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Rapport Mars 2012
L’intégration des PME québécoises
aux réseaux de production :
un coup de pouce à la compétitivité
Excellence organisationnelle
L’intégration des PME québécoises aux réseaux de production : un coup de pouce à la compétitivité
par Samuel Suss, Michelle Thomson, Vincent Thomson et Michael Bloom
Le Conference Board
du Canada
Ce que nous sommes :
l’organisme de recherche appliquée indépendant et
sans but lucratif le plus en vue du Canada;
un organisme objectif et non partisan, qui ne défend
pas d’intérêts particuliers;
un organisme qui s’autofinance en vendant ses
services aux secteurs public et privé;
des experts de l’organisation de conférences, mais
aussi des spécialistes reconnus pour la qualité
de nos recherches, de nos publications et de nos
méthodes de diffusion;
un pôle d’attraction qui facilite le réseautage parmi les
gens d’affaires et nos autres clients du secteur public
et d’ailleurs, et qui soutient le perfectionnement des
compétences en leadership et le renforcement des
capacités organisationnelles;
des spécialistes des analyses et prévisions écono
miques ainsi que du rendement organisationnel et
de la politique gouvernementale;
un organisme entièrement privé, mais souvent
engagé pour offrir ses services aux différents ordres
de gouvernement;
un organisme affilié, bien qu’indépendant, au
Conference Board, Inc., à New York, qui dessert
près de 2 000 entreprises réparties dans 60 pays et
possède des bureaux à Bruxelles et à Hong Kong.
©2012 Le Conference Board du Canada*
Publié au Canada • Tous droits réservés
Entente n° 40063028 • Also available in English
*Constitué sous la raison sociale d’AERIC Inc.
Nos prévisions et travaux de recherche reposent souvent sur de nombreuses
hypothèses et différentes sources de données. Ils présentent donc des risques
et des incertitudes inhérents à ce genre de travail et ne doivent pas être perçus
comme des sources de conseils spécifiques en matière de placements, de
comptabilité, de droit ou de fiscalité.
Avant-propos
Le présent rapport résulte de la recherche menée par
l’Université McGill et Le Conference Board du Canada
pour déterminer comment les petites et moyennes entreprises (PME) du Québec actives dans les secteurs de
fabrication à forte valeur ajoutée peuvent coopérer afin
d’intervenir davantage dans les chaînes de valeur mondiales des multinationales. On y sonde des stratégies
efficaces pour aider ces PME à mettre à contribution
leur expertise dans les réseaux de production, les avantages que peut leur apporter une participation active à
ces réseaux ainsi que les difficultés courantes et des
solutions pratiques pour les surmonter.
Les auteurs souhaitent que leur rapport contribue à
accroître la participation et l’intégration des PME québécoises aux réseaux de production liés aux chaînes de
valeur mondiales. Ce rapport contient non seulement des
résultats de recherche détaillés dont les PME peuvent se
servir pour améliorer leur rendement et leur compétitivité,
et ainsi stimuler la croissance économique, mais aussi des
données et une analyse que les principaux intervenants
économiques — dans les secteurs public et privé —
peuvent utiliser pour encourager l’investissement et la
croissance économique au Québec.
Table des matières
Résumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . i
Chapitre 1 — Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Chapitre 2 — Examen de la littérature . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La gouvernance dans les réseaux de chaînes de valeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Les connexions externes des réseaux de production . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Les grappes régionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Les avantages et les difficultés des PME coopérant avec des multinationales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3
4
7
7
8
Chapitre 3 — Choix stratégiques à l’intention des PME . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Les spécifications du produit sont faciles à établir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le déplacement vers une chaîne d’approvisionnement modulaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Les spécifications du produit sont difficiles à établir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
L’évolution des structures des chaînes d’approvisionnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10
10
11
12
12
Chapitre 4 — Le secteur aérospatial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Bombardier Aéronautique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Aéro Montréal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
DCM Aéronautique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Elimetal inc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Marquez Transtech ltée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Principales conclusions des entrevues avec des représentants du secteur aérospatial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
14
14
16
19
20
22
23
Chapitre 5 — Le secteur des technologies de l’information et des communications . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Principales conclusions des entrevues avec des représentants du secteur des TIC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Chapitre 6 — Le secteur de la mode et du vêtement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Principales conclusions des entrevues avec des représentants du secteur de la mode et du vêtement . . . . . . . . . . . 31
Chapitre 7 — Les secteurs des appareils grand public et de l’équipement industriel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
MABE Canada Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Velan Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Principales conclusions des entrevues avec des représentants du secteur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Chapitre 8 — Conclusions et recommandations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Recommandations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Annexe A — Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Remerciements
Le présent rapport a été préparé par Le Conference Board du Canada, en collaboration avec l’Université McGill, grâce
au soutien financier de l’Agence de développement économique du Canada pour les régions du Québec.
Nous tenons à remercier plus particulièrement Alison Howard pour ses commentaires judicieux lors de la révision
à l’interne.
Nous remercions aussi les deux réviseurs externes de notre rapport, Saibal Ray, ph. D, et Onur Hisarciklilar, ph. D.,
du Département de génie mécanique de l’Université McGill.
Les conclusions et les résultats présentés sont uniquement ceux du Conference Board du Canada. Le cas échéant,
la responsabilité des erreurs, omissions factuelles et problèmes d’interprétation incombe uniquement au Conference
Board du Canada.
L’UNIVERSITÉ MCGILL
L’Université McGill est l’un des établissements d’enseignement supérieur canadiens les plus réputés et l’une des
principales universités au pays à se consacrer à la recherche. Accueillant des étudiants originaires d’environ 160 pays,
l’Université McGill peut se targuer de posséder l’effectif étudiant en recherche doctorale en médecine le plus diversifié
au Canada. Cette université arrivée au premier rang du classement du magazine Maclean’s dans la catégorie de la recherche doctorale en médecine, de 2005 à 2011, figure constamment au nombre des 20 établissements universitaires
les plus cotés au monde, dans le palmarès Higher Education du Times.
Résumé
L’intégration des PME québécoises
aux réseaux de production :
un coup de pouce à la compétitivité
Aperçu
La tendance en faveur d’un marché mondial
unique pour la main-d’œuvre, le capital, les
produits et les services, combinée avec la
rupture de l’intégration verticale au sein des
multinationales, est une caractéristique importante de l’économie moderne.
Ces changements sont à l’origine de grandes
transformations, et des industries et entreprises auparavant stables et concurrentielles
ont dû s’adapter ou disparaître.
Le présent rapport met l’accent sur les moyens
par lesquels des groupes de petites et moyennes
entreprises (PME) du Québec peuvent coopérer
pour intervenir davantage dans les chaînes de
valeur mondiales des multinationales, en misant
sur des réseaux de production intégrés.
L
a tendance en faveur d’un marché mondial unique pour la main-d’œuvre, le capital, les produits et les services, combinée avec la rupture
de l’intégration verticale propre aux multinationales, est
une caractéristique importante de l’économie moderne.
Ces changements sont à l’origine de grandes transformations. Des industries et des entreprises auparavant
stables et concurrentielles ont dû s’adapter ou disparaître.
Si les grandes sociétés ont été forcées de trouver des
façons de mettre à profit les meilleures ressources disponibles à l’échelle mondiale, les entreprises de moindre
envergure, de leur côté, ont dû redoubler d’ardeur pour
découvrir les moyens de rester concurrentielles sur un
marché libre et de surmonter les difficultés importantes
que posent les immenses écarts de coûts, entre les pays,
pour la main-d’œuvre et les matériaux.
C’est par l’exploitation des relations non linéaires ou horizontales dans une chaîne de valeur que se développent et
se renforcent les principales sources de valeur.
Le présent rapport analyse la manière dont certaines entreprises québécoises intégrées à des réseaux de production,
qu’il s’agisse de multinationales ou de PME, coopèrent
déjà pour la fabrication de produits à forte valeur ajoutée
et l’offre de services connexes. Concrètement, notre étude
met l’accent sur les moyens par lesquels des groupes de
PME du Québec peuvent coopérer pour intervenir davantage dans les chaînes de valeur mondiales1 des multinationales, en misant sur des réseaux de production intégrés.
Des exemples de stratégies fructueuses dans différents
secteurs montrent que les entreprises, les communautés,
1
La chaîne de valeur se définit comme une série de transactions
séquentielles le long d’un axe vertical, qui représentent les étapes
successives de la création de valeur.
Pour obtenir ce rapport et d’autres du Conference Board, consultez www.e-library.ca
ii | L’intégration des PME québécoises aux réseaux de production — Mars 2012
les régions et les pays qui coordonnent leurs ressources,
leurs compétences et leurs talents parviennent à se
transformer efficacement.
Les réseaux de production sont souvent perçus comme
des chaînes de valeur séquentielles qui créent de la valeur
par la transformation d’intrants matériels et non matériels
en produits et services. Cependant, [traduction] « chaque
maillon d’une chaîne de production [de valeur] s’insère
aussi dans une série de relations non linéaires ou horizontales » ou de réseaux à l’intérieur d’une industrie ou
d’un groupe2. C’est par l’exploitation de ces relations
horizontales que se développent et se renforcent les
principales sources de valeur3. La gouvernance des
réseaux de chaînes de valeur varie en fonction des
déterminants suivants : la complexité de l’information
requise; la mesure dans laquelle cette information peut
être transmise entre les parties sans grand investissement en rapport avec la transaction; et les exigences de la
transaction relativement aux capacités des fournisseurs
actuels et éventuels4. Pour rapprocher stratégiquement
les capacités d’une entreprise et un réseau de production, il est utile de tenir compte de la composition du
réseau et de ses principaux déterminants.
Les réseaux de production qui présentent une cohésion
à l’échelle régionale sont appelés des « grappes ». De
nombreuses études ont montré que [traduction] « la
compétitivité peut s’améliorer à l’intérieur de grappes
industrielles concentrées géographiquement et spécialisées5 ». La mise en grappes influe sur la compétitivité
parce qu’elle accroît la productivité, favorise l’innovation et encourage la création de nouvelles entreprises.
[Traduction] « Chacune des trois grandes influences des
grappes sur la compétitivité dépend dans une certaine
mesure des relations personnelles, de la communication
face à face et des interactions entre les réseaux de personnes et d’établissements6. » Par ailleurs, la productivité d’une grappe est tributaire de son accès à des
2
Lambert et Cooper, « Issues in Supply Chain Management ».
3
Lazzarini, Chaddad et Cook, « Integrating Supply Chain and
Network Analyses ».
4
Gereffi, Humphrey et Sturgeon, « Governance of Global
Value Chains ».
5
Nadvi et Halder, « Local Clusters in Global Value Chains ».
6
Porter, « Location, Competition, and Economic Development ».
intrants et à des employés spécialisés, de l’accès à l’information, de l’offre de produits complémentaires aux
acheteurs, de la complémentarité des opérations de marketing, d’une meilleure harmonisation des activités entre
les membres des grappes, de l’accès aux établissements
et aux biens publics, des mesures incitatives et de l’évaluation du rendement.
Les secteurs décrits dans le présent rapport diffèrent par
la façon dont leurs entreprises opèrent et interagissent,
mais tous peuvent voir leurs réseaux de production
croître et prospérer.
Nous avons constaté que, bien qu’ils diffèrent par la façon
dont les entreprises membres opèrent et interagissent, de
même que par les exigences de l’industrie et les difficultés auxquelles ils se heurtent, les secteurs décrits
dans le présent rapport peuvent tous voir leurs réseaux
de production croître et prospérer si les ingrédients
suivants sont réunis :
Des relations latérales étroites entre les PME afin
de former des réseaux ou des groupes d’industries
à l’intérieur desquels les participants peuvent échanger de l’information sur les marchés et les technologies, et placer plus haut la barre de leur performance
collective;
Des tribunes qui favorisent la communication entre
les multinationales et les PME dans la chaîne de valeur,
et où il est possible d’échanger de l’information sur
les exigences des multinationales et les difficultés
des PME;
Des tribunes qui encouragent la collaboration entre
l’industrie et différents établissements (écoles techniques, universités et centres de recherche) pour
transmettre l’information sur les technologies et
les pratiques nouvelles, communiquer les besoins
de l’industrie et mettre en commun l’expertise;
Des PME prêtes à encourager l’innovation par l’accueil de personnes hautement qualifiées dans leurs
équipes opérationnelles;
La présence de multinationales de réputation internationale dans la région pour servir de tremplin vers
des marchés plus vastes et à des connaissances utiles
à la compétitivité;
Le Conference Board du Canada | iii
La coopération entre les différents ordres de
gouvernement pour :
– fournir une infrastructure appropriée au
transport des biens et des personnes;
– assurer la libre circulation des personnes;
– faciliter les communications à haute vitesse
à faible coût;
– mettre en place des conditions financières pro
pices à la prise de risques et au développement
de nouveaux produits;
– encourager l’éducation et la formation;
– mieux pénétrer les marchés;
– exercer un leadership éclairé et aider les PME,
les multinationales et les établissements locaux
à tisser des liens entre eux.
Dans un premier temps, les multinationales peuvent être à
l’origine de commandes pour différents articles (p. ex. les
composantes utilisées dans l’industrie aérospatiale ou les
applications logicielles dans le secteur des technologies
de l’information et des communications), et fournir un
travail régulier aux PME tandis qu’elles s’efforcent
d’accroître leurs capacités pour offrir des produits de
meilleure qualité et plus fiables, davantage de services
à valeur ajoutée ainsi que des « produits maison ». La
présence de multinationales, qui influe grandement sur
l’acquisition des connaissances et de l’expérience sectorielles, a diverses retombées, comme la création d’entreprises dérivées et leur réussite.
Les PME devraient accroître leurs capacités et leur
productivité par l’embauche de personnes hautement
qualifiées, la consultation d’experts et des investissements pour améliorer les procédés.
Si elles souhaitent obtenir de l’information commerciale
sur les besoins des clients au chapitre des produits, des
services et des niveaux de rendement, les PME ne doivent
pas hésiter à communiquer avec leur clientèle et les multinationales. Elles doivent profiter des diverses tribunes
existantes pour communiquer de l’information sur leurs
produits et approfondir leur connaissance des marchés,
des technologies et des exigences relatives à la qualité.
Elles doivent aussi s’instruire davantage au sujet de
l’accès au soutien financier pour lancer des projets ou
améliorer leurs opérations. De tels échanges sont précieux
pour faire passer plus haut la barre à l’échelle sectorielle.
Recommandations
. . . pour les PME
1. Les PME dans les secteurs manufacturiers traditionnels doivent s’informer davantage des besoins de
clients éventuels en participant à des activités de
réseautage organisées par des associations professionnelles, commerciales ou sectorielles en lien
avec la clientèle recherchée.
2. Les PME doivent communiquer avec d’autres entreprises de leur région au sujet de leurs enjeux communs afin d’améliorer le rendement de l’ensemble
du secteur dont elles font partie. L’adhésion à des
associations professionnelles ou commerciales, ou
la formation de nouvelles associations si aucune
n’existe déjà, est un moyen efficace de s’instruire
au sujet des marchés, des normes de rendement, des
problèmes techniques et des difficultés courantes.
3. Les PME doivent se positionner dans la chaîne de
valeur là où elles seront les plus compétitives et à
même d’exploiter leurs connaissances, leurs capacités,
leur proximité face à la clientèle et leur effectif pour
offrir des services à valeur ajoutée et des produits de
grande valeur. L’un des moyens d’y parvenir est de
rechercher surtout les possibilités de croissance à
l’intérieur des chaînes d’approvisionnement des multinationales basées au Québec ou des multinationales
dont la chaîne de valeur est en grande partie au Québec.
Une telle approche justifierait concrètement la décision
de modifier leurs offres de produits et de services.
4. Les PME doivent aspirer à offrir des services et des
produits de calibre mondial en visant des capacités
et une productivité accrues. Elles peuvent y arriver
par l’embauche de personnes hautement qualifiées
provenant d’universités et d’écoles techniques, la
consultation d’experts et des investissements pour
améliorer leurs procédés.
5. Les PME doivent voyager à l’étranger pour s’enquérir
de la qualité des produits et services que les clients
obtiennent de leurs concurrents mondiaux.
iv | L’intégration des PME québécoises aux réseaux de production — Mars 2012
6. Les PME doivent rester à l’affût des possibilités
offertes par les gouvernements pour rencontrer des
entreprises canadiennes et étrangères de leur secteur,
et participer à des missions commerciales dans
d’autres pays pour découvrir des clients et des
produits éventuels.
7. Les PME doivent renforcer leurs liens avec les
établissements, tels les écoles techniques, les universités et les centres de recherche, afin de tirer parti
des nouvelles connaissances.
. . . pour les gouvernements
1. Les différents ordres de gouvernement doivent
collaborer afin d’améliorer les relations entre les
multinationales locales et d’éventuels petits et
moyens fournisseurs dans la même région. Cela
peut se faire par la création d’organismes sectoriels
sans but lucratif en mesure d’appuyer la production
industrielle au moyen d’une tribune qui facilitera la
planification stratégique, la collecte d’information
sur les possibilités de financement et les débouchés,
la commercialisation des grappes locales ainsi que
la tenue d’activités de réseautage pour encourager la
coopération nécessaire à l’amélioration de la compétitivité et à la croissance du secteur. Citons Aéro
Montréal, dans l’industrie aérospatiale, comme
modèle à suivre.
2. Les gouvernements doivent travailler de concert avec
les organisations industrielles dont les membres interviennent dans des chaînes d’approvisionnement
mondiales. Le but, ici, est de cerner des aspects de
l’approvisionnement en produits et services qui
pourraient relever de PME québécoises, si celles-ci
étaient au courant des possibilités ainsi générées et
capables de trouver des PME partenaires pour créer
des offres à l’intention des multinationales.
3. Les gouvernements doivent prendre les devants
afin de coordonner les programmes d’éducation et
d’immigration pour alimenter le bassin de talents
spécialisés dans les bons domaines. Une telle initiative permettrait aux PME d’élargir leur effectif aux
compétences avancées et, ainsi, d’accroître leur capacité organisationnelle. En outre, l’accueil d’immigrants qualifiés et spécialisés les aiderait à mieux
reconnaître et saisir les occasions d’affaires au pays
et à l’échelle internationale.
4. Les gouvernements doivent considérer un éventail
de mesures pour que le Québec soit davantage reconnu
comme centre d’excellence, d’innovation et de fabrication de qualité. Mentionnons, entre autres :
– un soutien financier sous forme d’incitatifs, de
prêts et de crédits d’impôt;
– la promotion de liens plus étroits entre des secteurs ciblés et des établissements d’enseignement
régionaux qui offrent des formations dans les
domaines de la fabrication, de la gestion et de
la commercialisation;
– la tenue d’activités de réseautage sectorielles pour
permettre à d’éventuelles PME fournisseurs d’entrer en contact avec des multinationales dans leur
région et, ainsi, de mieux comprendre leurs exigences et les débouchés.
Chapitre 1
Introduction
Résumé du chapitre
Pour s’adapter à l’évolution des marchés
mondiaux, les multinationales ont centré leurs
efforts sur [traduction] « l’innovation et la stratégie de produit, la commercialisation et les
segments de la fabrication et de la prestation de
services offrant la plus grande valeur ajoutée, et
la réduction de leur lien de propriété direct avec
des fonctions «non essentielles» [redéfinies],
comme les services génériques et la production
de masse ».
Si les petites et moyennes entreprises (PME)
ont eu plus de mal à trouver leur créneau sur les
marchés mondiaux, de nombreux exemples de
stratégies fructueuses dans différents secteurs
montrent que les entreprises et les régions qui
coordonnent leurs ressources, leurs compétences et leurs talents parviennent à se
transformer pour mieux se mesurer à
la concurrence internationale.
La recherche décrite dans le présent rapport
analyse comment les réseaux de production
intégrés — où des multinationales et des PME
coopèrent pour offrir des produits et des services à forte valeur ajoutée — contribuent à la
productivité et à la compétitivité des multinationales et des PME au Québec.
O
n peut constater chaque jour l’étroite intégration des marchés financiers mondiaux. Ceux-ci
ne sont pas les seuls à être très intégrés : les
marchés des biens et services le sont aussi, partout dans
le monde. Les multinationales opèrent des chaînes d’approvisionnement mondiales qui coordonnent l’expertise
de nombreuses entreprises offrant des composantes et
des services intégrés aux produits. Aussi les multinationales ont-elles dû se redéfinir dans le contexte mondial,
en centrant leurs efforts sur [traduction] « l’innovation
et la stratégie de produit, la commercialisation et les
segments de la fabrication et de la prestation de services
offrant la plus grande valeur ajoutée, et la réduction de
leur lien de propriété direct avec des fonctions «non
essentielles» [redéfinies], comme les services géné
riques et la production de masse1 ».
Les marchés libres et les écarts de coûts entre les
régions pour la main-d’œuvre et les matériaux posent
des difficultés importantes pour toutes les entreprises.
Les grandes entreprises trouvent des moyens d’exploiter
leurs ressources à l’échelle mondiale, mais les PME ont
bien du mal à trouver leur créneau sur ces mêmes marchés. Les marchés libres et les écarts de coûts entre les
régions pour la main-d’œuvre et les matériaux, ainsi que
les différences au chapitre de la gouvernance interne,
1
Value Chains ».
2 | L’intégration des PME québécoises aux réseaux de production — Mars 2012
posent des difficultés importantes pour toutes les
entreprises, à plus forte raison s’il s’agit d’une PME.
Néanmoins, de nombreux exemples de stratégies fructueuses dans différents secteurs montrent que les entreprises, les communautés, les régions et les pays qui
coordonnent leurs ressources, leurs compétences et
leurs talents parviennent à se transformer pour mieux
se mesurer à la concurrence internationale.
La recherche décrite dans le présent rapport analyse comment les réseaux de production intégrés — où des multinationales et des PME coopèrent pour offrir des produits
et des services à forte valeur ajoutée — contribuent à la
productivité et à la compétitivité des multinationales et
des PME au Québec. Concrètement, notre recherche
met l’accent sur les moyens par lesquels des groupes
de PME du Québec peuvent collaborer pour intervenir
davantage dans les chaînes de valeur mondiales des
multinationales. Nous sondons des stratégies efficaces
que les PME québécoises peuvent mettre à profit pour
mieux s’intégrer aux réseaux de production, les avantages
que peut apporter une participation active à ces réseaux
ainsi que les difficultés courantes et des solutions pratiques pour les surmonter. Les stratégies et solutions
que nous proposons visent à fournir aux intervenants
économiques — dans les secteurs public et privé —
des données et une analyse qu’ils pourront utiliser pour
encourager l’investissement et la croissance économique.
Le présent rapport est organisé comme suit :
Le chapitre 2 consiste en un examen de la littérature
traitant des réseaux de production, de leur coordination ou de leur gouvernance, des grappes régionales
ainsi que des avantages et des difficultés que rencontrent les PME québécoises qui s’intègrent à
des réseaux;
Le chapitre 3 fait état de stratégies à l’intention des
PME désireuses de participer à des réseaux de production, et cite des exemples tirés de la littérature
qui témoignent d’une intégration réussie à des
grappes régionales ailleurs dans le monde;
Le chapitre 4 contient des études de cas — réalisées
pour ce rapport — au sujet de réseaux de production
dans l’industrie aérospatiale québécoise;
Les chapitres 5 et 6 contiennent des études de cas se
rapportant, respectivement, au secteur des technologies
de l’information et des télécommunications (TIC) et
au secteur de la mode et du vêtement du Québec;
Le chapitre 7 analyse des études de cas dans
d’autres secteurs de l’économie québécoise;
Le chapitre 8 présente des conclusions et des
recommandations.
Chapitre 2
Examen de la littérature
Les réseaux de production sont souvent perçus
comme des chaînes de valeur séquentielles
qui créent de la valeur [traduction] « par la
transformation d’intrants matériels et non
matériels en produits et services ».
Cependant, [traduction] « chaque maillon
d’une chaîne de production s’insère [aussi]
dans une série de relations non linéaires ou
horizontales » ou de réseaux à l’intérieur
d’une industrie ou d’un groupe.
Une récente typologie des réseaux de chaînes de
valeur, basée sur des études empiriques, propose cinq types de gouvernance fondamentaux :
la gouvernance axée sur le marché, la gouvernance modulaire, la gouvernance relationnelle,
la gouvernance intégrée ordinaire et la gouvernance à intégration verticale.
Une PME peut utiliser cette typologie pour se
positionner là où elle sera la plus compétitive
dans le réseau de production.
De nombreuses études ont montré que [traduction] « la compétitivité peut s’améliorer à
l’intérieur de grappes ou de régions industrielles
concentrées géographiquement et spécialisées »,
qui permettent d’accroître la productivité, de
stimuler l’innovation et d’encourager la création de nouvelles entreprises.
D
icken définit le réseau de production comme
« un noyau de fonctions et d’opérations interconnectées par lequel des produits et services
sont produits, distribués et consommés1 ». Les réseaux
de production, qui sont centrés sur des entreprises particulières, peuvent être conçus et structurés de diverses
façons. Une industrie compte souvent plusieurs réseaux
de production.
[Traduction] « La position [d’une entreprise] à l’intérieur
d’un réseau de production est déterminée en fonction
d’éléments opérationnels (la nature du produit) et organisationnels (la propriété ou la non-propriété, à divers
degrés, des activités d’une autre entreprise). » Aucune
position n’est tout à fait fixe, car « les décisions des
entreprises quant aux choix des fournisseurs — pour
l’exécution d’une fonction particulière à l’interne ou
[l’externalisation] par des entreprises externes2 » ne
sont pas irréversibles.
Pou situer plus précisément la notion de réseau de production, il convient d’en considérer une autre, la « chaîne
de valeur ». D’après Kogut, une chaîne de valeur se
définit comme [traduction] « le processus par lequel la
technologie est combinée avec des intrants matériels et
des apports de main-d’œuvre », qui couvre ensuite les
étapes de l’assemblage, de la commercialisation et de la
distribution. « Une entreprise peut n’intervenir qu’à une
1
Dicken, « Tangled Webs ».
2
étape de ce processus, à moins d’une intégration verticale
élargie. [. . .] Les activités et les technologies qu’une
entreprise conserve à l’interne, alors qu’elles pourraient
être externalisées, et les lieux où les opérations devraient
se dérouler constituent les principales questions auxquelles il faut répondre3. »
Les réseaux de production sont souvent perçus comme
des chaînes de valeur séquentielles qui créent de la valeur
[traduction] « par la transformation d’intrants matériels
et non matériels en produits et services4 ». Cependant,
[traduction] « chaque maillon d’une chaîne de production
[de valeur] s’insère aussi dans une série de relations non
linéaires ou horizontales5 » ou de réseaux à l’intérieur
d’une industrie ou d’un groupe. L’exploitation de ces
relations horizontales permet de renforcer trois principales sources de valeur :
La structure sociale;
L’apprentissage;
Les externalités du réseau6.
Ainsi, on estime que c’est par la structure sociale
qu’émergent les coalitions d’entreprises intrasecto
rielles, notamment sous la forme de cartels, d’associations professionnelles ou commerciales, et de
coopératives. L’apprentissage se produit dans les
réseaux lors du transfert de connaissances spécialisées
entre différentes entreprises ou dans le cadre de coopérations pour concevoir et parfaire un corpus de connaissances selon des méthodes particulières. Les externalités
du réseau s’observent lorsque, par exemple, l’adoption
d’une technologie promet des avantages accrus à mesure
que le nombre d’adeptes augmente.
Le caractère tridimensionnel des réseaux de production,
illustré à la pièce 1, met en évidence [traduction] « la
complexité des interdépendances à l’intérieur des réseaux
de production7 ». Il existe des dépendances communes
et séquentielles entre les différents échelons d’un réseau
3
Kogut, « Designing Global Strategies ».
de production, ainsi que des dépendances réciproques
entre les entreprises à chaque échelon. L’interdépendance
des fournisseurs revêt une importance cruciale dans les
cas où les PME fournisseurs — ou les petits et moyens
fournisseurs — n’ont un contact direct qu’avec d’autres
fournisseurs, et aucunement avec les fabricants ou
les distributeurs.
La considération des dépendances entre les entreprises
à chaque échelon d’un réseau de production fait apparaître les avantages que procurent, pour les entreprises,
la création de liens sociaux et un meilleur positionnement pour échanger l’information nouvelle et les
connaissances diverses.
L’interdépendance des fournisseurs revêt une importance
cruciale dans les cas où les PME fournisseurs n’ont un
contact direct qu’avec d’autres fournisseurs, et aucunement avec les fabricants ou les distributeurs.
Par ailleurs, la considération des dépendances entre les
échelons d’un réseau de production amène l’examen
d’autres éléments, tels la coordination et le contrôle —
ou, comme on dit parfois, la gouvernance du réseau et
les relations de pouvoir. Pour mieux sonder ces éléments,
nous avons parcouru la littérature traitant des réseaux
de production — ou « réseaux de chaînes de valeur ».
La gouvernance dans les réseaux
de chaînes de valeur
La chaîne de valeur se définit comme [traduction] « une
série de transactions séquentielles le long d’un axe vertical, qui représentent les étapes successives de la création de valeur8 ». La littérature traitant des chaînes de
valeur mondiales a d’abord conceptualisé deux types de
gouvernance des réseaux de chaînes de valeur : la gouvernance axée sur l’acheteur et la gouvernance axée sur
le producteur9. Une typologie plus exhaustive, qui tient
4
5
6
8
7
9
Gereffi, « Organization of Buyer-Driven Global Commodity Chains ».
Le Conference Board du Canada | 5
Pièce 1
Modèle tridimensionnel d’un réseau de production
FOURNISSEURS
FABRICANTS
DISTRIBUTEURS
CONSOMMATEURS
Source : Lazzarini, Chaddad et Cook, « Integrating Supply Chain and Network Analyses ».
compte des résultats de nombreuses études empiriques
sur les chaînes de valeur mondiales10, a récemment été
proposée. Elle fait état de cinq types de gouvernance
fondamentaux.
À l’une des extrémités de cette typologie se trouve la
gouvernance axée sur le marché, dans laquelle les relations entre les entreprises reposent sur le marché, alors que,
à l’autre extrémité, figure la gouvernance à intégration
verticale, qui repose plutôt sur un ordre hiérarchique. Les
types de gouvernance intermédiaires de la chaîne de valeur,
dans cette typologie, renvoient à trois modes relationnels distincts à l’intérieur de réseaux : la gouvernance
modulaire, la gouvernance relationnelle et la gouvernance intégrée. (Voir le tableau 1.)
10 Gereffi, Humphrey et Sturgeon, « Governance of Global
Value Chains ».
À ces types de gouvernance s’ajoutent des facteurs
exerçant une influence déterminante :
La complexité des connaissances transférées et de
l’information requise selon les spécifications du produit et du procédé dans une transaction particulière;
La mesure dans laquelle ces connaissances et cette
information peuvent être transmises efficacement
entre les parties sans grand investissement en rapport avec la transaction (p. ex. au moyen de normes
ou de spécifications bien définies)11;
Les exigences de la transaction relativement aux
capacités des fournisseurs actuels et éventuels.
Le tableau 2 montre les cinq types de gouvernance des
chaînes de valeur et les valeurs des trois états qui les
déterminent. En outre, la quatrième colonne indique le
11 Gereffi, Humphrey et Sturgeon, « Governance of Global
Value Chains ».
Tableau 1 Types de gouvernances trouvés dans les chaînes de valeur mondiales Type de gouvernance
Caractéristiques
Gouvernance axée sur le marché
Il ne coûte pas cher de changer de partenaire, ni pour l’entreprise cliente, ni pour le fournisseur.
Chaîne de valeur modulaire
Les fournisseurs créent des produits en fonction des spécifications du client, lesquelles peuvent être
plus ou moins détaillées. Quand ils offrent des services clés en main, les fournisseurs assument l’entière
responsabilité des compétences en rapport avec les technologies associées aux procédés, utilisent des
équipements généraux au lieu d’avoir à investir dans des procédés particuliers et font des achats de
composantes et de matériaux au nom de leurs clients.
Chaîne de valeur relationnelle
Des interactions complexes lient les acheteurs et les vendeurs. Ces interactions créent souvent une relation
de dépendance mutuelle et des niveaux de spécialisation élevés. La proximité géographique est importante
dans ce genre de relation, mais la confiance et la réputation valent tout autant.
Chaîne de valeur intégrée
Sur le plan commercial, les petits fournisseurs dépendent d’acheteurs beaucoup plus gros. S’ils voulaient
changer de sources d’approvisionnement, les fournisseurs auraient à assumer des coûts importants, ce
qui les rend captifs. Ces réseaux se caractérisent par une surveillance et un contrôle étroits de la part des
entreprises dominantes.
Hiérarchie (intégration verticale)
La forme de gouvernance qui domine est celle où les gestionnaires exercent un contrôle sur leurs subordonnés
et les sièges sociaux sur les filiales et autres entreprises affiliées.
Source : Le Conference Board du Canada, version modifiée de Gereffi, Humphrey et Sturgeon, « Governance of Global Value Chains ».
Tableau 2
Principaux déterminants de la gouvernance de la chaîne de valeur mondiale
Type de gouvernance de la chaîne
de valeur mondiale
Complexité des
opérations
Capacité de codifier
les opérations
Capacités du bassin
de fournisseurs
Degré de coordination explicite
et d’asymétrie du pouvoir
Marchés
Faible
Élevée
Élevées
Faible
Chaîne de valeur modulaire
Élevée
Élevée
Élevées
Moyen-faible
Chaîne de valeur relationnelle
Élevée
Faible
Élevées
Moyen
Chaîne de valeur intégrée
Élevée
Élevée
Faibles
Moyen-élevé
Hiérarchie (intégration verticale)
Élevé
Faible
Faibles
Élevé
Source : Le Conference Board du Canada, version modifiée de Gereffi, Humphrey et Sturgeon, « Governance of Global Value Chains ».
degré de coordination explicite nécessaire. Connaître le
type de gouvernance et ses principaux déterminants est
utile aux PME qui veulent rapprocher leurs capacités au
sein d’un réseau de production. De plus, l’examen des
produits qu’une multinationale souhaite externaliser
permet aux PME d’aligner leurs capacités réelles ou
éventuelles sur le réseau de production afin de se positionner là où elles seront les plus compétitives.
Les connexions externes des réseaux
de production
Les réseaux de production transnationaux sont assujettis
à d’innombrables normes et règlements internationaux,
nationaux et locaux. Par exemple, pour obtenir un avantage concurrentiel, les multinationales misent parfois sur
[traduction] « les particularités nationales des régimes de
réglementation, notamment en ce qui a trait à la fiscalité
et aux exigences de rendement12 ». De plus, les pays et
les régions tentent d’attirer les investissements mondiaux
au moyen d’appels d’offres les opposant à d’autres, de
sorte que les accords commerciaux entre des pays im
posent souvent des exigences aux gouvernements afin
de réduire au minimum les risques d’« arbitrage réglementaire ». À cet égard, Stopford et Strange soulignent
que [traduction] « dans les relations entre les multinationales, les États et d’autres établissements, le résultat de
négociations particulières est très aléatoire13 ». En partie
à cause de cette complexité, il existe une forte tendance
en faveur de l’élargissement géographique des réseaux
de production pour en assurer la cohésion régionale14.
Les réseaux de production qui présentent une cohésion
régionale portent le nom de grappes.
Les grappes régionales
Depuis les années 1980, de nombreuses études ont montré que [traduction] « la compétitivité peut s’améliorer
à l’intérieur de grappes ou de régions industrielles
concentrées géographiquement et spécialisées15,16 ».
Comme l’expliquent Nadvi et Halder,
[Traduction] L’attrait de l’approche de la grappe
réside dans sa promesse d’une industrie à production restreinte et dans l’importance accordée
aux liens tissés à l’échelle locale. Cette approche
montre que, dans les économies d’agglomération
12 Dicken, « Tangled Webs ».
13 Stopford et Strange, Rival States, Rival Firms.
préconisant des actions communes locales, les
PME peuvent soutenir la concurrence de grandes
entreprises et des marchés mondiaux. Les économies externes branchées sur des grappes se caractérisent par la présence d’une main-d’œuvre
qualifiée et de fournisseurs spécialisés, ainsi que
par les transferts de connaissances. Des économies d’échelle et de portée surviennent lorsque
les entreprises concentrent leurs efforts sur des
procédés particuliers et interagissent pour la
fabrication de produits complexes. La grande
souplesse organisationnelle dont font preuve les
petites entreprises se traduit par d’autres avantages
à l’égard des coûts. Enfin, les actions communes
entre les entreprises et des établissements locaux
peuvent accroître la capacité des petites entreprises et la compétitivité d’une grappe entière17.
Il est plus facile de lancer une nouvelle entreprise à l’intérieur d’une grappe parce que les barrières à l’entrée y
sont souvent moins élevées qu’ailleurs.
La mise en grappes influe sur la compétitivité parce
qu’elle accroît la productivité des entreprises et des
secteurs à l’intérieur des grappes, favorise l’innovation
parmi les membres de la grappe, et encourage la création de nouvelles entreprises et l’expansion des grappes.
[Traduction] « Chacune des trois grandes influences des
grappes sur la concurrence dépend dans une certaine
mesure des relations personnelles, de la communication
face à face et des interactions entre les réseaux de personnes et d’établissements18. » La productivité d’une
grappe est tributaire de son accès à des intrants et à des
employés spécialisés, de l’accès à l’information, de la
création dérivée de produits complémentaires pour les
acheteurs, de la complémentarité des opérations de marketing, d’une meilleure harmonisation des activités entre
les membres des grappes, de l’accès aux établissements
et aux biens publics, des mesures incitatives et de l’évaluation du rendement.
14 Muller, Rise of Regionalism.
15 Brusco, « Emilian Model ».
17 Nadvi and Halder, « Local Clusters in Global Value Chains ».
16 Porter, « Location, Competition, and Economic Development ».
L’innovation est plus fréquente à l’intérieur d’une grappe
parce que les entreprises en faisant partie saisissent souvent mieux, et plus rapidement, les nouveaux besoins des
clients. Ces entreprises bénéficient [traduction] « des
atouts plus riches que représentent les progrès technolo
giques, [l’amélioration des procédés], la disponibilité des
composantes et de l’outillage, et les concepts de prestation de services et de commercialisation19 ». Les relations
entretenues avec d’autres entreprises et établissements
au sein de la grappe facilitent un tel apprentissage. En
comparaison, une entreprise isolée éprouve des difficultés à obtenir l’information et il lui en coûte plus cher de
mettre cette information à profit.
L’innovation est plus fréquente à l’intérieur d’une grappe
parce que les entreprises en faisant partie saisissent souvent mieux les nouveaux besoins des clients.
Il est plus facile de lancer une nouvelle entreprise à l’intérieur d’une grappe, car l’information sur les possibilités
à saisir y circule mieux et les barrières à l’entrée y sont
souvent moins élevées qu’ailleurs. Ainsi, [traduction]
« les actifs, les compétences, les intrants et les employés
nécessaires sont souvent immédiatement accessibles
dans la région de la grappe, et l’assemblage s’y fait plus
aisément20 ». De plus, l’aide financière est souvent moins
coûteuse dans une grappe du fait que les investisseurs
connaissent bien l’industrie locale21. La facilité avec
laquelle une nouvelle entreprise peut être formée a
pour effet d’accélérer l’innovation au sein de la grappe;
alors que les grandes entreprises sont fréquemment
aux prises avec des contraintes et des obstacles à l’innovation, les entreprises dérivées agissent souvent comme
des précurseurs22.
Les avantages et les difficultés
des PME coopérant avec des
multinationales
Un récent rapport produit par Le Conference Board du
Canada décrit en détail les avantages et les difficultés
que rencontrent les PME qui travaillent avec des multinationales au Canada23. Tels sont les principaux avantages
dont peuvent bénéficier les PME :
L’accroissement des recettes;
La bonification de la réputation;
Une plus grande stabilité financière;
L’accès à de nouveaux marchés;
Des économies d’échelle plus importantes;
Une capacité d’innovation accrue.
Les principales difficultés sont les suivantes :
L’excès de bureaucratie;
L’établissement de relations de confiance;
Le maintien des relations;
La grande dépendance envers un petit nombre
de clients;
Les exigences en matière de contrôle de la qualité;
Les normes de certification et la réglementation.
Ce rapport indique en outre que les PME peuvent augmenter leurs chances d’établir des relations avec des
multinationales par des contacts personnels, la participation à des foires commerciales et à des conférences
spécialisées, et l’adhésion à des associations et à des
conseils sectoriels. Ces moyens sont cités comme étant
les plus efficaces pour obtenir des rencontres « face à
face » avec les bons décideurs.
Par ailleurs, les contacts avec des représentants d’agences
de développement économique et de délégations commerciales permettent de rester au fait des événements
les plus susceptibles de déboucher sur des rencontres
22 Adams, « Stanford and Silicon Valley ».
23 Krywulak et Kukushkin, Petites entreprises, gros contacts.
avec les intervenants appropriés. Parmi les autres
recommandations contenues dans le rapport à l’intention
des PME mentionnons l’investissement dans des stratégies de commercialisation de qualité ciblant les multinationales, l’exploitation de leurs compétences de base
et la capacité d’offrir la qualité et le niveau de service
exigés par les clients.
Enfin, le rapport dresse une liste de ministères, d’organismes gouvernementaux, de sociétés d’État et d’autres
organisations au Canada qui aident les PME à accroître
leurs activités au pays et à l’étranger. Ces intervenants
peuvent aider à trouver du financement et à gérer les
risques, en plus de fournir des renseignements, des
directives et des services de consultation, et de faciliter
les contacts et les possibilités de réseautage24.
24 Krywulak et Kukushkin, Petites entreprises, gros contacts.
Chapitre 3
Choix stratégiques à l’intention
des PME
Les PME du Québec peuvent commercialiser
leurs offres existantes en s’appuyant sur leurs
capacités et leur connaissance des besoins
de leurs clients, ou améliorer leurs capacités
pour accroître leurs offres et satisfaire
d’autres besoins.
Si le produit et ses spécifications sont peu
complexes, la gouvernance de la chaîne d’approvisionnement se fait par l’intermédiaire des
marchés, et les PME doivent soutenir la concurrence au niveau des prix et de la livraison.
Mais si une PME est capable et désireuse
d’investir, elle peut se positionner dans une
chaîne de valeur modulaire en adoptant les
méthodes qui lui permettront d’offrir des
ensembles plus complexes clés en main.
Lorsque les spécifications d’un produit sont
très complexes et que l’information s’y rapportant ne peut être codifiée, des relations plus
fortes et plus étroites entre les PME fournisseurs
capables d’y répondre et les multinationales
doivent être établies.
La désagrégation des opérations de multinationales au profit de chaînes d’approvisionnement
horizontales apporte d’excellentes possibilités
aux PME manufacturières du Québec.
A
fin d’assurer leur expansion, les PME du
Québec peuvent centrer leurs efforts sur la
commercialisation de leurs offres existantes
en s’appuyant sur leurs capacités et leur connaissance
des besoins de leurs clients, ou améliorer leurs capacités
pour accroître leurs offres et satisfaire d’autres besoins
de leurs clients. Le cadre décrit aux tableaux 1 et 2 permet d’examiner les options stratégiques de plus près.
La proximité entre une multinationale et un petit ou
moyen fournisseur importe moins lorsque les pièces
ont une grande valeur ou sont légères et font l’objet
de gros volumes (comme les pièces électroniques).
Les spécifications du produit
sont faciles à établir
Si le produit est peu complexe et qu’il est facile de
convenir de ses spécifications, la gouvernance de la
chaîne d’approvisionnement se fait par l’intermédiaire
des marchés. Dans cette éventualité, les PME doivent
soutenir la concurrence au niveau des prix et des conditions de livraison. La proximité importe lorsque le volume
est faible et que le transport est coûteux (p. ex. dans les
industries de l’automobile et de la machinerie lourde).
Elle importe moins lorsque les pièces ont une grande
valeur (p. ex. dans les industries électronique et aéro
spatiale) ou sont légères et font l’objet de gros volumes.
Pour affronter efficacement la concurrence lorsque les
délais de livraison ou les coûts ne représentent pas un
enjeu crucial, les PME doivent surmonter le coût plus
élevé de la main-d’œuvre en misant sur une productivité plus forte et des procédés plus efficaces.
Le déplacement vers une chaîne
d’approvisionnement modulaire
Si une PME est capable et désireuse d’investir, elle peut
se positionner dans une chaîne de valeur modulaire. Elle
adoptera alors des méthodes et des technologies qui lui
permettront d’offrir des ensembles plus complexes clés
en main. Les données de produits complexes que codifie
la multinationale cliente doivent être interprétées avec
efficacité et exactitude pour devenir des instructions à la
production. L’outillage doit être assez flexible et facile
à adapter pour la production de pièces diverses. De plus,
il faut mettre en place les fonctions d’achat, de réception
et de contrôle de la qualité pour fournir des ensembles
avec service complet à la multinationale cliente.
Une PME peut développer de nouvelles offres à l’intention d’une multinationale qu’elle approvisionne déjà,
mais non sans avoir pris le temps de comprendre son
avantage concurrentiel.
Les multinationales cherchent de plus en plus des
moyens d’externaliser certains procédés de fabrication
pour réduire le risque que posent des marchés en mutation rapide, gagner en efficacité et centrer leurs efforts
sur les principaux éléments à valeur ajoutée de leurs
procédés. L’externalisation peut aussi grandement accélérer le développement de nouveaux produits. Dans le
cas de produits complexes, elle est plus rentable lorsqu’il
est possible de codifier les connaissances et les données
requises pour mener la transaction à bien. Le recours
novateur aux technologies et aux normes permet de le
faire sur les marchés mondiaux. Les exemples d’une telle
« modularité » sont légion dans l’industrie de l’électronique et de plus en plus fréquents dans d’autres (p. ex. les
industries de l’automobile, du vêtement, des jouets et du
traitement des données).
L’iPod d’Apple combine des composantes qui étaient
déjà fabriquées par d’autres entreprises, de sorte que la
transition du concept à la mise en marché s’est faite en
moins d’un an. Les pièces essentielles de l’iPod comprennent un disque dur fabriqué par Toshiba, un axe de
lecteur de disque fabriqué par Nidec, [traduction] « un
processeur central d’ARM, un contrôleur FireWire de
Texas Instruments, une puce d’interface USB de Cypress
et une mémoire flash de Sharp1 ». L’assemblage final
est confié à un fabricant taïwanais.
Anagram, une société du Minnesota, fabrique des ballons
métalliques gonflables. Si le ballon est produit dans son
usine, une garniture décorative spéciale est fabriquée en
Chine et c’est dans une usine mexicaine que la garniture
est fixée au ballon.
Des fabricants d’automobiles demandent maintenant à
leurs fournisseurs de les approvisionner en sous-ensembles
entiers, comme des tableaux de bord munis de tous les
boutons et écrans, des unités de climatisation ou des
groupes motopropulseurs avec le moteur, la transmission
et les essieux2. Afin de « déverticaliser » leurs opérations, ces fabricants ont trouvé des moyens de gagner
en efficacité en externalisant la construction de modules
dans des installations distinctes avant l’assemblage sur
la chaîne de montage finale.
Une PME québécoise qui fournissait des pièces en fibre
de verre et en plastique conçues par ses clients développe
et construit désormais des systèmes d’admission d’air à
basse pression pour des applications spécialisées, et ce,
uniquement en fonction des spécifications de ses multinationales clientes. Ces spécifications couvrent des
espaces tridimensionnels complexes que doit traverser
le flux d’air.
En bref, une PME peut développer de nouvelles offres
à l’intention d’une multinationale qu’elle approvisionne
déjà en pièces. Elle doit toutefois d’abord avoir pris le
temps de comprendre son avantage concurrentiel. Ainsi,
il arrive souvent que la proximité face à une multinationale apporte un avantage parce qu’elle permet une
1
Carey, « Popular iPod Gets a Makeover ».
2
Berger, Made in monde.
livraison plus rapide et moins coûteuse. La PME doit
aussi se demander si son offre est basée sur des connaissances et des compétences plus difficiles à obtenir dans
les pays en développement. Le cas échéant, elle peut
développer un avantage concurrentiel mondial et ne
plus dépendre autant des faibles coûts pour l’emporter
sur ses concurrents.
Les spécifications du produit
sont difficiles à établir
Lorsque les spécifications d’un produit sont très
complexes et que les connaissances et l’information
s’y rapportant ne peuvent être codifiées, des relations
plus soutenues et plus étroites entre les petits et moyens
fournisseurs jugés capables d’y répondre et les multinationales doivent être établies. Il peut être nécessaire pour
la PME d’investir de gros montants ou efforts dans un
équipement adapté au client, en plus d’engager une communication plus assidue. Dans de tels cas, la proximité
immédiate d’une PME est un avantage, voire une obligation, pour la multinationale. Une multinationale ne
parvenant pas à trouver une entreprise qualifiée pour
l’externalisation d’un procédé a tendance à conserver
celui-ci à l’interne. Par ailleurs, une PME qui a établi
une solide relation de confiance avec une multinationale
cliente peut réussir à se positionner dans une chaîne
de valeur relationnelle si elle présente un carnet de
route assez long et convaincant quant à sa fiabilité
et à son rendement.
Une relation basée sur une gouvernance intégrée de la
chaîne d’approvisionnement peut profiter ou nuire à une
PME, selon la capacité de celle-ci de croître pour devenir
plus compétente.
Pour diverses raisons (p. ex. une structure de coûts
importante à l’interne), une multinationale peut choisir
d’externaliser la fabrication de certaines pièces. Si elle
peut codifier les spécifications du procédé ou du produit,
mais n’arrive pas à trouver une PME jugée capable d’y
répondre, la multinationale aura tendance à opter pour
une gouvernance intégrée de la chaîne d’approvisionnement, où [traduction] « la compétence insuffisante d’un
fournisseur à l’égard de produits et de spécifications
complexes [la] forcera à intervenir et à exercer un
contrôle très serré3 ». Cela peut profiter ou nuire à
la PME, selon sa capacité de croître pour devenir
plus compétente.
L’évolution des structures
des chaînes d’approvisionnement
Les structures de gouvernance des chaînes d’approvisionnement évoluent à mesure que les entreprises améliorent leurs capacités et que se perfectionnent les moyens
de transférer les connaissances et de codifier l’information.
Une multinationale peut avoir opté pour une gouvernance
à intégration verticale, mais décider à tout moment, tandis
que la codification de ses procédés se simplifie, de recourir à l’externalisation auprès d’entreprises spécialisées
si les conditions de la concurrence le justifient. Dans
l’éventualité où aucune entreprise locale ne peut ré
pondre à son besoin d’externalisation, la multinationale peut rechercher des fournisseurs qualifiés à
l’extérieur de sa région.
La désagrégation des opérations de multinationales
au profit de chaînes d’approvisionnement horizontales
apporte d’excellentes possibilités aux PME manufacturières du Québec, qui peuvent profiter du peu d’obstacles
à l’entrée pour se lancer sur les marchés mondiaux par
l’intermédiaire des multinationales. Alors que les grandes
multinationales à intégration verticale auraient autrefois
embauché des ingénieurs et des techniciens qualifiés pour
bâtir et exploiter une capacité de fabrication à l’interne,
la désagrégation de leurs opérations offre aux entreprises
plus petites la chance de devenir propriétaires-exploitants
de leur propre projet de fabrication. Ce changement au
niveau de la structure industrielle, la disponibilité croissante de travailleurs qualifiés au Québec et l’abondance
des occasions de réseautage à l’échelle locale concourent
à l’avènement de conditions propices au développement,
dans la belle province, de grappes régionales florissantes
qui peuvent soutenir la concurrence des marchés mondiaux dans le secteur de la fabrication.
3
Value Chains ».
L’effet de politiques publiques visant la création de
liens plus étroits entre des personnes qualifiées, de la
prestation de mesures d’aide financière et de conseils
aux entrepreneurs, et du soutien de centres de connaissances (universités, instituts de recherche, etc.) est bien
visible au Québec. En témoigne notamment la promotion
des grappes industrielles dans la région montréalaise
par la Ville de Montréal4, Laval Technopole5 et le projet
ACCORD du gouvernement du Québec6. Ces initiatives
comblent certains besoins pour le développement de
grappes. Toutefois, il faut aussi une masse critique de
connaissances et de compétences dans une région pour
faciliter le développement d’une grappe industrielle florissante dans un secteur particulier. Or, l’acquisition de
cette masse critique prend du temps et nécessite une longue
période d’activité économique dans chaque secteur.
L’industrie aérospatiale du Québec, qui constitue une
grappe très fructueuse dans cette province ainsi que le
troisième centre aérospatial le plus important au monde,
doit son existence aux activités sectorielles de sociétés
comme Bombardier (auparavant Canadair), CAE inc.,
CMC Électronique, Pratt & Whitney Canada, RollsRoyce et d’autres, actives dans la région montréalaise
4
http://ville.montreal.qc.ca [lancer une recherche à partir
du mot « grappe »].
5
Laval Technopole, Laval Technopole.
6
Centre-du-Québec, ACCORD.
depuis plus de 50 ans. La présence de telles sociétés a
entraîné la création de bassins de travailleurs qualifiés
qui n’ont cessé de s’élargir et de se perfectionner d’une
génération à l’autre. L’amalgame de compétences différentes, la diversité de l’expertise ainsi que la taille et le
regroupement des bassins sont à l’origine de cette grappe
industrielle et expliquent son succès. Des grappes plus
récentes dans les secteurs des TIC, des sciences de la
vie, de l’agroalimentaire, des multimédias, des technologies propres, entre autres, ont encore besoin que la
population participante développe ses compétences
et connaissances.
Notre recherche montre que les PME qui ont investi dans
l’acquisition et le perfectionnement des compétences et
des connaissances de leur effectif ont réussi à s’intégrer
aux réseaux de production. Celles qui ont embauché des
diplômés très qualifiés dans les domaines du génie, de
la gestion des opérations, de la commercialisation et du
développement des affaires ont pu, avec succès, créer de
nouveaux débouchés, mettre en œuvre des programmes
de qualité et de fiabilité, améliorer leurs processus de
fabrication, et renforcer les capacités de développement
de produits à l’interne. Les équipes combinant des personnes d’expérience avec d’autres dotées de connaissances nouvelles favorisent non seulement l’expansion des
PME, mais fournissent aussi le savoir et les compétences
nécessaires à la création et au maintien des grappes.
Chapitre 4
Le secteur aérospatial
Bombardier et d’autres multinationales recherchent des fournisseurs solidement établis, capables de leur livrer de manière fiable un produit
de qualité en tout temps.
Aéro Montréal a pour mission de « rassembler tous les acteurs du secteur aérospatial
montréalais et québécois autour d’objectifs
communs et d’actions concertées en vue d’en
augmenter la cohésion et d’optimiser la compétitivité, la croissance et le rayonnement de
la grappe aérospatiale du Québec ».
Les fournisseurs doivent se spécialiser. S’ils
n’ont pas la bonne combinaison de compétences spécialisées à l’interne, on s’attend alors à
ce qu’ils collaborent avec d’autres et embauchent
des spécialistes de chaque domaine concerné.
Bien que les fournisseurs doivent être en
mesure de proposer des prix concurrentiels au
Canada et à l’étranger, il arrive parfois qu’un
produit ou un service unique ait plus d’importance que le prix.
Les PME qui forgent des relations à long terme
avec des multinationales peuvent compter sur
des niveaux de vente constants et des prévisions qui les aident à planifier et à établir leur
calendrier d’exécution.
L
e présent chapitre est consacré au secteur
aérospatial du Québec. Il y est question d’une
multinationale (Bombardier Aéronautique) et
des relations qu’elle entretient avec les fournisseurs de
son réseau de production, d’une association sectorielle
(Aéro Montréal) et de trois PME manufacturières. On y
présente également quelques informations recueillies
lors d’entrevues avec des représentants du secteur.
Bombardier Aéronautique
Siège : Montréal (Québec)
Nombre d’employés : 30 300
Chiffre d’affaires annuel : 8,6 milliards de dollars
Vue d’ensemble de l’entreprise
Présente dans 23 pays, Bombardier Aéronautique est un
chef de file mondial dans « la conception, la fabrication et
le soutien de produits d’aviation novateurs sur les marchés des avions d’affaires, des avions commerciaux, des
avions spécialisés et des avions amphibies1 ».
L’entreprise est consciente de la nécessité de mettre au
point de nouveaux produits qui répondent aux besoins
changeants de ses clients, tout en offrant une valeur et
un service supérieurs. Elle investit dans ses ressources
humaines et ses produits pour favoriser l’innovation, la
sécurité des produits, l’efficacité et l’amélioration du
1
Bombardier inc., À propos de nous.
rendement. Elle s’est donné pour mission de devenir
« le chef de file mondial dans la fabrication d’avions et
de trains2 ». Bombardier est actuellement le troisième
constructeur d’avions en importance au monde.
Gestion des fournisseurs
Bombardier collabore de façon stratégique avec quelques
grands fournisseurs de manière à instaurer des relations
solides à long terme plutôt que fondées sur des transactions. Du fait qu’elle a affaire à un nombre restreint de
fournisseurs clés, elle peut plus facilement travailler
directement avec eux, les aidant ainsi à se développer
au fil du temps et à continuellement améliorer leurs
produits. Des plans de développement sont établis en
bonne et due forme pour chaque fournisseur, et les
progrès de chacun sont mesurés et évalués.
Bombardier utilise des systèmes de planification automatisés pour s’assurer que tous ses fournisseurs disposent
d’informations actualisées sur les produits qu’ils doivent
livrer et les dates de livraison.
L’entreprise gère ses fournisseurs en fonction d’un
système à plusieurs paliers. Ainsi, elle travaille en collaboration très étroite avec les fournisseurs du premier
palier et communique régulièrement avec eux. Ces fournisseurs, de leur côté, travaillent et communiquent avec
un groupe de fournisseurs de palier inférieur.
Bombardier a recours à divers modes de communication
pour assurer la coordination avec ses fournisseurs. Ainsi,
avec ses principaux fournisseurs, l’entreprise tient des
réunions formelles et des séances d’examen du rendement par la haute direction à plusieurs reprises durant
l’année. Elle organise également des téléconférences
hebdomadaires et communique quotidiennement de
l’information par des moyens plus informels, comme
le courrier électronique et le téléphone. Le niveau des
communications varie selon le fournisseur, le programme
ou la gamme de produits offerte, ainsi que l’étape du
programme. Chaque mois, Bombardier procède à un
examen des programmes — surtout ceux consacrés au
2
Bombardier inc., Énoncé de mission.
développement — avec ses principaux fournisseurs afin
d’en évaluer le rendement et la progression. De plus, dans
le but de favoriser l’échange d’information, l’entreprise
organise chaque année un forum de grande envergure
qui réunit tous ses fournisseurs stratégiques.
En tant qu’organisation fonctionnant en juste-à-temps,
Bombardier utilise des systèmes de planification automatisés pour s’assurer que tous ses fournisseurs dis
posent d’informations actualisées sur les spécifications
des produits qu’ils doivent livrer et les dates de livraison.
Le système indique aux fournisseurs les délais de livraison de toutes les pièces, de sorte qu’ils puissent adapter
leurs calendriers de production en conséquence.
En outre, Bombardier tient ses principaux fournisseurs
au courant de ses prévisions de stocks. Comme il s’agit
de renseignements de nature très délicate et confidentielle,
l’entreprise n’envoie pas de documents écrits, mais profite plutôt des séances d’examen du rendement par la
direction et de son forum annuel pour communiquer toute
information dont elle dispose concernant ses spécifications et besoins futurs en matière de stocks.
Bombardier a recours à un éventail de méthodes pour
évaluer la qualité de ses fournisseurs, notamment des
fiches d’évaluation, des indicateurs clés du rendement à
la livraison, ainsi que des mesures du respect des délais
de livraison et de la qualité. Au besoin, l’entreprise aide
un fournisseur à cerner d’éventuels problèmes et aspects
à améliorer, de même qu’à régler les problèmes repérés
et à accroître son rendement.
Comment Bombardier trouve
de nouveaux fournisseurs
Bombardier est organisée en famille de produits. Pour
chaque famille, un employé de l’entreprise est responsable
du « profilage ». Ces employés cherchent continuellement de nouveaux fournisseurs potentiels et se tiennent
au courant de ce qui est offert sur le marché. Comme
Bombardier est un acteur important de l’industrie aéro
spatiale, elle est généralement informée des nouvelles
capacités et spécialisations que les fournisseurs ont à
offrir. En outre, ses employés prennent régulièrement
part à des forums partout dans le monde, afin de rester
au fait des dernières nouveautés.
Les entreprises qui souhaitent figurer sur la liste des
fournisseurs potentiels de Bombardier peuvent soumettre
par un portail en ligne un profil décrivant leurs capacités.
Les profils reçus sont ensuite filtrés afin d’identifier les
fournisseurs qui se spécialisent dans les domaines recherchés. Les nouveaux fournisseurs doivent souvent répondre
à un appel d’offres, mais le prix n’est pas le seul critère
qui compte pour Bombardier. En effet, le constructeur a
tendance à évaluer la compétitivité de chaque fournisseur et recherche des compétences techniques qui correspondent à ses besoins. Parmi les autres critères que
Bombardier évalue, notons les capacités de fabrication,
le degré de dégraissement des procédés de fabrication,
les exigences de responsabilité sociale de l’entreprise,
le code de conduite et la viabilité financière.
Lorsqu’elle évalue un prix, Bombardier tient compte des
coûts totaux du cycle de vie. Le prix de production est
seulement l’un des éléments pris en considération. Le
constructeur s’intéresse aussi, par exemple, à l’assurance,
au mécanisme de recours hiérarchisé, aux conditions de
garantie, à la garantie de préférence ainsi qu’au temps
moyen entre les défaillances et les retraits.
L’initiative MACH, d’Aéro Montréal, met à la disposition
des PME les outils et les techniques dont elles ont besoin
pour se situer par rapport à la concurrence et cerner les
possibilités d’amélioration.
Bombardier transmet ses propres critères et spécifications aux fournisseurs qui l’approvisionnent. C’est à ces
derniers qu’il revient ensuite de collaborer pour répondre
aux besoins du constructeur. Si Bombardier constate une
synergie ou une relation stratégique possible entre deux
fournisseurs, il peut lui arriver de mettre les deux entreprises en rapport. De façon générale, toutefois, l’établissement de relations stratégiques est du ressort des PME
fournisseurs. Bombardier n’oblige jamais ses fournisseurs
à forger des partenariats stratégiques.
Collaboration avec Aéro Montréal pour
élargir le réservoir de petits et moyens
fournisseurs
Bombardier collabore à l’initiative MACH d’Aéro
Montréal, dont le but est d’aider les PME manufactu
rières de l’industrie aérospatiale à accroître leur efficacité
et leur compétitivité. Cette initiative met à la disposition
des petits et moyens fournisseurs les outils et les techniques dont ils ont besoin pour se situer par rapport à
la concurrence, cerner les possibilités d’amélioration
et prendre les mesures qui s’imposent.
L’initiative profite à Bombardier en ceci que, au fur et
à mesure que les PME de l’industrie renforcent leurs
capacités, le constructeur a accès à de meilleurs fournisseurs locaux. Bombardier a intérêt d’abord et avant tout
à ce que la barre soit haussée pour l’ensemble de l’industrie. La proximité de fournisseurs compétents et fiables
procure au constructeur un avantage concurrentiel. Comme
l’a déclaré Claire Auroi, de Bombardier Aéronautique :
[traduction] « Pour Bombardier, pouvoir compter sur
des fournisseurs efficaces au Québec et au Canada est
un point qui joue toujours en sa faveur3. »
Aéro Montréal
Nombre d’employés : 5
Vue d’ensemble de l’organisme
Aéro Montréal est un organisme créé par le secteur
aérospatial québécois qui regroupe toutes les entreprises
du secteur, ainsi que les établissements d’enseignement et
de recherche, les syndicats et les associations qui contribuent à l’essor de ce secteur stratégique. L’organisme
vise à favoriser et à maintenir un environnement propice
à l’augmentation de la productivité et à l’accélération
de la croissance dans le secteur.
3
Claire Auroi, directrice, Chaîne d’approvisionnement, Bombardier
Aéronautique. Entrevue réalisée par Samuel Suss, le 31 mars 2011.
L’organisme a pour mandat :
de mobiliser tous les acteurs des secteurs aéronautique
et spatial;
de coordonner l’élaboration, l’approbation ainsi que
le suivi de la mise en œuvre du plan stratégique de
la grappe aérospatiale;
de favoriser la cohérence et la cohésion de la représentation du secteur auprès des gouvernements, du
public et des médias;
d’assurer la notoriété et la visibilité de la grappe
sur les scènes locale, nationale et internationale;
d’entreprendre des projets qui ajoutent de la valeur
ou des capacités à la grappe;
de favoriser la synergie et d’optimiser l’incidence
des interventions et contributions des divers orga
nismes, établissements et associations dans la mise
en œuvre des objectifs, des priorités et des projets
de la grappe;
de soutenir les intérêts des partenaires de la grappe4.
Favoriser les améliorations
dans l’industrie aérospatiale
L’initiative MACH
Aéro Montréal a lancé l’initiative MACH afin d’aider
les petits et moyens fournisseurs du secteur aérospatial
à devenir plus efficaces et plus concurrentiels. Elle a pour
but de renforcer les entreprises et la structure de la chaîne
d’approvisionnement en misant sur l’établissement de
liens de collaboration privilégiés entre clients et fournisseurs, de même qu’en assurant la mise en œuvre de
stratégies et de projets qui contribueront à combler les
écarts en matière de capacité d’intégration au sein de
la chaîne au Québec5.
Fonctionnement
Aéro Montréal a été fondé en 2006 grâce à des fonds de
la Communauté métropolitaine de Montréal (CMM), qui
avait ciblé l’aérospatiale comme étant l’une de 15 industries propices au développement de grappes. Depuis six
ans, Aéro Montréal collabore avec l’industrie et d’autres
acteurs importants à différents macro-projets. À l’heure
actuelle, l’organisme est financé par divers gouvernements et groupes sectoriels.
L’initiative procure aux fournisseurs un cadre qui les aide
à se situer, à repérer les possibilités d’amélioration et à
prendre les mesures qui s’imposent. Les aérostructures,
l’avionique, les intérieurs de cabines et les systèmes
hydrauliques figurent au nombre des domaines qui
appellent des améliorations.
Aéro Montréal représente un amalgame de multinationales
(Bombardier, Bell Helicopter, CAE inc., Pratt & Whitney
Canada), d’intégrateurs (12 entreprises) et de petits et
moyens fournisseurs (234 entreprises). L’organisme travaille à l’élaboration de programmes et de macro-projets
qui profitent à l’ensemble de l’industrie aérospatiale en
favorisant le renforcement des relations avec les fournisseurs. Souvent, il collabore étroitement avec des
multinationales afin de mieux comprendre leurs besoins
et de découvrir comment les fournisseurs de plus petite
taille peuvent améliorer leurs activités et leurs produits
et services pour mieux répondre à ces besoins.
4
Aéro Montréal, Mission.
Certaines PME agissent comme intégrateurs de systèmes,
maillons essentiels des chaînes d’approvisionnement de
l’industrie aérospatiale.
Les petits et moyens fournisseurs ont également l’occasion d’être encadrés par l’un de six grands fabricants du
secteur, y compris Bombardier Aéronautique. Les mentors les suivent de près et guident leurs activités afin de
les aider à développer de bonnes capacités de production
et de planification, en misant sur le leadership, le perfectionnement de la main-d’œuvre et la coopération. Grâce
à ces efforts, les fournisseurs peuvent jouer un rôle accru
en tant qu’intégrateurs de systèmes. Les intégrateurs sont
des maillons essentiels des chaînes d’approvisionnement
de l’industrie aérospatiale, car ils aident à coordonner et
à gérer un groupe de fournisseurs de plus petite taille de
sorte que ces derniers puissent mieux répondre aux
besoins des grands fabricants multinationaux.
5
CNW Canada Newswire, Aéro Montréal lance l’initiative MACH.
L’initiative MACH offre les services suivants aux
petits et moyens fournisseurs :
Diagnostic de la performance organisationnelle;
Soutien pour réaliser un plan d’amélioration continue;
Programmes de formation adaptée;
Mécanismes de mesure de la performance et d’analyse
comparative aux échelles nationale et internationale;
Outils de diffusion d’information et de veille
stratégique;
Plan de « visibilité » favorisant le rayonnement
des entreprises qui démontrent une amélioration
de leur performance, et ce, aux échelles nationale
et internationale6.
En outre, les fournisseurs font constamment l’objet d’évaluations, se voyant décerner la cote « or », « argent » ou
« bronze ». Ces cotes reflètent à la fois les progrès et
les lacunes dans la performance, et aident les PME à
mieux centrer leurs efforts afin d’entrer en contact avec
de grands fabricants multinationaux et d’en devenir
des fournisseurs.
Selon Suzanne Benoît, directrice générale d’Aéro
Montréal, le « développement d’initiatives centrées
sur la chaîne d’approvisionnement, tel que MACH, s’inscrit dans une tendance mondiale reflétant l’orientation
industrielle de pays développés, comme le Royaume-Uni,
la France, l’Allemagne et les États-Unis7. »
Chantiers de travail de la grappe
Aéro Montréal a mis sur pied les chantiers de travail
suivants pour contribuer à renforcer la compétitivité
des entreprises de l’industrie aérospatiale :
Chantier Chaîne d’approvisionnement : assume la responsabilité de la planification, de la coordination et
de la mise en œuvre d’un plan d’action pour répondre aux grands enjeux liés à la sous-traitance. Le but
ultime du chantier est d’augmenter la compétitivité
des sous-traitants québécois de l’aérospatiale;
6
7
Chantier Image, visibilité et rayonnement : vise à
mieux faire connaître le secteur aérospatial du
Grand Montréal, y compris ses acteurs et ses
éléments distinctifs, et à en assurer la visibilité
et le rayonnement;
Chantier Innovation : s’emploie à définir une stratégie
d’innovation aérospatiale pour l’agglomération montréalaise. Ce chantier établit et coordonne également
des projets qui appuient cette stratégie en collaboration avec d’autres organisations participant à l’innovation afin d’assurer l’optimisation des efforts de
tous les acteurs;
Chantier Relève et main-dœuvre : assume la responsabilité de la planification, de la coordination et de la
mise en œuvre d’un plan d’action pour répondre aux
grands enjeux de la relève et de la main-d’œuvre
dans l’industrie aérospatiale, et, au bout du compte,
augmenter la compétitivité de celle-ci;
Chantier Défense et sécurité nationale : s’emploie
à analyser l’ensemble du secteur canadien de la
sécurité et de la défense, ainsi qu’à élaborer un
plan stratégique visant à optimiser la compétitivité, la croissance et l’influence des membres
d’Aéro Montréal8.
Obstacles communs aux petits
et moyens fournisseurs
Selon Aéro Montréal, les petits et moyens fournisseurs
font face à divers obstacles dans l’industrie aérospatiale,
dont la plupart découlent des ressources financières limitées dont ils disposent. Ce manque restreint leur capacité
à investir dans le matériel et une main-d’œuvre qualifiée,
ce qui, du coup, entrave leur croissance et nuit à leur
compétitivité globale. De nos jours, les répercussions de
taille de la mondialisation sur le secteur manufacturier
font de l’investissement financier un facteur encore plus
déterminant de la compétitivité des PME.
L’une des principales difficultés qu’éprouvent les PME
consiste à attirer et à recruter des travailleurs qualifiés.
Les grands fabricants peuvent plus facilement attirer la
main-d’œuvre qualifiée parce qu’ils peuvent offrir des
8
Aéro Montréal, Introduction aux chantiers de travail.
salaires plus élevés. Souvent, les PME ne sont tout simplement pas en mesure de rivaliser avec les grandes entreprises pour recruter les éléments les plus talentueux.
De même, les petits et moyens fournisseurs trouvent
difficile d’investir massivement dans le matériel de
fabrication et l’amélioration des processus. Pour faire
concurrence à d’autres fabricants locaux et mondiaux,
les PME doivent trouver des stratégies leur permettant
de contenir les prix. Bien que l’une des solutions consiste
à investir dans des procédés plus efficaces et l’automatisation, l’investissement initial requis à cet effet pourrait
être hors de la portée de certains petits et moyens fabricants en raison du temps qu’il leur faudrait pour tirer un
rendement du capital investi. En outre, ce scénario n’est
souvent pas viable pour les fournisseurs qui ne possèdent
pas les ressources nécessaires pour assumer le risque
associé à d’importants investissements.
Les fournisseurs doivent comprendre leurs forces et leurs
faiblesses, et savoir repérer les possibilités d’affaires les
plus lucratives qui se présentent.
Dans l’industrie aérospatiale, le développement et la
croissance des entreprises exigent un investissement
considérable. Aéro Montréal a remarqué que certains
petits et moyens fournisseurs sont peu enclins à courir
des risques et ne sont pas toujours prêts à investir pour
favoriser leur croissance. De plus, à mesure qu’ils ap
prochent de l’âge de la retraite, certains entrepreneurs
espèrent vendre leur entreprise et, par conséquent, hésitent
à prendre de nouveaux risques en vue d’engendrer une
croissance de leur entreprise. Étant donné les changements qui surviennent dans l’industrie, il devient impératif que les petits et moyens fournisseurs se comportent
comme des spécialistes de leur domaine ou prennent de
l’expansion et agissent comme intégrateurs de systèmes.
Ils ne peuvent pas être concurrentiels s’ils n’investissent
pas continuellement dans des améliorations.
Enfin, en situation de collaboration, il peut sembler difficile aux petits et moyens fournisseurs d’avoir des systèmes aussi performants que les systèmes de planification
automatisés de pointe des multinationales. Certains
fournisseurs utilisent de simples tableurs Excel pour
gérer leurs plans de production; toutefois, il arrive que
de grands fabricants imposent des critères précis à
leurs fournisseurs en ce qui a trait à la planification et
à l’exécution. Si le fournisseur n’arrive pas à répondre
à ces critères, il est éliminé de la course.
Améliorations possibles
Aéro Montréal a constaté que les petits et moyens fournisseurs tirent plutôt bien leur épingle du jeu sur le plan
de la production, mais ils doivent consacrer davantage
d’efforts à l’amélioration de leurs capacités de planification stratégique. Par exemple, ils doivent mieux évaluer quels secteurs d’activité nécessitent leur attention
en priorité. Ils doivent comprendre leurs forces et leurs
faiblesses, et savoir repérer les possibilités d’affaires
les plus lucratives qui se présentent. Il est important
qu’ils consacrent leurs efforts à devenir des spécialistes
et acquièrent rapidement le savoir-faire requis pour
accroître leur compétitivité.
Aéro Montréal s’est rendu compte également que les
petits et moyens fournisseurs du Québec n’ont pas tendance à recruter des experts-conseils pour améliorer leur
productivité. Afin de réaliser des économies, les propriétaires d’entreprise passent parfois beaucoup de temps à
essayer d’apporter eux-mêmes les améliorations nécessaires. Ils ne se rendent pas compte qu’il est généralement
plus efficace et rentable de retenir les services d’un
expert-conseil capable de déterminer les améliorations
possibles et de superviser leur mise en œuvre. De cette
façon, ils s’assureraient que le travail qui doit être fait
est fait, et qu’il est bien fait du premier coup.
DCM Aéronautique
Siège : Boisbriand (Québec)
Nombre d’employés : 45–50
DCM Aéronautique a pour mission de « fabriquer, dans
les délais entendus, des produits de qualité supérieure,
fidèles aux exigences de chaque client, en opérant de
manière efficace, productive, sécuritaire et conforme aux
réglementations, tout en offrant à son personnel un
emploi qui lui procure de la satisfaction, un sens d’accomplissement et des opportunités d’apprentissage variées9 ».
DCM a été fondée en 1987 par un ancien employé
de Canadair; au départ, elle fabriquait de l’outillage
et du matériel pour l’entretien au sol des aéronefs pour
Bombardier. L’entreprise a été achetée en 2006 par deux
anciens employés clés de la société Aero Machining
(acquise par Mecachrome en 2002). Depuis 2006, DCM
a triplé de taille et a élargi sa clientèle de même que son
offre de produits et de services.
À l’heure actuelle, DCM fabrique de l’outillage et du
matériel d’entretien au sol qu’elle vend à Bombardier
Aéronautique et à d’autres fabricants d’équipement
d’origine (FEO), ainsi qu’à beaucoup de compagnies
aériennes et de centres de maintenance des aéronefs un
peu partout dans le monde. L’entreprise fabrique une
bonne partie de ces produits sous licence pour le compte
de plusieurs constructeurs d’avions, mais elle a aussi
conçu bon nombre des produits qu’elle vend. Entre autres
services, elle assure la conformité et la certification de
ces produits manufacturés et d’autres dans ses propres
installations d’inspection et d’essai. Réputée pour sa
performance de qualité supérieure, elle a, depuis 2006,
modifié ses pratiques de gestion de la fabrication afin
d’améliorer considérablement ses délais de livraison.
Tout en continuant d’offrir ses produits et services originaux, DCM est devenue un fournisseur stratégique de
pièces et d’ensembles pour les nouveaux programmes
d’avions de Bombardier. En outre, elle obtient maintenant
des contrats de conception et de fabrication d’ensembles
dans le cadre desquels elle joue le rôle d’intégrateur. Elle
externalise certains processus, fait l’acquisition des composantes requises et assume la responsabilité du produit
assemblé pour le compte de ses clients. C’est ainsi qu’elle
a pu diversifier son marché, répondant aux besoins des
fabricants ayant de nouveaux programmes d’avions, ainsi
que des compagnies aériennes et des installations de maintenance désireuses d’assurer l’entretien de leur flotte
existante. Ces deux marchés ont tendance à évoluer
de façon anticyclique l’un par rapport à l’autre.
9
DCM participe à la grappe aérospatiale montréalaise
en établissant des liens avec d’autres PME capables
d’offrir des capacités de production et des services complémentaires. Active au sein de cette grappe depuis plus
de 30 ans, l’entreprise est parvenue à se constituer un
réseau de contacts auprès de FEO et de PME qui lui
permet de profiter de nouvelles possibilités de contrats
et de partenariats.
Les établissements d’enseignement doivent continuer de
produire des candidats qualifiés, même si l’arrivée de
nouveaux immigrants a aidé à atténuer les pénuries.
DCM a tiré parti de ses contacts auprès de multinationales du secteur aérospatial québécois pour élargir sa
gamme de produits et de services. En mettant à profit
sa connaissance et son expérience du secteur, elle a
réussi à accroître sa clientèle à l’échelle internationale.
De plus, en améliorant ses pratiques de gestion et ses
méthodes, ainsi qu’en investissant des installations
d’inspection, de contrôle de la qualité et d’essai, elle
s’est taillé une place comme fabricant dans la chaîne de
valeur modulaire. (Voir les tableaux 1 et 2.) À l’heure
où les multinationales de son marché consolident leurs
chaînes d’approvisionnement en préférant faire affaire
directement avec un nombre restreint de fournisseurs,
DCM est devenue un fournisseur privilégié de ses FEO
clients en assumant un rôle plus important en tant que
fournisseur d’ensembles et de pièces certifiés.
Elimetal inc.
Siège : Saint-Laurent (Québec)
Forte de 25 ans d’expérience, Elimetal inc. est non seulement l’une des plus importantes entreprises privées
en Amérique du Nord dans le secteur de l’usinage par
électro-érosion (EDM), mais aussi une usine complète
d’usinage de précision utilisant les toutes dernières technologies de commande numérique par ordinateur (CNC)
dans le fraisage et le tournage de pièces de qualité, dont
DCM Aéronautique, Entreprise.
elle approvisionne les secteurs de l’aérospatiale, des
télécommunications, des matières plastiques et de l’automobile, ainsi que d’autres industries et commerces10.
Chacun de ces services exige des capacités avancées
dans lesquelles l’entreprise continue d’investir, car
[traduction] « la barre est constamment haussée12 ».
Son système de gestion de la qualité a été certifié conforme
aux normes AS9100 REV B et ISO 9001:2000.
Elimetal confirme que la proximité demeure un facteur
déterminant dans le choix des fournisseurs des FEO
du secteur aérospatial, citant à l’appui l’importance de
bonnes capacités de communication et de solides liens
de collaboration dans la chaîne de valeur. Autrement dit,
la position des fournisseurs spécialisés comme Elimetal
au sein de la chaîne de valeur est relationnelle plutôt que
modulaire, car les transactions pour lesquelles ils passent
des contrats ne peuvent pas être entièrement codifiées.
Elimetal vise à offrir :
une expérience étendue;
l’avancement technologique vers les secteurs
de l’aérospatiale et de la haute technologie;
l’innovation et le dynamisme;
le machinage CNC complet, en plus des
services EDM;
un mécanisme d’assurance de la qualité efficace
et complet;
un engagement total à fournir des pièces les
plus rentables possibles;
des solutions avancées à tous les besoins;
la satisfaction totale de sa clientèle11.
L’entreprise entretient avec sa clientèle des liens solides
qui reposent sur un rendement fiable et de qualité supérieure depuis de nombreuses années. Elle tire environ
70 p. 100 de son chiffre d’affaires de la fabrication sur
mesure de composantes pour des multinationales du
secteur aérospatial du Grand Montréal et de l’étranger.
Elimetal offre aussi à ses clients des services à valeur
ajoutée comme la certification et le contrôle de la qualité. Comme elle agit comme représentante désignée du
contrôle de la qualité pour certains de ses clients, les
pièces qu’elle fournit à ces derniers peuvent être utilisées directement pour l’assemblage d’aéronefs. En outre,
elle collabore avec les ingénieurs concepteurs de ses
clients afin de mieux intégrer ses procédés de fabrication
à la conception des pièces qu’elle fournit, favorisant ainsi
la réduction des coûts de production. Avec un certain
nombre de ses clients, elle entretient des relations fondées sur la méthode kanban, ce qui signifie qu’elle leur
fournit les lots de composantes manufacturées et achetées
requises dans les 24 à 48 heures suivant leur commande.
Elimetal entretient avec des multinationales de l’industrie
aérospatiale des relations qui lui garantissent un volume
constant, du travail à long terme et de la stabilité. Toutefois,
pour maintenir ces relations, elle doit offrir un rendement
fiable et de qualité supérieure, fondé sur l’amélioration
continue. Ses liens avec d’autres entreprises du réseau
de production au Québec sont favorisés par des orga
nismes comme l’Association québécoise de l’aérospatiale, qui a pour mission de « promouvoir et favoriser le
développement des affaires de [ses] PME membres13 ».
Par ailleurs, l’entreprise a remarqué une pénurie de bons
opérateurs de machine, programmateurs de machine et
contrôleurs de la qualité/inspecteurs dans la région. Les
établissements d’enseignement locaux doivent continuer
de produire des candidats qualifiés, même si l’arrivée de
nouveaux immigrants possédant les compétences recherchées a aidé à atténuer les pénuries. Le piètre état de
l’infrastructure de transport entre la région et d’autres
secteurs de l’agglomération montréalaise est considéré
comme un autre obstacle au recrutement et au maintien
en poste du personnel hautement qualifié.
Grâce à sa fiabilité et à la qualité supérieure de son
rendement, Elimetal est devenue un fournisseur straté
gique de nombreuses multinationales de l’industrie aéro
spatiale au Québec et partout dans le monde. En investissant
10 Elimetal inc., Profil d’entreprise.
12 Eli Kedem, président d’Elimetal inc. Entrevue réalisée par
Samuel Suss, le 3 avril 2011.
11 Elimetal inc., Notre mission.
13 Association québécoise de l’aérospatiale, Présentation de l’AQA.
dans des technologies de fabrication spécialisées et innovantes, et en assurant la bonne gestion des calendriers de
production et de la qualité, elle a forgé des liens solides
avec sa clientèle et s’est taillé une bonne réputation dans
l’industrie. Elimetal se distingue en outre par le rôle qu’elle
joue dans les domaines de l’accréditation de la qualité,
du développement de produits et de la gestion de la
chaîne d’approvisionnement pour le compte de ses clients.
Elle se différencie des fournisseurs à bas prix des pays
en développement en faisant valoir sa position dans la
chaîne de valeur relationnelle (tableau 2), soulignant
ainsi l’importance de sa situation à proximité des
multinationales locales.
au point pour ses clients en respectant des exigences
strictes. Ainsi, elle conçoit des produits selon les spécifications des clients concernant différents aspects, comme le
poids, la géométrie, les tensions exercées, l’esthétique,
l’inflammabilité et le bruit. Dans le cadre de ce processus, elle doit également prouver que ses produits sont
conformes aux spécifications énoncées pour chaque
étape du cycle de vie d’un programme d’avion. Grâce
aux programmes permanents de recherche et développement de l’entreprise, les ingénieurs de Marquez ont, par
exemple, mis au point des conduits légers de nouvelle
génération pour les systèmes de distribution d’air à
basse pression des avions commerciaux et d’affaires.
Marquez Transtech ltée
Marquez trouve de nouveaux marchés au Canada et
à l’étranger grâce à sa réputation et à ses contacts
dans l’industrie.
Chiffre d’affaires annuel : 10–15 millions de dollars
Fondée en 1981, l’entreprise Marquez Transtech se
spécialise dans le thermoformage de matières plastiques
tréfilées et renforcées, et la fabrication d’ensembles et
de composantes à partir de matériaux composites. Environ
les deux tiers de ses clients relèvent du secteur de l’aéronautique, le reste étant constitué essentiellement de
fabricants d’autocars.
L’entreprise avait pour vocation initiale la fabrication de
composantes en fibre de verre pour le matériel récréatif
et les autocars, mais, depuis 2005, elle a mis au point une
gamme de produits pour le secteur aérospatial reposant
essentiellement sur des systèmes et des composantes en
matériaux composites. Elle a acquis un savoir-faire unique en ce qui a trait à cette technologie relativement
nouvelle, qui lui permet de fabriquer des systèmes de
distribution d’air à basse pression, des aménagements
intérieurs et des ensembles de fenêtres pour les aéronefs.
Au lieu de se définir comme un fournisseur sur mesure
(c’est-à-dire qui fabrique ses produits d’après le devis de
quelqu’un d’autre), Marquez s’est stratégiquement positionnée comme le concepteur de ces produits, qu’elle met
Ce rôle dans le domaine du développement de produits
fait de l’entreprise un maillon modulaire de la chaîne
d’approvisionnement des grands FEO multinationaux.
(Voir les tableaux 1 et 2.) Voici ce qu’on peut lire dans
une brochure de l’entreprise :
Le concept Engineer to Engineer : Voilà notre
signature (…) [n]ous faisons partie intégrante de
l’équipe de développement de produits de nos
partenaires. Quelle que soit l’approche : exécution
d’après devis ou responsabilité de la conception,
quels que soient les critères recherchés : poids,
rigidité, coût, nous augmenterons la valeur et la
performance du produit et réduirons les délais14.
En adoptant une telle philosophie et en acquérant ellemême des compétences technologiques en conception
et en production assistées par ordinateur, Marquez a plus
que doublé son chiffre d’affaires depuis 2005, attirant
de nouveaux clients dans le secteur aérospatial et fabriquant une gamme de produits qui témoignent de sa
capacité à résoudre les problèmes de ses clients. Elle
a tiré parti de cet atout pour pénétrer les marchés
internationaux grâce à son offre de produits.
14 Marquez, Marquez Aéronautique.
En maîtrisant la technologie utilisée pour la fabrication
de ses produits, Marquez s’est assurée de jouer un rôle
dans le processus de développement des produits autrefois assumé par les FEO clients. L’entreprise a également
commencé à participer à la logistique et à l’intégration
en fournissant des sous-systèmes complets et en intégrant
à ses produits manufacturés des composantes achetées.
Pour ce faire, Marquez a recruté des ingénieurs hautement
qualifiés et s’est procuré de l’équipement moderne. Elle
a forgé des relations fondées sur une communication
efficace entre ses ingénieurs et ceux des FEO clients.
Pour devenir un fournisseur privilégié, il faut se rapprocher le plus possible du concept de guichet unique.
L’entreprise trouve de nouveaux marchés dans le secteur
aérospatial au Canada et à l’étranger grâce à sa réputation
et à ses contacts dans l’industrie. Même si Marquez essaie
de fabriquer elle-même, à l’interne, tous ses produits, elle
constate que certains FEO souhaitent que les fournisseurs
acceptent de plus gros contrats qui les obligent à agir
davantage comme des intégrateurs des composantes
fournies par de plus petits fournisseurs. Le rôle d’intégrateur de systèmes exige un engagement considérable
sur le plan des ressources financières et de la gestion. À
l’heure actuelle, Marquez préfère ne pas jouer ce rôle
pour ses systèmes de distribution d’air, mais essaiera
peut-être de le faire pour ses aménagements intérieurs.
L’autre solution qui s’offre à une entreprise capable de
concevoir et de fabriquer ses propres produits spécialisés
consiste à assumer un rôle de deuxième palier ou de
palier inférieur — autrement dit, à devenir le fournisseur d’un autre fournisseur du FEO.
Le président de Marquez Transtech, Eric Faucher, représente les PME québécoises auprès d’Aéro Montréal et
participe à l’organisation de l’initiative MACH. Son
entreprise essaie de tirer parti des centres de connaissances en collaborant avec des universités et des centres
de recherche locaux pour apprendre à maîtriser les défis
technologiques qui se présentent. [Traduction] « Nous
travaillons avec de nombreuses universités, des institutions
comme le Conseil national de recherches du Canada
(…) Nous essayons de profiter des ressources locales,
ce qui revient à dire beaucoup d’experts (…) C’est de
cette façon qu’une petite entreprise comme la nôtre
peut s’attaquer à un projet assez exigeant15 », déclare
M. Faucher.
Marquez crée des liens avec ses clients en leur offrant
des produits innovants et de qualité supérieure, qu’elle
conçoit selon leurs spécifications. Ses connaissances et
capacités sont uniques, spécialisées et porteuses d’une
valeur ajoutée élevée, ce qui lui procure un solide avantage concurrentiel. En misant sur cet atout, l’entreprise
s’est taillé une réputation dans l’industrie qui lui a permis d’élargir son marché et de continuer de croître.
Principales conclusions des
entrevues avec des représentants
du secteur aérospatial
Que recherchent les multinationales
du secteur chez leurs PME fournisseurs?
Bombardier et d’autres multinationales de l’industrie
aérospatiale recherchent des fournisseurs solidement
établis, capables de leur livrer de manière fiable un
produit de qualité en tout temps. Les multinationales
privilégient la collaboration avec un nombre restreint
de fournisseurs clés et choisissent de façon stratégique
les meilleurs qu’elles puissent trouver. De nos jours, pour
devenir un fournisseur privilégié, il est important de se
rapprocher le plus possible du concept de guichet unique.
Les fournisseurs des multinationales doivent constamment
offrir des produits de qualité. Pour y parvenir tout en faisant concurrence à d’autres fournisseurs de haut niveau,
ils doivent se spécialiser dans chacun des processus requis
pour la fabrication de leurs produits et pièces. S’ils ne
possèdent pas la bonne combinaison ou le bon niveau
de compétences spécialisées à l’interne, on s’attend alors
à ce qu’ils collaborent avec d’autres fournisseurs et em
bauchent des spécialistes de chaque domaine concerné
(p. ex. des ingénieurs, des programmeurs, des concepteurs et des experts-conseils). Il arrive parfois également
qu’on demande aux fournisseurs d’assurer les services
nécessaires associés au maintien de leur offre de produits.
15 Eric Faucher, président de Marquez Transtech ltée. Entrevue
réalisée par Samuel Suss, le 4 avril 2011.
Les fournisseurs doivent également savoir s’adapter aux
changements rapidement. Au sein de l’industrie aérospatiale, les spécifications des produits changent souvent,
et ces changements ont une incidence sur les facteurs de
production comme les procédés et les matériaux utilisés.
Les fournisseurs doivent être en mesure de résoudre les
problèmes avec créativité et de trouver des solutions
efficaces rapidement.
Si une PME se spécialise dans un domaine très recherché
ou est en mesure d’offrir un produit ou un service unique,
les multinationales pourraient fermer les yeux sur un prix
légèrement plus élevé.
Le prix importe également. Les multinationales se tournent
de plus en plus vers des fournisseurs internationaux dans
l’espoir de réduire leurs coûts. De leur côté, les fournisseurs doivent être en mesure de proposer des prix inférieurs à ceux de leurs concurrents tant dans leur pays
qu’à l’étranger. Ils ne doivent pas perdre de vue les
coûts totaux du cycle de vie des produits qu’ils offrent.
Toutefois, il arrive qu’un produit ou un service unique
ait plus d’importance que le prix. Si un petit ou un
moyen fournisseur se spécialise dans un domaine très
recherché ou est en mesure d’offrir un produit ou un
service unique, les multinationales pourraient fermer
les yeux sur un prix légèrement plus élevé.
Par exemple, Marquez Transtech possède un savoir-faire
incontestable en ce qui a trait à la conception de ses produits, et elle est propriétaire du design de ses produits.
Pour son client Bombardier, elle a opté pour un modèle
allant de la conception à l’impression, ce qui signifie
qu’elle doit veiller au respect de toutes les spécifications
en tout temps. Dans le cadre de ce modèle, le fournisseur
assume une partie du risque, et Bombardier le récompense en lui attribuant un contrat pour la durée de vie
du programme ou de la gamme de produits. Marquez a
forgé des liens à long terme avec Bombardier et s’est
engagée à assurer la production pendant toute la durée
de vie d’un programme donné ou d’une gamme de produits donnée. Marquez estime qu’il y va de l’intérêt
de son client de continuer à la préférer à un autre
fournisseur — en contrepartie, elle lui fait profiter
de ses services et de sa fiabilité.
Avantages de la collaboration
avec les multinationales pour les PME
Les petits et moyens fournisseurs de Bombardier
retirent les avantages suivants :
Relations à long terme;
Régularité du travail et des ventes grâce au
lancement de nouveaux programmes;
Prévisions de ventes constantes qui aident à
planifier et à établir le calendrier d’exécution.
Obstacles communs aux PME
Les petits et moyens fournisseurs interviewés dans le
cadre de cette étude de cas ont indiqué que le fait de
collaborer avec Bombardier et de l’approvisionner ne
leur posait aucun problème particulier. Par contre, ils
ont déclaré qu’ils se heurtaient en général aux obstacles
suivants en tant que PME fournisseurs dans l’industrie
aérospatiale québécoise :
Difficulté à recruter et à maintenir en poste des
travailleurs qualifiés et expérimentés;
Manque de bons diplômés des domaines techniques formés dans les établissements d’enseignement québécois.
Chapitre 5
Le secteur des technologies de
l’information et des communications
Le secteur des TIC illustre comment Internet
et d’autres médias favorisent le développement des réseaux de production.
Si le secteur aérospatial montréalais est
dominé par quelques multinationales locales,
le secteur des TIC est beaucoup plus vaste et
piloté par des multinationales mondiales, surtout établies à l’extérieur.
Dans le segment du développement de logiciels
du secteur des TIC, la chaîne de valeur dépend
presque entièrement des forces du marché.
Le prix et la qualité de l’application développée en déterminent le succès ou l’échec.
L’évolution rapide du monde du développement de logiciels et le peu d’infrastructure
nécessaire pour développer des produits
rendent ce segment des TIC particulièrement
attrayant pour les gens talentueux et créatifs.
Dans les réseaux de production du segment
du développement de logiciels, les relations
latérales ne suivent pas la même dynamique.
Les entrepreneurs sont souvent ceux qui lancent
des activités pour rassembler les utilisateurs
des nouvelles applications logicielles et les
développeurs.
L
e secteur des TIC comprend plusieurs segments,
dont certains fonctionnent selon de nouveaux
modèles d’affaires qui continuent d’évoluer. Aux
fins de ce projet sur les réseaux de production, nous nous
concentrerons sur le segment de ce secteur qui fait ou
« fabrique » des produits logiciels de toutes sortes. Le
Québec compte sur son territoire de nombreuses entreprises qui produisent des jeux informatiques, des séquences
d’effets spéciaux pour l’industrie cinématographique,
des applications commerciales pour les bureaux administratifs et des applications pour les plateformes mobiles comme les téléphoniques intelligents et les tablettes.
Attirées par une main-d’œuvre hautement qualifiée et des
coûts relativement bas, quelque 200 entreprises étrangères
ont ouvert des succursales à Montréal (p. ex. l’entreprise
française Ubisoft). Dans la région, le secteur des TIC
réunit plus de 2 700 entreprises qui emploient quelque
110 000 personnes1.
Pour illustrer le mode de fonctionnement novateur des
réseaux de production quand ils produisent des applications pour les appareils mobiles, examinons comment les
fabricants de ces appareils (p. ex. Apple, Research in
Motion ou Google) externalisent leur travail. Au lieu de
suivre l’approche traditionnelle qui consiste à détailler
les spécifications et à faire des appels d’offres, ces entreprises annoncent qu’elles fournissent une interface de
programmation d’applications à un coût minime aux
développeurs potentiels intéressés. Les développeurs
1
TechnoMontréal, TechnoMontréal.
entrepreneurs entendent parler de ces possibilités par
la voie d’annonces sur Internet ou des réseaux sociaux.
Ils achètent les trousses de développement et travaillent
de façon autonome ou en groupes pour créer un logiciel
novateur qu’ils peuvent télécharger au fabricant. Après
s’être assuré que la nouvelle application ne présente
pas de contenu malveillant et avoir évalué sa fonction,
le fabricant rend l’application disponible sur diverses
plateformes mobiles — comme l’iPhone, l’iPad, le
BlackBerry et le PlayBook de BlackBerry — et gère
les transactions avec l’utilisateur qui veut acheter l’application. Le développeur et le fabricant partagent les
recettes. Dans ce genre d’affaires, les développeurs n’ont
besoin d’investir qu’un minimum de capitaux et n’ont
guère d’intérêt à créer une organisation séparée pour
exploiter une entreprise en bonne et due forme. Tout ce
qu’il leur faut, c’est de la créativité, la connaissance de
la programmation et des efforts. Si une application remporte un grand succès auprès des utilisateurs, les recettes
peuvent grimper très rapidement, étant donné que ces plateformes mobiles sont utilisées par des millions d’usagers.
Les développeurs n’ont pas besoin d’être prêts physiquement des fabricants de ces plateformes parce que —
contrairement aux entreprises qui fabriquent des produits
matériels — ils font tout leur travail par Internet. Il existe
à Montréal des réseaux de développeurs qui commu
niquent les uns avec les autres et avec des développeurs
d’autres régions géographiques par l’intermédiaire des
services de communication basés sur Internet comme
Skype et de services de réseautage social comme Twitter.
Ces services facilitent la collaboration, le réseautage et
la diffusion de l’information sur les nouvelles possibilités
de développement de logiciels, les nouvelles entreprises
commerciales et les nouveaux contrats. Par exemple, en
suivant quelqu’un sur Twitter, des développeurs de logiciels de Montréal ont récemment appris qu’une petite
entreprise allait organiser une rencontre. L’entreprise
voulait développer une application pour une nouvelle
plateforme « nuage » basée sur Amazon. La rencontre
consistait en un atelier pour montrer aux développeurs
intéressés comment développer des applications pour la
nouvelle plateforme en une séance de discussion et de
travail pour trouver des idées.
Dans la grappe des TIC de Montréal, un type de réseau
de production populaire est en train de s’étendre rapidement, en parallèle du type de réseau plus traditionnel
qu’on trouve dans les autres secteurs.
Dans la grappe des TIC de Montréal, un type de réseau
de production populaire est en train de s’étendre rapidement, en parallèle du type de réseau plus traditionnel qu’on
trouve dans les autres secteurs. Les PME du secteur des
TIC ont souvent peu d’infrastructures fixes. Elles communiquent par Internet avec leurs clients et collaborateurs, souvent situés dans d’autres régions du monde.
Elles forment des réseaux officieux pour échanger de
l’information sans que les interlocuteurs aient besoin de
se rencontrer ou de rencontrer les clients en personne.
Ce type de réseau de production gagne aussi de plus en
plus de terrain depuis l’arrivée des plateformes nuages
qui hébergent des applications en des lieux éloignés et
auxquelles on accède par des systèmes informatiques
dans des emplacements fixes. Ce segment ne compte
guère de multinationales locales, mais cela ne nuit pas
au développement du réseau de production, parce que
les PME peuvent facilement passer par Internet pour
communiquer avec les multinationales clientes. Il est
toutefois important de tenir des réunions localement,
car les participants à ce réseau ont besoin de pouvoir
collaborer sur les aspects techniques et commerciaux.
Cette méthode d’externalisation du développement de
logiciels permet de rendre de nombreuses applications
pour appareils mobiles rapidement accessibles. Elle favorise aussi la création d’un « écosystème » de plateformes,
de développeurs, d’applications et d’utilisateurs qui, par
un processus de sélection naturelle, met les applications
les plus utiles et les plus performantes à la disponibilité
des utilisateurs en très peu de temps. Les fabricants de
plateformes n’ont pas à investir dans le développement
des applications, et les développeurs n’ont pas à investir
dans les plateformes, les canaux de distribution ou l’infrastructure nécessaire pour traiter les transactions avec
les millions d’acheteurs éventuels de l’application. Le
large éventail des applications disponibles fait que l’appareil mobile est encore plus utile et se vend encore mieux.
Les consommateurs profitent du grand nombre d’applications novatrices qu’ils peuvent acheter à moindre coût.
Il est clair qu’il n’est pas si facile d’établir une telle
relation de confiance et une aussi bonne communication
que lorsque les contacts se font en personne.
Principales conclusions des entrevues
avec des représentants du secteur
des TIC
Dans ce segment du secteur des TIC, la chaîne de valeur
dépend presque entièrement des forces du marché. Le
prix et la qualité de l’application développée en déterminent le succès ou l’échec. Le réseau a vraiment une
portée mondiale et les obstacles à l’entrée sont minimaux et rattachés à l’expérience, au capital et au nom
de marque. Les entreprises sont de petite taille, et l’externalisation passe normalement par le fractionnement
des projets trop gros pour un seul développeur ou trop
complexes pour ne pas nécessiter l’apport de plusieurs
développeurs aux spécialités distinctes.
La sécurité qu’on associe généralement à l’emploi
dans une grosse entreprise ne semble plus exercer
sur les membres du secteur son attrait d’autrefois.
Le secteur des TIC illustre de quelle manière Internet et
les autres médias contribuent à favoriser le développement et le fonctionnement des réseaux de production.
Avec l’évolution rapide des technologies dans ce secteur,
il faut pouvoir communiquer tout aussi rapidement aux
participants l’information sur les besoins des clients, les
sources de financement, le savoir technique et les pratiques exemplaires. Internet sert d’outil de diffusion des
annonces et de certaines informations. Cela dit, les rencontres en personne sont aussi très fréquentes. Le secteur
des TIC profite de la culture de créativité et d’innovation
qui règne à Montréal et y contribue. Alors que le secteur
aérospatial de la ville est dominé par quelques multinationales locales, le secteur des TIC est beaucoup plus
vaste et piloté par des multinationales mondiales principalement établies à l’extérieur de la région montréalaise.
Montréal possède une importante grappe dans ce segment
du secteur des TIC, sans doute en raison de la forte concentration d’universités et d’étudiants universitaires dans la
ville, en plus du mode de vie urbain relativement abordable qu’elle offre. La créativité artistique qu’on trouve
aussi à Montréal ajoute à l’intérêt de cette grappe, en ce
sens qu’elle contribue à la qualité et à l’originalité du
graphisme à la base des nombreuses applications développées. À Montréal se retrouvent aussi bon nombre des
anciens de la société Nortel, maintenant disparue, et d’autres
sociétés de haute technologie qui ont également fermé
leurs portes. Ces personnes de talent et compétentes —
peut-être craintives à l’idée de retravailler pour de grosses
organisations — sont des catalyseurs, à l’origine de bien
des démarrages d’entreprises2. Plusieurs multinationales
installées au Québec (p. ex. Bell, Ubisoft et CGI) ont
servi à former des employés sortis des universités et des
écoles techniques. Certaines de ces personnes sont ensuite
parties pour créer leurs propres PME dérivées et fournir
des produits et des services aux multinationales et à
d’autres clients.
Les réseaux du secteur québécois des TIC sont alimentés
par le large bassin d’experts du développement de logiciels et du génie informatique qui s’est formé à Montréal.
L’évolution rapide du monde du développement de logiciels et le peu d’infrastructure nécessaire, toutes proportions gardées, pour développer des produits, rendent ce
segment des TIC particulièrement attrayant pour les gens
talentueux et créatifs. Ceux qui veulent se donner la peine
de chercher des contrats découvriront une multitude de
possibilités sous la forme d’entreprises à démarrer ou
de travail indépendant. Ils trouveront aussi sur leur chemin beaucoup de récompenses, des projets stimulants
et des occasions d’enrichir leurs connaissances et leur
expérience. Les entreprises établies n’offrent pas forcément autant d’attraits, car l’expression de la créativité
n’y a pas la même intensité et le rythme d’acquisition de
connaissances y est plus lent. La sécurité qu’on associe
généralement à l’emploi dans une grosse entreprise ne
semble plus exercer sur les membres du secteur son attrait
d’autrefois. En fait, nombreux sont ceux qui pensent qu’il
vaut mieux travailler en indépendant ou dans une petite
entreprise que de se rattacher à une société.
2
Daniel Drouet, cofondateur et associé, Montreal Start Up. Entrevue
réalisée par Samuel Suss, le 13 juin 2011.
Dans les réseaux de production du segment du développement de logiciels, les relations latérales ne suivent pas
la même dynamique que dans les autres secteurs industriels. Par exemple, les entrepreneurs sont souvent ceux
qui lancent des activités pour rassembler les utilisateurs
possibles de nouvelles applications logicielles et les
développeurs. Ces activités, qui bénéficient souvent
de la publicité des sites de réseaux sociaux, sont une
occasion pour les développeurs et les entrepreneurs
d’en apprendre davantage sur les besoins des clients
éventuels des différents segments de l’économie mondiale. Les représentants d’entreprises de divers secteurs
(p. ex. le droit, l’accueil et les lignes aériennes) assistent
à ces rencontres, où ils soumettent des listes d’applications de technologie de l’information qu’ils aimeraient
voir développer pour leur industrie. Ces listes peuvent
faire naître des idées chez les développeurs de logiciels
à la recherche de solutions technologiques. Alors que ces
tribunes exposent d’éventuels fournisseurs aux besoins
d’un segment du marché, d’autres activités ont pour
effet de réunir des fournisseurs de capitaux, des développeurs et des entrepreneurs. Ce sont là des occasions
où les participants peuvent échanger de l’information sur
les pratiques exemplaires utiles au démarrage d’entreprises
de technologie ou de l’information et des connaissances
sur les langages de programmation et des plateformes
précises. Le nombre et la fréquence des deux types d’activités augmentent à Montréal. Et les intéressés en entendent
parler sur des sites Web comme www.startupdigest.com,
où les participants du secteur, peu importe où ils sont
établis dans le monde, peuvent entrer de l’information
sur des activités à venir et trouver de l’information sur
les activités prévues dans leur région.
Chapitre 6
Le secteur de la mode
et du vêtement
Avec le temps, les réseaux de production du
secteur québécois de la mode et du vêtement
se sont affaiblis, en partie sous l’effet de la
mondialisation et de l’ouverture des marchés
canadiens par l’instauration du libre-échange.
Le réseau de production du secteur qui s’articulait principalement autour de la fabrication
cède la place à un réseau différent d’entreprises
qui s’occupent de la création, de la commercialisation, de la fabrication, de l’importation,
de la distribution et de la vente des produits
sur la scène locale et internationale.
Dans ce secteur, les PME profitent d’initiatives
publiques qui favorisent le réseautage; font la
promotion de Québec et de Montréal comme
de centres de la créativité en mode; apportent
un soutien financier sous la forme de mesures
incitatives, de prêts et de crédits d’impôt; et
encouragent des liens plus étroits entre cette
industrie et les établissements d’éducation
de la région.
Cette approche — qui montre ce qu’il est
possible de faire pour aider les PME à soutenir la concurrence mondiale malgré les faibles
coûts de certains pays — pourrait être appliquée
à d’autres secteurs de l’économie québécoise.
A
vec le temps, les réseaux de production du
secteur québécois de la mode et du vêtement
se sont affaiblis. Les entreprises de pointe du
secteur et leurs fournisseurs ne participent plus aussi
étroitement à ces réseaux et leurs liens ne sont plus
aussi forts.
De nos jours, les entreprises québécoises — qu’il
s’agisse d’entreprises manufacturières, d’importateurs
ou les deux — achètent leurs composantes et leurs accessoires à des fournisseurs de partout dans le monde.
Cette évolution tient en partie aux conséquences de la
mondialisation et à l’ouverture des marchés canadiens
par l’instauration du libre-échange. Comme bien d’autres
secteurs de l’économie, le secteur québécois de la mode
et du vêtement a connu une période de perturbations tandis
qu’il essayait de s’ajuster à la mondialisation, à l’abolition
des contingents d’importation en 2005 et à l’appréciation
du dollar canadien. Autrefois un centre manufacturier
important du Canada, l’industrie a dû se redéfinir et alors
qu’en 2004, ses recettes venaient dans une proportion de
55 p. 100 de la fabrication et de 45 p. 100 de la vente de
gros (producteurs d’outre-mer), en 2008, les proportions
étaient de 67 p. 100 pour la vente de gros et de 33 p. 100
seulement pour la fabrication. (Voir le graphique 1.)
L’intérêt que l’industrie voue de plus en plus aux services, comme la création, la valorisation de la marque,
le marchandisage, le marketing et la logistique, est une
expression de ce revirement.
Graphique 1
Transformation de l’industrie canadienne
du vêtement
(pourcentage des recettes)
Fabrication de vêtements
Vente de gros de vêtements
100
80
60
40
20
0
2004
05
06
07
08
Source : Milstein and Co., Présentation.
Le changement peut-être le plus notable s’est opéré dans
l’approvisionnement en composantes et accessoires.
Autrefois, les réseaux de production québécois de ce
secteur se servaient de composantes et d’accessoires
fabriqués localement. Une fois fabriqués, les vêtements
étaient vendus à des grossistes et à des détaillants des
marchés canadien et américain. De nos jours, les entreprises achètent leurs composantes et leurs accessoires
de fournisseurs du monde entier. C’est aussi vrai pour
les manufacturiers que pour les importateurs ou ceux
qui participent aux deux types d’activités.
S. Cohen Inc. a tissé de nouvelles relations avec ses
clients et leur offre de nouveaux services novateurs.
Les fabricants québécois cherchent à vendre leurs
produits outre-mer et, graduellement, ils s’adaptent et
trouvent des moyens d’améliorer leur proposition de valeur
pour soutenir la concurrence mondiale. Ils atteignent les
marchés étrangers en procédant à des ventes directes
sur Internet, en passant par des détaillants canadiens qui
ont réussi à exploiter des magasins dans d’autres pays
(p. ex. le Groupe Aldo et La Vie en Rose) et en faisant
affaire avec d’autres détaillants.
Une importante initiative est aussi en cours pour
favoriser le développement de produits à Montréal par
l’intermédiaire de réseaux nouveaux ou renouvelés.
Les réseaux abandonnent l’idée d’acheter et de produire
en masse localement pour adopter plutôt des modèles
de production et de marketing plus novateurs. De nos
jours, les entreprises recourent de plus en plus aux nouveaux réseaux pour développer la création de mode et
les marques québécoises, promouvoir les dessinateurs
de mode locaux et encourager l’épanouissement des
nouveaux talents. En fait, avec l’Atelier du Cirque du
Soleil et d’autres, Montréal a la chance de profiter de
catalyseurs du développement des talents créatifs.
L’Atelier, en particulier, attire activement des concepteurs talentueux de vêtements originaux et leur donne
les moyens de s’épanouir dans leur domaine1.
Les services à valeur ajoutée que les PME québécoises
s’efforcent d’intégrer à leurs activités incluent les suivants :
L’exécution rapide de commandes sur mesure;
Le développement de nouveaux produits;
L’expansion de la gamme des produits de mode;
L’adaptation des nouvelles pratiques commerciales
et l’innovation;
La création d’images de marque;
L’optimisation de la chaîne de valeur;
L’élargissement des activités des entreprises
individuelles.
Marie Saint Pierre Design est une entreprise montréalaise qui conçoit des vêtements originaux et de grande
qualité pour femmes et qui fabrique, commercialise et
vend ses produits au Canada et aux États-Unis. Fondée
il y a 20 ans, la compagnie possède et exploite ses propres magasins de détail, mais vend aussi ses produits par
l’intermédiaire d’autres boutiques et de grands magasins. Pour chaque saison, l’entreprise conçoit et produit
une nouvelle ligne de vêtements pour femmes qu’elle
lance à l’occasion de spectacles de mode et par l’intermédiaire des médias. Elle externalise 70 p. 100 de ses
activités manufacturières qu’elle confie à d’autres entreprises québécoises2.
S. Cohen Inc. est depuis longtemps « un manufacturier
canadien réputé d’habits, vestons, manteaux et pantalons de confection » qui accorde une place particulière
1
Cirque du Soleil, Présentation.
2
Saint Pierre, Présentation.
à l’innovation, au style et à la valeur. L’entreprise a
récemment construit une usine à la fine pointe de la
technologie à Boisbriand, au Québec, qui utilise des
tissus achetés dans le monde entier pour fabriquer ses
produits. Depuis les vingt dernières années, S. Cohen
« a connu une période d’expansion rapide, pénétrant
de nouveaux marchés et redéfinissant les critères de
confection qu’un vêtement se doit d’offrir ». Aujourd’hui,
ses produits sont vendus chez plus de 1 000 détaillants
répartis dans le monde entier. Un pionnier dans le vêtement de haute performance, l’entreprise offre des produits
« aux caractéristiques exclusives telles que les panneaux
Stretch Guard et la bande de taille Performa-Stretch
[qui assurent] un confort exceptionnel ». L’entreprise
a ouvert sa nouvelle usine en 2003, où des travailleurs
spécialisés utilisent des technologies avancées3.
Pour soutenir la concurrence mondiale, S. Cohen a
commencé il y a huit ans à importer une partie de son
produit d’Asie tout en conservant son usine de production manufacturière au Québec. Elle a aussi tissé de
nouvelles relations avec ses clients à qui elle offre
maintenant des services innovants. Par exemple, elle
peut assurer une livraison rapide des modèles et tailles
que ses détaillants ne stockent pas forcément. Elle peut
aussi livrer rapidement à des détaillants en Amérique du
Nord des complets de confection sur commande et sur
mesure. Ainsi, aidée par une importante équipe au service à la clientèle, l’entreprise mise sur sa vitesse de production et sa proximité avec les clients. Elle commence
aussi à vendre ses produits sur les autres continents et se
sert pour cela des nouvelles technologies. Pour les tissus
et les composantes, l’entreprise a une chaîne d’approvisionnement dont les intervenants sont principalement à
l’étranger. Il n’y a plus au Québec ou au Canada de
manufacturiers importants de produits bruts ou finis qui
entrent dans la production de S. Cohen. Ces manufacturiers, qui constituaient autrefois une grappe florissante
de l’industrie du vêtement au Québec, ont complètement
disparu ces dernières années4.
3
S. Cohen Inc., S. Cohen.
4
Peter Cohen, coprésident, S. Cohen Inc. Entrevue réalisée
par Samuel Suss, le 12 mai 2011.
de la mode et du vêtement
Marie Saint Pierre Design et S. Cohen Inc. montrent de
quelle manière certaines PME québécoises s’y prennent
pour relever le défi de la concurrence mondiale. Pour se
tailler une place sur les marchés internationaux, entre
autres stratégies, elles développent de nouveaux produits, elles lancent de nouveaux services novateurs,
elles mécanisent leurs procédés manufacturiers, elles
visent l’excellence dans leur fonctionnement et, dotées
d’une solide stratégie de marque, elles commercialisent
des produits de grande qualité, faits au Québec.
Le réseau de production du secteur de la mode et du
vêtement qui existait au Québec quand la fabrication se
faisait encore principalement dans la province a largement disparu. Il est remplacé par un réseau différent
d’entreprises qui conçoivent, commercialisent, fabriquent,
importent, distribuent et vendent des produits sur les
marchés local et international. Ce nouveau réseau, qui
s’articule maintenant en grande partie autour des services,
doit pouvoir s’appuyer sur des personnes aux compétences et aux formations diverses. Cela dit, le fonds de
connaissances que possédait la région de Montréal dans
les domaines du dessin de mode, du marketing, de la
fabrication et de la vente au détail n’a pas disparu et
nombreux sont les anciens employés spécialisés et les
anciens propriétaires d’entreprises de cette grappe sectorielle qui cherchent de nouveaux débouchés. Certains
fabricants réussissent à entretenir des liens avec les clients
des magasins de détail et continuent d’approvisionner les
détaillants en vêtements. Cependant, ils le font maintenant en tissant des liens nouveaux en Asie, où les produits sont fabriqués. Ces anciens manufacturiers font le
pont entre les détaillants et la chaîne d’approvisionnement, en mettant à profit leur savoir-faire manufacturier
pour ajouter de la valeur à leur produit et en veillant à
ce que les manufacturiers asiatiques produisent des
marchandises qui conviennent à la clientèle desservie.
D’autres jouent de nouveaux rôles dans la chaîne de
valeur, en concevant et en lançant de nouvelles lignes
de vêtements marqués. Par conséquent, les segments à
haute valeur ajoutée de la chaîne de valeur du secteur
du vêtement — la création de mode, la valorisation de la
marque et un service rapide — peuvent rester à Montréal,
même si le travail à forte intensité de main-d’œuvre
effectué en usine est exporté très largement dans des
pays à faibles coûts.
Pour réaliser cette transition, les PME du secteur de la
mode et du vêtement bénéficient d’initiatives d’aide
publique aux échelons fédéral, provincial et municipal
qui encouragent le réseautage et la communication entre
les intervenants du secteur; font la promotion de Québec
et de Montréal comme de centres de la créativité et de
l’excellence en mode; apportent un soutien financier sous
la forme de mesures incitatives, de prêts et de crédits
d’impôt; et encouragent des liens plus étroits entre cette
industrie et les établissements d’éducation de la région
qui assurent la formation dans les domaines de la création de mode, de la gestion et du marketing. Ces efforts
illustrent ce qui peut être fait pour aider les PME à soutenir la concurrence des marchés mondiaux malgré les
attraits des pays à faibles coûts. Cette approche pourrait
être appliquée à d’autres secteurs de l’économie québécoise, comme le montre le prochain chapitre.
Chapitre 7
Les secteurs des appareils grand
public et de l’équipement industriel
Les entreprises manufacturières d’appareils
grand public et d’équipement industriel au
Québec ne cessent de décliner en nombre,
tout comme les PME qui les soutiennent.
Des études de cas montrent qu’il existe au
Québec des réseaux de production qui ne
sont guère développés, malgré la présence
de multinationales réputées.
Si elles amélioraient leurs procédés et leur
équipement, les PME locales pourraient arriver à soutenir la concurrence des fournisseurs
mondiaux et tirer parti de leur proximité avec
les multinationales locales dans les secteurs
des appareils grand public et de l’équipement industriel.
Cependant, les fournisseurs doivent rester à
l’affût de la concurrence mondiale pour bien
parer les coups et saisir les occasions de vente.
Si dans cette industrie, les gouvernements
et les intervenants témoignaient de la même
volonté que dans le secteur aérospatial et
d’autres, il serait possible de renforcer les
réseaux de production des secteurs des appareils grand public et de l’équipement industriel.
L
’économie québécoise, qui comptait autrefois une
multitude d’entreprises manufacturières, a changé
radicalement sous l’effet de la concurrence des
pays à faibles coûts. Les entreprises manufacturières
d’appareils grand public et d’équipement industriel ne
cessent de décliner en nombre, tout comme les PME
qui les soutiennent.
Dans ce chapitre, nous examinons l’état des secteurs
des appareils grand public et de l’équipement industriel
pour cerner les raisons pour lesquelles ils n’ont guère
réussi à s’adapter à leur nouvelle réalité. Nous voyons
aussi s’il est possible d’appliquer les approches fructueuses décrites plus tôt dans ce rapport à d’autres
secteurs de l’économie québécoise.
MABE Canada Inc.
MABE Canada est une filiale de MABE (une société
mexicaine) qui travaille en partenariat avec la société
GE (General Electric). Anciennement appelée Camco
Inc., MABE Canada est « le plus important fabricant,
distributeur et réparateur d’électroménagers du Canada »,
et ses installations manufacturières sont établies à Montréal.
La société offre une gamme complète de produits sous
les marques GE, Hotpoint, Moffat, Monogram, BeefEater
et Samsung, en plus de « fabriquer et [de] réparer des
marques de distributeur pour de grands magasins du
Canada ». Elle emploie au-delà de 2 000 personnes
et exporte ses produits dans plus de 30 pays1.
La société fabrique la majeure partie de ses appareils à
son usine de Montréal, mais seule une petite portion de
sa chaîne d’approvisionnement est locale — nous sommes
bien loin des années 1980 et 1990 où un grand nombre
des fournisseurs de MABE étaient au Québec. Selon un
représentant de la société, les anciens fournisseurs régionaux de MABE tardent à améliorer leurs procédés et les
prestations de leurs propres fournisseurs2. Il a ajouté :
[BODY QUOTE] [Traduction] « Ils devraient se
remettre en question, s’améliorer en suivant une
cure d’amaigrissement. Par exemple, [. . .] nous
demander quelles améliorations ils pourraient,
selon nous, apporter [. . .] rester à l’affût des
possibilités d’amélioration tous les ans, peut-être
organiser une séance de remue-méninges. Trop
souvent, ils attendent cinq, six, sept ans, et là,
quand on leur demande de baisser leurs prix, ils
ne peuvent pas le faire. Après cinq ans, ils nous
disent qu’ils veulent hausser les prix. »
MABE Canada pense qu’il y aurait des possibilités
pour les fournisseurs locaux intéressés à monter des
composantes en sous-ensembles plus importants3.
Velan Inc.
Velan fabrique « une gamme [de produits] de classe
mondiale incluant des robinets-vannes, des robinets à
soupape, des clapets, des robinets à tournant sphérique,
des robinets à papillon à triple excentration, des robinets
à guillotine en acier moulé et en acier forgé ainsi que
1
Industrie Canada, Mabe Canada Inc.
2
Francis Forget, Leader ingénierie, MABE Canada Inc. Entrevue
réalisée par Samuel Suss, le 25 mars 2011.
3
Le 26 janvier 2012, Mabe Canada a annoncé la fermeture de son usine
de Montréal d’ici la fin de 2014 et le déplacement de la production
à ses usines américaines et mexicaines. Dans sa déclaration, la
société a expliqué que « la production de sécheuses au Québec
n’était pas viable, étant donné que 90 p. 100 de la production de
l’usine était exportée aux États-Unis ». La valeur élevée du dollar
canadien et le ralentissement de la demande ont aussi influé sur
sa décision.
des appareils spécialisés pour conditions de service difficiles, et des purgeurs de vapeur offrant une performance
supérieure dans toutes les principales applications industrielles ». Fondée en 1950, elle enregistre des ventes
annuelles de plus de 400 millions de dollars, compte plus
de 1 600 employées et possède 13 usines de production
réparties sur trois continents. C’est à Montréal et à Granby
(au Québec) que sa présence est la plus notable, avec six
usines d’une superficie totale supérieure à 600 000 pieds
carrés (55 742 mètres carrés). Elle dessert un large éventail de secteurs industriels, dont les centrales thermiques,
nucléaires et de cogénération; le pétrole et le gaz; le raffinage et les produits pétrochimiques; les produits chi
miques et pharmaceutiques; les installations de GNL et
la cryogénie; la construction maritime; le chauffage, la
ventilation et la climatisation; les mines; l’adduction
d’eau et les eaux usées; et les pâtes et papiers4.
Les études de cas présentées dans ce chapitre indiquent
qu’il existe au Québec des réseaux de production qui ne
sont pas bien développés, malgré la présence de multinationales réputées.
Velan externalise la fabrication de certains de ses
ensembles et de ses pièces, en plus de certains procédés
manufacturiers non essentiels, et recourt pour cela à des
entreprises québécoises. Parfois, pour les technologies
non essentielles, certains fournisseurs qui se spécialisent
dans des procédés comme le traitement par trempe et
revenu, le traitement chimique et le placage peuvent
collaborer à l’élaboration des spécifications relatives
aux procédés. Peu d’entreprises locales présentent une
expertise dans ces technologies.
Velan cherche généralement à établir des relations stables
et à long terme avec ses partenaires ou fournisseurs.
Cependant, comme elle opère sur un marché concurrentiel, le prix est un facteur important. Elle acceptera de
payer peut-être un peu plus si elle est sûre d’y gagner
sur le plan de la qualité ou du niveau de service, comme
lorsqu’un fournisseur comprend particulièrement bien la
4
Velan Inc., Opérations internationales.
technologie sous-jacente ou peut résoudre un problème
lorsqu’il survient. La proximité des fournisseurs représente un avantage parce que la rapidité de l’approvisionnement compte pour beaucoup.
La majorité des fournisseurs de Velan se trouve à
l’extérieur du Canada. Du coup, la chaîne d’approvisionnement de Velan est longue, ce qui étire grandement ses délais de livraison. Même si le Québec a
quelques fournisseurs très compétents, des grappes
existent dans d’autres parties du monde qui répondent
mieux aux besoins en approvisionnement de Velan. La
société trouve que le secteur manufacturier du Québec
ne s’intéresse pas à ses procédés et produits, et se tourne
plus vers l’aérospatiale que vers l’équipement de manipulation des fluides. Dans le secteur d’activité de Velan,
le Québec accuse un retard énorme par rapport à d’autres
régions — comme la côte du golfe du Mexique, aux
É.-U., le nord de l’Italie et certaines régions de Chine —
pour ce qui est de la concentration des compétences et
d’une base manufacturière établie qui travaille avec les
matières premières, de l’usinage, le moulage, le forgeage et les revêtements5.
Ces études de cas de MABE Canada et de Velan montrent
qu’il existe au Québec des réseaux de production qui ne
sont pas bien développés, malgré la présence de multinationales réputées. Pourtant, il y aurait moyen pour des
entreprises intéressées de se développer et de devenir
des fournisseurs concurrentiels de ces multinationales,
et de jouer un plus grand rôle dans leurs chaînes d’approvisionnement. Si elles amélioraient leurs procédés
et leur équipement, les PME locales pourraient arriver
à soutenir la concurrence des fournisseurs mondiaux
et tirer parti de leur proximité avec les multinationales
locales dans les secteurs des appareils grand public
et de l’équipement industriel.
5
Cela dit, les deux études de cas révèlent les limites de la
relation multinationale-PME et les leçons importantes à
en tirer. L’étude de MABE Canada montre à quel point
il est important que les fournisseurs reconnaissent la
concurrence mondiale et sachent y parer rapidement, en
plus de saisir les possibilités de vente. Les fournisseurs
de MABE Canada n’ont pas vu de quelle manière la
concurrence allait miner leur relation d’affaires avec
MABE. Cette inconscience et ce relâchement ont
amené MABE à aller se chercher des fournisseurs
moins chers dans d’autres pays.
Si les gouvernements et les intervenants de l’industrie
en prenaient l’initiative, il serait possible de renforcer
les réseaux de production des secteurs.
Si dans cette industrie, les gouvernements et les intervenants témoignaient de la même volonté que dans le
secteur aérospatial et d’autres, il serait possible de renforcer les réseaux de production des secteurs des appareils grand public et de l’équipement industriel. Au
nombre des actions possibles figurent les suivantes :
La création d’organisations qui facilitent le réseautage et la communication entre les intervenants
du secteur;
La promotion du Québec comme d’un centre
de la fabrication de qualité, de l’innovation et
de l’excellence;
Un soutien financier sous la forme d’incitatifs,
de prêts et de crédits fiscaux;
Le maintien de liens étroits entre les secteurs ciblés
et les établissements éducatifs régionaux pour qu’ils
assurent la formation dans les domaines de la fabrication, de la gestion et du marketing;
La promotion des activités de réseautage de l’industrie pour améliorer la communication des débouchés
qu’offrent les multinationales de même que de leurs
exigences et besoins aux petits et moyens fournisseurs
que cela pourrait intéresser dans la région.
Gil Perez, vice-président, Ingénierie, Velan Inc. Entrevue réalisée
par Samuel Suss, le 24 mars 2011.
Chapitre 8
Conclusions et recommandations
La région du Québec s’est transformée et
commence à se repositionner favorablement
sur les marchés internationaux.
Mentionnons entre autres facteurs de réussite
l’établissement de relations latérales étroites entre
les PME; la création de tribunes favorisant les
communications entre les multinationales et
les PME dans la chaîne de valeur; les tribunes
encourageant la collaboration entre l’industrie et
les établissements; la volonté des PME d’engager des employés hautement spécialisés; la
présence de multinationales de réputation mondiale; et l’action concertée des gouvernements.
Dans l’aérospatiale, comme dans la mode et
le vêtement, les PME ont peu à peu accru leurs
investissements pour rehausser leur capacité.
Le secteur des TIC bénéficie de la demande
mondiale et de la présence à Montréal de
nombreux travailleurs spécialisés du domaine.
Dans les autres secteurs manufacturiers,
à cause de la mondialisation des chaînes d’approvisionnement, il est devenu difficile de soutenir la concurrence pour les composantes non
complexes sans une amélioration de la productivité ou des techniques de fabrication.
L
a mondialisation du commerce et l’envol
du dollar canadien ont exercé de très fortes
pressions sur les PME du Québec, qui ont dû
repenser leur façon de mener leurs affaires. La région
du Québec s’est transformée graduellement et alors
qu’elle n’arrivait plus à soutenir la concurrence mondiale, elle commence à se repositionner favorablement
sur les marchés internationaux. Pendant les années 1980
et 1990, la faiblesse du dollar canadien avait permis aux
entreprises de soutenir la concurrence malgré une performance médiocre, mais avec un huard à parité avec le
billet vert, les entreprises québécoises n’ont pas d’autre
choix que de rehausser fortement leur performance si
elles veulent survivre et prospérer.
Même si, selon les secteurs étudiés dans ce rapport,
les modes de fonctionnement et d’interaction entre les
entreprises diffèrent, et même si les exigences et les
difficultés auxquelles se heurtent les industries varient,
nous avons constaté que les réseaux de production
peuvent croître et prospérer si les ingrédients clés
suivants sont réunis :
Des relations latérales étroites entre les PME
afin de former des réseaux ou des groupes d’industries à l’intérieur desquels les participants peuvent
échanger de l’information sur les marchés et les
technologies, et placer plus haut la barre de leur
performance collective;
Des tribunes qui favorisent la communication entre les
multinationales et les PME dans la chaîne de valeur,
et où il est possible d’échanger de l’information sur
les exigences des multinationales et les difficultés
des PME;
Des tribunes qui encouragent la collaboration entre
l’industrie et différents établissements, pour transmettre l’information sur les technologies et les pratiques nouvelles, communiquer les besoins de
l’industrie et mettre en commun l’expertise;
Des PME prêtes à encourager l’innovation par l’accueil de personnes hautement qualifiées dans leurs
équipes opérationnelles;
La présence (dans les secteurs comme l’aérospatiale)
de multinationales de réputation internationale dans la
région pour servir de tremplin vers des marchés plus
vastes et des connaissances utiles à la compétitivité;
La coopération entre les différents ordres de gouvernement pour :
– fournir une infrastructure appropriée au transport
des biens et des personnes;
– assurer la libre circulation des personnes;
– faciliter les communications à haute vitesse
à faible coût;
– mettre en place des conditions financières pro
pices à la prise de risques et au développement
de nouveaux produits;
– encourager l’éducation et la formation;
– mieux pénétrer les marchés;
– exercer un leadership éclairé et aider les PME,
les multinationales et les établissements locaux
à tisser des liens entre eux.
Dans un premier temps, les multinationales peuvent
être à l’origine de commandes pour différents articles
(p. ex. les composantes utilisées dans l’industrie aérospatiale ou les applications logicielles dans le secteur des
technologies de l’information et des communications),
et fournir un travail régulier aux PME tandis qu’elles
s’efforcent d’accroître leurs capacités pour offrir des
produits de meilleure qualité et plus fiables, davantage
de services à valeur ajoutée ainsi que des « produits
maison ». La présence de multinationales, qui influe
grandement sur l’acquisition des connaissances et de
l’expérience sectorielles, a diverses retombées, comme
la création d’entreprises dérivées et leur réussite.
Les liens de communication entre les multinationales et
les PME et entre les PME et les clients contribuent de
manière critique à la circulation de l’information sur les
besoins de produits, de services et de performance des
clients. Les tribunes où les entrepreneurs peuvent se
rencontrer et échanger de l’information sur les marchés,
les technologies et la performance ont pour effet de placer
plus haut la barre de la performance dans les secteurs
industriels. Ces tribunes peuvent aider les entreprises à
forte intensité de capital qui démarrent ou investissent
dans l’amélioration de leurs produits ou services à accéder à un soutien financier. Or, ce soutien revêt encore
plus d’importance dans les cas où il faut prévoir beaucoup de temps avant qu’un investissement en capital ne
se répercute sur les ventes et donc les recettes. Dans ces
cas, les méthodes de financement traditionnelles ne
conviennent généralement pas.
Le secteur de la mode et du vêtement met à profit la
connaissance, le talent et la créativité du milieu pour
émerger encore plus vigoureux qu’avant la mondialisation.
Le Québec a la possibilité de bâtir de solides grappes
industrielles dans plusieurs secteurs de l’économie
mondiale moderne. Il a pour lui qu’il offre une qualité
de vie supérieure, un coût de la vie relativement bas
dans les centres urbains et des universités de calibre
mondial. Toutefois, il manque de travailleurs qualifiés
dans de nombreux secteurs. Que les travailleurs de talent
du Québec aient été formés dans la province ou amenés
de l’étranger, ils vont voir ailleurs s’ils ne trouvent pas
à s’employer comme ils veulent dans la province ou
n’arrivent pas à utiliser pleinement leurs compétences.
Les gouvernements, avec l’industrie, pourraient établir
la liste des compétences dont celle-ci a besoin et les
établissements éducatifs pourraient ensuite créer des
programmes à l’issue desquels les entreprises garantiraient des emplois de longue durée.
Dans le secteur aérospatial du Québec, les PME ont
graduellement accru leurs investissements pour rehausser
leur capacité en collaboration avec les multinationales.
Par exemple, elles ont accru la productivité de leurs activités manufacturières et étendu leur capacité de fournir
l’éventail des services dont les multinationales ont besoin
pour rendre leurs chaînes de valeur plus efficaces. Du
coup, bon nombre de ces PME ont réussi à devenir des
fournisseurs stratégiques d’ensembles complexes et participent souvent au développement des produits. Dans
bien des cas, elles sont aussi devenues des fournisseurs
d’autres multinationales de l’industrie, ce qui leur a permis de diversifier leur clientèle. En outre, elles ont pu
maintenir et renforcer leurs relations avec les multinationales tandis que celles-ci cherchent à consolider leurs
chaînes d’approvisionnement. Un grand nombre des PME
qui ont établi ce niveau de partenariat ont aussi profité
des autres efforts de réseautage — comme l’amélioration
des relations avec les universités et les établissements
de recherche du Québec, qui constituent une source précieuse de connaissances et de diplômés spécialisés —
et de la participation à des associations, organisations
et établissements locaux à vocation commerciale ou
professionnelle.
Certaines PME qui fabriquent des pièces peuvent offrir une
plus grande valeur en intégrant des composantes externalisées à leurs propres pièces pour fournir des ensembles.
Dans le secteur de la mode et du vêtement, même si
la gouvernance de la chaîne de valeur et son mode de
fonctionnement diffèrent de ce qui se passe dans le secteur aérospatial, la manière de réagir à la concurrence
internationale a été semblable. Les PME se sont tournées
davantage vers la prestation de services et la fabrication
de haute valeur. La connaissance, le talent et la créativité
qu’offre le bassin montréalais sont mis à contribution
dans des activités de promotion des marques et aident
le secteur à émerger encore plus vigoureux qu’avant les
difficultés causées par la mondialisation — et repositionné à des maillons de la chaîne qui présentent une
plus forte valeur.
Le secteur des TIC profite de la demande mondiale de
technologies de l’information et des communications,
et de la présence à Montréal d’une concentration de travailleurs spécialisés en TIC. Les intervenants de ce secteur sont proactifs dans leur recherche d’information sur
les besoins des clients, les sources de financement et les
progrès techniques, et utilisent à cette fin une multitude
d’outils de réseautage en plus de participer à des rencontres dans le monde entier.
Dans les autres secteurs manufacturiers traditionnels, la
mondialisation des chaînes d’approvisionnement a fait
qu’il est difficile pour les PME de soutenir la concurrence
dans la fabrication de composantes non complexes à moins
qu’elles n’aient réussi à améliorer leur productivité ou
leurs technologies de fabrication. Cependant, en apprenant à maîtriser de nouvelles technologies de fabrication
et en acquérant de nouvelles compétences en développement de produits, en plus d’établir de meilleures relations de collaboration entre leurs ingénieurs et concepteurs
internes et ceux de leurs clients, certaines PME ont réussi
à se déplacer le long de la chaîne de valeur pour arriver
à une position où elles offrent une valeur unique à leurs
clients et renforcent du même coup leur compétitivité.
D’autres PME qui fabriquent des pièces offrent une plus
grande valeur en intégrant des composantes externalisées à leurs propres pièces pour fournir des ensembles à
leurs clients. Les PME dans ces secteurs bénéficieraient
d’un complément d’information sur les autres secteurs
qu’elles pourraient offrir à leurs clients, ainsi que sur
les procédés externalisés à l’extérieur de la région qu’il
serait possible d’offrir localement.
Recommandations
Pratiques exemplaires pour les PME
1. Les PME dans les secteurs manufacturiers traditionnels doivent s’informer davantage des besoins
de clients éventuels en participant à des activités de
réseautage organisées par des associations professionnelles, commerciales ou sectorielles en compagnie de la clientèle recherchée.
2. Les PME doivent communiquer avec d’autres entreprises de leur région au sujet de leurs enjeux communs
afin d’améliorer le rendement de l’ensemble du secteur
dont elles font partie. L’adhésion à des associations
professionnelles ou commerciales, ou la formation
de nouvelles associations si aucune n’existe déjà, est
un moyen efficace de s’instruire au sujet des marchés,
des normes de rendement, des problèmes techniques
et des difficultés courantes.
3. Les PME doivent se positionner dans la chaîne de
4.
5.
6.
7.
valeur là où elles seront les plus compétitives et à
même d’exploiter leurs connaissances, leurs capacités, leur proximité face à la clientèle et leur effectif
pour offrir des services à valeur ajoutée et des produits de grande valeur. L’un des moyens d’y parvenir
est de rechercher surtout les possibilités de croissance
à l’intérieur des chaînes d’approvisionnement des
multinationales basées à Montréal ou des multinationales dont la chaîne de valeur est en grande partie
à Montréal. Une telle approche justifierait concrètement la décision de modifier leurs offres de produits
et de services.
Les PME doivent aspirer à offrir des services et des
produits de calibre mondial en visant des capacités
et une productivité accrues. Elles peuvent y arriver
par l’embauche de personnes hautement qualifiées
provenant d’universités et d’écoles techniques, la
consultation d’experts et des investissements pour
améliorer leurs procédés.
Les PME doivent voyager à l’étranger pour s’enquérir
de la qualité des produits et services que les clients
obtiennent de leurs concurrents mondiaux.
Les PME doivent rester à l’affût des possibilités
offertes par les gouvernements pour rencontrer des
entreprises de leur secteur de même que des entreprises étrangères venues s’installer au Canada,
et participer à des missions commerciales dans
d’autres pays.
Les PME doivent renforcer leurs liens avec les
établissements, tels les écoles techniques, les
universités et les centres de recherche, afin de
tirer parti du fonds commun de connaissances.
Pratiques exemplaires
pour les gouvernements
1. Les différents ordres de gouvernement doivent collaborer afin d’améliorer les relations entre les multinationales locales et d’éventuels petits et moyens
fournisseurs dans la même région. Cela peut se faire
par la formation d’organismes sectoriels sans but
lucratif qui appuieront les réseaux de production
du secteur en créant une tribune qui favorisera le
réseautage et la communication intra-sectorielle
entre les multinationales et les PME. Ces mêmes
organismes pourraient lancer des programmes et des
initiatives, et organiser des activités de réseautage
pour encourager la collaboration, si nécessaire au
renforcement de la compétitivité et à la croissance
du secteur. Citons Aéro Montréal, dans l’industrie
aérospatiale, comme modèle à suivre.
2. Les gouvernements doivent travailler de concert
avec les organisations industrielles dont les membres
interviennent dans des chaînes d’approvisionnement
mondiales de multinationales établies à Montréal.
Le but, ici, est de cerner des aspects de l’approvisionnement en produits et services qui pourraient
relever de PME montréalaises, si celles-ci étaient au
courant des possibilités ainsi générées et capables
de trouver des PME partenaires pour améliorer leurs
offres à l’intention des multinationales.
3. Les gouvernements doivent prendre les devants afin de
coordonner les programmes d’éducation et d’immigration pour alimenter le bassin de talents spécialisés
dans les domaines qui intéressent les PME. Une telle
initiative permettrait aux PME d’élargir leur effectif
aux compétences avancées et, ainsi, d’accroître leur
capacité organisationnelle. En outre, l’accueil d’immigrants qualifiés et spécialisés les aiderait à mieux
reconnaître et saisir les occasions d’affaires au pays
et à l’échelle internationale.
4. Les gouvernements doivent considérer un éventail
de programmes et d’initiatives pour que le Québec
soit davantage reconnu comme centre d’excellence,
d’innovation et de fabrication de qualité.
Mentionnons, entre autres :
– le soutien financier sous forme d’incitatifs, de
prêts et de crédits d’impôt;
– la promotion de liens plus étroits entre des secteurs ciblés et des établissements d’enseignement
régionaux qui offrent des formations dans les
domaines de la fabrication, de la gestion et de
la commercialisation;
– la tenue d’activités de réseautage sectorielles pour
permettre à d’éventuelles PME fournisseurs d’entrer en contact avec des multinationales dans leur
région et, ainsi, de mieux comprendre leurs exigences et les débouchés.
Annexe A
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255, chemin Smyth, Ottawa (Ontario) K1H 8M7 Canada
Tél. 613-526-3280 • Téléc. 613-526-4857 • Ligne-info 1-866-711-2262
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Communiqué de presse - Schweizerischer Gewerbeverband sgv

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