plus près l’actualité. Cette année, quatorze débats et « Grands Entretiens
» dont une rencontre avec Mme Le Gal (responsable Afrique de M. Hollande) et un débat entre M. De Rugy
(député EELV) et M. Mariton (député UMP) sur la politique énergétique.
La Plume est un journal étudiant qui explore librement des thèmes comme l’économie, la culture ou l’actualité
plus générale. Soutenue par un site internet, elle publie quatre numéros papier de 32 pages au cours de l’année
universitaire.
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SPORTS
En janvier 2014, l’équipage PSL Voile s’est constitué autour d’étudiants issus de différentes écoles de PSL :
ENSAD, Mines et ENS. Les entrainements ont eu lieu à la société des régates du Havre durant 5 weekends entre mars et avril 2014 et ont permis de participer à la régate des Voiles Étudiantes du Havre avec un
classement de 8ème sur 17.
RUGBY PSL, le 15 mars 2014, les étudiants rugbymen de PSL ont participé à l’organisation de la journée
Soyez Rugby, défi Paris-Londres Universitaire, organisée par l’AS PSL.
Le Chapitre des Armes est une initiative étudiante PSL ayant pour but la pratique, l’étude et la promotion des
Arts Martiaux Historiques Européens. Elle propose depuis l’année 2013 aux étudiants de PSL :
– la pratique des techniques de combat du Moyen Age et de la Renaissance en s’efforçant de reconstituer les
techniques et les manières de combattre telles qu’elles étaient pratiquées à l’époque. Les armes utilisées sont
très diverses : épée, dague, bâton, lance, etc...
– l’étude des manuels anciens : particularité de la discipline afin de faire progresser la discipline par la
confrontation des différentes opinions et interprétations.
La première course PSL « La tête et les jambes » a eu lieu dimanche 24 mai 2015. Ouverte aux étudiants
de PSL, cette course de 8 km de parcours a été introduite par un questionnaire de culture générale dont les
résultats compteront pour le classement final au même titre que les performances physiques. Organisée par
l’AS Dauphine, la course a été suivie d’une réception de remise des prix dans la cour d’honneur de l’université.
L’AS Dauphine est partenaire de l’association ELA qui vient en aide aux enfants atteints de leucodystrophie.
Outre une action de sensibilisation des étudiants, une partie des bénéfices a été reversée à l’association.
Le « PSL Paris Fencing Tournament », est une compétition d’escrime étudiante et européenne, qui s’est tenu
les 9 et 10 mai 2015 au cœur du quartier latin dans le gymnase du CROUS de Paris. Cette première édition
a permis de rassembler plus de 60 participants de 17 universités différentes, dont 5 étrangères. La seconde
édition se tiendra en avril 2016 sur deux jours et concernera les trois armes, épée, fleuret et sabre, en individuel
et en équipe.
DÉVELOPPEMENT DURABLE
Le projet PSL environnement : les déchets, premier pas du développement durable réuni dès 2013 des
étudiants des associations Dauphine Durable, Écosciences (Chimie ParisTech) et Écocampus (ENS) avec pour
objectif l’amélioration de la gestion des déchets à l’échelle de Paris Sciences et Lettres.
• Enquête sur le tri dans les établissements de PSL via un questionnaire en ligne diffusé auprès de tous les
membres. Les résultats de ce sondage en ce qui concerne l’ENS sont consultables sur le site d’Ecocampus
• Série événements de sensibilisation au tri sélectif et à la gestion des déchets sur les campus de Dauphine,
de Chimie ParisTech et de l’ENS tout au long de l’année 2013/2014 : Projection du film Wasteland de Lucy
Walker à l’ENS et à Paris Dauphine.; Intervention de la plasticienne Zampo et du « Pr. Cindy Salmon », «
plasticologue », interprété par la Compagnie Caribou à l’ENS, Dauphine et à Chimie ParisTech ; Projectiondébat du film « Prêt à Jeter » de Cosima Dannoritzer sur l’obsolescence programmée à l’ENS ; Visite de
l’incinérateur de Vert-le-Grand (91)., Projection du documentaire fiction Into Eternity de Michael Madsen à
Paris Dauphine, Conférence-débat sur les déchets nucléaires à l’ENS. En présence de Bernard Laponche
(physicien nucléaire, réseau Global Chance) et de Fabrice Boissier (Agence nationale pour la gestion des
déchets radioactifs), Conférence-débat avec Delphine Lévi Alvarès (Centre d’information indépendante sur
les déchets – CNIID) sur la gestion des déchets en France et leur réglementation à Chimie ParisTech.
Le projet Seconde Vie permet tout au long de l’année la collecte sur le campus de PSL de tous les téléphones,
ordinateurs, imprimantes et connectique inutilisés afin d’être remis en état de marche ou démantelés de façon
écologique. Les appareils récupérés sont ensuite utilisés dans des projets à but social ou humanitaire. La
collecte de 2015 a ainsi permis de créer un cybercafé au Togo en partenariat avec une association locale.
L’événement «Des Solutions pour le Climat» : Recherches et créations des étudiant-e-s PSL s’est tenu en
parallèle de la COP 21, les 29 novembre, 2, 3, 5 et 6 décembre, à l’initiative d’ étudiants de PSL (ENS, ENSAD,
ESPCI, Dauphine ) engagés dans la protection de l’environnement et venus présenter leurs recherches et leurs
créations pour un monde plus durable. Cette exposition/animation a également permis de rédiger l’acte de
naissance du Club PSL Durable : réseau liant toutes les associations et les étudiant-e-s de PSL se mobilisant
autour des thématiques de l’environnement, de l’écologie, du climat, du développement durable.
https://www.facebook.com/psldurable/
100
SOUTIEN AUX JEUNES CHERCHEURS
Le 13ème forum des sciences cognitives en Île-de-France, organisé par l’association étudiante Cognivence s’est
tenu le 22 mars 2014 avec pour titre Homme, animal, machine, à la croisée des intelligences. 2000 visiteurs
ont été accueillis tout au long de cette journée de promotion des sciences cognitives auprès de la communauté
scientifique et du grand public.
Focus 2013 : 12ème forum des sciences cognitives en Île-de-France le 30 mars 2013, « Quand la
conscience fait Science »
Focus 2015 : 14ème forum des sciences cognitives en Île-de-France le 28 mars 2015, « Humour, rire,
ironie, comment fonctionne notre cerveau ? ».
Après le succès sa première édition (le 31 mai 2013), la seconde Journée pluridisciplinaire Paris Sciences
et Lettres à l’initiative des doctorants de PSL a été organisée le 24 mai 2014 dans l’amphithéâtre de PSL. Ces
deux journées ont permis à 24 doctorants de PSL de présenter leurs travaux de recherche en cours devant un
large public. Les vidéos de leurs interventions sont disponibles sur le site de PSL :
http://www.univ-psl.fr/default/EN/all/education_fr/journee_pluridisciplinaire_des.htm
La 2ème édition des Rencontres des Jeunes Physiciennes du 6 novembre 2014 a permis de réunir la
communauté des jeunes chercheurs en physique pour une journée de colloque organisée par et pour des
jeunes chercheurs.
Bilan chiffré de l’édition 2014 :
– 200 inscrits
– 140 participants
– 41 abstracts soumis
– 16 présentations orales
– 45 posters
– 10 organisateurs
– 14 ED représentées (109, 127, 162, 287, 288, 391, 397, 447, 474, 511, 517, 534, 560, 564)
101
ANNEXE VIII : NOTE SUR LES STRUCTURES DE RÉFLEXION, FORMATION ET
INNOVATION ACADÉMIQUE DANS LES UNIVERSITÉS DE RECHERCHE
Cette note répond à la proposition faite dans la V3 du Chapitre 2 du Rapport Idex de créer une Université interne
à PSL, qui aurait pour charge de former les managers PSL pour « imaginer l’université de demain », devenant de
fait un levier majeur de la « learning organization » PSL et agissant ainsi comme un levier à la fois d’innovation
organisationnelle et d’identification à l’entité PSL. Trois tâches semblent ici en jeu : la réflexion prospective
sur l’organisation de l’université, la formation des personnels pour optimiser le « management académique »,
et l’accompagnement des unités académiques dans leurs processus d’innovation et de transformation. Nous
proposons ici une vision synthétique des structures qui, dans les universités de recherche internationales, sont
responsables de ces tâches.
Trois modèles peuvent être distingués :
– le modèle reposant sur des Committees ;
– le modèle où la structure centrale de l’université prend en charge la compilation de données, l’analyse des
données et leur transformation en politique effective (« Institutional research ») ;
– enfin, le modèle où un centre avec une équipe propre est créé, qui vient en appui des unités
académiques, et est très souvent centré sur les questions d’innovation pédagogique (« Education Lab ») :
nous considérerons seulement les « Labs » qui proposent aux unités académiques un accompagnement à
l’innovation pédagogique.
Pour chacun de ces modèles, nous indiquerons la ou les tâches qui lui reviennent : réflexion prospective,
formation des personnels, ou accompagnement à l’innovation.
1. LE MODÈLE « COMMITTEES » : MIT/NYU/JHU
Elément essentiel de la gouvernance des universités de recherche anglo-saxonnes, les Committees sont des
groupes de travail réunissant les membres de différentes unités académiques de l’université, généralement
pilotés par un représentant de l’administration (Vice-Provost, adjoint au Vice-Provost ou Chancellor, etc.),
placés sous l’autorité du Vice-Provost correspondant (affaires académiques, personnel, international, etc.), qui
peuvent être soit pérennes (« standing ») ou non-pérennes et axés sur une thématique d’actualité (« Ad Hoc »).
Ces groupes de travail ont généralement pour fonction d’émettre des recommandations aux instances décisionnaires
de l’université, peuvent rédiger des rapports formalisés, mais n’interviennent pas en formation des personnels,
ni n’accompagnement l’implémentation des programmes nés éventuellement de leur recommandation. Ils ont
essentiellement un rôle de réflexion prospective. Les questions traitées peuvent concerner :
– le fonctionnement de l’université (quel plan stratégique à 10 ans ? Quel modèle de financement ? Quelle
utilisation du digital ?),
– des questions académiques transversales (future of education, future of PhD, etc.)
– ou évaluer la pertinence de programmes thématiques importants (faut-il un programme sur
l’environnement ? faut-il créer une School of Education ?).
Le rôle de l’administration vis-à-vis de ces groupes de travail est surtout de piloter la réflexion des membres
académiques (organisation logistique + coordination pour la production du livrable, parfois coordination avec
des expertises venant de l’extérieur de l’université sur des sujets ponctuels).
Le MIT est une des universités qui accordent à ses Committees le rôle le plus important dans la réflexion
prospective : sur des sujets très variés (Future of MIT Education, Graduate Education and MITx, MIT School
of Education ?, MIT Energy Initiative, etc.), rattachés à des niveaux hiérarchiques différents (Congregation,
President, Provost, Graduate School). A NYU et Johns Hopkins, le travail des Committees est soutenu par une
administration assez forte (équipe élargie du Provost, avec une quinzaine de Vice-Provost à chaque fois) qui
assure la production des rapports et la mise en œuvre des recommandations.
Tâche principal réalisée : réflexion prospective.
2. LE MODÈLE « INSTITUTIONAL RESEARCH » : HARVARD
Certaines universités ont néanmoins choisi d’institutionnaliser la réflexion stratégique et d’en donner la charge
à une personne référente. Harvard a ainsi créé un « Office of Institutional Research », composé d’un staff dédié
de 9 personnes sous la direction d’une Vice-Provost for Institutional Research.
102
La mission de l’Office : compiler et analyser les données sur le fonctionnement de l’université, les mettre en
perspective dans le contexte de l’enseignement supérieur et de ses évolutions, pour, sur cette base, conseiller et
informer les différentes instances dirigeantes de l’université (President, Provost, « Governing Boards », Deans
des Schools). Il sert ainsi de structure d’analyse de données, de réflexion stratégique, et de conseil pour les
différentes unités académiques. L’une des missions principales est d’apporter des informations utiles (données
internes et insights sur le fonctionnement de l’enseignement supérieur) pour faciliter la prise de décision.
L’Office est aussi en charge des relations avec les organismes d’accréditation externes. Centré sur la réflexion
et l’innovation organisationnelles, l’Office a comme pendants pour l’innovation pédagogique plusieurs centres
de recherche et d’expérimentation (les deux principaux étant le Bok Center et le Christensen Center), qui
testent de nouveaux formats pédagogiques et forment le personnel académiques à l’innovation pédagogique.
On retrouve ici la partition proposée en Chapitre 2 entre Université Interne et Teaching Center.
Tâche principale effectuée : réflexion prospective + analyse de données
3. LE MODÈLE « INNOVATION LAB » : HLUST / MAASTRICHT UNIVERSITY
Certaines universités ont par ailleurs voulu donner une place institutionnelle à l’innovation académique (que nous
distinguons de la formation pédagogique à l’attention des enseignants, qui relève généralement d’un Learning
and Teaching Center). Elles ont alors créé des Labs qui accompagnent les unités académiques (Schools,
département ou professeur) dans l’implémentation de nouvelles pratiques pédagogiques ou académiques.
Maastricht University a créé en 2014 un EdLab qui se concentre sur l’innovation pédagogique, qui a une
fonction de recherche et d’expérimentation. Structure avec staff dédié (8 personnes), le EdLab est à disposition
des enseignants qui veulent faire évoluer leurs pratiques pédagogiques. Il a aussi pour fonction d’analyser le
fonctionnement et la réussite de programmes innovants lancés par Maastricht University. Deux dimensions sont
donc particulièrement fortes : la recherche en pédagogie et l’accompagnement concret des unités académiques
pour la mise en œuvre de projets.
HKUST a de son côté créé un Interdisciplinary Programs Office en 2008 qui sert de support à la création de
nouveaux programmes de recherche et de formation. Il apporte un soutien aux unités académiques désireuses
de lancer un projet interdisciplinaire et intervient ainsi comme une structure de consulting interne. Les
programmes ou projets peuvent ensuite être portés à l’intérieur du IPO (deux division majeures : Environnement
et Bioingénierie, avec en plus un Master interdisciplinaire sur la gestion du risque).
Tâche principale effectuée : Accompagnement au développement de programmes
SYNTHÈSE
Deux remarques semblent s’imposer :
• Les 3 tâches listées au départ (réflexion prospective, formation des personnels et accompagnement à
l’innovation académique) sont des tâches contiguës, qui peuvent faire appel à des compétences et des
domaines d’expertise très proches. Elles sont toutes les trois essentielles à l’imagination et à la mise en œuvre
de l’université de demain. Elles ont en commun la facilitation du changement en contexte académique. Elles
demandent une connaissance stratégique de l’environnement « enseignement supérieur ». Elles peuvent en
même temps être une ressource très importante pour la transformation « appropriée » (par les académiques
eux-mêmes) des unités académiques.
• Ces tâches ne sont pas centralisées dans une seule structure ; si PSL le faisait, il y aurait là une innovation
organisationnelle forte de la part de l’établissement. Une telle structure, qui se fonderait sur la participation des et
l’appropriation par les établissements membres, ne semble pas incompatible avec le modèle d’organisation de PSL.
Ces deux remarques appellent une question : quel serait le périmètre de l’université interne PSL proposée dans le
Chapitre 2 ? Se limiterait-elle à la formation d’une génération de Managers PSL ? Ou serait-elle amenée également
à avoir dans son périmètre d’action le pilotage de groupes de travail inter-établissements (à la façon – et sur les
sujets – des Committees anglo-saxons) ? Y aurait-il un intérêt à en faire une structure d’accompagnement au
changement, pour aider les établissements à créer de nouveaux programmes innovants ?
103
ANNEXE IX : PROGRAMME PXL : PEOPLE EXCELLENCE LEADERSHIP
« Construire l’excellence de demain »
Cette note vise à faire des propositions dans le cadre de la réflexion sur l’ « université cible
PSL ». L’idée générale est de renforcer le management des équipes soutien et support
pour être en mesure d’appuyer le développement de PSL Research University.
1. PLAN
a. Introduction : pour des services supports innovants et performants
b. 6 constats et éléments d’attention sur l’organisation administrative de PSL
c. Objectifs cibles potentiels pour les services « support & staff »
d. 2 schémas complémentaires :
i. Mise en place progressive et « à la carte » de 7 projets transversaux
ii. Capitaliser sur les compétences déjà existantes de certains établissements
2. INTRODUCTION : POUR DES SERVICES SUPPORTS INNOVANTS ET PERFORMANTS
Vers une fonction pilotage nouvelle : économe, légère et inventive
PSL doit créer une nouvelle superstructure administrative légère, économe et efficiente : il s’agit de faciliter la mise
en place des projets scientifiques et académiques, d’agir en service support et soutien de cette ambition forte.
En cela, contenir les effectifs administratifs de PSL est un objectif majeur. Il s’agit bien de montrer que les
financements alloués par nos financeurs sont effectivement consacrés pour l’essentiel à sa politique ambitieuse
de recherche et de formation.
PSL doit viser d’être particulièrement vertueuse en matière d’organisation. Elle doit se fixer même un
objectif singulier, ambitieux et innovant à son administration, d’élaborer de nouveaux standards d’efficience,
d’innovation et d’économies en matière de gestion administrative de ses projets. Elle se proposerait ainsi d’être
un laboratoire, qui permettrait également à ses membres de bénéficier de ces retours d’expérience.
Cette démarche vise bien entendu une optimisation de l’utilisation des deniers publics et des fonds alloués
par nos financeurs au niveau du site. Elle peut offrir également aux établissements membres, à un moment
où l’optimisation des budgets est un enjeu clé, des voies pour simplifier leurs administrations afin de bien
concentrer leurs ressources essentiellement sur les projets de recherche et de rayonnement académique.
Pour un dialogue de gestion fluide et simple et coordination
La coordination des efforts et le déploiement d’un fonctionnement en mode réseau est un gage d’intégration,
d’association, d’implication, de mobilisation des acteurs sur les objectifs ambitieux et partagés du site.
Si la structure de PSL doit assurer la qualité des reportings vis-à-vis de ses financeurs et contrôleurs, ainsi que de
doter le CoPil d’outils de pilotage, PSL Research University se propose de développer avec les établissements
membres des systèmes de remontées d’information simples et innovants, basés sur un dialogue de gestion, selon
un calendrier bien planifié, visant la responsabilisation et la mobilisation des membres destinataires des fonds.
Ces missions de contrôle de gestion et de pilotage reviennent au directeur général en charge des finances.
Ce dialogue pourra se faire dans une conférence réunissant sur un rythme bimestriel la direction générale
de PSL, les directeurs généraux des services des établissements, leurs directeurs généraux adjoints et leurs
directeurs financiers. Cette conférence aura pour but d’assurer la coordination des reportings, ainsi que la
préparation de décisions en matière administrative pour le Comité de Pilotage.
Une coordination générale favorisant partage d’expérience et recherche de mutualisation
Au-delà de la qualité et de la simplicité des reporting Idex/LabEx, l’équipe de direction générale de PSL, jouera,
avec les DGS et SG et établissements membres, un rôle de promoteur pour la recherche de synergies entre
établissement, le partage des meilleures pratiques et la recherche d’économies.
104
Elle le fera :
– en s’appuyant sur des ressources communes pour faire avancer les projets communs
– en promouvant des actions de mutualisant permettant aux établissements membres de bénéficier :
– des effets de taille (dans le cadre de groupements de commandes par exemple, de promotion de politique
d’achat),
– de mise en commun de ressources (locaux, personnel, matériel),
– expertise particulière (international, valorisation de la recherche…).
Une coordination générale encourageant innovation et agilité
Elle visera le lancement de projets singuliers et innovants pour réaliser, maîtriser et suivre un programme de
transformation, voire d’intégration ambitieux aux multiples dimensions.
Elle appuiera l’organisation dans la poursuite de son développement en concourant à de nouvelles sources de
financement.
Enfin, elle dotera la gouvernance d’outils et de méthodes novatrices, permettant ainsi un pilotage souple et
performant, en s’appuyant en particulier sur des systèmes d’information bien conçus, déployés et partagés ou
connectés avec les établissements de PSL.
3. 6 CONSTATS ET ÉLÉMENTS D’ATTENTION
– Management de l’ambition de PSL : entrer dans le Top 20 des Universités d’Excellence
– Management du développement dans la complexité : rapide et sûr, international, multi-sites
– Management de la diversité des établissements de PSL : métiers, missions, visions, cultures
– Management des identités : variées, basées sur des histoires et trajectoires différentes
– Management de fortes personnalités : ambition, fierté, compétences, excellence
– Management du manque de ressources et de moyens dans les établissements, en qualité et nombre, et
intensification des dispositifs de contrôle et de reporting
Constats et éléments d’attention sur l’organisation administrative de l’ensemble PSL
– Il est indispensable d’augmenter la transparence des décisions, de l’information, de la conduite de projet pour
générer la confiance
– L’administration ou plutôt les services Staff & Support, ont une double mission :
• Sécuriser le cadre administratif et financier du fonctionnement de PSL
• Apporter une perspective, de la hauteur, des méthodes, de la valeur ajoutée, des idées, des ressources, de
la « smart simplicity » et du concret !
– Tous, à tous les niveaux, doivent bénéficier de la dynamique PSL et y contribuer
Objectifs cibles
– Proposer des scénarios de développement d’organisation qui
• Innovent, imaginent, créent de la valeur
• Renforcent, complètent, comblent des lacunes ou des faiblesses
• Génèrent adhésion, partage et engagement…ce qui doit être l’esprit PSL
• Sécurisent et assoient le développement de PSL dans ses missions fondamentales
– Consacrer des moyens (et en trouver) afin de favoriser des initiatives de fertilisation croisée sur le plan du
management
– Donner un cadre budgétaire et calendaire pour cette initiative
Bref montrer que PSL « empowers » chaque membre de PSL
105
4. 2 SCHÉMAS COMPLÉMENTAIRES POURRAIENT FÉDÉRER ET APPUYER LE DÉVELOPPEMENT
• Mettre en place 7 leviers et projets transversaux afin de diffuser progressivement une culture managériale
et des outils de pilotage innovants et performants
• Identifier et s’appuyer sur des compétences développées par les établissements de PSL pour capitaliser sur
les savoir-faire et gagner du temps
Pour fédérer les énergies, voici une proposition de 7 leviers et projets transversaux
1. Créer une culture de management d’excellence avec le lancement de programmes dans les domaines
de développement de la qualité, de pilotage de projets, de leadership, de mutualisation, de partage
d’expérience et de bonnes pratiques
2. Préparer, former et entraîner les managers de demain avec la création d’un Training Center
3. Appuyer le développement sur des Solutions Numériques simples, efficaces
4. Proposer aux équipes d’enseignants & chercheurs venant d’horizons disciplinaires très différents un lieu
de renforcement, de ressourcement, d’échanges, de rencontre, de discussions et de re-création : Center of
Teaching & Research Excellence
5. Conquérir l’international sur des bases logistiques concrètes pour accélérer le Rayonnement PSL
6. Appuyer la recherche de ressources publiques et privées : du marketing et du commercial pour de
nouvelles ressources financières
7. Construire de nouveaux espaces de travail et de vie académique
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1-Programmes & Méthodes de Management d’excellence
 C’est le fruit du travail actuel du groupe des DGS
• Identification de pistes de progrès
• Lancement de projets inter-établissements
• Partage d’expériences, de documents, et de bonnes pratiques
 A préciser :
• Articulation du groupe des DGS avec les groupes SI, Comm, RH…
• Reporting au CoPil
2-Création d’un Centre de Formation des Managers
 Objecitfs :
• Développer une culture managériale d’excellence commune
• Booster le leadership des managers
• Renforcer les compétences et expertises des collaborateurs
• Identifier et Maîtriser les compétences clés (ex Leadership, Management de Projets, Qualité, Langues
vivantes…)
 Moyens et opérateur possible : House of Public Affairs et DEP de Dauphine-PSL
NB1 : nous avons déjà des programmes ouverts aux managers de PSL
• Executive master Management Public
• Executive master management de la recherche
• Executive master accompagnement du changement dans les organisations publiques
• Executive Doctorate en Public Affairs
107
Nous sommes en train d’élaborer un programme de management des projets et sur la qualité (2 niveaux : les
fondamentaux sur 2 jours, une certification sur 5/6 jours)
Nous pouvons développer des cycles de conférences à thématique managériale, mais aussi sur tous les sujets
de PSL.
3- Développer des solutions digitales innovantes et créatrices de valeur
 Services aux étudiants (et Enseignants Chercheurs)
• MOOCS, SPOCS
• ENT
• Carte Multi Services
• Portail des savoirs
 Dématérialisation des opérations administratives
 Mutualisation à la carte des déploiements de nouveaux systèmes d’information
• SI ressources Humaines
• SI Finance
• SI Scolarité
• SI Recherche
• Sites webs, etc…
4- Développer un centre d’excellence pédagogique et d’innovations pour la recherche
 Créer un « faculty club » ou un faculty network : physique (s) et numérique
 Développer des ressources pour développer les compétences pédagogiques des enseignants chercheurs
• formation de formateurs avec les meilleures institutions et universités étrangères
• Cours de théâtre
• nouvelles technologies…
 Mettre à disposition des EC des lieux et des outils de pointe pour appuyer leurs recherches
• FabLabs
• Murs d’images
• Etc…
5-Préparer la conquête à l’international
 Identifier et s’appuyer sur les antennes « internationales » des membres de PSL :
• réseau CNRS,
• EFEO,
• Dauphine,
• etc…
 Créer au fur et à mesure des structures juridiques permettant d’asseoir le développement des activités de
PSL à l’international
108
6- Développer la recherche de ressources financières
 Sécuriser les ressources publiques pérennes des établissements (ex : risque ponctionnement de fond de
roulement)
 Optimiser, de manière coordonnée, les recherches de financements
• CPER
• Financement par les collectivités locales
• Financements européens
 Élaborer une stratégie de recherche de ressources propres
• Droits de scolarité
• Entreprises
• Formation continue
• Mécénat et dons
7-Imaginer et construire de nouveaux espaces académiques et de vie universitaire
 Logement étudiants : promouvoir l’idée de « Houses »
 Héberger des Incubateurs
 Développer des learning & research centers
 Digitaliser les campus
• Déploiement de fibre
• Wifi partout
• Harmoniser les équipements pour se connecter simplement partout à PSL
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ANNEXE X : LE SCHÉMA DIRECTEUR NUMÉRIQUE
I. RÉALISATIONS
La mise en place du SDN en 2014 et 2015 a permis de concevoir, développer, déployer et mettre en production
les systèmes d’informations suivants, qui sont opérationnels au 31/12/2015 :
• Le portail des services,, à destination des communautés d’acteurs de PSL (enseignants, chercheurs,
étudiants,...) et du grand public ;
• Le portail des savoirs, aidant les enseignants, chercheurs et étudiants à naviguer dans les nombreuses
ressources des établissements de PSL ;
• La numérisation des ressources patrimoniales, portée par le portail des savoirs (PSL Explore), et destinée
au grand public pour découvrir, par exemple, une copie dématérialisée d’une œuvre d’origine ;
• Le logiciel de diffusion et de traitement des appels à projets, pour aider les enseignants-chercheurs et les
étudiants dans ce processus ;
• La messagerie Partage, dont les utilisateurs sont internes aux services de PSL ;
• L’espace numérique Etudiants, rassemblant des ressources pour les étudiants, sous la forme d’un portail
collaboratif, à partir du logiciel développé par l’Université de Paris-Dauphine, adapté puis déployé pour
l’ensemble de PSL ;
• L’espace numérique Staff, dédié aux services de PSL, pour échanger des documents sur des projets et
mieux se synchroniser entre personnels administratifs des établissements ;
• L’équipement matériel de trois studios fixes et de deux studios mobiles, ainsi que le recrutement de deux
metteurs en scène, pour la production de MOOCs partagés entre établissements ;
• Le site web des Alumni des diplômés de PSL ;
• Le portail collaboratif Repex de collecte et de calcul des indicateurs de résultats et des relevés des dépenses
des conventions, utilisé par les DGS et les directions financières des établissements, afin d’harmoniser et de
fiabiliser ce processus critique de reporting
II. CE QUI SERA DÉPLOYÉ ENTRE 2016 ET 2018
• Le référentiel des structures et des personnes, ainsi que l’annuaire et la fédération d’identité, tous les deux
étant des socles indispensables pour de nombreux logiciels cités ci-dessous, et qui aboutiront en septembre
2016 ;
• Le déploiement du WIFI commun de PSL dans chaque établissement, actuellement en cours, et opérationnel
à l’été 2016 ;
• Le logiciel de gestion de la scolarité et le logiciel de gestion des doctorants de PSL, qui sera lancé avant
l’été 2016 ;
• Le système d’archivage électronique et la gestion électronique des documents, qui seront opérationnels à
la fin de l’année 2016 ;
• La carte unique multi-service, harmonisant les cartes existantes des établissements (14.000 actuellement
en circulation) avec différents bouquets de services embarqués dans ces cartes (accès sécurisé à certaines
salles, accès à la cantine, accès aux bibliothèques, discount sur des achats de livres etc.), qui sera termineé
fin 2016 ;
• Le logiciel de gestion des ressources documentaires acquises par chaque établissement, et mis en
partage pour tous les établissements de PSL, qui verra le jour en 2016 ; idem pour le logiciel de gestion de
capitalisation et diffusion des documents de la recherche ;
• Le logiciel de gestion de la valorisation, pour piloter les processus des brevets et des start-up, qui sera
disponible en 2017 ;
• Le système d’information d’aide à la décision, destiné à remplacer Repex et à gérer automatiquement les
données des indicateurs de pilotage et de résultat en se branchant directement sur les systèmes d’informations
Métier des établissements, qui sera opérationnel en 2017 ;
111
• L’optimisation des infrastructures de réseau entre les établissements de PSL, aux conditions de sécurité du
ministère, prévu pour 2017 ; »
• Le logiciel de gestion et de diffusion de la base numérisée de la bibliométrie, prévu en 2018 ;
• Le logiciel de gestion mutualisée des bibliothèques, dont le périmètre est aussi grand que complexe, qui
sera en production au cours de 2018 ;
• Enfin, le système de mutualisation de la charge de calcul des gros systèmes des établissements (Big Data),
par la mise en place d’un cluster, prévu pour 2018
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ANNEXE XI : LE SCHÉMA DIRECTEUR IMMOBILIER
Priorités
1) Améliorer les conditions de vie et de travail des étudiants et des enseignants-chercheurs
2) Rendre le Campus urbain de PSL plus visible et compréhensible
3) Profiter des possibilités offertes par le marché de l’immobilier avec le soutien de la Ville de Paris
OFFRIR LES CONDITIONS SPATIALES DU DÉVELOPPEMENT DE PSL
> Une priorité, le logement étudiant et chercheur
> Identifier les opportunités foncières à moyen et long terme
CONSTITUER LE CAMPUS PSL
> Reconnaître les établissements PSL dans la ville ;
> Travailler à l’ouverture des établissements à des publics de nature différente ;
> Permettre d’étudier, de chercher, d’enseigner dans un campus urbain lisible
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ANNEXE XII : 1ER RAPPORT DU COMITÉ D’ORIENTATION STRATÉGIQUE (COS)
LE COMITÉ D’ORIENTATION STRATÉGIQUE (COS)
1. Le COS a été mis en place par la Direction de PSL pour bénéficier de son expertise et de ses avis concernant
le projet PSL et ses objectifs, ainsi que de ses recommandations sur des sujets de court, moyen et long terme.
Les membres du COS ont été invités à Paris le 8 et 9 décembre 2013. En amont de cette visite, la Direction de
PSL a transmis aux membres du COS une série de présentations au sujet de PSL, incluant quelques initiatives
individuelles. Ces documents se sont révélés être une excellente base de discussion pour les membres du
Comité et pour les discussions entre le Comité et des représentants de PSL et de ses membres. Les membres
du Comité sont très reconnaissants pour le temps et l’énergie consacrés par les membres de PSL à cet échange.
2. Ce rapport se fonde sur notre lecture des documents transmis par PSL, des éléments de recherche que nous
avons fournis, et sur nos échanges et délibérations quand nous étions à Paris.
INTRODUCTION
3. Les membres du Comité ont unanimement salué la vision et l’ambition de PSL, qui vise à devenir une réelle
université de recherche faisant partie des toutes meilleures universités du monde. PSL est d’ores et déjà plus
que la somme de plusieurs institutions prestigieuses : l’ensemble entend devenir une entité académique à part
entière, fonctionnant sur un modèle fédéral avec une Direction centrale, et tous les attributs d’une université
de recherche, notamment le spectre entier des diplômes (LMD), et conduisant de la recherche. Cette ambition
est partagée par tous les membres de PSL, qui ont déjà en commun une exigence d’excellence et un très
haut niveau de formation et de recherche. Ils s’engagent également à conduire collectivement de nouvelles
initiatives de recherche innovantes et pluridisciplinaires.
4. PSL possède ainsi une richesse académique de premier ordre, et a le potentiel pour devenir une université-pionnière
en Europe (et dans le monde). Pour autant, la diversité qui caractérise ses membres pose certaines questions et fait
apparaître des défis, car chacune de ces institutions a son histoire, sa culture fermement ancrée, son système de
fonctionnement, ainsi qu’une réputation solide au niveau national, parfois aussi au niveau international. En outre,
les institutions membres conservent leur autonomie. En d’autres termes, PSL n’est ni une alliance de circonstance,
ni une fusion, mais, plutôt, une fédération intégrante dont le modèle est unique et qui se construit sur des initiatives
communes en recherche et formation. Un indice important sur la vision de PSL est que les membres veulent devenir
une université de recherche avec une signature commune et des diplômes communs.
5. Lors de beaucoup des discussions que nous avons eues, il est apparu que le concept PSL était accueilli avec
un enthousiasme considérable, mais aussi que, pour certains, PSL trouvait son origine dans une angoisse quant
à la capacité des institutions en question de croître et de se développer seules dans un paysage universitaire
de plus en plus complexe en France, et de plus en plus concurrentiel à l’international.
6. Le principal enjeu correspond donc à un enjeu d’intégration et de coopération, plutôt que d’excellence – qui
est déjà atteinte de fait (même si elle demande à être approfondie, renforcée et élargie au fur et à mesure que
PSL développe une culture de l’innovation et s’engage à sa réalisation).
7. Ainsi, PSL ne doit pas seulement s’attacher à devenir une université de rang mondial, mais aussi à développer
un sens fort du collectif, devenir une « congrégation harmonieuse » et commencer à fonctionner comme telle.
PSL doit également tenir ferme à son engagement envers l’innovation et l’interdisciplinarité. Se développer en
se rapprochant et en atteignant une masse critique ne suffit pas : il est vital que de nouvelles synergies soient
identifiées, nourries et implémentées dans les activités académiques, administratives et managériales, et non
seulement en recherche.
PSL COMME INSTITUTION
8. Construire une université fédérale est le défi majeur – et aussi le plus intéressant – auquel fait face PSL. Il
pourrait sembler à première vue s’agir d’un simple enjeu d’organisation : construire une fédération viable. Il ne
s’agit en fait pas seulement d’un problème de structure et d’organisation. Des questions de culture, de stratégie,
d’identité, de personnes et de gouvernance entrent aussi en ligne de compte. Il s’agit aussi de produire des
résultats à court, moyen et long terme. Se fixer des objectifs atteignables à différentes échéances de calendrier
devient ainsi un enjeu politique crucial.
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9. PSL semble avoir fait de grands progrès dans un laps de temps assez court. C’est louable, mais aussi
potentiellement dangereux. Ceux qui commencent le plus fort et qui vont le plus vite sont aussi les premiers
à trébucher, et, finalement, à échouer. D’une certaine façon, PSL doit résoudre une équation temporelle qui
consiste à réaliser du concret pour le court terme tout en jetant les bases d’un développement pérenne à
moyen et long terme. C’est l’une des nombreuses difficultés institutionnelles auxquels PSL fait face, et il serait
sûrement utile que la Direction et les membres de PSL reconnaissent explicitement ces difficultés et en fassent
un objet continu de réflexion et de travail.
10. La difficulté principale consiste à construire une structure centrale crédible et évolutive, tout en maintenant
et renforçant les relations avec les membres. Gérer ces difficultés à long terme demande de développer
explicitement une méthode de « learning by doing ». PSL doit emmagasiner ce qu’elle apprend et savoir
corriger rapidement toute erreur de jugement ou d’orientation.
11. La création d’un diplôme commun (de niveau undergraduate) est un pas en avant significatif. Il est tout aussi
vital que tout le personnel académique adopte la signature commune pour les publications, les conférences,
les prestations de consulting, etc, qui est un engagement de PSL. Il est important de faire comprendre aux
membres et à leur personnel que la signature commune apporte plus que de la simple cohésion institutionnelle :
elle sera la condition pour que PSL figure dans les classements internationaux, sachant que PSL sera mieux
classée que n’importe lequel de ses membres pris isolément.
12. PSL a déjà lancé des initiatives structurantes au niveau institutionnel : le COS retient particulièrement
les trois instruments de financement de la recherche mis en place en 2012 et 2013 : projets pilotes, projets
exploratoires (PEPS), projets structurants pour l’université, Chaires d’Excellence PSL. LE COS salue également
que, si chacune de ces initiatives a des objectifs spécifiques, toutes cherchent à développer les interactions
et les collaborations entre les membres de PSL, et salue aussi le fait que les critères de sélection aient été
l’excellence scientifique, l’impact potentiel pour la recherche à PSL, et leur capacité à organiser et développer
la recherche à PSL.
13. Le COS souhaiterait vivement que d’autres instruments de financement soient mis en place (avec un
fonds de financement plus important) pour tirer parti encore davantage de l’exceptionnel potentiel scientifique
présent à PSL et pour encourager encore les collaborations entre établissements, qui tous les deux favorisent
le développement structurel de PSL et accroissent le sentiment d’appartenance à une institution qui rassemble
les différents membres.
14. Toutefois, les critères de sélection des projets pourraient être plus transparents. En plus d’une recherche de
haut niveau, il semble possible de faire émerger une culture commune à PSL et de mettre en avant des valeurs
communes. Ainsi, tous les projets devraient être évalués par un jury externe, y compris dans les disciplines des
arts et des humanités.
Recommandation 1 : La Direction de PSL et ses membres devraient considérer comme un problème structurel
la difficulté d’atteindre des premiers objectifs à court-terme tout en jetant les bases pour un développement
pérenne à moyen et long terme.
Recommandation 2 : PSL devrait faire du « learning by doing » un principe de management et de réflexion
stratégique.
Recommandation 3 : PSL devrait convaincre tous les membres et leur personnel de l’importance d’utiliser la
signature commune pour leurs publications, conférences, prestations de consulting, etc.
Recommandation 4 : De nouveaux instruments de financement de la recherche (avec des fonds plus
importants) devraient être créés pour continuer à tirer parti de l’exceptionnel potentiel scientifique hébergé
à PSL, mais aussi pour encourager les collaborations entre établissements et favoriser la construction de
l’institution.
Recommandation 5 : Tous les projets, y compris ceux des arts et humanités, devraient être soumis à une
évaluation externe.
120
INNOVATION ET INTERDISCIPLINARITÉ
15. L’engagement de PSL en faveur de l’innovation et de l’interdisciplinarité a suscité une forte approbation de
la part de tous les membres du COS, qui ont également salué la volonté de PSL d’atteindre ses objectifs en
alliant efficacité et créativité.
16. On a observé que, traditionnellement, les écoles d’ingénieurs en France formaient de très bons
« ingénieurs administratifs », formés moins à produire de la recherche qu’à devenir de très bons managers
de grandes multinationales. L’un des membres du COS, qui pendant longtemps a travaillé avec l’ESPCI, a
fait remarquer qu’il est très difficile de faire communiquer en France les écoles d’ingénieurs et les grandes
entreprises industrielles, et que c’est un problème structurel. Dans cette perspective, l’ESPCI a été une école
pionnière dans le développement de partenariats avec les départements R&D d’entreprises, notamment via des
laboratoires partenariaux.
17. L’ESPCI a, plus que les autres écoles, une offre de formation fondée sur la recherche, et a introduit dans
la scolarité des étudiants des projets de recherche courant sur plusieurs semestres. Ceci a été accueilli avec
enthousiasme par les étudiants. Ainsi, lorsque les membres du jury ont rencontré des diplômés ESPCI de 2009,
ceux-ci ont souligné que l’interdisciplinarité et la dimension « recherche » de leur cursus étaient des atouts
majeurs de la formation, auxquels seule l’ESPCI donnait tant d’importance et qui étaient ses forces principales.
18. Un projet-phare de PSL est la création d’un Institut de Technologie et d’Innovation (ITI), qui rassemble
les forces des trois écoles d’ingénieurs (Mines Paris Tech, ESPCI, ENSCP), celles l’ENS et celles d’autres
institutions de PSL (Paris-Dauphine, Institut Curie, Observatoire de Paris, Collège de France, ENSAD) ; l’ENPC
est aussi un partenaire. C’est en soi un projet ambitieux d’intégration, puisqu’il vise à harmoniser les formations
des écoles d’ingénieurs pour favoriser l’interdisciplinarité. Les étudiants suivront des cours d’innovation et
d’entrepreneuriat, chaque étudiant aura deux tuteurs (un du côté académique, un du côté industriel) ; en outre,
il sera attendu des étudiants qu’ils travaillent à un projet de start-up basé sur business plan et dont l’objectif est
de développer un brevet. Tout ceci fait de ce programme un programme d’ingénierie unique en France.
19. Le COS a été très impressionné par cette volonté de créer un nouveau type de doctorat, orienté non
seulement vers la recherche, mais aussi vers le transfert de connaissances. Il salue également le projet de créer
à l’automne 2014 une « Année 0 » précédant le doctorat, qui aboutira à un certificat puis à un doctorat PSL.
Le COS recommande vivement à PSL de dupliquer ce modèle et d’élargir cette « Année 0 » à l’ensemble de
l’université, ce qui attirera sûrement de très bons étudiants français et étrangers. L’accroissement conséquent
du nombre de doctorants est essentiel pour être compétitif au niveau international.
20. Il sera crucial que ce programme soit soutenu politiquement et financièrement par le Ministère de
l’Enseignement Supérieur et de la Recherche et par l’industrie, pour des raisons évidentes de soutenabilité et
pour établir la crédibilité nationale et internationale du programme (encore plus important).
21. SACRe, un programme pour les étudiants en arts, est également un programme doctoral innovant.
Actuellement dans sa deuxième année d’existence, il est organisé par les écoles d’art et par l’ENS, et l’originalité
du programme est d’accueillir des étudiants venant des six écoles. Les étudiants suivent un tronc commun et
des cours spécifiques, l’idée étant qu’ils forment une cohorte pluridisciplinaire d’artistes à l’intérieur d’un seul
programme doctoral. Le but est de former les étudiants à l’interface entre théorie et pratique, la sélection des
étudiants étant fondée sur leurs compétences artistiques/créatives plutôt que sur leurs résultats scolaires. C’est
une initiative audacieuse, qui répond à un besoin fort, et SACRe a le potentiel de transformer le monde des arts
et le monde académique.
22. L’importance et la valeur de la recherche fondée sur la pratique dans les disciplines artistiques ne sont pas
encore reconnues en France et dans beaucoup d’autres pays. Pourtant, beaucoup voyant leur avenir dans
le cadre de l’économie de la connaissance, il est impératif de comprendre l’importance du secteur artistique
aux niveaux individuels et collectif, liée notamment à ce qu’on appelle « l’économie créative ». Le programme
SACRe donnera à PSL une position de leader en France, mais il devrait entre en contact au plus tôt avec des
agences de recherche à l’étranger, qui ont déjà de l’expérience dans la gestion de recherche-pratique, dans le
financement de doctorats de recherche-pratique et dans le développement de collaborations entre universitaires
et praticiens, comme le UK Arts and Humanities Research Council (AHRC) ou le PEEK programme du Austrian
Science Fund (FWF).
121
23. Le CPES, le programme undergraduate qui est aujourd’hui dans sa deuxième année d’existence, est une
autre initiative pédagogique originale, qui propose une alternative intéressante aux classes préparatoires tout
en maintenant un cœur de formation pluridisciplinaire. Le COS a beaucoup apprécié l’approche partenariale
choisie pour ce programme, les étudiants suivant leur première année à Henri-IV, avant de se disperser en 2ème
et 3ème année entre Henri-IV et Louis Le Grand, mais aussi les Grandes Ecoles de PSL et Paris-Dauphine. Le
COS salue que les étudiants aient un très bon niveau d’anglais grâce à un partenariat avec le British Council,
mais aussi que la recherche soit intégrée au parcours de deux manières : grâce au contact avec des étudiants
de l’ENS en 1ère année de cycle et en stages de recherche.
24. Il est encourageant que tous les étudiants PSL puissent obtenir un diplôme PSL de niveau undergraduate,
et le COS espère que PSL sera en mesure de créer (le plus tôt possible) une « Licence PSL ». C’est
nécessaire pour que PSL soit reconnue à l’international comme une université à part entière. A cet égard, il
est encourageant que l’Ecole de Chimie ait accepté que ses étudiants soient inscrits comme « étudiants PSL »
sans frais supplémentaires, et puissent obtenir un diplôme PSL avec grade de licence. Il est toutefois prioritaire
que PSL obtienne des autorités compétentes de pouvoir délivrer ses propres licences et ses propres diplômes.
25. Comme noté ci-dessus, PSL a déjà accompli beaucoup dans le développement de la recherche et de la
formation basée sur la recherche.
Recommandation 6 : le COS recommande vivement à PSL d’élargir le modèle du doctorat ITI à l’ensemble
de PSL, avec une année pré-doctorale, et deux tuteurs (un universitaire et un de la société civile) pour chaque
doctorant.
Recommandation 7 : PSL doit garantir que ce programme soit soutenu politiquement et financièrement par
le Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche et par l’industrie, pour des raisons évidentes de
soutenabilité et pour établir la crédibilité nationale et internationale du programme (encore plus important).
Recommandation 8 : Afin de développer le programme SACRe, PSL devrait entrer en contact avec des
agences de recherche à l’étranger, qui ont déjà de l’expérience dans la gestion de recherche-pratique, dans le
financement de doctorats de recherche-pratique et dans le développement de collaborations entre universitaires
et praticiens.
Recommandation 9 : PSL devrait dès que possible obtenir la possibilité de délivrer une Licence PSL et, plus
généralement, ses propres diplômes, ce qui est essentiel pour être reconnu à l’international comme université.
DÉVELOPPEMENT STRATÉGIQUE
26. L’ambition d’innover est à la fois louable et nécessaire. Mais attention : étant donné qu’à PSL tout est
potentiellement nouveau (ses institutions historiques mises à part), PSL devra faire face à des coûts de
transaction élevés et aux contraintes politiques intrinsèques aux processus d’innovation. La Direction de PSL
aurait ainsi intérêt à penser en termes d’ « économie mixte de développement », en évitant de se contenter d’une
seule formule ou d’une seule méthode d’innovation. Ainsi, certaines innovations en recherche ou formation
pourraient être communes à plusieurs établissements, alors que d’autres pourraient être plus spécifiques à
certaines parties de PSL – tant qu’elles sont toujours conçues comme des « Innovations PSL ». Certaines
innovations pourraient avoir un objectif national, d’autres pensées directement au niveau international. Certaines
pourraient être adressées seulement aux parties-prenantes internes de PSL, d’autres à des parties-prenantes
internes et externes. PSL a bien commencé, occupant des niches qui n’étaient pas encore recouvertes par les
établissements, créant ainsi de nouvelles initiatives et de nouvelles perspectives prometteuses. Cette approche
d’« acclimatation sans menace » est une bonne façon de convaincre les établissements membres de PSL et
contribue déjà à la construction institutionnelle de PSL.
27. Le COS recommande que PSL, dans son travail de construction institutionnelle, adopte explicitement le
principe de « réponses flexibles », pour éviter de s’enfermer dans des routines qui pourraient sembler utiles
dans un premier temps, mais qui pourraient provoquer des conséquences non désirées à moyen terme.
28. Un outil important de cette « économie mixte de réponse » sera la création de structures, de processus et
d’initiatives innovantes répondant à différents objectifs, et non à un seul. Toutes les innovations ont des coûts
de transaction importants, il est donc souhaitable de rentabiliser ces coûts en attendant de chaque innovation
qu’elle réponde à plusieurs besoins. En d’autres termes, les innovations ne devraient pas seulement poursuivre
des objectifs opérationnels, mais devraient en général viser à établir l’identité et les valeurs de l’institution
122
PSL. Alors que ceci est déjà en train d’arriver grâce au doctorat ITI, au doctorat SACRe ou au programme
undegraduate, il nous est apparu au cours de nos entretiens avec des représentants des établissements de
PSL que ceux-ci considéraient les innovations comme des instruments, et non comme des vecteurs de la
culture et de l’identité PSL.
29. Alors que des changements majeurs dans le domaine de la formation et de la recherche peuvent avoir
besoin de temps pour avancer, on peut faire déjà beaucoup grâce à des initiatives « quick wins » qui favorisent
l’émergence d’une communauté PSL, mais qui peuvent aussi déboucher sur des nouvelles synergies
prometteuses. Nous pensons à des manifestations de « speed-dating » entre chercheurs, lors desquels
des chercheurs venant des différents établissements présentent rapidement leurs travaux actuels et futurs,
des manifestations « town-meetings », où l’ensemble des chercheurs de PSL sont invités à réfléchir sur des
thématiques spécifiques (champs de recherche, questions d’éducation, de gouvernance, etc.).
30. Un enjeu crucial pour le court, moyen et long terme est de maintenir l’engagement de PSL à faire évoluer la
conception de ce qu’est une université, et encore plus une université de recherche, aujourd’hui en France. Le
COS salue et approuve la volonté audacieuse manifestée par PSL de développer des projets à haut risque,
mais à très fort impact, en recherche comme en formation ; il considère que, pour maintenir cet élan, la même
audace et la même imagination devraient être employées pour penser la structure immobilière de PSL.
31. Les écoles d’ingénieurs participant à ITI forment déjà une sorte de campus, et il devrait être possible de
relier concrètement ces écoles grâce à de nouveau bâtiments et des voies de circulation, au fur et à mesure que
le plan immobilier est réalisé. Il serait utile d’aller plus loin et de faire émerger un Campus PSL grâce aux projets
urbanistiques idoines dans les aires géographiques où les institutions de PSL sont majoritairement situées.
Ces interventions, qui pourraient être simples, pourraient comprendre une signalisation explicite des bâtiments,
le Wifi PSL disponible, et pourquoi pas l’établissement de zones piétonnes entre différents établissements.
Certes, cette dernière proposition présupposerait de longues discussions avec la Ville de Paris et avec d’autres
parties-prenantes. Mais des exemples dans d’autres pays ont montré que ces zones piétonnes pouvaient
apporter des bénéfices considérables aux institutions académiques, mais aussi aux ensembles urbains.
32. Une « expérience étudiant » de tout premier ordre est nécessaire si PSL veut devenir une université de rang
mondial. Des formations innovantes et le contact des étudiants avec la recherche dès la première année du
cycle undergraduate sont incontestablement les piliers de cette « expérience étudiant ». Maintenant qu’ils sont
fermement installés, PSL devrait envisager de proposer à ses étudiants une « expérience étudiant » holistique
au niveau de celle proposée par les meilleures universités du monde, et qui leur permettrait de développer toute
une gamme de compétences transversales et applicables dans différentes domaines, en plus des compétences
développées grâce à la recherche, à la formation et aux programmes d’entrepreneuriat. Cela pourrait par
exemple consister à encourager les doctorants et les enseignants-chercheurs à prendre part à des initiatives
d’utilité publique, à intégrer des apprentissages par la pratique dans tous les programmes de formation, à inciter
les étudiants à s’engager dans des activités de bénévolat, et à permettre aux étudiants de toutes les disciplines
de prendre part à des cours d’expérimentation en laboratoire.
33. Une part importante du développement stratégique de PSL sera son positionnement international. Enseigner en
anglais sera nécessaire. Toutefois, l’usage du français sera nécessaire dans certaines disciplines des Humanités ;
par ailleurs, les enseignants et les examinateurs devront adapter leur pratique, mais surtout communiquer de
façon transparente aux étudiants le niveau d’anglais attendu et la façon dont l’anglais sera évalué.
34. Toutes les institutions de PSL sont reconnues à l’international, chacune pour des raisons spécifiques.
Afin de se positionner comme une nouvelle université de recherche fédérale fortement internationalisée, PSL
devrait conclure certains partenariats internationaux stratégiques de long-terme, plutôt qu’une multiplicité
de partenariats de court-terme répondant à des opportunités passagères. Et ces partenariats devraient être
conclus avec des universités de rang mondial qui partagent les valeurs et la recherche d’excellence de PSL.
Une façon de gagner en visibilité internationale tout en renforçant la cohésion institutionnelle de PSL serait
d’identifier quelques Grands Défis PSL de la Recherche, qui permettraient à des chercheurs venant de toutes
les institutions de PSL de travailler ensemble ainsi qu’en collaboration avec des partenaires internationaux pour
traiter les problématiques majeures à l’échelle mondiale.
Recommandation 10 : Le COS recommande que PSL, dans son travail de construction institutionnelle, adopte
explicitement le principe de « réponses flexibles », pour éviter de s’enfermer dans des routines qui pourraient sembler
utiles dans un premier temps, mais qui pourraient provoquer des conséquences non désirées à moyen terme.
123
Recommandation 11 : Un programme de manifestations « quick wins » pourrait être mis en place comme
complément aux grandes initiatives trans-établissements, afin de rassembler autant d’enseignants-chercheurs
que possible pour leur permettre d’imaginer de nouvelles perspectives scientifiques interdisciplinaires.
Recommandation 12 : La question immobilière doit être considérée avec attention, pour voir en quoi elle
peut faire de PSL une « Université de campus », complexe mais aussi efficiente et fortement innovante, et
participer à son développement. Certes, ceci présupposerait de longues discussions avec la Ville de Paris et
avec d’autres parties-prenantes, mais pourrait aussi apporter des bénéfices considérables, à la fois pour PSL
et pour Paris.
Recommandation 13 : Afin d’attirer les meilleurs étudiants au niveau mondial, PSL devra leur proposer une
« expérience étudiant » holistique, répondant aux meilleurs standards internationaux, qui leur permette de
développer des compétences purement académiques autant que des compétences transversales et applicables
dans différents domaines de la vie.
Recommandation 14 : Les enseignements en anglais seront décisifs pour positionner PSL comme université
de niveau international. Mais PSL devra s’assurer que les enseignements donnent lieu à de réelles interactions
entre enseignants et étudiants, et que les étudiants savent précisément comment leur niveau d’anglais sera
évalué.
Recommandation 15 : Afin de se positionner comme une nouvelle université de recherche fédérale fortement
internationalisée, PSL devrait conclure certains partenariats internationaux stratégiques de long-terme avec des
universités de rang mondial qui partagent les valeurs et la recherche d’excellence de PSL. PSL devrait aussi
identifier quelques Grands Défis PSL de la Recherche, qui permettraient à des chercheurs venant de toutes les
institutions de PSL de travailler ensemble ainsi qu’en collaboration avec des partenaires internationaux pour
traiter les problématiques majeures à l’échelle mondiale.
IDENTITÉ ET COMMUNICATION
35. Un sujet très important dont nous avons parlé lors de nos discussions est de savoir comment PSL peut fixer
des objectifs nouveaux, construisant ainsi une identité particulière, tout en maintenant des relations efficientes
avec tous les membres de la fédération PSL.
36. Un autre défi est de construire et de transmettre un récit fondateur. La direction de PSL et certaines
personnalités au sein de PSL ont déjà construit les dimensions historique et politique de ce récit, ainsi que les
ambitions qu’il dessine. Dans le récit, les choix linguistiques seront cruciaux, ainsi que les valeurs véhiculées
par ces choix. Les mots-clés évidents sont Paris, Sciences, Lettres, Université et Recherche, qui illustrent la
situation physique et symbolique de PSL, son orientation, son identité et sa valeur. Mais d’autres mots-clés et
d’autres images devront être ajoutés au fur et à mesure que PSL se développera. Ici encore, il faudra penser
en termes d’« économie mixte » - des mots et idées qui ont une richesse culturelle et qui viendront soutenir le
récit en cours sur l’identité, l’ambition et l’orientation de PSL.
37. Il reviendra à la direction de PSL de choisir ces mots et plus généralement le lexique à partir duquel les
tirer. On pourra songer au vocabulaire de l’engagement, de l’impact, de la pensée et du travail en synergie
(collaboratifs), à l’idée de traverser les frontières intellectuelles et nationales, à la nature et aux enjeux de
l’innovation. La direction de PSL sera alors en train de faire évoluer la vision portée par PSL et sa représentation
dans le langage, il lui faudra donc trouver des mots qui parlent de différentes façons à différents publics.
38. Lors de nos rencontres avec différents membres de PSL, nous avons compris que le sentiment
d’appartenance à cette structure fédérale située au-delà des établissements avait besoin d’être renforcé, et
que des valeurs partagées, qui constituent la culture PSL, devaient circuler verticalement et horizontalement
dans l’université. La communication interne est une première étape nécessaire, conduite par les directions des
différents établissements, avec une orientation générale donnée par la Direction de PSL. L’élan autour de la
marque, de l’identité et de la vision doit venir de la direction, mais il est crucial de s’assurer que les différentes
communautés de PSL dans tous les établissements s’approprient ces valeurs et qu’elles se sentent légitimes à
participer dans un sens plus « bottom-up ».
39. Il sera important de conserver les identités des différents établissements PSL, tout en construisant une
identité claire pour PSL en tant que telle ; il ne faut pas étouffer ce que font les écoles, mais plutôt développer
et renforcer ces actions en les plaçant clairement sous la bannière PSL, comme ce fut le cas pour la Chaire
124
d’Excellence PSL en informatique (hébergée à l’ENS) ou pour l’Institut des Civilisations au Collège de France,
qui a sûrement profité du fait qu’il était membre de PSL au moment de l’attribution des fonds pour son projet
de rénovation.
40. Les exemples de grandes et complexes universités de recherche (Imperial College et UCL en Angleterre,
Hamad bin Khlalifa University au Qatar) montrent qu’il est tout à fait possible de conserver les identités des
établissements qui joignent leurs forces tout en construisant et soulignant l’identité de l’université d’ensemble.
PSL diffère de ces exemples dans la mesure où ses membres conservent leur autonomie, mais la leçon vaut
toujours pour ce qui concerne la coexistence de marques anciennes et nouvelles, se soutenant et se renforçant
mutuellement.
41. Le COS a considéré qu’il était essentiel que tous les étudiants quittent PSL avec une forme de certification
PSL. Nous reconnaissons qu’il faudra surmonter de nombreux obstacles avant que PSL ne puisse délivrer
les diplômes aux trois niveaux (LMD), mais même là où une diplomation PSL n’est pas (encore) possible, un
certificat PSL ou une mention PSL devraient au moins être fournis.
42. Le site web de PSL est un outil intéressant pour la communication et pour le renforcement de la communauté
PSL, et, en tant que tel, devrait être bilingue pour d’autres raisons que purement « instrumentales ». Etant
donné que PSL a choisi d’utiliser l’anglais comme langue principale d’enseignement, il est important que les
pages du site en anglais soient pensées à destination d’un public anglophone, ce qui attirerait plus facilement
des étudiants étrangers et inciterait plus facilement des professeurs internationaux de s’engager dans le projet.
43. Il serait utile de mieux coordonner les sites web des établissements membres et celui de PSL, notamment
lorsque des informations importantes apparaissent (Prix Nobel, Médaille Fields, découverte scientifique,
création d’un nouveau diplôme, attribution de financements de recherche importants, etc.).
44. Une autre initiative qui servirait l’image de PSL serait d’organiser chaque année quatre ou cinq grandes
conférences, les « PSL Lectures », données par des scientifiques de tout premier plan, qui seront diffusées en
direct sur internet et ensuite téléchargeables sur le site.
Recommandation 16 : Avec le développement futur de PSL, son récit fondateur devra évoluer ; la direction de
l’Université en sera chargée, mais les apports pourront venir de toute l’université. Il faudra être attentif à choisir
des mots et des expressions qui parlent aux différents publics concernés.
Recommandation 17 : Pour organiser la coexistence d’identités historiques et d’une identité nouvelle (PSL), il
faudra prendre exemple sur quelques grandes universités de recherche (Imperial College et UCL en Angleterre,
Hamad bin Khlalifa University au Qatar).
Recommandation 18 : Il est essentiel que tous les étudiants quittent PSL avec une forme de certification PSL.
Recommandation 19 : Il est important que les pages du site en anglais soient pensées à destination d’un
public anglophone, ce qui attirerait plus facilement des étudiants étrangers et inciterait plus facilement des
professeurs internationaux de s’engager dans le projet.
Recommandation 20 : Une meilleure coordination entre le site web de PSL et ceux des membres assurerait
un impact plus fort en interne et en externe.
Recommandation 21 : Pour renforcer son image en interne et en externe, PSL pourrait organiser chaque
année quatre ou cinq grandes conférences, les « PSL Lectures », données par des scientifiques de tout premier
plan, qui seront diffusées en direct sur internet et ensuite téléchargeables sur le site.
125
ATTIRER ET RETENIR LES TALENTS
45. A travers les Idex, Labex et Equipex, le gouvernement français a massivement investi dans l’enseignement
supérieur, en donnant une place particulière aux centres d’excellence. Il a également donné plus d’autonomie aux
institutions d’enseignement supérieur et encourage les collaborations de haut niveau en recherche et formation.
46. Malgré ce contexte favorable, les universités françaises ont encore pour défi d’attirer et de retenir des
étudiants et professeurs de très haut niveau venant du monde entier. Etant donné les ambitions de PSL, il
est essentiel d’arriver à recruter les meilleurs, et donc de développer des stratégies pour y parvenir de façon
récurrente.
47. Son excellence académique sera son principal argument pour attirer et retenir étudiants et professeurs,
mais, dans le monde actuel extrêmement concurrentiel de l’enseignement supérieur, il est nécessaire que PSL
soit pro-actif dans ses activités de recrutement.
48. Le COS n’a pas eu le temps d’en discuter très longuement durant son séjour à Paris, mais il s’accorde pour
recommander à PSL de conduire une « analyse des forces » sur le sujet, afin de pouvoir penser une stratégie
efficiente de recrutement.
49. Les questions à prendre en compte seraient, par exemple : quels sont les atouts qui aujourd’hui incitent
les étudiants et professeurs de haut niveau à venir à PSL ? Quels sont, par opposition, les facteurs qui
jouent défaveur de l’attractivité de PSL ? Quel rôle le niveau de salaire joue-t-il dans la prise de décision des
enseignants-chercheurs ? Quels facteurs non académiques pourraient aider à choisir PSL plutôt qu’une autre
grande université internationale ? L’utilisation de l’anglais jouerait-il en faveur ou en défaveur de l’attractivité de
PSL ? Dans quelle mesure le dispositif des Chaires d’excellence sera-t-il un réel facteur d’attractivité pour les
chercheurs de haut niveau ? PSL décidera des autres questions qui pourront entrer dans cette analyse.
50. L’expérience tirée des entreprises menant ce genre d’analyse indique que la clé pour bien traiter ces problèmes
ne consiste pas seulement à renforcer les facteurs d’attractivité, mais aussi à réduire les barrières potentielles.
51. Un très bon exemple est celui de l’INSEAD, qui a été particulièrement habile dans sa politique de recrutement
en contexte de « guerre des talents ». Tout d’abord, l’INSEAD a abordé cette question comme un enjeu de long
terme qui appelait tout un ensemble (donc une « économie mixte ») de réponses. L’école connait bien le marché
et s’y adapte, alors même qu’elle y occupe une position de leader. Ainsi, les salaires qu’elle propose sont
comparables à ceux des meilleures Business Schools américaines. En particulier, elle a créé depuis longtemps
des relations privilégiées avec les enseignants-chercheurs des meilleures universités américaines, en les
invitant pour des séjours à durée limitée, et en les persuadant ensuite d’envoyer leurs très bons doctorants à
l’INSEAD. De même, l’INSEAD offre à ses doctorants la possibilité d’effectuer des séjours de recherche dans
les meilleures Business Schools américaines pendant leur scolarité, de telle sorte que se mette en place un
cercle vertueux favorisant l’établissement de relations intellectuelles et sociales fortes. L’exemple de l’INSEAD
ne consiste pas seulement à jouer le jeu de l’économie de marché, il consiste aussi à établir des relations de
long terme dont chaque partie tire avantage. PSL ne cherchera pas à imiter l’INSEAD terme à terme, mais
PSL peut sans aucun doute tirer des enseignements utiles de cette expérience. Et PSL doit se souvenir qu’il
possède le capital culturel, intellectuel et diplomatique incomparable de Paris.
52. Les étudiants seront attirés par l’excellence académique de PSL, par son approche fortement interdisciplinaire,
ainsi que par ses liens de plus en plus étroits avec le monde de l’entreprise et l’industrie. Les enjeux de
financement pour les étudiants devront recevoir une attention particulière, notamment au niveau doctoral, où
les « allocations doctorales » sont nécessaires si les équipes de recherche de PSL veulent constituer des
groupes de haut niveau – et un budget encore plus important sera d’ailleurs à prévoir pour les doctorants, au fur
et à mesure qu’il sera plus difficile d’attirer les meilleurs étudiants dans un contexte toujours plus concurrentiel.
Recommandation 22 : PSL aurait intérêt à conduire une « analyse des forces » sur sa capacité à attirer les
meilleurs étudiants et les meilleurs chercheurs.
Recommandation 23 : en contexte de « guerre des talents » pour attirer les meilleurs scientifiques, PSL aurait
intérêt à regarder de près la politique de l’INSEAD.
Recommandation 24 : pour ce qui concerne le recrutement des étudiants, il faudra être très attentif aux enjeux
de financement alors que la concurrence est toujours plus forte pour attirer les meilleurs étudiants.
126
CONCLUSION
53. Le COS a été très impressionné par tout ce que PSL avait déjà accompli, par ses plans pour l’avenir et
par le niveau de son ambition. Bien sûr, il y a encore beaucoup à faire, mais nous avons été rassurés par
l’enthousiasme des personnes de PSL que nous avons rencontrées et par leur détermination à atteindre les
objectifs que PSL s’est fixé.
54. Lorsque nous nous verrons à nouveau au printemps 2015, nous attendons de PSL, de ses personnels et
de ses étudiants qu’ils aient plus encore le sentiment de leur identité commune. Nous attendons également
que PSL ait renforcé sa réputation d’excellence, d’interdisciplinarité et d’innovation (en formation comme en
recherche) en France et à l’étranger. Nous attendons enfin que PSL se fasse connaitre pour une politique de
rapprochement proactive avec l’Etat, l’industrie et plus généralement le monde de l’entreprise.
55. PSL s’est fixé un ambitieux programme de travail et va devoir relever de grands défis dans les mois qui
viennent. Nous espérons que ce rapport aidera PSL dans son travail, tout en ayant conscience qu’il ajoute des
objectifs supplémentaires !
56. Nous serons heureux de suivre son développement avec attention et de continuer à lui faire part de nos
conseils.
127
LISTE DES MEMBRES DU COS
(Les noms précédés d’un astérisque n’ont pu prendre part à la visite à Paris le 8 et 9 décembre 2013)
*Professor Sir Tony Atkinson, Research Professor of Economics, University of Oxford
Professor Dame Jocelyn Bell Burnell, Astrophysicist, Fellow of the Royal Society
Professor Gérard Ben Arous, Mathematician, Director of the Courant Institute, New York University
Professor Dame Julia Higgins, Chemical Engineer, Faculty of Engineering, Imperial College London
Professor Pierre Magistretti, Professor of Neurocience, Director of the Brain Mind Institute, École Polytechnique
Fédérale de Lausanne
*Neil McGregor, Art Historian, Director, British Museum
Professor Andrew Pettigrew, Professor of Strategy and Organisation, Said Business School, University of Oxford
Professor Michael Worton, Emeritus Professor of Arts et précédemment Vice-Provost, University College
London (UCL)
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ANNEXE XIII : 2ÈME RAPPORT DU COS – NOVEMBRE 2015
LE COMITÉ D’ORIENTATION STRATÉGIQUE (COS)
1. Le COS a été mis en place par la Direction de PSL pour bénéficier de son expertise et de ses avis concernant
le projet PSL et ses objectifs, ainsi que de ses recommandations sur des sujets de court, moyen et long terme. Il
s’agit du second rapport, le premier ayant été transmis en janvier 2014. Durant l’année précédente, un membre
du COS, M. Neil McGregor, ancien directeur du British Museum, a quitté le COS, à cause de ses autres
obligations professionnelles. Trois nouveaux membres ont été nommés cette année.
2. Les membres du COS ont été invités à Paris du 25 au 27 décembre 2015. En amont de cette visite, la
Direction de PSL a transmis aux membres du COS une série de présentations au sujet de PSL, incluant
quelques initiatives individuelles. Ces documents se sont révélés être une excellente base de discussion pour
les membres du Comité et pour les discussions entre le Comité et des représentants de PSL et de ses membres.
Les membres du Comité sont très reconnaissants pour le temps et l’énergie consacrés par les membres de
PSL à cet échange.
3. Ce rapport se fonde sur notre lecture des documents transmis par PSL, des éléments de recherche que nous
avons fournis, et sur nos échanges et délibérations quand nous étions à Paris.
CONTEXTE
4. L’enseignement supérieur est en train de subir une profonde transformation partout dans le monde, obligé de
répondre aux nouvelles attentes des gouvernements nationaux et régionaux, mais aussi à celles des employeurs
et des étudiants. Par conséquent, les modèles universitaires traditionnels font face à des interrogations, des
évolutions et des défis majeurs. Partout dans le monde, de nouveaux modèles sont testés. A ce jour, aucun
modèle unique ne semble optimal dans notre monde marqué par la complexité et la mondialisation.
5. Il est reconnu que le travail en réseau doit être au cœur de l’université du 21e siècle, mais il est aussi reconnu
qu’une mise en réseau qui dure dans le temps et qui réponde à des impératifs stratégiques est difficile à mettre
en place, surtout quand on essaie de la créer à des niveaux multiples (enseignement, recherche, relations aux
entreprises, engagement sociétal, transfert de connaissances).
6. PSL est important pour la France, mais aussi pour l’avenir de son écosystème d’enseignement supérieur.
Son succès est donc aussi important pour le monde de l’enseignement supérieur en général, qui a aujourd’hui
besoin de modèles montrant ce que peut être une université de recherche intégrale (« comprehensive research
university ») et ce qu’elle peut accomplir.
7. La création de PSL était en partie motivée, pour certaines institutions, par la crainte de perdre en influence
dans un paysage d’enseignement supérieur français et international de plus en plus concurrentiel. Mais PSL est
aussi née de la volonté partagée par ses différents membres de faire évoluer leur fonctionnement en prenant
part à une structure fédérale mais resserrée, qui permet des collaborations innovantes et interdisciplinaires.
8. La vision portée par PSL continue d’impressionner le COS, qui attend l’avenir avec impatience. Toutefois,
comme les responsables de PSL le reconnaissent, il reste beaucoup à faire, tant au niveau stratégique
qu’organisationnel. Les recommandations formulées dans ce rapport sont faites pour aider PSL dans cette
tâche.
LES AVANCÉES DES DEUX DERNIÈRES ANNÉES
9. PSL s’est considérablement développée durant les deux dernières années, accueillant de nouveaux
membres, qui sont aujourd’hui 24. Notons en particulier l’arrivée en décembre 2014 et janvier 2015 de
quatre établissements en pointe dans le domaine des sciences humaines et sociales. Ceci crée un équilibre
admirable entre sciences, arts et sciences humaines et sociales, et ouvre la voie à de nouvelles collaborations
interdisciplinaires extrêmement prometteuses. L’autre conséquence est qu’aujourd’hui, PSL peut parfaitement
se mesurer aux meilleures universités internationales.
10. Un nouveau Président, M. Thierry Coulhon, a été nommé pour prendre la succession de Mme CantoSperber. Le Président est maintenant Président à la fois de la FCS et de la ComUE. Une nouvelle équipe a été
mise en place. La doyenne de la formation et le doyen de la valorisation se sont joints à la nouvelle équipe, un
nouveau Vice-Président, un Vice-Président en charge du numérique et un nouveau doyen de la recherche ont
été nommés.
129
11. Les structures d’organisation, les instruments et les procédures ont été déployés et adaptés. En parallèle,
de nombreuses initiatives concernant la recherche et la formation ont été implémentées ; d’autres sont en cours
de discussion ou d’élaboration.
12. Il est particulièrement important que la délivrance du doctorat ait été transférée à PSL, et qu’elle en constitue
aujourd’hui une prérogative. Le fait que tous les doctorants de PSL reçoivent un diplôme de doctorat PSL où
apparaissent à la fois le logo de PSL et celui de l’établissement en charge de la scolarité, est une avancée
décisive pour la construction de l’identité PSL et la fierté commune d’appartenir à PSL.
RETOUR DE PSL CONCERNANT LE PREMIER RAPPORT
13. Le COS a constaté avec plaisir que PSL avait préparé une réponse exhaustive à son premier rapport, et
se félicite que PSL ait pris ce rapport au sérieux. Des progrès significatifs ont été accomplis, et presque toutes
nos recommandations ont été suivies. Toutefois, nous recommandons à PSL de reconsidérer nos propositions
concernant certains enjeux.
14. L’un de ces enjeux est l’« expérience étudiante ». Notre recommandation 13 suggérait que PSL propose
« une « expérience étudiante » holistique, répondant aux meilleurs standards internationaux, qui leur permette
de développer des compétences purement académiques autant que des compétences transversales
et applicables dans différents domaines de la vie ». La vie de campus et la vie étudiante ont fait l’objet de
nombreuses réflexions et initiatives (PSL Happy Hours, PSL Day, Orchestre et Chœur de PSL, PSL Sports,
etc.). Nous le saluons et nous encourageons PSL à développer de nouvelles initiatives pour enrichir la vie de
campus.
15. Néanmoins, nous insistons à nouveau sur la nécessité d’améliorer l’expérience proposée aux étudiants,
en formation et en développement personnel, et de réfléchir à la façon de développer chez les étudiants des
compétences applicables dans différents domaines de la vie, comme la citoyenneté globalisée, le leadership,
le travail en équipe, la connaissance de l’entreprise, la communication, etc. Le programme ITI constitue à cet
égard un exemple intéressant, mais un programme commun à toute l’université, qui intègrerait certaines de ces
initiatives aux cursus et en laisserait d’autres au libre choix des étudiants, serait extrêmement précieux pour
tous les étudiants de PSL, tous niveaux confondus.
16. En recherche, nous suggérions que PSL identifie « quelques « Grands Défis PSL de la Recherche »,
qui permettraient à des chercheurs venant de toutes les institutions de PSL de travailler ensemble ainsi
qu’en collaboration avec des partenaires internationaux pour traiter les problématiques majeures à l’échelle
mondiale » (recommandation 15). Alors que la stratégie Recherche de PSL est en train de prendre forme
après l’élargissement de PSL, une telle approche, alliée à un engagement significatif à destination de la
société, renforcerait encore la notoriété globale de PSL. Dans cette perspective, nous sommes enchantés par
les décisions prises récemment par PSL concernant l’organisation et le financement de la recherche (cf infra
paragraphes 27 et 28).
Recommandation 1 : L’expérience étudiante et l’employabilité à long terme des étudiants de PSL seraient
significativement améliorées par un programme monté à l’échelle de PSL qui viserait à développer des
compétences applicables dans les différents domaines de la vie.
GOUVERNANCE
17. Les questions de gouvernance continuent d’être pour PSL et ses membres un enjeu de préoccupation ;
c’est bien normal. Deux principes sont à la base de toute discussion sur le sujet : un attachement profond à
l’autonomie des membres, et, en même temps, un engagement partagé par tous de travailler ensemble suivant
les principes de fédéralisme et de subsidiarité, afin de porter en commun des projets innovants en recherche
et en formation.
18. Les établissements nous ont décrit le principe d’unanimité comme un principe « vital ». Ainsi, tout en tenant
compte des raisons qui expliquent cette position, nous pensons que ce principe n’est pas soutenable pour
une université fédérale, qu’il pourrait créer une impression de fragilité institutionnelle, et qu’il pourrait avoir des
conséquences inattendues et négatives au fur et à mesure que PSL se développera. Il nous semble important
que la nécessité du vote à l’unanimité soit explicitement démontrée. Nous pensons aussi qu’à terme, PSL aurait
intérêt à fonder son identité et son fonctionnement sur le consensus et la transparence, réservant le vote à
l’unanimité pour les enjeux absolument cruciaux.
130
19. Dans tous les documents qui nous ont été envoyés, mais aussi dans les documents qu’on nous a soumis en
octobre ainsi que lors des nombreuses discussions que nous avons eues lors de la visite, l’approche « bottomup » était revendiquée avec insistance pour tous les domaines d’activité. Même s’il est très important de
reconnaitre la créativité académique et institutionnelle des enseignants-chercheurs, il est en même temps
nécessaire de conserver des processus et instruments « top-down » pour maintenir l’identité et le cap de
l’institution.
20. Au fur et à mesure que PSL développe son nouveau modèle d’université, un travail de persuasion et une
recherche permanente de consensus sont nécessaires et très chronophages. Mais en même temps, PSL et
son Président doivent être aussi capables de jouer un rôle moteur, fixant les contours de PSL comme nouveau
modèle d’université intégrée, et ne pas se limiter à une fonction de financement et de coordination légère.
C’est de cette façon que PSL pourra devenir un catalyseur puissant, un réel acteur du changement dans
l’enseignement supérieur français et au-delà.
Recommandation 2 : Alors que PSL revendique des approches « bottom-up », PSL a aussi besoin d’approches
« top-down » pour donner une direction et une force d’entrainement à une université qui prétend être un modèle
nouveau d’université intégrée.
RENFORCEMENT DE LA COMMUNAUTÉ
21. PSL peut être fier de rassembler autant de disciplines universitaires et d’institutions prestigieuses. A bien
des titres, le principal moteur du projet académique PSL est la complémentarité des membres de PSL qui leur
permet de réaliser des choses en recherche et en formation qu’ils ne pourraient réaliser seuls.
22. Néanmoins, l’université fédérale PSL est encore dans une phase de démarrage, et tous les établissements
et leurs communautés scientifiques ne peuvent encore connaitre parfaitement les spécificités des uns et des
autres. Le nouveau site PSL et le site PSL Explore seront très utiles pour remédier à cette situation, mais ne
sont qu’une partie de la solution. Plusieurs initiatives pourraient être mises en place qui viseraient à donner une
meilleure vue d’ensemble de ce qu’est PSL et à rendre fier de PSL et des établissements membres. Ainsi, le
sentiment d’appartenance à la Communauté PSL s’en trouverait renforcé.
23. Une communication interne efficiente est impérative et doit s’appuyer sur des sites internet, des newsletters,
etc. Des manifestations en présentiel doivent également contribuer à renforcer la présence institutionnelle de
PSL. Il serait par exemple possible d’organiser des réceptions dans les différents établissements membres pour
rassembler les différentes communautés de PSL et célébrer des réussites individuelles ou collectives (obtention
de financements importants pour la recherche ou de distinctions scientifiques), des moments de « networking »
pourraient être prévus après les réunions regroupant différentes communautés de PSL. Ces moments de
socialisation viendraient en complément des réunions scientifiques et renforcer le sentiment d’appartenance à
PSL et à l’établissement concerné.
24. Des cérémonies communes de diplomation renforceraient également le sentiment d’appartenance à la
communauté PSL. De la même manière, attribuer le titre de « honorary fellow » à des personnalités prestigieuses
donnerait l’occasion aux enseignants-chercheurs de PSL, une fois par an, de soumettre des candidatures, de
voter et d’assister aux cérémonies d’honneur – tout en contribuant à l’image de PSL aux niveaux national et
international.
25. En interne, PSL s’est très bien remis des turbulences causées par la « crise » de gouvernance, et la
confiance dans le projet et dans la nouvelle direction a été restaurée. Ce phénomène a été très sûrement
renforcé par l’enthousiasme que les membres nouvellement arrivés affichent pour le projet. Nous pensons
qu’il est maintenant urgent de bâtir un « grand récit » pour PSL. Ce récit devrait répondre aux questions
fondamentales : Qui ? Quoi ? Pourquoi ? Quand ?, en articulant la formidable vision de PSL, une brève histoire
de ses réalisations jusqu’à aujourd’hui et un plan de route exposant des étapes claires pour les prochaines
années.
26. Ce « grand récit » aura un impact important en interne, mais sera surtout essentiel pour faire connaitre PSL
du grand public, qui connait encore mal la vision et les objectifs de l’université. Ecrire ce récit est selon nous
la première priorité pour PSL si l’université veut être reconnue comme une université de recherche intégrée
capable de faire bouger les lignes.
Recommandation 3 : Une communication interne via le web sera décisive dans la création d’un réel sentiment
d’appartenance ; mais elle aurait à être accompagnée par une série d’événements réguliers en présentiel qui
rassemblent la communauté PSL pour célébrer tel ou tel événement.
131
Recommandation 4 : Un « grand récit » explicitant la vision de PSL, ses réalisations majeures et son plan de
route pour les prochaines années devrait être rédigé d’urgence. Il aura un impact significatif pour la communauté
en interne, mais aussi pour le grand public en externe.
RECHERCHE
27. Le cadre permettant de faire émerger une recherche digne des meilleures universités mondiales est en
train d’être défini. Le COS reconnait l’importance de créer pour la recherche une structure de gouvernance
dotée d’instruments clairs. Néanmoins, nous sommes inquiets depuis notre voyage à Paris qu’il n’y ait pas de
stratégie de recherche claire au-delà d’une approche « bottom-up » revendiquée. Nous sommes conscients
du fait que de nombreuses stratégies scientifiques au niveau national, et notamment en France, adoptent
systématiquement une approche « top-down » et que les enseignants-chercheurs aient pu développer une
certaine réticence à l’égard de cette méthode. Mais nous avons eu le sentiment que PSL, en tant qu’université
fédérale et pluridisciplinaire, devrait davantage exploiter son potentiel en ne se contentant pas d’être un simple
facilitateur de recherche, mais en créant un cadre stratégique à l’intérieur duquel la recherche prendrait place.
28. Nous pensons que la stratégie de recherche de PSL devrait élaborer un cadre conceptuel clair concernant
la création et le soutien de programmes de recherche. Ainsi, nous sommes enchantés (et impressionnés) que,
depuis notre visite, PSL a affiné sa réflexion stratégique sur la recherche et a décidé d’allouer la majeure partie
de ses financements « recherche » à une série de « grands programmes » qui seront tous trans-établissements
et traiteront de thématiques cruciales pour la France et le monde entier.
Recommandation 5 : Nous encourageons PSL à considérer la responsabilité scientifique qui lui revient dans
notre monde actuel, marqué par la complexité, et nous soutenons la création des Grands Programmes PSL de
recherche, qui mobiliseront le capital scientifique unique au monde de PSL pour élaborer une réflexion à la fois
stratégique et d’utilité publique.
ENGAGEMENT ENVERS LA SOCIÉTÉ
29. Maintenant que ses fondations sont solides, PSL devrait réfléchir en termes stratégiques aux liens qu’elle
souhaite construire avec la société au sens large. Est-ce que PSL s’attachera à résoudre des problèmes
mondiaux, nationaux ou locaux ? Ou aux trois niveaux en même temps ? En d’autres termes : quel sera son
engagement vis-à-vis du monde extérieur ?
30. PSL est encore concentré sur l’interne. C’est sans doute inévitable, étant donné le besoin de créer une
université de recherche viable et intégrée. Pour autant, PSL se doit de s’engager beaucoup plus avant avec le
monde extérieur, et doit notamment travailler dur pour rendre sa marque plus connue.
31. De nombreux anciens étudiants des membres de PSL ont aujourd’hui des postes de très haut niveau
dans l’administration, l’industrie, l’entreprise et la sphère publique. Ils sont souvent attachés aux institutions
dans lesquelles ils ont étudié et ils les connaissent bien. Mais tous ne sont pas au courant de la création d’une
université de recherche fédérale regroupant 24 établissements et baptisée PSL, ou ne connaissent pas les
dernières étapes de son développement. Beaucoup de ces anciens élèves participent déjà au rayonnement
de leur ancienne école via les associations d’alumni existantes. Mais ils sont en même temps de potentiels
ambassadeurs très influents pour la structure fédérale qu’est PSL. Il s’agit maintenant de trouver une façon
cohérente et efficace de les mobiliser, ce qui peut passer par l’Association PSL Alumni.
32. Alors que certains membres de PSL ont déjà des relations très fructueuses avec le monde de l’entreprise, le
transfert de connaissances avec l’industrie au niveau de la ComUE est moins dynamique qu’il ne devrait l’être
pour une université de recherche.
33. Le COS félicite PSL pour le programme pré-doctoral de l’Institut de Technologie et d’Innovation (ITI) destiné
aux étudiants des écoles d’ingénieurs, de l’ENS et des autres programmes de sciences. Dans ce programme,
les étudiants choisissent 3 disciplines parmi 10 possibles, suivent des cours sur la création de start-up, font
un stage en entreprise ou en laboratoire, et terminent par un exercice d’un mois consistant à développer un
projet de start-up qu’ils présentent ensuite devant des investisseurs réels. Nous recommandons vivement à
PSL d’inclure des stages dans d’autres programmes de niveau doctoral. Ce serait extrêmement précieux pour
les étudiants autant que pour l’université, car cela renforcerait l’image de PSL tout en ouvrant la perspective de
partenariats stratégiques de long-terme avec le monde de l’entreprise, notamment l’industrie.
132
34. Partout dans le monde, on attend de plus en plus des universités qu’elles s’engagent de façon plus
conséquente en faveur de la société – qui, de fait, leur apporte une grande partie de leurs financements via les
impôts. L’engagement sociétal va bien au-delà de la simple diffusion de la recherche et des connaissances et
implique que les chercheurs écoutent, apprennent à comprendre et échangent avec des non-spécialistes ; cela
implique même, lorsque c’est possible, que la société participe à la formulation des thématiques de recherche
avant que celle-ci ne commence.
35. Beaucoup de membres de PSL ont une grande expérience dans la diffusion de connaissances, tout
particulièrement le Collège de France, dont la tâche depuis cinq siècles consiste à proposer des cours
scientifiques au grand public, beaucoup de ces cours étant maintenant disponibles sur internet. Le défi est
maintenant de passer d’une diffusion des connaissances à un dialogue proactif avec le public.
36. Vu le potentiel intellectuel et scientifique qu’il rassemble, et si ce potentiel se double d’un engagement
stratégique en faveur de la société, PSL pourrait devenir un pionnier de la recherche participative en France.
37. Une part importante de la recherche fondamentale menée à PSL est liée à des enjeux de politique publique,
et plusieurs institutions membres de PSL ont déjà une grande expérience dans l’accompagnement et le conseil
des législateurs, des décideurs et des leaders d’opinion. Nous proposons donc que PSL développe de façon
stratégique une expertise sur les politiques publiques qui en fera l’université française de référence pour le
gouvernement, les autorités politiques nationales et locales et pour les agences publiques recherchant un
conseil fondé sur l’expertise.
Recommandation 6 : Dans le cadre du travail autour de sa marque et de son impact, PSL devrait chercher à
convaincre les alumni de ses institutions membres de promouvoir PSL autant que leur institution d’origine. Il
s’agit maintenant de trouver une façon cohérente et efficace de les mobiliser, ce qui peut passer par l’Association
PSL Alumni.
Recommandation 7 : L’engagement sociétal à PSL devrait devenir une partie intégrante de la recherche et de
sa diffusion – et donc une caractéristique notoire de PSL.
Recommandation 8 : En se fondant sur sa position de leader académique en France, PSL devrait chercher à
devenir un pionnier de la recherche participative.
Recommandation 9 : Nous proposons donc que PSL développe de façon stratégique une expertise sur les
politiques publiques qui en fera l’université française de référence pour les activités de conseil fondées sur
l’expertise.
FORMATION
38. Le COS est très impressionné par le programme undergraduate CPES qui confirme que la pluridisciplinarité
et le lien entre recherche et formation sont deux piliers de l’identité PSL. Nous espérons que ce programme
continuera de croître et de se développer suivant les prévisions, et renforcera encore son offre disciplinaire et
interdisciplinaire.
39. Le COS a pu participer à des rencontres informelles avec les étudiants du CPES et a été très impressionné
par eux, par les raisons pour lesquelles ils ont choisi le CPES plutôt que la « classe préparatoire », par leur
enthousiasme pour le cursus et par la maturité de leurs réflexions. Il est très encourageant de voir que les
diplômés se dirigent pour la suite de leurs études vers des institutions très diverses, y compris des universités
très prestigieuses outre-Atlantique, autant que vers des établissements de PSL.
40. Dans plusieurs domaines, PSL pourrait créer des programmes undergraduate interdisciplinaires autres que
le CPES. Nos échanges ont mis en lumière que les biologistes de demain devaient être repérés plus tôt dans
leur carrière académique. Par exemple, un programme à l’interface entre biologie et physique qui impliquerait
l’Institut Curie, l’ENS et l’ESPCI pourrait être particulièrement innovant et attractif.
41. Dans ce contexte, il était très encourageant d’entendre des chercheurs participant à des Labex dire qu’ils
seraient tout à fait prêts à enseigner au niveau Master, voire au niveau undergraduate, même quand cela ne fait
pas partie de leur contrat. Il était aussi prometteur d’entendre que des chercheurs du Collège de France étaient
prêts à enseigner dans des cursus de PSL.
42. Il était décevant de constater que le transfert du diplôme de Master au niveau PSL a pris du retard. Toutefois,
nous comprenons les facteurs institutionnels qui ont causé ce retard et nous invitons la Task Force PSL à
entreprendre au plus vite une réflexion stratégique sur ce que pourrait être un Master labellisé PSL et sur la
place qu’il pourrait occuper dans l’offre de formation PSL (LMD). Nous soutenons la création d’un Master PSL
par discipline d’ici à 2018.
133
43. En outre, nous recommandons très vivement à la Task Force de réaliser une cartographie de l’offre de
formation, d’identifier les thématiques de formation qui ne sont pas traitées par PSL et de mener une réflexion
prospective sur les compétences dont le monde de l’entreprise a besoin aujourd’hui, en France comme à
l’international. Cela permettra ensuite de formuler une stratégie « Education / Formation » pour répondre aux
manques, pour créer de nouveaux modèles de formation et ainsi répondre aux besoins de demain.
44. Pour diversifier les choix de cours des étudiants actuels, mais aussi pour favoriser l’émergence d’autres
parcours interdisciplinaires, il est essentiel d’harmoniser les calendriers de formation des différentes institutions.
Nous le tenons pour la priorité la plus urgente : ce problème doit être réglé à la rentrée 2016.
Recommandation 10 : Nous recommandons que PSL, en suivant l’exemple de son programme phare, le CPES,
développe d’autres cursus pluridisciplinaires au niveau undergraduate. Nous avons formulé une suggestion qui
est apparue lors de nos échanges à Paris, mais il en existe beaucoup d’autres.
Recommandation 11 : Nous invitons la Task Force PSL à entreprendre au plus vite une réflexion stratégique
sur ce que pourrait être un Master labellisé PSL et sur la place qu’il pourrait occuper dans l’offre de formation
PSL (LMD). Nous soutenons la création d’un Master PSL par discipline d’ici à 2018.
Recommandation 12 : Nous invitons la Task Force PSL à formuler une stratégie « Education / Formation » qui
analysera le contexte actuel et posera les jalons pour le développement des futurs programmes.
Recommandation 13 : Nous apportons notre soutien total au projet d’harmoniser les calendriers universitaires
des différentes institutions PSL dès 2016.
IMAGE ET IDENTITÉ
45. Les deux principales questions posées à PSL quand on y est extérieur sont : a) qu’est-ce qui différencie
PSL ? et b) en quoi PSL est-il plus que la somme de ses parties ? Pour le moment, les réponses à ces questions
sont longues et complexes. Un travail de communication interne et externe devrait permettre de répondre à ces
questions grâce à une série de « messages-clefs » compréhensibles par tous et que les personnels de PSL
pourront reprendre facilement lorsqu’ils s’exprimeront en public.
46. Il est positif de constater une évolution dans l’utilisation de la signature commune pour les publications et
autres engagements publics, puisque l’on est passé de 5% de publications avec signature commune en 2014
à 15% en mars 2015 et 23% en octobre 2015, avec un objectif de 30% d’ici à la fin de l’année 2015. Nous
recommandons à PSL de faire tout ce qu’il est possible pour maintenir cet élan et de convaincre le Collège de
France, qui est membre de la FCS, d’adopter lui aussi la signature commune.
47. Il est encourageant de constater que toutes les institutions de la ComUE adoptent maintenant le logo PSL
sur leur site web, et nous recommandons à tous les personnels de PSL de faire apparaitre le logo PSL sur leurs
cartes de visite.
Recommandation 14 : Nous recommandons la distillation de « messages clefs » exprimant la vision et la
mission de PSL, élaborés à partir des documents stratégiques de PSL ; tous les personnels de PSL pourraient
reprendre ces éléments de langage lorsqu’ils s’expriment publiquement.
Recommandation 15 : PSL est en train de faire de réels progrès dans l’utilisation de la signature commune
pour les publications ; PSL doit arriver à convaincre tous les collègues restants, y compris ceux du Collège de
France, d’adopter aussi la signature.
Recommandation 16 : Nous recommandons tous les personnels de PSL à faire apparaitre le logo de PSL sur
leurs cartes de visite.
CONCLUSION
48. Le COS est très impressionné par les progrès réalisés par PSL depuis notre dernière visite, et par la façon
dont le Président et son équipe ont su gagner la confiance de toute la communauté.
49. Les interviews que nous avons menées en octobre, les conversations annexes ainsi que les autres
discussions que nous avons pu avoir avec les membres de la communauté PSL nous ont confirmé que le
sentiment d’appartenance à PSL et la fierté qui en découle ne cessaient de croitre, sans nuire à l’identification
des personnels à leur institution respective. Nous avons relevé la même fierté chez les étudiants que nous
avons rencontrés.
134
50. Pour les prochains mois, voici les priorités que nous avons identifiées :
a. Poursuivre les efforts en vue de l’intégration et de processus de décision transparents.
b. Le développement de stratégies de « contenu » qui dessineront le développement de PSL pour les
prochaines années.
c. Poursuivre les efforts pour renforcer la cohésion institutionnelle, l’identité et le sentiment d’appartenance.
d. Un engagement plus fort avec le monde à l’extérieur de PSL
51. Nous espérons que notre rapport aidera PSL, à la fois pour le long terme, mais aussi dans l’optique de
l’évaluation par le jury international.
52. En conclusion, nous voudrions exprimer à nouveau notre admiration pour PSL, ses responsables, ses
personnels et ses étudiants.
MEMBRES DU COS
(Les noms précédés d’un astérisque n’ont pu prendre part à la visite à Paris du 25 au 27 octobre 2015, mais
ont lu et approuvé le rapport ; ceux précédés de deux astérisques désignent les membres récemment nommés)
**Professor Dudley Andrew, R. Selden Rose Professor of Film and Comparative Literature, Yale University
Professor Sir Tony Atkinson, Fellow of Nuffield College, University of Oxford
**Dr Jo Beall, Director of Education and Society and Member, Executive Board of the British Council
Professor Gérard Ben Arous, Director of the Courant Institute, New York University
*Professor Dame Jocelyn Bell Burnell, Astrophysicist, Fellow of the Royal Society
**Professor Hubert Girault, Professor of Analytical and Physical Electrochemistry, École Polytechnique Fédérale
de Lausanne
Professor Dame Julia Higgins, Physicist, Professor at Imperial College London, and Fellow of the Royal Society
*Professor Pierre Magistretti, Professor of Neuroscience, Director of the Brain Mind Institute, École Polytechnique
Fédérale de Lausanne
Professor Andrew Pettigrew, OBE, Professor of Strategy and Organisation, Said Business School, University
of Oxford
Professor Michael Worton, CBE, Emeritus Professor of Arts et ancien Vice-Provost, University College London
(Chair)
135
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Rapport d`autoévaluation Fin de période probatoire

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