Gestion de rendement - Association Hôtellerie Québec
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GESTION DU RENDEMENT YIELD MANAGEMENT FA S CI CUL E 3 Consultation GOPPAR Nicolas Korfage Novembre 2013 DÉFINITION DE LA GESTION DU RENDEMENT La gestion du rendement est une technique commerciale de tarification et de gestion d’inventaire, qui permet de vendre le bon produit, au bon moment et aux bons clients. Cette technique se sert de quatre variables clés afin d’obtenir une stratégie de tarif globale, à court, moyen et long terme, et ce dans l’unique but de maximiser les revenus. Ce sont les quatre « C » Calendrier - Chronomètre – Capacité - Compétition La gestion du rendement, c’est en quelque sorte le processus d’ajuster régulièrement et fréquemment les prix d’un produit, quel qu’il soit, selon les facteurs de marchés, la demande et la compétition. CALENDRIER Le cœur de la stratégie du rendement repose sur la prévision de la demande de la clientèle ainsi que les dates de séjour de vos clients. Il s’agit donc d’établir une grille tarifaire avec une stratégie de tarifs variables, à court, moyen et long terme. Le calendrier comporte un nombre de variables qui serviront à prédire le type de clientèle que nous pourrons segmenter une fois la provenance connue. La connaissance et la maîtrise des dates de congés fériés, de vacances, des réunions et congrès environnants, sont autant de variables qui s’ajouteront à l'équation afin de constituer un cycle stratégique de réservation. CHRONOMÈTRE L’essence de la gestion du rendement réside dans la « synchronicité », c’est-à-dire que votre service, votre produit, doivent concorder avec la volonté du client de payer un montant déterminé pour une plage de temps spécifique. CAPACITÉ Une des tactiques importantes est de prendre contrôle du cycle de votre service hôtelier, et consiste à contrôler la durée des séjours d'hébergement et de maximiser son inventaire. Souvent les hôteliers font référence à la gestion de leur «tape chart». ANALYSE DE LA COMPÉTITION C’est l’étude de la tarification de vos compétiteurs environnants en temps réel ou en analyse historique. Il s’agit donc de comparer la tarification dans votre échantillonnage compétitif afin de déterminer si votre tarification représente bien l’offre et la demande régionale. Cette étude est souvent soutenue par une intelligence de marché, soit par des recherches internes ou par l’entremise de logiciels de distribution ou par des firmes spécialisées LEXIQUE Afin de mieux comprendre les différents termes et concepts utilisés dans le domaine de la gestion du rendement, voici quelques définitions qui vous seront utiles : Chambres disponibles Somme des chambres disponibles pour une location immédiate. Chambres hors d'usage (OOO : out of order) Une chambre retirée de l’inventaire disponible pour la location pour une période prédéterminée, et ce pour de multiples raisons: maintenance, entretien, saison basse. Il est important de soulever que les chambres hors d’usage sont un facteur important à considérer lors du calcul de l’occupation: à titre d`exemple vous pourriez avoir une occupation de 100% avec le tiers de votre inventaire hors d’usage, car l’occupation par défaut est calculée avec l’inventaire des chambres disponibles à la location. , Occupation (journée - mois - semaine en %) Elle est la somme des chambres occupées par vos clients en fonction du nombre de chambres disponibles en location pour une période donnée. Pour obtenir le pourcentage d'occupation, il s'agit de connaître le nombre de chambres louées par rapport aux chambres disponibles et d'y appliquer une règle de trois: Pour une période X (jour, mois, semaine, année) Nombre de chambres occupées Occupation en % × 100 Nombre de chambres disponibles à la location `= TARIF MOYEN JOURNALIER (ADR « AVERAGE DAILY RATE ») Il est la résultante de la moyenne de prix de location des chambres disponibles pour une journée donnée. Votre tarif moyen peut s’étendre sur une journée, une semaine, un mois, une année. Pour une période X (jour, mois, semaine, année) Revenus hébergement = Tarif moyen en $ Nombre de chambres disponibles à la location * Tarif moyen net de commissions REVENU PAR CHAMBRE DISPONIBLE (REVPAR = « REVENUE PER AVAILABLE ROOM ») C’est la moyenne du revenu généré par vos chambres pour une période donnée pour chacune des chambres disponibles à la location. C’est une mesure universelle très bien connue dans l’industrie. C’est un très bon indicatif de performance d’hôtel qui à la fois vous donne le pouls en fonction de votre tarif moyen et de votre occupation pour chacune de vos chambres disponibles. Vous avez deux méthodes de calcul: formule rapide & formule officielle ECHANTILLON CONCURRENTIEL ( “COMPETITIVE SET”) En résumé, il s’agit d’un échantillonnage de vos compétiteurs directs et dans un environnement immédiat. Par compétiteurs directs, on entend un hôtel du même nombre d'étoiles et offrant les mêmes types et qualité de service. Ensuite il faut se comparer à des hôtels limitrophes, par exemple dans la même ville ou région. Cet échantillon représente vos adversaires qui n'hésiteront pas à prendre des parts de marché que vous concédez par manque de connaissance de votre clientèle, ou manque d’analyse du marché. PMS (“property management system”) Il existe plusieurs PMS sur le marché tel que Opera, Iqware, hotelogix, hotello, roomkey, etc. Souvent les chaînes hôtelières ont leurs propres PMS conçus et configurés pour leurs particularités respectives. Une fois votre choix arrêté sur un PMS, il est important de faire des séances de formation afin que les employés de la réception sachent comment fonctionne cet outil. Lorsque les employés ne sont pas suffisamment formés, cela peut créer des files d'attente et de grandes insatisfactions qui vont hypothéquer l'expérience de la clientèle et voire même de mauvais commentaires sur Tripadvisor, par exemple. Le PMS représente l'outil le plus important d'un hôtel puisque celui-ci contient la base de données clients, les statistiques et l'historique des clients. Moteur de réservation Le moteur de réservation permet de rendre votre site internet transactionnel, ce qui est primordial à la mise en marché sur la toile. Votre site internet devient un agent de réservation virtuel tout en augmentant l'expérience d'un client éventuel qui visite votre site internet. Ainsi votre site web ne consiste pas seulement à fournir des informations mais aussi à devenir un générateur de réservations. GDS est l'abréviation de: Global Distribution Service Il s'agit d'un système informatique destiné à l’industrie touristique (compagnies aériennes, ferroviaires et maritimes, chaînes d'hôtels, compagnies de location de voitures, tour opérateurs) permettant d’informer en temps réel, de réserver, de tarifer et d’émettre les titres de transport et de réservation. Les GDS ont été développés à l'origine par les compagnies aériennes pour simplifier et automatiser la gestion des réservations. On dénombre à ce jour une quinzaine de GDS. Les principaux sont : Amadeus, Sabre, Galiléo, Worldspan. A l'origine, l'accès au GDS était réservé aux agences de voyages. Aujourd'hui, plusieurs sites internet comme Orbitz ou Expedia composent leur offre en partie grâce au GDS. ALLOTEMENT L'allotement est la quantité de chambres attribuées sur contrat par un hôtel à un voyagiste. Selon les cas, cela peut aller d'une chambre à plusieurs dizaines. La définition s'applique également au secteur aérien lorsqu’un voyagiste réserve de manière contractuelle un nombre de sièges sur certains vols. Dans le secteur hôtelier, l'allotement est souvent associé à une date de rétrocession. Celle-ci précise jusqu'à quand les chambres allouées sont réservées pour le voyagiste. Une fois la date de rétrocession passée, l'hôtel récupère la capacité de vendre ses chambres par d'autres biais s'il le souhaite. Les réservations étant de plus en plus tardives, la date de rétrocession est de plus en plus un élément de négociation. Pour un groupe (une vingtaine de chambres), la tendance est plutôt vers une rétrocession de 3 semaines avant la date de séjour. Lorsqu'il s'agit d'une seule ou de quelques chambres, la rétrocession peut varier entre J-7 et zéro. STRATIFICATION DE L’INVENTAIRE La stratification consiste à attribuer des différents tarifs selon certains attributs physiques ou qualitatifs de vos chambres, donc un tarif différent pour chacun de vos types de chambres (classique, chambre double, king, studio, suite, suite junior, suite exécutive). La stratification peut se faire également si vous avez des étages réservés ou exclusifs (étage VIP, étage corporatif) ou si vos chambres ont des vues différentes ou des attributs extérieurs différents, il sera alors important de prévoir des surcharges. Les clients sont prêts à payer des extras pour des vues sur des jardins, la mer, un lac et même des vues sur un centre-ville ou des attractions historiques. Le but est de générer des revenus supplémentaires, ainsi augmenter votre tarif moyen en ayant le bon tarif pour le bon produit. Cette stratification se doit d’être entrée dans votre système de réservation pour être efficace. Vous pouvez même utiliser cette stratification dans vos promotions, par exemple offrir un sur-classement gratuit ou offrir une chambre sur un étage exclusif à vos clients réguliers. PRIX DE BASE (« RACK RATE ») Le « rack rate » est un terme anglais utilisé dans le monde du tourisme et notamment dans le secteur hôtelier pour désigner les tarifs de base de l'hôtel avant toute remise ou promotion. En français, on parle également de "tarif affiché". Les consommateurs étant de plus en plus en mesure de comparer et étant à la recherche de bonnes affaires, de plus en plus d'hôtels fondent leur stratégie commerciale sur de nombreuses promotions afin d'attirer les clients. Cette tendance a pour effet d'augmenter artificiellement le rack rate (ou tarif affiché). Les clients ont l'impression de faire une bonne affaire mais en fait, le prix moyen de l'hôtel n'a pas diminué. Ce phénomène a été accéléré notamment avec l'arrivée des centrales de réservations hôtelières sur internet. Les hôtels devant donner des commissions aux centrales leur apportant des réservations, les hôteliers ont tendance à augmenter le « rack rate » afin d'atténuer l'impact des réservations commissionables sur le compte du résultat de l'établissement. LA DURÉE D’UN SÉJOUR MOYEN (« AVERAGE LENGHT OF STAY ») C’est le nombre de nuitées total pour une période donnée, divisé par le nombre de réservations pour cette même période. C’est une moyenne qui détermine en jour la durée du séjour de vos clients. C’est une moyenne importante pour vos revenus et dépenses qui sont relativement moins élevées lors d’un long séjour. Nombres de nuitées pour une période x ______________________________ Nombres de réservations pour la période x ^= Jours en moyenne ÉLASTICITÉ DES PRIX C’est la mesure de la sensibilité de vos changements de tarification sur un marché spécifique. Elle se mesure en pourcentage négatif ou positif face à un changement tarifaire en valeur décimale. (Augmentation ou diminution en pourcentage attribué au changement tarifaire %) * -1 _____________________________________ ^= Élasticité tarifaire Différence tarifaire en pourcentage % À titre d’exemple si vous diminuez vos tarifs de 5% et que ce changement entraîne une augmentation de 30% de vos réservations, vous aurez une forte élasticité positive de 6.0 : (-30%) * -1 _____________________________________ 5% ^= 6.0 forte élasticité Avec un petit changement négatif sur votre tarif vous avez une forte augmentation de vos réservations Si vous augmentez vos tarifs de 5% et que ce changement entraîne une diminution de vos réservations de de -5% vous avez une élasticité négative de -1 (-5%) * -1 ____________________________________ _ -5% ^= -1.0 d'élasticité négative Si votre élasticité se situe entre -0.9 et 0.9, votre élasticité est minimale, donc votre changement n’a généré aucune demande significative. ANNULATION DERNIÈRE MINUTE (“NO SHOW”) Cette expression est utilisée dans le monde hôtelier pour désigner le fait qu'un client ne s'est pas présenté le jour d'arrivée prévu. Le client n'avait pas prévenu l'hôtel qu'il souhaitait annuler sa réservation. Très souvent, les hôtels prennent des garanties au moment de la réservation (numéro de carte de crédit par exemple), permettant de facturer tout de même un client ne s'étant pas présenté et n'ayant pas prévenu l'hôtel. Dans ce cas, la pratique est de facturer uniquement la première nuit même si la réservation était de plusieurs nuits. En forte période d’achalandage, Il faut également avoir une stratégie tarifaire pour possiblement revendre ces chambres initialement bloquées. Vous pouvez déterminer une heure précise en fin ou début de soirée où vous relâcherez l’inventaire possiblement «no-show» et rendre cet inventaire disponible au premier venu. SURBOOKING (“OVERBOOKING”) Le surbooking consiste à faire plus de ventes que la capacité de l'hôtel ne le permet. Le surbooking peut survenir suite à une erreur de la part de l'hôtel mais aussi la conséquence d'une prise de risque de la part de l'hôtelier. En effet, les annulations étant un facteur inhérent au métier, certains hôteliers peuvent parfois prendre plus de réservations afin d'amortir le nombre de "No Show" susceptibles de se produire. Le cas se produit le plus souvent pour les réservations de groupes. Le taux d'annulation étant relativement important de la part des voyagistes, l'hôtel peut parfois prendre plusieurs réservations sur la même date afin de couvrir le risque d'annulation. Si tous les groupes sont finalement confirmés, l'hôtel se retrouve en situation de surbooking. Une autre situation relativement courante est un surbooking provoqué par un nombre important de réservations sur internet en un temps relativement court. Les hôtels peuvent en effet proposer plusieurs chambres à la réservation sur plusieurs sites internet. Le nombre de chambres allouées est généralement ajusté pour éviter le surbooking, mais si beaucoup de chambres sont disponibles sur beaucoup de sites, le surbooking peut vite arriver. Généralement, l'hôtelier propose une solution alternative à son client: un hôtel voisin de même catégorie ou de catégorie supérieure mais sans que le client ait à payer de supplément. Day use Le "Day use" est un terme anglais utilisé pour désigner la réservation d'une chambre uniquement pour la journée. Cette formule peut, par exemple, être utilisée pour laisser des bagages dans la chambre le jour du départ pour visiter la ville tranquillement avant de rejoindre l'aéroport, ou encore pour récupérer après un long vol en avion notamment sur les voyages impliquant un décalage horaire. Passant «Walk-in» Le terme "Walk-in" est une expression anglaise désignant l'arrivée d'un client dans l'hôtel sans réservation préalable. IDS IDS signifie Internet Distribution System. Ce terme permet de désigner les distributeurs qui favorisent la vente sur internet : Expedia, Booking.com, Hotel.com, Travelocity,.. Tarif corporatif Tarif préférentiel qui est négocié auprès d'une compagnie donnée en échange d'un certain volume garanti de location de chambres. Souvent ce tarif est accordé aux clients qui voyagent par affaires sur une base régulière. Étant donné que la location se fait pendant l'année entière, l'hôtelier peut alors décider de fixer des prix différents en fonction des saisons, de l'achalandage et des événements locaux. Tarif de groupes Prix de chambres accordé pour un volume de location de chambres pour un événement ponctuel. Souvent le prix varie selon le volume de chambres demandées. Ce tarif est généralement accordé par le département des ventes et il peut s'avérer que le prix accordé soit moindre que le tarif moyen journalier. Pouls des réservations (pace) La vitesse avec laquelle les réservations entrent dans un certain lapse de temps. Le pouls est très important dans le processus budgétaire. WEB 2.0 Depuis quelques années, le web 2.0 est devenu un outil de marketing et de référencement incontournable. Les réseaux sociaux sont devenus des ambassadeurs instantanés, les gens consomment une chambre d'hôtel et durant le séjour, échangent des photos de l’hôtel et commentent l'ambiance qui y règne. Le fait de maitriser les médias sociaux et de les adapter dans une stratégie de marketing, en font un outil de fidélisation et de référencement. COMMISSIONS Commission aux agents et aux canaux de distribution Chaque canal de distribution vous chargera une commission. Les termes sont négociables et une bonne relation avec ces intervenants est cruciale. C’est une relation d’affaire qui doit être gagnante. Voici une liste approximative des différents taux chargés aux hôteliers : Engins de distribution (Hôtelier, Reservit,…) 3-5% Agents de voyage 10% GDS 12-15% Expedia 20% et plus Planificateurs de réunion «Meeting planner» corporatif 10-15% La gestion des commissions est souvent lourde, il faut s’assurer d’une bonne relation et d’une bonne communication entre votre responsable des réservations et la comptabilité. Il est très fréquent de voir des commissions payées en double ou des disputes avec partenaires. Il faut aussi noter que souvent vos commissions sont incluses dans votre tarif et qu’elles peuvent fausser ou surévaluer votre RevPar ou votre tarif moyen. Vous pouvez calculer votre RevPar net de toutes ces commissions. COMMENT ÉTABLIR LE PRIX D'UNE CHAMBRE Établir une grille tarifaire est probablement l’étape la plus complexe et la plus importante dans la mise en marché d`un hôtel. Une tarification à la baisse ne génère pas assez de revenus pour couvrir les frais fixes et variables de l’hôtel et cannibalise le marché de façon à drainer vers le bas le prix moyen pour tout un échantillon régional d’hôtels. Une tarification à la hausse fait fuir une clientèle potentielle qui fera alors affaires avec vos compétiteurs. LES MÉTHODES DE STRATÉGIE TARIFAIRE LES PLUS CONNUES: Arrimer sa stratégie avec le compétiteur le plus dominant de votre marché Tarification intuitive Tarification par une méthode empirique Tarification aggressive axée sur le volume Tarification aggressive axée sur un tarif élevé Tarification majorée Tarification stratégique ARRIMER SA STRATÉGIE AVEC LE COMPÉTITEUR LE PLUS DOMINANT DE VOTRE MARCHÉ Cette technique de tarification est d'établir une tarification qui se rapproche de votre compétiteur le plus dominant dans votre marché environnant (Uber). Cette stratégie est efficace seulement si l’établissement et les services offerts par l’hôtel Uber sont comparables aux vôtres. Une variable importante dans cette technique est de déterminer si ce compétiteur a les compétences et s’il détient une forte connaissance du marché. A titre d’exemple, un établissement affilé à une bannière reconnue dicte souvent ses tarifs avec une équipe interne et une équipe externe (maison mère) ce qui se traduit par une forte stratégie tarifaire dans la majorité des cas. LA TARIFICATION INTUITIVE Cette stratégie découle d’une compréhension intuitive du marché. Une compréhension de l'offre et la demande du marché, des saisons, des événements ponctuels, du volume d'achalandage et des segmentations des marchés. Souvent plus efficace dans un établissement qui détient un historique d’achalandage. Il faut noter que cette stratégie ne fonctionne qu’avec du personnel expérimenté qui connaît votre historique, les différents canaux de distribution et une formation pointue et de la gestion fine. La tarification par une méthode empirique Cette stratégie est celle que l’auteur utilise le plus régulièrement. L’industrie s’est doté avec le temps d’outils et de ratios éprouvés et acceptés par le milieu hôtelier. Les indexes de prix, de gestion fine, de pénétration de marchés, et de RevPar seront abordés dans les fascicules suivants. LA TARIFICATION AGRESSIVE AXÉE SUR LE VOLUME Cette méthode qui consiste à fixer vos prix sous la barre de vos compétiteurs, est utilisée fréquemment et entraîne souvent une guerre de prix dans votre marché environnant. Avec l'arrivée des différents canaux de distribution sur le web et les différents sites d’achats comme Groupon, Tuango et autres, une attention particulière doit être mise sur vos coûts de revient. De plus, ces sites préconisent la vente de forfaits et englobent plusieurs de vos services, l’étude des coûts de revient doit être faite pour tous vos services touchés par vos forfaits. Cette technique peut être faite de manière significative en période d’achalandage faible. Elle est aussi utilisée afin de prendre des réservations pour des séjours futurs de plus de 30 jours afin de vous sécuriser une base d’occupation et de remplir à l’avance votre calendrier de réservations. A l’opposé elle peut être utilisée afin de maximiser votre inventaire dans un marché non-saturé et que l'inventaire des chambres disponibles dans votre région soit élevé, mais que votre achalandage soit déjà très forte pour cette période et que vous vouliez maximiser votre occupation. Le but ultime est d’atteindre 100% d’occupation, avec des outils d’indexation et des rapports d’intelligence, cette méthode, si elle est bien faite, peut porter fruits. Nous adresserons les outils d’indexation tarifaire dans un chapitre suivant qui maximiseront vos chances avec cette technique de REVPAR. LA TARIFICATION AGRESSIVE AXÉE SUR UN TARIF ÉLEVÉ Vous pouvez obtenir un revenu identique avec un tarif élevé et une occupation de 50%, qu’avec une occupation à 90% avec un tarif faible. Le graphique suivant vous démontrera la corrélation entre l’occupation et la tarification, plus précisément le revenu par chambre disponible REVPAR: Plusieurs facteurs entrent en ligne de compte avec ce genre de technique: nouvelle construction / hôtel dernier cri / produit de qualité supérieure / restaurant haut-de-gamme ou service de restauration limité. Nous tenterons d’expliquer plus loin l’équilibre à atteindre entre une stratégie axée sur le volume et une stratégie axée sur une tarification élevée. LA TARIFICATION MAJORÉE La méthode de tarification majorée prend en considération votre historique d’achalandage et votre historique tarifaire. Si vous êtes le nouvel acquéreur d’un hôtel établi depuis plusieurs années, il est important de connaître votre historique et de vous familiariser avec les techniques d’analyse. Si vous êtes un hôtelier expérimenté avec un bon historique, vous devez parfaire vos stratégies. Si vous êtes propriétaire ou opérateur d’un nouvel hôtel vos devriez installer ces systèmes d’analyse d’historiques. LA TARIFICATION STRATÉGIQUE: Votre stratégie a pour but de bien comprendre votre offre et votre demande. Votre offre et demande sont en constante évolution dans votre marché et assujetties aux divers changements du marché, et ce souvent hors de votre contrôle. Vos objectifs doivent maximiser vos chances de succès sur une longue période de temps et être flexibles en tout temps, tout en tenant compte de votre profitabilité et de votre part de marché. Pour ce faire, la tarification stratégique repose sur la capacité de vos différents départements, (les ventes, la réception, le marketing, la comptabilité, la gestion des revenus) de faire un consensus et d'instaurer une stratégie planifiée et de répéter ce processus fréquemment. RENDEMENT “YIELD” Nous pouvons interpréter le potentiel des revenus hébergement atteints de manière plus significative en l’indexant. Le focus étant souvent une forte occupation et un tarif moyen élevé, nous pouvons maintenant se concentrer sur une statistique de yield : Yield % ^= Revenus hébergement actuel _____________________________ _ Revenus hébergement potentiel X 100 Le revenu hébergement potentiel est le revenu hébergement maximum que vous auriez atteint avec votre taux moyen en occupation à 100%: Revenus hébergement potentiel^=Taux moyen X nombre total de chambres pour une période donnée INDICE DE RENDEMENT Par exemple, pour un hôtel de 120 chambres avec un tarif moyen de 100$ et une occupation de 66% vous auriez un index de rendement de 55% pour une journée déterminée : 66 chambres @100$ 55% ^= ______________________________ X 100 120 chambres @ 100$ SCÉNARIO 1: INDICE DE RENDEMENT Nous pouvons maintenant démontrer plusieurs scénarios avec les mêmes résultats en index de rendement. Ceci prouve que selon vos différentes stratégies tarifaires, vous pouvez obtenir le même rendement soit en misant sur un tarif moyen élevé, une tarification à prix plus faible misant sur une occupation plus élevée ou une stratégie balancée : Hôtel de 150 chambres indice de rendement journalier 1er scénario : tarif élevé Tarif moyen de $100 avec une occupation de 66.67% 100 chambres ________________ $100 X 150 chambres = 66.67% = 66.67% de rendement _______________ $ 100 X 1 ratio de tarif moyen SCÉNARIO 2: INDICE DE RENDEMENT 2e scénario misant sur le volume élevé Tarif moyen de $55.40 avec une occupation de 80% 120 chambres ________________ $83.34 X 150 chambres = 80% = 66.67% de rendement _______________ $ 100 X 0.8334 ratio de tarif moyen SCÉNARIO 3: INDICE DE RENDEMENT 3e scénario balancé Tarif moyen de $90.91 avec une occupation de 73.33% 110 chambres ________________ $90.91 X 150 chambres = 73.33% = 66.67% de rendement _______________ $ 100 X 0.9091 ratio de tarif moyen INDICE DE PÉNÉTRATION DE MARCHÉ Il est primordial dans toute stratégie tarifaire d’avoir une vision d’ensemble de votre marché environnant et de bien saisir les opportunités d’avancement dans l’obtention de vos parts de marché. Les trois prochains indices portent sur votre performance face à vos compétiteurs directs. Avant de débuter, vous devrez prendre le temps de bien déterminer un échantillonnage compétitif, bien représentatif, et aussi d’identifier la source principale de votre intelligence de marché. RAPPEL ÉCHANTILLON CONCURRENTIEL Cet échantillon devrait inclure entre cinq et huit de vos compétiteurs. Vous devez choisir ces hôtels selon des critères relatifs à des attributs aussi bien physiques que qualitatifs, en prenant bien soin de délimiter un rayon géographique précis. Au terme de cet exercice comparatif, vous devriez vous situer en milieu de peloton: derrière deux hôtels offrant des installations et des services plus raffinés que les vôtres, à peu près au même rang qu’un hôtel dont l’offre est similaire, et devant deux hôtels de niveau inférieur. À moins d’être le « leader » du peloton, vos indexes devraient se situer de manière inférieure ou presqu’égale à ceux ci. Le but de cet exercice est de déterminer si toutes vos stratégies tarifaires vous donnent des gains ou des reculs face à vos compétiteurs. Vous devez comparer et suivre vos résultats face à votre échantillonnage et même projeter votre occupation, vos tarifs et votre RevPar. RAPPORTS D’INTELLIGENCE DE MARCHÉ Vous pouvez obtenir vos rapports de diverses façons: certaines régions et associations comptabilisent mensuellement les taux d’occupation et les tarifs moyens des hôtels de leur région ou de leurs membres. Vous pouvez également faire appel à des firmes spécialisées dans la collecte et l’interprétation de données hôtelières, STR, HVS, Horwath, PKF en sont quelques exemples. Vous pouvez également faire appel à votre fournisseur de réservation comme « Ihotelier », qui offre une solution RateView. Toutes les sources d’informations sont bonnes, certaines vous limiteront à la préparation de vos scores mensuels, d’autres vous aideront à établir vos projections et changements quotidiens. INVENTAIRE HÔTELIER SATURÉ Un des outils le plus intéressant que votre intelligence de marché vous apportera, réside dans l’inventaire offert et disponible chez vos compétiteurs. Avec l’internet, les hôtels ont une grande partie de leurs inventaires disponibles sur les sites de réservation en ligne. Ceci dit, vous avez souvent en option un indice de saturation de votre marché ou un pourcentage d’inventaire disponible dans votre échantillonnage. Lors des périodes de forte achalandage il est pratique courante d’augmenter les prix: l’offre est donc faible et la demande haute: les longs congés, la période des fêtes, les congrès majeurs, les festivals et bien d’autres situations ponctuelles qui peuvent donc être à votre avantage. Il est donc important dans ses périodes de pointes d’ajuster vos tarifs à la hausse. À l’opposé, il est inutile d’avoir une stratégie axée sur un tarif plus haut si la demande de votre région est faible. L’indice de saturation est donc important afin d’être proactif dans vos changements. Les trois indices suivants doivent être comptabilisés par vous. Ils vous seront utiles pour l’analyse de vos résultats mensuels et annuels, et pourront vous servir dans vos projections. L’Indice de tarif ARI est également très utile si il est intégré et calculé dans votre grille tarifaire quand vous analysez la tarification journalière de votre compétition. INDICE D’OCCUPATION OU DE PÉNÉTRATION (ORI - OCCUPANCY RATE INDEX) C’est la mesure de performance de votre occupation face à votre échantillonnage concurrentiel. Il faut diviser votre occupation par la moyenne d’occupation de votre échantillon complet et multiplier le résultat par 100. Un ORI en-dessous de 100 signifie que le marché vous surpasse. Un indice au-dessus de 100 signifie que vous surpassez votre marché. INDICE DE TARIF (ARI - AVERAGE RATE INDEX) C’est la mesure de la performance de votre tarif face à votre échantillonnage concurrentiel. Il faut diviser votre tarif avec la moyenne tarifaire de votre échantillon complet et multiplier le résultat par 100. Un ARI en-dessous de 100 signifie que le marché vous surpasse. Un indice au-dessus de 100 signifie que vous surpassez votre marché. Votre tarif moyen ________________________________ Moyenne des tarifs de votre échantillon complet X 100 = ARI INDEX DE REVPAR (RPI - REVENUE GENERATOR INDEX) C’est la mesure de la performance de votre RevPar face à votre échantillonnage concurrentiel. Il faut diviser votre Revpar avec la moyenne du RevPar de votre échantillon complet et multiplier le résultat par 100. Un RPI en-dessous de 100 signifie que le marché vous surpasse. Un index audessus de 100 signifie que vous surpassez votre marché. EXERCICE D’INDEXATION POUR UNE PÉRIODE D’UN AN. CONCLUSION En conclusion il faut revenir sur nos quatre « C », nos 4 variables. Il faut être au bon prix (chronomètre), au bon moment (Calendrier), en considérant l’offre et la demande (Capacité) et de s’attaquer à votre part de marché (Compétition), afin de réussir à faire des gains en revenus. Il faut être rusé, informé, et avoir des mesures quantitatives et cartésiennes. Une fois vos techniques maitrisées, vous serez proactif dans vos changements tarifaires et non réactif dans votre marché respectif. Chaque hôtel a ses propres besoins et ses propres contraintes, mais l’effort en vaut la chandelle. N’ayez pas peur de faire des changements, vous apprendrez rapidement; bonne guerre de prix! BIBLIOGRAPHIE Profit Planning and Decision Making in the Hospitality Industry, Charles L. Ilvento, 1996, Florida International University, Kendall/Hunt publishing company Yield management, Glenn Whitiam, 2001, CHR Cornell University Yield Management 2001 Managerial Accounting for the Hospitality Industry, Lea R. Dopson, David K. Hayes, 2009, Wiley E-text Buckheister management Limited, Bonnie E Buckheister, RevOlution, 2009, Buckheister management Limited PRÉPARÉ PAR NICOLAS KORFAGE Le présent fascicule a été préparé* par la firme de consultation GOPPAR et ses collaborateurs, présidé par Nicolas Korfage, hôtelier, Directeur Général, possédant 20 ans d’expérience dans le domaine, membre amis de l’Association des Hôteliers du Québec et ex-membre du conseil d’administration. Bachelier en Sciences de la Gestion Hôtelière de la Florida International University. Passionné par son métier, Nicolas détient une grande connaissance des opérations hôtelières, de la comptabilité hôtelière, de la modélisation financière et de la gestion du rendement. Nicolas Korfage [email protected] *Document revu et corrigé par “Gestions Hôtelières AJC inc.”