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Journal igf fmi Partager les meilleures pratiques dans la gestion des ressources du secteur public PRINTEMPS/ÉTÉ 2008 VOLUME 19, NUMÉRO 3 Journal dans ce numéro… igf*fmi Printemps/Été 2008 Volume 19, Numéro 3 Institut de la gestion financière du Canada Éditrice en chef Lyne Gélinas Éditeur en chef adjoint Rocky Dwyer Comité éditorial Andrew Francis Alan Gilmore Bruce Hirst Wayne Job Catherine Marier Stacy Van Humbeck Concepteur en éditique Ian Culbert Personnel du bureau national de l’igf*fmi Don Singer Annie Loranger Nancy Coelho Le journal igf*fmi est publié trois fois par année par l’Institut de la gestion financière du Canada, tous droits réservés. Sauf dans les cas où elle est autorisée par écrit, toute reproduction totale ou partielle est interdite. Les opinions exprimées ne sont pas nécessairement celles de l’Institut de la gestion financière du Canada. Convention de la poste-publications no 40040265. Retourner toute correspondance ne pouvant être livrée au Canada au : Service des publications L’Institut de la gestion financière du Canada 309, rue Cooper, bureau 503 Ottawa (Ontario) K2P 0G5 Tél. : 613-569-1158 Téléc. : 613-569-4532 Courriel : [email protected] WWW (section française): www.igf.ca WWW (section anglaise): www.fmi.ca Printemps/Été 2008 Communiqués 2 Le message du Président 6 Du bureau de l’éditrice en chef 8 Conseil d’administration de l’igf*fmi 2007-2008 53 Nouvelles du Bureau national et des Sections Les titres 9 Quantifier les risques financiers Michael Lionais 15 Planification des investissements : Le prochain défi Hendrik Siré 18 Service offrant de la valeur aux utilisateurs : les paiements électroniques en Colombie-Britannique Nicholas Krischanowsky et Maggie Skaarup 23 Fonction publique et universités : complémentarité et interdépendance François Brouard 25 L’éducation axée sur la réalité – L’heure de vérité! Rocky J. Dwyer 28 L’ère de la police de l’éthique Alan Gilmore 34 À la recherche d’une vision: systèmes d’information sur la gestion financière Barb Hamdi 37 Processus efficaces pour l’élaboration de stratégies durables au gouvernement Sandra Klashinsky 44 Comités de vérification des ministères et organismes – Quoi de neuf? Marie-José Bourassa 46 L’importance de normes relativement à l’approvisionnement dans le secteur public et les erreurs associées à la « solution rapide » Kashef Majid 48 L’éthique de la réciprocité : Traite les autres comme tu voudrais toimême être traité David J. Langlois Chronique De derrière la visière verte 57 Que ferait Verdi dans un cas comme celui-ci? – Oui mes petits chéris, c’est une affaire de culture Bruce Manion Pour des possibilités de marketing, veuillez communiquer avec Sean Downey, Verney Conference Management au 613-226-8317 ou par courriel au [email protected] journal igf* fmi 1 président LE MESSAGE DU h! que la vie est belle… Elle l’est encore bien plus lorsque nous sommes membres de cette belle équipe et excellente organisation qu’est l’igf*fmi. Nous voici déjà à notre troisième et dernière interaction via le journal de l’igf * fmi. Le cliché dirait « Ah! que le temps a passé vite » mais pour dire vrai, « Ah! que de travail accompli mais encore tellement à poursuivre ». Comme vous avez pu le constater, mon message de notre dernière publication a dû être présenté sur deux pages. D’accord j’ai compris, Mark soit plus court! Je vais essayer, mais pas de promesse. La particularité de ce message est la suivante, lorsque j’écris ces lignes l’AGSP Québec 2008 n’a pas encore eu lieu (nous sommes le lendemain d’une grande perte pour la ville de Québec, feu et destruction du Manège Militaire. Lieu historique de l’établissement du premier régiment francophone de notre beau pays qu’est le Canada. Lieu de mémoires innombrables. Lieu que j’ai fréquenté lors de mes années à la réserve militaire à Québec). Cependant lorsque vous lirez ce texte, le succès de cet événement fera parti du livre d’histoire de notre organisation. Nous avons déjà plus de 400 inscriptions et je suis persuadé que nous obtiendrons une participation exceptionnelle. Une chose est certaine, le programme et la qualité des conférenciers seront à la hauteur du succès attendu de l’événement. Un gros merci à IGF Québec et son président Bertrand Carrier, au comité organisateur et particulièrement à nos deux co-présidents, Serge Boisseau et Jean L. Laporte. Merci à ceux qui ont célébré avec nous Québec, 400 ans d’histoire. L’autre particularité est que normalement on s’attendrait à ce que je fasse un compte rendu de nos nombreuses réussites de la dernière année. Chose que je désire plutôt faire lors de mon message qui sera inclus dans le rapport annuel de l’igf*fmi à l’automne prochain. Bon je pourrais arrêter là. Certains diront bravo et de plus mon message tiendrait sur une seule page…. A 2 journal igf* fmi Mais non! Permettez-moi de vous donner un avant goût de nos nombreuses réalisations de cette année. Nous avons commencé l’année avec un plan opérationnel ambitieux, surtout lorsque l’on considère que celui-ci dépend en grande partie du travail acharné d’une équipe de bénévoles. Sans vouloir placer les éléments suivants dans un ordre particulier, je désire faire mention de : • La revitalisation de notre bureau national – En effet, c’est en août dernier que notre Administrateur délégué, Don Singer s’est joint à nous, suivi par Annie Loranger et Nancy Coelho. Nous avons aussi aménagé dans nos nouveaux bureaux à l’automne 2007. • Révision et mise à jour de plusieurs politiques essentielles au bon fonctionnement de l’igf * fmi – Notamment la Politique de Proposition pour un AGSP, Politique sur le Fonds d’investissement. Nous devrions avoir terminé d’ici juin la révision de notre Politique sur les prix d’excellence et établir un nouveau poste responsable de la liaison des conférenciers nationaux. • Refonte en profondeur de nos règlements – Une proposition sera présentée lors de notre assemblée annuelle du 9 juin 2008. • Ententes d’associations – Nous avons formalisé notre entente d’association avec l’AGA et travaillons présentement à établir des ententes nationales avec les CA/CGA/CMA. De plus, nous sommes en pourparler avec différents commanditaires et universités. • Protection légale de notre image de marque – Nous avons entamé un processus de dépôt de marque de commerce pour notre organisation. • Nous avons établi une nouvelle couverture d’assurance responsabilité pour les membres du conseil (National et des Sections) de même que pour nos bénévoles. • La refonte complète de notre site Web qui sera disponible d’ici la fin de l’été. Celui-ci inclura une page pour membres Mark Huard Président national de l’igf*fmi seulement (qui se développera rapidement au cours des prochaines années et qui donnera une valeur ajoutée à nos membres). De plus, une nouvelle page permettra aux membres du conseil et aux bénévoles de toutes les sections d’avoir accès à une information pertinente et à jour ce qui réduira considérablement les tâches administratives de tous. Finalement, notre nouveau site permettra une inscription et paiement en ligne normalisée pour tous nos événements et pour les frais d’adhésion de nos membres de même qu’une base de données complète. Et ce n’est que le début. • La semaine de PP – Comme beaucoup d’entre vous le savez déjà, nous avons dû réagir rapidement à l’annonce de la fermeture du Centre des Congrès d’Ottawa. Je vous invite à vous joindre à nous au Hilton – Lac Leamy du 24 au 28 novembre 2008 (nouvelle formule 5 jours) et en 2009 et 2010. Nous serons de retour au nouveau Centre des Congrès d’Ottawa en 2011. Voilà ! Plus de détails à venir dans la publication du rapport annuel. En terminant, en cette fin de mandat, je passe le flambeau (maillet du président) à Mike Pestill, notre nouveau président. Je lui lègue une organisation saine et prospère qui est le fruit du travail exceptionnel de tous les présidents passés. Je désire lui assurer mon entière collaboration dans le mandat qu’il s’apprête à entreprendre et je suis sûr que vous ferez de même. Merci à vous tous, et n’oubliez pas, La vie est belle… * Volume 19, No 3 Soyez un meilleur vérificateur. Vous avez le savoir. Nous avons les outils. 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On y publie des articles et des chroniques sur une vaste gamme de sujets d’actualité qui tiennent en haleine les professionnels en comptabilité, vérification et gestion financière publique. Les lecteurs du journal igf* fmi occupent des postes importants dans le domaine de la comptabilité publique. Ils ont pour la plupart des compétences en finance, en gestion des finances, en communication, en systèmes informatisés et en gestion des ressources humaines. Les auteurs publiés dans le journal igf*fmi sont des cadres supérieurs des secteurs public et privé. Par l’entremise de leurs écrits, ils partagent leur expérience et leurs connaissances dans divers domaines d’intérêt pour les comptables et gestionnaires financiers du secteur public. Les cadres financiers trouvent toujours des articles intéressants dans le journal igf*fmi. Organisme sans but non lucratif, l’igf*fmi a créé 13 sections à travers le Canada au cours des 40 dernières années. Aujourd’hui, le journal igf*fmi est lu par plus de 2 000 professionnels. L’igf* fmi tient deux conférences annuelles la Semaine de PP à Ottawa au mois de novembre et l’Atelier de la gestion du secteur public dans différentes sections à chaque année au mois de mai ou juin. Prix Alan G. Ross Le Prix Alan G. Ross pour l’excellence de l’écriture est attribué à chaque année à l’auteur ou aux auteurs du meilleur article (chronique) publié par le journal igf*fmi au cours de l’année. Si votre article paraît dans l’édition Hiver, Printemps/Été ou Automne 2008, vous serez éligible pour recevoir ce prix. Les membres de l’équipe éditoriale du journal igf*fmi sont chacun responsables d’au moins un secteur particulier : Rocky Dwyer – Contact avec les institutions académiques - (613) 996-4534 Alan Gilmore – Vérification – [email protected] Bruce Hirst – Gestion financière fédérale - (613) 943-8763 Wayne Job – Commerce électronique et Technologie de l’information – (613) 952-9476 Catherine Marier – Gestion de la vérification externe - (613) 952-0213, poste 5309 Stacy Van Humbeck – Gestion des ressources humaines - (613) 941-7166 Ces éditeurs aimeraient que vous leur fassiez parvenir des articles portant sur ces sujets. Les articles principaux comprennent habituellement de 2500 à 4000 mots. Les autres articles ou les contributions à une chronique sont moins longs, soit de 500 à 2500 mots. On attend aussi vos lettres à l’éditrice en chef. L’adresse pour rejoindre les membres de l’équipe éditoriale ou l’éditrice en chef Lyne Gélinas, est la suivante : journal igf*fmi Institut de la gestion financière 309, rue Cooper, bureua 503, Ottawa (Ontario) K2P 0G5 Si un poste d’éditeur adjoint vous intéresse, veuillez écrire à l’éditrice en chef, et faites-lui part de votre domaine d’expertise et du genre d’article ou de chronique que vous aimeriez coordonner ou à laquelle vous aimeriez contribuer de façon assez régulière. Les articles doivent être soumis en format Microsoft Word ou WordPerfect. Il est préférable de soumettre un texte bilingue. Les graphiques doivent être soumis séparément (ne pas inclure au texte). Indiquez quel logiciel a servi à préparer le graphique. L’auteur devrait aussi soumettre une photographie et une courte biographie. L’igf*fmi ne peut plus fournir de copies supplémentaires aux lecteurs. Cependant, il est possible d’obtenir des réimpressions à un coût raisonnable - commande d’au moins 50 copies. Le prix Alan G. Ross de 2007, pour l’excellence de l’écriture, a été décerné au Docteur Peter Aucoin pour son article intitulé Après la Loi fédérale sur la responsabilité : Le problème d’imputabilité du gouvernement du Canada est-il réglé? publié dans le numéro d’hiver 2007 du journal igf*fmi. Toutes nos félicitations! Ordre des CMA 2008_FMI Journal FR _ 8,5 x 11 po. _«Dernière chance» Imaginez votre carrière avec deux fois plus de reconnaissance Programme exécutif CMA-MBA DERNIÈRE CHANCE 2008. bute à l’automne Le programme dé nous transmettre Date limite pour sion : 31 juillet 2008 mis votre dossier d’ad Université du Québec en Outaouais (en français et en anglais) École des sciences de la gestion de l’UQAM Programme exécutif CMA Université Concordia (en anglais) www.cma-quebec.org • 1 800 650-ECMA l’éditrice en chef DU BUREAU DE u moment d’écrire ces lignes, je regarde par la fenêtre et constate avec désolation que le temps est gris et pluvieux; mes travaux de jardinage seront donc reportés à la semaine suivante. Qu’à cela ne tienne! Je profite donc de ce petit changement de plan pour écrire cet éditorial. Vous constaterez que le présent numéro vous offre des articles très variés qui, je l’espère, sauront vous plaire. Hendrik Siré, un collaborateur de longue date du journal et lauréat du prix Alan. G. Ross en 2006, nous propose cette fois un sommaire des exigences clés de la Politique sur la planification des investissements qui est entrée en vigueur le 7 juin 2007 ainsi que des stratégies pour remplir ces exigences. Dans son article intitulé Quantifier les risques financiers, Michael Lionais nous explique le processus adopté par Agriculture et Agroalimentaire Canada pour permettre aux directeurs généraux des finances de confirmer aux dirigeants principaux des finances que les coûts estimés pour un projet d’investissement sont raisonnables et que ceux-ci peuvent justifier une recommandation pour une attestation financière sans réserve. Nicolas Krischanowsky et Maggie Skaarup nous présentent les éléments clés qui ont permis à la direction des Services bancaires/gestion des liquidités du ministère des Finances de la ColombieBritannique d’offrir de façon constante à ses clients des services de commerce électronique de valeur et de s’adapter aux changements technologiques rapides. Marie-José Bourassa nous offre un compte rendu des activités de mise sur pied des comités de vérification dans la dernière année. Notre fidèle collaborateur, Alan Gilmore, s’interroge cette fois sur la pertinence et l’efficacité des organismes et des initiatives qui visent à accroître l’imputabilité et l’éthique du gouverne- A 6 journal igf* fmi ment. Ceux-ci s’attaqueront-ils à la source des problèmes liés aux valeurs et à l’éthique. Monsieur Gilmore nous expose les faits et fournit les données disponibles sur ces organismes et initiatives. À vous d’en faire le constat! Nous connaissons tous le concept de la télé-réalité. Connaissez-vous cependant le concept de l’éducation axée sur la réalité? Rocky Dwyer nous introduit à cette expérience d’apprentissage en expliquant les caractéristiques et les avantages de celle-ci. Dans son message, le président de l’igf * fmi fait mention des activités de l’organisation qui visent à établir des partenariats avec le milieu académique. C’est dans le contexte de l’une de ces activités que j’ai rencontré Monsieur François Brouard, professeur agrégé dans le groupe de Comptabilité à la Sprott School of Business à l’Université Carleton à Ottawa. Monsieur Brouard nous propose un article dans lequel il démontre comment la fonction publique et le milieu universitaire gagneraient à travailler ensemble à des questions et problèmes auxquels font face la fonction publique. Sandra Klashinsky nous décrit une approche par étapes efficace pour l’élaboration de stratégies durables au gouvernement. Kashef Majid nous montre l’importance des mesures du processus d’achats publics ainsi que les conséquences négatives associées au choix d’une solution rapide. David Langlois nous entretient de l’éthique de réciprocité ou « règle d’or » qui s’appuie sur le principe suivant : « Traite les autres comme tu voudrais être traité ». L’éthique de réciprocité varie-t-elle selon les philosophies et cultures et comment celle-ci a-t-elle évolué dans le temps? Monsieur Langlois analyse cette morale en s’appuyant sur les écrits et sur ses expériences personnelles. Malgré les efforts déployés par le gouvernement de la Colombie-Britannique lors Lyne Gélinas Éditrice en chef du journal igf*fmi de la mise en œuvre du système ministériel de comptabilité et les nombreuses initiatives pour améliorer la gestion financière et simplifier les processus d’affaires, le gouvernement de la C.-B. se retrouve encore avec des systèmes parallèles, des anciens systèmes et des employés qui consacrent encore un temps fou à rassembler les renseignements ministériels. Pour remédier à cette situation, le gouvernement de la C.-B. a lancé un projet qui vise à redéfinir la vision du gouvernement en matière de systèmes d’information de gestion financière. Afin d’obtenir une base solide pour la formulation de cette vision, le gouvernement de la C.-B. a amorcé une consultation avec plusieurs intervenants et une revue exhaustive de la documentation existante sur le sujet. Barb Handi partage avec nous les résultats de l’examen de l’information. Bruce Manion nous présente cette fois le texte le plus tordu depuis la publication de sa chronique. Suivez-le dans les méandres de son analogie entre l’opéra et la compatibilité et les rapports financiers dans un contexte de diversité de la main-d’œuvre. J’aimerais profiter de cette occasion pour remercier les auteurs des articles, des chroniques et des nouvelles, les membres du comité éditorial et tous nos collaborateurs qui rendent possible la publication de ce journal. Je compte d’ailleurs sur vous pour continuer à offrir à nos lecteurs un journal qui répond à leurs attentes. J’encourage les lecteurs à me fournir des commentaires et des suggestions de sujets à explorer. Bon jardinage et une excellente saison estivale à tous! * Volume 19, No 3 Guide de rédaction d’énoncés des travaux de 30 pages à l’intention des gestionnaires Services de rédaction d’énoncés des travaux Matériel de formation approuvé par le gouvernement traitant des énoncés des travaux Services de révision et de correction d’énoncés des travaux Et plus encore... Et plus encore... Conseil d’administration de l’igf*fmi 2007-2008 Comité éxécutif Président Vice-Président Mark Huard, CGA Mike Pestill, CMA Téléphone 613-946-4626 306-787-9219 Télécopieur 613-957-1782 306-787-5830 Secrétaire/Trésorier Président sortant Marketing et communication Partenariats Kathryn Burlton, CGA Peter Wolters, CA Derwin Banks Marcel Boulianne 902-464-2000, x2843 506-453-8187 902-432-5139 613-946-4512 902-464-2238 506-453-7154 902-432-5586 Directeurs Éditrice en chef, journal igf*fmi Éditeur en chef adjoint, journal igf*fmi Présidente, Semaine PP 2007 Vice-président, Semaine PP 2007 Co-président local AGSP 2008 (Québec) Co-président national AGSP 2008 (Québec) Liaison sections est Liaison sections centrale Liaison sections ouest Directeur spécial, liaison conférenciers Lyne Gélinas, CGA Rocky Dwyer, PhD, CMA Monique A. Arnold, CMA Alain Lesieur, CGA Serge Boisseau Jean L. Laporte, FCGA Yvonne Samson, CA France Labine, MPA/CMA Cheryle Boutilier, CMA Jean L. Laporte, FCGA 819-956-6366 613-996-4534 613-830-0383 613-943-3849 418-648-2488 819-994-8004 506-453-2110 819-994-5238 204-983-6276 819-994-8004 819-956-0123 613 992-0528 Présidents des sections Alberta Capital (Ottawa) Fredericton Halifax Manitoba Montréal Ontario Prince Edward Island Québec Regina St. John’s Vancouver Victoria Lucia Stachurski, CMA Anik Lapointe, CGA Christine Robichaud, CMA Philip Green, CMA Don Baril-Bissett Johanne Pilon, CA Richard Slee Andrew Burt, CMA Bertrand Carrier, CA Rachel Ratch, CMA John Martin, CA Sarah Tobun, CGA Barbara E. Reuther, CGA 780-460-4402 613-957-0112 506-457-6886 902-893-6309 204-983-0650 514-873-1498 416-212-3006 902-566-8593 418-691-5921 306-787-5654 709-729-1412 604-664-9130 250-356-1086 780-460-2039 613-957-0160 506-457-4933 902-895-7693 204-984-3407 514-873-1212 416-325-8051 902-368-0411 418-646-0991 306-787-7392 709-729-2098 250-387-6073 [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] Personnel du bureau national de l’igf*fmi: Administrateur délégué Don Singer Adjointe administrative Annie Loranger Coordinatrice du marketing et des communications Nancy Coelho 613-569-1158 613-569-1158 613-569-1158 613-569-4532 613-569-4532 613-569-4532 [email protected] [email protected] [email protected] Agent contractuel en marketing 613-226-8317 613-722-7725 [email protected] Sean Downey, VCM 613-944-9021 418-648-4234 819-953-9648 506-453-7128 819-953-2158 204-984-4253 819-997-2239 Courriel [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] ADHÉSION À L’IGF Avez-vous renouvelé votre adhésion? Vous n’avez pas encore reçu les informations au sujet de votre adhésion ? Communiquez immédiatement avec votre section locale. Agissez dès maintenant! Cette année promet d’être excitante. Seuls les membres en règle peuvent profiter de nos tarifs spéciaux. Voici les avantages offerts aux membres de l’igf*fmi: • la possibilité de rejoindre plus de 2 000 professionnels financiers partout au Canada; • des conférences de perfectionnement professionnel, des séminaires, des ateliers à tarifs préférentiels; • la possibilité de se voir attribuer un prix et de voir son travail reconnu; • la participation de 13 sections de l’igf*fmi au Canada; • journal igf*fmi; • et beaucoup plus! 8 journal igf* fmi Communiquez avec le président de votre section locale pour obtenir des informations au sujet de l’adresse postale et des activités de votre section locale. Alberta 30.70$ Capitale (Ottawa/Gatineau) 37.10$ Frédéricton 32.25$ Québec 25.00$ Halifax 50.00$ Régina 35.00$ Î.-P.-É. 25.00$ St. John’s 30.00$ Manitoba 25.00$ Vancouver 30.00$ Montréal 30.00$ Victoria 25.00$ Ontario 40,00$ OU faites parvenir votre demande complétée et votre paiement à : l’igf*fmi au 309, rue Cooper, bureau 503, Ottawa (Ontario) K2P 0G5 Volume 19, No 3 Quantifier les risques financiers Michael Lionais Michael Lionais a Loi fédérale sur la responsabilité et l’Initiative de modernisation de la fonction de contrôleur ont nécessité l’adoption d’une nouvelle méthode d’estimation des dépenses futures. Comme l’explique Michael Lionais, CMA, Agriculture et Agroalimentaire Canada a mis en place un processus très efficace à cette fin. À la suite des dépassements de coûts à l’échelle du gouvernement dans les années 1990, le Conseil du Trésor du Canada a mis sur pied l’Initiative de modernisation de la fonction de contrôleur. La portée de cette initiative s’est étendue : désormais, les dirigeants principaux des finances des ministères doivent attester le caractère raisonnable de l’information financière présentée au gouvernement à des fins décisionnelles. Il n’y a pas longtemps, le gouvernement a fait adopter la Loi fédérale sur la responsabilité, laquelle désigne le sousministre (haut fonctionnaire) comme administrateur des comptes de son ministère et le rend de ce fait personnellement responsable de l’information financière présentée au gouvernement. Ces nouvelles exigences ont fait ressortir la nécessité d’établir un processus indépendant permettant aux dirigeants principaux des finances de confirmer le caractère raisonnable des estimations de coûts comprises dans les dossiers de décision avant que le ministère les présente. Agriculture et Agroalimentaire Canada (AAC), par exemple, a adopté un processus indépendant très efficace que nous décrirons dans le présent article. L Le processus de validation Toutes les validations sont fondées sur l’hypothèse que l’estimation des coûts élaborée par l’équipe de projet est raisonnable, compte tenu des informations disponibles. La validation vise à examiner la proposition afin d’évaluer l’application uniforme des normes ministérielles et de vérifier le respect de l’esprit ou de l’intention des lois et Printemps/Été 2008 des politiques concernées. Un processus d’examen indépendant garantit également que tous les éléments de coût ont été déterminés et évalués de manière appropriée. Grâce au processus d’appréciation des risques et à l’utilisation de coûts simulés ajustés en fonction des risques, AAC arrive à des données de planification stables pouvant être utilisées par le personnel affecté à l’élaboration de mesures stratégiques à plus long terme. L’un des principaux défis liés à l’appréciation des risques financiers consiste à s’assurer que les coûts présentés constituent une estimation raisonnable à un moment donné du processus d’approbation. L’objectif ultime d’une telle analyse est de permettre au directeur général des finances de formuler une recommandation objective au dirigeant principal des finances quant à savoir si l’attestation financière devrait être fournie avec ou sans réserve. Conflits potentiels Les comportements humains dans des fonctions de gestion sont bien documentés. Ainsi, les études montrent habituellement que les gestionnaires sont optimistes et ont tendance à surestimer les revenus, à sousestimer les coûts et à avoir un horizon rapproché. Ces tendances sont généralement attribuées à la pensée de groupe, à l’effet boule de neige et aux attitudes qu’adopte indirectement une personne engagée dans un projet. Elles peuvent s’exacerber dans un contexte gouvernemental sans contraintes de rentabilité. De plus, les pressions sont en général très fortes afin qu’on mette sur pied des programmes pour les Canadiens le plus rapidement possible et au coût différentiel le plus bas possible. Les gestionnaires de projet sont donc assujettis à des plafonds de coûts et à des délais de réalisation. De surcroît, dans tous les secteurs d’activité, les gestionnaires gonflent habi- Michael Lionais, CMA, comptable en management accrédité (CMA), s’est joint après 20 ans de service militaire au ministère de l’Agriculture et de l’Agroalimentaire du Canada en tant que directeur de l’établissement des coûts stratégiques. tuellement les chiffres pour parer à certains imprévus en raison de l’incertitude entourant leur estimation des coûts. En dépit de ces gonflements, les dépassements de coûts demeurent courants. Ce phénomène est lié en grande partie à la qualité de l’in formation financière utilisée pour estimer les coûts d’un programme en cours d’élaboration. Habituellement, la structure du programme et les modes de prestation sont définis à mesure que le montant du financement se précise en parallèle. C’est pourquoi la proposition de financement ne reflète pas toujours parfaitement la conception du programme. Pour ajouter à cela, l’estimation est fondée sur les meilleures informations disponibles, mais la fiabilité de ces informations n’est pas toujours établie. En général, elle est plutôt évaluée intuitivement par le lecteur du dossier de décision. Aussi le Conseil du Trésor a-t-il demandé aux dirigeants principaux des finances d’élaborer l’estimation la « plus raisonnable » afin que la valeur la plus probable des coûts puisse être déterminée, de manière à réduire les risques de dépassement des coûts. Cette mesure est significative, car les ministères doivent généralement absorber les dépassements de coûts d’un programme sans compter sur des ressources supplémentaires. Autrement dit, les Canadiens reçoivent une rémunération réduite ou subissent une compression des services (internes ou externes) s’il y a dépassement de coûts. En dernier recours, un ministère peut demander des fonds additionnels au gouvernement. Toutefois, n’oublions pas qu’il est illégal de dépasser le montant des crédits (budgets) affectés à un ministère par le Parlement. N’oublions pas non plus qu’en attestant personnellement le caractère raisonnable de l’information financière, le sousministre et le dirigeant principal des finances assument une responsabilité personnelle envers le Parlement. journal igf* fmi 9 QUANTIFIER LES RISQUES FINANCIERS Tableau 1 : Échelle et catégories d’intégrité des données Niveau de confiance dans l’integrité des données Fourchette d’incertitude appropriée Catégorie de coûts Pondération du risque Niveau Très faible > 40 % OGA Très important Très important Faible 31 à 40 % Indicative / OGA Important Important Moven 21 à 30 % Indicative Non négligeable Non négligeable Élevé 11 à 20 % Fondée/Indicative Négligeable Négligeable Très élevé 0 à 10 % Fondée Très négligeable Très négligeable Estimations fondées Estimations indicatives OGA Coûts réels Contrats signés et dossiers d’appels d’offres Analyse paramétrique Coûts normalisés (nombre réel d’unités requises) Prix du fabricant Points de référence validés Rapports de consultants Projets similaires Rapports des métreurs Normes sectorielles / meilleures pratiques / PME Points de référence Coûts moyens Ordre de grandeur approximatif Chiffres donnés au hasard l’estimation la plus raisonnable des coûts sont ensuite classées dans l’échelle d’intégrité des données (Tableau 1), selon trois grandes catégories : ordre de grandeur approximatif (OGA), estimation indicative et estimation fondée. Une fourchette d’incertitude appropriée est associée à chaque catégorie, et un analyste évalue le degré d’incertitude en tenant compte du classement des données sur les coûts, du type d’informations prises en compte et des informations fournies par le promoteur du dossier de décision à l’appui des estimations contenues dans le dossier. Cette évaluation est subjective, comme c’est souvent le cas en matière d’estimation des coûts. Toutes les évaluations de l’intégrité des données sont entièrement indiquées, décrites et justifiées dans le rap- 40 % et + journal igf* fmi Catégories de coûts — échelle d’intégrité décroissante de 20 à 35 % 10 Figure 1 : Échelle pratique de classement de la qualité des données de 5 à 15 % Le modèle probabiliste Le modèle probabiliste est fondé sur une appréciation raisonnablement indépendante de la qualité des informations qui soustendent l’estimation financière. Cette évaluation est à la base de la procédure, car lorsque les données qui sous-tendent une décision risquent d’être inexactes, les dirigeants doivent tenir compte de ce fait dans leur décision. Les personnes qui préparent l’estimation des coûts ne peuvent effectuer une appréciation indépendante de la validité des données qui sous-tendent l’information financière, car il est difficile de remettre en question un programme dont on a fait la promotion pour les raisons mentionnées précédemment. C’est pourquoi l’appréciation de l’intégrité des données constitue le fondement du modèle. Le modèle en soi a été produit à partir de documents publiés par le RAND Institute, la NASA et le ministère américain de la Défense (US Naval Post Graduate School et Defence Acquisition University). L’échelle d’intégrité des données est semblable à celle utilisée dans le NASA Cost Estimating Handbook, Cost Readiness Levels (2004) et dans un article publié par l’Association for the Advancement of Cost Estimating (R.B. Lorance and R.V. Wending, « Basic Techniques for Analyzing and Presentation of Cost Risk Analysis », 1999). La procédure de validation des coûts commence par une vérification visant à s’assurer que chaque élément de coût comprend toutes les composantes appropriées. Lorsque c’est le cas, l’élément de coût est réputé être présenté à sa valeur la plus probable. Sinon, les ajustements nécessaires sont apportés à l’élément de coût afin de pouvoir déterminer sa valeur la plus probable. Les données qui sous-tendent port de constatation, qui est ensuite pris en compte par la direction dans le processus d’approbation. L’échelle pratique présentée à la Figure 1 illustre comment les données sur les coûts sont classées de la meilleure à la moins bonne qualité. Là encore, ces informations permettent de créer un modèle qui définit les limites inférieures et supérieures de la valeur ainsi que la valeur la plus probable de chaque élément de coût. La fourchette des valeurs inférieures représente habituellement 20 % de la fourchette d’incertitude appropriée indiquée dans le tableau qui précède et reflète la tendance à surestimer les revenus et à sous-estimer les coûts. En outre, une distribution triangulaire oblique à droite est généralement utilisée, car le modèle a pour but de déterminer Volume 19, No 3 QUANTIFIER LES RISQUES FINANCIERS Figure 2 : Modèle d’appréciation des risques financiers d’un programme fictif Élément de coût Inducteur Facteur d’intégrité Valeur la plus probable des données de coût Limite inférieure Limite supérieure Hypothèse Prévision Total Subventions prévues Montant Nombre de demandeurs 0% 5% 1 000 $ 60 000 60 000 59 400 63 000 60 000 $ 60 000 000 $ 60 000 000 $ Coûts directs de prestation du programme Équivalents à temps plein Salaires types à temps plein Indemnités Avantages sociaux Formation Télécommunications Ordinateurs Déplacements Hébergement Autres fournitures et services Mobilier et équipement de bureau Total des coûts directs de prestation du programme 69 000 1 600 13 800 997 100 535 1 050 1 200 1 000 450 15 $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ 10 10 0 20 20 20 40 20 10 20 % % % % % % % % % % 69 000 $ 1 600 $ 997 100 535 1 050 1 200 1 000 450 $ $ $ $ $ $ $ 67 620 1 568 75 900 1 760 957 96 514 966 1 152 980 432 1 196 120 642 1 470 1 440 1 100 540 $ $ $ $ $ $ $ 61 345 980 $ Total des coûts indirects de prestation du programme 2 430 490 $ 63 776 470 $ Coût total du programme Printemps/Été 2008 997 100 535 1 050 1 200 1 000 450 1 035 000 $ 24 000 $ 207 000 $ 14 955 $ 1 500 $ 8 025 $ 15 750 $ 18 000 $ 15 000 $ 6 750 $ 1 345 980 $ Coûts directs du programme l’incertitude associée à l’estimation financière, non de recréer celle-ci. La distribution oblique à droite reflète les comportements décrits précédemment. L’établissement des limites pertinentes est l’élément le plus difficile du processus et exige la collaboration de l’équipe qui a monté le dossier de décision. Il est essentiel de retrancher les montants pour imprévus intégrés aux besoins de financement déterminés par le parrain du projet afin d’éviter de surévaluer les risques financiers en tenant doublement compte de l’incertitude. Une fois la valeur de base établie, les sources de données permettant de la déterminer sont détaillées et classées dans l’échelle illustrée à la Figure 2. Il est essentiel de discuter avec l’équipe qui a élaboré le dossier de décision afin de déterminer la fourchette d’incertitude appropriée pour l’estimation des coûts. Si, pour quelque raison que ce soit, le promoteur du dossier de décision orchestre une stratégie, d’autres techniques de modélisation des coûts peuvent être utilisées. On pourrait, par exemple, demander au promoteur d’indiquer un coût pour lequel il n’y a qu’une chance sur dix que le coût réel soit inférieur, puis d’indiquer un coût pour lequel il n’y a qu’une chance sur dix que le coût réel soit plus élevé. 69 000 $ 1 600 $ Le modèle est ensuite simulé à l’aide d’un logiciel compagnon de Microsoft Office Excel. Il en existe plusieurs qui permettent d’appliquer des techniques stochastiques à une feuille de calcul Excel, notamment Crystal Ball et @Risk. Le modèle est intégré dans une simulation Monte Carlo à un niveau de confiance de 95 % afin de déterminer la probabilité de dépassement du coût estimatif et le niveau de financement requis dans un intervalle de confiance donné. Dans le cas des programmes nécessitant le décaissement de deniers publics, un intervalle de confiance de 95 % est utilisé. Un intervalle de confiance moins élevé, habituellement de 80 %, est utilisé à l’interne. L’intervalle de confiance le plus élevé est appliqué dans le cas de sommes versées aux Canadiens, car le ministère doit s’assurer de pouvoir respecter les engagements du gouvernement envers les Canadiens. En revanche, il tolère plus de risques à l’égard de ses décisions internes. Cela s’explique par le fait que les sources des données à l’appui des décisions internes sont habituellement plus précises que celles qui sous-tendent l’estimation des coûts des programmes externes. Résultats Pour illustrer cette technique, un modèle de feuille de calcul simple est présenté ci- dessus (Figure 2). Cette feuille de calcul donne l’exemple d’un programme fictif en vertu duquel le gouvernement versera 1 000 $ à chaque Canadien admissible. Dans ce cas, d’après les données de Statistique Canada, on prévoit qu’il y aura 60 000 bénéficiaires admissibles. Selon les mesures de coûts normalisées, les coûts directs d’administration du programme s’établiront à 1 345 980 $ et les coûts indirects de prestation du programme atteindront 2 430 490 $, pour un coût total du programme de 63 776 470 $. Dans ce modèle, les cases marron clair sont des liens ou des ratios normalisés, les cases jaunes sont des facteurs d’intégrité des données, les cases vertes sont des hypothèses et les cases bleues sont des prévisions. Les facteurs d’intégrité des données sont un élément clé du modèle. Pour vous permettre de mieux comprendre le modèle, voici une brève explication de certains de ces facteurs : • Montant : montant fixe, d’où l’application d’un facteur d’intégrité des données de 0 %. • Nombre de demandeurs : cette estimation est fondée sur des données de Statistique Canada considérées très fiables, d’où l’application du facteur d’intégrité des données le plus élevé (5 %). journal igf* fmi 11 QUANTIFIER LES RISQUES FINANCIERS Figure 3 : Distribution de probabilité du coût total du programme fictif Coûts totaux du programme 0,04 40 000 35 000 0,03 30 000 0,02 20 000 15 000 95 % = 66 168 250 $ 0,01 Fréquence Probabilité 25 000 5 % = 63 534 394 $ 10 000 5 000 0,00 64 000 000 $ 65 000 000 $ 66 000 000 $ 0 67 000 000 $ Montant • Salaires types à temps plein : cette estimation est considérée comme une estimation faiblement fondée, d’où l’application d’un facteur d’intégrité des données de 10 %. • Formation : ce montant est fondé sur un point de référence considéré comme une estimation indicative, d’où l’application d’un facteur d’intégrité des données de 20 %. • Déplacements : le nombre de déplacements et les destinations sont connus, mais la fréquence et la durée des déplacements ne le sont pas, donc l’estimation est considérée comme un ordre de grandeur approximatif, d’où l’application d’un facteur d’intégrité des données de 40 %. Lorsque le modèle est simulé, il en résulte la distribution illustrée à la Figure 3. Il en ressort que la probabilité que le financement de 63 776 470 $ soit insuffisant pour mener à bien le programme est de 85 %, selon les hypothèses sur l’intégrité des données contenues dans le modèle. De plus, la distribution indique un risque de dette non provisionnée de 2 391 750 $ dans l’intervalle de confiance de 95 %. Cela permet aux dirigeants principaux des finances d’étudier les résultats pour déterminer s’ils sont disposés à accepter les risques financiers indiqués. Le cas échéant, le dirigeant principal des finances est en mesure d’élaborer des stratégies de gestion de la trésorerie étant donné que les risques financiers ont été quantifiés. Le niveau de risque devrait être réévalué à mesure que les informations qui sous-tendent l’estimation financière s’améliorent. Si le dirigeant principal des finances n’est pas prêt à accepter les risques financiers établis par le modèle, la simulation cerne l’importance relative des divers éléments de coût du point de vue des risques. Elle fait ressortir les éléments qui influent le plus sur l’estimation des coûts. Dans notre exemple, il est évident que le 12 journal igf* fmi Figure 4 — Sensibilité : Total des coûts directs de prestation du programme 0,0 % Salaires types à temps plein 30,0 % 60,0 % 90,0 % 99,5 % Déplacements 0,2 % Hébergement 0,1 % Formation 0,1 % Indemnités 0,0 % Ordinateurs 0,0 % Autres fournitures et services 0,0 % Mobilier et équipement de bureau 0,0 % Télécommunications 0,0 % nombre de bénéficiaires admissibles représente le plus grand risque financier; pourtant, le facteur d’intégrité des données indique que la source de cette estimation est considérée de grande qualité. Par conséquent, il serait probablement prohibitif, en temps et en argent, de préciser davantage cette source de données. Volume 19, No 3 QUANTIFIER LES RISQUES FINANCIERS Cependant, les éléments de coût qui composent les coûts directs du programme peuvent être répartis sur une échelle de sensibilité (Figure 4) afin de déterminer si les données qui sous-tendent l’estimation financière peuvent être améliorées pour réduire les risques financiers associés au programme. En outre, on peut également estimer le coût lié à l’amélioration de l’intégrité des données afin de déterminer si les avantages de cette mesure sont supérieurs aux coûts qui s’y rattachent. Dans cet exemple, le fait de passer d’une estimation générale des salaires à des estimations par poste permettrait de lever 99,5 % de l’incertitude dans la catégorie des coûts directs du programme. Cette mesure en soi ne devrait pas être trop fastidieuse ou coûteuse, et la réduction du risque financier qui en résulterait en vaudrait probablement la peine. Il est possible de repérer et de cibler les éléments de coût qui présentent les principaux risques financiers afin de réduire l’incertitude financière associée aux sources de données utilisées pour établir les estimations. Ainsi, dans l’éventualité où le dirigeant principal des finances refuse d’attester le caractère raisonnable de l’estimation financière, le cadre promoteur est informé des motifs de son refus ainsi que des éléments de coût devant être précisés afin de ramener le risque financier à un niveau plus acceptable. De plus, comme l’importance relative des éléments de coût sur le plan financier a été quantifiée, on peut s’appuyer sur cette analyse pour élaborer des stratégies d’atténuation des risques. re raisonnable a été attesté, dans les cas où le ministère serait en mesure d’absorber cette dette. La procédure comporte également des avantages intangibles. En effet, les risques financiers sont maintenant pris en compte concrètement dans la préparation des dossiers de décision, tandis qu’auparavant ils ne constituaient pas nécessairement une priorité lors de l’élaboration des propositions. Depuis, AAC prend des décisions plus éclairées sur le plan budgétaire. De plus, le fait de quantifier les risques financiers que comportent les propositions assure la stabilisation de l’environnement financier, ce qui permet aux dirigeants de se concentrer sur les résultats stratégiques plutôt que sur des problèmes urgents de gestion de la trésorerie. Cette sensibilité accrue aux questions fìnancières augmente les chances que le dossier de décision soit accepté intégralement et réduit les probabilités que le Conseil du Trésor impose des conditions financières. En retour, si le Conseil du Trésor a davantage confiance dans la gérance d’un ministère, il peut lui déléguer plus de pouvoirs et ainsi lui permettre d’accroître son autonomie et de mieux servir les Canadiens en étant plus sensible à leurs besoins. En outre, le gouvernement sera en mesure de mieux prévoir sa situation financière du fait de la stabilité budgétaire accrue des ministères, ce qui facilitera une meilleure gouvernance de l’État. Conclusion La procédure décrite dans le présent article permet de prévoir les risques de dépassement d’un budget donné et de quantifier l’obligation financière qui pourrait résulter de l’écart entre le coût d’un projet et le coût prévu dans le dossier de décision, à un intervalle de confiance donné. Il s’agit d’une procédure itérative pouvant être actualisée lorsque la qualité des données sous-jacentes évolue. La détermination de l’éventuelle dette non provisionnée appuie Incidence sur les activités AAC met en œuvre cette procédure depuis octobre 2006. Plusieurs propositions importantes, d’une valeur oscillant entre 100 millions de dollars et 10 milliards de dollars, ont ainsi été étudiées. Dans plusieurs cas, le financement demandé dans le dossier de décision a été révisé (à la hausse ou à la baisse) après la validation afin de refléter l’estimation la plus raisonnable des coûts, compte tenu de la fiabilité des informations sur lesquelles l’estimation financière était fondée. Des stratégies de gestion de la trésorerie sont également en cours d’élaboration afin de régler la question de l’éventuelle dette non provisionnée associée à des propositions dont le caractèPrintemps/Été 2008 journal igf* fmi 13 QUANTIFIER LES RISQUES FINANCIERS l’Initiative de modernisation de la fonction de contrôleur du gouvernement du Canada et permet au dirigeant principal des finances de fournir une attestation éclairée au sousministre, selon laquelle l’information financière présentée constitue une estimation raisonnable des coûts prévus dans le dossier de décision au moment de l’analyse. En résumé, cette procédure : • est une méthode scientifique fondée sur des hypothèses connues et justifiables; • peut être adaptée en fonction des informations disponibles et des délais impartis; • tient compte de la nature optimiste des gestionnaires de programmes; • permet de réaliser une appréciation 14 journal igf* fmi significative des conséquences financières totales de la proposition et de toute dette non provisionnée pouvant y être associée; • satisfait aux critères de l’Initiative de modernisation de la fonction de contrôleur en matière de contrôle diligent; • réduit le recours à l’intuition des dirigeants. Elle a été examinée par un jury et jugée meilleure application financière lors de la première édition des prix Monte Carlo parrainés par Decisioneering, la filiale d’Oracle qui a conçu Crystal Ball. * CMA Management, reproduit avec l’autorisation de Comptables en Management Accrédités (CMA) Canada. Bibliographie DRAFT Agriculture and Agri-Food Canada Costing Handbook, October 2006 NASA Cost Estimating Handbook, Cost Readiness Levels, NASA, 2004 (http://ceh.nasa.gov/ webhelpfiles/Cost_Readiness_Leves_(CRL)s.htm) Agriculture et Agroalimentaire Canada, Costing Handbook, (version préliminaire), octobre 2006. Randal B. Lorance et Robert V. Wending, « Basic Techniques for Analyzing and Presentation of Cost Risk Analysis », AACE International Transactions, Association for the Advancement of Cost Engineering, 1999 Article de Michael Lionais publié dans le numéro août/septembre 2007 de la revue Volume 19, No 3 Planification des investissements : Le prochain défi Hendrik Siré es ministères et organismes fédéraux gardiens – ceux ayant la charge et assurant la gestion de biens immobiliers fédéraux – ont été mis au défi de se conformer aux exigences de la Politique sur la planification des investissements du Conseil du Trésor (CT), approuvée par les ministres du CT en juin 2007. Dans l’introduction de la version en ligne de la Politique, il est mentionné que cette politique « modifie considérablement la manière dont le gouvernement planifie ses investissements ». La période de mise en œuvre progressive échelonnée sur quatre ans proposée – jusqu’au 1er avril 2011 – évoque complexité et difficulté. Cette politique de huit pages remplace la Politique sur les plans d’investissement à long terme de 1994 et peut se résumer de façon stratégique et pragmatique. Dans son ensemble, la Politique est l’une des pierres angulaires du Cadre politique sur la gestion des actifs et services acquis du CT et exige des ministères une optimisation et une saine gérance des ressources grâce à la planification des investissements. Du point de vue pragmatique, la Politique exige des ministères une soumission chaque trois ans d’un plan des investissements aux fins d’approbation par les ministères du CT. Ce plan d’investissement s’étendra sur un horizon d’investissement de cinq ans et aura une vaste portée, afin d’exécuter un programme d’investissement financé à partir de ressources existantes relativement à des actifs et services acquis ministériels, nouveaux et existants, y compris, sans s’y limiter, des actifs dont ils sont propriétaires, des immobilisations (comme définies dans les états financiers ministériels) et des éléments d’actifs financés par des crédits d’immobilisation du ministère. Les ministères doivent maintenant examiner systématiquement leurs investissements dans les services acquis, ces ententes non officielles avec des parties externes qui appuient L Printemps/Été 2008 l’accomplissement des extrants et des résultats ministériels. Conformément au Cadre politique sur la gestion des actifs et services acquis du CT, cette politique confère, pour la première fois, l’entière responsabilité de satisfaire aux exigences de la planification des investissements aux sous-ministres des ministères et organismes impliqués. Le Secrétariat du Conseil du Trésor s’appuiera sur le Plan d’investissement pour évaluer la capacité de planification des investissements du ministère. L’inobservation de la Politique et les lacunes dans la capacité de planification pourraient entraîner une réduction des autorisations des dépenses ministérielles et éventuellement la perte d’une autorisation de reporter une perte prospectivement en ce qui concerne le crédit d’investissement du ministère; inversement, le renforcement de la capacité ministérielle d’investissement pourra se traduire par une augmentation de ces autorisations. Les cinq exigences de la planification des investissements La Politique donne un bon aperçu des approches et méthodes auxquelles le CT s’attend des ministères pour que ces derniers parviennent à une optimisation et saine gérance des ressources grâce à la planification des investissements : • Caractéristiques optimales du portefeuille d’actifs : Adopter et gérer un portefeuille d’actifs ministériel pour lequel le ministère est propriétaire et utilisateur des actifs (grâce à la location et à des partenariats par exemple), un portefeuille qui présente des caractéristiques optimales et qui représente « l’optimisation » dans optimisation des ressources : La planification est essentielle et souple et correspond à la stratégie; elle est abordable, productive et soutenable sur le plan financier, sécuritaire, sûr et conforme, favorable à Hendrik Siré M. Hendrik Siré (MA, MBA, CMA, CMC) est l’un des associés du cabinet de consultants en gestion Goss Gilroy Inc. M. Siré assure, auprès du gouvernement fédéral, des services d’expert-conseil dans le domaine des stratégies, des cadres, des politiques et de la gouvernance des actifs, de la planification des actifs et des investissements à long terme, ainsi que de la préparation d’analyses de rentabilisation et de rendement de l’argent. M. Siré a collaboré aux plans d’immobilisations et d’investissements de maints organismes fédéraux. Parfaitement bilingue, il possède une grande expérience de l’animation et de la formation, et a conçu et tenu des ateliers et des séances de formation destinés à divers publics. Il a, avant de se joindre au cabinet Goss Gilroy, occupé divers postes chez Sypher:Mueller International, à Ports Canada, et à l’Agence canadienne de développement international. l’environnement et au développement durable; elle protège le patrimoine canadien le cas échéant et dénote un équilibre approprié d’avantages, d’investissements et de risques dans les situations où des parties non fédérales sont concernées. • Prise de décision efficace liée à l’investissement : Mettre en place des structures et des processus de gouvernance, cueillette de données et d’information et réalisation d’analyses qui permettent d’affecter les ressources ministérielles aux actifs en temps utile et de façon uniforme et rationnelle, et ce, du point de vue de la Structure de gestion, des ressources et des résultats (SGRR) du ministère, ce qui représente une utilisation maximale et optimale des ressources ministérielles limitées. • Outils ministériels efficaces d’aide à la décision : Mettre à la disposition, des planificateurs d’investissements ministériels et des gestionnaires d’actifs, des cadres, des outils et des modèles qui appuient fortement un processus décisionnel visant d’excellents investissements, notamment des cadres de gestion intégrée du risque, de biens immobiliers, journal igf* fmi 15 PLANIFICATION DES INVESTISSEMENTS de gestion du matériel et d’établissement de priorités; ces cadres peuvent comprendre des stratégies et des plans visant le portefeuille et des modèles d’approbation de projet à la fine pointe de la technologie; ces cadres peuvent également inclure des approches et des méthodes pour l’évaluation régulière de la pertinence et de la condition évolutives de l’actif actuel. • Pratiques exemplaires démontrables de la gestion du cycle de vie : Veiller à ce que le ministère utilise une compréhension fondamentale du cycle de vie des actifs qu’il gère dans le but de formuler des stratégies et de prendre des mesures visant la protection de la valeur et de l’utilité des éléments d’actifs au cours de leur durée d’utilisation. Par exemple, une fonction de planification bien définie à chaque étape de son cycle de vie, en plus d’un financement stable et durable tout au long du cycle de vie, sont des facteurs importants pour accomplir une optimisation et saine gérance des ressources. • Mesure du rendement : Capacité manifeste du ministère à évaluer et à documenter systématiquement l’état de son portefeuille d’actifs (notamment sa condition, sa pertinence, son niveau observation et son rendement financier) et à surveiller couramment les résultats de ses investissements, selon les résultats voulus, la portée, les coûts, le choix du moment et les risques. Bien entendu, on demande au ministère de démontrer qu’il utilise efficacement les données sur le rendement pour améliorer l’affectation des ressources dans le but d’atteindre une utilisation optimale des actifs. En règle générale, les ministères exploiteront les systèmes d’information dans le but de renforcer le suivi et la surveillance de l’actif, d’assurer une gestion optimale du cycle de vie et d’optimaliser la fonctionnalité des opérations du bureau de service, par exemple. Ce bref résumé des cinq exigences de la Politique est, à dessein, incomplet mais illustre bien la « modification considérable » à laquelle on fait référence dans la citation d’ouverture. En raison de la portée des exigences telles qu’elles sont décrites ci-dessus et des défis de la mise en œuvre, on peut déduire dans un premier 16 journal igf* fmi temps qu’il est peu probable que les gardiens, à l’heure actuelle, ne satisfassent à toutes les exigences et, dans un deuxième temps, que la plupart des gardiens déploieront des efforts considérables afin de se mettre en conformité d’ici 2011. Stratégies d’observation de la Politique sur la planification des investissements Donc, une question se pose : « Existe-il une stratégie optimale pour se conformer aux exigences de cette politique en temps opportun? » Il est trop tôt pour donner une réponse définitive, car au moment de soumettre cet article, le guide auxiliaire à la planification des investissements qu’a promis le SCT n’a pas encore été publié. Toutefois, nous pouvons commencer à donner des réponses préliminaires, qui se développeront au fur et à mesure que des renseignements additionnels seront publiés et que d’autres pratiques exemplaires seront affichées sur le site Web du SCT. Dans le contexte de la première stratégie, le ministère doit définir et communiquer stratégiquement les messages sousjacents soulevés par le Cadre politique et la Politique sur la planification des investissements, y compris les messages suivants : les actifs sont très importants au gouvernement du Canada et au ministère, puisqu’ils comportent des implications relatives à la stratégie, à l’intérêt publique, aux opérations, aux finances et aux risques; au cours de la dernière décennie, bon nombres d’initiatives ont soulevé l’importance des actifs et des investissements, y compris la comptabilité d’exercice et le Cadre de responsabilisation de la gestion (CRG); et le citoyen et le contribuable exigent que le gouvernement fédéral gère très bien ses quelque 100 milliards de dollars d’investissements d’actifs. Ce changement progressif et de plus longue durée à des hypothèses et perceptions fondamentales signifie que les ministères s’engageront considérablement afin d’apporter les changements requis – et qu’ils ne présenteront pas seulement une façade afin de répondre à une nouvelle « exigence du mois ». En bref, pour se conformer, les ministères devront s’engager de façon considérable et durable. La deuxième stratégie consiste à adopter des solutions à portée de main, notamment des changements et adaptations à la gouvernance et aux processus qui peuvent donner lieu à des résultats considérables sans effort énorme. Une « analyse de l’écart » pourrait aider les ministères à cerner les possibilités. Par exemple, étant donné l’abondance de précédents, il pourrait s’avérer assez facile pour un ministère gardien de créer un comité supérieur de gestion des investissements auquel on conférerait des pouvoirs considérables de recommandation. Il pourrait également être possible de créer un modèle commun de proposition d’investissement à l’échelle du ministère et d’élaborer un cadre d’établissement de priorités et d’atténuation des risques pour évaluer les incidences prévues sur un projet. Les outils et processus intégraux essentiels serviront de toile de fond et pourront être utilisés pour bâtir le reste des stratégies. La troisième stratégie exige que le ministère définisse et élabore son cadre conceptuel prédominant visant la planification des investissements. À cet égard, les ministères peuvent choisir entre la gestion du cycle de vie, la mesure du rendement, la gestion du risque et l’orientation stratégique, par exemple grâce à une structure ministérielle de gestion, des ressources et des résultats. Parmi les quatre possibilités, la gestion du risque offre de solides avantages comme principale optique d’analyse, car il est essentiel que les investissements atténuent les risques de transition vers les caractéristiques optimales relatives aux actifs énumérées antérieurement. Les risques peuvent être évalués en fonction du portefeuille d’actifs, si on aborde les risques associés à la sous-utilisation systématique des fonds entre autres, ou d’un point de vue d’investissement précis, si on aborde les conséquences de ne pas procéder à un investissement en particulier par exemple. Le profil de risque du ministère offre un solide point de départ à la gestion du risque au plan des actifs et des investissements. En outre, il pourrait être possible d’élaborer des pratiques exemplaires de gestion du cycle de vie et des exigences en matière de mesure de rendement à partir des bases établies dans le contexte du cadre de gestion du risque au plan des actifs et des investissements. La quatrième stratégie veut que le ministère définisse et élabore son cadre axé sur le processus prédominant visant la planification des investissements. Assurément, Volume 19, No 3 PLANIFICATION DES INVESTISSEMENTS le processus fondamental demeure le cumul des propositions d’investissement individuelles pour constituer un plan de dépenses pluriannuel, dans lequel on reconnaît qu’au cours d’une année donnée il y a des dépenses d’investissement sur des projets en cours et de relance. Toutefois, il y a de bons arguments en faveur de l’intégration de la planification des investissements à des initiatives ministérielles élargies dans le but de mettre en place une planification intégrée d’activités. Grâce à la planification intégrée d’activités, on a une meilleure assurance que les investissements correspondront aux stratégies, que les conséquences en aval des investissements sur toutes les parties de l’organisation seront déterminées, évaluées et résolues et que la gouvernance des investissements correspondra et sera favorable à une gouvernance élargie des ressources au sein du ministère. La cinquième stratégie prévoit que le ministère doit rendre son plan des investissements une exigence annuelle, intégré fermement dans sa planification ministérielle annuelle et son cycle d’établissement de rapports. Chaque année, selon les recommandations du conseil de gestion des investissements du ministère, le comité ministériel de la haute direction devra examiner le Plan des investissements et décider quelles ressources seront affectées aux investissements, aux catégories d’actifs et aux projets et quelles ressources seront réaffectées en fonction des analyses des risques et des avantages et des analyses coûts-avantages. Au moyen d’un processus annuel énergique, les ministères gardiens seront en mesure de faire preuve d’une capacité saine et durable à planifier et à mettre en œuvre des projets d’investissement. L’assise de la stratégie de mise en œuvre de cette politique est l’intégration. L’intégration est définie ici comme le processus visant à faire abstraction des structures traditionnelles au sein des ministères et d’un ministère à un autre, c’est-à-dire les structures qui ont contraint l’affectation efficace des ressources et la capacité du gouvernement à réaliser ses objectifs à long terme selon les ressources existantes. Grâce à la planification intégrée des investissements, le flux des ressources se fait plus librement aux secteurs ministériels présentant les plus grands risques et avantages, Printemps/Été 2008 qu’ils soient liés aux opérations, aux actifs ou aux services acquis. Conclusion La Politique sur la planification des investissements du CT, comme pierre angulaire du Cadre politique sur la gestion des actifs et services acquis du CT, offre de nombreux avantages au gouvernement, aux contribuables et aux citoyens. Cette politique comporte un but clair et définitif – l’optimisation des portefeuilles d’actifs des ministères au moyen de l’optimisation et de la saine gérance des ressources. Parallèlement, le principal défi de la Politique réside dans le fait que les ministères devront trouver la bonne approche de mise en œuvre selon leurs circonstances respectives, car une mise en œuvre non ciblée risque d’être longue, onéreuse et coûteuse. Grâce aux cinq stratégies clés proposées dans cet article, la mise en œuvre de cette politique peut devenir opportune et économique pour la majorité des ministères fédéraux. En conclusion, il est possible pour les ministères d’être, d’ici 2011, dans une large mesure conformes à la Politique sur la planification des investissements et d’atteindre cet objectif grâce à une économie relative des ressources. * DES PARTENAIRES À ALLER PLUS LOIN La Banque Nationale est fière de contribuer au développement du secteur public au Canada et ce, grâce à ses partenariats auprès des différents gouvernements, organismes et entreprises. Une équipe de professionnels est à votre disposition pour vous offrir un éventail de services spécialisés ou vous aider à développer une solution personnalisée qui saura répondre à vos besoins. Vous pouvez rejoindre notre équipe dédiée au (514) 394-4378 ou par courriel au [email protected] journal igf* fmi 17 Service offrant de la valeur aux utilisateurs : les paiements électroniques en ColombieBritannique Nicholas Krischanowsky et Maggie Skaarup Nous apprenons en passant à l’action Nous offrons de la valeur en apprenant Nous allons de l’avant en favorisant le partenariat a direction des Services bancaires/Gestion des liquidités du ministère des Finances est responsable de l’acquisition et de la mise en œuvre de services bancaires, de la gestion des relations bancaires et de la surveillance du flux de liquidités, de l’apport de revenus aux paiements versés au nom de la province. Au cours des six dernières années, nous faisons également la promotion des services du gouvernement électronique de la Colombie-Britannique. Grâce à nos projets exploratoires et à nos partenaires, nous avons fait avancer nos services du gouvernement électronique, de notre présence sur le Web au commerce électronique, y compris le paiement par carte de crédit sur Internet. Ces années durant, nous avons entretenu des relations de travail étroites avec le bureau de l’Agent principal d’information (API) du gouvernement et le milieu de la technologie de l’information. Nous avons pu faire en sorte que les aspirations de nos clients cadrent avec l’orientation prévue et les capacités technologiques du gouvernement en matière de services électroniques. Voilà mes réflexions sur la façon dont nous offrons de manière constante des services commerciaux de valeur à nos clients, tout en s’adaptant aux changements technologiques rapides. L La bonne vision Au milieu des années 1990, j’étais chargé d’un échange de données électroniques pour le compte du ministère des Forêts en vue de recueillir les revenus du bois sur 18 journal igf* fmi pied. J’ai compris que le commerce électronique et la technologie Internet allaient bientôt changer de manière fondamentale la façon dont le gouvernement assure la prestation de ses services – un changement bien plus radical encore que le débat entre la centralisation et la décentralisation des décennies antérieures. Je comptais bien faire partie de cette vague du commerce électronique. C’était l’occasion d’essayer de nouvelles idées et de s’écarter des sentiers battus de la planification et de l’administration. De plus, je devais comprendre le mystère entourant les nuages et les éclairs qu’on retrouvait dans les présentations PowerPoint de l’époque! La chance m’a bientôt souri. J’ai eu l’occasion d’accepter un poste de gestionnaire principal des Services bancaires électroniques (SBE) au ministère des Finances. Le hasard n’aurait pas pu faire mieux les choses. Le gouvernement subissait des pressions fiscales l’obligeant à sabrer les budgets et cherchait des moyens novateurs d’offrir ses services. On a réévalué tous les programmes et le financement connexe dans le cadre du processus d’examen central. Fait paradoxal, les attentes à cette époque étaient à la hausse. Le public cherchait à avoir meilleur accès aux services gouvernementaux, à l’instar de ce qui se faisait dans l’industrie du détail et dans le secteur des services financiers. Après les grandes inquiétudes du bogue de l’an 2000, la promesse qu’offraient les nouvelles technologies de services électroniques, les contraintes financières et les attentes croissantes du public à l’égard de la facilité d’utilisation des services offraient les conditions idéales pour que le gouvernement adopte publiquement une vision de la prestation de services électroniques. L’organisation n’était toutefois pas prête à Nicholas Krischanowsky Nicholas Krischanowsky est directeur de la direction des Services bancaires/Gestion des liquidités du ministère des Finances, à Victoria, en ColombieBritannique. En sa qualité de directeur, Nicholas est responsable de la gestion des liquidités annuelles de la province, qui sont de l’ordre de 100 milliards de dollars, de la négociation d’ententes bancaires pour la province et les organismes gouvernementaux et est responsable d’offrir des solutions de paiement électronique aux programmes du ministère. Nicholas est connu comme un des champions des projets de commerce électronique pour la province de ColombieBritannique. Il appuie de nombreux projets ayant mérité des prix et qui ont été finalistes dans des concours provinciaux et nationaux portant sur la prestation de services électroniques. On peut communiquer avec lui à l’adresse suivante : [email protected] Maggie Skaarup Maggie Skaarup est gestionnaire, Planification des affaires de la direction des Services bancaires/Gestion des liquidités du Trésor provincial et était auparavant analyste en services bancaires électroniques. Avant d’accepter un poste au Trésor provincial, elle a gravi les échelons dans ses fonctions de cadre au sein du Bureau du contrôleur général. Comme membre d’une petite équipe, Maggie a planifié, organisé et géré deux conférences nationales pour l’Institut de la gestion financière du Canada, à Victoria et à Whistler et a été chargée de projet pour le Symposium sur les paiements électroniques du Trésor provincial. On peut communiquer avec elle à l’adresse suivante : [email protected] tout mettre en branle. Les politiques, les stratégies et les fondements technologiques étaient toujours à l’étape de la planification et du développement. Ce qui nous avait apparu à priori comme un obstacle potentiel était pour nous une occasion inattendue. Nous avions la latitude et la liberté d’action qu’il nous fallait pour élaborer et mettre sur pied nos services créneaux. À l’époque nul ne savait que faire de nous! Dès le début, les membres de mon équipe et moi avons conçu une vision partagée. Nous profitions des paiements électroniques pour faire avancer le programme du gouvernement électronique. Fortement attirés à l’idée du gouvernement électronique, nous avons pataugé dans des Volume 19, No 3 SERVICE OFFRANT DE LA VALEUR AUX UTILISATEURS domaines peu explorés du commerce électronique sur Internet. Ce désir nous était peut-être venu trop facilement. Nous ne savions à quoi nous attendre. Avec le recul, je vois que ce projet s’apparente à mes premières aventures d’escalade dans les Rocheuses, aventures auxquelles je m’adonnais avec grand enthousiasme, qui étaient suivies de la cruelle réalité de la peur, les moments de désespoir et, une fois la retraite impossible, une canalisation absolue des efforts en vue d’atteindre le sommet. Il nous fallait alors une stratégie pour les paiements électroniques pour qu’on puisse voir des progrès et, plus important encore, nous devions trouver des clients… et vite! Stratégie d’affaire On m’a déjà décrit le terme « stratégie » comme une feuille de route claire, un peu comme le « chemin en briques jaunes » de Dorothy dans le Magicien d’Oz. J’estime qu’il est utile de percevoir une stratégie comme la préparation nécessaire avant de se lancer sur un terrain peu connu ou dangereux – un peu comme le moment où j’ai fini par admettre à ma femme que j’avais acheté une œuvre d’art qui se trouvait sur notre liste des « trop coûteux-n’achète pas ». Le propriétaire de la galerie se demandait sans doute pourquoi il m’a fallu trois mois avant d’aller la chercher! Mais c’est une parenthèse. Pour l’instant, l’œuvre d’art est intacte. Le groupe des Services bancaires électroniques s’était doté d’une vision sans équivoque, mais devait obtenir des résultats. Pour nous aider à garder le cap, nous avons adopté la stratégie suivante : • Mettre sur pied un agent courtier partagé et centralisé pour les paiements qui : – permettrait d’équilibrer notre dépendance par rapport à l’appui interne et à l’appui du secteur privé; – serait neutre dans son choix de vendeurs et qui permettrait à la province de choisir les fournisseurs de services qui conviennent le mieux, et ce, en tout temps; – serait souple et permettrait de répondre aux besoins uniques des clients. • Former des alliances avec les grands organismes gouvernementaux, y compris le bureau de l’API du gouvernement afin Printemps/Été 2008 de toujours s’aligner sur la stratégie émergente des services électroniques du gouvernement. • Lancer une campagne de marketing et de communication afin d’attirer de nouveaux clients et d’obtenir un appui plus général. • Investir des efforts et insister sur une discipline de gestion de projet rigoureuse afin d’accroître nos chances de réussite soutenue. • Déployer divers projets exploratoires pour les raisons suivantes : – obtenir de l’expérience critique et se renseigner sur les services électroniques; – obtenir des résultats immédiats et établir une certaine crédibilité dans ce nouveau rôle. • Régler tous les problèmes rapidement et tirer pleinement parti des leçons retenues. Nous étions déterminés, nous disposions d’une petite équipe de gens très motivés et avions hâte de partir à la prochaine aventure. Être dans le néant par rapport à ce qui nous attendait nous a été bénéfique et a peut-être même contribué à notre réussite. À bien des égards, ce projet était à l’opposé des gros projets traditionnels, qui sont caractérisés par de gros budgets, un modèle d’équipe rigidement structuré et hiérarchique et une grande dépendance par rapport aux démarches bien rodées et bien démontrées. Nous avons arraché le rétroviseur et porté toute notre attention à ce qui se tramait devant nous. Je suis aussi convaincu qu’un autre facteur de notre réussite a été le temps consacré à l’étude de tous les enjeux et nos méthodes calculées, sans jamais ne perdre de vue la vision. Nous avons eu la chance d’engager un fournisseur de services qui était prêt à collaborer de près avec notre équipe et nos clients afin de trouver de nouvelles solutions novatrices. C’était devenu notre façon de penser et non pas un exercice planifié. Le bon projet Le travail de courtier en paiements électroniques n’était pas pour des gens de faible nature! Pour mettre toutes les chances de notre côté, nous avons insisté pour recruter trois participants pilotes et non pas qu’un seul. Cette décision a été une décision cri- tique. À la fin, un seul client était prêt à s’engager dans l’étape pilote du projet – le programme du Registre d’entreprises à guichet unique. Le Guichet unique est le service intégré et automatisé à guichet unique pour l’inscription d’une entreprise et les changements d’adresses offert à tous ceux qui exploitent un commerce en ColombieBritannique. Les entrepreneurs demandent depuis des années à tous les niveaux du gouvernement de collaborer afin de réduire les lourdeurs administratives – le Guichet unique allège ces lourdeurs en permettant plus facilement aux entrepreneurs de la C.B. d’inscrire leurs entreprises et de tenir à jour les coordonnées avec les organismes fédéraux, provinciaux et municipaux partenaires et de payer les frais associés à l’aide d’une carte de crédit sur Internet. Notre rôle au sein de cette initiative réunissant de nombreux organismes consistait à aménager un centre de paiement par carte de crédit sur Internet. Le projet a été lancé à la fin de 2000 et a pris fin – dans la réussite – au début de l’été 2001. Appelé notre service de paiements sur Internet, le projet ajoutait au Guichet unique un outil de paiement en direct par carte de crédit servant au traitement en temps réel des transactions liées à l’inscription des entreprises. Pour les clients du Guichet unique (c’està-dire les entrepreneurs de la C.-B.), cette initiative a permis d’écourter le délai requis pour franchir les diverses étapes exigées par chacun des ministères et organismes concernés par l’inscription. On y est parvenu grâce au site Web de l’inscription des entreprises www.bcbusinessregistry.ca qui guidait les clients à travers les étapes nécessaires et qui établissait automatiquement un lien aux sites des ministères et organismes pour terminer leur inscription. De nombreuses transactions qui exigeaient des jours ou des semaines auparavant sont maintenant instantanées. Le projet du Guichet unique était inédit parce qu’on devait faire preuve d’innovation à bien des égards. On a dû régler des activités de suivi de transactions en arrière-plan complexes et de rapprochement financier, à mesure que le programme recueillait des fonds au nom de nombreux organismes gouvernementaux. On devait également obtenir l’engagement de journal igf* fmi 19 SERVICE OFFRANT DE LA VALEUR AUX UTILISATEURS plus de 50 partenaires, qui devaient se dire disposés à changer des processus d’affaires et à verser les frais de ces changements. Finalement, il a fallu répondre à toutes les attentes d’un premier-né, exercice admirablement réussi en élargissant l’éventail de services offerts et en acceptant des prix en route. Grâce à cette réussite, nous avons fait adopter l’idée d’un agent de paiement central comme élément de la stratégie du commerce électronique du gouvernement. Selon ce modèle de base, le Trésor provincial allait être l’endroit central devant traiter les paiements par carte de crédit sur Internet qui sont reçus par les divers organismes gouvernementaux. Le deuxième projet idéal Dans le sillage de la mise en oeuvre d’un volet paiement électronique au Registre d’entreprises à guichet unique réussie et grâce à notre stratégie de marketing et de communication, la division du Registre des terres de la Couronne a communiqué avec nous au cours de cette même année. Pour offrir un peu de contexte au lecteur, le Registre des terres de la Couronne tient le registre des terres de la Couronne en Colombie-Britannique. Le Registre tient compte et fait le suivi des ventes, de l’arpentage, de l’attribution des licences d’utilisation, des droits d’accès, des retours et des limites associés aux terres de la Couronne en C.-B. On a créé un outil d’accès baptisé GATOR qui permettrait d’offrir aux utilisateurs commerciaux et aux particuliers sur Internet de l’information sur les caractéristiques des terres de la Couronne, des images de documents et, un jour, de l’information spatiale (cartographie). Après la réussite du Guichet unique, nous avons rencontré l’équipe des Terres de la Couronne pour leur présenter notre service de paiements par Internet et pour conclure rapidement une entente. Ça n’allait pas être notre journée. L’équipe cherchait un outil de paiement par carte de crédit sur Internet qui permettrait d’inscrire un utilisateur une seule fois et de traiter de nombreux paiements, selon l’utilisation faite du service. Les arpenteursgéomètres pourraient accéder à l’information sur les terres de la Couronne à maintes reprises pendant qu’ils se trou20 journal igf* fmi vent sur le terrain et traiter les factures pour toutes les transactions à la fin de la journée et imputer le total à une carte de crédit d’entreprise. Même si nous avions déjà créé un processus pour cartes de crédit à transaction unique qui se prêtait bien à la vente de biens, ce processus ne pouvait pas traiter de nombreuses transactions liées à des services par un seul utilisateur. Autre complication, le groupe des Terres de la Couronne devait se doter d’un processus de paiement qui autorisait le paiement du client versé de fureter et d’afficher l’information de la base de données sur les terres de la Couronne et les cartes. Comme je l’ai mentionné plus tôt, « Jouer au courtier en paiements électroniques n’est pas pour les faibles de nature! » Pendant quelques moments, nous pensions que la victoire nous avait été enlevée. Nous nous aventurions une fois de plus sur un terrain inexploré. C’est à ce moment précis que notre excellente relation de travail avec un fournisseur de services techniques a porté fruit. En effet, on a pu obtenir un modèle de paiements répétitifs par carte de crédit sur Internet. Dans ce scénario, l’information de paiement du client est liée à son numéro d’identification d’ouverture de session. Par conséquent, chaque fois qu’un client ouvre une session, les activités en direct sont enregistrées, résumées, puis facturées à tous les jours, selon l’information pour paiement d’avant l’inscription. En gros, grâce au projet de paiements par Internet GATOR, la base de données du groupe des Terres de la Couronne est devenue plus accessible et abordable pour un plus grand groupe d’utilisateurs en raison de l’option de « paiement à la consommation ». Ce projet a été choisi comme l’un des 89 finalistes pour les Prix Distinction en 2002. Prêt à offrir ses services au public Fort de deux projets de paiement par Internet qui ont remporté des prix, notre niveau de confiance était à son plus haut et nos connaissances sur les paiements électroniques dans le secteur public ne cessaient d’augmenter. Après deux années d’apprentissage sur le tas, le moment était venu de faire le point. Nous devions approfondir nos connaissances et investir massi- vement dans une discipline de gestion de projet plus structurée. C’est ce que nous avons fait. Nous étions maintenant fin prêts à offrir à nos clients la garantie de service suivante : Technologie démontrée, fournisseurs de services fiables Pour gérer les risques, nous ne collaborons qu’avec de grandes institutions financières et d’importants fournisseurs de services qui avaient démontré leur bon rendement au chapitre du commerce électronique. Service livré à temps En signant des chartes de projet officielles avec nos clients, nous nous engageons conjointement à fournir les ressources nécessaires. On a appris dès le début qu’il fallait faire signer la charte par tous les grands intervenants et non pas se fier simplement à la bonne volonté des intervenants. Les priorités peuvent changer, mais les engagements sont respectés. Coût raisonnable En obtenant des services bancaires centralisés, nous pouvons profiter des meilleurs taux de marché pour le gouvernement. En offrant des services de paiements électroniques au niveau du ministère, nous évitons les dédoublements de coûts et gérons les risques plus efficacement. Nous voulions également maintenir notre croissance et notre réussite en faisant porter notre travail sur les principes fondamentaux suivants : Entreprendre le « bon » projet Rien n’est plus aigre-doux que de réaliser avec succès le mauvais projet. Je me rappelle ce membre de mon équipe de basket-ball du secondaire – je ne le nommerai pas – qui a fait un splendide lancé au panier réussi – contre sa propre équipe! L’étape de l’initiation de projet dicte la portée et l’orientation du projet, ce qui a une forte incidence sur les chances de réussite. L’engagement de nos clients dès le début est une condition essentielle pour comprendre clairement leurs activités, leurs objectifs et leurs contraintes par rapport au projet. Nous pouvons ensuite définir le modèle le mieux adapté et la meilleure solution de paiement qui soit, ce qui éviteVolume 19, No 3 SERVICE OFFRANT DE LA VALEUR AUX UTILISATEURS ra les coûts d’une reprise à neuf. Obtenir l’engagement de la direction Nous entendons par ceci une approbation par la haute direction des chartes de projet, une participation active au sein des comités directeurs et la capacité de prendre des décisions difficiles, surtout par rapport à de grands projets complexes comptant de nombreux intervenants et des intérêts concurrentiels. Ce processus d’engagement est d’autant plus critique lorsque la réussite d’une initiative est tributaire de l’appui d’une collectivité complète d’intervenants, notamment comme pour nos initiatives de sécurité pour l’infrastructure des paiements. 28 années d'expérience concentrées en 5 mois de service. Gérer les risques et planifier en vue des avantages à tirer On peut tenter de minimiser les risques en ne faisant rien au lieu d’accepter les risques visibles de la transformation d’une entreprise. Inévitablement, en ne faisant rien, on limite ses options le moment venu d’agir. Des stratégies de gestion et d’atténuation des risques sont critiques parce qu’il est difficile de planifier pour n’avoir aucun risque. Nous adoptons avec nos clients un processus qui nous permet de cerner toutes les occasions profitables possibles, puis nous nous affairons à déployer rapidement des solutions de plus petite envergure et de taille adaptable afin de tirer des avantages immédiats en matière d’affaires. Cette solution nous permet de mettre en œuvre graduellement les investissements et les avantages de demain. Se servir des bons outils Outre notre capacité de gestion de projets et d’examen des processus d’affaires, nous réalisons des sondages sur la satisfaction des clients, des examens de fin de projet et des examens après la mise en œuvre de projets afin de tirer des leçons de chacun des projets. Les questions auxquelles nous tentons de répondre sont les suivantes : Avons-nous répondu aux attentes du client? L’initiative a-telle permis d’offrir les avantages attendus? Collaborer afin de former des équipes dynamiques L’engagement des membres de l’équipe et une équipe très motivée à collaborer étroitement sont des conditions critiques à la réussite de nos projets. Le défi consiste à inciter tous les membres à ne jamais perdre de vue l’objectif principal et de profiter pleinement des forces, des divers styles de communication et de l’expérience de chacun des membres de l’équipe. C’est, selon moi, l’élément le plus important de notre réussite dans la mise en œuvre de solutions de paiement électronique. Paiements sur Internet : La prochaine génération Après six ans d’efforts en vue d’étendre le service de paiement par Internet de notre projet pilote de courtier en paiements, le moment était venu d’améliorer ses capacités. Le service de courtier en paiements était limité parce qu’il exigeait de chacun des abonnés au service qu’il installe une application d’administration de paiements de soutien pour assurer le rapprochement des transactions réalisées par carte de crédit. La prochaine version de notre service de paiements sur Internet, service que l’on a baptisé BC Express Pay, offrirait une seule application de paiements de soutien Printemps/Été 2008 le monde des affaires a changé. Personne ne comprend mieux cela que Robert Half Management Resources, un véritable allié qui a révolutionné l’art de relier les bonnes personnes aux bonnes compagnies. Des directeurs financiers aux vérificateurs internes, recrutés pour un projet ou un poste temporaire, Robert Half Management Resources est le chef de file en recrutement de candidats qualifiés pour le nouveau monde de la finance. Visitez-nous à roberthalfmr.com.government. Ottawa • 360 Albert Street, Suite 520 Offre disponible # EN537-8-4015/143/ZJ 1-888-400-7474 • roberthalfmr.com © 2007 Robert Half Management Resources. 0805-6005 journal igf* fmi 21 SERVICE OFFRANT DE LA VALEUR AUX UTILISATEURS qui permettrait à chacun des clients d’accéder aux détails de sa transaction à partir d’un répertoire centralisé et n’aurait plus à créer et à tenir à jour un site d’administration séparé. Ce passage à un service de paiement sur Internet commun et partagé était une nette amélioration comparativement au mode actuel et permettra d’élargir et d’intégrer plus facilement les services de paiement par Internet sur de nombreux paliers de gouvernement. Le développement de l’application BC Express Pay a débuté en 2005, et on a lancé un projet pilote réussi au mois de mars 2006 avec la direction d’Examen des dossiers criminels du ministère de la Sécurité publique et du solliciteur général. Le site Web de la direction est le suivant : http://www.pssg.gov.bc.ca/criminalrecords-review/program-information/eservice.htm. (En anglais seulement) Cinq clients du secteur public se servent maintenant de l’application BC Express Pay, trois programmes sont en développement et devraient être mis en œuvre au cours des trois prochains mois et 18 clients du service de paiements par Internet d’origine s’apprêtent à passer à BC Express Pay au cours des 18 prochains mois. Il va sans dire que les affaires vont très bon train! La bonne politique Si l’on peut comparer nos premiers efforts de marketing à l’effort requis pour pousser une boule de neige dans une côte, nous nous sommes vite trouvés du côté de la descente, à tenter d’éviter de se faire écraser par une boule de neige à la taille de plus en plus imposante qui accélère continuellement. Le mantra, soit « faire croître les affaires » a été remplacé du jour au lendemain par un nouveau : « ne pas tomber en arrière », ce qui me fait penser au long métrage de Charlie Chaplin, Les temps modernes, où ce dernier se trouve dans une ligne d’assemblage et la courroie accélère. Au début de 2006, on ne comptait toujours aucune directive claire dictant d’offrir 22 journal igf* fmi au public des options de paiement électronique homogènes, notamment l’utilisation de cartes de crédit pour les services gouvernementaux. Tout a changé à l’automne de 2006. Le Conseil du Trésor a sommé les ministères et les organismes gouvernementaux d’accepter les paiements électroniques, y compris l’utilisation de cartes de crédit et de débit pour les services gouvernementaux. Cette décision constitue une importante étape de la promotion d’un modèle de prestation de services axé sur le citoyen, conformément aux pratiques exemplaires du secteur privé. Elle a ancré notre rôle, soit de fournir aux ministères les solutions de paiements électroniques indispensables les mieux adaptés. On a également été avisé de coordonner l’adoption de voies de paiement électronique à l’échelle du gouvernement. Regard vers l’avenir Même si le présent article porte sur notre service de paiement par Internet, la direction des Services bancaires/Gestion des liquidités du ministère des Finances offre aux clients du secteur public un éventail complet de solutions de paiement électronique adaptées, y compris le service Point de vente, Services bancaires en direct, Terminal Web et le Programme des paiements préautorisés. Dans les années à venir, notre défi sera de maintenir notre rôle de leadership dans la prestation de solutions de paiement électronique dans le contexte suivant : • demande accélérée de services de paiement électronique; • la cadence des changements dans les technologies de paiement et parmi les fournisseurs de services et l’obligation d’établir si ces derniers se prêtent bien au contexte gouvernemental; • des normes de gouvernance et de sécurité plus serrées, y compris celles du milieu du paiement par cartes. Nous avons eu la chance de collaborer avec des personnes très compétentes et motivées à l’échelle du secteur public et au privé pour faire avancer les services du gouvernement électronique et les services axés sur les citoyens. La mise en œuvre est ce qui sépare les idées de la réussite. Pour terminer, j’aimerais vous citer un des plus grands casse-cou de tous les temps : « Rien n’est plus difficile que de prendre en main, plus périlleux que d’essayer ou plus incertain en termes de réussite que de proposer pour la première fois un nouvel ordre des choses. N’importe qui peut sauter en moto. Tous les problèmes commencent au moment de toucher terre ». – Evel Knievel Prix Voici un échantillon des prix accordés à la province de la Colombie-Britannique pour ses projets de commerce électronique : • Mineral Titles Online – Excellence des services, Prix du premier ministre (2006) • Mineral Titles Online et Direction des services bancaires/gestion des liquidités – Collaboration novatrice, BC Technology Awards (2005) • Single Business Number Project, OneStop Business Registry – Lauréat, Projets multi-instances, Prix Public Sector BC Information Technology (2004) • Land Title Branch Electronic Filing System – Lauréat, catégorie multi-instances, Prix Public Sector Information Technology (2004) • Tantalis GATOR – Grande réussite, Semaine de la technologie au gouvernement (2002) – Prix mérite • Registre d’entreprises à guichet unique – Finaliste, catégorie Services publics et démocratie, Prix Stockholm Challenge (2001) • Plan de services médicaux et Direction des services bancaires/Gestion des liquidités – Finaliste, Excellente utilisation de technologie, Prix d’excellence de la fonction publique (2001) * Volume 19, No 3 Fonction publique et universités : complémentarité et interdépendance François Brouard Dans certains domaines, la gestion financière par exemple, la fonction publique et les universités peuvent être perçues comme deux solitudes. Les deux groupes s’observent de loin sans trop s’approcher. Par crainte de ne pas être à la hauteur ou par indifférence, ces deux solitudes ont de la difficulté à se rencontrer afin de bénéficier mutuellement de leurs forces respectives. Il existe bien sûr des exceptions et c’est tant mieux. Il faudrait cependant que ces rencontres ne soient plus des exceptions, mais plutôt la règle. Cet article vise à distinguer les deux groupes, la fonction publique et les universités, et trois activités, la pratique, la recherche et l’enseignement, qui sont à la fois complémentaires et interdépendantes. En mettant en lumière les caractéristiques de ces groupes et de ces activités, le souhait est d’entrevoir les possibilités offertes par une plus grande collaboration et ainsi permettre d’accélérer le mouvement de collaboration. Afin d’illustrer cette dynamique, les deux groupes et les trois activités sont mises en relation dans la Figure A. Ainsi, les deux groupes sont centraux quoiqu’ils poursuivent des chemins parallèles, parfois en opposition, alors que les activités forment les trois coins d’un triangle au coeur de la dynamique. Deux groupes distincts mais non homogènes Pour les fins du présent article, deux groupes distincts sont identifiés, soit la fonction publique et les universités. Ces groupes ne sont toutefois pas homogènes. La comparaison peut se faire à l’intérieur d’un même groupe et entre les deux groupes. Il est ainsi possible d’identifier des caractéristiques différentes et similaires entre les deux groupes. La fonction publique représente sans aucun doute un groupe qui est loin d’être Printemps/Été 2008 homogène. Notons les trois niveaux, soit le fédéral, le provincial et le municipal. De plus, selon les niveaux, il y a différents ministères et organismes publics, qui poursuivent des objectifs spécifiques. Ces ministères couvrent une gamme très variée de domaines. Pour illustrer simplement cette grande diversité, pensons à la santé, à l’éducation, aux ressources naturelles, à l’économie et aux affaires étrangères. Certains organismes publics sont plutôt indépendants. La taille impressionnante de certaines organisations amène des défis proportionnels à leur taille. D’autres unités sont de taille plus modestes et doivent souvent appliquer les mêmes règles que les grandes unités. La dimension politique des actions et décisions prises apporte une dynamique particulière, où les décisions sont parfois influencées par la perception des électeurs. L’intérêt des médias pour les décisions est beaucoup plus grand qu’il peut l’être pour une entreprise privée. François Brouard François Brouard, DBA, CA, est professeur agrégé dans le groupe de comptabilité à la Sprott School of Business, Carleton University à Ottawa, Canada. François enseigne la fiscalité au niveau du baccalauréat et la comptabilité financière et la gouvernance au niveau de la maîtrise. Il peut être joint par courriel: [email protected]. Son site internet permet d’en connaître davantage sur ses intérêts de recherche et offre divers liens sur des sujets en gestion http://sprott.carleton.ca/~fbrouard/. Les universités ne sont pas non plus un groupe homogène. Les universités sont de taille différente. Elles bénéficient de ressources financières qui varient selon leur localisation et la province d’origine. Elles offrent des programmes parfois comparables et parfois différents. Certaines universités offrent uniquement des programmes au niveau du baccalauréat, d’autres sont plus globales dans l’offre de programme en incluant des programmes d’études avancées, alors que d’autres universités ajoutent les programmes de médecine. L’accréditation par des organismes professionnels, par exemple les ordres comptables, ou des associations indépendantes, comme l’Association to Advance Collegiate Schools of Business (AACSB) ajoutent des pressions sur le déroulement des opérations d’une école de gestion. Les deux groupes comportent également des caractéristiques similaires. Ainsi, ils sont Figure A - TrianglePratique-Recherche-Enseignement Fonction publique Pratique Recherche Enseignement Universités journal igf* fmi 23 FONCTION PUBLIQUE ET UNIVERSITÉS tous les deux dépendants des fonds publics. Malgré une tendance pour l’obtention de fonds privés, que ce soit par des commandites, des dons ou des contrats de recherche, dans une très large mesure le financement des universités se fait à l’aide de fonds publics. Trois activités précises Il existe une relation d’interdépendance entre trois activités de ces deux groupes. Ces activités sont la pratique, la recherche et l’enseignement. D’un côté, la fonction publique s’intéresse davantage à la pratique, alors que les universités s’intéressent davantage à la recherche et à l’enseignement. Toutefois, chaque groupe s’intéresse aux activités principales de l’autre groupe. L’écart entre ces activités fait l’objet d’un débat dans la communauté universitaire opposant la rigueur et la pertinence. Au niveau de la pratique, notons diverses pratiques organisationnelles qui amènent des défis touchant plusieurs problématiques. Il n’y a qu’à penser aux commandites et à la Commission Gomery et aux problèmes organisationnels au niveau de la Gendarmerie royale du Canada (GRC) pour ne citer que deux exemples ayant fait les manchettes pour se rendre compte que la pratique fait l’objet d’une attention particulière. La gestion financière représente sans contredit un groupe de problématiques particulièrement intéressantes pour les membres de l’igf*fmi. Pensons notamment à la gouvernance, à l’imputabilité, à l’implantation de nouvelles normes comptables, à la gestion des risques. La gestion financière est au coeur des décisions stratégiques, tactiques et opérationnelles. La gestion du changement représente un autre groupe de problématiques particulièrement intéressantes pour les membres de la fonction publique en général. Avec un environnement en transformation perpétuelle, les membres de la fonction publique doivent conjuguer avec l’omniprésence de ces changements. Pensons notamment à la succession et la relève, à la gestion des connaissances et à la mémoire organisationnelle, aux technologies de l’information, à la gestion de crises, à l’innovation, à la diversité culturelle, à l’internationalisation des échanges, aux négociations des conditions de travail. Au niveau de la recherche, il peut s’agir de la recherche fondamentale ou appliquée. Celle-ci peut être réalisée par les professeurs et/ou les étudiants. Dans ce cadre, la recherche peut se concevoir comme le fait de repousser les frontières de la connaissance ou de résoudre des problèmes pratiques auxquels sont confrontées les organisations. Au niveau de l’enseignement, les programmes se retrouvent dans les institutions collégiales et universitaires. Dans l’enseignement universitaire, il existe des programmes de baccalauréat, de certificats, de maîtrises et de doctorats. À cela s’ajoute les programmes de formation continue. Par exemple, tout comme plusieurs autres universités canadiennes, la Sprott School of Business de l’Université Carleton à Ottawa offre l’éventail des services d’enseignement en gestion avec des programmes de baccalauréat (B.Com. et B.I.B.), un programme de MBA offrant plusieurs concentrations et un programme de doctorat (Ph.D.). Complémentarité et interdépendance Compte tenu de l’interdépendance entre la pratique dans la fonction publique et la recherche et l’enseignement dans les universités, il est souhaitable que les deux solitudes se rapprochent. La nature de chaque groupe fait en sorte qu’il existe une complémentarité entre les deux. Que ce soit avec sa production, sa traduction ou sa transmission, les connaissances sont au coeur de l’activité du milieu universitaire et sont d’un intérêt certain pour la fonction publique. Le constat est à la fois simple et complexe. Simple, car le dialogue entre les deux groupes ne devraient pas être si difficile à réaliser s’il y a une volonté réelle de collaborer. Cette volonté peut se faire par des rencontres et des échanges fréquents. Complexe, car les intérêts divergents à la fois des groupes mais aussi des individus impliqués amènent des difficultés inhérentes à la réalisation de cette collaboration. Toutefois avec de la volonté, il est possible de déplacer des montagnes. J’invite les membres de l’igf*fmi à me communiquer les questions de recherche et les problématiques auxquelles ils font face afin que celles-ci puissent faire l’objet de discussions dans le cadre d’un programme de recherche intégrant la pratique. * Demande de nominations Cette année encore, nous sommes à la recherche de personnes, motivées et énergiques qui aimeraient se joindre au Conseil d’administration de la Section de la Capitale. Le Conseil comprend jusqu’à 20 directeurs qui sont élus lors de l’assemblée générale annuelle des membres. Le mandat des directeurs est d’une durée de deux ans. L’assemblée générale annuelle de la Section de la Capitale aura lieu le jeudi 25 septembre 2008. À titre de directeur, vous aurez l’occasion de travailler avec une équipe enthousiaste de professionnels et de participer à la gestion des affaires de la Section de la Capitale. Si vous êtes intéressé ou connaissez quelqu’un qui le serait, veuillez communiquer avec Philip Mostert (613) 212-2892 ou Gerry Leus (613) 237-4095, avant le 1ier septembre 2008. 24 journal igf* fmi Volume 19, No 3 L’éducation axée sur la réalité – L’heure de vérité! Rocky J. Dwyer n a souvent affirmé que l’école de l’adversité crée une expérience d’apprentissage que l’éducation théorique des cadres supérieurs ne leur fournira jamais. Il s’agit peut-être de la raison pour laquelle l’éducation axée sur la réalité devient de plus en plus populaire, et chose courante pour les cadres supérieurs, les conseils d’administration et même les employés de niveau intermédiaire des entreprises Fortune 500, 100 et 50. En plus de percevoir l’éducation axée sur la réalité comme une occasion de sortir du bureau : ces aventures créent des occasions pour les individus de se mettre à l’épreuve et de créer la valeur de travail d’équipe ou de se remettre en prise avec celle-ci, on la perçoit comme une occasion d’utiliser ses capacités stratégiques de façon unique. Même si les participants jouissent d’un succès fructueux en affaires, ils peuvent en tirer un sentiment de satisfaction et une plus grande compréhension d’eux-mêmes et de leur force. L’éducation axée sur la réalité est fondée sur la philosophie sous-jacente que l’aventure donne aux individus l’occasion d’aller au-delà d’un cadre et d’une discussion conceptuels afin d’attaquer de front la réalité. Elle force l’individu à sortir du rôle passif et à proposer des solutions à des problèmes réels et complexes. Les individus apprennent par des expériences concrètes et par l’interprétation de celles-ci. Le principe à la base du recours à une telle formation est celle que les participants apprennent mieux par l’exécution que par la lecture, l’écoute ou l’observation. Ce principe d’« apprentissage par la découverte » est devenu presque chose commune dans l’enseignement et la formation. Mais comme dans toute formation – dont l’objectif est le changement de comportement et d’attitude – l’apprentissage actif est de loin la méthode la plus efficace. Pour les besoins de cet article, par éduca- O Printemps/Été 2008 tion axée sur la réalité, on entend : une activité structurée ayant un objectif d’apprentissage du contenu ou du processus autre que la réalisation de l’activité en soi. Selon moi, les caractéristiques essentielles d’une activité axée sur la réalité sont les suivantes : • Elle comporte un objectif d’apprentissage. • Elle comporte une grande interaction entre une partie ou la totalité des participants. • Elle comporte des définitions claires des comportements qui sont adéquats et de ceux qui ne le sont pas dans le cadre de cette activité. • L’activité a une fin précise. • Dans la plupart des cas, il y a un résultat final. Évidemment, notez bien qu’une approche fonctionnelle ne tient pas compte du fait tout aussi important que ces activités sont agréables, donc on sous-entend que la réalisation de l’activité en soi pourrait être motivante. Toutefois, la récompense intrinsèque de telles activités est un aspect que les organisateurs peuvent utiliser afin de rendre la formation agréable et l’expérience utile. Mais ces genres d’activités ont tout de même des fonctions précises : un consultant en formation qui les intègre simplement dans une stratégie globale de formation pour le plaisir de le faire n’obtiendra pas l’implication des participants ou le respect du gestionnaire qui paie la note! Donc, pourquoi une organisation investirait-elle dans une telle formation axée sur la réalité? Il y en plusieurs, comme : Anonymat Les membres moins extravertis de l’organisme ont l’occasion de participer de façon active sans que les autres s’aperçoivent qu’ils ont pris la décision de participer, ce qui pourrait rehausser leur confiance et les encourager ultérieurement Rocky Dwyer, Ph.D., CMA Rocky Dwyer est un directeur auprès du Chef — Service d’examen, au ministère de la Défense nationale, Canada. De plus, il est membre du corps professoral au niveau du MBA du Centre of Innovative Management de l’Université Athabasca (Alberta, Canada); et professeur auxiliaire de la Faculté de philosophie de l’Université Saint-Paul, à Ottawa (Ontario, Canada). Il a été associé à de nombreuses autres organisations des secteurs public et privé au Canada, aux États-Unis, en Amérique du Sud et en Russie en sa capacité d’examinateur, de responsable de validation et d’expert-conseil. à participer à l’étape de discussion. Effectivement, les participants s’impliquent de façon active par choix plutôt que par obligation. Perfectionnement Puisque la complexité et les exigences des activités axées sur l’aventure diffèrent, un facilitateur peut sélectionner des activités qui conviennent aux besoins du groupe mais aussi au perfectionnement de leurs habiletés. Expérientiel La source de l’apprentissage constitue ce que les participants accomplissent plutôt que ce que le facilitateur leur demande de faire. Puisque ces activités sont axées sur un apprentissage visant l’action, la mémorisation des points d’apprentissage se poursuit même après le fait. Expérimentation Plutôt que de parler des différentes manières d’accomplir des tâches, les activités axées sur la réalité donnent l’occasion aux participants de pratiquer des habiletés dans un environnement relativement contrôlé et sécuritaire et de mettre à l’essai différentes options. Vous pouvez apprendre de l’échec dans un environnement contrôlé, plutôt que dans votre milieu de travail, où les erreurs ou les échecs peuvent s’avérer fatals. journal igf* fmi 25 L’ÉDUCATION AXÉE SUR LA RÉALITÉ Flexibilité Les activités axées sur la réalité donnent l’occasion au facilitateur et à l’organisme de varier les activités en fonction des besoins de l’organisme et du groupe; ce qui peut souvent s’avérer difficile pour les méthodes de formation plus formelles. Elles offrent aussi à l’organisme et au facilitateur la flexibilité de modeler l’approche en réalisant l’objectif d’apprentissage. Pleine participation La participation de tous les membres du groupe est généralement la norme lors d’activités axées sur la réalité. À l’occasion de nombreuses autres activités axées sur le facilitateur, c’est ce dernier qui interagit avec un participant à la fois, et ce, généralement, avec les participants les plus dominants, soit en termes de coopération ou de résistance. On peut élaborer des activités axées sur l’aventure pour qu’elles exigent la pleine participation (et souvent égale) de chaque membre. Si chaque individu est appelé à faire quelque chose, les membres moins vocaux ou sociaux seront donc plus encouragés à donner leur rétroaction tant aux étapes ultérieures de suivi qu’aux autres activités verbales qui auront lieu plus tard. Responsabilité du groupe Les activités axées sur la réalité donnent au groupe l’occasion de prendre des décisions en son nom et diminuent la dépendance sur le facilitateur en tant que source de responsabilité. Le rôle de facilitation du facilitateur reste essentiel, mais le groupe devra établir ses propres principes et façons de les respecter. Dans certains cas, la synergie du groupe peut constituer un objectif important de l’activité axée sur l’aventure. Autrement dit, elle décompose les idées préconçues de l’apprentissage et de la formation. Mémorabilité Parce que la sensation de participation est unique pour chaque activité axée sur l’aventure, les activités axées sur la réalité ont tendance à être plus mémorables. Ceci crée un point d’ancrage qui peut aider les participants à se rappeler ce qu’ils ont appris (bien qu’il y ait un risque qu’ils se souviennent de l’aventure et non de l’objectif – comme vous vous rappelez une publicité de bière mais vous ne vous souvenez pas de la marque de bière dans la publicité). 26 journal igf* fmi Motivation L’élément du plaisir dans les activités axées sur la réalité fait en sorte que les participants sont généralement motivés à participer pleinement. Cet élément peut gêner certains groupes de participants qui n’aiment pas les éléments qu’ils considèrent comme non pertinents. L’avantage concurrentiel qui existe ou que l’on peut ressentir dans certaines activités axées sur la réalité est sans doute un facteur de motivation. Pertinence multiple Bien qu’un facilitateur ait ses raisons pour introduire une activité en particulier, il est bien possible que les participants en retireront autre chose. L’ouverture des activités axées sur la réalité et leur réalisation correcte permet aux participants d’exprimer pleinement ce dont ils ont réellement tiré de l’activité même si ce n’est pas exactement ce que le facilitateur et l’organisation avaient l’intention de leur apprendre. Récompense aux participants Bien qu’il puisse sembler y avoir des gagnants dans le cadre de certaines activités, tous les participants en retirent une expérience d’apprentissage. Il est aussi possible d’organiser l’aventure de telle sorte qu’il n’y ait pas de stigmate pour ceux et celles qui ne participent pas à part entière. Apprentissage des pairs En effet, une grande partie de l’apprentissage pour tous les participants proviendra de leurs pairs. Il s’agit là d’un point utile à soulever car il favorise le réseautage, l’interdépendance entre les participants et la tendance à ne pas voir le facilitateur comme la source des réponses. Un tel effet du modelage peut s’avérer très important et, à long terme, peut permettre aux participants d’élargir considérablement leur compréhension du potentiel d’une activité d’apprentissage. Présence physique La plupart des activités axées sur l’aventure a comme objectif de transformer un problème ou une compétence en une réalité physique. Un tel processus peut constituer une façon très intense de mettre les personnes en rapport avec leurs propres sentiments et réactions. En cernant un problème ou une compétence dans leur propre espace physique, les participants sont encouragés à s’y engager plutôt qu’à le considérer à un niveau intellectuel abstrait. Cet élément est la clé du ressourcement. Questions relatives au processus Les participants ont plus tendance à être eux-mêmes dans le cadre d’activités axées sur la réalité comparativement à d’autres types d’activités de formation où ils devront assumer un rôle de participant ordinaire. Lors d’activités axées sur la réalité, ils réagiront et interagiront généralement comme ils le feraient dans des situations de tous les jours, qui peuvent en soi faire l’objet d’une discussion (intervention au cours du processus) à une étape ultérieure de l’activité axée sur l’aventure. Ceci est particulièrement important pour la promotion du travail d’équipe et toute formation où l’on examine les sentiments. Courbe d’apprentissage Comparativement à une expérience non manipulée, le cadre temporel des activités axées sur la réalité peut être comprimé, et peut donc accélérer l’apprentissage. Cela constitue un avantage pour les méthodes d’apprentissage par simulation, où les activités axées sur l’aventure peuvent être considérées comme un cas spécial. Aspect pratique Même lorsqu’il ne s’agit pas d’une simulation, les activités axées sur la réalité représentent de façon fonctionnelle un certain aspect de la vie, ce qui les rend écologiquement valides – elles examinent les questions et les compétences de l’expérience courante dans le langage où l’on ressent un besoin. On vit une certaine réalité qui ne serait pas possible si l’on utilisait d’autres méthodes de formation. Le sentiment évoqué et nombreuses des réactions générées seront très similaires à ceux réellement vécus, ce qui est la base de l’apprentissage par activité axée sur la réalité – la préparation au monde réel. En soulignant l’importance de ces parallèles entre la formation et les situations courantes, les activités axées sur la réalité peuvent aider à promouvoir les principes de l’apprentissage continu ainsi que les avantages connexes tant pour l’individu que pour le milieu de travail. Cycle d’apprentissage D’un point de vue théorique, Kolb (1994) et Honey et Mumford (1986) ont élaboré de Volume 19, No 3 L’ÉDUCATION AXÉE SUR LA RÉALITÉ façon indépendante un modèle d’apprentissage à quatre stades. Ils soutiennent qu’une activité d’apprentissage efficace fait partie de chacun des quatre stades : action, réflexion, élaboration d’une théorie et planification dans l’éventualité d’autres occurrences de la même situation. Bien que certains facilitateurs prétendent que les activités axées sur la réalité n’intéressent que les activistes - personnes qui ont absolument besoin du premier de ces stades – une activité axée sur la réalité bien conçue et exécutée répondra aux besoins de tous : l’activiste (qui doit participer à une activité pour apprendre); la personne réfléchie (qui doit penser à l’expérience par après); le théoricien (qui doit être en mesure de déchiffrer les détails de tout principe sous-jacent); et le pragmatiste (dont la principale préoccupation est de savoir comment appliquer ce qui a été appris). Prise de risque Au cours des activités axées sur l’aventure, les participants ont la possibilité de prendre des risques dans un milieu relativement sûr. Bien qu’il soit possible de se blesser physiquement, on peut prendre cer- tains risques dans un environnement contrôlé qui pourraient sembler trop terribles dans un environnement ordinaire. Perfectionnement des compétences De nombreuses activités axées sur la réalité exigent un certain sens de l’organisation, qui pourrait ne pas être l’objectif principal de l’activité. Toutefois, le perfectionnement de ces compétences constitue un exploit que beaucoup de participants et organisations reconnaîtront et souhaiteront. Conclusion Une visite dans le passé montrera que la race humaine poursuit continuellement de nouvelles idées pour voir si elles fonctionnent. Les avantages de l’éducation axée sur la réalité décrite plus haut peuvent être obtenus non seulement aux plus hauts niveaux d’une organisation mais aussi à des niveaux plus bas. Les recherches appuient la notion que des effets bénéfiques découlent de certains comportements. On a décelé des liens entre les catégories de comportements et les résultats organisationnels. Lorsque des varia- tions importantes dans le rendement individuel existent, il est nécessaire d’intervenir pour améliorer le fonctionnement du groupe. À mesure que les organisations continuent de concevoir des stratégies pour améliorer l’excellence organisationnelle, elles élargissent la portée de leur quête de nouvelles approches; elles se tournent de plus en plus vers les activités axées sur la réalité. * Références Burridge, Peter (2004) Do journey style outdoor education programs lead to change? – What the participants think. Document présenté à la School of Outdoor Education & Environment, International Outdoor Education Research Conference, La Trobe University Bendigo, Victoria: Australie. McKenzie, Marcia. D. (2000) How are adventure education program outcomes achieved?: A review of literature. Australian Journal of Outdoor Education, 5 (1), 19-26. Mumford, Alan. (1993) Developing Top Managers. Gower Publishing Company. Aldershot, Hants, Angleterre; Brookfield, VT: É.-U. Mumford, Alan. (1995) Learning at the Top. McGraw-Hill, New York: NY: É.-U. Mumford, Alan. (1995) Handbook of Management Development, 2e éd. Gower Publishing Company. Aldershot, Hants, Angleterre; Brookfield, VT: É.-U. Rickinson, M., Dillon, J., Teamey, K., Morris, M., Choi M. Y., Sanders, D., et Benefield, P. (2004, mars) A review of research on outdoor learning. National Foundation for Educational Research et King’s College London: GB. Notre équipe de gestion PRÉSIDENT & Associé Principal, Pierre Samson, M.Sc., FCGA DIRECTEUR, Services de Formation, Animation et Solutions d’Apprentissage, Daniel St-Onge, B.Comm DIRECTEUR, Services Comptable et Fiscaux, André Charbonneau, BAA, CGA DIRECTEUR, Services Financiers, Daniel Charron, CMA DIRECTRICE, Service de Vérification Interne, Évaluation et Conseil en Gestion, Gabriela Manoiu, M.Sc DIRECTEUR, Subventions et Contributions, Mark Dillon,CA et David Cleary, CA DIRECTRICE, Service à la clientèle et des Ressources Humaines, Sylvie Samson Administration Perron, Marilyn – Gestionnaire des Services Administratifs Perron, Nathalie – Assistante Administrative Charlebois, Amélie – Adjointe des Services Nos coordonnateurs de service • Vérification interne • Évaluation de programme • Conseils en gestion • Formation, animation et solutions d’apprentissage • Comptabilité et de fiscalité • Finance • Subventions & contributions • Ressources Humaines • Service d’aide temporaire Pour nous joindre : 85, rue Victoria, Gatineau, QC J8X 2A3 T: (819) 772-0044 www.samson.ca [email protected] Printemps/Été 2008 Vérification Interne, Évaluation et Conseil en Gestion, Pascale Tabatoni, BAA, M.Sc. Subventions et Contributions Rose Fatoumata Traoré, B.Sc. Services Comptables Fiscaux, Julie Chartrand Services Financier, Chantal Laberge Formation, Animation et Solutions d’Apprentissage et Ressources Humaines, Amélie St-Onge Nos consultants Michael Andrecheck, CA, CIA Maude Bergeron, B.Sc. Diane Blondin Guy Charbonneau, CA Gilles Charron, B. Adm., M.B.A. David Cleary, CA Alain Daoust, CA Robert Darmody,CA Jean-Guy Desgagné, L.L.L, MA. Soc. Sylvain Dompierre, CGA Luc Duciaume, BAA, CGA Michel Dupéré, B. Sc. CGA Jean-Paul Dupont, MPA, CGA Monique Eady, MBA, B.Comm Mathieu Farley, CA, CPA Martin Glazer, CA Jean-Pierre Godbout, BAA, CISA Pamela Grochot, CMA Guy Hotte, CGA Terrance Hunsley, Phd. Roger Keen, Ph.D., CGA Frank Knight, M.Sc. Jean-Pierre Labelle, CMA Robert Lalonde M.Sc.Com., FCGA Pierre Lanthier, BA Gregory Milanovich, BA Marcel Nolet, B.Soc.Sc., CGA Ted Pender, BA Louise Perron, CMA, MBA François Pion, CGA Jerry Robbins B.Sc., M.Ed Daniel Rosborough, BAA Gérard Séguin, BAA, MPA Kathleen Simoneau, B.Comm Yves Talbot, B.Com., SPEC, ACC Karen Walton, CA Claire Watier, MPA Samson & Associés compte plusieurs spécialistes possédant une connaissance approfondie de la LEFP et du CRGD. Ils ont également participé à la revue et à l’évaluation du CRGD et du processus de dotation dans plusieurs ministères et agences fédérales. journal igf* fmi 27 L’ère de la police de l’éthique Alan Gilmore ans le contexte de la Loi fédérale sur la responsabilité, six nouveaux agents relevant du Parlement ont été créés pour diriger la bureaucratie fédérale. Ces mandataires se sont joints à huit entités existantes déjà chargées de la surveillance de diverses fonctions bureaucratiques. Ensemble, ces organismes forment un réseau formidable de surveillance. Mais il n’est pas clair quel impact cette structure extra-parlementaire et l’initiative connexe relative aux valeurs et à l’éthique d’organismes centraux auront sur le gouvernement et la fonction publique. Les organismes et initiatives accroîtront-ils manifestement la responsabilisation et l’éthique au gouvernement? Aborderont-ils les causes fondamentales des problèmes liés aux valeurs et à l’éthique au gouvernement fédéral? La façon dont ils préviendront ou atténueront les problèmes liés aux valeurs et à l’éthique est-elle claire? La plupart des plus récentes initiatives relatives aux valeurs et à l’éthique du gouvernement fédéral constituent une réponse à une série d’événements caractérisés comme des « scandales » par les médias et les partis politiques de l’opposition. Parmi les événements, on compte l’Enquête sur la Somalie (1997), l’Enquête Krever sur la contamination du sang (1997), la controverse relative aux subventions et contributions à Développement des ressources humaines Canada (2000), les dépenses excessives liées à l’enregistrement des armes à feu (2003) et les problèmes contractuels au sein du Programme des commandites (2003). À ces événements, on pourrait ajouter le détournement de fonds de la caisse de retraite de la GRC en 2003 qui a été révélé en 2007. En outre, on pense aux allégations de dépenses abusives par les dirigeants de la Commission nationale des relations de travail (1997), du Commissariat à la protection de la vie privée (2003) et du Bureau de l’Enquêteur D 28 journal igf* fmi correctionnel (2006) et aux allégations de conflit d’intérêt relativement à « shawinigate » (1999). Il n’y a pas de doute que ces événements soulèvent de sérieuses questions sur la responsabilisation et l’éthique au gouvernement. En premier lieu, pour répondre aux questions posées, cet article énumère les divers mandataires parlementaires, leurs budgets et leur mandat, ainsi que les initiatives clés du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) et de l’Agence de la fonction publique du Canada (AFPC), et présente des observations initiales sur leur efficacité potentielle. Voici les agents du Parlement qui ont une incidence directe sur les ministères et organismes fédéraux : • Bureau du vérificateur général du Canada (1878) • Commission de la fonction publique (1908) • Commissaire aux langues officielles (1970) • Commissaire à la protection de la vie privée (1983) • Commissaire à l’accès à l’information (1983) • Commission canadienne des droits de la personne (1985) • Commissaire à l’environnement et au développement durable (1995) • Commissariat à l’intégrité du secteur public (2007) • Ombudsman de l’approvisionnement (2007) Les agents qui touchent directement le Parlement et le processus politique sont les suivants : • Directeur général des élections (1920) • Commissaire aux conflits d’intérêts et à l’éthique (2007) • Commissaire au lobbying (loi pas encore promulguée) • Directeur parlementaire du budget (2007) Alan Gilmore Alan Gilmore, a été premier directeur principal au Bureau du vérificateur général du Canada. Il possède une vaste expérience des cadres de responsabilité et de gouvernance, des programmes règlementaires, ainsi que des systèmes de contrôle de gestion. Il est professeur d’éthique en affaires publiques à l’Université Saint Paul, à Ottawa, et est conseiller-associé pour le Cercle Sussex, cabinet d’experts-conseils spécialisé en gestion et en politiques stratégiques. Les commentaires sur cet article peuvent être adressés à [email protected]. De plus, le Bureau du directeur des poursuites pénales a été créé en 2007. Dans le cadre de la Loi fédérale sur la responsabilité, on a aussi créé le poste d’administrateur des comptes. En vertu de la Loi, des sous-ministres et des chefs d’organismes ont été désignés à titre d’administrateur des comptes. Le poste est une copie vaguement semblable à celui du modèle britannique. (Pour voir la comparaison des mandats de l’administrateur des comptes canadien et de celui britannique, reportez-vous à mon article précédent « L’agent de la comptabilité : qu’en retirent donc les Canadiens? » du Journal IGF, Volume 18, Numéro 1, automne 2006.) Le Comité permanent de la Chambre des communes des comptes publics est du point de vue que l’administrateur des comptes est tenu de rendre compte au Comité. Si c’est le cas, l’administrateur des comptes pourrait être considéré comme un mandataire quasi-parlementaire. Toutefois, le Bureau du Conseil privé soutient qu’on a simplement garanti la pratique existante par la Loi fédérale sur la responsabilité, que rien n’a changé et que les administrateurs des comptes ne sont pas tenus de rendre des comptes au Comité de la Chambre des communes. Les plans de dépenses et de dotation des agents du Parlement pour l’exercice 2008-2009 sont résumés au tableau 1. Selon l’information disponible, les mandaVolume 19, No 3 L’ÈRE DE LA POLICE DE L’ÉTHIQUE Tableau 1. Sommaire des dépenses de 2008-2009 et des plans de dotation des agents du Parlement Agent du Parlement Bureau du vérificateur général, y compris le commissaire à l’environnement et au développement durable Commission de la fonction publique Commissaire aux langues officielles Commissaire à la protection de la vie privée Commissaire de l’accès à l’information Commission des droits de la personne Commissariat à l’intégrité du secteur public Ombudsman de l’approvisionnement1 Directeur général des élections Commissaire aux conflits d’intérêts et à l’éthique Commissaire au lobbying Directeur parlementaire du budget2 Directeur des poursuites pénales Dépenses prévues (en millions de $) 79,2 99,6 19,9 19,0 9,6 20,6 6,55 3,7 110,5 S/O S/O 2,5 120,6 Ressources humaines prévues (employés équivalents temps plein) 625 1030 177,5 150 90 190 41 N/A 388 S/O S/O S/O 530 Source : Rapports sur les plans et priorités ministériels 2007-2008, http://www.tbs-sct.gc.ca 1. Budget des dépenses pour 2007-2008 de TPSGC 2. The Hill Times, 31 mars 2008 taires qui influent directement sur la bureaucratie fédérale planifie d’avoir plus de 2 100 employés équivalents temps plein et de dépenser plus de 258 millions de dollars en 2008-2009. Le Bureau du vérificateur général (BVG) et la Commission de la fonction publique (CFP) ont la plupart des ressources. En 2007-2008, le BVG a prévu qu’il aurait 625 employés équivalents temps plein et dépenserait 80,6 millions de dollars. Il avait prévu de dépenser environ 44 millions de dollars pour des vérifications de l’optimisation des ressources de ministères et d’organismes, 5 millions de dollars pour des vérifications des états financiers du gouvernement du Canada, 24 millions de dollars pour des vérifications financières des sociétés d’État et des gouvernements territoriaux, 4 millions de dollars pour des examens spéciaux des sociétés d’État et 2,2 millions de dollars pour des activités de surveillance du développement durable. 1 En 2007-2008, la CFP avait prévu de dépenser approximativement 29,8 millions de dollars pour son programme de « Surveillance de l’intégrité de la dotation et neutralité politique ». Ce programme implique l’examen des organismes pour savoir s’ils ont mis sur pied des activités de surveillance et de vérification de la CFP et des recommandations et réalisé des examens de la dotation à la fonction publique. On prévoit que les dépenses dans ce secteur augmenteront à 40,8 millions de dollars en 2010-2011.2 Les mandats des agents du Parlement sont résumés au tableau 2. Comme l’indique la description, ces organismes ont Printemps/Été 2008 des pouvoirs considérables et assurent la surveillance de presque tous les aspects des activités de la fonction publique fédérale. En 2008–2009, le BVG planifie de préparer des rapports des constatations des 29 vérifications de l’optimisation des ressources qui seront publiés jusqu’à quatre fois par année dans les rapports du vérificateur général du Canada et du commissaire à l’environnement et au développement durable. Ces vérifications ont des répercussions sur tous les secteurs du gouvernement. Par exemple, en 2008-2009, le BVG publiera des rapports, un sur le Programme des services à l’enfance et à la famille des Premières nations en mai 2008, un sur la gouvernance des petites entités et un sur l’établissement de contrats de services en novembre 2008, et un sur les efforts d’assurer l’observation à l’Agence du revenu du Canada en février 2009. 3 En 2008-2009, la CFP planifie [Traduction] « d’initier un nouveau cycle de vérification, notamment des vérifications de grandes entités ».4 Un autre aspect important de la diversité des activités de surveillance de l’éthique au sein du gouvernement fédéral est d’établir des codes de déontologie pour les députés à la Chambres des communes, les ministres et les personnes nommées par le gouverneur en conseil, la fonction publique, les lobbyistes et les fournisseurs de biens et de services au gouvernement. Le tableau 3 résume les éléments clés de ces codes. Le bureau du Commissaire aux conflits d’intérêts et à l’éthique, les sous-ministres ainsi que l’Agence de la fonction publique du Canada, le Bureau du directeur des lobbyistes (ou le commissaire au lobbying), Travaux publics et Services gouvernementaux Canada et le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada sont responsables d’administrer ces codes. Ajoutons à ces codes la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d’actes répréhensibles qui stipule que le Conseil du Trésor est tenu d’établir un nouveau code de déontologie pour l’ensemble du secteur public qui [Traduction] « exposera les valeurs qui devraient guider les fonctionnaires relativement à l’éthique professionnelle ». En outre, la Loi mentionne que [Traduction] « les administrateurs généraux des ministères et des organismes fédéraux sont tenus d’établir leurs propres codes compatibles à celui du Conseil du Trésor, mais adaptés aux besoins de leurs organismes ». Les administrateurs généraux sont également tenus de désigner un haut fonctionnaire qui sera responsable de traiter les divulgations d’actes répréhensibles posés au sein d’un ministère, en remplacement du commissaire à l’intégrité de la fonction publique.5 Cette structure englobant les mandataires parlementaires, les codes de déontologie et le régime de divulgation interne et externe d’actes répréhensibles est complétée par les exigences du SCT intégrées à son Cadre de responsabilisation de la gestion (CRG). Le CRG se veut un exercice du Conseil du Trésor établissant « les attentes du Conseil du Trésor auxquelles doivent répondre les cadres supérieurs de l’administration fédérale pour promouvoir la saine gestion dans la fonction publique ».6 Le CRG est censé offrir un modèle intégré des différentes initiatives de gestion, servir de point de départ pour que les sous-ministres veillent à une gestion saine et permettre au Conseil du Trésor d’évaluer le rendement de la gestion. Les ministères sont notés en fonction de 10 éléments à l’aide d’une échelle à quatre catégories du niveau le plus bas au niveau le plus élevé : attention requise, possibilité d’amélioration, acceptable et fort. Un des éléments est celui des valeurs de la fonction publique comportant deux notions : le leadership fondé sur les valeurs et la culture organisationnelle. Le processus du CRG est à la Ronde V (2007-2008). Pour cette ronde, le Bureau des valeurs et de l’éthique de la fonction publique (BVEFP) à journal igf* fmi 29 L’ÈRE DE LA POLICE DE L’ÉTHIQUE Tableau 2. Sommaire des mandats des agents du Parlement Agent du Parlement Bureau du vérificateur général, y compris le commissaire à l’environnement et au développement durable Ce qu’ils font • Vérification de l’optimisation des ressources de ministères et d’organismes • Vérification de l’optimisation des ressources des activités liées à l’environnement et au développement durable • Vérifications du Nunavut, du Yukon et des Territoires du Nord-Ouest • Vérification des Comptes publics du Canada • Vérifications financières et examens spéciaux des sociétés d’État Commission de la fonction publique • Mise en œuvre de stratégies de recrutement et de pratiques de dotation à l’échelle de la fonction publique • Mise en œuvre, par les organisations, des recommandations relatives à la surveillance et à la vérification de la CFP • Renforcement du mécanisme de surveillance de l’intégrité du système de dotation de la fonction publique fondé sur les risques • Services de dotation et d’évaluation Commissaire aux langues officielles • Enquête sur les plaintes et fait des enquêtes • Entreprend des enquêtes de sa propre initiative • Examine la performance linguistique des institutions fédérales et des autres organisations et produit des bulletins de rendement • Là où le risque est élevé, il procède à des vérifications approfondies • Intervient dans des cas en instance, judicieusement dans des dossiers importants en matière de langues officielles et à l’étape de l’élaboration des lois, des règlements et des politiques • Surveille la mise en œuvre de la Loi sur les langues officielles par les institutions fédérales et les autres organisations. • Sensibilise la population canadienne aux avantages de la dualité linguistique Commissaire à la protection de la vie privée • • • • • • Défend le droit à la vie privée Enquête sur les plaintes, procède à des vérifications Procède à des poursuites en justice Commissaire de l’accès à l’information Enquête sur les plaintes Engager une révision judiciaire, lorsqu’un principe de droit important est en jeu Surveille le rendement des institutions fédérales qui enfreignent la Loi sur l’accès à l’information systématiquement et de manière répétée Commission des droits de la personne • Catalyseur proactif et influant pour faire avancer les questions liées aux droits de la personne, tant à l’échelle nationale qu’internationale • Effectue des vérifications des employeurs régis par le gouvernement fédéral • Enquête sur les plaintes liées aux droits de la personne Commissariat à l’intégrité du secteur public • Établit un mécanisme sécuritaire et confidentiel pour les fonctionnaires ou le grand public qui désirent divulguer de l’information sur des actes répréhensibles pouvant avoir été commis dans le secteur public • Effectue des enquêtes • Assure la protection des fonctionnaires contre des mesures de représailles pour avoir divulgué de tels renseignements ou avoir participé à une enquête Ombudsman de l’approvisionnement1 • Revoit les méthodes d’approvisionnement dans l’ensemble du gouvernement • Examine les plaintes des fournisseurs Directeur général des élections • Garantit l’accès au processus électoral à tous les électeurs; tenir le Registre national des électeurs • Assure la tenue des scrutins fédéraux tels que : – enregistrer les partis politiques, les candidats à la direction – administrer les contrôles sur les sources financières et les dépenses électorales – examiner et divulguer les rapports financiers – autoriser le paiement d’allocations des partis enregistrés – rembourser les dépenses électorales en vertu de la Loi électorale du Canada – nommer les directeurs du scrutin Commissaire aux conflits d’intérêts et à l’éthique • Administre le Code régissant les conflits d’intérêts pour les députés à la Chambre des communes Commissaire au lobbying • Assure l’exécution de la Loi sur le lobbying • Établit un registre des lobbyistes • Enquête sur les infractions présumées à la Loi sur le Lobbying ou au Code de déontologie des lobbyistes. Directeur parlementaire du budget2 • Fournit une analyse objective au Sénat et à la Chambre des communes sur le Budget des dépenses du gouvernement, sur l’état des finances de la nation et sur les tendances de l’économie nationale • Entreprend des recherches à la demande de certains comités parlementaires • Fournit des estimations des coûts de propositions comprises dans des projets de loi déposés par les députés dans une capacité autre que celle de ministre Poursuites : • d’infractions en matière de drogue, de crime organisé et au Code criminel • d’infractions à des lois fédérales en vue de protéger l’environnement, les ressources naturelles, l’économie et la santé sociale • aux termes de la Partie II.1 (Terrorisme) du Code criminel, de la Loi sur le recyclage des produits de la criminalité et le financement des activités terroristes, de la Loi sur les douanes, de la Loi sur l’accise et de la Loi sur la taxe d’accise pour lutter contre la criminalité transnationale et le terrorisme Directeur des poursuites pénales Source: Rapports sur les plans et priorités ministériels 2007-2008, http://www.tbs-sct.gc.ca 1. Loi fédérale sur la responsabilité, Sommaire, http://www2.parl.gc.ca l’Agence de la fonction publique du Canada a adopté une approche d’autoévaluation ministérielle. Les minis30 journal igf* fmi tères s’attribuent eux-mêmes une note en répondant à 10 questions auxquelles ils fournissent des preuves à l’appui. Le BVEFP examine cette information, tient des consultations, puis donne une note globale.7 Volume 19, No 3 L’ÈRE DE LA POLICE DE L’ÉTHIQUE Tableau 3. Éléments clés des codes de déontologie fédéraux Code de déontologie Codes régissant les conflits d’intérêts des députés1 Éléments clé • Préserver la confiance du public dans l’intégrité des députés, ainsi que le respect et la confiance dans la Chambre des communes • Démontrer au public que les députés sont soumis à des normes qui placent l’intérêt du public devant leurs intérêts personnels et fournir un régime transparent selon lequel le public peut juger de lui-même si cela est le cas • Donner des conseils aux députés sur la façon de concilier leurs intérêts personnels aux obligations et fonctions publiques • Encourager le consensus des députés en établissant des normes et en fournissant des moyens qui permettront de répondre aux questions relatives à une bonne conduite par l’intermédiaire d’un conseiller indépendant et impartial. Loi sur les conflits d’intérêts1 Partie 1 : Règles relatives aux conflits d’intérêts • ministres, secrétaires d’État et secrétaires parlementaires • personnel ministériel et conseillers ministériels • personnes nommées par le gouverneur en conseil et personnes nommées par un ministère • • • • • • Ne pas exercer un pouvoir officiel pour servir aux intérêts personnels Organiser ses affaires personnels afin d’éviter un conflit d’intérêt Ne pas donner de traitement préférentiel à personne Ne pas utiliser des renseignements personnels à des fins personnels Ne pas laisser les offres ne se rapportant pas à l’emploi influencer ses décisions Ne pas accepter de dons ou d’avantages qui pourraient être raisonnablement considérés comme une influence sur une décision Code de valeurs et d’éthique de la fonction publique2 • • • • Valeurs démocratiques, professionnelles, morales et humaines Mesures relatives aux conflits d’intérêts Mesures d’après-emploi Voies de résolution à l’intention des fonctionnaires qui croient que leur organisation a enfreint le Code Code de déontologie des lobbyistes3 • Entretenir avec intégrité et honnêteté toutes les relations avec les titulaires d’une charge publique, les clients, les employeurs, le public et les autres lobbyistes • Être ouvert et franc en ce qui concerne ses activités liées au lobbying, tout en respectant la confidentialité. • Observer les plus hautes normes professionnelles et déontologiques, respecter pleinement non seulement la lettre mais l’esprit du Code de déontologie des lobbyistes, toutes les lois connexes, y compris la Loi sur l’enregistrement des lobbyistes et son règlement. Code de conduite pour l’approvisionnement4 • Responsabilités des fonctionnaires en vertu des lois et du code de valeurs et d’éthique • Responsabilités des vendeurs, notamment le respect des responsabilités des fonctionnaires • Plaintes des vendeurs et garanties de procédure Politique sur la prévention et le règlement du harcèlement en milieu de travail5 • Le harcèlement au travail n’est pas acceptable et ne sera pas toléré 1. Commissariat aux conflits d’intérêts et à l’éthique, http://www.parl.gc.ca/ciec-ccie 2. Agence de la fonction publique du Canada, Code de valeurs et d’éthique de la fonction publique, http://www.psagency-agencefp.gc.ca; 3. Bureau du directeur des lobbyistes, http://www.orl-bdl.gc.ca 4. Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, Code de conduite pour l’approvisionnement, http://www.pwgsc.gc.ca 5. Secrétariat du Conseil du Trésor, Politique sur la prévention et le règlement du harcèlement en milieu de travail, http://www.tbs-sct.gc.ca Observations préliminaires En général, les commissions d’enquête et les vérifications du BVG des principaux « scandales » se concentraient sur le rôle des fonctionnaires et les violations des règlements et politiques gouvernementaux. En raison de la nature du mandat du BVG, ses examens se concentraient totalement sur le rôle des ministères et de leurs fonctionnaires. La Commission d’enquête sur les commandites fut la principale exception à ce scénario laquelle s’est concentrée sur le rôle des ministres et de leurs conseillers et fonctionnaires. Comme on pourrait s’y attendre, le fait de se concentrer sur le rôle des fonctionnaires a donné lieu à la formulation de recommandations qui exigeaient des changements dans le fonctionnement interne du gouvernement et une plus grande surveillance de la bureaucratie par des organismes externes, préférablement par des mandataires parlementaires. Selon Printemps/Été 2008 l’hypothèse de ces recommandations, le comportement des fonctionnaires était à la base des « scandales ». Par conséquent, si l’on modifie la fonction publique, particulièrement le rôle et les fonctions des hauts fonctionnaires, en y intégrant plus de règles et d’orientations d’organismes centraux et surtout une surveillance externe, ils devront agir correctement. D’où l’établissement du BVG, de la CFP, des commissaires d’accès à l’information et à la vie privée, de la Commission des droits de la personne, de l’Ombudsman de l’approvisionnement et du Commissaire à l’intégrité de la fonction publique. L’hypothèse est-elle valable? Ou est-elle le résultat de la plupart des enquêtes et de toutes les vérifications du BVG portant sur les ministères et le rôle des fonctionnaires (les niveaux sous le sous-ministre implicitement) plutôt que sur le rôle du ministre et de ses conseillers? Seules les enquêtes sur la Somalie et Krever ont fait allusion au rôle des ministres et conseillers, tandis que les rapports du vérificateur général évitaient le sujet. Donc, on a eu l’impression que le problème était les fonctionnaires. Une lecture approfondie du rapport Krever révèle qu’on tenait les ministres fédéraux et provinciaux responsables du scandale du sang, contaminé lesquels ont omis d’approuver une usine indispensable de fractionnement du sang, car plusieurs provinces voulaient que les retombées économiques d’une telle usine reviennent à leur province. Plutôt que de donner la possibilité de retombées à une seule province, aucune usine n’a été construite. Par conséquent, le Canada a dû acheter les composants sanguins requis de fournisseurs des É.-U. qui ont obtenu le sang de groupes à haut risque d’infection au VIH/SIDA et à l’hépatite C. De même, le rapport de la Commission sur la Somalie résume les décisions prises journal igf* fmi 31 L’ÈRE DE LA POLICE DE L’ÉTHIQUE par les ministres de déployer rapidement des forces canadiennes non préparées dans un pays déchiré par la guerre, mais ce sont les officiers de niveau inférieur et les soldats qui ont fait face à la cour martiale. Finalement, un examen des événements qui ont conduit à la controverse d’un milliard de dollars du programme de subventions et de contributions de DRHC indique qu’il y avait trois principales sources au problème. La première fut le processus d’examen du programme existant au milieu des années 90 par lequel on réduisait considérablement le rang des cadres intermédiaires à DRHC et à l’échelle du gouvernement en offrant une indemnité monétaire de retraite trop généreuse pour refuser. Donc, DRHC s’est retrouvé sans le talent de gestion nécessaire pour superviser un nouveau programme important de subventions et de contributions qui était sous la pression des ministres pour que les fonds soient octroyés aussitôt que possible. La deuxième source du problème fut la délégation du pouvoir d’approbation de fonds et de projets à des cadres plus ou moins débutants et ayant très peu d’expérience lesquels étaient situés dans des bureaux régionaux décentralisés, et ce, sans la supervision de cadres intermédiaires. Enfin, la troisième source du problème fut la mise en place d’une politique « d’élimination des obstacles » sous l’égide de DRHC et du SCT laquelle a été interprétée comme encourageant les fonctionnaires à se concentrer sur les résultats selon la simple suggestion qu’il n’y aurait aucune conséquence importante si on ne tenait pas compte des contrôles financiers clés ou si on les contournait. Finalement, le poids de la critique et les conséquences des problèmes ont été assumés par les sous-ministres adjoints, un nouveau sous-ministre et un ministre qui n’était pas là au début du programme. Cette structure accrue de valeurs et d’éthique du gouvernement fédéral empêchera-t-elle ou atténuera-t-elle ces types de « scandales » à l’avenir? Son efficacité est discutable étant donné les antécédents des initiatives actuelles visant les mandataires parlementaires et les organismes centraux. Par exemple, le BVG, malgré les vérifications approfondies des marchés de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada en 1997 et en 1999, n’a pas décelé 32 journal igf* fmi les problèmes du Programme des commandites. Et, bien qu’il ait rendu compte des problèmes liés au programme de subventions et de contributions de DRHC en octobre 2000, son rapport d’avril 2000 sur la qualité de service de DRHC au niveau local mentionnait que DRHC avait [Traduction] « fait des progrès considérables en ce qui a trait à la qualité du service ». Une seconde hypothèse veut que la principale cause des problèmes repose sur le conflit d’intérêt individuel impliquant le gain d’avantages monétaires ou autres, parfois en échange d’un traitement préférentiel de la partie offrant l’avantage; et, si la nature d’un conflit d’intérêt est exprimée clairement, les difficultés peuvent donc être évitées. On considère que cela s’applique aux ministres, à leurs conseillers et aux personnes nommées par le gouverneur en conseil ainsi qu’aux fonctionnaires. L’établissement des codes est censé clarifier, pour les parties, la façon d’organiser et de mener leurs affaires personnelles pour ne pas retirer d’avantages ou pour ne pas être perçu comme retirant de leur charge publique. Toutefois, les codes de conflit d’intérêt existants, les dispositions de la Loi sur la gestion des finances publiques et le Code criminel auraient dû empêcher les allégations d’actes répréhensibles associés aux dirigeants de la Commission nationale des relations de travail, du Commissariat à la protection de la vie privée, du Bureau de l’Enquêteur correctionnel et du Cabinet du Premier ministre. Étant donné les antécédents du gouvernement relativement aux dénonciateurs, est-il raisonnable de s’attendre que les fonctionnaires mettront tous leurs espoirs en la nouvelle Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d’actes répréhensibles et risqueront leurs carrières pour signaler de tels actes? Une troisième hypothèse veut que plus on retire les organismes de surveillance du contrôle gouvernemental direct, plus ces organismes seront rigoureux dans leur mise en œuvre de leurs mandats, plus le gouvernement se conformera à l’éthique. L’établissement du BVG et des autres mandataires parlementaires reflète cette façon de penser. Toutefois, même s’il existe plus d’organismes de surveillance, il n’y a toujours que peu de conséquences pour ne le non-respect des codes de déontologie ou des lois qu’ils encadrent. La Loi sur l’accès à l’information en est un exemple clair. Dans le Rapport annuel de 2006-2007 du Commissariat à l’information, on informait que le Bureau du Conseil privé (BCP) et le ministère de la Justice avait échoué à la gestion des demandes d’accès à l’information en 2004, en 2005 et en 2006. Le commissaire à l’information avait toujours un espoir d’amélioration pour le ministère de la Justice. Cependant, il prévoyait que, malgré la charge de travail du BCP modeste, ce dernier continuerait à long terme à être incapable de gérer les demandes d’accès à l’information, et ce, malgré l’assurance donnée en 2005 au commissaire et au Comité permanent de l’accès à l’information, de la protection des renseignements personnels et de l’éthique que la question serait abordée. Le commissaire a également fait état d’un cas intitulé « C’est la faute au BPC! » où le ministère des Finances n’a pas communiqué des documents qu’il aurait dû communiquer sur le conseil du BPC. Quel message sur les valeurs et l’éthique ce genre de comportement par l’organisme principal de la fonction publique envoie-t-il aux autres ministères et aux fonctionnaires? En dernier lieu, examinons le processus du Cadre de responsabilisation de gestion du SCT. Qu’est-ce qui permet de déterminer son efficacité? À ce jour, l’histoire des « réformes » de gestion de la fonction publique est bourrée d’initiatives qui ont eu des résultats « décevants et qui promettaient trop ».8 Par exemple, le SCT a lancé Program-Planning-Budgeting System (PPBS) dans les années 70 et la Gestion par objectifs (MBO) dans les années 80 qui impliquaient beaucoup de tâches administratives et qui ont été abandonnés brusquement. Bien que ces programmes ne semblent pas avoir causé de dommage important, à l’exception de leur coût élevé, du temps consacré et de leur effet démoralisant, des plus récents programmes comme celui de « l’élimination des obstacles » peuvent faire énormément de mal – témoin le cas de DRHC qui était à la tête des efforts « d’élimination des obstacles ». Le processus du CRG a été adopté sans que l’on comprenne complètement les raisons pour lesquelles les « réformes » antécédentes de gestion n’ont pas fonctionné. Volume 19, No 3 L’ÈRE DE LA POLICE DE L’ÉTHIQUE Manifestement, le but d’ajouter de nouveaux agents du Parlement et d’adopter de nouveaux programmes de gestion ne consiste pas à motiver les fonctionnaires à prendre soins de documenter les justifications des mesures qu’ils ont prises ou de faire preuve de plus de créativité lorsqu’ils contournent des règles et règlements, car les pressions de remplir une tâche n’ont pas changé et les conséquences de ne pas respecter les règles sont négligeables. Si les pressions menant aux problèmes liés aux valeurs et à l’éthique et les moyens adéquats pour éviter ces problèmes n’ont pas été clairement établis, l’efficacité de l’effort accru est donc discutable dès le départ. Selon les expériences antérieures, il n’est pas clair comment les nouvelles initiatives relatives Printemps/Été 2008 aux valeurs et à l’éthique du gouvernement fédéral permettront d’aborder les causes des problèmes liés à la Somalie, à DRHC, aux réserves de sang contaminé, au Programme des commandites et à la caisse de retraite de la GRC, ou d’empêcher de façon plus efficace les ministres ou les dirigeants d’organismes de poser des actes répréhensibles. Ce dont nous avons besoin consiste en un examen systématique des programmes fédéraux pour veiller à ce que ces derniers abordent les causes fondamentales des problèmes liés à l’éthique au gouvernement, que leurs coûts et le travail réalisé pour satisfaire aux exigences soient justifiés et qu’il y ait des conséquences réelles dans les cas d’inobservation. * Remarques 1. Bureau du vérificateur général, Rapport sur les plans et priorités, 2008-2009, Section III, Renseignements supplémentaires, Tableau 2, Ressources financières et humaines et sous-activités, http://www.tbs-sct.gc.ca 2. Commission de la fonction publique, Rapport sur les plans et priorités, 2008-2009, Tableau 2 : Dépenses prévues et équivalents temps plein, http://www.tbs-sct.gc.ca 3. Bureau du vérificateur général, op. cit., Section III—Renseignements supplémentaires 4. Commission de la fonction publique, op. cit., Rapport sur les plans et priorités, Priorité II 5. Agence de la fonction publique du Canada, Aperçu de la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d’actes répréhensibles, http://www.psagencyagencefp.gc.ca 6. Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, Cadre de responsabilisation de la gestion, www.tbssct.gc.ca 7. Ibid 8. Lebow, R. and R. Spitzer, Accountability: Freedom and Responsibility without Control, San Francisco, CA: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2002. journal igf* fmi 33 À la recherche d’une vision: systèmes d’information sur la gestion financière Barb Hamdi n 1978, la vérificatrice générale de la Colombie-Britannique a fait remarquer [Traduction] qu’afin de gérer adéquatement leur ministère, les hauts fonctionnaires doivent posséder les renseignements financiers pertinents. En outre, elle a constaté que [Traduction] peu de ministères utilisent efficacement le système de rapports de gestion financière. Au moins un autre ministère a conçu et mis en œuvre un système équivalent. D’autres ministères ont établi des systèmes, ou ont envisagé de le faire, afin de surmonter les insuffisances du système actuel. Ces actions indiquent clairement qu’il existe un besoin immédiat d’améliorer les systèmes d’information sur la gestion. Depuis 1978, nous avons connu des changements importants et rapides dans la technologie, les processus opérationnels et les systèmes d’information sur la gestion financière. De vastes ressources financières et humaines ont été utilisées pour améliorer l’information sur la gestion financière, mais le besoin immédiat d’amélioration existe toujours pour permettre aux décideurs d’avoir l’information requise afin de prendre les meilleures décisions possibles. Pour compliquer les choses, il existe de plus en plus de contraintes pour s’assurer que les opérations et l’information financières sont conformes aux règles provinciales, nationales ou internationales. La Colombie-Britannique a abordé quelques-unes de ces questions dans les années 1990 en mettant en œuvre un système de comptabilité ministériel (SCM). Cette mise en œuvre a exigé un effort intergouvernemental considérable afin de résoudre d’innombrables questions opérationnelles, mais le système a été mis en œuvre avec succès et, aujourd’hui, il est la source de renseignements de base pour les rapports financiers et la principale base à partir de laquelle les comptes publics de la province sont produits. Après la mise en E 34 journal igf* fmi œuvre, des efforts ont été déployés continuellement pour améliorer notre information sur la gestion financière. Par exemple, l’approvisionnement en direct et la surveillance soutenue des contrôles ont été mis en œuvre. Ces projets ont donné lieu à des processus opérationnels rationalisés, à une efficacité accrue ainsi qu’à une diminution des coûts. De plus, de nombreux mécanismes de rechange de prestation de services pour les processus opérationnels et organisationnels ont été introduits. Malgré tous les changements apportés, la C.-B. possède toujours des systèmes en parallèle, des systèmes spéciaux pour répondre aux exigences opérationnelles uniques et des anciens systèmes, et le personnel travaille encore de façon acharnée pour recueillir de l’information gouvernementale. À bien des égards, nous tentons toujours d’obtenir des réponses aux observations présentées il y a 30 ans. La technologie et les activités continuent aussi à changer, et nous constatons la présence de catalyseurs de grande ampleur, tels que le vieillissement de la population active, la question de protection des renseignements personnels, la nouvelle technologie et les préoccupations en matière de sécurité, qui occasionneront d’autres changements. Le ministère des Finances de la C.-B. prend une position proactive et a lancé un projet pour redéfinir la vision des systèmes d’information sur la gestion financière pour le gouvernement. Le gouvernement provincial central est composé de bon nombre de ministères dont les secteurs d’activités sont très variés, y compris les programmes sociaux, les programmes axés sur les ressources et l’infrastructure. Des questions afférentes à tous ces secteurs d’activités, soit les questions d’ordre économique, social et environnemental, doivent être résolues. Il s’agit d’un milieu complexe et il s’avère difficile de trouver un ensemble Barb Hamdi Barb Hamdi, CGA, BSc (Econ). assume le poste de conseillère spéciale, Strategy and Business/Financial Systems Integration, au Bureau du contrôleur général du ministère des Finances à Victoria (C.-B.). Dans le cadre de ses fonctions, elle est responsable de diriger l’élaboration d’une stratégie visant les systèmes d’information sur la gestion financière pour le gouvernement central. Barb a occupé le poste d’agente financière supérieure au sein d’un bon nombre de ministères et a aussi dirigé les lois et politiques en vue de la gestion financière. Elle possède une vaste expérience dans les secteurs public et privé. Barb peut être jointe au courriel suivant : [email protected] adéquat d’outils de gestion, d’outils technologiques, de lois, de politiques, de procédures et de systèmes permettant de veiller à ce que les décideurs à tous les échelons de l’organisation aient l’information requise pour prendre les bonnes décisions. L’approche relative aux systèmes d’information sur la gestion financière a changé au fil des années : • À un moment donné, on avait suggéré qu’un système financier « global » pourrait être mis en œuvre et que ce dernier répondrait à la majorité des exigences opérationnelles des ministères et du gouvernement. Cette suggestion a été implantée avec succès dans une certaine mesure, mais un seul système ne peut pas répondre à toutes les différentes exigences opérationnelles. En C.-B., il existe toujours des systèmes financiers, des tableurs et d’autres systèmes manuels complémentaires qui fournissent de l’information et une fonctionnalité opérationnelle à des secteurs d’activité uniques. • Certaines autorités ont utilisé l’approche visant à mettre en œuvre plusieurs systèmes d’information sur la gestion financière, et ce, car cette approche permettait d’inclure une fonctionnalité qui était un peu différente d’un système à l’autre et l’organisation profitait de tous les produits (bien qu’il eût une reproduction de fonctionnalités). Le problème était que l’information pouvait être reproduite plusieurs fois et l’exactitude des rapports variait selon la source de données utilisée. À l’heure actuelle, les organisations, tant du secteur public que privé, s’efforcent pour s’assurer que l’information qu’utilisent les décideurs constitue la meilleure à leur disposition et qu’elle est exhaustive, pertinente, précise et opportune. La C.-B. a fait d’importants progrès Volume 19, No 3 SYSTÈMES D’INFORMATION SUR LA GESTION FINANCIÈRE aux niveaux des ministères et des programmes, mais des défis se posent toujours du point de vue global. Pour veiller à ce que nous utilisions et obtenions les meilleurs renseignements, le ministère des Finances de la C.-B. travaille à établir une vision selon le principe du progrès en ce qui a trait aux systèmes d’information sur la gestion financière. Avant d’articuler cette vision, nous avons adopté une approche pour nous aider à y parvenir, laquelle consiste en ce qui suit : 1. déterminer les questions opérationnelles précises auxquelles font face les décideurs; 2. procéder à la documentation et à l’examen d’autres compétences; 3. passer en revue l’état actuel des systèmes d’information sur la gestion financière à l’échelle du gouvernement; 4. présenter une demande d’information à des fournisseurs pour solliciter leur aide à savoir ce qu’ils pensent de ce que nous réserve l’avenir en ce qui a trait aux systèmes d’information financière. Parmi les intervenants clés, désignés au début du projet, on comptait des gens du Bureau du contrôleur général, du bureau du Dirigeant principal de l’information et du Corporate Accounting System Office, ainsi que des agents financiers supérieurs et agents supérieurs de la gestion/technologie de l’information, du personnel de gestion des ressources humaines, des directeurs de programmes et des fournisseurs. Le reste de cet article portera sur le second point – les résultats de la documentation et de l’examen d’autres compétences. Un examen poussé de revues spécialisées, d’Internet, de groupes de recherche tels Gartner Group and Forrester, d’autres compétences a été réalisé. Les conclusions tirées ont été regroupées pour qu’on puisse avoir une idée de l’avenir des systèmes d’information sur la gestion financière. 1. Le rôle de la gestion financière doit passer d’un rôle de traitement des opérations à un rôle de conseiller stratégique. On doit donc réorienter l’objectif actuel d’assemblage de rapports financiers portant sur des opérations antérieures vers un objectif d’aide à la définition d’un chemin pour l’avenir. Même si l’aspect « rapport » sera toujours important, il est essentiel que les experts financiers de Printemps/Été 2008 2. 3. 4. 5. 6. l’organisation aident à préparer l’avenir. On fait continuellement pression pour qu’il y ait une uniformité dans l’information financière et non financière en vue des prises de décision. De revoir l’information financière n’est plus suffisant. On insiste de plus en plus pour relier les résultats financiers aux indicateurs de rendement. En outre, les renseignements relatifs aux programmes, les attentes et ainsi de suite donnent une image plus complète du rendement d’une organisation. La gestion des données de références permet aux utilisateurs de consulter l’information selon un format consolidé. Il s’agit d’un processus rigoureux visant à regrouper les données disparates à l’échelle de l’organisation pour rendre uniforme l’information opérationnelle commune. Le recours à des services communs ou à la sous-traitance doit être envisagé. Et bon nombre d’organisations ont mis en œuvre le principe des services communs ou la sous-traitance pour accroître leur fonctionnement. Bien qu’on suggère que l’établissement des types d’opération axés sur des services communs ou de sous-traitance au sein d’une organisation soit économique, il faut cependant s’assurer qu’une analyse coût-avantage positive vient appuyer tout changement. Une étroite relation d’affaires entre le Dirigeant principal de l’information et le Dirigeant principal des finances, les experts en ressources humaines et les gestionnaires de programmes ou opérationnels doit être établie et maintenue. Cette relation permettra de veiller à ce que les fonctions de soutien aux programmes collaboreront et travailleront de façon intégrée. En raison des changements rapides dans les normes financières et la technologie connexe, des fonctions financières et des systèmes doivent être mis en place afin de mettre en œuvre de nouvelles normes. Parmi les nouvelles normes, on compte les normes internationales d’établissement de rapports, des changements aux principes comptables généralement reconnus et toute autre norme instaurée en raison d’activités opérationnelles. L’objectif de l’établissement de rapports financiers s’étend pour inclure de l’information non financière, et on exige de plus en plus que l’information soit accessible en temps réel sur le Web. Les organisations et les personnes qui sont intéressées aux résultats du gouvernement ont à leur disposition de l’équipement beaucoup plus sophistiqué que par le passé. Elles ont aussi des outils, des compétences et une capacité qui permettent d’analyser les données eux-mêmes et d’en tirer leurs propres conclusions. S’assurer que l’information est précise, complète et opportune ainsi qu’accessible en temps réel posera un défi. 8. Les organisations investiront dans des outils d’analyse des processus opérationnels. L’industrie avance très rapidement afin de fournir des solutions intégrées qui couvrent les systèmes traditionnels d’établissement de rapports à l’échelle de l’organisation (ERO) et les outils d’informatique décisionnelle permettant l’analyse des données. 9. Les solutions axées sur l’établissement de rapports incluront des tableaux de bord, des cartes de pointage, un accès aux données, des indicateurs du rendement clés, la schématisation, des tableaux et des graphiques. Les outils de récupération, de transformation et de téléchargement obtiendront les données de sources disparates (directement des tableaux, des magasins de données externes, des systèmes existants, ou des ERO) pour que les utilisateurs finaux puissent employer les outils d’informatique décisionnelle au moyen d’interfaces interactives. 10. Tôt ou tard, l’utilisation de tableurs diminuera. Au fur et à mesure qu’on effectue le travail visant à déterminer la responsabilité, l’appartenance et la source des données, les outils d’informatique décisionnelle remplaceront progressivement les fonctions des tableurs. 11. Architecture axées sur le service (AAS) signifie essentiellement l’utilisation des normes ouvertes de données. Les normes privées de données anciennement utilisées par les fournisseurs de 7. journal igf* fmi 35 SYSTÈMES D’INFORMATION SUR LA GESTION FINANCIÈRE logiciels disparaîtront. L’AAS permettra de transmettre et de recevoir des opérations effectuées d’une organisation à une autre, et ce, sans adaptateurs ni traducteurs. Ce travail est en cours. 12. La convergence de réseau facilitera l’utilisation des communications IP. Un bon exemple est celui de la consolidation des services téléphoniques. Il s’agit d’une façon dont les organisations peuvent utiliser ces services à un coût moindre. 13. L’objectif de la sécurité sera l’authentification et l’autorisation. 14. Les organisations devront envisager d’intégrer des systèmes de gestion du capital humain aux applications financières. Cette intégration permettra de garder les autorités et les responsabilités reliées aux postes séparément du système financier. Il s’agira d’une façon plus efficace de gérer ces autorités en ce qui a trait aux systèmes financiers et autres. 15. On s’attend à ce qu’il y ait un besoin continuel de consolider les systèmes d’information sur la gestion financière. Cette situation se fait déjà sentir puisque les fournisseurs comme Oracle et SAP acquièrent régulièrement des entreprises à l’heure actuelle afin de fournir une solution de service intégral de l’ERO grâce à des offres d’informatique décisionnelle. Dans les cas où des secteurs d’activité d’une organisation s’opposent à migrer vers de nouvelles solutions et souhaitent personnaliser des solutions existantes ou les conserver afin de répondre aux exigences opérationnelles, des analyses de rentabilisation devront être effectuées pour venir appuyer ou réfuter le plan d’action. Si l’analyse appuie le cas, ce système fera donc partie de l’ensemble des systèmes de l’organisation lesquels sont utilisés 36 journal igf* fmi 16. 17. 18. 19. pour soutenir les activités opérationnelles. La technologie sans fil continuera son expansion. Les questions en matière de sécurité qui ont empêché l’adoption de cette technologie seront résolues. Déjà, des projets pilotes sont en cours dans le secteur bancaire où l’on utilise de l’équipement sans fil dont les données sont chiffrées et peuvent être détruites à distance si l’équipement est perdu ou volé. Bien que les préoccupations environnementales et le besoin de prendre des mesures par rapport au changement climatique jouent un rôle accru dans les décisions législatives, réglementaires et politiques publiques, l’analyse documentaire n’a révélé que très peu d’information sur les répercussions que cela pourrait avoir sur l’avenir des systèmes d’information sur la gestion financière. Des initiatives écologiques visant les systèmes d’information sur la gestion financière ne seront probablement pas entreprises à moins qu’elles ne soient requises par les politiques ou le mandat. Le défi de trouver et d’embaucher des personnes compétentes pour occuper des postes financiers se poursuit. De plus, il se pourrait qu’on ait besoin de perfectionner les compétences des personnes occupant des postes financiers puisque l’étendue des tâches devra passer de comptabilité traditionnelle (préparation d’état financier, systèmes de risque et de contrôle, etc.) à une étendue qui est prospective et qui exige de donner des conseils financiers aux secteurs de programme pour qu’ils atteignent leurs buts et remplissent les exigences de rendement. La conception organisationnelle a grandement été fondée sur la structure hiérarchique conçue initialement aux environs de l’année 1900. Les per- sonnes étaient rémunérées et valorisées selon le nombre de personnes qu’elles supervisaient et selon les personnes qui relevaient d’elles. Aujourd’hui, l’effectif est très éduqué et qualifié et les résultats (satisfaction des employés et atteinte des objectifs de programme) pourraient être meilleurs si une différente conception organisationnelle était mise en œuvre. 20. Sarbanes-Oxley s’est concentré davantage sur les systèmes de contrôle interne et, par conséquent, on fait pression pour adopter des normes plus strictes afin d’assurer l’intégrité et l’uniformité des données. Il s’agit-là d’un changement à des relations axées sur des principes éprouvées. On ne sait pas quelles normes seront suffisantes pour à la fois garantir l’uniformité et laisser place à l’innovation et à la créativité. 21. Il est intéressant de remarquer que, bien que la plupart de ces renseignements soient familiers, ils offrent en effet la possibilité de réfléchir aux activités déjà réalisées au sein de l’organisation et de permettre d’assembler ce qui pourrait être considéré comme une nouvelle vision. Les prochaines étapes du projet consistent à passer des entretiens avec les gestionnaires de programme à l’échelle du gouvernement en vue de déterminer leurs enjeux opérationnels respectifs. Grâce à la conjugaison de cette information à la documentation et à l’examen des autorités, à la rétroaction de fournisseurs et à un sondage portant sur nos systèmes actuels d’information financière, nous entamerons des discussions avec notre personnel de gestion des secteurs financiers, de gestion de l’information, de ressources humaines et de programmes dans le but de réaffirmer la vision relative aux systèmes d’information sur la gestion financière au gouvernement de la C.-B. * Volume 19, No 3 Processus efficaces pour l’élaboration de stratégies durables au gouvernement Sandra Klashinsky mesure qu’augmente la complexité des enjeux auxquels fait face le gouvernement, les attentes et les désirs du public d’une réponse intégrée et simplifiée augmente pareillement. Toutefois, les approches interministérielles et collaboratives pour l’élaboration de stratégies visant à résoudre les enjeux soulevés posent des défis. L’utilisation d’approches durables pour la prise de décision intégrée au sein d’une organisation de gestion descendante fondée sur le cloisonnement se révèle complexe. Des processus et activités détaillés aideront les décideurs internes ou nommés par le gouvernement à élaborer des stratégies efficaces et durables visant à gérer les enjeux auxquels font face l’organisation. Pour élaborer des stratégies efficaces, des processus clairement établis sont requis. Bryson (1995) définit une stratégie comme [Traduction] « un ensemble de buts, de politiques, de programmes, de mesures, de décision ou d’allocations de ressources qui définissent ce qu’est une organisation, ce qu’elle fait et pourquoi elle le fait » (p.32). Daft (2006) décrit une stratégie comme [Traduction] « un plan visant l’interaction avec l’environnement concurrentiel pour atteindre des buts organisationnels » (p.23). Le renforcement du processus d’élaboration de stratégies au sein du gouvernement appuiera la réalisation des résultats précisés et de la conclusion souhaitée. Pour gérer les enjeux qui influent sur le gouvernement, de plus en plus de ministères doivent s’impliquer pour élaborer des solutions traitables et réussies. Les paragraphes qui suivent décrivent les étapes clés essentielles pour élaborer des stratégies de façon efficace dans le contexte d’une approche de gestion de projet. Les processus portent principalement sur l’étape d’élaboration de stratégies jusqu’à leur mise en œuvre. L’application du cadre qui en découle renforcera le processus d’élaboration de stratégies et optimisera la A Printemps/Été 2008 réussite relativement à la résolution d’enjeux complexes nécessitant des réponses concertées au sein du gouvernement. Éléments d’une formulation stratégique Tout au long de l’étape d’élaboration d’une stratégie, le processus est tout aussi essentiel que le produit (Apte, 2007). Grâce à l’examen du processus et à l’implication des intervenants à toutes les différentes étapes de l’élaboration d’une stratégie, on optimisera la sensibilisation, le renforcement des capacités telles que les occasions de réseautage, l’efficacité des plans de mise en œuvre des collectivités et la prise de responsabilité des résultats (Apte, 2007). L’application d’une approche théorique à l’élaboration de stratégies aide à gérer le défi de la coordination des actions et opinions individuelles en fournissant des processus permettant d’organiser des discussions sur les enjeux et d’aider à communiquer de façon efficace et à arriver à un consensus relativement à l’orientation (Grant, 2005). Grant décrit la formulation stratégique comme une opération consistant à mettre à l’épreuve et à tirer parti des ressources afin de réaliser les objectifs à long terme contribuant à un avantage concurrentiel durable et de veiller à ce que les ressources internes et les occasions externes correspondent. Dans l’élaboration de stratégies, il est important de déterminer le rapprochement et l’équilibre entre l’émergence et le plan (Grant, 2005). La complexité des enjeux qui doivent être abordés correspond à l’accent mis sur l’émergence dans l’élaboration d’une stratégie comparativement au plan qui s’applique dans les cas où le consensus des intervenants est plus élevé et uniforme. Le rapprochement de l’émergence et du plan implique un processus complexe de prise de décision ascendante et descendante (Grant, 2005). Le fait Sandra Klashinsky Sandra Klashinsky, M.B.A., occupe le poste de directrice générale, Strategic Policy and Planning, Oil Sands Sustainable Development Secretariat, au Conseil du Trésor de l’Alberta. Auparavant, elle était responsable de la gestion de projets provinciaux portant sur la gestion d’enjeux et l’élaboration de stratégies au sein du Alberta Solicitor General and Public Security. Avant d’assumer cette fonction, Sandra a dirigé l’examen provincial de la Child Welfare Act qui a fait naître une nouvelle loi plus consolidée afin d’aborder la question de protection des enfants et d’adoption. de suivre un processus itératif planifié optimisera le taux de réussite de l’élaboration et de la mise en œuvre d’une stratégie. Les étapes expliquées plus bas aideront le gouvernement à élaborer des stratégies afin de gérer des préoccupations et des enjeux précis influant sur l’organisation et ultimement sur les intervenants. Grâce au cadre de planification stratégique décrit, la résolution d’enjeux peut être optimisée. Le fait de s’engager dans un processus ayant pour but de déterminer et d’analyser les enjeux auxquels font face l’organisation mènera à des solutions plus acceptables sur le plan politique, traitables et durables (Bryson, 1995). Pour veiller à ce que les stratégies soient acceptées par le gouvernement et mises en œuvre, on recommande de suivre les étapes suivantes dans une approche de gestion de projet : Étape 1 : Définition du besoin Pour aider à déterminer clairement l’enjeu et à élaborer une vision, on doit mener une analyse de l’environnement, y compris une analyse des études, des recommandations et des préoccupations d’intervenants précédentes (Bryson, 1995). Cette étape aide également à définir clairement le besoin de prendre des mesures et contribue à établir des paramètres réalistes pour le projet. journal igf* fmi 37 PROCESSUS EFFICACES POUR L’ÉLABORATION DE STRATÉGIES DURABLES AU GOUVERNEMENT Étape 2 : Établissement d’une vision Selon l’enjeu défini et le besoin de mesures, une vision doit être établie qui explique l’état futur du gouvernement et de la province (Sexty, 2002a). Étape 3 : Désignation d’un champion pour le projet Pour que le projet réussisse, on doit désigner un champion (Bryson, 1995). La ou les personnes devraient faire partie du gouvernement et posséder un leadership fort afin de pouvoir influencer les autres sur le plan politique. Il faut donc au moins désigner un membre de l’Assemblée législative (MAL), un ministre ou un sous-ministre pour diriger le projet. Le fait de désigner un champion permettra de veiller à ce que le projet avance, que les problèmes politiques soient gérés et les objectifs du projet soient atteints. Étape 4 : Processus de planification stratégique La prochaine étape comprend l’établissement et l’éclaircissement du processus de planification stratégique, notamment la vision, les paramètres, les objectifs, les ressources, les coûts, les échéanciers et les phases du projet, les résultats attendus et les structures du projet aux fins de prise de décision, p. ex. un comité partenaire de sous-ministres (Grant, 2005; Apt, 2007; Bryson, 1995). Ces activités, y compris la compilation de stratégies de communication interne et externe, doivent être regroupées dans une charte de projet. Pour aider à déterminer de quelles façons les ministères touchés ou partenaires peuvent contribuer aux objectifs du projet, le mandat des ministères doit faire l’objet d’un examen et être relié à la vision comme le montre la figure 1. À cette étape, comme le propose Bryson et Alston (1996), dans le cadre du processus de planification stratégique, on doit commencer à déterminer les liens entre les ressources et les capacités de l’organisation et à examiner les vastes options. En outre, l’identification des structures pertinentes de projet est essentielle à l’élaboration de stratégies fructueuses car cela permettra d’utiliser des personnes qualifiées et bien informées afin de s’échanger de l’information sur les ressources, les capacités, les occasions et les 38 journal igf* fmi Figure 1. Mandat des ministères et vision du projet Vision du projet Examen du mandat des ministères et établissement des liens avec la vision Ministères Tableau 1 : Feuille de travail pour l’évaluation de l’état d’avancement Éléments essentiels Le processus a des partenaires sérieux. Le processus a des champions efficaces. Le soutien l’emporte sur l’opposition. Les ressources clés ont été incluses au budget. Les principaux participants sont prêts et disponibles. Tous sont d’un accord commun sur le but et les résultats. Tous sont d’un accord commun sur la façon de procéder. L’étendu de l’effort de planification est raisonnable. Le personnel et le soutien technique ont été choisis Oui Non Éléments souhaités Le but et les avantages sont bien compris. Les participants comprennent la planification stratégique. Toutes les ressources nécessaires sont en place. Une assistance technique externe a été prévue. La structure organisationnelle et la participation sont claires. Les rôles et les responsabilités sont clairs. Un processus de planification a été précisé. L’échéancier est précisé dans le plan de travail. Une proposition de planification stratégique a été ébauchée. Oui Non Tiré de « Readiness assessment worksheet » MAPP: Mobilizing for action through partnership and planning, le 5 mai 2007 de http://mapp.naccho.org/ofsapd/ofsapd_ws_ra.asp limites du gouvernement et de son environnement. Finalement, à cette étape, on doit procéder à une évaluation de l’état d’avancement comme le montre le tableau 1 afin de veiller à ce que l’organisation soit bien préparée à gérer adéquatement le projet (Bryson et Alston, 1996; MAPP, n.d.). d’élaboration stratégique. L’information recueillie grâce à la lecture de la documentation pourrait constituer un autre point de rapprochement entre les ministères partenaires ainsi que les intervenants afin de s’échanger des renseignements et de discuter de l’applicabilité de la vision et des objectifs du projet. Étape 5 : Approbation À la suite de l’établissement d’un processus de planification stratégique tel qu’il est indiqué à l’étape précédente, la charte de projet doit être approuvée par le gouvernement, par exemple un sous-ministre ou le cabinet et le caucus. Étape 7 : Analyse interne et externe La prochaine étape consiste à effectuer une analyse des facteurs internes et externes. Pour ce faire, il faut cerner les forces, les faiblesses, les occasions et les menaces (analyse SWOT) (Grant, 2005). Cette analyse comprend une évaluation des programmes et services fournis par l’entremise du gouvernement et de la collectivité. Cette information sera utile pour comprendre les limites, les ressources, les capacités, les occasions et les obstacles éventuels au sein du gouvernement et de son environnement. Étape 6 : Lecture de la documentation On doit procéder à une lecture de la documentation dans le but de relever les pratiques exemplaires à l’échelle locale, provinciale, nationale et internationale dans le but de contribuer au processus Volume 19, No 3 PROCESSUS EFFICACES POUR L’ÉLABORATION DE STRATÉGIES DURABLES AU GOUVERNEMENT Tableau 2: Facteurs influant sur le potentiel de menace et de collaboration des intervenants Principal secteur visant l’intervenant Contrôle des principales ressources requises par l’organisation Aucun contrôle des ressources Plus puissant que l’organisation Aussi puissant que l’organisation Moins puissant que l’organisation Prendra selon toute vraisemblance des mesures qui appuieront l’organisation Prendra selon toute vraisemblance des mesures qui n’appuieront pas l’organisation Peu probable qu’il prendra des mesures Formera selon toute vraisemblance une coalition avec d’autres intervenants Formera selon toute vraisemblance une coalition avec l’organisation Peu probable qu’il formera une coalition Augmente ou diminue le potentiel de menace des intervenants Augmente ou diminue le potentiel de collaboration des intervenants Augmente Diminue Augmente Augmente ou diminue Diminue Augmente Augmente ou diminue Augmente ou diminue Augmente ou diminue Augmente Diminue Augmente Augmente Diminue Diminue Diminue Augmente Augmente ou diminue Diminue Diminue Augmente Diminue Tiré de « Approaches to understanding intervenant relations », auteur R. Sexty, 2002b, le 1er novembre 2006 du MBA BSES-604 AU Digital Reading Room. Figure 2. Typologie diagnostique des intervenants organisationnels Potentiel de menace de l’intervenant pour l’organisation Élevé Faible Potentiel de collaboration de l’intervenant avec l’organisation Élevé Faible Intervenant coopératif ou non coopératif Stratégie – Collabore Intervenant coopératif Stratégie – Participe Intervenant non coopératif Stratégie - Défend Intervenant marginal Stratégie – Surveille Tiré de « Approaches to understanding intervenant relations », auteur R. Sexty, 2002b, le 1er novembre 2006 de MBA BSES-604 - AU Digital Reading Room Comme l’indique Bryson (1995), Fry et Killing (1989), Sexty (2002a) et Grant (2005), lors de l’élaboration de stratégies, il est essentiel d’évaluer l’environnement externe des organisations ainsi que les capacités, les ressources et les forces internes. Grant souligne que dans le cadre d’une élaboration stratégique on doit relier les objectifs, les valeurs, les ressources et les capacités définis et la structure et systèmes organisationnels à son environnement externe dont les facteurs économiques, sociaux, politiques et technologiques qui pourraient avoir une influence sur les décisions de l’entreprise et son rendement. Étape 8 : Plan de l’intervenant Une analyse des intervenants doit être effectuée et un plan élaboré dans le but d’optimiser l’engagement des intervenants y compris le public à relever les enjeux et les préoccupations (Sexty, 2002b). Cela créera aussi une participation au processus et des stratégies conséquentes. Lors de l’évaluation des intervenants, le modèle de Sexty (2002b) impliquant le diagnostic de la typologie des intervenants peut être utilisé (voir le tableau 2 et la figure 2). Les modèles s’appliquent au gouvernement car ils englobent l’évaluation des intervenants en fonction du potentiel de menace ou d’appui de la stratégie. L’évaluation comprend également l’élaboration de méthodes afin de gérer les préoccupations et les enjeux qui contribueront à minimiser le potentiel d’incidences négatives sur la direction prise par l’organisation Lors de l’élaboration du plan de consultation auprès des intervenants, il est essentiel de déterminer les résultats prévus qui seront atteints grâce à la participation des intervenants. Si l’intention est de demander de la rétroaction de la part des intervenants et d’utiliser l’information pour élaborer l’orientation de la politique, ces points devraient donc être soulevés et pris en compte lorsqu’on détermine le rôle des intervenants dans le processus. Dans ce cas, selon Arnstein (1969), la participation des intervenants devrait passer de participation à partenariats et responsabilités accrus afin d’atteindre les résultats voulus (voir figure 3). L’identification des résultats que l’organisation prévoit atteindre grâce à l’engagement des intervenants aidera aussi à gérer les attentes des intervenants et de veiller à ce que le type de participation corresponde au résultat attendu. La clarification des résultats aidera à harmoniser les points de différenciation des activités en ce qui a trait à la participation aux objectifs du projet (Dwyer, 2004). L’élaboration du plan de consultation auprès des intervenants permettra d’accroître la transparence du processus d’élaboration stratégique par l’identification et la schématisation des différentes façons que le public et les intervenants peuvent s’impliquer tout au long du projet (Arnstein, 1969). De plus, le plan de l’intervenant devra être évalué régulièrement pour repérer les nouveaux points de différenciation relativement à la participation et donc assurer l’engagement des intervenants tout au long du processus (Dwyer, 2004). Selon Bryson et Alston (1996), on recommande également aux principaux décideurs de s’exercer au partenariat et au soutien politique tout au long de Figure 3. Degrés de marginalisation et de participation Non-participation (1) Manipulation Degrés de mesure symbolique (2) Thérapie (3) Information (4) Consultation (5) Apaisement Degrés de la force des citoyens (6) Partenariat (7) Pouvoir délégué (8) Prise en charge par les citoyens Tiré de « Future in their hands. Strategies for making a people’s plan », auteur T. Apte, 2007, Futures, 39(5), p. 600, le 22 avril 2007 de http://fk9vb2mp3t.search.serialssolutions.com/directLink?&atitle=Future% Tiré de « A ladder of citizen participation », auteur S. Arnstein, 1969, p. 2, le 2 avril 2007 de http://lithgow-schmidt.dk/sherry-arnstein/ladder-of-citizen-participation.html Printemps/Été 2008 journal igf* fmi 39 PROCESSUS EFFICACES POUR L’ÉLABORATION DE STRATÉGIES DURABLES AU GOUVERNEMENT Tableau 3 : Test décisif pour les enjeux stratégiques Enjeu :________________________________________________ Enjeu opérationnel stratégique Opérationnel L’enjeu fait-il partie du programme gouvernemental? Non L’enjeu fait-il partie du programme du sous-ministre? Non Quand est-ce que l’enjeu posera-t-il un défi à l’organisation? Maintenant Dans quelle mesure l’enjeu aura-t-il des répercussions sur l’organisation? Une seule unité Quelle est l’importance du risque financier ou de l’occasion financière? Mineure (5 % du budget) Stratégique Oui Oui L’an prochain L’an prochain ou après L’ensemble de l’organisation Modérée (10 à 15 %) Majeure (Plus de 15 %) Les stratégies visant à résoudre l’enjeu nécessitent-elles : des nouveaux programmes ou services? des modifications importantes aux lois? une dotation de nombreux employés? Non Non Non Dans quelle mesure la meilleure approche est-elle apparente aux fins de la résolution de l’enjeu? Évidente, prête à être mise à jour Paramètres larges, peu de détails Ouverte Quel est le plus bas niveau de gestion qui peut décider de la façon d’aborder l’enjeu? Personnel opérationnel, superviseur Chef de la division Cadre supérieur ou ministre Quelles sont les conséquences possibles si l’enjeu n’est pas abordé? Inconvénient, inefficacité Interruption considérable du service Interruption importante à long terme du service Combien de ministères seront touchés par cet enjeu et doivent participer à la résolution? Aucun 1-3 4 ou plus Oui Oui Oui Tiré de Strategic Planning for Public and Nonprofit Organisations: A guide to strengthening and sustaining organisational achievement (p. 175), auteur : Bryson, J., 1995, San Francisco: Jossey-Bass Publishers. l’élaboration des changements proposés. Donc, il faudrait envoyer des invitations aux MAL à rencontrer les représentants du gouvernement pour discuter davantage des préoccupations ou enjeux. Cette stratégie permettrait aussi d’accroître la visibilité des changements proposés auprès des MAL et de gérer tout enjeu ou préoccupation, et ce avant de soumettre la version finale des stratégies aux fins d’approbation au gouvernement. Étape 9 : Principes Avant que le gouvernement ne s’engage dans le processus de prise de décision dans le contexte de l’élaboration stratégique, il est nécessaire d’élaborer les principes sur lesquels les recommandations seront fondées (Osborne et Gaebler, 1992, tel qu’il est cité dans Bryson, 1995). Cette étape devrait suivre le processus de consultation auprès des intervenants dans le but de pouvoir tenir compte de l’information obtenue lors du processus et de l’utiliser pour élaborer les principes. Étape 10 : Identification des enjeux Selon l’analyse SWOT, l’évaluation des programmes et services ainsi que les consultations auprès des intervenants, il est recommandé de soulever les enjeux une 40 journal igf* fmi fois de plus et de les développer davantage (Bryson, 1995). Le leadership est essentiel à cette étape afin d’éviter que les intervenants ou les ministères préconisent des intérêts et des positions individuels (Clark et Kentz, 2006). Il faut aussi tenir compte du choix du moment en fonction du temps de discussion de chaque enjeu pour veiller à ce que suffisamment de temps soit alloué pour discuter de l’information pertinente et poursuivre sur sa lancée lors de l’examen de l’ensemble de l’information (Clark et Kentz, 2006). Le processus visant à soulever les enjeux implique la comparaison des programmes et services offerts par le gouvernement et la collectivité, de l’analyse documentaire et des préoccupations et des enjeux exprimés par les intervenants. Grâce à une analyse de cette information, les interruptions de la prestation de services seraient relevées et les enjeux seraient précisés davantage. Le test décisif pour les enjeux stratégiques (voir tableau 3) doit être appliqué à tous les enjeux afin d’aider à déterminer quels enjeux sont opérationnels et quels enjeux ont des répercussions stratégiques (Bryson, 1995). Ce processus permettra également d’établir la priorité des enjeux auxquels fait face l’organisation À la suite de ce processus, les enjeux soulevés devraient être classés en ordre de priorité (Bryson1995). La priorité des enjeux devrait correspondre aux faiblesses et aux menaces de l’organisation selon l’analyse SWOT. Le fait de faciliter le processus pour les ministères partenaires pour échanger de l’information et des connaissances et discuter des ressources et des capacités du gouvernement aidera à articuler clairement les enjeux, pour s’assurer qu’ils sont réalistes et accroissent la participation des ministères. Étape 11 : Options Selon les enjeux, on devra générer des options stratégiques visant à résoudre les préoccupations et enjeux soulevés (Bryson, 1995). L’information tirée de l’analyse SWOT devra être utilisée pour contribuer au processus de planification stratégique. Plus particulièrement, on devra mettre en œuvre des stratégies en fonction du degré de correspondance entre les forces et les occasions en plus de stratégies visant à surmonter les faiblesses pour se préparer aux occasions éventuelles (QuickMBA, 2007). En outre, des considérations relatives au changement formulées par les intervenants doivent aussi être utilisées afin de développer des idées et de trouver d’autres occaVolume 19, No 3 PROCESSUS EFFICACES POUR L’ÉLABORATION DE STRATÉGIES DURABLES AU GOUVERNEMENT . Figure 4. Mandats des ministères et lien aux stratégies Identifier les stratégies et les occasions de collaboration interministérielle et d'intégration des mandats des ministères partenaires pour atteindre le but fixé Vision du projet Établir les liens entre les mandats des ministères et la vision du projet Cloisonnement du processus de prise de décision dans les ministères sions d’atteindre les objectifs du projet. L’utilisation des commentaires des intervenants pour l’élaboration des options stratégiques appuie le modèle de Arnsteins (1969) de la figure 3 lequel implique l’utilisation de l’information pour influencer les décisions et accroître la responsabilité des intervenants pour les résultats. De plus, on doit tenir compte de la culture des organisations lors de l’élaboration de stratégies (Bryson et Alston, 1996). La stratégie devra correspondre à la culture de l’organisation pour éviter que la culture ne contraigne la formulation de l’orientation et n’influence les options disponibles (Bryson et Alston, 1996). S’il y a conflit entre la culture et la stratégie, on devra donc prendre des mesures pour régler les questions et bâtir la culture nécessaire pour appuyer le plan stratégique (Clark et Kentz, 2006). Lors de l’élaboration de stratégies, une analyse doit être menée pour veiller à ce que les options soient fondées sur les principes dont on avait préalablement convenu. En outre, les critères suivants pour obtenir des stratégies fructueuses doivent être appliqués à chaque option (Byson, 1995; Fry et Killing, 1989) : • L’enjeu soulevé est directement lié à la stratégie; • La stratégie est flexible et traitable sur le plan technique et correspond aux occaPrintemps/Été 2008 sions externes et aux menaces du milieu ainsi qu’aux ressources et capacités internes; • Les changements organisationnels y compris ceux ayant trait à la structure, aux systèmes, à la dotation et à la culture ont été déterminés pour assurer la réussite de la mise en œuvre; • La stratégie sera politiquement acceptable aux intervenants et aux cadres; • La stratégie est légale, conforme à l’éthique et morale; • La stratégie correspond aux valeurs du gouvernement, à sa culture et à sa philosophie. La révision des critères fera en sorte que la stratégie corresponde aux ressources et aux capacités de l’organisation et que sa mise en œuvre soit réussie. Aussi, elle permettra d’assurer que les options stratégiques sont réalistes, coordonnées aux stratégies provinciales et des collectivités et harmonisées aux besoins du gouvernement et de l’intervenant. Afin d’appuyer les ministères à passer d’une approche de prise de décision et de prestation de service fondée sur le cloisonnement à une approche plus intégrée, interministérielle et durable et à renforcer les liens aux objectifs du projet, on devra trouver des occasions de collaboration plus poussée sur lesquelles on pourra prendre appui comme le montre la figure 4. Lors de l’élaboration des stratégies, les liens aux mandats des ministères partenaires devront être établis ainsi que les occasions d’éliminer les processus fondés sur le cloisonnement au sein du gouvernement et de passer à une approche plus coordonnée. De plus, pour renforcer le processus et veiller à ce que les options soient réalistes, les experts en programmes des ministères partenaires devront être consultés afin de communiquer les connaissances et les renseignements relatifs aux options et aux orientations auxquelles on songe. Étape 12 : Analyse du risque Une analyse du risque des options stratégiques doit être effectuée, y compris l’élaboration de stratégies d’atténuation dans le but de gérer ou d’éliminer les risques (Bryson, 1995). Ce processus permettra d’établir les priorités et de choisir les stratégies qui feront partie des recommandations. Étape 13 : Analyse avantage coût Une telle analyse des options doit également être faite (Bryson, 1995), laquelle permettra aussi d’établir les priorités et de choisir les options stratégiques qui devraient être retenues. Étape 14 : Critères de réussite À la suite de l’analyse du risque et de l’analyse avantage coût, les critères de Byson (1995) ainsi que ceux de Fry et Killing (1989) doivent être appliqués de nouveau à toutes les options stratégiques afin de s’assurer que la mise en œuvre de la stratégie réussira. Plus précisément, cela comprend la tâche de déterminer si chaque stratégie remplit les critères suivants : • L’enjeu soulevé a été abordé; • La stratégie est traitable et souple et correspond aux occasions et menaces externes du milieu et aux ressources et capacités internes; • Les changements organisationnels y compris ceux à la structure, aux systèmes, au personnel et à la culture ont été déterminés pour veiller à la réussite de la mise en œuvre; • La stratégie est acceptable sur le plan politique pour les intervenants et la direction; • La stratégie est légale, conforme à l’éthique et morale; journal igf* fmi 41 PROCESSUS EFFICACES POUR L’ÉLABORATION DE STRATÉGIES DURABLES AU GOUVERNEMENT • La stratégie respecte les valeurs du gouvernement, sa culture et sa philosophie. En appliquant les critères ci-dessus, on peut déterminer les stratégies qui seront plus fructueuses. Cette étape permet de se préparer à la prochaine étape, celle d’établir les priorités des stratégies. Étape 15 : Priorités et choix des stratégies Pour aider à choisir les options à retenir, les options stratégiques doivent être classées en ordre de priorité et choisies (Bryson, 1995). Ce processus doit se fonder sur les étapes 12, 13 et 14, notamment effectuer une analyse du risque, effectuer une analyse avantage coût et déterminer si les critères de mise en œuvre fructueuse ont été remplis. Pour aider à établir les priorités relativement aux stratégies, on doit récapituler l’information comme indiqué dans le tableau 4. Au moment d’établir les priorités, l’approche de Sorkin, Ferris et Hudak (1984, comme cité dans Bryson, 1995) doit être utilisée. Selon cette approche, il faut déterminer les options et les comparer aux difficultés liées à la mise œuvre et aux avantages fiscaux comme le montre la figure 5, la matrice de décision. Cela permettra de repérer les options qui sont importantes sur le plan stratégique et les options qui doivent être retenues. Par exemple, selon la figure 5, la stratégie B devrait être retenue plutôt que la stratégie A car elle est plus facile à mettre en œuvre et comporte plus d’avantages fiscaux. Étape 16 : Stratégie politique Selon Apte (2007), une stratégie supplémentaire devra être élaborée pour optimiser le soutien politique au sein du gouvernement. À cette étape, on pourrait devoir demander la participation des intervenants afin d’obtenir leur soutien à l’orientation, faire en sorte que les enjeux soulevés soient abordés sur le plan politique ou encourager les dirigeants du Cabinet du ministre à discuter les recommandations stratégiques avec leurs collègues afin de traiter de façon plus approfondie les enjeux ou préoccupations. Étape 17 : Cibles Au moment de choisir les stratégies à employer, on doit établir les cibles et les résultats concrets. Cela permettra de relier 42 journal igf* fmi Tableau 4 : Établir les priorités relativement aux options stratégiques Stratégie Risque (élevé, modéré, faible) Analyse avantage-coût Critères remplis A B Élevé Faible Coût élevé; peu d’avantages De nombreux avantages, faible coût Oui Oui Figure 5. Matrice de décision Élevé Strategie A Difficulté à mettre en oeuvre Strategie B Faible Faible Élevé Avantages fiscaux de la mise en oeuvre la vision et les objectifs à des résultats finals précis ainsi que de surveiller l’avancement vers l’atteinte des objectifs (Clark et Kentz, 2006). Étape 18 : Mise en œuvre et contrôle Finalement, on doit élaborer le plan de mise en œuvre et d’évaluation/contrôle afin d’optimiser les chances de réussite pour l’atteinte des résultats prévus. Conclusion Dans la documentation, on a relevé de nombreux processus essentiels contribuant à une élaboration stratégique efficace, notamment des éléments de Byson et Alston (1996), des approches de Sexty (2002b) visant la compréhension des intervenants et le processus de Sorkin, Ferris et Hudak (1984, comme cité dans Bryson, 1995) d’établissement des priorités pour les options. Ces approches incluent toutes des activités qui peuvent être appliquées pour obtenir un processus efficace d’élaboration de stratégies au sein du gouvernement. Les étapes et processus discutent aussi des nombreuses activités essentielles à la for- mulation d’une stratégie notamment une évaluation des processus internes et externes ainsi qu’un plan visant à impliquer de façon efficace les intervenants tout au long du projet. Une planification efficace met l’accent sur l’importance de faciliter l’appui et la participation des intervenants internes et externes (Clark et Kentz, 2006). Sans l’appui des intervenants ou leur participation au processus, la mise en œuvre peut s’avérer difficile et il est probable qu’elle échoue (Clark et Kentz, 2006). L’élaboration de stratégies durables pour gérer des enjeux complexes et interdépendants exige un cadre solide qui définit clairement les processus visant à faciliter la participation du gouvernement et d’intervenants d’organismes externes. Les étapes et processus énoncés permettront de faire en sorte que les stratégies qui en découlent correspondent aux ressources et aux capacités de l’organisation et de son environnement. * Références Apte, T. (2007). Future in their hands. Strategies for making a people’s plan. Futures 39(5), 597-613. Extrait le 22 avril 2007 de http://fk9vb2mp3t. Volume 19, No 3 PROCESSUS EFFICACES POUR L’ÉLABORATION DE STRATÉGIES DURABLES AU GOUVERNEMENT search.serialssolutions.com/directLink?&atitle=Fut ure%20in%20their%20hands!%20Strategies%20f or%20making%20a%20people’s%20plan*&autho r=Tejaswini%20Apte&issn=00163287&title=Fu tures&volume=39&issue=5&date=20070601&spa ge=597&id=doi:&sid=ProQ_ss&genre=article&la ng=en Arnstein, S. (1969). A ladder of citizen participation. Extrait le 2 avril 2007 de http://lithgowschmidt.dk/sherry-arnstein/ladder-of-citizen-participation.html Bryson, J. (1995). Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations: A guide to strengthening and sustaining organizational achievement. San Franscisco: Jossey-Bass Publishers. Bryson, J. & Alson, F. (1996). Creating and Implementing Your Strategic Plan: A workbook for public and non-profit organizations. San Franscisco: Jossey-Bass Publishers. Clark, C and Krentz, S. (2006). Avoiding the pitfalls of strategic planning. Healthcare Financial Management, 60(11), 62-68. Extrait le 25 Avril, 2007 de http://0-proquest.umi.com.aupac.lib. athabascau.ca/pqdweb?index=2&did=116041 0121&SrchMode=1&sid=2&Fmt=3&VInst=PRO D&VType=PQD&RQT=309&VName=PQD&T S=1178592201&clientId=12302 Daft, R. (2006). Essentials in Organization Theory and Design. Ontario: Nelson, Thomson Ltd. Dwyer, R. (2004). Utilizing points of differentiation to enhance competitiveness and growth: Some thoughts for consideration. Performance Measurement and Metrics, 5(2), 66-71. Extrait d’un courriel de R.J. Dwyer le 19 février2007. Fry, J. & Killing, P. (1989). Vision-check. Business Quarterly, 54 (2), 64-69. Extrait le19 février 2007 de la base de données from ABI/Inform tirée du Web http://0-proquest.umi.com.aupac.lib. athabascau.ca/pqdweb?index=0&did=389134 121&SrchMode=1&sid=3&Fmt=10&VInst=PRO D&VType=PQD&RQT=309&VName=PQD&T S=1171916206&clientId=12302 Grant, M. (2005). Contemporary Strategy Analysis (Fifth Edition). Oxford: BlackWell Publishing. MAPP. (n.d.). Mobilizing for action through planning and partnership. Readiness assessment worksheet. Extrait le 5 mai 2007 de http://mapp.naccho.org/ ofsapd/ofsapd_ws_ra.asp Quick MBA. (2007). SWOT analysis. Extrait le 10 avril 2007 de http://www.quickmba.com/ strategy/swot/ Sexty, R. (2002a). Social responsibilities and strategic management. Extrait le 1iernovembre2006 de MBA BSES-604 - AU Digital Reading Room. Sexty, R. (2002b). Approaches to understanding stakeholder relations. Extrait le 1iernovembre2006 de MBA BSES-604 - AU Digital Reading Room. P R I N T I N G 613-731-7441 • 1-800-267-9750 www.tri-graphic.com Printemps/Été 2008 613-731-8518 www.delphidigital.com journal igf* fmi 43 Comités de vérification des ministères et organismes – Quoi de neuf? Marie-José Bourassa Chers collègues, Mon dernier article sur les comités ministériels de vérification, qui s’intitulait « Ouverture d’esprit et bonne attitude », remonte à un an déjà. Beaucoup s’est passé depuis et je voulais vous informer de certains développements et aspects à venir. Un petit changement – nous avons modifié le terme à Comités de vérification des ministères et organismes (CVMO) afin de bien représenter qu’il s’agit de comités tant pour les ministères que pour les organismes gouvernementaux. Ouverture d’esprit – bonne attitude Le Conseil du Trésor du Canada a nommé, au cours des 11 derniers mois, 53 membres qui siègent maintenant aux comités de vérification de 19 ministères et organismes. D’ici l’été, nous prévoyons que plus de 50 % des grands ministères et organismes auront nommés leurs membres. Ces membres viennent d’horizons différents et ont tous d’excellents titres de compétences. La plupart de ces comités comptent trois membres de l’extérieur et, collectivement, chaque comité rassemble une riche variété d’expérience et d’expertise : connaissances du secteur public, grande expérience des affaires, savoir-faire relatif à la gouvernance, expertise pertinente au mandat du ministère ou de l’organisme, et expertise financière découlant d’une accréditation à une association de comptables professionnels. C’est un privilège de rencontrer ces nouveaux membres et de discuter avec eux, et ce, aux réunions des comités de vérification, à des formations ou à des consultations ciblées. Ils pavent le chemin; ils sont ici pour offrir le meilleur d’eux et pour ouvrir l’esprit au processus évolutif qui caractérise l’arrivée des CVMOs à l’administration publique fédérale. Donc…à quoi travaillent ces CVMOs? En toute réalité, la première année de la vie d’un directeur ou d’un membre nouvel44 journal igf* fmi lement nommé en est une d’apprentissage : comment fonctionne l’entreprise, quels sont les enjeux, qui sont les gens? Pour les membres de ces comités de vérification, ce n’est pas différent. Comprendre les complexités et les risques du ministère ou de l’organisme, en plus de remplir un mandat de surveillance, n’est pas une tâche facile – tout ce travail en environ 20 jours par année seulement. Ajoutons à cela le fait que le comité de vérification proprement dit est une nouvelle entité : la plupart des membres se rencontrent pour la première fois donc ils doivent créer leur propre dynamique, et ce, en travaillant avec l’équipe de gestion et le sousministre à l’établissement d’un mandat clairement compréhensible et à la détermination de la manière dont ils interagiront en tant que conseillers indépendants. Progressons-nous? Bien, comme le confirmeront nombreux dirigeants principaux de la vérification (DPV), agents supérieurs financiers (ASF) et sous-ministres, les membres posent certainement toutes les questions pertinentes. Ces comités font une forte impression, et je cite : « Le Comité de vérification procède actuellement à l’examen des rapports de reddition de compte de notre organisation et nous donne des conseils précieux. Nous planifions déjà la façon dont ces rapports seront présentés et leur contenu, pour l’an prochain. » – DPV « L’arrivée des comités de vérification de ministères et d’organismes et la participation des DPV et des directeurs financiers au processus de sélection ont permis d’établir une relation entre les ASF et les DPV qui, à mon avis, n’aurait jamais été établie autrement. » – ASF « Je dois admettre qu’initialement je n’étais pas enthousiasmé par cette idée de membres Marie-José Bourassa Marie-José Bourassa est directrice exécutive du Secrétariat pour le développement et le recrutement des comités de vérification, au Bureau du contrôleur général du Canada. Elle est comptable agréée et elle a une maîtrise en sciences humaines appliquées. indépendants …mais maintenant je dois dire que le nouveau comité de vérification me rapporte beaucoup plus que j’avais prévu. » – sous-ministre « Nous avons tenu une excellente discussion avec le Bureau du vérificateur général, une discussion intense et utile tant pour nous, que pour eux. » – membre du Comité de vérification Le temps file La période de transition de trois ans comprise dans la Politique de la vérification interne du Conseil du Trésor prévoyant amplement de temps pour les ministères et organismes de satisfaire aux nouvelles exigences – y compris l’établissement d’un comité de vérification indépendant – se terminera le 31 mars 2009. Entre cet été et le 31 mars 2009, mon équipe et moi-même nous occuperons de la seconde moitié des ministères et organismes afin de les aider à définir leurs besoins précis et à trouver des personnes accomplies qui ont le profil requis, à passer des entretiens avec elles et à recommander approximativement 100 d’entre elles aux fins de nominations. Difficile? Oui. Impossible? Absolument pas. Nous avons fait du chemin depuis le début. Nous avons bâti une équipe solide, peaufiné nos processus et affiné nos compétences d’appariement pour enfin arriver à un cycle de sélection plus court. Mais surtout, c’est ce bon vieux bouche à oreille qui nous a permis principalement de nous donner un élan. Maintenant, je crois proVolume 19, No 3 COMITÉS DE VÉRIFICATION DES MINISTÈRES ET ORGANISMES fondément au mantra « Si vous le construisez, ils viendront. » Dès que nous avons commencé à recruter des personnes bien connues et très respectées, leurs pairs ont commencé à en prendre connaissance et à s’intéresser. Et aussitôt que les ministères et les organismes ont commencé à communiquer leur expérience positive au sein des comités, bien, vous comprenez… Passer à la prochaine phase Ne nous faisons pas d’illusion, l’arrivée d’une surveillance active indépendante marque le début d’un changement culturel : nouvelles tâches, nouveaux processus, nouvelles conversations, nouveaux comportements. Cela signifie que, pour réussir, l’initiative des comités doit aller chercher la participation et le soutien de tous les intervenants des comités de vérification, particulièrement aux premières étapes où nous apprenons tout sur les comités de vérification et façonnons leur mise en œuvre. Au cours des derniers mois, nous avons travaillé à deux volets parallèles pour faciliter la participation, l’apprentissage et la mise en œuvre. Le premier volet, à l’intention des membres des comités de vérification, vise à donner un contexte et les attentes mais surtout à impliquer les Printemps/Été 2008 membres dans la découverte et la création de l’essence des comités de vérification en pratique au moyen d’une série d’ateliers et de consultations. Les membres des comités de vérification ont démontré leur goût de former une communauté de pratique où ils peuvent discuter des questions émergentes, des défis et des pratiques exemplaires. Nous les appuierons dans leur démarche pour rendre le tout une réalité. Le second volet a pour but de susciter l’engagement des gens des ministères et organismes qui interagiront avec le comité de vérification. Parmi ces personnes on compte surtout les DPV et les ASF, à titre de représentants de la direction aux comités, ainsi que les personnes qui détermineront la fonction du secrétariat des comités. Pour faciliter l’engagement, nous tenons des forums de discussion, des activités d’apprentissage ciblées ainsi que des partenariats avec les intervenants afin d’explorer, de résoudre, de créer et d’opérationnaliser (il s’agit d’un travail en cours, de toute évidence). Avons-nous touché à tous les points? Non. Lors d’une transition, les relations humaines et le sens du moment sont essentiels. Nous sommes un petit groupe de professionnels dévoués avançant à un rythme rapide, qui dirige au besoin, et qui prend sa direction de la culture émergente, le cas échéant. En bout de compte, l’engagement se créé grâce à des communications à multiples voies, continues et ouvertes. Bien que nous n’ayons pas toutes les réponses, nous trouvons l’expérience très agréable…ainsi que la compagnie! Les DPV, les ASF, les sousministres, le personnel du secrétariat et les membres des comités de vérification ont confiance dans cette grande initiative et nous tenons à les remercier de travailler avec nous à réaliser les premières étapes difficiles, mais déterminantes. En raison de l’adoption de la Loi fédérale sur la responsabilité, les administrateurs généraux sont tenus d’établir un comité de vérification formé en majorité de membres ne travaillant pas à l’administration publique fédérale. Le rôle des comités ministériels et organisationnels de vérification consiste à donner aux administrateurs généraux des conseils indépendants et objectifs sur la pertinence des processus ministériels visant le risque, le contrôle et la responsabilisation. Les membres de ces comités doivent fournir de la rétroaction intéressante et éclairée et appuyer l’administrateur général à titre d’agent comptable. * journal igf* fmi 45 L’importance de normes relativement à l’approvisionnement dans le secteur public et les erreurs associées à la « solution rapide » Kashef Majid Kashef est un analyste-chercheur chez RFP Solutions, entreprise privée qui offre exclusivement ses services à ses clients du secteur public afin de planifier et de mettre en œuvre des stratégies d’approvisionnement et de préparer des énoncés de travail et des critères d’évaluation par écrit. L’entreprise offre aussi des services de surveillance de l’équité et des services consultatifs, à l’appui du processus d’évaluation de soumissions. On peut joindre Kashef à l’adresse suivante : [email protected] Kashef Majid orsqu’on fait appel aux services d’entrepreneurs, il est raisonnable de s’attendre à ce qu’on livre tôt ou tard le produit ou le service – c’est-à-dire le moment où l’on peut s’attendre à ce que le processus d’approvisionnement prenne fin. Imaginez la frustration qu’on doit ressentir (comme agent de programme ou spécialiste en approvisionnement) à voir la durée du processus d’approvisionnement s’étirer de plus en plus. Se fondant sur son expérience limitée du processus d’approvisionnement, l’agent de programme se représente dans son esprit un ensemble de normes relatives à la durée du processus. L’agent peut avoir en tête une norme fixe. Par exemple, puisqu’il a fallu trois mois la dernière fois, il faudra trois mois cette fois-ci aussi. L’agent de programme se rend compte que le processus peut durer six mois ou plus. Une réaction tout à fait naturelle consiste à pointer du doigt et d’exiger qu’on trouve une « solution rapide », notamment un processus plus rapide. Arrêter son choix sur une stratégie visant à écourter les délais, toutefois, risque de ne pas ajouter de valeur au processus d’approvisionnement. Dans l’article qui suit, on traitera de l’importance d’établir des normes et on avisera les gestionnaires des risques et périls des « solutions rapides » au problème. L’établissement de normes dans une chaîne d’approvisionnement comme celle de l’approvisionnement public est un principe qu’on fait constamment valoir (voir Anderson, Daly et Johnson 1999). Les normes constituent un indicateur de qualité et un outil de référence qui permet de comparer les progrès idéals aux progrès réels. Du point de vue d’un producteur, les normes permettent à une organisation d’examiner les diverses étapes du processus et de cerner les écarts entre les progrès idéals (la norme) et les progrès réels, puis à L 46 journal igf* fmi apporter des changements pour évoluer vers l’idéal. On ne peut jamais trop insister sur l’importance de l’établissement et du respect de normes uniformes. Établir une norme et s’efforcer de la respecter sont des démarches qui assurent une efficacité au sein du processus et qui confèrent des avantages généraux plus importants au chapitre des résultats produits. Selon son étude exploratoire réalisée en préparation du présent article, l’auteur a constaté l’existence de normes d’approvisionnement explicites et implicites pour les ministères et organismes fédéraux. Les normes explicites sont celles qui sont officialisées au sein des ministères, alors que les normes implicites sont celles qui sont fondées sur les estimations et qui reposent sur l’expérience antérieure ou des perceptions au sujet de la durée du processus. Par exemple, même si l’agent de programme a déjà fait l’expérience du processus d’achat, il peut conclure qu’on doive accélérer le processus parce que son projet est un projet prioritaire. L’auteur a constaté que les normes implicites sont bien plus courantes au sein des groupes chargés de l’approvisionnement dans les ministères et organismes fédéraux que les normes explicites. L’article portera donc sur ces normes implicites. Il faut noter que dans cet article, la discussion au sujet des normes reflète aussi le rendement réel. Selon ce principe, les normes (implicites) sont fondées sur le rendement. Donc, si le rendement est bon, les normes seront élevées. Par exemple, s’il a fallu trois mois pour achever un processus d’approvisionnement au cours d’une année financière donnée, la norme pour l’année financière suivante sera donc de trois mois. Le processus d’approvisionnement public moyen peut compter de nombreuses étapes telles que la préparation d’un énon- cé de travail, l’établissement de critères d’évaluation, la publication de l’appel d’offres et l’évaluation des soumissions, entre autres, jusqu’à ce que le contrat soit négocié. Des retards à une étape quelconque se répercuteront forcément sur tout le processus. À la suite des conclusions de l’enquête Gomery et en raison de l’initiative Les Prochaines étapes qui vise à assurer une plus grande transparence dans le milieu de l’approvisionnement public au sein de l’appareil fédéral canadien, le processus d’approvisionnement public se complique constamment, sans qu’aucun ensemble de normes ne puisse évoluer parallèlement. En raison de la transparence et de la responsabilisation accrues, la complexité du processus d’approvisionnement a augmenté. Par conséquent, ce qu’on constate est un ensemble de normes qui sont de moins en moins élevées, à mesure que le délai d’achèvement du processus augmente. On est confronté inévitablement au rapport coût-temps. Pour améliorer ce rapport, on impose de la pression au personnel chargé du processus pour qu’il écourte les délais de chacune des étapes. Pour ce faire, le personnel a recours à des « solutions rapides ». Il examine plus sommairement le matériel par exemple. Comme on le démontrera toutefois, un processus accéléré n’assurera pas forcément une plus grande valeur. Dans la section ci-dessous, l’auteur présente un modèle simple illustrant ce qu’il en coûte de ne pas conserver des normes uniformes. S’inspirant de l’ouvrage de Hart, Shleifer et Vishnay (1997), l’auteur propose des solutions visant à assurer la cohérence des normes liées au processus d’approvisionnement. Un relâchement des normes indique qu’on consacre plus de temps et d’effort au processus d’approvisionnement, ce qui Volume 19, No 3 L’IMPORTANCE DE NORMES RELATIVEMENT À L’APPROVISIONNEMENT DANS LE SECTEUR PUBLIC de la formule suivante : Illustration 1 - Normes relâchées Avantage = B(1) – b(e) + β(i) Coût = C(1) – c(e) Avantage général du processus d’approvisionnement Process Coût et énergie à la hausse Normes relâchées (le délai d'achèvement augmente) Délai d'achèvement IIlustration 2 - Comparaison à la baisse des normes Normes améliorées grâce à l'innovation en matière de délai et de qualité Avantage général du processus d’approvisionnement Économies de coût et d'énergie Délai d'achèvement réduit la valeur dans l’ensemble (le principe d’en faire davantage pour obtenir le même produit qu’auparavant). Par exemple, admettons que le coût d’approvisionnement initial est représenté par C(1) – il s’agit du coût fixe de n’importe quel type de processus d’approvisionnement. Le coût variable du processus d’approvisionnement est représenté par C(e), où C(e) équivaut aux coûts associés à chacune des demandes d’approvisionnement, notamment les sommes affectées, l’énergie des ressources responsables de l’approvisionnement et les ressources du programme. À mesure que les exigences en matière de transparence augmentent, le processus d’approvisionnement se complique, ce qui fait alors augmenter le coût variable de l’approvisionnement puisqu’on ajoute des procédures et parce que les ressources doivent investir davantage d’énergie et de fonds. Cette relation sera représentée par Tr * C(e). Par simplicité, B(1) servira à indiquer les avantages cumulés du processus d’approvisionnement et OB représentera les avantages généraux. L’équation pour la ligne indiquant la variabilité des normes d’approvisionnement est la suivante (la relation entre les variables est illustrée ci-dessous) : Printemps/Été 2008 Équation 1 : OB = B(1) – C1 – TR*C(e) A priori, il semble exister un certain nombre de solutions qui permettraient d’accroître les avantages généraux du processus d’approvisionnement. Une des erreurs courantes que commettent les responsables consiste à recourir à une « solution rapide », qui implique une mesure quelconque visant à accélérer le processus, afin de respecter les normes. Dans la section ci-dessous, on discutera des coûts associés à une stratégie où l’on préconise exclusivement une réduction de la durée du processus. Un des problèmes inhérents à une stratégie axée sur la réduction des délais d’exécution est le sacrifice de la qualité qui peut en découler. En réduisant la qualité du processus d’approvisionnement, on peut présenter un appel d’offres qui ne produit aucune réponse ou choisir un fournisseur qui n’est pas le meilleur, devoir faire face à une poursuite devant le TCCE ou pire encore. Toutes les conséquences d’une négligence de la qualité au sein du processus peuvent potentiellement contrer tout avantage qu’un processus accéléré pourrait offrir. On peut illustrer ce principe à l’aide où « e » et « i » représente l’effort consacré à l’innovation sur le plan du coût et l’innovation sur le plan de la qualité respectivement, c(e) ≥ 0 représente la réduction de coût correspondant à l’innovation sur le plan du coût; b(e) ≥ 0 représente la réduction de la qualité correspondant à l’innovation sur le plan du coût; et (i) ≥ 0 représente l’augmentation de la qualité sans compter les coûts attribuables à l’innovation sur le plan de la qualité. Par conséquent, si on adoptait une stratégie visant à accroître les normes en préconisant exclusivement la réduction des délais, l’équation linéaire serait la suivante : Équation 2 : Avantage général = B(1) – b(e) + β(i) – C(1) – TR*C(e) Il est à noter que la réduction de la qualité, soit b(e), a des effets négatifs sur l’avantage général et peut donc même réduire tous les avantages à l’approvisionnement qu’on tente d’obtenir. Une meilleure solution consisterait à préconiser une réduction des délais tout en maintenant les améliorations à la qualité au lieu de sacrifier une pour l’autre. Si on peut écourter les délais d’exécution tout en améliorant la qualité, l’équation modifiée serait la suivante : Équation 3 : Avantage général = B(1) + b(e) + β(i) – C(1) – TR*C(e) Il sied de noter que b(e) figure maintenant comme une amélioration de la qualité; cela comprend les avantages qu’on peut tirer de l’innovation. Selon l’équation 3 cidessus, les normes peuvent potentiellement être moins variables et donnent un avantage général supérieur que dans la situation présentée à l’Illustration 1. On présente une comparaison de deux mises en situation à l’Illustration 2 ci-dessous. En préconisant à la fois une réduction des délais et une augmentation de la qualité, les normes sont moins variables, ce qui améliore au bout du compte l’avantage général du processus d’approvisionnement. ...suite à la page 52 journal igf* fmi 47 L’éthique de la réciprocité : Traite les autres comme tu voudrais toi-même être traité David J. Langlois e nombreuses cultures ont comme principe fondamental que la meilleure façon de vivre est de traiter les autres comme vous-même aimeriez être traité. Si vous vous attendez à un traitement équitable, traitez les autres de cette façon. Si vous vous attendez à la gentillesse, traitez les autres avec gentillesse. Est-ce naïf? Qu’en est-il du fanatique qui croit que par le suicide il héritera d’une vie éternelle? Dans ce cas, est-il donc acceptable qu’il en tue d’autres avant de se suicider? Ou de la personne qui veut être roué de coups pour se soumettre? Est-il donc acceptable qu’on roue de coups les autres? Peut-être que ces exemples sont trop extrêmes. Prenons donc l’exemple d’une personne qui, sans la permission de son employeur ou sans que ce dernier le sache, fait des photocopies personnelles en utilisant le photocopieur du bureau. Vole-t-elle des ressources de son employeur? Est-il donc justifié que l’employeur la congédie? Ou la personne qui soumissionne et qui offre quelques billets d’un match sportif à la personne qui décidera à qui le contrat sera octroyé. Ces personnes traitent-elles toutes les autres personnes comme elles s’attendent à être traitées par les autres? En outre, que signifie éthique? S’agit-il d’un groupe de règles et de moralités qui expliquent et définissent « ce que » font les bonnes personnes? Par exemple, au Canada, il est contraire à l’éthique (et illégal) d’offrir un pot-de-vin. Pour être conforme à l’éthique, il faut être honnête – mais est-il contraire à l’éthique d’être malhonnête? La plupart des gens considéreraient qu’il est malhonnête de commettre de la fraude, mais qu’il n’est pas malhonnête de dire « non » lorsque quelqu’un demande : « Est-ce que ces vêtements me font paraître joufflu? » Qui définit l’éthique? Beaucoup diront D 48 journal igf* fmi que c’est la « société » qui établira les normes d’un comportement acceptable. Les normes de ce comportement définissent donc l’éthique. Mais il s’agit de la même société qui définit la déviance, et ce qui est déviant ici au Canada ne l’est pas nécessairement ailleurs au monde : par exemple les bakchich et les pots-de-vin non seulement sont acceptables dans de nombreux pays étrangers, mais ils sont aussi attendus. Si l’éthique est définie par la société d’où elle provient, est-elle criblée des mêmes préjugés et croyances de cette société? Si nous nous penchons sur les sociétés judéochrétienne-musulmane, dont la base des croyances date du temps de Moïse, et même avant, épousent-elles la même éthique? L’éthique des personnes qui s’identifient à la communauté juive est-elle similaire à celle des personnes qui se considèrent chrétiens, ou à celle des personnes qui s’identifient à la communauté musulmane? Que penser des Premières nations de l’Amérique du Nord? L’éthique d’une tribu a-t-elle un penchant pour un membre de cette tribu? Ce sont des questions très difficiles à répondre. Les règles de vie des Canadiens sont fondées sur l’éthique. Nous sommes conscients que la morale fondamentale de l’expression « ne pas tuer » est celle de ne pas prendre une vie. Le meurtre va à l’encontre de l’éthique. Nous pourrions dire que « faites aux autres ce que vous voulez que les autres fassent pour vous » illustre bien « tu aimeras ton prochain comme toi-même » : il s’agit-là d’une éthique qui a été épousée par la plupart des civilisations connues du monde entier. Nous enseignons l’éthique à la maison, dans nos institutions religieuses (quelle que soit la religion), sur les trottoirs et dans nos terrains de jeu. Dès notre jeune âge, nos cadres éthiques sont bien établis. Comme le dit bien la maxime jésuite : « Donnezmoi un enfant pendant ses sept premières années, et je peux lui faire faire ce que vous voudrez pour le reste de sa vie. » Notre réflexion, à nous tous, est bien formée bien avant que nous-mêmes le croyons. Seul un jeune insolite réfléchira à propos de l’éthique. Le plupart des jeunes ne pourrait probablement même pas définir ce mot, mais pourrait différencier le bien du mal et en interpréter sa compréhension. Ils pourraient vous expliquer ce qu’est l’avidité et la façon dont ils se sentent lorsque quelqu’un ne partage pas. Ils comprennent l’intolérance, la confiance, l’apparence, les langues et l’habillement. Ils comprennent les conséquences de ne pas se mêler de ses affaires. Ils comprennent l’apathie (« mais qu’est-ce que ça peut bien faire »). Aussi, ils ont un sens inhérent qu’ils prospèrent lorsque tous prennent la responsabilité de leurs actes. Ainsi, le présent document examine l’éthique de la réciprocité. Il présente des observations sur l’expérience personnelle de l’auteur relativement à la façon dont l’éthique et son interprétation sont à la fois différentes et similaires dans des pays ayant des histoires très variées. Ce ne sont pas tous les lecteurs qui y trouveront réponse, mais peut-être des questions y seront soulevées. Il permettra peut-être même une certaine prise de conscience. L’éthique au cœur des croyances « …une succession de générations ou de langues ou religions ne montre aucun progrès à moins qu’un idéal présent au début ne soit transmis à la fin où il atteindra une meilleure expression; …la faculté de retenir …est … l’évolution. » [Traduction] George Santayana, 1905. L’éthique constitue les croyances de base. Comme l’a dit Santayana, si nos croyances de base demeurent constantes au fil du Volume 19, No 3 L’ÉTHIQUE DE LA RÉCIPROCITÉ temps, ce qui entoure ces croyances demeurera aussi constant. Le milieu éthique ne vient pas tout juste de naître. Il existait avant nos parents et nos grands-parents. Nous sommes le produit de notre milieu, et toute étude sur l’éthique ne peut être considérée sans tenir compte du milieu. Et nous le faisons à nos propres risques et périls. Notre compréhension de l’éthique émane de notre famille d’origine, notre culture, notre histoire personnelle, notre éducation, notre travail et nos expériences et varie selon ceux-ci. Donc, ce que nous pensons, croyons et disons relativement à l’éthique doit être mis en contexte. L’éthique ne change pas. Cet argument n’est ni « moderne » ni « ancien ». Ce qui était conforme à l’éthique il y a 100 ans est toujours conforme à l’éthique aujourd’hui. Ce qui était conforme à l’éthique il y a 5 000 ans est toujours conforme à l’éthique aujourd’hui. Et même si nous ne pouvons savoir ce qui s’est passé il y a plus de 5 000 ans (car nous n’avons aucun document écrit), je ne crois pas que l’éthique qui existait il y a 5000 ans a apparu comme par enchantement. Les documents écrits les plus anciens dont nous sommes au courant aujourd’hui sont fondés sur nos enseignements et mœurs d’autrefois. Nous n’avons aucune preuve que ces enseignements et mœurs existaient, donc nous devons avoir l’assurance que c’est vraiment ce qui est arrivé. Nous pourrions fonder cette croyance sur plusieurs points. Premièrement, les religions les plus importantes du monde sont basées sur la croyance que les individus sont par nature bons. Deuxièmement, les gens agissent habituellement de façon à promouvoir le bienêtre de tous. Finalement, on s’entend généralement pour dire que si on fait le bien on s’épanouira et vivra. De nombreuses religions, cultures et sociétés du monde ont comme croyance fondamentale l’éthique de la réciprocité. Lors de mes recherches, j’ai trouvé ces exemples :1 Printemps/Été 2008 Égypte ancienne [Traduction] « Aider les personnes qui pourraient vous rendre la pareille, et ce faisant pourrait donc initier ce dernier geste. » Le Conte du paysan éloquent Foi Baha’i « Et si tes yeux sont tournés vers la justice, choisis pour ton voisin ce que tu aurais choisi pour toi-même. » Épitre au fils du loup Brahmanisme/hindouisme « Ceci est la somme de toute véritable droiture : traite les autres comme tu voudrais toi-même être traité. Ne fais rien à ton voisin que tu ne voudrais pas le voir faire à ton égard par la suite ». Mahabharata, 5:1517 Bouddhisme « Ne blesse pas les autres par des moyens que tu trouverais toi-même blessants. »] Udana-Varga 5:18 Christianisme « Tout ce que vous voulez que les hommes fassent pour vous, faites-le de même pour eux. » Matthieu 7:12, Bible Confucianisme Tzeu koung demanda s’il existait un précepte qui renfermât tous les autres, et qu’on dût observer toute la vie. Le Maître répondit : « N’estce pas le précepte d’aimer tous les hommes comme soi-même? Ne faites pas à autrui ce que vous ne voulez pas qu’on vous fasse à vousmême. » Analectes, XV.23/traduction Séraphin Couvreur Humanisme [Traduction] « Ne faites pas à autrui ce que vous ne voulez pas qu’on vous fasse à vous-même. » British Humanist Society Islam Aucun d’entre vous n’est véritable croyant tant qu’il n’aimera pas pour son frère ce qu’il aime pour lui-même » 4e Hadith de Nawawi 13 Jaïnisme « L’homme devrait cheminer d’une manière indifférente face aux choses terrestres et traiter toutes les créatures de ce monde comme il aimerait être traité lui-même. » Lord Mahavira, 24e Tirthankara Judaïsme « Ce qui t’est haïssable ne le fais pas à ton prochain. C’est là la loi entière, tout le reste n’est que commentaire. » Talmud, Shabbat 31a Spiritualité amérindienne [Traduction] Tout nous est parent; ce que nous faisons à toute chose, nous faisons à nous-mêmes. Tout est un ensemble. » Black Elk Religion païenne romaine [Traduction] « La loi gravée dans les cœurs de tout homme est d’aimer les membres de la société comme soi-même. » Shinto [Traduction] « Le cœur de la personne devant vous est un miroir, où vous verrez votre propre forme. » Sikhisme [Traduction] « Ne créez pas d’hostilité contre personne car Dieu gît dans tous les hommes. » Guru Arjan Devji 259 Soufisme [Traduction] « Le soufisme est fondé sur le fait d’avoir égard aux cœurs et aux sentiments d’autrui. Si vous n’avez pas la volonté de réjouir une personne, soyez alors conscient que vous pourriez la blesser, car sur notre chemin, le seul péché est ce dernier. » Dr. Javad Nurbakhsh, Maître du Nimatullahi Sufi Order Taoïsme « Considère que ton voisin gagne ton pain, et que ton voisin perd ce que tu perds. » T’ai Shang Kan Ying P’ien Unitaire [Traduction] « Nous soutenons et encourageons le respect de l’interdépendance de tout ce qui existe, dont nous faisons partie. » principes unitaires Wicca [Traduction] « Sans blesser autrui, faites ce que vous voulez. » Yoruba (Nigeria) [Traduction] « Une personne qui prend un bâton pointu pour donner un coup à un bébé oiseau devrait l’essayer d’abord sur elle-même pour savoir la mesure dans laquelle cette action fait mal. » Zoroastrisme « Que la nature (humaine) est bonne seulement lorsqu’elle ne fait pas à autrui ce qui n’est pas bon pour elle-même. » Dadistan-i-dinik 94:5 Cette liste représente assez bien l’ensemble des pays du monde. Il n’est donc pas surprenant que l’éthique fondamentale d’autres pays est similaire à la nôtre, au Canada. En outre, selon mon expérience de travail partout au Canada, et ce dans toutes les provinces et tous les territoires (sauf le Nunavut), je crois que même au Canada l’éthique a une signification similaire pour l’ensemble de la population. Toutefois, d’où vient la distinction, cela ne signifie pas nécessairement que les gens journal igf* fmi 49 L’ÉTHIQUE DE LA RÉCIPROCITÉ agiront en fonction de l’éthique de la même manière. C’est la façon dont nous agissons qui importe. Votre caractère est celui qui ressort lorsque vous êtes à la noirceur, c’est ce que vous faites lorsque personne ne regarde. On organisait une marche de triomphe dans les rues de la Rome pour les généraux romains qui revenaient de campagnes fructueuses. Derrière eux dans le char se trouvait un esclave qui avait la tâche de chuchoter au général : « Vous n’êtes qu’un homme. » La plupart d’entre nous n’a personne pour nous rappeler qui nous sommes. L’Éthique basée sur la réciprocité Selon mon expérience, la base de l’éthique basée sur la réciprocité constitue la sincérité, la franchise, la véracité, le fait de tenir ses promesses et la transparence. Dans mes relations avec des personnes venant de tous les horizons, tant dans le secteur public que privé, avec des cadres supérieurs, des ministres, des sousministres, des sous-ministres adjoints et des directeurs généraux, ainsi qu’avec des sénateurs et des députés, des PDG et des présidents d’entreprises, j’ai trouvé que les personnes qui étaient sincères, franches, honnêtes et transparentes étaient celles avec qui je me sentais le plus à l’aise, et celles en qui j’avais confiance et à qui je faisais confiance. Je suis toujours intrigué par ma réaction lorsque je crois qu’une personne à qui je parle déguise sa pensée, ou épargne la vérité, ou qu’elle me tait des faits sur une situation. Je peux ressentir son hésitation et sa gêne presque immédiatement, et j’ai remarqué que cela était vrai partout au monde, peut importe où je travaillais et la langue parlée. C’est comme si nous, les humains, sommes « programmés » pour ressentir la confiance; sans avoir à y penser, nous sommes, dans la plupart de situations, en mesure de croire que la personne avec qui nous interagissons est sincère et nous ne fera pas de mal. Je suis également d’avis que nous sommes tout aussi capables de ressentir la malhonnêteté et de ne pas nous « laisser tromper » par les déclarations déguisées. Bon nombre de documents ont été rédigés à ce sujet, par des personnes beaucoup plus intelligentes que moi. Il semble qu’il y ait énormément de preuves, à la fois historiques et empiriques, qui 50 journal igf* fmi expliquent pourquoi nous avons confiance en quelqu’un, ou sommes méfiants d’autrui. Confucius a affirmé qu’un seul mot suffisait pour guider notre conduite de vie : la « réciprocité ». Il parle d’une personne idéale qu’il définit comme suit : • Une personne qui agit avant de parler et qui ensuite parle en fonction de ses actions; • Une personne qui se rende compte que ce qu’elle recherche elle peut le retrouver dans elle-même; • Une personne qui est digne, mais qui ne se querelle pas; qui est sociable, mais qui n’est pas un partisan. Dans ma vie professionnelle et privée, les personnes que je me suis trouvé à respecter le plus étaient celles qui démontraient ces valeurs. Elles avaient une qualité qui me faisait sentir à l’aise dans leur présence. Elles m’acceptaient ainsi que mes petites manies. Quel est le rapport avec l’éthique? Voici quelques exemples concrets. Nos racines de l’Europe occidentale, et notre contexte nord-américain, ne nous donnent pas un aperçu absolu, ni ne nous permettent de critiquer la façon dont les autres interagissent. Les cultures du Canada, et du monde entier, sont différentes et, si nous les intégrons en croyant que, vu que nous comprenons notre petit ensemble d’expériences, nous comprenons par conséquent les autres ensembles d’expériences tout aussi modestes, nous nous causerons seulement du chagrin, et à ceux avec qui nous interagissons. Si nous accommodons et comprenons, nous réglerons et atténuerons énormément. Si nous ne prêtons pas attention, nous occasionnerons des difficultés. Par exemple, parlons de corruption. Selon mon expérience, la corruption existe partout au monde, dans tous les pays et à tous les endroits. Elle ne se limite pas aux endroits à l’« étranger » car elle existe ici aussi, mais ici au Canada elle est plus subtile. La corruption se présente sous de nombreuses formes et prétextes et n’est pas toujours flagrante. Dans un pays où je travaillais, j’étais à l’aéroport et l’employé de la compagnie aérienne au comptoir m’a demandé de voir mon passeport et m’a demandé : « Où est votre visa de sortie de la police? Vous avez besoin d’un visa de sortie de la police avant de pouvoir quitter le pays. » J’imagine que j’ai dû avoir l’air un peu perplexe car l’hôte du pays, qui se trouvait à mes côtés, m’a demandé de voir mon passeport, et a feuilleté les pages. Il a ensuite remis mon passeport à l’employé de la compagnie aérienne en disant : « Je crois que si vous regardez à la page 10, vous trouverez l’estampille appropriée. » L’employé de la compagnie aérienne a jeté un seul coup d’œil à la page 10 et tout à coup tout était bien. Il a dit : « À l’immigration, veuillez vous présenter à la ligne 8. » Comme nous nous éloignions du comptoir, j’ai fait le commentaire à mon hôte que je n’avais pas le visa de sortie de la police, et il m’a dit : « Mais vous aviez un billet de 50 $ dollars à la page 10. » Sans que je m’en aperçoive, il avait inséré de l’argent dans mon passeport avant de le remettre à l’employé de la compagnie aérienne. Au Canada, selon mon expérience, la corruption n’implique habituellement pas de l’argent. Elle est plus subtile. Un ami à moi voulait faire un ajout à sa maison. Le petit village où il vivait avait de strictes lignes directrices relativement à la taille et au style de maison dans son quartier, particulièrement en ce qui avait trait aux rénovations. Il s’est présenté au département d’urbanisme et s’est fait dire que son ajout suggéré ne respectait pas les règlements de la ville. Cependant, environ un an plus tard, l’ajout à sa maison était terminé et il nous avait invité pour voir ce qu’il avait fait. Je lui ai demandé ce qu’en était du fait qu’il n’avait pas reçu le permis de construction et il m’a répondu qu’un « ami d’un ami d’un cousin » s’était entendu avec la personne compétente afin de délivrer le permis. Contrairement à mon exemple du pays étranger, aucun montant d’argent n’avait été offert, mais il y avait tout de même eu corruption. Pendant l’une de mes affectations au Moyen-Orient, la Banque mondiale était à évaluer le processus dans le cadre duquel elle consentirait un prêt de 500 millions de dollars à un pays. L’argent devait être utilisé pour quatre ou cinq projets principaux : eau, éducation, santé, etc., mais toutes les parties concernées avaient convenu qu’un montant substantiel serait utilisé pour acheter des centaines de VUS (Toyota 4x4) Volume 19, No 3 L’ÉTHIQUE DE LA RÉCIPROCITÉ pour le « transport ». À leur arrivée, ces camions seraient tous octroyés au ministre responsable et à son entourage. Lors des discussions avec le ministre et ses employés (qui étaient tous des membres de sa famille immédiate ou de sa tribu), le sujet des camions n’a jamais été soulevé. Mais lors de conversations non officielles entre le personnel du ministre, il s’agissait d’un sujet très discuté, particulièrement en ce qui avait trait au modèle du VUS qui serait commandé et aux options. Était-ce de la corruption? Était-ce de la subornation? D’un point de vue canadien, il s’agit effectivement de corruption. Notre éthique ne nous permet pas de retirer des gains personnels au titre de son emploi. Nous sommes payés pour réaliser un travail, et notre paie est suffisante pour nous permettre de vivre de façon appropriée. Mais dans le pays dont je parle, on s’attend, lorsqu’on est près du ministre, tant au niveau personnel que professionnel, à recevoir des avantages, tels qu’un nouveau camion de temps à autre. Pour la plupart d’entre eux, il s’agissait d’une relation familiale où l’oncle riche distribuait les bénéfices. En outre, pour presque tous ces gens, le salaire reçu pour leur travail n’était pas suffisant pour leur permettre de vivre comme il vivait. Choisir de tirer des avantages pécuniaires supplémentaires ou d’obtenir des biens matériels se révélait la seule façon de survivre. Prenons un autre exemple au Canada. En début de carrière (au milieu des années 70), Ted était gestionnaire d’un groupe assez grand chargé des systèmes d’information. L’entreprise pour qui il travaillait décide d’acheter et de mettre en œuvre un logiciel qui influerait considérablement sur la façon dont l’entreprise faisait affaire – il s’agissait d’une transformation sur laquelle l’entreprise misait tout et, si elle échouait, l’entreprise ne serait plus viable et plus de 5 000 personnes perdraient leur emploi. Une grande partie de la mise en œuvre consistait en l’installation de deux très gros ordinateurs à deux endroits à environ 2 000 km de distance, dans deux pays. Le représentant de l’entreprise d’ordinateur (et à cette époque il était un homme) a passé beaucoup de temps à « vendre » le produit. D’après les souvenirs de Ted, cela avait impliqué des dîners, plusieurs soupers Printemps/Été 2008 offerts à son épouse et lui-même, quelques fins de semaine au chalet du représentant où ils ont fait du ski, de la voile sur le voilier du représentant, en plus de la consommation qui aujourd’hui lui semble comme un montant important d’alcool. L’entreprise d’ordinateur s’est vu octroyer le contrat et le représentant est devenu millionnaire. On n’a jamais demandé à Ted s’il avait reçu des « avantages »; en fait, il a reçu une promotion comme vice-président et la mise en œuvre s’est révélé un succès. Était-ce conforme à l’éthique? Était-ce de la corruption? Était-ce correct? S’il se trouvait dans la même situation aujourd’hui, Ted affirme qu’il agirait très différemment. Mais, à l’époque, et dans ces circonstances, il s’agissait d’un comportement « normal » et ce n’était pas considéré comme de la corruption. On s’attendait à ce qu’un représentant « gâte » son client. On s’attendait à ce qu’un dîner d’affaire dure entre deux et trois heures et que soit pris plusieurs martinis. Était-ce contraire à l’éthique? Au Canada aujourd’hui, particulièrement dans le secteur public, un tel comportement d’un fonctionnaire prêterait le flanc à la critique. Mais, dans le secteur privé au Canada, et dans nombreux pays du monde, des actions de ce genre ne sont pas considérées comme inhabituelles, mais normales aujourd’hui. Qu’en est-il de dire la vérité? La vérité est une éthique de base. Elle engendre la confiance en la personne qui écoute. Au Canada, lorsqu’une personne dit qu’elle fera quelque chose, la personne qui écoute s’attend à ce qu’elle fasse ce qu’elle a dit qu’elle ferait. Mais ailleurs au monde, il se pourrait que la personne qui prononce ces mots n’a aucune intention de faire ce qu’elle a dit, ou ne sait tout simplement pas si ce qu’elle a dit se produira réellement. Pour vous expliquer, considérons la phrase : « S’il plaît à Dieu ». Bon, les mots, particulièrement les mots familiers et amicaux, présentent de multiples dangers. Les mots peuvent vous être familiers, mais le contexte dans lequel on les utilise n’est pas nécessairement le même contexte que celui sous-entendu. Dans les premières heures de ma première visite dans un pays du Moyen-Orient, j’ai entendu plusieurs fois les mots In ša Allāh » ()للا ءاش نإ, qui signifie « Si Dieu le veut ». Plus tard, j’ai compris que ces mots étaient utilisés à la fois pour demander qu’une chose se produise et pour demander qu’une chose ne se produise pas. Par exemple, si on vous demande s’il est possible de rencontrer une personne, la réponse « In ša Allāh » pourrait signifier « Oui, je vais faire les arrangements », ou « Non, il est impossible de la rencontrer ». En tant que la personne qui a posé la question, vous ne sauriez seulement la réponse véritable qu’au moment où la rencontre avait lieu, ou n’avait pas lieu. D’un point de vue culturel canadien, si vous n’appréciez pas la subtilité et la nuance de la réponse entendue, vous pourriez donc éprouver un ardent sentiment de frustration envers l’apparente inaction. Lorsque je recevais la réponse «In ša Allāh », j’ai appris rapidement à préciser s’il s’agissait de « Inshallah oui » ou « Inshallah non », ou même « Inshallah, je n’ai aucune idée ». Éclaircir les paroles d’un interlocuteur est obligatoire, autrement il y aura des malentendus. Dans cet exemple, et d’un point de vue éthique, en tant que Canadien, je tente d’agir de façon honnête et franche et d’avoir une réponse à ma question. Du point de vue de mon hôte, il est tout aussi honnête, franc et conforme à l’éthique dans sa réponse car il répond du mieux qu’il peut. Il répond de cette manière parce que ses antécédents culturels et sa religion lui ont appris qu’il ne sait réellement pas ce qui arrivera demain, ou plus tard dans la journée, ou dans la prochaine minute. Donc, en toute sincérité, il peut dire « Si Dieu le veut » et être satisfait de sa réponse. Si je considère sa réponse déguisée, c’est que je ne comprends pas sa culture. Et si je suis le chemin des malentendus, le résultat final est injuste pour nous deux. Réciprocité Pour en revenir à ma thèse, ce qui est correct selon l’éthique ne change pas au fil du temps, mais ce que nous percevons comme correct peut changer au fil du temps. Il existe de nombreuses études sur notre capacité de percevoir les changements subtiles. Lorsque nous faisons face à des changements sur une longue période de temps, il est difficile, sinon impossible, pour la plupart d’entre nous de déceler les petits journal igf* fmi 51 L’ÉTHIQUE DE LA RÉCIPROCITÉ changements progressifs dans des situations avec lesquelles nous sommes familiers. Toutefois, lorsque nous nous retirons de l’immédiateté d’une situation, faisons le point et examinons ce qui s’est produit, nous sommes en mesure de voir le changement dans sa plus simple forme. Par exemple, un arbre qui pousse dans notre cour. Pendant la saison, il est possible de ne pas remarquer qu’il pousse, mais sur une période de plusieurs années, nous réalisons soudainement que l’arbre nous donne de l’ombre où il n’y en avait pas auparavant. Je crois qu’il en est de même pour l’éthique. L’éthique de base est « fait à autrui ce que tu veux que l’on te fasse ». Malheureusement, nous pourrions nous retrouver dans une situation où des petits changements à cette éthique s’insinuent dans nos vies, à l’improviste, et que nous n’y prêtions pas attention. Ces changements deviennent confortables, familiers et acceptables. Nous voyons une personne qui se comporte mal envers une autre, mais nous ne disons rien, de peur d’être accusé d’ingérence. Nous voyons notre collègue de travail prendre une journée de congé, en réclamant un congé de maladie. Mais nous savons qu’il est allé visiter un ami cette journée. Nous rapportons à la maison des stylos et du papier pour les effets scolaires de nos enfants, et nous croyons que notre vol est justifié. La liste est sans fin. Mais à un moment donné, le changement sera si important que nous nous arrêterons subitement pour songer à la raison pour laquelle nous sommes dans cette situation. À la fin de la Seconde Guerre mondiale, un ecclésiastique allemand luthérien, le pasteur Martin Niemöller, a écrit ce qui suit : Suite de la page 47... à l’assemblage de matériel informatique ou à l’assemblage automobile; toutefois, il serait aussi naïf de ne pas tenir compte des leçons de normalisation qu’on peut tirer des exemples fournis. Normaliser certaines procédures offrirait à l’autorité contractante un point de référence sûr quant au délai d’exécution de ces processus et réduirait donc la variabilité. La normalisation des procédures assurerait dans le processus d’approvisionnement certains niveaux d’uniformité, ce qui assurerait au bout du compte la qualité et une valeur générale. Une fois de plus, une discussion détaillée est au-delà de la portée du présent article, mais l’auteur espère susciter d’autres discussions au sujet des normes au sein du processus d’approvisionnement public. À cette fin, l’auteur invite les lecteurs à formuler des commentaires susceptibles de faire avancer le sujet du présent article. En résumé, le présent article a porté sur l’importance des normes et sur les coûts associés à des normes moins élevées, de Une discussion détaillée sur les moyens possibles à prendre pour obtenir une réduction du délai d’exécution et une augmentation de la qualité dans le processus d’approvisionnement public est au-delà du présent article, mais on pourrait envisager une normalisation des éléments du processus et la fusion des procédures. Si l’on cherche toutefois des méthodes qui servent à réduire les normes touchant les délais d’exécution tout en conservant des normes de qualité uniformes dans une chaîne d’approvisionnement, on n’a qu’à examiner l’évolution des dispositions touchant la chaîne d’approvisionnement de la production de masse. Ces dispositions reposent sur la normalisation, ce qui assure un produit uniforme dans des délais les plus courts possibles. Il serait naïf de croire que le processus d’approvisionnement public puisse devenir une chaîne d’approvisionnement de production de masse semblable 52 journal igf* fmi En Allemagne, ils sont d’abord venus pour les Communistes, Mais je n’ai rien dit parce que je n’étais pas un Communiste. Par la suite, ils sont venus pour les gens des syndicats ouvriers, Mais je n’ai rien dit parce que je n’étais pas membre de syndicats ouvriers. Après, ils sont venus pour les Juifs, Mais je n’ai rien dit parce que je n’étais pas un Juif. Finalement, ils sont venus pour moi, Et il ne restait plus personne pour dire quoi que ce soit Osons espérer que notre éthique ne permette pas la récurrence de cette situation. * Référence 1. The Ethic of Reciprocity, Aine MacDermot, http://vine.demesnes.net/tag/reciprocity/, lien URL qui existe depuis février 2008 Note du traducteur : Les maximes qui ne sont pas précédées de la note [Traduction] ont été trouvées en français au site suivant : http://atheisme.free.fr/ Religion/Regle_or.htm même que sur les périls des solutions rapides, notamment mettre l’accent sur la réduction des délais. Il faut à tout prix que les gestionnaires établissent des normes qui sont réalistes et qui varient peu, de manière à produire le plus grand nombre d’avantages. En établissant des normes réalistes, les gestionnaires et les administrateurs auraient avantage à accorder la primauté à l’amélioration de la qualité du produit livrable et à une diminution des délais d’exécution du processus s’ils souhaitent accroître l’avantage général du processus d’approvisionnement. * Ouvrages cités Hart, O., A. Shleifer et R.W. Vishny (1997), « The Proper Scope of Government Theory and an Application to Prisons », The Quarterly Journal of Economics, 112, 4, 1127-1161. Anderson, S. W., J. Daly et M. Johnson (1999), « Why Firms Seek ISO 9000 Certification: Regulatory Compliance or Competitive Advantage? », Production and Operations Management, 8, 1, 28-43. Volume 19, No 3 NOUVELLES DU BUREAU NATIONAL ET DES SECTIONS l’élection de notre conseil pour 2008-2009. Après l’assemblée, les membres pourront se détendre et prendre un bon repas. NOUVELLES DE LA section DE HALIFAX Shelley Pelkey, CMA New Brunswick, Gail Mitchell, Arc Performance, et Christine Robichaud, présidente – Section de Fredericton de l’igf* fmi NOUVELLES DE LA section DE FREDERICTON La Section de Fredericton de l’igf*fmi a eu le plaisir d’organiser un déjeuner le 24 janvier dernier dont l’invité spécial était Ciara McKenna, coordonnatrice du programme de visibilité à l’Agence du revenu du Canada, qui a donné un bref aperçu des changements apportés à la déclaration de prestations et de revenus de 2007. Nous avons également organisé une demijournée de perfectionnement professionnel fort courue le 21 février 2008. Gail Mitchell fut la présentatrice de cette demi-journée. À titre de présidente et propriétaire de Arc Performance Inc. (www.ArcPerformance.ca), Gail aide les organismes à planifier et à apporter avec succès des changements. Gail a parlé de la façon de s’informer des principes d’un projet et de gérer efficacement un projet. Nous aimerions saisir cette occasion pour remercier CMA NouveauBrunswick, promoteur de la pause-santé à cette demi-journée. Chaque année, comme prix d’appréciation des membres, nous organisons un tirage de 1 000 $ afin de défrayer, pour un membre, les coûts liés à la participation à l’Atelier de la gestion dans le secteur public. Cette année, le gagnant est Printemps/Été 2008 Jean-Bernard Guignard, de Entreprises Nouveau-Brunswick. Félicitations à Jean-Bernard. Nous espérons qu’il aimera son expérience à l’AGSP à Québec. Les dernières activités cette année comprennent un déjeuner le 24 avril 2008 avec Carl Duivenvoorden, qui parlera du message de Al Gore concernant la crise du climat mondial, et notre rencontre annuelle de fin d’année le 28 mai 2008. Une présentation sur l’autosuffisance sera donnée par Brian Dick, sous-ministre du ministère Entreprises Nouveau-Brunswick, suivie de notre assemblée générale où nous procéderons à La Section de Halifax a tenu sa première activité de 2008 qui portait un regard sur l’avenir. Trois conférenciers étaient présents à l’atelier du matin dont le thème était « Perspectives d’avenir – Développement économique – Halifax et échelle régionale ». En matinée, M. Jim Donovan a entamé l’atelier avec un examen de la stratégie de développement économique de la communauté urbaine de Halifax. Ensuite un consultant de Halifax, Jim Frost, a exposé les grandes lignes du dossier de la porte d’entrée de l’Atlantique. M. Chris Bryant a terminé la matinée avec un aperçu de la stratégie économique provinciale et la perspective afférente. En plus d’être intéressants, les trois conférenciers ont fourni une évaluation instructive et encourageante des possibilités et directions futures. La prochaine et dernière activité pour 2007-2008 consiste en une séance budgétaire provinciale en mai où nous aurons comme conférencier le sous-ministre des Finances. Notre rencontre annuelle aura lieu en même temps. De gauche à droite: Corey Cochrane, Jim Donovan, conférencier, Cathy Macdonald et Jim Frost, conférencier. journal igf* fmi 53 NOUVELLES DU BUREAU NATIONAL ET DES SECTIONS NOUVELLES DE LA section DE L’ONTARIO De gauche à droite: Laura Beasley, Chris Bryant, conférencier et JD MacCulloch Notre conseil a été très actif cette année en raison des nombreuses rencontres de planification qui ont eu lieu, et plus de membres du conseil qu’à l’habituel ont été en mesure d’assister à la rencontre des sections de l’Atlantique qui a eu lieu à Halifax. Nous tenons à remercier nos membres du conseil pour 2007-2008 de leur participation active. NOUVELLES DU bureau NATIONAL Les trois membres de l’équipe du bureau national de l’igf* fmi soutiennent activement le président Mark Huard et les 26 membres du Conseil d’administration dans la réalisation du programme adopté l’été dernier par le Conseil d’administration. L’administrateur délégué Don Singer a accompagné le vice-président Mike Pestill à Washington pour rencontrer l’Association of Government Accountants et faire avancer notre entente de partenariat avec cet organisme qui est l’équivalent américain de l’Institut de la gestion financière. Don a aussi aidé le directeur chargé des partenariats, Marcel Boulianne, à trouver de nouvelles occasions de partenariat 54 journal igf* fmi avec des organisations des secteurs privé et académique, l’objectif étant d’établir des relations d’affaire qui profiteront aux membres de l’igf* fmi. La coordonnatrice du marketing et des communications, Nancy Coelho, a consacré la plus grande partie de ses énergies à la conception du plan de notre nouveau site Web amélioré de l’igf* fmi. Ce nouveau site sera une source importante de savoir et d’information pour nos membres ainsi que pour les membres des conseils d’administration national et des Sections. Tout en travaillant à la mise sur pied du nouveau site Web, Nancy a aussi travaillé avec des experts-conseil et des représentants des Sections à la conception du nouveau système d’inscription et de paiement en direct qui sera mis en œuvre cet été par plusieurs Sections de l’igf * fmi afin d’améliorer leurs opérations. En plus de ses fonctions administratives habituelles, Annie Loranger a préparé le premier Rapport à la communauté de l’igf* fmi. Ce nouveau rapport, pertinent et facile à lire, vise à mettre en lumière les activités, les réalisations et les enjeux de votre organisation. Tous les membres de l’équipe du bureau national ont aussi participé activement à la planification de la Semaine de perfectionnement professionnel 2008 qui aura lieu à Gatineau (Québec). La Section de l’Ontario de l’Institut de la gestion financière du Canada a tenu avec succès sa Journée de perfectionnement professionnel portant sur les services partagés le 20 février 2008, à l’Université de Toronto, où il y avait 110 participants, y compris les participants par webémission diffusée à Peterborough, à Sudbury, à Sault Ste. Marie, à Kingston, à Guelph et à l’Î.-P.-É. Les services partagés consistent en une approche appliquée par les grandes organisations partout dans le monde afin d’améliorer la prestation et la qualité des services de soutien internes. Le programme : David Hallett, sous-ministre associé des Services communs de l’Ontario (SCO), ministère des Services gouvernementaux, nous a informés que les SCO donnent actuellement des conseils stratégiques, une fonction de contrôle et un soutien transactionnel d’arrière-guichet dans quatre secteurs : 1. Services financiers 2. Ressources humaines 3. Gestion de la chaîne d’approvisionnement 4. Services aux entreprises. Par conséquent, les SCO ont permis de gagner 200 millions de dollars en recettes, en économies et en souplesse de la structure des coûts par la fin de l’exercice 2007–2008. David a énuméré quelquesunes des réalisations des SCO : • sélection des messagers • fournitures de bureau • dépenses • talons de paie électroniques • cartes de médicaments • gestion des recettes Les résultats opérationnels des SCO sont très impressionnants, par exemple une augmentation de 14 % en ce qui a trait aux opérations liées à la paie et une réduction de 9 % des coûts unitaires, une augmentation de 42 % en ce qui a trait aux paiements de comptes créditeurs et une réduction des coûts unitaires de 27 %, sans compter une augmentation de 41 % de la productivité des agents et une diminution connexe de 40 % des frais accessoires. Volume 19, No 3 NOUVELLES DU BUREAU NATIONAL ET DES SECTIONS David a souligné le fait que la prochaine étape majeure consistait à lier les services d’arrière-guichet à ceux de guichet grâce à un partenariat avec Service Ontario. Jean L. Laporte, FCGA directeur général, Services intégrés, Bureau de la sécurité des transports du Canada, a commencé sa présentation en donnant une comparaison rafraîchissante entre « services partagés » et « services communs », et a donné une évaluation franche des services partagés : • services obligatoires • prestation par un fournisseur de services monopolistique • conflits potentiellement inhérents car le fournisseur de services pourrait aussi jouer un double rôle comme autorité politique • aucune influence réelle (mesures incitatives ou pénalités) • aucune porte de sortie ni option Jean signale que le recours aux services partagés n’est pas nouveau au gouvernement fédéral et que certains petits organismes et plus grands ministères utilisent la méthode des services partagés depuis de nombreuses années. Mais des obstacles se posent en ce qui concerne la mise en œuvre intégrale des services partagés à l’échelle du gouvernement, notamment le manque de soutien politique, le manque de leadership, le manque de fonds de démarrage, la résistance au changement et les barrières législatives. Toutefois, on reconnaît que les services partagés sont l’option à choisir : • Le gouvernement veut que nous agissions comme une entreprise; • Les plus petits organismes ne peuvent plus soutenir seuls la gamme complète des services organisationnels; • Des avantages réels peuvent être réalisés; • Aucune organisation ne peut survivre seule de nos jours. Ken Jones, associé, PricewaterhouseCoopers LLP, un des conférenciers préférés de la Section de l’Ontario de l’igf* fmi, a parlé des nouvelles tendances en ce qui a trait aux services partagés. Quatre secteurs semblent avoir recours à la normalisation : finances, RH, paie et chaîne d’approvisionnement, et plusieurs provinces et États à l’échelle mondiale ont adopté les services partagés. Bien que les services partagés soient internes, Ken a insisté que ces services Printemps/Été 2008 devraient être mis en œuvre comme l’impartition, qui : • attire davantage l’attention de la direction; • mène à de plus grands efforts de diligence raisonnable; • se concentre davantage sur la gestion du changement; • se concentre davantage sur l’établissement d’un ANS/ERI pratique; • attire davantage l’attention sur des responsabilités claires, particulièrement pour les enjeux; • se concentre davantage sur l’établissement d’un processus de gouvernance efficace; • se concentre davantage sur la gestion des relations. Ken a aussi discuté de trois difficultés liées aux services partagés : facturation interne, mesures de rendement et réalisation de retombées. Ursula Goldenberg, Dirigeante principale des finances de Plexxus, s’est jointe du secteur public élargi. Son introduction portait sur Plexxus, dont l’énoncé de mission est de chercher sans relâche des occasions d’offrir des solutions de soutien organisationnel de pointe au secteur des soins de santé de l’Ontario (12 hôpitaux ontariens) qui permettent d’accroître les fonds disponibles à l’investissement dans les soins directs. Elle a ensuite expliqué que Plexxus a mis en œuvre des services partagés en deux phases : Phase 1 (avril 2006) : services de la chaîne d’approvisionnement (sélection stratégique des fournisseurs, gestion des marchés, logistique) Phase 2 (avril 2008) : services des finances et de la comptabilité, rémunération et services de RH ainsi que le déploiement complet des solutions technologiques intégrées. Mme Goldenberg a conclu en expliquant le modèle organisationnel de Plexxus : • modèle d’économies en matière d’amélioration des prix d’achats; • développement d’une confiance envers Plexxus et envers tous les hôpitaux membres; • compréhension du marché et appui du modèle de Plexxus; • transformation majeure; • gestion du changement tant au sein de Plexxus que dans les hôpitaux; • priorité du mandat de Plexxus en fonction d’autres priorités des membres. De plus, au cours de la journée, un atelier interactif a eu lieu où l’on a demandé aux participants : « Où est votre organisation et où voulons-nous être? » Les participants ont pu apprendre les défis et réussites qu’ont connus d’autres compétences relativement aux services partagés. igf * fmi Ontario continuera d’utiliser cette forme très appréciée pour sa prochaine journée de perfectionnement professionnel, qui portera sur la modernisation de la gestion financière et qui sera tenue le 18 juin à Toronto. Entre-temps, le conseil d’administration de l’igf* fmi Ontario procède au recrutement des postes suivants pour le conseil : • président • secrétaire • trésorier • directeur, Liaison, Municipalités • directeur, Liaison, Secteur public élargi • directeur, Liaison, Organisations professionnelles Un intérêt considérable a été témoigné, et igf*fmi Ontario attend avec impatience les idées nouvelles et innovatrices qu’apporteront ces nouveaux venus. NOUVELLES DE LA section DE QUÉBEC Le 23 janvier dernier, IGF Québec recevait monsieur Bernard Landry homme politique, professeur et avocat. Pas moins de 497 personnes étaient venues entendre cet ancien premier ministre du Québec. Cet orateur éloquent a su captiver la foule par ses propos sur l’évolution du Québec dans le monde. La tenue de cette activité était sous la responsabilité de Monsieur Richard Gagnon, administrateur. Le résumé de sa conférence est disponible sur le site d’IGF Québec au www.igfquebec.com. IGF Québec a aussi eu l’honneur de recevoir Monsieur Jacques Lacoursière, le plus visible des historiens québécois. Monsieur Lacoursière est également auteur de plusieurs ouvrages. Il avait préparé pour nous une conférence toute spéciale relatant les débuts de l’emploi de fonctionnaire au Québec. journal igf* fmi 55 NOUVELLES DU BUREAU NATIONAL ET DES SECTIONS Lorsque ce Journal paraîtra, la tenue des Ateliers 2008 de la gestion dans le secteur public (AGSP) du 8 au 10 juin 2008 sous le thème Célébrons Québec : 400 ans d’histoire sera chose du passé. Pour ceux et celles qui y auront assisté, nous espérons que vous aurez aimés et pour ceux et celles qui n’auront pu y assister, surveillez la nouvelle programmation de la saison 2008-2009 qui sera disponible en septembre. Tout le conseil d’administration d’IGF Québec vous remercie chaleureusement de votre précieuse participation et vous souhaite de profiter pleinement de la période estivale qui s’amorce. Renée Brassard, administratrice NOUVELLES DE LA section DE VANCOUVER Pour 2008, la Section de Vancouver a connu un début d’année très excitant! Nous avons tenu d’excellentes activités au cours des trois premiers mois de l’année. Le 17 janvier 2008, Gail Stephens, première dirigeante de la Pension Corporation de la Colombie-Britannique, a donné une présentation intitulée « Legacy Through Leadership ». La présentation de Gail sur le leadership a offert un aperçu des caractéristiques des grands dirigeants. Elle nous a relaté son expérience pratique et a expliqué comment le leadership peut donner lieu à des résultats organisationnels remarquables. La Section de Vancouver de l’igf*fmi a tenu sa Journée annuelle de perfectionnement professionnel le 20 février 2008 au Vancouver Club. Établi en 1889, le Vancouver Club est considéré comme un édifice du patrimoine de premier plan selon la ville de Vancouver. Non seulement le Club offre à ses membres un lieu de prestige au cœur du quartier d’affaires, mais il s’agit aussi d’un emplacement propice pour tenir l’activité de la Section de Vancouver la plus importante de l’année. La journée a débuté avec une présentation de Pat Keller, président du CGA-BC. Il a donné une mise à jour relative au CGA-BC ainsi qui un aperçu du nouveau budget de la C.-B. Ensuite, Bernie Geiger du Bureau du contrôleur général a donné une présentation portant sur le « cadre politique de la gestion financière et le Bureau du contrôleur général du Canada ». En après-midi, John Noonan, orateur accrédité à l’échelle internationale et parlementaire professionnel agréé, a facilité un atelier sur l’aptitude à communiquer intitulé « Presenting with Impact » (parler pour convaincre). Le vendredi 14 mars 2008, l’honorable Colin Hansen, ministre du Développement économique et ministre responsable de l’initiative Asie-Pacifique et les De gauche à droite: :Bernie Geiger, Bureau du contrôleur général, Pat Keller, président de CGA-BC, et Arthur Mackenzie, vice-président de la Section de Vancouver 56 journal igf* fmi Olympiques, a présenté une vue d’ensemble de l’économie de la C.-B.et un compte rendu des Olympiques 2010. Carey Dillen, directeur des Services financiers de COVAN, et Jeff Garrad, directeur financier du Secrétariat des Jeux olympiques et paralympiques d’hiver de la C.-B., du gouvernement de la C.-B., ont aussi donné une présentation au groupe puis ont répondu aux questions en tant que groupe d’experts. La Section de Vancouver tiendra sa dernière activité avant l’arrivée de l’été, à la fin mai. La Section a connu une année extrêmement fructueuse, ce qui est attribuable en grande partie aux volontaires dévoués qui siègent au Conseil. Ils ont contribués d’innombrables heures au nom de nos membres et la qualité des activités organisées en est la preuve. Un gros merci à nos membres du Conseil Sarah Tobun, Arthur MacKenzie, Sundeep Cheema, Connie Ng, Maricar Bains, Karen Hall, Shirley Fung, Hardeep Kainth, Mona Luke, Jaskiran Hayer et Rosalinda Lattanzio. Nous serions très négligents de ne pas remercier nos commanditaires cette année – l ‘Association des comptables généraux accrédités de la C.-B. (CGA BC) et la Société des comptables en management accrédités de la C.-B. (CMA BC). Leur appui à nos activités cette année a été très précieux et nous nous réjouissons à la pensée de travailler avec eux encore à l’avenir. * De gauche à droite: vice-président de la Section de Vancouver, Arthur Mackenzie, l’honorable Colin Hansen et la présidente, Sarah Tobun Volume 19, No 3 DE DERRIÈRE LA VISIÈRE VERTE Que ferait Verdi dans un cas comme celui-ci? – Oui mes petits chéris, c’est une affaire de culture Bruce Manion alut et bon printemps après un long hiver enneigé. Mes dernières rêvasseries sont le produit d’un récent changement de travail et de mes habituelles aventures alambiquées à travers mes sentiers nerveux tordus. Ceux et celles qui me trouvent quelque peu vague et flou même dans les circonstances les plus favorables, tournez immédiatement la page au prochain article sur la théorie de la gestion financière. Ceux et celles qui aiment laisser leur pensée flâner en dehors des limites restreintes de la matière de tous les jours, continuez votre lecture…et bonne chance. Comme je l’ai mentionné précédemment, j’ai changé de travail récemment au sein de cette grande institution qui s’appelle la fonction publique du Canada. Tout au long de ma carrière, j’ai toujours trouvé que la transition à un nouvel organisme mène toujours à une prise de conscience assez douloureuse : celle que la culture organisationnelle existe, qu’elle compte et que, si elle n’est pas gérée correctement, elle peut se révéler une expérience du genre vie ou mort pour votre carrière. Alors que j’amorce moi-même ce printemps une transition dans un organisme beaucoup plus grand et complexe, j’ai été frappé de deux autres révélations qui se sont fusionnées à la précédente pour former une vague notion que j’ai trouvée digne d’une chronique. La première, et la plus banale, est celle de la couverture du numéro Hiver 2008 du Journal de l’igf * fmi. Elle affichait une photo de la ville de Québec et mentionnait que le prochain Atelier de la gestion dans le secteur public de l’igf*fmi aurait lieu à cet endroit cette année concordant avec les célébrations du 400 e anniversaire de la ville. Étant donné que j’ai vécu à Québec et que j’ai participé à certaines activités de cette célébration, je ne suis pas sans ignorer la signification historique et culturelle de cette ville de l’Amérique du Nord. S Printemps/Été 2008 La seconde est une présentation très récente à laquelle j’ai assisté où une haute dirigeante d’entreprise a parlé du besoin d’élaborer des approches souples de la gestion du milieu de travail. Ses buts fixés à cet égard consistaient à tirer parti de la diversité du milieu de travail, à une époque où le marché du travail connaît de très profonds changements, et à conserver un statut d’organisme à haut rendement. Sa prémisse fondamentale est que la culture organisationnelle et le déroulement du travail doivent être adaptables et flexibles afin d’englober une diversité étendue et profonde sans précédent. Bien que beaucoup d’entre nous pensent à la diversité dans le sens traditionnel de l’inclusion des groupes minoritaires dans la population active, qui est toujours un facteur très important dont les organisations doivent tenir compte et pour lequel elles doivent avoir des stratégies et processus efficaces afin de le réaliser, l’autre élément de la diversité qui est clairement ressorti est celui de la diversité entre les générations. À mesure que la population mondiale vieillit, nous constaterons vraisemblablement un virage de base s’éloignant de la tendance actuelle d’entrer dans la population active dans la vingtaine et de prendre sa retraite entre la mi-cinquantaine et la fin cinquantaine. Par conséquent, il y aurait un élargissement de la « famille de travail » d’environ trois générations à quatre. Les statistiques utilisées par la conférencière en question démontraient que les dates de naissance de sa population active s’étalaient entre 1922 et 1990. Oui, je sais chers collègues qui savez très bien compter; cela signifie que les employés sont âgés entre 18 et 86 ans! Imaginez le fossé culturel entre les personnes nées avant la grande dépression et celles élevées dans l’ère de MTV et Internet et du sans fil? Imaginez encore l’impact de la Génération X et de la Génération Y perdant tout contrôle d’eux-mêmes dans nos Bruce Manion Bruce Manion est né en 1959, à Ottawa, en Ontario. Il possède un baccalauréat en commerce de l’Université d’Ottawa, et il est devenu membre de la Society of Management Accountants of Ontario en 1986. Il a été récemment nommé dirigeant principal des finances à Ressources Humaines et Développement Social Canada. organismes hiérarchiques dictés par des règles, et défiant l’autorité et les normes culturelles établies. C’est tout simplement époustouflant! Bien, du moins ce l’est pour moi. Cette image m’a fait songer à tout ce qui m’est cher (et à ma chère éditrice) et à ce que je veux exprimer dans cette chronique de 1500 mots. Ce que je veux dire évidemment c’est comment est-ce que cela se rapporte à la gestion financière, plus précisément à la reddition de compte, et encore plus précisément quel est l’avenir de la reddition de compte? Pour mettre de l’ordre dans ma folie, j’ai dû penser à des aspects très fondamentaux que je considère comme les vérités universelles de la reddition de compte et, de façon extrême, de la communication de l’information financière. Car voyez-vous, dans ma façon ultra simpliste de voir les choses, l’uniformité et la normalisation sont la base d’une bonne reddition de compte et d’une bonne communication de l’information financière. Cette base ramène les réalités complexes et leur évolution dans le temps à des éléments communs, compréhensibles et tout à fait comparables et, si tout fonctionne comme prévu, ces éléments amènent la diversité des lecteurs à tirer les mêmes conclusions sur l’état de santé d’une entité à l’étude. Surtout, ces énoncés sont fondés sur des règles simples qui permettent aux personnes de confirmer la véracité au moyen d’une vérification standard et répétable. Il est très important de souligner qu’à l’heure actuelle la reddition de compte et la communication de l’information financière journal igf* fmi 57 DE DERRIÈRE LA VISIÈRE VERTE sont en cours d’évolution. Toutefois, un des aspects clés de cette évolution est une normalisation et une standardisation encore plus grande à la lumière de la réalité post-ENRON et de la pression d’assurer l’homogénéité des frontières internationales, comme le témoigne l’adoption de l’IFR partout au monde. Donc quelle est la corrélation avec la culture organisationnelle? Patience, chers lecteurs; tout vous sera révélé! Bien, en toute franchise, je ne vois pas comment s’harmonise la notion de culture organisationnelle explosive, ou plus particulièrement une culture organisationnelle en transition massive en raison de stresseurs énormes comme les changements dans la diversité et l’avenir de la dynamique du marché du travail. Mon point précisément. Imaginez le stress que ces forces mettent sur le simple comptable qui veut uniquement rendre le tout bien, vertical et uniforme, lorsque tout ce qui l’entoure veut satisfaire à la diversité, à l’individualité et au paradigme de l’unicité. Ouah! Je sens une autre grande illumination me venir à l’esprit!!!! Il s’agit habituellement du moment où une pensée logique m’envahit et que mon idée folle s’évade pour faire place à la réalité, en quelque sorte. Mais pas cette fois-ci, je continue de monter en flèche. Peu après, j’ai eu des visions quasi post-apocalyptiques sur les organisations modernes qui ont anéanti leur structure officielle et où tout était virtuel à l’exception des profits. Ensuite sont venus les grands gardiens de l’uniformité, les détenteurs du code sacré… les comptables. 58 journal igf* fmi D’accord, il faudrait probablement que je revienne sur Terre maintenant avant d’éliminer toute chance de conserver ma santé mentale et d’éviter de me faire interner à une institution pour penser qu’il y a de vrais cinglés qui sont secrètement de connivence pour que les comptables prennent les commandes du monde. Prend une bonne respiration, Bruce, tu vas bien tout va bien! C’est à ce moment que l’idée m’a frappé : Opéra. Non, j’ai dit opéra, pas Oprah, même si les deux me laissent parfois perplexes. Peut-être que mon escapade de la réalité de la divergence perçue, et peut-être même chaotique, entre la magie noire étayée et immuable qu’est la reddition de compte et l’organisation axée sur une diversité fluide de l’avenir pourrait être mieux expliquée à l’aide d’un autre modèle. Le modèle auquel j’ai pensé est l’opéra. Très franchement, laissez-moi vous dire que je suis beaucoup plus familier avec le rock-opéra qu’avec l’opéra classique, mais j’ai tout de même assisté à ma part de classiques et, par classiques, je ne réfère pas aux bandes dessinées classiques de Bugs Bunny qui portent souvent sur le Barbier de Séville. Je dois admettre par contre que cette émission me fait toujours tordre de rire. Mais je m’éloigne du sujet. Y a-t-il quelqu’un qui a remarqué que dans mes deux derniers articles j’ai été moins porté à m’éloigner du sujet? Merci d’avoir remarqué. Je m’efforce vraiment pour ne pas le faire. En tout cas, l’opéra classique est drôle en ce sens que vous pouvez l’écouter dans n’importe quelle langue et comprendre tout de même l’histoire, les émotions et le drame évoqués. Je vous le jure, il peut être en français, en italien, en allemand, même en japonais, et l’histoire peut porter autant sur des flûtes magiques que sur des rongeurs ailés et tout le monde comprendra quand même l’histoire. L’opéra est fondé sur des éléments courants; et l’art vocal rend la transition plus facile pour l’audience et procure un plaisir commun de ces représentations. Et cela est une forme d’art populaire depuis des centaines d’années! Cette explication vous rappelle quelque chose, chers lecteurs? Donc, peut-être que la normalisation de la reddition de compte et de la communication de l’information financière n’est pas l’ennemi mortel des nouvelles organisations de la génération Y. Peut-être même que, comme ma très chère ville de Québec, la normalisation est réconfortante et un ancre dans un milieu autrement turbulent. Elle ne change pas beaucoup et permet à ses consommateurs d’actualiser et d’interpréter de façon uniforme une réalité complexe et de plus en plus diverse. Mon article vous donnera quelque chose à penser lorsque vous serez assis sur une terrasse en en sirotant une bonne bière froide dans le Vieux Québec, ou ailleurs, cet été. J’espère que vous passerez un bel été et que vous vous ne désespérerez pas de si tôt. À la prochaine! * Volume 19, No 3