F. Nicolas, L`impact de l`info. sur le processus de prise de decision

L’impact de l’information sur le processus de prise de
décision dans un environnement complexe
Fadi Nicolas – Chargé d’enseignement à la FGM
1. Introduction
Plusieurs auteurs s’accordent sur le contenu qu’il convient de donner au mot ‘’gestion’’.
Cependant, des propositions classiques de Taylor ou de Fayol aux modèles les plus récents,
toutes les définitions incluent dans le processus de gestion l’activité de DECISION. Le
gestionnaire est un décideur : il est celui qui doit choisir une solution pour un problème
identifié. La communauté scientifique a largement adopté le modèle général de processus
décisionnel proposé par H. Simon où l’on distingue l’étape d’identification, celle de modélisation
des alternatives et enfin celle de choix. La théorie normative de la décision a proposé un type
idéal de décision rationnelle, sous différentes conditions d’information impliquant une
exploration complète des solutions acceptables et un choix optimisé. Contestée par les travaux
de L. Sfez et des autres auteurs de science administrative (la décision n’est ni linéaire ni
monorationnelle) ce modèle de référence a au moins le mérite de montrer la liaison étroite
existant entre la décision et l’information, car si les théories divergent sur les processus, elles
s’accordent, au moins partiellement, sur le rôle de l’information comme moyen de
représentation du problème, bien apprécié par le décideur.
2. La complexité en sciences de gestion
Lorsqu’on parle de complexité en sciences de gestion, on désigne souvent la relation entre une
entreprise et son environnement. En effet, cette relation est basée sur plusieurs interactions qui
s’enchevêtrent : interactions entre l’entreprise et ses fournisseurs, l’entreprise et ses clients,
l’entreprise et ses concurrents, l’entreprise et ses employés, etc. Le manager se retrouve
souvent désorienté face à la quantité d’information à traiter et à la difficulté de prendre une
décision, a fortiori s’il s’agit d’une décision stratégique. Plusieurs pratiques de gestion de
l’information sont par ailleurs développées en management pour faire face à cette situation
complexe--citons à titre d’exemple les pratiques de veille stratégique qui s’intéressent à la
gestion de l’information stratégique en entreprise.
Aujourd’hui, la notion de complexité semble « très mode » dans la littérature. Cette tendance
dépeint une nouvelle réalité économique. En effet, l’internationalisation, l’ouverture des
frontières, le développement quasi instantané des TIC (Technologies de l’Information et de la
Communication) sont autant de facteurs qui complexifient l’action et la prise de décision dans le
monde des entreprises.
1
Même si l’on en parle beaucoup ces dernières années, la complexité semble manquer de
théorisation. De fait, il n’existe pas de théorie de la complexité propre, seulement des réflexions
sur le sujet, portées notamment par les travaux d’Edgar Morin et de Jean Louis Le Moigne, pour
ne citer qu’eux. Deux questions essentielles se posent : qu’est-ce que la complexité, et pourquoi
l’environnement d’une entreprise est-il perçu complexe en sciences de gestion ?
La complexité ? Cette notion est assez ambiguë. J-L Le Moigne (1990) la définit comme
‘’l’irréductibilité à un modèle fini’’. Elle est toute relative, et dépend de la relation sujet/objet
(Delorme, 1999).
D’après Ashby (1973), dire qu’un objet est complexe dépend essentiellement du regard de
l’observateur. Pour mesurer la complexité, il propose de s’intéresser à la quantité d’information
nécessaire pour décrire un objet.
Pourquoi l’environnement d’une entreprise est-il complexe ?
L’ouverture des frontières et la diminution des barrières douanières donnent une dimension
internationale à la concurrence. De plus, l’avènement des TIC, et à leur tête Internet, accélère
les choses en facilitant l’accès et la diffusion de l’information. Les entreprises doivent désormais
évoluer dans un environnement perçu complexe où imprévisibilité rime avec incertitude.
Si la complexité est l’irréductibilité à un modèle fini, alors l’imprévisibilité est nécessairement
complexe. De fait, «la notion de complexité implique celle d’imprévisibilité possible,
d’émergence plausible du nouveau et du sens au sein du phénomène que l’on tient pour
complexe » (Le Moigne (1990). Dans la pratique, un individu peut parfois négliger des aspects
importants du phénomène perçu complexe qu’il observe (Avenier, 1997). Par conséquent, le
phénomène en question devient imprévisible en vue des comportements que l’individu n’aura
pas pu anticiper a priori. D’un autre coté, il faut souligner que l’autonomie des individus ou leur
« liberté d’entreprendre » (Raux, 1995) peut être une grande source d’imprévisibilité, donc de
complexité.
La complexité force la réactivité et l’adaptabilité des entreprises aux changements. En effet, il en
va souvent de la compétitivité de l’entreprise, de sa performance et parfois même de sa survie
de réussir à réagir assez rapidement aux changements de son environnement. La complexité
étant une source de changement perpétuel, plus le moment de prise de décision est éloigné de
celui de sa mise en application, plus il y a de chances que le contexte change. Par conséquent, il
faut savoir s’adapter rapidement aux changements de l’environnement.
En conclusion, On aurait tort d’affirmer que « tout est complexe » et que la complexité est
partout. En fait, la complexité est relative. Ce qui peut paraître complexe à un moment donné
peut devenir simple ou juste compliqué à un autre moment. Le Moigne affirme que la
complexité ne se maîtrise pas mais qu’il est néanmoins possible de vivre intelligemment avec
elle. La complexité nous empêche d’avoir un contrôle sur notre environnement, ne pas en tenir
compte pourrait se révéler être une erreur conduisant à ne pas voir certains aspects importants
lors de la prise de décision. Les répercussions peuvent être au niveau de l’entreprise ou au
niveau individuel.
2
3. Complexité et organisation : un modèle structurel
La structure, si l’on reprend Mintzberg (1982), est la ‘’somme totale des moyens utilisés pour
diviser le travail entre tâches distinctes et pour assurer la coordination nécessaire entre ces
tâches”. Dans le modèle de Benhamou (2003), la production est divisée en trois tâches distinctes
réalisées chacune par un travailleur.
La division du travail étant ainsi donnée, ce modèle se concentre sur la structure uniquement
dans sa dimension coordination. Chaque travailleur réalise son travail en considérant un
ensemble distinct de tâches possibles. La production est alors obtenue efficacement à partir du
moment où les trois actions sont coordonnées. Pour déterminer ce plan d’actions coordonnées,
l’entreprise doit analyser un ensemble d’information global qui est assimilé à son
environnement.
Par ailleurs, on sait suite à Lorsch et Lawrence (1973) qu’un accroissement de l’instabilité de
l’environnement conduit à une augmentation de la différentiation. Dans Benhamou (2003),
cette observation se traduit par une augmentation du nombre de tâches possibles par
travailleur, et donc par une complexification du processus de sélection du plan coordonné. Pour
aboutir à ce plan coordonné, trois structures organisationnelles sont proposées. Dans la
première, l’information est traitée par la hiérarchie qui détermine ainsi le plan optimal. Ce
dernier est alors transmis aux travailleurs sous la forme de tâches précises à accomplir par
chacun. Cette structure correspond à la structure verticale, c’est-à-dire la structure
traditionnelle. Dans la deuxième structure étudiée, chaque travailleur traite lui-même un sousensemble d’informations qui lui est spécifique. Cette opération ne lui permet pas de définir le
plan optimal, mais lui permet d’en éliminer certains. Le plan optimal sera alors détecté par
recoupement des informations analysées au cours d’un processus de réunions entre les
travailleurs. Cette structure associée à un processus de décision intégralement décentralisé
correspond bien à une structure horizontale avec définition d’une équipe de travail autonome.
Enfin, Benhamou (2003) considère l’équipe autonome avec en son sein, comme c’est souvent le
cas concrètement, un leader. Ce dernier n’a pas une position hiérarchique au sein de l’équipe et
il poursuit son rôle productif. Par contre, pour favoriser la coordination, il lui incombe de traiter
l’ensemble d’information global comme l’aurait fait la hiérarchie. Il est alors à même de
proposer le plan optimal à ses coéquipiers qui pourra être adopté collégialement en une seule
réunion.
La structure optimale sera donc celle qui minimisera le temps entre l’arrivée des nouvelles
informations et la mise en oeuvre du plan coordonné, c’est-à-dire celle qui minimisera le temps
de traitement de l’information plus le temps de transmission du plan sélectionné alors. La
hiérarchie possède une capacité cognitive supérieure dans le traitement de l’information; c’est
son avantage comparatif. Par contre, chaque travailleur, s’il est amené à traiter lui-même son
information, a affaire à un ensemble plus petit et donc plus facile à traiter. C’est l’avantage
comparatif de la structure horizontale sans leader. Cet avantage est d’autant plus grand que la
redondance informationnelle est faible. En effet, en traitant simultanément toutes les
informations, la hiérarchie évacue les informations redondantes. L’ensemble d’information
global est donc d’autant plus petit qu’il y a un grand nombre d’informations redondantes. Si la
structure sans leader peut être efficace dans le traitement de l’information grâce à de petits
ensembles spécifiques, elle est inefficace ensuite dans la découverte du plan coordonné par son
3
besoin de réunions successives. Cette inefficacité dans la transmission du plan optimal peut être
réglée par la présence d’un leader au sein de l’équipe autonome; c’est son avantage. Ainsi
chacune des trois structures possède des avantages ou des défauts quant aux deux dimensions
de la coordination présentes dans le modèle. Benhamou (2003) montre alors, pour une
configuration standard (avantage cognitif de la hiérarchie et existence d’une redondance
informationnelle), que dans une très faible complexité de l’environnement, le traitement de
l’information et la détection du plan coordonné sont très simples, ce qui laisse la place à un
maximum d’autonomie aux travailleurs. Quand la complexité s’accroît un peu, il devient alors
souhaitable que l’information soit centralisée pour bénéficier des redondances tout en
continuant à bénéficier d’une structure souple en termes de transmission de l’information. Par
contre, quand l’information devient complexe, il est alors nécessaire de revenir à une structure
verticale où la hiérarchie bénéficiera de sa supériorité cognitive. Enfin, quand la complexité est
trop grande, il devient impératif de réduire au maximum la taille de l’information à traiter et
donc laisser à chaque travailleur le soin de gérer sa propre information spécifique. Au final, le
modèle conclut donc que:
- la structure organisationnelle verticale est optimale dans un environnement complexe,
- la structure horizontale avec leader est optimale dans un environnement peu complexe,
- la structure horizontale sans leader est optimale dans un environnement pas du tout
complexe ou alors très complexe.
4. Modélisation d’entreprise et approche systémique
La dynamique des systèmes est une méthode de modélisation / simulation adéquate pour le
traitement et l’analyse de ce genre de problèmes. Une entreprise est par nature un système
complexe. (LE MOIGNE, 1999) décrit un système comme étant « un objet qui, dans un
environnement, muni de finalités, réalise une activité et voit sa structure évoluer au cours du
temps, sans perdre son identité propre » (cf. Figure 1).
Figure 1 : Modèle canonique du Système Général
Source : LE MOIGNE, 1999
L’approche systémique permet de contribuer à la modélisation et l’analyse de la création de
valeurs. En effet, elle nécessite d’isoler le système sans perdre ses relations avec son
environnement. Comme ce système passe à travers des phases de son cycle de vie, caractériser
ces phases revient à considérer pour chaque phase les besoins et attentes spécifiques de chaque
4
partie prenante. Ce type d’approche permet d’obtenir une expression des valeurs produites et
des valeurs attendues du système.
Les exigences des clients sont importantes à satisfaire et à prendre en compte dans la création
de valeurs. Les exigences des autres parties prenantes (actionnaires, employés, fournisseurs…)
doivent également être prises en compte. (LE MOIGNE, 1999) propose un prototype de
modélisation de l’articulation d’un système complexe en 9 niveaux :
1. Le phénomène est identifiable ;
2. Le phénomène est actif : il « fait » ;
3. Le phénomène est contrôlé ;
4. Le phénomène est informé de son propre comportement ;
5. Le système décide de son comportement ;
6. Le système mémorise ;
7. Le système coordonne ses décisions d’action ;
8. Le système imagine et conçoit de nouvelles décisions possibles ;
9. Le système est finalisé.
(LE MOIGNE, 1999) propose une décomposition générique d’un système complexe, appelée
modèle canonique O.I.D. (système Opérant / système d’Information / système de Décision)
(cf. Figure 2).
Figure 2 : Modèle canonique O.I.D.
Source : LE MOIGNE, 1999
5. La gestion de l’information
5
Gérer l’information constitue un impératif pour les organisations soucieuses d’assurer leur
pérennité. (Michael Porter, 1985) l’affirmait il y a 25 ans : il faut donner ‘’ la bonne information à
la bonne personne, au bon moment ‘’ et ce, ‘’ pour prendre la bonne décision’’. La gestion de
l’information fait désormais partie des enjeux stratégiques pour les organisations.
La proposition de définition qui a été faite après une large exploration de la littérature est la
suivante1 : pour un individu ou une organisation, l'ensemble des démarches visant à prendre en
charge l'information issue de l'environnement, pour anticiper une situation donnée ou une
tendance plus large, à un moment donné, et s’y adapter en vue d'en tirer profit après un
traitement et un relais adéquats. Ces démarches sont concrétisées à l'aide d'une médiation de
l'information (recherche, collecte, traitement, distribution, etc.) et se différencient par leur
objectif principal : la détection des menaces et des opportunités, l’aide à la prise de décision et
les actions d'influence.
Cette proposition a l’avantage de rendre compte de la cohérence extraite de l’analyse
systématique d’une collection de définitions d’activités de Gestion de l’Information. Les
indications liées à la médiation de l’information et à l’environnement posent le contexte, qui est
alors décliné selon les objectifs choisis par l’acteur qui envisage ou met en place la Gestion de
l’Information. Précisons que cette approche n’élude que temporairement l’importance de
l’aspect toujours « situé » *Quéré, 1997] de ces actions, qui devra à terme pouvoir être pris en
compte. L’intérêt de prendre l’initiative de formuler une définition tient au fait qu’elle pourra
être utilisée de deux manières lors de recherches à venir. D’une part, la description permettra
de baliser précisément le champ étudié, en profitant des limites du concept de Gestion de
l’Information ainsi que de sa structuration. D’autre part, elle contribuera à clarifier les
spécificités de chacune des dimensions du concept, contribuant ainsi à une identification et une
classification plus efficaces et transparentes des activités, des pratiques ou encore des outils.
6. Les processus de décision et les systèmes d'aide
La théorie de la décision est essentielle dans la recherche opérationnelle et la gestion des
ressources. Ce concept est né du croisement des mathématiques appliquées et de
l'informatique. Auparavant, les processus de décision étaient considérés comme de simples
processus d'optimisations mathématiques rationnelles, basés sur la programmation linéaire et
les techniques graphiques. Cependant, cette simplification excessive a conduit à des
représentations de systèmes très éloignées de la réalité, et, donc, à des applications limitées
sur le plan pratique. A la fin des années 50, le vainqueur du Prix Nobel, H. Simon, a souligné la
nécessité de repenser les méthodes de décisions afin de prendre en compte les limites de
l'information et des capacités humaines à la traiter. Simon préconisait l'instauration d'objectifs
réalistes visant à atteindre des solutions satisfaisantes plutôt que des solutions optimales. Il
proposa en outre d'adapter le processus de décision au caractère heuristique de l'homme. Il
élabora une théorie axée autour de trois phases répétitives et interactives: la phase
d'intelligence comprenant l'acquisition du contenu de l'information, et les phases de conception
et de décision, comprenant, dans un premier temps, l'élaboration des solutions possibles et,
dans un second temps, le choix de la meilleure option. (Figure 3).
1
Thèse de doctorat de M. Jeremy Depauw, 2006, département des sciences de l’Information et de la Communication
à ULB - la gestion de l’Information des organisations : analyse de définitions et conceptualisation.
6
Info
Étapes du processus de décision
Système
Modèle
Analyse
Intelligence
Conception
Centre de
décision
Décision
Figure 3. Principales étapes du processus de décision
Source : ‘’ipts report’’, european commission/ipts.jrc.ec.europa.eu
La théorie de la décision a évolué au cours des vingt dernières années parallèlement au
développement des technologies de l'information. C'est, à cette époque, que sont apparus les
Systèmes intégrés d'aide à la décision (SIAD). De nombreux outils furent aussi mis au point afin
de faire face à la diversité des problèmes auxquels sont confrontés les décideurs et qui visent à
répondre aux besoins croissants des systèmes de groupe de communication et de décision.
Toutefois, en amont, lors de la phase d'intelligence, la capacité d'extraction et de
représentation des informations demeure un souci majeur. Un effort a été réalisé en ce sens
lors d'essais effectués récemment visant à intégrer les techniques basées sur l'intelligence
artificielle aux systèmes d'aide à la décision, en particulier les outils fondés sur la connaissance.
7. Conclusion
L’une des manières de se confronter à la complexité était d’en trouver la solution par
l’information. Pour un acteur autonome, c’est la quête de l’information qui serait susceptible de
lui redonner une cohérence comportementale. Il s’agirait au fond d’acquérir suffisamment
d’information pour tenir lieu de connaissances permettant de prévoir et ainsi d’anticiper sur les
aléas. La prémisse en est : mieux l’acteur est informé, plus il possède de chances de construire
un comportement intelligible dans des circonstances nouvelles. Or, l’information isolée ne peut
avoir d’utilité pour un acteur que par rapport à ses connaissances, son savoir-faire. Ses
connaissances englobent l’ensemble des règles, formelles ou informelles, et des croyances qui
orientent ses décisions en fonction de l’objectif poursuivi compte tenu de son appréhension de
la situation. Une information ne lui serait alors utile que s’il peut en tirer partie avec ses
connaissances. S’informer à outrance amène t-il effectivement à construire des comportements
cohérents, à la fois, intelligibles et convergents par rapport à la finalité de l’acteur et celle du
groupe dans lequel il opère ? Le plus souvent, cette démarche relève implicitement de la
recherche individuelle de l’acteur, du fait d’une abstraction qui lui est personnelle et ceci dans la
mesure où rendre les informations utiles signifie trouver les règles qui en dépendent.
7
Les systèmes d’information deviennent alors, de facto, un des facteurs structurants de
l’organisation de l’entreprise. Cette irruption des systèmes d’information et la mutation des
organisations ainsi engendrée sont souvent assimilées à la source de la complexité.
Les échecs observés dans le domaine du système d’information mettent en évidence le fait que
les modèles actuels ne tiennent pas assez compte du processus de prise de décision, lequel est
pourtant l'essence même du fonctionnement d'une organisation. Il est dès lors évident que le
système d'information ne peut être considéré comme artefact venant se greffer sur le système
opérant mais qu'il devrait être conçu comme constituant une partie intégrante de l'organisation.
Le développement des outils d'aide à la décision, concernant notamment le traitement de
l'information en aval, s'étend désormais aux applications de gestion, mais n'améliore pas
nécessairement la qualité des décisions. Un effort important est à réaliser en amont, au niveau
de la phase d'intelligence, afin de mettre au point des outils permettant une meilleure
représentation du système. Cette nécessité vise à répondre aux besoins des décideurs qui
travaillent avec des systèmes de plus en plus complexes. On a assisté, par ailleurs, au cours des
dernières années, à une augmentation rapide des capacités de collecte d'information.
Néanmoins, il ne s'agit pas là d'une garantie d'acquisition d'une information de meilleure
qualité. Au contraire, cela tend à alourdir l'analyse et ne contribue donc pas à limiter les
contraintes liées à l'information incertaine et douteuse ni les difficultés de représentation des
connaissances humaines. Il faut désormais axer les priorités sur l'analyse plutôt que
l'acquisition.
8. Bibliographie
http://ipts.jrc.ec.europa.eu: European Commission, Joint Research Centre, Institute for
Prospective Technological Studies. Complex Systems.
AVENIER M.-J. (1997), La stratégie "chemin faisant", pp 13-20, Economica, Paris.
BENHAMOU S. (2003), Coordination process, organizational choice and environment
complexity, Mimeo.
CARAYON, (2003) Bernard, Intelligence économique, compétitivité et cohésion sociale, Rapport
au premier ministre, Paris, 2003. Consulté sur le site http://www.bcarayon-ie.com.
DELORME R. (1998), From first order to second order complexity in economic theorizing, pp 717.
DELORME R. (1999), " De l'emprise à l'entreprise. Agir en situation complexe ", Contribution à :
GRASCE (Ed) Entre systémique et complexité, chemin faisant..., Mélanges en hommage à JeanLouis le Moigne, pp 31-32, Presses universitaires de France.
LAWRENCE P.R. et LORSCH J.W., (1967), Organization and Environment, Harvard Business
School, 1967 (traduction française: Adapter les structures de l’entreprise, Paris, Ed.
d’Organisation,
1973).
Le Moigne J.-L. (1990), La modélisation des systèmes complexes, pp 3-17, 129-138, Bordas,
Paris.
MICHAEL Porter, (1985), competitive advantage and sustaining superior performance, free
Press, New York. 1985, 557p.
MORIN E. et J.-L. Le Moigne (1999), L'intelligence de la complexité, extrait du chapitre 4,
L'harmattan.
MINTZBERGH. (1982), Structures et Dynamique des Organisations, Paris, Ed. d’Organisation.
QUERE, Louis, (1997) « La situation toujours négligée ? », in : Réseaux, n°85, Cnet, 1997.
8
SIMON, H.A, (1982) “MODELS OF BOUNDED RATIONALITY”, M.I.T Press, Boston, T.2, Pages 425426
9