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AVANT – PROPOS
Depuis 1998, l’Association Française de
la Relation Client (AFRC) s’efforce de
faire reconnaître la richesse de ces
métiers pour l’économie française. Elle
n’a cessé de mettre en œuvre des
actions en faveur de ce nouveau secteur
des activités de service et ainsi créer une
filière métier.
Regroupés au sein de l’AFRC, plus de
350 professionnels de la relation client
peuvent
échanger,
s’informer,
se
conforter dans les commissions de
travail, sur les multiples aspects que
notre activité nous demande d’investiguer
et d’analyser tous les jours.
Association Française de
la Relation Client
Dans un contexte économique difficile,
les centres de relation clients doivent
faire face à de nombreux défis. Les
entreprises, soumises à une très forte
pression, doivent réduire leurs coûts et
décident parfois de basculer une partie
de leur activité clientèle vers des pays où
la flexibilité du travail est une réalité et les
charges sociales faibles.
Les évolutions technologiques avec
la « virtualisation » des centres de
contacts et la sophistication des
outils de gestion de base de
connaissance
contribuent
aussi
largement à la redistribution du
paysage des centres de Relation
Client.
Par ailleurs, les clients sont de plus
en plus volatiles et leurs attentes
élevées. Les missions des agents ont
donc tendance à devenir toujours
plus complexes et les centres de
contacts doivent embaucher des
personnels de plus en plus qualifiés,
disposant d’une habileté technique et
intellectuelle s’exerçant dans des
missions très variées. Pour valoriser
ces métiers, la formation et les
diplômes associés ont un rôle crucial.
Dans cet univers de service en
pleine mutation, L’AFRC joue un rôle
déterminant
-
-
De nombreuses actions ont été réalisées
ou sont en cours, comme :
la mise en place d’un Observatoire
de la Formation,
les trophées des centres d’appels
(« Les casques d’or »),
un code de déontologie validé par la
CNIL,
une série de diplômes : un Bac pro
« assistance, conseil, vente à distance »,
un DEUST, une licence Professionnelle
Téléservices, ainsi qu’une Maîtrise
Relation Client,
la cartographie des centres d’appels
en partenariat avec CESMO
la journée Nationale des métiers de
la Relation Client, et enfin en 2004 une
certification AFNOR.
Bien d’autres chantiers nous attendent,
pour faire progresser les nouvelles
formes d’organisation du travail, faire
évoluer les technologies au service de
l’homme et enfin arriver à faire
reconnaître ce secteur d’activité comme
un secteur à part entière.
Eric Dadian, Président
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SOMMAIRE
Introduction
4
- Pourquoi un Livre Blanc
- Les missions de l’Association Française de la Relation Client
- Les quatre commissions de l’AFRC
- Code de déontologie
- Norme NF X50-798, un label dédié
- ECCCO : les centres de contacts dans leur dimension européenne
Chapitre Un
Le centre de contact au cœur de la stratégie de l’entreprise
9
- Du centre d’appels au centre de contacts
- Le multicanal, levier d’optimisation de la qualité de service
- La relation client, pour quoi faire ?
- Quelle place pour le centre de contacts dans l’entreprise ?
- Centre de contacts, centre de profits
Chapitre Deux
Un marché jeune et mature
14
- Près de 200 000 emplois en France
- Une activité mature dans les principaux marchés d’Europe de l’Ouest
- Un marché au fort potentiel de développement
Chapitre Trois
Les ressources humaines, pierre angulaire des centres de contacts
17
- Une grande variété de métiers
- Les diplômes reconnus
- Le management par la motivation
- L’art de la planification : adapter les ressources aux flux de l’activité
- Salaires : ajuster les modalités et les niveaux de rémunération
- La formation initiale et continue, corollaire de la qualité de service
- Ergonomie du poste de travail : les centres de contacts à la pointe
Chapitre Quatre
Implantation : Les atouts de la France
24
- Un réseau d’offres construites et structurées
- Délocalisation : un phénomène largement surdimensionné
Chapitre Cinq
Quels partenaires pour quels objectifs ?
27
- Un réseau complexe d’interlocuteurs
- Travailler avec les consultants
- Travailler avec les outsourceurs
Chapitre Six
Les technologies de pointe au service de la qualité
- Le téléphone reste le premier canal de contact
- Voix sur IP : quand Internet donne de la voix
- Le serveur vocal interactif : un automate intelligent
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30
INTRODUCTION
Pourquoi un Livre Blanc ?
En l’espace de dix années, les mutations macro-économiques à l’échelle d’un
horizon mondialisé ont radicalement modifié la vie des entreprises et leur relation
avec leurs interlocuteurs internes et externes. La pression d’un jeu concurrentiel de
plus en plus tendu contraint les acteurs de la vie économique à concentrer leurs
efforts vers des consommateurs éduqués devenus très exigeants. En mettant en
place, les uns après les autres, des services client professionnels et structurés, en
les considérant comme des pôles névralgiques de leur stratégie, les entreprises ne
font que traduire l’intérêt qu’elles portent aujourd’hui à leurs clients. Une posture
devenue évidente, mais qui, par la complexité de sa mise en œuvre, par la
multiplicité des paramètres induits (organisation, ressources humaines, technologie,
économie…), soulève de nombreuses questions, quand elle ne prête pas le flanc à
la polémique du côté de certains médias ou leaders d’opinion.
Depuis six ans, l’Association Française de la Relation Client travaille à faire
connaître et reconnaître une activité qui occupe désormais une place incontournable
dans le tissu économique et social. L’AFRC a souhaité, avec ce Livre Blanc, faire le
point sur la réalité de cette activité nouvelle, sur les métiers nés avec elle, sur le rôle
stratégique des centres de contacts dans le développement des entreprises, sur
l’étendue du spectre des prestations garanties à leurs clients, et enfin sur la réalité
d’un secteur à part entière.
Les missions de l’Association Française de la
Relation Client
Créée en 1998, l’Association Française de la Relation Client a pour vocation
première de faire connaître, reconnaître et promouvoir les métiers de la relation
client auprès du grand public, des différents acteurs susceptibles de peser sur
l’évolution du tissu économique et social (politiques, institutions diverses, décideurs,
chefs d’entreprise, journalistes …), mais aussi auprès des acteurs susceptibles
d’intervenir dans le développement de l’activité des centres de contacts et des
métiers de la relation client (fournisseurs d’infrastructures et de services, collectivités
locales, formateurs et recruteurs…). L’AFRC offre à ses membres une veille
d’information sur l’actualité des métiers de la relation client et des centres de
contacts, tant d’un point de vue “macro-économique” (données de marché, création
d’activités, ouvertures de sites) que d’un point de vue plus pratique et managerial
(tendances dans la gestion et le management des centres de contacts, apport des
nouvelles technologies, offres des collectivités locales…). Début 2006, l’association
regroupait 350 membres représentant tous les secteurs d’activité.
Partenariats
L’AFRC est partenaire du SeCA, Salon Européen des Centres d’Appels, première
manifestation du genre en Europe par sa taille et ses retombées, qui a lieu tous les
ans et tient en mai 2004 sa huitième édition. L’AFRC est également partenaire des
Casques d’Or et des ECCCO Awards, qui récompensent chaque année les
meilleurs centres de contacts en matière de qualité de service, d’innovation
technologique, organisationnelle ou humaine, ou encore d’ergonomie.
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Les quatre commissions de l’AFRC
La Journée des Métiers
de la Relation Client
Initiative des agences de
développement économique
membres
de
l’AFRC,
organisée en partenariat avec
le réseau de travail temporaire
ADIA et le SeCA (Salon
Européen
des
Centres
d’Appels), la Journée des
métiers de la relation client
tiendra sa troisième édition en
2004.
Elle a pour objectif d’une part
de promouvoir les métiers des
centres de contacts auprès
des jeunes, du grand public,
mais aussi des institutions et
des leaders d’opinion, d’autre
part de témoigner in situ de la
profession de ces métiers et
de leur avenir dans le tissu
français de l’emploi.
En 2003, elle a fédéré une
centaine d’entreprises dans
vingt villes dans toute la
France, permettant à des
publics divers de visiter des
plateaux dans des entreprises
de
tous
secteurs,
de
s’entretenir
avec
leurs
managers et leurs équipes, ou
encore de participer à des
conférences thématiques sur
les métiers de la relation
client.
Quatre commissions encadrent les réflexions et travaux menés
tout au long de l’année par l’AFRC :
-
Observatoire de la formation
L’observatoire de la formation s’est fixé pour missions la
création et la mise à jour d’un référentiel métiers, la définition
des axes et le référencement des pratiques innovantes et
performantes en matière de formation, le recensement et le
descriptif des formations initiales et continues et des diplômes
associés, le partage d’expériences grâce à l’intervention de
responsables et de professionnels de la formation.
-
Observatoire de la relation client
L’observatoire de la relation clientèle, dont la vocation est
d’établir une veille sur les dimensions techniques et
organisationnelles du centre de contacts, a lancé en 2003 un
référentiel auprès de l’ensemble de ses membres, qui lui
permettra de suivre les évolutions des infrastructures et
pratiques de la profession au prisme d’une quarantaine de
paramètres quantitatifs et qualitatifs. L’Observatoire de la
relation clientèle met ainsi à la disposition des membres de
l’AFRC un référentiel “vivant” sur lequel les responsables de
centres de contacts peuvent projeter leurs performances. Cette
commission met en place à l’aide d’experts également des
bancs d’essais sur des solutions CRM ou tout type de
technologie.
-
Commission Ressources Humaines
La commission ressources humaines travaille à la définition de
référentiels en matière de management des centres de
contacts. Théâtre de réflexion et d’échanges entre directeurs
d’activité ou de plateau, responsables recrutement ou
formation, consultants spécialisés dans les ressources
humaines, elle est également un lieu de confrontation des
expériences, des méthodes et des pratiques en vigueur au sein
d’entreprises très diverses. Cette commission aura bien
d’autres sujets à traiter autour des nouvelles formes
d’organisation du travail du management des équipes, de la
motivation du personnel, de l’adaptation du code du travail à
ces métiers de services,…
-
Commission Collectivités Locales
La commission collectivités locales identifie, référence et liste
l’ensemble des offres mises en œuvre par les agences locales,
départementales ou régionales de développement en matière
d’accueil et d’accompagnement des centres de contacts. Elle
fait également le lien entre les initiatives locales susceptibles de
promouvoir des activités de services clients. Parmi les
nombreuses actions menées au sein de la commission
collectivités locales, notons la création et l’organisation depuis
trois ans de la Journée des Métiers de la Relation Client.
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Code de déontologie
Pour exercer leur activité avec toutes les garanties en termes de qualité de service
rendu, de respect des règles managériales et de respect des normes contractuelles
engagées avec les partenaires, sous-traitants et fournisseurs, les professionnels des
centres de contacts se doivent de travailler dans un cadre déontologique clairement
édicté et reconnu.
A-t-on le droit d'écouter les téléconseillers? De les enregistrer? Faut-il prévenir?
Sous quels délais ? Combien de temps les bandes peuvent-elles être conservées?
Quels fichiers de prospection est-il préférable d’utiliser? Autant de questions
auxquelles l’AFRC a tenu à répondre en proposant un code de déontologie relatif à
la protection des données personnelles et de la vie privée, dont la visée est de
protéger les personnels travaillant sur les centres de contacts mais aussi les
utilisateurs des services clients. Ce code de déontologie a reçu un avis positif de la
Commission Nationale de l'Informatique et des Libertés (CNIL), jugeant «très utile
cette initiative professionnelle qui doit contribuer à une meilleure application des
dispositions de protection des données personnelles.»
Dans un souci d’opérationnalité, le texte propose aux membres de l'AFRC un certain
nombre de formules exploitables comme telles, dans le but d'informer les
consommateurs utilisateurs des centres de contacts sur leurs droits. Exemple de
recommandation, relative à la conservation et à l'utilisation du numéro d'appel à des
fins de prospection téléphonique : «Nos conseillers disposent de l'affichage de votre
numéro d'appels. Sauf opposition de votre part auprès de nos conseillers ou à
défaut par courrier, nous pouvons être amenés à l'utiliser pour vous faire part de nos
prochaines offres». Le code soumet ainsi 17 formules adaptables à des cas de
figure différents. Libre aux entreprises d'exploiter ou non ce type de messages et de
le faire sur les supports de leur choix.
Les six axes majeurs du code de déontologie de l’AFRC
-
Droit des personnes à l'accès et à la rectification des données et droit d'opposition à
certains traitements, comme la transmission d'information à des tiers. Obligation du recueil
du consentement auprès des personnes pour le traitement des données sensibles (origine,
opinions, appartenance syndicale, mœurs...).
-
Contacts sortants : liste des catégories de fichiers susceptibles d'être utilisés en marketing
téléphonique, condition d'utilisation des automates d'appels. Contacts entrants : condition
de collecte du numéro de téléphone de l'appelant, condition d'utilisation automatisée des
annuaires inversés.
-
Conditions de sécurité et de confidentialité qui doivent être prévues dans les contrats qui
lient une entreprise avec les outsourceurss.
-
Condition d'enregistrement des transactions financières ordonnées par téléphone.
Autorisations administratives à obtenir avant la mise en place de systèmes d'écoutes
téléphoniques.
-
Nécessité d'informer préalablement les salariés sur les dispositifs de contrôle de leur
activité. Concertation préalable et proportionnalité des mesures prises. Descriptif de
l'application concrète des règles propres aux autocommutateurs téléphoniques
(conservation des numéros entrants et sortants), à la traçabilité des activités des salariés
sur l'Intranet, la messagerie électronique et Internet, aux systèmes d'écoute et
d'enregistrement.
-
Mécanismes de collecte de données dans le cadre de centres de contacts multimédia
(sites Web).
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Norme NF X50-798, un label dédié
Dans un contexte de développement soutenu des activités de centres de relation
clientèle, il est vite apparu nécessaire pour les professionnels et acteurs du secteur
d’impulser une stratégie de qualité, notamment au travers d’un certain nombre
d’engagements opérationnels. L’objectif de la profession étant ici de donner
naissance à un corpus reconnu de référentiels pratiques, garantissant aux
consommateurs, aux salariés, aux entreprises et aux institutions une qualité de
service commune à l’ensemble des centres. L’AFRC, en partenariat avec le centre
National d’Enseignement à Distance (CNED), a donc pris l’initiative d’une vaste
réflexion pour répondre aux attentes essentielles des utilisateurs de services
clients et pour valoriser le travail et le statut des collaborateurs en poste sur les
centres de contacts. Avec, pour objectif, la définition d’une norme NF.
Résultat : en juillet 2003, l’Afnor publiait une norme homologuée portant sur la
qualité de service fournie par centres de relation clientèle. Un document de 16
pages déclinant l’ensemble des engagements de service jugés incontournables
pour apporter une prestation acceptable aux utilisateurs : modalités d’accès, prise
en charge, traitement de la demande, conclusion du contact, gestion des
réclamations, gestion des recours, mesure du niveau de satisfaction…
La norme NF X50-798 « Service des Centres de Relation Client » s’inscrit dans
une démarche de valorisation et de reconnaissance d’une activité par la
“labellisation” de la qualité de service.
En complément à ce standard, l’AFRC a souhaité s’engager au-delà avec le
règlement de certification, qui définit les dispositions d’organisation, les indicateurs
de performance et les modalités de contrôle, et a été finalisé début 2004. Toute
entreprise en attente de certification devra se soumettre à des critères très
strictement décrits : décrochage en moins de 20 secondes pour 95 % des
appelants, prise en charge dans un délai inférieur à une minute dans 80 % des
cas, limitation à cinq options d’orientation pour les serveurs vocaux, indicateurs
d’accueil et de courtoisie, mention du prix d’accès aux services… Outre un premier
audit d’admission, les entreprises candidates devront a minima se soumettre à un
audit tous les deux ans, en alternance avec d’autres types d’évaluation, enquête
de satisfaction, appels mystère, contrôles documentaires.
Au vu de l’intérêt que les entreprises ont très vite porté à la norme, ses initiateurs
réfléchissent à une déclinaison internationale, soit auprès du Comité européen de
normalisation, soit au niveau ISO.
Les différentes phases de traitement de l’appel
Source : AFNOR
-7-
ECCCO : les centres de contacts dans leur
dimension européenne
En 2002, les principales associations
de centres de contacts en Europe se
sont
regroupées
pour
donner
naissance à ECCCO, European
Confederation of Contact Center
Organisations. La vocation de cette
structure à but non lucratif étant de
promouvoir les intérêts et les besoins
du secteur, partout en Europe, dans
un souci d'homologation et de
reconnaissance internationale.
ECCCO réunit à ce jour huit
associations : l'Association Française
des Centres de Relation Client
(France),
Call
Center
Forum
Deutschland e.V. (Allemagne), Call
Center Manager Association (PaysBas),
Suisse
Contact
Center
Association (Suisse), Call Center
Management Association (RoyaumeUni),
Customer
Management
Multimedia Call Center (Italie),
Asociación Española de Expertos en
Centros de Contactos con Clientes
(Espagne),
Federation
of
Coordination Centers, Distribution,
Service and Call Centers (Belgique).
Lieu d’échange des informations et
des
pratiques,
ECCCO
est
également une instance de lobbying
auprès des institutions et des leaders
d’opinion de l’Union Européenne.
Dans un souci de promotion et de
valorisation de l’activité des centres
de contacts, ECCCO a mis sur pied
ou décline à l’échelle européenne un
certain
nombre
d’événements,
comme la Journée des métiers de la
relation clients, initiée dès 2002 en
France par l’AFRC. Un colloque
européen sera organisé en Suisse
par ECCCO pour permettre aux
membres d’échanger sur l’évolution
de leur métier à l’occasion d’un
rendez-vous annuel.
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CHAPITRE UN
LE CENTRE DE CONTACTS AU CŒUR DE LA
STRATEGIE DE L’ENTREPRISE
Du centre d’appels au centre de contacts
Longtemps identifiées sous la désignation de «centres d’appels», les activités
formalisées de gestion de la relation client sont aujourd’hui largement reconnues
en tant que centres de contacts. Cette évolution lexicale n’est pas anecdotique.
Elle reflète le développement fonctionnel et qualitatif d’une activité devenue
complète, structurée, qui met en jeu tous les canaux de contacts permettant
d’optimiser la relation avec les consommateurs, quels qu’ils soient, quelle que soit
la nature du service délivré.
La diversification des modes de contacts proposés vise quatre objectifs majeurs :
l’amélioration de la qualité de service rendue, l’optimisation de la profitabilité des
processus commerciaux, la promotion de l’image de l’entreprise et/ou de la
marque, l’accroissement de la couverture du marché.
La migration du statut de centres d’appels à celui de centre de contacts traduit
également la relégation stratégique des infrastructures techniques à leur juste
place, c’est-à-dire celle des moyens et non celle des finalités. Le centre de
contacts n’est pas une entité faite de tuyaux, elle est avant tout un creuset de
compétences multiples, de métiers divers et parfois pointus (juristes, avocats,
diététiciens…), dont l’expertise s’exprime via une diversité de points de contacts
avec les utilisateurs des services mis en œuvre.
Le multicanal, levier d’optimisation de la
qualité de service
Le développement exponentiel des centres de contacts dans le tissu des
entreprises ces dernières années ne fait que traduire une demande accrue de
consommateurs devenus de plus en plus exigeants quant à la rapidité, la
précision, la personnalisation, la qualité du service rendu. Parmi les leviers
d’optimisation d’une qualité de service considérée comme un dû par les utilisateurs
des centres de contacts, la diversification des canaux de mise en relation apparaît
déterminante. Pour contacter une entreprise ou une marque, les clients veulent
pouvoir choisir le média le mieux approprié, en fonction de l’instant, de leur activité
du moment, de la nature de la demande. Téléphone, Web, e-mail, fax, SMS,
MMS… les centres de contacts ne se contentent pas d’agréger tout ou partie de
ces différents modes de mise en relation. Ils les intègrent au sein d’un dispositif
technique et d’une organisation du travail qui vont donner au multicanal la
plénitude de ses fonctionnalités. L’ensemble du système reposera sur un entrepôt
de données unique, afin de reconnaître en temps réel le client, quel que soit le
média utilisé
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Les numéros spéciaux
La relation client, pour quoi faire ?
Fin 2003, le cabinet d’études Valoris lançait une étude sur la
mise en œuvre du marketing client dans les entreprises à travers
une analyse de “la maîtrise de ses leviers opérationnels”.
Enquête menée via une série d’entretiens avec des responsables
(notamment au sein des directions marketing) d’une cinquantaine
d’entreprises françaises, tous secteurs d’activités confondus.
Il apparaît que les priorités business restent équitablement
réparties entre toutes les finalités de la relation client (conquête,
reconquête, up selling et cross selling, fidélisation et rétention),
avec toutefois une légère avance pour la conquête de nouveaux
clients (20 % des cas). Dans 35 % des cas, les objectifs fixés
traduisent le souci des entreprises de consolider des positions
acquises dans un marché concurrentiel tendu. Dans 30 % des
cas, ce sont plutôt les objectifs de marge qui prévalent, ou tout
simplement l’utilisation de la relation client comme nouveau canal
de vente.
Les principaux axes de travail dans le développement du
marketing client sont au nombre de quatre : organisation,
dispositif d’interaction, pilotage de la performance, outillage
technologique. Face à chacun de ces leviers opérationnels, les
responsables interrogés dégagent de nettes priorités : introduire
une vision client pour l’organisation (65 % des cas), intégrer les
canaux en matière d’interaction (58 %), introduire une vision
client pour le pilotage (61 %), faire aboutir les projets en cours en
ce qui concerne l’outillage (58 %).
Il existe trois sortes de numéros
spéciaux de forme 08XX, tous
ouverts à la concurrence.
Certains opérateurs alternatifs
ont développé leur propre
gamme.
Les numéros libres d'appel sont
gratuits pour l'appelant et payés
par l'appelé (pour un appel
depuis un terminal fixe). Les
numéros à coûts partagés sont
pris en charge à la fois par
l'appelant et par l'appelé. Enfin,
les numéros à revenus partagés
sont payés par l'appelant, avec
rémunération de l'appelé par
l'opérateur
télécoms.
Une
simplification
de
la
compréhension des paliers et
une harmonisation européenne
sera sûrement un prochain
chantier de l’AFRC.
Type de numéros proposés par
les Centres de Contacts
18%
38%
44%
Numéros d’accès à coûts partagés
Numéros gratuits
Numéros à revenus partagés
Source : Cesmo
Quelle place pour le centre de contacts dans
l’entreprise ?
Le développement des centres de contacts répond à une évolution de fond dans le
tissu économique des entreprises et dans le comportement des consommateurs. Il
est directement lié à la nécessité des entreprises et de leurs marques de se
rapprocher de leurs clients, de leurs prospects et des consommateurs en général.
En cela, les centres de contacts ou centres de relation client ne sont pas des briques
supplémentaires qui viennent s’agréger de manière opportuniste aux différents
dispositifs organisationnels des entreprises. Leur vocation est éminemment
structurante. Ils participent de plain-pied de l’évolution des organisations de
l’entreprise.
Un centre de contacts permet de gérer et de traiter à distance les demandes, les
attentes de la clientèle et des consommateurs sur des plages horaires élargies,
parfois jusqu’au service continu, en organisant la relation autour d’une diversité de
canaux de communication : téléphone, Web, e-mail, fax, SMS, MMS, “chat”. Pour
les entreprises, il s’agit de répondre de manière la mieux adaptée à une
demande de plus en plus exigeante, diversifiée et “éduquée”de la consommation.
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Dans cette démarche, les entreprises vont devoir intégrer des
objectifs nouveaux en terme de productivité, et définir des règles de management
spécifiques à la gestion de services à distance. Les enjeux sont réels.
Economiques bien sûr puisque les centres de contacts traduisent une volonté
stratégique de dynamisation des activités, d’optimisation de la qualité de service
apportée à la clientèle et, donc, d’amélioration de la rentabilité. Mais les enjeux
sont également indiscutables sur le plan des ressources humaines, de l’intégration
des nouvelles technologies et, de manière plus générale, de l’innovation.
Quel que soit son environnement structurel, organisationnel et culturel, la gestion
de la relation client irrigue l’ensemble des pôles névralgiques de l’entreprise.
Expression de cette immixtion, le centre de contacts reproduit à son échelle, plus
que n’importe quelle autre entité, l’ensemble des facettes fonctionnelles,
opérationnelles et décisionnelles qui dessinent le tissu vital d’une société. Sa
fonction n’est pas une fonction de complément. Dès lors que le centre d'appels est
conçu, construit, géré, optimisé comme une structure intégrée de l’entreprise, sa
raison d'être et son fonctionnement deviennent lumineux. Si les entreprises sont
encore nombreuses à ne pas voir inscrit la relation client dans sa juste perspective,
aucune de celles qui ont franchi le pas n’est revenue en arrière. Le centre de
contacts fait dans les faits la preuve se sa propre légitimité.
Lorsque la relation client figure au rang des préoccupations stratégiques du
management, le centre de contacts bénéficie en toute logique du soutien de la
direction générale. Dans certains schémas managériaux, le centre de contacts
dépendra hiérarchiquement de la direction marketing. Parfois, il relèvera de la
direction commerciale. D’autre fois encore, c’est la direction du service clients qui
en aura la tutelle. Les débats sont légions, plus idéologiques que réellement
décisifs. Car la place du centre de contacts dans l’entreprise dépend d’une
conjonction de paramètres : taille de la société, secteur d’activité, niveau d’ancrage
de la culture marketing, historique de la gestion de la relation client, nature et
configuration du dispositif de distribution (réseaux de points de ventes ou
d’agence, force de vente itinérante, vente à distance…)…
Les centres de contacts ou centres de relation client ne sont pas des briques supplémentaires qui
viennent s’agréger de manière opportuniste aux différents dispositifs organisationnels des
entreprises.
Leur vocation est éminemment structurante. Ils participent de plain-pied de l’évolution des
organisations de l’entrepris
S'il est possible de diviser le centre d'appels en plusieurs entités qui seront
rattachées aux directions correspondant à leurs activités respectives, une
entreprise a intérêt en termes de mutualisation des technologies, d'aménagement,
de gestion des effectifs, à regrouper l’activité dans une même structure. Pourquoi
ne pas envisager la création d’une nouvelle direction, dédiée, par exemple, à la
relation clientèle ? De nombreuses banques n’ont-elles pas ouvert une direction
banque à distance ? Signe de la maturité des entités en charge de gérer la relation
clientèle : en 2003, près de 35 % des établissements bancaires ont détaché leur
centre de contacts des directions au sein desquelles ils avaient été créés pour les
rattacher directement à la direction générale ou à une nouvelle direction ad hoc
(source Peat Marwick, 2003).
Le centre de contacts, lorsque l'entreprise a décidé de l'intégrer, ne doit pas pour
autant faire de l'ombre aux autres entités. Il s'agit en tout cas de veiller à ne pas
créer une concurrence malsaine entre cette activité et les autres entités.
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Soumettre les collaborateurs à une même convention collective (lorsque l'activité du
centre de contacts le permet), équilibrer et lisser dans la mesure du possible la
politique salariale, voilà qui permet, dans une certaine mesure, d’écarter de tels
risques.
Il n’est pas exclu, dans certaines configurations, d’établir un contrat de service. Il ne
s'agit pas ici d'instaurer un positionnement hiérarchique mais une relation
client/fournisseur : l’entreprise étant le client et le centre de contacts le prestataire de
services. En définitive, le bon fonctionnement du centre de contacts dépendra
toujours du soutien des autres fonctions de l'entreprise.
La relation client gagne l’organigramme des entreprises
Une étude publiée en mars 2004 par Valoris révèle que les entreprises françaises, si elles ont commencé à
intégrer la relation client jusque dans leur organisation et leur organigramme, ont encore des efforts à mener en
matière d’officialisation de la fonction. 38 % des entreprises n’ont pas de direction support client, 33 % n’ont pas
de direction relation client et 27 % n’ont ni direction marketing opérationnel.
Rappelons à titre de comparaison que 90 % des entreprises disposent de direction marketing et de direction
communication, que 85 % d’entre elles ont créé une direction marketing études.
La force des organisations “orientées client”, quand elles existent, réside d’abord dans les compétences des
individus qui les animent. Leur faiblesse relève au premier chef de leur position satellite dans l’entreprise.
(Source : Valoris, 2004)
Centre de contacts, centre de profits
Par les missions qui lui sont confiées, par les efforts qu’il induit en termes
d’organisation, par les déploiements qu’il appelle en matière d’infrastructures
technologiques, par les investissements qu’il représente, mieux vaut que le service
clients ne reste pas centre de coût, si légitime fût-il. En s’étant largement fait l’écho
de choix budgétaires peu concluants, parfois très hasardeux, la presse a parfois
encouragé certains entrepreneurs et dirigeants à freiner leurs investissements. On a
même parlé de l’“échec du CRM”, en désignant ainsi sous une même sentence les
expériences manquées du “customer relationship management”. Pour être parfois
avérées, ces déconvenues ne doivent pas masquer les vrais enjeux de la relation
clients.
Les désaveux connus dans le Landerneau des acteurs du CRM relèvent directement
de mauvaises orientations à la base. La prise de conscience collective de la sphère
économique devant la nécessaire prise en compte de la relation avec les clients et
les prospects a ouvert, dès les années 95, une formidable brèche pour des
fournisseurs de solutions technologiques et notamment des éditeurs de logiciels
sensés faciliter la mise en place, le fonctionnement et la gestion des centres
d’appels. Etayé par des intégrateurs que le jeu des partenariats a achevé de
transformer en distributeurs partiaux, porté par la faible maîtrise que les acheteurs
avaient de la dimension technologique qui accompagne la gestion de la relation
client, le discours de ces fournisseurs de solutions a vite versé dans l’excès
techniciste. La technologie allait ouvrir toutes les portes. Les entreprises pourraient
enfin mettre le client au cœur de leur stratégie.
En fait, ce sont les tuyaux, les infrastructures techniques, les plates-formes
logicielles que l’on a mis au centre de tout. Quitte, effectivement, à dépenser
énormément d’argent. Et, bien souvent, sans entamer la réflexion stratégique et
opératoire nécessaire à la création d’un service de relation clients intégré à la
politique et à l’organisation de l’entreprise.
-12-
Aujourd’hui, les entreprises ont tiré les leçons de ces errements, rétabli l’ordre des
priorités et, pour la plupart, affranchi leurs décisions du diktat de la technologie.
Pour faire de leur service clientèle une source directe ou indirecte de profit. Le
glissement fonctionnel de nombreux plateaux de la direction des services
informatiques, voire de la direction des télécoms, vers la sphère du marketing et/ou
du commercial est à cet égard symptomatique d’une dynamique salutaire.
Placer le centre de contacts au plus près du marketing-vente, c’est sans doute lui
permettre de générer plus vite du revenu, de devenir plus rapidement source de
rentabilité.
Un levier décisif sur l’image des entreprises
Une étude menée pour Genesys Telecommunications Laboratories par l’Université de Purdue
(USA, Indiana) auprès de 2 367 consommateurs dans le monde confirmait en 2003 la
prégnance des centres d’appels dans l’image des sociétés et la notoriété de leurs produits et
services. Pour 80 % des personnes interrogées les conseillers du service client, souvent
considérés comme le “visage” de l’entreprise, peuvent influer de façon significative sur la
perception qu’elles auront de la société. Et si 81% ont déjà été mises en contact avec un agent
jugé incompétent, 42 % estiment qu’un tel cas de figure suffit à justifier le renoncement à tout
achat de produit ou de service auprès de l’entreprise.
De manière moins individualisée, une mauvaise qualité globale de service rendu par un centre
d’appels a déjà dissuadé 56 % des personnes interrogées de poursuivre toute relation
commerciale avec l’entreprise. Et elles sont 85 % à menacer de cesser d’être cliente d’une
société dont le call center ne leur apporterait pas satisfaction. À l’inverse, 76 % d’entre elles se
disent incitées à acheter dès lors que la prestation du centre d’appels est jugée satisfaisante.
Deux facteurs apparaissent à cet égard particulièrement invalidants : le passage obligé par un
serveur vocal à l’arborescence fonctionnelle trop complexe s’avère rédhibitoire pour 34 % des
consommateurs et une attente trop longue pour 33 % d’entre eux.
Il apparaît que la décision d’achat et la fidélité dépendent davantage de la qualité du service
rendu via le centre d’appels que de toute autre caractéristique de la société ou du produit. Pour
56 % des consommateurs, le fait de bénéficier d’un service de qualité figure au premier rang
des critères d’achat et de fidélité. Les qualités intrinsèques du produit ne sont jugées
prééminentes que par 28% des personnes interrogées et le prix seulement par 7 % d’entre
elles.
-13-
CHAPITRE DEUX
Répartition de types de contrats
UN MARCHE JEUNE ET MATURE
Intérim
Vacation
Contrat de
5% qualification
6%
12%
CDD
Près de 200 000 emplois en
France
24%
Dans la cinquième édition de son étude sur le marché des
centres de contacts en France en 2003, le cabinet Cesmo
recense environ 3 000 centres de contacts qui emploient
quelque 191 000 téléconseillers (en équivalent temps plein)
sur 167 000 positions de travail. Des effectifs en
augmentation de 4,5 % par rapport à 2002.
CDI
53%
Les médias des contacts utilisés
10,0%
Autres technologies
Le marché a manifestement atteint un certain niveau de
maturité. La moitié des centres d’appels a vu ses effectifs
augmenter en 2003. L’autre moitié a enregistré en 2003 une
stabilisation (44 %) ou une diminution (5 %). Un constat qui
vaut pour l’ensemble des secteurs d’activités. L’informatique,
les télécoms, la banque-assurance et l’outsourcing
représentant plus de 65 % des centres d’appels en France.
Chat
0,3%
Mail
6,0%
Téléphone
83,0%
0%
Contrairement aux idées reçues, les centres de contacts
recrutent majoritairement en CDI. Le recours au CDD est
quasi-inexistant dans le secteur de la banque et de
l’assurance. Les intérimaires se retrouvent surtout dans la
distribution et la vente par correspondance.
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
70% des centres traitent les e-mails et 5% ont développé un service reposant sur le
« chat »Source : Cesmo
Répartition des centres d'appels par secteur d'activité
Education, formation, recherche
L’Ile-de-France abrite 32,6 % des centres de contacts
recensés par Cesmo dans l’Hexagone. Sur les 3 000
centres français, seuls 1,7 % peuvent être qualifiés de
paneuropéens, c’est-à-dire organisés pour gérer la relation
client de différents pays d’Europe. Le multilinguisme
progresse néanmoins. 36 % des centres se sont dotés des
ressources nécessaires pour assurer une gestion des
contacts en anglais. Ils n’étaient que 23 % en 2002.
L’allemand est parlé sur 18 % des sites, l’espagnol sur 15%
d’entre eux. Selon le cabinet d’études, le téléphone reste de
loin en 2003 le moyen de contact avec la clientèle et il est le
plus utilisé par les entreprises, qui le privilégient à 83%.
2%
Energie, environnement, eau
Automobile, transport
3%
4%
Secteur public, associations, collectivités
5%
Distribution, commerce, vente à distance
6%
Autres
16%
18%
Outsourcing
Banque, assurance
20%
Informatique, télécoms
26%
0%
10%
20%
Source : Cesmo
Si les observateurs constatent à l’unisson un tassement de la croissance, due à la maturité
volumétrique du marché, l’activité poursuit sans conteste son développement. Dans une étude
publiée en 2003 par l'Agence Française pour les Investissements Internationaux (AFII) sur les
investissements étrangers en France pour la période 2001-2003, il apparaît que les “centres
d'appels et services en ligne” figurent en tête des sources de création d'emploi de la part
d'entreprises étrangères dans l'Hexagone, devant les secteurs de la distribution - logistique et de
l'industrie automobile. L'organisme a recensé sur cette période 15 projets d'implantation pour
quelque 2 700 emplois à créer. Des chiffres néanmoins deux fois moins importants qu'en 2000. Les
investissements consentis dans le secteur des centres d'appels et des services en ligne, soit 30,3
millions d'euros, ont en effet subi, selon l’AFII, une chute de 65 % entre 2000 et 2001.
-14-
30%
Une activité mature dans les principaux
marchés d’Europe de l’Ouest
La stabilisation de la croissance se constate sur l’ensemble des grands marchés
de l’Europe de l’Ouest, en tous cas pour les tout premiers : Grande-Bretagne,
Allemagne, France. A l’échelle internationale, sur la zone EMEA (Europe, MoyenOrient, Afrique), la croissance de l’activité des centres de contacts relève très
nettement des régions encore faiblement nanties. En 2002, le cabinet d’études
britannique Datamonitor recensait 25 226 centres sur l'ensemble de la zone EMEA
et annonçait une croissance de 47 % du nombre d’entités à l’horizon 2007.
Cette progression devrait d’abord profiter aux prestataires des services spécialisés
dans la gestion des centres de contacts, dont le chiffre d’affaires, sur cette zone
EMEA, pourrait avoisiner les 10 milliards d’euros en 2005. Toujours selon
Datamonitor, les centres d'appels dans la région EMEA ont généré en 2002 plus
de 6 milliards de minutes de communication téléphonique par mois, dont 75 %
dans les principaux marchés nationaux de la région.
GrandeBretagne
Selon Datamonitor, la Grande-Bretagne, en 2002, regroupait 32 % des centres d'appels européens, occupant
sans conteste la première place du marché régional, devant l'Allemagne (19 %), la France (17 %), l'Italie (8
%), les Pays-Bas (7 %), l'Espagne (7 %). ECCCO (European Confederation of Contact Center Organisations)
estime pour sa part le nombre des centres britanniques à 5 700, pour un effectif global de 400 000 personnes.
70 % des agents sont âgés de moins de 35 ans. Les deux tiers sont des femmes. Selon certains
observateurs, l’activité des centres de contacts outre-Manche pourrait représenter 2,5 % de la population
active dans les six ans à venir. Chaque mois, 190 millions d’appels seraient traités sur les différentes
structures recensées. Les services financiers se partagent le gros de l’activité avec l’industrie et la distribution
(50 % du marché au total). Suivent le tourisme et les transports (12 %), les télécoms (10 %) et les services au
public (8 %). Avec, pour l’ensemble de l’activité, une forte dimension internationale, puisque 40 % des agents
travaillent dans le cadre de projets multinationaux. Concernant l’évolution du marché (European Confederation
of Contact Center Organisations), les centres de contacts allemands sont parmi les plus à la pointe en termes
d’intégration des nouvelles technologies. britannique, les principaux leviers sont identifiés au sein du secteur
public, de la santé et des sociétés dédiées à la gestion externalisée des services clients.
Allemagne
Les observateurs du marché allemand recensent outre-Rhin 2 800 centres de contact pour 236 000 emplois,
soit 0, 9 % de la population active. Une population jeune (les deux tiers des agents ont moins de 35 ans) et
féminisée (les deux tiers sont des femmes). La rémunération moyenne annuelle est estimée à 34 000 euros.
Le marché est encore jeune et dynamique : plus de 50 % des entités sont en activité depuis moins de trois
ans. Le secteur de la banque-assurance représente à lui seul 26 % du marché germanique, suivi de
l’industrie (17 %), des télécoms (13 %), du commerce (13 %).
Pays-Bas
Le marché néerlandais abrite quelque 1 100 centres de contacts et emploie 150 000 personnes (soit 1,8 %
de la population active). Rémunération moyenne annuelle : 34 000 euros. En Hollande comme dans les
autres pays d’Europe de l’Ouest, les services financiers constituent le premier secteur d’activité du marché,
devant l’industrie (17 %), les transports et le tourisme (14 %). Les plus forts potentiels de développement se
font jour dans le secteur public, la santé et aussi la sphère de la sous-traitance. Le marché néerlandais des
centres de contacts présente des niveaux de qualification élevés et une très forte prégnance des profils
multilingues.
Suisse
22 500 personnes travaillent sur les 650 centres de contacts recensés en Suisse (soit 0,8 % de la population
active). La plupart des agents parlent couramment le français, l’allemand et l’anglais. Rémunération
moyenne annuelle : 32 500 euros.
Belgique
Les services clients belges emploient 22 900 personnes (0,9 % de la population active) sur près de 900
entités. Les entreprises helvètes privilégient les petites structures : 76 % des centres comptent entre 10 et
30 positions.
Espagne
En Espagne, sixième marché d’Europe, on recense 1 200 centres de contacts pour 54 000 agents (0,7 %
de la population active). 80 % des sites sont en activité depuis moins de six ans. Madrid et sa région
concentrent plus de 50 % de l’activité. Les 50 % restant se partagent entre Barcelone et, dans une moindre
mesure, Valence. Si les centres de contacts espagnols ne sont pas les plus en pointe en matière
d’intégration des nouvelles technologies et du multicanal, la moitié d’entre eux sont aujourd’hui certifiés
ISO.
Italie
L’Italie abrite 1 900 centres de contact, pour un effectif global de 86 000 agents (0,8 % de la population
active). L’activité se trouve largement concentrée sur la moitié nord de la péninsule
Source : ECCCO
-15-
Un marché au fort potentiel de développement
Mais la stabilité de la croissance atteinte sur les grands marchés de l’Ouest de
l’Europe n’invalide en rien les potentiels de développement, notamment en termes
d’options organisationnelles et d’orientations qualitatives dans la nature des services
apportés. D’autant plus que, même sur les principaux marchés, les entreprises sont
conscientes des apports stratégiques directement imputables à la mise en place de
centres de contacts. Certes, les investissements souffrent depuis de nombreux mois
d’une conjoncture défavorable, qui confirme les entreprises dans leur frilosité.
Selon l’édition 2003 du “Baromètre CRM” établi chaque année en partenariat avec
planeteclient.com, FullSIX Research et PeopleSoft, un tiers des entreprises
françaises n’ont pas de projet de gestion de la relation client. Si 42 % d’entre elles
ont un projet en cours, elles ne sont que 21 % à avoir atteint la phase d’exploitation.
Pour 27 % d’entre elles, le CRM relève encore de l’avant-projet.
L’exploitation des projets augmente progressivement avec la taille de l’entreprise. Si
la réduction des coûts figure parmi les arguments avancés pour justifier la mise en
œuvre d’une politique de gestion de la relation client, la fidélisation reste l’objectif
numéro un assigné par les entreprises au CRM.
Il faut noter que les projets sont encore davantage portés par les moyens que par
des objectifs marketing ou commerciaux. Corollaire direct : une mesure de
performance encore négligée. Par exemple, 42 % des entreprises ayant initié un
projet CRM ne réalisent pas d’enquête de satisfaction.
Les leviers de développement sont donc réels, en termes de réamorçage d’une
croissance économique raisonnée du marché, mais aussi, et surtout, en termes de
professionnalisation dans la gestion des centres en exercice (management,
organisation et optimisation des services apportés à la clientèle).
-16-
CHAPITRE TROIS
LES RESSOURCES HUMAINES, PIERRE
ANGULAIRE DES CENTRES DE CONTACTS
Une grande variété de métiers
La finalité des services délivrés, les missions affectées aux centres de contacts et
à leurs équipes, ainsi que le niveau de responsabilité défini par le management
demeurent très variables selon les entreprises, le secteur d’activité où elles
évoluent, leur taille, leur capacité de production et la nature de leur clientèle. De ce
fait, les centres de contacts sont le théâtre d’expression, de création et d’évolution
d’une grande variété de métiers.
-
Les métiers d’avant-vente et de vente s’inscrivent directement dans la
stratégie et la performance commerciale des entreprises. Ils sont, de plus en
plus, considérés et développés dans une démarche d’intégration aux équipes
de vente.
-
Les métiers d’après-vente et de conseil, qui existent depuis longtemps au sein
des entreprises marchandes, se développent aujourd’hui très fortement, dans
pratiquement tous les secteurs d’activité. Les conseillers clientèle affectés à
ce type de mission devront réceptionner le contact, notifier et traiter la
demande, cerner le besoin exprimé par le client et apporter la réponse la
mieux adaptée.
-
Les métiers d’assistance, nés chez les assureurs ou les services médicaux ou
sociaux, de même que les métiers de “hot liners”, plus spécifiques aux
secteurs des nouvelles technologiques ou de la technique en général,
bénéficient eux aussi d’un réel engouement de la part des entreprises. Ils
requièrent des compétences techniques parfois très poussées ainsi qu’une
aptitude marquée à l’écoute et au conseil. (et le bricolage jardinage, la
paramédical, la vie pratique, les loisirs, ….)
-
Les métiers à dominante financière ou juridique requièrent, de par la mission
de régulation qui leur est impartie, des compétences reconnues, tant sur le
plan technique (maîtrise des environnements économiques et juridiques) que
sur le plan comportemental (aptitude à gérer les conflits, à traiter de manière
préventive les procédures de recouvrement et à fidéliser la clientèle).
-
Les métiers d’encadrement (superviseurs, chefs d’équipes, chefs de plateaux,
managers…) sont très recherchés par les entreprises qui recherchent des
profils complets : aptitudes managériales mais aussi maîtrise des processus
organisationnels et techniques).
-17-
Les diplômes reconnus
Plus de 80 % des salariés des centres de contacts disposent
d'une formation supérieure au bac avec une forte
représentation de Bac + 2, notamment de BTS (Source :
Cesmo, 2002). L’expérience du téléconseiller doit être
reconnue et diplômée. Aujourd’hui, les filières se limitent
souvent à un Bac pro (Bac + 1).
L’AFRC, qui travaille à la création d’un référentiel métier, a
obtenu en 2000 la « Mention complémentaire Bac pro », un
DEUST (Bac + 2) et une Licence pro (Bac + 3). Elle s’est
également rapprochée de grandes écoles de commerce, dans
la perspective de formations Bac + 4 en management des
centres de contacts.
En quelques années, la filière s’est organisée. Grâce, entre
autres, aux collectivités locales, elle peut aujourd’hui
prétendre à des formations reconnues. Il existe 4 typologies
de diplômes aujourd’hui reconnus par les pouvoirs publics :
-
Deux diplômes pour le poste de téléconseiller : La
“Mention complémentaire Bac pro”, délivrée par le
ministère de l'Education Nationale, et dont la
formation est dispensée dans quelques lycées. Le
“Diplôme niveau IV conseiller service client à
distance”, délivré par le ministère du Travail et l’AFPA
(Association pour la formation professionnelle des
adultes) (voir encadré).
-
Un diplôme pour le poste de superviseur :La “Licence
professionnelle superviseur de centre de relation
client” délivrée par le ministère de l'Education
Nationale.
-
Une catégorie de diplômes pour les postes de
managers : Les 3èmes Cycles et Mastères
spécialisés délivrés par
certaines écoles
supérieures de commerce ou Universités.
Un Bac pro pour les
téléconseillers
L'AFPA (Association pour la
formation professionnelle des
adultes) a mené un long
travail sur la formation de
niveau IV (Bac pro) au métier
de la relation client à distance.
Objectif : l’homologation du
titre de “conseiller service
clients à distance” par le
ministère
des
Affaires
Sociales, du Travail et de la
Solidarité.
Cette
reconnaissance
institutionnelle
est
venue
boucler plus de deux années
d'études d'opportunités et de
conception - avec la filière du
contenu
de
l'apprentissage. Elle permet
surtout
aux
candidats
d'acquérir un diplôme d'Etat
après avoir suivi 560 heures
de formation, réparties entre 6
semaines d'alternance en
entreprises et 16 semaines en
salle. Les candidats se
familiarisent durant quatre
mois avec l'émission et la
réception d'appels. L’AFPA
travaille à la définition d’une
formation de niveau III, à
destination des superviseurs.
L’existence de ces différents diplômes ne doit pas faire oublier que la majorité des formations aux
métiers de la relation client ne débouche pas sur des diplômes reconnus, mais sur des
attestations estampillées par des organismes de formation professionnelle. L'Observatoire de la
formation de l’AFRC a référencé l’ensemble de ces formations au sein d’un guide à l’adresse des
entreprises, des organismes et institutions privés et publics, des collectivités territoriales.
De futurs diplômes sont en cours d'élaboration autour de secteurs d’activité (banque et
assurances pour le Groupe Sup de Co Amiens Picardie), ou de niveaux de postes (diplôme de
superviseur pour l'AFPA). L'AFRC souhaite être associée à l'ensemble des projets en cours afin
de les adapter aux demandes des professionnels. L'AFRC est aussi présente en formation
continue grâce à un groupe projet sur la validation des acquis de l'expérience (VAE), qui
permettra de valoriser l'ensemble des compétences propres à ces métiers.
-18-
Le management par la motivation
La motivation des équipes doit venir satisfaire trois types de besoins :
-
Besoins d’accomplissement : réalisation et épanouissement personnels,
progression (autonomie, responsabilisation, rémunération, représentation…).
Besoins
sociaux :
appartenance,
expression,
reconnaissance
et
considération.
Besoins primaires : sécurité (physique, de l’emploi, définition du poste, de la
mission et des règles afférentes…), intégration dans la société.
Contrairement aux idées reçues, les personnels des centres de contacts
bénéficient d’une politique de ressources humaines souvent plus avantageuse que
les autres salariés de l’entreprise : formations, primes, environnement du poste de
travail… Les plateaux de centres de contacts figurent sans doute, au sein des
entreprises, parmi les entités les plus visées par les stratégies de motivation. Les
managers des services clients développent et éprouvent des approches classiques
ou originales qui, bien souvent, sont ensuite déclinées à d’autres départements,
voire adoptés à l’échelle de l’entreprise tout entière. Les leviers de motivation sont
multiples :
-
-
Formules d’auto-gestion, pour des équipes restreintes et responsabilisées.
Formules de participation des salariés à l’amélioration de l’organisation du
travail (groupes formalisés, structurés et programmés de réflexion).
Animations avec petits cadeaux à la clé.
Fêtes.
Evolutions (transversales et hiérarchiques) dans la nature des missions et la
définition des postes.
Annonce des résultats et de la performance du centre.
Intervention régulière de l’encadrement de haut niveau.
Opérations portes ouvertes permettant à l’ensemble des collaborateurs de
l’entreprise de visiter le centre de contacts, de comprendre son
fonctionnement et de mieux apprécier son rôle dans les rouages de
l’organisation globale.
Situation physique du centre de contacts : les entreprises sont de plus en plus
nombreuses à “mettre en avant” leur centre de contacts comme une vitrine de
l’entreprise (ergonomie, technicité, gestion des ressources humaines), ouverte
aux clients, aux fournisseurs, aux partenaires et aux institutionnels.
L’art de la planification : adapter les
ressources aux flux de l’activité
L’art du management sur les centres de contacts, c’est d’abord la planification,
c’est-à-dire l’organisation des ressources dans un souci d’adaptation des
ressources à l’activité. L’objectif de la planification étant de mettre à disposition les
effectifs adaptés, en nombre et en compétences, aux niveaux de service requis par
la demande. Cet impératif vaut surtout pour des entités comportant une mission de
gestion des contacts “entrants”, ce qui est par exemple le cas dans les services
clients délivrant de l’information, des renseignements ou enregistrant des
commandes commerciales. Dans une configuration de contacts “sortants”, la
pression de la demande se fait nettement moins forte et la planification des
équipes est fonction d’objectifs de production, davantage maîtrisables. Mais
d’autres paramètres interviennent dans la nécessité d’ajuster au plus près postes
et compétences. La multiplication des médias (téléphone, Web, e-mail, fax, SMS,
courrier) oblige par exemple à un travail d’adaptation des ressources à la diversité
des modes de contact. Selon le cabinet Cesmo, 42 % des centres de contacts ont
-19-
ainsi choisi de dédier des téléconseillers aux médias écrits. La planification repose
sur un certain nombre d’analyses et d’actions : prévision des charges d’activité du
centre de contacts, détermination du nombre de positions de travail nécessaires,
définition des plannings, ajustement des prévisions à la production réelle, mesure de
la productivité et de la qualité de service rendue en vue d’améliorer l’organisation, le
staffing et les processus.
Ce qui implique un travail pointu d’analyse, lui-même assujetti à une historisation de
la production, des processus et des interactions. Un certain nombre d’éditeurs de
logiciels proposent des outils de plus en plus adaptés aux spécificités des métiers de
la relation client, qui permettent aux managers de centres de contacts d’affiner de
manière très précise l’adéquation des ressources aux variations d’activité. Le
management conservant tout son poids dans un travail qui doit tenir compte de la
réglementation légale, des nouvelles organisations du travail (RTT, temps choisi…),
d’une évolution des organisations directement liée aux nouvelles technologies
(production en sites distants, ajustement des postes en fonction des médias de
contacts : call back, e-mail, chat…).
La planification est d’autant plus structurante pour l’activité, l’efficacité et l’agrément
du travail sur le centre de contacts qu’elle interfère directement avec d’autres strates
opérationnelles et fonctionnelles de l’entreprise : DRH, comptabilité, service de
paye, marketing, commercial, systèmes d’information…
Les pré-requis de la planification
Il existe sur le marché des outils logiciels de planification, plus ou moins adaptés aux exigences de
management des centres de contacts. A partir d’une certaine taille critique (volume de production, taille
des effectifs, diversité des missions et des modes opératoires), l’investissement dans un logiciel s’avère
indispensable. Reste, avant d’arrêter son choix sur le fournisseur et sur l’outil, à respecter un certain
nombre de pré requis :
-
Description détaillée de l’organisation.
Définition exhaustive et détaillée des contraintes de l’entreprise et du centre de contacts en
matière de RH.
Définition des objectifs du centre de contacts au vu de l’ensemble des paramètres de gestion RH.
Description des méthodes de planification en vigueur.
Recensement des dysfonctionnements dans le staffing des équipes.
Maîtrise des processus de routage des contacts et des données.
Identification des niveaux de réactivité nécessaires au bon fonctionnement de l’activité du centre.
Descriptif prévisionnel des évolutions dans l’organisation du service.
Désignation d’une “Madame ou d’un Monsieur Planification”.
Salaires : ajuster les modalités et les niveaux
de rémunération
75 % des conseillers de clientèle en France gagneraient moins de 1 150 euros net
par mois. Un niveau de rémunération à rapprocher de l’âge moyen (jeune) au sein
d’une profession qui a, dans ses dimensions actuelles, moins de 10 ans d’âge. Il
n’en demeure pas moins que les salaires pratiqués sur les centres de contacts sont,
de manière générale, faibles. La professionnalisation de l’activité devrait aller dans
le sens d’une revalorisation à la hausse des barèmes. Sur les plateaux gérés en
interne par les entreprises de secteurs d’activité organisés,
-20-
les niveaux de rémunération sont d’ailleurs totalement alignés sur les grilles en
vigueur dans le respect des conventions collectives en place. L’effet évolution des
carrières, qui jouera dans quelques années, devrait en outre logiquement
encourager les entreprises à un ajustement des niveaux et modalités de
rémunération. L’hygiène-cosmétique-pharmacie s’avère être le secteur le plus
généreux pour les fonctions de direction et de management, devant l’agroalimentaire et la chimie-parachimie-plastique. Le secteur bancaire, identifié dans le
passé par Maesina International Search/Hewitt Associates comme le “meilleur
payeur”, figurait en 2003 en quatrième place pour les fonctions de direction et plus
loin encore pour les superviseurs.
Certaines entreprises commencent à s'intéresser à des formules intégrant une
participation collective des salariés à la gestion des contacts clients. Selon une
étude Maesina International Search/Hewitt Associates, 86 % des directeurs de
services clientèle et 74 % des superviseurs ont intégré une part de variable dans
leur rémunération : 10 % en moyenne pour les premiers, 9 % pour les seconds.
La partie fixe du salaire sanctionne le travail apprécié selon un niveau de qualité et
de valeur ajoutée considéré comme standard. La partie variable est liée à un
niveau supérieur de performance. Elle a vocation à la fois de récompense et de
motivation pour les conseillers. Les formules de variabilisation sont multiples, plus
ou moins adaptées à la finalité stratégique du centre de contacts, au secteur
d’activité, aux modèles de management choisis par l’entreprise au sein de ses
différents services. Intéressement de tout ou partie du personnel à la réalisation
d’un objectif commun (intéressement collectif) ou motivation des collaborateurs sur
la base de leurs performances individuelles ? En optant pour l’intéressement
collectif, l’entreprise pourra bénéficier d’exonérations de charges sociales, voire
fiscales pour peu qu’elle mette en place parallèlement un dispositif d’épargne
salariale. Le système de rémunération variable individualisé repose lui sur les
règles – complexes - fixées par la jurisprudence.
Il est essentiel que la mise en place d’un système de rémunération variable ne
puisse en aucun cas baisser le salaire en deçà du minimum légal ou conventionnel
garanti au salarié. L’entreprise devra prévoir un salaire fixe proche du minimum
obligatoire, doté d’une partie variable qui permette une espérance de gain
supérieur au salaire conventionnel du poste.
Les paramètres sur lesquels l’entreprise a une prise directe ne doivent pas
interférer sur les objectifs contractuels variables. D’où la nécessité de prévoir un
plancher de déclenchement, ainsi qu’un plafond limitatif, afin de ne pas laisser une
conjoncture favorable ou défavorable fausser l’appréciation de la performance
individuelle.
Surtout, les entreprises doivent veiller à définir un modèle qui reste
compréhensible et motivant pour le conseiller. Le principe de la rémunération
variable suppose d’une part une formalisation précise de la clause contractuelle,
d’autre part un suivi – au minimum un entretien annuel - d’évaluation.
La formation initiale et continue, corollaire de
la qualité de service
Les managers de centres de contacts connaissent l’impérative nécessité de la
formation initiale et continue sur leurs plateaux. Dans un souci de qualité de
service, bien sûr, mais aussi – et c’est un corollaire de la qualité – dans une
optique de motivation, de fidélisation des équipes et de développement des
carrières au sein du service clients comme du reste de l’entreprise. Les
téléconseillers font donc l’objet de sessions de formation régulières, individuelles et
-21-
collectives, dans une perspective revendiquée de montée en compétence. En trois
ans, le nombre moyen de jours de formation programmés dans les centres d’appels
bancaires a par exemple été multiplié par trois (source Peat Marwick, 2003).
Dès son entrée dans l’entreprise, chaque agent doit fixer avec son employeur un
projet individuel. Il bénéficiera d’un suivi régulier permettant de respecter les
indicateurs définis et d’adapter le contenu des formations, voire de programmer des
actions correctrices. Au sein de nombreux centres de contacts, les collaborateurs
bénéficient de parcours professionnalisants au travers d'une formation initiale et
d'une formation continue. La formation initiale cible l’appropriation des outils, de la
notion de service clients, ainsi que la maîtrise des règles du métier. Evolutive, elle
est généralement dispensée par paliers d'acquisition sur plusieurs mois. Une fois la
théorie maîtrisée, le téléconseiller peut aborder la formation technique ou
commerciale qui précise ses fonctions. Un complément en maîtrise de relation client
est ensuite dispensé, de même qu’une une formation spécialisée portant sur la
pratique de l'écrit. L'enjeu de la formation continue est de permettre au salarié de
combler certaines carences, mais aussi d'évoluer au sein de son poste et de mettre
de son côté toutes les chances de progresser vers des fonctions d’encadrement
intermédiaire, puis de management, ou encore de développer de la
multicompétence, afin de s’ouvrir des perspectives d’évolution en termes de contenu
des missions exercées.
Ergonomie du poste de travail : les centres de
contacts à la pointe
L’ergonomie du poste de travail fait aujourd’hui partie intégrante du corpus de
paramètres présidant aux choix des entreprises en matière d’amélioration des
conditions de travail et, par-là même, de motivation. L’émergence des nouvelles
technologies a par ailleurs incité un certain nombre d’observateurs à réfléchir aux
évolutions de l’ergonomie et aux effets de celles-ci sur la relation de chacun d’entre
nous à l’entreprise et au travail. Des associations se sont créées, telles l'OSHA, une
association d'ergonomes américains, qui dispose d’antennes en Europe, l’ANACT
(Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail) ou encore l'AESST
(Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail) dont la vocation est
d’observer l’impact des nouvelles technologies sur l’organisation du travail et le
confort d’exercice pour les salariés. Partout en Europe, des études se font jour sur
les effets d’une mauvaise ergonomie des environnements de travail.
Parce qu’ils figurent sans doute parmi les départements les mieux dotés en matière
technologique, les centres de contacts sont généralement les premiers à intégrer
des formes innovantes d’aménagement. En matière de physionomie des plateaux,
les alignements sont de moins en moins de mise – encore en vigueur chez de rares
sous-traitants. Les entreprises privilégient massivement les configurations
hexagonales ou “en marguerite”, qui conjuguent la dimension collective et l’espace
privé. Les nouvelles technologies sont susceptibles, à terme, de modifier
radicalement les organisations du travail sur certains centres de relation clientèle. A
l’image de la technologie Bluetooth (communication sans fil entre divers appareils et
terminaux : PC téléphones, assistants électroniques, ordinateurs portables...) ou
encore de la webcam, grâce à laquelle le client peut visualiser des produits, mais
aussi bénéficier d’un contact plus personnalisé avec son interlocuteur.
Il est nécessaire d’investir dans un poste de travail adaptable : hauteur du clavier,
hauteur du bureau, inclinaison et orientation de l'écran, hauteur et orientation du
support-documents...
-22-
La distance entre l’œil et l'écran doit être comprise entre 50 et 70 centimètres pour
un écran de 15 pouces. Joue également la hauteur de l'écran : il n'y a pas de
mesure idéale, mais la règle veut que le regard arrive en haut de l'écran, de façon
à ce que la vue soit toujours droite, pour permettre une lecture descendante.
Les normes en matière de luminosité sont strictement édictées par les instances
européennes. Certains architectes n'hésitent pas à valoriser le mieux possible la
lumière naturelle, bien connue pour ses effets positifs sur l'organisme et beaucoup
plus motivante.
Il faut concilier l'éclairage personnel, dédié aux tâches d'écriture et de lecture, et
l'éclairage général. L'article R 232-7 du Code du Travail indique ainsi que
l'éclairage doit être réalisé de manière à éviter la fatigue visuelle ainsi que les
affections de la vue qui en résultent, et permettre de déceler les risques
perceptibles par la vue. Les locaux doivent également bénéficier d'autant de
lumière naturelle que possible.
Les recruteurs savent également qu’il ne faut surtout pas négliger le paramètre
localisation du centre de contacts : facilité d'accès, sécurité, présence de services
de proximité. Les Anglo-Saxons n’hésitent pas à créer des environnements striés
de “streets”, afin de décliner sur le lieu de travail les principes de la vie publique et
sociale : les locaux deviennent une véritable ville, scindée par une sorte de rue
piétonne comportant boutiques, restaurants, banques, crèches…
La culture anglo-saxonne privilégie les zones de détente et une ambiance qui doit
être motivante. Dans les pays germaniques, il n’est pas rare de voir des crèches
intégrées au lieu de travail. En Angleterre, certains centres sont équipés de piscine
ou de salle de sport. Dans les pays latins, où le statut prime, c’est le poste de
travail qui revêt la plus grande importance. Les centres d’appels en France
conjuguent ces deux types d’approches. Tout en demeurant très hermétiques à
certaines organisations dont les entreprises britanniques ou allemandes sont assez
friandes : pas de risque de voir se développer dans l’Hexagone de plateaux de
1500 salariés.
Les trois cercles de l’espace vital
Premier mot règle d’or des ergonomes : l’espace vital. Le poste de travail
doit comporter, au-delà des 50/70 cm entre l'écran et le siège, un espace
suffisamment grand pour permettre à la fois le rangement, le classement,
mais également le bien-être de l'opérateur. Celui-ci doit disposer de trois
“cercles” vitaux en un même espace : un espace “personnel” immédiat, un
deuxième qui détermine la place des outils, le troisième où l'opérateur peut
2
accueillir quelqu’un. La norme veut qu’un espace inférieur à 5 m soit
2
inacceptable. A partir de 10 m par personne, des conditions de travail
optimales sont possibles. »
Il faut permettre aux collaborateurs de travailler efficacement et de se
“sédentariser” en leur offrant la possibilité de personnaliser leur espace.
-23-
CHAPITRE QUATRE
IMPLANTATION : LES ATOUTS DE LA FRANCE
Un réseau d’offres construites et structurées
Pour une entreprise en processus de création ou de développement d’activité, la
localisation du centre de contacts figure parmi les paramètres majeurs de la
pérennisation de l’activité. La gestion d’un centre de contacts, c’est avant tout une
gestion des ressources humaines. Les équipes en place constituant entre 60 et 80
% du coût de fonctionnement d’un service client, les choix initiaux en matière de
bassin d’emploi s’avèrent essentiels.
La politique des collectivités territoriales en matière d’accueil et d’accompagnement
des centres de contacts constitue un élément non négligeable du développement de
l’activité des centres de contacts en France. Les élus le savent, qui rivalisent d’offres
très attractives pour attirer les entreprises sur leur territoire. Et pour cause. L’activité
des centres de contacts figure, en France comme d’ailleurs partout en Europe, parmi
les premiers leviers en termes de création d’emploi.
En l’occurrence, deux types d’offres se font jour. Celles qui s’inscrivent dans une
démarche opportuniste, souvent dans un contexte de reconversion sociale. Mais
sans distinction préalable quant à la nature des activités susceptibles d’être créées,
sans davantage de connaissance des impératifs et contraintes en matière
d’accompagnement des métiers mis en œuvre. Et, partant, sans offre concertée
entre les différents acteurs de la vie locale, tant sur le plan socio-économique que
sur celui des infrastructures techniques et technologiques. En l’occurrence, des
offres dont le principal, voire l’unique levier, procède de dispositions foncières et
immobilières, avec, bien souvent, des coûts de location bradés.
Une autre approche, plus structurante - tant pour les entreprises que pour les
collectivités - consiste à créer les conditions d’un contrat de confiance entre les villes
ou collectivités et les entreprises en position d’implantation, de création et de
développement d’activité. Aujourd’hui, une vingtaine d’agences de développement,
pour la grande majorité membres de l’AFRC, ont construit des offres complètes pour
l’accueil, le soutien et l’accompagnement des centres de contacts. En intégrant au
sein de politiques formalisées et contractualisées les besoins et contraintes propres
à ces nouveaux métiers que sont ceux de la relation clientèle, sur les plans du
recrutement, de la formation initiale et continue, des infrastructures immobilières et
télécoms, les collectivités françaises ont su bâtir en 5 ans une offre exemplaire pour
le secteur des centres de contacts.
-24-
Où sont les centres de contacts en France ?
L’Ile-de-France abrite 32,6 % des centres de contacts recensés dans l’Hexagone.
Les trois quarts des entreprises disposant d’un centre de contacts l’ont concentré
sur un site unique. Les services multisites ne concernent qu’un quart des
sociétés (source : AFRC - Cesmo, 2003).
Les régions d’implantation des centres de contacts
3%
Picardie
3%
Lorraine
3%
Bretagne
4%
M idi-Pyrénées
5%
Provence-Alpes-Côt e d’Azur
6%
Pays de la Loire
6%
Cent re
6%
Aquit aine
8%
Nord-Pas de Calais
8%
Rhône-Alpes
33%
Ile-de-France
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
(Source : AFRC - Cesmo, 2003)
-25-
Délocalisation : un phénomène largement
surdimensionné
Ces derniers mois, les médias en France se sont largement fait l’écho de la
propension des entreprises à délocaliser leurs services client dans des régions où le
moindre coût de la main-d’oeuvre serait sensé leur garantir une plus forte
productivité. Les centres de contacts émigreraient ainsi en masse hors les frontières
de l’hexagone, et notamment vers deux pays du Maghreb, le Maroc et la Tunisie. En
trois ans à peine, le nombre de centres d’appels a, c’est vrai, explosé au Maroc.
Par-delà une incontestable réalité, il convient de rétablir un certain nombre de
vérités. Les centres d’appels au Maroc et en Tunisie ne représentent pas plus de
8000 emplois en 2004. Un chiffre à mettre en regard des 200 000 emplois créés
dans les centres de contacts en France. Le mouvement est loin d’avoisiner les 10 %
à 12 % d'emplois délocalisés en Inde ou au Pakistan par les compagnies
américaines ou anglo-saxonnes. La plupart des donneurs d'ordre ont confié aux
sous-traitants la délocalisation d'activités simples, générant de forts volumes
d'appels. Les tâches à forte valeur ajoutée restent traitées dans l’Hexagone. S’il
atteint sans doute aujourd’hui autour de 15 % du marché géré en sous-traitance, l’off
shore ne représenterait que 2 à 4 % du marché global francophone des centres de
contacts.
En termes de modèle économique, les entreprises de gestion externalisée de
services clients candidates à l’off shore se trouvent face à trois options stratégiques.
Première configuration : l’outsourceur s’est développé sur le sol français et décide
d’axer sa croissance sur une activité délocalisée. Une formule d’ailleurs difficile à
tenir, économiquement, pour des acteurs du middle market (autour de 20 ME de
chiffre d’affaires) : assise financière insuffisante et management sous-dimensionné
pour supporter de telles réorientations stratégiques. Deuxième cas de figure : une
production exclusivement off shore mais dirigée depuis Paris. Ce schéma s’est
avéré probant pour certaines entreprises qui ont pu lever des fonds lorsque la
conjoncture s’y prêtait, il y a quatre ou cinq ans. Il s’avère beaucoup plus improbable
aujourd’hui. Enfin, troisième modèle, le partenariat avec des acteurs locaux. Pas
simple non plus. Beaucoup de tentatives, beaucoup de déconvenues. Il faut
connaître le tissu et les pratiques locales, avoir un carnet d’adresses, être introduit.
La délocalisation se trouve de fait freinée par des facteurs jugés pour certains
rédhibitoires : maîtrise du français, accent, qualité de service, transfert des
compétences, éloignement géographique et infrastructure technique et télécom.
Lorsque l’on interroge les responsables d’entreprises françaises, ils sont un quart à
ne pas écarter l’idée de la délocalisation. Mais pour 60 % d’entre eux, cette
délocalisation se cantonnerait à l’intérieur des frontières de l’Hexagone. En fait, il ne
s’agit pas tant de délocalisation que de localisation ou de relocalisation sur le
territoire. La France a encore de nombreuses cartes à jouer, notamment dans les
déploiements technologiques et les perspectives générées en termes de qualité de
service, ainsi que dans les perspectives d’évolution de carrière pour les personnels.
D’autant plus la province offre encore de nombreuses ressources.
-26-
CHAPITRE CINQ
QUELS PARTENAIRES
OBJECTIFS ?
POUR QUELS
Un réseau complexe d’interlocuteurs
Un centre de contacts est un dispositif très complexe agrégeant des strates diverses :
ressources humaines, infrastructures technologiques, objectifs stratégiques en termes
marketing et commerciaux. Cette imbrication place les services clients au cœur de
réseaux étendus de partenaires, fournisseurs et sous-traitants.
- Ressources humaines : cabinets et structures de conseil, organismes de formation,
collectivités locales et territoriales, Agence Nationale Pour l’Emploi, associations
liées à la formation ou à l’emploi, enseignes spécialisées dans le travail temporaire,
syndicats de salariés, syndicats patronaux…
- Infrastructures technologiques : opérateurs télécoms, institutions de régulation,
éditeurs de logiciels, distributeurs et intégrateurs de solutions technologiques,
cabinets et structures de conseil…
- Gestion du centre de contacts : outsourceurs, cabinets et structures de conseil,
institutions de régulation, éditeurs, distributeurs et intégrateurs de solutions
technologiques, collectivités locales et territoriales…
Travailler avec les consultants
Si elles souhaitent bénéficier d’un accompagnement dans la conception, la mise en
place et l’exploitation des centres de contacts, les entreprises se trouvent face à une
offre pléthorique en matière de conseil. Comment faire son choix ? Vers qui s’orienter ?
Pour commencer, on peut identifier trois grandes catégories de cabinets ou structures
de conseil.
Primo, les grands cabinets généralistes, ainsi que leurs benjamins plus spécialisés
dans les questions d’organisation. Ces structures vont développer une approche
globale de l’entreprise et aborder les problématiques dans leur transversalité. Attention :
s’ils revendiquent une appréhension beaucoup plus opérationnelle qu’elle ne le fut il y a
encore quelques années, certains d’entre eux restent culturellement et
fonctionnellement rivés à de l’approche stratégique et ne sont pas les meilleurs
interlocuteurs pour aborder les dimensions les plus pratiques de la conception, de la
gestion et de l’évolution d’un centre de contacts. Leur atout pour les plus grandes
entreprises réside en partie dans leur dimension internationale. Ces cabinets sont en
mesure, théoriquement, d’accompagner les entreprises dans le cadre de projets
paneuropéens.
La deuxième catégorie rassemble les nombreux cabinets conseil spécialisés dans la
relation client, le CRM, voire les centres de contacts. Plus petites que les précédentes,
à périmètre plus local également, ces structures sont a priori en mesure de fournir des
prestations plus opérationnelles.
-27-
Enfin, la troisième catégorie de consultants relève d’entités ou de départements
développées dans le giron de groupes ou de sociétés de services spécialisés dans
la gestion de centres de contacts.
Le recours à un cabinet conseil, plus encore qu’avec n’importe quel prestataire de
services, exige un cahier des charges des plus précis. A fortiori lorsque les
consultants sont sollicités dans le cadre de projets stratégiques. L’entreprise devra
identifier de manière exhaustive ses objectifs et ses moyens. Il est également
impératif de fixer un échéancier avec le prestataire, qui aura pris soin de passer du
temps chez son client pour prendre le pouls de l’entreprise, s’imprégner de sa
culture, comprendre les processus de production, maîtriser les schémas
d’organisation.
En France, la plupart des cabinets conseil proposent deux modes de rémunération
pour leurs prestations. A commencer par le mode forfaitaire, le plus usuel. Un
modèle parfaitement adapté à l’audit, aux diagnostics avec détection de leviers
d’amélioration. L’entreprise peut exiger un mode de rémunération « en régie », qui
induit une rémunération au temps passé, recommandée pour les missions
d’accompagnement sur le long terme. En mode régie ou en mode forfaitaire, le
consultant perçoit des honoraires. Le deuxième modèle de rémunération introduit
une dimension variable. Très en vogue dans les pays anglo-saxons, l’indexation de
la facturation sur les objectifs atteints a du mal à percer dans les mœurs
commerciales françaises.
Comment préparer le terrain d’un partenariat optimal
Idéalement, il conviendra de limiter la mise en concurrence à trois ou quatre cabinets.
-
-
-
-
Prendre un premier rendez-vous chez les consultants, afin de « sentir » la réalité derrière le
discours.
Exiger une liste de références validées et validables (demander au cabinet conseil de
communiquer une liste de contacts chez certains clients déjà signés). Attention au prestige
trompeur des grands noms : tous les cabinets conseil ou presque peuvent affirmer avoir
travaillé pour tel acteur historique dans les télécoms, ou tel autre géant dans l’énergie aux
particuliers. Mieux vaut donc demander des références de missions assez proches de la
nature du projet en gestation.
Estimer avec le candidat les moyens, les ressources et le temps qu’il pourra accorder au
projet.
Détail qui peut avoir son importance : se faire confirmer que ses interlocuteurs n’ont pas
donné leur démission au moment où on les rencontre (le turnover est très soutenu dans les
structures de conseil).
Prendre le temps de décrypter les premières propositions formulées par le cabinet conseil et
de les projeter sur celles de ses concurrents. Veiller à ce qu’aucun élément du cahier des
charges n’ait été négligé.
Les prestataires doivent établir des recommandations claires, argumentées et réellement
adaptées à la situation de l’entreprise. Ils devront décrire la méthode de travail utilisée,
préciser le CV des consultants en charge de la mission ainsi que les coûts et délais.
La réussite de la mission tient autant des compétences du consultant que de la qualité de la
relation consultant-dirigeant qui va s’instaurer. Il est concevable de prévoir la convocation de 2 à 3
candidats devant un jury : cette pratique peut permettre, dans certains cas, de clarifier les
différents aspects des offres ou pour les faire évoluer. Mais ne pas oublier que la généralisation de
ces oraux implique des contraintes financières et de mobilisation pour les consultants. Certaines
précisions peuvent tout aussi bien être obtenues par téléphone ou mail.
-28-
Travailler avec les outsourceurs
Et pourquoi pas instiller
une part de variable ?
Les partenaires peuvent également
instiller une part de variable dans les
schémas
de rémunération, par
exemple sur la base de l’adéquation
résultats/objectifs
(en
termes
quantitatifs et/ou qualitatifs). L’idéal
étant de garantir contractuellement
une possibilité d’évolution du mode
initial de rémunération, afin de
maintenir au mieux l’équilibre entre
coûts de revient et qualité du service
rendu. C’est ce que les signataires de
contrats de partenariats appellent aux
Etats-Unis le “governance model” :
faire vivre les KPI, ou “key process
indicators” dans le temps.
Outsourcing : un marché
concentré
On peut estimer le poids du marché de
l’outsourcing en France à environ 1
milliard d’euros. Le leader du marché
représente à lui seul 23 % du chiffre
d’affaires des 50 premiers acteurs.
Selon une étude menée par le
magazine
Centres
d’Appels
et
Conception
Editoriale,
ces
50
premières sociétés employaient en
2002 un peu plus de 26 000
personnes sur 165 sites.
Définir de manière
concertée l’unité de
facturation
Dans le monde des centres de
contacts, l’unité “traditionnelle” de
référence reste l’unité d’œuvre, c’està-dire l’appel. Or, dans une activité de
plus en plus réglée par des processus
industriels,
la
multiplicité
des
paramètres
rend
difficile
l’établissement a priori du coût d’un
appel. Quelques semaines, voire
quelques mois d’analyse s’avèrent
parfois nécessaires pour affiner les
indicateurs. D’où l’intérêt de travailler
sur la durée et dans la transparence
avec son prestataire outsourceur. Tout
en maintenant comme référence
l’unité d’œuvre, les partenaires
peuvent opérer un glissement de
l’appel vers le contact, l’opération, vers
le nombre d’appels ou encore vers
l’heure de prestation fournie.
La nature de la relation entre les donneurs d’ordre et leurs
prestataires outsourceurs dépasse aujourd’hui largement la
seule mise à disposition de “positions” de travail. Le lien de
sous-traitance a cédé devant l’instauration de véritables
relations partenariales, où les deux parties jouent clairement
la carte de la transparence. Illustration de ce mouvement
marqué vers des liens de partenariat, la mise en place de
comités de pilotage, instances bipartites décisionnelles
pouvant elles-mêmes chapeauter des comités opérationnels
où transiteront toutes les informations techniques émanant
des deux parties. L’entreprise devra proposer un brief clair,
via un cahier des charges validé par les deux parties et où
seront spécifiés les éléments propres aux effectifs mis en
œuvre (encadrement compris), au plan de formation, aux
supports de travail, aux objectifs et aux outils de mesure, aux
critères d’évaluation et de gratification des agents, aux bonus
pour le prestataire…
La relation d’externalisation reposant sur la confiance, les
partenaires peuvent imaginer ensemble de nombreux
modèles de rémunération. La société d’externalisation peut
par exemple définir avec son client une facturation en partie
indexée sur les résultats induits. Prenons pour hypothèse
d’école une opération d'émission d’appels en B to B sur la
base d'un fichier de 10 000 noms. L'outsourceur et le donneur
d'ordres devront se mettre d'accord sur le taux d'utilisation.
Faudra-t-il exploiter le fichier à 75 ou à 80 %. Avec un objectif
à 75 %, la productivité sera meilleure qu’à 80 %. Autre
question : quel est le niveau de qualification du fichier ? Son
taux de « pollution » (mauvais numéros, mauvaises cibles…)
avoisine-t-il les 10 % , 15 % ou 20 % ? Une fois ces données
établies, quel niveau de contacts aboutis le donneur d'ordres
souhaite-t-il atteindre ? Quatre, six, huit contacts argumentés
à l'heure ? Généralement établi sur la base du volume horaire
de travail estimé nécessaire au respect les normes de
productivité, le devis devra tenir compte de l’ensemble de ces
paramètres. Certaines entreprises se sont engagées
avec leur partenaire prestataire dans un modèle de coinvestissement. Le donneur d’ordres s’engage sur la durée du
partenariat, en participant par exemple à la formation continue
des conseillers ou en finançant certains aménagements
techniques. Le prestataire s’engageant pour sa part à porter
ses investissements de développement.
Une fois le contrat signé et la production amorcée, le donneur
d'ordres a tout intérêt, même dans le cadre d'une opération
ponctuelle, à venir sur le plateau de son prestataire et à y
passer du temps. En double écoute, il prendra conscience de
la pertinence des normes de productivité au regard des
paramètres de production : scripts, guide d’entretien, « casting
offre/cible... Il est généralement convenu que la marge
d'erreur dans les objectifs définis par l'outsourceur ne doit pas
dépasser les 5 %.
-29-
CHAPITRE SIX
LES TECHNOLOGIES DE POINTE AU SERVICE
DE LA QUALITE
Le téléphone reste le premier canal de contact
Après un infléchissement (- 3,5 %) identifié en 2002 sur le marché des technologies
CRM (customer relationship management), le cabinet Pierre Audoin Consultants
prévoit pour sa part un rebond pour 2003 : + 3,1 %, soit un chiffre d’affaires d’1,1
milliard d’euros.
Le cabinet Cesmo a mesuré le niveau d’équipement et d’utilisation des différentes
technologies sur les centres de contacts en France. Il apparaît que Le téléphone
occupe de loin la première place dans le tableau des médias, avec 82 % des
contacts traités. La gestion des e-mails est systématisée sur 14 % des centres. En
2002, le courrier électronique, considéré comme une “source d'économie” par 70 %
des responsables de sites, aurait représenté 5,5 % du volume total des contacts
clients.
Aujourd’hui, il ne fait pas de doute que le multicanal constitue le levier majeur
d’évolution des services apportés aux utilisateurs de centres de contacts. Pouvoir
proposer aux consommateurs une diversité de modes de mise en relation avec les
entreprises et leurs marques, c’est sans conteste répondre au mieux à une
expression variée dans les attentes des uns et des autres. Pour autant, du côté des
entreprises, les choix ne sont pas aisés. Si 75 % des responsables de centres
d’appels dans le monde bancaire considèrent le multicanal comme l’un des meilleurs
leviers de développement de leur relation clientèle, ils sont 75 % à ne pas savoir
dans quels canaux investir en priorité (source Peat Marwick, 2003).
25 % des entreprises ont déjà investi dans du call-back et que 20 % se disent prêtes
à le faire à long terme, et seules 12 % d’entre elles songeraient à investir dans un
outil de chat. De manière générale, les responsables de sites sont à la recherche
d'une plus grande automatisation. Notamment avec via l’adoption massive du
standard Voice XML. 70 % des centres d’appels du monde bancaire ont intégré des
outils d’automatisation (SVI, applicatifs Web…) (source Peat Marwick, 2003).
Enfin, corollaire au développement des solutions CRM, l'apparition de nouveaux
services, comme les SMS et SMS + (messages surtaxés). 25 % des entreprises
envisagent d'utiliser les SMS + pour en faire un outil de rentabilité financière. Un
chiffre à projeter sur les intentions réelles d'équipement à moyen terme des sociétés
(12 %).
-30-
Voix sur IP : quand Internet donne de la
voix
La vocation de la voix sur IP (“Internet protocol”) est d'appliquer à la voix le
même traitement technologique que n’importe quel type de données circulant
via Internet. A l’instar des autres contenus, la voix est numérisée et transportée
par paquets. Ce mode de codage présente un intérêt majeur : au contraire de la
téléphonie “classique” ou RTC, qui ne permet pas deux sollicitations
simultanées d’une même liaison, la bande passante disponible en IP peut être
exploitée à tout moment par plusieurs utilisateurs.
Pour passer à la VoIP, deux solutions possibles. La première repose sur la
connexion de deux PABX via un réseau interne, par l’ajout d’une carte IP. La
seconde consiste à passer au tout IP. L’entreprise doit alors investir dans des
terminaux téléphoniques IP et un système de numérotation spécifique capable
de faire le tri entre les trafics interne et externe.
En matière de codage et de restitution de la voix, par-delà certaines variantes,
le protocole H323 est aujourd’hui le seul qui soit disponible et véritablement
stabilisé. Des constructeurs comme Cisco ou Intel commercialisent déjà de
nombreux produits sous H323. Pourtant, les spécialistes prêtent un avenir plus
certain au protocole SIP, jugé plus souple et plus probant.
Car le protocole H323 présente un certain nombre d’hésitations techniques :
piètre qualité de retransmission, délai dans la restitution de la voix, “disparition”
de paquets de conversation dans les méandres du réseau. Le développement
de la voix sur IP a souffert de cette qualité aléatoire, souvent très inférieure à
celle garantie par la téléphonie classique. La généralisation du haut débit
devrait néanmoins vite contribuer à infléchir cette désaffection. D’autant qu’en
utilisant jusqu'à dix fois moins de bande passante que la téléphonie
traditionnelle, la VoIP génèrerait selon Forrester Research une économie de
l’ordre de 20 %.
Un marché encore dans le flou
Si la téléphonie sur IP émerge auprès du grand public, elle constitue encore
principalement un marché d’entreprises. En 2002, l'Américain Net2Phone,
opérateur majeur en VoIP à destination des internautes particuliers, a réalisé un
chiffre d'affaires de 133 millions de dollars, une goutte dans un marché mondial
de la téléphonie qui pèse plus de 55 milliards de dollars.
Difficile de se faire une idée du potentiel de ce marché. Les estimations des
divers cabinets d’analysent divergent, parfois sensiblement. Pour 2003, le
cabinet d’études IDC situe le marché mondial de la VoIP à 3,33 milliards de
dollars, estimant la progression à 40 %. Sur le seul marché des entreprises, la
croissance devrait atteindre les 66 %. IDC tablant sur un marché global de 15,1
milliards de dollars à horizon 2007.
Alors qu’IDC évalue d’ores et déjà le trafic VoIP à 10 % des communications
mondiales, Forrester Research limite pour 2006 le trafic VoIP à seulement 5 %
du marché de la téléphonie fixe, estimant qu’il faudra attendre 2020 pour voir
l’intégralité des communications téléphoniques basculer sous IP.
-31-
Le serveur vocal interactif : un automate intelligent
Le serveur vocal interactif (SVI) établit à partir d'un téléphone
une communication entre un utilisateur et un automate. La
liaison avec le serveur s'effectue à l'aide des touches du
clavier du téléphone grâce au système de signalisation DTMF
(Dual Tone MultiFrequency) ou aux technologies de
reconnaissance vocale. Associé au principe de concaténation,
le SVI agence des chiffres et des phrases pré-enregistrées.
Il s’inscrit généralement dans une logique d’économie
pour les entreprises. Alors que le coût horaire d'un
téléopérateur dans un centre d'appel est en moyenne de
30 euros, le SVI revient quant à lui à 3 euros de l'heure.
Tout en respectant les niveaux de qualité de service de
plus en plus élevés que se fixent les entreprises via leur
centre de contacts. Automatisation ne signifie pas
nécessairement altération ou limitation de la qualité. Le
SVI permet à l’entreprise de communiquer une
information, mais aussi d'orienter chaque appel vers le
bon interlocuteur. Il réduit les temps d'attente des
correspondants et limite ainsi les abandons d'appels.
Le SVI est devenu un service à part entière et sait
répondre à un grand nombre de demandes répétitives
(consultation d'un compte bancaire, promotions en
vigueur, annuaire en ligne, envoi de documentation, etc.).
Le SVI est donc censé libérer le téléconseiller des tâches
les plus basiques. Les équipes des centres de contacts
peuvent ainsi, de fait, se trouver affectées à des services
à plus forte valeur ajoutée.`
Reconnaissance et
synthèse vocales
Les automates intègrent deux
grands types de technologies
vocales :
-
La
reconnaissance
automatique de la parole (ou
ASR pour “automatic speech
recognition”) permet au système
d’identifier la question ou le mot
prononcé en langage naturel.
Cette technique est surtout
utilisée par les opérateurs
télécoms, les banques et les
assurances.
- La synthèse vocale (ou TTS
pour “text to speech”) repose sur
un enregistrement préalable par
des comédiens d’annonces qui
serviront de base pour délivrer,
ensuite, d’autres messages, via
recomposition des phonèmes. La
synthèse est pertinente dans le
cas
de
grandes
quantités
d’informations à vocaliser.
En déclenchant une remontée de fiche sur l'écran du
téléconseiller, le SVI identifie l'appelant, avec pour
conséquence un gain de temps non négligeable. Si le
téléconseiller n'est pas disponible, le SVI est capable de
rappeler tel ou tel client une fois le poste libéré. Le SVI
peut également transférer le numéro de téléphone de
l'appelant ou son compte client sur le cadran
téléphonique du téléconseiller, qui n'aura plus qu'à saisir
les chiffres sur le clavier de son PC pour faire remonter la
fiche. La préqualification de l'appel effectuée par le SVI, en
permettant une orientation spécifique à la nature de la
demande ou à la qualification du client, donne tout son sens à
une gestion des contacts par compétences et à la
spécialisation de certains téléconseillers qui peuvent donner
en temps réel le maximum d’informations qualifiées et
apporter du conseil à la clientèle.
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Le SVI contribue donc à améliorer la qualité de service global. En limitant, côté appelant, le
temps d'attente et la facture aléatoire de l’aiguillage vers le service recherché. En allégeant, côté
téléconseiller, la charge d'appels, préjudiciable à la qualité d'écoute et des réponses apportées.
L'adjonction au SVI d'un CTI (couplage téléphonie informatique), multiplie encore le potentiel de
qualité de service en élargissant le spectre potentiel des modes de contacts proposés à la
clientèle. La relation pourra ainsi s’établir au téléphone avec un téléconseiller, mais aussi via le
site Web, en utilisant les boutons de “call through” (dialogue demandé via IP) ou de “call back”
(rappel demandé sur portable ou ligne fixe). Le SVI devient ainsi un élément central du dispositif
multimédia déployé sur le centre de contacts.
Les différentes fonctionnalités du SVI
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Accueillir et informer, 24h /24 et 7j/7.
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Répondre à 100 % des appels, même en cas de saturation du centre de contacts.
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Gérer une file d'attente et un calendrier.
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Prendre des messages.
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Fournir des informations générales ou personnalisées à partir d'un numéro de compte
ou d'un numéro de dossier.
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Transférer l'appel vers le téléconseiller compétent.
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Indiquer à l'appelant la durée d'attente.
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Rappeler le client.
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Envoyer une documentation appropriée en fonction de la nature de l'appel.
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Enrichir la base de données de l'entreprise.
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Fournir des statistiques (nombre et types d'appels entrants et sortants, variations de
trafic, temps d'attente, temps de gestion…).
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