Khóa tập huấn

Transcription

Khóa tập huấn

Centre de Prospective
et d’Études Urbaines
N° 44 - 2012/2013
Tài liệu của Trung tâm Dự báo và Nghiên cứu đô thị - PADDI
Les Livrets du Centre de Prospective et d'Études Urbaines - PADDI
de
au e vé
ve e d ri
Ni squ ur p
ri ate
r
pé
l’O
Durree du
contrat
Concession
/ BOO
20 - 30 ans
Concession
/ BOT
25 - 20 ans
Vùng 3
Affermage
concessive
Vùng 4
DBO
Vùng 2
Affermage
/ Lease
10 - 15 ans
Vùng 1
Regie
3 - 5 ans
Vùng 6
Managt
Contrat de
service
Exploitation
Renouvellement
Extension
Vùng 2
Niveau
d’investissement
de l’opérateur privé
LẬP DỰ ÁN QUAN HỆ ĐỐI TÁC CÔNG TƯ (PPP) TRONG
LĨNH VỰC CẤP NƯỚC ĐÔ THỊ VÀ XỬ LÝ NƯỚC THẢI
11 - 14 / 03 / 2013
11 - 14 mars 2013
LE MONTAGE DE PARTENARIATS PUBLIC-PRIVÉ.
SECTEURS EAU URBAINE ET ASSAINISSEMENT EN
ZONE INDUSTRIELLE
Cycle PPP en partenariat avec l’AFD
Chuỗi các khóa tập huấn PPP hợp tác với AFD
Region
SAØI GOØN TP HOÀ CHÍ MINH
Le PADDI et l’AFD signaient, dès 2009, un mémorandum de
collaboration visant à la mise en œuvre d’activités de renforcement de capacités dans le champ de l’aménagement urbain. Ce partenariat repose, entre autres, sur l’élaboration et
l’organisation d’ateliers de formation à l’attention des acteurs
publics locaux vietnamiens sur les montages de partenariats
publics-privés (PPP).
L’objectif général de ces ateliers est le transfert de savoirs à
travers :
- le renforcement des compétences des participants en
matière d’identification, de préparation, de mise en
œuvre et d’accompagnement des projets de PPP ;
- l’échange d’expériences sur les bonnes pratiques entre
les experts français et les participants vietnamiens afin
de contribuer au renforcement des capacités locales
La méthode proposée repose sur l’ouverture, l’écoute et l’interactivité. Les activités font une large part aux études de cas
et à des processus interactifs de mise en situation.
Ces ateliers de formations cherchent également inspirer de
nouvelles pratiques et de nouvelles politiques et à sensibiliser un public plus large grâce à une diffusion étendue. C’est
dans cet objectif de large diffusion et de sensibilisation que
ce livret est publié.
LỜI NÓI ĐẦU
Ngay từ năm 2009, PADDI và AFD đã ký biên bản ghi nhớ
hợp tác nhằm triển khai thực hiện các hoạt động nâng cao
năng lực trong lĩnh vực đô thị. Hai bên phối hợp xây dựng và
tổ chức các khóa tập huấn dành cho các chủ thể công ở các
địa phương của Việt Nam về lập dự án quan hệ đối tác công
tư (PPP).
Mục tiêu tổng quát của các khóa tập huấn này là chuyển giao
tri thức thông qua:
- Tăng cường năng lực cho các học viên trong việc xác
định, chuẩn bị, triển khai thực hiện và đồng hành cùng
các dự án PPP;
- Trao đổi kinh nghiệm về những cách làm tốt giữa các
chuyên gia của Pháp và học viên nhằm góp phần tăng
cường năng lực cho các địa phương.
Khóa học dựa trên tinh thần lắng nghe và trao đổi cởi mở.
Các hoạt động trong khóa học tập trung vào nghiên cứu
trường hợp cụ thể và các tình huống thực tế.
Các kiến thức tổng hợp từ khóa học có thể giúp hình thành
những cách làm mới, chính sách mới và được phổ biến rộng
rãi đến mọi người. Tài liệu này được xuất bản nhằm mục đích
phổ biến rộng rãi những kiến thức tổng hợp được từ khóa học.
Trung tâm PADDI xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các chuyên gia và diễn giả đã tham gia khóa tập huấn
cũng như đã đóng góp rất lớn cho việc xuất bản cuốn tài liệu này.
L’équipe du PADDI tient à adresser tous ses remerciements aux experts et aux intervenants pour leur implication
pendant l’atelier et pour leur participation à l’élaboration de ce livret.
Biên soạn / Rédaction : Mary Senkeomanivane
Biên dịch / Traduction : Huỳnh Hồng Đức
Chỉnh sửa / Correction : Fanny Quertamp, Mary Senkeomanivane, Đỗ Phương Thúy
Hiệu đính / Relectures : Claudia Henneberger, Yann Lavrilleux (CEFEB), Phạm Đức Tùng (AFD-Vietnam),
Jean-Pierre Florentin, Daniel Tapin (Nodalis Conseil), Huê-Tâm Jamme (ASCONIT),
Fanny Quertamp, Mary Senkeomanivane (PADDI), Đỗ Phương Thúy
Ngày in / Date d'impression : .......
Số bản / Nombre d'exemplaires : ........
Công ty in / Imprimeur : KenG
NB : Le PADDI, le CEFEB, l’AFD ainsi que les experts,
n’entendent donner aucune approbation ni improbation
aux propos émis et retranscrit dans ce livret. Ces propos
doivent être considérés comme propres à leurs auteurs.
Ghi chú: PADDI, CEFEB, AFD và các chuyên gia không
chịu trách nhiệm về ý kiến phát biểu của học viên trong
khóa học được ghi lại trong tài liệu này. Các phát biểu này
là ý kiến riêng của học viên.
Tải về tập tài liệu và những thông tin bổ sung có sẵn trên trang web PADDI
http://www.paddi.vn
Le téléchargement des livrets ainsi que des informations complémentaires sont disponibles
sur le site internet du PADDI
http://www.paddi.vn
Region
Les Livrets du PADDI
11 - 14 mars 2013
Avant -propos / Lời nói đầu
A VANT-PROPOS
3
S ommaire
Mục lục
03
SIGLES
08
LISTE DES PARTICIPANTS À L’ATELIER
10
A PROPOS DES ORGANISATEURS
12
A PROPOS DES INTERVENANTS
14
INTRODUCTION
PARTIE 1 – LES PPP AU VIETNAM : ÉVOLUTIONS DU CADRE INSTITUTIONNEL
ACTUEL ET RETOURS D’EXPÉRIENCES
LỜI NÓI ĐẦU
03
TỪ VIẾT TẮT
09
DANH SÁCH HỌC VIÊN THAM DỰ KHÓA HỌC
11
GIỚI THIỆU CÁC ĐƠN VỊ TỔ CHỨC KHÓA HỌC
13
GIỚI THIỆU CÁC CHUYÊN GIA HƯỚNG DẪN KHÓA HỌC
15
18
GIỚI THIỆU
19
20
PHẦN 1 – PPP Ở VIỆT NAM: NHỮNG ĐIỀU CHỈNH VỀ KHUÔN KHỔ THỂ CHẾ HIỆN
NAY VÀ KINH NGHIỆM
21
I. EVOLUTION DU CADRE INSTITUTIONNEL............................................................................................ 20
I. ĐIỀU CHỈNH KHUÔN KHỔ THỂ CHẾ............................................................................................ 21
II. L’EXPÉRIENCE DE HÔ CHI MINH-VILLE EN MATIÈRE DE PARTICIPATION DU SECTEUR PRIVÉ AU
SERVICE DE L’EAU................................................................................................................................. 52
II. KINH NGHIỆM CỦA TPHCM VỀ SỰ THAM GIA CỦA TƯ NHÂN TRONG NGÀNH NƯỚC................... 23
1. Projet de réduction des eaux non facturées de Sawaco
2. Autres types de participation du secteur privé dans l’activité de production et de distribution d’eau
à HCVM
1. Dự án giảm thất thoát nước của Sawaco
2. Một số hình thức tham gia của khu vực tư nhân trong hoạt động sản xuất và phân phối nước ở
TPHCM
Echanges et remarques
Trao đổi và nhận xét
III. KINH NGHIỆM TỪ DỰ ÁN XỬ LÝ NƯỚC THẢI Ở KHU KINH TẾ NGHI SƠN, THANH HÓA....... 37
Sommaire
III. RETOUR D’EXPÉRIENCE DU PROJET DE SYSTÈME D’ASSAINISSEMENT DE LA ZONE ÉCONOMIQUE DE NGHI SON, THANH HOA..................................................................................................... 36
4
1. Đánh giá nhu cầu xử lý nước thải
2. Lựa chọn các phương án kỹ thuật
3. Tính khả thi về tài chính: tầm quan trọng của việc phân kỳ
4. Sơ đồ hợp đồng PPP và chia sẻ rủi ro
5. Các bước tiếp theo của việc lập dự án xử lý nước thải ở Khu kinh tế Nghi Sơn theo mô hình PPP
1. Evaluation des besoins en matière d’assainissement
2. Choix des options techniques
3. Faisabilité financière : l’importance du phasage
4. Schéma de contrat de PPP et partage des risques
5. Les prochaines étapes du montage PPP pour le système d’assainissement de Nghi son
PARTIE 2 – LES DIFFÉRENTS TYPES DE PARTICIPATION DU SECTEUR PRIVÉ (PSP)
DANS LES DOMAINES DE L’EAU ET DE L’ASSAINISSEMENT
PHẦN 2 – GIỚI THIỆU CÁC MÔ HÌNH THAM GIA CỦA TƯ NHÂN (PSP) TRONG LĨNH VỰC
CẤP NƯỚC VÀ XỬ LÝ NƯỚC THẢI
46
Mục lục
AVANT-PROPOS
47
5
I. TỔNG QUAN VỀ SỰ THAM GIA CỦA TƯ NHÂN................................................................................49
1. Thách thức và lịch sử tham gia của tư nhân trong các chính sách phát triển
2. Định nghĩa và các mô hình có “sự tham gia của tư nhân”
3. Trình bày tổng quan về các hình thức tham gia của tư nhân
I. GÉNÉRALITÉS SUR LA PSP...............................................................................................................48
1. Enjeux et historique de la PSP dans les politiques de développement
2. Définition et typologie de la « PSP »
3. Présentation générale des différentes formes de PSP
II. PHÂN TÍCH CHI TIẾT SỰ THAM GIA CỦA TƯ NHÂN TRONG QUẢN LÝ DỊCH VỤ CÔNG..............61
1. Trình bày tổng hợp
2. Quản trị/quản lý
3. Khoán
4. Nhượng quyền
5. Tổng hợp các thuận lợi và hạn chế
II. ANALYSE DÉTAILLÉE DE LA PSP POUR LA GESTION DE SERVICE PUBLIC...............................60
1. Présentation synoptique
2. Management/gestion
3. Affermage
4. Concession
5. Synthèse des avantages et limites
Region
Region
11 - 14 mars 2013
Tài liệu của PADDI
11-14/03/2013
III. CÁC BƯỚC CHÍNH KHI TRIỂN KHAI THỰC HIỆN MỘT DỰ ÁN CÓ SỰ THAM GIA CỦA TƯ
NHÂN..................................................................................................................................................69
III. LES PRINCIPALES ÉTAPES POUR LA MISE EN ŒUVRE D’UN PROJET DE PSP.........................68
IV. LA RÉPARTITION DES RÔLES ET DES RESPONSABILITÉS ENTRE PARTENAIRES PUBLIC ET
PRIVÉ.................................................................................................................................................78
IV. VIỆC PHÂN CHIA VAI TRÒ VÀ TRÁCH NHIỆM GIỮA CÁC ĐỐI TÁC CÔNG VÀ TƯ.......................79
1. Các chức năng của cơ quan điều tiết, đơn vị thực hiện và cơ quan công quyền
2. Phân tích việc chia sẻ rủi ro
1. Les fonctions de régulateur, opérateur et autorités publiques
2. Analyse du partage des risques
PHẦN 3 – KINH NGHIỆM QUỐC TẾ VỀ SỰ THAM GIA CỦA TƯ NHÂN TRONG NGÀNH
NƯỚC
84
I. KINH NGHIỆM QUỐC TẾ VỀ SỰ THAM GIA CỦA TƯ NHÂN TRONG QUẢN LÝ LĨNH VỰC CẤP NƯỚC
VÀ XỬ LÝ NƯỚC THẢI........................................................................................................................85
I. EXPÉRIENCES INTERNATIONALES DE PSP POUR LA GESTION DU SECTEUR PUBLIC DE L’EAU
ET DE L’ASSAINISSEMENT..................................................................................................................... 84
1. Hợp đồng quản trị/quản lý ở Amman (Jordanie)
2. Hợp đồng khoán ở Sénégal
3. Hợp đồng kết hợp khoán – nhượng quyền ở Tanger, Maroc (Maroc)
4. Hợp đồng nhượng quyền ở Manila (Philippines)
1. Contrat de management/gestion d’Amman (Jordanie)
2. Contrat d’affermage au Sénégal
3. Contrat mixte affermage concessif de Tanger (Maroc)
4. Contrat de concession de Manille (Philippines)
II. KINH NGHIỆM QUỐC TẾ VỀ SỰ THAM GIA CỦA TƯ NHÂN TRONG QUẢN LÝ CƠ SỞ HẠ TẦNG:
HỢP ĐỒNG BOT XỬ LÝ NƯỚC THẢI Ở ALANDUR (ẤN ĐỘ).............................................................. 93
II. EXPÉRIENCES INTERNATIONALES DE PSP POUR LA GESTION D’UNE INFRASTRUCTURE :
CONTRAT DE BOT POUR LE TRAITEMENT DES EAUX USÉES D’ALANDUR (INDE)...................... 92
III. KẾT LUẬN VÀ THÔNG TIN THÊM......................................................................................................... 97
III. CONCLUSIONS ET ENSEIGNEMENTS................................................................................................. 96
PARTIE 4 – RECOMMANDATIONS
Sommaire
98
PHẦN 4 – KHUYẾN NGHỊ
99
I. EVOLUTION DU CADRE LÉGISLATIF..................................................................................................... 98
I. ĐIỀU CHỈNH KHUÔN KHỔ THỂ CHẾ...................................................................................................99
II. ORGANISATION, MÉTHODES ET PROCÉDURES DE GESTION DES PROJETS DE PPP............... 100
II. TỔ CHỨC, PHƯƠNG PHÁP VÀ QUY TRÌNH QUẢN LÝ DỰ ÁN PPP................................................. 101
ANNEXES
6
85
104
PHỤ LỤC
105
ANNEXE 1 - PROGRAMME DE L’ATELIER « LE MONTAGE DE PARTENARIATS PUBLIC-PRIVE.
SECTEURS EAU URBAINE ET ASSAINISSEMENT EN ZONE INDUSTRIELLE »........... 104
PHỤ LỤC 1 - CHƯƠNG TRÌNH KHÓA TẬP HUẤN “LẬP DỰ ÁN QUAN HỆ ĐỐI TÁC CÔNG TƯ TRONG
LĨNH VỰC CẤP NƯỚC ĐÔ THỊ VÀ XỬ LÝ NƯỚC THẢI”................................................. 105
ANNEXE 2 - COMPARAISON DES CONTRATS DE CONCESSION DE BOT ET DE DB[X]................... 106
PhỤ LỤC 2 - SO SÁNH CÁC HỢP ĐỒNG NHƯỢNG QUYỀN, BOT, VÀ DB[X]...................................... 107
ANNEXE 3 - MATRICE DES RISQUES.......................................................................................................114
PHỤ LỤC 3 - MA TRẬN RỦI RO.................................................................................................................115
AnnEXE 4 - MISE EN SITUATION : LA MATRICE DES RISQUES COMME OUTIL DE DÉFINITION ET DU
PARTAGE DES RESPONSABILITÉS ET DES RISQUES.....................................................116
PHỤ LỤC 4 - BÀI TẬP TÌNH HUỐNG: SỬ DỤNG MA TRẬN RỦI RO LÀM CÔNG CỤ ĐỂ XÁC ĐỊNH VÀ
PHÂN CHIA TRÁCH NHIỆM VÀ RỦI RO.............................................................................117
ANNEXE 5 - ETAPES DE PRÉPARATION D’UN APPEL D’OFFRE POUR UN CONTRAT DE PPP....... 120
PHỤ LỤC 5 - CÁC BƯỚC CHUẨN BỊ ĐẤU THẦU MỘT HỢP ĐỒNG PPP.............................................. 121
ANNEXE 6 - CARTE DES PROVINCES VIETNAMIENNES...................................................................... 126
PHỤ LỤC 6 - BẢN ĐỒ CÁC TỈNH, THÀNH PHỐ Ở VIỆT NAM................................................................ 127
LISTE DES ATELIERS PASSÉS
128
DANH SÁCH CÁC KHÓA TẬP HUẤN
Mục lục
PARTIE 3 – REVUE D’EXPÉRIENCES INTERNATIONALES DE PSP DANS LE SECTEUR
DE L’EAU
7
129
Region
Region
11 - 14 mars 2013
11-14/03/2013
LEXIQUE
T Ừ VIẾT TẮT
AFD
: Agence Française de Développement
SDE
: Sénégalaise des Eaux
ADB
: Ngân hàng Phát triển Châu Á
SAWACO
: Công ty Cấp nước Sài Gòn
BEI
: Banque Européenne d’Investissement
SEM
: Société d’Economie Mixte
AFD
: Cơ quan Phát triển Pháp
SDE
: Cơ quan Quản lý nước ở Sénégal
BAD
: Banque Asiatique de Développement
SIG
: Système d’information géographique
BEI
: Ngân hàng Đầu tư Châu Âu
SEM
: Công ty công tư hợp doanh
BOO
: Build, Own, Operate
SONES
: Société Nationale des Eaux du Sénégal
BAD
: Ngân hàng Phát triển Châu Á
SIG
: Hệ thống thông tin địa lý
BTO
: Build, Transfer, Operate
SP
: Société de Patrimoine
BOO
: Xây dựng, Sở hữu, Vận hành
SONES
: Công ty Cấp nước quốc gia Sénégal
BBO
: Build, Buy, Operate
TNUDF
: Tamil Nadu Urban Development Fund
BTO
: Xây dựng, Chuyển giao, Vận hành
SP
: Công ty Quản lý tài sản nhà nước
BOT
: Build, Own, Transfer
BBO
: Xây dựng, Mua, Vận hành
TNUDF
: Tamil Nadu Urban Development Fund
CIP
: Capital Investment Program (Jordanie)
BOT
: Xây dựng, Vận hành, Chuyển giao
CP
: Contrat de Partenariat
CIP
: Chương trình vốn đầu tư (Jordani)
DB
: Design, Build
CP
: Hợp đồng đối tác
DBO
: Design, Build, Operate
DB
: Thiết kế, Xây dựng
USAID
: Cơ quan Phát triển quốc tế của Mỹ
DBFO
: Design, Build, Finance, Operate
DBO
: Thiết kế, Xây dựng, Vận hành
WAJ
: Công ty Cấp nước Jordani
EPC
: Engineering and Procurement Contract
DBFO
: Thiết kế, Xây dựng, Tài chính, Vận hành
: Hô Chi Minh-Ville
EPC
: Hợp đồng tổng thầu (thiết kế và cung
: International Finance Corporation
KFW
: Kreditanstalt für Wiederaufbau (Banque
TNUIFSL : Tamil Nadu Urban Infrastructure Financial Servicies Ltd (Inde)
USAID
: United States Agency for International
Development
WAJ
: Water Authority of Jordan
: Tamil Nadu Urban Infrastructure Financial Servicies Ltd (Ấn Độ)
TPHCM : Thành phố Hồ Chí Minh
IFC
: Tập đoàn tài chính quốc tế
LDO
: Lease, Develop, Operate
KFW
: Ngân hàng Phát triển Đức
LEMA
: Lyonnaise des Eaux - Montgommery
LDO
: Cho thuê, Phát triển, Vận hành
LEMA
: Công ty liên doanh Lyonnaise des Eau
Watson - Arabtech Jordaneh
MWCI
: Manila Water Company Inc
- Montgommery Watson - Arabtech Jor-
MWSI
: Manylad Water Services Inc
daneh
MWSS : Metropolitan Waterworks and Sewerage
Systems (Philippines)
Lexique
TNUIFSL
cấp thiết bị)
de développement allemande)
8
(Ấn Độ)
MWCI
: Manila Water Company Inc
MWSI
: Manylad Water Service Inc
MWSS
: Metropolitan Waterworks and Sewe rage
ONEP
: Office National de l’Eau Potable (Maroc)
O&M
: Operation and Maintenance
PFI
: Project Finance Initiative
ONEP
: Cơ quan Cấp nước (Maroc)
PPP
: Partenariat Public-Privé
O&M
: Vận hành và Bảo trì
PSP
: Participation du Secteur Privé
PADDI
: Trung tâm Dự báo và Nghiên cứu đô thị
RH
: Ressources Humaines
PFI
: Dự án sáng kiến tài chính
SAUR
: Société d’Aménagement Urbain et Rural
PPP
: Quan hệ đối tác công tư
PSP
: Sự tham gia của khu vực tư nhân
RH
: Nguồn nhân lực
SAUR
: Công ty Đầu tư cơ sở hạ tầng đô thị và
Systems (Philippines)
(France)
Từ viết tắt
IFC
(Inde)
9
nông thôn (Pháp)
Region
Region
11 - 14 mars 2013
11-14/03/2013
D ANH SÁCH THAM GIA KHÓA TẬP HUẤN
Les experts : Jean-Pierre Florentin et Daniel Tapin, Nodalis Conseil
Các chuyên gia: Jean-Pierre Florentin và Daniel Tapin, Công ty tư vấn Nodalis
Les intervenants : Hoang Thi Kim Chi, HIDS, Vuong Quang Sang, Sawaco, Huê-Tâm Jamme, Asconit
Consultants
Các diễn giả: Hoàng Thị Kim Chi, HIDS, Vương Quang Sang, Sawaco, Huê-Tâm Jamme, Công ty tư vấn
Asconit
Les interprètes : Huynh Hong Duc et Do Dac Hien
Phiên dịch: Huỳnh Hồng Đức và Đỗ Đắc Hiển
HANOI
••Département du Plan et de l’Investissement
Tran Anh Duc
Tran Van Man
HCMV
••Comité populaire
Ho Thi Tuyet Nga
••Département des Finances
Vu Duc Hop
••HIDS
Khieu Van Cong
Tran Nhat Nguyen
Liste des participants à l’atelier
••Sawaco
Duong Hong Phuong
10
••Zone industrielle de Tan Phu Trung
Tran Quoc Khoi
CAN THO
••Société de construction d’infrastructure
de la zone industrielle Can Tho
Vo Thanh Hung
••Zone industrielle de Can Tho
Vo Ngoc Ho
••Fonds urbain de Can Tho
Nguyen Van Tuoi
Phan Quoc Su
DANANG
Tran Van Man
••Régie d’eau de Danang
Thai Quoc Phong
••Zone industrielle de Danang
Ngo Tan Hoa
KHANH HOA
HÀ NỘI
••Fonds urbain de Khanh Hoa
Ta Tuan Anh
Truong Thi Hong
Nguyen Thi Thuy Phuong
••Sở Kế hoạch và Đầu tư
Trần Anh Đức
Trần Văn Mẫn
TPHCM
••Régie d’eau de Khanh Hoa
Vu Duc Binh
••Ủy ban nhân dân
Hồ Thị Tuyết Nga
HAI PHONG
••Sở Tài chính
Vũ Đức Hợp
••Régie d’eau de Haiphong
Nguyen Dang Ninh
••Viện Nghiên cứu phát triển TPHCM
Khiếu Văn Công
Trần Nhật Nguyên
THANH HOA
Pham Tien Dung
••Tổng Công ty Cấp nước Sài Gòn
Vương Quang Sang
Dương Hồng Phương
••Zone Economique de Nghi Sơn
Nguyen Tien Dung
••KCN Tân Phú Trung
Trần Quốc Khôi
HUE
••Régie d’eau de Hue
Nguyen Lien Minh
CẦN THƠ
••Công ty Xây dựng hạ tầng khu công
nghiệp Cần Thơ
Võ Thanh Hùng
DAK NONG
••Fond d’investissement pour le développement du Dak Nong
Ho Minh Tam
Nguyen Hai Dinh
••Khu công nghiệp Cần Thơ
Võ Ngọc Hồ
••Quỹ ĐTPT Cần Thơ
Nguyễn Văn Tươi
Phan Quốc Sử
DAK LAK
••Fond d’investissement pour le dévelop
pement du Dak Lak
Nguyen Van Vinh
Le Tan Phuoc
ĐÀ NẴNG
Trần Văn Mẫn
••Công ty Cấp nước Đà Nẵng
Thái Quốc Phong
PADDI
Fanny Quertamp
Nguyen Hong Van
Mary Senkeomanivane
Le Thi Huyen Trang
Huynh Hong Duc
••Khu công nghiệp Đà Nẵng
Ngô Tấn Hòa
KHÁNH HÒA
••Quỹ ĐTPT Khánh Hòa
Tạ Tuấn Anh
Trương Thị Hồng
Nguyễn Thị Thúy Phượng
••Công ty Cấp nước Khánh Hòa
Vũ Đức Bình
HẢI PHÒNG
••Công ty Cấp nước Hải Phòng
Nguyễn Đăng Ninh
THANH HÓA
Phạm Tiến Dũng
Danh sách tham gia khóa tập huấn
L ISTE DES PARTICIPANTS À L’ATELIER
••Khu Kinh tế Nghi Sơn
Nguyễn Tiến Dũng
HUẾ
••Công ty Cấp nước Huế
Nguyễn Liên Minh
ĐĂK NÔNG
••Quỹ Đầu tư phát triển Đăk Nông
Hồ Minh Tâm
Nguyễn Hải Định
ĐĂK LĂK
••Quỹ Đầu tư phát triển Đăk Lăk
Muộn Văn Vinh
Lê Tấn Phước
11
PADDI
Fanny Quertamp
Nguyễn Hồng Vân
Mary Senkeomanivane
Lê Thị Huyền Trang
Huỳnh Hồng Đức
Region
Region
11 - 14 mars 2013
11-14/03/2013
Né en 2004 après 15 ans de coopération décentralisée entre la région Rhône-Alpes et Hô Chi Minh-Ville, le
projet du PADDI - Centre de Prospective et d’Etudes Urbaines- associe ces deux collectivités et le Grand Lyon
et vise le renforcement des capacités techniques et institutionnelles des services du Comité populaire dans
les champs de l’urbain.
Được thành lập vào năm 2004 sau quá trình 15 năm hợp tác trực tiếp giữa Vùng Rhône-Alpes và TPHCM,
PADDI là cơ quan hợp tác giữa Vùng Rhône-Alpes, TPHCM và Cộng đồng đô thị Lyon, có nhiệm vụ tăng
cường năng lực chuyên môn kỹ thuật và quản lý nhà nước cho các cơ quan chuyên môn của UBND Thành
phố trong lĩnh vực đô thị.
Le PADDI est une organisation de statut public vietnamien cofinancée par les deux collectivités et fondée sur
la décision du 24/01/2006 N°08/2006/QD-UBND qui la place directement sous l’autorité du Comité Populaire.
Trực thuộc UBND TPHCM, PADDI mang quy chế pháp lý của Việt Nam theo Quyết định số 08/2006/QĐUBND ngày 24/01/2006 và được hai địa phương đồng tài trợ.
Le PADDI a pour principales activités la formation continue, l’assistance technique ainsi que l’appui à la
recherche dans les domaines de l’urbanisme. En 7 ans, le PADDI a organisé une quarantaine d’ateliers de
formation fondé sur le principe du partage, de la capitalisation d’expérience française et de son adaptation
au contexte vietnamien sur des sujets définis par les services vietnamiens en fonction de leurs priorités. Les
sujets majeurs sont les transports, la planification urbaine, les services urbains, le foncier et la construction
durable. Ces ateliers donnent lieu à des livrets bilingues largement diffusés (www.paddi.vn).
Hoạt động chính của PADDI là tổ chức các khóa tập huấn, hỗ trợ kỹ thuật và hỗ trợ nghiên cứu trong lĩnh vực
quy hoạch đô thị. Từ 7 năm nay, PADDI đã tổ chức được khoảng 40 khóa tập huấn trên tinh thần chia sẻ, trao
đổi kinh nghiệm của Pháp phù hợp với bối cảnh của Việt Nam trong các lĩnh vực do các cơ quan chuyên môn
của TPHCM xác định trên cơ sở các ưu tiên trong hoạt động của mình. Những chủ đề thường xuyên được
đề cập đến là giao thông, quy hoạch đô thị, dịch vụ đô thị, đất đai và xây dựng bền vững. Tài liệu tổng hợp
khóa tập huấn được biên soạn dưới dạng song ngữ sau mỗi khóa và được phổ biến rộng rãi (www.paddi.vn).
L’Agence Française de Développement (AFD) est un établissement public au service d’une mission d’intérêt
général : le financement du développement. Institution financière spécialisée, elle soutient des projets à portée économique et sociale, du secteur public comme du secteur privé : infrastructures et systèmes financiers,
développement urbain et rural, éducation et santé.
Cơ quan Phát triển Pháp (AFD) là một cơ quan công thực hiện các nhiệm vụ vì lợi ích chung: đầu tư cho sự
phát triển. Là một định chế tài chính, AFD hỗ trợ các dự án kinh tế và xã hội cho khu vực nhà nước và tư nhân:
cơ sở hạ tầng và hệ thống tài chính, phát triển đô thị và nông thôn, giáo dục và y tế.
Hiện nay, AFD đang hoạt động tại khoảng 60 quốc gia đang phát triển và tại tất cả các khu vực lãnh thổ hải
ngoại của Pháp thông qua nhiều công cụ tài chính, từ trợ cấp đến cho vay với điều kiện của thị trường. AFD
cũng phối hợp với các cơ quan cấp trên của mình trong việc xây dựng chính sách công và quảng bá tầm ảnh
hưởng của Pháp đối với sự phát triển.
A propos des organisateurs
Elle intervient aujourd’hui dans plus de soixante pays en développement et dans l’ensemble des collectivités
d’Outre-mer français par le biais d’instruments financiers multiples, qui vont de la subvention aux prêts à
conditions de marchés. Elle contribue également, en liaison avec ses tutelles, à l’élaboration des politiques
publiques et à l’influence française dans la sphère du développement.
Trong mỗi hoạt động của mình, AFD luôn chú trọng đến các mục tiêu phát triển thiên niên kỷ, gắn yêu cầu
tăng trưởng kinh tế với vấn đề giảm nghèo và phát triển bền vững, ưu tiên hỗ trợ của Pháp cho sự phát triển
(www.adf.fr).
Dans chacune de ses activités, l’Agence s’engage à promouvoir les objectifs du millénaire, à la croisée des
impératifs de croissance économique, de réduction de la pauvreté et de développement durable, priorités de
l’aide française au développement (www.adf.fr).
CEFEB (Trung tâm đào tạo của AFD) triển khai thực hiện các chương trình tăng cường năng lực và đào tạo
cho các đơn vị được AFD hỗ trợ, cho nhân viên và đối tác của AFD, đặc biệt là các đơn vị đồng tài trợ với AFD.
Giá trị gia tăng của các chương trình đào tạo của CEFEB là ở chỗ nội dung đào tạo nằm giữa nghiên cứu và
các cách làm đã được kiểm chứng trong thực tiễn.
Le CEFEB (département de formation de l’AFD) met en œuvre des programmes de renforcement de capacités et de formation à destination des bénéficiaires de l’AFD, de ses salariés et de ses partenaires, en particulier ses cofinanceurs. La valeur ajoutée de ce lieu d’échange et de transmission de savoirs est de se situer à
la frontière entre la recherche et les pratiques opérationnelles éprouvées sur le terrain.
Để hỗ trợ chính quyền (các bộ ngành, chính quyền địa phương, quỹ đầu tư phát triển địa phương, cơ quan
quản lý nhà nước, tổ công tác PPP) thực hiện vai trò chủ đầu tư công và các chủ thể trong lĩnh vực cơ sở hạ
tầng (công ty cấp nước, cấp điện...), CEFEB đề xuất nhiều chương trình đào tạo gắn với các hoạt động của
AFD nhằm góp phần nâng cao năng lực suy nghĩ, chuẩn bị, theo dõi việc thực hiện các dự án PPP và phương
thức quản lý đầu tư cơ sở hạ tầng. Theo định hướng này, CEFEB đã phối hợp với PADDI tổ chức một khóa
tập huấn - hội thảo về việc lập dự án PPP trong lĩnh vực cấp nước và xử lý nước thải ở Việt Nam vào tháng 3
năm 2013 (http://www.cefeb.org).
12
Pour appuyer les autorités publiques (ministères, collectivités locales, fonds d’investissement des villes, autorités de régulation, cellules PPP) dans leur rôle de maître d’ouvrage public et les acteurs du secteur des infrastructures (sociétés d’eau et d’électricité notamment), dans celui de moteur du développement, le CEFEB propose un certain nombre d’actions de formation en appui aux opérations du groupe dans l’objectif de contribuer
au renforcement des capacités en matière de réflexion, de préparation, de pilotage et de suivi des partenariats
public-privé et autres modalités de gestion et de financement des infrastructures. C’est dans cette perspective
qu’a été organisé, en mars 2013, un séminaire sur les PPP dans le secteur de l’eau et l’assainissement au
Vietnam, en partenariat avec le PADDI (http://www.cefeb.org).
Region
Region
11 - 14 mars 2013
11-14/03/2013
Giới thiệu các đơn vị tổ chức khóa học
GIỚI THIỆU CÁC ĐƠN VỊ TỔ CHỨC KHÓA HỌC
A PROPOS DES ORGANISATEURS
13
GIỚI THIỆU CÁC CHUYÊN GIA HƯỚNG DẪN
A PROPOS DES INTERVENANTS
KHÓA HỌC
Jean-Pierre FLORENTIN - NODALIS CONSEIL
Jean-Pierre FLORENTIN - Công ty tư vấn Nodalis
Associé Co-fondateur de Nodalis Conseil, Jean-Pierre Florentin est ingénieur de l’Ecole Polytechnique
(Paris), Docteur en Sciences de la Gestion (Paris Dauphine), et consultant international en matière de
privatisation et d’organisation institutionnelle, administrative et financière auprès de nombreux gouvernements, bailleurs de fonds et entreprise.
Là nhà đồng sáng lập Nodalis, Jean-Pierre Florentin tốt nghiệp kỹ sư trường Đại học Bách khoa Paris và có
bằng tiến sĩ về Khoa học quản lý của trường Đại học Paris Dauphine. Hiện nay, ông là chuyên gia tư vấn quốc
tế về tư nhân hóa, tổ chức thể chế, hành chính và tài chính cho nhiều chính phủ, nhà tài trợ và doanh nghiệp.
Đặc biệt, Jean-Pierre Florentin đã điều hành chương trình hỗ trợ phát triển thủy điện Gouina của OMVS (tổ chức
phát triển sông ngòi ở Senegal) và chịu trách nhiệm thiết lập cơ cấu cho quan hệ đối tác công tư và lựa chọn
các mô hình hợp đồng PPP. Hiện nay, ông đang tham gia cùng với Công ty điện lực Pháp vào việc suy nghĩ về
cơ cấu tổ chức và các vấn đề tài chính cho dự án Grand Inga ở Cộng hòa Dân chủ Congo do Ngân hàng Phát
triển Châu Phi tài trợ.
A propos des intervenants
Jean-Pierre FLORENTIN a, en particulier, dirigé la mission d’assistance de l’OMVS pour le développement du site hydroélectrique de Gouina, et a notamment été en charge de la structuration du partenariat public-privé et du choix de l’architecture contractuelle. Il participe actuellement auprès d’EDF aux
réflexions menées pour la BAfD sur la structuration institutionnelle et financière du projet Grand Inga en
RDC.
Jean-Pierre Florentin cũng là chuyên gia trong việc thiết lập quan hệ đối tác công tư mới tại công ty Cấp nước
và xử lý nước thải Armenia (ASWC). Ông cũng đã thực hiện một số khóa tập huấn về PPP chủ yếu ở Tunisie.
Il est également expert PPP dans le cadre de la mise en œuvre d’un nouveau Partenariat Public Privé
pour la Compagnie Arménienne d’Eau et d’Assainissement (ASWC). Jean-Pierre FLORENTIN a déjà
réalisé un certain nombre de formations aux PPP notamment en Tunisie.
Ông Jean-Pierre Florentin có hơn 30 năm kinh nghiệm về phân tích tài chính và kế toán của các công ty cung
cấp điện, nước và xử lý nước thải ở các nước đang phát triển (http://www.nodalis.fr).
M. FLORENTIN dispose de plus de 30 ans d’expérience en analyse financière et comptable des opérateurs d’électricité et d’eau et d’assainissement dans les pays en développement
(http://www.nodalis.fr).
Daniel TAPIN - Công ty tư vấn Nodalis
Chuyên gia về luật tại các quốc gia đang phát triển, Ông Daniel Tapin có nhiều kinh nghiệm trong các lĩnh vực
tái cấu trúc và tư nhân hóa dịch vụ công, đặc biệt trong lĩnh vực nước và điện với tư cách là giám đốc dự án hoặc
chuyên gia luật quốc tế.
Daniel TAPIN - NODALIS CONSEIL
Đặc biệt, ông cũng từng tham gia vào dự án nghiên cứu tính khả thi của việc áp dụng hợp đồng nhượng quyền/
BOT vào hệ thống sản xuất và phân phối nước và/hoặc năng lượng ở Senegal, Liban, Guinee, Guinee Bissau,
Cap Vert, Maroc, Bờ Biển Ngà, Niger và Gabon. Tương tự, ông cũng tham gia vào nhiều dự án khác của các tổ
chức khu vực như Tổ chức Phát triển sông ngòi Senegal (OMVS), Ủy ban Năng lượng Tây Phi (WAPP) hoặc
Ngân hàng Phát triển Tây Phi (BOAD). Trong khuôn khổ đó, ông đã biên soạn các dự luật về nước và điện,
những văn bản về cải cách thể chế và quy định của các ngành, soạn thảo hồ sơ mời thầu nhượng quyền/BOT
cho Ngân hàng Thế giới và Cơ quan Phát triển Pháp (AFD), Ngân hàng Phát triển Đức (KFW), Ngân hàng Đầu
tư Châu Âu (BEI).
Expert du droit des pays en développement, Daniel Tapin dispose d’une solide expérience dans le domaine
des restructurations et privatisations de services publics, et notamment dans le domaine de l’eau et de l’énergie
électrique, que ce soit en qualité de chef d’équipe de projet ou en qualité de juriste international.
En particulier, il a participé aux études de faisabilité de mise en concession/ BOT des systèmes de production et
de distribution d’eau et/ ou d’énergie au Sénégal, au Liban et en Guinée, Guinée Bissau, Cap Vert, Maroc, Côte
d’Ivoire, Niger et Gabon ainsi qu’auprès des instances régionales spécialisées telles que l’OMVS, le WAPP, ou
encore la BOAD. Dans ce cadre, il a été rédacteur de projets de lois sur l’eau et l’électricité, de textes portant
des réformes institutionnelles et réglementaire des secteurs, de dossiers d’appel d’offres pour le compte de la
Banque Mondiale et de l’AFD, de la KFW, de la BEI de contrats de concessions/BOT.
14
Daniel Tapin cũng là một chuyên gia đào tạo có nhiều kinh nghiệm. Ông đã từng giảng dạy và hướng dẫn nhiều
khóa đào tạo về luật kinh doanh tại nhiều quốc gia thuộc OHADA, về tư nhân hóa và PPP tại IIAP (liên kết với
ENA), IDLO, CEFEB, trường Đại học Paris Dauphine, trường Đại học Tours, khóa đào tạo về thể chế và pháp
lý cho Trung tâm Nước ở Montpellier. (http://www.nodalis.fr).
Daniel Tapin dispose également d’une longue expérience de formateur, ayant dispensé des cours et animé des
séances de formation sur le droit des affaires dans la majorité des Etats membres de l’OHADA, sur les privatisations et les PPP auprès de l’IIAP (fusionné avec l’ENA), de l’IDLO, du CEFEB, et des universités Paris Dauphine
et Tours ainsi qu’une formation sur les problématiques institutionnelles et juridiques auprès de la chaire sur l’Eau
de Montpellier (http://www.nodalis.fr).
Region
Region
11 - 14 mars 2013
11-14/03/2013
Giới thiệu các chuyên gia hướng dẫn khóa học
Jean-Pierre Florentin là chuyên gia về đối tác công-tư (PPP) trong các dự án cơ sở hạ tầng dịch vụ công. Ông
cũng có rất nhiều kinh nghiệm trong các lĩnh vực năng lượng và nước. Ông đã từng tham gia hoặc điều hành
nhiều dự án của SFI (Tổ chức Tài chính quốc tế) và các dự án do Ngân hàng Thế giới, Ngân hàng Phát triển liên
Mỹ hoặc Cơ quan Phát triển của Pháp tài trợ ở châu Phi, châu Mỹ Latinh, châu Á và Tây Âu.
Jean-Pierre FLORENTIN s’est tout particulièrement spécialisé dans les projets de Partenariats PublicsPrivés dans le domaine des infrastructures de service public. M. FLORENTIN dispose d’une expérience
particulièrement riche des secteurs de l’énergie et de l’eau, et a dans ce cadre dirigé ou participé à de
nombreux projets pour le compte de la SFI, ou financés par la Banque Mondiale, la Banque Interaméricaine de Développement et l’Agence Française de Développement, que ce soit en Afrique, en Amérique
Latine, en Asie et parfois en Europe de l’Est.
15
Asconit Consultants
Công Ty Tư Vấn Asconit
Depuis qu’elle a rejoint Asconit Consultants en mars 2011, Huê-Tâm Jamme est basée au Viêt-Nam où
elle assure les tâches liées à la coordination des projets de l’entreprise dans la région sud-est asiatique.
Parallèlement, elle fournit une expertise politique et institutionnelle pour toutes les études sur lesquelles
elle est impliquée.
Kể từ khi gia nhập Công ty Tư vấn Asconit vào tháng 3 năm 2011, Huê-Tâm JAMME làm việc tại Việt Nam. Cô
đảm nhận nhiệm vụ điều phối dự án của Asconit trong khu vực Đông Nam Á. Song song đó, Cô cũng tham gia
tư vấn chính sách và thể chế trong các nghiên cứu mà mình tham gia.
Cô điều phối nghiên cứu khả thi triển khai hệ thống xử lý nước thải của Khu kinh tế Nghi Sơn (tỉnh Thanh Hóa).
Nghiên cứu kéo dài một năm từ tháng 3 năm 2011 đến tháng 3 năm 2012 với đội ngũ gần 30 chuyên gia. Nghiên
cứu này gồm 4 phần: kỹ thuật, thể chế và tài chính, giám sát và GIS (Hệ thống thông tin địa lý).
Elle a ainsi assuré la coordination de l’étude de faisabilité pour la mise en place du système d’assainissement
de la zone économique de Nghi Son (province de Thanh Hoa). L’étude a duré un an entre mars 2011 et mars
2012 et a mobilisé une équipe d’une trentaine d’experts. L’étude couvrait quatre composantes : technique, institutionnelle et financière, monitoring, et SIG.
Tiếp đó, Huê-Tâm JAMME đã tham gia xây dựng đề xuất dự án trình lên Bộ Kế hoạch và Đầu tư (Bộ KH&ĐT)
và Thủ tướng Chính phủ để phát triển mô hình PPP cho hệ thống xử lý nước thải.
Dans la continuité, Huê Tâm Jamme a participé à l’élaboration d’une proposition de projet destinée au MPI et au
Premier Ministre pour le développement d’un partenariat public-privé pour ce même système d’assainissement.
Huê-Tâm JAMME cũng tham gia vào việc hoàn thiện và báo cáo nghiên cứu cải thiện hệ thống quan trắc chất
lượng nước lưu vực sông Đồng Nai. Hiện nay, Cô đang đảm nhận vai trò điều phối viên hỗ trợ kỹ thuật cho việc
chuẩn bị xây dựng kế hoạch khí hậu của thành phố Đà Nẵng.
Huê Tâm JAMME a aussi participé à la finalisation et la restitution de l’étude pour l’amélioration du système de
monitoring de la qualité des eaux dans le bassin de la rivière Dong Nai. Elle endosse actuellement le rôle de
coordinatrice de l’assistance technique pour la préparation du plan climat de la ville de Danang.
La grande majorité des études conduites par Asconit Consultants au Viêt-Nam ont pour client une autorité
locale (Comités Populaires, DONRE, etc.) ou nationale (MONRE, MARD, etc.). En outre, Huê Tâm JAMME
s’inscrit systématiquement à l’interface entre le client, les experts locaux et internationaux, et le bailleur. Son rôle
consiste alors entre autres à faciliter les échanges et les apports réciproques entre la demande vietnamienne et
l’expertise internationale (http://www.asconit.com).
Vương Quang Sang - Sawaco
Là kỹ sư xây dựng và cử nhân luật, ông Vương Quang Sang từng làm kỹ sư thủy lợi của Sở Xây dựng tỉnh Tiền
Giang trước khi công tác tại Sawaco từ năm 1998 và đóng góp vào nhiều dự án. Hiện ông là giám đốc Ban quản
lý dự án giảm thất thoát nước của Sawaco. Đây là dự án do Ngân hàng Thế giới tài trợ. Ông đã tham gia vào
việc lập Quy hoạch cấp nước TPHCM đến năm 2025, dự án về cải tạo và hiện đại hóa hệ thống cấp nước và xử
lý nước TPHCM do Ngân hàng Phát triển châu Á tài trợ... Theo sát diễn biến của khuôn khổ pháp lý và tài chính
về đối tác công-tư, ông Vương Quang Sang đã tham gia nhiều khóa đào tạo và tập huấn liên quan tới lĩnh vực
này như: quản lý thị trường, quản lý đầu tư dự án xây dựng… (http://www.sawaco.com.vn)
Vương Quang Sang - Sawaco
A propos des intervenants
Ingénieur en génie civil et diplômé en droit, Vương Quang Sang a travaillé en tant qu’ingénieur hydraulicien
au Département de la Construction de la Province Tien Giang dans le Delta du Mékong avant d’entrer chez
Sawaco en 1989 où, depuis, il a contribué à de nombreux projets. Actuellement directeur du projet de gestion
du rendement de réseau pour Sawaco, projet financé par la Banque Mondiale, il a contribué auparavant, entre
autres, à la définition du schéma directeur d’approvisionnement en eau de HCMV à l’horizon 2025, au projet
financé par la Banque Asiatique de Développement relatif à la réhabilitation et à la modernisation du réseau
d’approvisionnement en eau et d’assainissement de HCMV.
HIDS - Hoàng Thị Kim Chi
Suivant de près l’évolution du cadre juridique et financier relatifs aux PPP, Vương Quang Sang a suivi tout au
long de sa carrière des formations relatives à cette problématique comme la réglementation des marchés, la
gestion des investissements en matière de projet de construction… (http://www.sawaco.com.vn)
HIDS (Viện Nghiên cứu phát triển thành phố Hồ Chí Minh) là cơ quan nghiên cứu khoa học trực thuộc Ủy ban
nhân dân thành phố Hồ Chí Minh, được thành lập năm 2008 trên cơ sở hợp nhất Viện Nghiên cứu kinh tế, Viện
Nghiên cứu xã hội và sát nhập Viện Quy hoạch xây dựng của thành phố Hồ Chí Minh, có chức năng nghiên cứu
các vấn đề thuộc lĩnh vực kinh tế, xã hội đô thị và môi trường để tham mưu giúp Thành ủy, Ủy ban nhân dân
thành phố Hồ Chí Minh những định hướng, chiến lược, chính sách, chủ trương phát triển dài hạn, trung hạn và
tham gia vào việc xây dựng kế hoạch phát triển kinh tế-xã hội hàng năm của thành phố.
HIDS - Hoàng Thị Kim Chi
L’Institut de Recherche pour le Développement (HIDS) est un organisme de recherche scientifique relevant
du Comité populaire de HCMV, fondé en 2008 sur la base de la fusion de l’Institut de Recherche économique,
l’Institut de Recherche sociale et l’Institut de Planification de construction de HCMV, ayant pour fonction l’étude
et la recherche relatives aux questions économiques, sociales, urbaines et environnementales afin de conseiller
la Cellule du Parti Communiste vietnamien de HCMV ainsi que le Comité populaire de HCMV quant aux orientations, stratégies et politiques de développement à moyen et long terme. Il participe aussi à l’élaboration du plan
annuel de développement socio-économique de la ville.
16
Bà Hoàng Thị Kim Chi là nghiên cứu viên của HIDS, đã từng là Phó phòng Nghiên cứu quản lý đô thị và nay là
trưởng phòng Quản lý khoa học của HIDS. Có nhiều năm nghiên cứu và đã tham gia nghiên cứu nhiều đề tài
trong lĩnh vực quản lý đô thị của thành phố. Đã chủ trì một số đề tài về quản lý dịch vụ công như: quản lý dịch vụ
vận tải hành khách công cộng bằng xe buýt, quản lý dịch vụ vệ sinh môi trường (rác thải), đặc biệt đã chủ trì đề
tài nghiên cứu chính sách thu hút tư nhân tham gia trong lĩnh vực cấp nước ở thành phố Hồ Chí Minh. (http://
www.hids.hochiminhcity.gov.vn)
Hoang Thi Kim Chi est chercheur de l’Institut de Recherche pour le Développement. Elle a été chef adjoint
du Bureau de Recherche de la Gestion urbaine et est actuellement chef du Bureau de Gestion des projets de
recherches scientifiques de l’Institut de Recherche pour le Développement. Elle possède une longue expérience
tirée de la participation plusieurs années durant à des programmes de recherche dans le domaine de la gestion
urbaine de la ville. Elle a été responsable des études sur la gestion des services publics urbains comme : la
gestion du service de transport en commun par bus, la gestion des déchets. Elle a notamment été responsable
d’une étude sur la politique visant à attirer la participation du privé dans le secteur de l’approvisionnement en eau
à HCMV. (http://www.hids.hochiminhcity.gov.vn)
Region
Region
11 - 14 mars 2013
11-14/03/2013
Giới thiệu các chuyên gia hướng dẫn khóa học
Hầu hết các nghiên cứu của Công ty Tư vấn Asconit tại Việt Nam đều phục vụ cho Chính quyền địa phương (Ủy
ban nhân dân, Sở Tài nguyên và Môi trường, v.v.) hoặc cấp quốc gia (Bộ Tài nguyên và Môi trường, Bộ Nông
nghiệp và Phát triển nông thôn...). Ngoài ra, Huê-Tâm JAMME còn đóng vai trò điều phối chung giữa khách
hàng, các chuyên gia trong nước cũng như quốc tế và các nhà tài trợ nhằm tạo thuận lợi cho sự trao đổi giữa các
bên và đảm bảo hài hòa giữa nhu cầu của phía Việt Nam và kinh nghiệm quốc tế. (http://www.asconit.com).
17
GIỚI THIỆU
I NTRODUCTION
L’AFD - Vietnam, le CEFEB - centre de formation de l’AFD et le PADDI s’associent depuis 2011 pour proposer des
ateliers de formation dédiés aux collectivités locales vietnamiennes sur la thématique des PPP.
Từ năm 2011, AFD Việt Nam, CEFEB và PADDI đã phối hợp với nhau để tổ chức các khóa tập huấn dành cho chính
quyền địa phương ở Việt Nam về các chủ đề liên quan đến PPP.
Du 11 au 14 mars 2013, l’AFD Vietnam, le CEFEB1 et le PADDI2, ont ainsi organisé à HCMV, un atelier, second
volet3 d’une formation sur le montage des Partenariats Public-Privé (PPP) au Vietnam, sur les problématiques spécifiques aux secteurs de l’eau urbaine et de l’assainissement en zone industrielle4. Temps de formation, mais aussi
de partage d’expériences et de réflexion collective, l’atelier a regroupé 28 participants issus de collectivités locales,
de compagnies des eaux et de zones industrielles de dix provinces vietnamiennes5.
Từ 11 đến 14 tháng 3 năm 2013, AFD Việt Nam, CEFEB1 và PADDI2, đã phối hợp tổ chức tại TPHCM khóa tập
huấn thứ hai3 về lập dự án PPP trong lĩnh vực cấp nước ở đô thị và xử lý nước thải ở các khu công nghiệp4. Trên
tinh thần trao đổi, chia sẻ kinh nghiệm và cùng nhau suy nghĩ, khóa tập huấn có 28 học viên đến từ các cơ quan
chuyên môn, công ty cấp nước và khu công nghiệp của 10 tỉnh/thành phố 5.
C’est dans ce cadre que s’est tenu cet atelier de formation. Il a permis de faire évoluer les participants d’une interprétation univoque des PPP comme leviers de financement pour les infrastructures vers une conception plus large,
intégrant les notions d’initiative publique, de répartition des responsabilités et des risques associés, de mode de
régulation, ainsi que de stratégie tarifaire. L’atelier a également permis de détailler les outils et travaux préparatoires aux lancement des appels d’offres, les procédures et critères d’appels d’offres propres aux PPP.
Introduction
L’atelier s’est conclu sur la formulation de recommandations aux autorités, relatives aux évolutions du cadre législatif d’une part et à l’organisation, aux méthodes et aux procédures de gestion des PPP d’autre part, en présence du
Ministère du Plan et de l’Investissement (MPI). Ces recommandations ont également été adressées aux Comités
populaires des provinces participantes.
Le présent livret restitue les apports pédagogiques des experts de Nodalis Conseil ayant animé l’atelier tout au long
de la semaine, mais aussi les retours d’expérience de Sawaco, de l’HIDS et d’Asconit proposés pendant l’atelier
aux participants, enrichis des échanges entre les participants et les experts sur des points de méthodes mais aussi
sur des cas concrets évoqués par les participants. Ce livret fait, enfin, état des recommandations élaborées collectivement en conclusion de l’atelier.
Sáng kiến tổ chức các khóa học này nhằm đáp ứng mong muốn của Chính phủ Việt Nam về phát triển cơ sở hạ
tầng và dịch vụ công từ năm 2010. Hai chủ đề quan trọng về PPP hiện nay ở Việt Nam là việc điều chỉnh Quyết
định 71/2010 về cơ chế đầu tư thí điểm theo mô hình PPP và việc triển khai dự án hỗ trợ nâng cao năng lực quản
lý dự án PPP do AFD, Ngân hàng Phát triển Châu Á tài trợ nhằm hỗ trợ tài chính cho nghiên cứu khả thi các dự án
PPP. Năng lực của nhiều chủ thể tham gia vào công tác lập dự án PPP cần được tăng cường.
Khóa tập huấn này được tổ chức trong khuôn khổ nói trên. Khóa học đã giúp học viên có cách nhìn rộng hơn về
PPP chứ không đơn thuần xem PPP là công cụ tài chính để đầu tư cho cơ sở hạ tầng. Thật vậy, PPP bao gồm các
khái niệm về sáng kiến của nhà nước, phân chia trách nhiệm và rủi ro, phương thức điều tiết và chiến lược giá dịch
vụ. Khóa học cũng trình bày và trao đổi một cách chi tiết về các công cụ và công tác chuẩn bị tổ chức đấu thầu, quy
trình và tiêu chí đấu thầu riêng cho các dự án PPP.
Khuyến nghị của khóa tập huấn dành cho các cơ quan nhà nước tập trung vào việc điều chỉnh khung pháp lý, tổ
chức, phương pháp, quy trình quản lý dự án PPP được trình bày trong buổi tổng kết với sự có mặt của đại diện Bộ
Kế hoạch và Đầu tư. Sau đó, các khuyến nghị cũng đã được gửi đến Uỷ ban nhân dân các tỉnh, thành phố có học
viên tham dự.
Tài liệu này ghi lại nội dung trình bày của các chuyên gia đến từ Công ty tư vấn Nodalis trong suốt khóa học và của
đại diện Sawaco, HIDS và Asconit về những kinh nghiệm của mình trong các dự án PPP cũng như nội dung trao
đổi giữa các học viên và chuyên gia liên quan đến phương pháp và những trường hợp cụ thể do học viên nêu lên.
Khuyến nghị của khóa học cũng được trình bày trong tài liệu này.
Giới thiệu
Cette initiative répond à la volonté exprimée du gouvernement vietnamien, depuis 2010, de développer les PPP
dans le secteur des infrastructures et des services publics. L’agenda actuel relatif au PPP est marqué par la révision de la Décision 71/2010 sur le mécanisme des investissements pilotes en PPP et la mise en place du projet
de soutien au partenariat public-privé (Project Development Facility), financé par l’AFD et la Banque Asiatique de
Développement (BAsD), visant à financer des études de faisabilité de projets PPP. De nombreux acteurs sont
donc amenés à jouer un rôle nouveau en matière de montage de projets PPP et leurs compétences doivent être
renforcées.
18
19
1
Voir http://www.cefeb.org/home/presentation
Voir www.PADDI.vn
3
Un premier atelier proposé aux collectivités locales vietnamiennes, intitulé « Les partenariats publics privés » sur les aspects
généraux des partenariats publics-privé (PPP) et les conditions préalables à réunir pour la contractualisation d’un PPP dans les
secteurs de l’eau et des transports s’était tenu du 5 au 9 décembre 2011. Pour plus d’information : http://www.paddi.vn/fr/activites/
ateliers-de-formation
4
Cf. Programme de l’atelier en annexe 1
5
Cf. Les dix provinces représentées à l’occasion de ce séminaire étaient : Hanoi, Hô Chi Minh-Ville, Haiphong, Can Tho, Danang,
Hue, Khanh Hoa, Thanh Hoa, Dak Nong et Dak Lak. Cf Annexe 6 : carte des provinces vietnamiennes.
2
1
Xem thêm http://www.cefeb.org/home/presentation
Xem thêm www.PADDI.vn
3
Khóa tập huấn đầu tiên được tổ chức từ ngày 5 đến 9 tháng 12 năm 2011 dành cho chính quyền địa phương ở Việt Nam tập
trung vào những khía cạnh chung của quan hệ đối tác công tư và các điều kiện ban đầu cần có để triển khai PPP trong lĩnh vực
cấp nước và giao thông. Tham khảo thêm: http://www.paddi.vn/vi/hoat-dong/cac-khoa-tap-huan-dao-tao
4
Xem thêm Chương trình của khóa tập huấn ở phần phụ lục 1.
5
Xem thêm: 10 tỉnh, thành phố tham dự khóa tập huấn này: Hà Nội, TPHCM, Hải Phòng, Cần Thơ, Đà Nẵng, Huế, Khánh Hòa,
Thanh Hóa, Đắk Nông và Đắk Lắk. Xem phụ lục 6: Bản đồ các tỉnh, thành phố ở Việt Nam.
2
Region
Region
11 - 14 mars 2013
11-14/03/2013
PARTIE 1 – LES PPP AU VIETNAM : ÉVOLUTIONS
P HẦN 1 – PPP Ở VIỆT NAM: NHỮNG ĐIỀU CHỈNH
I. EVOLUTION DU CADRE INSTITUTIONNEL
I. ĐIỀU CHỈNH KHUÔN KHỔ THỂ CHẾ
Partie 1
Pour maintenir le taux de croissance à un niveau élevé et
réussir la transformation économique et sociale du pays, les
autorités vietnamiennes ont présenté une stratégie de développement socio-économique à l’horizon de 2020, affichant
des ambitions fortes en matière d’investissements dédiés
aux infrastructures. Cette stratégie fait écho aux besoins
importants en infrastructures du Vietnam, estimés à 160
milliards de dollars. Toutefois, l’Etat ne peut en aucun cas
subir, seul, l’ensemble de ces coûts d’investissements. En
effet, les contraintes budgétaires commencent à se faire sentir au Vietnam, d’autant que les ressources concessionnelles
internationales ont tendance à se réduire depuis que le statut
de « pays à revenu intermédiaire - tranche inférieure » lui a
été attribué par la Banque Mondiale en 2011. Ces objectifs
d’investissement ne paraitront donc réalistes que si d’autres
acteurs sont impliqués. La mobilisation de l’ensemble des
ressources disponibles est donc indispensable.
20
Les Partenariats Public-Privé figurent parmi les modèles les
plus envisagés du point de vue de l’autorité publique. Ils sont
décrits dans le plan de développement socio-économique
2006-2012 comme devant être des catalyseurs des projets
d’investissements au Vietnam. Mais le gouvernement devra
fournir un cadre propice aux PPPs faute duquel tout partenariat avec le privé serait compromis. Aujourd’hui, l’allègement
des contraintes institutionnelles et juridiques conditionne de
fait la participation du secteur privé dans les investissements
de services publics.
Néanmoins, dans l’attente, la mise en œuvre des PPPs au
Vietnam est d’autant plus complexe, en sus de l’absence
d’un cadre juridique complet, de la lourdeur de l’appareil administratif, et de l’existence de spécificités sectorielles.
Comme les besoins en matière d’investissements du Vietnam sont immenses tandis que les ressources sont à priori
limitées, le choix des secteurs doit faire l’objet d’une réflexion
stratégique précise. Aussi les besoins d’investissements pour
le développement des zones urbaines sont à distinguer des
grands investissements (routes, aéroports, ports etc.) dont
les investissements s’évaluent à l’ordre allant de centaines
de millions jusqu’à quelques milliards dollars. Les services
urbains concernent essentiellement les secteurs suivants :
• Transports urbains (enjeu du transport collectif),
• Eau (enjeu de desserte, amélioration des rendements),
• Assainissement (secteur encore peu structuré),
• Déchets (dynamique d’autonomisation des opérateurs).
Pour ces secteurs, les montages PPP participent aussi de
l’amélioration de la gestion des services, et non pas seulement la recherche de nouvelles sources de financement pour
les infrastructures. A ce stade des balbutiements des PPP au
Viêt-Nam dans le secteur urbain, il semblerait que ce type de
montage soit avant tout perçu comme une nouvelle source
de financement. L’intitulé complet de la Décision 71 en est la
preuve : « régulation des investissements pilotes sous forme
de PPP ». Or, les PPPs pourraient apporter des réponses
au manque de compétences et de structuration des secteurs
visés. Quoi qu’il en soit, il paraît essentiel de partir systématiquement des besoins spécifiques des secteurs et des
collectivités pour conclure si le PPP est l’option appropriée
et le cas échéant, définir le type de PPP à mettre en œuvre.
L’expérience internationale montre clairement qu’une régulation de qualité est par ailleurs indispensable à la réussite
de projets en PPP. La régulation ne se limite pas à la règlementation, mais intègre également l’enjeu majeur du renforcement des capacités des autorités publiques en charge des
services afin de permettre un suivi et un contrôle pertinent
et efficace des projets. En 2010, le Ministère du Plan et de
l’Investissement (MPI) a lancé un processus de sélection de
projets PPPs pilotes à partir d’un cadre juridique simplifié
signé par le Premier Ministre (la décision 71/2010). Le texte
initial s’est inscrit dans le contexte du programme de réforme
de l’investissement de la Banque mondiale avec l’appui de
divers bailleurs de fonds, dont l’AFD et le groupe des six
banques de développement6. Le texte final, certes encore
imparfait, a été accueilli positivement par les opérateurs privés qui attendent à présent le lancement du processus par
le MPI et les bailleurs de fonds. Le cadre juridique s’étoffe au
fur et à mesure de l’avancée de la période expérimentale de
3 à 5 ans.
VỀ KHUÔN KHỔ THỂ CHẾ HIỆN NAY
VÀ KINH NGHIỆM
Để duy trì tốc độ tăng trưởng ở mức cao và thành công trong
quá trình chuyển đổi kinh tế và xã hội của đất nước, Chính
phủ Việt Nam đã đề ra chiến lược phát triển kinh tế-xã hội
đến năm 2020, thể hiện nhiều tham vọng mạnh mẽ về đầu
tư dành cho cơ sở hạ tầng, với tổng số vốn ước tính khoảng
160 tỷ USD. Tuy nhiên, ngân sách không đủ để đáp ứng
nhu cầu này. Thật vậy, những ràng buộc về ngân sách bắt
đầu được cảm nhận ở Việt Nam, đặc biệt khi các nguồn vốn
truyền thống của các nhà tài trợ quốc tế có xu hướng giảm
từ lúc Việt Nam được Ngân hàng thế giới xếp vào nước có
thu nhập trung bình thấp vào năm 2011. Các mục tiêu đầu
tư này chỉ có thể thực hiện được khi có sự tham gia của các
chủ thể khác. Do đó, việc huy động tất cả các nguồn lực sẵn
có là cần thiết.
Quan hệ đối tác công-tư là một trong những mô hình được
nhà nước chú ý nhất. Điều này đã được đề cập trong Quy
hoạch phát triển kinh tế - xã hội giai đoạn 2006-2012 và được
xem là chất xúc tác của dự án đầu tư tại Việt Nam. Nhưng
Chính phủ phải đề ra khuôn khổ thích hợp cho PPP, nếu
không sẽ khó thiết lập quan hệ đối tác với khu vực tư nhân.
Hiện nay, việc giảm các ràng buộc về thể chế và pháp lý là
điều kiện cần để thu hút sự tham gia của tư nhân vào các
dịch vụ công.
Việc triển khai thực hiện các dự án PPP ở Việt Nam rất phức
tạp do thiếu khung pháp lý toàn diện, thủ tục hành chính
nhiêu khê và thiếu phân tích đặc trưng của từng ngành.
Vì nhu cầu đầu tư là rất lớn, trong khi nguồn lực còn hạn chế,
nên Việt Nam cần có chiến lược rõ ràng để lựa chọn lĩnh vực
ưu tiên đầu tư. Cần phân biệt nhu cầu đầu tư phát triển khu
đô thị với đầu tư dự án cơ sở hạ tầng lớn (đường giao thông,
sân bay, cảng...) có vốn từ hàng trăm triệu đến vài tỷ USD.
Dịch vụ đô thị chủ yếu liên quan đến các lĩnh vực sau:
• Giao thông đô thị (các thách thức của giao thông công
cộng)
• Nước (thách thức về dịch vụ, cải thiện hiệu suất),
• Xử lý nước thải (lĩnh vực vẫn chưa có cấu trúc rõ ràng)
• Rác thải (nâng cao tính tự chủ các các đơn vị).
Đối với các lĩnh vực này, việc áp dụng PPP cũng góp phần
nâng cao hiệu quả quản lý dịch vụ, chứ không chỉ đơn thuần
là tìm kiếm nguồn vốn đầu tư mới cho cơ sở hạ tầng. Việt
Nam đang ở giai đoạn bắt đầu áp dụng PPP và dường như
PPP chủ yếu được xem là một nguồn tài chính. Tên gọi của
Quyết định 71 cho thấy rõ điều này: “Thí điểm đầu tư bằng
hình thức PPP”. Tuy nhiên, PPP cũng có thể giúp nâng cao
năng lực và tái cấu trúc ngành. Cần xuất phát từ nhu cầu cụ
thể của ngành và địa phương để xem PPP có phải là mô hình
phù hợp hay không. Nếu có, thì xem xét tiếp nên áp dụng loại
PPP nào.
Kinh nghiệm quốc tế cho thấy việc điều tiết cũng là yếu tố
cần thiết cho sự thành công của các dự án PPP. Điều tiết
không chỉ giới hạn ở việc ban hành quy định, mà còn phải
kết hợp việc tăng cường năng lực của các cơ quan nhà nước
chịu trách nhiệm về dịch vụ để theo dõi, giám sát phù hợp
và có hiệu quả hơn đối với các dự án. Trong năm 2010, Bộ
Kế hoạch và Đầu tư đã khởi động quá trình lựa chọn dự án
thí điểm PPP trên khuôn khổ pháp lý đơn giản do Thủ tướng
Chính phủ ký ban hành (Quyết định 71/2010 ). Quyết định
này được ban hành trong bối cảnh cải cách đầu tư với sự hỗ
trợ của Ngân hàng Thế giới, AFD và nhóm sáu ngân hàng
phát triển6. Quyết định 71/2010 đang trong giai đoạn sửa đổi,
mặc dù vẫn chưa hoàn hảo, nhưng đã được các nhà đầu tư
đón nhận và đang đợi Bộ KH&ĐT cũng như các nhà tài trợ
khởi động quy trình lựa chọn dự án. Khuôn khổ pháp lý được
mở rộng dần dần cùng với sự tiến triển của giai đoạn thí điểm
từ 3 đến 5 năm.
6
Ngân hàng gồm: Ngân hàng thế giới, Ngân hàng Phát triển Châu
Á, AFD, KFW (Ngân hàng Phát triển Đức), KEXIM (Ngân hàng Xuất
nhập khẩu Hà Quốc) và JICA.
6
Les six banques sont : la Banque Mondiale (WB), la Banque
Asiatique de Développement (ADB), l’AFD, la KfW (Kreditanstalt für
Wiederaufbau – banque de développement allemande), la KEXIM
(Korean Exim Bank) et la JICA.
Region
Region
11 - 14 mars 2013
11-14/03/2013
Phần 1
DU CADRE INSTITUTIONNEL
ACTUEL ET RETOURS
D’EXPÉRIENCES
21
L’objectif est désormais de poursuivre l’évolution du cadre
institutionnel, de le compléter et d’unifier les réglementations
existantes en matière de PPPs. Une nouvelle décision devrait
remplacer la décision 71 en 2013 pour adapter le cadre expérimental en prenant en compte les expériences acquises
de la première période. Récemment, le MPI a dévoilé son
souhait de non seulement réviser la décision 71 mais aussi
de la fusionner avec les réglementations sur les BOT (décret 108/2009) pour construire un cadre unifié pour tous les
projets en PPP. La révision du cadre réglementaire devrait
également prendre en compte le changement de contexte,
les difficultés rencontrées par les Authorized State Agencies
dans la conception des « bons » projets en PPP pour ainsi
permettre de résoudre le manque de coordination entre les
parties concernées, notamment avec le MPI. De manière
concrète, les orientations principales ont été identifiées :
Partie 1
- Ajout d’autres secteurs
- Pilotes et critères de sélection de projet
- Coûts de préparation de projet
- Comité de pilotage sur les PPP
- Contribution de l’Etat aux PPP
- Contenus de la proposition de projet, propositions nonsollicitées
- Garanties de revenu, bancabilité.
22
Quoi qu’il en soit, vu la détermination du Gouvernement, les
partenariats public-privé devraient bénéficier d’une attention
particulière et mieux ciblée après une première période qualifiée de « learning by doing » qui a été riche d’apprentissages.
Un nouveau dispositif gouvernemental s’est déployé avec
l’établissement d’un comité de pilotage décidé par le Premier
Ministre (Décision 1624/QD-TTg), gouverné par un Vice Premier Ministre, qui remplace ainsi le Groupe de Travail Interministériel sur les PPPs peu performant et représentatif. Une
entité opérationnelle spécialisée sur les PPPs a été également établie au sein du MPI (PPP Office) et sera « le bras
armé » du comité de pilotage. Enfin, l’Etat a validé un plan
de contribution en faveur des PPPs à hauteur de 20 000 milliards de VND.
En dernier lieu, un dispositif de développement de projets
(Project Development Facility) a été mis à disposition du
Gouvernement par l’Agence Française de Développement et
la Banque Asiatique de Développement. Ces fonds, à hauteur de 30 millions d’USD, visent à financer des activités de
préparation des projets en PPP, y compris les études de
préfaisabilité et de faisabilité, ainsi que les transactions des
projets PPPs potentiels par le biais des services de conseil
de qualité.
II. L’EXPÉRIENCE DE HÔ CHI MINHVILLE EN MATIÈRE DE PARTICIPATION DU SECTEUR PRIVÉ AU SERVICE DE L’EAU
HCMV a déjà expérimenté des modalités variées de participation du secteur privé au service de l’eau sur son territoire,
que ce soit au plan de la production, de la distribution ou
de l’amélioration de la rentabilité du réseau. Ces expériences menées en dehors du cadre des projets pilotes de PPP
proposé par le MPI constituent néanmoins des expériences
riches d’enseignement sur lesquelles il convient de se pencher au moment où l’on réfléchit à la mise en place de PPP de
plus grande envergure.
1. Projet de réduction des eaux non facturées de
Sawaco7
a. Présentation du « HCMC non-revenue water project »
La société Saigon Water Supply Corporation (Sawaco)8,
à caractère publique, est la société générale des eaux la
plus importante du Vietnam. Compte-tenu de l’urbanisation
croissante, elle fait face à une demande en eau exponentielle. L’analyse de l’état des lieux du réseau de Sawaco (cf.
Tableau page suivante) ayant souligné un taux de fuite très
élevé, la réduction de ces fuites est devenue une priorité de
l’entreprise.
Le projet de réduction des fuites « HCMC non-revenue water project » de Sawaco9 vise l’amélioration de la rentabilité
du service en se donnant deux objectifs : réduire le taux de
perte en eau et améliorer les compétences de gestion. Partant d’un taux de fuite de départ d’environ 40 %, l’objectif est
d’atteindre un taux de 25% à l’horizon de 2025. A ce jour,
65% des travaux prévus sont achevés. Ce projet d’un montant total d’investissement de 40 millions USD est financé en
partie par la Banque Mondiale et par Sawaco. Il s’étend sur
la période 2007- 2014.
7
Présenté par M. Vuong Quang Sang, directeur du Comité de gestion du projet de réduction des eaux non facturées – Sawaco.
8
Pour plus d’information sur l’historique, le territoire de service et le
mode de gestion de Sawaco, consulter (chap 1.2.2): BOTTON S. et
BLANC A., Accès à tous aux services de l’eau : le rôle des petits opérateurs privés à Hô Chi Minh Ville, Vietnam, Focales N°1, AFD, Mars
2010 (disponible en français sur : http://www.afd.fr/webdav/site/afd/
shared/PUBLICATIONS/RECHERCHE/Scientifiques/Focales/01Focales.pdf)
9
Voir également le livret de l’atelier PADDI « Gouvernance et financement des services en eau et assainissement » (décembre 2010).
Kết quả tổng kết giai đoạn thí điểm dự án PPP là đáng khích
lệ, nhưng vẫn chưa đạt yêu cầu. Đầu năm 2013, Bộ KH&ĐT
cho biết chưa có dự án cụ thể nào được triển khai sau hai
năm ban hành Quyết định 71. Một số dự án thí điểm đã
được xác định, hai trong số các dự án đó đã được Chính phủ
chấp thuận về nguyên tắc. Chỉ có một dự án thực sự được
triển khai, đó là dự án đường cao tốc Dầu Giây - Phan Thiết.
Nhưng để dự án triển khai được đã phải cần đến nhiều văn
bản của Chính phủ để quy định cơ chế riêng cho dự án, khác
với Quyết định 71 và cần sự hỗ trợ rất mạnh mẽ từ Ngân hàng
Thế giới.
Mục tiêu hiện nay là tiếp tục hoàn thiện khuôn khổ thể chế,
bổ sung và thống nhất các quy định hiện hành về PPP. Quyết
định mới sẽ thay thế Quyết định 71 năm 2013 để thích ứng
với các khuôn khổ thí điểm trên cơ sở kinh nghiệm của giai
đoạn đầu. Gần đây, Bộ KH&ĐT cho biết mong muốn của
mình là không chỉ điều chỉnh Quyết định 71 mà còn kết hợp
với các quy định về BOT (Nghị định 108/2009) để xây dựng
một khuôn khổ thống nhất cho các dự án PPP. Việc sửa đổi
khung pháp lý cũng chú ý đến sự thay đổi trong bối cảnh
hiện nay, những khó khăn của cơ quan nhà nước có thẩm
quyền trong việc lập các dự án PPP tốt và giúp giải quyết việc
thiếu sự phối hợp giữa các bên liên quan, đặc biệt là với Bộ
KH&ĐT. Những định hướng chính đã được xác định:
- Bổ sung thêm các lĩnh vực khác
- Thí điểm các tiêu chí lựa chọn dự án
- Chi phí chuẩn bị dự án
- Ban chỉ đạo PPP
- Đóng góp của Nhà nước trong dự án PPP
- Nội dung đề xuất dự án, các đề xuất không được hoan
nghênh
- Bảo đảm, khả năng thanh toán.
Dù sao, với quyết tâm của Chính phủ, quan hệ đối tác côngtư cũng sẽ được đặc biệt chú ý sau giai đoạn thí điểm “vừa
làm vừa rút kinh nghiệm”. Ban chỉ đạo trung ương về PPP
đã được Thủ tướng Chính phủ quyết định thành lập (Quyết
định số 1624/QĐ-TTg) do một Phó Thủ tướng làm trưởng ban
để thay thế cho Nhóm công tác liên ngành về PPP vốn hoạt
động không hiệu quả và mang tính hình thức. Văn phòng
PPP thuộc Bộ KH&ĐT là “cánh tay đắc lực” của Ban chỉ đạo
PPP. Chính phủ đã thông qua khoản ngân sách 20.000 tỷ
đồng dành cho PPP.
Quỹ hỗ trợ phát triển dự án do Cơ quan Phát triển Pháp và
Ngân hàng Phát triển Châu Á tài trợ để hỗ trợ phát triển dự
án. Quỹ này với tổng ngân sách là 30 triệu USD dành để
tài trợ cho các hoạt động chuẩn bị dự án PPP, trong đó có
nghiên cứu tiền khả thi và nghiên cứu khả thi, cũng như các
giao dịch của các dự án PPP tiềm năng thông qua các dịch
vụ tư vấn có chất lượng.
II. KINH NGHIỆM CỦA TPHCM VỀ SỰ
THAM GIA CỦA TƯ NHÂN TRONG
NGÀNH NƯỚC
TPHCM đã thí điểm nhiều phương thức tham gia của khu vực
tư nhân vào sản xuất, phân phối và nâng cao hiệu quả của
mạng lưới cấp nước trên địa bàn. Mặc dù nằm ngoài khuôn
khổ các dự án thí điểm PPP của Bộ KH&ĐT, nhưng những
kinh nghiệm từ các dự án xã hội hóa ở TPHCM rất phong phú
và cần được nghiên cứu kỹ khi thực hiện các dự án PPP lớn
hơn.
1.D ự án giảm thất thoát nước của Sawaco 7
a. Trình bày “Dự án giảm thất thoát nước ở
TPHCM”
Tổng Công ty Cấp nước Sài Gòn (Sawaco)8, là công ty nhà
nước lớn nhất trong lĩnh vực cấp nước ở Việt Nam. Do đô thị
hóa mạnh mẽ, nên Sawaco phải đáp ứng nhu cầu cấp nước
tăng cao. Việc phân tích hiện trạng mạng lưới của Sawaco
(xem Bảng tại trang sau) cho thấy tỷ lệ thất thoát nước rất
cao. Do đó, ưu tiên của Sawaco là giảm tỷ lệ thất thoát nước.
Dự án giảm thất thoát nước của Sawaco9 hướng đến việc cải
thiện hiệu quả dịch vụ cấp nước với hai mục tiêu: giảm tỷ lệ
thất thoát nước và nâng cao năng lực quản lý. Từ tỷ lệ thất
thoát nước ban đầu là 41% năm 2005, Sawaco đặt ra mục
tiêu đến năm 2025, tỷ lệ này còn 25%. Hiện nay, 65% khối
lượng công việc dự kiến đã được hoàn thành. Dự án này có
tổng kinh phí là 44 triệu USD do Ngân hàng thế giới và Sawaco
cùng đầu tư. Thời gian thực hiện là từ 2007 đến 2014.
7
Vương Quang Sang, Ban Quản lý dự án giảm thất thoát nước Sawaco
8
Để tham khảo thêm về lịch sử, địa bàn, dịch vụ và phương thức
quản lý của Sawaco, xin vui lòng tham khảo thêm (chương 1.2.2):
BOTTON S. và BLANC A., Dịch vụ cấp nước cho mọi người: vai trò
của các đơn vị cấp nước tư nhân nhỏ ở TPHCM, Việt Nam, Focales
N°1, AFD, 03/2010 (bằng tiếng Pháp tại địa chỉ: http://www.afd.fr/
webdav/site/afd/shared/PUBLICATIONS/RECHERCHE/Scientifiques/Focales/01-Focales.pdf)
9
Xem thêm Tài liệu tổng hợp khóa tập huấn “Quản trị và đầu tư dịch
vụ cấp nước và xử lý nước thải” (Tháng 12 năm 2010).
Region
Region
11 - 14 mars 2013
11-14/03/2013
Phần 1
Le bilan de l’exercice expérimental du MPI concernant les
projets PPPs pilotes est encourageant, mais encore peu satisfaisant. Début 2013 le MPI déplorait qu’aucune application
concrète de la Décision 71 n’ait vu le jour, deux ans après
l’entrée en vigueur du texte. Quelques projets pilotes ont été
identifiés, deux d’entre eux ont été approuvés sur le principe
par le Gouvernement. Un seul a véritablement abouti, il
s’agit du projet d’autoroute Dau Giay – Phan Thiet, mais qui
pour aboutir a nécessité plusieurs lettres officielles du gouvernement pour déroger à la Décision 71, et un soutien très
fort de la Banque Mondiale.
23
Etat des lieux du réseau de Sawaco et besoins en développement du service à l’horizon 2025
Etat des lieux du réseau de Sawaco
Besoins en développement du service à horizon 2025
2 985 km2
Résidents permanents (2009) 7 123 000 (10 millions en
comptant les non-résidents)
Diện tích TPHCM
Capacité totale d’approvision- 3 700 000 m3/jour
nement en eau
Extension du réseau
2 775 km
Renouvellement du réseau
933 km
Taux de pertes
< 25%
Hiện trạng mạng lưới của Sawaco
2 985 km2
Résidents permanents (2009) 7 123 000 (10 triệu dân nếu
tính cả người tạm trú và vãng
lai)
Capacité de production d’eau
du réseau actuel
1 550 000
% ménages ayant accès à
l’eau
87,27%
Nombre total des compteurs
clients
910 000
Longueur du réseau
4 800 km
Tổng chiều dài đường ống
4.800 km
Effectif
3 500
Tổng số nhân viên
3.500
Taux de pertes
36,54%
Tỷ lệ thất thoát nước
36,54%
m3/jour
Khả năng sản xuất nước hiện 1 550 000 m3/ngày
nay
Tỷ lệ hộ gia đình tiếp cận
được nước sạch
3.700.000 m3/ngày
Phát triển mới mạng lưới
2.775 km
Cải tạo đường ống
933 km
Tỷ lệ thất thoát nước
25%
87,27%
Để tính lượng nước phân phối cho từng khu vực, số lượng người sử dụng, xác định chính xác các khu vực cần cải thiện hiệu quả
cấp nước, mạng lưới của Sawaco được chia thành 6 vùng.
Sơ đồ 1 - 6 vùng
Les 6 zones - projets de Sawaco
Vùng 3
Zone 3
Vùng 4
Zone 4
Vùng 2
Zone 2
Partie 1
Tổng công suất cấp nước
Tổng số đồng hồ khách hàng 910.000
Afin de comptabiliser, à l’échelle de territoire limité, les quantités d’eau distribuée, le nombre d’usagers desservis et de localiser
plus précisément les secteurs où améliorer en priorité la rentabilité du réseau, la zone d’intervention de Sawaco a été divisée en
six zones de projet couvrant les secteurs les plus centraux du réseau.
Vùng 1
Zone 1
Vùng 6
Zone 6
24
Nhu cầu phát triển dịch vụ đến năm 2025
Phần 1
Surface de HCMV
Hiện trạng mạng lưới của Sawaco và nhu cầu phát triển đến năm 2025
25
Vùng 5
Zone 5
Region
Region
11 - 14 mars 2013
11-14/03/2013
ration. C’est pourquoi, une tierce compagnie est contractée
par Sawaco pour auditer les résultats de Manila Water. Enfin,
le contrat prévoit que l’opérateur transmette ses méthodes,
équipements et machines nécessaires à la réduction des
fuites à Sawaco à la fin du contrat.
Le projet de réduction des fuites d’eau, dont nous traitons ici, couvre uniquement les zones 1 et 2.
Sur la zone 1 (centre-ville), après appel d’offre pour un contrat de management basé sur la performance (performancebased management contract) pour la réduction des pertes
d’eau, la compagnie Manila Water a été retenue. Le contrat
initial, signé en 2008 pour une durée de 5 ans se prolongera
finalement jusqu’en 2014.
Les objectifs initiaux visaient la réduction des pertes de 75 000 m3.
Avec déjà 90 000 m3/jour récupérés, les objectifs ont été dépassés. Mais une clause incitative dans le contrat encourage l’opérateur, Manila Water, rémunéré sur la base de sa
performance, à dépasser les objectifs. Ce dernier ambitionne
de récupérer 20 000 m3 d’eau supplémentaires d’ici la fin de
l’année 2013.
Les principaux éléments du contrat liant Sawaco et Manila
Water sont les suivants :
• l’opérateur est rémunéré sur la base des réductions de
fuite réalisées sur le réseau,
• l’opérateur dispose d’une marge de manœuvre importante pour innover et réaliser les travaux qu’il juge nécessaires,
• l’opérateur doit installer des DMA10
• des pénalités sont prévues si l’opérateur n’atteint pas
ses objectifs.
Pour la zone 2, Sawaco a eu recours à un procédé plus
traditionnel. Un appel d’offre a ainsi été passé pour la conception et la supervision du projet. Par ailleurs, quatre intervenants extérieurs ont assuré une formation à l’attention de
l’entreprise de gestion de la zone 2 afin d’engager ce projet. Elle s’est équipée de matériel spécifique pour procéder
à des améliorations techniques du réseau. Mais les délais
d’élaboration des contrats pour ces achats ont été sous-estimés ce qui a limité finalement l’efficacité de cette méthode.
Dans ce système, le risque est que l’opérateur surestime les
volumes de pertes d’eau réduits afin d’augmenter sa rémuné-
Zone 1
Zone 2
Contrat de performance
Gestion et réduction des fuites
Installation DMA
Partenaire
Manila Water Company Inc (Philippines)
Joint-venture BMC – Minh Thông (deux
filiales de Sawaco)
Durée
6 ans (08/2008 – 08/2014)
3 ans (07/2011 – 07/2014)
A ce jour, le bilan fait état :
Mục tiêu ban đầu là giảm 75.000 m3 nước thất thoát mỗi
ngày. Hiện nay, đã đạt 90.000 m3/ngày, vượt mục tiêu đề ra.
Trong hợp đồng, có một điều khoản khuyến khích nhà thầu
thực hiện vượt mục tiêu.
Một số điểm chính trong hợp đồng giữa Sawaco và Manila
Water:
• Nhà thầu được trả thù lao trên cơ sở lượng nước rò rỉ
giảm được,
• Nhà thầu được sáng tạo và áp dụng các công nghệ
mình thấy cần thiết để thi công
• Nhà thầu lắp đặt DMA10
• Nhà thầu sẽ bị phạt nếu không đạt được mục tiêu đã
đề ra.
Đối với vùng 2, Sawaco sử dụng quy trình truyền thống. Mời
đơn vị tư vấn, thiết kế, giám sát và tổ chức đấu thầu để chọn
đơn vị thi công. Có 4 đơn vị tham gia đã đào tạo cho các công
ty cấp nước trong Vùng 2 để bắt đầu dự án này. Các công ty
được trang bị phương tiện để nâng cao hiệu quả kỹ thuật của
mạng lưới. Tuy nhiên, sự chậm trễ trong hợp đồng mua sắm
trang thiết bị không được tính toán đầy đủ. Điều này đã làm
hạn chế hiệu quả của phương pháp này.
Trình bày các dự án ở vùng 1 và 2
Vùng 2
Hợp đồng hiệu năng
Quản lý và giảm tỷ lệ thất thoát nước
trong 119 DMA
Lắp đặt 125 DMA
Đối tác
Manila Water Company Inc
Nhà thầu Liên doanh BMC - Minh Thông
thiết lập DMA, sau đó giao cho 2 công ty
quản lý mạng lưới trên địa bàn trực thuộc
Sawaco thực hiện quản lý , vận hành
DMA, giảm rò rỉ.
Thời gian thực hiện
6 năm (08/2008 – 08/2014)
3 năm (07/2011 – 07/2014)
Đến nay, bảng tổng kết cho thấy:
• Vùng 1 do Manila Water thực hiện đã tiết kiệm được khoảng 90.000 m3/ngày,
• Vùng 2 do Sawaco thực hiện đã tiết kiệm được khoảng 3.000 m3/ngày.
• sur la zone 1, suivie par Manila Water, d’une économie d’environ 90 000
/ jour,
• sur la zone 2, suivie par Sawaco, d’une économie d’environ 3 000 m3/jour.
A présent, l’objectif est de traiter les zones 3, 4, 5 et 6, pour lesquelles les opérateurs sont encore en cours d’identification.
Mục tiêu là tiếp tục giải quyết thất thoát nước tại các Vùng 3, 4, 5 và 6. Hiện nay, các đơn vị thực hiện cho các vùng này đang
được chọn.
Bilan du project « HCMV non-revenue water project » sur les zones 1 et 2
Résultats
Installation DMA
Réduction des fuites (m3/jour)
Sur le contrat
Tổng kết dự án giảm tỷ lệ thất thoát nước ở vùng 1 và 2
En réalité (01/2013)
Zone 1
Zone 2
Zone 1
Zone 2
119
125
96
19
75 000
50 000
90 431
3 243
Kết quả
Lắp đặt DMA
Giảm thất thoát nước (m3/ngày)
Theo hợp đồng
27
Trên thực tế (01/2013)
Vùng 1
Vùng 2
Vùng 1
Vùng 2
119
125
96
19
75.000
50.000
90.431
3.243
10
District Meter Area : dispositif de comptage pour une zone. Le
DMA permet le calcul de la différence entre les quantités d’eau entrante et sortante.
10
District Metered Area: đồng hồ đo lượng nước ra, vào một khu vực.
DMA cho phép tính toán sự khác biệt giữa số lượng vào và ra nước.
Region
Region
11 - 14 mars 2013
11-14/03/2013
Phần 1
m3
Partie 1
Trong vùng 1 (khu trung tâm Thành phố), sau khi đấu thầu
hợp đồng quản lý dựa trên hiệu năng (performance-based
management contract) để giảm thất thoát nước, công ty Manila Water đã được chọn. Hợp đồng được ký vào năm 2008
trong thời gian 5 năm, nhưng sau đó được gia hạn đến năm
2014.
Vùng 1
Procédure d’élaboration budgétaire des collectivités
26
Trong mô hình này, nguy cơ có thể có là nhà thầu ước tính
lượng nước thất thoát tiết kiệm được quá cao để hưởng thu
nhập cao. Do đó, Sawaco đã ký hợp đồng với một công ty
khác để kiểm toán các kết quả do Manila Water báo lên. Hợp
đồng cũng dự kiến nhà thầu sẽ chuyển giao phương pháp,
trang thiết bị và máy móc cần thiết để làm giảm thất thoát
nước cho Sawaco.
Dự án giảm tỷ lệ thất thoát nước được trình bày ở đây
nằm tại vùng 1 và 2.
Une série de facteurs (techniques, institutionnels et financiers) sont venus complexifier la mise en œuvre et la réussite
du projet, depuis sa mise en route en 2009 :
- Difficultés pour les dirigeants de Sawaco, les compagnies d’approvisionnement en eau, les départements de la ville, les ministères et services centraux
d’apprécier les scénarios financiers proposés par
les experts de la Banque Mondiale présentant des
variables concernant le volume d’eau prévu/les hypothèses d’économies, le prix de l’eau, le périmètre de
la coopération, la capacité financière, la solvabilité de
Sawaco, les risques… Les processus de décision s’en
trouvent donc ralentis.
- Gestion des infrastructures à HCMV : une connaissance approximative du réseau technique souterrain
et l’absence de relevés géographiques cartographiés
pour l’ensemble des conduites créent un risque technique important lors de la pose des conduites d’eau.
- Circulation à HCMV : dans les nouveaux arrondissements urbains, où la congestion routière est importante,
l’installation de canalisations rencontre parfois le refus
d’autorisation des autorités gestionnaires des voiries
pour l’ouverture des tranchées au motif que ces travaux
pourraient provoquer des perturbations importantes
dans la circulation. La coordination avec la police, dont
il faut obtenir une autorisation, constitue également
une complication du projet qui allonge d’autant le délai
de réalisation. On voit que dans ce contexte, la mise
en œuvre de projets de PPP rencontre des difficultés
locales très simples mais compliquées à contourner.
- Le coût unitaire élevé des travaux proposé par les
entreprises et les investisseurs étrangers accentue la charge financière pesant sur Sawaco. Or, les
recettes de la compagnie proviennent uniquement de
l’eau potable, dont le prix n’est pas fixé par Sawaco.
- Le tarif de l’eau actuellement en vigueur a été fixé par
le Comité populaire de la ville en 2009 avec une augmentation de 10% chaque année jusqu’en 2013.
- Par exemple : le prix de l’eau potable à destination des
ménages (inférieur de 4 m3/personne/mois) est de :
• 4 000 VND en 2010,
• 4 400 VND en 2011…, et
• 5 300 VND en 2013.
Partie 1
- Le tarif de l’eau pour 2014 est fixé par le Comité populaire de la ville en 2013. Le tarif de l’eau a des impacts
importants sur Sawaco et joue un rôle décisif dans la
production, la commercialisation, l’investissement, le
refinancement, surtout en ce qui concerne la réduction
des fuites d’eau.
28
- Politique fiscale et bénéfices des sociétés : les partenaires, en particulier les partenaires étrangers coopérant avec Sawaco, y compris sur le projet de réduction
des fuites, attendent beaucoup de la politique fiscale,
d’autant que cette dernière a un impact direct sur leurs
intérêts et bénéfices. En théorie, les textes législatifs
vietnamiens définissent différents avantages fiscaux.
Mais en réalité, les règles sur les taxes et les impôts
sont très compliquées et instables ce qui rend n’assurent pas aux sociétés d’obtenir les-dits avantages.
- Actionnarisation de Sawaco : avant 2005, les compagnies de distribution d’eau étaient des filiales de
Sawaco. Il était donc facile d’arriver à un concessus
- Insuffisance du cadre juridique sur les PPP : la Décision 71/2010 en date du 09/11/2010 sur l’expérimentation des projets PPP pilotes constitue le seul texte de
référence, actuellement en cours de révision.
2. Autres types de participation du secteur privé dans
l’activité de production et de distribution d’eau à
HCVM11
Pour compléter sa capacité de production d’eau et pour investir dans le développement du réseau de distribution, le
service public de l’eau à HCMV via Sawaco fait appel au
privé à travers de multiples contrats passés au cours des
dernières années.
hóa, trở thành các công ty độc lập và là chủ sở hữu một
phần mạng lưới phân phối nước. Do đó, trong khuôn
khổ dự án giảm thất thoát nước, các nhà thầu phải thi
công trên các mạng lưới, là tài sản của các công ty con
của Sawaco. Điều này đòi hỏi phải có sự đồng thuận
và hợp tác với các công ty con. Nếu việc hợp tác, phối
hợp không tốt, thực tế đã xảy ra, sẽ gây khó khăn cho
dự án.
b. Các khó khăn khi triển khai thực hiện dự án
Một loạt các yếu tố (kỹ thuật, thể chế và tài chính) gây khó
khăn cho việc triển khai thực hiện dự án từ 4 năm nay:
- Phương án tài chính không xác định được tốt hoặc
không tốt do đây là dự án trong lĩnh vực mới, lần đầu
tiên thực hiện tại Việt Nam. Sawaco nói riêng, các công
ty cấp nước, sở ngành thành phố, bộ ngành khá bối
rối với nhiều giả định, kịch bản tài chính trong mối liên
quan đến lượng nước dự báo/giả định tiết kiệm được,
giá nước, phạm vi hợp tác, năng lực tài chính, khả năng
thanh toán của Sawaco, các rủi ro… được các chuyên
gia nước ngoài, chuyên gia của WB lập và trình bày tại
các hội thảo. Do vậy, việc thẩm định hay đưa ra các
quyết định mất nhiều thời gian.
- Vấn đề quản lý hạ tầng kỹ thuật ở TPHCM: Việc chưa
nắm được hết mạng lưới hạ tầng kỹ thuật trên địa bàn
và không có đầy đủ bản đồ định vị mạng lưới gây nhiều
khó khăn cho việc lắp đặt đường ống cấp nước. Kể cả
việc các công ty con của Sawco cũng không nắm vững
mạng lưới đường ống phân phối nước do chính mình
quản lý.
- Đơn giá đầu tư cao từ các nhà thầu, nhà đầu tư nước
ngoài làm tăng gánh nặng tài chính lên Sawaco, trong
khi, toàn bộ doanh thu của Sawaco là từ nước sạch
nhưng Sawaco không có quyền tự chủ về giá nước.
- Giao thông ở TPHCM: Ở các quận nội thành, nơi vấn
đề ùn tắc giao thông diễn biến phức tạp, việc xin phép
thi công lắp đặt đường ống cấp nước đôi khi bị cơ quan
quản lý đường giao thông, cơ quan cấp phép đào đường
từ chối vì việc thi công, đào đường làm tình hình ùn tắc
giao thông thêm nghiêm trọng hơn. Trong bối cảnh này,
việc triển khai thực hiện các dự án sẽ gặp khó khăn ở
địa phương, tuy đơn giản nhưng rất khó vượt qua.
- Đơn giá nước hiện hành do UBND Thành phố quy định
vào năm 2009, mỗi năm tăng 10% đến năm 2013 (ví
dụ: giá nước sạch cho nhu cầu sinh hoạt dưới 4m3/
người/tháng là 4.000 VN đồng (2010), 4.400 VN đồng
(2011)…, 5.300 VN đồng (2013)). Năm 2014, sẽ có giá
nước mới do UBND Thànhphố xem xét quyết định trong
năm 2013. Đối với Sawaco, giá nước tác động lớn và có
vai trò quyết định đến sản xuất, kinh doanh, đầu tư, tái
đầu tư nhất là lĩnh vực giảm thất thoát nước.
- Chính sách về thuế, lợi nhuận: Các bên hợp tác, đặc
biệt là đối tác nước ngoài thường kỳ vọng về chính sách
thuế, liên quan trực tiếp đến lợi nhuận và chuyển lợi
nhuận của mình; các văn bản pháp luật của Việt Nam
cũng thường đề cập các ưu đãi về nhiều thứ, trong đó
có thuế. Thực tế, quy định về các loại thuế là rất phức
tạp, không ổn định. Việc ưu đãi thuế, ảnh hưởng trực
tiếp đến lợi nhuận, là khó đạt được.
- Vấn đề cổ phần hóa Sawaco: Trước 2005, các Công
ty cổ phần cấp nước là các chi nhánh trực thuộc Công
ty Cấp nước TPHCM, sự đồng thuận là khá dễ đạt
được. Từ năm 2005, các chi nhánh này được cổ phần
- Chưa có hành lang pháp lý cụ thể về PPP: Hiện
nay, chỉ có Quyết định số 71/2010/QĐ_TTg ngày
09/11/2010 về Quy chế thí điểm đầu tư theo hình thức
PPP và Quyết định này đang được điều chỉnh.
2. Một số hình thức tham gia của khu vực tư nhân
trong hoạt động sản xuất và phân phối nước ở
TPHCM11
Để tăng khả năng cung cấp nước và đầu tư vào việc phát
triển mạng lưới, TPHCM kêu gọi các nhà đầu tư tư nhân tham
gia dưới nhiều hình thức khác nhau.
Về mặt sản xuất, công suất của các nhà máy nước do tư
nhân đầu tư chiếm tỷ trọng ngày càng lớn trong tổng công
suất cấp nước do Sawaco quản lý (từ 12% năm 2000 lên
29% năm 2011),
29
En termes de production, la part des volumes d’eau fournis par les usines comptant des investissements privés dans
l’ensemble du réseau géré par Sawaco ne cesse d’augmenter, passant de 12% en 2000 à 29% en 2011.
11
11
Mme Hoang Thi Kim Chi, HIDS, mars 2013.
Bài trình bày của Bà Hoàng Thị Kim Chi, HIDS
Region
Region
11 - 14 mars 2013
11-14/03/2013
Phần 1
entre Sawaco et ses filiales. Mais, depuis 2005, ces
filiales sont devenues des sociétés indépendantes propriétaires de certaines parties du réseau de distribution. Ainsi, dans le cadre du projet Non-revenue Water,
Manila Water intervient désormais sur le terrain de plusieurs anciennes filiales devenues sociétés de distribution d’eau indépendantes, ce qui ajoute un échelon
de coordination et de coopération. Il arrive notamment
que ces sociétés ne mettent pas toujours les plans à
disposition de Sawaco ou de Manila Water, rendant la
tâche d’autant plus complexe.
b. Les difficultés rencontrées pour la mise en œuvre
du projet
• L’investisseur construit le réseau, achète de l’eau
en gros auprès de Sawaco13 et la revend à ses
propres clients : il s’agit des zones industrielles, des
zones de production pour l’exportation et des réseaux
internes dans les nouveaux quartiers urbains (Phu My
Hung, Trung Son...).
Mais ce modèle présente des limites : le réseau privé
ne respecte pas les normes techniques et n’est pas
cohérent avec le réseau public, ce qui crée des difficultés de raccordement au réseau public. D’autre part,
les investissements du réseau privé sont inclus dans
les investissements des infrastructures générales lors
de la création de quartiers urbains. Il est donc difficile
d’avoir un système de comptabilité propre au réseau.
• l’usine de Binh An (une SARL malaysienne à capitaux
100% étrangers) produit et vend 100 000 m3/jour à
Sawaco sous forme d’un contrat BOT, pour une durée
de 20 ans (1998-2018), au tarif de 0,2 USD/m3 pour
toute la durée du contrat. L’usine est opérationnelle
depuis 1999.
• l’usine de Thu Duc (la société par action « BOO Thu
Duc » composé notamment de six actionnaires fondateurs dont le Fonds de développement urbain de
HCMV) produit et vend 300 000 m3/jour à Sawaco sous
forme d’un contrat de BOO. Le projet a bénéficié de
crédits à taux préférentiel (7,8%/an) du Fonds d’aide au
développement urbain du Vietnam. Le tarif est révisé
tous les deux ans. L’usine est opérationnelle depuis
2010.
• Le maitre d’ouvrage développe le réseau en lien
avec les fournisseurs d’eau (les filiales de Sawaco) :
une fois construit, le réseau est transféré à ces filiales
opératrices qui assurent la gestion de la distribution des
eaux aux clients finaux. Ce modèle s’applique dans les
nouveaux quartiers résidentiels comme par exemple
Hai Thanh-Ten Luua, Hanh Phuc, Binh Hoa, Rach
Mieu…. Le réseau ainsi conçu respecte les normes
techniques, il est cohérent avec l’existant et est bien
raccordé au réseau public. Dans ce modèle, le maître
d’ouvrage du nouveau quartier résidentiel ne prend pas
en charge la gestion du réseau et la distribution des
eaux
• l’usine Kenh Dong (Kenh Dong Water Supply Joint
Stock Company) produit 200 000 m3/jour dont 150 000m3/
jour sont vendus à Sawaco : il s’agit d’une société par
actions dans le cadre d’un BOO, composée de 5 actionnaires dont Sawaco (soit un apport du secteur privé
de 35%). L’usine est opérationnelle depuis mai 2012.
On compte également des petits opérateurs de production12 :
Partie 1
• de petits opérateurs comme les sociétés Hang Hai et
Hiep An (1 500-2 000 m3/jour) : ces opérateurs exploitent des eaux souterraines et les vendent en gros
à Sawaco depuis 2001. Le contrat est signé annuellement et le prix est négociable. Cette forme n’est plus
encouragée car ces sociétés exploitent la nappe phréatique et leur petite taille ne leur permet pas d’être très
rentables.
30
• l’usine de Can Gio (Société Dang Doan Nguyen) traite
de l’eau saumâtre qu’elle vend ensuite à la société des
services publics de Can Gio à un prix approuvé par le
Comité populaire de HCMV. Mais la salinité de l’eau
augmentant rapidement (passant de 12% à 26%), les
coûts du traitement sont de plus en plus élevés. Face
à l’augmentation des coûts, les autorités publiques se
sont tout de même engagées à garantir aux usagers de
Can Gio le même tarif que les usagers desservis par
Sawaco, en versant à l’opérateur une subvention compensatoire. Mais l’activité de cet opérateur est limitée
depuis que Sawaco a étendu son réseau jusqu’à Can
Gio et que, par conséquent, l’extension du réseau de
l’opérateur n’est plus autorisée.
• L’investisseur construit le réseau, exploite des
eaux souterraines et assure la distribution aux usagers du quartier. C’est ce qui est mis en œuvre par
la Société Hiep An. Mais, le réseau ne respecte pas
les normes techniques et la qualité de l’eau n’est pas
assurée. Du fait de cette expérience négative, les usagers sont prêts à se raccorder au réseau de Sawaco,
dès que le réseau de ce dernier se développera dans
le quartier.
Les limites
• La participation du secteur privé dans l’approvisionnement en eau dans les zones industrielles reste limitée.
Les autorités sont encore peu impliquées dans les discussions et la signature des contrats d’approvisionnement en eau dans ces secteurs non-desservis par le
réseau public. Ceci mène à des contrats dans lesquels
les intérêts des investisseurs et des usagers ne sont
pas assurés.
cụ thể:
m3/
• Nhà máy nước Bình An sản xuất và bán 100 000
ngày cho Sawaco: Công ty TNHH Bình An là doanh
nghiệp 100% vốn nước ngoài (Malaysia), theo hình
thức hợp đồng BOT, có thời hạn 20 năm, với giá bán sỉ
là 0,2 USD/m3 trong suốt thời hạn hợp đồng. Cấp nước
từ năm 1999.
• Nhà máy nước Thủ Đức sản xuất và bán 300.000m3/
ngày cho Sawaco: Công ty cổ phần BOO Thủ Đức (do
6 nhà đầu tư góp vốn, trong đó có Quỹ đầu tư phát triển
đô thị của TP), theo hợp đồng BOO. Dự án này được
vay vốn ưu đãi của Quỹ Hỗ trợ Phát triển Việt Nam với
lãi suất 7,8%/năm. Giá nước được điều chỉnh 2 năm
một lần. Cấp nước từ năm 2010.
• Nhà máy nước Kênh Đông sản xuất 200.000m3/ngày,
bán cho Sawaco 150.000m3/ngày: Công ty cổ phần
Kênh Đông do 5 nhà đầu tư góp vốn, trong đó có vốn
góp của Sawaco. Cấp nước từ năm 2012.
Ngoài ra, còn có các đơn vị cấp nước nhỏ12:
• DN tư nhân Hằng Hải, Công ty TNHH Hiệp Ân (1.5002.000m3/ngày): xử lý từ nguồn nước ngầm, bán sỉ
nước cho Sawaco từ năm 2001. Hợp đồng hàng năm,
giá nước theo thỏa thuận. Hình thức này hiện không
được khuyến khích vì khai thác từ nguồn nước ngầm,
quy mô hoạt động nhỏ nên không hiệu quả.
• Nhà máy nước Cần Giờ (Công ty cổ phần Đặng Đoàn
Nguyễn): xử lý từ nguồn nước lợ, bán cho Công ty dịch
vụ công ích huyện Cần Giờ theo giá được UBND TPHCM
duyệt. Do độ mặn nguồn nước tăng cao so với dự kiến
(từ 12% lên 26%), nên chi phí xử lý ngày càng cao.
Trước tình hình này, Thành phố cam kết đảm bảo người
sử dụng nước ở Cần Giờ cũng được hưởng cùng mức
giá nước như ở những nơi khác bằng cách bù chênh
lệch giá cho Công ty dịch vụ công ích Cần Giờ. Nhưng
hoạt động của đơn vị này bị hạn chế vì kể từ khi Sawaco mở rộng mạng lưới đến Cần Giờ, thì đơn vị không
được phép mở rộng mạng lưới.
Trong lĩnh vực phân phối nước, khu vực tư nhân cũng có
tham gia mặc dù còn hạn chế, chủ yếu trong từng khu vực
nhỏ lẻ, với 3 hình thức chính:
• Nhà đầu tư xây dựng mạng lưới nội bộ, mua nước
sỉ từ Sawaco13 và bán lại cho khách hàng trong khu
vực, ví dụ: mạng lưới cấp nước nội bộ trong các Khu
công nghiệp, Khu chế xuất, mạng lưới cấp nước nội bộ
khu dân cư mới (Phú Mỹ Hưng, Trung Sơn...),
Nhưng hình thức này còn có một số hạn chế như: Mạng
lưới cấp nước do tư nhân xây dựng không đảm bảo các
tiêu chuẩn kỹ thuật thống nhất với mạng lưới cấp nước
của Thành phố. Điều này gây khó khăn khi kết nối với
mạng cấp nước chung. Mặt khác, do đầu tư chung hệ
thống cơ sở hạ tầng khi phát triển khu dân cư, nên khó
hạch toán riêng khoản đầu tư cho mạng lưới cấp nước.
• Nhà đầu tư phối hợp với các đơn vị cấp nước (các
công ty con của Sawaco) để phát triển mạng lưới,
sau khi xây dựng, mạng lưới sẽ được chuyển giao cho
các công ty này vận hành để quản lý việc phân phối
nước đến từng hộ tiêu thụ. Mô hình này được áp dụng
tại một số khu dân cư (Khu dân cư Hai Thành-Tên Lửa,
Hạnh Phúc, Bình Hòa, Rạch Miễu…). Mạng lưới đảm
bảo được các yêu cầu về tiêu chuẩn kỹ thuật, kết nối tốt
với mạng lưới cấp nước chung và các đơn vị cấp nước
dễ dàng trong việc tiếp nhận quản lý. Trong mô hình
này, chủ đầu tư khu dân cư không quản lý mạng lưới và
phân phối nước.
• Chủ đầu tư tự xây dựng mạng lưới, khai thác nước
ngầm bán cho khách hàng trong khu vực, ví dụ
Công ty Hiệp Ân, Hàng Hải. Nhưng mạng lưới không
đảm bảo tiêu chuẩn kỹ thuật và chất lượng nước cũng
không đảm bảo. Do đó, người dân sẵn sàng chuyển
sang mua nước của Sawaco khi mạng lưới được kéo
đến, chủ đầu tư nhân rất khó cạnh tranh.
Các hạn chế
• Sự tham gia của tư nhân vào lĩnh vực cấp nước trong
các khu công nghiệp còn hạn chế. Chính quyền các
cấp chưa thực sự quan tâm trong việc ký kết Hợp đồng
cấp nước cho người dân tại các khu vực chưa có mạng
lưới cấp nước. Do đó, quyền lợi của nhà đầu tư tư nhân
và khách hàng ở các khu vực này đều không được bảo
đảm.
• Trình độ quản lý và khả năng dự báo của các nhà đầu
tư nhỏ trong lĩnh vực cấp nước còn rất hạn chế, không
chuyên nghiệp, rủi ro trong đầu tư rất cao. Điều này đặt
ra vấn đề tiêu chí lựa chọn nhà đầu tư.
• Les compétences, le professionnalisme et la capacité
d’investissement des petits opérateurs restent limitées,
rendant les contrats relativement risqués. Se pose
donc le problème des critères de choix des candidats.
En matière de distribution d’eau, le secteur privé est
également impliqué, même si sa participation reste encore
limitée. Elle s’effectue essentiellement dans les petits
quartiers sous trois formes principales :
12
Tham khảo thêm BOTTON Sarah, BLANC Aymeric, (03/2010),
ibid.
13
Lượng nước bán sỉ chiếm khoảng 10% tổng lượng nước của
Sawaco.
12
Lire à ce sujet : BOTTON Sarah, BLANC Aymeric, (Mars 2010),
ibid.
Sawaco vend 10% de sa production d’eau en gros.
13
Region
Region
11 - 14 mars 2013
11-14/03/2013
Phần 1
Ainsi :
31
M. Vuong Quang Sang, Sawaco : au Vietnam, les réflexions
sur les PPP sont rendues confuses du fait notamment de la
coexistence de notions proches (en vietnamien) telles que :«
privatisation », « socialisation » et « participation du secteur
privé ». Il est important de clarifier ces trois notions.
En réaction aux « limites » de la participation du privé dans
le service de l’eau mis en avant dans l’expérience de HCMV,
trois recommandations peuvent être énoncées :
• il est nécessaire d’avoir un engagement fort des autorités locales pour que le privé puisse participer. Le
privé a également besoin d’un positionnement fort et
stable du public pour dialoguer avec l’opérateur privé et
résoudre d’éventuels conflits,
• la régulation est un enjeu important ; il convient d’éviter que le régulateur soit également le propriétaire du
réseau pour éviter les conflits d’intérêt, comme c’est le
cas à HCMV où le Comité Populaire est régulateur et
propriétaire du réseau,
• la qualité du service est aussi importante que la qualité
de construction du réseau.
Daniel Tapin, Nodalis Conseil : quel est le statut de l’eau
au Vietnam ? L’eau est-elle susceptible d’appropriation ou
est-ce un bien commun comme dans de nombreux pays au
monde où on n’achète pas de l’eau, mais un service ?
Les infrastructures qui permettent de produire et de distribuer
l’eau sont-elles privées ou bien publiques (propriété de l’Etat
ou des collectivités territoriales) ? Ce point est à clarifier pour
bien savoir qui est le maître d’ouvrage du service de l’eau.
Partie 1
Mme Kim Chi, HIDS : l’eau est un bien commun au Vietnam.
A HCMV, les infrastructures sont de propriété publique. Le
comité populaire confie leur gestion à Sawaco. Les autorités
locales sont responsables de l’organisation du service pour
les habitants.
32
Participant de Hué : l’eau est considérée comme un bien
commun dans tout le pays. Il revient aux autorités d’organiser
le service pour les habitants. A Hué, aucun PPP n’a encore
été mis en place pour le service de l’eau, mais nous avons
externalisé quelques activités pour des projets précis.
Le statut particulier de l’eau peut poser problème : l’universalité du service peut en effet être contradictoire avec la rentabilité du service, si celui-ci est considéré comme un service
purement marchand.
Jean-Pierre Florentin, Nodalis Conseil : existe-t-il un
contrat de concession ou d’objectif entre HCMV et Sawaco ?
Participant de l’HIDS : non, car il s’agit d’une société publique
gérée par la ville, qui répond, de ce fait, aux demandes de
la ville
Jean-Pierre Florentin, Nodalis Conseil : dans ce cas, il est
difficile de concevoir une économie de service et de fixer les
contours de la participation du secteur privé.
Participant de l’HIDS : non, car il s’agit d’une société publique gérée par la ville, qui répond, de ce fait, aux demandes
de la ville
Jean-Pierre Florentin, Nodalis Conseil : dans ce cas, il est
difficile de concevoir une économie de service et de fixer les
contours de la participation du secteur privé.
Participant de Haiphong : La circulaire interministérielle 75
/2012/TTLT-BTC-BXD-BNNPTNT fixe le bénéfice minimum
à 5% sur le service de l’eau. Les autorités locales vietnamiennes se basent sur ce bénéfice minimal pour fixer le tarif
de l’eau car elles considèrent que le secteur de l’eau ne doit
pas chercher la rentabilité. Depuis 2006, on développe à
Haiphong un projet d’approvisionnement de 2 000 ménages
financé par la Banque Mondiale à hauteur de 600 000 USD,
400 000 USD supplémentaires étant apportés par la province
de Haiphong. L’opérateur conçoit le réseau et opère. Il paie
une redevance pour pouvoir exploiter ce réseau. Aujourd’hui,
le réseau fonctionne bien et nous voulons élargir le réseau
vers des zones périphériques plus lointaines. Le calcul de
redevance reste à faire, car, si l’on doit emprunter pour élargir le réseau, il y aura nécessairement des répercussions
sur le montant de la redevance, qui serait alors trop lourde
à supporter.
Le tarif de l’eau est aussi un problème car il est défini par le
Comité Populaire sans tenir compte de l’économie propre au
service. Ainsi à Haiphong, le taux de fuite est de 19 %, ce qui
est assez faible. Or, selon la réglementation, le calcul du prix
de l’eau doit se fonder sur un taux de fuite théorique de 27 %,
donc supérieur au taux de perte que nous connaissons réellement sur notre réseau. Un autre problème porte sur le rapport entre le coût de fonctionnement et le coût de maintenance. La notion de performance n’est en effet pas prise en
compte dans le calcul du prix de l’eau.
Une suggestion serait de fixer le bénéfice minimum à hauteur
de l’inflation.
Daniel Tapin, Nodalis Conseil : on constate au Vietnam,
une phase de transition partant d’un système très centralisé vers une ouverture et une libéralisation progressive. Les
choses semblent en mouvement et ceci ouvre le champ des
possibles. Je note que le recours à des obligations contractuelles ne semble pas la règle aujourd’hui. Il devra pourtant
le devenir pour fixer les droits et les devoirs de chacun des
acteurs.
M. Vuong Quang Sang, Sawaco : Concernant la réduction
des eaux perdues et non facturées, Sawaco a divisé son action en 6 zones. Huit entreprises sont en charge de la gestion
du réseau de distribution (deux sont des sociétés par actions
et quatre sont des SARL).
Jean-Pierre Florentin, Nodalis Conseil :
Ông Vương Quang Sang, Sawaco: Ở Việt Nam, quan niệm
về PPP còn chưa rõ ràng do có các khái niệm khác khá tương
đồng như “tư nhân hóa”, “xã hội hóa” và “sự tham gia của
khu vực tư nhân”. Điều quan trọng là phải làm rõ ba khái
niệm này.
Để khắc phục các hạn chế của sự tham gia của tư nhân
trong dịch vụ cấp nước, theo kinh nghiệm của TPHCM, có 3
khuyến nghị sau:
• Cần có cam kết mạnh mẽ của chính quyền địa phương
để tư nhân tham gia. Tư nhân cũng cần đối tác nhà
nước có quan điểm rõ ràng và ổn định để thương lượng
và giải quyết các tranh chấp có thể có,
• Công tác điều tiết là một vấn đề quan trọng: cần tránh
trường hợp đơn vị điều tiết cũng là chủ sở hữu của
mạng lưới để tránh xung đột lợi ích, như trường hợp ở
TPHCM: Uỷ ban nhân dân TPHCM là cơ quan điều tiết
và là chủ sở hữu mạng lưới cấp nước,
• Chất lượng dịch vụ cũng quan trọng như chất lượng xây
dựng mạng lưới.
Daniel Tapin, Công ty tư vấn Nodalis: Địa vị pháp lý của
nước ở Việt Nam như thế nào? Nước là tài sản thuộc sở hữu
tư nhân hay là tài sản chung như ở nhiều quốc gia khác trên
thế giới, nơi người ta không mua nước mà mua dịch vụ cấp
nước.
Cơ sở hạ tầng sản xuất và phân phối nước thuộc sở hữu
tư nhân hay nhà nước? (thuộc sở hữu của Chính phủ trung
ương hay chính quyền địa phương)? Đây là những điểm cần
làm rõ để biết ai là chủ đầu tư dịch vụ cấp nước.
Bà Hoàng Thị Kim Chi, HIDS: Ở Việt Nam, nước là tài
nguyên chung. Tại TPHCM, cơ sở hạ tầng thuộc sở hữu nhà
nước. Ủy ban nhân dân Thành phố giao cho Sawaco quản lý
cơ sở hạ tầng. Chính quyền địa phương chịu trách nhiệm tổ
chức thực hiện dịch vụ cấp nước cho người dân.
Học viên đến từ Huế: Nước là tài sản chung trong cả nước.
Chính quyền tổ chức dịch vụ cấp nước cho người dân. Tại
Huế, chưa có dự án PPP nào được triển khai cho dịch vụ cấp
nước, nhưng chúng tôi có thuê tư nhân thực hiện một số hoạt
động cho các dự án cụ thể.
Quy chế pháp lý của nước là vấn đề quan trọng. Việc phổ cập
dịch vụ cấp nước có thể mâu thuẫn với lợi nhuận của dịch vụ,
nếu nó được xem là một dịch vụ hàng hóa thuần túy.
Jean-Pierre Florentin, Công ty tư vấn Nodalis: Giữa Ủy
ban nhân dân TPHCM và Sawaco có hợp đồng mục tiêu hay
hợp đồng nhượng quyền không?
Học viên đến từ HIDS: Không, vì Sawaco là công ty của
thành phố, do đó hoạt động theo yêu cầu của Thành phố.
1. Comment Sawaco a-t-elle défini ces six zones de projet ? Ces zones renvoient-elles à des zones administratives et/ou à un découpage technique ? Y’a-t-il des
échanges d’eau entre ces zones ?
Jean-Pierre Florentin, Công ty tư vấn Nodalis: Trong
trường hợp này, rất khó để thiết lập mô hình kinh tế dịch vụ
cấp nước và đặt ra khuôn khổ cho sự tham gia của khu vực
tư nhân.
Học viên đến từ Hải Phòng: Thông tư liên tịch số 75 /2012/
TTLT-BTC-BXD-BNNPTNT quy định lợi nhuận định mức
được tính mức tối thiểu 5% trên giá thành toàn bộ. Việt Nam
dựa trên lợi nhuận định mức này để quy định giá nước vì dịch
vụ cấp nước là ngành không phải để tìm kiếm lợi nhuận. Từ
năm 2006, chúng tôi triển khai một dự án cấp nước ở Hải
Phòng cho 2000 hộ. Dự án được Ngân hàng Thế giới tài trợ
600.000 USD và vốn đối ứng của Thành phố Hải Phòng là
400.000 USD. Đối tác tư nhân thiết kế và vận hành mạng
lưới, đồng thời trả cho Thành phố một khoản phí khai thác
mạng. Hiện nay, mạng lưới đang được vận hành tốt và chúng
tôi muốn mở rộng đến các khu vực ở vùng ven. Khi đó, cần
phải tính lại phí sử dụng cơ sở hạ tầng vì khi phải vay tiền để
mở rộng mạng lưới. Do đó, phí này chắc chắn phải tăng lên,
nhưng nếu tăng quá cao doanh nghiệp khai thác sẽ không
chịu được.
Giá nước cũng là một vấn đề bởi vì nó được Uỷ ban nhân dân
Thành phố xác định mà không tính đến yếu tố kinh tế của
dịch vụ. Tại Hải Phòng, tỷ lệ thất thoát nước là 19%, đây là tỷ
lệ khá thấp. Theo quy định, việc tính toán giá nước dựa trên
tỷ lệ thất thoát nước lý thuyết là 27%, cao hơn so với tỷ lệ thực
tế. Vì vậy, với công thức này, chúng ta thấy giá nước áp dụng
thực tế cao hơn giá chúng tôi có thể cung cấp vì mạng lưới có
tỷ lệ thất thoát nước thấp.
Một vấn đề khác liên quan đến mối quan hệ giữa chi phí vận
hành và chi phí bảo trì. Khái niệm hiệu năng không được chú
ý đến khi tính giá nước.
Một gợi ý là cần xác định mức lợi nhuận tối thiểu theo lạm
phát.
Daniel Tapin, Công ty tư vấn Nodalis: Việt Nam đang trong
quá trình chuyển đổi từ mô hình tập trung sang mô hình tự
do hóa và cơ chế mở dần dần. Mọi thứ dường như đang vận
động và điều này sẽ mở ra nhiều khả năng. Tôi cũng ghi nhận
rằng việc sử dụng hợp đồng chưa phải là cách làm phổ biến
hiện nay. Tuy nhiên, trong tương lai, hợp đồng sẽ trở thành
công cụ phải sử dụng để xác định rõ quyền và nghĩa vụ của
tất cả các bên tham gia.
Ông Vương Quang Sang, Sawaco: Để giảm tỷ lệ thất thoát
nước, Sawaco đã chia địa bàn của mình thành 6 vùng. Tám
công ty chịu trách nhiệm quản lý mạng lưới phân phối nước
của Sawaco (hai công ty cổ phần và 4 công ty trách nhiệm
hữu hạn một thành viên).
Jean-Pierre Florentin, Công ty tư vấn Nodalis:
1. Làm thế nào Sawaco xác định được 6 vùng? 6 vùng
này có tương ứng với địa bàn hành chính không hay là
địa bàn kỹ thuật? Có sự trao đổi nước giữa các vùng
này không?
Region
Region
11 - 14 mars 2013
11-14/03/2013
Phần 1
33
seau. Il avait été initialement proposé que le réseau devienne
propriété des sociétés de distribution, mais celles-ci ont refusé. Finalement, le réseau reste propriété de Sawaco et les
sociétés de distribution sont rémunérées sur la gestion. Elles
exploitent, réalisent les extensions (investissements) et gère
la clientèle. Dans le projet de réduction des fuites, l’opérateur
travaille avec les sociétés de distribution.
M. Vuong Quang Sang, Sawaco: La division en 6 zones est
définie :
M. Vuong Quang Sang, Sawaco : l’installation des compteurs est encore en cours pour calculer la quantité d’eau
entrant dans la zone, gérée par les opérateurs. Mais les
compteurs ne sont pas installés partout.. Actuellement, deux
filiales ont réussi à contrôler les quantités d’eau entrant. Les
compagnies de Thu Duc et Nha Be, mais ne font pas partie
du projet de réduction des fuites.
• selon des périmètres administratifs (limites de districts),
• la répartition par entreprise de gestion,
• en fonction de la pression hydraulique du réseau.
Partie 1
Dans chaque zone, un compteur de zone (DMA) doit être
installé pour calculer les quantités d’eau entrant et sortant.
Ces données sont ensuite transférées à l’unité centrale de
gestion. A HCMV, le ratio est de un DMA pour 10 000 clients
finaux. Le contrat indique que l’installation de DMA est à la
charge de Sawaco et qu’en cas de fuites, c’est à l’opérateur
de proposer des actions et de mobiliser les équipement et
ressources humaines nécessaires pour procéder à la réduction des fuites. L’opérateur met en place ces équipes de détection de fuite et de travaux. Il est remboursé en fonction des
quantités d’eau économisée (1 m3 d’eau économisé est payé
75 USD). Sawaco contracte une autre compagnie (SEURECA filiale de Veolia Water) pour vérifier les calculs de l’opérateur avant paiement. Ces opérateurs n’interviennent pas
dans la gestion commerciale.
Les objectifs sont fixés pour chaque année de réalisation.
Le contrat est incitatif : si l’opérateur réalise un objectif inférieur aux objectifs fixés, il est sanctionné, tandis que s’il le
dépasse, il est récompensé. Le paiement se fait au trimestre.
34
Participant de Danang : sur quelle base de calcul se fait la
rémunération de l’opérateur ?
M. Vuong Quang Sang, Sawaco : dans le dossier d’appel
d’offre, on laisse au candidat la possibilité de faire une offre
de prix. Mais le prix initial est calculé par l’expert en se fondant sur le prix moyen dans la zone Asie du Sud-Est (6 millions USD).
Daniel Tapin, Nodalis Conseil : quel est le partage de
tâches et en conséquence de responsabilités entre Sawaco
et la société de distribution ? Sont-elles responsables de la
maintenance, de l’entretien, de l’extension du réseau ? Ou
cela relève-t-il d’une autre entité ? Sur quelles bases sontelles rémunérées ?
M. Vuong Quang Sang (Sawaco) : Sawaco est la société
mère, elle dispose de capacités d’emprunt, construit le ré-
Daniel Tapin, Nodalis Conseil : donc Sawaco dépense de
l’argent que devraient dépenser en principe les sociétés de
distribution, qui sont les premiers bénéficiaires de ces investissements.
Jean-Pierre Florentin, Nodalis Conseil : les tarifs sont-ils
les mêmes dans toutes les zones ? Chaque société de distribution facture l’eau, mais verse-t-elle ensuite une redevance
à Sawaco?
M. Vuong Quang Sang, Sawaco : tous les prix sont identiques. Mais les tarifs varient en fonction des types d’usagers.
En 2014, une nouvelle grille de tarifs doit être élaborée. Actuellement, le prix de l’eau est défini dans le contrat d’achat
de l’eau en gros auprès de Sawaco.
Daniel Tapin, Nodalis Conseil : quel est le mécanisme de
rémunération des opérateurs ? Le mécanisme de « take or
pay » distingue dans la rémunération les coûts fixes des coûts
variables de manière à rémunérer au plus juste l’opérateur
en fonction de ses coûts réels et en fonction des variations de
son activité. L’opérateur perçoit ainsi une mensualité permettant de garantir les coûts fixes (le personnel par exemple), et
une part variable en fonction des besoins liés à l’évolution de
la demande (augmentation du nombre d’usagers…).
Participant de l’HIDS : dans le BOT et le BOO existants
à HCMV, le prix de vente de l’usine de production d’eau à
Sawaco est fixé dans le contrat, en un article qui précise les
modalités de révision des prix. Dans le cas de l’usine de traitement de l’eau saumâtre de Can Gio, l’augmentation du prix
d’achat est négociable au coup par coup.
Jean-Pierre Florentin, Nodalis Conseil : il s’agit de prévoir
une formule et des index préétablis pour éliminer toute discussion de cette nature postérieure à la signature du contrat.
Mieux vaut prévoir et formaliser le plus possible à l’avance,
cela permet de ne pas perdre de temps, mais aussi de
concourir à la transparence des processus et par là même,
de susciter la confiance des candidats des futurs appels
d’offres.
2. Các mục tiêu của hợp đồng là gì? Đây là các mục tiêu
cần đạt được hiện nay hoặc mục tiêu đạt được vào
cuối hợp đồng?
3. Trách nhiệm của các đơn vị này là gì? Tìm kiếm điểm
rò rỉ? Sửa chữa chổ rò rỉ? Thay mới đường ống? Nhà
thầu có chịu trách nhiệm lắp đặt đồng hồ không? Thiết
lập hệ thống thông tin địa lý? Quản lý khách hàng
(quá trình ra hóa đơn, thu tiền nước...)? Phương thức
thanh toán cho nhà thầu như thế nào?
Ông Vương Quang Sang, Sawaco: Việc phân chia thành
sáu khu vực được xác định:
• Theo địa giới hành chính (ranh giới quận/huyện )
• Theo địa bàn của các công ty phân phối nước,
• Tùy thuộc vào áp lực nước.
Trong từng vùng, có lắp đặt DMA để tính toán lượng nước
vào và ra. Những dữ liệu này sau đó được chuyển cho Trạm
điều hành trung tâm. Tại TPHCM, một DMA được lắp đặt cho
một khu vực có khoảng 10.000 khách hàng. Hợp đồng quy
định việc lắp đặt DMA là nhiệm vụ của Sawaco. Nhà thầu
có nhiệm vụ phát hiện rò rỉ và triển khai thi công chống rò rỉ.
Nhà đầu tư được thanh toán trên cơ sở lượng nước tiết kiệm
được (cứ giảm 1 m3 nước thất thoát, thì nhà đầu tư được
trả 75 USD/m3). Sawaco ký hợp đồng với một công ty khác
(SEURECA công ty con của Veolia Water) để kiểm tra các
số liệu do nhà thầu đưa lên trước khi thanh toán. Nhà thầu
không tham gia vào công tác quản lý kinh doanh nước.
Mục tiêu được thiết lập cho mỗi năm. Hợp đồng mang tính
khuyến khích: nếu nhà thầu không đạt được mục tiêu đề
ra, thì sẽ bị phạt. Ngược lại, nếu vượt chỉ tiêu, thì sẽ được
thưởng. Nhà thầu được thanh toán hàng quý.
Học viên đến từ Đà Nẵng: Dựa trên cơ sở nào để tính toán
số tiền phải trả cho nhà thấu?
Ông Vương Quang Sang, Sawaco: Đơn vị dự thầu đưa ra
mức giá mình mong muốn trong hồ sơ dự thầu. Mức giá ban
đầu được các chuyên gia tính toán dựa trên mức giá trung
bình trong khu vực Đông Nam Á (6.000.000 USD).
Daniel Tapin, Công ty tư vấn Nodalis: Việc chia sẻ nhiệm
vụ và trách nhiệm giữa Sawaco và các công ty con phân phối
nước như thế nào? Các công ty này có trách nhiệm duy tu,
bảo dưỡng, mở rộng mạng lưới phân phối nước không? hay
nhiệm vụ này thuộc một đơn vị khác? Cơ chế thanh toán giữa
Sawaco và các công ty con như thế nào?
Ông Vương Quang Sang, Sawaco: Sawaco là công ty mẹ,
có khả năng vay vốn và xây dựng mạng lưới cấp nước. Ban
đầu, các công ty con được đề nghị trở thành chủ sở hữu mạng
lưới, nhưng các công ty này đã từ chối. Cuối cùng, mạng lưới
vẫn là tài sản của Sawaco và các công ty con được trả tiền
công quản lý. Các công ty con khai thác, đầu tư mở rộng
mạng lưới và quản lý khách hàng. Trong dự án giảm thất
thoát nước, nhà thầu phải làm việc với các công ty con này.
Daniel Tapin, Công ty tư vấn Nodalis: Sawaco là người chi
tiền đầu tư giảm thất thoát nước, nhưng người thụ hưởng đầu
tiên là các công ty phân phối nước?
Ông Vuong Quang Sang, Sawaco: Việc lắp đặt các đồng hồ
tổng đang triển khai để tính lượng nước đi vào mỗi vùng. Hiện
nay, đã kiểm soát được lượng nước đầu vào ở 2 công ty con.
Công ty Thủ Đức và Nhà Bè, nhưng hai công ty này không
nằm trong phạm vi dự án giảm thất thoát nước.
Jean-Pierre Florentin, Công ty tư vấn Nodalis: Giá nước
trong tất cả 6 vùng đều giống nhau? Các công ty con phân
phối nước có trả một khoản phí nào cho Sawaco không?
Ông Vương Quang Sang, Sawaco: Giá nước là như nhau
trên cả 6 vùng. Giá khác nhau tùy thuộc vào loại đối tượng sử
dụng nước. Trong năm 2014, bảng giá nước mới sẽ được ban
hành. Hiện nay, giá nước được xác định trong hợp đồng mua
sỉ nước với Sawaco.
Daniel Tapin, Công ty tư vấn Nodalis: Cơ chế trả tiền cho
nhà thầu như thế nào? Cơ chế “lấy hoặc trả tiền”: trong cơ
chế này, người ta tách bạch định phí với biến phí để trả tiền
cho nhà thầu đúng với chi phí thực và các chi phí biến đổi.
Nhà thầu nhận được hàng tháng một số tiền cố định để để
trang trải các chi phí cố định (ví dụ lương nhân viên) và một
phần thay đổi tùy thuộc vào nhu cầu (gia tăng số lượng người
sử dụng...).
Học viên đến từ HIDS: Trong Hợp đồng BOT và BOO hiện
tại ở TPHCM, giá bán nước của các nhà máy cho Sawaco
được cố định trong hợp đồng. Có một điều khoản xác định
cách thức điều chỉnh giá. Trong trường hợp nhà máy xử lý
nước lợ ở Cần Giờ, giá bán nước được thỏa thuận hàng năm.
Daniel Tapin, Công ty tư vấn Nodalis: Phương thức bạn
vừa mô tả giống cơ chế điều chỉnh giá hơn là cơ chế thanh
toán.
Jean-Pierre Florentin, Công ty tư vấn Nodalis: Cần dự
kiến một công thức tính để tránh các tranh chấp việc việc này
sau khi ký hợp đồng. Tốt hơn là nên dự liệu và đưa vào hợp
đồng ngay từ đầu. Điều này không những giúp không mất
thời gian tranh cãi sau này mà còn minh bạch hóa quy trình
và tạo niềm tin cho các ứng viên dự thầu.
Region
Region
11 - 14 mars 2013
11-14/03/2013
Phần 1
2. Quels sont les objectifs du contrat ? S’agit-il d’objectifs atteints aujourd’hui ou d’objectifs de réalisation en
fin de contrat ?
3. Quelles sont les responsabilités confiées à l’opérateur :
la recherche de fuite ? la réparation des fuites ? le
renouvellement et l’influence de choix concrets de
renouvellement ? Est-il chargé de mettre en place un
comptage ? De mettre en place un SIG au niveau du
réseau, des abonnés ? Doit-il intervenir au niveau de
la gestion clientèle (procédure commerciales de facture, recouvrement…) ? quel est son mode de rémunération ?
35
III. RETOUR D’EXPÉRIENCE DU PROJET DE SYSTÈME D’ASSAINISSEMENT DE LA
14
ZONE ÉCONOMIQUE DE NGHI SON, THANH HOA
III. KINH NGHIỆM TỪ DỰ ÁN XỬ LÝ NƯỚC THẢI Ở KHU KINH TẾ NGHI SƠN, THANH
14
HÓA
La zone économique de Nghi Son, dont le développement a
démarré en 2006 sur décision du Premier Ministre, constitue
un projet de développement phare au Viêt-Nam. Située dans
la province de Thanh Hoa, cette zone économique vient rééquilibrer le développement industriel du pays jusqu’à présent
largement concentré au Sud et au Nord.
Khu kinh tế Nghi Sơn, được thành lập vào năm 2006 theo
Quyết định của Thủ tướng Chính phủ, là một dự án phát triển
trọng điểm tại Việt Nam. Nằm ở tỉnh Thanh Hóa, khu kinh tế
này nhằm đảm bảo cân bằng sự phát triển công nghiệp trên
cả nước, vốn hiện đang tập trung chủ yếu ở miền Nam và
miền Bắc.
Situation géographique de la zone économique de
Nghi Son
La zone s’étend actuellement sur 18 000 hectares mais pourrait atteindre 46 000 hectares dans les années à venir. Elle
vise à accueillir des industries lourdes, notamment la seconde raffinerie de pétrole du pays15, une cimenterie, deux
centrales thermiques et un port en eau profonde. Il est attendu du complexe pétrochimique qu’il joue un rôle de locomotive de la zone économique, en attirant l’implantation de nombreuses autres industries. Une seconde caractéristique de
la zone économique de Nghi Son est le fort développement
urbain qui devrait accompagner le développement industriel.
Le schéma directeur de la zone prévoyait en effet 230 000
habitants en 2025, là où la zone n’en comptait alors que 80
000 au départ16.
Đặc điểm địa lý Khu kinh tế Nghi Sơn
Khu kinh tế Nghi Sơn hiện nay có khoảng 18.000 ha nhưng
có thể lên đến 46.000 ha trong những năm tới. Nơi đây sẽ tiếp
nhận các ngành công nghiệp nặng, đặc biệt là nhà máy lọc
dầu thứ hai của cả nước15, nhà máy xi măng, 2 nhà máy nhiệt
điện và một cảng nước sâu. Dự kiến có khu phức hợp lọc hóa
dầu là động lực phát triển của toàn khu kinh tế bằng việc thu
hút sự phát triển của nhiều ngành công nghiệp khác. Một đặc
điểm nữa của Khu kinh tế Nghi Sơn là có sự phát triển đô thị
đồng hành với sự phát triển công nghiệp. Quy hoạch tổng thể
Khu kinh tế Nghi Sơn dự kiến sẽ có 230.000 ở đây vào năm
2025. Hiện nay, chỉ có 80.000 người16.
Trình bày Khu kinh tế Nghi Sơn
Présentation de la zone économique de Nghi Son
Cimenteries
Port en
eaux
profondes
Raffinerie
Complexe
pétrochimique
2 aciéries
Partie 1
2 centrales
thermiques
Total
46 projets enregistrés
36
14
Présenté par Hue-Tam Jamme, Asconit Consultant.
Après celle de Dung Quat.
16
Ces chiffres ont été revus à la baisse, les prévisions actuelles se
situent aux alentours de 180 000 habitants à l’horizon 2030.
17
Ce qui a d’ailleurs été ensuite rendu obligatoire par le Décret n°88
de la même année relatif à l’assainissement des zones industrielles
15
La zone économique de Nghi Son mise sur l’exemplarité,
considérée comme clé de l’attractivité. Le schéma directeur
de 2007 prévoyait ainsi déjà la mise en place d’un système
d’assainissement centralisé17. Le système d’assainissement prévu par le schéma directeur a été revu dans le cadre
d’une étude de préfaisabilité conduite en 2011 par Asconit
Consultants, sur financement FASEP (Fonds d’aide au secteur privé) du gouvernement français. Le système d’assainissement revu prévoit trois stations de traitement au lieu de
sept prévues initialement par le schéma directeur de la zone.
Conformément à la réglementation vietnamienne, il demeure
toutefois que le système d’assainissement centralisé traitera
à la fois les effluents domestiques et industriels de la zone
(hormis les effluents de la raffinerie, qui disposera de son
propre système). Cela rend d’autant plus important le respect
de l’obligation de prétraitement par les industriels (prévue par
le décret 88/2007 sur l’assainissement en milieu urbain et
industriel) afin de respecter l’équilibre biologique du système
de traitement.
Cản nước
sâu
Nhà máy
lọc dầu
Khu phức hợp
hóa dầu
2 nhà máy
nhiệt điện
Tổng cộng
46 dự án đã đăng ký
2 nhà máy
thép
Khu kinh tế Nghi Sơn mong muốn trở thành khu kinh tế kiểu
mẫu. Quy hoạch chung năm 2007 đã dự kiến xây dựng hệ
thống xử lý nước thải tập trung17. Hệ thống thoát nước theo
quy hoạch đã được điều chỉnh một phần trong khuôn khổ một
nghiên cứu khả thi được thực hiện vào năm 2011 do Công ty
tư vấn Asconit thực hiện và Quỹ FASEP tài trợ (Quỹ hỗ trợ
khu vực tư nhân) của Chính phủ Pháp. Hệ thống xử lý nước
thải được điều chỉnh dự kiến sẽ có ba nhà máy xử lý thay vì
bảy như quy hoạch ban đầu. Theo quy định của Việt Nam, Hệ
thống này xử lý cả nước thải sinh hoạt và và nước thải công
nghiệp trong khu vực (trừ nước thải của nhà máy lọc dầu
sẽ có hệ thống xử lý riêng của nhà máy). Do đó, các doanh
nghiệp phải xử lý sơ bộ nước thải công nghiệp (theo quy định
tại Nghị định 88/2007 về xử lý nước thải công nghiệp và sinh
hoạt ở đô thị) trước khi thải ra để đảm bảo sự cân bằng sinh
học của hệ thống xử lý tập trung.
37
Việc lập phương án tài chính của dự án theo hình thức PPP
là một điểm mới. Dự án này đã được đưa vào danh sách xem
xét để chọn làm thí điểm theo Quyết định 71/2010.
Le montage financier du projet en PPP se veut lui aussi innovant et exemplaire. Sa préparation a donné lieu à une étude
spécifique au montage PPP qui lui a valu de figurer au rang
des projets pilotes éligibles suivant la définition de la Décision 71/2010.
14
Phần trình bày của Huê-Tâm Jamme, Công ty tư vấn Asconit.
Sau nhà máy lọc dầu Dung Quất.
16
Quy mô dân số nói trên đã được điều chỉnh giảm còn khoảng
180.000 người vào năm 2030.
17
Điều này cũng đã được thực hiện bắt buộc sau đó theo Nghị định
số 88 về xử lý nước thải khu công nghiệp
15
Region
Region
11 - 14 mars 2013
Phần 1
Nhà máy
xi măng
11-14/03/2013
• de la stratégie tarifaire à mettre en place, principal
déterminant du retour sur investissement pour le partenaire privé,
• des garanties proposées aux investisseurs et,
• de la propension à payer pour le service, variable selon
que l’usager est un industriel ou un ménage.
L’étude de préfaisabilité pour le système d’assainissement de la zone économique de Nghi Son, complétée
par une étude de montage de PPP pour ce même système, permettent d’apporter des éléments de réponse
à ces questions. Les paragraphes suivant détaillent la
méthode suivie pour l’élaboration de ces études. La démarche peut en tout état de cause inspirer des méthodes
à d’autres porteurs de projets de ce type.
1. Evaluation des besoins en matière d’assainissement
Sur la base du schéma directeur existant, la première étape
du redimensionnement du projet d’assainissement consiste
en une réévaluation des besoins en matière d’assainissement. A ce titre, il convient de prendre en compte :
• les projections de population, en l’occurrence revues à
la baisse avec 179 000 habitants prévus connectés au
réseau en 2030.
Partie 1
• l’évaluation des volumes de :
- rejets domestiques sur la base des projections de
population et des standards de distributions d’eau
potable,
- rejets industriels sur la base des projections de développement industriel et des standards de distribution eau potable.
38
• l’évaluation des charges polluantes des rejets industriels
Evolution prévisionnelle des volumes
Débit de pointe
2015
2030
m3/jour
m3/jour
Rejets domestiques
9 836
30 931
Rejets industriels
6 161
29 539
Infiltration
2 400
9 070
TOTAL
18 397
69 540
Evolution prévisionnelle des charges polluantes
Charges polluantes
2015
2030
kg/jour
kg/jour
BOD
4 300
17 000
COD
7 400
30 000
SS
5 400
20 000
N
500
2 000
P
100
400
2. Choix des options techniques
Trois scénarios d’ensemble ont été étudiés :
• Le scénario 1 prévoyait sept stations d’assainissement
pour la collecte et le traitement différencié de rejets soit
domestiques, soit industriels
• Le scénario 2 ramenait à trois le nombre de zones de
captage et de stations de traitement
• Le scénario 3 proposait deux zones de captage et deux
stations de traitement.
Finalement c’est le scénario à trois stations, l’une collectant
principalement des rejets domestiques tandis que les deux
autres collectent principalement des rejets industriels, qui a
été retenu. L’argument fort a été l’argument économique. En
effet, tant du point de vue de l’investissement que du point de
vue de l’exploitation, ce scénario est le plus avantageux sur
le plan économique.
Débit de pointe
2015 m3/jour 2030
Station 1
28 000
Station 2
23 700
Station 3
17 800
Total
69 500
Mặc dù có sự ủng hộ mạnh mẽ từ UBND Tỉnh Thanh Hóa,
Bộ Kế hoạch - Đầu tư và các nhà tài trợ, nhưng một số điểm
cần phải được làm rõ để dự án thực sự hấp dẫn đối với khu
vực tư nhân:
• Điểm thứ nhất là chiến lược giá xử lý nước sẽ áp dụng.
Đây là yếu tố chính quyết định việc thu hồi vốn đầu tư
của đối tác tư nhân.
• Điểm thứ hai là đảm bảo cho nhà đầu tư
• Điểm thứ ba là khả năng chi trả của người sử dụng dịch
vụ này (nếu người sử dụng là hộ gia đình, thì khả năng
chi trả khác với người sử dụng là doanh nghiệp).
Nghiên cứu tiền khả thi cho hệ thống xử lý nước thải của
Khu kinh tế Nghi Sơn được bổ sung bằng một nghiên
cứu lập dự án PPP nhằm có thể đưa ra một số câu trả lời
cho những câu hỏi này. Các phần sau đây mô tả chi tiết
nghiên cứu này. Các dự án khác có thể tham khảo cách
tiếp cận này.
1. Đánh giá nhu cầu xử lý nước thải
Căn cứ quy hoạch tổng thể, bước đầu tiên của dự án là xác
định lại quy mô hệ thống xử lý nước thải dựa trên việc đánh
giá lại nhu cầu. Cần chú ý đến 3 điểm sau:
• Dự báo dân số: giảm còn 179 000 dân đến năm 2030.
• Đánh giá khối lượng:
- Nước thải sinh hoạt dựa trên dự báo dân số và tiêu
chuẩn cung cấp nước sạch,
- Nước thải công nghiệp dựa trên cơ sở dự báo về
phát triển công nghiệp và các tiêu chuẩn cấp nước
sạch.
• Đánh giá thành phần gây ô nhiễm trong nước thải công
nghiệp.
La zone économique de Nghi Son a donc retenu un scenario
fondé sur un système centralisé avec trois stations d’épuration. En effet, étant donnés la nature et la quantité des
charges polluantes, et les volumes de rejets attendus, un
système centralisé à gestion unitaire semble être le schéma
le plus appropriée. Il permet des économies d’échelle considérables, une plus grande performance grâce à une gestion
des équipements simplifiée, et il facilite le contrôle des rejets.
Dự kiến mức tăng lượng nước thải
Lúc cao điểm
2015
2030
m3/ngày
m3/ngày
Nước thải sinh hoạt
9 836
30 931
Nước thải công nghiệp
6 161
29 539
Độ thấm
2 400
9 070
TỔNG
18 397
69 540
Plusieurs options ont été prises en considération avant d’arrêter les choix techniques récapitulés dans le tableau ci-dessous. Ces choix répondent aux exigences liées au contexte
local : terrains déjà délimités pour la construction des stations, manque de compétences de gestion de systèmes d’assainissement, fonds limités, etc.
Dự báo biến động của lượng chất gây ô nhiễm
Thành phần chất ô nhiễm
2015
2030
kg/ngày
kg/ngày
BOD
4 300
17 000
COD
7 400
30 000
Chất rắn lơ lửng
5 400
20 000
N
500
2 000
P
100
400
2. Lựa chọn các phương án kỹ thuật
Có ba phương án (kịch bản) được xem xét:
• Kịch bản 1 có bảy trạm thu gom và xử lý nước thải,
nước thải sinh hoạt và nước thải công nghiệp được xử
lý riêng.
• Kịch bản 2: Ba khu vực thu gom và xử lý nước thải
• Kịch bản 3: Hai khu vực thu gom và hai nhà máy xử lý.
Phương án có 3 nhà máy trong đó 1 dành cho nước thải sinh
hoạt và 2 dành cho nước thải công nghiệp đã được chọn.
Lập luận mạnh nhất là lập luận về kinh tế. Thật vậy, xét dưới
góc độ đầu tư và vận hành, đây là phương án có lợi nhất về
kinh tế.
Débit de pointe
Công
2015 suất (m3/ngày)
2030
Nhà máy 1
28 000
Nhà máy 2
23 700
Nhà máy 3
17 800
Tổng số
69 500
Khu kinh tế Nghi Sơn đã chọn phương án xử lý nước thải
tập trung với nhà máy xử lý nước thải. Với tính chất và lượng
nước thải dự kiến, mô hình quản lý tập trung là phù hợp nhất.
Nó cho phép tối ưu hóa chi phí, quản lý đơn giản và đảm bảo
hiệu năng cao đồng thời kiểm soát được nước thải.
Nhiều phương án đã được xem xét trước khi ra quyết định.
Việc lựa chọn này đáp ứng được các yêu cầu gắn với bối
cảnh của địa phương: đã có đất cho xây dựng nhà máy xử lý
nước thải, chưa có kỹ năng quản lý hệ thống xử lý nước thải,
kinh phí hạn chế...
Region
Region
11 - 14 mars 2013
11-14/03/2013
Phần 1
Mais malgré le soutien fort dont bénéficie le projet à la fois du
Comité Populaire de la province, du MPI et des bailleurs de
fonds, certains points doivent être clarifiés pour que le projet
devienne réellement attractif pour un opérateur privé. Il s’agit
notamment :
39
Scénario 3 stations
Scénario Schéma Directeur 7 stations
Scénario 2 stations
Phương án 3 nhà máy
Phương án theo Quy hoạch chung
Phương án 2 nhà máy
7 nhà máy
Le choix de la technologie de traitement vise à répondre aux
standards vietnamiens relatifs à la qualité des rejets d’eaux
usées après traitement dans le milieu naturel (QCVN 14/2008
et 24/2009 en particulier). Il s’avère qu’un système de traitement biologique classique par boues activées est suffisant à
Nghi Son ; il n’est pas nécessaire de faire appel à des technologies avancées.
La première phase comprend :
• la construction des trois stations de traitement, du réseau et de la station de pompage
• pour une capacité totale : 50 000 m3/jour
La deuxième phase (environ 10 ans plus tard) comprend :
• l’extension du système
• pour atteindre une capacité totale de 70 000 m3/jour.
Par ailleurs, la stratégie tarifaire constitue un point phare du
montage du projet. Il est ici proposé une stratégie tarifaire qui
repose sur les principes :
• de recouvrement progressif des coûts
• d’augmentation progressive du tarif suivant l’élévation
du niveau de revenu des utilisateurs
• de différenciation des tarifs entre celui appliqué aux
ménages et celui appliqué aux industriels (plus élevé),
• et surtout sur le principe d’attirer l’investisseur en lui
assurant une juste rémunération.
Partie 1
3. Faisabilité financière : l’importance du phasage
L’analyse financière a été conduite pour le schéma à trois
stations d’épuration, en prenant en considération deux
phases de construction (et donc d’investissement) et ce afin
d’ajuster la capacité du système à la demande en accompagnement de la croissance effective de l’activité industrielle et
du peuplement de la zone et d’éviter le surdimensionnement.
Le graphique ci-dessous indique la nécessiter d’une subvention de l’Etat (en vert) mais celle-ci décroît à mesure que le
tarif (courbe jaune) augmenter, permettant ainsi d’aller vers
le recouvrement complet des coûts.
Các phương án kỹ thuật xử lý nước thải cho Khu kinh tế Nghi
Sơn
Về loại mạng lưới, nên sử dụng hệ thống riêng, tách bạch
giữa nước thải sinh hoạt và nước mưa. Lý do là vì Nghi Sơn
là một khu vực có thể gặp bão và mưa lớn. Hệ thống riêng sẽ
giảm thiểu nguy cơ quá tải của mạng lưới thoát nước và hạn
chế gây ô nhiễm trực tiếp môi trường.
Việc lựa chọn công nghệ xử lý nước thải đáp ứng được tiêu
chuẩn Việt Nam về chất lượng nước thải đầu ra (QCVN
14/2008 và 24/2009). Do đó, có thể sử dụng công nghệ sinh
học bùn hoạt tính để xử lý nước thải ở đây. Không cần thiết
phải sử dụng công nghệ tiên tiến.
Phân tích tài chính đã được thực hiện đối với phương án
có ba nhà máy xử lý với hai giai đoạn xây dựng (tương ứng
với hai giai đoạn đầu tư) nhằm điều chỉnh công suất của hệ
thống cho phù hợp với nhu cầu tùy theo mức độ phát triển
công nghiệp và gia tăng dân số nhằm tránh làm hệ thống
thừa công suất.
0.15
0.10
USD/year
0.05
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
Sales revenu (USD)
78 402
182 271
273 406
423 747
529 684
738 853
815 754
Subsidies (USD)
440 971
421 454
330 319
278 030
172 093
76 901
0
OPEX (USD)
519 373
603 725
603 725
701 777
701 777
815 754
815 754
0.05
0.10
0.15
0.20
0.25
0.30
0.33
Tariff (USD/m3)
USD/m3
USD/year
0.30
0.20
Sales revenu (USD)
Subsidies (USD)
OPEX (USD)
Giai đoạn thứ hai (khoảng 10 năm sau ) bao gồm:
• Mở rộng hệ thống
• Đạt tổng công suất 70.000 m3/ngày đêm.
Hơn nữa, chiến lược giá là một vấn đề quan trọng trong việc
lập dự án. Chiến lược giá được đề xuất dựa trên nguyên tắc:
• Thu hồi dần dần vốn đầu tư
• Tăng dần giá dịch vụ theo mức tăng về thu nhập của
người sử dụng
• Có sự khác biệt giữa giá áp dụng cho các hộ gia đình
và giá áp dụng cho công nghiệp (cao hơn)
• Và nhất là nguyên tắc thu hút nhà đầu tư bằng cách tạo
cho nhà đầu tư có thu nhập thỏa đáng.
Biểu đồ dưới đây cho thấy sự cần thiết phải có trợ cấp của
nhà nước (đường màu xanh lá), nhưng khoản trợ cấp này sẽ
giảm dần khi giá tăng dần (đường cong màu vàng). Điều này
cho phép thu hồi được toàn bộ vốn đầu tư.
Tổng chi phí của dự án bao gồm chi phí đầu tư, thay thế thiết
bị, khai thác vào khoảng 100 triệu USD.
0.35
0.25
• Xây dựng ba nhà máy xử lý nước thải, mạng lưới và
trạm bơm
• Tổng công suất: 50 000 m3/ngày
3. Tính khả thi về tài chính: tầm quan trọng của việc
phân kỳ
40
900 000
800 000
700 000
600 000
500 000
400 000
300 000
200 000
100 000
0
Giai đoạn đầu tiên bao gồm:
0.00
900 000
800 000
700 000
600 000
500 000
400 000
300 000
200 000
100 000
0
Phần 1
S’agissant du type de réseau par exemple, un système séparatif est préconisé. Ce type de réseau collecte et évacue
les eaux de pluie et de ruissellement d’une part, et les rejets
domestiques et industriels d’autre part. Il se justifie à Nghi
Son du fait qu’il s’agit d’une région exposée aux orages, tempêtes tropicales and pluies torrentielles. Un réseau séparatif
permet de minimiser le risque de saturation du réseau, et
donc de pollution directe de l’environnement.
Le coût total du projet, en prenant en considération les coûts
d’investissement, de renouvellement des équipements, et
d’exploitation, s’élève à environ 100 millions de dollars.
0.35
0.25
0.20
0.15
0.10
0.05
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
815 754
Sales revenu (USD)
78 402
182 271
273 406
423 747
529 684
738 853
Subsidies (USD)
440 971
421 454
330 319
278 030
172 093
76 901
0
OPEX (USD)
519 373
603 725
603 725
701 777
701 777
815 754
815 754
0.05
0.10
0.15
0.20
0.25
0.30
0.33
Tariff (USD/m3)
41
0.30
USD/m3
Options techniques choisies pour le système d’assainissement de la zone économique de Nghi Son
Sales revenu (USD)
Subsidies (USD)
OPEX (USD)
0.00
Tariff (USD/m3)
Nguồn: Asconit, 2012
Tariff (USD/m3)
Source : Asconit, 2012
Region
Region
11 - 14 mars 2013
11-14/03/2013
Le partage des risques ne peut pas encore être déterminé
avec précision : il est en effet nécessaire de conduire une
analyse détaillée des risques encourus. Le partage dépendra
aussi de la propriété des actifs. Toujours est-il que le partage
des risques sera déterminant pour motiver le partenaire privé
potentiel à s’engager à financer, construire, et exploiter le
système d’assainissement. En théorie le partage des risques
devrait résulter à la fois de la régulation en vigueur et de négociation entre les partenaires privé et public. Le contexte
actuel, qui veut qu’encore peu d’entreprises privées soient
impliquées dans le financement et la gestion d’infrastructures
au Vietnam, invite à préparer soigneusement de telles négociations, à et donner préférence à un partage des risques en
faveur du partenaire privé, pour le « rassurer ».
Au stade de l’étude de préfaisabilité, il a donc été envisagé
le partage suivant :
Risques endossés Risques endossés
2015Risques partagés
2030
par le Partenaire
par le Partenaire
public
privé
- Risques statutaires Risque de
- Risque légal et
construction
réglementaire
- Risque d’erreur
d’appréciation des
besoins
- Risque de conception
- Selon quelle partie
est responsable pour
la conception
Le partenaire privé, appelé à investir, construire et exploiter
le système d’assainissement pour une durée relativement
longue (cf. détail du schéma de PPP proposé ci-dessous),
doit donc être rassuré par une présence forte du partenaire
public, dont le rôle serait avant tout celui de régulateur.
Le rôle du partenaire public serait de :
Partie 1
• superviser la mise en œuvre du PPP
• contrôler que le partenaire privé répond à ses engagements en matière de :
- qualité du service,
- maintenance légère des actifs,
- ajustements tarifaires,
- rôle de régulateur.
42
L’autorité de gestion de la zone économique de Nghi Son
jouerait le rôle de régulateur central assurant :
• une fonction de régulation économique : rôle d’arbitrage entre l’opérateur et les usagers du service,
• la distribution des permis de rejets,
• le contrôle du prétraitement des industriels,
• le contrôle des rejets dans le milieu naturel,
Le DONRE (en lien avec l’autorité de gestion) assurerait de
son côté la régulation environnementale.
Le partenaire public a par ailleurs besoin de renforcer ses
capacités en matière de :
• gestion de l’eau et de l’assainissement,
• connaissances du cadre juridique et réglementaire,
• systèmes d’information,
• gestion financière et administrative,
• surveillance de la qualité de l’eau y compris compétences de laboratoire et gestion de données environnementales.
Pour conclure sur ce point, le partenaire public endosse un
rôle important qui est d’assurer l’attractivité du projet pour un
partenaire privé, dans un contexte national où un tel montage
est innovant, donc peu rassurant pour l’investisseur potentiel :
« RASSURER » 2030
SUSCITER L’INTERET
pour le projet d’assainisse- Sur les montages PPP au
Vietnam en général
ment à Nghi Son en
particulier
Peu d’expérience au Vietnam
de systèmes d’assainissement gérés par le secteur
privé, notamment par des
opérateurs étrangers
Partage clair des responsabilités et des risques entre le
partenaire public et le
partenaire privé
Inquiétude quant aux niveaux L’investissement ne doit pas
de pollutions industrielles
être désolidarisé de l’exploitation : le niveau d’investissement du partenaire privé
dépendra des contraintes de
l’exploitation et des possibilités d’amortissement
Inquiétude par rapport à la
possibilité tarifaire qui sera
adoptée, et donc la possibilité
d’amortissement qui en
découlera
Le niveau de rémunération
doit correspondre au niveau
de risque pour le partenaire
privé et de la durée de retour
de l’investissement
Le schéma de PPP envisagé au stade de l’étude de préfaisabilité prévoit le montage et une répartition des tâches comme
suit. Tout d’abord, la création d’une société par actions
(JSC) : il s’agirait d’une entreprise locale dédiée associant
partenaire(s) privé(s) et partenaire public (gouvernement
local). Ainsi, le partenaire privé (local ou international) est sélectionné au regard de ses compétences, et le gouvernement
local garde le contrôle en entrant au capital de la société.
Le contrat de PPP doit prévoir une rémunération de la
JSC sur la base des volumes traités et suivant des indicateurs de performance. Le partenaire public verse une
redevance à la JSC (mécanisme de take or pay ou assimilé).
Par ailleurs, doit être créée une entreprise publique propriétaire des actifs comme l’exige le Décret n°88 selon lequel le
Comité Populaire demeure propriétaire des actifs. Le rôle de
cette entreprise est de gérer les actifs sur le long terme. Elle
est rémunérée par un loyer que lui paie la JSC, la JSC étant
liée par un contrat de location à l’entreprise publique propriétaire des actifs.
4. Sơ đồ hợp đồng PPP và chia sẻ rủi ro
Việc chia sẻ rủi ro có thể chưa được xác định chính xác vì
cần phải phân tích chi tiết các rủi ro có thể có. Việc phân chia
rủi ro cũng sẽ phụ thuộc vào việc bên nào là sở hữu tài sản.
Việc phân chia rủi ro là rất quan trọng để tạo động lực cho
đối tác tư nhân tiềm năng cam kết tài chính, xây dựng và vận
hành hệ thống thoát nước. Trên lý thuyết, việc phân chia rủi
ro là kết quả của các quy định về điều tiết và đàm phán giữa
các đối tác công và tư. Hiện nay, chưa có nhiều nhà đầu tư
tư nhân tham gia vào đầu tư và quản lý cơ sở hạ tầng ở Việt
Nam. Trong bối cảnh này, nên chuẩn bị kỹ lưỡng cho các
cuộc đàm phán và ưu tiên phân chia rủi ro theo hướng có lợi
cho đối tác tư nhân để “tạo sự an tâm”.
Do đó, ở giai đoạn nghiên cứu khả thi, có thể dự kiến phân
chia rủi ro như sau:
Rủi ro do đối tác
nhà nước chịu
- Rủi ro quy chế
- Rủi ro pháp luật
và quy định
- Rủi ro đánh giá
sai về nhu cầu
Rủi ro do đối tác
2015Rủi ro hai2030
bên cùng
tư nhân chịu
chịu
Rủi ro xây dựng - Rủi ro thiết kế
- Tùy theo việc xác
định trách nhiệm
thiết kế thuộc về
bên nào
Đối tác tư nhân được mời gọi đầu tư, xây dựng và vận hành
hệ thống thoát nước trong thời gian tương đối dài (xem chi tiết
mô hình PPP được đề xuất dưới đây). Do đó, nên tạo sự yên
tâm cho nhà đầu tư thông qua sự hiện diện mạnh mẽ của đối
tác nhà nước với vai trò chủ yếu là điều tiết.
Vai trò của đối tác nhà nước có thể là:
• Giám sát việc triển khai thực hiện PPP
• Kiểm tra xem đối tác tư nhân có tuân thủ các cam kết
về:
- Chất lượng dịch vụ
- Bảo dưỡng tài sản
- Điều chỉnh giá dịch vụ
- Điều tiết
Ban quản lý Khu kinh tế Nghi Sơn đóng vai trò cơ quan quản
lý nhà nước, đảm bảo:
• Điều tiết về kinh tế: vai trò làm trọng tài giữa đơn vị vận
hành và người sử dụng dịch vụ
• Cấp giấp phép xả thải
• Kiểm soát việc xử lý sơ bộ nước thải công nghiệp
• Kiểm soát chất lượng nước thải sau khi xử lý để xả vào
môi trường tự nhiên
Đối tác nhà nước cũng cần được tăng cường năng lực về:
• Quản lý cấp nước và xử lý nước thải
• Xây dựng khuôn khổ pháp lý và quy định
• Hệ thống thông tin
• Quản lý tài chính và hành chính
• Theo dõi chất lượng nước, phân tích chất lượng nước
và quản lý dữ liệu môi trường.
Để kết luận về điểm này, dự án muốn thiết lập quan hệ đối tác
công tư, thì đối tác công có vai trò quan trọng đó là đảm bảo
tính hấp dẫn của dự án đối với tư nhân. Tuy nhiên, trong bối
cảnh PPP còn là vấn đề mới ở Việt Nam, nên các dự án dạng
này chưa thật sự thu hút các nhà đầu tư tiềm năng.
THU HÚT SỰ QUAN TÂM
Đối với dự án xử lý nước
thải ở Nghi Sơn
“AN TÂM”
2030
Về việc lập dự án PPP ở
Việt Nam
Ở Việt Nam, chưa có hệ
Phân chia rõ ràng trách
thống xử lý nước thải do tư
nhiệm và rủi ro giữa đối tác
nhân quản lý, đặc biệt là đơn nhà nước và đối tác tư nhân
vị nước ngoài.
Lo ngại về mức độ ô nhiễm
công nghiệp
Đầu tư không thể tách rời vận
hành: mức đầu tư của đối tác
tư nhân phụ thuộc vào các
ràng buộc về vận hành và
khả năng khấu hao
Lo ngại về chính sách giá
dịch vụ sẽ được thông qua và
từ đó có thể ảnh hưởng đến
khấu hao đầu tư
Mức thu nhập phải tương
xứng với mức độ rủi ro mà
đối tác tư nhân phải chịu và
thời gian thu hồi vốn đầu tư
Nghiên cứu tiền khả thi dự kiến mô hình PPP và việc phân
chia các nhiệm vụ trong dự án như sau. Trước tiên, cần thành
lập công ty cổ phần (JSC): Đây là doanh nghiệp dự án với
sự tham gia của các đối tác tư nhân và nhà nước. Đối tác
tư nhân (trong nước hoặc quốc tế) được lựa chọn trên cơ sở
năng lực. Nhà nước kiểm soát dự án thông qua việc tham gia
góp vốn vào doanh nghiệp dự án.
Hợp đồng PPP cần phải dự kiến mức tiền thù lao cho
JSC dựa trên lượng nước thải đã được xử lý và các chỉ
số hiệu năng. Nhà nước trả cho JSC một khoản tiền (theo
cơ chế “lấy hoặc trả tiền”).
Ngoài ra, cũng cần phải thành lập một công ty nhà nước
để đại diện cho nhà nước làm chủ sở hữu tài sản theo
Nghị định 88. Vai trò của công ty này là quản lý tài sản trong
dài hạn. JSC ký hợp đồng thuê tài sản của Công ty nhà nước
quản lý tài sản và trả một khoản tiền thuê.
Sở Tài nguyên - Môi trường phối hợp với Ban quản lý Khu
kinh tế đảm bảo điều tiết các vấn đề môi trường.
Region
Region
11 - 14 mars 2013
11-14/03/2013
Phần 1
4. Schéma de contrat de PPP et partage des risques
43
En phase de construction : les travaux de construction seront assurés par la JSC.
Concernant le financement de l’investissement :
• La JSC finance l’investissement pour les trois stations
de traitement,
• La province finance l’investissement pour le réseau et
les stations de pompage.
Concernant la propriété des actifs :
• La JSC est propriétaire des actifs pour une durée de 25
à 30 ans (selon la durée du contrat).
• Pendant la phase de construction, le réseau et les stations de pompage demeurent la propriété de la province de Thanh Hoa
• Une fois la construction terminée, il y a transfert de la
propriété du réseau et des stations de pompage à l’entreprise publique propriétaire des actifs
la Décision 71 sur les investissements pilotes sous forme de
PPP et le Décret 108 sur les BOT. Cependant le PPP de Nghi
Son devrait bénéficier de la supervision directe du Ministre
du Plan et de l’Investissement, et, à ce titre, sera considéré
comme un PPP pilote dans le domaine de l’assainissement
urbain et industriel.
La démarche du projet et les problématiques posées par le
montage du projet de PPP de Nghi Son apparaissent comme
étant particulièrement intéressantes à analyser tant elles
sont représentatives des questions que soulèvent tout projet
de montage en PPP en particulier dans le secteur de l’assainissement.
Về vốn đầu tư:
• JSC đầu tư 3 nhà máy xử lý
• Tỉnh Thanh Hóa đầu tư mạng lưới thu gom và trạm bơm
Về quyền sở hữu tài sản
• JSC là chủ sở hữu tài sản trong thời hạn từ 25 đến 30
năm (theo thời hạn hợp đồng).
• Trong suốt giai đoạn xây dựng, mạng lưới thu gom và
các trạm bơm thuộc sở hữu của tỉnh Thanh Hóa
• Sau khi xây dựng xong, quyền sở hữu tài sản sẽ được
chuyển nhượng cho Công ty nhà nước quản lý tài sản.
Trong giai đoạn 2
Giai đoạn xây dựng
• JSC chịu trách nhiệm bảo dưỡng và mở rộng mạng lưới.
• Vốn đầu tư và quyền sở hữu tài sản giống như ở giai
đoạn 1.
En phase 2
Trong giai đoạn khai thác và bảo dưỡng: JSC chịu trách
nhiệm vận hành và bảo dưỡng toàn bộ hệ thống
En phase de construction :
• La mise à niveau et l’extension du système existant
sont assurées par la JSC
• Le financement de l’investissement et la propriété des
actifs répondent au même schéma qu’en phase 1 de
construction.
5. Các bước tiếp theo của việc lập dự án xử lý nước
thải ở Khu kinh tế Nghi Sơn theo mô hình PPP
Dự án này cần có sự giúp đỡ của các nhà tài trợ. AFD và
Ngân hàng Phát triển Châu Á (ADB) đã xem xét khả năng hỗ
trợ cho dự án thông qua Quỹ Phát triển dự án. Cuối cùng, có
lẽ chỉ có ADB hỗ trợ giai đoạn 1 của dự án. ABD đang chuẩn
bị để bắt đầu tham gia hỗ trợ cho dự án này vào cuối năm
2013 đầu năm 2014 thông qua Bộ KH&ĐT. Một nhóm 5-6
chuyên gia tư vấn đang được thành lập để hoàn thành nghiên
cứu khả thi và chuẩn bị hồ sơ mời thầu. Khuôn khổ pháp lý
đang được Bộ KH&ĐT chuẩn bị bằng cách sáp nhập Quyết
định số 71 về đầu tư thí điểm theo mô hình PPP với Nghị định
108 về BOT. Dự án ở Nghi Sơn được Bộ KH&ĐT theo dõi trực
tiếp và sẽ được xem như dự án thí điểm mô hình PPP trong
lĩnh vực xử lý nước thải đô thị và công nghiệp.
En phase d’exploitation et de maintenance : la JSC est en
charge de l’exploitation et de la maintenance de l’ensemble
du système.
Partie 1
Giai đoạn xây dựng JSC đảm nhận việc xây dựng.
Trong giai đoạn khai thác và bảo dưỡng: JSC chịu trách
nhiệm vận hành và bảo dưỡng toàn bộ hệ thống
En phase d’exploitation et de maintenance : la JSC est en
charge de l’exploitation et de la maintenance de l’ensemble
du système.
44
Trong giai đoạn 1
5. Les prochaines étapes du montage PPP pour le
système d’assainissement de Nghi son
Le montage PPP pour le système d’assainissement de la
zone de Nghi Son devrait bénéficier de l’appui des bailleurs
de fonds. L’AFD et la Banque Asiatique de Développement
(BAD) ont envisagé un moment d’apporter leur soutien
conjointement par l’intermédiaire de leur outil Project Development Facility en particulier. Finalement, c’est vraisemblablement la BAD seule qui apportera son soutien dans un premier temps. Elle s’apprête à amorcer le processus de PPP
à Nghi Son fin 2013 début 2014 en proposant son soutien
au MPI. Une équipe de cinq à six consultants est en cours
de montage afin de finaliser l’étude de faisabilité et de préparer les documents d’appel d’offre. Le cadre du montage
PPP sera constitué du texte en cours de préparation par le
MPI avec l’appui des bailleurs de fond, qui vise à fusionner
Phần 1
En phase 1
45
Phương pháp tiếp cận của dự án và các vấn đề đặt ra trong
việc lập dự án PPP ở Nghi Sơn cho thấy có nhiều điểm thú vị
cần phân tích vì nó có nhiều vấn đề mà một dự án PPP trong
lĩnh vực xử lý nước thải cần phải giải quyết.
Region
Region
11 - 14 mars 2013
11-14/03/2013
PARTIE 2 –LES DIFFÉRENTS TYPES DE PAR-
PHẦN 2 – GIỚI THIỆU CÁC MÔ HÌNH THAM GIA
Depuis les années 80, de nombreuses opérations de PSP ont été menées dans le monde dans le secteur de l’eau et de l’assainissement, touchant le développement et la gestion d’infrastructures et également la gestion de services publics. Le graphique
ci-dessous montre le nombre de nouveaux contrats de PSP conclus au cours des 20 dernières années.
Kể từ thập niên 80, nhiều dự án có sự tham gia của tư nhân đã được thực hiện trên thế giới trong lĩnh vực cấp nước và xử lý nước
thải, từ các dự án đầu tư phát triển đến các dự án quản lý cơ sở hạ tầng sẵn có và quản lý dịch vụ công. Biểu đồ dưới đây cho
thấy số hợp đồng mới có sự tham gia của tư nhân đã được ký kết trong 20 năm qua.
Les années 90 et 2000 ont été marquées par un recours très fréquent à la mise en concession des sociétés d’eau nationales ou
– a minima – à leur mise en affermage. La dernière décennie a vu un fort développement de la PSP dans les projets de traitement
des eaux usées.
Trong thập niên 90 và 2000, mô hình phổ biến được áp dụng là nhượng quyền và khoán. Sự tham gia của tư nhân vào các dự án
xử lý nước thải đã tăng mạnh trong thập kỷ vừa qua.
TICIPATION DU SECTEUR PRIVÉ
(PSP) DANS LES DOMAINES DE
L’EAU ET DE L’ASSAINISSEMENT
CỦA TƯ NHÂN (PSP) TRONG LĨNH VỰC
CẤP NƯỚC VÀ XỬ LÝ NƯỚC THẢI
Số hợp đồng mới có sự tham gia của tư nhân được ký kết trong lĩnh vực cấp nước và xử lý
Nombre de nouveaux contrat de PSP conclus dans le secteur de l’eau et de l’assainissement
46
Nguồn: Ngân hàng Thế giới
Source : The World Bank
Une large palette d’outils contractuels a été développée permettant une implication plus moins importante d’un opérateur privé dans le financement, la construction, l’exploitation
et la maintenance des services publics ou des infrastructures
d’eau et d’assainissement, dont les principales sont :
• au niveau du service public : les contrats de gestion/
management, d’affermage et de concession ;
• au niveau des infrastructures : le contrat de BOT.
Aujourd’hui, le bilan des expériences de la PSP dans le secteur de l’eau est mitigé. Dans un certain nombre de pays, ces
expériences ont tourné court :
• Les contrats de concessions sont ceux qui ont eu le
plus de difficultés et sont les plus nombreux à avoir été
annulés, en particulier en Amérique Latine, en Chine
ou en Afrique Subsaharienne comme par exemple en
Argentine, en Bolivie et au Mali. La majorité des annulations ont eu lieu dans la première moitié des années
2000 et leur rythme s’est nettement ralenti depuis ;
• Les résultats des contrats de management sont mitigés
(positifs en Arménie, au Burkina Faso, négatif au Venezuela), ils peuvent être par ailleurs envisagés sous
deux angles : en préparation à une PSP plus approfondie (affermage ou concession) ou pour réaliser une
réorganisation profonde d’une société publique.
Nhiều loại hợp đồng đã được phát triển, cho phép tư nhân
tham gia với các mức độ khác nhau vào việc đầu tư, xây
dựng, khai thác và bảo dưỡng dịch vụ công hoặc cơ sở hạ
tầng cấp nước và xử lý nước thải với nguyên tắc sau:
• Đối với dịch vụ công: các dạng hợp đồng quản lý, khoán
và nhượng quyền;
• Đối với cơ sở hạ tầng: hợp đồng BOT.
Hiện nay, tổng kết kinh nghiệm về sự tham gia của tư nhân
trong ngành nước cho thấy có một số thành công nhất định.
Tuy nhiên, ở một số quốc gia, mô hình này chưa thành công:
• Mô hình hợp đồng nhượng quyền gặp nhiều khó khăn
nhất và bị hủy bỏ nhiều nhất, đặc biệt là ở Nam Mỹ
(Achentina, Bolivia), Trung Quốc, Châu Phi hạ Sahara
(Mali). Việc hủy bỏ các hợp đồng này phần lớn diễn ra
vào nửa đầu những năm 2000 và từ đó đến nay, tốc độ
hủy bỏ đã chậm lại;
• Kết quả thực hiện các hợp đồng quản lý cũng có nơi
thành công, nơi thất bại (thành công ở Armenia, Burkina
Faso; thất bại ở Venezuela) ở các khía cạnh sau: chuẩn
bị cho sự tham gia sâu hơn của tư nhân (khoán hoặc
nhượng quyền) hoặc tái tổ chức công ty nhà nước.
Region
Region
11 - 14 mars 2013
11-14/03/2013
Phần 2
Partie 2
Source : The World Bank
47
A l’inverse, on compte aussi des expériences fructueuses qui
ont montré que la PSP peut significativement améliorer la
performance du secteur et étendre l’approvisionnement et la
couverture des usagers :
• Au niveau de la gestion du service public, on note une
réussite globale des contrats d’affermage (France, Espagne, Pologne, Arménie, Maroc, Sénégal, Niger,…).
Soulignons également le bon fonctionnement de certaines concessions comme par exemple en Roumanie ;
• Au niveau des projets, plusieurs BOT pour la production d’eau potable (en particulier dessalement d’eau de
mer) ou le traitement d’eaux usées ont vu le jour.
En conséquence, on observe qu’au cours des dix dernières
années, le nombre de nouvelles PSP dans les services publics et les investissements privés a décliné par rapport au
rythme du début des années 2000. Cependant, de nouvelles
mises en place de PSP sont réalisées actuellement, en particulier en Chine, en Amérique Latine, au Moyen-Orient et en
Afrique du Nord.
(dans les années 60/70 « post indépendance », modèle de
l’« Etat développeur » soutenu par l’aide publique au développement, avec une participation du secteur privé se limitant
à de l’assistance technique) puis en « tout privé » (modèle
néo-libéral des années 80, privatisations18 appuyées par
les Plans d’Ajustements Structurels du FMI), les années 90
ont vu un recours de plus en plus fréquent aux PPP pour le
développement des infrastructures et services publics, principalement sous forme de concession dans les secteurs de
l’eau, de l’électricité et des transports (transport ferroviaire,
autoroutes…).
Partie 2
1. Enjeux et historique de la PSP dans les politiques
de développement
48
Le recours au secteur privé pour le développement et la gestion des infrastructures et/ou des services publics vise généralement deux objectifs complémentaires :
• Mobiliser des financements que l’Etat et les acteurs
publics ne sont pas en mesure de mobiliser ;
• Apporter une compétence et un savoir-faire en matière
de gestion technique, commerciale ou financière qui
ferait défaut à l’Etat ou aux acteurs publics.
La « Participation du Secteur Privé » à la gestion des services publics et au développement des infrastructures d’intérêt public a pris au cours du temps des formes différentes
correspondant à des degrés d’implication opérationnelle et
financière plus ou moins élevés. Ainsi, après l’échec des
politiques publiques de développement en « tout public »
Ngược lại, những mô hình thành công đã chứng tỏ sự tham
gia của tư nhân có thể giúp cải thiện đáng kể hiệu năng của
ngành nước, mở rộng mạng lưới cấp nước và tăng số người
sử dụng:
Le recours au Partenariat Public-Privé s’inscrit dans le cadre
d’une approche pragmatique recherchant l’allocation la plus
efficiente possible des risques et des compétences entre le
partenaire public et le partenaire privé. La structuration du
partenariat repose ainsi sur une « matrice de partage des
risques » dans laquelle chacun des deux partenaires est en
charge des risques portant sur les domaines dans lesquels il
dispose de compétences avérées, et qu’il est ainsi le mieux à
même de maîtriser au moindre coût.
• Ở mảng quản lý dịch vụ công, mô hình hợp đồng khoán
đã gặt hái thành công ở nhiều quốc gia (Pháp, Tây Ban
Nha, Ba Lan, Arménia, Maroc, Sénégal, Niger…). Cũng
cần nhấn mạnh đến sự thành công của một số mô hình
nhượng quyền, ví dụ ở Rumani;
Dans ce contexte, la question fondamentale qui doit soustendre la stratégie de recours à la PSP pour un secteur ou
une infrastructure est de déterminer les domaines et aspects
sur lesquels le secteur privé peut apporter un gain de performance par rapport à la puissance publique, que ce soit en
termes :
Theo ghi nhận, trong 10 năm gần đây, số hợp đồng mới có sự
tham gia của tư nhân vào mảng quản lý dịch vụ công và đầu
tư phát triển đã giảm so với đầu những năm 2000. Tuy nhiên,
hiện nay, sự tham gia của tư nhân đang trở lại đặc biệt là ở
Trung Quốc, Nam Mỹ, Trung Đông và Bắc Phi.
• de gestion d’un certain nombre de risques (technique,
commercial, financier…) qu’il serait mieux à même de
maîtriser qu’un acteur public ;
• de maîtrise technique et technologique ;
• d’efficacité d’organisation, de gestion et de gouvernance ; et enfin
• de capacité et d’ingénierie financière.
La présente note a pour objectif d’exposer d’un point de vue
théorique les différentes options de PSP, puis, sur la base
de la revue d’expériences internationales, de faire ressortir
les points clés de la réussite des contrats de PPP dans le
secteur de l’eau et de l’assainissement.
I. GÉNÉRALITÉS SUR LA PSP
• Những thất bại kể trên có thể do nguyên nhân bên
ngoài (khủng hoảng tài chính ở Nam Mỹ và Châu Á) và
nguyên nhân bên trong hợp đồng (năng lực của đơn vị
tư nhân và đối ứng của nhà nước để đạt được mục tiêu;
năng lực của cơ quan quản lý nhà nước trong việc thực
hiện chức năng của mình).
Cette approche de la PSP permet d’envisager le recours à
une large gamme de schémas de partage des responsabilités et risques entre les parties publiques et privées dans le
financement, la réalisation et l’exploitation d’un service et de
ses infrastructures et installations.
2. Définition et typologie de la « PSP »
Définition générale de la PSP
Il n’existe pas de définition « universelle » de la PSP ou du
PPP, comme l’illustre le grand nombre de définitions utilisées
par les différents organismes nationaux et internationaux. On
peut toutefois proposer ici une définition « standard » recoupant les caractéristiques les plus généralement admises.
• Ở mảng đầu tư phát triển dự án, nhiều hợp đồng BOT
về sản xuất nước sạch (đặc biệt là khử mặn nước biển)
hoặc xử lý nước thải đã được thực hiện.
Tài liệu này nhằm trình bày quan điểm lý thuyết về sự tham
gia của tư nhân, sau đó, trên cơ sở kinh nghiệm quốc tế,
chúng tôi sẽ làm rõ những nhân tố chính góp phần tạo nên
thành công cho các hợp đồng PPP trong lĩnh vực cấp nước
và xử lý nước thải.
I. TỔNG QUAN VỀ SỰ THAM GIA CỦA
TƯ NHÂN
nhiều hình thức khác nhau tùy theo mức độ tham gia về mặt
quản lý điều hành và tài chính của đối tác tư nhân. Sau thất
bại của chính sách phát triển theo mô hình “mọi việc do nhà
nước làm” (trong những năm 60/70, mô hình “nhà nước là
nhà phát triển” được tiếp sức bằng chính sách viện trợ phát
triển chính thức mà trong đó sự tham gia của khu vực tư
nhân bị hạn chế ở mức hỗ trợ kỹ thuật), rồi đến chính sách
“mọi việc do tư nhân làm”18 (mô hình tự do mới trong những
năm 1980, tư nhân hóa được sự hỗ trợ của Kế hoạch điều
chỉnh cơ cấu của Quỹ tiền tệ quốc tế), trong thập niên 1990,
“quan hệ đối tác công tư” được sử dụng ngày càng nhiều để
đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng và dịch vụ công, chủ yếu dưới
dạng nhượng quyền trong lĩnh vực nước, điện và giao thông
(đường sắt, đường cao tốc...).
Việc sử dụng quan hệ đối tác công tư nằm trong khuôn khổ
cách tiếp cận thực tế nhằm phân chia một cách hiệu quả nhất
các rủi ro và thẩm quyền giữa đối tác nhà nước và đối tác tư
nhân. Do đó, cấu trúc quan hệ đối tác này dựa trên “ma trận
phân chia rủi ro” trong đó mỗi bên chịu những rủi ro mà mình
có khả năng gánh chịu tốt nhất và có khả năng kiểm soát các
rủi ro đó với chi phí thấp nhất.
Trong bối cảnh này, vấn đề nền tảng của chiến lược thu hút
sự tham gia của tư nhân vào một ngành hoặc công trình cơ
sở hạ tầng là phải xác định rõ lĩnh vực và khía cạnh mà tư
nhân có thế mạnh so với khu vực công, ví dụ:
• Quản lý một số rủi ro (kỹ thuật, thương mại, tài chính…);
• Chuyên môn kỹ thuật và công nghệ;
• Hiệu quả tổ chức, quản lý và điều hành;
• Khả năng kiểm soát, quản lý tài chính.
Cách tiếp cận này cho phép hình thành nhiều mô hình phân
chia trách nhiệm và rủi ro giữa các chủ thể công và tư trong
các mảng: tài chính, đầu tư xây dựng, khai thác dịch vụ và
cơ sở hạ tầng.
2. Định nghĩa và các mô hình có “sự tham gia của
tư nhân”
1. Thách thức và lịch sử tham gia của tư nhân trong
các chính sách phát triển
Việc mời gọi khu vực tư nhân tham gia đầu tư phát triển và
quản lý cơ sở hạ tầng và/hoặc dịch vụ công thường nhằm 2
mục tiêu có tính bổ sung lẫn nhau sau đây:
• Huy động tài chính mà Chính phủ và các chủ thể công
không có;
• Huy động năng lực chuyên môn và kỹ năng quản lý, kỹ
thuật, thương mại, tài chính mà nhà nước hoặc các chủ
thể công chưa có.
Định nghĩa tổng quát về sự tham gia của tư nhân
Không có định nghĩa “phổ quát “ về sự tham gia của tư nhân
hoặc quan hệ đối tác công tư vì có nhiều định nghĩa được
các tổ chức trong nước và quốc tế sử dụng. Tuy nhiên, ở
đây, chúng tôi đưa ra một định nghĩa “tiêu chuẩn” hàm chứa
những đặc điểm đã được công nhận rộng rãi.
“Sự tham gia của khu vực tư nhân” vào việc quản lý dịch vụ
công và đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng vì lợi ích công có
18
18
C’est-à-dire de l’ouverture de tout ou partie du capital des sociétés
gestionnaires des services publics / infrastructures au secteur privé.
Nghĩa là tư nhân hóa toàn bộ hoặc một phần các công ty quản lý
dịch vụ công/cơ sở hạ tầng.
Region
Region
11 - 14 mars 2013
11-14/03/2013
Phần 2
• Les échecs peuvent aussi bien présenter des origines
exogènes (crises financières en Amérique Latine et en
Asie) qu’endogènes aux contrats (capacité de l’opérateur privé et de sa contrepartie publique à atteindre
leurs objectifs et capacité du régulateur à assumer ses
fonctions).
49
Typologie des contrats de PSP
Cette relation contractualisée peut prendre un ensemble de
formes variées avec une participation plus ou moins importante des partenaires privés dans la gestion opérationnelle
et le financement d’un service public ou d’une infrastructure,
chaque forme impliquant un partage des risques spécifique
entre les acteurs.
On distingue classiquement deux grandes « familles » de
PSP :
• La participation du secteur privé à la gestion d’un service public : on classe dans cette catégorie les contrats
de concession et d’affermage, ainsi que de régie et de
management, dans lequel le secteur privé participe
directement à la fourniture d’un service aux usagers du
secteur ;
• La participation du secteur privé au développement et
à la gestion d’une infrastructure de service public : on
classe notamment dans cette catégorie les contrats de
concession de travaux (en droit francophone), ou DBO/
BOT (en droit anglophone), dans lesquels le secteur
privé ne participe pas à la fourniture d’un service aux
usagers du secteur, mais construit et / ou exploite une
infrastructure (centrale de production électrique, autoroute, unité de traitement de l’eau…) utilisée par le gestionnaire du service public pour apporter ce service aux
usagers.
Les différentes formes de PSP mises en œuvre dans les
pays en développement sont résumées et présentées plus
en détail dans les parties suivantes. Dans le polygone rouge
sont indiquées les PPP (qui sont des formes particulières de
PSP).
Sự tham gia của khu vực tư nhân được định nghĩa là sự hợp
tác giữa chủ thể công và một hoặc nhiều chủ thể tư để huy
động sự đóng góp về nguồn lực và/hoặc trình độ chuyên môn
của chủ thể tư nhân vào việc cung cấp dịch vụ và/hoặc cơ sở
hạ tầng vì lợi ích công, nhằm mục tiêu đạt được mức độ mở
rộng phạm vi cung cấp và nâng cao chất lượng dịch vụ công
phù hợp với yêu cầu của cơ quan công quyền.
Các dạng hợp đồng có sự tham gia của tư nhân
Có nhiều dạng hợp đồng khác nhau tùy theo mức độ tham
gia nhiều hay ít của đối tác tư nhân trong lĩnh vực quản lý vận
hành và tài chính cho dịch vụ công hoặc cơ sở hạ tầng. Mỗi
dạng có cách phân chia rủi ro riêng giữa các chủ thể.
Ta phân biệt hai dạng tham gia của khu vực tư nhân:
• Tư nhân tham gia quản lý dịch vụ công: trong dạng này,
ta có các hợp đồng nhượng quyền, hợp đồng khoán,
GESTION DE
SERVICE PUBLIC
Partie 2
DEVELOPPEMENT
/ GESTION
D’INFRASTRUCTURE
50
Sans investissement privé
Avec investissement privé
Assistance technique
Contrat de service
Contrat de gestion
Gérance
Régie intéressée
Affermage
concessif
Concession de
travaux et de
service
Design-Build
(EPC)
O&M
Design-BuildOperate
DBFO
La colonne de gauche du tableau (« Formes de PSP avec
transfert des risques limité ») présente des formes de PSP
pour lesquelles le transfert de risques au secteur privé reste
limité : le partenaire privé est ainsi chargé d’une mission bien
définie, généralement basée sur des engagements de moyens
plutôt que sur des objectifs de résultat, limitée dans le temps
(inférieure à 5 ans) et sans engagement financier de sa part.
Les autres formes de PSP impliquent un transfert de risque
plus important au secteur privé, avec un engagement sur des
Các hình thức tham gia của tư nhân ở các quốc gia đang
phát triển được trình bày tóm tắt và trình bày chi tiết hơn trong
phần dưới đây. Phần nằm trong ô màu đỏ là PPP (là một
dạng đặc biệt của sự tham gia của tư nhân).
Tư nhân chịu nhiều rủi ro
Tư nhân chịu
ít rủi ro
Không có đầu tư
tư nhân
Có đầu tư tư nhân
Hỗ trợ kỹ thuật
Hợp đồng dịch vụ
Hợp đồng quản lý
Khoán
Quản trị toàn diện
khoán – nhượng
quyền
Nhượng quyền đầu
tư và thực hiện dịch
vụ
(EPC)
Vận hành & Bảo
trì
Thiết kế-Xây
dựng-Vận hành
DBFO
Formes de PSP avec transfert de
risques substantiels
Affermage
• Tư nhân tham gia đầu tư phát triển và quản lý cơ sở
hạ tầng: trong dạng này, ta có các hợp đồng nhượng
quyền đầu tư (theo luật của các nước nói tiếng Pháp),
hoặc các hợp đồng DBO/BOT (theo luật của các nước
nói tiếng Anh), trong dạng hợp đồng này, khu vực tư
nhân không tham gia cung cấp dịch vụ cho người sử
dụng, mà xây dựng và/hoặc khai thác cơ sở hạ tầng
(nhà máy điện, đường cao tốc, nhà máy xử lý…) được
đơn vị quản lý dịch vụ công sử dụng để cung cấp dịch
vụ cho người sử dụng.
Các dạng tham gia chính của khu vực tư nhân
Les principales formes de PSP
Formes de PSP
avec transfert des
risques limité
hợp đồng quản lý trong đó khu vực tư nhân tham gia
trực tiếp vào việc cung cấp dịch vụ cho người sử dụng;
QUẢN LÝ DỊCH
VỤ CÔNG
ĐẦU TƯ PHÁT
TRIỂN / QUẢN LÝ
CƠ SỞ HẠ TẦNG
Khoán
ROT, BOT, BOO,
BTO…
Hợp đồng đối tác
PPP
BOT, BOO, BTO,
ROT…
Contrat de
partenariat
PPP
objectifs de résultats, dont l’atteinte conditionne en partie la
rémunération du partenaire privé, voire une participation au
financement des infrastructures.
De façon schématique, les différentes formes de PSP énumérés ci-avant s’inscrivent sur une échelle croissante d’implication financière et opérationnelle du partenaire privé, et
donc d’un transfert croissant de risques à cet opérateur, avec
pour conséquence une durée plus importante du contrat (cf.
tableau suivant).
Phần bên trái của bảng trên (“Tư nhân chịu ít rủi ro”) là các
hình thức tham gia mà trong đó tư nhân chịu ít rủi ro: đối tác
tư nhân thực hiện một nhiệm vụ đã được xác định rõ, thông
thường dựa trên việc cam kết về phương tiện hơn là cam kết
về kết quả, trong một thời gian ngắn (dưới 5 năm) và không
có đầu tư về tài chính từ phía tư nhân.
Phần bên phải của bảng trên trình bày các hình thức tham
gia mà trong đó đối tác tư nhân chịu nhiều rủi ro hơn, có cam
kết về kết quả (việc đạt được kết quả cam kết ban đầu là một
trong những yếu tố quyết định mức thù lao mà đối tác tư nhân
được hưởng), có tham gia đầu tư tài chính vào cơ sở hạ tầng.
Trong hình bên dưới, các hình thức tham gia của tư nhân
được sắp xếp theo hướng đối tác tư nhân tăng dần mức độ
tham gia về tài chính, vận hành đồng thời cũng chịu mức rủi
ro tăng dần và do đó thời hạn hợp đồng giữa đối tác tư nhân
và đối tác công cũng tăng lên tương ứng (Xem hình trang
sau).
Region
Region
11 - 14 mars 2013
11-14/03/2013
Phần 2
La PSP (Participation du Secteur Privé) peut ainsi se définir
comme tout accord entre la puissance publique et un ou plusieurs partenaire(s) privé(s), visant à mettre à contribution
les ressources et/ou l’expertise de ce(s) dernier(s) pour la
fourniture de services et/ou d’infrastructures d’intérêt public,
avec l’objectif final d’atteindre un niveau d’extension et de
qualité du service public conforme aux attentes des autorités
publiques.
51
Typologie des formes de PSP
Các dạng tham gia của tư nhân
o
i r hân
rủ
ộ ưn
c đ ác t ịu
Mứ ối t i ch
ả
à đ ph
m
Thời hạn
hợp đồng
de
au e v é
ve e d ri
Ni q u u r p
ris ate
r
pé
l’O
Durree du
contrat
Concession
/ BOO
20 - 30 ans
Tư nhân hóa
/BOO
20 - 30 năm
Concession
/ BOT
25 - 20 năm
Affermage
concessive
Khoán
nhượng quyền
DBO
DBO
Khoán/
Chothuê
10 - 15 năm
Affermage
/ Lease
10 - 15 ans
Quản lý
trực tiếp
Hợp đồng
quản lý
Regie
3 - 5 ans
3 - 5 năm
Managt
Contrat de
service
Exploitation
Renouvellement
Définition du « Partenariat Public-Privé »
Partie 2
On désigne généralement sous le terme de « Partenariat
Public-Privé » les formes de PSP impliquant le transfert de
risque le plus important au secteur privé. Le critère le plus
généralement utilisé consiste à qualifier de « PPP » un
contrat dans lequel la rémunération du partenaire privé n’est
pas « garantie » mais dépend substantiellement du niveau de
performance (volumes recouvrés…). Ainsi, selon cette définition, un contrat de régie ne serait pas un « PPP », tandis
qu’un contrat d’affermage le serait, le contrat de régie intéressée se situant à la frontière de cette définition.
52
Une définition plus restrictive consiste à définir un PPP
comme un contrat dans lequel le secteur privé participe au
financement des investissements : selon cette définition, un
affermage ne constituerait pas un « PPP », tandis qu’un affermage concessif (participation de l’opérateur privé au financement des renouvellements, voire de certaines extensions) le
serait. En matière d’infrastructure, un DB(F)O ne serait pas
un PPP, sauf si celui-ci met à la charge de l’opérateur privé
tout ou partie des dépenses de renouvellement.
Dans la suite de la présente note, il est proposé de placer la
frontière du « PPP » entre la régie intéressée et l’affermage
(en matière de gestion de service public) et entre les EPC /
O&M et le DBO (en matière d’infrastructure).
Extension
Hợp đồng
dịch vụ
Niveau
d’investissement
de l’opérateur privé
Vận hành
3. Présentation générale des différentes formes de
PSP
Il n’existe pas de « classification » ou « hiérarchisation »
formelle en matière de PSP. La classification proposée cidessus est donnée à titre informatif, certains auteurs ont une
approche différente de la classification des multiples formes
de contrat.
Il existe toutefois un consensus général autour de la caractérisation des principaux modes de participation du secteur
privé à la gestion d’un service public. Ils sont présentés cidessous par ordre croissant de responsabilité directe du
partenaire privé, dans la gestion d’un service public puis le
développement et / ou la gestion d’une infrastructure.
PSP pour la gestion d’un service public
La sous-traitance
Il s’agit d’un contrat à objet et à durée déterminée par lequel
un donneur d’ordre public, appelé « entrepreneur principal »,
fait exécuter des travaux et/ou des services par un soustraitant privé, en lieu et place de l’entrepreneur principal. Ce
dernier demeure le seul responsable, au regard d’un maître
d’ouvrage, d’un donneur d’ordre de la commande publique
ou des usagers et consommateurs, de la qualité et de la
conformité du service rendu.
Thay mới
Định nghĩa ’Quan hệ đối tác công tư”
Thông thường, những hình thức tham gia mà trong đó đối
tác tư nhân chịu nhiều rủi ro được gọi chung là “Quan hệ đối
tác công tư”. Tiêu chí thường được sử dụng để xác định hợp
đồng PPP là trong hợp đồng đó thu nhập của đối tác tư nhân
không được “bảo đảm”, mà phụ thuộc phần lớn vào mức độ
hiệu năng. Như vậy, theo định nghĩa này, hợp đồng quản lý
không phải là hợp đồng “PPP”, hợp đồng khoán là hợp đồng
PPP và hợp đồng quản trị toàn diện nằm ở ranh giới giữa hợp
đồng PPP và hợp đồng không phải PPP.
Theo một định nghĩa khác nghiêm ngặt hơn, PPP là quan hệ
hợp đồng trong đó đối tác tư nhân tham gia đầu tư tài chính:
theo định nghĩa này, hình thức khoán không phải là “PPP”,
ngược lại hình thức khoán – nhượng quyền (đơn vị tư nhân
tham gia tài chính vào việc thay mới đường ống cấp nước, mở
rộng mạng lưới cấp nước) là PPP. Trong lĩnh vực cơ sở hạ
tầng, hợp đồng DB(F)O không phải là hợp đồng PPP, trừ khi
đối tác tư nhân chịu hoàn toàn hoặc một phần chi phí cải tạo.
Trong phần tiếp theo của tài liệu này, ranh giới của PPP nằm
ở giữa quản trị toàn diện và khoán (đối với quản lý dịch vụ
công) và giữa EPC/O&M và DBO (đối với đầu tư cơ sở hạ
tầng).
Mở rộng
Mức độ đầu tư mà
đối tác tư nhân
phải đảm nhận
3. Trình bày tổng quan về các hình thức tham gia của
tư nhân
Không có bảng xếp loại hay phân hạng chính thức đối với các
hình thức tham gia của tư nhân. Bảng phân loại được trình
bày ở trên chỉ mang tính tham khảo. Một số chuyên gia có
cách tiếp cận khác trong việc phân loại các hình thức tham
gia của tư nhân.
Tuy nhiên, có sự đồng thuận về những đặc điểm chính của
sự tham gia của tư nhân vào việc quản lý dịch vụ công. Các
đặc điểm này được trình bày dưới đây theo mức độ tăng dần
trách nhiệm trực tiếp của đối tác tư nhân, trong quản lý dịch
vụ công cũng như trong đầu tư phát triển và/hoặc quản lý cơ
sở hạ tầng.
Phần 2
25 - 20 ans
Nhượng quyền
/BOT
Sự tham gia của tư nhân trong quản lý dịch vụ công
Gia công
53
Đây là hợp đồng có nội dung và thời hạn xác định theo đó
người đặt hàng là một đơn vị nhà nước, được gọi là “nhà thầu
chính” giao cho đơn vị tư nhân thi công một công trình hay/và
thực hiện một dịch vụ với vị trí và tư cách của nhà thầu chính.
Nhà thầu chính là người duy nhất chịu trách nhiệm trước chủ
đầu tư hoặc người sử dụng và người tiêu dùng về chất lượng
và sự phù hợp của dịch vụ.
Region
Region
11 - 14 mars 2013
11-14/03/2013
Il s’agit d’un contrat de prestation de service dans lequel
le prestataire privé, titulaire du contrat, intervient en qualité d’assistant-conseil, dans le but de renforcer, sur des
domaines ou des fonctions spécifiques et pour des durées
déterminées, les compétences et les moyens de l’entreprise
publique bénéficiaire de l’assistance, mais en principe sans
exercer de responsabilité opérationnelle. Il est rémunéré sur
une base fixe liée à la mise à disposition de personnel.
Dans le cas d’une régie, le partenaire privé est rémunéré de
façon forfaitaire pour la mise à disposition de son personnel.
Dans le cas d’une régie intéressée, une partie de sa rémunération dépend de l’atteinte d’objectifs de performances liés à
la quantité ou à la qualité de service.
Nous n’étudierons pas ces contrats plus en détail car il existe
un seul pays où ils ont été mis en œuvre de façon significative : la France.
Hỗ trợ kỹ thuật
Đây là hợp đồng thực hiện dịch vụ trong đó đơn vị tư nhân ký
hợp đồng hành động với vai trò tư vấn-hỗ trợ kỹ thuật nhằm
tăng cường năng lực và phương tiện của đơn vị nhà nước thụ
hưởng dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật trong một số lĩnh vực và có thời
hạn xác định. Trên nguyên tắc, đơn vị tư vấn không có trách
nhiệm thực hiện các nhiệm vụ của đơn vị thụ hưởng tư vấn.
Đơn vị tư vấn được trả một mức thù lao cố định được tính toán
tương ứng với mức huy động nhân sự tham gia tư vấn.
Le contrat d’affermage
Le contrat de service
Le contrat de service est un contrat généralement à court
terme, bien que parfois renouvelable, portant sur des fonctions ciblées de l’entreprise (commercial, RH, gestion comptable, etc.) mais pas sur la Direction Générale de l’entreprise.
Le titulaire du contrat de service fournit un Directeur pour
chaque département concerné, à plein temps et résident, et
fournit également des prestations de conseil / expertise complémentaires à travers des missions ponctuelles d’experts.
A travers le contrat de service, le prestataire privé doit jouer
un rôle essentiel de monitoring/coaching à l’égard du personnel de l’entreprise publique bénéficiaire du service.
Les titulaires de ce type de contrat sont rémunérés au forfait
ou à l’unité d’œuvre pour la partie correspondant à une assistance technique (travaux et études réalisés), et, pour la partie
de mise à disposition d’experts, suivant le coût des experts et
la durée de leur mise à disposition.
Partie 2
Le contrat de management ou de gestion
54
Un tel contrat encadre le transfert de tout ou partie des fonctions de management d’une structure publique (dont, le plus
souvent, le poste de directeur général) à une équipe mise à
disposition par un partenaire de référence privé, généralement pour une période de 3 à 5 ans, en échange d’une rémunération fixe liée à la mise à disposition de personnels de
direction. Ces contrats incluent généralement une incitation
financière sur la base d’objectifs de performance.
Seuls quelques cadres sont mis à disposition permanente par
le partenaire privé titulaire du contrat, exerçant leur fonction
en position hiérarchique au sein de la société bénéficiaire du
contrat. Un certain nombre d’experts du titulaire du contrat
peuvent également intervenir dans le cadre de missions préalablement identifiées, le reste du personnel demeurant celui
de l’entreprise bénéficiaire du contrat de gestion.
Le contrat de régie ou de régie intéressée
Ces contrats diffèrent essentiellement du management par
le fait que le partenaire privé est l’employeur de l’ensemble
du personnel, et non seulement de tout ou partie de l’équipe
de direction.
Il s’agit d’un contrat de délégation de gestion par lequel une
autorité publique délègue à un opérateur privé l’exploitation
et la commercialisation d’un service public. L’opérateur est
responsable de l’exploitation du service, de l’entretien des
systèmes, et éventuellement, dans des schémas « d’affermages concessifs », d’une partie des renouvellements, voire
de petites extensions ou de réhabilitation, en échange d’une
rémunération généralement assise sur le chiffre d’affaires
réalisé ou une partie du tarif encaissé (sous forme généralement d’un « prix fermier » par kWh etc. recouvré). Le partenaire public reste en charge du financement de l’essentiel
des investissements d’extension et, généralement, de renouvellement (classiquement par l’intermédiaire d’une société
publique de type « société de patrimoine »), tout en assumant une partie du risque commercial correspondant à la
part des recettes du secteur qui lui revient.
Dans une variante de l’affermage, le « lease contract », la
rémunération de l’opérateur privé est déterminée comme
la différence entre les recettes du secteur et le paiement à
l’autorité délégante d’un « loyer » fixe forfaitaire. Dans cette
variante, la puissance publique ne supporte pas de risque
commercial et la rémunération du fermier est directement liée
au tarif public.
La concession
La concession, forme la plus avancée de participation du secteur privé, est un contrat de délégation de gestion par lequel
une autorité publique délègue à un opérateur privé la gestion
complète du service public, y compris la prise en charge des
investissements qu’il s’agisse des travaux neufs de création,
d’extension et de renouvellement nécessaires au développement et à la maintenance de ce service.
Par rapport à l’affermage, l’opérateur privé est en charge de
l’intégralité des investissements (même si certains contrats
peuvent prévoir la prise en charge de certains investissements par la partie publique, par exemple en fin de contrat).
En échange, le concessionnaire se rémunère en encaissant
directement les recettes du secteur (à partir desquelles il
peut dans certains cas reverser à l’autorité concédante une
« redevance »).
Hợp đồng dịch vụ
Thông thường, hợp đồng dịch vụ là hợp đồng ngắn hạn, mặc
dù đôi khi có thể được gia hạn, tập trung vào một vài bộ
phận của công ty nhà nước (thương mại, nhân sự, quản lý kế
toán...) nhưng không tác động đến Ban lãnh đạo của công
ty nhà nước đó. Đơn vị tư nhân ký hợp đồng dịch vụ sẽ cung
cấp nhân sự của mình để làm Giám đốc cho từng bộ phận nói
trên (làm toàn thời gian và trực tiếp tại công ty thụ hưởng) và
cung cấp thêm dịch vụ tư vấn thông qua các chuyến công tác
ngắn hạn của các chuyên gia của đơn vị tư nhân.
Trong hợp đồng dịch vụ, đơn vi tư nhân phải theo dõi nhân
sự của công ty nhà nước thụ hưởng dịch vụ. Trong hợp đồng
này, đơn vị tư nhân được trả thù lao trọn gói.
Đối với phần dịch vụ tư vấn và cung cấp chuyên gia hỗ trợ,
đơn vị tư nhân được trả thù lao theo sự vụ tương ứng với từng
công việc, với mức lương của chuyên gia và với thời gian tư
vấn.
Hợp đồng quản trị
Là hợp đồng chuyển giao toàn bộ hoặc một phần công tác
quản trị công ty nhà nước (kể cả chức danh Tổng giám đốc)
cho một ê-kíp do đối tác tư nhân cung cấp. Thông thường,
thời hạn của hợp đồng này là từ 3 đến 5 năm và đơn vị tư
nhân được trả thù lao cố định tương ứng với số nhân sự lãnh
đạo mà đơn vị tư nhân cung cấp. Ngoài mức thù lao cố định,
đơn vị tư nhân còn nhận được khoản tiền thưởng trên cơ sở
kết quả công việc.
Chỉ có một số cán bộ cao cấp được đối tác tư nhân cử sang
làm việc tại các vị trí chiến lược của doanh nghiệp thụ hưởng
hợp đồng PPP. Một số chuyên gia của đơn vị tư nhân có thể
tham gia thực hiện một số việc cụ thể trong khuôn khổ một số
chuyến công tác. Các phần việc còn lại do doanh nghiệp thụ
hưởng hợp đồng PPP đảm nhận.
Hợp đồng quản trị toàn diện
nhân là chủ sử dụng toàn bộ nhân sự, chứ không phải là toàn
bộ hoặc một phân nhân sự cao cấp.
Trong hợp đồng quản trị toàn diện, đối tác tư nhân được trả
thù lao trọn gói. Trong hợp đồng quản trị toàn diện có khuyến
khích, một phần thù lao của đối tác tư nhân phụ thuộc vào
mức độ đạt được các mục tiêu về số lượng và chất lượng
dịch vụ.
Chúng ta sẽ không nghiên cứu chi tiết thêm về hợp đồng
này vì trên thế giới, chỉ có một quốc gia áp dụng nhiều, đó
là: Pháp
Hợp đồng khoán
Đây là hợp đồng ủy quyền quản lý, theo đó cơ quan nhà nước
ủy quyền cho đơn vị tư nhân việc vận hành dịch vụ công.
Đối tác tư nhân chịu trách nhiệm khai thác dịch vụ, bảo trì
hệ thống. Trong hợp đồng “khoán – nhượng quyền”, đối tác
tư nhân có thể đầu tư tài chính để cải tạo một phần hoặc
mở rộng mạng lưới cung cấp dịch vụ. Thu nhập mà đối tác
tư nhân nhận được phụ thuộc vào doanh thu đạt được hoặc
phần doanh thu được giữ lại (thường dưới dạng giá khoán
theo kWh cung cấp). Đối tác nhà nước chịu trách nhiệm đầu
tư tài chính cho việc cải tạo, mở rộng mạng lưới (thường
thông qua công ty nhà nước chuyên về đầu tư cơ sở hạ tầng)
và chịu một phần du rủi ro thương mại tương ứng với phần
doanh thu mà đối tác tư nhân chuyển về.
Một biến thể của hợp đồng khoán là hợp đồng “thuê”, theo đó
thu nhập mà đối tác tư nhân nhận được = doanh thu – tiền
“thuê” phải trả cho đối tác nhà nước. Như vậy, trong hợp đồng
này, đối tác nhà nước không chịu rủi ro thương mại và thu
nhập của đối tác tư nhân phụ thuộc trực tiếp vào doanh thu
từ giá dịch vụ.
Nhượng quyền
Là hình thức có sự tham gia sâu nhất của tư nhân. Hợp đồng
nhượng quyền là hợp đồng ủy quyền quản lý, theo đó đối tác
nhà nước giao cho đối tác tư nhân quản lý toàn diện dịch vụ
công, kể cả đầu tư cải tạo, bảo trì và phát triển mạng lưới
dịch vụ.
So với hợp đồng khoán, trong hợp đồng nhượng quyền, đối
tác tư nhân chịu toàn bộ các khoản đầu tư (mặc dù một số
hợp đồng có thể dự kiến vào cuối hợp đồng đối tác nhà nước
sẽ đầu tư một số khoản). Đổi lại, đối tác tư nhân được giữ lại
toàn bộ doanh thu (trong một số trường hợp, đối tác tư nhân
có thể trích một phần doanh thu để chuyển về cho đối tác
nhà nước).
Khác biệt cơ bản giữa hợp đồng quản trị toàn diện với hợp
đồng quản trị là trong hợp đồng quản trị toàn diện, đối tác tư
Region
Region
11 - 14 mars 2013
11-14/03/2013
Phần 2
L’assistance technique
55
les contrats des type BOT/DBO et les contrats de type EPC/
O&M.
Contrats « mixtes » ou « hybrides »
Au-delà de ces contrats « type », il existe une série de dérivés
des précédents, c’est-à-dire de contrats qui empruntent des
droits et obligations de plusieurs contrats « type » comme
l’affermage concessif dans lesquels le partenaire privé prend
en charge une partie des investissements de renouvellement, voire de certaines extensions par exemple.
Le premier type de contrat (BOT, DBO) correspond à des
schémas dans lesquels la Maîtrise d’ouvrage du projet est
assurée par un partenaire privé, tandis que dans le second
(EPC, O&M) le projet est développé en maîtrise d’ouvrage
publique.
Ces différents modes de PSP sont présentés les paragraphes
qui suivent. Les principales caractéristiques sont reproduites
dans le tableau ci-dessous :
Pour le développement et / ou la gestion d’une infrastructure
Pour les PSP visant la gestion d’une infrastructure, les
contrats sont usuellement classés en deux grandes familles :
Hợp đồng “hỗn hợp” hay “lai”
Ngoài các hợp đồng “chuẩn”, còn có một loạt các hợp đồng
biến thể của các dạng trên, nghĩa là hợp đồng lai ghép quyền
và nghĩa vụ của nhiều hợp đồng “chuẩn”, ví dụ hợp đồng
khoán – nhượng quyền, theo đó đối tác tư nhân đảm nhận
một phần các khoản đầu tư cải tạo hoặc mở rộng mạng lưới.
Đối với đầu tư phát triển và/hoặc quản lý cơ sở hạ tầng
Trong lĩnh vực quản lý cơ sở hạ tầng, các hợp đồng có sự
tham gia của tư nhân thường được chia làm hai nhóm: nhóm
Comparaison synthétique des formules de PPP pour les nouveaux ouvrages
EPC / DB
O&M
DBO
BOT
Hợp đồng
Première installation
Public
Renouvellement
Public
Public
Public
Public
Vận hành & Bảo trì
DBO
Nhà nước
Nhà nước
Privé*
Public
Privé*
Privé
Xây mới
Nhà nước
Privé
Cải tạo
Nhà nước
BOT
Nhà nước Tư nhân* Nhà nước
Tư nhân*
Tư nhân
Tư nhân
Rủi ro
Tư nhân
Nhà nước
Tư nhân
Tư nhân
Vận hành
Nhà nước
Tư nhân
Tư nhân
Tư nhân
Thương mại
Nhà nước
Nhà nước
Nhà nước
Privé
Tài chính
Nhà nước
Nhà nước
Nhà nước
Tư nhân
15 – 30 ans
Thời gian
Xây dựng
10 – 15 năm
Xây dựng +
10 / 15 năm***
15 – 30 năm
Conception / construction
Privé
Public
Privé
Privé
Thiết kế/xây dựng
Exploitation
Public
Privé
Privé
Privé
Commercial
Public
Public
Public
Financement
Public
Public
Public
Construction
10 – 15 ans
Construction +
10 / 15 ans***
Privé
Privé**
Les contrats EPC (maîtrise d’ouvrage publique)
Les contrats « Engineering, Procurement and Construction »
(EPC) ou « Conception/Réalisation » sont des contrats d’ingénierie et de travaux dans lesquels un partenaire privé est
en charge de la conception et de la construction d’une infrastructure sous financement public. Il la livre ensuite « clefs en
main » (turnkey contract) à la puissance publique, selon un
calendrier et à un prix ferme. Ces contrats sont parfois également désignés sous l’appellation de « Design-Build » (DB).
Contrairement à un montage en maîtrise d’ouvrage publique
classique, avec une multiplicité de contrats avec des fournisseurs différents (bureau d’études, entreprise BTP, équipementiers en turbines, alternateurs…), la puissance publique
s’engage avec un unique contractant, consortium regroupant
l’ensemble des expertises nécessaires. Cet interlocuteur
unique supporte les risques d’interface et de dépassement
de coûts et de délais.
Tư nhân
Nhà nước**
(*) Nếu hợp đồng vận hành có yêu cầu tư nhân tham gia đầu tư cải tạo cơ sở hạ tầng.
(**) Đối tác nhà nước có thể giữ lại một phần tùy theo phương thức trả thù lao cho đối tác tư nhân (ví dụ
trong trường hợp Hợp đồng “lấy hoặc trả tiền”)
(***) Hoặc ngắn hơn nếu giai đoạn vận hành được giới hạn trong giai đoạn «chạy thử »
(*) Si le contrat d’exploitation inclut une participation au renouvellement.
(**) Une partie peut être conservée par la personne publique selon le mode de rémunération (par
exemple dans le cas d’un « take or pay »)
(***) Moins si la période d’exploitation est limitée à une période de « test »
Partie 2
EPC / DB
Đầu tư
Risques
56
Dưới đây sẽ trình bày chi tiết các dạng hợp đồng này. Đặc
điểm chính của các hợp đồng này được trình bày trong bảng
dưới đây:
So sánh tổng hợp các dạng hợp đồng PPP để đầu tư cơ sở hạ tầng mới
Investissement
Durée
Trong hợp đồng thuộc nhóm 1 (BOT, DBO), chủ đầu tư của
dự án là đối tác tư nhân. Ngược lại, trong hợp đồng thuộc
nhóm 2 (EPC, O&M), chủ đầu tư của dự án là đối tác nhà
nước.
Ce type de contrat permet de bénéficier des gains attendus
du secteur privé en phase de développement du projet. En
revanche, ils ne permettent pas de faire financer l’ouvrage
par le secteur privé et ils exposent le projet aux risques liés à
l’identification et l’affectation des responsabilités et des difficultés de gestion des interfaces entre les phases conception
/ construction et d’opération / maintenance. Le contractant
est incité à choisir une solution avantageuse en termes de
conception et de construction qui peut se révéler onéreuse
pour l’exploitation / maintenance de l’ouvrage. Les contrats
EPC ne permettent pas de garantir une minimisation du « life
cycle cost » de l’ouvrage.
Les contrats d’exploitation et maintenance (Operation & Maintenance)
Il s’agit de contrats de partenariats dans lesquels la puissance publique confie au secteur privé l’exploitation, l’entretien et parfois une partie du renouvellement d’un ouvrage
Hợp đồng EPC (nhà nước là chủ đầu tư)
Hợp đồng “Tư vấn, cung cấp thiết bị và Xây dựng” (EPC) là
hợp đồng tư vấn và thi công trong đó đối tác tư nhân đảm
nhận phần tư vấn thiết kế và xây dựng cơ sở hạ tầng, còn đối
tác nhà nước là chủ đầu tư. Sau đó, đối tác tư nhân bàn giao
công trình “chìa khóa trao tay” cho đối tác nhà nước theo tiến
độ và mức giá đã ấn định trước. Hợp đồng dạng này đôi khi
còn được gọi là hợp đồng “Thiết kế-Xây dựng” (DB).
Ngược với mô hình cổ điển, theo đó chủ đầu tư nhà nước phải
ký nhiều hợp đồng với nhiều đơn vị khác nhau (công ty tư vấn
thiết kế, công ty xây dựng, công ty cung cấp trang thiết bị...),
trong hợp đồng EPC, chủ đầu tư nhà nước chỉ có duy nhất
một đối tác làm tổng thầu (một nhóm có đầy đủ các chuyên
môn cần thiết). Đối tác này chịu các rủi ro về tổ chức công
việc, tăng thêm chi phí và thời hạn thực hiện.
Hợp đồng này cho phép tận dụng được thế mạnh của tư nhân
trong giai đoạn phát triển dự án. Ngược lại, nó không cho
phép thu hút vốn đầu tư của tư nhân vào công trình. Ngoài
ra, trong hợp đồng này, dự án cũng chịu các rủi ro liên quan
đến việc xác định và quy trách nhiệm cho các bên, các khó
khăn trong quản lý, điều phối giữa các giai đoạn thiết kế /
xây dựng và vận hành / bảo trì. Đối tác tư nhân có xu hướng
chọn giải pháp thuận lợi cho việc thiết kế và xây dựng công
trình, nhưng làm tăng chi phí vận hành / bảo trì công trình.
Hợp đồng EPC không cho phép giảm thiểu “chi phí trọn vòng
đời” của công trình.
Hợp đồng vận hành và bảo trì (O & M)
Đây là hợp đồng quan hệ đối tác trong đó nhà nước giao cho
tư nhân vận hành, bảo trì và đôi khi cải tạo một phần công
Region
Region
11 - 14 mars 2013
11-14/03/2013
Phần 2
Contrat
1 là các hợp đồng dạng BOT/DBO và nhóm 2 là các hợp đồng
dạng EPC/O&M.
57
Les BOT et dérivés
Le schéma de BOT (Build, Operate, Transfer), souvent comparé à celui de concession, en diffère essentiellement par le
fait que l’opérateur privé n’est pas rémunéré directement par
l’usager en échange de la fourniture d’un service public, mais
par la puissance publique ou par une société publique délégataire du service public, qui lui achète l’usage ou le service produit par l’infrastructure réalisée et exploitée par le partenaire
privé (production d’eau, enfouissement de déchets, etc.).
Dans un BOT, l’infrastructure reste la propriété de l’opérateur privé jusqu’à la fin du contrat, à laquelle il est remis à la
puissance publique. Le schéma de BOT se décline en nombreuses variantes comme des BOO (« Build, Own, Operate »,
sans transfert de l’infrastructure au secteur public), le BTO
« Build, Transfert, Operate », dans lequel au contraire la propriété de l’ouvrage est transférée dès sa mise en service), ou
encore des ROT (Rehabilitate, Operate, Transfer). On parle
également de BBO (Buy, Build, Operate) ou LDO (Lease,
Develop, Operate), ou encore parfois de « Reverse BOT »,
lorsqu’un agent privé rachète ou loue une infrastructure développée par la puissance publique, la renforce et l’exploite
ensuite.
Le schéma de BOT implique généralement un financement
apporté par le développeur privé. Des schémas de « BOT
mixtes » sont néanmoins possibles, mixant des capitaux et
emprunts privés et institutionnels dans le cadre d’une société
de projet unique, d’une copropriété ou encore d’un montage
à deux développeurs.
Partie 2
Autres modalités de participation du secteur privé
58
Les DBO et dérivés
Le DBO (Design, Build, Operate) est un contrat dans lequel
la puissance publique ou une société publique confie à un
groupement privé la conception, la réalisation et l’exploitation d’une infrastructure, sans participation à l’investissement. Ce nouveau type de contrats « hybrides » permettent
ainsi de regrouper au sein d’un même contrat et de confier
à un consortium privé unique les risques de conception, de
construction et d’exploitation, qui sont en pratique séquentiellement dépendants et peuvent introduire des difficultés
techniques et contractuelles dans des contrats séparés. Ils
permettent ainsi une maîtrise intégrée de ces risques et une
meilleure optimisation de l’ouvrage par une minimisation des
coûts sur l’ensemble du cycle « life cycle costs ».
Les DBO constituent des montages performants et sans
doute très porteurs d’avenir dans la mesure où le financement par le secteur privé entraîne généralement une augmentation significative des coûts pour la puissance publique
et/ou l’usager.
Il existe aussi une variante du DBO dans laquelle l’opérateur
privé est également en charge de l’ingénierie financière du
projet (principalement l’optimisation de la mobilisation des
financements) sans participer lui-même (ou de façon marginale) aux financements. On parle alors de DBFO (DesignBuild-Finance-Operate).
Le Contrat de Partenariat
Le contrat de partenariat (CP) est un contrat administratif prévu par le droit français par lequel la puissance publique (Etat
ou collectivité territoriale) ou un établissement public confie
au secteur privé la conception, la construction, le financement, l’entretien et la maintenance d’un ouvrage de service
public, mais pas l’exploitation du service public en tant que
tel, qui demeure de la responsabilité directe de la personne
publique (il ne s’agit donc pas d’un contrat de délégation de
gestion de type « concession »). La différence principale
avec la concession de service public est que la rémunération du partenaire privé est versée par la puissance publique
indépendamment des recettes perçues sur les usagers du
service19, de façon similaire à un contrat de BOT.
La société d’économie mixte
La société d’économie mixte (SEM) est une forme de « PPP
institutionnel » car cette structure ne définit pas le type de
relation contractuelle réellement mise en place de manière
opérationnelle entre l’opérateur et la collectivité publique,
mais à travers une répartition du capital d’une société spécialement créée pour assurer la réalisation et le financement
d’infrastructures nécessaires à l’exploitation d’une activité ou
d’un service et/ou l’exploitation de cette activité ou dudit service. De fait, dans ce cas, les accords fondamentaux entre
opérateur privé et la puissance publique co-actionnaire se
situent au niveau du pacte d’actionnaires, mais les accords
plus techniques sont gérés par exemple au niveau du contrat
de concession ou du contrat de performance passé entre
l’entreprise mixte et l’autorité concédante.
La cession d’actifs
La cession d’actifs (« divestiture ») implique l’échange total ou partiel d’actions ou de parts de société réalisées au
moyen d’opérations de cession, de prise de contrôle ou de
trình đã được xây dựng. Đổi lại, đối tác tư nhân được nhận
thù lao tương ứng với hiệu quả đạt được (khả năng vận hành
nhà máy nước, chất lượng nước...). Một công tŕnh đã được
xây dựng theo hợp đồng DB hoặc EPC có thể được vận hành
và bảo trì theo hợp đồng O&M.
BOT và các biến thể
Hợp đồng BOT (Xây dựng, Vận hành, Chuyển giao) khác với
hợp đồng nhượng quyền ở điểm quan trọng sau đây: trong
hợp đồng BOT, đối tác tư nhân không trực tiếp nhận thù lao
từ người sử dụng dịch vụ, mà từ đối tác nhà nước, nghĩa là đối
tác nhà nước mua lại dịch vụ do công trình mà đối tác tư nhân
đã đầu tư xây dựng và vận hành tạo ra (nước sạch, chôn lắp
chất thải rắn...).
Trong hợp đồng BOT, công trình thuộc sở hữu của đối tác
tư nhân cho đến khi hợp đồng kết thúc. Khi đó, đối tác tư
nhân sẽ chuyển giao quyền sở hữu cho đối tác nhà nước.
BOO (“Xây dựng, Sở hữu, Vận hành”, không chuyển giao
công trình cho nhà nước), BTO “Xây dựng, Chuyển giao, Vận
hành”, quyền sở hữu công trình được chuyển giao cho nhà
nước ngay khi công trình được đưa vào sử dụng), ROT (Cải
tạo, Vận hành, Chuyển giao). Ngoài ra, còn có một số biến
thể khác như BBO (Mua, Xây dựng, Vận hành) hoặc LDO
(Thuê, Phát triển, Vận hành), “BOT ngược”, nghĩa là tư nhân
mua lại hoặc thuê cơ sở hạ tầng đã được nhà nước xây dựng,
sau đó tư nhân sẽ cải tạo, phát triển thêm và vận hành.
Trong hợp đồng BOT, đối tác tư nhân có góp vốn đầu tư phát
triển công trình. Ta cũng có thể có các mô hình “BOT hỗn
hợp” trong đó nhà nước và tư nhân cùng góp vốn thành lập
công ty phát triển dự án và đồng sở hữu công trình hoặc mô
hình BOT có hai đối tác tư nhân.
Các mô hình khác có sự tham gia của khu vực tư nhân
DBO và các biến thể
DBO (Thiết kế, Xây dựng, Vận hành) là hợp đồng trong đó cơ
quan hoặc công ty nhà nước giao cho một nhóm tư nhân thiết
kế, thi công và vận hành một công trình cơ sở hạ tầng, chứ
không tham gia đầu tư. Hợp đồng “lai” này cho phép chuyển
giao cho một đối tác tư nhân duy nhất các rủi ro về thiết kế,
xây dựng và vận hành. Đây là những yếu tố phụ thuộc lẫn
nhau và có thể dẫn đến những khó khăn về kỹ thuật nếu thực
hiện theo từng hợp đồng riêng lẻ. Nó cũng cho phép kiểm
soát toàn bộ các rủi ro và tối ưu hóa công trình bằng việc
giảm thiểu chi phí cho toàn bộ vòng đời của công trình.
4
Ce mode de PPP n’est pas utilisé dans le secteur de l’eau mais
plutôt dans le secteur de la santé ou de l’éducation, pour la gestion
d’hôpitaux, de prisons ou d’universités, parfois pour des infrastructures de transport (ponts…)…
DBO là một mô hình hiệu quả và chắc chắn sẽ có nhiều triển
vọng trong tương lai vì việc huy động tài chính từ khu vực tư
nhân thường dẫn đến việc gia tăng đáng kể các chi phí cho
cơ quan nhà nước và/hoặc người sử dụng.
Một biến thể của DBO mà trong đó đối tác tư nhân tham gia
tư vấn về tài chính cho dự án (chủ yếu là tư vấn để tối ưu
hóa về huy động tài chính) chứ không tham gia đầu tư cho
dự án. Đó là hợp đồng DBFO (Thiết kế-Xây dựng-Tài chínhVận hành).
Hợp đồng Quan hệ đối tác
Hợp đồng quan hệ đối tác là một hợp đồng hành chính theo
quy định của luật ở Pháp, trong đó cơ quan nhà nước (Chính
phủ trung ương hoặc chính quyền địa phương) hoặc công ty
nhà nước giao cho đơn vị tư nhân thiết kế, xây dựng, đầu tư
tài chính, bảo dưỡng và bảo trì một công trình dịch vụ công,
nhưng không vận hành dịch vụ công đó. Công tác vận hành
thuộc trách nhiệm trực tiếp của đơn vị nhà nước (đây không
phải là hợp đồng ủy thác quản lý dạng “nhượng quyền”).
Khác biệt chính giữa hợp đồng quan hệ đối tác với hợp đồng
nhượng quyền dịch vụ công là thù lao của đối tác tư nhân do
cơ quan nhà nước trực tiếp trả, không phụ thuộc vào doanh
thu có được từ việc thu tiền của người sử dụng dịch vụ, tương
tự như hợp đồng BOT.
Công ty công tư hợp doanh
Công ty công tư hợp doanh (SEM) là một dạng “PPP thể chế”
vì mô hình này không xác định loại quan hệ hợp đồng thực
sự giữa đối tác tư nhân và cơ quan nhà nước, mà xác định
việc phân chia vốn của một công ty được lập ra để đảm nhận
việc thực hiện và đầu tư tài chính cho một công trình cơ sở hạ
tầng cần thiết để vận hành một hoạt động hoặc một dịch vụ.
Do đó, trong trường hợp này, thỏa thuận cơ bản giữa đối tác
tư nhân và cơ quan nhà nước (cũng chính là cổ đông trong
công ty công tư hợp doanh đó) nằm ở chổ xác định quy chế
của cổ đông, còn các thỏa thuận khác mang tính kỹ thuật
thì được điều chỉnh bằng hợp đồng nhượng quyền hoặc hợp
đồng hiệu quả công việc giữa công ty công tư hợp doanh và
cơ quan nhà nước.
Nhượng phần vốn góp
Là việc tư nhân mua lại toàn bộ hoặc một phần vốn góp trong
một công ty được thực hiện thông qua một thương vụ nhượng
vốn, sáp nhập, chia tách hoặc góp vốn. Hợp đồng này chủ
4
Mô hình PPP này không được sử dụng trong ngành nước, mà
thường được sử dụng trong ngành y tế và giáo dục để quản lý bệnh
viện, trường đại học hoặc đôi khi nó cũng được sử dụng để quản lý
nhà tù, cơ sở hạ tầng giao thông (cầu...)
Region
Region
11 - 14 mars 2013
11-14/03/2013
Phần 2
développé par ailleurs, en échange d’une rémunération
dépendant généralement de l’atteinte d’objectifs de performance (disponibilité de l’ouvrage, qualité de l’eau injectée,
etc.). Un contrat d’exploitation peut porter sur un ouvrage luimême développé sous forme de DB ou EPC.
59
Le Project Finance Initiative
Le Project Finance Initiative (PFI) est un programme de
financement par l’investissement privé lancé par le gouvernement britannique dans les années 80 avec pour objectifs
d’augmenter la capacité d’investissement du secteur public
en étalant le coût de l’investissement sur la durée du contrat,
d’améliorer la qualité des services publics en imposant au
Partenaire privé des objectifs de qualité conditionnant sa
rémunération, et de diminuer la dépense publique globale en
bénéficiant des gains de performance du privé (innovation,
efficacité, délais…).
Le PFI est présenté comme un partenariat dans lequel la
puissance publique achète un service et non une infrastructure, l’administration payant le cocontractant en fonction du
service rendu, à partir du moment où ce service commence.
Le PFI se caractérise par sa souplesse et, selon les montages considérés, peut se rapprocher d’une concession ou
d’un contrat de partenariat. Le PFI englobe en fait une large
gamme de contrats couvrant la totalité des PPP pratiqués en
Europe ; on distingue ainsi deux grandes catégories de PFI :
• « Service sold to the public sector » (service rémunéré
par la puissance publique), apparenté au Contrat de
Partenariat et classé par l’Union Européenne comme
un Marché Public ;
• « Financially freestanding » (rémunération sur les
recettes du service), classé par l’Union Européenne
comme une concession.
II. ANALYSE DÉTAILLÉE DE LA PSP
POUR LA GESTION DE SERVICE PUBLIC
yếu sử dụng các kỹ thuật pháp lý để kiểm soát một phần hoặc
toàn bộ một công ty.
La présente section se propose de détailler plus en avant
deux types de contrats de PPP impliquant une participation
du secteur privé à la gestion d’un service public : affermage
et concession. Il comparera également ces deux types de
contrat avec le contrat de gestion (ou de management) qui
n’est pas, comme cela a été dit, un PPP.
Dự án sáng kiến tài chính (PFI) là một chương trình tài chính
do tư nhân đầu tư được chính phủ Anh khởi xướng trong
những năm 1980 với mục tiêu tăng khả năng đầu tư của nhà
nước bằng cách giãn chi phí đầu tư trong suốt thời hạn hợp
đồng, cải thiện chất lượng dịch vụ công bằng cách tính mức
thù lao cho đối tác tư nhân tỷ lệ thuận với chất lượng dịch vụ
và giảm chi tiêu công bằng cách tận dụng các thế mạnh của
tư nhân (sáng tạo, hiệu quả, tuân thủ thời hạn…).
Le comparatif donne les principales caractéristiques de chacun des contrats en faisant ressortir les éléments invariants
ou les plus généralement rencontrés, étant rappelé que
chaque service public de chaque pays du globe présente
des spécificités propres dépendant du type de service, du
contexte technique, du cadre règlementaire etc., et donc des
déclinaisons particulières des « modèles » de contrat.
1. Présentation synoptique
Le tableau des pages suivantes analyse les 3 options de PSP
en prenant en compte les éléments et les critères suivants :
• Objet du contrat : nature des prestations, nature et durée des contrats, propriété des infrastructures ;
• Fonctionnement : acteurs impliqués, fonctions exercées, rattachement du personnel, rôle décisionnel, réalisation et suivi des travaux, régulation ;
• Financement et risques : responsabilités et modes de
financement des ouvrages, rémunération des acteurs,
répartition des risques entre acteurs.
Partie 2
PFI là một quan hệ đối tác trong đó nhà nước mua một dịch
vụ, chứ không mua một công trình cơ sở hạ tầng. Nhà nước
trả tiền cho đơn vị tư nhân tương ứng với mức độ cung cấp
dịch vụ và tính từ thời điểm dịch vụ đi vào hoạt động.
Đặc điểm nổi bật của PFI là tính linh hoạt và gần với mô hình
hợp đồng nhượng quyền hoặc hợp đồng quan hệ đối tác (tùy
theo cách xác lập). PFI bao gồm tất cả các dạng hợp đồng
PPP được sử dụng ở Châu Âu; có hai nhóm PFI:
• “Dịch vụ bán cho nhà nước” (dịch vụ do nhà nước trả
tiền), giống với Hợp đồng Quan hệ đối tác và được Liên
minh châu Âu xem là thị trường công;
• “Financially freestanding” (đối tác tư nhân hưởng thù
lao theo doanh thu của dịch vụ), được Liên minh châu
Âu xem là dạng nhượng quyền.
Phần này sẽ phân tích chi tiết hai dạng hợp đồng PPP về
quản lý dịch vụ công: khoán và nhượng quyền. Chúng tôi
cũng sẽ so sánh hai dạng hợp đồng này với hợp đồng quản
trị vốn không phải là hợp đồng PPP như đã trình bày ở trên.
Việc so sánh sẽ cho thấy các đặc điểm chính của mỗi dạng
hợp đồng và làm nổi rõ các yếu tố bất biến hoặc các yếu tố
thường gặp nhất biết rằng mỗi dịch vụ công của mỗi quốc gia
đều có đặc điểm riêng, phụ thuộc vào loại dịch vụ, bối cảnh
kỹ thuật, khung pháp lý..., và do đó có thể có những biến thể
so với hợp đồng “mẫu”.
1. Trình bày tổng hợp
Bảng tổng hợp bên dưới phân tích 3 hợp đồng có sự tham gia
của tư nhân với các tiêu chí sau:
• Tính chất của hợp đồng: tính chất của dịch vụ, tính chất
và thời hạn của hợp đồng, quyền sở hữu cơ sở hạ tầng;
• Vận hành: các chủ thể có liên quan, chức năng, nhân
sự, vai trò quyết định, thực hiện và theo dõi quá trình
thi công, điều tiết;
• Tài chính và rủi ro: trách nhiệm và phương thức đầu tư
tài chính cho công trình, thù lao của mỗi chủ thể, phân
chia rủi ro giữa các chủ thể.
PFI được triển khai ở Anh chủ yếu theo dạng Hợp đồng Quan
hệ đối tác, chỉ có một số dự án như cầu hoặc metro ở Luân
Đôn là áp dụng mô hình nhượng quyền.
Về mặt pháp lý và tài chính, PFI thường được lập với 3 hợp
đồng trong một dự án, bao gồm: (1) hợp đồng chính giữa đơn
vị quản lý và cơ quan nhà nước, (2) hợp đồng tài chính giữa
đơn vị quản lý và tổ chức tín dụng, (3) thỏa thuận trực tiếp
giữa tổ chức tín dụng và cơ quan nhà nước.
L’essentiel des PFI mis en œuvre en Grande Bretagne sont
de type Contrat de Partenariat, les schémas concessifs étant
limités à quelques grands projets comme des ponts ou le
métro de Londres.
60
Dự án sáng kiến tài chính
II. PHÂN TÍCH CHI TIẾT SỰ THAM GIA
CỦA TƯ NHÂN TRONG QUẢN LÝ
DỊCH VỤ CÔNG
Một trong những đặc thù chính của PFI là tính không bắt
buộc phải có sự cạnh tranh. Do đó, không nhất thiết phải tổ
chức đấu thầu để chọn đối tác cho dự án, mà có thể chọn đối
tác qua kết quả thương lượng của bộ 3: Cơ quan nhà nước /
đối tác tư nhân, đối tác tư nhân / Tổ chức tín dụng và Cơ quan
nhà nước / Tổ chức tín dụng.
Le PFI se caractérise également par son montage juridique et
financier tripartite autour d’une Société de Projet, incluant : (1)
le contrat principal entre le gestionnaire et l’administration, (2)
un contrat de financement entre le gestionnaire et un financier, (3) un accord direct entre le financier et l’administration.
Phần 2
participation, de fusion, de scission ou d’apport partiel d’actifs
font purement et simplement appel aux techniques juridiques
utilisées par le secteur privé pour s’assurer du contrôle partiel
ou total d’une société.
61
L’une des principales spécificités du PFI est la non-obligation
de mise en concurrence. Le processus de sélection ne s’effectue pas ainsi systématiquement dans le cadre d’un appel
d’offre mais peut résulter d’une triple négociation Administration / PP, PP / Financier et Administration / Financier.
Region
Region
11 - 14 mars 2013
11-14/03/2013
Management / Gestion
Objet du
contrat
Durée des
contrats
Nature de la
prestation
Affermage
Aspects généraux
Trình bày tổng hợp các dạng hợp đồng PPP quản lý dịch vụ công
Quản trị / Quản lý
Concession
Le fermier est chargé de l'exploitation
du service public, pour son compte, à
ses risques financiers et commerciaux, avec l'obligation d'exploiter, de
maintenir, et renouveler en partie
certains biens du service.
Le concessionnaire est chargé de
l’exploitation du service public, pour
son compte, à ses risques financiers et
commerciaux, avec l’obligation (quelquefois de créer) de maintenir, de
renouveler, de développer et d’exploiter les infrastructures du secteur.
Đối tượng
của hợp
đồng
Đối tác tư nhân cung cấp nhân sự để
vận hành dịch vụ công dưới danh
nghĩa của đối tác nhà nước và là
người làm công cho đối tác nhà nước.
Đơn vị nhận khoán (đối tác tư nhân)
chịu trách nhiệm vận hành dịch vụ
công, chịu rủi ro tài chính và thương
mại. Đơn vị nhận khoán có nghĩa vụ
vận hành, bảo dưỡng và cải tạo một
phần cơ sở hạ tầng của dịch vụ.
Đơn vị nhận nhượng quyền (Đối tác tư
nhân) chịu trách nhiệm vận hành dịch
vụ công, chịu rủi ro tài chính và
thương mại, đồng thời có nghĩa vụ xây
dựng (đối với một số trường hợp), bảo
dưỡng, cải tạo, phát triển và khai thác
cơ sở hạ tầng.
3 à 5 ans
7 à 15 ans
15 à 30 ans
Thời hạn
hợp đồng
3 đến 5 năm
7 đến 15 năm
15 đến 30 năm
Tính chất
dịch vụ
Cung cấp nhân sự cấp lãnh đạo và hỗ Vận hành và bảo dưỡng công trình; Đảm bảo cung cấp dịch vụ có độ bao
trợ, tư vấn theo sự vụ, có thể cung quản lý thương mại
phủ cao, chất lượng tốt và vận hành
cấp dịch vụ bổ sung.
liên tục
Cấu trúc
hợp đồng
Hợp đồng Quản trị giữa đối tác nhà Hợp đồng khoán giữa cơ quan nhà Hợp đồng nhượng quyền và các phụ
nước (công ty nhà nước) và đối tác tư nước, công ty quản lý tài sản nhà lục kỹ thuật (các yêu cầu của nhà
nhân (công ty tư nhân)
nước và đối tác tư nhân.
nước)
Hợp đồng nhượng quyền giữa cơ
quan nhà nước và công ty quản lý tài
sản nhà nước
Quyền sở
hữu công
trình và
trang thiết
bị20
Tất cả các tài sản và trang thiết bị đều Mọi tài sản đều thuộc sở hữu của
thuộc sở hữu của đối tác nhà nước
công ty quản lý tài sản nhà nước, trừ
trường hợp đơn vị nhận khoán có đầu
tư một số hạng mục cải tạo hoặc công
trình ban đầu. Đơn vị nhận khoán
cũng có thể có tài sản riêng.
Fourniture d’un personnel de direction Exploitation et entretien des ouvrages Un service à assurer défini par des
et d’appuis ponctuels, éventuellement et gestion commerciale
caractéristiques globales : desserte,
complété par des services.
qualité, continuité
Propriété des Tous les biens figurent dans les biens
l’ouvrages et domaniaux ou au bilan de la société
installations titulaire du contrat de service public
du service20
La Société titulaire du contrat de
service public
Tous les biens du secteur figurent
dans les biens domaniaux ou au bilan
de la société de patrimoine, sauf dans
le cas où le fermier procède lui-même
à certains investissements de renouvellement / réhabilitation ou de
première installation. Ce dernier
disposera également de ses biens
propres et le cas échéant de certains
biens de reprise.
Affermage
Aspects de fonctionnement
Tous les usagers du service public
Tous les biens figurent à l’actif du
concessionnaire. Ce dernier :
• Dispose librement de ses biens
propres ;
• Ne dispose pas librement des biens
de reprise lorsque cette catégorie
figure dans le contrat ;
• Dispose d’un droit équivalent à un
droit de créance sur les biens de
retour avec une obligation de renouvellement desdits biens sur cette
catégorie de biens renouvelables
Concession
Khoán
Các đặc điểm về vận hành
Mọi tài sản đều được thể hiện trong
mục tài sản có của đơn vị nhận
nhượng quyền. Đơn vị này:
• Có toàn quyền đối với các tài sản
riêng của mình;
• Không có toàn quyền đối với các tài
sản tiếp nhận được ghi trong hợp
đồng;
• Có quyền đòi nợ đối với các tài sản
cần thu hồi với nghĩa vụ cải tạo các
tài sản đó và xếp trong mục các tài
sản có thể cải tạo.
Nhượng quyền
Khách hàng
của đối tác
tư nhân
Đối tác nhà nước
Người sử dụng dịch vụ công
Người sử
dụng dịch
vụ công biết
Công ty nhà nước
Đối tác tư nhân
Và cũng có thể biết công ty quản lý
tài sản nhà nước
Đơn vị nhận nhượng quyền
Vận hành, bảo dưỡng dịch vụ công
và chịu mọi rủi ro
Đầu tư (thường chỉ một phần), vận
hành và bảo trì dịch vụ
Les interve- La Société Publique
nants connus
des usagers
du service
public
Le fermier
Le cas échéant La société de
patrimoine
Le concessionnaire
Fonctions
Direction partielle ou totale de
fondamentales l’entreprise,
Exploitation et entretien du service
public pour son compte et à ses
risques et périls
Investissement (souvent partiel),
exploitation et maintenance pour
son compte et à ses risques et périls
Nhiệm vụ
cơ bản
Điều hành một phần hoặc toàn bộ
công ty,
Sauf les quelques cadres détachés
par la Société privée, le personnel
est celui de la Société titulaire du
contrat de service public.
Le personnel est celui du fermier.
Tout le personnel est celui du
concessionnaire
Nhân sự
Trừ một số cán bộ chủ chốt do đối tác Nhân sự của đơn vị nhận khoán.
tư nhân đưa sang, số nhân sự còn lại
là người của đối tác nhà nước.
Nhân sự của đơn vị nhận nhượng
quyền
L’Etat et/ou la Société titulaire du
contrat de service public, les cadres
détachés peuvent de par leur fonction
participer à la préparation et aux
décisions.
C’est l’Etat ou la société de
Patrimoine qui décide en matière
d’investissements (sur recommandation du fermier).
Le concessionnaire décide des investissements à réaliser sous le contrôle
de l’autorité concédante et en application des dispositions du contrat de
concession
Đối tác nhà nước quyết định. Các cán Cơ quan nhà nước hoặc công ty quản
bộ của đối tác tư nhân gửi sang có thể lý tài sản nhà nước quyết định đầu tư
tham gia chuẩn bị quyết định.
(theo khuyến nghị của đơn vị nhận
khoán).
Đơn vị nhận nhượng quyền quyết định
đầu tư dưới sự giám sát của đối tác
nhà nước và theo quy định trong hợp
đồng nhượng quyền
Partie 2
62
Nhượng quyền
La Société titulaire du contrat de
Gestion est chargée de mettre à
disposition du personnel qui assure
l'exploitation courante du service au
nom et pour le compte de l'autorité en
charge du service public.
Structure des Contrat de Gestion entre la Société Contrat d’affermage entre l’Etat, la Contrat de concession et ses annexes
Publique et la Société Privée
Société de Patrimoine et le fermier
techniques (cahier des charges)
contrats
Contrat de concession entre l’Etat et
la Société de patrimoine
Clients de
l’entreprise
privée
Khoán
Đặc điểm chung
Personnel
Décision
d’investissement
Quyết định
đầu tư
Công cụ
quản lý
Le contrat de Gestion peut avoir une Outils d’exploitation et maintenance Librement choisis par le concessioncomposante de services, les outils librement choisis par le fermier.
naire.
sont dans ce cas définis par contrat
Outils de gestion des immobilisations,
des investissements et des financements choisis par l’Etat/La Société de
Patrimoine
Outils de
gestion
20
Le régime de propriété des biens varie selon les pays et les secteurs d’activité. Ils peuvent notamment avoir le statut de biens du domaine public
avec les conséquences d’un tel régime à savoir l’imprescriptibilité, l’inaliénabilité et l’insaisissabilité.
Hợp đồng Quản trị có thể có thêm Đơn vị nhận khoán được tự do lựa Đơn vị nhận nhượng quyền được tự
mảng dịch vụ, khi đó các công cụ chọn công cụ vận hành và bảo trì hệ do lựa chọn công cụ quản lý
được xác định trong hợp đồng
thống.
Cơ quan nhà nước/Công ty quản lý
tài sản nhà nước lựa chọn công cụ
quản lý tài sản, đầu tư và tài chính.
20
Chế độ sở hữu tài sản thay đổi tùy theo mỗi nước và lĩnh vực. Tài sản có thể thuộc sở hữu nhà nước và khi đó sẽ có các đặc điểm như: không
thể bị mất thời hiệu, không thể được chuyển nhượng và không thể bị kê biên.
Region
Region
11 - 14 mars 2013
11-14/03/2013
Phần 2
Présentation synthétique des différents modes de PPP pour la gestion d’un service public
63
Mode de
financement
Affermage
Aspects financiers et répartition du risque
Concession
Khoán
Đặc điểm tài chính và phân chia rủi ro
Đối tác nhà nước chịu trách nhiệm
đầu tư tài chính
Financement de la Société Publique
Financement d’entreprise publique
(cas de la SP) ou d’Etat
Financement privé
Accès aux financements concessionnels des bailleurs de fonds et aux
financements locaux problématique
Complété éventuellement par de
l’autofinancement
Accès aux financements concessionnels des bailleurs de fonds Multilatéraux et Bilatéraux
Possibilité d’emprunt obligataire.
Accès aux financements concession- Accès aux financements locaux
nels des bailleurs de fonds
Có thể tiếp cận các nguồn tài chính
truyền thống từ các nhà tài trợ và các
Phương thức tổ chức tín dụng địa phương
tài chính
Có thể phát hành trái phiếu.
Accès aux financements locaux plus Possibilité d’emprunt obligataire.
délicat (nécessite la mise en place de
solides garanties)
Possibilité d’emprunt obligataire.
Répartition du La Société titulaire du contrat de
financement service public
des ouvrages
Répartition
des risques
Verse le cas échéant une redevance
pour l'utilisation des infrastructures
Le fermier est responsable des inves- Les travaux neufs de construction, de
tissements d’exploitation (systèmes, renouvellement, d’entretien et d’extenlogistique, ressources humaines, sion sont à la charge du concessionnaire
véhicules, organisation…) et le cas
échéant du renouvellement et de
l’extension de certains ouvrages
La société titulaire du contrat de Le fermier assume les risques
service public
assume seule la d’exploitation, commerciaux et une
gestion des risques commerciaux partie des risques techniques
techniques et financiers
Le risque du gérant se limite à la part
variable de sa rémunération, il y a
ainsi une participation du gestionnaire
au risque d'exploitation mais qui
demeure en pratique infime.
2. Management / gestion
Partie 2
Avantages / opportunités
64
L’autorité publique conserve la responsabilité du service,
le gestionnaire ne supportant que des risques très limités
restreints à l’atteinte de certains objectifs de performance
technique ou commerciale (rendement de réseau, taux de
recouvrement, taux de comptage…) sans être exposé aux
risques fondamentaux du service public (demande, exploitation, recouvrement, financement…). Ces types de contrat
permettent ainsi une forme minimale de participation du secteur privé dans des contextes politiquement ou économiquement difficiles, notamment dans des situations de services
structurellement déficitaires.
Ces contrats sont notamment utilisés pour des périodes de
transition, pour permettre au gestionnaire d’introduire des
méthodes et des outils de gestion plus rigoureux, propres au
secteur privé, permettant de rétablir un niveau minimal de
performance avant d’évoluer vers une forme plus avancée de
PSP (affermage ou concession).
L’intégralité des risques d’exploitation,
commerciaux et financiers, est assumée par le concessionnaire.
Có thể bổ sung thêm bằng các khoản Có thể tiếp cận các nguồn tài chính
tự đầu tư
truyền thống từ các nhà tài trợ đa
phương và song phương.
Có thể tiếp cận các nguồn tài chính
truyền thống từ các nhà tài trợ
Tiếp cận tài chính ở địa phương
Hơi khó tiếp cận tài chính ở địa
phương (cần có các khoản bảo đảm
vững chắc)
Trích từ doanh thu của dịch vụ công
Thù lao
Thù lao trọn gói hoặc cố định và có
thưởng tùy theo hiệu quả công việc,
do đối tác nhà nước trả cho đối tác tư
nhân
Phân chia
Đối tác nhà nước
các khoản
đầu tư tài
chính cho
các công trình
Phân chia
rủi ro
L’investissement et le risque financier reposent exclusivement sur la personne publique. De plus, les incitations à
la performance du gestionnaire sont souvent très limitées.
Ainsi, le gestionnaire n’est que très peu responsabilisé sur
l’optimisation des performances du secteur ainsi que sur les
investissements à mettre en œuvre pour en assurer le développement et la pérennité.
Le gestionnaire ne dispose que d’un pouvoir de décision limité et n’est parfois pas en mesure de prendre ou faire prendre
par le gestionnaire de service public les mesures nécessaires à la gestion optimale de l’infrastructure publique, en
particulier en termes d’investissement.
Ces contrats peuvent au contraire donner au partenaire privé
une autorité qui dépasse largement son engagement financier et cette autorité est souvent perçue comme peu légitime.
Giữ toàn bộ doanh thu từ dịch vụ
Trong một số trường hợp, đơn vị nhận
nhượng quyền có thể trích một phần
doanh thu để chuyển về cho đối tác
nhà nước xem như đây là tiền thuê sử
dụng cơ sở hạ tầng.
Đơn vị nhận khoán chịu trách nhiệm
đầu tư vận hành (hệ thống, logistic,
nguồn nhân lực, phương tiện cơ giới,
tổ chức…) và có thể đầu tư cải tạo,
mở rộng một số công trình
Đối tác nhà nước chịu toàn bộ rủi ro Đơn vị nhận khoán chịu rủi ro vận
thương mại, kỹ thuật và tài chính
hành, thương mại và một phần rủi ro
Đối tác tư nhân chỉ chịu rủi ro đối với kỹ thuật.
khoản tiền thưởng, tức chịu rủi ro về
vận hành dịch vụ, nhưng trên thực tế
rất nhỏ.
2. Quản trị/quản lý
Inconvénients / risques
Tài chính tư nhân
Par le prélèvement, sur le produit des Conserve l'intégralité des recettes du
recettes du service public
service public
Rémunération Rémunération forfaitaire ou rémunération fixe et intéressement aux
performances d’exploitation, payés
par la Société titulaire du contrat de
service public
Cơ quan nhà nước hoặc công ty
quản lý tài sản nhà nước chịu trách
nhiệm đầu tư tài chính
Nhượng quyền
Thuận lợi / cơ hội
Chính quyền chịu trách nhiệm về dịch vụ, đối tác tư nhân chịu
rất ít rủi ro, chủ yếu liên quan đến việc đạt được một số mục
tiêu về hiệu năng kỹ thuật hoặc thương mại (công suất của
mạng lưới, tỉ lệ bao phủ, tỉ lệ có đồng hồ...), chứ không chịu
những rủi ro cơ bản của dịch vụ công (nhu cầu, vận hành,
thu tiền, tài chính…). Loại hợp đồng này cho phép khu vực
tư nhân tham gia ở mức tối thiểu trong bối cảnh khó khăn về
chính sách hoặc kinh tế, đặc biệt đối với các dịch vụ lỗ liên
tục.
Hợp đồng này thường được sử dụng cho giai đoạn chuyển
tiếp để đưa phương pháp và công cụ quản lý chặt chẽ của tư
nhân vào nhằm đạt được hiệu quả ở mức tối thiểu trước khi
chuyển sang các mô hình có sự tham gia mạnh hơn của tư
nhân (khoán hoặc nhượng quyền).
Các công trình xây dựng mới, cải tạo,
bảo dưỡng và mở rộng mạng lưới
thuộc trách nhiệm của đơn vị nhận
nhượng quyền
Toàn bộ rủi ro vận hành, thương mại
và tài chính đều do đơn vị nhận
nhượng quyền chịu.
Bất lợi / rủi ro
Đối tác nhà nước chịu toàn bộ các khoản đầu tư và các rủi ro
tài chính. Ngoài ra, cơ chế khuyến khích đối tác tư nhân nâng
cao hiệu quả dịch vụ cũng rất hạn chế. Do đó, đối tác tư nhân
chịu trách nhiệm rất ít về việc tối ưu hóa dịch vụ và đầu tư để
đảm bảo sự phát triển và tính bền vững của dịch vụ.
Đối tác tư nhân có ít quyền quyết định và đôi khi không thể
đưa ra các giải pháp cần thiết cho việc quản lý một cách tối
ưu cơ sở hạ tầng, đặc biệt là về mặt đầu tư.
Ngược lại, hợp đồng này có thể cho đối tác tư nhân một số
thẩm quyền vượt ra ngoài khuôn khổ cam kết tài chính của
đối tác tư nhân và những quyền này thường được xem là
không chính đáng.
Region
Region
11 - 14 mars 2013
11-14/03/2013
Phần 2
65
Le concédant conserve la maîtrise des investissements et
celle du tarif. Ainsi, les risques assumés par l’opérateur privé couvrent l’exploitation et la commercialisation du service
mais pas l’investissement. Ce type de contrat permet ainsi à
la puissance publique de déléguer au secteur privé l’exploitation du service tout en conservant la responsabilité de la
mobilisation des financements, qu’elle peut généralement
obtenir auprès des institutions internationales de développement à des conditions financières plus avantageuses que le
secteur privé.
Ce type de contrat est ainsi généralement envisagé dans les
cas suivants :
• Les investissements ont été préalablement ou sont
concomitamment réalisés par l’autorité affermante qui
souhaite cependant confier l’exploitation des infrastructures et du service à un opérateur professionnel ;
• Les ressources du secteur nécessitent d’être fiabilisées
par une rationalisation de l’exploitation du service pour
procéder à une reprise des investissements ;
• Les partenaires techniques et financiers du secteur
(bailleurs de fonds) exigent une gestion de la société
de service public plus rigoureuse (notamment le mode
d’organisation, de gouvernance, les procédures, …) en
la confiant à un opérateur du secteur privé et le pose
comme condition pour accorder des financements ;
• L’Etat veut s’engager dans le sens d’un PPP tout en
conservant le contrôle des investissements et de leur
mode de financement.
Partie 2
66
L’autonomie de gestion du fermier doit avoir pour corollaire
une compétence et une réactivité avérées du concédant.
Une partie des performances et du résultat d’exploitation du
fermier dépend en effet de la capacité du concédant à investir et à le faire à bon escient et à bonne date. La définition
du partage des responsabilités et risques en découlant, et
sa matérialisation sous forme d’une formule de rémunération
de l’opérateur privé, peut ainsi s’avérer complexe et sujette
à différends.
Ce type de contrat rend difficile la coordination entre l’exploitation et les investissements du fait du découplage des
responsabilités de ces deux activités. Les pouvoirs publics
manquent souvent de fonds pour investir, ce qui peut avoir
une incidence négative sur l’atteinte de certains objectifs
de performance du fermier (par exemple rendement de réseau…) parfois les pouvoirs publics manquent de capacité
de gestion pour mettre en œuvre les nombreux investissements de petite taille nécessaires pour le développement
des réseaux ; inversement, le fermier peut être tenté de
minimiser l’entretien et la maintenance, ce qui augmente les
besoins d’investissement, d’où l’importance de la qualité et
de la précision des clauses contractuelles se rapportant à cet
aspect et de leur contrôle effectif.
De façon générale, ce contrat nécessite une capacité importante de mobilisation financière et de gestion des investissements de la part de la puissance publique.
Formes d’affermage
Il existe deux formes principales d’affermage :
• L’affermage avec société de patrimoine dans laquelle
une société publique est chargée du financement et du
développement des nouveaux ouvrages ;
• L’affermage avec Fonds de Travaux dans lequel la responsabilité des financements est confiée à un fonds
souvent géré de façon conjointe par les autorités et le
fermier.
4. Concession
En recourant à ce type de contrat, le concédant cherche à
minimiser, voire à supprimer sa participation opérationnelle
et financière dans le service concédé.
La contrepartie du rôle majeur du concessionnaire dans ce
type de contrat est que ce dernier doit disposer, dans le cadre
de ses obligations contractuelles, d’une large autonomie de
gestion, le contrôle du concédant sur le mode de fonctionnement du service étant réduit et dépendant essentiellement de
la mise en œuvre des clauses contractuelles.
L’équilibre économique du contrat est normalement garanti
pour le concessionnaire.
Ce type de contrat nécessite un strict respect des engagements des deux parties au contrat. Ainsi les manquements
du concessionnaire peuvent rapidement mettre en péril le
service public et son développement. A l’inverse l’immixtion
du concédant ou le fait qu’il ne remplisse pas ses obligations
de respect de l’équilibre financier alors qu’il est à l’origine
de profonds déséquilibres peuvent également rapidement
mettre en péril le service public et son développement.
Les contrats de concession accordant une forte autonomie
de gestion du concessionnaire, le contrôle du concédant sur
le mode de fonctionnement du service suppose que celui-ci
dispose de compétences fortes.
3. Khoán
Thuận lợi / cơ hội
Bên giao khoán vẫn giữ quyền kiểm soát về đầu tư và giá
dịch vụ. Đối tác tư nhân chịu các rủi ro về vận hành và thương
mại, chứ không chịu rủi ro về đầu tư. Hợp đồng này cho phép
cơ quan nhà nước ủy quyền cho tư nhân vận hành dịch vụ,
nhưng vẫn giữ trách nhiệm huy động tài chính từ các định
chế quốc tế về phát triển với các điều kiện ưu đãi hơn so với
tư nhân.
Loại hợp đồng này có thể được áp dụng trong các trường
hợp sau:
• Việc đầu tư xây dựng công trình đã được nhà nước thực
hiện rồi, tuy nhiên nhà nước muốn giao việc vận hành
công trình và dịch vụ cho một đơn vị chuyên nghiệp;
• Cần củng cố nguồn lực của ngành thông qua việc vận
hành dịch vụ một cách hợp lý để thu hồi vốn đầu tư;
• Các đối tác kỹ thuật và tài chính (các nhà tài trợ) yêu
cầu phải quản lý chặt chẽ dịch vụ công (đặc biệt là
phương thức tổ chức, điều hành, quy trình...) bằng cách
giao việc quản lý cho một đơn vị tư nhân và xem đây là
điều kiện để được nhận hỗ trợ tài chính;
• Nhà nước muốn dấn thân vào PPP, nhưng đồng thời
vẫn giữ vai trò kiểm soát đầu tư và phương thức tài
chính.
Để đơn vị nhận khoán có thể tự chủ trong quản lý, đơn vị giao
khoán cần phải có năng lực và sự phản ứng nhanh nhạy.
Thật vậy, một phần hiệu quả công việc và kết quả vận hành
dịch vụ của đơn vị nhận khoán phụ thuộc vào khả năng đầu
tư và thực hiện đầu tư vào đúng thời điểm của đơn vị giao
khoán. Do đó, việc phân chia trách nhiệm và rủi ro và việc
tính toán thù lao/tiền công cho đối tác tư nhân có thể sẽ rất
phức tạp và tiềm ẩn nguy cơ xảy ra tranh chấp.
Hợp đồng này gây khó khăn cho việc điều phối giữa vận hành
và đầu tư do hai hoạt động này bị tách rời và thuộc trách
nhiệm của hai đơn vị khác nhau. Đối tác nhà nước thường
thiếu ngân sách đầu tư, điều này có thể tác động tiêu cực
đến việc đạt được một số mục tiêu về hiệu quả công việc của
đối tác tư nhân (ví dụ công suất của mạng lưới cấp nước...);
đôi khi đối tác nhà nước thiếu khả năng quản lý để triển khai
thực hiện một số hạng mục đầu tư nhỏ, nhưng cần thiết cho
sự phát triển mạng lưới; ngược lại, đơn vị nhận khoán có thể
giảm thiểu việc bảo trì, điều này làm tăng nhu cầu đầu tư. Do
đó, các điều khoản trong hợp đồng cần phải chính xác, chặt
chẽ về các mặt nói trên.
Nhìn chung, loại hợp đồng này đòi hỏi cơ quan nhà nước phải
có khả năng huy động tài chính và quản lý đầu tư cao.
Các dạng khoán
Có hai dạng hợp đồng khoán chính:
• Hợp đồng khoán ký với công ty quản lý tài sản nhà
nước, theo đó công ty nhà nước chịu trách nhiệm đầu
tư và phát triển các công trình mới;
• Hợp đồng khoán ký với Quỹ đầu tư, trong đó trách
nhiệm tài chính được giao cho Quỹ đầu tư có sự quản
lý đồng thời giữa chính quyền và đơn vị nhận khoán.
4. Nhượng quyền
Thuận lợi / cơ hộ
Khi sử dụng loại hợp đồng này, đơn vị nhượng quyền mong
muồn giảm tối đa, thậm chí không tham gia vận hành và
không tham gia tài chính trong dịch vụ đã giao cho đối tác
tư nhân.
Trong hợp đồng này, đơn vị nhận nhượng quyền cần có sự tự
chủ, trong khuôn khổ quy định của hợp đồng, về quản lý và
có quyền kiểm soát của đơn vị nhượng quyền về phương thức
vận hành dịch vụ. Điều này chủ yếu phụ thuộc vào việc triển
khai thực hiện hợp đồng.
Cân đối tài chính của hợp đồng thường được đảm bảo cho
đơn vị nhận nhượng quyền.
Loại hợp đồng này đòi hỏi hai bên phải tuân thủ nghiêm ngặt
các cam kết của mình. Việc đơn vị nhận nhượng quyền không
tuân thủ các cam kết của mình có thể gây ảnh hưởng tiêu cực
nhanh chóng đến dịch vụ và sự phát triển của nó. Ngược lại,
việc đơn vị nhượng quyền can thiệp hoặc không thực hiện
các nghĩa vụ của mình cũng có thể nhanh chóng làm ảnh
hưởng đến dịch vụ công và sự phát triển của nó.
Hợp đồng nhượng quyền giao cho đối tác tư nhân nhiều tự
chủ trong quản lý. Đối tác nhà nước cần có trình độ chuyên
môn cao để kiểm soát phương thức vận hành dịch vụ.
Trên nguyên tắc, giá dịch vụ phải đảm bảo đủ để trang trải tất
cả các chi phí: vận hành, bảo dưỡng, khấu hao đầu tư và chi
Le tarif du service doit en principe couvrir l’ensemble des
charges du secteur : exploitation et entretien, amortissement
des investissements et charges financières ; par ailleurs, le
Region
Region
11 - 14 mars 2013
11-14/03/2013
Phần 2
3. Affermage
67
Enfin le concessionnaire aura tendance, en fin de contrat, à
exécuter a minima son obligation de financement des investissements, car il ne pourra pas amortir lesdits investissements sans être certain d’être remboursé de la partie non
amortie par le concédant (certains contrats de concession
prévoient néanmoins des mécanismes comptables de type «
amortissement de caducité » permettant au concessionnaire
d’amortir les capitaux investis sur la durée du contrat).
5. Synthèse des avantages et limites
Le tableau ci-contre résume les avantages et les limites de
chacune des formes de PSP décrites.
phí tài chính; ngoài ra, chi phí tài chính do khu vực tư nhân
huy động thường cao hơn chi phí tài chính do công ty hoặc
cơ quan nhà nước huy động. Điều này lý giải vì sao giá dịch
vụ thường cao hơn.
Vào thời điểm gần hết hợp đồng, đơn vị nhận nhượng quyền
có xu hướng thực hiện các nghĩa vụ đầu tư ở mức tối thiểu
vì có thể không khấu hao được những khoản đầu tư đó nếu
không có cơ chế để đơn vị nhượng quyền hoàn trả cho đơn
Avantages et limites des formes de PSP envisageables
Avantages / acquis
Management /
gestion
Appui technique ciblé sur les points faibles et sur
l’atteinte des objectifs du contrat de performance
Peut faciliter la mobilisation de financements pour les
investissements
La nomination aux postes de direction de cadres
extérieurs
Affermage
Doit faciliter l’atteinte des objectifs du contrat de
performance
Doit faciliter le bouclage du financement des investissements
Peut se révéler insuffisant pour boucler le financement des investissements
Schéma compliqué à mettre en place (création d’une
société de patrimoine en plus du fermier)
Doit faciliter l’atteinte des objectifs du contrat de
performance
Doit permettre le bouclage du financement des investissements
Le plan de financement des investissements risque
d’avoir un impact élevé sur les tarifs
Risque de non-respect des engagements du concessionnaire en matière d’investissement
Schéma difficilement acceptable au plan politique
Limites / Risques
Sơ đồ
III. LES PRINCIPALES ÉTAPES POUR LA MISE EN ŒUVRE D’UN PROJET DE PSP
Sous réserve que le cadre juridique et institutionnel permette la mise en place de contrats de PSP, celle-ci doit suivre plusieurs
étapes selon un schéma largement admis et rappelé dans la figure ci-après.
Bảng dưới đây trình bày tóm tắt các thuận lợi và hạn chế của
mỗi loại hợp đồng có sự tham gia của tư nhân.
Thuận lợi / ưu điểm
Hạn chế / Rủi ro
Quản trị /
quản lý
Hỗ trợ kỹ thuật tập trung vào những điểm yếu và đạt
được các mục tiêu của hợp đồng hiệu quả công việc.
Ít có khả năng huy động tài chính cho đầu tư
Đưa người ngoài vào đảm nhận các vị trí lãnh đạo
trong công ty.
Khoán
Tạo thuận lợi cho việc đạt được các mục tiêu của hợp
đồng hiệu quả công việc.
Tạo thuận lợi cho việc bổ sung tài chính cho đầu tư
Có thể không đủ tài chính cho đầu tư.
Mô hình khó triển khai (cần thành lập công ty quản lý
tài sản nhà nước làm đối tác của công ty nhận khoán)
Nhượng quyền
Tạo thuận lợi cho việc đạt được các mục tiêu của hợp
đồng hiệu quả công việc.
Cho phép huy động đủ tài chính để đầu tư.
Kế hoạch tài chính cho đầu tư có nguy cơ tác động
mạnh đến giá dịch vụ.
Rủi ro liên quan đến việc đơn vị nhận nhượng quyền
không tuân thủ các cam kết về đầu tư.
Mô hình khó chấp nhận về mặt chính trị.
III. CÁC BƯỚC CHÍNH KHI TRIỂN KHAI THỰC HIỆN MỘT DỰ ÁN CÓ SỰ THAM GIA
CỦA TƯ NHÂN
Nếu khung pháp lý và thể chế cho phép triển khai thực hiện hợp đồng có sự tham gia của tư nhân, thì việc triển khai sẽ theo nhiều
bước như trong sơ đồ đã được công nhận ở hình dưới đây.
Các bước chính của quá trình triển khai một dự án có sự tham gia của tư nhân21
21
Principales étapes du processus de mise en place d’un PSP
Xác định
Partie 2
Xác định dự án
Chọn vị trí
Nghiên cứu khả thi sơ
bộ
Các nguồn tài chính
có thể huy động
Tỷ suất sinh lợi kinh
tế dự kiến
Tỷ suất sinh lợi tài
chính dự kiến
Tác động môi trường
và xã hội
Bổ nhiệm trưởng dự
án và lập ê-kíp phụ
trách dự án
Quyết định chọn đối
tác thông qua đấu
thầu
68
21
21
5. Tổng hợp các thuận lợi và hạn chế
Thuận lợi và hạn chế của mỗi loại hợp đồng có sự tham gia của tư nhân
Schéma
Concession
vị nhận nhượng quyền những khoản đầu tư chưa được khấu
hao (một số hợp đồng nhượng quyền có dự kiến cơ chế kế
toán “khấu hao khi hết hạn” cho phép đơn vị nhận nhượng
quyền khấu hao vốn đầu tư trong thời hạn của hợp đồng).
Chuẩn bị
Nghiên cứu khả thi
- Đánh giá khung
pháp lý, tài chính và
kỹ thuật
- Đánh giá các rủi ro
chính
- Khẳng định tính khả
thi của việc tư nhân
tham gia
- Lựa chọn cấu trúc
thương mại và nguồn
tài chính
- Xác định các hỗ trợ
nếu có của nhà nước
- Đánh giá môi trường
và xã hội
Khẳng định sự ủng hộ
của lãnh đạo và của
người dân
Tham vấn thị trường
và các bên có liên
quan
Xây dựng quy trình
đấu thầu
Chuẩn bị quỹ đất
Chọn chuyên gia tư
vấn về tài chính, pháp
lý và kỹ thuật
Quá trình đấu thầu
- Xác định các tiêu chí
sơ tuyển và đánh giá
các hồ sơ dự thầu
- Phát hồ sơ đấu thầu
- Sơ tuyển các đơn vị
dự thầu
- Kiểm tra, xác minh
thông tin về các đơn
vị dự thầu
- Trả lời, làm rõ thêm
các vấn đề do các
đơn vị dự thầu đặt ra
- Điều chỉnh hồ sơ dự
thầu
- Nộp hồ sơ dự thầu
- Chọn đơn vị thắng
thầu
- Đàm phán những
vấn đề còn bỏ ngỏ
trong hồ sơ dự án
- Chọn đơn vị dự bị
nếu có
- Giao dự án
Tài chính
- Kiểm tra, xác minh
về tổ chức cho vay
- Thương lượng về
nội dung các tài liệu
trong dự án (đặc biệt
là các thỏa thuận trực
tiếp, hợp đồng bảo
hiểm và thỏa thuận tài
chính)
- Cấu trúc vốn chủ sở
hữu
- Cơ chế bảo hiểm
- Hứa hẹn đầu tư
- Kết toán tài chính
Triển khai
- Thành lập công ty
đảm nhận dự án
- Chuyển vốn góp vào
công ty
- Vay vốn
- Thiết kế và xây dựng
công trình
- Hoàn thành và đưa
vào sử dụng
- Chạy thử
- Tìm đơn vị vận hành
và nhà cung cấp
nguyên liệu đầu vào
- Mua nguyên liệu
- Vận hành, bảo
dưỡng, giao sản
phẩm
- Kiểm tra, thử
nghiệm
- Trả nợ vay
- Phân phối lợi nhuận
- Đào tạo nhân viên
- Bảo trì lớn định kỳ
- Quy trình chuyển
giao
- Chuyển giao tài sản
hoặc đấu thầu lại
- Đền bù (nếu có)
Phần 2
coût du financement mobilisé par le secteur privé est généralement plus élevé que les financements auquel peut avoir
accès une société ou puissance publique, ce qui se traduit
généralement par un niveau de tarif plus élevé.
69
Bảng được trích từ tài liệu của Delmon – “Quan hệ đối tác công tư trong lĩnh vực cơ sở hạ tầng”.
Tableau extrait de Delmon – « Partenariats public – privé dans le secteur des infrastructures ».
Region
Region
11 - 14 mars 2013
11-14/03/2013
La préparation du projet comprend l’étude de faisabilité
complète du projet en parallèle de la consultation des opérateurs privés potentiels afin de comprendre leurs intérêts et
les conditions de leur engagement dans le marché. Au cours
de cette phase, le mode de structuration du projet est décidé
et les contrats sont préparés. Enfin, l’ensemble des documents d’appel d’offres pour la sélection de l’opérateur privé
sont élaborés ;
Le processus d’appel d’offres attribue dans des conditions
transparentes le marché à l’opérateur le plus compétitif au vu
des critères d’évaluation définis ;
Dans les cas où le contrat implique des opérations d’investissement à réaliser par le secteur privé, une phase de structuration du financement intervient ;
La mise en œuvre du contrat implique la mise en œuvre
des moyens techniques et financiers de l’opérateur privé et
de la contrepartie publique pour prendre en charge ses responsabilités contractuelles et atteindre les objectifs définis.
C’est un processus qui implique un suivi et contrôle des performances de chacun des acteurs par un régulateur.
Investissement minimal
Partie 2
Participant de Khanh Hoa : existe-t-il un montant minimum
ou maximum pour considérer qu’un projet est un PPP ? Un projet de 50 millions USD par exemple est-il classable en PPP ?
70
Matthieu Discour, AFD : il n’existe pas de montant minimum
ou maximum. Il s’agit de trouver un investisseur prêt à entrer
dans le jeu, prêt à définir ce qui relève de chacun des partenaires. Mais le problème est de savoir si l’on crée de la
rentabilité avec des investissements plus petits. D’un point
de vue de l’expérimentation, il semblerait plutôt pertinent de
commencer par des petits PPP, mais 50 millions USD n’est
pas vraiment « petit ».
Jean-Pierre Florentin, Nodalis Conseil : il existe en effet
des projets de poids financiers très variables : 4 milliards USD
pour un barrage au Brésil contre des projets de moins de 1
million USD pour des services publics ruraux, par exemple.
On considère qu’il faut envisager une taille minimum uniquement dans le cadre de BOT, car ce sont des projets lourds à
mettre en place qui requièrent une masse critique minimum
pour permettre une rentabilité (minimum de 20 millions USD
environ).
Délai de retour sur investissement
Participant de Danang : quel est le délai de retour sur investissement ?
Jean-Pierre Florentin, Nodalis Conseil : l’appel d’offre se
fait souvent sur le niveau de tarifs qui détermine dans la pratique le temps de retour sur investissement. En général, il
existe une moyenne, mais pas de norme.
Intégration d’entreprise vietnamienne dans des consortiums internationaux
Participant de HCMV : la Banque Mondiale finance actuellement un projet d’assainissement de 470 millions USD, comprenant la construction d’une station d’épuration. Celle-ci est en
phase d’étude de faisabilité. Or, la Banque Mondiale propose
un contrat en DBO. HCMV hésite à intégrer la phase d’exploitation (Operate) dans le contrat qui supposerait, dans le montage
proposé, de faire appel à une compagnie étrangère. Le coût
serait donc plus important que ce que représenterait le recours
à un opérateur vietnamien (+ 20%), mais la qualité de traitement serait mieux garantie par l’opérateur étranger.
Daniel Tapin, Nodalis Conseil : s’il existe des entreprises
ayant des compétences avérées pour garantir une qualité des
eaux rejetées conforme aux normes, il suffit de passer un appel d’offre limité à l’exploitation de cette station. Si à l’issue de
l’appel d’offre, aucune entreprise vietnamienne n’est capable
de répondre aux exigences d’exploitation d’une telle station,
il faudra intégrer la phase d’exploitation dans les étapes d’un
DBO dans le dossier d’appel d’offre international.
Il est également possible de demander à une entreprise étrangère de s’associer à une entreprise vietnamienne pour favoriser un transfert de savoir-faire. Il est en effet possible de limiter
la durée d’exploitation pour ensuite organiser une transmission
de l’exploitation à une entreprise vietnamienne qui aurait acquis le savoir-faire nécessaire. Mais si l’appel d’offre est bien
élaboré, le groupement gagnant sera celui qui aura su trouver
la bonne entreprise vietnamienne.
Participant de HCMV : il n’y a pas de règlement précis sur
les contrats de DB et de DBO (ce second n’existe pas dans la
législation vietnamienne). Nous allons peut-être aller vers un
contrat en DB sur un temps limité avec un opérateur étranger.
Daniel Tapin, Nodalis Conseil : les différents types de
contrats sont à considérer comme des types de contrats de
référence. Il conviendra en conséquence, à partir des souhaits
justifiés des autorités publiques, d’ajuster le curseur de répartition des tâches en fonction du contexte et de l’acceptabilité par
les parties des modalités. Ainsi des adaptations et hybridations
des contrats de référence sont possibles voire nécessaires.
Dans le cas vietnamien, le cadre règlementaire n’étant pas
encore stabilisé, la gamme des possibilités reste ouverte. Il faut
trouver la solution acceptable par toutes les parties.
Việc xác định dự án gắn liền với việc thực hiện nghiên cứu
tiền khả thi về kỹ thuật, kinh tế và tài chính của dự án, đánh
giá mức độ ưu tiên của dự án đối với nhà nước và sự phát
triển của ngành. Nó đặt nền tảng cho việc lựa chọn đối tác tư
nhân thông qua đấu thầu.
Chuẩn bị dự án: nghiên cứu khả thi đầy đủ về dự án song
song với việc lấy ý kiến của các đối tác tư nhân tiềm năng để
hiểu rõ hơn lợi ích và điều kiện tham gia của tư nhân trong
dự án. Trong giai đoạn này, cấu trúc của dự án được quyết
định và hợp đồng được soạn thảo. Toàn bộ hồ sơ đấu thầu
được chuẩn bị.
Đấu thầu minh bạch để chọn đối tác tư nhân có tính cạnh
tranh cao nhất trên cơ sở các tiêu chí đánh giá đã được xác
định trước;
Trong trường hợp cần tư nhân đầu tư, phải thực hiện bước
lập cấu trúc tài chính cho dự án.
Việc triển khai thực hiện hợp đồng đòi hỏi tư nhân phải
có phương tiện kỹ thuật và tài chính, nhà nước phải có trách
nhiệm theo dõi, kiểm tra, giám sát để đảm bảo đạt được mục
tiêu. Đây là một quá trình đòi hỏi phải có một cơ quan nhà
nước theo dõi, kiểm tra và giám sát việc từng chủ thể thực
hiện các cam kết của mình.
Vốn đầu tư tối thiểu
Học viên đến từ Khánh Hòa: Một dự án có quy mô vốn bao
nhiêu thì được xem là dự án PPP? Một dự án 50 triệu USD
có được xem là dự án PPP không?
Ông Matthieu Discour, AFD: Không có khái niệm số vốn
đầu tư tối thiểu hoặc tối đa cho một dự án PPP. Vấn đề là
tìm được một nhà đầu tư tham gia dự án và xác định rõ nghĩa
vụ của từng đối tác. Điều cần xem xét là đối với dự án nhỏ,
thì có hiệu quả kinh tế hay không. Theo kinh nghiệm của các
nước, nên bắt đầu PPP bằng các dự án nhỏ, nhưng một dự
án 50.000.000 USD thì không hẳn là “nhỏ”.
Jean-Pierre Florentin, Công ty tư vấn Nodalis: Vốn đầu tư
của các dự án rất khác nhau: Có dự án với số vốn đầu tư là
4 tỷ USD (ví dụ dự án xây dựng một cái đập ở Brazil), cũng
có dự án chỉ 1 triệu USD (ví dụ, dự án dịch vụ công ở nông
thôn). Chỉ có các dự án theo hình thức BOT mới có thể quy
định vốn đầu tư tối thiểu vì đây là những dự án rất phức tạp
và cần phải có quy mô nhất định mới có thể có hiệu quả kinh
tế (vốn đầu tư tối thiểu thường là khoản 20 triệu USD).
Thời gian hoàn vốn đầu tư
Học viên đến từ Đà Nẵng: Thời gian hoàn vốn đầu tư khoản
bao lâu?
Jean-Pierre Florentin, Công ty tư vấn Nodalis: Việc đấu
thầu thường dựa vào giá dịch vụ vốn là yếu tố quyết định thời
gian hoàn vốn. Nói chung, chỉ có thời gian trung bình, chứ
không có thời gian chuẩn.
Doanh nghiệp Việt Nam tham gia vào liên doanh với các
tập đoàn quốc tế
Học viên đến từ TPHCM: Ngân hàng Thế giới hiện đang tài
trợ 470 triệu USD cho dự án vệ sinh môi trường nước của
TPHCM trong đó có hạng mục xây dựng một nhà máy xử lý
nước thải. Hiện dự án đang trong giai đoạn nghiên cứu khả
thi. Ngân hàng Thế giới đề xuất mô hình hợp đồng DBO.
TPHCM đang do dự đối với mô hình này vì việc đưa yếu tố
Vận hành vào có thể sẽ dẫn đến việc phải mời doanh nghiệp
nước ngoài vận hành nhà máy. Khi đó chi phí cho dự án sẽ
tăng lên (+ 20%) so với việc mời đơn vị trong nước vận hành
nhà máy. Nhưng bù lại, chất lượng nước thải sau khi xử lý sẽ
tốt hơn.
Daniel Tapin, Công ty tư vấn Nodalis: Nếu có công ty trong
nước có chuyên môn đã được chứng minh để đảm bảo chất
lượng nước thải đạt tiêu chuẩn, thì có thể giao cho đơn vị
nước ngoài vận hành nhà máy trong một thời gian ngắn.
Nhưng nếu sau thời gian này, không có công ty Việt Nam
nào có thể vận hành được nhà máy theo đúng yêu cầu, thì sử
dụng Hợp đồng DBO.
Cũng có thể yêu cầu công ty nước ngoài hợp tác với một
công ty Việt Nam để thúc đẩy việc chuyển giao kỹ năng và
kinh nghiệm. Có thể giao cho đơn vị nước ngoài vận hành
nhà máy trong thời hạn nhất định và sau đó phải chuyển giao
cho một công ty Việt Nam khi đó đã có được những kỹ năng
cần thiết. Nếu quá trình đấu thầu được tổ chức tốt, thì đơn
vị thắng thầu sẽ là đơn vị tìm được một công ty tốt của Việt
Nam làm đối tác.
Học viên đến từ TPHCM: Không có quy định cụ thể về hợp
đồng DB và DBO. Ta có thể sử dụng hợp đồng DB và một
hợp đồng vận hành riêng với đơn vị nước ngoài trong một thời
gian nhất định.
Daniel Tapin, Công ty tư vấn Nodalis: Các loại hợp đồng
được trình bày trong khóa học này mang tính tham khảo. Do
đó, tùy theo yêu cầu của các cơ quan công quyền, cần điều
chỉnh các mô hình hợp đồng để phân chia nhiệm vụ của các
bên cho phù hợp với bối cảnh và mong muốn của các bên.
Việc điều chỉnh và lai ghép nhiều loại hợp đồng mẫu là cần
thiết. Trong trường hợp của Việt Nam, vì khung pháp lý chưa
ổn định, nên có nhiều khả năng để mở. Cần tìm giải pháp
chấp nhận được cho tất cả các bên.
Region
Region
11 - 14 mars 2013
11-14/03/2013
Phần 2
L’identification du projet consiste à réaliser une étude de
préfaisabilité technique, économique et financière du projet,
et à vérifier son niveau de priorité pour les autorités et pour
le développement du secteur. Elle pose également les bases
de la sélection de l’opérateur privé par processus d’appels
d’offres ;
71
Une demande en eau non-satisfaite: problème de
production et/ou de consommation
Jean-Pierre Florentin, Nodalis Conseil : l’approche en
cours au Vietnam en matière de PPP relève essentiellement de la recherche de financements additionnels. Dans
ce cadre, il apparaît que vous envisagez plutôt des BOT et
des DBO (plus flexibles). Toutefois, les montants d’investissement nécessaires pour financer la partie production du service représentent seulement 20 à 25% des investissements
nécessaires à l’ensemble du service.
C’est pourquoi, il est intéressant d’élargir le champ de réflexion et de considérer la palette large de contrats qui peuvent
faciliter le financement de l’ensemble du service public.
Dans les zones industrielles, l’investissement dans les usines
représente une part plus importante sur l’économie globale
du service, car les réseaux sont plus courts, mais la construction du réseau et son exploitation doivent aussi être financés,
ce qui n’est pas couvert par un simple BOT.
Donc à l’avenir, il faudra inéluctablement aller vers un contrat
mixte et trouver des solutions qui ne pourront pas être apportées par des BOT, mais par d’autres types de contrats qu’il
faut être en mesure d’anticiper.
Jean-Pierre Florentin, Nodalis Conseil : le problème de la
demande non-satisfaite se situe-t-il au niveau de la production ou de la consommation ? Dans le contrat de performance
de réduction des fuites de Sawaco, l’opérateur Manila Water
est rémunéré 75 USD / m3 d’eau économisé. Ce coût au m3
supplémentaire dans le réseau est évidemment inférieur au
coût d’un même m3 d’eau produit par une nouvelle usine !
L’amélioration de la performance du service existant est le
moins cher des BOT. Il convient donc de se demander si l’on
a fait le maximum pour réduire les pertes avant de produire
davantage. Une nouvelle usine peut être construite si le taux
de fuite est acceptable (20% de perte est un niveau acceptable) et s’il y a des projections de croissance de la demande.
Le second point clé à retenir est de préférer le recours à un
appel d’offre plutôt qu’à une négociation de gré à gré. Le processus est plus long au départ, mais cette méthode permet
de poser des règles de fonctionnement claires et transparentes permettant ensuite de pouvoir aller plus vite.
Daniel Tapin, Nodalis Conseil : il semble que deux types de
préoccupations différentes se dégagent au Vietnam : celles
des fonds d’investissement et celles des compagnies des
eaux.
Il apparaît que les compagnies des eaux sont surtout
confrontées à la nécessité de trouver des financements pour
répondre aux besoins de leurs usagers, tandis que les fonds
d’investissement sont dans une approche plus financière,
qui est aussi plus délicate car ils ne disposent pas forcément de spécialistes du secteur en question leur permettant
de mieux sérier la stratégie et les enjeux des projets. Il est
donc intéressant de trouver un mode d’association avec des
professionnels du secteur pour mieux comprendre les règles
et les stratégies propres à chaque secteur (ex : proportion
en investissement de la construction d’une usine par rapport
au total des investissements nécessaires pour l’ensemble
du service). Le mieux est de se rapprocher directement des
compagnies des eaux pour définir ensemble les besoins et
construire une stratégie de financement.
Dans le cas d’un écart entre volume produit et demande en
eau, il ne faut pas se focaliser sur la seule question de la production. Cet écart peut en effet être lié à une sous-estimation
de la consommation ou à un mauvais système de distribution
(pertes d’eau non facturée). Donc, appréhender un problème
de production suppose de connaître en détail le système de
distribution : l’état des fuites, l’état de la gestion commerciale
(recouvrement des factures), …
La partie production est la partie la plus facile, sur laquelle
vous trouverez toujours des partenaires : comme on assure
que la distribution sera assurée par une autre entité, le partenaire ne prend que le risque de la construction qui est un
risque plutôt léger. Mais il convient de s’interroger sur la
portée de cette approche qui ne permet manifestement pas
d’assurer le financement du service global.
Participant de Khanh Hoa : dans notre usine, les pertes
sont faibles et nous connaissons une extension de la ville
vers le Nord, la construction d’une nouvelle usine semble
donc pertinente. Nous bénéficions par ailleurs du soutien du
fond d’investissement de la province. Cette nouvelle usine
apporte par ailleurs une réponse à un problème de qualité
que l’usine actuelle n’est pas en mesure de résoudre. Nous
avons choisi de passer un BOO, pour lequel le choix du partenaire est en cours.
Jean-Pierre Florentin, Nodalis Conseil : le choix de
construire une nouvelle usine semble donc justifiable.
En revanche, il aurait mieux valu procéder à un appel d’offre
pour assurer les arrières en cas de défection du partenaire
identifié (d’autres opérateurs potentiels seraient ainsi déjà
identifiés). L’appel d’offre est en effet la procédure la plus
rapide. Même si elle réclame plus de travail au départ, elle
apporte plus de garanties sur le long terme.
Daniel Tapin, Nodalis Conseil : la phase de définition du
dossier d’appel d’offre est en effet l’occasion de se demander
qui fait quoi, comment il le fait et de rechercher un optimum
pour les finances publiques, pour l’opérateur, comme pour
les clients.
Enfin, entre le choix d’un BOO ou d’un BOT, le BOT est plus
intéressant car l’autorité récupère la propriété des installations. Ce peut être une variante à introduire dans l’appel
d’offre.
Đầu tư dịch vụ công và các loại hợp đồng
Jean-Pierre Florentin, Công ty tư vấn Nodalis: Cách tiếp
cận hiện tại về PPP của Việt Nam chủ yếu là tìm kiếm nguồn
tài chính bổ sung. Do đó, các bạn thường nghĩ đến hình thức
BOT và BOD (linh hoạt hơn). Tuy nhiên, phần đầu tư cho sản
xuất chỉ chiếm từ 20 đến 25% tổng các khoản đầu tư cần thiết
cho toàn bộ một dịch vụ công.
Đó là lý do tại sao nó là thú vị để mở rộng suy nghĩ và xem
xét hàng loạt các hợp đồng có thể tạo thuận lợi cho tài chính
của toàn bộ dịch vụ công cộng.
Trong các khu công nghiệp, việc đầu tư cho các nhà máy
xử lý nước thải đòi hỏi nguồn vốn lớn hơn số vốn cho đầu tư
mạng lưới thu gom nước thải vì mạng lưới tương đối ngắn.
Nhưng cũng cần phải tính đến việc xây dựng và bảo trì mạng
lưới này vì hợp đồng BOT không bao gồm khoản này.
Vì vậy, trong tương lai, chắc chắn các bạn sẽ tiến tới mô hình
hợp đồng hỗn hợp và tìm giải pháp bổ sung cho BOT.
Daniel Tapin, Công ty tư vấn Nodalis: Có hai loại vấn đề
đáng quan tâm ở Việt Nam: Các quỹ đầu tư phát triển địa
phương và các công ty nước.
Các công ty nước chủ yếu phải đối mặt với sự cần thiết phải
tìm nguồn vốn để đáp ứng nhu cầu của người sử dụng. Các
quỹ đầu tư phát triển địa phương thường tiếp cận vấn đề dưới
góc độ tài chính vì không có chuyên gia trong ngành nước,
là người giúp cho Quỹ xây dựng chiến lược và đánh giá các
thách thức của dự án. Do đó, các Quỹ đầu tư phát triển địa
phương nên gắn kết với các chuyên gia trong từng ngành để
hiểu rõ hơn các quy luật và chiến lược ngành (ví dụ: tỷ lệ đầu
tư cho xây dựng nhà máy nước so với tổng đầu tư cần thiết
cho toàn bộ dịch vụ cấp nước). Cách tốt nhất là các Quỹ đầu
tư nên tiếp cận trực tiếp với các công ty nước để cùng nhau
xác định nhu cầu và xây dựng chiến lược tài chính.
Trong trường hợp có sự chênh lệch giữa lượng nước sản xuất
ra so với nhu cầu sử dụng, thì không nên chỉ tập trung vào
vấn đề sản xuất nước. Sự chênh lệch này có thể là do ước
tính nhu cầu tiêu thụ thấp hoặc hệ thống phân phối nước
không hiệu quả (tỷ lệ nước không doanh thu cao). Vì vậy, để
giải quyết vấn đề cấp nước, cần phải biết chi tiết về hệ thống
phân phối nước: tỷ lệ thất thoát nước, tình hình quản lý kinh
doanh (thu tiền nước...).
Phần sản xuất nước là phần dễ dàng nhất. Các bạn sẽ luôn
luôn tìm được đối tác đầu tư sản xuất nước. Vì đầu ra được
đảm bảo, nên đối tác chỉ chịu rủi ro phần xây dựng mà rủi ro
này tương đối nhỏ. Nhưng cần xem xét lại cách tiếp cận này
vì nó không đảm bảo nguồn tài chính đầy đủ cho toàn bộ dịch
vụ cấp nước.
Đáp ứng nhu cầu về nước: vấn đề nằm ở khâu sản
xuất nước hay khâu tiêu thụ nước
Jean-Pierre Florentin, Công ty tư vấn Nodalis: Đáp ứng
nhu cầu về nước: vấn đề nằm ở khâu sản xuất nước hay
khâu tiêu thụ nước? Trong dự án giảm thất thoát nước của
Sawaco, nhà thầu Manila Water được trả 75 USD/m3 nước
tiết kiệm được. Chi phí này rõ ràng là thấp hơn chi phí sản
xuất một m3 nước sản xuất bằng một nhà máy mới! Do đó,
việc cải thiện hiệu năng của ngành nước ít tốn kém hơn đầu
tư xây dựng nhà máy nước theo hình thức BOT. Vì thế, nên
nổ lực tối đa để giảm lượng nước thất thoát trước khi đầu tư
sản xuất thêm nước. Một nhà máy mới có thể được xây dựng
nếu tỷ lệ rò rỉ là chấp nhận được (20% là mức chấp nhận
được) và có dự báo tăng nhu cầu.
Điểm quan trọng thứ hai là nên tổ chức đấu thầu thay vì chỉ
định thầu. Việc tổ chức đấu thầu sẽ làm mất nhiều thời gian
hơn, nhưng phương pháp này cho phép đặt các quy tắc rõ
ràng và minh bạch và sau đó có thể đi nhanh hơn.
Học viên đến từ Khánh Hòa: Tỷ lệ thất thoát nước tại Khánh
Hòa là thấp, nhưng do thành phố Nha Trang mở rộng về phía
Bắc, nên việc xây dựng một nhà máy mới là cần thiết. Chúng
tôi cũng nhận được hỗ trợ của Quỹ đầu tư của tỉnh. Nhà máy
mới này cũng đáp ứng được yêu cầu về chất lượng mà nhà
máy hiện nay không đáp ứng được. Chúng tôi đã chọn mô
hình BOO và việc lựa chọn đối tác đang được tiến hành.
Jean-Pierre Florentin, Công ty tư vấn Nodalis: Quyết định
đầu tư xây dựng nhà máy mới trong trường hợp này là hợp lý.
Nên tổ chức đấu thầu lựa chọn nhà đầu tư vì khi đi vào triển
khai dự án, giả sử nhà đầu tư được chọn gặp khó khăn không
thể tiếp tục được nữa, thì đã xác định được nhà đầu tư khác
có tiềm để thay thế. Đấu thầu xét về lâu dài là phương pháp
nhanh nhất. Mặc dù nó đòi hỏi phải làm việc nhiều hơn ở giai
đoạn ban đầu, nhưng nó giúp đảm bảo cho dự án trong dài
hạn.
Daniel Tapin, Công ty tư vấn Nodalis: Giai đoạn xác định
nội dung hồ sơ đấu thầu là cơ hội để làm rõ câu hỏi: ai làm
gì và làm như thế nào. Đồng thời tìm kiếm phương thức tối
ưu về tài chính cho nhà nước, nhà đầu tư và người sử dụng.
Cuối cùng, giữa BOO và BOT, thì BOT có lợi hơn cho nhà
nước vì quyền sở hữu công trình sẽ được chuyển giao cho
nhà nước khi hợp đồng BOT hết hạn. Có thể đưa thêm
phương án này vào hồ sơ dự thầu.
Nhu cầu đầu tư và các nguồn tài chính
Học viên đến từ Ban quản lý Khu công nghệ cao Đà
Nẵng: Khu công nghệ cao Đà Nẵng đã được thành lập cách
đây nhiều năm. Để đáp ứng nhu cầu xử lý nước thải, cần một
khoản đầu tư 25 triệu USD.
Besoin d’investissement et sources de financement
Participant du Comité de gestion des hautes technologies de Danang : la zone de hautes technologies de Danang
a été créée il y a plusieurs années. Pour répondre au besoin
en matière de traitement des eaux usées, un investissement
de 25 millions USD est aujourd’hui nécessaire.
Region
Region
11 - 14 mars 2013
11-14/03/2013
Phần 2
Partie 2
72
Financement du service public et palette de contrats
existants
73
Participant de HCMV : la Banque Mondiale finance actuellement un projet d’assainissement de 470 millions USD, comprenant la construction d’une station d’épuration. Celle-ci est
en phase d’étude de faisabilité. Or, la Banque Mondiale propose un contrat en DBO. HCMV hésite à intégrer la phase
d’exploitation (Operate) dans le contrat qui supposerait, dans
le montage proposé, de faire appel à une compagnie étrangère. Le coût serait donc plus important que ce que représenterait le recours à un opérateur vietnamien (+ 20%), mais
la qualité de traitement serait mieux garantie par l’opérateur
étranger.
Daniel Tapin, Nodalis Conseil : s’il existe des entreprises
ayant des compétences avérées pour garantir une qualité
des eaux rejetées conforme aux normes, il suffit de passer
un appel d’offre limité à l’exploitation de cette station. Si à
l’issue de l’appel d’offre, aucune entreprise vietnamienne
n’est capable de répondre aux exigences d’exploitation d’une
telle station, il faudra intégrer la phase d’exploitation dans les
étapes d’un DBO dans le dossier d’appel d’offre international.
Il est également possible de demander à une entreprise
étrangère de s’associer à une entreprise vietnamienne pour
favoriser un transfert de savoir-faire. Il est en effet possible
de limiter la durée d’exploitation pour ensuite organiser une
transmission de l’exploitation à une entreprise vietnamienne
qui aurait acquis le savoir-faire nécessaire. Mais si l’appel
d’offre est bien élaboré, le groupement gagnant sera celui qui
aura su trouver la bonne entreprise vietnamienne.
Partie 2
Participant de HCMV : il n’y a pas de règlement précis sur
les contrats de DB et de DBO (ce second n’existe pas dans la
législation vietnamienne). Nous allons peut-être aller vers un
contrat en DB sur un temps limité avec un opérateur étranger.
74
Daniel Tapin, Nodalis Conseil : les différents types de
contrats sont à considérer comme des types de contrats de
référence. Il conviendra en conséquence, à partir des souhaits justifiés des autorités publiques, d’ajuster le curseur de
répartition des tâches en fonction du contexte et de l’acceptabilité par les parties des modalités. Ainsi des adaptations et
hybridations des contrats de référence sont possibles voire
nécessaires. Dans le cas vietnamien, le cadre règlementaire
n’étant pas encore stabilisé, la gamme des possibilités reste
ouverte. Il faut trouver la solution acceptable par toutes les
parties.
Financement du service public et palette de contrats
existants
sement nécessaires pour financer la partie production du service représentent seulement 20 à 25% des investissements
nécessaires à l’ensemble du service.
C’est pourquoi, il est intéressant d’élargir le champ de réflexion et de considérer la palette large de contrats qui
peuvent faciliter le financement de l’ensemble du service
public.
Dans les zones industrielles, l’investissement dans les usines
représente une part plus importante sur l’économie globale
du service, car les réseaux sont plus courts, mais la construction du réseau et son exploitation doivent aussi être financés,
ce qui n’est pas couvert par un simple BOT.
Donc à l’avenir, il faudra inéluctablement aller vers un contrat
mixte et trouver des solutions qui ne pourront pas être apportées par des BOT, mais par d’autres types de contrats qu’il
faut être en mesure d’anticiper.
Daniel Tapin, Nodalis Conseil : il semble que deux types de
préoccupations différentes se dégagent au Vietnam : celles
des fonds d’investissement et celles des compagnies des
eaux.
Il apparaît que les compagnies des eaux sont surtout
confrontées à la nécessité de trouver des financements pour
répondre aux besoins de leurs usagers, tandis que les fonds
d’investissement sont dans une approche plus financière,
qui est aussi plus délicate car ils ne disposent pas forcément de spécialistes du secteur en question leur permettant
de mieux sérier la stratégie et les enjeux des projets. Il est
donc intéressant de trouver un mode d’association avec des
professionnels du secteur pour mieux comprendre les règles
et les stratégies propres à chaque secteur (ex : proportion
en investissement de la construction d’une usine par rapport
au total des investissements nécessaires pour l’ensemble
du service). Le mieux est de se rapprocher directement des
compagnies des eaux pour définir ensemble les besoins et
construire une stratégie de financement.
Dans le cas d’un écart entre volume produit et demande en
eau, il ne faut pas se focaliser sur la seule question de la production. Cet écart peut en effet être lié à une sous-estimation
de la consommation ou à un mauvais système de distribution
(pertes d’eau non facturée). Donc, appréhender un problème
de production suppose de connaître en détail le système de
distribution : l’état des fuites, l’état de la gestion commerciale
(recouvrement des factures), …
La partie production est la partie la plus facile, sur laquelle
vous trouverez toujours des partenaires : comme on assure
que la distribution sera assurée par une autre entité, le partenaire ne prend que le risque de la construction qui est un
risque plutôt léger. Mais il convient de s’interroger sur la
portée de cette approche qui ne permet manifestement pas
d’assurer le financement du service global.
Doanh nghiệp Việt Nam tham gia vào liên doanh với
các tập đoàn quốc tế
Học viên đến từ TPHCM: Ngân hàng Thế giới hiện đang
tài trợ 470 triệu USD cho dự án vệ sinh môi trường nước của
TPHCM trong đó có hạng mục xây dựng một nhà máy xử lý
nước thải. Hiện dự án đang trong giai đoạn nghiên cứu khả
thi. Ngân hàng Thế giới đề xuất mô hình hợp đồng DBO.
TPHCM đang do dự đối với mô hình này vì việc đưa yếu tố
Vận hành vào có thể sẽ dẫn đến việc phải mời doanh nghiệp
nước ngoài vận hành nhà máy. Khi đó chi phí cho dự án sẽ
tăng lên (+ 20%) so với việc mời đơn vị trong nước vận hành
nhà máy. Nhưng bù lại, chất lượng nước thải sau khi xử lý sẽ
tốt hơn.
Daniel Tapin, Công ty tư vấn Nodalis: Nếu có công ty trong
nước có chuyên môn đã được chứng minh để đảm bảo chất
lượng nước thải đạt tiêu chuẩn, thì có thể giao cho đơn vị
nước ngoài vận hành nhà máy trong một thời gian ngắn.
Nhưng nếu sau thời gian này, không có công ty Việt Nam
nào có thể vận hành được nhà máy theo đúng yêu cầu, thì sử
dụng Hợp đồng DBO.
Cũng có thể yêu cầu công ty nước ngoài hợp tác với một
công ty Việt Nam để thúc đẩy việc chuyển giao kỹ năng và
kinh nghiệm. Có thể giao cho đơn vị nước ngoài vận hành
nhà máy trong thời hạn nhất định và sau đó phải chuyển giao
cho một công ty Việt Nam khi đó đã có được những kỹ năng
cần thiết. Nếu quá trình đấu thầu được tổ chức tốt, thì đơn
vị thắng thầu sẽ là đơn vị tìm được một công ty tốt của Việt
Nam làm đối tác.
Học viên đến từ TPHCM: Không có quy định cụ thể về hợp
đồng DB và DBO. Ta có thể sử dụng hợp đồng DB và một
hợp đồng vận hành riêng với đơn vị nước ngoài trong một thời
gian nhất định.
Daniel Tapin, Công ty tư vấn Nodalis: Các loại hợp đồng
được trình bày trong khóa học này mang tính tham khảo. Do
đó, tùy theo yêu cầu của các cơ quan công quyền, cần điều
chỉnh các mô hình hợp đồng để phân chia nhiệm vụ của các
bên cho phù hợp với bối cảnh và mong muốn của các bên.
Việc điều chỉnh và lai ghép nhiều loại hợp đồng mẫu là cần
thiết. Trong trường hợp của Việt Nam, vì khung pháp lý chưa
ổn định, nên có nhiều khả năng để mở. Cần tìm giải pháp
chấp nhận được cho tất cả các bên.
Đầu tư dịch vụ công và các loại hợp đồng
Jean-Pierre Florentin, Công ty tư vấn Nodalis: Cách tiếp
cận hiện tại về PPP của Việt Nam chủ yếu là tìm kiếm nguồn
tài chính bổ sung. Do đó, các bạn thường nghĩ đến hình thức
BOT và BOD (linh hoạt hơn). Tuy nhiên, phần đầu tư cho sản
xuất chỉ chiếm từ 20 đến 25% tổng các khoản đầu tư cần thiết
cho toàn bộ một dịch vụ công.
Đó là lý do tại sao nó là thú vị để mở rộng suy nghĩ và xem
xét hàng loạt các hợp đồng có thể tạo thuận lợi cho tài chính
của toàn bộ dịch vụ công cộng.
Trong các khu công nghiệp, việc đầu tư cho các nhà máy
xử lý nước thải đòi hỏi nguồn vốn lớn hơn số vốn cho đầu tư
mạng lưới thu gom nước thải vì mạng lưới tương đối ngắn.
Nhưng cũng cần phải tính đến việc xây dựng và bảo trì mạng
lưới này vì Hợp đồng BOT không bao gồm khoản này.
Vì vậy, trong tương lai, chắc chắn các bạn sẽ tiến tới mô hình
hợp đồng hỗn hợp và tìm giải pháp bổ sung cho BOT.
Daniel Tapin, Công ty tư vấn Nodalis: Có hai loại vấn đề
đáng quan tâm ở Việt Nam: Các quỹ đầu tư phát triển địa
phương và các công ty nước.
Các công ty nước chủ yếu phải đối mặt với sự cần thiết phải
tìm nguồn vốn để đáp ứng nhu cầu của người sử dụng. Các
quỹ đầu tư phát triển địa phương thường tiếp cận vấn đề dưới
góc độ tài chính vì không có chuyên gia trong ngành nước,
là người giúp cho Quỹ xây dựng chiến lược và đánh giá các
thách thức của dự án. Do đó, các Quỹ đầu tư phát triển địa
phương nên gắn kết với các chuyên gia trong từng ngành để
hiểu rõ hơn các quy luật và chiến lược ngành (ví dụ: tỷ lệ đầu
tư cho xây dựng nhà máy nước so với tổng đầu tư cần thiết
cho toàn bộ dịch vụ cấp nước). Cách tốt nhất là các Quỹ đầu
tư nên tiếp cận trực tiếp với các công ty nước để cùng nhau
xác định nhu cầu và xây dựng chiến lược tài chính.
Trong trường hợp có sự chênh lệch giữa lượng nước sản xuất
ra so với nhu cầu sử dụng, thì không nên chỉ tập trung vào
vấn đề sản xuất nước. Sự chênh lệch này có thể là do ước
tính nhu cầu tiêu thụ thấp hoặc hệ thống phân phối nước
không hiệu quả (tỷ lệ nước không doanh thu cao). Vì vậy, để
giải quyết vấn đề cấp nước, cần phải biết chi tiết về hệ thống
phân phối nước: tỷ lệ thất thoát nước, tình hình quản lý kinh
doanh (thu tiền nước...).
Phần sản xuất nước là phần dễ dàng nhất. Các bạn sẽ luôn
luôn tìm được đối tác đầu tư sản xuất nước. Vì đầu ra được
đảm bảo, nên đối tác chỉ chịu rủi ro phần xây dựng mà rủi ro
này tương đối nhỏ. Nhưng cần xem xét lại cách tiếp cận này
vì nó không đảm bảo nguồn tài chính đầy đủ cho toàn bộ dịch
vụ cấp nước.
Jean-Pierre Florentin, Nodalis Conseil : l’approche en
cours au Vietnam en matière de PPP relève essentiellement de la recherche de financements additionnels. Dans
ce cadre, il apparaît que vous envisagez plutôt des BOT et
des DBO (plus flexibles). Toutefois, les montants d’investis-
Region
Region
11 - 14 mars 2013
11-14/03/2013
Phần 2
Intégration d’entreprise vietnamienne dans des
consortiums internationaux
75
Jean-Pierre Florentin, Nodalis Conseil : le problème de la
demande non-satisfaite se situe-t-il au niveau de la production ou de la consommation ? Dans le contrat de performance
de réduction des fuites de Sawaco, l’opérateur Manila Water
est rémunéré 75 USD / m3 d’eau économisé. Ce coût au m3
supplémentaire dans le réseau est évidemment inférieur au
coût d’un même m3 d’eau produit par une nouvelle usine !
L’amélioration de la performance du service existant est le
moins cher des BOT. Il convient donc de se demander si l’on
a fait le maximum pour réduire les pertes avant de produire
davantage. Une nouvelle usine peut être construite si le taux
de fuite est acceptable (20% de perte est un niveau acceptable) et s’il y a des projections de croissance de la demande.
Le second point clé à retenir est de préférer le recours à un
appel d’offre plutôt qu’à une négociation de gré à gré. Le processus est plus long au départ, mais cette méthode permet
de poser des règles de fonctionnement claires et transparentes permettant ensuite de pouvoir aller plus vite.
Participant de Khanh Hoa : dans notre usine, les pertes
sont faibles et nous connaissons une extension de la ville
vers le Nord, la construction d’une nouvelle usine semble
donc pertinente. Nous bénéficions par ailleurs du soutien du
fond d’investissement de la province. Cette nouvelle usine
apporte par ailleurs une réponse à un problème de qualité
que l’usine actuelle n’est pas en mesure de résoudre. Nous
avons choisi de passer un BOO, pour lequel le choix du partenaire est en cours.
Partie 2
Jean-Pierre Florentin, Nodalis Conseil : le choix de
construire une nouvelle usine semble donc justifiable.
En revanche, il aurait mieux valu procéder à un appel d’offre
pour assurer les arrières en cas de défection du partenaire
identifié (d’autres opérateurs potentiels seraient ainsi déjà
identifiés). L’appel d’offre est en effet la procédure la plus
rapide. Même si elle réclame plus de travail au départ, elle
apporte plus de garanties sur le long terme.
76
Daniel Tapin, Nodalis Conseil : la phase de définition du
dossier d’appel d’offre est en effet l’occasion de se demander
qui fait quoi, comment il le fait et de rechercher un optimum
pour les finances publiques, pour l’opérateur, comme pour
les clients.
Enfin, entre le choix d’un BOO ou d’un BOT, le BOT est plus
intéressant car l’autorité récupère la propriété des installations.
Ce peut être une variante à introduire dans l’appel d’offre.
Besoin d’investissement et sources de financement
Participant du Comité de gestion des hautes technologies de Danang : la zone de hautes technologies de Danang
a été créée il y a plusieurs années. Pour répondre au besoin
en matière de traitement des eaux usées, un investissement
de 25 millions USD est aujourd’hui nécessaire.
Jean-Pierre Florentin, Nodalis Conseil : il y a trois solutions possibles :
• réduire les besoins d’investissement : en matière de
traitement des eaux usées, il existe différents niveaux
de traitement. Celui envisagé est-il le plus pertinent ?
Prévoir un type de traitement moins sophistiqué peut
constituer une alternative, par exemple.
• augmenter les tarifs de l’eau : en Europe, plus d’un tiers
du tarif de l’eau est consacré au traitement des eaux
usées. Si aujourd’hui l’abonné ne paie que le coût de
l’eau potable, pour aller vers la vérité des prix, il faudra
l’augmenter pour intégrer une part dédiée à l’assainissement et une autre dédiée à la protection de la ressource,
• si la conception technique et le tarif ne permettent pas
de dégager des économies ou de créer de nouvelles
recettes, le crédit constitue alors une piste à envisager.
Daniel Tapin : Par ailleurs, si ce sont des entreprises à
hautes technologies, d’envergure internationale, elles sont
familières de la notion de responsabilité sociale des entreprises. Donc il serait pertinent de mener une enquête auprès
d’elles pour évaluer la possibilité de créer une redevance qui
constituerait une piste supplémentaire de recettes.
Choix d’un cadre juridique approprié et méthodes
associées
Participant de Can Tho : nous avons dans une zone industrielle de Can Tho une station de traitement des eaux usées
qui sera opérationnelle dans 3 mois. Quels conseils pouvezvous nous donner pour choisir l’opérateur ? Dans quel cadre
juridique ?
Daniel Tapin, Nodalis Conseil : l’installation existe-t-elle
déjà ? Qui est le propriétaire ? Si l’installation existe déjà, le
choix d’un BOT n’est pas cohérent avec l’état de réalisation,
puisque le « Build » est déjà réalisé. Le « Transfer » reste
à définir. Quant au « Operate » : c’est justement l’enjeu de
la question. S’il s’agit de faire racheter une installation qui
existe déjà pour la faire financer, c’est peu concevable. En
revanche, on peut envisager de faire assurer l’exploitation
(OM : « Operate and Maintain ») par un opérateur. Le contrat
d’OM doit alors définir les objectifs et les obligations.
Jean-Pierre Florentin, Nodalis Conseil : comment mettre
en œuvre le contrat en trois mois ? D’abord, il vous faut lancer
un avis d’appel d’offre pour l’exploitation d’une usine d’épuration. En parallèle, il faudra préparer un projet de contrat
fondé sur une analyse des besoins, avec des indicateurs de
performance, une stratégie tarifaire…. La méthode la plus
efficace est de faire participer les opérateurs pressentis à la
discussion pour l’élaboration du projet de contrat.
Comme en trois mois, vous n’avez pas le temps de passer
par un processus en deux temps avec une phase de préqualification, il est recommandé de passer par une post-qualification. Il s’agit dans ce cadre de contacter 4-5 entreprises,
Đáp ứng nhu cầu về nước: vấn đề nằm ở khâu sản
xuất nước hay khâu tiêu thụ nước
Jean-Pierre Florentin, Công ty tư vấn Nodalis: Đáp ứng
nhu cầu về nước: vấn đề nằm ở khâu sản xuất nước hay
khâu tiêu thụ nước? Trong dự án giảm thất thoát nước của
Sawaco, nhà thầu Manila Water được trả 75 USD/m3 nước
tiết kiệm được. Chi phí này rõ ràng là thấp hơn chi phí sản
xuất một m3 nước sản xuất bằng một nhà máy mới! Do đó,
việc cải thiện hiệu năng của ngành nước ít tốn kém hơn đầu
tư xây dựng nhà máy nước theo hình thức BOT. Vì thế, nên
nổ lực tối đa để giảm lượng nước thất thoát trước khi đầu tư
sản xuất thêm nước. Một nhà máy mới có thể được xây dựng
nếu tỷ lệ rò rỉ là chấp nhận được (20% là mức chấp nhận
được) và có dự báo tăng nhu cầu.
Điểm quan trọng thứ hai là nên tổ chức đấu thầu thay vì chỉ
định thầu. Việc tổ chức đấu thầu sẽ làm mất nhiều thời gian
hơn, nhưng phương pháp này cho phép đặt các quy tắc rõ
ràng và minh bạch và sau đó có thể đi nhanh hơn.
Học viên đến từ Khánh Hòa: Tỷ lệ thất thoát nước tại Khánh
Hòa là thấp, nhưng do thành phố Nha Trang mở rộng về phía
Bắc, nên việc xây dựng một nhà máy mới là cần thiết. Chúng
tôi cũng nhận được hỗ trợ của Quỹ đầu tư của tỉnh. Nhà máy
mới này cũng đáp ứng được yêu cầu về chất lượng mà nhà
máy hiện nay không đáp ứng được. Chúng tôi đã chọn mô
hình BOO và việc lựa chọn đối tác đang được tiến hành.
Jean-Pierre Florentin, Công ty tư vấn Nodalis: Quyết định
đầu tư xây dựng nhà máy mới trong trường hợp này là hợp lý.
Nên tổ chức đấu thầu lựa chọn nhà đầu tư vì khi đi vào triển
khai dự án, giả sử nhà đầu tư được chọn gặp khó khăn không
thể tiếp tục được nữa, thì đã xác định được nhà đầu tư khác
có tiềm để thay thế. Đấu thầu xét về lâu dài là phương pháp
nhanh nhất. Mặc dù nó đòi hỏi phải làm việc nhiều hơn ở giai
đoạn ban đầu, nhưng nó giúp đảm bảo cho dự án trong dài
hạn.
Daniel Tapin, Công ty tư vấn Nodalis: Giai đoạn xác định
nội dung hồ sơ đấu thầu là cơ hội để làm rõ câu hỏi: ai làm
gì và làm như thế nào. Đồng thời tìm kiếm phương thức tối
ưu về tài chính cho nhà nước, nhà đầu tư và người sử dụng.
Cuối cùng, giữa BOO và BOT, thì BOT có lợi hơn cho nhà
nước vì quyền sở hữu công trình sẽ được chuyển giao cho
nhà nước khi hợp đồng BOT hết hạn. Có thể đưa thêm
phương án này vào hồ sơ dự thầu.
Nhu cầu đầu tư và các nguồn tài chính
Học viên đến từ Ban quản lý Khu công nghệ cao Đà
Nẵng: Khu công nghệ cao Đà Nẵng đã được thành lập cách
đây nhiều năm. Để đáp ứng nhu cầu xử lý nước thải, cần một
khoản đầu tư 25 triệu USD.
Jean-Pierre Florentin, Công ty tư vấn Nodalis: Có 3 khả
năng:
• Giảm nhu cầu đầu tư: trong lĩnh vực xử lý nước thải, có
nhiều cấp độ xử lý khác nhau: Phương án được dự kiến
có phải là phương án thích hợp nhất chưa? Có thể nghĩ
đến phương án đơn giản hơn, ví dụ:
• Tăng giá nước: Ở châu Âu, hơn một phần ba giá nước
sạch được dành cho việc xử lý nước thải. Nếu hiện nay,
giá nước sạch chỉ bao gồm chi phí cho dịch vụ cấp
nước sạch thôi, thì cần phải tăng giá nước lên để lấy
một phần dành cho xử lý nước thải và một phần khác
dành để bảo vệ nguồn nước,
• Nếu thiết kế kỹ thuật và giá nước không tạo đủ nguồn
thu do dịch vụ xử lý nước thải, thì khi đó mới nghĩ đến
việc vay vốn.
Daniel Tapin, Công ty tư vấn Nodalis: Hơn nữa, các công
ty công nghệ cao cũng quen với việc phải có trách nhiệm xã
hội của doanh nghiệp. Vì vậy, nên tiến hành một cuộc khảo
sát ở các doanh nghiệp này để đánh giá khả năng áp dụng
một khoản phí xử lý nước thải. Điều này sẽ giúp tạo ra thêm
nguồn thu.
Lựa chọn khuôn khổ pháp lý phù hợp và phương pháp
liên quan
Học viên đến từ Cần Thơ: Trong một khu công nghiệp ở
Cần Thơ, chúng tôi hiện đang có một nhà máy xử lý nước thải
sẽ đi vào hoạt động trong ba tháng tới. Các bạn có lời khuyên
gì cho chúng tôi về việc lựa chọn đơn vị vận hành nhà này
này? Và theo khuôn khổ pháp lý nào?
Daniel Tapin, Công ty tư vấn Nodalis: Nhà máy đã xây
dựng xong chưa? Chủ sở hữu là ai? Nếu đã xây dựng xong
rồi, thì trong mô hình BOT, coi như phần “Build” đã được
thực hiện. Phần “Chuyển giao” cần được xác định. Phần “Vận
hành” chính là vấn đề của câu hỏi nêu ra. Nếu chỉ mua lại
công trình đã xây dựng xong và vận hành nó, thì rất khó thực
hiện. Chúng ta có thể xem xét áp dụng hợp đồng OM (Vận
hành và bảo dưỡng) với một đơn vị vận hành. Hợp đồng OM
phải xác định rõ các mục tiêu và nghĩa vụ.
Jean-Pierre Florentin, Công ty tư vấn Nodalis: Làm thế
nào để xây dựng hợp đồng trong ba tháng? Trước tiên, các
bạn cần phát hành thông báo mời thầu vận hành nhà máy
xử lý nước thải. Song song, các bạn cần chuẩn bị bản thảo
của hợp đồng dựa trên phân tích nhu cầu, các chỉ số về hiệu
năng, chiến lược giá... Phương pháp có hiệu quả nhất là mời
các đơn vị khai thác có tham gia đấu thầu vào thảo luận để
cùng với các bạn xây dựng dự thảo hợp đồng.
Vì thời gian chỉ có ba tháng, nên các bạn sẽ không có thời
gian để lập danh sách sơ tuyển mà nên đấu thầu chỉ 1 vòng.
Region
Region
11 - 14 mars 2013
11-14/03/2013
Phần 2
Une demande en eau non – satisfaite : problème de
production et/ou de consommation
77
• quelques critères simples de qualification (références
et expériences) qui constituent la première partie de
l’offre,
• l’offre technique et financière des candidats qui ne sera
examinée que si la première partie de leur offre est
retenue.
Enfin, il est conseillé d’introduire le renouvellement du matériel électromécanique dans le contrat pour éviter toute négociation ultérieure relative à la limite entre maintenance et
exploitation.
Participant du Fond d’investissement de Khanh Hoa :
quel est le caractère public dans un contrat de BOO ?
Jean-Pierre Florentin, Nodalis Conseil : le BOO n’est pas
un PPP car il s’agit d’un montage purement privé. La seule
partie publique est le document donné au privé qui lui permet
d’opérer, comme dans le cas d’une privatisation où il reste
une licence de contrôle.
IV. LA RÉPARTITION DES RÔLES ET
DES RESPONSABILITÉS ENTRE
PARTENAIRES PUBLIC ET PRIVÉ
La répartition des rôles et des responsabilités entre le partenaire public et le partenaire privé concernant certaines missions-clés doit permettre de définir les grandes lignes d’un
futur contrat de PPP.
Partie 2
Qui du partenaire privé ou public doit assurer la responsabilité de « maîtrise d’ouvrage des infrastructures », du « renouvellement des infrastructures », des « performances qualitatives » ou encore des « impayés clients » ?
78
Dans le cadre de l’atelier, une mise en situation a été proposée aux participants répartis en trois groupes assurant chacun un rôle différent dans le jeu d’acteurs autour de l’élaboration d’un contrat de PPP : régulateur, opérateur et autorités
publiques. Il a été demandé à chaque groupe de se prononcer, en tant que régulateur, opérateur ou autorités publiques,
sur l’attribution des responsabilités au partenaire public ou au
partenaire privé.
L’avis de chaque groupe a été reporté dans la matrice des
risques. Les divergences d’avis ont fait l’objet de discussions
dont les principaux échanges sont retracés ci-après.
1. Les fonctions de régulateur, opérateur et autorités
publiques
Les autorités publiques :
Elles sont chargées de définir et de développer le projet en
PPP. Elles disposent pour ce faire de l’appui d’un bureau de
conseil spécialisé dans les montages de PPP dans les secteurs de l’eau et de l’assainissement.
L’opérateur :
L’opérateur est une entreprise privée vietnamienne qui dispose d’une bonne santé financière et d’une expérience
importante dans la gestion des unités de production d’eau
potable et la gestion des réseaux d’adduction et de distribution d’eau potable. En revanche, elle ne dispose pas d’expérience en matière d’assainissement mais souhaite développer ses activités dans ce domaine.
Le régulateur :
Le régulateur dispose d’une compétence nationale. Concernant les projets nouveaux, il est chargé de veiller à l’application stricte des règles de concurrence pour le lancement
des appels d’offres. Il dispose pour ce faire, d’un pouvoir de
contrôle des procédures utilisées ainsi que des modalités
d’analyse des offres et des modalités d’adjudication ainsi que
des contrats qui sont proposés et négociés avec les opérateurs.
Il veille également à la préservation des intérêts de l’Etat et
des collectivités publiques, à ceux des opérateurs, et enfin à
ceux des usagers.
2. Analyse du partage des risques
La répartition des risques liés à un montage PPP a fait l’objet
d’un travail collectif de mise en situation au cours de l’atelier.
Ainsi, les participants se sont répartis en trois groupes jouant
respectivement les rôles de l’Autorité publique, de l’Opérateur et du Régulateur. Chaque groupe a ensuite réfléchi et
défini, du point de vue de l’acteur qu’il jouait, le partage des
responsabilités entre acteurs publics et privés qui lui paraîtrait optimal (cf. matrice des risques proposées22).
La comparaison des réflexions et des choix des trois groupes
jouant des acteurs différents a fait état de divergences dont
l’analyse est ci-après résumée.
22
Đầu tiên, các bạn liên hệ với 4-5 công ty và gửi hồ sơ đấu
thầu cho họ trong đó yêu cầu họ nộp lại hồ sơ có hai phần:
• Phần một gồm một số tiêu chí đơn giản để xét chọn nhà
thầu (danh sách các khách hành tiêu biểu của doanh
nghiệp đó và kinh nghiệm )
• Các ứng cử viên đạt yêu cầu ở phần 1 sẽ được gửi hồ
sơ kỹ thuật và tài chính để dự thầu.
Các bạn cũng nên đưa yêu cầu thay mới thiết bị cơ điện trong
hợp đồng để tránh các tranh chấp sau này về ranh giới giữa
bảo trì và vận hành.
Học viên đến từ Quỹ Đầu tư Khánh Hòa: Có yếu tố công
nào trong hợp đồng BOO không?
Jean-Pierre Florentin, Công ty tư vấn Nodalis: BOO không
phải là mô hình PPP vì nó hoàn toàn là tư nhân. Yếu tố công
duy nhất trong mô hình BOO là văn bản của cơ quan công
quyền cho phép đơn vị tư nhân thực hiện dự án.
IV. VIỆC PHÂN CHIA VAI TRÒ VÀ TRÁCH
NHIỆM GIỮA CÁC ĐỐI TÁC CÔNG
VÀ TƯ
Việc phân chia vai trò và trách nhiệm giữa các đối tác công và
tư trong một số nhiệm vụ chính giúp xác định các nét chính
của hợp đồng PPP trong tương lai.
Đối tác tư nhân hay nhà nước phải chịu trách nhiệm là “chủ
đầu tư cơ sở hạ tầng”, “thay mới cơ sở hạ tầng”, “hiệu năng
định tính” hoặc “tiền khách hàng chưa thanh toán”?
Như là một phần của hội thảo, một kịch bản đã được đề xuất
để những người tham gia được chia thành ba nhóm, mỗi
nhóm cung cấp một vai trò khác nhau trong những người
chơi game xung quanh sự phát triển của một hợp đồng PPP:
nhà điều hành du lịch và cơ quan công quyền. Ông được yêu
cầu mỗi nhóm quyết định, như một điều, điều hành, hoặc cơ
quan công quyền về việc giao trách nhiệm cho công chúng
để các đối tác tư nhân hoặc đối tác.
Thông báo của từng nhóm đã được báo cáo trong ma trận rủi
ro. Sự khác biệt về quan điểm đã được thảo luận bao gồm
các sàn giao dịch chính được kể lại dưới đây .
1. Các chức năng của Cơ quan điều tiết, đơn vị thực
hiện và cơ quan công quyền
Cơ quan thẩm quyền:
có trách nhiệm xác định và phát triển các dự án PPP. Để thực
hiện được điều này, Cơ quan thẩm quyền cần có sự hỗ trợ
của một công ty tư vấn về PPP trong ngành cấp nước và xử
lý nước thải.
Đơn vị thực hiện:
Đơn vị thực hiện là một công ty tư nhân của Việt Nam có một
tiềm lực tài chính tốt và kinh nghiệm sâu rộng trong việc quản
lý các nhà máy sản xuất nước và quản lý mạng lưới phân phối
nước. Tuy nhiên, đơn vị này không có kinh nghiệm trong lĩnh
vực xử lý nước thải và mong muốn phát triển hoạt động của
mình trong lĩnh vực này.
Cơ quan điều tiết:
Cơ quan điều tiết có thẩm quyền trên toàn quốc. Đối với các
dự án mới, cơ quan này có trách nhiệm đảm bảo việc áp dụng
đúng các quy định về cạnh tranh khi đảm nhận. Để thực hiện
được điều này, cơ quan này có quyền kiểm tra quy trình đã
được sử dụng và phương thức phân tích các hồ sơ dự thầu,
cách thức tổ chức đấu thầu, chọn đơn vị thắng thầu và đưa ra
hợp đồng để đàm phán với các nhà đơn vị vận hành.
Cơ quan này cũng đảm bảo lợi ích của nhà nước trung ương
và địa phương cũng như của người sử dụng.
2. Phân tích việc chia sẻ rủi ro
Việc phân chia rủi ro trong dự án PPP được thực hiện theo
nhóm trong khóa tập huấn. Học viên được chia thành ba
nhóm: một nhóm đóng vai Cơ quan thẩm quyền, một nhóm
đóng vai Đơn vị thực hiện và một nhóm đóng vai Cơ quan
điều tiết. Sau đó, mỗi nhóm phân chia rủi ro và trách nhiệm
giữa đối tác công và đối tác tư nhân một cách tối ưu nhất dưới
góc nhìn của đơn vị mình đóng vai (xem thêm ma trận nguy
cơ được đề xuất22).
Việc so sánh sự lựa chọn của ba nhóm cho thấy có sự khác
biệt và được phân tích tóm tắt trong bảng dưới đây.
79
22
Cf. matrice des risques en annexe n° 3.
Xem Ma trận rủi ro trong Phụ lục 3.
Region
Region
11 - 14 mars 2013
Phần 2
de passer un appel d’offre demandant une réponse en deux
parties :
11-14/03/2013
Extrait de la synthèse des matrices de risques23
Trích tổng hợp ma trận rủi ro23
Choix du groupe Autorité = X
Choix du groupe Opérateur = X
Choix du groupe Régulateur = X
Partenaire public
Phân chia rủi ro
Partenaire privé
A) TRAVAUX D’INFRASTRUCTURE
A1) Programmation des infrastructures
x
A3) Maîtrise d’œuvre des infrastructures
x
x
x
A1 ) Chương trình xây dựng cơ sở hạ tầng
x
x
x
x
x
A2 ) Cơ sở hạ tầng quản lý dự án
x
x
A3 ) Thiết kế cơ sở hạ tầng
De qui relève la responsabilité des performances qualitatives ?
Việc mở rộng cơ sở hạ tầng: thuộc trách nhiệm của đối
tác công hay đối tác tư nhân?
L’expression peut prêter à interprétation ce qui a donné lieu à
des raisonnements différents.
Au cours de la mise en situation, les groupes « autorité publique » et « régulateur » ont tous deux proposé une répartition des responsabilités entre partenaires public et privé.
Thuật ngữ “mở rộng cơ sở hạ tầng” có thể có nhiều cách hiểu
khác nhau và do đó có nhiều cách trả lời:
Le renouvellement des infrastructures : qui doit renouveler les infrastructures arrivées en fin de vie ?
Cette question se pose particulièrement pour les équipements dont la durée de vie est inférieure à celle de la durée
du contrat comme c’est par exemple le cas du matériel électromécanique.
Partie 2
x
L’extension des infrastructures : relève-t-elle de la responsabilité du partenaire public ou du partenaire privé ?
• Si, en revanche, on entend par là extension du réseau, la responsabilité peut être partagée : l’autorité
publique est en effet capable de prévoir et de réaliser
les grandes infrastructures qui peuvent impliquer des
volumes importants de fonds et relèvent de la planification mais le privé est plus à même de le faire pour les
petites extensions ou les extensions de petit diamètre.
80
x
A2) Maîtrise d’ouvrage des infrastructures
• Si l’on entend extension des infrastructures comme
l’extension de la capacité de production, cette mission
revient plutôt au partenaire public.
Au cours de la mise en situation, le « régulateur » qui se préoccupe de la continuité du service public décide d’attribuer
cette mission au partenaire privé. L’« opérateur » considère
que la détérioration est parfois due à des dommages causés
par des tiers, ce qui justifierait un partage des responsabilités entre partenaire public et privé. Tandis que l’« autorité
publique » considère qu’il appartient au partenaire privé de
renouveler le petit matériel. Mais en phase d’exploitation, si
les exigences de qualité par exemple sont plus strictes, car
relevant d’une décision de l’autorité publique, alors c’est à
celle-ci d’assurer la charge du renouvellement des infrastructures permettant d’augmenter la qualité du service.
En France, cette mission relève plutôt du partenaire privé
dans la limite d’un montant de renouvellement, au-delà duquel il revient au partenaire public de prendre le relais.
Đối tác công
A) HẠ TẦNG
Or, le contrat élaboré par l’autorité définissant des objectifs
et des normes à respecter par l’opérateur, c’est à celui-ci que
revient la responsabilité de tout mettre en œuvre pour les
atteindre. Mais si la qualité de l’eau brute est variable (ex :
salinité, fluor, qualité des effluents dans le cas d’un contrat
d’assainissement), il est possible d’exonérer le partenaire
privé de certaines responsabilités. Dans ce cas, il est par
exemple possible de créer une installation permettant de
stabiliser la qualité des eaux entrant dans le système, cette
installation relevant de la responsabilité du partenaire public.
Dans tous les cas, il convient de prévoir les différents cas de
figure dans le contrat et la façon dont ils seront traités.
Qui doit assumer le risque de change sur emprunt ?
Au cours de la mise en situation, certains groupes optent
pour un partage de ce risque entre partenaires public et privé
tandis que d’autres optent pour une prise en charge par le
partenaire privé seul.
Des exemples de prise en charge exclusive du risque de
change sur emprunt par un seul des partenaires existent et
témoignent d’échecs importants. A Buenos Aires (Argentine),
le risque était pris en charge à 100% par le concessionnaire,
tandis qu’à la Paz (Bolivie), il était pris en charge intégralement par l’autorité publique. Les emprunts ayant été faits
en devise américaine (USD), les emprunteurs ont eu à faire
face au problème de dévaluation de la monnaie nationale et
dans les deux cas cela a conduit à une interruption de la
concession. Il s’avère donc plus prudent de répartir le risque.
Il convient donc d’indiquer dans l’appel d’offre la nature des
• Nếu hiểu “mở rộng cơ sở hạ tầng” là mở rộng năng lực
sản xuất nước, thì nhiệm vụ này thuộc trách nhiệm của
đối tác công.
• Ngược lại, nếu hiểu “mở rộng cơ sở hạ tầng” là mở rộng
mạng lưới, thì trách nhiệm có thể vừa thuộc đối tác
công vừa thuộc đối tác tư nhân: cơ quan nhà nước có
thể lập kế hoạch và xây dựng cơ sở hạ tầng lớn, cần số
vốn đầu tư lớn và đối tác tư nhân có thể thực hiện mở
rộng mạng lưới nhỏ.
Thay mới cơ sở hạ tầng: ai chịu trách nhiệm thay mới cơ
sở hạ tầng đã hết tuổi thọ?
Câu hỏi này đặc biệt đặt ra đối với các thiết bị có tuổi thọ ngắn
hơn thời hạn hợp đồng, ví dụ các thiết bị cơ điện.
Trong bài tập, Nhóm đóng vai Cơ quan điều tiết, là cơ quan
có nhiệm vụ đảm bảo tính liên tục của dịch vụ công, đã quyết
định giao nhiệm vụ này cho đối tác tư nhân. “Cơ quan điều
tiết” cho rằng trang thiết bị hư hỏng có thể do bên thứ ba gây
ra. Do đó, cần có sự chia sẻ trách nhiệm giữa các đối tác
công và tư. Trong khi đó, Nhóm “cơ quan thẩm quyền” cho
rằng đối tác tư nhân phải chịu trách nhiệm thay mới các thiết
bị nhỏ. Nhưng trong giai đoạn vận hành, nếu Cơ quan thẩm
quyền có yêu cầu cao về chất lượng dịch vụ, thì Cơ quan này
phải chịu trách nhiệm thay mới cơ sở hạ tầng để nâng cao
chất lượng dịch vụ.
Ở Pháp, việc thay mới trang thiết bị thuộc trách nhiệm của đối
tác tư nhân, nhưng trong một giới hạn nhất định. Ngoài giới
hạn đó, thì thuộc trách nhiệm của đối tác nhà nước.
x
x
x
x
x
x
x
Hiệu năng chất lượng thuộc trách nhiệm của ai?
Nhóm “Cơ quan thẩm quyền” và Nhóm “Cơ quan điều tiết”
đều đề xuất trách nhiệm này thuộc cả đối tác công lẫn đối
tác tư nhân.
Tuy nhiên, trong hợp đồng, Cơ quan thẩm quyền là người đưa
ra các mục tiêu và tiêu chuẩn mà đơn vị vận hành phải tuân
thủ. Do đó, đơn vị vận hành phải có nhiệm vụ triển khai thực
hiện các hoạt động và sử dụng các phương tiện cần thiết để
đạt được các mục tiêu này. Nhưng nếu chất lượng nước đầu
vào có thay đổi (ví dụ, độ mặn, flo, chất lượng nước thải trong
trường hợp xử lý nước thải), thì có thể miễn cho đối tác tư
nhân một số trách nhiệm. Trong trường hợp này, có thể lắp
đặt một hệ thống bổ sung để ổn định chất lượng nước đầu
vào trước khi đưa vào nhà máy. Việc lắp đặt hệ thống này
thuộc trách nhiệm của đối tác công. Trong mọi trường hợp,
cần dự kiến nhiều tình huống trong hợp đồng và đề ra cách
thức xử lý.
Ai phải chịu rủi ro tỷ giá trong trường hợp vay vốn bằng
ngoại tệ?
Trong bài tập, có nhóm lựa chọn phương án chia sẻ rủi ro này
giữa đối tác nhà nước và tư nhân, có nhóm cho rằng đối tác
tư nhân phải một mình gánh chịu.
Nhiều ví dụ trên thực tế cho thấy đã có trường hợp để cho một
đối tác gánh chịu rủi ro này và hợp đồng PPP đó đã thất bại.
Tại Buenos Aires (Argentina), rủi ro tỷ giá do một mình đối
tác tư nhân gánh chịu, còn ở La Paz ( Bolivia ), đối tác nhà
nước chịu hoàn toàn rủi ro này. Các khoản cho vay được thực
hiện bằng đô la Mỹ (USD). Do đó, bên vay tiền phải đối mặt
với vấn đề mất giá của đồng nội tệ. Trong cả hai trường hợp
nêu trên, biến động tỷ giá đã dẫn đến việc hủy bỏ hợp đồng
nhượng quyền. Do đó, nên cẩn thận trong việc phân chia rủi
ro này. Cần xác định rõ tính chất của nguồn tài chính trong
23
Cf. synthèse des matrices des risques remplies par les trois
groupes en annexe n°4.
23
Xem thêm Tổng hợp ma trận rủi ro của ba nhóm trong Phụ lục 4.
Region
Region
11 - 14 mars 2013
11-14/03/2013
Phần 2
Nature des risques
Lựa chọn của nhóm Cơ quan thẩm quyền = X
Lựa chọn của nhóm Đơn vị thực hiện = X
Lựa chọn của nhóm Cơ quan điều tiết = X
81
Qui doit assumer le risque lié à la fiscalité appliqué à
l’exploitation ?
La fiscalité de l’exploitation renvoie aux taxes et impôts auxquelles l’activité d’exploitation peut être soumise, comme
par exemple la TVA, les droits de douanes sur les produits
chimiques importés. En cas de variation des dispositions
fiscales, et à condition que cette variation génère des coûts
supplémentaires mettant en péril la rentabilité de l’opérateur
privé, c’est au partenaire public de prendre en charge ce coût
supplémentaire. Une option, dont l’application est de moins
en moins utilisée, consiste à stabiliser le régime fiscal pour
tout ou partie de la durée du contrat. Cette solution pose cependant le problème du champ d’application du régime stabilisé et de l’égalité de traitement de tous les opérateurs du
secteur. Aussi, et afin d’anticiper et ensuite de mieux gérer
ce risque, il convient d’intégrer la fiscalité dans un modèle
physico-financier à remplir par l’opérateur lors de la remise
de l’offre, pour ensuite, en cas de variation fiscale appliquer
grâce à ce modèle la « méthode incrémentale » qui permet
de mesurer l’impact des variations fiscales sur l’économie et
l’équilibre du contrat de l’opérateur. Ce type de calcul conduit
à calculer précisément l’augmentation les tarifs permettant
de compenser la variation de fiscalité. Il est à noter que cette
méthode peut s’utiliser pour d’autres cas que le changement
de fiscalité.
• si en revanche, l’appel d’offres fixe un tarif, les déficits d’exploitation doivent alors être compensés par
des subventions dont le montant doit être proposé par
l’opérateur en réponse à l’appel d’offre. Si malgré cette
subvention, l’opérateur accuse tout de même un déficit,
il lui revient la responsabilité d’y faire face.
Le processus de réflexion des différents groupes a fait
état de raisonnements pertinents proposés par les participants quel que soit le point de vue défendu (régulateur,
autorités publiques, opérateur). Les échanges et questions entre groupe lors de la confrontation des schémas
de répartition des risques témoignent d’une bonne compréhension des rôles en construction et de la maturité
des questionnements. Les mises en situation ont permis
aux participants de mieux appréhender l’intérêt d’un recours à d’autres formes de PPP que les BOT. Le niveau
d’intérêt et d’implication des participants s’est avéré
exceptionnel par rapport à la nouveauté de cet exercice
pour les participants et la rapidité d’appropriation des
outils et des procédures proposées.
Partie 2
Ai phải chịu rủi ro về thuế áp dụng cho hoạt động khai
thác mạng lưới?
Thuế liên quan đến hoạt động vận hành dịch vụ nước bao
gồm thuế GTGT, thuế nhập khẩu hóa chất... Trong trường
hợp thay đổi trong quy định về thuế và với điều kiện là sự
thay đổi như vậy tạo ra chi phí bổ sung làm ảnh hưởng đến
lợi nhuận của đơn vị vận hành tư nhân, đối tác công sẽ chịu
các chi phí tăng thêm này. Có một cách mà ngày càng ít được
sử dụng đó là giữ ổn định hệ thống thuế trong suốt hoặc một
phần thời gian có hiệu lực của hợp đồng. Tuy nhiên, giải pháp
này đặt ra vấn đề về phạm vi áp dụng chế độ thuế ổn định và
tính bình đẳng giữa các đơn vị vận hành trong ngành. Ngoài
ra, để dự đoán và sau đó quản lý tốt hơn rủi ro này, cần đưa
yếu tố thuế vào mô hình kỹ thuật - tài chính. Đơn vị tư nhân
phải điền mô hình này khi nộp hồ sơ dự thầu. Khi có biến
động về thuế, áp dụng phương pháp “cách tiếp cận gia tăng”
vào mô hình này để đo lường tác động của những thay đổi
thuế đối với kinh tế và sự cân bằng tài chính của đơn vị vận
hành. Phương pháp tính toán này giúp xác định chính xác
mức tăng giá dịch vụ để bù đắp cho sự thay đổi về thuế. Cần
lưu ý rằng phương pháp này cũng có thể được sử dụng cho
các trường hợp thay đổi khác.
• Ngược lại, nếu giá được ấn định trong hồ sơ đấu thầu,
khoản thâm hụt khi vận hành dịch vụ phải được hỗ trợ.
Đối tác tư nhân sẽ tính toán khoản hỗ trợ cần thiết và
ghi vào trong hồ sơ dự thầu. Mặc dù có trợ cấp, nhưng
thực tế vận hành dịch vụ vẫn lỗ, thì đơn vị vận hành
phải gánh chịu.
Qua quá trình suy nghĩ, các nhóm đã đưa ra nhiều lập
luận xác đáng dưới góc độ của mình (cơ quan điều tiết,
cơ quan thẩm quyền và đơn vị vận hành). Các trao đổi
và câu hỏi đặt ra giữa các nhóm khi đối chiếu bảng phân
chia rủi ro cho thấy các học viên hiểu rõ vai trò của mình.
Bài tập tình huống này đã giúp học viên hiểu rõ hơn về
những lợi ích của các mô hình PPP khác ngoài mô hình
BOT truyền thống. Mức độ quan tâm và tham gia của
học viên vào bài tập này rất cao và cho thấy học viên đã
nhanh chóng nắm bắt được các công cụ và quy trình đề
ra.
Ai chịu trách nhiệm khi khách hàng không thanh toán
tiền dịch vụ?
Ai ra hóa đơn và ai thu tiền nước? Nếu đơn vị phân phối nước
thu tiền, thì đơn vị sản xuất nước không có tác động gì được
và do đó không chịu rủi ro này.
A qui revient la responsabilité de couvrir les impayés des
clients ?
82
hồ sơ đấu thầu và nêu rõ loại đồng tiền được bảo lãnh. Để
tránh tình hình tương tự như năm 1997 khi cuộc khủng hoảng
tài chính châu Á nổ ra, tất cả các đồng tiền nội tệ đều mất
giá tình hình, cần tìm các nguồn tài chính đa dạng với đồng
tiền ổn định và đưa vào hợp đồng một điều khoản ngoài dự
kiến trong đó cho phép đàm phán lại hợp đồng trong trường
hợp khủng hoảng kinh tế đe dọa tính cân bằng về tài chính
của hợp đồng.
Qui facture et qui recouvre les factures ? Si c’est le distributeur qui collecte et non l’opérateur de production, ce dernier
ne dispose d’aucun levier d’action sur les impayés et ne doit
pas logiquement accepter d’assumer ce risque.
Ai chịu trách nhiệm nếu việc vận hành dịch vụ bị lỗ?
Phần 2
financements, et de préciser dans quelles devises sont faites
les garanties. Afin d’éviter une situation semblable à celle de
1997 où face à la crise financière asiatique toutes les monnaies ont été dévaluées, il convient de trouver des sources
de financement diversifiées dans une monnaie stable et d’inclure dans les contrats une clause d’imprévision ou dite de
hardship permettant aux arties de renégocier les contrats en
cas de bouleversement économique mettant en péril l’économie dudit contrat.
Có nhiều khả năng xảy ra tùy theo việc xác định giá trong
đấu thầu:
• Nếu đối tác tư nhân đề xuất giá trong hồ sơ dự thầu, thì
họ đã tính luôn vào giá đó những khoản lỗ có thể có.
Trong trường hợp việc vận hành lỗ thật sự, thì là do đối
tác tư nhân đã dự trù khoản bù đắp không đủ. Do đó,
đối tác tư nhân phải chịu khoản thâm hụt này.
Qui est responsable du déficit d’exploitation ?
Plusieurs cas de figure se présentent selon le mode de définition du tarif dans l’appel d’offres :
• si l’opérateur doit proposer un tarif en réponse à l’appel
d’offres, il intègre dans le calcul du tarif proposé les déficits éventuels : un déficit effectif signifierait donc que
la marge de sécurité aura été mal calculée. Ce déficit
doit donc être à la charge de l’opérateur.
83
Region
Region
11 - 14 mars 2013
11-14/03/2013
PARTIE 3 –REVUE D’EXPÉRIENCES INTERNA-
PHẦN 3 – KINH NGHIỆM QUỐC TẾ VỀ SỰ THAM
I. EXPÉRIENCES INTERNATIONALES
DE PSP POUR LA GESTION DU
SECTEUR PUBLIC DE L’EAU ET
DE L’ASSAINISSEMENT
I. KINH NGHIỆM QUỐC TẾ VỀ SỰ
THAM GIA CỦA TƯ NHÂN TRONG
QUẢN LÝ LĨNH VỰC CẤP NƯỚC
VÀ XỬ LÝ NƯỚC THẢI
1. Contrat de management/gestion d’Amman
(Jordanie)
Processus de PSP
Dans les années 90, le Gouvernorat d’Amman est confronté
à l’insuffisance de l’approvisionnement en eau des populations sous sa juridiction et à un taux élevé d’eau non facturée.
Du point de vue de la production, le coût de l’eau élevé en
raison du recours à des unités de pompage et de désalinisation. En outre, le niveau des tarifs permet de couvrir les
coûts d’exploitation et de maintenance mais n’est pas suffisant pour financer les investissements d’extension et de
renouvellement.
Partie 3
En 1999, le Amman Water and Sanitation Management Project est créé pour assister le Gouvernement de Jordanie à
accroître l’efficacité du secteur et un programme d’amélioration du secteur a été élaboré, sous l’égide de la Banque
Mondiale. Il comprend :
84
• La participation du secteur privé au travers d’un contrat
de gestion (financement Banque Mondiale), la société
nationale WAJ (Water Authority of Jordan) ayant accepté la participation du secteur privé pour l’assister
dans l’amélioration de l’efficacité du service ;
• La création d’un fonds d’investissement qui finance des
dépenses d’exploitation de court terme qui ne seraient
pas couvertes par le fonds de roulement de WAJ ;
• La création d’un fonds de financement des investissements (CIP – Capital Investment Program) de réhabilitation et d’extension du système d’approvisionnement
en eau potable et d’assainissement (financement
Banque Mondiale, KFW, BEI, USAID et coopération
italienne) ;
Le contrat de gestion a été octroyé par voie d’appel d’offres
international en 1999 à LEMA (75% Lyonnaise des Eaux,
25% Montgomery Watson-Arabtech Jardaneh) pour une
pour une durée initiale de 51 mois. Il s’agit du premier contrat
de gestion d’un service d’eau et d’assainissement qui a été
mis en place au Moyen Orient.
GIA CỦA TƯ NHÂN TRONG NGÀNH
NƯỚC
1. Hợp đồng quản trị/quản lý ở Amman (Jordanie)
Principales caractéristiques du contrat
Les principales caractéristiques du contrat sont les suivantes :
• Sur toute la durée du contrat, LEMA est responsable
de la gestion et de l’exploitation de l’approvisionnement
en eau potable et de l’assainissement. Le contrat comprend également la maintenance de certaines installations, et la réalisation des investissements programmés
et financés par la WAJ via le Fonds CIP ;
• Il contient des objectifs de performance en termes de
couverture et de qualité du service (notamment la réduction des eaux non facturées, la réparation et le remplacement des compteurs défectueux, l’amélioration de
la qualité de l’eau, la mise en place d’un programme de
détection des fuites, l’amélioration du recouvrement et
le développement d’un SIG) ;
• La rémunération de LEMA comprend une part fixe
(95%) et une part variable qui dépend de l’atteinte des
objectifs d’efficacité de recouvrement, et de contrôle
des coûts (5%). Certains objectifs sont assortis de pénalité financière s’ils ne sont pas atteints.
Déroulement de la PSP
En 2005, l’impact du contrat de gestion a été positif sur un
certain nombre d’objectifs. Citons :
• La couverture d’approvisionnement en eau potable a
pratiquement atteint un taux de 100% ;
• La couverture en assainissement est passée de 69% à
un peu plus de 90% ;
• La continuité du service a été significativement améliorée (de 15h par jour à 20 h) ;
• Le taux de comptage est passé de 55% à presque
100%.
Quá trình tham gia của tư nhân
Trong những năm 90, chính quyền ở Amman đối mặt với việc
không cung cấp đủ nước sạch cho người dân trên địa bàn và
tỷ lệ nước không doanh thu cao. Về mặt sản xuất nước, chi
phí sản xuất cao do sử dụng các trạm bơm và kỹ thuật khử
mặn. Ngoài ra, mức giá nước chỉ đủ để trang trải chi phí vận
hành và bảo trì, chứ không đủ để đầu tư mở rộng và thay mới
mạng lưới.
Năm 1999, Amman Water and Sanitation Management Project được thành lập để hỗ trợ Chính phủ Jordanie nâng cao
hiệu quả của ngành nước. Một chương trình nâng cấp ngành
nước cũng đã được xây dựng dưới sự hỗ trợ của Ngân hàng
thế giới. Chương trình này bao gồm:
• Việc cho tư nhân tham gia vào ngành nước thông qua
hợp đồng quản trị (với sự hỗ trợ tài chính của Ngân
hàng thế giới). Công ty cấp nước Jordan (WAJ) đã chấp
nhận sự tham gia của tư nhân để cải thiện hiệu quả
dịch vụ;
• Việc lập quỹ trang trải chi phí vận hành trong ngắn hạn
mà không cần dùng vốn lưu động của WAJ;
• Việc lập quỹ đầu tư cải tạo và mở rộng hệ thống cấp
nước sạch và xử lý nước thải (tài trợ của Ngân hàng thế
giới , KFW, BEI, USAID và Cơ quan hợp tác của Italia);
• Hỗ trợ kỹ thuật cho công tác quản lý dự án.
Hợp đồng quản trị đã được trao cho công ty LEMA (75% Lyonnaise des Eaux, 25% Montgomery Watson-Arabtech Jardaneh) thông qua đấu thầu quốc tế vào năm 1999 với thời
hạn ban đầu là 51 tháng. Đây là hợp đồng quản trị dịch vụ
cấp nước và xử lý nước thải đầu tiên được triển khai ở Trung
Đông.
Các đặc điểm chính hợp đồng
Hợp đồng này có các điểm chính sau đây:
• Trong suốt thời hạn hợp đồng, LEMA chịu trách nhiệm
quản lý và vận hành mạng lưới cấp nước sạch và xử lý
nước thải. Hợp đồng cũng bao gồm việc bảo trì một số
hạng mục và thực hiện đầu tư theo chương trình và với
kinh phí của WAJ thông qua Quỹ đầu tư;
• Hợp đồng cũng xác định các mục tiêu về tỷ lệ người dân
được cấp nước và chất lượng dịch vụ (giảm lượng nước
không doanh thu, sửa chữa và thay mới đồng hồ nước
bị hư, cải thiện chất lượng nước, triển khai chương trình
phát hiện rõ rỉ, cải thiện việc thu tiền nước và phát triển
hệ thống GIS);
• Thù lao trả cho LEMA bao gồm một phần cố định (95%)
và một phần thay đổi phụ thuộc vào mức độ đạt được
các mục tiêu về hiệu quả thu tiền nước và kiểm soát
chi phí (5%). Một số mục tiêu nếu không đạt được, thì
LEMA sẽ bị phạt về tài chính.
Diễn biến quá trình tham gia của tư nhân
Năm 2005, Hợp đồng quản trị đã có tác động tích cực: ở một
số điểm như sau:
• Tỷ lệ người dân được cấp nước đạt gần 100%;
• Tỷ lệ nước thải được xử lý tăng từ 69% lên hơn 90%;
• Tính liên tục của dịch vụ đã được cải thiện đáng kể (từ
15h lên 20h mỗi ngày);
• Tỷ lệ có đồng hồ nước tăng từ 55% lên gần 100%.
• Une assistance technique pour la gestion du projet.
Region
Region
11 - 14 mars 2013
11-14/03/2013
Phần 3
TIONALES DE PSP DANS LE SECTEUR DE L’EAU
85
Cependant, LEMA n’a pas atteint ses objectifs en termes
d’investissements, en raison du retard pris sur la mise en
œuvre de la composante CIP (investissements de réhabilitation et d’extension du réseau) du programme. Le contrat de
gestion a été étendu jusqu’en décembre 2006 pour permettre
la réalisation des investissements retardés.
La mise en œuvre du contrat ne s’est pas faite sans difficulté.
En particulier, l’implication forte de la Banque Mondiale et la
rapidité de la prise de décision n’ont pas toujours été perçue
positivement. Cependant, la démarche de PSP a été soutenue par une forte volonté au plus haut niveau du Gouvernement ce qui a eu pour effet de limiter les critiques des acteurs
politiques.
Le contrat est arrivé à expiration en 2007. MIYAHUNA, une
filiale de WAJ, a depuis repris les responsabilités de LEMA.
2. Contrat d’affermage au Sénégal
Processus de PSP
La situation du secteur de l’approvisionnement en eau potable du Sénégal a connu de graves difficultés à la fin des
années 80 et au début des années 90 avec un manque d’efficacité global du service tant du point de vue de la production que de la distribution : déficit d’approvisionnement, faible
taux d’accès dans les centres urbains autres que Dakar,
pénurie d’eau potable.
Partie 3
Le processus de réforme du secteur a débuté en 1994 avec
le soutien technique et financier de la Banque Mondiale. Il a
conduit à la réorganisation du secteur autour de trois acteurs,
à savoir le Ministère de l’Hydraulique, la société de patrimoine SONES et la société d’affermage SDE, et de quatre
contrats qui précisent les responsabilités de chacun d’eux :
86
• Un contrat de concession de 30 ans Ministère de l’Hydraulique / SONES qui autorise cette dernière à assurer la gestion du secteur (principalement la propriété et
la gestion des biens du secteur et le suivi de la performance de SDE) ;
• Un contrat de développement du secteur, dit « contrat
plan » entre le Ministère de l’Hydraulique et la SONES
qui décrit les obligations en termes d’investissement
d’extension et de réhabilitation dans le secteur (production, transport et gros investissements de distribution) ;
• Un contrat d’affermage de 10 ans entre les trois acteurs, qui régit les principes d’exploitation du système ;
• Un contrat de performance de 10 ans entre la SONES
et la SDE qui définit leurs responsabilités et objectifs
financiers et techniques mutuels en termes d’investissement, d’exploitation et de maintenance des installations de production et de distribution.
La SDE a été sélectionnée au terme d’un appel d’offres international en 1996. Elle était détenue par la société française
SAUR (55%), des investisseurs locaux (30%), des employés
et le Gouvernement du Sénégal.
La SDE est liée à l’Etat du Sénégal par un contrat d’affermage de gestion technique et commerciale. Les principales
caractéristiques du contrat sont les suivantes :
• La SDE est responsable de l’exploitation et la maintenance de la production et de la distribution d’eau
dans les centres urbains du pays, soit environ 300 000
connections ;
• Le contrat comporte des objectifs de couverture et de
qualité de service ;
• La SDE prend en charge les risques techniques et
commerciaux. La formule de rémunération de la SDE
est calculée sur la base des volumes recouvrés auprès
des consommateurs et intègre un bonus ou malus en
fonction de la performance réelle réalisée par rapport à
la performance contractuelle ;
• Une partie des montants recouvrés est allouée à la
SONES pour le financement de ses investissements.
Les objectifs de performance sont précisés dans le contrat
de performance. La SONES est responsable du suivi de la
performance de la SDE (gestion technique, qualité de l’eau,
état des infrastructures, etc.).
Les premières années d’exécution du contrat ont vu des renégociations à la demande de la SDE :
• Des incohérences dans la valeur des actifs à conduit
à la renégociation de leur valeur et de la rémunération
de la SDE ;
• Les objectifs de performance ont été renégociés à la
baisse en raison des retards de la SONES sur son
planning d’investissements.
• Au global, les résultats sont positifs :
• La hausse des prix a été maîtrisée (hausse moyenne
annuelle de 3% entre 1996 et 2009) ;
• Le taux de desserte en milieu urbain est de 94% en
2009 ;
• Les améliorations de facturation et de recouvrement
ont permis d’atteindre l’équilibre financier du secteur ;
• Mais les disparités entre Dakar et les autres centres
urbains restent importantes.
Trong quá trình thực hiện hợp đồng, một số mục tiêu đã được
điều chỉnh giảm.
Tuy nhiên, LEMA đã không đạt được các mục tiêu về đầu tư
vì việc triển khai Quỹ đầu tư bị chậm trễ (đầu tư cải tạo và
mở rộng mạng lưới). Hợp đồng đã được gia hạn đến tháng
12 năm 2006 để thực hiện các hạng mục đầu tư bị chậm trễ.
Việc triển khai thực hiện hợp đồng cũng gặp phải một số khó
khăn. Sự tham gia mạnh mẽ của Ngân hàng thế giới và việc
ra quyết định một cách nhanh chóng không phải lúc nào cũng
được xem là tích cực. Tuy nhiên, nhờ sự ủng hộ của lãnh đạo
cấp cao trong Chính phủ đối với mô hình này, nên đã hạn chế
được những chỉ trích của các chính khách khác.
Hợp đồng này đã kết thúc vào năm 2007. Công ty MIYAHUNA, một công ty con của WAJ, đã đảm nhận các công
việc của LEMA.
2. Hợp đồng khoán ở Sénégal
Ngành cấp nước ở Sénégal gặp nhiều khó khăn lớn vào cuối
thập niên 1980 và đầu thập niên 1990. Việc sản xuất và phân
phối nước đều thiếu hiệu quả: nguồn cung cấp nước không
đủ, tỷ lệ hộ dân có nước sạch thấp ở các đô thị, trừ Dakar,
thiếu nước sạch.
Quá trình cải cách ngành nước đã bắt đầu vào năm 1994 nhờ
sự hỗ trợ kỹ thuật và tài chính của Ngân hàng thế giới. Ngành
nước được tái cấu trúc với 3 chủ chính: Bộ thủy cục, Công ty
quản lý tài sản nhà nước (SONES) và Công ty nhận khoán
(SDE), và bốn hợp đồng xác định rõ trách nhiệm của mỗi bên:
• Một hợp đồng nhượng quyền có thời hạn 30 năm
giữa Bộ thủy cục và SONES. Hợp đồng này cho phép
SONES quản lý ngành nước (chủ yếu là có quyền sở
hữu và quản lý tài sản của ngành, theo dõi hiệu quả
hoạt động của SDE);
• Một hợp đồng phát triển ngành, còn gọi là “hợp đồng kế
hoạch” giữa Bộ thủy cục và SONES mô tả các nghĩa vụ
về đầu tư mở rộng và cải tạo các hạng mục trong ngành
(sản xuất, truyền tải và các khoản đầu tư lớn cho việc
phân phối nước);
• Một hợp đồng khoán có thời hạn 10 năm giữa 3 chủ
thể. Hợp đồng này xác định các nguyên tắc vận hành
hệ thống;
• Một hợp đồng hiệu quả có thời hạn 10 năm giữa SONES
và SDE, xác định trách nhiệm của các bên và mục tiêu
tài chính, kỹ thuật về đầu tư, vận hành và bảo trì các
trang thiết bị sản xuất và phân phối nước.
Công ty SDE đã được chọn thông qua đấu thầu quốc tế vào
năm 1996. SDE có 55% vốn góp từ công ty SAUR của Pháp,
30% từ các nhà đầu tư trong nước, và phần còn lại là của cán
bộ, nhân viên trong Công ty và Chính phủ Sénégal.
Công ty SDE ký với Chính phủ một hợp đồng khoán quản
lý kỹ thuật và thương mại. Hợp đồng này có các điểm chính
sau đây:
• Công ty SDE chịu trách nhiệm vận hành và bảo trì hệ
thống sản xuất và phân phối nước ở các thành phố của
Senegal, tương đương với 300.000 đấu nối;
• Hợp đồng bao gồm các mục tiêu về mức độ bao phủ
của mạng lưới và chất lượng dịch vụ;
• Công ty SDE chịu các rủi ro kỹ thuật và thương mại.
Thù lao cho Công ty SDE được tính toán trên cơ sở
lượng nước bán cho người sử dụng và mức thưởng/phạt
tùy theo hiệu năng thực hiện so với mức hiệu năng đã
xác định trong hợp đồng;
• Một phần tiền nước thu được sẽ chuyển cho Công ty
SONES để thực hiện các hạng mục đầu tư.
Các mục tiêu hiệu năng được xác định rõ trong hợp đồng hiệu
năng. Công ty SONES chịu trách nhiệm theo dõi hiệu năng
của Công ty SDE (quản lý kỹ thuật, chất lượng nước, tình
trạng cơ sở hạ tầng...).
Những năm đầu tiên thực hiện hợp đồng, Công ty SDE đã
yêu cầu đàm phán lại một số điểm:
• Giá trị tài sản và thù lao của SDE do có những bất hợp
lý trong đánh giá tài sản ban đầu;
• Giảm các mục tiêu về hiệu năng vì sự chậm trễ của
Công ty SONES trong kế hoạch đầu tư.
• Nhìn chung, các kết quả đạt được khá tích cực:
• Kiểm soát được việc tăng giá nước (tăng trung bình 3%/
năm từ năm 1996 đến năm 2009);
• Tỷ lệ hộ dân ở đô thị được cấp nước đạt 94% vào năm
2009;
• Việc lập hóa đơn tiền nước và thu tiền nước được cải
thiện đã giúp đạt được cân bằng tài chính cho ngành;
• Nhưng mức độ chênh lệch giữa các thành phố khác với
Dakar vẫn còn lớn.
Việc triển khai thực hiện được toàn bộ hợp đồng là nhờ quyết
tâm và vị thế của các chủ thể trong ngành. Họ đã tạo ra các
điều kiện thuận lợi sau:
Précisons que la mise en œuvre intégrale du contrat a été
rendue possible grâce à la volonté et au positionnement des
différents acteurs du secteur qui ont su créer des conditions
favorables :
Region
Region
11 - 14 mars 2013
11-14/03/2013
Phần 3
A noter que certains objectifs ont été revus à la baisse en
cours d’exécution du contrat.
87
• La concertation entre les parties prenantes (bailleurs
de fonds, SONES, société civile, etc.) a permis de communiquer sur la réforme et de tenir compte de leur intérêts respectifs ;
• Les bailleurs de fonds ont soutenu le processus de
réforme en contribuant au financement des investissements d’extension et de renouvellement du système.
• Après une première période de 10 ans, le contrat d’affermage a été prolongé de 5 ans et est arrivé à terme
en 2011. Il a été renouvelé jusqu’à aujourd’hui. Les
autorités prévoient de lancer un appel d’offres international pour renouveler le contrat d’affermage.
3. Contrat mixte affermage concessif de Tanger (Maroc)
Processus de PSP
La région de Tanger est devenue une zone de développement prioritaire pour le Maroc en termes de transport (nouveau port de Tanger-Med) et de tourisme. Il a été décidé de
mettre à niveau les services de distribution d’eau, d’assainissement et de distribution d’électricité, gérés par la régie de
Tanger pour accompagner le développement de la région.
En raison des investissements importants à réaliser dans
le domaine de l’assainissement, un schéma d’affermage
concessif avec fonds de travaux a été mis en œuvre.
Partie 3
Le consortium AMENDIS (Veolia Environnement 51%, Hydro-Québec International 16%, ONA 16% et SOMED 15%) a
été sélectionné en 2001 au terme d’un appel d’offres international lancé en 1999.
88
Le contrat d’affermage concessif a été signé avec La Communauté Urbaine de Tanger pour une durée de 25 ans. Les
principales caractéristiques du contrat sont les suivantes :
• Le contrat couvre la ville de Tanger et des zones rurales environnantes pour environ 111 000 connexions
en 2002. Sur ce périmètre, AMENDIS est responsable
de la gestion, de l’exploitation et de la maintenance des
services de distribution d’eau, d’assainissement et de
distribution d’électricité. L’eau est achetée en gros à
l’ONEP (Office National de l’Eau Potable) ;
• Il comprend des obligations de couverture et de qualité
de service ;
• La partie « concessive » se traduit par des obligations
d’investissement sur des programmes spécifiques
(unités de production d’eau potable, d’assainissement
d’eau, etc.). Le montant total des investissements prévus est de 700 M€ sur 25 ans, dont la moitié sur fonds
propres d’AMENDIS ;
• La rémunération d’AMENDIS est directement liée au
montant recouvré des factures. Le tarif de vente au
consommateur est révisé annuellement. Il intègre les
coûts d’exploitation et d’investissement. AMENDIS
supporte donc le risque technique et commercial de
distribution. En cas de non-respect des délais, une
pénalité est appliquée.
La relation public-privé est clairement organisée par les
contrats et un comité de suivi a été mis en place pour décider notamment des orientations des programmes d’investissement et des tarifs de vente. Le respect des engagements
contractuels est contrôlé par un service constitué d’anciens
cadres de la régie. Le contrat est actualisé tous les 5 ans.
• Việc điều chỉnh giá nước trước khi ký hợp đồng khoán
và triển khai cơ chế điều chỉnh giá phù hợp đã giúp tạo
ra điều kiện thuận lợi cho tư nhân có thể đảm nhận các
rủi ro thương mại của dịch vụ;
• Sự phối hợp và nhất trí giữa các bên có liên quan (các
nhà tài trơ, Công ty SONES, xã hội dân sự...) đã giúp
thông tin, tuyên truyền về cải cách ngành nước và có
chú ý đến lợi ích của các bên;
• Các nhà tài trợ đã hỗ trợ cho quá trình cải cách thông
qua việc đóng góp tài chính cho đầu tư mở rộng và cải
tạo hệ thống;
• Sau giai đoạn đầu 10 năm, hợp đồng khoán được gia
hạn thêm 5 năm và đã kết thúc vào năm 2011. Hợp
đồng này đã được gia hạn đến ngày nay. Hiện nay,
chính quyền Senegal dự kiến sẽ tổ chức đấu thầu quốc
tế để tiếp nối hợp đồng khoán.
3. Hợp đồng kết hợp khoán - nhượng quyền ở Tanger,
Maroc
Les principaux résultats sont les suivants :
• Les investissements réalisés par AMENDIS concernent
principalement l’assainissement (extension des réseaux et stations de dépollution). Un nouveau réseau
d’assainissement s’est substitué aux oueds (rivières) ;
• Un programme de branchements sociaux est en cours ;
• Le taux de recouvrement est supérieur à 90% ;
• En outre a été mise en place une politique très ambitieuse promue par le Gouvernement et soutenue par
la Banque Mondiale pour généraliser la desserte en
Eau et Assainissement dans les quartiers périurbains
et dans les communes rurales sous forme de contrats
OBA (Financement par les objectifs)
4. Contrat de concession de Manille (Philippines)
Processus de PSP
La mise en concession des services d’eau et d’assainissement de Manille a été réalisée en 1997. Les raisons qui ont
sous-tendu ce choix sont :
• Le système d’eau et d’assainissement de Manille est
inefficace et souffre de sous-investissement. En 1995,
trois quarts des foyers de la zone est de Manille ne bénéficient pas de continuité de service d’approvisionnement en eau potable et 8% seulement sont connectés
au réseau d’évacuation des eaux usées. Les deux tiers
de l’eau sont perdues dans des fuites, des branchements illégaux et un déficit de comptage ;
Vùng Tanger là một vùng phát triển ưu tiên về lĩnh vực giao
thông (cảng Tanger-Med mới) và du lịch ở Maroc. Chính
quyền đã quyết định cải thiện dịch vụ cấp nước sinh hoạt, xử
lý nước thải và phân phối điện do Công ty nhà nước ở Tanger
quản lý để song hành cùng sự phát triển của Vùng.
• Phần “nhượng quyền” nằm ở nghĩa vụ đầu tư theo
chương trình (nhà máy sản xuất nước sạch, xử lý nước
thải...). Tổng mức đầu tư dự kiến là 700 triệu € trong
vòng 25 năm, trong đó có 50% là vốn chủ sở hữu của
AMENDIS;
• Thù lao của AMENDIS gắn liền với tiền nước thu được.
Giá nước bán cho người sử dụng được điều chỉnh hàng
năm. Giá nước có tính luôn cả chi phí vận hành và đầu
tư. Do đó, AMENDIS chịu rủi ro kỹ thuật và thương mại.
Nếu không tuân thủ các thời hạn trong hợp đồng, sẽ bị
phạt.
Quan hệ đối tác công tư được xác lập qua hợp đồng. Một ủy
ban theo dõi đã được thành lập để quyết định phương hướng
chương trình đầu tư và giá bán nước. Một tổ giám sát bao
gồm các cựu cán bộ của Công ty nhà nước về nước chịu
trách giám sát biệc tuân thủ hợp động của các bên. Hợp đồng
được điều chỉnh 5 năm một lần.
Các kết quả chính đã đạt được:
• Các hạng mục do AMENDIS đầu tư chủ yếu liên quan
đến việc xử lý nước thải (mở rộng mạng lưới và nhà
máy xử lý). Một mạng lưới thoát nước mới đã được xây
dựng để thay thể cho việc xả nước thải ra sông;
• Một chương trình hỗ trợ cho các hộ khó khăn đấu nối
mạng lưới đang được triển khai;
Vì cần đầu tư lớn trong lĩnh vực xử lý nước thải, nên mô hình
khoán – nhượng quyền đầu tư đã được triển khai.
• Tỷ lệ hộ dân được đấu nối vào mạng lưới đạt hơn 90%;
Tổ hợp AMENDIS (Veolia Environnement 51%, HydroQuébec International 16%, ONA 16% và SOMED 15%) đã
được chọn vào năm 2001 trong khuôn khổ đấu thầu quốc tế
được tổ chức năm 1999.
• Ngoài ra, với sự hỗ trợ của Ngân hàng thế giới, Chính
phủ đã triển khai một chương trình nhằm đưa nước
sạch và hệ thống thoát nước đến với các khu vực vùng
ven đô và nông thôn dưới dạng hợp đồng OBA (Tài
chính theo mục tiêu)
Hợp đồng khoán – nhượng quyền đã được ký với Cộng đồng
đô thị Tanger có thời hạn 25 năm. Hợp đồng này có các điểm
chính sau đây:
• Phạm vi của hợp đồng là toàn bộ thành phố Tanger và
các vùng nông thôn lân cận với khoảng 111 000 đồng
hồ nước vào năm 2002. Trên phạm vi này, AMENDIS
chịu trách nhiệm quản lý, vận hành và bảo trì dịch vụ
phân phối nước, xử lý nước thải và phân phối điện.
Nước được mua sỉ từ Cơ quan quốc gia về nước sạch;
• Hợp đồng cũng xác định rõ nghĩa vụ tăng mật độ bao
phủ của mạng lưới và chất lượng dịch vụ;
4. Hợp đồng nhượng quyền ở Manila (Philippines)
Nhượng quyền dịch vụ cấp nước và xử lý nước thải ở Manila
đã được thực hiện vào năm 1997 với các lý do sau:
• Hệ thống cấp nước và xử lý nước thải ở Manila không
hiệu quả và chưa được đầu tư tương xứng. Năm 1995,
¾ số hộ dân ở Manila không được cung cấp nước sạch
một cách liên tục và chỉ có 8% số hộ dân được đấu nối
vào mạng lưới thoát nước thải. 2/3 lượng nước sạch bị
thất thoát do rò rỉ đường ống, đấu nối bất hợp pháp và
thiếu đồng hồ nước;
Region
Region
11 - 14 mars 2013
11-14/03/2013
Phần 3
• La révision des tarifs avant la signature du contrat
d’affermage et la mise en place d’un mécanisme de
révision tarifaire, a permis de créer les conditions favorables à la prise en charge du risque commercial par le
secteur privé ;
89
• En 1995, le cadre réglementaire a été modifié pour permettre la PSP (National Water Crisis Act). Avec l’appui
technique et financier de l’IFC, les services d’eau et
d’assainissement ont été mis en concession et les opérateurs privés sélectionnés par appel d’offres en 1997,
après une diminution de 30 % des effectifs opérée par
les autorités
• Une concession pour la zone Ouest, attribuée à Maynilad Water Services Inc. (MWSI) ;
• Une concession pour la zone Est, attribuée à Manila
Water Company Inc (MWCI).
La suite de l’étude de cas se concentre sur l’expérience de la
concession de la zone Est. MWCI est détenue par Ayala Corporation (46%), Bank of the Philippines Islands (10%), United
Utilities (18%), IFC (10%), Mitsubishi Corporation (10%) et
MWCI (6%).
Le contrat de concession a été conclu pour une durée de 25
ans et MWSS devient l’organe de régulation du secteur. Les
principales caractéristiques du contrat sont les suivantes :
• MWCI est responsable des services d’eau et d’assainissement de la zone Est ;
Partie 3
• L’ensemble des risques techniques, commerciaux et
financiers sont supportés par MWCI ;
90
• Le contrat inclut une série d’objectifs de performance
qui se concentrent sur :
- La couverture universelle d’approvisionnement en
eau au bout de 10 ans et la continuité de service
(pression d’eau contractuelle) au bout de 5 ans ;
- Le développement du réseau de collecte des eaux
usées et d’assainissement ainsi que la vidange et le
nettoyage des fosses septiques. Un taux de couverture de 83% est attendu en fin de contrat ;
- L’amélioration du service clientèle ;
• Les objectifs de performance sont révisés sur une base
quinquennale. Les objectifs sont suivis par 21 indicateurs de performance techniques, commerciaux et
financiers ;
du suivi et du contrôle de l’application du contrat de
concession ;
• Le concessionnaire a l’obligation de reprendre le personnel de MWSS pour une durée minimale de 6 mois,
à la suite de quoi les employés sont libres de quitter
leur emploi ;
• Le concessionnaire prend en charge les risques techniques, commerciaux et financiers. Il est rémunéré par
la vente de ses services aux usagers. Les tarifs de
vente sont régulés par MWSS et revus sur une base
quinquennale. Différents mécanismes d’ajustement
tarifaires peuvent intervenir en dehors des révisions
quinquennales :
- CERA (Currency Exchange Rate Adjustement) :
ajustement en fonction du taux de change, mais non
directement proportionnel au taux de change ;
- EPA (Extraordinary Price Adjustment) : ajustement
en réponse à des évènements extraordinaires tels
qu’un changement de réglementation, régulation ou
accident ;
- CPI (Consumer Price Index) : ajustement annuel du
tarif à l’inflation selon l’index des prix à la consommation.
La mise en concession a été possible grâce au constat partagé que la MWSS n’était pas suffisamment performante.
La concession de MWCI est considérée comme un succès,
conjonction de la participation de plusieurs acteurs :
• MWCI a pris ses responsabilités de concessionnaire
s’est appuyé sur une approche territoriale de la gestion
des services (division de la zone est en 7 secteurs) et
le renforcement du service clientèle ;
• MWSS a bénéficié d’un programme de renforcement
de capacités financé par l’ADB pour assurer sa fonction
de régulateur des deux concessions, principalement la
détermination des tarifs de vente et le suivi des objectifs de performance relatifs à la qualité de service. Cela
a donné les moyens à MWSS de conduire les révisions
tarifaires nécessaires pour parvenir à un équilibre financier du secteur ;
• L’IFC a financé MWSI en dette pour soutenir son programme d’investissement.
En termes de résultats, de réels progrès ont été observés
dans les domaines de la couverture et de la performance du
service. Dans même période, les tarifs de vente ont sensiblement augmenté.
• Le concessionnaire paye une redevance pour couvrir
les coûts de service de la dette de MWSS et d’établissement d’un régulateur au sein de MWSS en charge
• Metropolitan Waterworks and Sewerage Systems
(MWSS), Cơ quan công đảm nhận dịch vụ cấp nước
sạch và xử lý nước thải bị chìm trong nợ nần, dư thừa
lao động và không có khả năng hoàn thành nhiệm vụ.
Song song đó, cần đầu tư lớn để phát triển hệ thống.
• Năm 1995, khung pháp lý đã được điều chỉnh để cho
phép tư nhân tham gia ngành nước (National Water
Crisis Act). Với sự hỗ trợ kỹ thuật và tài chính của IFC,
mô hình nhượng quyền đối với dịch vụ cấp nước và xử
lý nước thải đã được triển khai và các đối tác tư nhân
được lựa chọn thông qua đấu thầu và năm 1997, sau
khi giảm 30% nhân sự ở công ty nhà nước phụ trách
lĩnh vực này:
• Hợp đồng nhượng quyền đối với khu vực phía Tây đã
được ký kết với Công ty Maynilad Water Services Inc
(MWSI);
• Hợp đồng nhượng quyền đối với khu vực phía Đông
được ký với Công ty Manila Water Company Inc
(MWCI).
Phần tiếp theo trong nghiên cứu trường hợp sẽ tập trung
vào kinh nghiệm nhượng quyền ở khu vực phía Đông. Công
ty MWCI có các cổ đông là Ayala Corporation (46%), Bank
of the Philippines Islands (10%), United Utilities (18%), IFC
(10%), Mitsubishi Corporation (10%) và MWCI (6%).
Hợp đồng nhượng quyền được ký với thời hạn 25 năm. MWSS
là cơ quan quản lý nhà nước của ngành. Hợp đồng này có các
điểm chính sau đây:
• MWCI chịu trách nhiệm về dịch vụ cấp nước và xử lý
nước thải ở khu vực phía Đông;
• Toàn bộ rủi ro kỹ thuật, thương mại và tài chính đều do
MWCI chịu;
• Hợp đồng đặt ra nhiều mục tiêu về hiệu quả, tập trung
vào các điểm sau:
- Đến năm thứ 10 của hợp đồng, tất cả các hộ dân
đều được cấp nước; đến năm thứ 5 của hợp đồng,
dịch vụ được bảo đảm liên tục (áp lực nước theo hợp
đồng);
- Phát triển mạng lưới thu gom và xử ký nước thải,
nhớt đã qua sử dụng, chất thải hầm vệ sinh. Đến
cuối hợp đồng, mức độ bao phủ của dịch vụ này đạt
83%;
- Cải thiện dịch vụ khách hàng;
• Đơn vị nhận nhượng quyền trả cho MWSS một khoản
tiền để MWSS trả nợ và thành lập tổ kiểm tra nhằm theo
dõi và kiểm soát về thực hiện hợp đồng nhượng quyền;
• Đơn vị nhận nhượng quyền có nghĩa vụ tiếp nhận nhân
sự của MWSS trong thời hạn tối thiểu là 6 tháng. Sau
thời hạn đó, người lao động được tự do quyết định ra đi
hay ở lại công ty;
• Đơn vị nhận nhượng quyền chịu các rủi ro kỹ thuật,
thương mại và tài chính. Đồng thời nhận thù lao từ việc
kinh doanh dịch vụ. Giá dịch vụ do MWSS quyết định
và được điều chỉnh 5 năm một lần. Tuy nhiên, cũng có
các cơ chế khác cho phép điều chỉnh giá ngoài thời gian
điều chỉnh giá định kỳ:
- CERA (Currency Exchange Rate Adjustement): điều
chỉnh theo tỷ giá, nhưng không trực tiếp tỷ lệ với tỷ
giá;
- EPA (Extraordinary Price Adjustment): điều chỉnh
đột xuất khi có biến cố ngoài dự kiến, ví dụ: thay đổi
quy định, sự cố;
- CPI (Consumer Price Index): điều chỉnh giá dịch vụ
hàng năm tùy thuộc vào chỉ số giá tiêu dùng.
Việc áp dụng mô hình nhượng quyền xuất phát từ việc các
bên nhất trí nhận định rằng MWSS hoạt động không hiệu
quả. Mô hình nhượng quyền này được xem là thành công với
sự tham gia của nhiều chủ thể:
• MWCI đã đảm nhận trách nhiệm của đơn vị nhận
nhượng quyền và có cách tiếp cận theo địa bàn trong
công tác quản lý dịch vụ (chia địa bàn ra thành 7 vùng)
và tăng cường dịch vụ khách hàng;
• MWSS thụ hưởng chương trình nâng cao năng lực do
Ngân hàng Phát triển châu Á tài trợ để đảm nhận vai
trò quản lý hai hợp đồng nhượng quyền, nhiệm vụ chủ
yếu của MWSS là xác định giá dịch vụ và theo dõi mức
độ đạt được các mục tiêu liên quan đến chất lượng dịch
vụ. Điều này cho phép MWSS có phương tiện xem xét
chính sách giá khi cần thiết để đạt được mức cân bằng
tài chính trong ngành;
• IFC đã hỗ trợ cho MWSI một khoản tài chính cho
chương trình đầu tư.
Về kết quả thực hiện, mức độ bao phủ và hiệu quả dịch vụ đã
có nhiều tiến bộ vượt bậc. Trong cùng thời gian đó, giá nước
đã tăng đáng kể.
• Các mục tiêu hiệu năng được xem xét lại 5 năm một
lần. Có 21 chỉ số hiệu năng kỹ thuật, thương mại và
tài chính để theo dõi mức độ đạt được các mục tiêu đã
đề ra;
Region
Region
11 - 14 mars 2013
11-14/03/2013
Phần 3
• La Metropolitan Waterworks and Sewerage Systems
(MWSS), l’agence gouvernementale en charge des
services d’eau potable et d’assainissement est alors
très endettée, en sureffectif et dans l’incapacité d’assurer ses missions. En parallèle, des investissements
considérables sont requis pour développer le système.
91
Performance 2001-2006 de couverture du service
Service indicators
Pre-Privatization
Water Service
Connections
779 380
Annual Average Water
Production (mld)
Mức độ bao phủ của dịch vụ trong giai đoạn 2001-2006
MWCI
Chỉ số dịch vụ
2001
2001
2006
2006
Target
Actual
Target
Actual
352 982
562 499
2 800
1 689
1 316
Non-revenue Water
(NRW)
61%
48 %
30,30%
Water coverage
67%
77,1%
76%
94,1%
Sewerage Coverage
7%
3%
3%
16%
Staff/1 000 connections
9,8
4,3
Trước khi tư nhân
hóa
MWCI
2001
2001
2006
2006
Mục tiêu Hiện tại
Mục tiêu Hiện tại
352 982
562 499
Đồng hồ nước
779 380
Sản lượng nước bình
quân hàng năm (mld)
2 800
1 689
1 316
Nước không doanh thu
61%
48 %
30,30%
Phạm vi bao phủ
67%
77,1%
76%
94,1%
98%
98%
Sewerage Coverage
7%
3%
3%
16%
10%
10%
Nhân sự/1.000 đồng hồ
9,8
2,4
4,3
2,4
Nguồn: Regulatory Framework for the Manila Water Concessions, T. Negishi
Source : Regulatory Framework for the Manila Water Concessions, T. Negishi
• La crise financière asiatique de 1997-98 a eu de
lourdes conséquences sur les taux de changes, ce qui
a considérablement alourdi le poids du service de la
dette de MWCI ;
• La phénomène El Nino a causé de sérieux dégâts sur
le réservoir d’Angat qui fournit l’essentiel de l’approvisionnement de la ville en eau. Ils ont été réduits de 40%
suite à la catastrophe ;
• La mise en place de la procédure d’évaluation des
concessionnaires basée sur la performance a introduit
une révision des indicateurs de suivi des performances ;
Partie 3
• Un mécanisme tarifaire de bonus/malus a été introduit
dans la rémunération des concessionnaires pour les
inciter à réduire les volumes d’eau non facturée.
92
Les résultats positifs de MWCI lui ont permis de faire une
levée de fonds en s’introduisant en bourse au Philippines
Stock Exchange en 2005.
Parallèlement, l’expérience s’est soldée par un échec pour
MWSI qui a été plus touchée plus durement par la crise financière asiatique (MWSI assumait 90% du service de la dette
en dollars de MWSS) et par le phénomène El Nino. Elle n’a
plus été en mesure d’atteindre ses objectifs et de remplir ses
obligations de concessionnaire qui a provoqué la rupture
du contrat. Un changement d’actionnaires est intervenu en
2007. La concession appartient désormais à DMCI Holdings
Inc et Metro Pacific Investments Corporation.
II. EXPÉRIENCES INTERNATIONALES
DE PSP POUR LA GESTION D’UNE
INFRASTRUCTURE : CONTRAT DE
BOT POUR LE TRAITEMENT DES
EAUX USÉES D’ALANDUR (INDE)
Processus de PSP
Le système d’approvisionnement en eau potable et d’assainissement de la Municipalité d’Alandur dans l’Etat de Tamil
Nadu est géré directement par le Gouvernement Municipal.
Avant 1996, la ville n’avait pas de système d’assainissement
souterrain et les eaux usées étaient collectées par un système de fosses septiques individuelles. L’élimination non
contrôlée des eaux usées par les canaux de drainage des
eaux pluviales faisait peser un risque sanitaire et environnemental important sur les populations. En 1996, la Municipalité a proposé de construire un système sous-terrain de
traitement des eaux usées impliquant la participation du secteur privé.
Suite à l’étude de faisabilité réalisée, il a été décidé de mettre
en œuvre un projet d’assainissement comprenant trois composantes, et qui doit permettre d’évacuer et de traiter les
eaux usées d’une population estimée de 300 000 habitants
en 2027 avec :
• La construction d’un réseau d’évacuation des eaux
usées selon un schéma EPC + O&M ;
• La construction d’une station de pompage des eaux
usée selon un schéma EPC + O&M ;
• La construction d’une station de traitement et d’assainissement en deux phases développée sous forme de
BOT.
Các khó khăn chính đã được vượt qua trong những năm đầu
triển khai thực hiện hợp đồng là:
• Khủng hoảng tài chính Châu Á 1997-98 đã gây ảnh
hưởng nặng nề đến tỷ giá, làm tăng gánh nặng nợ của
MWCI;
• Hiện tượng El Nino đã gây thiệt hại nghiêm trọng cho
hồ chứa Angat, là hồ cung cấp nước cho thành phố. Trữ
lượng nước của hồ đã giảm 40% sau thảm họa;
II. KINH NGHIỆM QUỐC TẾ VỀ SỰ THAM
GIA CỦA TƯ NHÂN TRONG QUẢN LÝ
CƠ SỞ HẠ TẦNG: HỢP ĐỒNG BOT
XỬ LÝ NƯỚC THẢI Ở ALANDUR (ẤN
ĐỘ)
• Việc triển khai quy trình đánh giá các đơn vị nhận
nhượng quyền trên cơ sở hiệu quả công việc đã dẫn
đến điều chỉnh các chỉ số theo dõi hiệu quả;
Hệ thống cấp nước sạch và xử lý nước thải của Thành phố
Alandur, bang Tamil Nadu do cơ quan của thành phố trực
tiếp quản lý.
• Một cơ chế thưởng/phạt đã được đưa vào cơ chế tính
thù lao của đơn vị nhận nhượng quyền để khuyến khích
đơn vị này giảm lượng nước không doanh thu.
Trước năm 1996, thành phố không có hệ thống xử lý và nước
thải được thu gom thông qua hệ thống tự phát của người dân.
Việc cho nước thải thoát ra hệ thống thoát nước mưa làm
tăng nguy cơ ô nhiễm môi trường sống và ảnh hưởng đến sức
khỏe của người dân. Năm 1996, Thành phố đã khởi xướng
việc xây dựng hệ thống cống thu gom nước thải với sự tham
gia của khu vực tư nhân.
Với kết quả tích cực đã đạt được, MWCI đã được niêm yết
trên sàn chứn khoán Philippine vào năm 2005.
Song song đó, MWSI đã thất bại do bị ảnh hưởng nặng nề
của khủng hoảng tài chính Châu Á (MWSI chiếm 90% nợ
bằng USD của MWSS) và hiện tượng El Nino. Công ty đã
không còn khả năng đạt được các mục tiêu đã đề ra và hoàn
thành các nghĩa vụ của đơn vị nhận nhượng quyền. Điều này
đã dẫn đến việc chấm dứt hợp đồng trước hạn. Việc thay đổi
cổ đông đã diễn ra vào năm 2007. Hiện nay, đối tác của hợp
đồng nhượng quyền là DMCI Holdings Inc và Metro Pacific
Investments Corporation.
Sau khi thực hiện nghiên cứu khả thi, việc triển khai dự án
thu gom nước thải đã được quyết định với 3 thành phần giúp
thoát nước thải của khoảng hơn 300.000 dân vào năm 2027:
• Xây dựng một mạng lưới thoát nước thải theo mô hình
EPC + O&M;
• Xây dựng trạm bơm nước thải theo mô hình EPC +
O&M;
• Xây dựng một nhà máy xử lý nước thải theo hai giai
đoạn với mô hình hợp đồng BOT.
Region
Region
11 - 14 mars 2013
11-14/03/2013
Phần 3
Les principales difficultés qui sont survenues au cours des
premières années de la mise en œuvre du contrat sont :
93
Les informations qui suivent concernent uniquement la composante BOT du projet.
Le contrat de BOT a été conclu entre IVRCL et la Municipalité d’Alandur. Ses principales caractéristiques sont les
suivantes :
• Les responsabilités de IVRCL sont le financement, la
construction et la propriété de la centrale sur une période contractuelle de 14 ans ainsi que son exploitation
et sa maintenance pendant 5 ans à la suite de quoi la
Municipalité prend en charge cette responsabilité ;
• A échéance du contrat en 2019, la station de traitement
sera transférée à la municipalité à titre gracieux ;
Partie 3
• La municipalité fournit le foncier et prend en charge le
risque du design de la station de traitement. Elle a défini un projet en deux phases : une première phase avec
une capacité de traitement de 12 000 m3 d’eaux usées
par jour, étendue dans la deuxième phase à 24 000 m3
traités par jours. IVRCL supporte le risque de dépassement des délais de la réalisation de l’infrastructure ;
• La rémunération d’IVRCL est calculée sur la base du
volume traité, le niveau de prix par unité de volume
baissant avec l’augmentation des volumes traités.
Un mécanisme de rémunération minimale d’IVRCL a
été intégré selon le principe suivant : la municipalité
garantit un approvisionnement minimal en eau usée à
IVRCL qui est rémunéré en take-or-pay sur cette quantité. L’approvisionnement garanti est calculé de sorte
qu’IVRCL puisse couvrir ses coûts fixes d’exploitation
et de financement. Ainsi, la municipalité partage le
risque de demande avec IVRCL.
94
Table de calcul du revenu garanti et variable d’IVRCL
Year Min. Guaranteed
Flow in MLD
Price per million
liters in INR
1
5.97
4,932
2
7.63
3,975
3
7.80
3,927
4
7.97
3,883
5
8.15
3,843
6
8.33
3,805
7
8.52
3,772
8
8.71
3,742
9
8.91
3,715
10
9.11
3,692
11
9.36
3,659
12
9.62
3,630
13
9.88
3,607
14
10.15
3,587
Dự án đã được xây dựng với sự hỗ trợ của Tamil Nadu Urban
Infrastructure Financial Services Limited (TNUIFSL) và đã
được giao cho IVRCL Infrastructure and Projects Ltd thông
qua đấu thầu vào năm 2000.
Phần trình bày dưới đây chỉ đề cập đến hợp phần BOT của
dự án.
Hợp đồng BOT đã được Thành phố Alandur ký với IVRCL.
Hợp đồng này có các điểm chính sau đây:
• IVRCL chịu trách nhiệm đầu tư tài chính, xây dựng và
có quyền sở hữu nhà máy xử lý nước thải trong thời hạn
hợp đồng 14 năm, đồng thời đảm nhận việc vận hành
và bảo trì nhà máy trong 5 năm, sau đó Thành phố sẽ
đảm nhận trách nhiệm này;
• Sau khi hết hạn hợp đồng vào năm 2019, nhà máy sẽ
được chuyển giao miễn phí cho thành phố;
Source : Project Documents from TNUDF
La livraison de la centrale est intervenue conformément au
calendrier contractuel de mise en œuvre du projet. Jusqu’à
aujourd’hui, le contrat de BOT a bien fonctionné et il n’a pas
été appliqué de pénalité à IVRCL. L’O&M a été transféré
comme convenu à la Municipalité en 2005.
La réussite du projet tient au soin qui a été apporté en phase
de préparation :
• Les ressources et capacités de la municipalité d’Alandur étant limitées, TNUIFSL et le Gouvernement de
Tamil Nadu ont fourni un appui important pour la planification et la structuration du projet ;
• Thành phố giao đất miễn phí cho dự án và chịu rủi ro
về thiết kế nhà máy xử lý nước thải. Dự án có hai giai
đoạn: giai đoạn 1 có khả năng xử lý 12.000 m3 nước
thải/ngày, giai đoạn 2 xử lý được 24.000 m3/ngày. IVRCL chịu rủi ro về thời hạn xây dựng công trình;
• Thù lao của IVRCL được tính toán trên cơ sở lượng
nước xử lý được, mức đơn giá nước thải được xử lý
giảm tỷ lệ với mức tăng lượng nước thải được xử lý.
Cơ chế thù lao tối thiểu cho IVRCL được áp dụng theo
nguyên tắc sau: thành phố cam kết cung cấp đủ lượng
nước thải tối thiểu cho IVRCL và IVRCL được trả thù
lao theo nguyên tắc lấy hoặc trả tiền (take-or-pay) khi
xử lý lượng nước này. Mức thù lao được tính toán sao
cho IVRCL có đủ nguồn thu để trang trải các chi phí vận
hành và tài chính. Như vậy, Thành phố cũng chịu rủi ro
về nhu cầu cùng với IVRCL.
Bảng tính mức thu nhập được bảo đảm và phần
thu nhập biến đổi của IVRCL
Year Min. Guaranteed
Flow in MLD
Price per million
liters in INR
1
5.97
4,932
2
7.63
3,975
3
7.80
3,927
4
7.97
3,883
5
8.15
3,843
6
8.33
3,805
7
8.52
3,772
8
8.71
3,742
9
8.91
3,715
10
9.11
3,692
11
9.36
3,659
12
9.62
3,630
13
9.88
3,607
14
10.15
3,587
Nguồn: Project Documents from TNUDF
Việc bàn giao nhà máy xử lý nước thải đã diễn ra đúng tiến
độ được ghi trong hợp đồng. Cho đến nay, hợp đồng BOT đã
được triển khai thực hiện tốt và IVRCL chưa bị phạt. Việc vận
hành và bảo dưỡng đã được chuyển giao cho Thành phố vào
năm 2005 đúng như dự kiến.
Thành công của dự án nằm ở khâu chuẩn bị:
• Nguồn lực và khả năng của Thành phố Alandur có giới
hạn, nên TNUIFSL và Chính quyền bang Tamil Nadu
đã có nhiều hỗ trợ trong giai đoạn quy hoạch và chuẩn
bị dự án;
• Un fonds de développement des infrastructures urbaines a été mis en place (TNUDF – Tamil Nadu Urban
Development Fund) dès 1996, abondé par le Gouvernement de Tamil Nadu, ICICI Bank Ltd, Housing Development Finance Ltd (HDFL) et Infrastructure Leasing and
Financial Services Ltd. (ILFSL). ICICI, HDFL et ILFSL
sont des institutions nationales de financement privé ;
• Quỹ phát triển cơ sở hạ tầng đô thị đã được thành lập
(TNUDF – Tamil Nadu Urban Development Fund) ngay
từ năm 1996, với các đơn vị góp vốn là Chính quyền
bang Tamil Nadu, ICICI Bank Ltd, Housing Development Finance Ltd (HDFL) và Infrastructure Leasing and
Financial Service Ltd. (ILFSL). ICICI, HDFL và ILFSL là
các định chế tài chính tư nhân trong nước;
• En raison de la complexité du projet et de la multiplicité
des acteurs, le TNUDF a constitué un comité de pilotage qui rassemble des représentants de la Municipalité, de TNUISFL, du Chennai Metropolitan Water and
Sanitation Board et du Tamil Nadu Water Supply and
Drainage Board. Les décisions du TNUDF concernant
le projet sont soumises à l’approbation de la Municipalité d’Alandur ;
• Vì dự án khá phức tạp và có nhiều chủ thể tham gia,
nên TNUDF đã thành lập Ban chỉ đạo gồm đại diện
của Thành phố, TNUISFL, Chennai Metropolitan Water
and Sanitation Board và Tamil Nadu Water Supply and
Drainage Board. Các quyết định có liên quan đến dự
án của TNUDF đều phải được Thành phố Alandur phê
duyệt;
Region
Region
11 - 14 mars 2013
11-14/03/2013
Phần 3
Le projet a été structuré avec l’appui de la Tamil Nadu Urban
Infrastructure Financial Services Limited (TNUIFSL) et a été
attribué dans son intégralité (un lot) à IVRCL Infrastructure
and Projects Ltd par voie d’appel d’offres en 2000.
95
• En 1998, le Gouvernement de Tamil Nadu a adopté une
ordonnance autorisant l’ouverture des services publics
à la participation d’opérateurs privés, sous réserves
qu’ils soient sélectionnés par appels d’offres compétitifs et que le recours au secteur privé n’engendre pas
un accroissement des coûts du service ;
• Une étude approfondie de la demande et de la volonté
de payer a été conduite, suivie d’une campagne de
communication pour convaincre les habitants de la
nécessité d’une hausse des coûts de raccordement au
réseau d’eau et d’assainissement afin de maintenir la
viabilité économique et financière du système.
III. CONCLUSIONS ET ENSEIGNEMENTS
Les conclusions suivantes peuvent être tirées de ces
quelques études de cas :
• La phase de préparation de la PSP est fondamentale
pour a réussite du projet :
- Le choix du type de PSP et la structuration des
contrats doit tenir compte des ressources mobilisables et se faire en concertation avec les parties
prenantes du secteur pour atteindre un niveau d’acceptabilité satisfaisant ;
- Les mécanismes de régulation des opérateurs (performance, tarifs, etc.) doivent être anticipés.
• Năm 1998, Chính quyền bang Tamil Nadu đã thông qua
nghị quyết cho phép tư nhân tham gia dịch vụ công với
điều kiện việc lựa chọn đơn vị tư nhân phải thông qua
đấu thầu cạnh tranh và việc tư nhân tham gia không
làm tăng chi phí của dịch vụ;
• Một nghiên cứu sâu về nhu cầu và khả năng thanh
toán dịch vụ cũng đã được thực hiện, sau đó một chiến
dịch truyền thông cũng đã được tổ chức để thuyết phục
người dân về sự cần thiết phải tăng phí đấu nối vào
mạng lưới để đảm bảo tính bền vững về kinh tế và tài
chính của hệ thống.
Từ các nghiên cứu trường hợp trên, ta có thể rút ra một số
kết luận sau:
• Giai đoạn chuẩn bị cho tư nhân tham gia là yếu tố nền
tảng để đảm bảo thành công của dự án:
- Việc chọn mô hình cho tư nhân tham gia và cấu trúc
hợp đồng cần phải tính đến các nguồn lực có thể
huy động được và có sự trao đổi, bàn bạc với các
bên có liên quan trong ngành để đạt được mức độ
đồng thuận cao;
- Cơ chế điều hành, quản lý các đơn vị tư nhân tham
gia (hiệu quả, giá...) cần được tính trước.
• Ở giai đoạn triển khai thực hiện hợp đồng:
- Đối với hợp đồng nhượng quyền, yếu tố tài chính của
đối tác tư nhân trong việc đảm nhận các khoản đầu
tư vẫn còn là vấn đề cần giải quyết và thông thường
cần có sự tham gia hỗ trợ của nhà nước (đây là yếu
tố thường không được tính đến ngay từ đầu). Sự hỗ
trợ của các nhà tài trợ quốc tế là không thể thiếu để
cung cấp tài chính cho các chương trình đầu tư dài
hạn;
- Việc các đối tác không tuân thủ các cam kết của
mình trong hợp đồng cũng là một rủi ro;
- Việc đảm bảo cân đối tài chính trong hợp đồng
nhượng quyền mà trong đó thu nhập của đối tác tư
nhân gắn trực tiếp với mức giá do nhà nước quy định
là rất khó khăn;
- Thường thì các mục tiêu về hiệu quả đã ghi trong
hợp đồng không đạt được. Do dó, cần có sự trao đổi
chặt chẽ giữa các chủ thể để phân tích nguyên nhân
của các khó khăn mà đối tác tư nhân đã gặp phải và
nếu cần thiết có thể điều chỉnh các mục tiêu.
Phần 3
Partie 3
• En phase d’exploitation :
- La question du financement des investissements
par le secteur privé dans le cadre d’un schéma de
concession reste problématique et a souvent nécessité un soutien de l’Etat qui n’était pas envisagé
initialement. L’intervention des bailleurs de fonds
internationaux se révèle souvent indispensable pour
financer les programmes d’investissement de long
terme ;
- Il existe un risque élevé de non-respect des engagements de l’un ou l’autre des partenaires ;
- Il s’est avéré particulièrement difficile de garantir
l’équilibre financier d’une concession dans laquelle
les revenus de l’opérateur privé sont directement
liés au tarif public ;
- Régulièrement, les objectifs de performance inscrits au contrat ne sont pas atteints. Un niveau de
communication et de consultation soutenu entre les
acteurs doit être maintenu pour analyser les causes
des difficultés rencontrées par les opérateurs et si
nécessaire de procéder à des révisions d’objectifs.
III. KẾT LUẬN VÀ THÔNG TIN THÊM
96
97
Region
Region
11 - 14 mars 2013
11-14/03/2013
PARTIE 4 – RECOMMANDATIONS
PHẦN 4 – KHUYẾN NGHỊ
Les présentes recommandations sont le fruit des réflexions
proposées par les experts et enrichies des contributions des
participants au cours de l’atelier « le montage de partenariats
public-prive secteurs eau urbaine et assainissement en zone
industrielle » tenu à Hô Chi Minh Ville –du 11 au 14 mars
2013. Elles s’articulent autour de deux axes relatifs :
Các khuyến nghị dưới đây là kết quả của những suy nghĩ do
các chuyên gia đề xuất và được các học viên tham dự khóa
học đóng góp, bổ sung thêm trong khuôn khổ Khóa học “Lập
dự án quan hệ đối tác công tư trong lĩnh vực cấp nước ở đô
thị và xử lý nước thải ở khu công nghiệp” diễn ra tại TPHCM
từ 11 đến 14 tháng 3 năm 2013. Các khuyến nghị này xoay
quanh hai chủ đề chính:
Elles ont été adressées en avril 2013 aux comités populaires
des provinces ayant participé à l’atelier.
Partie 4
I. EVOLUTION DU CADRE LÉGISLATIF
98
Afin d’asseoir un cadre juridique clair pour l’ensemble des
acteurs concernés et de bien définir les règles applicables à
un projet de PPP, il convient de développer une législation
propre aux PPP qui s’appliquerait à tous les secteurs et qui
couvrirait l’ensemble des domaines des PPP (économique,
juridique, financier, procédures d’appel d’offre, etc.) en commençant par la mise en place d’un décret d’orientation. Dans
de nombreux pays, il existe la tentation d’intégrer la législation relative aux PPP à celle des marchés publics. Mais cette
intégration se révèle d’une telle complexité qu’il est plus judicieux d’opter pour un texte distinct relatif aux PPP24. L’enjeu
est alors d’articuler l’interface entre la législation sur les
marchés publics et celle relative au PPP en prévoyant
les dispositions spécifiques à des montages et des accords
complexes et de longue durée ainsi qu’aux responsabilités
prises par les partenaires privés. Dans ce cadre, il est proposé d’élargir la définition de PPP aux sociétés d’économie mixte25.
Il semble également opportun d’examiner l’intérêt de définir dans ce cadre un domaine public pour l’eau potable
et l’assainissement26, dans le prolongement de la notion de
bien commun appliquée à l’eau au Vietnam. La domanialité
publique permettrait en effet de mieux garantir la protection
des aspects sociaux, environnementaux, d’hygiène et de
santé de ces secteurs, en rendant inaliénable, incessible et
imprescriptible la ressource, mais aussi les infrastructures de
production et de distribution qui ne peuvent dès lors plus faire
l’objet de garantie (hypothèque par exemple). Cette notion
devrait également intégrer celle d’expropriation pour cause
d’utilité publique, ce qui permettrait de retrouver des possi-
Dans le cadre de ces évolutions législatives, des règles
spécifiques sont sans doute à prévoir pour Hanoi et Hô
Chi Minh-Ville, et de manière générale pour les métropoles
d’équilibre (Danang, Can Tho), afin de disposer de règles
qui prennent mieux en compte le statut administratif de ces
métropoles, ainsi que les dimensions et le nombre des projets à traiter.
Mais dans un premier temps, il semble opportun de
mettre en place une législation suffisamment ouverte
pour permettre d’expérimenter différentes formes de
PPP et différents contrats avant de fixer des normes.
Pour ce faire, le recours à un certain nombre de pilotes testant les formules de PPP les mieux adaptées aux projets,
assortis d’un retour obligatoire d’expérience devrait accompagner cette ouverture à d’autres formes de PPP.
Enfin, il est également recommandé de préciser le principe selon lequel l’autorité publique doit avoir l’initiative
d’identification et de préparation des projets pour garantir
la concurrence et assurer la préservation de l’intérêt général27.
24
En France, par exemple, il existe un Code des marchés publics,
un registre relatif à la délégation de service public et une législation
propre aux PPP.
25
Dont plus de 50% des actions sont détenues par le secteur public.
26
L’équivalent de l’eminent domain anglo-saxon.
27
Dans certains pays où l’initiative a été laissée au privé, l’Etat
s’est trouvé ensuite dans l’impossibilité d’introduire de la concurrence dans le secteur accaparé par le secteur privé. Elle suppose
et oblige également à ce que l’autorité publique se dote des moyens
et compétences propres à initier les études préalables nécessaires
à la bonne maîtrise des projets. Au Vietnam, les autorités publiques
vietnamiennes ne sont pas contre le droit à l’initiative qui peut donner lieu à des « unsollicited proposals », mais souhaitent toutefois
que ces initiatives leur soient communiquées au préalable et soient
conforme aux lignes stratégiques nationales en matière de PPP pour
assurer l’équilibre des intérêts.
• Việc điều chỉnh khung pháp lý
• Phương pháp tổ chức và quy trình quản lý dự án PPP.
Tháng 4 năm 2013, các khuyến nghị này cũng đã được gửi
đến Uỷ ban nhân dân các tỉnh và thành phố có học viên tham
dự khóa tập huấn.
I. ĐIỀU CHỈNH KHUÔN KHỔ THỂ CHẾ
Để có khung pháp lý rõ ràng cho tất cả các chủ thể có liên
quan và nêu rõ các quy định áp dụng cho dự án PPP, trong
tương lai, nên xây dựng và ban hành luật về PPP. Luật này
sẽ được áp dụng cho tất cả các lĩnh vực và điều chỉnh mọi
khía cạnh của dự án PPP (kinh tế, pháp lý, tài chính, quy trình
đấu thầu...). Trước mắt, có thể ban hành văn bản dưới luật để
tạo khuôn khổ cho các dự án PPP. Ở nhiều quốc gia, đã có
lúc người ta muốn đưa các quy định về PPP vào Bộ luật thị
trường công, nhưng điều này rất phức tạp. Do đó, nên có nên
có luật riêng về PPP24. Thách thức nằm ở việc dung hòa giữa
quy định về thị trường công và quy định về PPP bằng cách
dự trù các quy định đặc thù cho việc lập dự án, giao kết các
hợp đồng phức tạp có thời hạn dài và xác định trách nhiệm
của các đối tác tư nhân. Trong khuôn khổ này, các công ty
công tư hợp doanh cũng có thể được xem là mô hình PPP25.
Ở Việt Nam, đi liền với việc xác định nước là tài sản chung,
nên tiếp tục khẳng định dịch vụ cấp nước và xử lý nước
thải là dịch vụ công ích26. Điều này sẽ mang lại 3 điểm
thuận lợi sau đây: (1) giúp đảm bảo thực hiện được các yêu
cầu về mặt xã hội, môi trường và sức khỏe cộng đồng đối với
dịch vụ cấp nước và xử lý nước thải; (2) các nguồn lực và cơ
sở hạ tầng của ngành nước sẽ không thể bị kê biên, không
thể chuyển nhượng và không thể bị thế chấp; (3) cơ sở hạ
tầng cấp nước, truyền dẫn nước và phân phối nước sẽ không
bị thế chấp. Khái niệm này cũng cần gắn với khái niệm trưng
mua vì lợi ích công. Điều này tạo thuận lợi cho việc phát triển
cơ sở hạ tầng sản xuất, tích trữ, truyền dẫn và phân phối
nước.
Việt Nam đang xây dựng hành lang pháp lý cho PPP, nên
nhân cơ hội này, thiết lập các quy định đặc thù cho các đô thị
đặc biệt (Hà Nội, TPHCM) và các đô thị loại 1 (Đà Nẵng, Cần
Thơ) theo hướng phù hợp với đặc điểm riêng của các đô thị
này và với số lượng các dự án cần thực hiện.
Nhưng trước mắt, nên ban hành khung pháp lý tương
đối mở để cho phép thí điểm các mô hình PPP khác nhau
trước khi xác định quy chuẩn. Để thực hiện được điều này,
nên thực hiện thí điểm các mô hình PPP phù hợp nhất với đặc
thù của từng dự án. Từ đó, rút ra các bài học kinh nghiệm đối
với từng mô hình.
Cần tiếp tục khẳng định nguyên tắc, cơ quan nhà nước chủ
động xác định và lập dự án để đảm bảo tính cạnh tranh và
lợi ích chung27.
24
Ví dụ, ở Pháp, có Bộ luật Mua sắm công và Đấu thầu công chính,
các văn bản luật liên quan đến ủy quyền thực hiện dịch vụ công và
các văn bản liên quan đến PPP.
25
Ở Việt Nam, đi liền với việc xác định nước là tài sản chung.
26
Tương đương với khái niệm eminent domain ở các nước nói tiếng
Anh.
27
Ở một số quốc gia, việc giao cho tư nhân chủ động lập dự án đã
dẫn đến việc nhà nước không thể tạo ra cạnh tranh ở các khu vực mà
đơn vị tư nhân đó đã nghiên cứu và lập dự án. Để có thể chủ động
xác định và lập dự án, nhà nước cần có nguồn lực và chuyên môn
trong việc thực hiện các nghiên cứu ban đầu cần thiết cho việc kiểm
soát dự án. Ở Việt Nam, nhà nước cho phép tư nhân lập dự án, có
thể dẫn đến việc “đưa ra các đề xuất không mong muốn”, nhưng yêu
cầu tư nhân phải thông báo và xin phép nhà nước trước khi thực hiện
lập dự án và dự án phải phù hợp với chiến lược quốc gia về PPP để
đảm bảo cân bằng lợi ích của các bên.
Region
Region
11 - 14 mars 2013
11-14/03/2013
Phần 4
• aux évolutions du cadre législatif et
• à l’organisation, aux méthodes et aux procédures de
gestion des projets de PPP.
bilités de rationalisation et de développement des infrastructures de production et de stockage et des réseaux d’adduction et de distribution.
99
La stratégie décidée par les porteurs de projet doit se décliner dans les différentes décisions qui jalonnent le montage
de projet, afin que les différentes décisions et les processus
soient cohérents. Ainsi, les choix faits pour les aspects
suivants doivent être cohérents entre eux et tous cohérents avec la stratégie globale arrêtée :
• Périmètre du PPP (secteurs eau et assainissement
conjoints ou séparés ; périmètre géographique, périmètre technique – définition des infrastructures et des
installations concernées par le projet dont certaines
d’entre elles ne figurent pas forcement dans le périmètre géographique comme, par exemple, une installation de pompage et de traitement …)
• Répartition des rôles et des responsabilités (en matière de financement, d’exploitation, de maintenance,
d’investissements d’extension et de renouvellement,
notamment à l’aide de matrice d’identification et d’affectation des risques…) entre le partenaire public et le
partenaire privé.
• Type de contrat (quant au choix du contrat, considérer
le panel des montages existants comme des archétypes qu’il faut hybrider au besoin pour répondre au
plus près possible des besoins ; à noter que ce dernier
devrait logiquement découler du résultat de l’utilisation
des outils d’aides à la définition des options financières
et juridique des projets tels que le modèle physico financier et les matrices de risques).
25% environ des besoins d’investissement des secteurs. En
conséquence, il est important d’expérimenter également
les contrats de concession au sens large28 applicables
pour les autres activités du secteur telles que la distribution et la commercialisation.
Afin de rendre plus lisible le pilotage des projets de PPP et
d’optimiser leur mise en œuvre, il est recommandé d’avoir
une unicité de gestion de projet, avec la création au niveau central d’une cellule unique responsable de la définition et de la mise en œuvre des outils pour la mise en
place des PPP et, au niveau local, de cellules provinciales
de gestion de projets. Cette proposition se rapproche de la
gouvernance récemment mise en place au Vietnam avec la
création du « PPP Office » et des cellules provinciales. Dans
notre proposition, au niveau central, la cellule unique responsable de la définition et de la mise en œuvre des outils pour
la mise en place des PPP est une cellule de monitoring pluridisciplinaire dédiée et spécialisée dans la gestion des projets de PPP pour l’Eau Potable et l’Assainissement. Elle est
composée d’experts permanents couvrant l’ensemble des
domaines (socio-économique, juridique, financier, technique,
…) placée sous la responsabilité des plus hautes autorités
de l’Etat. Les activités de cette cellule seraient les suivantes :
• Elaborer des modèles de dossier d’appel d’offres, de
contrats et de procédures de sélection,
• Définir l’ensemble des études préalables nécessaires
selon les cas,
• Former les futurs responsables de commissions provinciales de gestion de projets,
Partie 4
• Processus d’appel d’offres (prévoir en amont une
phase de concertation avec les opérateurs du secteur
intéressés pour définir les modalités acceptables)
100
• Mettre en place une base de données et de connaissances regroupant les études, les contrats, les rapports
annuels relatifs aux contrats passés afin de faciliter les
comparaisons et la capitalisation d’expérience,
• Critères d’appel d’offres (les plus simples possible
pour garantir la transparence et permettre la comparabilité)
• Développer les outils nécessaires : matrices de risques,
modèles financiers, etc.
• Niveau (x) de tarifs et de subventions (élaborer une
stratégie tarifaire permettant d’aller vers une « vérité
des prix ». Ces derniers prennent en compte non seulement le coût du service mais aussi le coût d’assainissement et le coût de protection de la ressource).
• Définir les objectifs en matière de développement des
capacités de développement des partenaires privés
vietnamiens et les conséquences sur les procédures
d’appel d’offres,
• Mode de régulation (régulation par agence sectorielle
ou non ou par contrat)
• Lancer et assurer le suivi des projets pilotes de différentes formules de PPP, autres que les BOT,
Dans le choix des contrats, il convient d’attirer l’attention des
porteurs de projets sur la nécessaire inscription des projets
dans une stratégie sectorielle globale : dans cette perspective, il faut garder à l’esprit que les BOT ne permettent
de financer que les fonctions de production d’eau potable et
de traitement des eaux usées, celles-ci ne représentant que
II. TỔ CHỨC, PHƯƠNG PHÁP VÀ QUY TRÌNH QUẢN LÝ DỰ ÁN PPP
Chiến lược, do cơ quan nhà nước có thẩm quyền ban hành,
cần được cụ thể hóa bằng các quyết định phù hợp với từng
bước đi của quá trình lập dự án để đảm bảo tính nhất quán và
đồng bộ. Các quyết định liên quan đến những khía cạnh
dưới đây cần đảm bảo tính nhất quán với nhau và với
chiến lược chung đã được phê duyệt:
• Phạm vi dự án PPP (việc cấp nước và xử lý nước thải
được thực hiện chung hay tách riêng ra; phạm vi địa lý,
phạm vi kỹ thuật – xác định các cơ sở hạ tầng có liên
quan đến dự án trong đó có thể có một vài công trình
không nằm trong phạm vi dự án, ví dụ, trạm bơm, nhà
máy xử lý...)
• Phân chia vai trò và trách nhiệm (trong lĩnh vực tài
chính, vận hành, bảo dưỡng, đầu tư mở rộng và thay
mới cơ sở hạ tầng...) của đối tác nhà nước và đối tác
tư nhân với sự hỗ trợ của bảng ma trận phân chia trách
nhiệm và rủi ro.
• Loại hợp đồng (Để lựa chọn hợp đồng, cần xem xét tất
cả các mô hình hiện có và cần lai ghép nhiều mô hình
với nhau để ra được mô hình hợp đồng phù hợp nhất với
nhu cầu của dự án; mô hình hợp đồng được lựa chọn
là kết quả của quá trình tính toán với sự hỗ trợ của các
công cụ tài chính, pháp lý, phương án kinh tế - kỹ thuật
và ma trận phân chia trách nhiệm cũng như rủi ro).
nước thải. Nó chỉ chiếm 25% tổng nhu cầu đầu tư của ngành
nước. Do đó, nên thí điểm áp dụng các mô hình nhượng
quyền theo nghĩa rộng28 cho lĩnh vực phân phối và kinh
doanh nước.
Để đảm bảo tính xuyên suốt và nhất quán trong chỉ đạo và
thực hiện các dự án PPP, ở cấp trung ương, nên thành lập
một cơ quan duy nhất chuyên trách về PPP, chịu trách
nhiệm xây dựng và triển khai áp dụng các công cụ phục
vụ cho việc thực hiện dự án PPP; và ở cấp địa phương,
cũng nên có cơ quan chuyên trách về quản lý dự án PPP.
Điểm khuyến nghị này gần giống với cơ chế quản lý hiện nay
đang áp dụng ở Việt Nam với việc thành lập “Văn phòng PPP”
ở Bộ Kế hoạch và Đầu tư và các tổ công tác PPP ở các tỉnh.
Trong nội dung khuyến nghị của chúng tôi, Cơ quan chuyên
trách ở cấp trung ương hoạt động mang tính liên ngành và
chuyên về các dự án PPP trong ngành cấp nước và xử lý
nước thải. Cơ quan này có các chuyên gia làm việc thường
trực và bao quát tất cả các khía cạnh của một dự án PPP
(kinh tế-xã hội, pháp lý, tài chính, kỹ thuật...) đặt dưới sự chỉ
đạo trực tiếp của lãnh đạo cao nhất trong bộ máy nhà nước.
Cơ quan này có các nhiệm vụ sau:
• Xây dựng mẫu hồ sơ mời thầu, các hợp đồng mẫu và
quy trình lựa chọn nhà đầu tư,
• Xác định các nghiên cứu cần thực hiện đối với từng dự
án,
• Quy trình đấu thầu (trước khi xác định quy trình, nên
có sự trao đổi với các đơn vị tư nhân có quan tâm đến
dự án để đưa ra quy trình đấu thầu có thể chấp nhận
được)
• Đào tạo cho lãnh đạo các cơ quan chuyên trách về
quản lý dự án PPP ở cấp tỉnh,
• Xây dựng cơ sở dữ liệu, tập hợp các nghiên cứu, các
hợp đồng, báo cáo hàng năm về việc thực hiện hợp
đồng nhằm tạo thuận lợi cho việc so sánh và tổng kết
kinh nghiệm từ các dự án thí điểm
• Các tiêu chí đấu thầu (cần đơn giản để đảm bảo tính
minh bạch và có thể so sánh được).
• Mức giá dịch vụ và mức trợ cấp của nhà nước (xây
dựng chiến lược giá dịch vụ theo hướng tính đúng, tính
đủ. Giá không chỉ bao gồm chi phí dịch vụ mà còn phải
bao gồm chi phí thu gom, xử lý nước thải và chi phí bảo
vệ nguồn nước).
• Phát triển các công cụ cần thiết: ma trận rủi ro, mô hình
tài chính...
• Xác định các mục tiêu phát triển quan hệ đối tác với các
đơn vị tư nhân ở Việt Nam và tác động của việc này đến
quy trình đấu thầu,
• Phương thức quản lý, điều tiết (có thể điều tiết bằng
cơ quan quản lý ngành hoặc bằng hợp đồng)
• Triển khai và theo dõi thực hiện các mô hình PPP khác,
ngoài BOT
Các dự án trong ngành nước nên có sự gắn kết chặt chẽ và
nằm trong chiến lược tổng thể, toàn diện của ngành nước:
theo hướng này, cần chú ý điểm sau: Mô hình BOT chỉ có thể
được sử dụng để đầu tư cho việc sản xuất nước sạch và xử lý
• Chịu trách nhiệm quản lý và triển khai thực hiện các dự
án PPP trọng điểm.
• Prendre en charge la gestion et la mise en œuvre des
principaux projets de PPP.
28
Tức là ủy quyền quản lý dịch vụ công: nhượng quyền, khoán, quản
trị toàn diện, hợp đồng quản lý...
28
C’est-à-dire les délégations de gestion de services publics (DSP) :
Concession, affermage, régie intéressée, management contract,…
Region
Region
11 - 14 mars 2013
11-14/03/2013
Phần 4
II. ORGANISATION, MÉTHODES ET PROCÉDURES DE GESTION DES PROJETS
DE PPP
101
A l’échelle locale, pour un suivi plus proche du terrain, des
cellules de gestion de projets au niveau provincial (en partant de l’expérience des comités de pilotage comme celui
qui existe actuellement à HCMV) permettraient d’avoir une
unicité de décision pour chaque projet. Ces cellules provinciales dont les travaux seront revus par la cellule nationale
seraient les interlocuteurs uniques des partenaires privés.
Ces cellules au niveau provincial devront avoir des membres
permanents ayant des compétences juridiques, socio-économiques, financières et techniques.
Ở cấp địa phương, việc thành lập cơ quan chuyên trách quản
lý dự án PPP (trên cơ sở kinh nghiệm của Ban chỉ đạo PPP
ở TPHCM) sẽ giúp đảm bảo tính nhất quán trong các quyết
định đối với từng dự án. Các cơ quan quản lý dự án PPP ở
các tỉnh/thành phố dưới sự hỗ trợ của Cơ quan trung ương về
PPP sẽ là đầu mối duy nhất đối với các đối tác tư nhân. Cơ
quan quản lý dự án PPP ở các tỉnh cũng cần có các thành
viên làm việc chuyên trách và có năng lực trong các lĩnh vực
pháp lý, kinh tế - xã hội, tài chính và kỹ thuật.
Không nhất thiết phải thành lập ngay cơ quan điều tiết về
PPP. Trước mắt, điều quan trọng là xác định rõ phương pháp
và quy trình điều tiết, Chức năng điều tiết có thể được thực
hiện thông qua: Việc điều tiết có thể được thực hiện thông
qua:
Enfin, il n’est pas nécessaire de créer immédiatement une
structure de régulation. En revanche, il est important, dans
une première étape, de bien définir les méthodes et processus de régulation. La fonction de régulation peut très bien
s’effectuer :
• Hợp đồng để điều tiết về kinh tế và giá dịch vụ với điều
kiện có các công cụ phù hợp (cơ chế điều chỉnh giá, mô
hình tài chính với các điều kiện sử dụng và điều chỉnh
cụ thể, quy chuẩn kế toán...);
• par les contrats pour la régulation économique et des
tarifs à condition que les outils adéquats soient mis en
place (processus d’indexation, modèles financiers avec
leurs conditions d’utilisation et d’équilibre précises,
normes de comptabilité régulatoire…) ;
• Cơ quan quản lý dự án PPP ở cấp trung ương và cấp
tỉnh để đảm bảo tính cạnh tranh trong đấu thầu;
• par la cellule de projets au niveau national et régional pour garantir la concurrence au niveau des appels
d’offres ;
Trong tương lai, nếu thấy cần thiết phải thành lập cơ quan
điều tiết cấp trung ương hoặc cấp tỉnh, thì có thể, thuyên
chuyển một số cán bộ từ các Cơ quan quản lý dự án sang.
Trong mọi trường hợp nếu thành lập cơ quan điều tiết, thì cơ
quan này nên có các phòng chuyên cho từng ngành.
Phần 4
Partie 4
Si plus tard il s’avérait nécessaire de mettre en place une
structure de régulation au niveau national ou provincial, les
compétences pourront être récupérées auprès des personnels des structures de projets. En tout cas si une telle structure était mise en place il vaudrait mieux lui laisser un caractère sectoriel.
102
103
Region
Region
11 - 14 mars 2013
11-14/03/2013
A NNEXES
PHỤ LỤC
ANNEXE 1 - PROGRAMME DE L’ATELIER « LE MONTAGE DE PARTENARIATS PUBLIC-PRIVE. SECTEURS EAU URBAINE ET ASSAINISSEMENT EN
ZONE INDUSTRIELLE »
Lundi 11 mars – Enjeux des PPP au Vietnam et retour d’expériences locales
PHỤ LỤC 1 - CHƯƠNG TRÌNH KHÓA TẬP HUẤN “LẬP DỰ ÁN QUAN HỆ ĐỐI TÁC
CÔNG TƯ TRONG LĨNH VỰC CẤP NƯỚC ĐÔ THỊ VÀ XỬ LÝ NƯỚC
THẢI”
Thứ hai, 11 tháng 3 – Thách thức trong quan hệ đối tác công tư (PPP) ở Việt Nam và kinh nghiệm ở các địa phương
8h30 – 11h30 • Ouverture et introduction : objectifs et fonctionnement de l’atelier
• Tour de table des villes participantes : projets et difficultés
• Enjeux des PPP au Vietnam et dernières évolutions du cadre juridique, Matthieu DISCOUR - AFD Hanoi
• Etat des lieux sur les PPP dans le domaine de l’approvisionnement en eau à HCMV, HOANG Kim Chi -HIDS
8h30 – 11h30 • Khai mạc và giới thiệu: mục tiêu và nội quy của khóa tập huấn
• Các học viên tự giới thiệu: dự án và khó khăn
• Thách thức trong lĩnh vực PPP tại Việt Nam và những tiến triển mới nhất về khung pháp lý, (Matthieu DISCOUR
- AFD Hà Nội)
• Thực trạng hợp tác công tư trong lĩnh vực cấp nước tại TPHCM (Bà Hoàng Kim Chi – HIDS)
Echanges
13h30-16h30
• Retour d’expériences vietnamiennes :
- Expérience du PPP dans le projet de réduction des fuites d’eau, à Hô Chi Minh-Ville, Vuong Quang Sang Sawaco
- « Mise en place d’un PPP pour le système d’assainissement de la zone économique de Nghi Son. Quelle
faisabilité ? Hue-Tam JAMME, Asconit
Trao đổi
13h30-16h30 • Kinh nghiệm của VN:
- Kinh nghiệm về PPP trong dự án giảm thất thoát nước ở TPHCM. Ông Vương Quang Sang Sawaco
- Triển khai quan hệ đối tác công tư trong lĩnh vực xử lý nước thải ở Khu kinh tế Nghi Sơn: Thuận lợi và khó
khăn. Huê-Tam JAMME, Asconit
Echanges
Trao đổi
Mardi 12 mars – Les différents schémas de partenariats public-privé et outils d’aide à la décision - Interventions de
NODALIS
Thứ ba, 12 tháng 3 – Các mô hình PPP và công cụ hỗ trợ ra quyết định - Chuyên gia của NODALIS trình bày
8h30 – 11h30 • Trình bày các mô hình cơ bản và những biến thể
• Đặc thù của lĩnh vực cấp nước và xử lý nước thải
• Dự án minh họa
8h30 – 11h30 • Présentation des différents schémas et de leurs variantes
• Spécificités du secteur de l’eau et de l’assainissement
• Illustration par des projets
Trao đổi
Echanges
104
13h30-16h30 • Tác động của môi trường thể chế
• Các công cụ hỗ trợ ra quyết định (cách tiếp cận theo rủi ro, các mô hình tài chính)
• Impact de l’environnement institutionnel
• Outils d’aide à la décision (approche par les risques, modèles financiers)
Thứ tư, 13 tháng 3 – Bài tập tình huống: sắm vai - Chuyên gia của NODALIS trình bày
Mercredi 13 mars – Mise en situation des participants : jeu de rôle - Interventions de NODALIS
8h30 – 11h30 • Giới thiệu phương pháp Metaplan
• Thực hiện bài tập tình huống
8h30 – 11h30 • Introduction à la méthode Metaplan
• Mise en situation : travaux de groupes et jeu de rôle
13h30-16h30
13h30-16h30 • Thực hiện bài tập tình huống (tiếp)
• Mise en situation (suite)
Jeudi 14 mars – Mise en situation des participants (fin), retour d’expérience et analyse du déroulement du jeu de rôle
et recommandations finales de l’atelier
105
Thứ năm, 14 tháng 3 – Kết thúc bài tập tình huống, kinh nghiệm rút ra, phân tích bài tập và khuyến nghị của Khóa tập
huấn
8h30 – 11h30
8h30 – 11h30 • Analyse de l’issue du jeu de rôles
• Commentaires de participants
• Avis des experts sur le résultat obtenu
• Phân tích bài tập
• Nhận xét của học viên
• Ý kiến của chuyên gia về kết quả đạt được
Trao đổi
Echanges
13h30-16h30
Phụ lục
Annexes
13h30-16h30
13h30-16h30
• Synthèse et recommandations
• Remise des certificats et évaluations
• Tổng hợp và khuyến nghị
• Trao chứng nhận tham dự khóa học và đánh giá
Region
Region
11 - 14 mars 2013
11-14/03/2013
ANNEXE 2 - COMPARAISON DES CONTRATS DE CONCESSION DE BOT ET DE
DB[X]29
BOT, Concessions et DB[X]
Un grand nombre de termes sont utilisés en Anglais pour déterminer différentes formes de participation privée dans les grandes
infrastructures où l’opérateur n’est pas forcément en contact direct avec le consommateur. Ils comprennent le Build-OperateTransfer (BOT), le Build-Own-Operate (BOO), le Build-Own-Operate-Transfer (BOOT), le Build- Transfer - Operate (BTO) et le
Rehabilitate Operate- Transfer (ROT).
• BTO Construction Transfert Exploitation (CTE)
• ROT Réhabilitation Exploitation Transfert (RET)
• DBO Ingénierie Construction Exploitation
• DBF Ingénierie Construction Financement
De nouveaux termes ont fait leur apparition dans le montage de projets de services publics et de leurs infrastructures : DBO, DBF
que nous appellerons plus généralement DB[X].
Le Design-Build-Finance (DBF), le Design-Build-Finance- Operate (DBFO), et Design-Build-Operate (DBO) terme générique
DB[X] qui sont des types plus récents de contrats de travaux, qui cherchent à obtenir une partie des avantages des contrats de
BOT, sans en avoir les risques et la complexité. Dans ces contrats l’autorité chargée de pourvoir à la réalisation des services
d’intérêts généraux et des infrastructures y afférentes conserve la propriété de l’ouvrage et assure son financement, définit les
caractéristiques de performances de l’ouvrage laissant le choix de la technologie au constructeur qui doit donc en concevoir le
projet détaillé, construire l’ouvrage, et le cas échéant en assurer l’exploitation à un coût déterminé, ou garantir le coût de fonctionnement ou certains de ses paramètres, et dans certains cas proposer une solution de financement (ingénierie du financement).
Annexes
Concessions, BOT, DB[X] quelques éléments de comparaison
Le BOT trouve plus rationnellement sa place dans un environnement institutionnel et légal de type anglo-saxon dans
lequel l’Etat et les collectivités sont garants d’un certain
nombre de principes et de libertés et à ce titre participent à
leur respect, leur implication dans la réalisation des infrastructures et l’exploitation des services d’intérêt généraux
n’étant envisagé que lorsque les entreprises privées sont
absentes de ce marché ou se montrent défaillantes.
L’élément essentiel d’un contrat de BOT est constitué par le
montage financier et le financement des opérations sur la
réussite desquels la viabilité du contrat repose. Dans cette approche, l’Etat veille à assurer la régulation du secteur concerné.
• BTO có thể tương đồng với hợp đồng nhượng quyền phát triển công trình mới và tương thích với các quy tắc của dịch vụ công
• BOOT có thể tương đồng với hợp đồng nhượng quyền theo nghĩa rộng, trong trường hợp công trình không nằm trong lĩnh
vực công.
• BOO thực chất là tư nhân hóa việc phát triển các công trình mới với điều kiện có giấy phép của nhà nước.
Nhiều thuật ngữ mới đã xuất hiện trong việc lập dự án dịch vụ công và cơ sở hạ tầng: DBO, DBF chúng ta hay gọi chung là DB[X].
Thiết kế - Xây dựng - Tài chính (DBF), Thiết kế - Xây dựng - Tài chính - Vận hành (DBFO) và Thiết kế - Xây dựng - Vận hành
(DBO), thuật ngữ chung DB[X] dùng để chỉ những dạng hợp đồng mới nhằm tận dụng các ưu điểm của hợp đồng BOT, nhưng
không phải chịu các rủi ro và tính phức tạp của BOT. Trong các dạng hợp đồng này, cơ quan nhà nước có thẩm quyền thực hiện
dịch vụ công và cơ sở hạ tầng sẽ là chủ sở hữu công trình và cung cấp vốn đầu tư, xác định các đặc điểm, yêu cầu về hiệu năng
của công trình. Đối tác tư nhân lựa chọn công nghệ, thiết kế chi tiết, xây dựng công trình, và nếu cần thiết có thể đảm nhận việc
vận hành với chi phí nhất định, hoặc đảm bảo chi phí vận hành hoặc một số thông số kỹ thuật của công trình, và trong một số
trường hợp, đối tác tư nhân cũng có thể đề xuất giải pháp tài chính (tư vấn tài chính).
Nhượng quyền, BOT, DB[X] một số yếu tố so sánh
Nhượng quyền và BOT
Thông thường, hay có sự nhầm lẫn giữa BOT và nhượng
quyền, trong khi đó hai hình thức hợp đồng này nằm trong
môi trường pháp lý và thể chế khác nhau đáng kể.
Thật vậy, nhượng quyền được xây dựng và phát triển ở các
nước theo hệ pháp luật La Mã và là một “đặc thù” của Pháp.
Mô hình này nằm trong môi trường thể chế và pháp lý thừa
nhận tính tối cao của luật thành văn và của nhà nước công
quyền.
Trong khi đó, BOT có nguồn gốc ở các quốc gia có môi trường
pháp lý và thể chế Anglo-Saxon, trong đó nhà nước trung
Si la concession a reçu une consécration prétorienne ancienne
et maintenant légale, le BOT n’a reçu que très peu de consécration légale, celui-ci se caractérisant d’ailleurs par la consécration de prééminence de la volonté des parties au contrat.
29
ương và địa phương đảm bảo một số nguyên tắc và quyền tự
do. Vì thế, nhà nước chỉ tham gia vào việc xây dựng cơ sở hạ
tầng và vận hành các dịch vụ công khi không có công ty tư
nhân thực hiện hoặc khi tư nhân yếu kém trong lĩnh vực này.
Các yếu tố tối quan trọng của một hợp đồng BOT bao gồm
việc lập phương án tài chính. Đây là nền tảng cho sự thành
công và tính bền vững của dự án. Trong mô hình này, Nhà
nước bảo đảm điều tiết ngành.
Nhượng quyền đã được công nhận từ lâu và trong luật, trong
khi đó BOT ít được luật hóa và chỉ dựa vào ý chí của các bên
ký kết hợp đồng.
29
Công ty tư vấn Nodalis
Nodalis Conseil
Region
Region
11 - 14 mars 2013
11-14/03/2013
Phụ lục
• les BTO peuvent être assimilés à des contrats de concession d’ouvrages nouveaux et sont compatibles avec les règles du
Service Public
• les BOOT peuvent être assimilés à des concessions au sens large, dans le cas ou les ouvrages ne font pas partie du
domaine public
• les BOO sont plus proches dans leur nature des désinvestissements, ils sont en fait des privatisations d’ouvrages nouveaux
sous licence.
En effet le régime des concessions est une construction des
pays de droit romain et une « spécialité » française, trouvant
naturellement sa place dans un environnement institutionnel
et juridique qui reconnaît la prééminence du droit écrit et de
l’Etat investi de pouvoirs de puissance publique.
Ở Pháp, người ta sử dụng các thuật ngữ sau:
BOT là một thuật ngữ chung, các hình thức áp dụng thực tế tương ứng với ba mô hình sau:
Le terme BOT est le terme générique, les formes pratiques correspondent aux trois autres sigles :
106
Nhiều thuật ngữ được sử dụng trong tiếng Anh để xác định các hình thức tham gia của khu vực tư nhân trong đầu tư cơ sở hạ tầng
lớn mà không nhất thiết phải có sự tiếp xúc trực tiếp giữa nhà đầu tư với người sử dụng. Các hình thức này bao gồm: Xây dựng
-Vận hành- Chuyển giao (BOT ) , Xây dựng - Sở hữu - Vận hành (BOO), Xây dựng - Sở hữu - Vận hành - Chuyển giao (BOOT),
Xây dựng -Chuyển giao - Vận hành (BTO) và Cải tạo -Vận hành- Chuyển giao (ROT).
• BTO Xây dựng Chuyển giao Vận hành (CTE)
• ROT Cải tạo Vận hành Chuyển giao (RET)
• DBO Tư vấn Xây dựng Vận hành
• DBF Tư vấn Xây dựng Tài chính
En français on emploie les termes de :
Souvent les concepts de Concession et de BOT font l’objet
de confusion et d’amalgames alors qu’ils représentent en
principe des formes contractuelles qui s’insèrent dans un
environnement légal et institutionnel sensiblement différent.
BOT, nhượng quyền và DB[X]
BOT – BOO – BOOT – BTO- DBF – DBFO - DBO: đánh giá tóm tắt của thuật ngữ
BOT – BOO – BOOT – BTO- DBF – DBFO - DBO: Une revue synthétique de la terminologie
Comparatif Concession et BOT
PHỤ LỤC 2 - SO SÁNH CÁC HỢP ĐỒNG NHƯỢNG QUYỀN, BOT, VÀ DB[X]29
107
Bien que les approches et les objectifs des BOT et des
concessions soient semblables, les différences entre ces
deux modes de gestion de service public/ service universel
sont importantes et la confusion entre les deux peut conduire
à des erreurs dans le montage des projets tant sur le plan
institutionnel, légal que contractuel.
Nous indiquerons également en comparaison les caractéristiques des contrats de DB[X], qui bien que présentant des
point communs avec les concessions et les BOT en différent
fondamentalement.
Le financement
Annexes
C’est un des points essentiels de distinction entre les DB[X]
et les BOT « classiques ». Un DB[X] est d’abord un contrat
d’ingénierie et de travaux. Son financement est a priori assuré soit par le Maître de l’ouvrage soit par un tiers. Le recours
à ce type de contrat est utile lorsque le financement ne peut
être directement réalisé par l’opérateur dans des conditions
économiques et financières acceptables
108
Ainsi les DB[X] sont supposés recourir à un financement
public, tandis que les BOT sont supposés s’appuyer sur
un financement privé. En pratique cependant, des financements privés, publics et mixtes peuvent être envisagés et ont
été utilisés pour les deux types de contrats. Par exemple,
la majorité des DBO aux Etats-Unis sont financés par des
ressources publiques, en l’occurrence des émissions d’obligations municipales. Par contre, un projet pour une station
d’épuration en Jordanie sous forme de BOT a été financé de
manière mixte par un don des Etats-Unis et un financement
sur crédit commercial, incluant des banques internationales
et locales. Les soumissionnaires ont dû caler leur prix unitaire en intégrant la partie don dans leurs calculs.
Le choix de la technologie
Ces contrats sont surtout utilisés pour des centrales électriques, des ports, des aéroports, de grandes adductions
d’eau, des stations d’épuration et des décharges.
Les BOT peuvent revêtir deux formes :
• soit le choix de la technologie ou même le design du
projet est imposé
• soit il est laissé libre, l’ouvrage étant défini uniquement
par les caractéristiques d’output.
Transfert de technologie de montage de projets
Il faut noter que le transfert de technologie dans le domaine
du montage des projets entre modes de contrats et secteurs
différents a permis un réel progrès au cours des dernières
années :
• les idées concernant la régulation économique des services publics privatisés commencent à être mises en
œuvre dans les contrats de concession (Plafonnement
des Revenus),
• les formules de révision de prix utilisées depuis des
lustres dans les concessions sont adoptées par les
projets de BOT,
• les analyses de matrice de risque développées pour
les BOT, qui étaient inutiles dans les pays ayant une
longue expérience des concessions tels que la France
pour l’Eau (et pour lesquels existent des contrats types
qui répartissent une bonne fois pour toutes les responsabilités et les risques), servent maintenant à définir les
transactions de concession dans les pays émergents.
***
Les BOT ont été plus fréquents que les DB[X], qui constituent
un type de contrat plus récent et dont l’utilisation est limitée
jusqu’à présent aux secteurs de l’eau, de l’assainissement et
des déchets solides, surtout en Amérique du Nord et dans
quelques pays en voie de développement comme en Chine
(décharge de Hong Kong), ou au Sénégal (Usine de Traitement d’Eau de Keur Momar Sar). Les DB[X} constituent
cependant des montages originaux et sans doute très porteurs d’avenir.
Le DB[X] laisse une plus grande flexibilité pour le choix de
technologie que les contrats de construction classiques (il
se rapproche en cela des contrats de type EPC : Engineering, Procurement, Construction), mais il peut aller au-delà
des contrats clef en main ou produit en main, lorsqu’il inclut
l’exploitation pendant un certain temps, et met le risque de
conception inadéquate sur l’opérateur qui sera responsable
du fonctionnement. Il réduit également le nombre de marchés à passer. Le DBO est devenu très répandu pour les
services municipaux d’infrastructure aux Etats-Unis lors des
années 90.
Nhìn chung, BOT và nhượng quyền có cùng phương pháp
và mục tiêu. Đó là thu hút các doanh nghiệp tư nhân vào
việc đầu tư cơ sở hạ tầng và vận hành dịch vụ công vì lợi ích
chung.
Mặc dù cách tiếp cận và mục tiêu của BOT và nhượng quyền
là tương tự nhau, nhưng sự khác biệt giữa hai mô hình này
khá lớn và việc nhầm lẫn giữa hai mô hình có thể dẫn đến sai
sót trong việc lập dự án về mặt thể chế, pháp lý và hợp đồng.
Chúng tôi cũng so sánh các đặc điểm của hợp đồng dạng
DB[X]. Mặc dù DB[X] có một số điểm chung với nhượng
quyền và BOT, nhưng nó cũng có nhiều điểm khác biệt cơ
bản.
Tài chính
Đây là một trong những điểm chủ yếu để phân biệt giữa DB[
X ] và BOT “cổ điển”. DB[ X ] trước hết là hợp đồng tư vấn và
xây dựng. Tài chính trong hợp đồng này do Chủ đầu tư hoặc
bên thứ ba cung cấp. Việc sử dụng loại hợp đồng này rất hữu
ích khi đơn vị thực hiện không thể trực tiếp đầu tư trong điều
kiện kinh tế và tài chính chấp nhận được.
Do đó, hợp đồng DB[ X ] thường sử dụng nguồn tài chính
công, trong khi hợp đồng BOT thường phải dựa vào nguồn
tài chính tư nhân. Tuy nhiên, trong thực tế, nguồn tài chính tư
nhân, công và hỗn hợp có thể được sử dụng cho cả hai loại
hợp đồng này. Ví dụ, phần lớn các hợp đồng DBO tại Mỹ đều
được đầu tư bằng nguồn tài chính công, cụ thể là từ trái phiếu
đô thị. Ngược lại, một dự án xây dựng nhà máy cấp nước ở
Jordanie theo hình thức BOT đã sử dụng nguồn vốn hỗn hợp
gồm một phần do Mỹ tài trợ và một phần từ tín dụng thương
mại của các ngân hàng quốc tế và địa phương. Khi tính đơn
giá, nhà thầu cũng đã tính luôn phần vốn tài trợ trong tổng
vốn đầu tư.
Lựa chọn công nghệ
DB[X] linh hoạt hơn trong việc lựa chọn công nghệ so với hợp
đồng xây dựng thông thường (gần giống với hợp đồng EPC:
Tư vấn, cung cấp thiết bị, xây dựng), nhưng DB[X] còn đi xa
hơn hợp đồng chìa khóa trao tay, khi nó bao gồm việc vận
hành trong một thời gian nhất định, và đơn vị vận hành phải
chịu trách nhiệm nếu thiết kế không phù hợp. Nó cũng làm
giảm số lượng hợp đồng mà Chủ đầu tư phải ký kết. DBO rất
phổ biến đối với các dịch vụ cơ sở hạ tầng đô thị tại các thành
phố ở Mỹ trong những năm 90.
Các hợp đồng này được sử dụng chủ yếu cho các nhà máy
điện, cảng, sân bay, đường ống dẫn nước lớn, nhà máy cấp
nước và khu xử lý rác.
BOT có hai dạng:
• Công nghệ hoặc thậm chí thiết kế của dự án đã được
ấn định
• Công nghệ hoặc thiết kế còn để mở, chỉ có các đặc
điểm đầu ra của công trình là được xác rõ.
Chuyển giao công nghệ lập dự án
Cần ghi nhận rằng việc chuyển giao công nghệ trong lĩnh vực
lập dự án giữa các loại hợp đồng đã cho phép đat được nhiều
tiến bộ thực sự trong những năm gần đây:
• Ý tưởng điều tiết kinh tế của các dịch vụ công được
tư nhân hóa bắt đầu được thực hiện trong hợp đồng
nhượng quyền (Giới hạn thu nhập),
• Các công thức điều chỉnh giá được sử dụng từ lâu trong
hợp đồng nhượng quyền cũng đã được áp dụng cho
các dự án BOT,
• Phân tích ma trận rủi ro rất phát triển trong các dự án
BOT, nhưng không được áp dụng ở các nước có kinh
nghiệm lâu dài về nhượng quyền, ví dụ ở Pháp trong
ngành nước (ở những nước này, người ta sử dụng các
hợp đồng chuẩn và phân chia một lần trách nhiệm và
rủi ro giữa các bên), thì nay được sử dụng trong các
hợp đồng nhượng quyền ở các quốc gia mới nổi.
***
BOT đã được sử dụng phổ biến hơn DB[X] vì DB[X] là một
loại hợp đồng mới và cho đến nay chỉ được sử dụng chủ yếu
trong lĩnh vực cấp nước, xử lý nước thải và rác thải nhất là ở
Bắc Mỹ và một số nước đang phát triển như Trung Quốc (bãi
rác ở Hồng Kông) và Senegal (nhà máy xử lý nước ở Keur
Momar Sar). DB[X] là mô hình hợp đồng độc đáo và chắc
chắn có nhiều tiềm năng phát triển trong tương lai.
Phụ lục
Globalement les BOT et les concessions empruntent les
mêmes approches et poursuivent les mêmes objectifs. Impliquer l’entreprise privée dans l’investissement et l’exploitation
d’infrastructures participant à la satisfaction de services fondamentaux et d’intérêt général – les « utilities » dans le monde
anglo-saxon, les services universels dans l’espace européen.
109
Region
Region
11 - 14 mars 2013
11-14/03/2013
Comparaison des contrats de Concession de BOT et de DB[X]
So sánh giữa hợp đồng nhượng quyền, BOT và DB (Thiết kế - Xây dựng)[X]
Concession
BOT
DB[X]
Objet du contrat
Le concessionnaire est chargé de
l’exploitation du service public, par
un contrat de délégation de 15 à
30 ans, à ses risques financiers et
commerciaux, avec l’obligation de
maintenir, remplacer et développer les infrastructures du secteur.
Par un contrat de droit privé de 15
à 30 ans, l’État autorise un investisseur privé à construire et à
exploiter à ses risques un ouvrage
du service public, l’ouvrage devenant propriété de l’État en fin de
contrat, les quantités de produit
achetées étant garanties.
Par un marché public la Société
publique ou mixte chargée d’un
service public contracte l’ingénierie, la construction et l’exploitation d’un ouvrage défini par sa
capacité et la qualité du produit.
Ouvrages
Ensemble d’ouvrages non limité
Ouvrage bien identifié
Ouvrage bien identifié
Nature de la
prestation
Service public à assurer
Financement, Construction et
exploitation d’un ouvrage
Construction et exploitation d’un
ouvrage
Propriété de
l’ouvrage
Autorité Concédante Ab Inicio
Autorité concédante dans les pays Le gestionnaire du service
de code civil (BTO)
(Société publique ou mixte)
Concessionnaire dans les autres
pays (BOOT et BOO)
Produit
Un service à assurer défini par des Qualité et quantités de produit bien Capacité de l’ouvrage et qualité
caractéristiques globales :
déterminées
des produits définie
desserte, qualité, continuité
Contrat de concession et ses
annexes
techniques (cahier des charges)
Contrat d’abonnement
Éventuellement contrat de cession
d’actions (en cas de reprise d’une
structure existante)
Un client unique acheteur en gros
(ou un petit nombre), quelquefois
confondu avec le régulateur
Nhượng quyền
Clients
Structure des
contrats
Annexes
Khía cạnh pháp lý và tổng quát
Contrat de concession
Contrat de construction (+ soustraitance)
Contrat de financement
Contrat d’exploitation
Contrat d’achat du produit
Contrat de fourniture d’input
Contrat d’actionnaires
Le gestionnaire du Service
Le concédant (le client)
Le constructeur
Le concessionnaire (Société ad hoc) L’exploitant
Le constructeur (les sous-traitants) Le groupement
L’exploitant
Le pool de Banques
Les actionnaires de la SPC
Fonctions
fondamentales
Commercialisation
Financement sur le long terme
Exploitation
Financement a priori
Obtention des autorisations
administratives
Ingénierie
Construction
Exploitation
Flexibilité
Très grande (Niveau des objectifs,
durée de la concession, niveau
des tarifs, qualité du service…)
Aucune flexibilité (hormis la durée
du contrat)
Par le contrat ou par Agence de
Régulation
Par le contrat
110
Régulation
Ingénierie
Construction
Exploitation
DB (Thiết kế - Xây dựng)[X]
Bên nhận nhượng quyền chịu
trách nhiệm khai thác dịch vụ công
thông qua một hợp đồng nhượng
quyền có thời hạn từ 15 đến 30
năm theo luật công, với những rủi
ro tài chính và thương mại; Bên
nhận nhượng quyền có nghĩa vụ
bảo trì, thay thế và mở rộng cơ sở
hạ tầng.
Thông qua một hợp đồng theo luật
tư có thời hạn từ 15 đến 30 năm,
Nhà nước giao cho nhà đầu tư tư
nhân việc xây dựng và khai thác
một công trình về dịch vụ công.
Nhà nước đảm bảo mua sản phẩm
đầu ra. Các rủi ro sẽ do nhà đầu tư
tư nhân gánh chịu. Khi kết thúc
hợp đồng, quyền sở hữu công
trình sẽ được chuyển cho Nhà
nước
Thông qua đấu thầu, doanh
nghiệp Nhà nước hoặc doanh
nghiệp có vốn hỗn hợp, trong lĩnh
vực dịch vụ công, ký hợp đồng
thiết kế, xây dựng, khai thác một
công trình đã xác định về quy mô
và chất lượng
Công trình
Không giới hạn
Đã xác định
Đã xác định
Tính chất hợp
đồng
Cung cấp dịch vụ công
Đầu tư, xây dựng và khai thác
Xây dựng và khai thác
Chủ sở hữu
công trình
Cơ quan Nhà nước nhượng quyền Cơ quan nhượng quyền tại các
Cơ quan quản lý dịch vụ công
(Doanh nghiệp Nhà nước hoặc
ngay khi nghiệm thu
quốc gia theo luật dân sự (BTO)
Bên nhận nhượng quyền trong
Doanh nghiệp có vốn hỗn hợp)
các quốc gia khác (BOOT và BOO)
Khách hàng
Sản phẩm
Đảm bảo cung cấp dịch vụ có độ
Chất lượng và số lượng sản phẩm Công suất nhà máy và chất lượng
bao phủ cao, chất lượng tốt và vận được xác định
đã xác định trước
hành liên tục
Cơ cấu hợp
đồng
Hợp đồng nhượng quyền và các
phụ lục
Điều kiện sách,
Hợp đồng khách hàng
Có thể mua lại cổ phần (trong
trường hợp mua lại một công ty có
sẵn)
Hợp đồng nhượng quyền
Hợp đồng thiết kế - xây dựng Hợp đồng xây dựng (+ thầu phụ)
khai thác
Hợp đồng tài chính
Hợp đồng khai thác
Hợp đồng mua sản phẩm đầu ra
Hợp đồng cung cấp nguyên liệu
đầu vào
Hợp đồng giữa các cổ đông
Các bên liên
quan
Bên nhượng quyền (khách hàng)
Bên nhận nhượng quyền
Bên nhượng quyền (khách hàng)
Công ty BOT
Công ty tổng thầu xây dựng (các
nhà thầu phụ)
Công ty vận hành công trình
Nhóm các ngân hàng cho vay
Các cổ đông của công ty BOT
Nhà thầu xây dựng
Công ty vận hành công trình
Nhóm công ty liên kết
Mục tiêu cơ bản
Kinh doanh
Đầu tư dài hạn
Vận hành
Ưu tiên thu hút tài chính
Giấy phép
Thiết kế
Xây dựng
Vận hành
Thiết kế
Xây dựng
Vận hành
Tính linh hoạt
Rất lớn (mục tiêu, thời hạn
nhượng quyền, giá, chất lượng
dịch vụ…)
Không linh hoạt (ngoại trừ thời
hạn hợp đồng)
Quản lý
Bằng hợp đồng hoặc bằng cơ
quan quản lý Nhà nước
Bằng hợp đồng
Đối tượng của
hợp đồng
Contrat d’ingénierie – construction
– exploitation
Les intervenants Le concédant (le client)
Le concessionnaire
BOT
Par le contrat
Một khách hàng mua sỉ duy nhất
(hoặc một nhóm nhỏ), đôi khi
người ta nhầm lẫn khách hàng
này với cơ quan Nhà nước
Cơ quan quản lý dịch vụ
Phụ lục
Aspects juridiques et généraux
111
Bằng hợp đồng
Region
Region
11 - 14 mars 2013
11-14/03/2013
Aspects Financiers
Khía cạnh tài chính
Concession
BOT
Concession
DB[X]
BOT
DB[X]
Financement
Financement d’entreprise
Financement de projet
Financement public.
Eventuellement dans les DBF ou
DBFO l’entreprise privée peut être
chargée de l’ingénierie financière.
Tài chính
Tài chính doanh nghiệp
Tài chính dự án
Revenus
Par la vente du service aux
nombreux clients finaux
Par la vente du produit de
l’ouvrage.
Paiement par l’opérateur public
- Situation de travaux pour la
construction
- Formule reflétant les coûts pour
l’exploitation
Nguồn thu
Thông qua việc bán dịch vụ đến
người tiêu dùng
Thông qua việc bán sản phẩm của Do đơn vị khai thác Nhà nước
nhà máy
-Tiến độ xây dựng
- Phản ánh chi phí vận hành
Doanh thu
Doanh thu phụ thuộc vào các biến
động về nhu cầu
Doanh thu trần đã ấn định
Doanh thu trần đã ấn định
Thời điểm có
nguồn thu
Ngay từ ngày đầu hợp đồng có
hiệu lực
Chỉ sau giai đoạn xây dựng (3-5
năm)
Ngay từ giai đoạn xây dựng
Hưởng lợi từ
quy mô, năng
suất
Gắn với quy mô nhượng quyền,
cải thiện năng suất gắn với công
nghệ trong suốt thời gian nhượng
quyền
Không có hưởng lợi từ quy mô
(công trình duy nhất)
Không có cải thiện năng suất
(công trình có thời hạn)
Không có hưởng lợi từ quy mô
(công trình duy nhất)
Không có cải thiện năng suất
(công trình có thời hạn)
Thu nhập
Có thể có hiệu ứng đòn bẩy, thu
nhập có thể bị khống chế bởi hình
thức quản lý
Thu nhập bị khống chế ngay từ đầu
Chiffre d’affaires plafonné
Chiffre d’affaires plafonné
Période de
recette
Dès le premier jour du contrat
Commence seulement après la
phase de construction (3 à 5 ans)
Dès la phase construction.
Economies
d’échelle,
productivité
Liées à la taille de la concession,
amélioration de la productivité liée
à l’amélioration technologique au
long de la concession
Pas d’économies d’échelle
(ouvrage unique).
Pas d’amélioration de la productivité
(ouvrage ponctuel dans le temps)
Pas d’économie d’échelle
(ouvrage unique)
Pas d’amélioration de la productivité
(ouvrage ponctuel dans le temps)
Espérance de
gain
Effets de levier possibles,
espérance de gain limitée
éventuellement par le type de
régulation
Espérance de gain limitée dès le
départ.
Phụ lục
Annexes
Chiffre d’affaires Chiffre d’affaire dépendant de
l’évolution de la demande.
Tài chính Nhà nước
Đối với DBF hoặc DBFO, doanh
nghiệp tư nhân có thể được giao
xây dựng phương án tài chính
112
113
Region
Region
11 - 14 mars 2013
11-14/03/2013
ANNEXE 3 - MATRICE DES RISQUES
Partenaire public
Partenaire privé
Phân chia rủi ro
A) Travaux d'infrastructures
A1) Chương trình xây dựng cơ sở hạ tầng
A2) Cơ sở hạ tầng quản lý dự án
A3) Thiết kế cơ sở hạ tầng
A4) Xây dựng cơ sở hạ tầng
A5) Khiếm khuyết, lỗi của việc xây dựng
A6) Không phù hợp
A7) Mở rộng cơ sở hạ tầng
A8) Thay mới cơ sở hạ tầng
A9) Bảo dưỡng cơ sở hạ tầng
A10) Bảo trì cơ sở hạ tầng
B) Exploitation
B) Vận hành
B1) Choix du mode d'exploitation
B2) Responsabilité de la conduite de l'exploitation
B3) Responsabilités des interruptions d'exploitation
B4) Responsabilité des incidents d'exploitation
B5) Responsabilité des performances quantitatives
B6) Responsabilité des performances qualitatives
B7) Responsabilités des plaintes des clients
B1) Lực chọn phương thức vận hành
B2) Trách nhiệm quản lý vận hành
B3) Trách nhiệm khi việc vận hành bị gián đoạn
B4) Trách nhiệm khi có sự cố trong vận hành
B5) Trách nhiệm về hiệu năng
B6) Trách nhiệm về hiệu năng định tính
B7) Trách nhiệm khi khách hàng phàn nàn
Partenaire public
Partenaire privé
Phân chia rủi ro
C) Financement d'infrastructures (nouvelles y
compris extensions, renouvellement)
C1) Vay vốn
C2) Trả nợ vay
C3) Rủi ro tỷ giá
D) Khấu hao và ứng trước (xây dựng mới, mở rộng,
thay mới)
D) Amortissements et provisions (Infrastructures
nouvelles y compris extension, renouvellement)
Annexes
Đối tác công
C) Tài chính cho cơ sở hạ tầng (xây dựng mới, mở
rộng, thay mới)
C1) Souscription des emprunts
C2) Service de la dette sur les emprunts
C3) Risque de change sur emprunts
D1) Khấu hao kế toán
D2) Khấu hao hết hạn hợp đồng
D3) Ứng trước kế toán
D4) Ứng trước thay mới
D1) Amortissements comptables
D2) Amortissements de caducité
D3) Provisions comptables
D4) Provisions pour renouvellement
E) Financement de l'exploitation
E) Tài chính cho vận hành
E1) Chi phí chung
E2) Chi phí nhân sự
E3) Thuế đối với hoạt động vận hành
E4) Khách hàng không trả tiền
E5) Thất thoát do kỹ thuật
E6) Phạt theo hợp đồng
E7) Lỗ khi vận hành
E1) Frais généraux.
E2) Frais de personnel
E3) Fiscalité de l'exploitation
E4) Impayés clients
E5) Pertes techniques
E6) Pénalités contractuelles
E7) Déficit d'exploitation
114
A) Hạ tầng
A2) Maîtrise d'ouvrage des infrastructures
A3) Maîtrise d'œuvre des infrastructures
A4) Construction des infrastructures
A5) Vices de construction
A6) Non-conformité
A7) Extension des infrastructures
A8) Renouvellement des infrastructures
A9) Maintenance des infrastructures
A10) Entretien des infrastructures
Nature des risques
Đối tác công
Phụ lục
Nature des risques
PHỤ LỤC 3 - MA TRẬN RỦI RO
115
Region
Region
11 - 14 mars 2013
11-14/03/2013
ANNEXE 4 - MISE EN SITUATION : LA MATRICE DES RISQUES COMME OUTIL
DE DÉFINITION ET DU PARTAGE DES RESPONSABILITÉS ET DES
RISQUES
PHỤ LỤC 4 - BÀI TẬP TÌNH HUỐNG: SỬ DỤNG MA TRẬN RỦI RO LÀM CÔNG CỤ
ĐỂ XÁC ĐỊNH VÀ PHÂN CHIA TRÁCH NHIỆM VÀ RỦI RO
Nhắc lại yêu cầu của bài tập
Rappel des consignes
Qui du partenaire privé ou public doit assurer la responsabilité de « maîtrise d’ouvrage des infrastructures », du « renouvellement
des infrastructures », des « performances qualitatives » ou encore des « impayés clients » ? La répartition des rôles et des
responsabilités entre le partenaire public et le partenaire privé concernant certaines missions-clés doit permettre de définir les
grandes lignes du futur contrat.
Dans la mise en situation proposée en atelier, les participants de l’atelier se sont répartis en trois groupes jouant respectivement
le rôle de l’Autorité publique, de l’Opérateur et du Régulateur. Chaque groupe a défini, de son point de vue, le partage des responsabilités énoncées dans la matrice des risques proposées30 entre public et privé.
Đối tác tư nhân hay nhà nước phải chịu trách nhiệm là “chủ đầu tư cơ sở hạ tầng”, “thay mới cơ sở hạ tầng”, “hiệu năng định tính”
hoặc “tiền khách hàng chưa thanh toán?”. Việc phân chia vai trò và trách nhiệm giữa các đối tác công và tư trong một số nhiệm
vụ chính giúp xác định các nét chính của hợp đồng PPP trong tương lai.
Trong bài tập này, các học viên được chia thành 3 nhóm, mỗi nhóm đóng 1 vai (Cơ quan công quyền, Đơn vị vận hành và Cơ quan
điều tiết). Mỗi nhóm tùy theo vai trò của mình phân chia trách nhiệm và rủi ro trong ma trận rủi ro30 giữa nhà nước và tư nhân.
Trích ma trận rủi ro của nhóm Cơ quan điều tiết / Extrait de la matrice de risque remplie par le groupe Régulateur
Phụ lục
Annexes
Extrait de la matrice de risques remplie par le groupe Opérateur / Trích ma trận rủi ro của nhóm Đơn vị vận hành
116
117
30
30
Xem Ma trận rủi ro trong Phụ lục 3.
Cf. Matrice des risques complète en annexe n° 3
Region
Region
11 - 14 mars 2013
11-14/03/2013
La comparaison des choix des trois acteurs via la grille de synthèse ci-après a permis de mettre en évidence des divergences
discutées en séance, permettant à chaque groupe de justifier son choix ou de le faire évoluer suite aux échanges.
Việc so sánh sự lựa chọn của 3 nhóm trong bảng tổng hợp bên dưới cho phép thấy rõ sự khác biệt giữa các nhóm. Các nhóm giải
thích sự lựa chọn của mình và trao đổi với nhau.
Grille de synthèse des matrices de risques remplies par l’Autorité, l’Opérateur et le Régulateur
Bảng tổng hợp ma trận rủi ro của 3 nhóm: Cơ quan thẩm quyền, Đơn vị vận hành và Cơ quan điều tiết
Choix du groupe Autorité = X
Choix du groupe Opérateur = X
Choix du groupe Régulateur = X
Lựa chọn của nhóm Cơ quan thẩm quyền = X
Lựa chọn của nhóm Đơn vị vận hành = X
Lựa chọn của nhóm Cơ quan điều tiết = X
Partenaire public
Partenaire privé
Phân chia rủi ro
Đối tác công
A) Travaux d'infrastructures
x
A2) Maîtrise d'ouvrage des infrastructures
x
A3) Maîtrise d'œuvre des infrastructures
x
x
x
A1) Chương trình xây dựng cơ sở hạ tầng
x
x
x
A2) Cơ sở hạ tầng quản lý dự án
x
x
x
x
x
x
x
x
A3) Thiết kế cơ sở hạ tầng
x
x
x
x
x
x
A4) Xây dựng cơ sở hạ tầng
x
x
x
A5) Vices de construction
x
x
x
A5) Khiếm khuyết, lỗi của việc xây dựng
x
x
x
A6) Non-conformité
x
x
x
A6) Không phù hợp
x
x
x
x
A7) Mở rộng cơ sở hạ tầng
x
A8) Renouvellement des infrastructures
x
x
x
x
x
x
A8) Thay mới cơ sở hạ tầng
x
x
x
x
x
x
A9) Maintenance des infrastructures
x
x
x
A9) Bảo dưỡng cơ sở hạ tầng
x
x
x
A10) Entretien des infrastructures
x
x
x
A10) Bảo trì cơ sở hạ tầng
x
x
x
B) Exploitation
B) Vận hành
x
B1) Choix du mode d'exploitation
x
x
B1) Lực chọn phương thức vận hành
x
B2) Responsabilité de la conduite de l'exploitation
x
x
x
B2) Trách nhiệm quản lý vận hành
x
x
x
B3) Responsabilités des interruptions d'exploitation
x
x
x
B3) Trách nhiệm khi việc vận hành bị gián đoạn
x
x
x
B4) Responsabilité des incidents d'exploitation
x
x
x
B4) Trách nhiệm khi có sự cố trong vận hành
x
x
x
B5) Responsabilité des performances quantitatives
x
x
x
B5) Trách nhiệm về hiệu năng định lượng
x
x
x
x
x
x
B6) Trách nhiệm về hiệu năng định tính
x
x
x
x
x
x
x
x
x
B6) Responsabilité des performances qualitatives
x
x
x
B7) Responsabilités des plaintes des clients
x
x
x
B7) Trách nhiệm khi khách hàng phàn nàn
C) Financement d'infrastructures (nouvelles y compris extensions, renouvellement)
C) Tài chính cho cơ sở hạ tầng (xây dựng mới, mở rộng, thay mới)
C1) Souscription des emprunts
x
x
x
C1) Vay vốn
x
x
x
C2) Service de la dette sur les emprunts
x
x
x
C2) Trả nợ vay
x
x
x
x
x
x
C3) Rủi ro tỷ giá
x
x
x
x
D1) Khấu hao kế toán
x
x
x
x
x
D2) Khấu hao nhanh trong thời hạn hợp đồng
x
x
x
x
x
D3) Ứng trước kế toán
x
x
x
C3) Risque de change sur emprunts
x
x
D) Amortissements et provisions (Infrastructures nouvelles y compris extension, renouvellement)
x
x
D1) Amortissements comptables
Annexes
x
A4) Construction des infrastructures
A7) Extension des infrastructures
118
A) Hạ tầng
D2) Amortissements de caducité
x
D3) Provisions comptables
x
D4) Provisions pour renouvellement
x
x
x
x
D) Khấu hao và ứng trước (xây dựng mới, mở rộng, thay mới)
x
D4) Ứng trước thay mới
E) Financement de l'exploitation
E2) Frais de personnel
E4) Impayés clients
x
x
x
E7) Déficit d'exploitation
x
x
x
x
E1) Chi phí chung
x
x
x
E2) Chi phí nhân sự
x
x
x
E3) Thuế đối với hoạt động vận hành
x
x
E4) Khách hàng không trả tiền
x
x
x
E5) Thất thoát do kỹ thuật
x
x
x
x
E6) Phạt theo hợp đồng
x
x
x
x
E7) Lỗ khi vận hành
E5) Pertes techniques
E6) Pénalités contractuelles
x
x
x
x
E) Tài chính cho vận hành
E1) Frais généraux.
E3) Fiscalité de l'exploitation
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Region
Region
11 - 14 mars 2013
11-14/03/2013
Phụ lục
Nature des risques
119
ANNEXE 5 - ETAPES DE PRÉPARATION D’UN APPEL D’OFFRE POUR UN CONTRAT
DE PPP
Préparation du dossier d’appel
d’offre (DAO)
Etape 1
PHỤ LỤC 5 - CÁC BƯỚC CHUẨN BỊ ĐẤU THẦU MỘT HỢP ĐỒNG PPP
Chuẩn bị nội dung hồ sơ
đấu thầu
Bước 1
Lancement de l’appel d’offre
Etape 2
Tính chất
của hợp đồng
đã chọn
Phân chia rủi ro
(thông qua ma trận
rủi ro)
Nature du /des
contrat(s)
choisi(s)
Répartition des
risques
(via matrice des
risques)
Phát hồ sơ đấu thầu
Bước 2
BOT Khoán
BOT ?
Affermage ?...
Périmètre
Secteurs
conjoints/séparés ?
Périmètre
géographique ?
technique ?
Etudes
préalables
Contenu du
dossier d’appel
d’offre
Processus de
sélection du
candidat
Procédures
d’appel d’offre
Infos techniques
Contrat
Appel d’offre
international
Présélections
Critères
techniques
Thủ tục đấu thầu
Annexes
Par exemple, concernant les périmètres techniques et géographiques :
• Questions clés :
- Quelle articulation technique à l’entrée (AEP) et à la sortie (Eaux usées) avec les infrastructures de la ville pré existantes ?
- Quel impact pour a Société de Patrimoine (SP) et la Société concessionnaire (SC)
Implication : quelles relations avec les opérateurs existants ?
Eau
potable
Industriels
Pré
traitement
Traitement
Ménages
Thông tin kỹ thuật
Hợp đồng
Gọi thầu quốc tế
Sơ tuyển
Các tiêu chí
kỹ thuật
Ở mỗi bước, cần đặt ra một số câu hỏi chính. Các câu trả lời cho câu hỏi này sẽ giúp định hướng quyết định.
Ví dụ, về phạm vi kỹ thuật và địa lý:
• Hoạt động cần xem xét:
- Cung cấp nước sạch
- Xử lý sơ bộ nước thải công nghiệp
- Xử lý nước thải sinh hoạt và nước thải công nghiệp đã được xử lý sơ bộ
• Activités à considérer :
- L’approvisionnement en eau potable
- Le prétraitement des eaux usées industrielles
- Le traitement des eaux usées des ménages et des eaux industrielles prétraitées
Eaux usées
industrielles
Nội dung
hồ sơ đấu thầu
Quy trình
chọn ứng
viên
A chaque étape, il convient de se poser un certain nombre de questions-clés dont les réponses permettront d’orienter les décisions.
120
Các nghiên
cứu sơ bộ
ban đầu
Chung hay riêng?
Phạm vi địa lý?
Kỹ thuật?
• Các câu hỏi chính:
- Mối liên hệ về mặt kỹ thuật giữa cung cấp nước sạch và xử lý nước thải với cơ sở hạ tầng hiện có của thành phố? Tác
động như thế nào đối với Công ty quản lý tài sản và Công ty nhận nhượng quyền?
- Các mối quan hệ với các đơn vị khai thác hiện tại?
Nước
sạch
Eaux
saines
công nghiệp
Nước thải
công nghiệp
Xử lý sơ bộ
xử lý
Eaux
usées
Hộ gia đình
Nước
đạt chuẩn
Nước thải
công nghiệp
Region
Region
11 - 14 mars 2013
11-14/03/2013
Phụ lục
Description du cas
Phạm vi
Mô tả trường hợp
121
En matière d’adduction d’eau potable, concernant les questions de périmètres techniques et géographiques, on peut se
poser par exemple les questions suivantes :
• Nouvelles unités de production dans le périmètre de la ville ou de la nouvelle ZI ou les deux ?
• Approvisionnement à partir d’achats de gros à la société publique ? Approvisionnement indépendant propre à la nouvelle ZI ?
Prod.
Thành phố: Công ty sở hữu tài sản
và công ty nhận nhượng quyền
Nouvelle ZI : Opérateurs à déterminer
Nouvelle
Prod.?
Réseau
AEP
• Cho các cơ sở sản xuất mới trong phạm vi thành phố hay khu công nghiệp hay cả hai?
• Mua sỉ nước từ Công ty cấp nước của Nhà nước? Cung cấp độc lập cho khu công nghiệp mới?
Sản
xuất
Industriels
Réseau AEP
nouvelle
À construire
Ménages
Sản xuất
mới?
• Réalisé individuellement par les industriels ?
• Mutualisé ? Dans ce cas, pris en charge directement par les industriels ou recours à un opérateur privé ?
• Pas de pré-traitement spécifique aux eaux usées industrielles, mais élargissement du spectre du traitement des eaux usées
Industriel 1
Annexes
Industriel 1
122
PT industriel
PT industriel
PT industriel
Nhà máyxínghiệp
Kết nối?
En matière de pré-traitement des eaux usées industrielles, concernant les questions de périmètres techniques et géographiques, on peut se poser par exemple les questions suivantes :
Industriel 1
Sản xuất
mới?
Mạng lưới
cấp nước
Connection ?
Nouvelle
Prod.?
Nouvelle ZI : Opérateurs à déterminer
Industriel 1
Industriel 1
Mạng lưới cấp nước
trong khu công
nghiệp moi sẽ
được xây dựng
Hộ gia đình
Về việc xử lý nước thải sinh hoạt, các câu hỏi liên quan đến kỹ thuật và địa lý:
• Từng nhà máy xử lý riêng lẻ nước thải của mình?
• Xử lý chung? Khi đó, các doanh nghiệp sẽ tự thực hiện hay nhờ vào đối tác tư nhân?
• Không cần xử lý sơ bộ nước thải công nghiệp, chỉ cần tăng khả năng của nhà máy xử lý nước thải chung.
Réseau de
collection des
eaux uses
industrielles
Prétraitement
Nước thải
công nghiệp 1
Xử lý sơ bộ
Nước thải
công nghiệp 1
Nước thải
công nghiệp 2
Xử lý sơ bộ
Nước thải
công nghiệp 2
Nước thải
công nghiệp n
Xử lý sơ bộ
Nước thải
công nghiệp n
Mạng lưới
thu gom nước
thải công nghiệp
Xử lý sơ bộ
Industriel 1
En matière de traitement des eaux usées, concernant les questions de périmètres techniques et géographiques,
Phụ lục
Ville : opérateurs SP et SC
Trong lĩnh vực cấp nước, về vấn đề phạm vi kỹ thuật cũng như địa lý, ta có thể đặt ra các câu hỏi sau:
Về việc xử lý nước thải sinh hoạt, các câu hỏi liên quan đến kỹ thuật và địa lý:
• Le traitement des eaux usées est-il réalisé dans le périmètre de la nouvelle ZI ou de la ville ?
• Souhaite-t-on profiter de cette opportunité pour augmenter le traitement des excédents d’eaux usées non traitées de la ville ?
• Elargissement du spectre de traitement ?
• Việc xử lý nước thải sẽ được thực hiện trong phạm vi của khu công nghiệp mới hay trong thành phố?
• Có nên tận dụng việc này để tăng cường xử lý nước thải chưa qua xử lý trong thành phố hay không?
• Mở rộng phạm vi xử lý?
123
Region
Region
11 - 14 mars 2013
11-14/03/2013
Ville: Opérateurs SP et SC
Nouvelle ZI: Opérateurs à determiner
Exédent eau
non traité
Connection
Thành phố: Công ty sở hữu tài sản và
công ty nhận nhượng quyền
Nước thải chưa
được xử lý còn
thừa
Traitement
Réseau de collecte
des eaux uses
Ou
Ville
Kết nối
Khu công nghiệp mới : đơn vị vận
hành cần xác định
Xử lý
Mạng lưới thu gom
nước thải
Nouvelle ZI
Hoặc
Thành phố
Khu công nghiệp mới
Traitement
Xử lý
Eaux usées ZI
Connection
Kết nối
Xác định quyền hạn và trách nhiệm của các đơn vị khai thác
Définition du périmètre et des responsabilités des opérateurs
• Définition des périmètres techniques des futurs opérateurs ?
- Un opérateur pour chacune des activités AEP/pré-traitement/traitement de la nouvelle ZI ?
- Regroupement de l’AEP et du pré-traitement ?
- Un opérateur intègre l’ensemble des activités ?
- Avantages et inconvénients de chacune de ces solutions ?
• Xác định phạm vi kỹ thuật của các đơn vị khai thác tương lai?
- Một đơn vị khai thác cho từng hoạt động: cung cấp nước sạch/xử lý sơ bộ/xử lý nước của khu công nghiệp mới?
- Một đơn vị khai thác cho hai hoạt động cung cấp nước sạch và xử lý sơ bộ nước thải?
- Một đơn vị khai thác đảm nhận toàn bộ các hoạt động?
- Ưu và nhược điểm của từng giải pháp trên?
• SP et SC sont-ils envisagés comme des futurs opérateurs possibles des périmètres techniques définis ?
• Công ty quản lý tài sản và Công ty nhận nhượng quyền có thể được chọn là đơn vị khai thác trong tương lai cho khu vực
này không?
Annexes
• Etendue des responsabilités
- Qui finance les nouveaux investissements ? Disponibilité et conditions de la mobilisation de financements publics et
privés
• De quelles informations avez-vous besoin pour être en mesure de prendre une décision ?
- Economiques
- Techniques
- Commerciales
- Financières
• Rappel : partage des responsabilités à réaliser en fonction de la meilleure allocation des risques (matrice des risques)
- Qui supporte les risques et opportunités commerciaux ?
- Qui supporte les risques techniques ?
- Qui supporte les risques financiers ?
Sẽ có bao nhiêu đơn vị khai thác mới? Có cần nghĩ đến việc xem xét lại hợp đồng giữa công ty quản lý tài sản và công
ty nhận nhượng quyền không?
• Phạm vi trách nhiệm
- Ai sẽ cấp vốn cho các khoản đầu tư mới? Nguồn tiền sẵn có và điều kiện huy động vốn từ nhà nước và tư nhân
• Các bạn cần những thông tin nào để đưa ra quyết định?
- Kinh tế
- Kỹ thuật
- Thương mại
- Tài chính
Phụ lục
Combien de nouveaux opérateurs ? Faut-il réfléchir à une révision des contrats de SP et SC ?
124
Eaux usées ZI
125
• Nhắc lại: việ phân chia trách nhiệm tùy thuộc vào khả năng chịu đựng rủi ro của từng đối tác (ma trận rủi ro)
- Ai chịu các rủi ro và nhận cơ hội thương mại?
- Ai chịu các rủi ro kỹ thuật?
- Ai chịu các rủi ro tài chính?
Region
Region
11 - 14 mars 2013
11-14/03/2013
ANNEXE 6 – CARTE DES PROVINCES VIETNAMIENNES
PHỤ LỤC 6 - BẢN ĐỒ CÁC TỈNH, THÀNH PHỐ Ở VIỆT NAM
Dix provinces sur les 63 provinces du Vietnam ont participé à l’atelier :
10 tỉnh, thành phố tham gia khóa tập huấn:
• Hà Nội
• Thành phố Hồ Chí Minh
• Hải Phòng
• Cần Thơ
• Đà Nẵng
• Huế
• Khánh Hòa
• Thanh Hóa
• Đắk Nông
• Đắk Lắk
Phụ lục
Annexes
• Hanoi,
• Hô Chi Minh-Ville,
• Haiphong,
• Can Tho,
• Danang,
• Hue,
• Khanh Hoa,
• Thanh Hoa,
• Dak Nong et
• Dak Lak.
126
127
Region
Region
11 - 14 mars 2013
11-14/03/2013
DANH SÁCH CÁC KHÓA TẬP HUẤN
LISTE DES ATELIERS PASSÉS
En 7 ans, Le PADDI a organisé 46 sessions de formation sur des sujets très variés, faisant intervenir une quarantaine d’experts français différents :
Trong 07 năm, PADDI đã tổ chức 46 khóa đào tạo tập huấn với nhiều chủ đề đa dạng và
có sự tham gia, điều phối của khoảng 40 chuyên gia Pháp:
46. Gestion des risques concernant les arbres en milieu urbain, 22/04 - 26/04/2013 - Frédéric Ségur et Jean-François Uliana (Service Arbres et Paysage, Grand Lyon)
46. Quản lý cây xanh đô thị: 22/04/2013 - 26/04/2013 - Frédéric Ségur và Jean-François Uliana – (Cộng đồng đô thị Lyon)
45. Renforcement des compétences en matière de gestion administrative des grandes
villes, 01/04 - 05/04/2013 - Christine Malé (Mission Coordination Territoriale, Grand Lyon)
45. Tăng cường năng lực quản lý cho bộ máy hành chính ở các đô thị lớn: 01/04/2013 05/04/2013 - Christine Malé (Ban điều phối địa bàn, Cộng đồng đô thị Lyon)
44. Le montage de projet de Partenariat Public-Privé ; secteurs de l’approvisionnement en eau et l’assainissement industriel, co-organisé par PADDI-AFD-CEFEB, 11/03
- 14/03/2013 - Jean-Pierre Florentin et Daniel Tapin (Nodalis Conseil)
44. Lập dự án quan hệ đối tác công tư trong lĩnh vực cấp nước và xử lý nước thải công
nghiệp: 11/03/2013 - 14/03/2013 – Jean-Pierre Florentin và Daniel Tapin (NODALIS Conseil)
43. Quản lý và quy hoạch vườn thú, vườn thực vật: 07/01/2013 - 11/01/2013 - Daniel Boulens (Thành phố Lyon)
43. Aménagement et gestion des jardins zoologiques et botaniques : 07/01- 11/01/2013
- Daniel Boulens (Direction des Espaces Verts, Ville de Lyon)
42. Dữ liệu và phương pháp phân tích đô thị: 10/12 - 14/12/2012 - Patrick Brun (Viện quy
hoạch đô thị Lyon)
42. Données et méthodes d’analyse urbaine : 10/12 - 14/12/2012 - Patrick Brun (Agence
d’urbanisme du Grand Lyon)
Liste des ateliers passés
128
Danh sách các khóa tập huấn
41. Khởi xướng, thiết lập và triển khai một dự án quy hoạch: 04/06 - 08/06/2012 – Stéphane
Quadrio (EPA Saint-Etienne)
41. Initialisation, montage et déroulement d’une opération d’aménagement : 04/06
-08/06/2012 – Stéphane Quadrio (EPA Saint-Etienne)
40. Thể chế và tài chính cho các chương trình quản lý chất thải rắn tại TPHCM: 21/05 25/05/2012 – Roland Silvain (Ban Vệ sinh Grand Lyon)
40. Organisation et mode de financement du service des déchets à HCMV : 21/05 25/05/2012 – Roland Silvain (Direction de la Propreté, Grand Lyon)
39. Quỹ đất, các phương pháp tạo và giữ quỹ đất trong khuôn khổ dự án cải tạo đô thị
có yếu tố giao thông: 07/05 - 11/05/2012 - Sybille Thirion (Giám đốc CERF-Rhône-Alpes)
39. Le parc foncier, les mesures d’acquisitions et de réserves foncières dans le cadre
de projet de réaménagement urbain à composante transport : 07/05 -11/05/2012 - Sybille
Thirion (Directrice du CERF-Rhône-Alpes)
38. Cân nhắc những rủi ro liên quan đến nước. Tiến tới quy hoạch các yếu tố có tính
hệ thống: 12/12 - 16/12/2011 - Stéphane Caviglia, phụ trách công tác Đô thị, MétropoleSavoie
38. Prise en compte des risques liés à l’eau. Vers une planification d’éléments systémiques : 12/12 - 16/12/2011 - Stéphane Caviglia (Chargé de mission urbanisme, Métropole
Savoie)
37. Đối tác công - tư: 05/12 - 09/12/2011 - Thierry Gouin (CERTU, Chuyên gia của vùng
Rhône-Alpes), Jan G. Janssens (Chuyên gia của AFD), Đặng Xuân Quang (Tổ trưởng tổ công
tác PPP Task Force, Bộ Kế hoạch và Đầu tư Việt Nam)
37. Partenariats Public-Privé : 05/12 - 09/12/2011,co-organisé par le PADDI, l’AFD et le
CEFEB/AFD - Thierry Gouin, Expert en mobilité urbaine (CERTU) et Jan Janssens, expert
indépendant (ancien expert de la Banque Mondiale sur les PPP eau et assainissement)
129
36. An toàn giao thông: thách thức và giải pháp: 31/10 - 04/11/2011 - Hubert Trève (Kỹ sư,
chuyên gia về An toàn giao thông, CERTU)
36. Sécurité routière : enjeux et solutions : 31/10 - 04/11/2011 - Hubert Trève (Ingénieurexpert en sécurité des déplacements, CERTU)
35. Quy hoạch đô thị, khung pháp lý và thực hiện quy hoạch, thách thức về mặt đất đai
và tích hợp yếu tố kinh tế trong quy hoạch đô thị: 27/06 - 01/07/2011 - P. Berger, X. Laurent,
G. Rouet (AUGL)
35. « Planification urbaine, urbanisme réglementaire et opérationnel, enjeux foncier et
intégration de l’économie dans la planification urbaine : 27/06 - 01/07/2011 - P. Berger, X.
Laurent, G. Rouet (AUGL)
34. Kiến trúc xanh: ý tưởng, thiết kế và thực hành: 30/05 - 03/06/2011 - Thierry Roche (Kiến
trúc sư, nhà Quy hoạch, Quản lý Atelier Thierry Roche)
34. Architecture verte : concepts et pratiques : 30/05 - 03/06/2011 - Thierry Roche (Architecte DPLG, gérant de l’Atelier Thierry Roche)
Region
Region
11 - 14 mars 2013
11-14/03/2013
33. Hỗ trợ chủ đầu tư nhà nước về công trình xanh, xây dựng bền vững ứng phó với
biến đổi khí hậu: 09/05 - 13/05/2011 - Cécile Wicky (Trưởng dự án, tham chiếu QEB, Cộng
đồng đô thị Lyon)
32. Aménagement et gestion publique des espaces verts, politique de protection et de
développement de l’arbre : 18/04 - 22/04/2011 - Frédéric Ségur (Ingénieur responsable du
service Arbres et Paysage du Grand Lyon)
32. Quy hoạch và quản lý không gian xanh, chính sách bảo tồn và phát triển cây xanh:
18/04 - 22/04/2011 - Frédéric Ségur (Kỹ sư phụ trách phòng Cây xanh và Cảnh quan, Cộng
đồng đô thị Lyon)
31. Inclusion urbaine, fabrication de la ville et réseaux. Gouvernance et financement des
services en eau et assainissement : 06/12 - 10/12/2010 - Claude de Miras (IRD), Christophe
Cluzeau (Directeur Projet INDH-INMAE) et Abderrahmane Ifrassen (Directeur Général IDMAJ
SAKAN)
31. Điều hành và đầu tư tài chính các dịch vụ đô thị cấp thoát nước và xử lý nước
thải: 06/12 - 10/12/2010 - Claude de Miras (Viện Nghiên cứu vì sự phát triển IRD), Christophe
Cluzeau (Giám đốc dự án INDH-INMAE), Abderrahmane Ifrassen (Tổng Giám đốc IDMAJ SAKAN)
30. Mise en œuvre de la planification urbaine à HCMV : 14/06 - 22/06/2010 - Patrice Berger
(Agence d’Urbanisme du Grand Lyon)
30. Thực hiện quy hoạch đô thị tại TPHCM: 14/06 - 22/06/2010 - Patrice Berger (Cơ quan
Quy hoạch đô thị Cộng đồng đô thị Lyon AUGL)
29. Copropriété et propriété privée dans le logement : 28/06 - 02/07/2010 - Jean-Charles
Castel (CERTU)
29. Sở hữu chung riêng trong quản lý chung cư và các phương thức tài chính dành cho
nhà ở: 26/04 - 30/04/2010 - Jean-Charles Castel (CERTU)
28. Observatoire foncier et immobilier : 12/04 -16/04/2010 - Robert Wacheux (Service foncier du Grand Lyon)
28. Cơ sở dữ liệu và hệ thống theo dõi, giám sát đất đai và bất động sản: 12/04 16/04/2010 - Robert Wacheux (Sở Đất đai Cộng đồng đô thị Lyon)
27. Réaménagement urbain : expropriation, relogement et indemnisation : 22/03 27/03/2010 - Pascale Bonnard (Directeur Mission GPV - Grand Lyon)
27. Cải tạo chỉnh trang đô thị, bồi thường, giải phóng mặt bằng, tái định cư: 22/03 27/03/2010 - Pascale Bonnard (Trưởng Ban Lập trình và Quản lý Cơ chế Nhà ở - Ban Giám đốc
Nhà ở và Đoàn kết Phát triển đô thị - Cộng đồng đô thị Lyon)
26. Réaménagement urbain autour des nouveaux axes : 25/01 - 29/01/2010 - Jean-Charles
Castel (CERTU)
130
33. Appui à la maîtrise d’ouvrage publique dans le cadre de bâtiments verts et constructions durables face au changement climatique : 09/05 - 12/05/2011 - Cécile Wicky (Chef de
projet/référent QEB, Ville de Lyon)
26. Cải tạo chỉnh trang đô thị xung quanh các trục đường mới: 25/01 - 29/01/2010 - JeanCharles Castel (CERTU)
25. Application SIG dans la gestion urbaine : 18/01 - 23/01/2010 - Anne Lesvignes (Direction de l’Urbanisme du Grand Lyon)
25. Ứng dụng GIS trong quản lý đô thị: 18/01 - 23/01/2010 - Anne Lesvignes (Ban Giám đốc
Quy hoạch đô thị của Cộng đồng đô thị Lyon)
24. Protection du patrimoine architectural urbain et perspective d’une stratégie de gestion du patrimoine à HCMV : 10/01 - 16/01/2010 - Bruno Delas (Service de la Culture et du
Patrimoine, Ville de Lyon)
24. Bảo tồn di sản kiến trúc đô thị và triển vọng chiến lược quản lý di sản trong khu
trung tâm lịch sử của TPHCM: 10/01 - 16/01/2010 - Bruno Delas (Sở Văn hóa và Di sản
Thành phố Lyon)
23. Autorités organisatrices des transports et modèles de gestion des compagnies d’exploitation : 14/12 - 18/12/2009 - Maurice Lambert (expert indépendant, ex. Directeur du Cabinet du Président du Syndicat des Transports en Commun de Grenoble)
23. Cơ quan tổ chức giao thông và các mô hình quản lý doanh nghiệp khai thác: 14/12
- 18/12/2009 - Maurice Lambert (nguyên Giám đốc Văn phòng Chủ tịch Công đoàn Giao thông
công cộng Grenoble)
22. Démonstrateurs technologiques et bâtiments verts : 07/12 - 11/12/2009 - Françoise
Cadiou (CEA), Melissa Merryweather (VGBC)
131
22. Mô hình công nghệ và xây dựng công trình xanh: 07/12 - 11/12/2009 - Françoise Cadiou (Ủy ban Năng lượng Nguyên tử Quốc gia Pháp), Melissa Merryweather (Hội đồng Công
trình xanhViệt Nam VGBC)
21. Outils et dispositifs d’une politique foncière : 02/03 - 06/03/2009 - Robert Wacheux
(Grand Lyon)
21. Các chính sách và cơ chế để tạo quỹ đất sạch: 02/03 - 06/03/2009 - Robert Wacheux
(Sở Đất đai Cộng đồng đô thị Lyon)
20. Développement du logement social : 09/02 - 13/02/2009 - P. Peillon (Union des Organismes HLM)
20. Phát triển nhà ở xã hội: 09/02 - 13/02/2009 - P. Peillon (Hiệp hội các Tổ chức Nhà ở Xã
hội dành cho người thu nhập thấp)
Region
Region
11 - 14 mars 2013
11-14/03/2013
19. Planification urbaine et transports publics : 17/11 - 21/11/2008 - Philippe Bossuet (SYTRAL) et Patrice Berger (AUGL)
19. Mối quan hệ giữa Quy hoạch xây dựng đô thị và Quy hoạch giao thông đô thị: 17/11
- 21/11/2008 - Philippe Bossuet (SYTRAL) và Patrice Berger (Cơ quan Quy hoạch đô thị Cộng
đồng đô thị Lyon AUGL)
18. Planification des transports dans les pays en développement : 10/11 - 11/11/2008 Huzayyin (Université du Caire)
18. Quy hoạch giao thông tại các nước đang phát triển: 10/11 - 11/11/2008 - Huzayyin
(Giáo sư Trường Đại học Cai-rô Ai Cập)
17. Renouvellement urbain : 16/06 - 20/06/2008 - Laurent Bechaud (GIP-GPV de SaintEtienne)
17. Cải tạo chỉnh trang đô thị: 16/06 - 20/06/2008 - Laurent Bechaud (Giám đốc Nhóm vì Lợi
ích Cộng đồng trong Dự án quy mô lớn của Thành phố Saint-Etienne)
16. Gestion des déchets : règlements et financement : 09/06 - 13/06/2008 - Christelle Neciolli (Grand Lyon)
16. Quản lý chất thải rắn: quy chế và thu phí: 09/06 - 13/06/2008 - C. Neciolli (Cộng đồng
đô thị Lyon)
15. Gestion d’une ligne de bus : 26/05 - 30/05/2008 - H. Van Eibergen (Grenoble-Alpes
Métropole)
15. Quản lý một tuyến xe buýt: 26/05 - 30/05/2008 - H. Van Eibergen (Grenoble-Alpes Métropole)
14. Fonctionnement et exploitation des parkings : 14/04 - 18/04/2008 - Michel Golly (Société ASCO consulting)
14. Vận hành, khai thác, quản lý bãi đậu xe: 14/04 - 18/04/2008 - Michel Golly (Công ty Tư
vấn ASCO)
13.Gestion et traitement des déchets : 07/05 - 12 /05/2007 - Christelle Neciolli (Grand Lyon)
13. Quản lý và xử lý chất thải: 07/05 - 12/05/2007 - C. Neciolli (Cộng đồng đô thị Lyon)
12. Design urbain : 26/03 - 31 /03/2007 - M. Perret-Blois (Agence Patrick Chavanes)
12. Thiết kế đô thị: 26/03 - 31/03/2007 - M. Perret-Blois (Văn phòng Tư vấn kiến trúc & quy
hoạch đô thị Patrick Chavanes)
11. Xã hội hóa dịch vụ đô thị và cơ sở hạ tầng: 05/02 - 12/02/2007 - E. Baye (Công ty Asconit)
10. Planification et gestion des ouvrages souterrains : 29/01 - 05/02/2007 - A. Chaussinand
(Ville de Saint-Etienne)
9. Logement social : 15/01 - 22 /01/2007 - Jean-François Rajon (Habitat & Humanisme)
10. Quy hoạch và quản lý công trình ngầm: 29/01 - 05/02/2007 - A. Chaussinand (Thành
phố Saint-Etienne)
8. Passage d’un plan d’aménagement à la réalisation : 20/11 - 27 /11/2006 - C. Marquand
(SED de Haute-Savoie)
9. Chính sách nhà ở và quản lý nhà ở xã hội: 15/01 - 22/01/2007 - Jean-François Rajon (Môi
trường sống và Nhân văn)
7. Planification et gestion des ressources foncières : 16/10 - 20 /10/2006 - Jean-Charles
Castel (CERTU)
8. Triển khai thực hiện quy hoạch: 20/11 - 27 /11/2006 - C. Marquand (SED de Haute-Savoie)
11. Privatisation des infrastructures et des services urbains : 05/02 - 12 /02/2007 - E. Baye
(Société Asconit)
7. Quy hoạch và quản lý đất đai: 16/10 - 20 /10/2006 - Jean-Charles Castel (CERTU)
6. Gestion du logement social : 03/04 - 12 /04/2006 - Jean-François Rajon (Habitat & Humanisme)
6. Quản lý nhà ở xã hội: 03/04 - 12/04/2006 - J-F Rajon (Môi trường sống và Nhân văn)
132
133
5. Montage des projets d’aménagement : 22/03 - 31/03/2006 - C. Marquand (SED de HauteSavoie)
5. Gắn kết các dự án cải tạo chỉnh trang đô thị: 22/03 - 31/03/2006 - C. Marquand (SED de
Haute-Savoie)
4. Politique et gestion des villes : 10/03 - 21 /03/2006 - Jean-Charles Castel (CERTU)
4. Chính sách quản lý tại các thành phố: 10/03 - 21/03/2006 - Jean-Charles Castel (Trung
tâm Nghiên cứu các Mạng lưới Giao thông, Quy hoạch đô thị và các Công trình công cộng
CERTU)
3. Renouvellement urbain : 28/02 - 09/03/2006 - Laurent Bechaud (GIP-GPV de SaintEtienne)
3. Cải tạo chỉnh trang đô thị: 28/02 - 09/03/2006 - Laurent Bechaud (Giám đốc Nhóm vì Lợi
ích Cộng đồng trong Dự án quy mô lớn của Thành phố Saint-Etienne)
2. Sociologie urbaine : 16/02 - 27/02/2006 - P. Chaudoir (IUL)
1. Gestion des infrastructures et services urbains : 06/02 - 15/02/2006 - E. Baye (Société
Asconit)
2. Xã hội học đô thị: 16/02 - 27/02/2006 - P. Chaudoir (Viện Quy hoạch đô thị Lyon IUL)
1. Quản lý cơ sở hạ tầng và dịch vụ đô thị: 06/02 - 15/02/2006 - E. Baye (Công ty Asconit)
Region
Region
11 - 14 mars 2013
11-14/03/2013
Tài liệu của Trung tâm Dự báo và Nghiên cứu đô thị - PADDI
Les Livrets du Centre de Prospective et d'Études Urbaines - PADDI
Trung tâm Dự báo và Nghiên cứu đô thị
Centre de Prospective et d’Études Urbaines
216 Nguyễn Đình Chiểu, Quận 3, Thành phố Hồ Chí Minh
ĐT / Fax : +84 (0)83 930 54 77 - Email : [email protected]
www.paddi.vn
Tải về tập tài liệu và những thông tin bổ sung có sẵn trên trang web PADDI
http://www.paddi.vn
Le téléchargement des livrets ainsi que des informations complémentaires sont disponibles
sur le site internet du PADDI
http://www.paddi.vn
Region
SAØI GOØN TP HOÀ CHÍ MINH

Khóa tập huấn

Transcription

Documents pareils

du modèle de lùtilisation de lùtilisation de lòutil au développement

Bản vẽ chi tiết hầm phân tự hoại 3 ngăn

Bulletin 1 Nationale NO v7

Ɖọc tiếp

Diapositive 1

Diapositive 1

les médias et l`image de la femme

Le Président Paris, le 16 mars 2016 Monsieur le Ministre