Michael PORTER

Stratégie d’Entreprise : Analyse Industrielle
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Michael PORTER
Matrice de Mc KINSEY
Analyse Stratégique
G Dejean
Stratégie d’Entreprise : Analyse Industrielle
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Michael Porter reprend à son compte
la philosophie du modèle d’Ansoff auquel il apporte la rigueur de la méthodologie d’analyse scientifique de Descartes
son modèle procède donc, pour un Business donné,
D’un Diagnostic Externe ( Opportunités / Menaces ) et d’un Diagnostic Interne ( Forces / Faiblesses )
Le DIAGNOSTIC EXTERNE
Cherchant à repérer les opportunités et les menaces dans l’Environnement externe,
Sera mené selon les trois axes qualifiant cet Environnement selon Porter :
La Filière, les « Autres Menaces Externes », le Secteur
Selon Porter, le cœur de l’Analyse Stratégique est l’Analyse Sectorielle,
Mais ce Secteur ne vit pas coupé du monde, il baigne dans un certain Contexte défini par les deux autres axes
A travers le repérage des Opportunités et des Menaces dans le Contexte Concurrentiel, puis dans le Secteur,
Porter mesure le niveau d’attractivité du Business qu’il analyse, c’est à dire
La capacité intrinsèque du Business à générer de la Valeur
Le DIAGNOSTIC INTERNE
Cherchant à repérer les Forces et les Faiblesses de l’Entreprise dans cet Environnement
Sera mené selon un double niveau de relativité :
Forces et Faiblesses par rapport aux « Facteurs Clés du Succès », et par rapport aux concurrents
A travers le repérage des Forces et Faiblesses de l’Entreprise,
Porter mesure la capacité de l’Entreprise à prélever la Valeur
Pour un Business donné Porter permet d’identifier un couple « Attraits / Atouts », c’est à dire
De répondre aux questions : « Y a t il de la Valeur à prendre », et « Suis-je capable de la prendre »
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Rechercher les « Opportunités / Menaces » dans l’Environnement
Commence par l’identification de l’Environnement
M.Porter ( économiste industriel de formation ), pose que toute Entreprise se situe à l’intersection :
d’une Filière ( enchaînement des rapports « Clients / Fournisseurs » de la création d’un produit jusqu’à sa destruction
et d’un Secteur ( ensemble des compétiteurs en concurrence à un même stade d’élaboration d’un produit )
Ceci permet à M.Porter de qualifier l’Environnement d’une Entreprise selon trois axes :
La Filière, le Secteur et les « Autres Menaces Externes »
Avant d’entrer dans le cœur du sujet, à savoir l’Analyse Sectorielle
Porter estime nécessaire de rechercher les « Opportunités / Menaces » dans le Contexte dans lequel baigne ce secteur
Et ce Contexte est défini par les deux autres axes
On recherchera donc les « Opportunités / Menaces » au titre du Contexte
Selon :
1 ) Diagnostic de la Filière
Au titre des Clients
Au titre des Fournisseurs
2 ) « Autres Menaces Externes »
Entrants Potentiels
Produits de Substitution
Etat
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Le CONTEXTE CONCURRENTIEL Selon Porter - I Recherche des Opportunités et des Menaces :
Sur l’axe de la Filière, en amont et en aval par rapport au Secteur considéré
Sur l’axe des « Autres Menaces Externes », à savoir :
Entrants Potentiels sur le Secteur, Produits de Substitution, Etat
ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE
ENVIRONNEMENT INTERNATIONAL
FOURNISSEURS
Opportunités / Menaces sur la Filière
ENVIRONNEMENT SOCIO CULTUREL
CLIENTS /
DISTRIBUTEURS
RIVALITE
CONCURRENTIELLE
Sur le
SECTEUR
ENTRANTS
POTENTIELS
« Autres Menaces Externes »
PRODUITS
SUBSTITUTION
ETAT
ENVIRONNEMENT POLITICO LEGAL
Analyse Stratégique
ENVIRONNEMENT SCIENTIFICO TECHNIQUE
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Le CONTEXTE CONCURRENTIEL Selon Porter - II Au titre de la recherche des « Opportunités / Menaces » au niveau du Contexte,
Il faudra être particulièrement vigilant sur les points suivants :
LES RAPPORTS DE FORCE DANS LA FILIERE
Les principaux facteurs influençant les rapports marchands sont :
- La menace de concentration dans la Filière
- La menace d’intégration verticale
- Le phénomène de « Qualité Liée »
- Le niveau des « Coûts de Transfert »
LES PRODUITS DE SUBSTITUTION
Un Produit de Substitution est un produit « différent, mais qui répond au même Besoin », les menaces peuvent venir :
- De l’axe Technologique sous l’intervention directe du progrès technique
- De l’axe sociologique sous l’intervention des phénomènes de mode
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Le CONTEXTE CONCURRENTIEL Selon Porter - III LES ENTRANTS POTENTIELS
Les Entrants Potentiels sont par définition des concurrents potentiels. Les menaces peuvent venir :
- De l’axe technologique sous l’intervention directe du progrès technique
- De l’axe géographique sous la pression de l’internationalisation
Cette menace devient aujourd’hui tellement précise, qu’elle a forcé l’émergence des « Stratégies Relationnelles »,,
Les Entreprises du Secteur devant se grouper pour élever souvent artificiellement des « Barrières à l’Entrée »
Et flexibiliser autant que faire se peut les « Barrières à la Sortie »
Le rapport entre « Barrières à l’Entrée » et « Barrières à la Sortie »
Est souvent largement explicatif de la « Structure et Dynamique Concurrentielle », sur un Secteur
FAIBLES
BARRIERES
A
L’ENTREE
Analyse Stratégique
FAIBLES
FORTES
BARRIERES A LA SORTIE
FORTES
RENDEMENTS FAIBLES ET STABLES
NOMBREUX CONCURRENTS
RENDEMENTS FAIBLES ET RISQUES
SURCAPACITE INSTALLEE
RENDEMENTS ELEVES ET STABLES
SITUATION D’OLIGOPOLE
RENDEMENTS ELEVES ET RISQUES
LUTTE CONCURRENTIELLE INTENSE
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Le CONTEXTE CONCURRENTIEL Selon Porter - IV Les Principales Barrières sont :
A L’ENTREE
A LA SORTIE
L’Intensité Capitalistique
La maîtrise technologique
L’étranglement de la Filière au niveau des « Ressources Rares »
Le coût de constitution d’une Image de Marque
Le coût d’accès à un Réseau de Distribution protégée
La rigidité de l’Outil
Lorsque l’outil de production est inadaptable
La rigidité des Hommes
Rigidité culturelle sur un Bassin d’Emploi
L’ETAT
L’Etat est un acteur suffisamment présent dans l’économie pour qu’il soit nécessaire de le tenir toujours à l’oeil
Et ce dans toutes ses dimensions possibles d’intervention :
L’Etat en tant que :
Législateur, comptable, gendarme, lobbyiste, client, fournisseur, concurrent, …
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Après avoir identifié les « Opportunités / Menaces » au titre du Contexte Concurrentiel
C’est à dire « … vu des étoiles… » selon Porter
Il convient de rentrer dans le vif du sujet, c’est à dire dans l’analyse du Secteur
Selon Porter, l’Analyse Sectorielle est le cœur de l’Analyse Stratégique
L’Analyse Sectorielle peut, lorsque la complexité du Business l’exige, être parfois déclinée en deux temps :
Une Analyse du Secteur au niveau global de l’Activité ou de l’univers concurrentiel considéré
Une analyse plus fine menée au niveau des différents Segments Stratégiques ou DAS, après Segmentation Stratégique
Dans les deux cas de figure, on aura recours à un certain nombre de
Modèles d’appauvrissement de la réalité permettant la compréhension, même partielle, de la complexité
Il s’agira dans tous les cas de comprendre les « règles du jeu » en vigueur dans la compétition considérée
Pour comprendre ces « Contraintes Générales de Fonctionnement », ou « Structure et Dynamique Concurrentielle »,
Plusieurs outils d’analyse permettent d’éclairer le Secteur sous des angles différents
Les principaux outils seront :
1 ) La Maturité du Secteur
2 ) La Maturité de la Technologie
3 ) Les Systèmes Concurrentiels ( BCG 2 )
4 ) L’Analyse de la Rivalité Intrasectorielle
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L’ANALYSE INTRA SECTORIELLE– I LE DEGRE DE MATURITE DU SECTEUR
Mesurer le degré de Maturité du Secteur, outre la mesure du risque sectoriel,
permet d’évaluer les principaux « Facteurs Clés du Succès »
FCS
FCS
Marketing
Puissance
Financière
Rationalisation
de la Gestion et
de la Production
CHOIX ALTERNATIF
Rester et s’Imposer
Ou Fuir
FCS
Réactivité
Petite Taille
Priorité à la
Technologie
DEMARRAGE
Analyse Stratégique
CROISSANCE
MATURITE
DECLIN
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L’ANALYSE INTRA SECTORIELLE– II LE DEGRE DE MATURITE DE LA TECHNOLOGIE
La courbe de Maturité de la Technologie est une courbe en escalier
Avec des marches de plus en plus larges et de moins en moins hautes, à mesure que la technologie vieillit
Elle ne connaît que trois états, Démarrage, Croissance, Maturité, car une technologie ne décline pas
Elle matérialise l’importance de la Technologie dans les combinaisons de FCS
DEMARRAGE
Analyse Stratégique
CROISSANCE
MATURITE
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L’ANALYSE INTRA SECTORIELLE– III LES SYSTEMES CONCURRENTIELS ( BCG 2 )
Les Systèmes Concurrentiels du BCG proposent un certain nombre de Stratégies, selon la nature du Secteur :
Dans un Système en Impasse, le modèle propose de sortir de cette compétition
Dans un Système Fragmenté, Il propose de fausser les règles de la Fragmentation pour passer dans la partie droite de la matrice
Dans un Système Spécialisé, Il propose de mettre en oeuvre une Stratégie de Différenciation
Dans un Système de Volume, Il propose de mettre en oeuvre une Stratégie Coût / Volume
Les Systèmes Concurrentiels du BCG 2 confirment et valident les Stratégies Génériques de Porter
( voir Stratégies Business )
Multiples
SOURCES de
DIFFERENCIATION
Limitées
Système en
FRAGMENTATION
( Restauration )
Système en
IMPASSE CONCURRENTIELLE
( Chantiers Navals )
Système de
SPECIALISATION
( Luxe )
Système de
VOLUME
( Ciment )
Faible
Importante
TAILLE de l’AVANTAGE CONCURRENTIEL
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L’ANALYSE INTRA SECTORIELLE– VI LA RIVALITE INTRA SECTORIELLE
Cette Rivalité peut être influencée par :
- Le nombre et la taille des concurrents
- Le taux de croissance du Secteur et son potentiel de développement international
- La diversité technologique, géographique ou sectorielle des concurrents
- L’importance des coûts fixes ou des coûts de structure
- L’existence d’obstacles à la sortie ou de barrières à la mobilité
- Le degré d’engagement des différents concurrents
Ces différents facteurs expliquent en partie les comportements concurrentiels observables,
Et posent les déterminants de la rivalité entre les concurrents
Ces différents éléments traduisent les enjeux stratégiques
Pour chacun des acteurs présents
De se maintenir et de se développer ou non sur un Secteur donné
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L’Etude Sectorielle globale étudie le collectif des concurrents pris comme un Tout agrégé
Mais lorsque l’on se rapproche du terrain, par zoom avant,
On s’aperçoit que ce Secteur n’est pas homogène, mais composé de « zones d’homogénéité partielle »
Ces zones représentent des « sous-ensembles homogènes de compétition »,
Les « Groupes Stratégiques »
Un Groupe Stratégique est
« Un ensemble de concurrents mettant globalement en oeuvre les mêmes Stratégies, auprès des mêmes Segments de Clientèle »
La mise en évidence de la « Distance Stratégique Inter Groupes »
permet de hiérarchiser la concurrence entre les acteurs, et la capacité pour chacun d’eux, d’émigrer vers un autre groupe
Les « mouvements stratégiques possibles » sont au nombre de trois :
Renforcer sa position sur le groupe d’appartenance
Emigrer vers un autre groupe
Créer un nouveau groupe non encore existant en mettant en oeuvre une Stratégie de Rupture
Le choix d’un mouvement stratégique permet de « choisir ses ennemis »
Ces Groupes Stratégiques sont l’un des apports majeurs de M Porter à l’Analyse Stratégique Intra sectorielle
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L’ANALYSE INTRA SECTORIELLE– V LES GROUPES STRATEGIQUES – I La Carte Stratégique est une représentation systémique des SBU
C’est en fait, une « Analyse Modulaire » de la compétition
Strategic Business Unit
Groupes
Stratégiques
A
L
Distance
Stratégique
C
K
H
B
J
I
E
D
F
G
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L’ANALYSE INTRA SECTORIELLE– VI LES GROUPES STRATEGIQUES – II Identification des « Groupes Stratégiques »
Par regroupement des Concurrents mettant en oeuvre les mêmes Stratégies
Identification des Stratégies mises en oeuvre sur chaque Groupe
Avantage Concurrentiel recherché, maîtrise technologique, degré d’intégration, ….
Identification de la « Distance Stratégique »
Par mesure de la proximité des Stratégies, et des « combinaisons de FCS » sur lesquelles les acteurs luttent
HIERARCHISATION de la CONCURRENCE
IDENTIFICATION des « MOUVEMENTS STRATEGIQUES » POSSIBLES
Renforcer sa position sur le Groupe ou l’on est présent
Emigrer vers un autre Groupe
Créer un Groupe non encore existant, en mettant en oeuvre une « Stratégie de Rupture »
CHOIX de ses ENNEMIS
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La Synthèse du Diagnostic Externe, en optique long terme
Elle permettra d’identifier les différents futurs possibles, et ouvrira sur la Veille Stratégique
Cette « Veille Stratégique » permettra de confirmer ou d’infirmer les « Scenarii Tendanciels » élaborés à l’horizon 3 / 5 ans
En effet, la Stratégie définie ne commencera à porter ses fruits qu’à moyen terme
A condition que le futur confirme les prévisions que l’on en aura fait
Les Scenarii Tendanciels permettront d’identifier les variables clés, explicatives des mutations éventuelles du Secteur
Et serviront de pierre angulaire au repérage des « Signaux Faibles du Marché »
La Synthèse du Diagnostic Externe, en optique moyen / court terme
Elle permettra l’intérêt relatif des différentes compétitions sur lesquelles l’Entreprise est engagée
On testera ainsi le « niveau d’attractivité des unités de compétition »
On évaluera les ATTRAITS de chacun des Business
On pourra ainsi élaborer une hiérarchie d’intérêt, un palmarès des différentes compétitions
Ce palmarès sera un élément déterminant de la définition du niveau d’engagement de l’Entreprise
Et permettra de clarifier les premiers choix Stratégiques
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SYNTHESE du DIAGNOSTIC EXTERNE
ANALYSE de l’UNIVERS CONCURRENTIEL
CONTEXTE
Contexte
Concurrentiel
SECTEUR
Maturité du
Secteur
Maturité de la
Technologie
Systèmes
Concurrentiels
CARTE ST.
Rivalité
Intra Sectorielle
Groupes
Stratégiques
IDENTIFICATION
Des VARIABLES PERTINENTES
Approche LONG TERME
SCENARII TENDANCIELS
VEILLE STRATEGIQUE
Analyse Stratégique
Approche COURT TERME
ATTRACTIVITE DU SECTEUR
CHOIX STRATEGIQUES
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SYNTHESE du DIAGNOSTIC EXTERNE
Evaluation des ATTRAITS du DAS « Petits Pots pour Bébés » chez FOOD CRABAY ( Adapté de Calori / Atamer )
Critères d’Evaluation
Pondération
1–3
Evaluation
0–6
Note
Pondérée
Valeur Intrinsèque ( Porter )
Intensité Concurrentielle
3
1
3
Oligopole avec Nestlé et BSN, guerre totale sur les prix
Barrières à l’Entrée
1
6
6
Intensité capitalistique forte, Secteur très concurrentiel
Produits de Substitution
2
5
10
Peu ou pas de produits de Substitution
Réglementation des Prix
3
0
0
Contrôles très contraignants
Marges Commerciales
3
1
3
Marges faibles, pression des GMS
Taux de Croissance Demande
3
4
12
Favorable, renouveau démographique
Potentiel Dévelop. International
2
4
8
Très fort potentiel, mais en PVD
Valeur Relative
Synergies Commerciales
2
6
12
Même force de vente que les DAS 2, 3, 4 et 5
Note Pondérée Totale
Moyenne Pondérée Totale
Attraits du DAS
Analyse Stratégique
19
54
2,8
Moyens
Commentaires
Malgré un gros potentiel de développement interne et
externe, les pressions sur les prix et les marges limitent
l’intérêt global du DAS
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La Synthèse du Diagnostic Interne
La problématique Stratégique de l’Entreprise face à un « Business » se pose en terme de compétition
Dans une épreuve combinée à X « Facteurs Clés du Succès »,
Assimilable à un Décathlon, lui-même pouvant être défini comme une épreuve combinée à 10 « FCS »
Une Entreprise, comme un décathlonien, n’a pas vocation à être la meilleure dans tous les FCS
Mais il leur faudra quand même, dans un cas comme dans l’autre, évaluer leur Force et/ou Faiblesse sur chacun des critères
Ces « Forces et/ou Faiblesses » seront relatives à double niveau :
« Forces et/ou Faiblesses », mais par rapport aux FCS
il ne sert à rien au décathlonien de savoir s’il est performant en natation, ce sport ne fait pas partie des FCS dans sa compétition
« Forces et/ou Faiblesses », mais uniquement évaluées par rapport aux concurrents
l’important n’est pas d’être bon, c’est d’être un peu moins mauvais que les autres
l’identification des ATOUTS se fera donc en trois temps :
Audit de l’Entreprise sur chacun des FCS du Business considéré
Estimation de la situation des concurrents sur les mêmes critères de compétition
Déduction des Avantages et Désavantages Concurrentiels
La Synthèse des Avantages et Désavantages Concurrentiels permettra d’évaluer la « Position Concurrentielle »
C’est à dire les Atouts de l’Entreprise pour gagner sur la compétition considérée
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SYNTHESE du DIAGNOSTIC INTERNE
Evaluation des ATOUTS du DAS « Petits Pots pour Bébés » chez FOOD CRABAY ( Adapté de Calori / Atamer )
FACTEURS CLES du SUCCES
POIDS
RELATIF
EVALUATION
ENTREPRISE
NOTE
PONDEREE
COMMENTAIRES
Largeur de la Gamme
Créativité Innovation
3
3
0
0
0
0
Supérieure à l’un inférieure à l’autre
Aucune différence entre les acteurs
Notoriété de la Marque
Maîtrise des Appro
Accès aux GMS
2
2
2
1
0
2
2
0
4
DN / DV supérieure aux 2 concurrents
Logistique Externe
1
0
0
JAT chez les 3 concurrents
TOTAL
Note Pondérée
POSITION CONCURRENTIELLE
13
Echelle Utilisée :
Analyse Stratégique
3
6
0,46
Moyen, Moyen / Bon
-2 : Très inférieur aux concurrents
-1 : Inférieur aux concurrents
0 : Equivalant aux concurrents
+1 : Supérieur aux concurrents
+2 : Très supérieur aux concurrents
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SYNTHESE du DIAGNOSTIC INTERNE
Evaluation des ATOUTS du DAS « Farine pour Bébés » chez FOOD CRABAY ( Adapté de Calori / Atamer )
FACTEURS CLES du SUCCES
POIDS
RELATIF
EVALUATION
ENTREPRISE
NOTE
PONDEREE
Economie d’Echelle
2
2
4
Maîtrise Courbe d’Expérience
2
2
4
Maîtrise des Appro
3
1
3
Logistique Externe
1
1
1
Accès aux GMS
3
1
3
Innovation Produit
1
1
1
TOTAL
Note Pondérée
12
POSITION CONCURRENTIELLE
Analyse Stratégique
8
COMMENTAIRES
6
1,33
Forte, Très Forte
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SYNTHESE du DIAGNOSTIC INTERNE
Evaluation des ATOUTS du DAS « Laits pour Bébés » chez FOOD CRABAY ( Adapté de Calori / Atamer )
FACTEURS CLES du SUCCES
POIDS
RELATIF
EVALUATION
ENTREPRISE
NOTE
PONDEREE
Accès au Réseau des Pharmacies
3
-2
-6
Respect des Normes Sanitaires
1
0
0
Qualité Organoleptique
2
-1
-2
Notoriété auprès des Prescripteurs
3
-2
-6
Economies d’Echelle
1
-1
-1
Logistique Interne
2
0
0
TOTAL
Note Pondérée
12
-6
-15
-1,25
POSITION CONCURRENTIELLE
Analyse Stratégique
COMMENTAIRES
Faible, Très Faible
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Qu’elle soit « Corporate » ou « Business »,
La Stratégie est un outil d’aide à la décision d’allocation de Ressources
Le premier niveau d’allocation de Ressource relève des la « Stratégie Corporate »,
Et a vocation à définir le niveau d’engagement de l’Entreprise sur chacune des ses Activités Stratégiques, ses SBU
En fonction d’un critère de cohérence pré défini
A priori, la cohérence veut que l’on affecte les Ressources
Proportionnellement à l’intérêt relatif des différentes Activités, pour l’Entreprise
La Valeur Relative d’un Business pour l’Entreprise est elle-même fonction de deux éléments :
La capacité intrinsèque du Business à générer de la Valeur – les ATTRAITS La capacité de l’Entreprise à prélever cette Valeur – les ATOUTS Avec des calculs d’indicateurs différents, et des représentations graphiques différentes
Toutes les matrices croisent ces deux paramètres, car il n’y a finalement que deux questions à se poser :
Y a t il de la Valeur à prendre, et est ce que Moi je sais la prendre
Elles permettent ainsi d’estimer la Valeur Relative
Des Métiers, des Business ; des Segments Marketing, voire des Clients
Analyse Stratégique
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Les MATRICES de PORTEFEUILLE
Segmentation Stratégique
ANALYSE INTRA SECTORIELLE
M PORTER
DAS 1
DAS 2
DAS 3
Attraits /
Atouts
Attraits /
Atouts
Attraits /
Atouts
Contexte Concurrentiel
Analyse Sectorielle
Groupes Stratégiques
Position Concurrentielle
ATTRAITS / ATOUTS
ANALYSE INTER SECTORIELLE
BCG
Capacité de
L’Entreprise à
Prélever
La Valeur
Part de
Marché
Relative
A D LITTLE
Vache
A Lait
Vedette
Poids
Mort
Dilemme
Taux de Croissance
Analyse Stratégique
Position
Concur
rentielle
Développement
Sélection
Abandon
Mc KINSEY
Atouts
de l’
Entrep
Maturité du Secteur
Capacité du Business à générer de la Valeur
Dévelop
Sélectivité
Abandon
Attraits du Business
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La MATRICE Mc KINSEY
Forts
ATTRAITS
SELECTIVITE
INVESTISSEMENT
SELECTIF
INVESTISSEMENT
MASSIF
Moyens
RECOLTE
SELECTIVITE
INVESTISSEMENT
SELECTIF
Faibles
DESINVESTISSEMENT
MASSIF
RECOLTE
SELECTIVITE
Faibles
Moyens
Forts
ATOUTS
Analyse Stratégique
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Les MATRICES comme OUTIL de COMPARAISON
Utilisation des Matrices sur le Portefeuille « Food Crabay » (Adapté de Calori / Atamer )
NIVEAU 1
BASES STRAT.
NIVEAU 2
SBU
NIVEAU 3
MACRO SEGMENTS
NIVEAU 4
CLIENTS
Attraits
SBU 2
MS 3
C1
MS 1
BS2
Atouts
BS1
BS 1: Pain Sec Extrudé
BS 2: Alimentation Infantile
SBU 4
SBU1 : Petits Pots
SBU2 : Laits Infantiles
SBU3 : Farines Infantiles
SBU4 : Desserts Infantiles
C3
C2
SBU1
SBU 3
C6
C8
C4
MS 2
MS 4
MS1 : Fruits
MS2 : Goûters
MS3 : Viandes Légumes
MS4 : Jus de Fruits
C7
C5
C9
C10
C1 à C10 représentent
les Différentes
Centrales d’Achat
A quelque niveau d’analyse que l’on se situe
Les matrices permettent d’évaluer l’intérêt relatif des éléments comparés entre eux
La matrice est d’abord et avant tout, un outil de comparaison
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